Sunteți pe pagina 1din 18

DIFERENTA DINTRE COACHING SI

MENTORING

Continut
DIFERENTA DINTRE COACHING SI MENTORING...........................................................................3
COACHING-UL........................................................................................................................................3
Scurt istoric........................................................................................................................................3
Definirea conceptului de coaching........................................................................................................4
Un model structural de coaching...........................................................................................................4
Beneficii ale coaching-ului....................................................................................................................6
MENTORING-UL.....................................................................................................................................8
Scurt istoric............................................................................................................................................8
Definirea mentoring-ului:......................................................................................................................9
Concluzii..................................................................................................................................................14

DIFERENTA DINTRE COACHING SI MENTORING

Richard Luecke afirm n introducerea volumului Harvard Business


Essentials: Coaching and Mentoring (2009, p. xi) c organizaiile cu un bun
management sunt preocupate de dezvoltarea resurselor umane, aceast
preocupare fiind integrat ntr-un sistem mai larg de management al performanei
ce include evaluarea performanelor, instruirea formal i recompensarea, dar c,
pe lng aceste activiti formale tradiionale, mai exist i este la fel de
important interaciunea de zi cu zi la locul de munc a managerilor cu
subordonaii, interaciune ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaterea i
induce valori profesionale dezirabile. Tocmai de aceast oportunitate se ocup
coaching-ul i mentoring-ul.
Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucreaz cu subordonaii
la dezvoltarea aptitudinilor lor, mprtesc cunosine de specialitate i induc
valori i tipuri de comportamente care i ajut pe angajai s ating scopurile
organizaionale i i pregtesc pentru sarcini mai provocatoare. Dei este vzut ca
un produs secundar la evalurii performanelor, coaching-ul poate avea loc pe
parcursul oricrei zile de lucru deci nu este vzut ca o activitate cu o planificare
exact a perioadei i duratei de desfurare , n funcie de cum sesizeaz
managerul o oportunitate de a-i ajuta subordonaii s lucreze mai bine.
Mentoring-ul este, la fel ca i coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a
resursei umane dar pune accentul pe orientarea oamenilor n eforturile lor de
cretere valoric general cu ajutorul nvrii. Mentorul acioneaz ca i un ghid
de ncredere, oferindu-i consultana cnd i este solicitat i deschiznd ui
pentru oportunitile de instruire/formare cnd este posibil. Spre deosebire de
coaching, iniiativa n mentoring o are cel care dorete s se dezvolte, asumndui responsabilitatea pentru acest lucru.

COACHING-UL
Scurt istoric
Dei controversat, denumirea coach deriv dintr-un tip de trsur de
dimensiuni mai mari construit iniial pe la jumtatea secolului al XVlea n
localitatea Kocs (ce se pronun n limba maghiar aproape ca i termenul
coach n limba englez) din Ungaria, de unde s-a rspndit n ntreaga Europ
(Renton, 2009, p. 2). Renton speculeaz mai mult aceast legtur, sugernd c
3

coaching-ul poate fi considerat, n sens metaforic, un mijloc folosit de manageri de


a-i ajuta pe angajai s se deplaseze (n plan profesional) ct mai eficient din
punctul A n punctul B, precum a fcut-o, geografic ns, i mijlocul de transport
mai sus amintit, ntr-o epoc n care rapiditatea i sigurana deplasrii nu erau
garantate ca i astzi.
Pe la jumtatea secolului al XIX-lea, coach era termenul de argou/jargon
folosit la Universitatea Oxford pentru cei care erau tutori adic ajutau studenii s
treac un examen, practic foarte asemntoare cu activitatea convenional a
unui profesor competent, dar foarte ndeprtat de semnificaia conceptului
modern.
Primele referiri la coaching au aprut n revistele de specialitate n
domeniul resurselor umane pe la jumtatea anilor 30 ai secolului trecut, iar
primul articol propriu-zis despre coaching a aprut n publicaia serial Harvard
Business Review n anul 1955, ns conceptul era utilizat n sinonimie cu ce se
nelege prin supervizare (Renton, 2009, pp. 2-5).
De-abia n anii 70 i 80 coaching-ul a nceput s aib un impact mai mare
asupra vieii corporatiste, cu 2 decenii n urm acesta ducnd o lupt pentru
supremaie cu consilierea psihologic.
n anii 90 coaching-ul a reuit s-i ctige statutul de disciplin distinct,
consacrndu-se ca o important metod de dezvoltare managerial mai ales n
companiile multinaionale care au ntmpinat mari provocri n era globalizrii
(Renton, 2009, p. 8).
Definirea conceptului de coaching
Carol Ellis nelege prin coaching procesul de creare a mediului i de
construire a relaiilor care s intensifice dezvoltarea aptitudinilor i a
performanei att ale subordonailor (direci) ct i ale managerului
(Ellis, 2005, p. 116).
Richard Luecke vede n coaching un proces interactiv prin care managerii
i supervizorii urmresc s rezolve probleme legate de performan sau s
dezvolte capacitatea angajailor cu
ajutorul colaborrii i pe baza a 3
componente: ajutor tehnic, susinere personal i provocare individual (Luecke,
2004, p. 2).
Jane Renton ne propune la rndul su n lucrarea Coaching and Mentoring
un set de definiii ncepnd cu una mai tehnic, mai abstract i, n consecin
mai puin atractiv, continund cu dou cu o pronunat orientare spre tiinele
umaniste i ncheind tot cu definiie tehnic, dar mult mai tranant i mai
pragmatic, tocmai pentru a demonstra dificultatea definirii care ea consider c
se datoreaz complexitii, dar i diversitii disciplinelor profesionale,
metodologiilor i teoriilor care au contribuit la conturarea ei, cum ar fi: filosofia,
psihologia, consultana, pedagogia, managementul, mentoring-ul, sportul,
dezvoltarea orgnizaional, sociologia, dezvoltarea carierei etc. (Renton, 2009, pp.
3-5).
Iat definiiile propuse de Renton:
Anthony Grant i Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un
proces sistematic orientat spre scopuri i spre rezultate prin care o persoan
faciliteaz o schimbare de durat la nivelul unui individ sau a unui grup
4

prin/stimularea nvrii auto-direcionate i a dezvoltrii personale a


beneficiarului.
Sir John Whitmore consider c coaching-ul este deblocarea potenialului
unei persoane pentru a maximiza propria sa performan. nseamn mai degrab
a ajuta pe cineva s nvee dect a-i preda sau a-l nva n sensul tradiional al
termenului.
Edgar Schein vede n coaching un subansamblu al consultanei consituit
dintr-un set de comportamente specifice coach-ului (consultantului) care l ajut
pe client s-i dezvolte o nou modalitate de a vedea, a simi i de a se comporta
n situaii pe care el le definete ca fiind problematice.
Iar Donald L. Kirkpatrick definete coaching-ul ca fiind un proces iniiat de
manager,realizat n mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv i corectiv cu
accentul pus pe a spune (a indica), a instrui de ctre manager cu scopul de a
mbunti performana profesional.
Un model structural de coaching
Dei Federaia Internaional de Coaching insist asupra faptului c
coaching-ul nu consiliaz clienii i c clienii dein rspunsurile la ntrebrile
profesionale pe care tot ei le pun (Renton, 2009, p. 3), managerii care
intenioneaz s desfoare o asemenea activitate n ajutorul subordonailor lor
trebuie s se pregteasc pentru aceasta i trebuie s adopte un plan de aciune,
drept pentru care v prezentm, ca exemplu, urmtorul model de coaching.
Carol W. Ellis propune un model de coaching cu 6 etape care s fie
precedate de activitatea de completare a Formularului pentru planificarea
coaching-ului ce furnizeaz structura necesar planificrii oricrui tip de
ntlnire pentru desfurarea coaching-ului, fie c e vorba de subordonai cu
performane de excepie, fie c e vorba de cei care trebuie s-i mbunteasc
aptitudinile i comportamentul (Ellis, 2005, pp. 123-127).
Iat pe scurt structura acestui formular:
Numele angajatului _________________________ Data ntlnirii ________________________
Faza
de
instruire/nvare
pentru
aceast
sarcin/situaie
_______________________________
________________________________________________________________________________
Etapa 1. Stabilii cadrul situaional. Descriei n detaliu de ce are loc aceast
ntlnire.
Etapa 2. Formulai o idee i focalizai-v pe ea. Ce abordare sugerai pentru
mbuntirea performanei n aceast situaie particular?
Etapa 3. Obinerea acordului. Cum vei obine de la subordonatul dumneavoastr
direct acceptarea ideii c activitatea de coaching va fi benefic pentru el?
Etapa 4. Generarea posibilelor soluii sau alternative. Cum v stimulai/ncurajai
subordonatul s accepte un brainstorming cu dumneavoastr?
Etapa 5. Stabilirea scopurilor i dezvoltarea planului de aciune. Stabilii
mpreun cu subordonatul dumneavoastr un set de planuri specifice care s includ
aciuni, durata i consecine ale acestora dac e posibil.
Etapa 6. Monitorizarea. Care este planul care trebuie urmat n continuare?

Odat completat formularul de mai sus, acest lucru i permite unui manager
s se menin pe o poziie profesionist n ntlnirea pentru coaching cu
subordonatul su, putnd s fac fa i posibilelor situaii nu tocmai confortabile
pe care le-ar putea ntmpina, fr s devieze de la subiect sau s se lase deviat
de la el.
5

Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugereaz tehnici de


comunicare managerial corespunztoare fiecrei etape i subetape i este
structurat n felul urmtor:
Tabelul 7: Modelul de coaching cu ase etape (Ellis, 2005, pp. 124-126).
Aspecte (de luat n considerare) ale Tehnici de comunicare
planificrii
Etapa 1: Stabilirea cadrului situaional
Claritate Precizie
Afirmaii clare referitoare la probleme
de
De ce se organizeaz aceast performan percepute fr utilizarea uni
ntlnire?
limbaj
Ce a generat-o/solicitat-o?
acuzator
Care este problema ce trebuie Identificarea problemei
abordat?

Creionarea/trasarea
de
noi

Dorete
managerul
s
ofere responsabiliti
subordonatului
Delimitarea problemei n cauz
oportunitatea
de
a
prelua
noi Limitarea afirmaiilor la o singur
responsabiliti?
problem sau la
Poate se dorete o simpl verificare a dou aflate n strns legtur
obiectivelor
Discutarea importanei apariiei unor
anuale
schimbri
Orientarea spre viitor

Stabilirea
schimbrii
dorite;
nesolicitarea de
explicaii/cauze/motive pentru eec
Etapa 2: Formularea problemelor i focalizarea pe ele
Promovarea auto-descoperirii
Punerea de ntrebri pentru a se de
descoperi ce se
ntmpl
Acordarea ateniei
Ce se ntmpl?
Ascultarea activ; nu se practic
Ce ntrebri pot fi puse pentru a ntreruperile
determina ce se
Aprobare
ntmpl sau ce gndete subordonatul? Oferirea de indicii verbale sau
Cum pot fi determinate cauzele nonverbale care s
problemelor
confirme
implicarea
n
aprute?
discuie/conversaie
Culegerea de informaii
Punerea de ntrebri, confirmarea
implicrii/participrii, testare, reflectare
i realizare
a unei sinteze/sumarizare
Etapa 3: Obinerea acordului
Cum se va ti c exist un acord Sugerarea respectului
pentru situaia n
Neutilizare a comportamentelor care
cauz?
ridiculizeaz,
La ce trebuie s fie atent managerul- generalizeaz sau judec
coach cnd
Comentare afirmativ
pune n discuie o situaie?
Punerea n discuie a punctelor tari ale
Cum se va schimba un acord referitor subordonatului i ale perspectivelor sale

pozitive Confirmare
Ajungerea la o nelegere mutual
privind
problemele i cauzele lor
Etapa 4: Generarea de posibile soluii sau alternative
Ce abordare trevuie utilizat care s
vin n
Practicarea brainstormingului
tmpinarea ovbiectivelor stabilite
Generarea a ct mai multe soluii
de manageri?
alternative cu
Ce ar trebui s spun managerul
putin
pentru a-i
Evidenierea consecinelor
ncuraja subordonatul s ofere soluii?
Cntrirea plusurilor i minusurilor
Ar putea fi sugerate de ctre manager
fiecrei
programe
alternative n parte
de pregtire pentru mbuntirea sau
Luarea deciziei
extinderea
Identificarea alternativei care se
cunotinelor
de
specialitae
sau
potrivete cel mai
parteneriate cu un
bine situaiei
alt subordonat n vederea dezvoltrii
profesionale
Etapa 5: Stabilirea scopurilor i dezvoltarea unui plan de aciune
Care sunt aciunile ce trebuie
ntreprinse i care
Planificare
sunt consecinele lor?
Construirea de strategii i cderea de
Ce aciuni se ateapt managerul s
accord
ntreprind
asupra parcursului de urmat, incluznd
subordonatul n urma acestei ntlniri?
puncte de
Asigurarea includerii unor termene de
reper i termene de realizare
realizare
Stabilirea strategiei
asociate aciunilor
Luarea n calcul a instruirii, mentoring Stabilirea consecinelor, pozitive sau
ului
negative,
interpersonal, a coaching-ului i a
care
aprea
dac
sugestiile
sau
resurselor
preteniile
corespunztoare
managerului nu vor fi respectate
Recapitulare
Exist o nou poziie n organizaie
Revizuirea punctelor cheie pentru
avut n
consolidarea
vedere pentru subordonat sau mai
nelegerii reciproce a partenerilor
degrab este
pregtit pentru o promovare?
Etapa 6: Monitorizarea
Ce se va ntmpla n continuare?
Parcursul de urmat
Urmeaz s fie realizate alte aciuni n Stabilirea parcursurilor de urmat,
continuare?
incluznd detalii procedurale de tipul
Va fi stabilit o alt ntlnire?
,,cine, ,,cnd i ,,cum.
la
problem?

Beneficii ale coaching-ului


Richard Luecke (Luecke, 2004, pp. 2-5) ne propune urmtorul set de
beneficii generale pe care le poate oferi practicarea coaching-ului:
1. Depirea problemelor de performan
2. Dezvoltarea aptitudinilor angajailor
7

3. Creterea productivitii (a eficacitii acolo unde nu putem vorbi de


activiti productive propriu-zise, n. n.)
4. Crearea de subordonai promovabili
5. mbuntirea reteniei de resurse umane
6. Consolidarea unei culturi pozitive a muncii.
ns Carol W. Ellis detaliaz problema (Ellis, 2005, pp. 120-121), defalcnd
pe 3 nivele beneficiile coaching-ului:
1. Beneficii ale organizaiei
1.1. Aduce o mbuntire marjei finale de profit datorit costurilor mai sczute de
producie (un avantaj mai greu de neles i de translatat n domeniul public,
eventual dac se opereaz un artificiu de nlocuire a profitului cu eficacitatea sau
performana, n. n.)
1.2. Atrage pe cei care caut locuri de munc de nalt calitate pentru c oamenii
doresc s lucreze pentru organizaii care i dezvolt angajaii.
1.3. Fluctuaie redus de personal pentru c angajaii doresc s rmn n
organizaie.
1.4. Acionarii (chiar i n sectorul public am putea vorbi de contribuabili ca i
acionari) sunt mulumii cu mbuntirea situaiei financiare (n cazul
contribuabililor, cu utilizarea banilor obinui din taxe i impozite, n. n.) .
2. Beneficii ale managerului
2.1. Munca realizat conform standardelor/cerinelor.
2.2. Deinerea de subordonai care doresc s lucreze cu el.
2.3. Posibilitatea de a-i aloca timpul pentru propria munc pentru c subordonaii
sunt capabili s i-o realizeze singuri pe a lor.
2.4. Deinerea unui plan de succesiune/succedare n cazul n care dorete s-i
schimbe poziia n cadrul organizaiei.
2.5. Obinerea unui rezultat al muncii mai bun datorit mai multor idei care
conlucreaz.
2.6. Obinerea unui volum de munc mai mare pentru c subordonaii l pot
furniza/oferi/asigura.
2.7. Scderea nivelului de stres personal.
2.8. Permiterea lurii unei pauze de la programul de lucru (de la banala i scurta
pauz de mas la mai generoase pauze pentru o scurt vacan).
3. Beneficii ale subordonailor
3.1. Sunt mai entuziati fa de munca lor.
3.2. Vor fi mai buni performeri i le vor crete ansele de obinere a unor beneficii
suplimentare.
3.3. Le va plcea ceea ce fac pentru c vor face acele lucruri bine.
3.4. Creterea controlului asupra muncii prestate.
3.5. Convingerea c lucreaz pentru un manager cruia i pas de ei.
3.6. Sunt motivai s vin la serviciu.
Ellis consider c, atunci cnd sunt cunoscute beneficiile, se poate
determina mai uor ce situaii pot aprea la locul de munc n cazul crora
managerul ar avea nevoie s utilizeze coaching-ul pentru subordonaii si.
Acestea pot fi mprite n 4 mari categorii i pot aprea destul de frecvent:
1. Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce
produc munc de calitate sunt apreciate, ele se vor repeta (a se vedea teoria
condiionrii operante a lui Skinner din capitolul referitor la motivare). Un avantaj
8

evident al acestor situaii este c coaching-ul poate fi aplicat pe loc, fr o


planificare prealabil a momentului i locaiei.
2. Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip i poate ajuta
pe angajai n legtur cu cariera lor i poate ncepe prin practicarea delegrii de
ctre manager.
3. Coaching pentru munc necorespunztoare. i lmurete pe
angajai ce trebuie s fac altfel dect au fcut pn n acel moment, dar trebuie
practicat n particular, cu mult tact, mult discreie i utiliznd o abordare
pozitiv.
4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunztoare. Se
utilizeaz pentru abordarea unor probleme strict personale (de comportament, de
atitudine sau chiar de igien) pentru a li se identifica cauzele i a se descoperi
soluii de remediere. (Ellis, 2005, p. 121).
Inainte de a se derula procesul de coaching trebuie initiata o evaluare a
nevoilor reale ale companiei (departamentului). In functie de tintele propuse,
"antrenorul" nu face altceva decat sa indice initial directia prin care se poate
obtine un echilibru si asta pentru ca, de cele mai multe ori, se apeleaza la
coaching in momenntul in care se instaleaza un blocaj.
Secretul unui coaching eficient este relatia deschisa dintre persoanele
implicate.
De cele mai multe ori coaching-ul este demarat si coordonat de catre
manager sau de catre o persoana auxiliara organizatiei. Colaborarea profesionala
caracterizata printr-o relatie deschisa si relaxata intre manager, supervizor si
angajat produce un efect pozitiv asupra angajatilor din punct de vedere al
motivatiei si al atasamentului lor fata de organizatie, ceea ce generaza premise
de succes pentru afacere in ansamblu
Coaching-ul presupune practic dezvoltarea unei relatii de lucu al carui scop
final este acela de a-l stimula pe angajat sa isi stabileasca si atinga obiectivele
profesionale. Practic, prin coaching, managerul isi implica salariatii intr-un proces
simplu de descoperire personala, in scopul eficientizarii activitatii intreprinse.
Nu este insa usor pentru un manager sa poata dezvolta abilitatile si sa
cresca performanta angajatilor sai. Din acest motiv, orice manager care se va
implica in acest proces are nevoie de timp si resurse pentru a dobandi el insusi o
serie de abilitati cum ar fi: capacitatea si rabdarea de a asculta, spiritul critic in
evaluare etc.
De asemenea, o alta caracteristica extrem de importanta este abilitatea de
a lucra cu oamenii, care presupune si capacitatea de a rezolva probleme, inclusiv
de tipul blocajelor mentale. Un manager care detine un astfel de set de abilitati isi
poate verifica "forta de a provoca performantele" prin faptul ca angajatii sai vin cu
placere la locul munca, simt ca sunt eficienti si utili si, in final, demonstreaza o
eficienta sporita in activitate desfasurata.

MENTORING-UL
Scurt istoric
9

Denumirea acestei activiti de dezvoltare a resurselor umane provine de la


numele personajului Mentor din epopeea greac atribuit lui Homer, Odiseea.
Mentor era prietenul credincios al regelui Ulise care, plecnd la rzboi, i l-a
ncredinat pe fiul su, Telemah, pentru a-l pregti s devin viitorul conductor al
regatului (Luecke, 2004, p. 76). ntr-un moment de cumpn, cnd Mentor se pare
c n-a reuit s se descurce suficient de bine, Homer relateaz c nsi zeia
Atena a luat nfiarea acestuia i a srit n ajutorul tnrului.
Renton face trecerea istoric a conceptului de la originile sale antice
(scufundate n legend) la contemporaneitate, dnd exemple celebre de genul
cardinalului Richelieu care a fost mentorul cardinalului Mazarin, amndoi
exercitnd o influen semnificativ asupra regelui Louis XIII i, respectiv, Louis
XIV, influen care ns nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge la performanele
predecesorului lor, Regele Soare.
Pentru a sublinia idea conform creia cutarea de mentori reprezint un
instinct ce se extinde la nivelul tuturor raselor (Renton, 2009, p. 41) i c nii
conductorii de state au avut i au tendina s apeleze la acest gen de ajutor,
cutndu-l de multe ori n apropiere, printre prini sau alte rude, Renton ne d
exemplu pe John F. Kennedy al crui mentor a fost tatl su, Joe Kennedy, care l-ar
fi determinat s renune la jurnalism n favoarea politicii.
Ultimul i cel mai recent exemplu este cel al lui Valerie Jarrett, director
executiv la o firm de tranzacii imobiliare din Chicago, care, timp de 20 de ani, lea fost mentor i protector lui Michelle i Barack Obama, drept pentru care actualul
preedinte al SUA i-a ncredinat o funcie de consilier superior la Casa Alb,
apreciindu-i i astzi valoarea i susinerea (Renton, 2009, p. 43).
Dei o principal diferen ntre mentoring i coaching se refer la
caracterul informal al celui dinti, din anii 60 ai secolului XX ncoace, mentoringul ncepe s se consacre n America i Marea Britanie ca activitate planificat
furnizat, mai ales n domeniul social, de ctre o reea formal de mentoring
asociat unei instituii de nvmnt sau locului de munc (Renton, 2009, pp. 3839).
Definirea mentoring-ului:
Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezint oferirea de sfaturi
nelepte i consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o
persoan cu experien, aptitudini i expertiz utile pentru dezvoltarea
profesional i personal a unui alt individ (Luecke, 2004, p. 76).
Mentoring-ul urmrete susinerea dezvoltrii individuale prin ndeplinirea a
2 tipuri de funcii:
a. Funcii (legate) de carier consolideaz/mbuntesc nvarea
regulilor de baz ale locului de munc i pregtesc pentru avansarea n
ierarhia organizaiei respective;
b. Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al
claritii propriei identiti, al eficacitii rolului profesional asumat,
ajutnd fiecare persoan s-i construiasc un respect de sine att n
cadrul organizaiei ct i n afara ei.
Tabelul 8: Susinerea dezvoltrii individuale prin mentoring (Kram, K.E., 1988
adaptat de Luecke R., 2004, p. 77).
Funcii (legate) de carier

Funcii psihosociale

10

Sponsorizare mentorul deschide ui care


altfel ar
fi nchise pentru protejatul su.
Coaching mentorul instruiete i asigur
feedback.
Protecie mentorul i susine protejatul
i
acioneaz ca un amortizor al efectelor
aciunilor
altor indivizi asupra acestuia.
Provocare

mentorul
ncurajeaz
nsuirea de noi
modaliti de gndire i aciune i l
stimuleaz pe
protejat s-i extind capacitile.
Expunere i vizibilitate mentorul
stimuleaz
protejatul s se implice sau s asume
anumite
sarcini de serviciu care s-l aduc, n mod
favorabil,
n atenia conducerii superioare.

Modelarea rolului mentorul


demonstreaz tipurile
de comportamente, atitudini i valori ce
conduc la
succes n organizaie.
Consiliere mentorul i ajut protejatul n
abordarea dilemelor profesionale majore.
Acceptare i confirmare mentorul i
susine
protejatul i d dovad de respect fa de
acesta.
Prietenie mentorul face dovada unei griji
personale fa de protejat, dincolo de
cerinele
formale ale relaiei de colaborare.

Richard Luecke susine ideea c scopul mentoring-ului este mult mai vast
dect cel al coaching-ului, acesta din urm fiind, de fapt, un subansamblu al celui
dinti menionat (Luecke, 2004, p. 77).
Acelai autor prezint principale diferene dintre cele 2 tipuri de activiti.
Tabelul 9: Diferene cheie ntre coaching i mentoring (Luecke, R., 2004, p. 79).
Coaching

Scopuri-cheie

Iniiativa de ndrumare

Voluntariat

Focalizare

S corecteze
comportamentele
inadecvate, s
mbunteasc
performanele i s
mprteasc competene
de care angajatul are nevoie
pentru a accepta noi
responsabiliti.
Coach-ul
orienteaz
nvarea i
instruirea.
Dei este important ca
subordonatul s accepte
coachingul,
acest lucru nu se obine
neaprat n mod voluntar.
Probleme imediate i
oportuniti de nvare.

11

Mentoring

S susin i s orienteze
dezvoltarea personal a
protejatului.

Protejatul este responsabil


de
pregtirea sa.
Att
mentorul
ct
i
protejatul su
particip n mod voluntar.
Dezvoltarea
personale pe
termen lung.

carierei

Roluri

Durat

Relaionare

Un puternic accent pus pe


rolul
coach-ului de spune/indica
(telling
n original) nsoit de un
feedback
adecvat.

Un puternic accent pus pe


ascultare, furnizarea unui
model
de rol i oferirea de sugestii
i
legturi/relaii
(socioprofesionale)
de ctre mentor pentru
protejat.

De obicei, concentrare pe
nevoile
Termen lung.
imediate/pe termen scurt.
Administrare
intermitent
bazat
pe principiul n caz de
nevoie.
Mentorul este rareori eful
direct
al protejatului. Majoritatea
Coach-ul este eful ierarhic experilor
insist
ca
direct
mentorul s
al beneficiarului/clientului
nu fac parte din lanul de
conducere ierarhic ce-l are
n
subordine pe protejat.

Diferena final dintre cele 2 activiti ar putea fi sintetizat astfel:


coaching-ul se refer la locul actual de munc i la activitatea profesional
actual pe cnd mentoring-ul se refer la carier n general (Luecke, 2004, p. 78).
Dac ne ntoarcem la nceputul acestui capitol, constatm c aceast
ultim caracteristic de difereniere aliniaz coaching-ul n dreptul activitii de
pregtire profesional iar mentoring-ul n dreptul celei de dezvoltare profesional.
Am putea spune c coaching-ul i mentoring-ul sunt forme avansate a celorlalte 2
tipuri de activiti pe care le-am putea considera tradiionale dintr-o perspectiv
istoric a managementului resurselor umane.
ns, n ciuda superioritii pretinse i parial demonstrate de ctre unii
autori a mentoringului fa de coaching (aa cum reiese i din informaiile
furnizate n paragrafele de mai sus), nu putem s nu remarcm i poziii diametral
opuse care nu ezit s aplice mentoring-ului titlul de sor mai umil i mai puin
bine-remunerat sau de sor mai srac a coaching-ului care a eclipsat-o
(Renton, 2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar Renton ne ofer cel puin 5 argumente
care ar putea explica acest raport dezechilibrat n favoarea coaching-ului.
Mentoring-ul, fiind una dintre cele mai vechi abordari in management, este
recunsocut si folosit ca un instrument de valoare atat in dezvoltarea
organizatioanala cat si pentru imbunatatirea rezultatelor afacerii.
Procesul de mentoring se refera in principal la indrumarea si sfatuirea unui
angajat de catre un altul mai experimentat, scopul final fiind acela al dezvoltarii
potentialului personal al angajatului.
Mentoring-ul se focuseaza in principal asupra obiectivelor carierei pe termen
lung si nu asupra performantelor imediate. De cele mai multe ori el este
desfasurat in afara relatiilor ierarhice, de persoane din interiotul sau exteriorul
organizatiei.
12

Rolul principal al mentoring-ului este acela de reducere a mobilitatii personalului


organizatiei, initierea celor care urmeaza a fi avansati in pozitii de lider si
dezvoltarea rapida a celor mai buni dintre ei. Acest proces de instruire trebuie
demarat intr-un sistem bine proiectat, sa detina o structura de tip suport si sa
utilizeze un set de instrumente astfel proiectate incat sa asigure eficienta
sistemului.
Comparatie intre cele doua forme de pregatire profesionala
Un manager de succes va avea intodeauna in vedere eficienta angajatilor
sai si pentru aceasta va folosi, atunci cand este nevoie, procesele coaching si
mentoring aplicate angajatilor.
Atat mentoring-ul cat si coaching-ul sunt procese de pregatire, instruire si
evaluare oferite angajatilor de catre supervizorul care se afla imediat deasupra in
ierarhie sau de catre o persoana bine pregatita in acest domeniu dar care este din
exteriorul organizatiei. Intre cele doua procedee exista foarte multe asemanari si
asta pentru ca ambele vizeaza instruirea si evaluarea angajatilor de catre mentor,
respectiv coach. Cu toate acestea, diferentele dintre cele doua proceduri sunt
majore.
In timp ce mentoring-ul este focusat pe individ, cariera sa si suportul
necesar acestuia pentru a evolua profesional, coaching-ul vizeaza performanta.
Astfel mentoring-ul lucreaza cu si in favoarea persoanei, coaching-ul este
impartial si focusat pe eficienta.
Rolul de baza al mentorului este cel facilitator si este realizat fara sa tina
cont de un program prestabilit de mentoring. El se bazeaza pe o relatie bilaterala
in care mentorul il invata pe angajat cum sa-si descopere directia profesionala.
Coacing-ul insa se desfasoara pe o perioada bine stabilita si pe baza unei
agende fixe. "Antrenorul" fixeaza inca de la inceput care sunt obiectivele urmarite
si la fiecare intalnire sau discutie verifica gradul de realizare al acestora.
Mentoring-ul are insa un stil de desfasurare mult mai lejer bazat pe logica,
confidenta, examinare etc.
Tipul de relatie care se stabileste intre angajat si mentor, respectiv coach,
difera de la o metoda la alta. In cazul mentoratului ai posibilitatea de a continua
sau nu, poti decide cand sa se opreasca sau cand sa fie mai intensa.
Pe un mentor il alegi, in timp ce un coach vine odata cu job-ul ca facilitator
al integrarii optime a angajatului in postul ocupat.
Ca nivel de influenta, mentorul are una egala cu valoarea pe care acesta o
are fata de angajat si tine foarte mult de natura relatiei profesionale care se
stabileste intre cei doi. In schimb, influenta pe care o are un coach este data de
nivelul de autoritate care ii corespunde pozitiei sale in organizatie.
Relatia care se stabileste intre mentor si angajat nu este una materiala
bazata pe cresterea profitului propriu al angajatului sau al organizatiei; un mentor
este ales de catre angajat pentru a-l ajuta sa-si dezvolte un anumit aspect al vietii
sale profesionale. In schimb, in cazul procesului de coaching se urmareste clar,
inca de la inceput, dezvoltarea abilitatilor care pot duce la cresterea
performantelor.
Procesele de mentoring si coaching sunt instrumente eficiente pentru un
manager care vizeaza performanta organizatiei sale. Cele doua metode sunt
practic o "investitie" mai mult morala decat financiara pe care orice manager
modern trebuie sa le aibe in vedere si sa le aplice.
13

n primul rnd Renton consider c Revoluia Industrial care a avut loc n


Marea Britanie a secolului XVIII a afectat puternic relaiile dintre categoriile
profesionale, compromind n bun msur ucenicia care predomina pn n acel
moment n relaiile de munc i restrngnd-o foarte mult (Renton, 2009, pp. 4546), ucenicia fiind vzut aici ca fiind o relaie de mai lung durat i cu implicaii
multiple pentru viaa persoanelor implicate.
Un al doilea argument este de natur economic dar i cultural i se
refer la faptul c, n general, cu foarte puine excepii, mentoring-ul este voluntar
i nepltit ceea ce nu prea este apreciat n societatea consumerist i pragmatic
modern, spre deosebire de practicile mutuale ale ghildelor negustoreti
medievale i de nclinaiile filantropice ale capitalitilor de la nceputul Epocii
Victoriene (Renton, 2009, p. 44).
Un al treilea argument este de natur exclusiv cultural i se refer la
faptul c, ntruct mentorul este o persoan cu experien profesional i
general de succes dar i foarte bogat i consistent, acest rol revine de obicei
unei persoane n vrst a crui imagine nu mai constituie n zilele noastre un
stereotip cultural pozitiv mai ales n culturile vestice i, n special, n cele
anglosaxone unde btrneea este mai puin asociat cu nelepciunea i mai mult
cu decderea i degradarea (Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar i
foarte cinic surprins de ctre un jurnalist n publicaia Sunday Times din martie
2009: Marea teroare a epocii noastre este vrsta.
[...] E clar c frica nu este de cei btrni: este legat de faptul c noi vom
ajunge ca ei. Btrnii sunt zombii de la sfritul propriilor noastre filme de groaz
de acas. (Gill, 2009, apud Renton, pp. 33-34).
Un al patrulea argument vine tot din zona cultural dar n sensul mai larg al
acesteia i se refer la interaciunea dintre culturile organizaionale i cele
naionale, problem studiat i apoi consacrat ntr-un model teoretic de ctre
cercettorul olandez Geert Hofstede (a se vedea capitolul referitor la aceast
tem). Din aceast perspectiv, distana fa de putere este criteriul de
difereniere cultural ce poate crea probleme mentoring-ului (dar i coaching-ul
dar nu n aceeai msur) mai ales n rile unde aceast distan este mare, cum
ar fi rile din Europa de Sud i de Est dar i America corporatist tradiionalist
iar cnd este combinat cu un alt criteriu cum este cel al convingerilor religioase
ce mparte o ar ca Malaezia n 2 pri, Malaezia islamic i Malaezia budist,
efectul este i mai mare (Renton, 2009, p. 47). Cu ct distana fa de putere este
mai mare cu att mentorul ctig n statut i are tendine de a se impune n
relaie considernd c trebuie s furnizeze rspunsurile la probleme profesionale
pe care ar trebui s-l ajute pe protejat s le descopere singur, ajungndu-se i la
situaii extreme n care mentorul manifest o atitudine intolerant i excesiv
autoritar fa de cel de a crui dezvoltare se ocup i care i-a solicitat n mod
voluntar sprijinul.
Un ultim argument ce explic atractivitatea mai mare a coaching-ului este
de natur tehnic i se refer la o contradicie identificat chiar n nucleul sau
esena activitii de mentoring, ce provine din marea diferen de statut ntre cele
2 pri implicate i din marea diferen de putere care se poate manifesta n
aceast relaie ce genereaz un consens slab referitor la semnificaia i utilitatea
mentoring-ului, neajuns alimentat i de lipsa unei baze teoretice solide pe care s
poat fi construit o metod practic sau o politic de implementare precis,
neajuns ce nu i este caracteristic i coaching-ului (Colley, 2003, apud Renton,
2009, p. 48).
14

n 1998 Ph.D. Matt M. Starcevich a efectuat un sondaj on-line pentru a defini ceea ce partenerii
au considerat ca fiind atributele unor relaii eficiente de mentorat. Un DA rasunator a venit de la
rspunsurile la aceast intrebare deschisa:. Exist o diferena intre un mentor, coach i supervizor?
Aceste diferene sunt rezumate in tabel:
Diferentele dintre mentoring i coaching
Mentor
Coach
Concentrare
Individ
Performanta
Rol
De facilitare, fara nici o ordine Agenda specifica
de zi
Relaie
Auto selectarea
Vine cu locul de
munca
Sursa de influenta
Valoarea perceputa
Poziie
Beneficii personale Afirmarea / invatare
Lucrul in echip /
performana
Arena
Viata
Sarcini

Concentrare
Mentorii atat in cadrul unui program formal sau a unei relatii informale se concentreaza pe
individ, pe cariera si sustinerea cresterii individuale si pe maturizare, in timp ce coach-ul se
concentreaza pe performantaUn mentor este ca o cutie de rezonan, poate da sfaturi dar partenerii
sunt liberi sa aleaga ce fac. Contextul nu are obiective specifice de performanta. Un coach incearca sa
directioneze o persoana catre rezultate finale, persoana poate alege cum ajunge la acestea insa coach-ul
monitorizeaza si evalueaza in mod strategic si consiliaza in vederea eficientiei si eficacitatii.
Mentoratul este in favoarea voastra Coaching-ul este imparial, axat pe imbunatatirea
comportamentului.
In rezumat, mentorul are un interes profund personal, personal implicat, un prieten cruia i
pas de voi si de dezvoltarea voastra pe termen lung. Coach-ul dezvolt abiliti specifice pentru
asteptarile legate de sarcina, provocari si performanta la locul de munca.
Rol
Mentoratul nu implica putere, fiind o relatie in mod mutual, benefica in ambele sensuri.
Mentorii sunt facilitatori si profesori care permit partenerilor sa isi descopere propria direcie.
Ei ma lasa sa ma lupt ca sa pot invta.
Nu ofera niciodata solutii- pun intotdeauna intrebari ca sa-mi stimuleze propria mea gindire si
ma lasa sa gasesc propriile mele soluii.
Un coach are o agenda stabilita pentru a consolida sau modifica competene i comportamente.
Coach-ul are un obiectiv / obiective pentru fiecare discuie. In studiul nostru, primele patru cuvinte
alese pentru a descrie cel mai bine stilul dominant al mentorului au fost: prieten/confident, direct, logic,
care intreaba.
Relaie
Chiar i n programele formale de mentorat, partenerii si mentorul au optiuni, pentru a continua,
cat de mult, cat de des, si pe ce se concentreaza. Auto-selecia este regula in relaiile de mentorat
informale cu partenerii care initiaza si mentin activ relaia. Daca va sunt mentor, probabil ca voi m-ati
ales pe mine. Intr-o organizaie, coach-ul v-a angajat. Coaching-ul vine impreuna cu job-ul in anumite
15

organizatii, este o asteptare de la locul de munca, in unele organizaii o competenta definita pentru
manageri si lideri.
Sursa de influenta
Abilitatile interpersonale vor determina eficacitatea de influenta atat pentru coach cat i pentru
mentor. Coach-ul (intern, n.t.) are, de asemenea, un nivel implicit sau actual de autoritate prin natura
pozitiei lui, in cele din urma se poate insista pe conformitate. Influena unui mentor este propor ionala
cu valoarea perceputa pe care o poate aduce relatiei. Este o relaie care nu implica putere, bazata pe
respect reciproc si valoare, atat pentru mentor si pentru parteneri. Descrierea fisei de post ar putea
conine coach, sau s-ar putea chiar sa aveti astfel denumit postul-este doar o eticheta sau o asteptare.
Mentor este o reputaie care trebuie sa fie catigata personal, nu suntei un mentor pana cand
partenerii nu afirma ca sunteti.
Beneficii
Castigul coach-ului este sub forma unei armonizari crescute a echipei si a performantei in
serviciu, Relatia de mentorat este reciproca. Este un proces de invaare pentru mentor de la feedback-ul
si perspectivele partenerilor.
Capacitatea de a privi la situaii dintr-o perspectiva diferita, eu sunt din Generaia X i el este
din anii 60.
Relaia este un vehicul de a afirma valoarea i satisfacia din ndeplinirea unui rol de intrajutorare si dezvoltare a altora. Mentorii nu trebuie sa fie atotstiutori, o astfel de poziie ar putea fi
dauntoare. In studiul nostru cel mai important lucru pe care mentorul l-a fcut a fost sa ma asculte i
sa ma inteleaga i, mi-a construit increderea in mine, mi-a conferit putere sa vad ce pot face.
Arena
Un mentorat informal are loc, cu riscul varstei fragede, in scolile noastre, precum si in
randurile voluntarilor, nu cu scopul vreunui profit sau pentru organizaii cu profit. Daca eu sunt
mentorul tau, inseamna ca tu m-ai ales ca sa te ajut cu unele aspect ale vietii tale. Coaching-ul chiar si
in zona sportiva este legat de sarcina-de imbunataire a cunotinelor, a aptitudinilor sau abilita ilor
pentru a indeplini mai bine o sarcina data. Mentorii sunt cautati pentru a largi problemele legate de
viata sau cariera. Partenerii sunt proactivi in cautarea mentorilor si pastrarea productiva a relatiei.
Coach-ul creeaz nevoia de discutie i este responsabil pentru urmarirea i tinerea altora raspunzatori.
Se stie faptul ca un manager modern trebuie sa fie practic mai mult decat un lider din punctul
de vedere al angajatilor sai. Tocmai din acest motiv el va trebui sa joace mai multe roluri simultan: cel
de mentor, trainer si coach. O astfel de pregatire ii poate asigura managerului succesul in afaceri
deoarece el va lucra cu o echipa bine antrenata si motivata. Astfel, managerii care detin o buna
pregatire in domeniul psihologiei organizationale au posibilitatea sa dezvolte abilitatile native ale
angajatilor, ceea ce le ofera posibilitatea de a folosi in mod eficient echipa condusa.
Pentru a obtine rezultatele scontate in activitatea intreprinsa, angajatii trebuie sa fie inca de la
inceput indrumati, pregatiti si ajutati sa-si dezvolte cat mai mult abilitatile de lucru necesare. Acest
"antrenament" este realizat de cele mai multe ori de catre managerii care detin pregatire in domeniu sau
de catre persoanele care au solide cunostinte de mentoring sau coaching.
Astfel, coaching-ul si mentoring-ul reprezinta cele mai bune metode prin care se poate
imbogati cultura organizationala si se ghideaza corect potentialul personalului, scopul final fiind cel al
cresterii performantei organizationale.

16

Concluzii
Mentorul este persoana cu expertiza in domeniul tau profesional si a fost implicat in proiecte
similare cu cele pe care tu vei fi sau esti implicat. Mentorul este cel care a invatat din greselile lui si a
reusit sa invete din ele, iar reusitele lui nenumarate. Mentorul vine spre client cu disponibilitatea de a
impartasi cu tine experienta lui din care tu poti sa iei anumite lucruri si sa le folosesti mai departe. El
nu se pune in pielea ta ci doar imparte cu tine istoaria lui pe domeniul profesional specific.
Coach-ul nu are aceasta experienta vasta pe care o are Mentorul si chiar este recomandat sa nu o
aiba, tocmai ca sa deschida prin intrebari anumite locuri neexplorate pana atunci de client.Coach-ul este
persoana care il insoteste pe client in drumul sau spre performanta.
Activitatea de coaching si cea de mentorat nu este unul si acelai lucru. Rezultatele i experiena
noastra sustin concluzia ca mentoratul nu implica putere, ci este o situatie de invatare in care mentorul
ofera sfaturi, cunotine i experiene, i invaa abordare de auto-descoperire, utilizand o presiune
scazuta. Predarea utiliznd o educaie a adulilor versus modelul professor-elev i, fiind dispus nu doar
sa formuleze intrebari pentru auto-descoperire ci, de asemenea sa impartaseasca propriile experiente si
abilitati cu partenerii. Mentorul este atat o sursa de informaii / cunotine i un chestionar socratic.
Dac eu sunt coach, probabil ca lucrati cu mine i preocuparea mea vizeaza performana,
capacitatea de a va adapta la schimbare, si sa va sprijin n viziunea / direcia pentru ceea ce aveti de
facut.

17

Bibliografie
1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.
2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP
Publications, 1993.
3. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels;
Chicago;
Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American
Management Association, 2005.
4. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston,
Massachusetts:
Harvard Business School Press, 2004.
5. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington
Books, 1987.
6. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.
7. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis,
R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic,
1997, Capitolul 7.

18