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NEGOCIACION Y

MANEJO DE
CONFLICTOS

ZULEMA YESENIA FLORES YSIDRO


SECCION: 10528MG

NDICE
INTRODUCCION 1
CAPITULO I: ELEMENTOS BSICOS

CAPITULO II: METODOS Y TECNICAS

CAPITULO III: PASOS BSICOS DE LA NEGOCIACIN


15
PREGUNTAS 20

INTRODUCCIN
Los conflictos son fenmenos muy normales en la vida profesional.
Cuando varias personas forman parte de una actividad, es casi
inevitable que surjan diferentes opiniones, necesidades, intereses o
valoraciones. Los conflictos pueden presentarse tanto en nuestras
propias organizaciones como en el trabajo con nuestros grupos meta.
Generalmente resolvemos los conflictos cotidianamente al buscar
consenso, conciliar las diferencias o ceder en nuestras posiciones. Si
los involucrados no logran manejar un conflicto durante su fase
inicial, el mismo puede convertirse en un problema que afectar a
cada uno de los integrantes, absorber energa y hasta bloquear el
trabajo por completo.
Las estrategias frente a un conflicto que ya inici su fase de escalada,
suelen ser limitadas: percibimos el conflicto como algo negativo,
ingresamos en un rol pasivo, lo tomamos como un problema personal
y no sabemos qu hacer y cmo actuar. Solemos interpretarlo como
un ataque a nuestra personalidad, y entonces reaccionamos con
actitudes de autodefensa y todo se reduce a perder o ganar el
conflicto.
En el siguiente captulo pretendemos ampliar la comprensin de un
conflicto mediante el anlisis de sus posibles causas y de sus fases y
la deteccin de las primeras seales. Adems, ofrecemos un conjunto
de pasos enfocados a la bsqueda y la negociacin de soluciones que
beneficien a los involucrados en el mismo.

CAPITULO I:
ELEMENTOS BSICOS
El conflicto es una tensin que surge cuando aspiraciones, metas,
valores, opiniones, intereses, etc., de dos o ms personas o grupos,
se contraponen o se excluyen entre s.

TIPOS DE CONFLICTOS
Generalmente un conflicto, en su fase avanzada, se presenta de
manera difusa y poco racional y se concentra ms bien en los
impactos negativos, tales como las lesiones emocionales e
interpersonales, la impotencia o la polarizacin. De modo paulatino se
diluyen las causas concretas que lo originaron. Un primer paso para
entenderlo y manejarlo es la diferenciacin entre los tipos de
conflictos ms comunes. A continuacin presentamos siete diferentes
tipos de conflictos y algunas preguntas para detectarlos.

Conflicto de poder:
Lucha por asegurar poder, influencia y ventajas sobre los recursos.
Hay lucha por poder o influencia?
Existe tendencia a formar alianzas?
Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?
Se pelea para pronunciar la ltima palabra?
Hay desacuerdo sobre quin toma las decisiones y cmo est el flujo
de informacin?
Se buscan estrategias para triunfar en el conflicto?

Conflicto de roles:
Incongruencias y contradicciones entre las expectativas
interpretaciones que ambas partes tienen de sus propios roles.

Existe un organigrama que defina las tareas, las responsabilidades y


la facultad de tomar decisiones de cada uno?
Conocen los involucrados sus tareas y responsabilidades?

Intercambian los
respectivos roles?

involucrados

su

percepcin

acerca

de

sus

Se cuestionan competencias o atribuciones en el trabajo?

Conflicto de objetivos:
Vas para alcanzarlos y procedimiento. Cuando se persiguen objetivos
opuestos o incluso perjudcales para la otra parte, y cuando hay
desacuerdo sobre los mtodos y procedimientos para lograr los
objetivos.
Existe una planificacin compartida sobre los objetivos, resultados y
procedimientos de la organizacin?
Existe monitoreo para tal planificacin?
Existen diferentes interpretaciones sobre los objetivos, resultados y
procedimientos?
Existen distintos conceptos sobre cmo lograr los objetivos?
Existe un acuerdo transparente sobre cmo se organiza el trabajo
cotidiano (fechas, secuencias de pasos, ubicaciones, etc.)?
Se realizan reuniones del equipo de trabajo regulares para analizar
los avances y problemas?

Conflicto cultural o de valoracin:


Este tipo de conflicto se produce cuando hay diferentes
interpretaciones de acontecimientos, tanto debido a los respectivos
sistemas de valores de los involucrados como a las diversas
pertenencias culturales.
Existe conciencia de la posibilidad de variadas interpretaciones
partir de los valores y las races culturales?

Hay sensibilidad intercultural?


Existen posiciones generales incompatibles entre los involucrados?
Hay apertura y aceptacin en cuanto a diferentes valores o
interpretaciones culturales?
Hay intercambio de percepciones?
Hay discriminacin en el trato entre los involucrados?

Conflicto de informacin:
Los involucrados se obstaculizan mutuamente el acceso y el flujo de
informacin, descalifican las fuentes de informacin y niegan la
fiabilidad de la informacin recibida.
Es transparente y satisfactorio el flujo de informacin?
Existe la sensacin de
informaciones importantes?

que

algunos

retienen

manipulan

Falta informacin para la toma de decisiones?

Conflicto de distribucin:
Sucede cuando personas o grupos sociales aprovechan bienes o
servicios escasos de manera no equitativa y causan envidia.
Hay competencia por recursos escasos (vehculos, materiales,
dinero, etc.)?
Existen preferencias por simpata en la distribucin de los recursos
escasos?
Existe transparencia sobre quin tiene o quin ha recibido algo?
Existe transparencia y unanimidad de criterios acerca de la
distribucin de los recursos escasos?
Alguien se siente engaado por la distribucin de los recursos?
Hay alianzas estratgicas que controlan la distribucin de los
recursos?

Conflicto interpersonal:
Hay personas con las cuales no nos llevamos bien sin haber tenido
problemas concretos y racionales. Son personas que causan en
nosotros cierto distanciamiento, antipata o desconfianza. Estos
aspectos irracionales dificultan cualquier relacin normal y alimentan
fcilmente conflictos expuestos en alguna de las categoras antes
mencionadas.
Predomina la desconfianza entre las partes?
Son evidentes fuertes antipatas entre los involucrados?
Hay cuentas pendientes de tiempos anteriores?

Muchos de nuestros conflictos cotidianos se deben a ms de una


causa. Y stos se complican todava ms cuando, adems de las
mencionadas, existen interferencias interpersonales tales como
frustraciones o heridas diversas.
Esas interferencias por lo general son impactos secundarios de los
conflictos y su raz no necesariamente radica en un conflicto
interpersonal.

DESARROLLO DINMICO
Todo conflicto tiene su propia dinmica, en la cual es posible
diferenciar tres fases. Para analizar un conflicto es importante
identificar las caractersticas de sus fases. Y cada una, a su vez,
presenta varias opciones para manejar el conflicto.

Fase 1: Incomodidad / tensin


En su inicio, un conflicto se desarrolla con lentitud y poca intensidad.
Sus seales en la primera fase son difusas y su carcter es ms bien
personal. Aunque esta fase presenta todava numerosas opciones
para manejar el conflicto de manera constructiva, muchas veces no
se acta a tiempo porque son difciles y difusas la deteccin y la
interpretacin de los primeros indicios o porque no queremos
enfrentar los sentimientos negativos en nosotros mismos.

Fase 2: Escalada
La segunda fase se presenta con ms celeridad y la intensidad del
conflicto aumenta drsticamente. Aqu, todos los involucrados saben
que hay un conflicto y no pueden ignorarlo.
Es una fase crucial, donde se decide la solucin del conflicto o el
avance directo hacia su crisis total (fase 3). Pero si los involucrados
con esfuerzo, voluntad, experiencia y disciplina logran analizar
conscientemente el conflicto, la resolucin constituye todava una
opcin viable. Otra posibilidad es la bsqueda de apoyo de alguien
neutral, para facilitar as el manejo del conflicto. Esa persona podra

ser, por ejemplo, el jefe de una organizacin, quien acte basado en


su posicin y autoridad legal. Tambin podra tratarse de alguien a
quien se considere neutral y confiable, seleccionado por las partes en
conflicto.

Fase 3: Crisis abierta / pblica


En esta fase el conflicto es
involucrados ya no quieren y
sola opcin: ganar o perder.
conflicto es la intervencin
negociacin.

incontrolable, la crisis es total y los


ni pueden buscar soluciones. Hay una
El nico apoyo capaz de manejar el
de un especialista en mediacin o

OPCIONES PARA ACTUAR


Negarlo
Una o ambas partes tratan de no ver las seales del conflicto. Temen
a la confrontacin directa. No reaccionan y esperan que, con el
tiempo, desaparezcan los desacuerdos.
Ventajas. Esta estrategia evita reacciones demasiado rpidas y
emocionales.
Desventajas. Con esta estrategia no se puede manejar el conflicto de
manera activa, se niegan las primeras seales, no se trabajan las
causas y la dinmica del conflicto sigue desarrollndose.
Calmarlo
Ambas partes reconocen las primeras seales. Deciden no
profundizarlo ni analizarlo. Se liberan del conflicto al concentrarse en
los objetivos e intereses ms importantes y comunes.
Ventajas. Esta estrategia funciona en la fase inicial y permite frenar la
dinmica del conflicto. Posteriormente permite un anlisis ms
profundo.
Desventajas. En caso de que las causas no sean correctamente
analizadas, el conflicto puede reaparecer.
Buscar compromisos

No se profundiza ni se analiza el conflicto, sino se busca una solucin


con la cual ambas partes estn de acuerdo.
Ventajas. Es una estrategia pragmtica y orientada hacia resultados.
Desventajas. En caso de que las causas no sean correctamente
analizadas, el conflicto puede reaparecer.
Imponer poder
Una parte impone una decisin basada en su poder. Esta estrategia
es muy conocida y frecuente en organizaciones jerrquicas.
Ventajas. Es una manera rpida de tomar decisiones puntuales.
Desventajas. La imposicin de poder crea automticamente ms
conflictos de poder.
Buscar alianzas
Los involucrados buscan activamente aliados para reforzar su
posicin. Esta estrategia es muy comn en el mbito poltico.
Ventajas. Esta estrategia no favorece un verdadero manejo del
conflicto.
Desventajas. No se concentra en una solucin que beneficie a ambas
partes, sino que busca vencer al otro.
Negociar
Ambas partes analizan sistemticamente los diferentes puntos de
vista de manera racional y emocional, en busca de consensos
colectivos que favorezcan a todos. Este proceso puede ser llevado a
cabo slo por los involucrados en el conflicto, con el apoyo de una
tercera persona neutral (jefe, alguien de confianza, etc.) o con el
apoyo profesional de un mediador. Para el proceso de la negociacin
existen algunos pasos y reglas bsicos.
Ventajas. Mediante reglas del juego y pasos establecidos, los
involucrados logran distanciarse del conflicto, analizarlo bien y
encontrar soluciones prcticas. La negociacin es una experiencia
positiva que fortalece la relacin profesional entre las partes. Es una
estrategia que establece y profundiza mecanismos que facilitan
tambin el manejo, de manera constructiva, de futuros conflictos.
Desventaja. El preciso conocer las reglas del juego y los pasos bsicos
de la negociacin. La persona neutral deber previamente tener
experiencia en la aplicacin del instrumento.
Buscar arbitraje
Es una estrategia que recurre a una instancia superior con autoridad y
poder para tomar decisiones en cuanto al conflicto. Dicha autoridad

puede ser un juez, un jefe o un tribunal. La decisin se toma basada


en ciertos principios, leyes, normas o valores.
Ventajas. En caso de que un conflicto se encuentre en la tercera fase,
el arbitraje podra ser la ltima medida para terminarlo.
Desventajas. Esta estrategia cede la decisin sobre el conflicto a otras
instancias y excluye la posibilidad de encontrar soluciones flexibles o
individuales, con lo que los involucrados tienen poca influencia sobre
los resultados. Generalmente tal estrategia define el fin de las
relaciones personales de los involucrados.

CAPITULO II:
METODOS Y TECNICAS
Existen dos mtodos que pueden ser muy tiles para manejar
conflictos. El primero ayudar en el anlisis, al indagar acerca del tipo
de conflicto, los involucrados y la historia de su desarrollo. El
segundo, rene algunos pasos bsicos y reglas para la negociacin.

DIAGNSTICO DE UN CONFLICTO
La elaboracin de un tipo de diagnstico de un conflicto es el primer
paso de su manejo. Se trata de una sntesis de diversos factores que
influyen en el conflicto. Es como un inventario de las perspectivas,
interpretaciones y opiniones de los involucrados. El siguiente cuadro
muestra elementos para el diagnstico. Cada elemento, a su vez,
contiene algunas preguntas claves para recolectar informacin de
manera estructurada, con la que se elaborar un documento que
constituir la base de la negociacin.

Paso 1:
Definir el tipo de conflicto
Para la definicin del tipo de conflicto pueden utilizar las categoras
descritas y aplicar las preguntas respectivas.

Paso 2:
Especificar los contenidos del conflicto y los intereses de los
involucrados
Cules son, segn los involucrados, los puntos conflictivos?
En qu consiste el conflicto?
Qu les molesta, en qu consiste su crtica, cules son sus quejas?
Cules son los puntos similares y opuestos en la interpretacin de
los involucrados?
Cmo se sienten los involucrados ante el conflicto?
Hasta qu punto impacta a escala emocional?
Cmo definen los involucrados sus intereses en cuanto al conflicto?
Cul es el punto crucial que impide una solucin?

Paso 3:
Identificar los involucrados en el conflicto, su relacin y alianzas
existentes
Quin forma parte del conflicto? Son personas particulares o
grupos?
Cmo definen los involucrados su relacin? Cules son sus
expectativas respecto a la otra parte?
Cul es su posicin formal en el organigrama? Una parte est
subordinada a la otra? Una parte depende, en el trabajo, de la otra?
Existen alianzas? Existen terceras personas o grupos con intereses
en el conflicto o quieren aprovechar del mismo?

Paso 4:
Definir la fase del desarrollo del conflicto

Se recomienda especificar la situacin actual segn la comunicacin,


la percepcin, la actitud, la cooperacin y los sentimientos.

Paso 5:
Describir la historia del conflicto
Qu situacin inicial lo provoc? Cules acontecimientos crticos
intensificaron / aceleraron la dinmica del conflicto?
Cules estereotipos de comportamiento se repiten con frecuencia
durante el conflicto?
Cules fueron, hasta ahora, las estrategias perseguidas por los
involucrados?

Paso 6:
Identificar la disposicin de los involucrados a manejar el
conflicto
Cules medidas se han tomado para hallar soluciones? Cules
intereses podran tener los involucrados en continuar el conflicto?
Qu pueden perder los involucrados si llegan a un acuerdo con la
otra parte?
Cmo est la disposicin de los involucrados a solucionar el conflicto
en cuanto a tiempo, medios, compromisos, etc.?
Cul es el inters de los involucrados por solucionarlo?

Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de


comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de
los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANARGANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes
puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores
tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores
descubrir los puntos complementarios para desarrollar una
negociacin con el esquema ganar-ganar.

MTODO DE NEGOCIACIN DE ROGER FISHER Y WILLIAM URY

El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los


siguientes puntos:
1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la
otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual
que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de
valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es
importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de
intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte.

Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de


vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a
futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La
negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos
eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero
esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta
del iceberg.
Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones,
temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios,
hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla
por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura
la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura
de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura
la pulpa. La solucin ideal salta a la vista.
La
invencin
creativa
buscando
intereses
comunes
o
complementarios-- es una necesidad para generar mltiples acuerdos
que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar;
luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de
criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en
principios, no en presiones.
Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple
de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las
amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programacin NeuroLingstica PNL- en las
negociaciones porque sirve para analizar la comunicacin no verbal
que representa el 93% de nuestra comunicacin. Efectivamente, las
palabras por s solas slo representan el 7% de lo que queremos decir.
En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos
que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es
fundamental durante la negociacin, pues se puede obtener mucha
ms informacin de lo que podra suponerse. No se debe olvidar de
que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no
puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro
contine hablando tan slo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen
negociador NO reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es
el adversario, quiere decir que somos muy frgiles. Somos
responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los

conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones


equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es
mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted
quiere decir. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor
piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empata.

Hablando de Tcticas Engaosas


Las tcticas de negociacin engaosas
desequilibrar a la otra parte y vencerla.

tienen

un

objetivo:

Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas


situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict
Management Group Harvard) relataba una situacin en la que se
encuentran en una mesa de negociacin un grupo de japoneses y un
grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociacin
pedan permiso, de vez en cuando, para ir al bao. Los americanos
queran un receso para comer, pero los japoneses decan que no era
una buena idea detener el proceso.
Luego se descubri que los japoneses coman en el bao. Esto
generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban
cansados y con hambre.
Si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione,
diagnostique la situacin.
Hay algn comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de
inmediato en un tono suave. S lo que ests haciendo. Conmigo no
funciona.. Si no funciona esta tctica, se puede cambiar de jugador
por uno ms duro. La persona generalmente es el problema por
ignorancia.

Negociaciones Complejas
Se repiten a travs del tiempo en un 80%. Se denominan complejas
porque abarcan mltiples asuntos y a mltiples partes interesadas.
Hay factores tangibles en juego como precio, beneficios, etc., as
como factores intangibles: confianza, reputacin, precedente. Por
ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como
una hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se
deteriora la confianza, es poco probable que se pueda volver a
recuperar.

Un buen resultado
Cmo sabemos que se ha tenido xito en una negociacin para
ambas partes? No hay ningn mtodo que lo pueda garantizar, pero
s existen unos indicadores a tener en cuenta. La razn para negociar
es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo
negociado MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
Caractersticas del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
10. Ser un buen oyente.

Ocho errores fatales


1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una
buena visin en conjunto de sus elecciones posibles y les permite
tener la agilidad que ser necesaria para los momentos crticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas
demuestran que cuanta ms ruda es la tctica, la resistencia es ms

fuerte. La persuasin, y no la dominacin, procuran los mejores


resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su
camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden
entablar un clima de cooperacin y de encontrar la solucin.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta
escuchar, ganar conocimientos, pero si abre las orejas, ser
sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede
defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma
de la negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.

CAPITULO III:
PASOS BSICOS DE LA NEGOCIACIN
Los siguientes pasos para la negociacin son una adaptacin del
Concepto HARVARD, elaborado en EEUU durante los aos ochenta. La
idea principal es un procedimiento lgico con pasos subsiguientes.
Para facilitar la negociacin es recomendable trabajar con una tercera
persona, un facilitador o moderador, a quien corresponder la
conduccin del proceso. Las ventajas son las siguientes:
La persona moderadora conoce las reglas y los pasos que se deben
seguir en la negociacin, gua el proceso y pone nfasis en que los
involucrados cumplan con las reglas del juego.
La presencia de una tercera persona neutral ayuda a que las partes
involucradas controlen sus emociones y se concentren en los
aspectos objetivos.
Una persona neutral tiene la distancia necesaria para apoyar en un
manejo constructivo del conflicto. Desde su distancia, puede generar
nuevas ideas creativas en la bsqueda de opciones.

Paso 1:
Elaboracin de un diagnstico preliminar
El primer paso de la negociacin es la recoleccin de informaciones
acerca del conflicto en forma de diagnstico. Estas informaciones
facilitan una idea general sobre el asunto a la persona moderadora,
quien las busca con transparencia y con el acuerdo de ambas partes.
Los elementos del diagnstico son:
Tipo de conflicto.
Contenidos del conflicto e intereses de los involucrados.
Involucrados en el conflicto; su relacin y alianzas existentes.
Fase en la que se encuentra el conflicto.
Historia del conflicto.
Disposicin de los involucrados a manejar el conflicto.

Paso 2:
Introduccin y orientacin de la negociacin

Aqu se trata de orientar bien a los involucrados sobre los pasos que
se deben seguir, fijar las reglas del juego y definir los roles y el
objetivo del proceso.
Orientacin sobre los pasos que se deben seguir en la negociacin.
Establecer las reglas del juego
Existen algunas reglas indispensables:
Escuchar atentamente y no interrumpir a los dems.
Evitar insultos y ataques personales.
Cada parte puede expresar su punto de vista, pero no debe
interpretar el punto de vista de la otra parte.
Adems, podra ser necesario
recomendable visualizarlas.

establecer

otras

reglas.

es

Definir el rol y la funcin de la tercera persona


Es vital aclarar desde el inicio el rol y la funcin de la persona
moderadora:
La responsabilidad de resolver el conflicto corresponde a las partes
involucradas y no a la persona moderadora.
La persona moderadora se responsabiliza con el procedimiento de
la negociacin, no con sus contenidos.
La persona moderadora asegura no transmitir a personas externas
ninguna informacin obtenida durante la negociacin.
La persona moderadora se compromete a no valorar, juzgar ni
favorecer a ninguna de las partes en particular, sino a todas en
general.
Reconfirmar la disposicin a resolver el conflicto a travs de la
negociacin
La persona moderadora se asegura de la disposicin de ambas partes
a buscar activamente soluciones al conflicto.

Paso 3:
Presentacin y definicin del problema
La persona moderadora pide a cada parte la explicacin de su punto
de vista respecto al conflicto. Lo importante es:
Presentaciones individuales y sucesivas, no simultneas.
Animar a las partes a que presenten tanto los hechos como las
emociones relacionadas con el conflicto.

Asegurarse de que las contribuciones quedan bien claras para


todos.
Resumir y visualizar los diferentes puntos de vista.
Todava no se discuten los puntos de vista entre los involucrados;
slo son permitidas preguntas aclaratorias.
Al final, la persona moderadora resume los puntos que los
involucrados tienen en comn y aqullos en los que hay desacuerdo.
Recomendamos herramientas de visualizacin y la tcnica de
preguntas abiertas para facilitar este paso.

Paso 4:
Anlisis de los intereses y temores de los involucrados
En un conflicto clsico, las partes involucradas pelean por sus propias
posiciones. La nica posibilidad consiste en que una de las partes
abandone su posicin y pierda en el asunto. En estas peleas se
consumen muchas energas y las soluciones que podran beneficiar a
ambas partes no son factibles.
En el paso 4 buscamos y diferenciamos los intereses que se ocultan
detrs de las respectivas posiciones. Este ejercicio revela que es
posible encontrar, adems, diferentes intereses subyacentes que no
necesariamente se excluyen entre s. El punto crucial en este paso es
la pregunta Por qu asumo esta posicin? Cada parte debe buscar
motivos, necesidades, temores e intereses que justifiquen su posicin
especfica. Adems, cada parte tambin debera meterse en la camisa
de la otra parte, y buscar supuestos motivos, intereses, temores y
necesidades que motivaron la posicin del otro. Luego, al comparar
los resultados de este anlisis, es posible entender mejor a la otra
persona.
Recomendamos la siguiente tcnica:
Cada parte debe anotar cinco motivos, temores, necesidades e
intereses que expliquen su posicin con ms precisin.
Cada parte debe colocarse en el lugar del otro y anotar cinco
supuestos motivos, temores, necesidades e intereses que podran
explicar la posicin del otro con ms precisin.
Con la ayuda de la persona moderadora, se comparan, discuten y
profundizan los diferentes motivos.
Con la facilitacin de la persona moderadora, las partes deben
ponerse de acuerdo para abandonar sus posiciones y en adelante,

negociar sus intereses, con el fin de encontrar una solucin que


entrae mutuo beneficio.

Paso 5:
Elaboracin de nuevas opciones que correspondan con los
diferentes intereses
El quinto paso se dedica a la bsqueda de soluciones que integren y
concilien los intereses y las necesidades de ambas partes.
Se inicia as un proceso creativo de bsqueda de nuevas opciones, sin
considerar todava su viabilidad. Con este paso se amplian las
posibilidades de satisfacer los intereses y las necesidades de ambas
partes y que ambas resulten ganadoras.
Recomendamos la siguiente tcnica:
Las partes buscan y anotan la mxima cantidad de opciones nuevas
que impliquen la satisfaccin de las necesidades y los intereses de
todos. Es importante no considerar todava la viabilidad de esas
opciones!
La persona moderadora deber animarlas a abandonar los viejos
paradigmas durante su bsqueda y aplicar creatividad y flexibilidad.
Se presentan y se intercambian las posibles opciones encontradas,
pero sin calificarlas (lo que se har en el paso 7).

Paso 6:
Establecimiento de criterios para la valoracin de las opciones
En el siguiente paso seis dedicamos a la elaboracin de criterios para
la valoracin de las posibles opciones de solucin. Estos criterios
deben ser compartidos y priorizados por ambas partes.
Recomendamos el siguiente procedimiento:
La persona moderadora debe animar a los involucrados a bucar y
anotar criterios con independencia de las opciones encontradas.
Posibles criterios para la valoracin de opciones podran ser, por
ejemplo: costos, solucin a largo plazo, solucin que mejore las
relaciones interpersonales, solucin que no perjudique a terceros,
solucin que sea compatible con las reglas y normas existentes, etc.
En caso necesario se precisan los criterios para luego priorizarlos.

Paso 7:
Valoracin de las opciones
El objetivo de este paso es la seleccin de la mejor opcin, al aplicar
los criterios establecidos.
Recomendamos utilizar una matriz.

En la primera columna se colocan las opciones encontradas en el


paso 5.
En la primera fila se colocan los criterios de valoracin, como por
ejemplo: solucin rpida, sin costos, sin involucar otras personas,
solucin racional con posibilidad de hacer seguimiento y con ventajas
para ambos lados.
Se comparan las opciones segn cada criterio. La opcin que mejor
cumpla con el criterio obtiene el mayor puntaje. Si hay cuatro
opciones, la mejor gana cuatro puntos; la segunda, tres puntos; la
tercera dos puntos, y la cuarta, un punto.
En caso de que consideremos que todos los criterios tienen igual
prioridad, slo hace falta sumar los puntos de cada opcin. En caso de
que querramos conceder mayor peso a uno o algunos criterios, habr
que multiplicar los puntos de la columna respectiva con un factor
acordado.

Paso 8:
Acuerdo y documentacin de la solucin
Ahora se trata de verificar si la opcin ganadora del paso anterior en
realidad toma en cuenta los intereses de todos involucrados, si
todava subsisten inquietudes, y si hay verdadera oportunidad que
esta sea sostenible. Si logramos un acuerdo, habr que fijarlo por
escrito, y detallar los pasos necesarios para la solucin del conflicto.
Sugerimos que tambin se incluyan actividades necesarias para
mejorar las relaciones interpersonales y para la prevencin de futuros
conflictos.

Recomendamos la elaboracin de un plan de accin, y tomar en


cuenta las actividades, fechas y responsabilidades. Se busca un
acuerdo sobre la forma del monitoreo del plan de accin.

PREGUNTAS
1. Cules son mis
resolver conflictos?

fortalezas

para

negociar

La comunicacin, tener una actitud positiva y analizar la situacin a


fondo, utilizar la persuasin presentando argumentos que sean
apropiados, lgicos y los que ms me puedan interesar.

2. Cules son mis debilidades que no me permitirn


negociar un conflicto?
La impaciencia por lograr ganar el conflicto y perder el control de la
situacin.

3. Qu variable genera mayormente conflicto en la


empresa peruana?
Existen varias razones para el incremento de la conflictividad laboral.
La primera es, irnicamente, el crecimiento econmico del pas y, por
consiguiente, de las empresas. El hecho de que tal bonanza no se
haya visto traducida en un mayor bienestar es uno de los principales
motivos de descontento de los trabajadores.
Un segundo factor est dado por la aparicin de una "nueva
generacin" formada por trabajadores ms jvenes que intentan
obtener con mayor rapidez beneficios y mejores posiciones.
En tercer lugar, y a pesar de que todava no supera el 5% de la PEA,
la actividad sindical ha crecido considerablemente, tanto por haberse
creado nuevos sindicatos como por la incorporacin de cada vez ms
afiliados a los ya existentes.

Otro factor determinante que ha incentivado la generacin de


conflictos ha sido el empoderamiento de los trabajadores y/o
sindicatos a travs del marco jurdico y poltico. En ese sentido, se
han creado mecanismos ms accesibles para la recepcin de
reclamos y las inspecciones laborales. Adems se ha aumentado la
celeridad de los juicios. Por lo tanto, todas las condiciones estn
dadas para que los trabajadores eleven sus reclamos y busquen una
mayor justicia laboral.

4.- Crees que se pueda gestionar el peligro?


tiene fundamentos cientficos y carcter sistemtico, permite identificar los peligros
especficos aplicando el procedimiento de controlar los puntos crticos, las medidas
necesarias para su control y procedimientos de vigilancia, este sistema aumenta
la responsabilidad y el grado de control de los trabajadores con el producto. Esta

herramienta de anlisis procura el detalle y la documentacin que aseguran que la


entidad conoce el producto y el proceso de tal manera que puede controlar o monitorear
los elementos ms importantes para elaborar productos de calidad. Adems reporta otros
beneficios como la utilizacin eficaz de los recursos y flexibilidad que le permite
responder a tiempo a los problemas y cambios presentados.