CAPITOLUL I

ORGANIZAIA I MEDIUL
1. Conceptul de organizaie
1.1. Definire
1.2. Organizaia privat i cea public
1.3. Elemente organizatorice
Structur social
Participanii
Scopurile
Tehnologia
1.4. Tipuri de modele organizaionale
1.4.1. Concepia clasic
Organizaia ca sistem raional
Organizaia ca sistem natural
Organizaia ca sistem deschis
1.4.2. Concepia integralist
Modelul neoclasic, matriceal
Modelul biologic, neuronal
Modelul haotic, fractal
1.5. Schimbri n domeniul organizaional
2. Mediul organizaiei
2.1. Mediul intern
Capabilitatea i performana managerail
Capabilitatea funcional
2.2. Mediul extern
2.2.1. Factorii STEP
2.2.2. Turbulena mediului
2.2.3. Scara de turbulen
2.2.4. Elemente de teoria haosului
2.2.5. Implicaii ale turbulenei
2.2.6. Managementul i/sau administraia crizei
2.2.7. Viziunea sistemic asupra mediului
3. Scanarea mediului organizaional
OBIECTIVE
Dup parcurgerea acestui capitol vei:
cunoate principalele tipuri de modele organizaionale;
ti care este criteriul de separare a organizaiilor publice i private;
cunoate conceptul de turbulen a mediului;
ti ce efecte are turbulena mediului;
nelege concepia sistemic asupra mediului.

1. Conceptul de organizaie
1.1. Definire
Organizaiile sunt instituii sociale, create de indivizi sau grupuri, n societate
pentru a realiza scopuri specifice, prin mijloace ale previziunii organizrii,
coordonrii, antrenrii i controlul activitilor. Aceste activiti implic utilizarea
resurselor umane, care acioneaz n combinaie cu alte resurse pentru realizarea
scopurilor organizaiei, n cadrul unui mediu specific.
Din analiza conceptului de organizaie rezult urmtoarele trsturi specifice:
a) dimensiunea social a organizaiei;
b) scopurile specifice ale acesteia;
c) folosirea activitilor, planificare, coordonare etc.
1.2. Organizaia privat i cea public
Dou dintre cele mai importante structurri ale organizaiilor sunt:
a) organizaii private
b) organizaii publice
Organizaiile private sunt create de indivizi sau grupuri pentru scopuri de
pia, bunstare. Ele sunt gestionate de propriii lor proprietari sau manageri i iau
forme diferite: firme, companii, asociaii etc. Ele sunt diferite ca scopuri operaionale
i mrime, de la cele mai reduse uniti locale, la companiile multinaionale. Acestea
produc o gam larg de produse, servicii n sectorul primar, secundar sau teriar al
economiei.
Ceea ce difereniaz o organizaie privat de una public, n adiie cu scopul,
proprietatea, gestionarea, sunt criteriile pentru succesul aciunilor.
Toate aceste criterii se contureaz prin conceptul de pia.
Organizaiile publice sunt create de guvern pentru scopuri de grup
(colectiviste) sau politice. Ele sunt n mod fundamental gestionate de reprezentanii
politici i de sistemul de drept. Criteriile pentru succes sunt de tip social sau politic.
Organizaiile publice acoper o gam larg de activiti, acestea fiind implicate
n luarea, implementarea i aplicarea politicii publice. Acest tip de organizaii n
domeniul public pot include: industriile naionaliste, corporaiile publice,
departamente centrale, autoriti locale, agenii departamentare i o mulime de
organizaii rezultate din ,,mainria de guvernare.
Organizaiile publice pot produce i bunuri private n domenii majore de
activitate, cum ar fi: serviciile potale, electricitate, calea ferat, asigurri sociale,
sistem bancar i creditate etc.
De asemenea, bunurile publice sunt produse cu organizaii private (ex.
educaia, aprarea) cu o larg finanare guvernamental.
n practic nu exist o linie clar de demarcaie ntre cele dou tipuri de
organizaii; una orientativ, potrivit concepiei lui Tomkins (1987), ar fi utilizarea
unui spectru organizaional de tipul: ,,private n totalitate i ,,publice n totalitate, n

afara competiiei. Dar exist o interdependen ntre pia i sfera politic, ceea ce se
concretizeaz ntr-o tipologie larg de organizaii, la mijlocul spectului.
n practic, atunci cnd se ncearc delimitarea organizaiilor din cele dou
sectoare, public i privat, nu se utilizeaz criterii clare de separare. Dunsire (1982)
sugereaz c a cheltui timp, ncercnd a face distincie ntre organizaiile publice i
cele private, este o ncercare de a te distra, o irelevan.
Timkins 1987), totui, furnizeaz un spectru folositor al tipurilor
organizaionale fig. 1.1., avnd dou extreme: organizaia privat complet (fully
private) i organizaia public fr competiie (public without competition):
a) Organizaia privat complet;
b) Organizaia privat cu statul proprietar parial;
c) Orgnaizaia care mbin riscurile publice cu cele private;
d) Organizaia privat reglementat;
e) Organizaia cu infrastructur public i operare privat;
f) Organizaia public cu furnizori din exterior;
g) Organizaia public cu competiie;
h) Organizaia public fr competiie.
Cteva exemple din fiecare tip de organizaie asigur clarificri suplimentare.
Astfel, organizaiile private complet se constituie n zona n care nu sun probleme
sociale i nu sunt dorine sociale care trebuie protejate i exist abilitatea de a plti
pentru bunurile i serviciile asigurate de organizaii.
n zona n care un potenial de apariie a problemelor sociale i unde interesul
public trebuie proteajat prin aciune guvernamental i exist cel puin o parte a
relaiilor de proprietate de stat se constituie organizaii publice.
Organizaiile care mbin riscurile cu cele private se identific n zona n care
se afl riscuri comerciale, iar sectorul privat este dispus s le accepte. Investiia
guvernamental este utilizat s dezvolte organizaia privat, pn n momentul n
care aceasta poate s-i asume riscul.
Organizaia privat reglementat exist unde sectorul privat opereaz n
interiorul unei scheme legale care impune cerine i limite pentru activitile
desfurate. n aceast zon se afl organizaiile de telecomunicaii, de distribuire a
benzinei etc. Acestea controleaz standardele pentru a lua msuri, examineaz
preurile pentru a avea garania asigurrii cu servicii. Aceste organizaii se constituie
n domeniile unde sunt furnizori monopoliti i unde exist dorina de a proteja
consumatorii de un posibil abuz.

Organizaia
privat
complet

Organizaia care
combin
riscurile publice
cu cele private

Organizaia cu
infrastructur
public i
operare privat

2
Organizaia
privat cu
statul
proprietar
parial

4
Organizaia
privat
reglementat

Organizaia
public cu
competiie
condus

Organizaia
public cu
furnizor din
exterior

Organizaia
public fr
competiie

Poziiile 1, 2 ... 8 = f (scop, proprietate, instrumentar

managerial/ administrativ, criteriul succesului
Fig. 1.1. Spectul organizaional
Organizaiile cu infrastructur public i organizare privat asigur servicii i
opereaz n domeniul acestora. Exemple sunt gsite n transport, unde guvernele
construiesc drumuri i le ntrein. Aceste organizaii utilizeaz factilitile
mecanismelor de pia, dar cu garantarea de ctre stat a necesarului de investiii care
s asigure rspunsurile pieei la dorinele publice.
Organizaia public cu furnizori din exteior, privat, se identific n sistemul
guvernamental central sau local. Spre exemplificare, se utilizeaz n mod tradiional
organizaii de construcii private pentru construcii publice: coli, spitale, centre civice
etc. n aceste relaii, monitorizarea calitii este un element important.
Organizaia public cu competiie condus este specific sectorului de sntate,
n care furnizorii pot intra n concuren pentru a livra bunuri sau servicii
cumprtorilor acestora.
Nu exist un mod de a raiona aprioric pentru ca unele bunuri sau servicii s fie
obinute n organizaii private sau publice. Configuraia organizaiilor private i
publice n societate reflect opiuni politice i prioriti, i nu raiuni economice.
*

*
*

Plasarea ntr-un punct particular al spectului organizaiilor constituie o funcie

de mai multe variabile, dintre care cele mai importante sunt:
- scopul;
- proprietatea;
- instrumentarul managerial sau administrativ;
- criteriul succesului.
Astfel, scopul organizaiei private este de tip individual, iar al celei publice, de
tip colectivist. Proprietatea organizaiei private este particular, iar a celei publice, de
stat. Instrumentul managerial sau cel administrativ, dei are o baz comun, prezint i
particulariti n cele dou sectoare, privat i public. Criteriul succesului, care poate fi
cel mai important i nu cel din urm, se formuleaz n raport de pia, concuren sau
sistemul politic.
1.3. Elemente organizatorice
Trsturile centrale ale organizaiei sunt focalizate de modelul simplificat
propus de Leavitt (1956), prezentat n figura urmtoare:
Mediul
Organizaia
Structura social
Tehnologia

Scopuri

Participanii

Fig. 1.2. Modelul simplificat al organizaiei

Structura social
Potrivit concepiei lui Kingsley Davis, structura social se compune din:
a) structura normativ;
b) structura comportamental.
Structura normativ este componenta care include valorile, normele i
rolurile. Valorile, n mod rezumativ, sunt criteriile salariailor n comportament;
,,ateptrile pentru evaluarea standardelor n stabilirea comportamentului ocupanilor
unei poziii sociale specifice. n orice grupare social, valorile, normele i rolurile nu
sunt ntmpltoare, ele au o coeren, astfel nct guverneaz comportamentul
participanilor. Pentru aceast raiune se poate vorbi despre o structur normativ.
Structura comportamental focalizeaz comportamentul actual, mai curnd,
dect prescripiile pentru acesta.

Cele dou componente pot fi ntr-o ,,tensiune dinamic, n oricare colectivitate

i, din interrelaia lor, rezult structura social. Sublinierea importanei structurii
sociale n cadrul unei organizaii nu conduce la o armonie total, conflictele fiind
posibile.
Participanii actorii principali sunt toi indivizii care, dintr-o varietate de
convingeri, aduc o contribuie n cadrul organizaiei.
Caracteristicile demografice ale participanilor (vrsta, sexul, etnia, cultura
individual) au o importan asupra structurii organizaiei i funcionrii acesteia. Este
important sublinierea c participanii sunt primii i cei mai importani actori sociali.
Fr ei nu exist organizaie, nu exist structuri sau situaii sociale.
Scopurile
Conceptul ,,scopuri organizaionale este printre cele mai importante i cele
mai controversate concepte cu care este confruntat studiul organizaiei. Unele analize
insist asupra faptului c scopurile sunt indispensabile pentru a nelege organizaiile;
altele, n cealalt extrem, arat c scopurile au numai funcia de justificare a
aciunilor.
Cele mai multe analize arat c scopurile constituie punctul central al analizei
organizaiilor. n aceast viziune scopurile sunt definite drepte ,,concepii ale
dorinelor finale i criterii pentru evaluarea performanelor.
n general, n procesul de conceptualizare a scopurilor organizaionale se
constat opinii diferite.
Astfel, cei care sunt adepii organizaiei ca un sistem raional subliniaz c
scopurile sunt criterii pentru generarea i selectarea alternativelor unei aciuni (Simon
1964, 1976). Adepii sistemului natural al organizaiei susin c scopurile sunt surse de
identificare i motivare ale participanilor (Bernard 1938, Clark i Wilson 1961).
Multe analize organizaionale coreleaz conceptul de scopuri cu cel de
strategie. Astfel, strategia este definit ca determinarea scopurilor de baz, pe termene
lungi, i a obiectivelor organizaiei, adoptarea cursului aciunilor i valoarea resurselor
necesare pentru ntreinerea scopurilor.
O alternativ teoretic i practic n definirea scopurilor organizaiei este
coaliia dominant, potrivit creia acestea constituie organizarea unui proces de
negociere care se defoar printre membrii organizaiei (Cyert, March 1963).
Astfel, se consider c organizaiile sunt o compoziie de grupuri de coaliii.
Fiecare grup urmrete s-i impun preferinele, scopurile, dar singur nu este capabil
s se impun la nivelul organizaiei. Grupurile se aliaz n funcie de interesele
asemntoare ale acestora i negociaz n scopul obinerii unui avantaj.
Toate aceste grupuri sunt membre ale coaliiei dominante.
Pentru nelegerea proceselor i fenomenelor din interiorul coaliiei dominante
se impune studiul factorilor afectivi, analiza anarhiei i a adocraiei.
Tehnologia
Conotaia termenului de tehnologie este dificil. Ca element al organizaiei este
un mecanism de procesare i transformare a intrrilor n ieiri. Unele organizaii
6

proceseaz materiale, altele cunotine. Faedele oricrei tehnologii sunt: materialele,

operaiunile i cunotinele.
ntre tehnologie i structura organizatoric se constituie puternice legturi.
Diferenele n structurile organizatorice sunt date de trei caracteristici ale tehnologiei,
i anume: complexitatea, nesigurana i interdependena.
1.4. Tipurile de modele organizaionale
1.4.1. Concepia clasic
Definirea organizaiei necesit, n primul rnd, sublinierea trsturilor specifice
ale acesteia, prin investigarea a trei perspective, i anume:
1. Organizaiile ca sisteme raionale;
2. Organizaiile ca sisteme naturale;
3. Organizaiile ca sisteme deschise.
1. Toate definiiile care exist asupra organizaiei ca sistem raional
accentueaz dou trsturi distincitve, fa de alte colectiviti.
a) Organizaiile sunt orientate spre scopuri specifice. n acest sens, fiecare
activitate i interaciune a participanilor este coordonat de realizarea scopurilor
specifice. Scopurile provin din criterii clare pentru selectarea alternativelor la nivelul
activitilor.
b) Organizaiile sunt colectiviti care prezint un nalt grad de formalizare.
Cooperarea dintre participani este contient i deliberat. Structura relaiilor este
explicit i deliberat construit i reconstruit. De asemenea, structura relaiilor este
formalizat pe baz de reguli care guverneaz comportamentul. Regulile sunt
formulate riguros i descriu interdependena dintre atribuiile indivizilor care ocup
poziii n cadrul structurii.
n evoluia ,,sistemelor raionale se pot remarca mai multe etape i contribuii
la formarea conceptelor.
Astfel, o prim etap este cea a fondatorilor managementului tiinific: Taylor,
Fayol, Gulick, Urwick etc.
Cea de-a doua o reprezint Weber, cu teoria sa asupra birocraiei, unde
conceptele de autoritate (autoritate tradiional, autoritate legal raional i autoritate
carismatic) devin clar conturate.
O etap distinct se poate considera H. Simon, cu teoria sa asupra
comportamentului administrativ.
2. Teoria organizaiilor ca sisteme naturale subliniaz elementele comune ale
organizaiilor i nu accentueaz c acestea au trsturi specifice, care sunt, de fapt,
ascunse n umbra mai multor generice ale acestora.
n concepia sistemelor naturale, aspectele formale cu structuri organizatorice
sunt tratate sumar n comparaie cu concepia sistemelor raionale.n schimb, se

accentueaz structurile informaionale ,,reale. Accentul este pus pe comportamentul

uman i relaiile umane, care tind s devin mai puin deschise.
Toate colile din interiorul sistemelor naturale au un ,,model al dorinelor
certe n cadrul organizaiei, toat atenia necesitnd mecanismul de satisfacere a
acestora.
Un aport substanial n aceast concepie l au Mayo i coala relaiilor umane,
Chester I. Mernard, Philip Selznick, Tolcott Parsons etc.
n plan filosofic, modelul organizaiei ca sistem natural este asemntor
concepiei lui Jean-Paul Sartre, din care subliniem cteva teze eseniale:
- ,,Omul nu este ceea ce este, ci este ceea ce nu este;
- ,,Fiecare om este, n fond, ceea ce nsui face din sine;
- ,,Omul i construiete viaa prin alegeri succesive, dup criterii personale;
- ,,Ca atare, important este alegerea i nu coninutul acesteia;
- ,,Responsabilitatea se manifest n raport doar cu noi nine etc.
3. Modelul sitemelor deschise
Acest model are la baz concepia sistemic, potrivit creia orice organizaie
poate fi considerat un sistem, format din mai multe componente (subsisteme),
concretizate n departamente de cercetare, vnzri, producie etc. Organizaia este un
sistem deschis pentru c ea are legturi cu mediul ambiant extern prin intrrile i
ieirile din cadrul acesteia, aa cum se poate observa din figura 1.3..
Mediul extern
INTRRI

TRANSFORMRI

IEIRI

Informaii
Energie
Oameni
Materiale

Tehnologie
Socieale

Produse finite
Servicii
Lucrri
Idei

Fig. 1.3. Organizaia ca sistem deschis

Potrivit acestei concepii, organizaiile sunt influenate de anumite restricii din
mediul extern, referitoare la disponibilitatea unor materii prime, materiale, la cererea
din partea clienilor, sau de reglementrile guvernamentale. nelegerea acestor
influene poate ajuta la nelegerea modului de funcionare intern organizaiei.
Aceast concepie presupune o ierarhizare vertical a componentelor
sistemului, astfel c fiecare sistem este format de subsisteme. Spre exemplu, societatea
este compus din organizaii, organizaiile sunt compuse din diferite grupuri
(compartimente), acestea din indivizi .a.m.d. Dei sistemele pot s difere din punct de
vedere al complexitii, toate prezint urmtoarele caracteristici: a) intrrile,
transformrile i ieirile; b) graniele; c) feed-back-ul; d) echifinalitatea; e) relaiile
dintre componente.

Intrrile, transformrile i ieirile sunt cele trei pri ale oricrui sistem, care s
se concretizeze n elemente diferite n funcie de natura sistemului i a mediului n
cadrul cruia acesta funcioneaz. Pentru o ntreprindere productiv, spre exemplu,
intrrile sunt reprezentate de materiile prime, materiale, utilaje, informaiile, oamenii
etc., preluate din mediul extern.
Transformrile sunt reprezentate de procesele tehnologice, sociale, prin care se
obin ieirile. Procesele tehnologice cuprind toate operaiile de producie menite s
conduc la transformarea materiilor prime, materialelor etc., n ieirile care reprezint
obiectul de baz al ntreprinderii. Procesele sociale constau n relaiile dintre oameni,
care iau natere n procesul muncii. Ieirile sunt rezultatul transformrilor din sistem,
care au ca destinaie mediul extern. El se concretizeaz n produse, servicii, lucrri,
informaii, care pot i ele s se prezinte sub diferite forme, n funcie de specificul
ntreprinderii respective.
Graniele sistemului au menirea de a delimita respectivul sistem de alte sisteme
i de mediul extern. Un sistem nchis se caracterizeaz prin granie rigide,
impenetrabile, pe cnd un sistem deschis dispune de granie uor de penetrat, flexibile.
n practic este uneori destul de dificil de delimitat graniele unui sistem, mai ales n
cazul sistemelor sociale, deoarece multiplele subsisteme au linii de demarcaie
diferite. Spre exemplu, graniele pentru studierea problematicii leadership-ului sunt
diferite de cele pentru studiul relaiilor dintre grupurile sociale din cadrul organizaiei.
Feed-back-ul este reprezentat de informaiile despre rezultatele organizaiei,
care sunt folosite pentru a controla funcionarea viitoare a sistemului. Feed-back-ul
poate fi utilizat pentru a menine sistemul ntr-o anumit stare de funcionare sau
pentru a se adapta la schimbrile nregistrate n mediul extern.
Echifinalitatea semnific faptul c rezultatele similare pot fi obinute n condiii
iniiale diferite i pe mai multe ci. Ca urmare, specialitii n managementul
schimbrii pot utiliza diferite intrri, care, prin diferite transformri, s conduc la
aceleai rezultate dorite. Deci, n management nu exist o singur cale, o singur
soluie universal valabil pentru obinerea unor rezultate dorite.
Relaiile dintre componentele sistemului se explic prin legturile dintre intrri
i transformri, dintre acesta i ieiri i dintre sistemele componente. Cunoaterea i
analiza acestor relaii ajut specialistul s scoat n eviden mai corect modul de
funcionare a sistemului organizaiei, atuurile i disfuncionalitile i s conceap
msuri raionale de mbuntire.
Adepii managementului clasic vorbesc despre Organizaia nchis, care
opereaz ntr-un mediu stabil, ce reprezint un debueu pentru produsele sau serviciile
sale. Muli manageri continu s adopte aceast abordare i sunt surprini de ce se
ntmpl n lumea organizaiei.
Perpsectivele organizaiei n funcie de cele trei concepii prezentate sunt, fr
ndoial, o combinaie a modelelor de integrare a acestora. n acest cadru se identific
modelul structuralist a lui Etzioni sau modelul ,,Contingency, elaborat de Lawrence
i Lorsch (1967), modelul lui Thomson (1967).
Combinaiile se pot structura n trei tipuri:
a) modele ale sistemelor raionale nchise;
b) modele ale sistemelor naturale nchise;
c) modele ale sistemelor raionale deschise.

Din clasificarea ncruciat dintre dimensiunile sisteme nchise sisteme

deschise i sisteme raionale sisteme naturale, poate rezulta un spaiu propriu pentru
accesul la nelegerea organizaiilor.
1.4.2. Concepia integralist
n ultimii ani, mediul organizaiilor este bulversat. Metodele sau tehnicile
manageriale nu mai constituie o soluie universal pentru strile care apar.
Organizaiile sunt astzi entiti integrate care evolueaz n raport de
posibilitile extraordinare ale informaticii. Pentru a nelege ,,spiritul integrat al
organizaiilor, un scurt demers este necesar.
Modelul taylorian a rezultat din mecanic. Acest model era static i poate fi
prezentat sub forma unui ,,arbor ierarhic:

Fig. 1.4. Modelul taylorian

Modelul taylorian, specific perioadei 1900-1970, are ca prioritate strile.
Acesta a evoluat spre structura ,,staff and line, potrivit concepiei neoclasice, fr
schimbri eseniale n structur.

Fig. 1.5. Modelul matriceal al colii neoclasice (staff and line)

Modelul taylorian i cel neoclasic au fost nlocuite de modelul biologic i apoi
de cel sistemic (1970-1990).
Gndirea sistemic, pas n evoluia organizaiilor, reprezint o veritabil
revoluie, n raport cu gndirea obinuit, de natur liniar i analitic. O analiz ntre
abordarea analitici i cea sistemic se prezint n tabelul urmtor:

10

Abordarea analitic i abordarea sistemic

Abordare analitic
- izolare: concentrare pe elemente
- se insist pe componentele unui
sistem
- se sprijin pe precizia datelor
- utilizeaz cauzalitatea linear
- cauz / efect
- viziunea prin disciplin

Tabelul 1.1
Abordare sistemic
- reunire: se concentreaz pe interaciunile
dintre elemente
- insist pe interaciunile sistem-mediu
- se sprijin pe o percepie global
- cauzalitate circular
- viziune pluristic disciplinar

Este perioada cnd se vorbete de supravieuirea organizaiei (P. Drucker) sau

de ,,firele conexe (J. W. Fairester). Modelul aprut din teoria sistemelor este
,,biologic; el este ntr-un mediu care descoper ecologia, resursele limitate (criza din
1974) i eliminarea risipei (just in time).

Fig. 1.6. Modelul biologic sau neuronal

n contextul modelului biologic prioritatea este dat de fluxTimpul de referin n modelul biologic nu este liniar. Conform ciclurilor de
via ale organizaiilor, perioada de supraactivitate sau cea de consolidare se pot
analiza la scara timpului care se dilat sau, dimpotriv, se contract.
ntre lumea real i cea imaginar s-a inserat, graie informaticii, un al treilea
actor, lumea virtual. n lumea produciei, serviciilor, simulrile au o importan tot
mai mare. Acestea trebuie s rspund la ntrebarea ,,ce se ntmpl dac acionez
astfel?
Aceste abordri sunt specifice anilor 70, cnd n economia mondial au avut
loc mutaii intense. De asemenea, acum se manifest legea randamentelor
descrescnde. Aceasta nseamn c, atunci cnd un rezultat global este obinut prin
multiplicarea mai multor factori, limitarea creterii unui singur factor este suficient
pentru a limita creterea ansamblului. Se spune c evoluia creterii este asimptotic.
La nceputul anilor 90, apare o nou viziune asupra organizaiei. Aceasta
impune modelul haotic sau fractal.

11

O structur fractal este constituit din subiecte identice, care se regsesc pe o

scar diferit de observaie. Structura ,,fractal este cea care se regsete n stilul unui
pictor sau muzician, n aceeai msur n structurile armonice ale anumitor cldiri
sau orae.

- process
- operare
- coordonare

Fig. 1.7. Organizare fractal

Figura 1.7. evoc imaginea unui nvod, o reea cu ochiuri. O organizaie
fractal este construit din module autonome (,,small is beautiful), dar
interdependenele conin toi agenii care intervin n producie, servicii etc.
Ordinea poate nate haos. Meninerea sistemului n faza critic a tranziiei (la
,,marginea haosului) ntre rigiditate avansat i turbulen steril favorizeaz
creativitatea, inovaia, complexitatea. n acest context, flexibilitatea, motivaia,
participarea sunt concepte cheie ale unei organizaii fractale.
n cadrul acestei etape, reelele informatice (discutate iniial de Jay Forester)
cunosc o dezvoltare care tinde s surprind ntregul. Reelele ,,locale (LAN Local
Area Network) devin ,,globale (WAN Wide Area Netwoek). Dup tehnologie,
efectul reea este cunoscut bine n relaiile dintre organizaii.
De asemenea, legea randamentelor descrescnde este completat de legea
randamentelor crescnde. Aciunile retroactive ,,pozitive se adaug la aciunile
retroactive ,,negative (feed-back) ale modelului sistemic biologic, care mpiedic
ntoarcerea.
*

*
*
12

Meninerea actualitii conceptului de organizaie nu poate face abstracie i se

poate realiza prin limitarea unor stri care s-au afirmat cu putere la sfritul anilor 80
i nceputul anilor 90, cum ar fi:
- nstrinarea participanilor;
- inechitatea fa de participani, clieni, ceteni;
- ineficiena i ineficacitatea unor organizaii;
- omaj n cretere;
- scandalurile economice i financiare;
- regresia unor reguli de etic i financiare etc.
n scopul meninerii performanelor la nivelul standardelor, operaionalizarea
unor trsturi ale modelului fractal sunt utile pentru practica i teoria economicosocial.
1.5. Schimbri n domeniul organizaional
n prezent, n domeniul organizaional se manifest unele tendine, dintre care
cele mai importante, sunt:
- stilul managerial autoritar va deveni din ce n ce mai inadecvat;
- va scdea numrul nivelurilor manageriale (delayering);
- va crete ponderea delegrii responsabilitii n rndul forei de munc
(empowerment);
- salarizarea va fi legat mai direct de performan i/sau rezultate;
- o parte din ce n ce mai mare a activitilor se vor desfura n cadrul unor
echipe multidisciplinare;
- managerii i/sau administratorii vor avea n subordine persoane foarte
dispersate teritorial, datorit aportului tehnologiei informaionale
(teleworking);
- managerul se va ocupa n primul rnd de resursele umane;
- va fi o mai mare nevoie de manageri cu profil general, dect de manageri cu
profil tehnic sau de specialitate;
- se va recurge din ce n ce mai mult la contractarea din exterior, organizaiile
meninndu-i puini angajai cu norm ntreag;
- organizaiile vor lua n considerare, din ce n ce mai mult, impactul activitii
lor asupra diferitelor grupuri-comuniti locale, acionari etc.
- organizaiile vor deveni mai puin diverisificate.
Ordinea modificrilor n domeniul organizaiilor nu este ntmpltoare, aceasta
reflectnd viziunea unui numr mare de manageri.
2. Mediul organizaional
Mediul organizaional reprezint variabila independent n analiza proceselor
organizaionale i manageriale/administrative i desemneaz totalitatea factorilor cu
impact asupra organizaiei.

13

Aceasta se compune din dou grupe de factori i anume cei interni i cei
externi, dar contureaz dou medii n interaciune.
2.1. Mediul intern, care are ca dimensiuni de prim importan urmtoarele:
- capabilitatea i performana managerial;
- capabilitatea funcional;
- capabilitatea de schimbare;
- cultura organizaional ca un cadru al tuturor proceselor organizaionale.
Capabilitatea i performana managerial
Capabilitatea managerial
Capabilitatea managerial reprezint capabilitatea de a desfura i racorda
funciile manageriale. n cartea sa ,,Administrarea general i industrial (1916),
Henry Fayol a introdus modelul celor 5 funcii manageriale clasice:
Tabelul 1.2
previziunea
prognozarea
planificarea
organizarea
coordonarea
comanda
controlul

avnd dou subfuncii:

estimarea a ceea ce se va ntmpla n viitor
stabilirea modului practic de a satisface cererea estimat
mobilizarea materialelor i resurselor prin alocarea de sarcini
pe departamente, uniti i indivizi
asigurarea c activitile i resursele se desfoar bine
mpreun, pentru atingerea scopului comun
oferirea de instruciuni angajailor, numit i dirijarea i
motivarea
monitorizarea progreselor pentru a asigura ducerea la
ndeplinire a planului n condiii bune

De aproape un secol, acest model a rmas n mare msur valabil, cu anumite

nuanri. Astfel, Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu definesc cele cinci funcii astfel
[19]:
Tabelul 1.3
previziunea
ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se
determin principalele obiective ale organizaiei i
componentele sale, precum i resursele i principalele
mijloace necesare realizrii lor
prognozele
normative sau exploratorii, pe minimum 10 ani, aproximative
planurile
pe ternem mediu 5 ani 1 lun, mediu detaliate
programele
orizontul de timp redus, foarte detaliate
organizarea
ansamblul proceselor de management prin intermediul crora
se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii,
lucrri, sarcini), precum i gruparea acestora pe posturi,
14

coordonarea

antrenarea-motivarea

evaluarea i controlul

formaii de munc, compartimente i atribuirea lor

personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai
bune condiii a obiectivelor previzionate
ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale
subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului
organizatoric stabilite anterior
ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a
factorilor care l motiveaz
ansamblul proceselor de munc prin care performanele
organizaiei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt
msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite
iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i
integrrii abaterilor pozitive

Evaluarea capabilitii manageriale este posibil i raportndu-ne la modele

comportamentale, n special la modelul celor 10 roluri manageriale (Mintzberg The
Nature of Management Work 1980).
Tabelul 1.4 Modelul celor 10 roluri manageriale (Mintzberg)
Tabelul 1.4
Roluri interpersonale

Roluri informaionale

Roluri decizionale

Simbol (O personalitate
care st la baza identitii
organizaiei, simbolizeaz
organizaia)

Monitor (Recepia i
selecia informaiilor
relevante din interiorul i
din exteriorul organizaiei)

ntreprinztor (Generator
de progres, de schimbri, de
mbuntiri permanente)

Lider (Conductorul n jurul

cruia se strnge un grup
pentru atingerea unui scop
comun)

Diseminator (Comunicarea
n organizaie, att pe
orizontal, ct i pe
vertical ierarhic)

Tactician (Rezolv
perturbaiile i situaiile de
criz)

Liant (Cultivarea unor

relaii utile organizaiei cu
persoane din afara acesteia)

Purttor de cuvnt
(Comunicarea oficial n
numele organizaiei)

Arbitru (Alocator de resurse

umane, financiare, materiale
i informaionale)
Negociator (Luarea
deciziilor privind
negocierile n care se
implic organizaia)
15

n domeniul serviciilor, poate fi definit urmtorul sistem de evaluare a

capabilitii manageriale bazat pe apte criterii (Russeel, R.S., Taylor III, B.W. 2000):
Consistena cu orientarea strategic a firmei (dac de exemplu firma pune
accentul pe vitez, atunci proiectarea serviciilor trebuie s aib viteza de
prioritate).
Caracterul prietenos cu clinetul (user-firendly), adic formate i comunicri
uor de neles, logice, uor de urmat;
Robusteea (capacitatea de a rspunde satisfctor la ocurile cererii, la penuria
de resurse, la cereri excepionale ale clienilor;
Operabilitatea (personalul are sarcini care pot fi aduse la ndeplinire i
tehnologia implicat ajut mai mult dect complic procesul i este fiabil);
Interoperabilitatea (o legtur eficace i eficient ntre activitile front- i office)
Randamentul (eliminarea pierderilor de timp i de resurse, eliminarea chiar i a
aparenelor de lips de randament n prestarea serviciului)
Vizibilitatea (plasarea valorii adugate de serviciul respectiv n cmpul
evidenei clientului)
Performana managerial
Pentru simplitate, facem ipoteza c o ntreprindere conine o singur unitate
strategic de afaceri (SBU4). Criteriul clasic de evaluare a unui manager al unui SBU
este maximizarea valorii afacerii pentru acionari (asociai, patroni, investitori).
Pentru societile cotate la burs, valoarea afacerii este evaluat prin totalul valoric al
aciunilor emise la preul mediu curent de tranzacionare:
v=nxp
Pentru societile necotate, valoarea afacerii este diferena dintre activ (A) i
pasiv (L), numit contabilitatea anglo-saxon i ,,owners equity:
v=AL
Trebuie s facem meniunea c n contabilitatea romneasc activul i pasivul
sunt egale prin ecuaia bilanului i c noiunea de equity poate fi asimilat
elementului de pasiv numit capitaluri proprii. Astfel, ecuaia devine:
v = CP =

A - CS

Unde CS sunt capitalurile strine. Datorit particularitilor mediului de afaceri

din Romnia, n cifra pasivului (L) nu vom include i datoria ntreprinderii ctre
asociaii sau acionari (debite fa de asociai, considerate capitaluri strine).
4

Strategic Business Unit, sau unitate strategic de afaceri

16

Motivaia acestei derogri o constituie politica de dividente atipic a firmelor

mici i mijlocii romneti de a distribui ntreg profitul pe dividente, apoi de a refinana
firma prin aporturi (capitaluri proprii) i mprumuturi (capitaluri strine) acordate
firmei de asociai. Combinaia dintre urmtorii factori:
sistemul fiscal n care dividentele sunt impozitate final cu 5%, iar impozitul
pe profitul reinvestit este acelai cu impozitul pe profit (25%)
inflaia deschis (n scdere la 40% n 2000, acum n jur de 10% sau chiar 9%)
contabilitatea n costuri istorice
conduc la o astfel de politic de dividente atipic, care scade articifical valoarea acelor
ntreprinderi mici i mijlocii unde se practic un management financiar optimal.
Deoarece valoarea afacerii va fi raportat la o scar anual, pentru a rmne n
termeni comparabili (mai ales n condiiile de hiperinflaie sau inflaie mare din
Romnia) ea va fi actualizat cu inflaia, deci vom lucra cu valoarea n termeni reali.
Un alt element extrabilanier care ar trebui luat n considerare n valoarea v sau
SBU este aa numitul goodwill, care poate fi considerat o marj de profit la o
eventual vnzare a afacerii. Goodwill-ul este compus din valorile brand-urilor
comercializate, eventual fond de comer i alte elemente de activ necorporal n afara
bilanului. Includerea unei valori estimate a goodwill-ului n evaluarea performanei
manageriale este esenial, ntruct o mare parte din valoarea adus de management
unei SBU nu se reflect pe termen scrut n bilan, dar se reflect n goodwill.
Obinem astfel formula valorii SBU aplicabil n Romnia:
v = CP DA + GW
unde.
CP
DA
GW

capitaluri proprii (n termeni reali)

debite fa de asociaii creditori (dac exist n termeni reali)
goodwill (valoarea brand-urilor i a fondului de comer n termeni reali)
Definiia clasic a performanei manageriale

Pornim de la o idee simpl: performana managerial adaug valoare unitii

strategice de afaceri. Dac nu ar fi implicai i factori exogeni n valoarea afacerii,
atunci msura performanei manageriale ar putea fi chiar indicatorul de cretere a
valorii afacerii, ns aceti factori influeneaz aceast valoare n mod independent de
aciunea managerului. De exemplu, utilizarea avioanelor de pasageri pentru atacul
terorist de la 11 septembrie 2001 a sczut dramatic peste noapte valoarea majoritii
companiilor de transport aerian, fr ca managerii acestora s aib n principiu vreo
implicare n aceast scdere.
Pentru a separa factorii endogeni de factorii exogeni de care depinde valoarea
unei SBU, Rank Xerox a propus n 1979 o metodologie de benchmarking, adic de
comparare a performanei manageriale cu o performan medie pentru o anumit
industrie, ntr-o anumit regiune sau ar.

17

Astfel, un manager bun este acel manager sub conducerea cruia valoarea
afacerii are o tendin peste media pe industrie din piaa respectiv, la o categorie
dimensional comparabil a afacerii:
an an

unde a este panta dreptei de regresie n punctele care reprezint valoarea anual a
afacerii (vi, yi), i=1,n, iar a n este panta dreptei de regresie n punctele corespunztoare
industriei respective, filtrate pentru afaceri de dimensiuni comparabile.
Evaluarea ar trebui fcut la scara a cel puin 5 ani, pentru a se putea filtra
eventualele rezultate accidentale.
Prin contrast, un manager slab este acel manager sub conducerea cruia
valoarea afacerii crete (scade) sub media pe industrie din piaa respectiv, la o
categorie dimensional comparabil a afacerii.
Prin manager mediu vom nelege acea prestaie managerial care pstreaz
valoarea afacerii la media pe industrie din piaa respectiv, la o categorie
dimensional comparabil a afacerii.
Evoluia valorii SBU n timp i implicit performana managerial pot fi deduse
i din indicatorul de rentabilitate a capitalurilor proprii sau ROI ntr-o factorizare
relevant, care pune n eviden cele dou componente ale performanei: eficacitatea
i eficiena.
ROI = ROS x AU
unde:
ROI Return on Investment, profitul net pe un an raportat la activele totale
ROS Return on Sales, profitul net raportat la vnzrile nete, pe un an
AU Asset Utilization, viteza de rotaie a activelor totale (numrul de rotaii
complete n decurs de un an)
Astfel, unii autori [6] asimileaz aceti indicatori astfel:
Tabelul 1.5

ROI
Indicator
financiar
Semnificaia n
evaluarea
performanei
manageriale
Definiia elementelor
evalurii din
perspectiva
financiar [6]

ROS

AU

Performan
managerial

Eficacitate
managerial

Eficien
managerial

Calitatea
plasamentului de
capital n unitatea
dat

Abilitatea
managementului de ai atinge obiectivul
propus

Abilitatea
managementului de
a utiliza ct mai bine
resursele (activele)

Definiia clasic a performanei manageriale bazat pe evaluarea cantitativ a valorii

create n procesul de management are urmtoarele avantaje:
este pragmatic
este relativ uor de evaluat din date publice despre afacere
este obiectiv

18

 este n acord cu scopul fundamental al managementului (,,maximing

shareholder value, sau ,,maximizarea valorii pentru acionari).
Dezavantajele unei astfel de definiii sunt urmtoarele:
este necesar un interval mare de timp de funcionare a unei afaceri sub un
anumit management pentru o evaluare concret
este o definiie mai mult dect normativ
atunci cnd este utilizat ca funcie de motivare a managerilor, conduce la o
atitudine conservatoare, cu aversiune fa de risc, bun pentru pieele mature,
dar perdant, pe pieele emergente.
Cu toate dezavantajele ei, aceast definiie este la data actual principalul
criteriu de apreciere a capabilitii manageriale n S.U.A. i n Uniunea European, pe
baza ei lundu-se deciziile de recompensare a managerilor cu bonificaii, respectiv
deciziile de destituire a unui manager de ctre Adunarea General a Acionarilor.
Definiii alternative ale performanei manageriale
Pentru firmele n expansiune, cu o strategie agresiv pe pia, definiia clasic a
performanei manageriale conduce la o manier de management prea rezervat i prea
conservatoare. Din acest motiv, evaluarea performanei manageriale la aceste firme se
face n mod diferit, pe baza unei din urmtoarele criterii substituente pentru valoarea
afacerii:
cifra de vnzri
cota de pia
cota relativ de pia
Dac analizm mai atent aceste definiii, dincolo de efectul lor stimulativ
pentru o atitudine agresiv pe pia, n aparent dispre fa de costuri, ele conduc n
final tot la valoarea afacerii.
Capabilitatea funcional, CF ca element al mediului intern este dat de
permanenta articulare a funciunilor organizaiei care s permit atingerea eficient a
obiectivelor organizaiei.
C F f FC D , FP , FCO , FFC , FP

unde:
FC+D - reprezint funciunea de cercetare-dezvoltare
FP
- funciunea de promovare
FCO - funciunea comercial
FFC - funciunea financiar-contabil
FP
- funciunea de personal
Celelalte elemente ale mediului intern, fac analiza n cadrul unor capitole
separate ale acestei lucrri (a se vedea capitolele: Schimbare organizaional i cultura
organizaional).
19

2.2. Mediu extern

Mediul extern prezint importan prin impactul pe care acesta l are asupra
organizaiei i care se traduce n ameninri i oportuniti.
2.2.1. Factorii STEP
Analiza mediului exterior se desfoar pe mai multe componente: social,
tehnic, economic, politic, care pot fi definite ca factorii STEP. La acestea se pot
aduga i elementele care deriv din acetia, i anume infrastructura, sistemul legal,
structura demografic, la care trebuie adugat sistemul concurenial alctuit din
concuren i pia.
Componenta sau factorul SOCIAL poate avea un efect enorm asupra
organizaiei. Aceti factori pot cuprinde, de exemplu, atitudini sociale, mrimea
familiei. O tendin social, care a avut i va avea un impact deosebit asupra
organiaziilor i n primul rnd asupra celor publice, a organizaiilor voluntare, este
natalitatea. n acelai domeniu social enumerm i ali factori ca sporirea mobilitii,
creterea forei de munc feminine, noul etos n munc, afaceri etc.
Se poate arta c, n unele sectoare de activitate, creterea numrului de salariai de
vrst sau, n unele domenii, sporirea numrului de pensionari au implicaii asupra
dezvoltrii. n aceeai direcie poate aciona i creterea rapid a mobilitii
lucrtorilor i, n general, a populaiei. Structura populaiei ocupate este n schimbare,
n unele zone crete numrul celor n vrst i se reduce numrul celor tineri, ceea ce
impune modificarea politcilor de recrutare i instruire. De asemenea, creterea
numrului de salariai femei impune noi politici de personal pentru selecie, recrutare
i promovare.
Cel de al doilea factor este cel TEHNOLOGIC. Adesea, acest factor are o mare
for asupra vieii oamenilor i asigur adevrate minuni sau erori. Ritmul de
dezvoltare social este de cele mai multe ori o funcie de numrul descoperirilor
tehnologice. Acest factor este sub impactul tehnologiei informaionale, care a
transformat toate palierele vieii actuale: organizaia lucrativ sau cea de servicii,
comportamentul funcional, subunitatea structural de procesare, casa-familia,
comerul, educaia-instruirea, recreerea-timpul liber etc.
Cel de al treilea factor este cel ECONOMIC, care poate fi conturat prin:
- nivelul i structura produsului intern brut;
- modificrile n nivelul cererii;
- numrul de salariai, omeri i structura acestora;
- schimbri n nivelul preurilor;
- scena economic internaional etc.
Factorul economic are un impact foarte puternic n etapa de tranziie a rilor
din estul Europei. Astfel, nivelul i structura produsului intern brut acioneaz asupra
cheltuielilor de bunuri i servicii, cererea pentru unele bunuri i servicii crete, pentru
altele se reduce, omajul oscileaz permanent, preurile de asemenea, iar problemele
economice au un caracter global. Important pentru manageri, administratori, este
anticiparea acestor modificri, pentru a dirija organizaiile potrivit schimbrilor din
mediu.

20

n contextul actual se poate sublinia importana factorului ,,puterea de

cumprare ca o funcie de venituri curente, preuri, mrimea economiilor, a
datoriilor, posibilitatea de creditare etc. De asemenea, ali doi factori economici au
implicaii puternice, i anume:
- rata de schimb
- rata dobnzii.
Ultimul factor, dar nu cel mai puin important, este cel POLITIC.
Investigarea acestui factor presupune analiza legilor, a organismelor
guvernamentale, grupurilor de presiune care influeneaz i limiteaz aciunile
organizaiilor. Tendinele politice actuale sunt creterea numrului de reglementri din
sfera afacerilor i cea public, sporirea grupurilor de interes public etc. Acest factor
are n prezent o importan tot mai mare asupra organizaiilor i o importan
covritoare asupra organizaiilor din sectorul public. Etapa contemporan, n scopul
european, este puternic influenat de schimbrile est-europene i de cele din Uniunea
European. La nceputul anului 1990, Europa estic era n nelinite, agitaie, Statele
comuniste nregistrau schimbri importante. Acestea modific cmpul de aciune al
managerilor, cu mai multe dimensiuni, cum ar fi:
- globalizarea pieelor, comerului, finanelor;
- introducerea de noi practici manageriale, moderne;
- apariia de noi surse de import;
- constituirea de noi piee de expertiz financiar.
Schimbrile politice din Europa de est au condus la noi oportuniti pentru
unele organizaii, dar au contribuit i la sporirea incertitudinii, a riscului de a pierde.
Sinteza acestor factori se prezint n tabelul urmtor:
Scurt rezumat al factorilor STEP
Tabelul 1.6
S SOCIAL
Creterea populaiei
caracterul limitat al resurselor
cea mai rapid cretere n zonele srace
Structura populaiei pe grupe de vrst
consumul
nevoile de consum
Structura etnic
Structura educaional
Noua structur familial
Deplasrile geografice ale populaiei; micri migratorii ntre ri i interiorul rii
creterea forei de munc feminine
creterea salariailor n vrst
creterea numrului de pensionari
T TEHNIC
Fora cea mai mare asupra vieii oamenilor; ea produce minuni sau erori.
O nou tehnologie are o for de distrugere creatoare
Ritmul dezvoltrii economice = f (numrul descoperirilor tehnologice)

21

 Impactul ,,I.T.
E ECONOMIC
Nivelul i structura P.I.B.
Puterea de cumprare = f (Venituri curente, preuri, mrimea economiilor, a
datoriilor, posibilitile de creditare)
Numr salariai i numr omeri
Scena politic
P POLITIC
Se compune din legi, organisme guvernamentale, grupuri de presiune, care
influeneaz i limiteaz aciunile organizaiilor.
Tendinele politicii actuale:
Creterea numrului de reglementri din sfera afacerilor
Creterea numrului grupurilor de interes public
Schimbrile din Europa de la sfritul anilor 80
Influenele mediului asupra organizaiilor publice
Administraia public este influenat, dar mai ales ngrdit de ctre
influenele externe. Dimensiunea politic are o importan deosebit. Aa cum explica
Ridley (1979), administraia public: ,,este, inevitabil, un subsistem al sistemului
politic, nu doar legat de el prin intrri i ieiri, ci i dependent de acesta prin
structurile sale primare, precum i influenat prin valorile acestuia. Dac sistemul
administrativ nu poate fi neles dect prin referire la mediul su politic ...., sistemul
politic nu poate fi neles fr studiul administraiei. Administraia nu doar c
formeaz cea mai mare parte a guvernului, dar se i situeaz n centrul procesului de
elaborare a politicilor.
Strnsa interrelaionare dintre politic i administraia public este o realitate
practic, chiar dac textele anumitor cri ar putea demonstra contrariul. Administraia
public nu poate fi sustras din mediul su social, politic i economic; ea are nevoie s
fie considerat ca parte a acestui mediu complex.
Factorii mediului ajut la determinarea alegerilor pe care le fac politicienii i
administratorii. Cultura social i politica prevalent duc la apariia unui cadru n care
se manifest aciunea administrativ. Pitt i Smith (1981) arat, de exemplu, cum
viaa organizaional din departamentele guvernamentale ,,este afectat de reguli i
presiuni generate de mediul politic. Dei recunoatem importana factorilor mediului,
nu ar fi totui nelept s ignorm rolul cheie al personalului, n special al indivizilor
cu puternice predispoziii ideologice. Relaia dintre o organizaie i mediul su nu este
niciodat un simplu mecanism; trebuie s recunoatem ntotdeauna importana alegerii
n cadrul unei organizaii.
Autoritile publice nu sunt un simplu sistem pasiv asupra cruia acioneaz
fore externe. Ele nsele pot afecta mediul n care opereaz. Angajaii din sectorul
public, de exemplu, pot manipula mediul n care lucreaz, selectnd grupurile de
presiune ce sunt admise n procesele departamentului care elaboreaz politici. Astfel,
ministerele pot s manipuleze adesea opinia public prin scurgeri de informaii

22

programate cu grij ctre mass-media sau prin discursuri care aleg subiectul i tonul
unei dezbateri publice.
Factorii mediului concurenial
I. PIAA
a) Piaa de afaceri, reprezint suma organizaiilor care achiziioneaz bunuri i
servicii, n vederea prelucrrii acelor bunuri i servicii, care vor fi vndute sau
nchiriate altora.
Aceste organizaii utilizeaz dou strategii eseniale:
1. strategie susinut n primul rnd de funciunea de producie care asigur
valori mari, costuri reduse, etc.; n aceste condiii ,,producia este o puternic arm
competitiv.
2. strategie susinut n primul rnd de funciunile de marketing i finane sau
de tip wheeling and dealing.
b) Piaa organizaiilor nelucrative i a celor guvernamentale, reprezint
suma organizaiilor de tipul colilor, spitalelor, grdinielor, nchisorilor etc. care ofer
bunuri i servicii, persoanelor pe care le au n grij. Clientela este captiv iar bugetele
sunt simbolice.
II. CONCURENA
Concurena, ca cel de al doilea factor al mediului concurenial este feroce (a)
sau relativ limitat (b). Creterea eficacitii i a eficienei organizaiilor nelucrative
i guvernamentale impun expresii ale concurenei n acest spaiu.
Prezentarea sintetic a factorilor mediului organizaional este data n figura 1.8.

23

Capabilitatea
managerial

Numr de
manageri

Calitatea
managerilor

Calitatea
general

Capabilitatea
funcional
Intern
Capabilitatea de
schimbare

Mediul
organizaional

Cultura
organizaional

,,fundalul
capabilitii

De afaceri

Factorii STEP

Extern

Piaa
Factorii de mediu
Organizaiile nelucrative i
a celor guvernamentale
Concurena

Figura 1.8.
24

2.2.2. Turbulena mediului

Tipurile de ameninri i oportuniti sunt caracterizate cel mai bine de
turbulena mediului.
TURBULENA constituie o msur a schimbalitii i predictibilitii
mediului.
Schimbabilitatea este descris de dou variabile:
- complexitatea mediului;
- noutatea provocrilor pe care organizaia trebuie s le ntmpine.
Predictibilitatea este descris, de asemenea, de dou variabile:
- rapiditatea schimbrilor, definit ca raport al vitezei de evoluie a provocrilor
asupra vitezei de rspuns a organizaiei;
- vizibilitatea viitorului, adic predictibilitatea informaiilor despre viitor,
disponibile pentru luarea deciziilor.
2.2.3. Scara de turbulen
Pentru a putea msura turbulena s-a definit convenional o scar de la 1 la 5,
nivelul 1 descriind un mediu panic, n care:
- viitorul este o repetare a trecutului;
- organizaia i poate concentra atenia asupra pieelor tradiionale;
- provocrile din mediu sunt o repetare a celor din trecut;
- schimbarea mediului este mai nceat dect abilitatea de rspuns.
Acest nivel este foarte rar ntlnit n economia de pia, fiind caracteristic
organizaiilor nonprofit. Practic, organizaiile sunt n cea mai mare parte, pe o treapt
superioar de turbulen.
Tabelul 1.7
Nivel
de
turbulen
Nivel
de
complexitate
Noutate
evenimente

economic
naional
familiare
discontinuu

tehnologic
regional
previzibile

4
global
socio-politic

discontinue

extrapolabile
Completare
rapiditate
schimbri
Vizibilitate
viitor

mai
mic
dect
rspunsul
periodicitate
prognozabil

dar.rel.fam. noi

comparabil
cu rspunsul

mai mare ca
rspunsul

previzibile parial
previzibile

imprevizibil
surprize

25

Scara de turbulen
Implicaiile nivelurilor de turbulen n domeniul managerial se prezint n
tabelul urmtor:
Turbulena
tip
de
competen
surse
de
informaii
sistem
de
conducere
structura
tehnologic
de
management

1
stpnirea
schimbrii
precedente
proceduri
ierarhic
proceduri

2
3
disgnosticare optimizare
performane
trecute
control
financiar
funcional
diagnostic

extrapolare
planif.
termen lung
divizional
optimizare
modelare

4
gsire
oportuniti
predicie
planif.
strategic
matriceal
futurologie
modele
expert

Tabelul 1.8
5
creaie
semnale
slabe
surprindere
probleme
adaptivitate
creativiitate
inteligen
artificial

2.2.4. Elemente de teoria haosului

Aceast teorie se analizeaz mpreun cu cea referitoare la autoorganizare.
Haosul este o explicaie a fenomenelor observate n natur i via, care prezint, pe
de o parte, o ordine i stabilitate, dar acompaniate, pe de alt parte, de dezordine i
iregulariti. n acest context, organizaiile se pot trata prin intermediul modelelor
combinate de uniformitate i varietate n comportamentul sistemelor neliniare.
Principalele caracteristici ale haosului i teoriei autorganizrii sunt:
- model de comportament complex;
- sensibilitate la schimbare, de la cicluri previzibile la modele aleatoare;
- modelele sunt ascunse n haos, comportamentul pe termen scurt este
previzibil, haosul este o combinare de dezordine cu o form mai liber de ordine
denumit autosimilaritate;
- haosul este esenial pentru inovare, sistemele creative opereaz ntr-o stare
departe de echilibru;
- inovarea rezult din distrugere, din sfrmare simetric, prin amplificarea micilor
perturbaii din mediu;
- opiunile pentru inovaie au loc n punctele critice;
- inovarea apare prin comunicare i autoorganizare, componentele sistemului
comunic ntre ele, coopereaz, ating un consens, fac brusc o alegere imprevizibil;
- structurile sunt mai fragile, fr influxuri de energie i atenie, noua stare fiind
definit ca structur disipativ, care poate trece ntr-un nou val de haos.

26

2.2.5. Implicaii ale turbulenei

Abordarea managementului i/sau administraiei pe baza turbulenei mediului
aduce contientizarea c metodologia utilizat pentru planificarea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, controlul proceselor n cadrul organizaiilor este supus
evoluiei mediului, cu particulariti cu totul diferite, n funcie de stadiul acestuia,
ceea ce conduce la urmtoarele concluzii:
Prima cerin impus managementului i/sau administraiei este
FLEXIBILITATEA. De altfel, adaptarea organizaiei la mediu este principala
preocupare a managementului. Aceasta trebuie s se realizeze cu costuri relativ
reduse, n condiiile unor sarcini programate variabile.
Cea de a doua cerin rezult din faptul c, pe msur ce turbulena crete,
managementul trebuie s cluzeasc organizaia, pe o cale de EXTROVERTIRE,
adic de puternic sensibilitate la mediu, pentru fructificarea oportunitilor acestuia,
dar cu minimizarea ameninrilor i a riscului.
Cea de a treia cerin care se impune o dat cu creterea turbulenei mediului,
mai ales a imperdictibilitii sale, datorit provocrilor rapide din mediu, este
dezvoltarea unui SISTEM DE RSPUNS STRATEGIC N TIMP REAL. Dar, i n
aceste condiii, pot exista situaii care iau organizaia prin surprindere, fiind necesar
dezvoltarea unor sisteme de MANAGEMENT AL CRIZEI (SURPRIZE). Practic,
aceasta este urmarea faptului c feed-back-ul asupra unei strategii predefinite poate
deveni prea lent. O mai mare lumin n acest sens o aduc elementele de teoria haosului
i autoorganizrii aplicate n managementul strategic i care spune c reelele
prestabilite pot deveni chiar periculoase ntr-un mediu de turbulen ridicat (spre
exemplificare, de ordin 5). n aceast situaie, strategia nu mai are nelesul tradiional,
ci nseamn inovare. Ideea central este echiparea organizaiei cu acele instrumente
care s faciliteze inovarea i nvarea creativ.
2.2.6. Managementul i/sau administraia crizei
n ciuda supravegherii, unele probleme vor scpa i vor deveni surprize sau
crize, acestea avnd patru implicaii:
1. Problema sosete brusc, neanticipat;
2. Problema conine aspecte inedite n care organizaia are puin experien;
3. Eecul de a rspunde implic fie o problem financiar, fie pierderea unei
oportuniti majore;
4. Rspunsul este urgent i nu poate fi tratat suficient de repede prin sistemele
i procedurile existente.
Combinaia celor patru factori creeaz probleme majore, provocarea este
nefamiliar i exist o avalan de noi informaii care trebuie analizate, existnd riscul
de a se produce panic.
Cel mai important este faptul c este probabil c iniiativele descentralizate,
care de obicei grbesc rspunsul n managementul competiional, s devin ineficiente

27

i potenial periculoase. n lipsa rspunsului cu coeren strategic, este probabil ca

managerii i/sau administratorii locali s acioneze n toate direciile n acelai timp,
aceasta putnd conduce la devastare. n final, surpriza i preocuparea pentru moralul
organizaiei ar putea s devieze atenia de la continuarea operaiilor obinuite.
Dac organizaia se ateapt ca turbulena mediului s fie de nivel cinci, trebuie
s investeasc ntr-un sistem de tratare a surprizelor care este caracterizat de:
1. Cnd surpriza strategic apare, o reea de comunicaii de urgen este
instituit. Reeaua depete graniele normale ale organizaiei, filtreaz informaia i
o comunic rapid n ntreaga organizaie.
2.Pe durata strii de urgen responsabilitile managementului/administraiei
generale sunt re mprite dup cum urmeaz:
a) un grup i consacr atenia pentru controlul i meninerea moralului
organizaiei;
b) un alt grup asigur continuarea, cu minimum de ntreruperi a operaiunilor
curente;
c) al treilea grup este nsrcinat cu tratarea surprizei.
3. Pentru tratarea surprizei este activat o reea de echipe de probleme
strategice.
a) Liderii i membrii echipei de problem traverseaz graniele normale ale
organizaiei i constituie uniti de aciune strategic;
b) Comunicarea devine direct ntre echipa de problem i grupul central de
management la vrf;
c) Managementul de vrf formuleaz strategia global de aciune, asigneaz
responsabiliti de implementare i coordoneaz implementarea;
d) Echipele de problem formuleaz i implementeaz n mod descentralizat n
cadrul ariei lor de responsabiliti.
4) Echipele de problem sunt concepute i instruite anticipat, ca de altfel i
reelele de comunicaie.
a) Mai multe reele de comunicaie pot fi performante, de exemplu: una pentru
surprize pe pia, una pentru surprize tehnologice, alta pentru surprize politice etc.;
b) Echipele de problem sunt instruite s fac fa prompt la probleme inedite.
5) Reelele sunt antrenate n condiii de simulare a crizei, ca i cum ar exista
surprizele strategice.
Modul de funcionare a managementului crizei este artat n figura 1.8., liniile
din figur ilustrnd cum caracteristicile acestui model de management strategic
rspund la problemele i provocrile puse de surpriza strategic.

28

PROBLEME
Percepia ntregii organizaii

RSPUNSUL SISTEMULUI
Reeaua de comunicare de urgen

Pericol de panic
Evaluare informaii i centru de asignare
responsabiliti
Suprancrcare
Dezagregare prioriti
Necesiti simultane pentru:
Reasigurare organizare
Continuare funcionare
Dezvoltare rspuns
Planurile contigentale nu se mai
pot aplica
Strategia existent nu se poate aplica

Divizarea responsabilitii la vrf

pentru:
Meninerea moral
Rspuns la surpriz
Continuare activiti

Reele strategice de echipe de

problem:
Instruire lideri
Reea de comunicaii de vrf
Strategie coordonat central
Implementare descentralizat

Structura i sistemele nu se
adapteaz
Rspunsul descentralizat duce la
devastare

Capabilitate de rezolvare probleme

inedite:
Creativitate
Abiliti analitice
Munca de echip

Presiune sever a timpului

Experiena nu se adapteaz

Exerciii n condiii de noncriz

Fig. 1.9. Managementul crizei probleme i rspunsuri

n orice perioad, n cadrul organizaiei, o dimensiune a mediului se poate
modifica, dar organizaia posed capacitatea de transformare, de autoreglare i o
anumit sinergie.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscut, stpnit n scopul asigurrii
unei autoreglri prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziiile
Codului muncii) i operaionale (pilotajul asigurat pe diferite trepte ierarhice).
Capacitatea de autoreglare este un factor care asigur eficacitatea organizaiei
n special ntr-o perioad de tranziie.

29

Cele patru tipuri de mediu se pot analiza pe baza unui graf complet i simetric,
ale crui vrfuri sunt tipuri de mediu, iar sgeile, influenate (Fig. 1.10.).

P
Fig. 1.10. Graful influenei mediilor

Graful din figura 1.10. poate fi definit ca ,,STEP (social, tehnologic,

economic, politic).
Factorii exteriori organizaiei, prezentai n mod sintetic, afecteaz funcionarea
i desfurarea activitilor n perioada curent, dar n special cea viitoare. Problema
pe care managerii trebuie s o contureze este obinerea unor informaii asupra acestor
factori. n acest scop, se elaboreza un plan de informare i aciune, care se bazeaz pe
elementele:
a) identificarea domeniilor necunoscute, dar semnificative;
b) organizarea achiziionrii de informaii;
c) alocarea timpului pentru studierea informaiilor.
Paii prezentai au scopul de a cunoate mai bine mediul extern, ceea ce
constituie o aciune esenial.
*
*

Din analiza elementelor prezentate n acest capitol rezult c pe un interval

relativ restrns s-a nregistrat trecerea de la un mediu stabil la unul turbulent, de la un
model organizaional tip ,,main, la unul factorial i de la un
management/administraie n condiiile de certitudine la un management/administraie
n condiii de criz, surpriz, ceea ce se sugereaz n figura 1.11.

30

ieri

astzi

Mediul
stabil

Organizaia
e maina

Mediul
turbulen
t

Organizaia
cu model
haotic,
fractal

Variabile
independente

Managementul/
administraia n
condiii de
certitudine

Managementul/
administraia n
condiii de
criz, surpriz

Variabile independente

B = F (A)

Fig. 1.11. Relaia mediu, model organizatoric i

management / administraie

31

2.2.7. Vizualizarea sistemic

.................................................
3. Metode de scanare a mediului organizaional
nainte ca o organizaie public sau privat s i formuleze strategia aceasta
trebuie s scaneze mediul exterior n vederea identificrii posibilelor oportunitii i
ameninri i, totodat, trebuie s scaneze i mediul intern n vederea identificrii
punctelor forte i a punctelor slabe ale organizaiei.
Scanarea mediului reprezint monitorizarea, evaluarea i diseminarea
informaiilor din mediile intern i extern ctre persoanele cheie (principalii acionari
sau top managerii) dintr-o organizaie. Aceasta reprezint un instrument utilizat de
organizaie pentru a evita surprizele strategice i pentru a asigura viabilitatea
organizaiei. Prin cercetare s-a descoperit o relaie pozitiv ntre scanarea mediului i
profituri.
Scanarea mediului organizaional se poate realiza prin:
Metoda analizei diagnostic
Metoda analizei SWOT
Prin metod identific pe baz multicriterial simptomele pozitive i negative,
analizeaz principalele disfuncionaliti i focalizeaz punctele forte i slabe, cauzele
i efectele acestora. n final recomandrile nu au un caracter decizional, dar pot fi
cuprinse ntr-un sistem de pregtire i luare a deciziilor. Metoda este util i posibil
n special n sistemul privat care utilizeaz ,,modelul firm.
Analiza SWOT focalizeaz n primul rnd factorii externi: oportunitile i
ameninrile i este de mare utilitate sectorul public.
Concepia proprie cere unirea punctelor forte cu a oportunitilor i a punctelor slabe
cu a ameninrilor, care dau echilibru sistemului.

Sistem
nchis

Puncte
forte

Sistem
deschis

Puncte
slabe

Oportuniti

Ameninri

ECHILIBRU DINAMIC
Fig. 1.12. ,,Balana SWOT
Analiza SWOT (fig. 1.13.) poate fi perfecionat prin parcurgerea urmtorilor
pai, potrivit concepiei proprii:
1) Enumerare ,,S i ,,O;
2) Enumerare ,,W i ,,T;
3) Analiza ,,S i ,,O;
32

4) Analiza ,,W i ,,T;

5) Ordonarea ,,S i ,,O n iruri strict descresctoare (primul element al
irului, fiind cel de importana cea mai mare);
6) Ordonarea ,,W i ,,T n iruri strict cresctoare (primul element al irului,
avnd cea mai mic importan ca element ,,slab sau ca ameninare);
Ordonarea se poate realiza n mod riguros pe baza teoriei deciziilor
multicriteriale avnd ca baz teoria utilitilor sau cea a mulimilor fuzzy.
7) Analiza corelaiilor ,,S, ,,O i ,,W, ,,T ca orizontalitate sau ca
,,nclinare.
Scanarea mediului prin SWOT
S

S1 ir (strict descresctor)

S11
S12

grup
vector

W1 ir (strict cresctor)

W11
W12

O
O1 ir (strict descresctor)

O11
O12

ordo

grup
vector

T1 ir (strict cresctor)

T11
T12

ordo

S1i

W1i

O1i

T1i

S1n

W1n

O1n

T1n

S2

W2

O2

T2

S21
S22

W21
W22

O21
O22

T21
T22

S2i

W2i

O2i

T2i

S2n

W2n

O2n

T2n

Fig. 1.13. Principalii pasi n Analiza SWOT

33

Tabelul 1.9
S1
S11
S12

W1
W11
W12

O1
O2
O12

T1
T11
T12

.
.
.
S1i
.
.
.
S1n

.
.
.
W1i
.
.
.
W1n

.
.
.
O1i
.
.
.
O1n

.
.
.
T1i
.
.
.
T1n

Succes
organizaional

Declin/criz
sau falimentul

Analiza corelaiilor S-O i W-T la grupa 1 de factori:

- linia orizontal semnific succesul organizaional;
- linia nclinat semnific declinul organizaional, apropierea de criz.
Analiza se repet la fiecare grup 2, 3, , n de factori.
8) Elaborarea de ,,recomandri strategice de tip max-max, max-min, min-min
etc. pe baza tabelului urmtor:
Tabelul 1.10
S ir
S1
S2
O ir
O1
O2
.
.
T ir
T1
T2
.
.

.
.

Strategii S-O
max-max

ir

Strategii WO
min-max

O.K.
Strategii ST
max-min

Strategii WT
min-min

34

Exemplu:
Reducerea rezistenei la schimbare sau minimizarea acestuia, prin apropierea
capabilitilor manageriale/administrative dorite de cele existente i nu creterea
duratei de schimbare, minimizeaz ameninrile mediului datorate comportamentului
atipic mecanismelor de pia.
Se contureaz deci, o strategie de tip min-min.
Aceste strategii de mare utilizare practic sunt ns dificile, ceea ce genereaz
,,ncercri de transfer pe vertical, orizontal sau diagonal. n acest scop se
sugereaz elemente de tip ,,neutrals, metoda SWOT, devenind SWOTN.
Concepte cheie
Organizaie, organizaie public, organizaie privat, structur, normativ,
structur comportamental, factori sociali, scopul, tehnologia, sistem raional, sistem
natural, sistem deschis, sistem nchis, mediul, mediul intern, capabilitate managerial
administrativ, performan managerial administrativ, mediul extern, turbulena
mediului, flexibilitate managerial administrativ, extrovertire, managementul
surprizei, structura organic, sistemul factorilor de mediu.
ntrebri
1. Exist un criteriu fundamental al ,,separrii organizaiilor n private i
publice?
2. Ce particulariti prezint cele patru comportamente ale organizaiei pe care
o cunoate sau n care v desfurai activitatea?
3. Ce model organizaional recomandai i n ce context?
4. Ce trsturi eseniale ale mediului sunt prezente n cazul organizaiei ce
constituie obiectul investigaiilor dumneavoastr?
5. Pe ce treapt de turbulen a mediului se situeaz organizaia din care facei
parte?
6. Putei contura un graf complet i simetric al principalilor factori STEP
(PEST) n cazul organizaiei din care facei parte?
7. Fie spitalul municipal al oraului dumneavoastr sau organizaia care
construiete autostrada Bucureti-Braov. n ce poziie a spectrului organizaional le
situai?
Caz pentru dezbatere

Organizaii publice viabile?

Un nalt funcionar public, dup o ntlnire cu o parte din subordonai se retrage n biroul su i
recapituleaz.
n ultima perioad s-au conturat o serie de proiecte forte ale organizaiilor publice, care enumerate ntr-o
ordine prioritar ar fi:
Structura organizaional att la nivel central, ct i local, cu o specializare funcional, cu calitate i
viabil;

35

Capacitatea de a realiza parteneriate i acorduri;

Colaborarea puternic a autoritilor administraiei publice cu instituii similare din U.E.
mbuntirea procesului de selecie i recrutare a funcionarilor publici, prin folosirea unor politici
care urmresc nlturarea arbitrariului n acest proces;
Demararea procesului de implementare a instrumentarului metodologic al managementului public;
Atragerea de fonduri (interne i externe) pentru un proces real de formare profesional;
Procesul de informalizare a activitilor din sectorul public, dei este la nceput, a condus la efecte
benefice;
Apropierea de ceteni este din ce n ce mai bun, i informm i i slujim.
Dar, n sectorul pe care ncercm s-l aducem la standardele din U.E. exist i o mulime de puncte
slabe, deficitare, pe care le simim n fiecare zi, cum ar fi:
- Demararea procesului de implementare a instrumentarului metotdologic al managementului
public;
- Productivitatea administrativ este redus, personalul fiind numeros, iar costurile sunt mari, greu
de suportat;
- Sursele proprii care s asigure buna funcionalitate a sistemului administrativ sunt relativ reduse;
- Fluxurile informaionale n sistemul administrativ i ctre ceteni sunt lungi i de durat;
- Existena unei structuri socio-profesionale a personalului insuficient corelat cu cerinele postului;
- Climatul de lucru nu incit, de cele mai multe ori la performan, iar unii tineri capabili prsesc
sectorul public n favoarea celui privat;
- Confuzii ntre obiectivele fundamentale i derivate i mijloacele de realizare a acestora, stare
accentuat n special la nivelul operaional;
- Neadaptarea total la tipologia noilor probleme legislative.

Trebuie s ne ntrebm dac oportunitile mediului organizaiilor publice le-am valorificat sau nu. ntr-o
ordine de asemenea de prioritate, am acceptat ntr-o edin anterioar urmtoarele:
existena unei piee specifice, extrem de largi, format din suma tuturor cetenilor;
localizarea cu prioritate a aciunilor din domeniul administraiei, n contextul reformei;
perspectiva integrrii in U.E. i schimbrile impuse de acest proces n sistemul administrativ;
interesul investitorilor externi i interni n derularea programelor din domeniile administraiei publice;
accentul asupra formrii i dezvoltrii resurselor umane, ca elemente centrale ale procesului
administrativ;
creterea gradului de pregtire profesional a personalului din administraia public i ncercarea de
profesionalizare a acestuia;
constituirea i dezvoltarea unor tehnici i metode reale precum: produsele informatice, managementul
public etc.
ns, ceea ce poate conduce ntreaga noastr activitate ctre ineficacitate i ineficien sunt ameninrile
mediului organizaional.
Cei mai muli din sistem i din afara acestuia recunosc urmtoarele ameninri importante:
perspectiva integrrii n U.E. i schimbrile impuse de acest proces n sistemul administrativ;
birocraia excesiv n derularea oricrui proces administrativ;
ponderea relativ important a corupiei n cadrul activitilor din administraia public, indiferent
de natura acestora;
- rezisten mare la schimbare a funcionarilor publici la un nou mod de a trata ceteanul i de a
utiliza un nou instrumentar perfecionat n activitile curente i cele strategice;
- existena unor resurse relativ reduse i constrngeri bugetare permanente;
- confuzie ntre instrumentele care se utilizeaz i scopurile insuficient definite i conturate;
- transferul deformat al cerinelor cetenilor identificate iniial de politicieni, la nivelul
administraiei centrale i locale;
- reinerea celor tineri cu pregtire teoretic foarte bun i practic de perspectiv, de a lucra n
domeniul administraiei publice.
n acest moment, naltul funcionar public se ntreab dac a epuizat cele mai importante probleme care
identific puncte tari, slabe, oportunitile i ameninrile din domeniul activitii sale.
De asemenea, este convins c simpla enumerare a acestora nu rezolv atingerea scopului de
prefecionare a activitilor pe care le desfoar zi de zi.
Oare, patru pachete de probleme la ce ne pot ajuta? Simt c trebuie s continum. Dar cum, ce
trebuie s facem?
-

36

ntrebri:
1.
2.
3.

Putei ajuta naltul funcionar public la completarea celor patru pachete, S, W, O, T?

Care sunt cauzele, n special la nivelul S i T?
Ordinea stabilit o considerai real?
O putei reconsidera?
Facei o balan de tipul:

4.

Echilibrul
dinamic
4.1. Considerai c balana este de tipul (nclinat permanent):

Echilibrul
dinamic, cu
amplitutdine
mare

Sau

Echilibrul
dinamic, cu
mic
amplitutdine

5.
6.

Elaborai strategii de tip max-max, max-min, min-min,min-max.

Operaionalizai strategiile de la punctul 5.

37

CAPITOLUL II
DIAGNOSTICARE, MANAGEMENT, ADMINISTRAIE
2.1. Diagnosticarea
2.2. Management i/sau administraie
2.2.1. Tipuri de abordri
2.2 2. Factori specifici ai procesului de administraie
2.2.3. Administraia public - un domeniu distinct
2.2.4. Analiza opoziiei tradiionale dintre sectorul public
i cel privat
2.2.5. Concluzie: abordarea reducionist sau holistic?

OBIECTIVE
Dup parcurgerea acestui capitol vei:
avea cunotine n diagnosticarea unei organizaii;
ti asemnrile i deosebirile principale dintre procesele manageriale i cele
de administraie din sectorul privat i cel public;
formula principiile administraiei publice ca un domeniu distinct;
enumera principalele modele ale administraiei publice;
analiza opoziia tradiional dintre sectorul public i cel privat.

2.1. Diagnosticarea
Diagnosticarea, esena acesteia const, n investigarea organizaiei
ca sistem i a prilor componente cu ajutorul unui instrumentar specific
n scopul depistrii punctelor forte, slabe, oportunitilor i ameninrilor,
a cauzelor care le provoac i, pe aceast baz, formularea de
recomandri axate pe cauzele generatoare de puncte favorabile i
nefavorabile.
Alte cteva definiii ale diagnosticrii: O.Nicolescu consider c
diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei
coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe
ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz,
finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare".
ntr-o alt lucrare de referin pentru dezvoltarea organizaional T. G.
Cummings, definete diagnosticarea ca fiind un proces de colaborare ntre
membrii unei organizaii i un consultant n dezvoltarea organizaional pentru
a culege informaii pertinente, a le analiza i a formula concluzii pentru
anumite intervenii".
Din definiiile enunate se desprind urmtoarele aspecte:
- diagnosticarea are ca obiect fie organizarea n ansamblul su, fie
componente procesuale/structurale majore ale acesteia;
- cercetarea se realizeaz prin intermediul unor metode i tehnici
specifice, care permit ptrunderea n esena fenomenelor i proceselor
economice i de alt natur;
- diagnosticarea urmrete depistarea cauzal a principalelor puncte
forte i slabe specifice domeniului investigat finalizndu-se cu elaborarea
unor recomandri, de natur strategic i tactic, orientate pe atenuarea sau
eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe i generalizarea cauzelor care
determin puncte forte;
- diagnosticarea urmrete i determinarea potenialului de viabilitate
economic i managerial prin luarea n considerare a punctelor forte i slabe;
- diagnosticarea poate fi integrat altor metode sau tehnici manageriale
(vezi SWOT) sau poate s fie grefat n unele sisteme de management (precum
managementul prin obiective, managementul prin bugete etc.).
Ca metod managerial diagnosticarea prezint anumite caracteristici:
- are un caracter post-operativ, determinat de faptul c este asociat cu
faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de controlevaluare a acestora, prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele
previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii)
precedent(i);
- are, n acelai timp, i un caracter previzional, anticipativ, exprimat prin
recomandrile cu care se finalizeaz un studiu de diagnosticare, i care se sper s
constituie motorul care s amplifice potenialul de viabilitate economic i
managerial al firmei;
2

- multidisciplinaritatea. Aceast caracteristic rezult din componena

profesional a echipei de diagnosticare. Diagnosticul este rodul muncii unei
echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei
i/sau din afara acesteia;
- complexitatea exprimat att de vastitatea domeniului investigat, ct
i de aspectele multiple - economice, manageriale, socio-umane, tehnice i
tehnologice etc. - abordate n cadrul studiului;
- dimensiunea participativ relevat prin implicarea activ i responsabil
a managerilor i executanilor, att pentru colectarea de date i informaii
solicitate de realizatorii studiului, ct i n legtur cu stabilirea principalelor
puncte forte i slabe, a cauzelor care le determin, a recomandrilor de cretere a
potenialului de viabilitate al firmei;
- abordarea cazual a punctelor forte i slabe, ce permite elaborarea de
recomandri -finalitatea diagnosticrii - ce au la baz esena fenomenelor
analizate.
Ipostazele diagnosticrii n management si corelaia cu analiza SWOT
Aa cum s-a precizat, diagnosticarea este considerat metod general de
management dar poate fi abordat att ca etap premergtoare reproiectrii
propriu-zise a managementului ct i ca suport al fundamentrii i elaborrii
strategiei. Figura 2.1. surprinde aceste ipostaze ale diagnosticrii:
Ipostazele
DIAGNOSTICRII

Metod de
MANAGEMENT

Etap a
REENGINEERINGului

Suport al
fundamentrii i
elaborrii

MANAGERIAL

STRATEGIEI

Fig. 2.1. Ipostazele diagnosticrii

(Sursa: Adaptare dup I. Verboncu, I. Popa, Diagnosticarea firmei, teorie i
aplicaie, Ed.Tehnic, Bucureti, 2001)
Utilizarea diagnosticrii organizaiei n una din cele trei ipostaze este
aplicabil n diverse situaii. Cele prezentate mai jos, sunt cele mai des ntlnite:
1) ca metod de management atunci cnd:
a. se dorete analiza domeniului condus n exercitarea funciei de
control-evaluare, ca funcie a managementului. Finalizarea unui
ciclu managerial i pregtirea terenului pentru derularea altuia
sunt asigurate, de regul, prin diagnosticare, tratat n acest
context ca interfa ntre ce a fost i ce va fi n domeniul
3

condus;
b. se dorete privatizarea organizaiei, vnzarea acesteia sau se
schimb echipa managerial, cazuri n care este necesar analiza
situaiei economico-fnanciare i manageriale a acesteia pn n
acel moment;
c. se ncheie un exerciiu financiar i se elaboreaz raportul de
gestiune al administratorului, document ce poate recomanda
diagnosticri generale sau pariale aprofundate;
d. se ntocmesc planuri de afaceri sau se elaboreaz studii de
fezabilitate, ce exprim necesitatea i oportunitatea unui demers
investiional important pentru firm;
2) ca etap a reengineerig-ului managerial atunci cnd:
a. se anticipeaz schimbri profunde specifice reengineering-ului
managerial;
b. este necesar restructurarea organizaiei;
3) ca suport a elaborrii i fundamentrii strategiei atunci cnd:
a. este imperativ fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau
a strategiilor pe domenii;
b. managementul este pus n situaia de a ntreprinde demersuri
strategico-tactice de ansamblu sau pariale.
O metod mai complex de stabilire a strii de sntate a organizaiei o
reprezint analiza SWOT care, pe lng punctele tari i punctele slabe ce reprezint
trsturi interne ale companiei, abordeaz pentru analiz i oportunitile i
pericolele care sunt legate de condiiile de mediu. SWOT trebuie plasat la
interfaa diagnosticare - strategie datorit, pe de o parte, rolului su deosebit n
analiza influenelor exercitate de mediul ambiant asupra firmei i pe de alt parte,
datorit sugestiilor extrem de importante oferite managementului n legtur cu
elaborarea i aplicarea strategiei. Schematic, raportul diagnostic SWOT
strategie este prezentat n Figura 2.2.

DIAGNOSTICA
REA

ANALIZA
SWOT
PUNCTE
FORTE +
cauze

OPORTU
NITI

PERICOLE
(VULNERABILITI)

PUNCTE
SLABE +
cauze

RECOMAN
DRI

VARIANTE
STRATEGICE

Fig. 2.2. Interfaa DIAGNOSTICARE SWOT

(Sursa: I. Verboncu, I.Popa, Diagnosticarea firmei, teorie i aplicaie,
Ed. Tehnic, Bucureti, 2001)
Diagnosticarea strategic se deosebete esenial de analiza - diagnostic a
activitii organizaiei prin urmtoarele elemente:
- analiza - diagnostic are un caracter istoric diagnosticarea - strategic
are ca obiect identificarea posibilitilor de dezvoltare a activitii
organizaiei pe baza perspectivelor de evoluie n viitor a acesteia;
- analiza - diagnostic se refer n principal la posibilitile interne ale
organizaiei scopul ei constnd n identificarea punctelor forte i slabe
existente la nivelul diferitelor laturi ale activitii acesteia; diagnosticarea strategic vizeaz nu numai potenial organizaiei studiate ci i a mediului n
care este integrat; avnd ca scop identificarea i a ocaziilor i ameninrilor
mediului ambiant al organizaiei;
- analiza - diagnostic evideniaz ritmurile de modificare fa de perioadele
anterioare, diagnosticarea - strategic asigur investigarea posibilitilor
5

interne ale firmei n corelaie cu situaia altor competitori;

- analiza - diagnostic urmrete relevarea direciilor de perfecionare sau
restructurare managerial, diagnosticarea - strategic are n vedere
fundamentarea strategiei organizaiei pentru perioada urmtoare.
Analiza SWOT, dei are ca punct de plecare sistemul deschis, nu elimin
evidenierea influenelor favorabile i nefavorabile interne organizaiei, acestea
nefiind altceva dect oportuniti i ameninri. Organizaia este ntr-o stare de
echilibru ntre sistemul nchis i cel deschis (Figura nr.2.3). Analiza SWOT
focalizeaz att atributele sistemului nchis, ct i ale celui deschis, ceea ce
mrete posibilitile de investigare. Astfel, dac oportuniti precum
constituirea unei organizaii i gsesc un corespondent ntr-un punct forte al
organizaiei cum ar fi flexibilitatea operaional ridicat, atunci ea va avea mai
multe anse de a deveni realitate, dect dac este asociat unui punct slab cum ar
fi practici restrictive. Analog, dac o ameninare cum ar fi pierderea clienilor din
cauza standardelor de calitate necorespunztoare este cuplat cu un punct
slab, cum ar fi incapacitatea de a face faa schimbrii, poate deveni
duntoare. Accentuarea punctelor forte ale oportunitilor i eliminarea sau
diminuarea punctelor slabe ale ameninrilor se pot realiza printr-un sistem
managerial i/sau administrativ.
Sistemul nchis

Fora

Sistemul deschis

Puncte slabe

Oportuniti

Ameninri

Echilibru

Fig. 2.3. Echilibrul dintre sistemul nchis i sistemul deschis

(Sursa: G. Moldoveanu Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti,
2000)
O metod complex de analiz a mediului intern al organizaiei poate fi
realizat prin adugarea unui element suplimentar numit puncte neutre.
Astfel metoda SWOT devine metoda SNWOT (strengths, neutrals,
weaknesses, opportunities, threats).
6

Cum e posibil ca adugarea unui element suplimentar sa

mbunteasc att de semnificativ metoda? Aceasta se datoreaz faptului c
elementul suplimentar permite evitarea unor greeli clasice, pe care le fac
numeroi manageri n adoptarea unor strategii. Deseori se constat c punctele
slabe reprezint o parte importanta a planului strategic.
Dei managerii consider punctele vulnerabile elemente cheie ale planului
strategic, concentrarea firmei asupra transformrii punctelor slabe n puncte
forte, chiar poate provoca eecul ntregii strategii.

2.2. Management i/sau administraie

2.2.1. Tipuri de abordri
Cele dou tipuri de organizaii (private i publice) se caracterizeaz
prin diferenierea procesului de management. Aceste diferenieri se pot grupa
n trei viziuni.
1)
Termenul de management, care are ca element de culme
procesul decizional, este asociat, n mod tradiional, cu sectorul privat.
Managerii trebuie s ndeplineasc obiectivele cu cea mai bun utilizare a
resurselor.
Prin contrast, n sectorul public, acest proces focalizeaz modul n care
oficialii publici implementeaz i execut politicile guvernamentale
determinate de autoritile politice n interiorul sistemului de drept i unde
eficiena utilizrii resurselor are o importan secundar.
2) O alt viziune este c managementul i administraia sunt
termeni diferii, pentru a descrie activiti similare. Se utilizeaz
termenul de administraie pentru serviciile publice, iar cel de management,
pentru afaceri. Dar nu este o diferen clar. Practicile, activitile manageriale,
generice pentru sectorul privat, sunt transferabile organizaiilor publice i invers.
3) Al treilea punct de vedere se concretizeaz n recentele schimbri
n organizaiile publice, care au condus la noul management public, acesta
fiind diferit de tradiionalul concept de administraie public i de
managementul afacerilor private.. Potrivit concepiei exprimate de Terry i
Kramer, managementul public este administraia public tradiional cu un
instrumentar orientat ctre managementul afacerilor.
Noul model al managementului exist, el este chemat s reflecte unica
natur a organizaiilor publice, de la scopul i impactul deciziilor lor la
caracterul politic fundamental.
Managementul public al organizaiilor este similar sau diferit de
managementul organizaiilor private.
n particular, managementul organizaiilor private este o baz a schimbrii
administraiei serviciilor.
Similaritatea dintre cele dou tipuri de management rezult din faptul c
7

fiecare tip de organizaie implic alegerea unei strategii, determinarea

obiectivelor i aciunilor pentru atingerea lor, utiliznd eficient resursele,
asigurnd calitate ieirilor. mpreun au sisteme administrative i gestioneaz
resursele potrivit stlpilor susintori.
De asemenea, ecartul dintre managementul specific sectorului privat i
managementul public este limitat, deoarece un alt element care apropie cele
dou concepte este complexitatea n cretere a organizaiilor.
Se poate aprecia c att managementul organizaiilor private ct i
managementul public sunt dimensiuni actuale ale domeniului organizaional.
Astfel, unele elemente de criz ale statului, concretizate n centralizare
excesiv, lipsa participrii constante si reale a societii civile la
pregtirea deciziilor publice i lipsa, n unele cazuri, a responsabilitii
publice nu trebuie confundate cu criza managementului public. n acest context,
criza statului reflect o criz a reprezentanilor politici n jocurile de putere i
insuficienta mobilizare pentru finaliti care dau puterii legitimitate.
n sfrit, ambele forme manageriale presupun logica pieei. Organizaiile
de servicii publice proceseaz i vnd, cu obiective de profit, dar n condiii de
constrngeri statutare, bugetare, contabile etc.
2.2.2. Factori specifici ai procesului de administraie
Managementul serviciilor publice rmne distinct i separat de practicile
sectorului privat, deoarece primul implic factorii specifici acestuia, unici.
Aceti factori includ:
- controlul de ctre politicienii alei;
- cadrul legal, specific, al organizaiilor publice;
- deschiderea relativ a organizaiilor publice;
- contabilizarea serviciilor publice de diferite ranguri de paznici publici.
Toi aceti factori constrng cu discreie managementul, structurile
i rolul n serviciile publice.
Diferenele dintre managementul organizaiilor private i publice deriv, n
ultim instan, din caracterul i orientrile lor. Contextul sectorului privat este
condus de pia, pe cnd cel al sectorului public este condus n mod politic. De
asemenea, orientarea sectorului privat este s ntlneasc cererea
consumatorului ca s obin profit, iar orientarea sectorului public este ctre
satisfacerea cererilor politice ca un scop al realizrii integrrii politice i
stabilitii sociale. Ieirile pot fi msurate n sectorul privat, dar n domeniul
public sunt mai puin cantitative i mai dificil de msurat. Totui, este
evident, uneori, convergena dintre elementele procesului de management
din domeniul privat i public.
Noul management public este descris i prin conceptul de noul
managerialism.
Multe tehnici de management privat pot fi utilizate n serviciile publice i
multe practici ale business"-ului pot fi comune i cu sectorul public.
Comparativ cu o perioad trecut, managerii serviciilor publice au o grij
8

sporit fa de marketingul serviciilor publice, msurnd intrrile i ieirile,

urmrind satisfacerea clienilor i folosind o gestiune specific aciunilor
manageriale.
Noul management devine noul concept de managerialism, n sensul c
responsabilitatea pentru eficiena organizaiei, a ntreinerii politicilor publice
genereaz un nou gen de manageri generali, cu noi structuri ale managementului
lor.
2.2.3. Administraia - un domeniu distinct
Din cele prezentate rezult c managementul este domeniul sectorului
privat, iar administraia - domeniul tipic pentru sectorul public.
n plus, n administraie se contureaz dou clase de principii, i anume:
1) principii pentru aciune;
2) principii ca restricii.
Ambele graviteaz n jurul unui angajament, unui contract social (Fig.
2.4).
Din prima clas de principii, cu un impact practic apreciabil, se enumera:
1. a) participarea - ntreaga activitate a funcionarilor publici
constituindu-se ca un rspuns la ntrebarea: ce doresc cetenii;
l. b) transparena - funcionarii publici sau cei care reprezint
structurile guvernamentale centrale informeaz cetenii ce dorete sectorul
public.
Probabil c cea mai distinctiv trstur a administraiei publice este
transparena sa fa de public. Aa cum observau Stayner i Smith (1976):
n ceea ce are mai elementar, transparena fa de public cere ca toate
organismele publice s nainteze un raport al activitii lor i o justificare a
ceea ce au fcut n termenii valorilor altor persoane, activitate care organismele
private nu o vor face niciodat. Cu alte cuvinte, organismele publice fac
obiectul unor verificri i investigaii externe (ministerele se justific n faa
Parlamentului pentru modul cum au fost conduse departamentele, prin
convenia responsabilitilor ministeriale) de la care organizaiile private se
sustrag. Cea mai apropiat analogie din sectorul privat este contabilitatea
societilor pe aciuni, dei aceasta implic rar acelai grad al verificrilor i
controalelor externe n sectorul public.
Justificarea organismelor publice pentru aciunile lor nu trebuie
confundat cu controlul exercitat de politicieni. Nu n ultimul rnd, cele dou
concepte sunt legate: minitrii, de exemplu, nu pot fi trai la rspundere pentru
activitatea departamentelor, dect dac dein mijloacele de control al activitii
desfurate. Politicienii au exercitat n mod tradiional un control
constituional asupra birocraiei publice i au fost trai la rspundere pentru
activitatea lor, n faa parlamentului i n faa consiliilor locale n cazul
guvernelor locale. Cu siguran, unul dintre efectele acestei stri de fapte este
acela c administratorii publici sunt obligai s duc la ndeplinire scopuri
fixate de indivizi, alii dect ei nii. Raiunea responsabilitii publice este
9

bine neleas n teorie, dar n practic scopurile determinate de persoane

din afar pot fi vagi i chiar contradictorii. Dup cum concluzionau Stanyer i
Smith: organismele publice au misiunea de a duce la bun sfrit multiple eluri
i de a se ridica la anumite standarde; fr a mai pune la socoteal faptul c a
face diferena ntre bine i ru este o problem destul de acut i greu de
soluionat".
Administraiile trebuie s trateze publicul fr a afia parialitate fa de o
persoan n detrimentul alteia. Chiar dac exist o ambiguitate n a preciza
exact ce nseamn acest lucru, la anumite niveluri este relativ uor s ne dm
seama. n domeniul asigurrilor sociale de exemplu, unde statutul ajutoarelor,
scutirilor, serviciilor etc. este precizat foarte exact n textul legilor, rezult c
solicitanii ce prezint situaii identice trebuie s beneficieze de tratament
identic - chiar n condiiile n care este vorba de oficii locale diferite. Aa cum
comentau Stanyer i Smith (1976), acest lucru are implicaii administrative
importante prin aceea c pune mare pre pe stabilitate, consisten i acuratee,
valori care sunt trecute n plan secund n multe organizaii private". Discreia
trebuie, bineneles, s constituie o preocupare a administratorilor publici n
funcie de anumite situaii, dar, n numele dreptii i echitii, este rareori
ncurajat; pe cealalt parte, n sectorul privat anumite companii favorizeaz
anumii clieni, de exemplu prin aplicarea de discount-uri sau de tratamente
prefereniale, acolo unde este cazul;
l. c) responsabilitatea - funcionarii publici contabilizeaz pentru
ceteni ceea ce acetia fac;
l. d) eficacitatea i eficiena - reprezentanii sectorului public asigur,
n tot ce fac, o mai bun utilizare a resurselor, n folosul cetenilor.
Principiile celei de-a doua clase se pot structura astfel:
2. a) obiectivitate;
2. b) legalitate;
2. c) egalitate;
2. d) continuitate.
Un alt principiu al administraiei publice este acela c deciziile i aciunile
oficialilor nu trebuie s fie ultra vires (sau dincolo de puterea legal). n timp ce
anumii indivizi i companii sunt n general libere s ntreprind orice aciune
nengrdit de lege, autoritile publice sunt libere s fac doar acele lucruri pe
care sunt n mod special mputernicite s le fac.
Toate aceste restricii sunt ntlnite i n cadrul aciunilor manageriale,
mai ales n condiiile unui nou etos al business-ului, dar accentul asupra lor
se aplic i focalizeaz n sectorul public, cu un rspuns prompt din partea
unei mase largi de oameni.

10

Principii ca
restricii
egalitate

legalitate
obiectivitate

transparen

Angajament
Contract social

participare

continuitate

responsabilitate

Principii pentru aciune

Eficacitate /
eficien

Fig. 2.4. Principiile de baz n sectorul public

*

*
*

DIVERSITATEA
Faptul c administraia public i desfoar activitatea n condiiile
ngrdirilor impuse de egalitate i echitate nu nseamn c rezultatele i
implementarea politicilor sunt standardizate i uniform ntlnite. Administraia
public trebuie s rspund diverselor presiuni, nevoi i circumstane, i marea
majoritate a sistemelor guvernamentale sunt destul de flexibile pentru a
permite acest lucru. De exemplu, exist variaii majore legate de standardul
provizioanelor autoritilor locale. Scheletul legal comun nu conduce
neaprat la rezultate politice comune sau la apariia unor tipare legate de
implementare; aadar, se pune problema de a analiza procesele
administrative mai degrab dect scheletul formal, legal/constituional, n
cadrul cruia se manifest administraia public.
2.2.4. Analiza opoziiei tradiionale" dintre sectorul privat i cel
public
Analiza administraiei, ca un domeniu distinct, contureaz o serie de
elemente specifice n activitatea acesteia, care se prezint, comparativ cu cele
tipice ale managementului, n tabelul 2.5.a i 2.5.b.

11

Analiza opoziiei tradiionale dintre sectorul privat i cel public

(criterii economice)
Tabelul 2.5.a
Sectorul
Elementul comparative
(contextual)
privat
public
modelul folosit
firm
birou
mecanismul
pia liber
pia unic
concurena
puternic
consumatorilor
satisfacerea cui?
clienilor
cetenilor
msurarea ndeplinirii
profit
satisfacerea ceteanului
obiectivelor prin
valoarea focalizat
banilor
valoare pentru oameni
outcome
ce se obine
output
impact
(sau orientarea)
consecin
lucrtorii organizaiei
workers
civil servants
motivarea
nalt
redus
stimulente
puternice
reduse
aprecierea muncii prin
productivitate
calitate

mrirea sistemului social

faliment
administering
dirijarea i armonizarea
managing
organizing
proceselor prin
Analiza opoziiei tradiionale dintre sectorul privat i cel public
(criterii sociopolitice)
Tabelul 2.5.b
Sectorul
Elementul comparative
(contextual)
privat
public
Procesul politic este
Necesar
De neevitat
Impactul social este
Necontient
Contient
ProductoriStat-societate
Responsabilitate asigurat ntre
consumatori
Contractul, angajamentul este de
Pia
Social i/sau legal
tip
voci, glasuri
Presiunile pot determina
Ieiri posibile
i nu ieiri
Opoziia tradiional dintre cele dou sectoare are un caracter mai
pronunat sau mai redus, n raport de sistemul utilizat, cum ar fi cel anglo-saxon,
ceea ce se prezint n figura 2.5.
12

sector privat
management

sector public
administraie

modelul
anglo-saxon

modelele:
prusac
napoleonian
scandinav etc.

sector privat
management

sector public
administraie

Fig. 2.5. Transferul cunotinelor administrative

Analiza elementelor prezentate arat c managementul i administraia,
dei sunt doar domenii de activitate care au funcii, principii etc. comune, sunt
domenii distincte, care se pot apropia sau deprta, n raport de concepia,
modelele asumate.
Toate marile servicii publice cunosc astzi mutaii importante n misiunea
lor, statutul lor, structura lor, standardele lor, modul de organizare i funcionare.
2.2.5. Concluzie: abordarea reducionist sau holistic
Managementul i/sau administraia organizaiilor, n condiiile actuale,
se bazeaz pe dou abordri majore, reducioniste i holistice
(corespunztoare celor dou tipuri de abordare din teoria sistemelor - cristall
box i black box).
Metoda reducionist susine c fenomenele complexe pot fi nelese mai
bine prin reducerea la componente indivizibile i apoi cutarea mecanismelor
de interaciune ale acestora. Aceast abordare are o serie de neajunsuri cauzate
de faptul c nu include dou elemente eseniale:
a) efectul sinergiei;
b) ierarhic a planificrii strategice, care este diferit n obiective,
natur i orizont de tip de nivel de organizaie, unitate strategic sau
nivel funcional.
Holismul, cea de-a doua abordare tiinific, susine c fenomenele complexe pot fi nelese n termenii ntregilor integrai, ale cror proprieti nu pot fi
reduse la cele ale unitilor mai mici. Aceasta are dezavantajul c, fiind o
abordare ampl, nu permite luarea n considerare a naturii elementelor din care
13

este constituit o organizaie, n formularea strategiei fiind fundamental

descompunerea organizaiei n componente, fiecare responsabil pentru
rezultatele ansamblului.
Practic, ntr-o abordare sistematic, trebuie s fie urmrite ambele aspecte.
Concepte cheie
diagnostic, analiza SWOT, management i/sau administraie, management
public, participare, transparen, responsabilitate, eficacitate i eficien,
obiectivitate, legalitate, egalitate, continuitate, opoziie tradiional, metoda
reducionist, holismul.
ntrebri pentru autoevaluare:
1. Devenii managerul sau administratorul general al unei organizaii. Care
este primul pas pe care l facei n noua calitate?
2. Conceptele de management i administraie public sunt
sinonime. Argumentai opiunea.
3. Facei o analiz comparativ a principiilor manageriale i cele
ale administraiei publice.
4. n ce const opoziia tradiional dintre sectorul privat i cel public?
5. n analiza unei organizaii utilizai metoda reducionist sau
principiile holismului?
6. Serviciile publice se pot desfura n cadrul pieei?
7. Serviciile publice produc pentru a vinde?
8. Ce apropie i ce difereniaz managementul public i cel din
unitile private?
Caz pentru dezbatere
IT i C
n urma unui seminar n domeniul IT i C s-au inventariat problemele care au fost dezbtute cu mult
interes de viitori profesioniti n Administraie Public, care au ca obiectiv principal reducerea birocraiei i a
corupiei n domeniul serviciilor publice.
Secretariatul seminarului a notat urmtoarele probleme:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Tendina global de trecere la S.I.

Creterea cererii de produse/servicii n domeniul I.T.
Creterea economic durabil cu valoare adugat mare.
Politicile U.E. favorabile n domeniul I.T.
Atragerea de fonduri investiionale extreme.
Politici actuale interne favorabile dezvoltrii I.T.
Susinerea U.E. n dezvoltarea i implementarea produselor/serviciilor n domeniul I.T.
Potenialul uman de nalt calificare n cadrul propriilor organizaii.
Dezvoltarea comunicaiilor de telefonie mobil i a tehnologiilor de suport al acestora.
Rat medie de dezvoltare nalt a sectorului I.T.
Posibiliti suplimentare de acces la Internet.
14

12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.

Migraia forei de munc specializate i calificate n domeniul I.T.

Atragerea investitorilor strini strategici ntr-un ritm lent.
Adncimea decalajului tehnologic.
Accesul limitat la magistralele de comunicaii.
Nivelul redus al indicatorului PIB/locuitor.
Slaba aplicare a dreptului de autor n domeniul IT.
Nivelul redus al salariilor specialitilor n domeniul IT i C, comparativ cu rile dezvoltate.

Un colectiv de buni analiti de sisteme organizaionale dorete s structureze problemele prezentate n sistemul
Puncte tari S
S1
S2
S3

Oportuniti O
O1
O2
O3
.
.
.
.
Ameninri T
T1
T2
T3
.
.
.
.

.
.
.
.

Puncte slabe W
W1
W2
W3
.
.
.
.

n pasul urmtor acelai colectiv dorete ordonarea elementelor i ntr-un nivel strict descresctor, Oi de
asemenea ntr-un ir descresctor, iar Wi i Ti n iruri cresctoare, pentru a studia balane de tipul:

Wi

Ti

Dac ai face parte din colectivul de analiti cum ai proceda?

Ai putea introduce un nou post al acestei analize; n ce const acesta?

15

CAPITOLUL III
STRATEGIA ORGANIZAIEI
3.1. Misiunea
3.2. Misiunea i stakeholders
3.3. Analiza factorilor externi i interni
3.4. Formularea i alegerea strategiei
3.5. Implementarea strategiei
3.6. Particulariti ale procesului de elaborare a strategiei n
organizaiile publice
3.7. Modernizarea componenei strategice n sectorul public

OBIECTIVE
nsuirea elementelor prezentate asigur deprinderi pentru:
nelegerea misiunii i a scopurilor majore ale unei organizaii;
analiza factorilor externi i interni ai unei organizaii care
influeneaz strategia acesteia;
nsuirea strategiei la nivelul business-ului, organizaiei i
portofoliului;
aciunile necesare implementrii strategiei;
particularitile i modernizarea componentei strategice din
sectorul public.

3.1. Misiunea
Misiunea este punctul de start al managementului strategic. Aceasta const n
trei elemente:
1) definirea business-ului organizaiei;
2) stabilirea scopurilor majore ale organizaiei;
3) stabilirea filozofiei organizaiei.
Primul element implic focalizarea grupului de clieni, consumatori sau
ceteni care trebuie servit, dorinele i nevoile acestuia, care trebuie satisfcute, i
modalitile prin care acestea sunt satisfcute.
Cel de-al doilea element scopul major al organizaiei const n
maximizarea profitului pe termen lung sau, n sectorul public, satisfacerea
ceteanului, a consumatorului de servicii publice.
Pentru a evita consecinele de adversitate asupra profitabilitii, organizaia
poate adopta, pe termene scurte, scopuri secundare. Aceste scopuri, sugerate de
P.Drucker, sunt focalizate n domeniile: aciuni de pia, inovaie, productivitate,
resurse fizice i financiare, managementul performanei.
Eliminarea adversitii fa de profitabilitate este esenial n administraia
public pe termene scurte sau lungi. De asemenea, prin scopurile vizate, organizaia
public trebuie s-i asume riscul, s ncurajeze riscul, chiar dac exist
posibilitatea eecului, deoarece pe termen lung aceast abordare conduce la succes.
nvatul din greeli, chiar din eec, reprezint o for.
Cea de-a treia component filozofia organizaiei prezint modul n care
aceasta face business-ul. n acest scop, se prezint valorile de baz ale organizaiei,
credinele, aspiraiile, prioritile etc., care constituie elemente fundamentale de
aciune ale organizaiei. Majoritatea valorilor organizaiei publice sunt de tip
colectivist, iar n afaceri se practic un nou etos o nou atitudine fa de populaie.
Este ceea ce deosebete business-ul, n general de business-ul guvernului.

3.2. Misiunea i stakeholderii

Stakeholderii sunt cei care au pretenii asupra organizaiei, sunt stlpii
susintori ai acesteia. Stakeholderii pot fi structurai n dou grupe:
a) grupa intern, concretizat n salariai, inclusiv membrii consiliului de
administraie i managerii pe funciuni i activiti, care reprezint interesul
acionarilor n toate procesele organizaiei;
b) grupa extern, format din indivizi i grupuri care sunt afectai de
aciunile organizaiei, cum ar fi clienii, consumatorii, furnizorii, forme structurale
ale guvernului, misiunile sindicale, competitorii, comunitile locale, n general
elemente publice.
2

Preteniile au o justificare n primul rnd din partea stakeholderilor, care

doresc satisfacerea cerinelor lor particulare. n general, organizaia nu poate
satisface preteniile tuturor stakeholderilor. Astfel, unii doresc o returnare rapid a
capitalului investit, iar alii sunt avantajai de o marj de timp ct mai larg.
Organizaiile publice trebuie s acorde o atenie deosebit stakeholderilor externi,
deoarece cei interni rezult din mainria de guvernare, putnd fi identificai i
controlai mai uor.
Analiza impactului pe care l au stakeholderii asupra elementelor strategice
ale organizaiei implic urmtorii pai:
1) Identificarea stakeholderilor;
2) Identificarea intereselor i preocuprilor stakeholderilor;
3) Ca rezultat, identificarea preteniilor stakeholderilor;
4) Identificarea celor mai importani stakeholderi din perspectiva
organizaiei. Se recomand clasificarea acestora potrivit testului
preferenial tip ABC, pe grupe de importan, i se propune satisfacerea,
n primul rnd, a celor din grupa A, fr a-i elimina nici pe cei din grupele
B i C;
5) Identificarea rezultatului strategic al provocrilor, n care se desfoar
analiza corelaiei ntre ateptrile sociale i profitabilitate (Fig. 3.1.).
negativ
ateptri
sociale

negative
joase
medii
nalte

joas

medie

profitabilitate
nalt

strategii
favorabile

Fig. 3.1. Compararea profitabilitii organizaiei cu ateptrile sociale

ntr-un sistem al administraiei publice, ateptarea social este primordial
iar profitabilitatea este important. n funcie de scopul urmrit pe termen scurt i
lung, de spaiul social, se aleg coordonatele de plasare n grila din Fig. 3.1. n
cadrul administraiei publice este posibil s ne situm, n majoritatea cazurilor, pe
ultimele dou linii.
Pe baza misiunii organizaiei, a preteniilor interne i externe (Fig. 3.2.), se
trece la un nou pas al procesului de elaborare a strategiei, i anume, formularea
acesteia.

Cerine
(pretenii)
interne

Managerii
executivi
Consiliul de
administraie
Salariai

Stabilirea
misiunii

Definire business
Scopuri majore
Filozofii

Cerine
(pretenii)
externe
Clieni
Furnizori
Guvern
Sindicate
Competitori

Formularea
strategiei
Fig. 3.2. Relaiile dintre misiune, stakeholderi i strategie

3.3. Analiza factorilor externi i interni

Formularea strategiei demareaz cu analiza factorilor externi i interni ai
organizaiei.
3.3.1. Analiza factorilor externi urmrete identificarea oportunitilor i
ameninrilor (a se vedea capitolele 1 i 2).
Performana superioar este rezultatul potrivirii strategiei cu mediul. Pentru
realizarea acesteia, managerii i administratorii trebuie s identifice oportunitile i
constrngerile mediului. n acest scop se identific:
- riscul apariiei de noi competitori;
- extinderea rivalitii ntre organizaii;
- afaceri ale cumprtorilor, consumatorilor pentru putere;
- afaceri ale furnizorilor pentru putere;
- ameninrile produselor sau serviciilor substituente.
Fiecare din aciunile de mai sus presupune mai mult competiie sau calitate,
o rat de returnare a capitalului mai cobort, care poate nsemna un important
ctig. n acest scop, multe organizaii se unesc n grupuri strategice.
Macromediul are ca elemente componente mediul social, tehnic, economic,
politic, demografic, legal. Toate acestea se manifest printr-un proces de
globalizare.

Analiza comparativ a stakeholderilor n organizaiile publice i private este

prezentat n tabelul urmtor:
Principalii stakeholderi n organizaiile publice i private
Organizaii publice
Contribuabili/Utilizatori

Organizaii private
Clieni

Colectivitile

Furnizori
Colectivitile

Autoritile statului

Acionari

Angajaii

Angajaii

Profesionitii

Managerii

Administratorii

Membrii

Sursa: David Fortram, Sylvia Horton Managing the new public serice,
Londra 1991, pag.31.
3.3.2. Analiza factorilor interni se identific cu stabilirea punctelor tari i
a punctelor slabe, precum i a competenelor distinctive.
Primele componente sunt prezentate n cadrul capitolul 2.
Competena distinctiv, ca un concept al procesului de elaborare a
strategiei, se refer la acele puncte forte ale organizaiei care i sunt specifice i care
nu pot fi imitate. Competenele distinctive sunt rezultate din dou surse
complementare: resursele organizaiei i capabilitile sale.
Resursele organizaiei se pot grupa n dou clase:
- resurse tangibile (echipamente, cldiri);
- resurse intangibile (tehnologia, marketingul, know-how-ul, licenele
etc.)
Capabilitile (prezentate n capitolul 1) reprezint, n ultim instan,
ndemnarea de a utiliza eficient resursele. n procesul operaionalizrii
competenelor distinctive exist bariere mai mult sau mai puin puternice, de unde
rezult i durabilitatea sau longevitatea acestora.
Competena distinctiv se coreleaz cu conceptul de lan de valori, care
urmrete articularea domeniilor funcionale sau operaionale ale organizaiei ntrun tot unitar. Conceptul lan de valori a fost popularizat de Michael E. Porter de
la Harvard School of Business Administration.
5

Lanul de valori constituie un instrument de identificare a modalitilor de

creare a unei valori suplimentare la consumator. Acesta pune n eviden existena a
dou tipuri de activiti de importan strategic, creatoare de valoare, care se
grupeaz astfel:
- activiti primare;
- activiti de sprijin.
Activitile primare constau n intrri de materii prime necesare
organizaiei, aciunea asupra lor, ieirea din procesare, vnzri pe baza
marketingului, ntreinerea i repararea bunurilor.
Activitile de sprijin intervin pe tot parcursul derulrii activitilor primare
i se concretizeaz n aprovizionare, infrastructura organizaiei, care acoper
cheltuieli indirecte legate de managementul organizaiei i funciuni ale acesteia,
formaliti legale i relaia cu autoritile, dezvoltarea tehnologic, din care numai o
parte este n sarcina compartimentului cercetarea i proiectarea produselor,
tehnologiei, managementul resurselor umane proprii fiecrui compartiment.
n figura 3.3. se prezint lanul de valori specific organizaiilor productive i
celor din sectorul public, rezultat prin adaptarea concepiei oferite de Porter.
Profit

Infrastructura organizaiei
Managementul resurselor umane

Activiti
de sprijin

Dezvoltare tehnologic
Aprovizionare
Intrri
de
bunuri

Operaiuni

Ieiri
de
bunuri

Marketing
i
vnzri

Reparaie i
ntreinere

Profit

Activiti primare

Fig. 3.3.a. Lanul de valori

(Sursa: Michael E. Porter Competitive Advantage, 1985)

Infrastructura organizaiei (publice)

Managementul resurselor umane

Activiti
de sprijin

Dezvoltare organizaiei (publice)

Asigurarea informaional i material

Intrri

Procesare

Ieiri
(impact)
outcome

Marketingul
nevoilor
ceteanului

Consultaii
pentru
cetean

Activiti primare

Fig. 3.3.b. Lanul de valori n sectorul public adaptare

3.4. Formularea i alegerea strategiei necesit parcurgerea etapelor:

1. Nivelul business al strategiei;
2. Nivelul organizaional al strategiei;
3. Analiza portofoliului.
Nivelul business al strategiei sau definirea procesului de business implic:
a) dorinele consumatorilor, clienilor sau ce trebuie satisfcut;
b) grupurile de consumatori, clieni sau cine trebuie satisfcut;
c) competena distinctiv sau cum dorinele, nevoile consumatorilor,
clienilor sunt satisfcute.
Cele trei elemente sunt inima nivelului business al strategiei pentru c ele
produc avantajul competitiv al organizaiei.
Nivelul organizaional al strategiei stabilete cile de cretere, de
dezvoltare ale organizaiei pentru a maximiza profitabilitatea pe termen lung.
Aceasta implic alegerea tipului de business i a categoriei de pia (Fig. 3.4.).
Business
Business
Integrare
Diversificare
vertical
singular
Piee
particulare
globale
Fig. 3.4. Opiuni privind nivelul organizaional al strategiei
7

Opiunile strategice prezentate au limite ce pot fi conturate prin nivelul

profitului, costurile marginale de birou etc. Fiecare se caracterizeaz prin avantaje
i dezavantaje, n raport de contextul n care se desfoar.
Analiza portofoliului business-ului presupune utilizarea unor tehnici
specifice, adecvate pentru termene lungi, astfel nct s se asigure profitabilitatea
organizaiei. Acestea au denumirea de tehnici de portofoliu.
Cnd organizaiile i analizeaz propriul portofoliu, obiectivul este s
identifice ce nevoi pot s construiasc un portofoliu balanat al business-ului.
Portofoliul balanat poate fi definit ca un asortiment al business-ului care
permite organizaiei s realizeze creterea i profilul obiectivelor din cadrul
strategiei care expune organizaia la riscuri minime.
n cadrul literaturii de specialitate se recomand trei tehnici de portofoliu:
1) Matricea portofoliului dezvoltat de consultanii n management din cadrul
Boston Consulting Group;
2) Matricea portofoliului dezvoltat n mod original de consultanii n
management pentru a fi utilizat de General Electric;
3) Matricea dezvoltat de Charles Hofer, de la Universitatea din Georgia.
Din procesul de dezvoltare a celor trei etape rezult i modalitile de
realizare a misiunii scopurilor, obiectivelor organizaiei, cum ar fi specializarea,
cooperarea, diversificarea, informatizarea, privatizarea, remodelarea managerial
etc. Aceste modaliti implic o dimensionarea strict a resurselor, respectiv a
fondului de investiii, a necesarului de personal, a activului circulant etc. n acelai
timp, se precizeaz sursele de finanare, furnizorii de echipamente, materii prime,
materiale etc., condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporal a acestora.
De asemenea, pentru fiecare etap, faz, se determin termene intermediare i
finale.
*
*
*
Formularea i alegerea strategiei const n asamblarea componentelor
enumerate n configuraia unei strategii globale.
n acest moment, se poate vorbi despre o strategie global autentic,
consumat ntr-un material care poate fi operaionalizat prin implicarea unei palete
largi de manageri i executani din diverse compartimente ale organizaiei.
n practic, se pot elabora i strategii pariale, pe domenii, ce vizeaz
deopotriv componentele procesuale (funcii sau activiti) i structural
organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiei. De
exemplu, se pot elabora strategii comerciale, iar n cadrul acestor strategii de
marketing, strategii de producie, strategii inovaionale etc.

3.5. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei necesit un complex de msuri. Una dintre cele mai
importante este remodelarea sistemului managerial sau a unor pri componente ale
acestuia.
Astfel, subsistemul structurilor organizaionale trebuie corelat cu noua
concepie strategic. n acest scop, se reevalueaz piramidele ierarhice zvelte sau
plate, nivelurile ierarhice, centralizarea sau descentralizarea autoritii.
Scopul urmrit n aceste procese este cel de cretere a integrrii mecanismelor
organizaiei, de la controlul direct (spre exemplu, al managerilor de vnzri i
producie) pn la organizarea matriceal.
n acelai timp se introduce un sistem de control strategic, care presupune:
a) stabilirea de standarde sau sarcini pentru performanele care vor fi
evaluate;
b) constituirea unui sistem de monitorizare care indic modul n care sarcinile
sunt realizate;
c) compararea performanelor cu standardele;
d) evaluarea rezultatelor i iniierea de corective cnd sarcinile nu sunt
realizate.
n mod rezumativ, procesul de implementare se prezint astfel:

alte etape

Alegerea
structurilor
organizaionale

Conflict,
politici,
schimbare

Alegerea
controlului
organizaional

Articularea
(asamblarea
componentelor
strategice) i
controlul

feed-back

Fig. 3.5. Implementarea strategiei

9

Implementarea strategiei sau a schimbrilor strategice n cadrul unei

organizaii presupune: politici, putere i conflict.
Politicile organizaiei sunt definite ca tacticile prin care fiecare este interesat
pentru sine, dar interdependena dintre indivizi i grupuri urmrete ctigarea i
utilizarea puterii, influenarea obiectivelor organizaiei, potrivit propriilor interese.
Exist dou modaliti de abordare a procesului de implementare a strategiilor,
i anume, una raional i una politic.
Abordarea
raional

Abordarea
politic

Informare total
(disponibil)

Informare selectiv

nelegerea (de
ansamblu) a scopurilor
organizaionale

Dezacordul asupra
(ansamblului)
scopurilor
organizaionale

Acordul asupra
mijloacelor potrivite de
realizare a obiectivelor

Dezacordul asupra
mijloacelor de realizare
a obiectivelor

Proces decizional pe
baz de plan elaborat

Proces decizional pe
baz de negocieri,
afaceri i compromis

Fig. 3.6. Abordarea raional i politic a procesului decizional

de implementare strategic
Implementarea unei strategii, n special n cel de-al doilea caz, conduce n
unele situaii la conflict organizaional, care are drept cauze orientri diferite de
cadrul subunitilor, distribuirea resurselor deficitare etc.
n momentul apariiei conflictului, n procesul de implementare se impune un
management conflictul (capitolul 8).
Aplicarea strategiei presupune, de asemenea, asigurarea condiiilor materiale,
financiare, remodelarea parial a sistemului de management (cum ar fi cea
10

informaional sau cea structural) sau, n unele cazuri, a ntregului sistem

managerial.
Implementarea componentelor strategice se finalizeaz cu evaluarea
rezultatelor i efectuarea unor corecii la nivelul fazelor anterioare.
Prin corelarea tuturor etapelor prezente n fundamentarea procesului strategic
rezult succesiunea prezentat n figura 3.7.
Misiunea,
scopuri

Analiza
intern

Analiza
extern
Alegere
strategic

Nivelul business al
strategiei
Nivelul
organizaional al
strategiei
Analiza
portofoliului

Alegerea structurilor
organizaionale

Conflict, politici
schimbare

Alegerea controlului
organizaional

Articularea
(asamblarea)
componentelor

feed-back

Fig. 3.7. Schema fundamentrii procesului strategic

11

3.6. Particulariti ale procesului de elaborare a strategiei n

organizarea public
Evoluia superioar a managementului strategic n cadrul organizaiilor private
ofer un element de referin pentru procesul de elaborare a strategiei n
organizaiile publice, prin sublinierea unor particulariti puternice n cazul celor
din urm.
Aceste particulariti sunt subliniate la nivelul fiecrei etape a procesului de
elaborare a strategiei i instrumentarul utilizat.
n etapa de stabilire a misiunii organizaiei, scopul major const n satisfacerea
nevoilor ceteanului, care au fost iniial identificate printr-un sistem politic, i n
maximizarea profitului.
Stakeholderii domeniului public din grupa intern a organizaiei sunt guvernul
i oficialii, salariaii publici. Grupa extern este format din cetenii care nu pot fi
catalogai ca simpli clieni.
Strategiile eficace n domeniul public sunt cele care se caracterizeaz prin
profitabilitatea joas sau, cel mult, medie i n primul rnd, prin ateptri sociale
medii i, dac este posibil, nalte.
n domeniul factorilor externi se remarc lipsa competiiei, stakeholder-ul
principal este unic, iar ceteanul nu are variante de a alege. La rndul lor, oficialii
publici au un ctig limitat, iar formele de cointeresare nu sunt strict corelate cu
performanele, care sunt dificil de msurat.
n privina factorilor interni, competena este unic, nu are o dimensiune
distinctiv.
Resursele, ca prim dimensiune a competenei, sunt limitate, dimensionate
strict, iar capabilitile, cea de-a doua dimensiune a resurselor, sunt normate prin
legi, hotrri etc., ceea ce lezeaz punctele tari ale organizaiei publice.
Formularea strategiei, faza business, se identific cu nevoile cetenilor, ale
grupurilor de ceteni i ale know-how-ului public, care trebuie s precizeze cum
trebuie satisfcute nevoile cetenilor.
Portofoliul strategic n organizaiile publice, dei este mai larg, are un caracter
nepersonalizat.
n privina implementrii strategiei, conflictele sociale pot fi de mari
dimensiuni, iar controlul nu se desfoar n timp util. Standardele iniiale cu care
se compar performanele sunt de multe ori imuabile, iar flexibilitatea politicianist
este redus.
De asemenea, feed-back-ul este redus, deoarece electoratul i-a delegat
poziia fa de strategie, politicienilor, care o pot deforma, iar controlul nu este n
toate cazurile posibil i performant.

12

Tabelul 3.1.
Analiza comparativ a M.O.B. i M.B.I.
M.B.O.
M.B.I.
Managementul prin obiective
Managementul prin interese
0
1
1. Luarea deciziilor ntr-o structur
1. Luarea deciziilor ntr-o reea flexibil
ierarhizat pe autoritate i
de conexiuni personale i
responsabilitate
interorganizatorice
2. Integrarea prin linii verticale de
2. Integrare prin comunicare intensiv n
cadrul reelei n sensuri multiple
comunicare i/sau centralizate n
procesul de luare a deciziilor cheie
3. Se aplic n cazul problemelor clar
3. Se aplic pentru probleme parial
definite, pentru care se inventeaz soluii
definite, pentru care se presupune c
exist soluii
4. Politici derivate dintr-o analiz
4. Politici derivate dintr-o analiz
comprehensiv i dirijat ctre o soluie parial i dirijat ctre o soluie
optim
eficient acceptabil pentru interesele
celor implicai
5. Relaii de munc determinate de
5. Relaii de munc determinate de
poziia n ierarhia birocratic
interesul pentru a rezolva
6. Comunicare i evaluare dup
6. Comunicare i evaluare n cadrul unui
proceduri normative i mijloace finite de sistem deschis, evolutiv, cu puine
realizare
mijloace definite de realizare
Cu privire la instrumentarul managerial
Metodele, tehnicile i instrumentele folosite n managementul strategic i, n
general, n management, se pot utiliza i n domeniul public, dar acestea au
particularitile impuse de organizaiile publice. n acest sens, se pot enumera
metode ca: managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin excepii etc.
Spre exemplificare se prezint specificul primei metode enumerate.
Managementul prin obiective, care poate susine strategia organizaiei, este
cunoscut n domeniul public sub denumirea de managementul prin interese
(M.B.I.). n unele cazuri, este definit ca metod de planificare a intereselor de baz.
n aceste condiii, M.B.I. este o strategie de planificare mai flexibil,
comparativ cu M.B.O., care tinde s reuneasc succesiv i progresiv interesele n
aciuni complexe.

13

Etapele acestei metode pot fi rezumate astfel:

1. Identificarea problemei;
2. Identificarea grupurilor de interese relevante n problema analizat;
3. Redefinirea succesiv a problemelor n funcie de interese;
4. Conexiunea progresiv a intereselor grupurilor relevante;
5. Constituirea unui consens ntre grupurile de interese.
Pe baza elementelor: proces decizional, integrare, aplicare, politici i soluii,
relaii de munc, comunicare i evaluare, n tabelul urmtor se prezint o analiz
comparativ ntre M.B.O. i M.B.I.

3.7. Modernizarea componentei strategice n sectorul public

Sporirea eficienei organizaiilor publice nu se poate realiza prin modificarea,
n totalitate sau parial, a comportamentului administrativ, weberian, ci printr-o
nou viziune a strategiilor din sectorul public, care asigur modernizarea acestuia.
Modernizarea sectorului public necesit schimbarea fundamental n modul de
a nelege organizaiile publice, schimbare ce poate fi declanat de urmtoarele
caracteristici, care descriu sintetic modernizarea:
Rezultate orientate ale comportamentului administrativ, n loc de reguli ale
sistemului de orientare.
nlocuirea controlului birocratic prin noile forme de control
postbirocratic, care permite unitilor operaionale s fie ele nsele mai solide
(focalizarea descentralizrii, oficii financiare deprtate i cu putere de a lua
decizii mpreun cu noile forme ale proceselor bugetare, nelegerea scopurilor i a
sarcinilor externe, renelegerea leadership-ului la adevrata sa dimensiune).
Utilizarea tuturor cilor disponibile pentru realizarea eficienei, mpreun cu
motivarea administratorilor.
Suport pentru lupta orientat ctre calitate pentru clieni/ceteni.
Suport pentru latura administrativ care include toate scopurile acesteia.
Dezvoltarea mecanismului feed-back-ului, care asigur o monitorizare
sintetic a realizrii scopurilor i, n acest context, utilizarea instrumentelor pentru
msurarea performanelor.
Bunvoina de a gsi soluii pentru resurse, pentru asigurarea independenei
unitilor operaionale sau privatizarea activitilor administrative, n msura n
care aceasta este o soluie pentru interesul clientului/ceteanului.
Cercetrile recente n cadrul sectorului public indic un interes considerabil
pentru TQM (total quality management) ca o soluie pentru creterea
performanelor. Premisa o constituie faptul c producia i serviciile de calitate sunt
realizri de importan central pentru strategiile de management public i privat.
Problema este cum poate fi adoptat TQM n sectorul public, care este
drumul acesteia. Cu siguran drumul spre calitate nu este unul singur. Acest lucru
14

se poate realiza prin adoptarea filosofiei manageriale care se potrivete cu

competena distinctiv.
n sens larg, TQM este o filozofie a managementului i un set de principii,
concepte, care pot fi utilizate ntr-o organizaie, n scopul mbuntirii continue.
n acest context, sunt majore dou dimensiuni: msurarea i participarea,
ambele pentru a face schimbri n procesele muncii de baz i pentru a implementa,
a susine mbuntirile.
Msurarea i participarea se coreleaz cu cerinele interne i externe.
Astfel, se identific patru elemente comune:
1)
Msurtori focalizate n interior (ex: controlul statistic al proceselor
pentru identificarea calitii, stabilirea variaiilor ieirilor n timp etc.).
2)
Msurtori focalizate n exterior (msurtori pentru satisfacerea
clienilor, consumatorilor, cetenilor, cu producie i servicii de
calitate).
3)
Echipa intern i participarea la munca n grup, eforturi care implic
fora de munc a organizaiei n noi drumuri de mbuntire,
perfecionare, reproiectarea produciei, serviciilor i altor procese de
munc organizaional.
4)
Participarea contractorului extern, care include furnizorii implicai
n producie, servicii sau partnership, pentru asigurarea calitii
ieirilor.
n figura 3.8., care reprezint schema calitii n procesele manageriale, sunt
patru elemente intercorelate:
a) dimensiuni, cu componentele:
1. msurare;
2. participare.
b) Focalizare, cu componentele:
1. focalizare intern;
2. focalizare extern.
La intersecia msurrii cu focalizarea intern se afl procesele de msurare
de tip SPC (control statistic) i SPI (control statistic al mbuntirilor), iar la
intersecia msurrii cu focalizarea extern, clientul care asigur feed-back-ul
procesului de calitate.
n alt plan, la ntlnirea participrii cu focalizarea intern se afl echipe de
procese, reproiectare sau calitate, pentru care se utilizeaz termenul de
empowerment sau mputernicire, implicare, colaborare, leadership. ntlnirea
participrii cu focalizarea extern genereaz participarea, colaborarea cu
furnizorii, contractorii, partnership, scopul fiind includerea tuturor n conceptul de
producie total.

15

Integrarea TQM n organizaiile private sau publice necesit sublinierea a trei

factori strategici:
a) implicarea, angajarea managementului, de la un capt la altul al
organizaiei, n mod planificat;
b) restructurarea organizaiei i schimbarea;
c) politici de resurse umane, reale n angajarea forei de munc, pentru
mbuntirea calitii.
TQM se coreleaz cu reengineering-ul i schimbarea organizaional.
Toate acestea se pot considera ca un acces important la calitate, pentru
mbuntirea performanelor sectorului privat i, n egal msur, pentru cel
public.
Totui, n sectorul public exist trei obstacole pentru aplicarea TQM sau a
accesului la calitate:
a) adversitatea fa de munca managerial:
b) conflictul dintre procesul de bugetare i politicile manageriale de
personal;
c) barierele dintre mbuntirea calitii, pe de o parte, i procesele de
inovare/rengineering, pe de alt parte.
ntr-o viziune analitic, acestea nu sunt obstacole reale; ctigul actual al
modernizrii sectorului public este orientarea rezultatelor activitii administrative,
ntrebarea crucial fiind care standarde ale managementului sunt actuale i pot fi
adoptate i implementate (Pollitt 1990).

16

focalizare
intern

extern

msurare

Angajament managerial
Planificare strategic

Procese de
msurare (control
statistic; control
statistic al
mbuntirilor)

Focalizare client
feed-back

dimensiuni

II

participare

Restructurare organizaional
(Reengineering)

3
Echipe de procese
Echipe de
reproiectare
Echipe de calitate

4
Furnizori
Contractori
Partnership

III
Politici de resurse umane
Cultura salariailor

Fig. 3.8. Procesul T.Q.M. (tip 2 x 2)

17

STRATEGII PENTRU ATENUAREA BIROCRAIEI I

MODERNIZAREA ADMINISTRAIEI PUBLICE
Strategia ce urmeaz a fi prezentat are la baz recomandrile fcute n acest
sens de specialitii americani David Obsborne i Peter Plastrik n lucrarea
Reducerea birocraiei aprut n Statele Unite ale Americii n 1992.
Transformarea organizaiilor publice se face prin intermediul a cinci strategii
ce relev importana celor cinci mecanisme principale din Administraie:
obiectivele, stimulentele, responsabilitatea, puterea i cultura organizaional.
Fiecare din acest cinci mecanisme trebuie utilizat n cele patru tipuri de organizaii
descrise de Obsborne: cele pragmatice i de reglementare ce se afl n
responsabilitatea politicienilor; cele de prestri de servicii (interne i externe) i
cele de control (interne i externe) ce se afl n responsabilitatea funcionarului.
Fiecare strategie propune o serie de trei puncte ce pot fi sau nu obligatorii
(vezi tabel).
Cele cinci strategii propuse pentru modernizarea
ADMINISTRAIEI PUBLICE
MECANISMELE
STRATEGIA
PROCEDEELE
Claritate n obiective
Strategia la nivel
Obiective
Claritate n stabilirea rolurilor
central
Claritate n direciile urmate
Concurena gestionat
Strategia
Stimulente
Gestiunea firmei private
consecinelor
Gestiune prin rezultate
Libertate de alegere pentru client
Responsabilitate
Strategia clientului
Alegerea n condiii de competiie
Garania calitii pentru client
Capacitatea organismelor
Puterea
Strategia controlului
Capacitatea angajatului
Capacitatea comunitii
Schimbarea obiceiurilor
Cultura
Strategia culturii
Schimbarea legturilor afective
Schimbarea mentalitii
Strategia la nivel central urmrete eliminarea unor funcii
guvernamentale care nu mai au utilitate public sau care pot fi mai bine
ndeplinite de sectorul privat.
Aceasta presupune o deznaionalizare prin concesionare sau privatizare,
fr a elimina responsabilitatea guvernamental, dar dnd cale liber muncii fcute
de contractori.
18

Activitile care pot fi privatizate trebuie s ndeplineasc mai multe condiii,

dintre care cele mai importante sunt:
puterea sectorului privat de a furniza activitatea i puterea
cumprtorilor de a-i apropia activitatea prin intermediul preului;
activitatea sau serviciile privatizate sunt n beneficiul unei pri a societii
i nu n ntregul acesteia.
Aceste cerine conduc la formularea cu claritate a obiectivelor, a rolurilor
prilor implicate i a direciilor care sunt urmate.
Strategia consecinelor
Aceast strategie focalizeaz concurena i distruge monopolul statului
dei teoria economiei de pia acuz monopolul de ineficien, modelul birocraiei
din sectorul public l tolereaz, monopolul conduce adesea la lipsa motivrii pentru
perfecionarea rezultatelor.
n consecin, paii de dizolvare a monopolurilor sunt: gestiunea dup
modelul firm, concuren gestionar i gestiunea prin rezultate.
1) Primul pas const n prestarea de bunuri i servicii direct ctre clieni pe
baza propriilor resurse i nu cele guvernamentale, inclusiv obinerea de beneficii
financiare, ntr-un mediu concurenial.
2) n pasul urmtor sunt folosii indicatori precum costul, productivitatea,
eficiena resurselor utilizate etc.
3) n pasul final se identific stimulente i penalizri economice,
cvasieconomice sau strict psihologice.
Strategia clientului
Relaionarea, cetean-client este relativ nou pentru domeniul
administraiei publice.
Opinia cetenilor, n procesul de prestare a serviciilor, nu avea un impact
real n acest tip de pia, deoarece serviciile publice reprezentau mari monopoluri i
ceteanul nu avea posibilitatea alegerii.
n acest context, o prim consecin este lipsa de eficacitate i eficien.
Singurul stimulent este responsabilitatea funcionarilor i nu a cetenilor.
Ceteanul este client cnd produsul este un bun public, fie c este oferit de o
organizaie public sau privat.
n administraia public exist mai multe tipuri de clieni:
a) clieni principali: individul sau grupul ctre care este destinat serviciul n
mod direct;
b) clieni secundari: clieni ctre care se ndreapt un serviciu n mod
indirect;
19

c) cei care se supun legii: acei indivizi care trebuie s ndeplineasc litera
legii i s se supun normelor;
d) pri interesate: indivizi sau grupuri ce sunt interesai de rezultatele unei
organizaii publice.
Responsabilitatea n faa clientului se poate asigura prin urmtoarele ci:
1) Posibilitatea de a alege un organism din mai multe posibile ce presteaz
acelai tip de serviciu. n acest sens se impun urmtoarele criterii:
- trebuie s fie un numr mare de ofertani, astfel ca nct clientul s aib
posibilitatea real de a alege;
- clienii trebuie s posede resursele pentru a genera cererea. n caz contrar
guvernul trebuie s acorde subvenii;
- clienii necesit informaii utile;
- guvernul trebuie s acorde o atenie deosebit problemei echitii.
2) Trebuie s se produc o combinaie ntre strategia clientului cu cea a
consecinelor. Se permite astfel clienilor s contracteze resursele i s le ofere
ofertanilor de servicii competitive.
3) De asemenea, se impune garantarea calitii serviciului oferit, fiind
premiate organizaiile ce respect normele de calitate i sancionate cele ce nu la
respect.
n unele cazuri, este inevitabil producerea unor conflicte ntre diferite
grupuri de clieni sau dintre clieni-ceteni i administratori/politicieni.
Armonizarea intereselor este dificil, presupune imparialitate, descrierea
clienilor principali, respectarea drepturilor fundamentale ale omului.
Strategia controlului
Aceast strategie contureaz autocontrolul funcionarului public, ca o form
de control, care se realizeaz prin rspunderea fa de rezultatele obinute.
Acest proces presupune o aplatizare a piramidei ierarhice, diminundu-se
birocraia, fr eliminarea acesteia. Ca urmare se consolideaz activitatea
funcionarului de prim linie, care are contact direct cu societatea, cu adevrata
cerere, ceea ce presupune utilizarea managementului prin excepii i a celui
participativ.
Un obstacol important n aceast strategie este dificultatea politicienilor i a
funcionarilor superior de a renuna la puterea lor de decizie-control-evaluare.
La realizarea noii viziuni contribuie creterea eficienei i eficacitii n
condiiile descentralizrii, renunrii la controlul birocratic.
n triada politicieni, administratori i angajai, Obsborne, propune ca snge
proaspt, capacitatea comunitii de a prelua unele elemente de responsabilitate,
ceea ce presupune un nou statut clar al comunitii, o nou cultur organizaional
etc.
n economiile n tranziie aceast strategie este dificil.
20

Strategia culturii
n mod rezumativ strategiile anterioare se pot rezuma astfel:
- strategia cultural reconsider funciile sistemului administrativ;
- strategia consecinelor stimuleaz angajaii n munca lor;
- strategia ceteanului client, definete mai bine obiectivele finale ale
organizaiei;
- strategia controlului ofer mai mult putere nivelului inferior al
Administraiei.
Dar, exist un element subiectiv al modernizrii strategiilor n domeniul
public, al reformei n general, i anume cultura organizaional, care influeneaz
procesul analizat n primul rnd prin partea nevzut a aisberg-ului dimensiunii
culturale.
n modelul birocratic caracteristici fundamentale ca politica, ierarhia,
formalismul excesiv, monopolul etc. Provoac prejudicii rezultatelor muncii, cum
ar fi: degrevarea de responsabilitate, acuzele fiind asupra nivelurilor inferioare,
respectarea literei normei i lipsa de inovare, rezistena nociv la schimbare etc.
n procesul de modernizare a Administraiei Publice schimbarea acestor
obiceiuri, valori etc. este esenial.
Obsborne propune trei mari direcii de urmat n schimbarea culturii
birocratice:
- schimbarea legturilor comunicative;
- crearea de noi modele mentale.
n acest scop Obsborne recomand o serie de reguli i instrumente definite n
lucrarea Reducerea birocraiei.
Teoria i n special practica formuleaz n acelai timp unele critici
strategice obsborniene.
Critica strategiei Obsborniene
Multe rezultate favorabile formulate n teoria lui Obsborne, se limiteaz n
procesele practice sau chiar genereaz stri negative.
Astfel unele servicii publice prestate n organizaii private genereaz
efecte asimetrice asupra cetenilor.
Inspiraia din modelul privat conduce la dou aspecte: gestiunea public
are unele particulariti fa de cea privat iar pe de alt parte, gestiunea
privat este de multe ori conjunctural, ceea ce conduce la o cot de
eroare.
Condiia de cetean nu poate fi redus n totalitate la cea de client. De
fapt cetenii sunt acionari publici i economici ai Administraiei Publice

21

i au mai multe drepturi dect clienii. ntre Administraia Public i

ceteni este un contract social i unul economic.
Unele colective de ceteni pot fi excluse de la unele servicii publice,
datorit unor obiective economice care impun reducerea major a
costurilor etc.
n contextul tuturor dificultilor, omisiunilor, se recunoate c exist dect o
posibilitate, i anume, schimbarea.
*
*
*
Tema 1
Strategia organizaiilor vs Strategia Obsbornian.
Tema 2
Strategia organizaiilor din sectorul public vs Strategia Obsbornian.
Caz
Oraul Lincoln din statul Nebraska era acum o sut de ani, primul ora
din vest care a trecut n proprietatea municipalitii serviciile publice: transportul
public, electricitatea, gazul, apa i aa mai departe. n ultimii douzeci de ani,
avnd o femeie pe postul de primar, pe Helen Boosalis, s-a nceput privatizarea
unor servicii precum colectarea gunoiului, transportul elevilor i o mulime de alte
servicii.
Municipalitatea asigur finanarea, firmele private licitnd pentru ctigarea
contractelor, s-au realizat reduceri substaniale ale costurilor i mbuntiri mari a
serviciilor.
Ceea ce Helen Boosalis a vzut n Lincoln a fost posibilitatea de a separa
ofertantul de servicii publice, adic guvernul, de furnizor. Acest fapt face
posibil att restructurarea unor standarde nalte n privina serviciilor, ct i
eficiena, fiabilitatea i costurile sczute pe care mediul concurenial le poate
furniza.
Concepte cheie
Misiunea, stakeholder, resurs organizaional, capabilitate, valoare
nlnuit, portofoliu, implementare, management prin interese, modernizare
strategic, msurare, participare, focalizare, angajament, TQM.

22

ntrebri pentru autoevaluare

1. Formulai o strategie, la nivelul fiecrei componente a acesteia, pentru o
organizaie din sectorul privat i cel public.
2. Analizai conceptul de stakeholder n domeniul public.
3. Care sunt factorii interni i cei externi care influeneaz fundamentarea
unei strategii din sectorul public?
4. Exemplificai implementarea unei strategii printr-o abordare politic.
5. Care sunt particularitile procesului de elaborare a strategiei ntr-o
organizaie din sectorul public?
6. Analizai comparativ M.B.O. i M.B.I.
7. Ce nelegei prin modernizarea componentei strategice ntr-o organizaie
public?
Caz pentru dezbatere
Organizaia virtual?
Domnul David V, eful departamnetului Organizare din cadrul unei companii publice
dorete pregtirea unui material cu privire la eficientizarea structurii organizaionale, alturi de
ali specialiti din interiorul i exteriorul subunitii pe care o manageriaz de cca. 20 ani.
La startul elaborrii materialului ce va fi discutat n bordul director al organizaiei, domnul
David V. recapituleaz starea care a fost acceptat atta vreme.
Organizaia noastr este de tip meganicest, cu o structur birocratic formal.
Mediul organizaional este caracterizat printr-o turbulen accentuat.
Procedura de tratare a unei probleme din organizaie, care nu este n sfera de responsabilitate
a unui salariat, se rezolv prin trimiterea acesteia specialistului potrivit sau superiorului. Aceast
situaie a aprut extrem de frecvent n ultima vreme, dinamismul mediului organizaional
accentundu-se. n acest scop n organizaie se constituie un sistem de relaii pereche ntre
managerul/administratorul executiv i alte zeci de lucrtori aflai n diferite poziii ale structurii
organizaionale.
De fapt, ntreaga concepie organizaional este dominat de scheme, organigrame, ca un mod
de nelegere static, mecanic a problemelor.
n unele cazuri organigrama a fost modificat pentru a putea face fa sarcinilor de rutin,
previzibile.
n acest moment al gndirii sale, domnul David V. i amintete de o comunicaie tiinific
pe care a ascultat-o nu demult, autorul fiind un profesor de analiz organizaional: Pe msur
ce tehnologia informaional ne proiecteaz ntr-o realitate einstenian structurile se dizolv,
abordarea clasic nu mai funcioneaz. Calculatorul, pota electronic, n general IT-ul,
abstractizeaz structura organizatoric. Organizaia poate funciona de la distan, rmnnd o
entitate. Barierele de timp i spaiu se elimin. Organizaia poate avea o prezen instantanee
universal prin intermediul conexiunilor cldite pe comunicarea n timp real.
Dup aceast tez, vizionarul domn David este hotrt s nceap redactarea materialului att
de necesar organizaiei.
ntrebare:
23

Dac ai fi cel care ar elabora materialul, ce idei for, novatoare ai aterne pe hrtie?
Le putei dezvolta pentru a convinge bordul director al organizaiei?

24

BIROCRAIA

1. Introducere
2. Birocraia ca raionalitate sau modelul lui Weber
3. Principalele caracteristici ale birocraiei
4. Disfuncionaliti
5. Rspunsurile umane asupra birocraiei
6. Forme practice ale birocraiei
7. Modelul birou n antitez cu modelul firm
8. Direcii de atenuare a birocraiei

OBIECTIVE
nsuirea acestui capitol asigur:
cunoaterea unui model birocratic, cu prile favorabile i nefavorabile ale
acestuia;
analiza comparativ a modelului firm cu modelul birou;
prezentarea disfuncionalitilor ntr-un model birocratic;
evitarea unor forme practice ale birocraiei;
rspunsurile mediului uman asupra formelor de birocraie.

1. Introducere
Conceptul de birocraie comport n literatura de specialitate cele mai
diferite abordri, n mod invariabil, conceptul de birocraie este corelat cu cel de
birou, n sensul operaiunii de birou.
Varietatea tezelor n domeniul supus ateniei poate fi redat prin
urmtoarele aprecieri:
1. Birocraii sunt capabili de un nalt nivel de raionalitate sau eficien
(Weber 1978).
2. Comportamentul de birou este caracterizat prin ineficient economic, la
fel ca pierderile n administraie (Tullock, 1965; Niskanen, 1971).
3. Logica operaiunilor de birou este iraionalitatea (March i Olsen, 1976;
Hogwood i Peters, 1985).
Urmtoarele abordri constituie ncercri de rspuns la aprecierile de mai sus.

*
*

Stri generale
Birocraia face parte din limbajul curent i avem cu toii idee la ce se refer.
De exemplu, s ne gndim la primirea rece pe care personalul de la ghieu ne-o face
dese ori la pot, la banc, la metrou, la serviciile de reclamaii etc. Nu este oare
aceasta birocraie? Dar dac le-am ntreba pe aceste persoane aflate la dispoziia
ceteanului, acestea vor spune probabil c birocraia este atitudinea autoritar i
distant a directorilor. Dac am pune aceast ntrebare directorilor, este sigur c ei
vor pune n eviden, printre cauzele birocraiei, sistemul de personal care
bineneles impune convenii colective rigide i nu se gndete dect la satisfacerea
cerinelor sindicatelor i la aprarea strict a intereselor lor privind cariera. n
sfrit, dac am mpinge ancheta pn la sindicate, fr ndoial, acestea vor pune
birocraia pe seama reglementrilor aprute care demobilizeaz personalul i suscit
apatia.
La prima vedere, birocraia reprezint indiferena celorlali, reticiena lor de a
lua n serios problemele cotidiene pe care fiecare dintre noi le ntmpin n munca
sa sau n situaia sa de client, utilizatori, pacient, consumator, cetean sau
contribuabil; indiferen, dar i ncetineal, pasivitate, rigiditate, inumanitate i
autoritatarism.
Funcionarului refugiat n spatele statutului su i se atribuie un spirit
minuios, timorat i marcat de lene i limite, n timp ce administraia ca entitate
devine un big brother rufctor.
Cuvntul birocraie are astfel, n sens comun, mai multe reprezentri sociale
imprecise i difuze, dar care au toate un sens deplorabil i nefast. Ne putem atepta
din partea specialitilor n tiine publice la o definiie precis i clar. Dar nu am
gsit nimic despre acest domeniu. Chiar i specialitii au sporit confuzia propunnd
noi semnificaii.
2

Stri focalizate
Puterea birourilor. Aceast definiie este conform etimologiei cuvntului
birocraie. Se desemneaz prin aceast extindere a serviciilor orizontale care, n
teorie, nu exist dect pentru a furniza ncadrare i o asisten juridic, contabil i
de gestiune a serviciilor operaionale efectiv nsrcinate cu realizarea obiectivelor
organizaiilor publice sau private.
Organizaiile de mari dimensiuni. Firme tradiionale, mari
ntreprinderi industriale, comerciale, bancare sau de servicii, mari administraii sau
societi de stat. Birocraia reprezint, n acest sens, mari organizaii complexe i
moderne.
O organizaie bazat pe reguli de raionalitate. Impersonalitate, ierarhie,
diviziunea muncii, cu posturi legate de merite i de carier. Este modelul clasic de
birocraie, acela formulat de marele sociolog Max Weber.
Reglementarea. Are un sens asemntor cu precedentul. n manualele
de gestiune se utilizeaz adesea cuvntul birocraie pentru a desemna reguli
oficiale i scrise dup care sunt conduse organizaiile. Birocraia devine astfel
un termen juridic care nglobeaz tot ceea ce reprezint cadrul formal al unei
organizaii: organigrame, reglementri, statuturi.
Administraia public. Pentru numeroi specialiti, birocraia este pur i
simplu sinonim cu administraia public, fr ca aceast asimilare s aib conotaii.
S e poate spune de exemplu c scopul birocraiei este a aplica politica guvernului.
Puterea funcionarilor. Funcionarii ocup o poziie de autoritate
considerabil. Se vorbete adesea de birocraie pentru a caracteriza aceast putere.
Cnd este vorba de a caracteriza puterea nalilor funcionari ai marilor administratori
sau a experilor, conceptul de tehnocraie este adesea preferat celui de birocraie.
Creterea puterii statului. Birocraia este identificat uneori cu creterea
puterii statului, a bugetelor, a efectivelor i a ariei sale de intervenie. Birocraia
devine astfel sinonim cu intervenionismul etatic.
Dezumanizarea lumii. ntr-un sens larg i filozofic, birocraia se refer la
complexitatea nucitoare a societii moderne, l a individul distrus, strivit sub
greutatea aparatelor i uneltelor n dorina sa de a epata i de a participa.
Oligarhia. Se vorbete de oligarhie atunci cnd ntr-o societate sau
organizaie, puterea este concentrat n minilor unor conductori irevocabili. La
nceputul secolului, ntr-o lucrare devenit celebr mai trziu, Roberto Michels
(1914) a studiat procesul conform cruia oligarhia se dezvolt chiar i n
organizaiile democratice. Conform acestui autor, conductorii alei reuesc
s se sustrag controlului maselor i s formeze o oligarhie. n tradiia
nceput de Michels, birocraia desemneaz tendina oligarhic a
organizaiilor de orice fel; n organizaiile democratice aceasta se refer la
democraia aleilor asupra electoratului, a delegaiilor asupra celor care
deleag.
Regimul comunist. Dup Trotsky (1963), autorii utilizeaz conceptul
de birocraie pentru a analiza regimul comunist i stalinismul. Spaiul
birocraiei corespunde unei autoriti ferme i totalitare.

Iat n rezumat diferitele sensuri atribuite birocraiei. Ea reprezint, n

acelai timp, controlul abuziv ct i proasta gestiune. Acest concept este att
de imprecis nct anumii autori ne descurajeaz aproape de a-l mai utiliza.
Exist ns un element comun al majoritii acestor semnificaii. La ce facem
referin de obicei atunci cnd ne plngem de birocraie? La indiferena celorlali,
am spune noi, dar aceast indiferen nu este oare legat de aceeai justificare (sau
de acelai pretext), adic respectarea strict a unei reguli impresionante fcut spre a
fi aceeai pentru toi?
Se presupune, de exemplu, c un cetean se preuint la un ghieu de la pot
i c este ora 1700, regulamentul spune c este ora nchiderii. Ceteanul, care are un
colet urgent, insist, implor, se supr. Nu se intervine n nici un fel, funcionarul
nchide linitit ghieul. Se poate ghici care va fi rspunsul ceteanului dac l-am
ntreba atunci care este sensul cuvntului birocraie! Ct deste funcionar, el se va
putea apra spunnd c nu a fcut dect s respecte regulamentul.
Cu acest exemplu, ales dintre contradiciile cele mai banale ale vieii
cotidiene, noi am gsit elementul comun. Birocraia, ca principiu, este observarea
strict a reglementrilor formale, adic srise, prestabilite, luate n litera lor, ca
problem, ea este legat de rigiditatea indus de aceste reguli stabilite. Vom
presupune c o organizaie este birocratizat atunci cnd ea devine rigid prin
reglementrile sale pn la punctul de a fi ineficient i incapabil de a se adapta.
Ea nu mai poate s-i ating obiectivele i triete privindu-se doar pe sine.
2. Birocraia ca raionalitate sau modelul lui M. Weber
Birocraia este considerat o form de organizare structural n care exist
prescripii formale ale relaiilor, reguli i un set de proceduri.
Caracteristic primelor forme de guvernmnt i organizare industrial,
birocraia este analizat cu insisten n literatur, dup modelul propus de Max
Weber.
Elementele de baz ale birocraiei, potrivit concepiei lui Weber, sunt:
1.charisma;
2.tradiia;
3.autoritatea legal-raional.
1. Weber utilizeaz cuvntul charism pentru a caracteriza orice persoan, n
virtutea creia liderul este considerat ca fiind deosebit, nzestrat cu puteri supranaturale
sau, cel puin, ca avnd caliti excepionale, ieite din comun. Acesta este cazul
profetului, al liderului politic, ale cror organizaii constau dintr-o serie de discipoli
care joac rolul de intermediari ntre lideri i mase. Multe organizaii au avut
fondatori charismatici cum ar fi Henry Ford, iar baza autoritii au reprezentat-o
nsuirile unei singure persoane. Acest tip de organizaie estcaracterizat printr-o
mare instabilitate. n aceste organizaii apar probleme de succesiune, caz n care se
transfer i autoritatea unei alte persoane. n cadrul: organizaiilor politice micarea

este mprit ntre acei discipoli care pretind c ar fi adevraii urmai ai liderului.
Astfel, procesul este, de obicei, unul de sciziune. Chiar dac liderul numete un
succesor, acea persoan nu va fi neaprat acceptat. Este imposibil s apar un alt
lider charismatic i astfel organizaia i pierde forma charismatic. Dac
succesiunea devine ereditar, organizaia se transform ntr-una tradiional; dac
succesiunea este determinat de reguli, atunci se va dezvolta o organizaie
birocratic.
2. Bazele organizrii i autoritii n organizaiile de tip tradiional sunt
prezentate de precedente i de-obiceiuri. Drepturile i perspectivele diverselor
grupuri sunt stabilite, considerndu-se c ceea ce s-a ntmplat dintotdeauna este
sacru; marele arbitru ntr-un astfel de sistem este obiceiul. Managerii ntr-un astfel
de sistem posed autoritate pentru c sunt motenitori, iar msura autoritii este
dat de obiceiuri. Cnd charisma intr n tradiie prin transmitere ereditar, ea
devine o parte a rolului managerului n loc s rmn o parte a personalitii
fondatorului. n forma de organizare a unui sistem de autoritate de tip tradiional
se pot distinge dou modele, unul de tip patrimonial, n care demnitarii sunt
personal angajai, dependeni de lider prin remuneraie. n modelul feudal,
demnitarii au mai mult autonomie, prin sursele de venituri i prin relaia
tradiional de loialitate fa de lider. Aceast concepie a lui Weber poate fi
aplicat i organizaiei moderne. Deseori, condiia de manager a fost transferat de la
o generaie la alta, cnd acestea i-au stabilit propriile dinastii, bazate pe
transmitere ereditar. Selecia i angajarea se pot baza mai degrab pe nrudire
dect pe calificarea profesional. De asemenea, modul de lucru n multe
organizaii este justificat prin afirmaia c ntotdeauna s-a procedat astfel, ca un
motiv n sine, fr o analiz raional.
3. Sistemul de autoritate descris de Weber, cel legal raional, este o
form de organizare birocratic. Pe acesta Weber l consider forma organizatoric
dominant a societii modeme. Sistemul este denumit raional deoarece
metodele sunt special concepute pentru a conduce la atingerea unor obective
clare i specifice ca i cum organizaia ar fi o main bine proiectat pentru a
ndeplini o funcie; fiecare parte a mainii contribuie la atingerea maximei
performane n realizarea funciei. Este legal deoarece se exercit printr- un sistem
de reguli i proceduri, prin postul pe care un individ l ocup la un moment
dat. Pentru o astfel de organizaie Weber utilizeaz denumirea de
birocraie. n sensul cel mai larg, birocraia este sinonim cu ineficienta, cu
accentul pus pe probleme minore, cu formularistica i nregistrrile n exces. Mai
concret, este identificat cu administraia public ineficient. Dar, n termenii
propriei definiii, Weber afirm: c, din punct de vedere tehnic, organizaia
birocratic este cea mai eficient form de organizare posibil. Precizia, viteza,
claritatea, cunoaterea nregistrrilor, continuitatea, libertatea opiunilor, unitatea,
stricta subodonare, reducerea nenelegerilor, a costurilor materiale i de personal acestea sunt ridicate la nivelul optim ntr-o administraie strict birocratic.
Weber nsui utilizeaz analogia cu maina atunci cnd spune c birocraia
seamn cu o main modern, n timp ce alte forme de organizare seamn cu
metode manuale de producie.

Motivul eficienei birocraiei st n forma sa de organizare. Datorita

faptului c metodele utilizate sunt cele care conduc la rezultatele urmrite
birocraiile nu sunt afectate de dispoziia personal a administratorului.
Birocraiile reprezint stadiul final al depersonalizrii. n asemenea organizaii,
exist o serie de funcionari ale cror roluri sunt stabilite printr-o definire n scris a
autoritii pe care o au. Aceste posturi sunt aranjate ntr-o ierarhie, fiecare treapt
succesiv cuprinzndu-le pe toate celelalte de dedesubt. Exist un set de reguli i
proceduri de urmat, care acoper orice situaie posibil. Exist un departament
pentru pstrarea nregistrrilor, scrierea informaiei fiind o component important a
raiunii unui sistem birocratic.
ntr-un sistem birocratic se face o distincie clar, net, ntre problemele
personale i cele de serviciu, separaie susinut i de obligaia contractual de
angajare pe post, n funcie de calificarea necesar n activitile prevzute.
De asemenea, important este accentul pus pe angajarea de experi. Unul
din semnele unei birocraii n dezvoltare este ascensiunea managerilor,
administratorilor profesioniti i o cretere a numrului de specialiti experi n
departamentele proprii.
Potrivit lui Weber, toate acestea constituie un sistem de control i
coordonare de nalt eficien. Raionalitatea organizaiei se evideniaz n
abilitatea de a calcula cosecinele aciunilor sale. Datorit angajrii de experi care au
zonele lor de responsabilitate, apare o combinaie ntre cunotinele disponibile i
comportarea trecut a organizaiei, care permite previziuni asupra
evenimentelor viitoare.
Majoritatea studiilor asupra caracteristicilor structurale formale ale
organizaiilor au ca punct de plecare concepia lui Weber, care a ncercat pentru
prima oar concepte sistematice necesare n analiza organizaional.
Weber simte c birocraia reprezint o tehnic a organizrii eficiente,
dar n guvernare aceasta nseamn s continui s conduci, s concentrezi puterea.
Aceast teorie, mpreun cu cercetrile n tiina managementului i cele de
raionalizare a unor procese, ntrete eliminarea pierderilor.
Aceste preocupri sunt asociate cu nume ca F. W. Taylor (1911), L.
Urwick (1921 ) sau H. Fayol (1916). Toate acestea au constituit, la nceputul
secolului, un suport pentru un sistem birocratic al organizrii, pentru eficien i
stabilitate. Toi autorii i practicienii enumerai trebuie premiai pentru sublinierea
corectitudinii i justiiei pentru salariai.
Dup aceste concepii urmeaz un nou val" impus de coala relaiilor
umane. Micarea relaiilor umane se constituie ca o concretizare critic a
managementului clasic i a birocraiei. Aceasta susine stiluri manageriale
participative i orientate spre nevoile salariaiilor. Critica birocraiei insist asupra
urmtoarelor aspecte:
- specializarea strict este incompatibil cu nevoile umane de cretere i
realizare; acest lucru poate conduce la alienarea salariailor fa de
organizaie i clieni;

- centralizarea puternic i dependena de autoritatea formal, adesea, nu

reuesc s utilizeze ideile creative i cunotinele membrilor
organizaiei de la nivelurile inferioare;
- regulile stricte, impersonale, determin membrii organizaiei s adopte
nivelul minim de performan specificat de norme;
- specializarea puternic l mpiedic pe salariat s vad scopurile
organizaiei.
n prezent, instituiile de stat, n primul rnd, sunt etichetate ca birocratice.
Cuvntul birocratic are o conotaie negativ; de asemenea, funcionarii publici
contiincioi, inteligeni, aflai n posturi cheie, sunt etichetai, n mod nejustificat, ca
birocrai. Acelai termen este utilizat i pentru aparatul administrativ al marilor
organizaii private. Sindromul birocraiei, tot mai prezent n actualele organizaii, are
dou puncte nevralgice.
Primul este substituirea gndirii cu disciplina; disciplina este de
nenlturat, dar trebuie s existe o acceptare i o urmrire contient a unui scop.
Cea de-a doua trstur, legat de prima, comun tuturor sistemelor de
organizure, este o continu proliferare a personalului managerial i de alte
niveluri. Exist dorina fiecrui individ aflat ntr-o poziie ierarhic superioar i
avnd o oarecare responsabilitate de a se baza pe un staff suficient de numeros.
n literatura de specialitate din domeniul administraiei publice, elemente
ale birocraiei sunt prezentate prin conceptul ,,red tape.
Unul dintre efectele nefavorabile este ntrzierea aciunilor, care se poate
msura prin cantitatea de timp necesar unei organizaii pentru a pregti i lua o
decizie ntr-o aciune managerial comun, dar semnificativ. Spre exemplificare:
timpul dintre momentul apariiei unei nevoi de angajare a unei persoane norm
ntreag i angajarea efectiv a acesteia sau perioada pentru cumprarea unui
echipament de la nevoia de capacitate suplimentar i intrarea acestuia n
organizaie. O alternativ a msurrii red tape este: cult al procedurii
administrative (Waldo 1946).
Potrivit concepiei lui Baldwin (1990), red tape are dou dimensiuni,
una formal i una informal. Prima se poate reda sintetic prin povara
procedurilor executate de personal. Cea de-a doua se refer la constrngeri create de:
opinia public, partidele politice, organizaiile publice etc.
Potrivit unor studii, originile predominante ale red tape se afl n cadrul
mediului extern (exemplu: controlul exercitat de guvern n cadrul organizaiilor
publice i private).
Perfecionarea activitilor din cadrul unei organizaii poate conduce la un
optimal red tape i nu la eliminarea acesteia. Pentru a stpni fenomenul
analizat, se prezint, n mod rezumativ, un model predictiv pentru red tape.

Structur

Mediu

Observri
directe,
msurabile

Condiii
limit

Reguli/proceduri
Timpul de procesare
ntrziere procedural

Msuri
indirecte
Scop orientat
,,reguli rezonabile

Scop obstrucionat
Reguli ale ,,red tape

Relaia dintre mediu, structur, ntrziere procedural i reguli red tape

Sursa: The enduring Challenges in Public Management
Din schema modelului prezentat rezult c ntrzierea procedural este o
funcie de structura organizaional, mediu i condiiile limit impuse.

3. Principalele caracteristici ale birocraiei

Birocraia n accepiunea lui Weber prezint urmtoarele caracteristici:
formalizarea regulilor, specializarea i ierarhia. Weber a insistat i pe alte trei
principii suplimenatre: cariera, codificarea raporturilor cu exteriorul i, n cazul
organizaiilor din sectorul public, distincia strict ntre administraie i politic.
Formalizarea regulilor. Organizaia birocratic presupune un ansamblu
de reguli scrise, impersonale i clar definite care acoper toate aspectele: definirea
rolurilor, raporturile de autoritate, planificarea carierei, modaliti de funcionare,
toate acestea trebuie codificate n reglementri i legi, conform principiului
supremaiei dreptului. Aceste reguli trebuie s fie formale, stabilite dinainte, i
nu informale sau improvizate dup circumstanele i dorinele executanilor.
Exist instruciuni specifice pentru fiecare eveniment care se produce. O bun
birocraie se presupune c poate s prevad totul, ceea ce implic clasificarea
problemelor i cauzelor individuale dup criterii definite.
Specializarea. O definiie strict i minuioas a sarcinilor ce trebuie s fie
realizate, cnd i cum, de ctre cine i n sfrit ceea ce nu trebuie fcut.
Specializarea ofer dou avantaje. Primul este complementaritatea angajailor:
trebuie ca atribuiile fiecruia s fie clare i s acopere ansamblul domeniilor de

aciune, astfel nct s nu existe domenii neacoperite, nici repetri inutile. Al

doilea avantaj este de a permite o utilizare eficient a controlului sepecialitilor:
cu ct o organizaie pune accent pe specializarea sarcinilor, cu att ea poate s
apeleze la calificarea nalt a experilor care cunosc bine munca lor, i n plus ea i
sporete eficacitatea.
Ierarhia. Organizaia birocratic presupune o strict dependen a fiecrui
nivel inferior de un nivel superior, conform unei ierarhii clare i bine definite.
Informarea i deciziile generale coboar pe nivelele ierarhice astfel nct fiecare
angajat s-i exercite competena fr s interfereze cu aceea a altor executani. Cu
ct o regul este mai general, cu att ea este elaborat de la un nivel ridicat, doar
nivelul superior poate avea o vedere de ansamblu a organizaiei i s in cont de
diferiii factori care intervin n procesul de luare a decizilor.
ntreaga ierarhie se supune legitimitii. Att superiorul ct i
subordonatul nu pot ncalc drepturile care sunt prevzute n regulament. Principiul
ierarhiei aplicat ntr-un mod strict cuprinde avantaje majore:
a) Permite punerea sub control a ansamblului activitilor, astfel nct
deciziile s fie clare pentru ntreg ealonul organizaiei i fiecare s
acioneaze n aria sa de competen.
b) Se evit astfel arbitrariul din cadrul relaiilor de autoritate i se
creeaz climatul de ncredere necesar muncii n comun.
Cariera. Birocraia este organizaia n care recrutarea, promovarea, sanciunile
depind de criterii meritocratice i impersonale. La angajare, criteriul merit
presupune ca alegerea candidatului s fie fcut n funcie de califiacarea i competena
cerute de post. Calificarea este determinat de aptitudini recunoscute public i
verificate dup o procedur impersonal (concurs, examene, diplome).
ntr-o birocraie, remunerarea se face prin salariu. Cunoscut dinainte, salariul
variaz n funcie de nivelul ierarhic: cu ct se urc n ierarhie, cu att crete
responsabilitatea i nivelul salariului.
Cariera se deruleaz dup reguli impersonale, n interiorul fiecrei categorii de
munc, avansarea depinde de vechime. Accelerarea avansrii de la un grad la altul este
posibila doar trecnd concursurile. Aceste reguli de promovare sunt garantate pentru
fiecare nc de la intrarea n organizaie. Ea formeaz planul carierei.
Conform principiului carierei, salariatul (birocratul) nu este ,,proprietarul
postului pe care-l ocup nici a instrumentelor de care se folosete (materiale de birou,
rechizite). Acesta este liber i nu este supus autoritii organizaiei dect pentru
ndeplinirea sarcinilor sale profesionale.
Cariera ofer garanii care au ca efect maximizarea securitii profesionale:
securitatea muncii, promovare i salariu. Avantejele presupun patru elemente
importante:
a. Teoretic, se elimin arbitraritatea i orice favoritism din cadrul evalurii
muncii fiecruia.
b. tiind c este interesant a face carier n organizaie, aceasta atrage cei mai
buni candidai, cei mai bine formai i cei mai calificai.

c. Avnd spiritul eliberat de orice preocupare privind viitorul profesional,

participanii pot s se concentreze pe munca lor de fiecare zi.
d. Principiul carierei confer stabilitate i l leag pe funcionar pentru un timp
ndelungat de organizaie, permimd astfel continuitatea n aciune.
Participantul se identific mai uor cu organizaia i i interiorizeaz
normele i valorile legate de postul su.
Codificarea relaiilor cu exteriorul. Orice ar produce, bunuri, servicii sau
reglementri, organizaia birocratic acioneaz cu exteriorul conform acelorai
norme de impersonalitate. Birocratul nu i trateaz clienii ca pe nite prieteni sau
inamici, nici ca pe nite aliai sau adversari, ci el acioneaz neutru, fr ur sau
pasiune. n relaia sa cu publicul, el nu introduce alte criterii dect pe acelea
prestabilite n regulament. n principiu, aceast codificare a raporturilor cu
exteriorul prezint patru avantaje:
a. Echitatea n relaionarea cu persoanele. Cererile fiecruia sunt
analizate n funcie de regulile recunoscute public. Nimeni nu se bucur
de favoruri, nici nu sufer discriminri ilegale.
b. Onestitatea. Condus de regulament n relaia sa cu publicul, birocratul este
mai bine protejat mpotriva negocierii i presiunii exterioare care ar putea
s-l corup sau s-l expun la practici
c. Continuitatea. Regula este separat de birocraii nsrcinai s o aplice i
nu este tributar schimbrii personalului.
d. Eficiena. Clasificarea n funcie de criterii arbitrare autorizeaz luarea n
considerare a unui mare numr de situaii diferite i permite evitarea
tratrii diferite a cazurilor asemntoare.
Distincia dintre administraie i politic. Acest principiu vrea ca
administraia s fie subordonat decidentului ultim, politic, al crei instrument este.
Puterea politic ia asupra sa responsabilitatea deciziilor i, n schimb, administraia
vegheaz la executarea fidel acordnd avize obiective, private i confideniale.
Conform modelului birocratic, administraia nu poate s fie obiectiv i eficient
dect atunci cnd ea este un instrument pentru a elabora i executa obiective care-i
sunt exterioare; i reciproc, politicul nu-i exercit n mod convenabil roulul su de
decident dect atunci cnd el nu perturb sarcinile adminitraiei.
Problemele carierei i principiul ierarhiei sunt protejate de orice ingerin
politic. Aleii evit politizarea administraiei, adic recrutarea personalului
dup criterii de alian politic dect dup merit sau competen. Alesul are o atenie
deosebit nevoile personalului administrativ fr a scurtcircuita ierarhia sau a
interveni direct n munca serviciilor. n schimb, funcionarul se dovedete un
administrator loial i discret, oricare ar fi partidul sau puterea, atta timp ct el este
protejat mpotriva politizrii funciei sale i ct cariera sa depinde numai de
competena tehnic. Pe funcionar trebuie s-l intereseze zelul, performana i
loialitatea i nu ideologiile i programele partidelor la putere. El accept s execute
decizii pe care nu le nelege deoarece acestea reprezint competene exclusive ale
parlamentarilor i guvernanilor.
Conform lui Weber, diferena dintre adminitraie i politic a devenit un
element esenial pentru buna funcioanre a statelor. Birocraia este

10

complementul necesar autoritii puterii politice. Acesta ar fi incapabil de a aciona

dac nu ar conta pe o administraie public condus dup principii birocratice.
Deciziile definitive pe plan politic sunt aplicate unui corp de executani
competeni, eficieni i supui, organizai dup un sistem precis i ierarhizat. Puterea
politic se nzestreaz astfel cu un instrument eficient care i asigur o execuie fidel
i rapid eliminnd ntru-totul sarcinile care pot mpiedica luarea decizilor.
Weber a crezut n superioritatea tehnic incontestabil a birocraiei asupra
oricrei alte forme de organizare, att n ceea ce privete precizia, rapiditatea i
controlul ct i n ceea ce privete continuitatea n aciune. El a prezis ca principiile
birocraiei vor penetra n toate organizaiile (ntreprinderi, biseric, armat,
administraie public, sindicate, partide) i c aceasta va deveni indispensabil
funcionrii lumii moderne, oricare ar fi modalitatea de producie a sistemului
economic. Aceast predicie s-a realizat parial: principiile organizrii birocratice sau rspndit pe scar larg de-a lungul secolului XX, sub forme i n grade diferite.

4. Disfuncionaliti
Schema modelului weberian poate fi startul unor noi investigaii
interiorul administraiei publice i sociologiei organizaionale.
Astfel, muli autori indic faptul c aceasta a fost un decalaj ntre teorie
realitate. Pe baza analizei mecanismului raional, ulterior s-a artat c birocraii pot
etala alte trsturi dect cele de raionalitate i eficien. A fost un risc a ceea ce s-a
chemat disfunciuni n operaiunile de birou.
Se impune o distincie clar, potrivit concepiei lui Robert K. Merton
(1957), ntre mijloace i scopuri, care, n condiiile modelului weberian, dispare n
operaiunile de birou. De la mijloc, biroul tinde s devin scopul operaiunilor
sale.
Philip Selznick (1949) are multe concluzii asemntoare. Aparatul
birocratic tinde s se dezvolte n organizaiile democratice.
Este necesar s se introduc o distincie ntre dou categorii de personal din
interiorul biroului: personalul administrativ i profesioniti. ntre profesioniti, care
posed monopolul cunotinelor, expertizei, i personalul administrativ, care conduce
biroul n baza autoritii lui, exist un conflict inerent, care produce
disfuncionalitile. De asemenea, n organizaii se constituie grupuri de indivizi cu
interese i scopuri variate, uneori diferite, ceea ce amplific disfuncionalitile.
n acelai sens, acioneaz i organizarea informal din organizaii, care
compenseaz mecanismul inuman i mecanismul dezvoltat n multe birouri.
Stresul cotidian este un factor presant, adesea destabilizator n asumarea
unor decizii juste, cu precdere n mediul de afaceri. Dei suntem obinuii s
asociem birocraia doar serviciilor prestate de instituiile sectorului
public, ea este cvasiprezent i n interiorul firmelor private. Tempo-ul unei
instituii, eficiena acesteia deriv din fluiditatea proceselor interne i este
msurabil, n cea mai mare msur, n calitatea relaiilor pe care le dezvolt cu
parteneri i colaboratori, n modul n care este receptat de acetia. Analiznd n

11

detaliu aceste considerente, elementul comun este constituit de informaie. n

fapt, de controlul informaiei. Cu siguran ca uneori ne-am dori ca pur i simplu
s avem acel timp, att de preios de altfel, pentru a ndeplini cu succes tot ce neam propus. Lipsa timpului fizic este considerentul pentru care s-au cutat soluii
fiabile destinate managementului de documente i al fluxului de informaii.
Majoritatea sistemelor software existente pe pia abordeaz aceast arie strict
din punct de vedere al trecerii de la sistemul clasic al stocrii i organizrii
documentelor la formatul electronic de clasificare i arhivare a acestora n baze
de date. Rezultatul imediat este evident n eficientizarea utilizrii efective a
resurselor. ns noile sisteme operaionale ce realizeaz managementul informaiei
aduc un plus de siguran, prin integrarea mecanismelor de semntur digital.
Procesarea informaiilor prin intermediul aplicaiilor de software are un
aport decisiv n deplasarea polului de greutate de la nivelul operaional la nivel
strategic, impulsionnd utilizarea potenialului integral al resurselor n
transformarea acestuia n avantaj competitiv imediat.
Birocraia este cea mai mare problem de care se lovesc circa trei sferturi
dintre managerii firmelor din Romnia n domeniul administrrii personalului.
Persoanele care conduc diverse firme se plng de timpul pierdut cu statul
la cozi i formalitile excesive pentru obinerea unui certificat de bonitate.
Managerii companiilor mici se confrunt ntr-o mai mare msur cu acest tip
de probleme dect managerii firmelor de dimensiuni medii i mari. Mai mult de
jumtate dintre persoanele aflate n posturi de conducere ntmpin dificulti
importante n relaia cu autoritile n ceea ce privete administrarea
resurselor umane.
Viziunea tradiional negativ a birocraiei se ntrete, pe msur ce
serviciile publice sunt denigrate, reduse, privatizate i restructurate (se
avanseaz ideea c administraia are prea mult personal i c interveniile acesteia
sunt prea frecvente). S-a ncercat a se demonstra c precizia, regularitatea,
eficacitatea birocratic, care dup Max Weber erau funcii ale organizaiei
birocratice pot produce simultan rezultate exact contrarii celor urmrite i
anume efecte disfuncionale, astfel c se ajunge la formalism i ritualism
pretenios, care sunt dincolo de respectarea regulilor, hiperconformism, care este
consecina disciplinei, comportamente stereotipe rezultnd din depersonalizarea
relaiilor caracteristice birocraiei.
Muli susin c, de la inventarea hrtiei ncoace, lumea a nceput, ncet dar
sigur, s se transforme ntr-un munte de hrtie i c oamenii nii au devenit robii
hrtiilor, nite fiine pierdute printre hrtii, ntr-un sistem care ii strnge ca o
menghin i-i strivete fr cruare i fr nici o ans de scpare.
n afaceri hrtiile macin nu numai nervii ntreprinztorilor, dar i
timpul clienilor. Cine i-a nchipuit c mai multe legi nseamn mai putin
corupie, i-a fcut iluzii. Pentru c n materie de hoie, nimeni nu-i mai inventiv
ca romnul! A aprut o lege care-i ngrdete calea spre furt? Nici o problem,
romnul gsete imediat soluia care s-i anihileze efectul curativ.
Nu de azi de ieri, oamenii de afaceri se plng de avalana de legi i, n
consecin, de hrtiile care le fac viaa amar. Un recent studiu trage, dac mai era
nevoie, un nou semnal de alarm. Aproape trei sferturi dintre managerii

12

companiilor din ara noastr afirm c cele mai dificile probleme n administrarea
personalului angajat sunt legate de birocraie, de timpul pierdut cu statul la cozi,
de formalitile pentru obinerea unui certificat de bonitate. Cele mai mari
probleme le au firmele mici, adic tocmai acei manageri care i-au nfiripat, de
bine de ru. o afacere i se zbat cum pot s o scoat la liman. Managerii firmelor
mari nu par s se ncurce n hrtii.

5. Rspunsurile umane asupra birocraiei

Adepii sistemelor birocratice, cnd analizeaz relaiile umane i stabilesc
efectele acestora n domeniul coordonrii, motivaiei etc., sunt mult mai reinui, sunt
mai puin entuziati.
ncepnd din anii '50 - '60 se declaneaz un lan de antipatii fa de
birocraia formal.
Comentariile lui Merton despre personalitatea birocratic sugereaz, ca o
cerin a ncrederii, originalitatea n comportament. Aceasta este o caracteristic a
oamenilor din administraie, care, dus la cote nalte, poate nsemna-propriul sfrit.
De asemenea, scopurile reale ale organizaiei pot fi uitate. Spre exemplificare,
contabilii pot fi extrem de riguroi cu operaiunile lor, dar mai puin cu
interpretarea acestora. Merton descrie aceast stare ca incapacitate instruit, ca
un revers al modelului lui Weber.
Un alt domeniu, potrivit concepiei lui Selznick (1949), delegarea
autoritii unor grupuri specializate de funcionari, conduce la realizarea propriilor
interese secionale, n detrimentul sau neglijarea celor ale ntregii organizaii.
Exemplele pot continua cu regulile aplicate perioadelor ndelungate fr a fi
revizuite ca legitimitate i controlul restrictiv, care toate pot declana crize
(Gouldner 1985).
Deci, modelul lui Weber poate fi nedorit de categorii nsemnate de oameni i
poate genera unele vicii. n acelai timp, n aceste condiii se genereaz structuri
informale, care se dezvolt n aciuni specifice indivizilor sau grupurilor.
n cazurile prezentate mai sus apare reversul ierarhiilor i regulilor stricte.
Concepia cu drept de concluzii se poate contura prin poziia lui Bennis (1966):
Birocraia a fost o monumental descoperire pentru a nhma puterea
muscular la revoluia industrial.
n filosofia managementului, aceasta a sugerat o concepie mai complex asupra
oamenilor, care nu sunt uor de manipulat i un nou concept al puterii cu sublinierea
colaborrii, consultanei i a democraiei.
O prim abordare a birocraiei n contextul managerial al anilor '50 se face prin
intermediul a dou dimensiuni, structurarea activitilor i concentrarea autoritii,
folosind tabelul tip 2/2 (Fig.5.1.) Aceste abordri au fost dezvoltate de Derek Pugh i
Grupul Aston

13

nalt

CONCENTRARE
A
AUTORITII

Birocraia de
personal
Exemplu:
Organizaii pentru
servicii publice ale
administraiei locale i
centrale

Birocraie
deplin
Exemplu:
Organizaii private sau
publice, de mici
dimensiuni

Birocraia de
flux

Nonbirocraia

joas

Exemplu:
Organizaii private
de mici dimensiuni

Exemplu:
Organizaii mari

joas

nalt

STRUCTURA ACTIVITILOR

Fig. 5.1 Tipologia birocraiei

Din cele prezentate rezult variaii ale formei de birocraie. Pugh i echipa sa au
identificat aceste variaii ale birocraiei, n funcie de trei dimensiuni, care sunt
prezentate n figura 5.2.
Prima stabilete nivelul controlului asupra muncii, activitilor; acesta poate fi
exercitat ntr-o modalitate personal sau impersonal prin proceduri administrative sau
tehnologii de control.
Cea de-a doua dimensiune se refer la modul de structurare a
activitilor; aceasta se desfoar de la un nivel standardizat, formalizat,
specializat, la unul nestructurat.
Ultima dimensiune se refer la nivelul autoritii care ia decizii, ceea ce
exprim maxima concentrare i centralizare i dispersarea i fragmentarea acesteia (figura
5.1).
Pentru exemplificarea folosirii figurii prezentate sugerm modul de stabilire
a zonelor de birocraie. Structurarea nalt a activitilor, controlul impersonal al
acestora i autoritatea concentrat desemneaz cea mai avansat zon de birocraie,
tipic modelului weberian. Sau, nestructurarea activitilor, controlul structurat i
autoritatea concentrat desemneaz zona birocraiei personale etc.

14

Control
structurat
(line)

Birocraia de
personal

Autoritate
concentrat

Control
Control
impersonal
Birocraie

Naterea

avansat

birocraiei

full B.

avansate

Munca
birocratic

Apariia
muncii
birocratice

Premunca
birocratic

Dispersarea
autoritii

Nestructurat

Structurat
Structurare

Fig. 5.2. Structurarea birocraiei

6. Formele practice ale birocraiei

Rigiditatea constituie o prim form n practica birocraiei, care se
caracterizeaz prin inflexibilitate, birocraii reducnd munca lor la aplicarea unui set
de reguli rigide, bazate pe rutin, care, n unele cazuri, refuz asumarea rspunderii
i a experimentului.
Rigiditatea are dou forme, una de birou, considerat normal, i una
peste aceasta, considerat anormal. Ambele forme reunite conduc la ceea ce
definim ca elementul de conservatorism al biroului, care poate avea efecte
nefavorabile acestuia.
Maximizarea este o alt form practic a birocraiei. Creterea i mrimea
sunt proprii tuturor organizaiilor, dar birocraii maximizeaz utilitatea lor, i
propria lor utilitate este o funcie strict n cadrul biroului.

15

Unele spaii necesare muncii de birou sporesc extensiv, fr limite,

dimensiunea acestora fiind o apreciere a nivelului birocraiei. Astfel, Biometrics
este primul pas n aprecierea .empiric a birocraiei.
Necontrolul
Ierarhia (structurat) fr limite i centralizarea puterii declaneaz n
multe organizaii, n special administrative, un proces al birocraiei libere, cu o
comunicare redus i imposibilitatea unui control real. Comportamentul birocratic este
ineficient, n multe cazuri, deoarece nu poate fi controlat i nici nu se instituie
autocontrolul.
Obiective private rezult din interese i stimulente proprii celor ce
desfoar activiti de birou. Aceast form a practicrii birocraiei este
alimentat de dificultatea n difereniere a scopurilor private i a celor comune
organizaiei, n cadrul aciunilor de birou.

7. Modelul birou n antitez cu modelul firm

Organizaiile private i cele publice i desfoar activitile dup dou
modele diferite.
Organizaia privat folosete modelul firm, care are ca raiune de
existen obinerea de profit, dup acoperirea costurilor prin satisfacerea
clienilor.
Raiunea de a fi a biroului trebuie s fie satisfacerea ceteanului, prin
intermediul serviciului public, care este o funcie de politici, structurate prin
sistemul de drept.
n teoria economic a organizaiei, biroul public este o soluie superioar
pentru schimburile dintre guvern i cei care produc servicii publice, cnd costul de
msurare al acestora este ridicat.
n esen, biroul este suportul implementrii politicilor, n concordan cu
vrerea celor alei, care fac politica.
Modelul birou este corelat direct cu procesul birocraiei, care, potrivit
American College Dictionary, nseamn:
a) guvernare prin birouri;
b) structura oficialilor care administreaz birourile;
c) excesiva multiplicare i concentrare a puterii n birouri administrative;
d) excesiva guvernare, band roie a rutinei.
Pentru aceast activitate biroul primete alocaii guvernamentale din
cadrul bugetului, care constituie principala surs de venit.
n modelul birou, guvernul ca sponsor reprezint cererea, iar activitatea
biroului, producia.
Echilibrul dintre cerere i producie se realizeaz prin procesul de
bugetare. Constrngerile bugetului se caracterizeaz prin acoperirea costului
ieirilor din cadrul biroului, prin alocaiile bugetului.
Potrivit modelului lui William Nickonen (1971), costul ieirilor din cadrul
birourilor este mai rnare dect cel eficient. Costul ieirilor biroului, potrivit aceluiai

16

nivel, sunt fixate ntr-o plaj, unde minimul costului marginal realizat este mult mai
mare dect valoarea marginal a sponsorului.
Concluzia este c comportamentul birocratic este fundamental ineficient,
mrimea operaiunilor biroului nefiind determinat de beneficiile marginale egale cu
costul marginal.
Din analizele efectuate modelului birou rezult c eficiena nu constituie
principala form de motivare n cadrul unui sistem birocratic. n acelai cadru,
stimulentele sunt limitate, pentru a spori eficiena. Astfel, un nivel orientativ al
profitului n modelul birou ar fi diferena dintre bugetul alocat i costul de
acoperire a serviciului public; n cele mai multe cazuri, reducerea costului nu este n
interesul public.
ntrebarea, pus n mod frecvent, este:
Sunt organizaiile publice mai puin eficiente? Toate statisticile oficiale dau
un singur rspuns, afirmativ. Mai importante sunt cauzele acestei stri.
Dac se pornete de la sistemul stimulentelor organizaionale, un rspuns l
poate da lipsa competiiei i, de ce nu, a falimentului.
Posibilitatea falimentului produce o limitare a magnitudinii pierderilor, ceea
ce acioneaz frecvent n organizaiile private, dar nu i n cele publice.
Competiia creeaz oportunitatea de a alege calea cea mai eficient de
aciune, situaie tipic pentru organizaiile private.
n privina stimulentelor individuale, acestea sunt mult restrictive n
organizaiile publice, de la sistemul de salarizare la posibilitile de concediere a
angajailor.
Cauzele ineficientei se pot explica i prin diferenele dintre activitile
administrative i alte activiti de producie, care se refer la: dificultile n
msurarea performanelor, multiplicarea obiectivelor, tehnologia ambigu etc. De
asemenea, reducerea costului nu este n interesul public.

8. Direcii de atenuare a birocraiei

nainte de a formula direciile de reformare a birocraiei, pentru a
amplifica unele stri favorabile ale acesteia, prezentm, schematic, analiza critic a
raportului oficial, ntocmit de Fulton (1968), asupra birocraiei:
a) dominana amatorilor, a generalitilor;
b) limitarea muncii de mprirea sistemului n clase (n domeniul serviciilor
se identific dou clase: rutinieri, mecaniciti i intelectuali);
c) lipsa specialitilor de valoare n cadrul top departamentelor;
d) lipsa priceperii, ndemnrilor manageriale;
e) izolarea serviciilor n cadrul comunitilor;
f) lipsa personalului cu pregtire managerial.
Aceste deficiene sunt actuale i astzi n cadrul multor servicii publice, ceea
ce conduce la formularea unor recomandri.
Prima recomandare se refer la formele de recrutare, mai ales n
condiiile unui sistem aflat n tranziie i ale apariiei unui nou etos. Aceste forme pot
fi:
17

a) absolveni de cursuri universitare i postuniversitare;

b) specialiti n business, profesioniti, care pot aduce experiena lor la
serviciu;
c) promovarea din sistemul propriu pe baz social i educaional.
Cea de-a doua form const n unele extensii ale modelului firm, care sunt
potrivite sistemului birou. Acest lucru se refer la metodologia de elaborare a
strategiilor, politicilor, metodologiilor de coordonare i organizare, forme de
control descentralizat etc.
Cea de-a treia msur se refer la eliminarea sau diminuarea structurrii n
clase a administraiei publice i implementarea imparial a politicilor publice.
Toate aceste recomandri se pot lua n considerare pe fundalul unui proces de
schimbare n administraia public, de introducere a unei noi culturi
organizaionale, bazat pe valori, norme etc. autentice.

Soluii IT destinate reducerii responsabilitilor administrative

Recurgerea la inovaiile oferite de tehnologia informaiei (IT) a fost una dintre
forele motrice ale programelor de simplificare a administraiei n cea mai mare parte a
rilor OCDE. Studiile de ar confirm c exploatarea IT-ului n cadrul operaiilor n
interiorul organelor administrative i ntre acestea, precum i ntre administraie i
administrai, este probabil principalul elementul favorabil al punerii n practic a
procedurilor de simplificare administrativ i aceasta n trei domeni fundamentale:
- exploatarea unor sisteme complexe n cadrul organismelor administrative, n
legtur cu protecia social, fiscalitatea sau eliberarea autorizaiilor;
- conexiunea ntre organismele administrative; ameliorarea legturii intre
administraie i administrai.
Strategiile de simplificare administrativ bazat pe instrumentele IT sunt
numeroase. Majoritatea progreselor nregistrate datorit introducerii i dezvoltrii unor
astfel de strategii pot fi constatate pe site-urile Web ale organismelor administrative,
site-uri care s-au multiplicat n ultimii ani. Iat cteva dintre utilizrile cele mai
importante oferite de tehnologia informaiei care au fost dezvoltate pe suport electronic:
- stocare, compilare i furnizare de informaii;
- acces la reglementri codificate;
- comunicare n interiorul ministerelor i ntre acestea, precum i ntre
diferitele circumscripii administrative (Intranetul);
- compilarea i publicarea de statistici;
- atribuirea de numere de identificare ntreprinderilor;
- colectarea datoriilor ntreprinderilor ctre stat, fr implicarea activ a
ntreprinderilor;
- relaii cu pieele publice, etc
Se pare c din ce n ce mai mult soluiile IT sunt mijloace eseniale ale
majoritii reformelor care vizeaz reducerea responsabilitilor i simplificarea
administrativ
Progresele nregistreate n domeniul IT-ului fac posibil transferul electronic din
ce n ce mai complicat al unei palete de informaii n cretere ntre organismele

18

administrative, ntre diferite nivele ale administraiei, ntre administraie i ceteni

i ntre administraie i ntreprinderi. Programele analizate anterior privesc n acelai
timp difuzarea de informaii i realizarea operaiunilor. Comunicarea i editarea on-line
a informaiilor eseniale privind organizaiile, ermit reducerea costurilor ntreprinderilor
i ale administraiei. n concluzie, IT-ul ofer administraiei un mijloc de reducere a
responsabilitilor administrative facilitnd accesul ntreprinderilor i particularilor la
informaii pertinente i ameliornd eficiena i eficacitatea procedurilor administrative.
Utilizarea IT-ului a contribuit la avansarea puternic a conceptului de ghieu
unuic. Justificarea ofertei de servicii on-line, prin intermediul portalurilor generale sau
specializate, nu ndeplinesc doar un rol de simplificare administrativ; rspunde n
aceiai msur imperativelor de transparen i responsabilitate, principii fundamentale
n opticabunei guvernri. Portalurile pot conduce la economii substaniale la costurile
determinate de curtarea informaiilor, att pentru ceteni ct i pentru ntreprinderi, n
cadrul paletei largi de operaiuni cu administraia.
De asemenea, prelucrarea electronic a anumitor operaii de exemplu
rennoirea certificatului de nmatriculare a unui vehicul sau autoturism de serviciu al
unei organizaii poate contribui la reducerea costurilor tranzaciilor reglemetate
pentru toate prile implicate. Aceste portaluri pot fi considerate n mare msur
drept iniiative de reducere a responsabilitilor, informaiile i dispoziiile fiind mai
eficace i mai puin costisitoare datorit noilor tehnologii. n acelai timp, dezvoltarea
sistemului fcnd posibile operaiile on-line, poate constitui un mijloc de rennoire i
simplificare a procedurilor nsei.
Trebuie ns luate n considerare o serie de ntrebri cu privire la utilizarea ITului n scopul simplificrii administrative. Este fundamental a se coserva o
perspectiv costuri -avantaje. Ceea ce semnific c plusurile identificate, nelegnd
prin acestea ctigurile realizate prin folosirea acestor servicii, trebuie s fie comparate
cu costurile de dezvoltare i mai ales de ntreinere ale soluiilor utilizate pentru a
implementa iniiativele fondate pe tehnologia informaiei n aceast privin,
necesitatea unei evaluri i a unei actualizri permanente a mijloacelor tehnice
utilizate i chiar a coninutului soluiilor este adesea neglijat, n aceast privin,
programele trebuie axate pe client. Astfel se poate recurge la buclele retroactive,
pentru a se asigura c programele IT vor fi evaluate i modificate n aa fel nct s
rspund cel mai bine necesitilor utilizatorilor. Un puternic impuls este necesar pentru
a obine ancorarea strategic indispensabil i pentru a ncuraja adoptarea
mijlocirilor coerente n snul administraiei, provenind dintr-o operativitate maxim
a dispozitivelor create. Care sunt modalitile unui astfel de impuls? Aceast
ntrebare este controversat, n final, confidenialitatea, securitatea i arhivarea
evolueaz rapid i necesit mult atenie.
Pe de alt parte, utilizarea crescnd i rolul din ce n ce mai important al ITului n relaia administraie - organizaiii administraie - ceteni risc s creeze
probleme de factur numerica. Anumite organizaii(de exemplu IMM-urile) sau
anumii ceteni pot ntlni multe dificult n privina accesului la serviciile
administrative electronice, fiind n imposibilitatea de a avea acces la acestea. n
aceast privin, este probabil ca administraia bazat pe IT s intensifice diferenele
economice i sociale dintre ntreprinderi i dintre ceteni.

19

De altfel, este din ce n ce mai mult admis ideea c utilizarea IT-ului necesit
sau favorizeaz adesea profunde schimbri n reorganizarea administraiei i n
modul de lucru al acestora. Aadar, introducerea serviciilor on-line integrate va
impune reevaluarea proceselor i modurilor de lucru n cadrul tuturor organismelor
administrative implicate. Pe de o parte, aceasta nseamn c, angajndu-se n aciuni
bazate pe IT risc s aib consecine foarte mari pentru activitile administraiilor
publice; aceste programe genereaz frecvent sarcini mult prea vaste i prea ambiioase
dect le pot suporta obiectivele fixate la nceput. Pe de alt parte, implementarea
iniiativelor IT implic n mod absolut un studiu minuios al proceselor i
procedurilor n vigoare.
Determinarea nevoilor este o condiie fundamental pentru a putea face
accesibile noile canale. Redundana i suprancrcarea vor fi cel mai probabil
identificate. Astfel reorganizarea administrativ ar trebui n egal msur s
rspund mai bine nevoilor cetenilor i ntreprinderilor. Metodele IT destinate
reducerii responsabilitilor administrative nu pot fi considerate numai ca un
instrument de diminuare a responsabilitilor n cadrul dispozitivelor existente, ci i ca
un veritabil motor de simplificare a reglementrilor administrative.
n final, punerea la dispoziie a formularelor i a procedurilor pe internet a
avut n numeroase ri un efect secundar interesant i adesea neprevzut. Posibilitatea
consultrii imediat pe Internet a formularelor exagerat de birocratice cernd
informaii ntr-o manier mai puin clar sau redundant a determinat adesea reacii
negative din partea utilizatorilor i presei, oblignd autoritile emitente s simplifice
formularele n cauz. Contiente de aceste fenomene, organizaiile iniiatoare de
programe de simplificare administrativ au utilizat adesea strategii jignitoare
difuznd pe Internet formulare proaste i proceduri proaste, cu scopul de a fora mna
reformatorilor prea exigeni.
De asemenea, utilizarea crescnd a IT-ului nu garanteaz, c schimbrile
pozitive ale organizrii i reglementrii administrative evocat anterior se va produce.
Efectele depind mai ales de vigoarea politicilor aplicate pentru realizarea unei
administraii electronice. Rmne nc a se confirma n mod practic cum instrumentele
IT i programele administraiei electronice pot contribui la o reform legislativ i cum
pot stabili faptul c aceste reforme nu vor fi nici izolate de mediul juridic existent, nici
n contradicie cu acesta.

Concepte cheie
birocraie, birou, modelul weberian, charism, tradiie, autoritate legalraional, red tape", disfuncionaliti, rspuns uman asupra birocraiei, form
practic a birocraiei, modelul birou", modelul firm", cale de atenuare a
birocraiei.

20

ntrebri pentru autoevaluare

1. Analizai, n mod corelativ, urmtoarele concepte: raionalitate, birocraie,
eficien.
2. Care sunt elementele de baz ale modelului lui Weber?
3. Ce nelegei prin red tape ntr-un sistem birocratic? Cum putei msura
nivelul birocraiei ntr-un astfel de sistem?
4. Ce disfuncionaliti prezint un sistem birocratic?
5. Enumerai formele practice ale birocraiei; ce nelegei prin fiecare dintre
acestea?
6. Facei o analiz comparativ a modelului firm cu cel de birou.
7. Poate fi eliminat birocraia?
Caz pentru dezbatere

Spirit ntreprinztor n administraia public?

Oraul Lincoln din statul Nebraska era acum o sut treizeci de ani primul ora din Vest care a trecut
n proprietatea municipalitii serviciile publice: transportul public, electricitatea, gazul, apa .a.m.d. n
ultimii douzeci de ani, avnd o femeie pe postul de primar, pe Helen Boosalis, s-a nceput privatizarea unor
servicii precum colectarea gunoiului, transportul elevilor i o mulime de alte servicii. Municipalitatea
asigura finanarea, firmele private licitnd pentru ctigarea contractelor, realizndu-se astfel premize pentru
reducerea substanial a costurilor i mbuntirii calitii serviciilor.
ntrebri
1.
2.

n ce const separarea ntre ofertantul de servicii i furnizorul acestora, cine reprezint fiecare
parte?
Care sunt fundamentele politicilor pentru valorificarea spiritului ntreprinztor?

not:
pentru punctul 2. al ntrebrilor analizai formularea misiunii, problema SMART a obiectivelor,
eficacitatea/eecul obiectivelor, oportunitatea/ameninarea, toate n domeniul serviciilor publice.
Situaie adoptat dup Peter F. Drucker Inovaie i spirit ntreprinztor, Ed. Teora Bucureti 2002.

21

CAPITOLUL VII
CULTURA ORGANIZAIONAL

7.1. Conceptul de cultur organizaional

7.2. Concepia sistemic asupra culturii organizaionale
7.3. Tipologia culturii organizaionale
7.4. Integrarea culturii n structura unei organizaii. Metafora
Icebergului.
7.5. Influene asupra culturii organizaionale
7.6. Cultura politic i administraia public
7.7. Schimbarea culturii organizaionale
7.7.1. Obiectul schimbrii culturale
7.7.2. Tipuri i cerine ale schimbrii culturii organizaionale
7.7.3. Niveluri ale schimbrii culturale
7.7.4. Procesul schimbrii culturale

OBIECTIVE
Dup parcurgerea acestui capitol vei putea:
defini cultura organizaional i analiza factorii de influen;
identifica unele caracteristici ale culturii din organizaia dumneavoastr;
analiza tipurile de cultur organizaional;
concepe un proces de schimbare a culturii organizaionale;
s recunoatei importana culturii pentru eficiena i eficacitatea organizaiei.

7.1. Conceptul de cultur organizaional

Adesea, cultura unui popor const n modul distinctiv al
comportamentului acestuia i nelegerea valorilor, credinelor, normelor i
premiselor. Cultura este nvat i asumat de membrii societii, avnd
influen asupra comportamentului acestora.
Nivelul la care se refer cultura este cel social, al business-ului sau cel al
organizaiei. Astfel, business culture focalizeaz culturi, valori etc. ale
comportamentului profesional, limitele dintre comportamentul competitiv i cel
neetic, precum i conduita n afaceri.
Cultura organizaional, specific ntreprinztorului, desemneaz un
ansamblu de idei, cunotine, reguli, standarde, valori, manifestri, premise ce
definesc modul n care se desfoar munca i cel de tratare a oamenilor. Din
definirea culturii organizaionale rezult urmtoarele grupe de elemente
componente:
a) manifestrile vizibile n actele de comportament sau aspectele fizice
ale organizaiei;
b) valorile ca o clas special de credine, folosite de membrii
organizaiei;
c) normele de comportament, structurate prin reguli i standarde
acceptate de organizaie;
d) credinele concretizate n idei, legi, cunotine, superstiii, legende
etc.;
e) premisele despre lume i organizaie, care rmn neverbalizate.
Termenul de cultur organizaional descrie personalitatea ntregii
organizaii. Este o cultur dominant cea pe care am definit-o. Totui, aceasta nu
elimin subculturile n cadrul organizaiei. Astfel, ntr-o organizaie cu o
structur conceput pe criterii geografice, fiecare sucursal regional adopt
propriul stil de aciune. Subculturile pot fi diferite, dar ele coexist n cadrul
aceleiai culturi dominante.
Manifestarea culturii organizaionale se face prin dou mecanisme: cele de
suprafa i cele de profunzime. Simbolurile de suprafa sunt cele folosite
deliberat pentru crearea unei imagini a organizaiei, cum ar fi declararea
misiunii, bilanurile anuale etc. Simbolurile de profunzime sunt manifestrile
concrete n care se realizeaz activitatea.
nelegerea culturii organizaionale este facilitat de analiza originii, istoriei
organizaiei sau a fondatorilor acesteia. n acelai sens, acioneaz studierea
evenimentelor dramatice din viaa organizaiei.

Caracteristicile culturii organizaionale

Pe lng elementele enumerate n cadrul definiiilor, trebuie remarcat faptul
c orice cultur organizaional are, n opinia lui Hofstede, urmtoarele atribute,
invariabile:
este holistic (formeaz un tot care este mai mare dect suma
prilor sale componente);
este determinat istoric (reflect evoluia, n timp, a organizaiei);
este fundamentat din punct de vedere social (este creat i pstrat
de un grup de oameni care formeaz mpreun o organizaie);
este uoar (dei Hofsede avertizeaz c uor este de fapt greu).
Hofstede, Neuijen, Ohavy i Sanders au artat c o cultur organizaional
se regsete cel mai adesea n practicile i obiceiurile membrilor organizaiei i
c acestea dovedesc adesea a fi mai importante dect valorile. Un studiu
efectuat asupra mai multor companii menionat de Hofstede a pus n eviden
faptul c esena culturii organizaionale o reprezint percepiile divizate ale
practicilor zilnice, n timp ce literatura de specialitate vede ca esen a culturii
distribuirea valorilor n cadrul organizaiei.
Aceast diferen poate fi explicat n opinia lui Hofstede prin faptul c
literatura face rar distincie ntre valorile fondatorilor, ale liderilor reprezentativi
i valorile majoritii membrilor organizaiei. De fapt, de-a lungul timpului,
valorile fondatorilor se transform n practicile membrilor organizaiei.
O sintez a problemelor legate de cultura organizaional poate fi
urmtoarea: un ansamblu de caracteristici distincte ale organizaiei, care are la
baz valorile promovate n cadrul acesteia (misiune, principii, atitudini) i care
este reflectat de practici (ritualuri, produse, eroi etc.). Prin urmare, att valorile
(dobndite prin procesele de socializare i instruire desfurate n interiorul
organizaiei), ct i practicile sunt eseniale pentru cultura organizaional.
Evoluia conceptului de cultur organizaional
Conceptul de cultur organizaional a aprut relativ recent, odat cu
teoriile care abordeaz companiile ca organisme sociale (Th.Szcelnic, 1957, n
Statele Unite sau Jaques, 1952, n Frana), respectiv ca medii purttoare de
cultur (Schein). Cultura organizaional a fost asimilat la nceputul mediului,
sau climatului organizaional, ns treptat s-a impus n faa acestuia prin
complexitate. n Europa, fenomenele identitare i culturale aprute n cadrul
organizaiilor au dobndit, de asemenea un interes major, n Frana de exemplu,
vorbindu-se de existena unei culturi de ntreprindere (culture dentreprise,
noiune lansat de Jaques).
Noiunea de cultur organizaional a fost introdus n management la
nceputul anilor 80. Este vorba de aa numitul pop-management, ai crui cei
mai importani reprezentani sunt Peters and Waterman (In search of excellence)
i Ouchi (Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese
Challenge). Ea vine ca o recunoatere a rolului deosebit de important pe care l
3

ocup organizaiile i n mod special corporaiile sau ntreprinderile n

societatea contemporan. Astzi, de exemplu, se vorbete adesea despre cultura
american ca fiind, prin excelen, o cultur a organizaiilor.
Miracolul economic japonez este ns cel care a atras atenia asupra
rolului culturii ntr-o organizaie. S-a vorbit adesea despre faptul c secretul
succesului japonez se afl tocmai n modul n care cultura organizaiilor reflect
i poteneaz cultura naional i religia. Rspndirea acestei noiuni este legat
n mod special de lansarea i dezvoltarea marilor corporaii japoneze i n
general de afirmarea noilor puteri economice din zona Pacificului (Taiwan,
Hong Kong, Coreea de Sud, Singapore, Filipine). Companiile japoneze au lansat
o provocare istoric celor americane, deschiznd noi perspective, la care se
refer i Ouchi n Teoria Z.
Recunoaterea i promovarea pe scar larg a acestei noiuni s-a produs
ns odat cu lansarea crii In search of excellence (1982). Apar astfel n
paralel noiunile de corporate culture i organizational culture, ct i cea de
excelen organizaional. Autorii, T.V.Peters i R.H.Waterman, apreciaz c
firmele americane de succes sunt caracterizate n mod special printr-o bogat i
puternic cultur organizaional.
Teoria lor se bazeaz pe analiza a patruzeci i trei de firme din Statele
Unite, printre care i IBM, Mc.Donalds, Hewlett-Packard sau Texas
Instruments. Cartea lor dei a fost un best-seller internaional i a avut o mare
influen n mediile manageriale, a fost criticat de muli deoarece i lipsete
precizia academic. A.Samson amintete n Company man i de faptul c
autorii atrag atenia asupra nevoii de transformare a lidership-ului, ntoarcerii la
principiile de baz: grij pentru public, membri, asumarea rspunderii toate
acestea opuse filosofiei abstracte, fr de inim, a unor companii.
Puterea st n cultur iat noua lege a organizaiilor, proclamat
ulterior de Deal i Kennedy n Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life, scris n 1982 ntr-un stil mult asemntor lui Peters i
Waterman, dar care nu s-a bucurat de acelai succes pe plan internaional.
Excelena organizaional
Un concept vehiculat adesea n legtur cu cultura organizaional este
cel de excelen organizaional. nalta eficien a unor organizaii, promovat
sub acest concept este atribuit unor culturi pozitive, puternice. Teoria lor
prezint unele puncte slabe. Ceea ce trebuie subliniat este faptul c simpla
dezvoltare a unei culturi puternice, chiar dac aceasta este una pozitiv, nu
poate garanta automat obinerea excelenei. Din cele opt atribute principale ale
companiilor excelente lipsete un element esenial: flexibilitatea. Excelena
poate fi obinut doar n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu
principiile i valorile acceptate de grup i care se pot adapta mediului n care
activeaz compania.

Cele 8 atribute principale ale companiilor excelente

(Peters i
Waterman, In search of excellence, 1982):
1. Preferina pentru aciune n raport cu un proces de analiz ndelungat;
2. Apropiere fa de clieni / consumatori: ndeplinirea cerinelor i
preferinelor acestora;
3. Autonomie i spirit antreprenorial - ct mai mult libertate de aciune
acordat membrilor organizaiei; oamenii sunt ncurajai s gndeasc
independent, exist un spirit competitiv dezvoltat;
4. Productivitatea maxim este atins prin motivarea personalului fiecare angajat este contient c eforturile sale sunt eseniale i c vor fi
rspltite, iar succesul companiei va fi i succesul su;
5. Implicarea executivului n toate problemele i promovarea
unei culturi organizaionale puternice;
6. Stabilirea unui obiectiv principal, care trebuie urmrit. Concentrarea
asupra a ceea ce constituie "specialitatea organizaiei";
7. Structur simpl - puine nivele administrative, conducerea este format
doar din civa oameni. Una din dimensiunile structurale trebuie s
primeze: fie cea geografic, fie cea pe produse sau pe funcii;
8. Valorile centrale ale organizaiei se armonizeaz cu valorile
individuale ale membrilor, autoritatea central nu restrnge libertatea
individului.
n ceea ce privete organizaiile romneti, aflate n cutarea excelenei,
trebuie remarcat faptul c de cele mai multe ori acestora le lipsesc dou
elemente fundamentale: adoptarea unei viziuni, a unei misiuni bine definite i
integrate, ct i flexibilitatea - i asta pe fondul unor structuri birocratice, care
sunt n mare parte responsabile de rigiditatea, de capacitatea redus la schimbare
a organizaiilor. La aceste aspecte va face referire studiul de caz, respectiv
analiza efectuat asupra culturii din S.C. Metroul S.A.

7.2. Concepia sistemic asupra culturii organizaionale

n sens larg, organizaia poate fi neleas drept cultur, ceea ce nu
nseamn ca organizaia s fie singurul loc sau locul principal al creaiei culturale.
Apropierea cultural const, dimpotriv, n a recunoate suprapunerea parial a
locurilor de apartenen, organizaia fiind unul din aceste locuri. Ea mbin
influena culturilor mai vaste (culturi ale domeniului din care organizaia face
parte sau a rii unde ea este nscut) i a acelora care se manifest i se
articuleaz n interiorul su (culturi de meserii, de grupuri sociale, de regiuni
geografice).

Fig.7.1. Suprapunerea parial a culturilor

Sistemul culturii organizaionale are dou tipuri de componente:
a) componente vizibile ale membrilor organizaiei (credine, valori,
norme etc.);
b) componente invizibile ale membrilor organizaiei (premisele).
Primele arat cum facem lucrurile, iar cea de-a doua grup asigur conversia
comportamentului.

Fig.7.2. Focalizarea culturii organizaionale

Din figura 7.2. rezult c cultura organizaional este un sistem

deschis, bazat pe concepia de interdependen, subsistem, echifinalitate,
multifinalitate, structur procese, iar premisele constituie un filtru
informaional care "coloreaz" credinele, normele, valorile etc.
Corelarea subsistemului cultural al organizaiei cu celelalte
subsisteme se prezint astfel:

Fig.7.3. Corelarea subsistemului cultural cu alte subsisteme ale organizaiei

Analiza detaliat a corelaiilor din figura 7.3. permite accesul la
schimbarea cultural, ceea ce asigur finalitate, utilitate n domeniul investigat.

7.3. Tipologia culturii organizaionale

Unul dintre cele mai utilizate modele de cultur organizaional este cel al
lui Charles Handy, fundamentat n lucrarea Understanding Organization"
(1985), structurat pe patru ideologii, identificat de Roger Harrison:
a) cultura de tip putere;
b) cultura de tip rol;
c) cultura de tip sarcin;
d) cultura de tip persoan.

Cultura de tip putere este specific organizaiilor antreprenoriale de

mici dimensiuni, precum i n unele sindicate, organizaii politice i grupuri
de presiune de unic orientare. Aceast cultur este redat sub forma unor
cercuri concentrice, unei pnze de pianjen, centrul acesteia fiind sursa de
putere, iar diagonalele, influenele exercitate de sursa de putere central (Fig.
7.4.).

Fig.7.4. Cultura tip putere

Sistemul normativ al organizaiei este restrns, controlul fiind fcut de
persoanele cheie. Sistemul decizional rezult din echilibrul de influene, i nu
din proceduri logice.
Domenii din aceste structuri au nclinare spre politic, risc i elimin de
multe ori securitatea. Atmosfera din organizaiile caracterizate pin cultura de tip
putere este aspr i dur, moralul este redus, fluctuaia personalului este mare.
Aceast cultur poate fi n egal msur neplcut i eficace.
Managerul organizaiei cu cultur de tip putere este n fiecare moment "pe
baricade".
Cultura de tip rol este tipic organizaiei formale, clasice i care poate fi
reprezentat printr-un templu (Fig. 7.5.).

Fig.7.5. Cultura de tip rol

Sectoarele funcionale n aceste organizaii sunt puternice i, n multe
cazuri, specializate. Aceste compartimente sunt coloanele templului, iar
coordonarea acestora se realizeaz la vrf de o echip managerial redus.
Formalizarea i standardizarea sunt pronunate, de unde i denumirea de
cultur birocratic. Posturile i autoritatea acestora sunt definite cu claritate, iar
poziia ierarhic este sursa de putere. Oamenii sunt apreciai i selectai n raport
de ndeplinirea rolului pe care l au, puterea exportului limitndu-se la nivelul
locului de munc.
Eficacitatea acestei culturi este dependent de un mediu stabil, lipsit de
turbulen sau cel mult turbulen de gradul unu sau doi.
Salariaii din organizaiile cu cultur de tip rol au siguran i dobndesc
formare profesional, cu o salarizare pe msur, dar cei ambiioi sunt
nemulumii.
Managerii acestor organizaii sunt adepii stabilitii i predictibilitii
fenomenelor i proceselor.
Cultura de tip sarcin este, orientat ctre sarcina profesional sau
proiect. Structura acestei culturi poate fi reprezentat printr-o reea rectangular
(Fig. 7.6).

Fig.7.6. Cultura tip sarcin

9

n cadrul reelei, firele mai rezistente genereaz noduri i o organizare

matriceal. Elementul central al acestei culturi l reprezint execuia sarcinii i
asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizaiei.
ndeplinirea obiectivelor organizaiei depinde de mobilizarea fiecruia i a
ntregii echipe. Sistemul de influene are la baz puterea profesional i mai puin
cea personal. Organizaia n acest sistem este foarte flexibil i adaptiv.
Desigur, managerii pot avea dificulti n dirijarea unei organizaii flexibile, iar
controlul acesteia se deruleaz, n condiii normale, pe baz de excepii.
n condiii de neeficient, cultura de tip sarcin se poate transforma n
cultur de tip rol sau putere. Aceast cultur de tip sarcin este indicat n cazul
schimbrilor permanente i diferenelor sociale, dar nu poate fi aplicat n orice
mprejurare.
Cultura de tip persoan are ca punct central individul, ntreaga
organizaie avnd rolul de a servi i ajuta membrii acestuia potrivit intereselor
proprii, fr un interes global. Descrierea acestei culturi se face printr-un roi
sau o galaxie de stele.
Numrul acestor organizaii este restrns, deoarece acestea nu pot exista
fr obiectul comun, peste cele individuale.
Birourile de avocai, asociaiile de arhiteci, firmele de consultan au o
orientare spre cultura de tip persoan. n prezent, se ntlnesc frecvent indivizi
care au o preferin personal pentru cultura de acest tip, cum sunt: softitii unei
organizaii, doctorii care acord consultan n spitale, arhitecii din organisme
guvernamentale locale sau profesorii universitari care activeaz n nvmntul
privat neacreditat. Asemenea persoane necesit un management dificil i, uneori,
necunoscut de cei care se bazeaz pe puterea profesional (Fig. 7.7).

Fig.7.7. Cultura de tip persoan

10

Cele patru tipuri de cultur organizaional, descrise de Handy, au ca

puncte cheie elementele descrise n tabelul urmtor:
Cultura tip
Putere sau
Club

Cultura tip
Sarcin

Cultura tip
Persoan

Cultura tip Rol

Pnz de
pianjen

Control de la centru.
Adesea dominat de figura central,
carismatic, a fondatorului.
Asemenea unui club; exist pentru a asigura
executarea deciziilor celor de la centru.
Culturi foarte personale comunicarea se
face ntre oameni, nu roluri.
Personalitile sunt mai importante dect
structurile, rolurile sau procedurile.
Se bazeaz pe angajamentul individual.
Sunt angajai doar oamenii potrivii pot
face fa schimbrii.
Poate da impresia de mare familie.
Reea cu
Orientare spre activiti sau proiecte.
noduri i cu Grupurile se pot forma n mai multe feluri.
Puterea rezid mai ales n nodurile reelei.
linii ce se
intersecteaz Oamenii se bucur de noi provocri i de
intrarea n noi echipe.
Munca este vzut ca un mijloc de rezolvare
a problemelor.
Liderii echipelor sunt figuri centrale.
Se prefer ncrederea n forele proprii i
energia, dect securitatea procedurilor.
Grup de
Plaseaz indivizii i interesele lor pe primul
puncte
loc.
Organizaia este un mijloc de ndeplinire a
scopurilor membrilor.
Membrii se conduc dup valorile proprii i
dup cele profesionale.
Conducerea oamenilor e considerat mai
degrab o povar dect un privilegiu.
Cultur impersonal comunicare ntre
Templu
grecesc.
roluri, nu ntre oameni.
Fiecare
Organizaia e vzut ca un set de roluri
coloan are
intercorelate.
Comunicarea se face prin sisteme i
rolul ei de
sprijin n
proceduri.
cadrul
Mai mult management dect leadership.
templului
Se pune pre pe certitudine, previzibilitate,
continuitate.
Se d importan instruirii i perfecionrii
cadrelor.
Se pune mai puin pre pe independen i
iniiativ.
Sunt considerate importante
profesionalismul i seriozitatea.

Firme
familiale

Companiile
de IT

Consultane,
cooperative

n mod
tipic,
companiile
mature.

11

O alt structurare a tipologiei culturii organizaionale o ofer Deal i

Kennedy, pornind de la gradul de risc i promptitudinea feed-back-ului
organizaional. n funcie de axele celor doi factori se identific culturile
localizate n figura 7.8.
Feed-back
Rapid
Lent
Cultura Macho, Cultura pariaz
nalt
pe organizaie
a tipului dur
Riscul
Cultura
Cultura Munc i
Sczut
certitudine
procedurilor
Fig.7.8. Modelul lui Deal i Kennedy pentru culturile organizaionale
Riscul la nivel organizaional este cel acceptat la nivelul fiecrei activiti
sau proiect, compartiment etc. Feed-back-ul poate fi extrinsec (promovri, prime
etc.), dar i intrinsec (strile interioare ale indivizilor).
Cultura macho, a tipului dur, este tipic lumii individualitilor, care i
asum riscuri mari i obin un feed-back rapid, indiferent dac aciunile lor sunt
corecte sau greite. Se potrivete organizaiilor unde feed-back-ul ia forma
rsplatei financiare. n acest condiii distana dintre succes i eec este scurt.
Culturile de acest tip sunt caracterizate printr-o intens i agresiv competiie
intern, angajaii rezistnd dac sunt la fel ca durii din structurile manageriale.
n contrast cu numele acesteia, cultura nu face discriminri, afirm valorile
individuale, introducnd n organizaie o adevrat meritocraie.
Cultura pariaz pe organizaie, asigur luarea deciziilor importante,
dar feed-back-ul acestora este lent, nivelul riscului fiind ridicat. Aceste culturi
apar n colectivele care elaboreaz proiecte de durat i importan. n general,
proiectele sunt riscante, iar organizaia face tot posibilul ca deciziile s fie luate
corect.
Cultura procedurilor este caracterizat ca o lume a unui feed-back
minim n care angajaii nu i pot aprecia coninutul muncii, preocupndu-se de
modul n care se desfoar. Cnd aceast cultur scap de sub control devine
ceea ce definim ca birocraie. Datorit accentelor asupra procedurilor, aceast
cultur presupune aciuni puin riscante. Angajaii din organizaiile cu acest tip de
cultur sunt defensivi i se tem de orice eroare. Ca urmare, aciunile lor sunt
acoperite de o sum de documente.
Cultura munc i certitudine este cea n care regula este munca i o
via bun, fr riscuri prea mari, dar n care feed-back-ul este rapid. Activitile
angajailor sunt intense n mod constant, succesul fiind determinat de persisten.
Organizaiile care au acest tip de cultur sunt, de obicei, de mari dimensiuni i
ofer produse i servicii de calitate.

12

Unul dintre tipurile de cultur prezentate poate fi dominant ntr-o

organizaie dar exist unele cazuri de coexisten a acestora.

7.4. Integrarea culturii n structura unei organizaii.

Metafora Icebergului
Observaiile fcute de Louis sau de Schein relativ la valorile mprtite
n mod tacit i care opereaz la nivelul subcontientului, vin n ntmpinarea
"metaforei icebergului", lansat n 1990 de ctre French i Bell. Aceast
metafor surprinde foarte bine cele dou aspecte, adesea contrastante, ale
structurii organizaiei. Primul este format din elementele care au caracter formal,
mai uor de observat, iar cel deal doilea cuprinde elementele care au caracter
preponderent informal i care pot fi observate la o cercetare mai atent.
Din prima categorie fac parte elemente ca: structura, strategia,
tehnologia, indicatorii financiari, procedurile, produsele i serviciile,
managementul, numrul salariailor, sau obiectivele organizaiei. Cea de-a
doua categorie, descris ca reprezentnd "partea ascuns a icebergului", este
compus din aspectele adesea ascunse ale vieii organizaionale: valori, credine,
atitudini att ale conducerii ct i ale angajailor, grupurile informale existente,
normele de comportament, tabu-urile, sau chiar politica organizaiei, adesea
ascuns publicului. Metafora icebergului nu doar arat aspectele ascunse i cele
aflate la vedere ntr-o organizaie ci i atrage atenia asupra faptului c
sistemele informale formeaz cea mai mare parte a acesteia. Ca i n cazul
icebergului, ele pot s nu fie aduse n atenie dect atunci cnd provoac
probleme.

13

Organizaia formal
Obiective
Strategie
Structura
Sisteme procedurale
Produse artificiale
Resurse financiare
Management
Resurse umane
Organizaia informal
Valori, atitudini, credine
Stilul de leadership
Norme de comportament
Puterea
Politica organizaiei
Conflictele existente
Grupurile informale
Fig.7.9. Icebergul organizaional

7.5. Influene asupra culturii organizaionale

Din descrierea tipurilor de culturi rezult factori de influen asupra
acestora, care acioneaz mediat sau nemediat.
Un proces amplu, cum ar fi cel de privatizare, de reorganizare
structural i procesual, specific actualei perioade de tranziie, are un ritm
definit i dependent de influena unor factori culturali.
Procesul de formare a culturii organizaionale se poate considera o
problem de opiune sau de dezvoltare de-a lungul timpului. Totui, se pot
identifica factori de influenare asupra culturii.
Proprietatea centralizat pretinde o cultur a puterii cu un control strict al
resurselor. Proprietatea de dimensiuni reduse dispersat se bazeaz pe alternative
ale puterii.
Dimensiunea organizaiei influeneaz, de asemenea, cultura
organizaional. Astfel, organizaiile de mari dimensiuni, fiind puternic
formalizate, structurate pe grupuri specializate, tind spre o cultur de tip rol. n
14

cazul constituirii de organizaii fiice, nepoate etc. n scopul descentralizrii

centrului, acesta din urm poate avea o cultur diferit de filiale. n primul
caz, se dezvolt cultura de tip putere, n cazul unitilor subsidiare, o cultur de
tip rol.
Tehnologiile de fabricaie, procesare a serviciilor, influeneaz cultura
prin caracterul convenional continuu, discontinuu sau gradul de dispersare
spaial. n acest sens, se poate arta c tehnologiile cu caracter continuu sunt
potrivite, pentru cultura de tip putere. Tehnologiile interdependente, dispersate
spaial, sugereaz necesitatea unei culturi de tip rol.
Istoria unei organizaii din momentul constituirii acesteia, prin fondatorii
ei principali, care au creat structuri, au recrutat personalul, cruia i-au mprtit
principii, valori etc., prin contactul psihologic nescris, influeneaz alegerea i
dezvoltarea unui tip de cultur.

7.6. Cultura politic i administraia public

Cultura din administraia public se constituie ca element de interferen a
trei niveluri distincte de cultur: social, politic i administrativ.
n domeniul culturii sociale, dou aspecte ale valorilor din societate sunt
importante, pentru a nelege administraia public: modelul antreprenorial i cel
birocratic.
Primul model genereaz o cultur tip putere, iar cel de-al doilea, o
cultur de tip rol.
Cultura politic o influeneaz pe cea administrativ, prin urmtoarele
dimensiuni:
- ierarhie i egalitate;
- libertate i constrngere;
- loialitate i angajare;
- ncredere i nencredere.

15

Cultur
adm.
politic

Cultur
administrativ

Fig.7.10. Formarea culturii din administraia public

Spre exemplificare, dimensiunea ncredere n administraie acioneaz

potrivit concepiei exprimate n figura 7.11, de tip 2x2.
ncredere n ceilali
nalt
joas
Putere
Putere
nalt
administrativ
administrativ
joas
moderat
ncredere politic
Putere
Putere
joas
administrativ
administrativ
moderat
nalt (forte)
Fig.7.11. Relaia ncredere putere administrativ
Influena culturii politice i, n general, a valorilor culturale se regsete n
totalitatea ieirilor din sistemul administrativ i n managementul organizaiilor.
De asemenea, tipologia culturii are un impact semnificativ asupra
comportamentului din administraia public.

16

7.7. Schimbarea culturii organizaionale

7.7.1. Obiectul schimbrii este construirea unei culturi puternice, cu o
coeziune nalt; aceasta este cultura dorit n interiorul organizaiei pentru
atingerea strategiei n condiiile unui produs specific. Prin cultur puternic
nelegem cea bazat pe un model strns al esturilor de valori, aciuni... care
asigur comunicare i nelegere, cu sanciuni severe mpotriva celor care nu o
respect.
7.7.2. Tipuri i cerine ale schimbrii culturii organizaionale
n literatura de specialitate se identific cinci tipuri majore ale schimbrii
culturii:
1) Schimbarea determinat de disfuncionalitatea mediului intern i
extern, care se poate structura astfel:
a) discontinuitate major determinat de schimbrile n legislaie,
politic, economie, condiiile tehnologice care modific bazele concureniale;
b) modificarea ciclului de via a produselor, serviciilor sau etapelor,
a strategiilor n afaceri;
c) schimbri n dinamica intern a organizaiei, cum ar fi: modificarea
mrimii organizaiei, a portofoliului de comenzi, a ofertotecii organizaiei etc.
2) Schimbarea de tip revoluionar, care are un caracter brusc, n mai
multe compartimente ale organizaiei. ntr-un timp scurt este dificil s se modifice
fiecare parte a culturii organizaionale, deoarece vechile pri tind s se readuc
una pe alta. Totui, un model eficace al schimbrii culturale impune modificarea
concomitent a tuturor prilor, ntr-o nou direcie strategic (ex.:
cucerirea puterii politice trebuie urmat imediat de modificrile economice,
culturale etc.).
Studii ale creterii i dezvoltrii organizaiei arat c se pot obine
beneficii importante dac schimbrile culturale se desfoar ntr-o perioad ct
mai redus.
3) Paradigma procesului de schimbare presupune trsturi generale n
modificarea culturii, dei schimbrile sunt croite potrivit dimensiunilor
fiecrui mediu i ale tuturor segmentelor acestuia.
Aceste trsturi generale sunt:
a) nva, definete mai multe structuri flexibile;
b) informarea i procesele decizionale s se desfoare la nivelurile
cele mai de jos;
c) descentralizarea unitii de afaceri, pe centre cu gestiune i
management separat;
d) promovarea muncii n echip a managementului participativ.

17

4) Schimbarea asigurat de top management" impune ca modificrile

s fie sesizate de managerii de top care au un rol activ n dirijarea
acestora. Acetia au responsabilitatea modificrilor strategice, pe cnd cei
de la nivelul executiv nu neleg noile sarcini i nu au energie de a
asigura schimbrile culturale.
5) Continua nvare i schimbare
Schimbarea culturii este o incertitudine i un risc, dar acestea se pot
diminua prin nvare i inovare. Membrii organizaiei trebuie s nvee cum s
legifereze noul comportament dorit i s implementeze noile direcii ale culturii.
Acest proces de nvare este eficace dac se desfoar la toate nivelurile
organizaiei, de la executant la structurile manageriale nalte.
7.7.3. Niveluri ale schimbrilor culturale
La nceputul acestui capitol se identific cinci elemente ale culturii
organizaionale: faptele, credinele, normele, valorile i premisele. n figura 7.10,
acestea sunt ordonate n mod continuu de la suprafaa la esena lor.
Uurin
n schimbare

Fapte

Suprafaa
elementelor

Credine
Norme
Valori
Premise
Dificulti
n schimbare

Esena
elementelor
Fig.7.12. Nivelul schimbrii culturale

7.7.4. Procesul schimbrii culturale

Acest proces necesit dou etape, i anume:
1) diagnosticul schimbrii culturale;
2) schimbarea culturii organizaionale.
Diagnosticul culturii existente stabilete trsturile curente ale acesteia n
vederea propunerii unei strategii. Metodele pentru diagnosticarea culturii au
la baz unele prezumii care au fost dezvoltate de Richard Mason i Ian Mitroff.
Analiza acestora este fundamentat pe o metod filosofic denumit dialectical
inquiring system, care se bazeaz pe concepia potrivit creia un sistem este
dialectic dac el examineaz o situaie n mod complet i logic, din dou
puncte de vedere opuse.

18

A doua metod, denumit Culture Gap Survey, utilizeaz cercetarea

standard de neacoperire a culturii organizaionale, pentru a detecta decalajul
ntre cultura existent i cea dorit. Astfel, membrii organizaiei rspund la
ntrebri pereche de norme actuale i dorite. Decalajul se poate structura n patru
domenii majore:
a) normele sarcin;
b) normele de inovaie;
c) normele de relaii sociale;
d) normele de prietenie personal.
Cea de-a treia metod, Managerial Behaviour Approach, descrie
cultura n termenii managementului comportamentului. Aceast metod
furnizeaz sarcinile, normele sociale performante i modul n care sunt manevrate.
Dac ntre cele dou elemente sunt diferene mari, exist i riscul implementrii
unei noi culturi organizaionale.
F. Schwartz i S. Davis descriu trei pai n acest proces:
1) identificarea culturii existente;
2) lista schimbrilor culturii organizaionale dorit s fie
implementat prin noua strategie;
3) stabilirea riscului schimbrii culturii organizaionale (Fig. 7.13).
ecartul dintre
normele i cultura
existente

redus
nalt

risc mare

risc moderat

risc moderat

risc minim

nalt
redus
gradul de importan a strategiei
Fig.7.13. Stabilirea riscului n schimbarea cultural
Analiza comparativ dintre cele trei metode de diagnosticare se prezint n
tabelul 7.1.

19

Metode/Dimensiuni

dialectical
inquiring system

culture gap
survey

Esena metodei

sistem dialectic

cercetare

Elemente ale culturii

focalizate
Tipul activitii

credine

norme
analitic

Utilitate primar

proces de
comportament
formularea strategiei

Tabelul 7.1.
managerial
behaviour
approach
interviuri
individuale sau de
grup
credine, norme,
valori
analitic

Timpul

scurt

implementare
strategie
(relativ) scurt

stabilirea
riscului
(relativ) mediu

Schimbarea cultural propriu-zis este dificil i, din cele prezentate,

implic un risc apreciabil.
Procesul de schimbare se poate implementa n special cnd cultura
organizaiei nu mai concord cu mediul acesteia.
Pe baza experienei practice i a literaturii de specialitate, reducerea
riscului n aplicarea unei noi tipologii de cultur se realizeaz prin:
- viziunea strategic clar a schimbrii i corelarea acesteia cu
elementele culturii i valorile, normele etc.;
- angajarea top-managementului n procesele de schimbare, n
asumarea noilor elemente ale culturii de ctre seniori-manageri;
- managerii de pe treptele ierarhice superioare, dar i de pe cele
inferioare, trebuie s comunice noua cultur, s constituie un leadership
simbolic al acestui proces;
- susinerea procesului de schimbare cultural de ctre toate
structurile organizaionale i, n primul rnd, cele informaionale;
- selectarea i socializarea noilor elemente de culturi i
schimbarea relaiilor dintre oameni, structuri organizatorice etc.;
- lansarea noilor valori, norme etc. n mod realist, n funcie
de sensibilitatea mediului uman, i nu n mod director, coercitiv.
Modelele recomandate n literatur sunt modelul Tichy, modelul Mohrman
i Cumming, care contribuie la realizarea unor performane nalte n cadrul
organizaiilor.

20

Concepte cheie
manifestri, valori, norme, credine, premise, conversie, sistem cultural,
cultur de tip putere, cultur de tip rol, cultur de tip sarcin, cultur de tip
persoan, cultura Macho, cultura pariaz pe organizaie", cultura munc i
certitudine, cultura procedurilor, influen cultural, cultura administraiei
publice, schimbarea culturii organizaionale, tip de schimbare cultural, procesul
schimbrii culturale.
!
ntrebri pentru autoevaluare
1. Analizai conceptul de cultur organizaional.
2. n ce const concepia sistemic asupra culturii organizaionale?
3. Analizai cele patru tipuri de culturi organizaionale, potrivit
modelului lui Handy i cele propuse de Deal i Kennedy.
4. Care sunt elementele principale care influeneaz cultura
organizaiei din care facei parte?
5. Ce tipuri de cultur influeneaz cultura administrativ?
6. Exemplificai un proces de schimbare a culturii organizaionale,
n cadrul unei uniti cunoscute de dumneavoastr.
Caz pentru dezbatere
AT&T O tranziie cultural de succes
La 1 ianuarie 1984, un decret al Ministerului Justiiei din SUA a cerut companiei AT&T s renune de
bun voie la operaiunile sale de telefonie local. Aceasta a fost una dintr-o lung serie de schimbri care au
urmrit dereglementarea domeniului, fornd fosta companie monopolist s se confrunte cu o nou pia
concurenial. Consecinele fizice ale decretului au fost impresionante, ele conducnd la o reducere considerabil
a forei de munc i la vnzarea de active valornd milioane de dolari. Dar la fel de important a fost schimbarea,
devenit absolut necesar, a culturii organizaionale a companiei.
naintea perioadei care a condus la renunarea la aceste activiti, AT&T avusese o cultur corporatist
puternic, bazat pe asigurarea unui serviciu telefonic accesibil tuturor, la un pre rezonabil. Valorile centrale ale
acestei culturi erau orientate spre un serviciu excelent, cu mndrie fiind povestite o serie de istorioare despre
devotamentul oamenilor de la Bell System pentru a menine liniile telefonice n funciune. Pentru sprijinirea
acestei misiuni, cultura punea accentul pe loialitate, angajarea pe via i promovarea din interiorul companiei.
Atta vreme ct compania era un monopol, dezvoltarea produselor se putea face lent, iar tacticile de vnzare
agresive nu erau necesare.
Odat cu dereglementarea amintit, AT&T a trebuit s-i schimbe misiunea, pentru a include
dezvoltarea i vnzarea unor produse i servicii de comunicaii noi. Era necesar o nou cultur, care s sprijine
aceasta nou misiune, o cultur bazat pe spirit antreprenorial, pe luarea rapid a deciziilor i pe asumarea
creativ a riscurilor. Pentru a realiza acest lucru, compania a acordat puteri sporite funciunii de marketing i s-a
strduit s coreleze recompensele cu performana individual. Personalul din vnzri a nceput s fie pltit prin
sistemul comisioanelor, totodat acordndu-se personalului de service o autonomie sporit. Campaniile de
informare n care managementul de vrf afirma permanent nevoia unei noi culturi la AT&T au asigurat sprijinul
necesar acestei schimbri.
Dei cultura AT&T este nc n tranziie, observatorii au deja sentimentul c schimbarea a avut succes.
Rezistena la schimbare a constituit o problem important timp de mai muli ani, iar fluctuaia de personal n
rndul noilor angajai absolveni de M.B.A. era foarte ridicat. A fost nevoie de un nou manager general, Robert
Allen, pentru a electriza cu adevrat nevoia de a face lucrurile n alt fel. Allen a adus un numr de conductori
executivi din afara companiei, acordndu-le autonomia operrii propriilor subuniti. El a petrecut un timp
21

ndelungat pentru a comunica valorile centrale ale AT&T, care cuprind inovarea, corectitudinea, munca n echip
i sprijinul acordat consumatorului.

ntrebri:
1. Care era tipologia culturii organizaionale la AT&T nainte de schimbare?
2. Care este tipologia culturii organizaionale la AT&T dup schimbare?
3. care sunt punctele forte ale procesului propriu-zis de schimbare cultural la AT&T?
extras din:

22

CAPITOLUL VIII

PUTERE I CONFLICT

1. Putere, autoritate i influen

2. Tipologia puterii
3. Putere i sisteme politice
4. Politici ale puterii
5. Conceptul de conflict
6. Surse ale conflictului
7. Managementul conflictului
8. Organizaia ca sistem politic

OBIECTIVE
Aprofundarea ,,tezelor din acest capitol asigur:
posibilitatea de a opera n practica organizaional cu acele concepte legate de
strile conflictuale;
identificarea tipologiei puterii, a surselor acesteia;
localizarea i clasificarea conflictelor;
cunotine pentru managementul unui conflict;
accesul spre conflictele funcionale care dezvolt i elimin disfuncionalitile.

1. Putere, autoritate i influen

Puterea este o proprietate a relaiilor sociale, care permite unui individ s
influeneze i s modifice comportamentul altui sau altor indivizi. Aceasta rezult
din interesul indivizilor ce au la baz nevoile, ntr-un sistem social dat. n cadrul
organizaiilor, puterea poate fi definit de capacitatea de a lua decizii i desfura
aciuni n interesele proprii. Simplu, puterea este abilitatea de a pune lucrurile pe
drumul pe care l dorim noi. n multe situaii, puterea implic for, constrngere
etc.
Influena este un act intenionat prin care un individ ncearc s determine
alt sau ali indivizi s gndeasc sau s acioneze ntr-o anumit modalitate. Ceea ce
facem cu puterea este influena, iar aceasta are ca faz final schimbarea,
modificarea viziunilor unui individ sau grup, cu o concepie proprie celui care
deine puterea.
Autoritatea este puterea legitim, instituionalizat. Liderul formal al unei
organizaii deine puterea, nu i autoritatea, care devine operaional dac posed
aptitudinile i cunotinele necesare. n condiiile unei puteri autorizate, influena se
utilieaz n mod limitat, dar, n situaia unei puteri neinstituionalizate, aceasta se
folosete pe scar larg, n cazuri neformale, cnd dorim s determinm pe cei din
organizaii s fac un anumit lucru. Cei care nu dein suficient putere pot
determina o stare, prin influenarea oamenilor. De cele mai multe ori, influena
opereaz pe orizontal n cadrul relaiilor sociale dintr-o organizaie, iar autoritatea,
de sus n jos. Managerul unei funciuni dintr-o organizaie poate influena
managerul general, dar n nici un caz, nu poate avea autoritate asupra acestuia. De
asemenea, managerul general, nu influeneaz managerii activitilor din cadrul
organizaiei deoarece are autoritate asupra acestora.
n sistemele sociale actuale, influena a devenit tot mai prezent. Astfel,
liderii sindicali folosesc influena i mai puin autoritatea, membrii sindicatelor
refuznd adesea recunoaterea liderului.
n procesul de exercitare a puterii, exist legturi puternice ntre mediul
intern al organizaiei i cel extern, unde se manifest factori politici. Organizaia, n
unitatea acesteia, este un sistem politic. n cadrul ei, grupurile lupt pentru poziie,
putere, prestigiu etc. Puterea din interiorul organizaiei poate fi diferit de cea din
exterior, de unde pot aprea influene. De multe ori, contextul politic extern este
focalizat n cadrul organizaiilor.
Schematic, corelaiile dintre cele trei concepte prezentate se desfoar
astfel:

Putere

Instituionalizare

Autoritate

Influen

Implicaii

Performane

Consecine

Fig. 8.1. Corelaia ,,putere-autoritate-influen

Cei care dein puterea doresc conservarea sau creterea acesteia. ntr-un
,,joc al puterii, se poate formula o teorie a sumei zero. Dac exist un nvingtor
(Wi) i altul care pierde (Li), suma ctigurilor nvingtorului i a pierderilor
nvinsului este zero, n cele n aciuni:
n

W
i 1

Li 0

Sporirea puterii are la baz aciuni de persuasiune i influen, pentru a

schimba viziunea oamenilor, negocieri sau folosirea forei, rspndirea fricii etc.
Toate aceste tipuri de strategii n procesul de consolidare a puterii depind de
fundamentul cultural i ideologic al prilor implicate.
Viziunea contemporan asupra puterii se trateaz mai puin ca un joc cu
sum fix. Aceasta se vede cel mai bine prin conceptul de mputernicire
(enpowerment). Plasarea puterii n zona necesar se face prin mputernicire, care
semnific a da oamenilor autoritatea, ocazia i motivaia de a lua iniiative i de a
rezolva problemele organizaiei.

mputernicirea nseamn putere legimit, deci autoritate; oportunitatea

nseamn eliminarea barierelor birocratice (,,asta nu este treaba mea). Motivaia
celor mputernicii este intrinsec i extrinsec.
mputernicirea poate fi la nivelurile superioare sau inferioare; la cel de-al
doilea nivel aceasta devine crucial, n special n domeniul serviciilor. Se subliniaz
c mputernicirea nu nseamn s dau oamenilor putere nelimitat (Fig. 8.2.).
mputernicire

Eficien

Performan

Ineficien

Lips de putere

Inadecvat

Suficient
putere

Abuz de putere

Excesiv

Fig. 8.2. Relaia dintre putere i performan

Potrivit viziunii lui Michael Crozier, organizaia este fundamentat pe conceptul
de ,,joc al puterii. O organizaie este analizat ca o reea de jocuri de putere, un
ansamblu de jocuri de putere. Aceasta canalizeaz relaiile de for i permite
cooperarea, mbinnd libertatea celor din organizaie cu constrngerea la care sunt
supui. Cei care particip la un joc sunt inegali i de puteri diferite. Rolurile se
modific de la un joc la altul, cei puternici ntr-un joc pot fi slabi ntr-altul. Toi
urmresc ctigarea unui avantaj.
n finalul acestui paragraf se poate pune ntrebarea: cine vrea puterea?.
Rspunsul cel mai rspndit poate fi toi. Acest rspuns este n multe cazuri riscant.
Potrivit analizelor unor psihologi i politologi, unele trsturi pentru cei avizi de putere
sunt ntr-o stare nevrotic, mascarea sentimentelor de inferioritate, compensarea
privaiunilor din unele perioade ale vieii, substituirea afeciunilor etc. Aceste trsturi
sunt imaginea puterii malefice, nefavorabil n organizaii.
Dar puterea poate fi folosit responsabil pentru a influena. Managerii eficieni
au ca elemente specifice nevoia de putere, utilizarea cu insisten a puterii pentru
atingerea obiectivelor, practicarea stilului de management contextual, lipsa
preocuprii pentru gradul de simpatie a salariailor etc. Aceasta este puterea pozitiv,
spre binele organizaiei sau uzul i abuzul de putere. n acest context, politicile

organizaionale urmresc interesul propriu, inclusiv cnd acestea nu corespund

obiectivelor organizaionale (Fig. 8.3.).

autorizat

neautorizat

autorizate

1. Comportament monopolic n serviciu (,,uz)

2. Comportament politicdisfuncional din punct de

vedere politic

neautorizate

Mijloace de influen

Scopul influenei

3. Comportament politic,
funcional din punct de
vedere organizaional

4. Comportament
disfuncional din punct de
vedere politic (,,abuz)

Fig. 8.3. Dimensiunile politicilor organizaionale

Conflictul i performana organizaiei
Conflictul poate avea fie un impact pozitiv, fie negativ asupra performanei
organizaiei, efectul depinznd de natura conflictului i de maniera n care acesta este
abordat, manageriat. Pentru fiecare organizaie, exist un nivel optim al conflictului, un
nivel ce poate fi considerat extrem de funcional. Acesta ajut la generarea unei
performane pozitive. Pe de o parte, cnd nivelul conflictului este prea sczut,
performana poate avea de suferit. Inovarea i schimbarea sunt dificile, i organizaia
poate avea dificulti n a se adapta schimbrilor din mediul su. Dac acest nivel
sczut al conflictului continu, nsi supravieuirea organizaiei este ameninat. Pe
de alt parte, dac nivelul conflictului devine prea ridicat, haosul rezultat poate afecta
supravieuirea organizaiei. Un exemplu este disensiunea n sindicatele de munc i
impactul acesteia asupra performanei. Luptele dintre seciunile rivale dintr-un
sindicat, care devin prea mari pot face ca sindicatul s devin mai puin eficient n a-i
aduce la ndeplinire misiunea de a promova interesele membrilor si. Relaiile propuse
dintre nivelul conflictului intergrup i performana organizaiei este prezentat n figura
8.4. i explicat pentru fiecare dintre cele trei situaii ipotetice.

Situaia II
RIDICAT

SCZUT

RIDICAT
Nivelul conflictului intergrupal
Situaia I
Situaia III

Fig. 8.4. Nivelul performanei organizaionale

Situaia I

Situaia II

Situaia III

Tabelul 8.1
Impactul
Organizaie caracterizat
Nivelul
Nivelul
conflictului probabil asupra
de:
performanei
organizaiei
intergrupal
organizaionale
Sczut
Sczut sau Disfuncional
Adaptare greoaie la
nici unul
schimbrile de mediu
Schimbri puine
Stimulare redus a
ideilor
Apatie
Stagnare
Optim
Funcional
Micare pozitiv ctre
Ridicat
atingerea obiectivelor
Inovaii i schimbare
Cutarea soluiilor la
probleme
Creativitate i adaptare
rapid la schimbrile de
mediu
Ridicat
Disfuncional
Dezbinare
Sczut
Interferen cu
activitile
Coordonare dificil
Haos

Puncte de vedere asupra conflictului intergrupal n practic

Unii cercettori organizaionali susin c aceste conflicte disfuncionale ar
trebui eliminate, iar cele funcionale ncurajate. Dar acest lucru nu se ntmpl n

realitate n majoritatea organizaiilor. n practic, cei mai muli manageri ncearc s

elimine toate tipurile de conflicte, fie c sunt de ordin funcional sau disfuncional.
De ce aceast situaie? Cteva motive sunt:
1. Valorile anticonflictuale au fost de-a lungul timpului introduse n cas,
coal i biseric. Tradiional, conflictul dintre copii sau dintre copii i prini a fost
de cele mai multe ori descurajat; educatorii aveau toate rspunsurile i, att acetia
ct i copiii au fost recompensai pentru disciplina din clas. n final, majoritatea
doctrinelor religioase propovduiesc pacea, linitea i acceptarea fr a pune
ntrebri.
2. Managerii sunt deseori evaluai i rspltii pentru lipsa conflictelor n
ariile lor de responsabilitate. Valorile anticonflict, de fapt, au devenit parte a culturii
organizaionale. Armonia i satisfacia sunt privite pozitiv, n timp ce conflictul i
insatisfacia sunt privite negativ. n aceste condiii, managerii caut s ocoleasc
conflictele funcionale sau disfuncionale care ar putea s disturbe starea de fapt.

2. Tipologia puterii
n cadrul organizaiilor, puterea este de mai multe tipuri, dei ntr-o perioad
poate predomina un anume fel al puterii, n cele ce urmeaz, se prezint pincipalele
tipuri ale puterii din cadrul organizaiilor.
Puterea resurselor organizaionale este tipul de putere definit de
capacitatea unor indivizi de a poseda resurse materiale, umane, financiare i
informaionale, ntr-o anumit cantitate i calitate, de a le aloca i utiliza eficient, potrivit
unui interes bine conturat.
Indivizii asupra crora se exercit puterea resurselor au n permanen un
sentiment de team, de reinere.
Cei care dein puterea materiilor prime de calitate, a tehnologiilor eficiente i a
lucrtorilor nalt calificai au, n general, puterea ntr-un proces productiv.
Un manager operaional, care aloc eficient resursele, coordoneaz un program
de lucru flexibil, primete rapoarte de la angajai n funcie de standardele
stabilite, se caracterizeaz, de asemenea, prin acest tip de putere.
Dar n topul puterii resurselor sunt cei care au puterea informaional, de unde
deriv orice tip de putere. Lipsa informaiilor echivaleaz, adesea, cu haosul care
desemneaz nvinsul, pe cel lipsit de putere.
Puterea poziiei sau cea legitim este categoria de putere specific celui nvestit
de organizaie cu un anume rol. Aceasta este principala surs de putere n cadrul
organizaiilor i focalizeaz situaii date i mai puin oameni. Spre exemplificare,
liderul unui compartiment convoac ntruniri operative de analiz, actualizare a
sarcinilor, redimensionare a prioritilor, gestionarea eficient a resurselor, dar nu
trebuie s fac pe eful cu oamenii. Aceste aciuni pot afecta oamenii, dar aceast
consecin rezult din rezolvarea situaiilor i nu sunt ndreptate asupra indivizilor.
Puterea personal este specific liderilor care au intrat n istorie sau
managerilor de top cu trsturi personale pe care salariaii, subordonaii doresc s le
ntlneasc. Acest tip de putere este denumit i charism i depinde de personalitatea
i atractivitatea individului. Astfel, managerul executiv este respectat pentru trsturi

ca: hotrre, onestitate, abordabilitate, viziune pe termen lung, stpnire de sine n

momente de criz etc.
Puterea expertului sau profesional desemneaz puterea care rezult din
profesionalism i este conferit de cei asupra crora se exercit. Subordonaii celui care
are puterea expertului fac ceea ce li se pretinde, pentru c aa s-a hotrt i nu pentru
c nu exist o alt posibilitate. Cunotinele profesionale depind de activitatea i tipul
organizaiei.
*
*

Puterea personal, dublat de cea a expertului, asigur un act managerial eficient,

ntlnirea celor dou tipuri de putere la acelai individ lrgete sfera de creativitate n
cadrul organizaiilor, n plus, capacitatea de exercitare a funciilor managementului
crete pentru c puterea personal i cea profesional se ctig, nu se atribuie.
Puterea resurselor i cea a poziiei sunt date. Deciziile rezultate din aceste dou puteri
sunt recunoscute, dar nu n toate cazurile binevenite pentru subordonai.
Verificarea aplicrii lor ntocmai necesit un control permanent. Astfel, n
organizaiile birocratice care se bazeaz pe puterea poziiei sistemele de control sunt
atotcuprinztoare.
n cazul puterii personale i a celei profesionale, managementul prin excepii,
proiecte, participativ, se aplic pe scar larg, unde participanii la procesele
organizaionale i asum autocontrolul.
n plus, puterea poziiei poate conduce la puterea negativ, care are ca el
principal oprirea unor lucruri i nu realizarea acestora. Puterea negativ este n multe
situaii consecina managementului autoritar, corectiv, unde viziunile angajailor nu au
importan.
Realizarea tipologiei puterii se poate rezuma n conceptul contract, care are un
caracter nonformal i nescris. Acesta definete ateptrile celor dou pri: puterea i
subordonatul. Clauzele acestui contract, specifice tipului de putere, stilului
managerial, evideniaz recompensele, pedepsele i ateptrile celor dou pri.
Contractul trebuie cunoscut de pri, deoarece acestea pot avea accepiuni diferite, ceea
ce influeneaz eficacitatea procesului managerial.

3. Puterea i sistemele politice

Un sistem politic este un model stabilit prin care puterea este exercitat pentru a
lua decizii. Deciziile luate n cadrul unui sistem politic nu au o fundamentare logic,
deoarece sunt afectate de credine care influeneaz valoarea i de condiiile oamenilor
care creeaz conflicte, de probleme n care cauzele i consecinele sunt incerte.
Sistemul politic ntr-o organizaie poate fi format din adunarea
acionarilor, comitetul director, ntrunirile formale ale managerilor etc. Toate acestea
reprezint aspecte formale ale sistemului politic, dar activitatea politic real,
semnificativ, este n afara sistemului formal, n grupuri informale de interes i se
bazeaz pe comunicri informale. Funcionarea sistemului politic este determinat i de

starea de necunoscut, haos. Pentru depirea strii de haos, un rol important l are
managementul strategic.
Exist trei sisteme politice, ntlnite n organizaii:
1) Sistemul oligarhic, cel puin n domeniul problemelor strategice, are o
activitate politic concentrat la un unic grup de vrf, deseori alturndu-se unui grup de
favorii sau de consilieri. Grupul de la putere adopt roluri n termeni holistici
(globali), iar ceilali, percepii parohiale. Relaiile ntre roluri sunt, n mod clar, de
dirijare.
Avantajul acestui sistem este acela c puterea concentrat face mai clare
opiunile asupra problemelor strategice. Dezavantajul este acela c perspectiva i
abilitatea de a detecta multe schimbri mici din mediu sunt limitate. Acest sistem este
comparat cu cele conservatoare la schimbare.
2) Sistemul pluralist are o mai mare dispersare a puterii politice n cadrul
organizaiei, iar activitile semnificative apar la mai multe niveluri. Grupuri de
presiune i grupuri de interese speciale pot fi formate la niveluri deprtate de
vrful organizaiei, unde pot fi iniiate i promovate experimente anterior cererii de
aprobare de la vrf. Dar nu se poate construi nici o strategie fr a primi
aprobarea echipei de la vrf.
Avantajul acestui sistem este acela al unei mai mari abiliti de a detecta micile
schimbri din mediu i o mai mare varietate a experimentelor, dar cu preul unei mai
reduse clarificri a opiunilor asupra modului de dezvoltare strategic.
3) Sistemul monarhic este cel care rezult din monarhia absolut. n acest sistem,
activitatea politic are loc numai la vrf i puterea se concentreaz n mna unei singure
persoane. Exist un grup de consilieri care nu au interdependena celor posibili din
sistemul oligarhic. Totul depinde de o singur persoan.
Fiecare sistem politic poate asigura suficient angajare i consens, astfel nct
deciziile luate s fie ndeplinite, oricare dintre ele reacionnd la schimbare, fie
acceptnd-o, fie blocnd-o. Dar succesul cere leadership, activiti adecvate de echip,
dorina de a ntlni i stpni conflictul funcional, ca i atingerea acordului.
Apariia nepltitorilor, ncurajarea sau blocarea problemelor strategice depind de modul
de funcionare a sistemului politic.
n managementul strategic clasic se formuleaz nti un drum care este strategia
de atingere a unei misiuni, iar structura, rolurile, controlul, metodele sunt proiectate n
consecin.
Astzi, organizaiile de succes n medii haotice, care devin tot mai
cuprinztoare, nu utilizeaz abordarea determinist, ce acioneaz n mod
oportunist n zona de operare a valorilor i a sistemului de control. Se poate aprecia,
n aceste condiii, c strategia este o consecin i reprezint direcia n care sunt
construite experimentele i este dependent de structura, cultura, rolurile, adecvarea
oamenilor la roluri etc. Cheia o reprezint abilitatea de a detecta schimbrile din
mediu i de a le fructifica.

4. Politici ale puterii

La nceputul anilor 80, n Marea Britanic, Andrew Kakabadse enumera politicile
organizaionale pentru influenarea celor din jur, i anume:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Identificarea persoanelor cheie;

Acionarea n cadrul zonei de confort;
ncadrarea n imagine;
Aciunea asupra reelelor;
Realizarea de nelegeri;
Blocarea i retragerea;
Reevaluarea.

1. Persoanele cheie sunt puternic motivate i influente n aciunile pentru

atingerea unui obiectiv. Aceast categorie de lucrtori din organizaii pot fi
persoane cu sau fr autoritate, deoarece ndeplinirea scopurilor presupune
comand, dar i influen.
Stabilirea persoanelor cheie este dificil, deoarece acestea sunt ascunse i, n
cazuri restrnse, vizibile.
2. Aciunea n cadrul zonei de confort, la nivelul unui individ sau grup, este
diferit de valorile, ideile, comportamentele pe care cei n cauz le accept i le
promoveaz.
Astfel, tradiionalistul are ca zon de confort meninerea distanei ntre
superior i subordonat, acceptarea standardelor pentru desfurarea aciunilor, proceduri
riguroase i detaliate pentru fiecare problem abordat, mic grup de colaboratori
conturat i dezvoltat n timp. Inconfortul acestuia este dat de schimbrile n
modalitile de lucru, modificarea structurii organizatorice, sarcini nestructurate,
conflicte etc.
Magnatul se simte confortabil cu aciunile care i asigur creterea puterii, reguli
stabilite, patronaj, procese ndelungate de elaborare a deciziilor, dar se simte
inconfortabil cu criticile i conflictele, conlucrarea cu ceilali, aciunile riscante
Vizionarul are starea de confort n cadrul conflictelor, ideilor noi, riscante,
lucrurilor nestructurate, schimbrilor majore. Acesta nu accept rutina, coeziunea de
dragul acesteia, ierarhiile conturate i ndelungate, detaliile n derularea aciunilor etc.
3. ncadrarea n imagine se realizeaz prin aciunea n zona de confort a
celui puternic sau influent, ntr-o perioad ndelungat, ceea ce conduce la
alinierea fa de acesta, n multe situaii alinierea fa de cel puternic are un
caracter contextual.
4. Aciunea asupra reelelor, care definesc grupuri de interese n scopuri
nonorganizaionale, capabile s atrag membri din alte organizaii. O reea
nsumeaz oameni cu viziuni asemntoare, care dezbat probleme, schimbri,
informaii i care dovedesc consens asupra problemelor abordate, n raport de
valorile membrilor unei reele, aceasta poate fi mai puternic dect organizaia
oficial n privina atingerii unor obiective urmrite. Iat de ce a influena oamenii dintro reea este la fel de important cu influena asupra organizaiei. Esenial este s se
identifice valorile dominante ale reelei, la nivelul crora se acioneaz n zona de
confort.
Tipurile de reele identificate n organizaii sunt:

10

a) reele profesionale;
b) reelele elitelor;
c) reelele ideologice;
d) reelele focalizate asupra unei persoane.
Reelele profesionale se constituie din persoane cu o pregtire identic, dintre
care valorile asigur controlul dezvoltrii membrilor prin instituirea de criterii pentru
practica profesional.
Reelele elitelor se constituie din oameni care au un obiectiv comun, i anume,
puterea personal. Operaionalizarea reelei se face prin intermediul contactrii i
prezentrii personale n cadrul clubului. Ptrunderea n reea are la baz legturi
tradiionale de prietenie, colegialitate, i nu merite personale.
Elititii se pot lupta ntre ei numai n afara reelei, iar n cadrul acesteia, prin
nelegere, menin privilegiile fiecruia i ale tuturor.
Reelele ideologice definesc grupurile de oameni care doresc s ating anumite
idealuri sociale, politice etc. Acestea urmresc, n primul rnd, schimbarea i,
adesea, fac presiuni, dei sunt posibile nenelegerile ntre membrii reelei pentru
atingerea obiectivelor.
Reelele focalizate asupra unei persoane sunt rare i temporare. Astfel de reele
se ntlnesc, n special, n spaiul religios.
Toate tipurile de reele pot fi penetrate i suplimentate cu noi tipuri de valori,
dac se identific gardienii acestora, n scopul ctigrii interesului celor ce pzesc
reelele.
5. Realizarea de nelegeri ntre indivizi, grupuri, organizaii are ca scop
obinerea unui acord de sprijin, n beneficiul tuturor.
Modul de ncheiere a nelegerilor este important, deoarece evideniaz
adevratele intenii ale prilor.
Spre exemplificare, un acord ntre doi tradiionaliti este o nelegere ntre
gentlemeni, care trebuie respectat, ncheierea unei nelegeri ntre magnai sau
vizionari are un risc de nerespectare.
n timp, se pot aduce modificri nelegerilor, pe msura schimbrilor mediului,
care s fie respectate de cei implicai.
6. Blocarea i retragerea sunt urmarea insatisfaciilor la nivel de indivizi,
grupuri sau organizaii. Eliminarea aciunilor de reacie se face prin blocarea
informaiilor, eliminarea difuzrii acestora. Retragerea temporar a celui care are
puterea sau influena este necesar pentru a permite prilor negocieri n termeni
proprii.
7. Reevaluarea se desfoar cnd toate celelalte politici nu i ating
scopul, n acest moment, se sugereaz reconsiderarea sistemului propriu de valori,
credine, aciuni etc. Chiar i experienele neplcute pot fi suportate, urmrind ca n
timp s se reexamineze propriile scopuri i obiective, pe baza unui nou acord.

11

5. Conceptul de conflict
Conflictul este o ciocnire de interese, incompatibile la nivelul grupurilor sau
indivizilor dintr-o organizaie, care interacioneaz pentru atingerea unei misiuni,
unui obiectiv i care determin noi aciuni.
Conflictul este o cale de perfecionare a activitilor dintr-o organizaie sau o
surs de irosire a forelor, resurselor. Maximizarea efectelor utile sau, n cel de-al
doilea caz, minimizarea pierderilor se pot realiza prin managementul procesului
conflictual.
Conflictul este inevitabil n organizaii i constituie, n multe cazuri, surse de
schimbare i inovare. Interdependena n munc ntre grupuri sau indivizi de care
nu depinde n totalitate atingerea obiectivelor genereaz conflicte.
n raport de efectele asupra organizaiei, conflictul poate fi:
a) funcional, ce caracterizeaz confruntarea dintre grupuri care urmresc
sporirea performanelor organizaiei.
Conflictul, n general, poate fi o surs de schimbare, iar cel cu caracter
funcional, o cale spre creterea performanelor organizaiei (Fig. 8.5.).
nalte

Performanele
organizaiei

Joase
Sczut

Nivelul
eficient

nalt

Fig. 8.5. Efectul conflictului asupra performanei

b) disfuncional, care constituie o confruntare sau interaciune ce face ru
organizaiei i o stnjenete n realizarea obiectivelor.
Aceast structurare de baz a conflictului are implicaiile cele mai
importante, dei o limitare net, n practica curent, este dificil de efectuat. Adesea
se ntlnesc cazuri de trecere de la un tip de conflict la altul. Teoreticienii consider c
toate conflictele disfuncionale trebuie eliminate, iar cele funcionale, ncurajate.
Managerii din majoritatea organizaiilor doresc s elimine orice tip de conflict, deoarece
valorile anticonflictuale sunt susinute prin norme de armonie. De asemenea, managerii

12

sunt evaluai i rspltii pentru lipsa conflictelor din aria lor de responsabilitate, n
acest mod, valorile anticonflictuale devin pri ale culturii organizaionale.
n funcie de sfera de cuprindere, conflictul este:
a) interpersonal, derulat ntre doi sau mai muli indivizi dintr-o organizaie;
b) intergrupuri, formale sau informale, ceea ce constituie cel mai rspndit
conflict i cu efectele cele mai importante.
n raport de cunoaterea prilor aflate n conflict, acesta poate fi:
a) deschis, cnd se cunosc toate prile aflate n confruntare;
b) acoperit, caz n care prile situate n conflict se cunosc parial.
n raport de gradul de intensitate, conflictul este:
a) nalt, caracterizat prin escaladarea i amplificarea incompatibilitii dintre
interese;
b) sczut, specific primelor manifestri de interese opuse, aciuni contradictorii.
n funcie de perioada de evoluie a conflictului, acesta poate fi:
a) cronic, care se deruleaz pn la atingerea intensitii maxime, pe un interval
larg;
b) spontan, cu o evoluie rapid de la cauze la efecte.
Fiecare form a conflictului presupune o metod de management, pentru
atingerea obiectivelor organizaiei. De asemenea, tipologia conflictului genereaz
consecine, a cror analiz completeaz instrumentul metodologic managerial.
n general, n cazul oricrui conflict, se constat o cretere a coeziunii grupului
i a localitii membrilor acestuia, n planul leadership-ului se constat apariia stilului
autocratic, care asigur eficacitate aciunilor grupului. Metodele de tip democratic devin
tot mai nepopulare.
n timpul conflictului, membrii grupului desfoar aciuni focalizate,
orientarea membrilor unui grup este de tip sarcin, grija pentru satisfacia
personal fiind redus. Schimbrile ntre grupurile implicate sunt permanente. Fiecare
parte se consider mai important n funcionarea organizaiei, iar percepiile
grupului opus sunt deformate. Procesul de luare a deciziilor se desfoar ntr-un
mediu turbulent.

6. Surse ale conflictului

n cadrul organizaiilor, sursele de conflict au un numr nelimitat de cauze, n
perioada actual, cele mai multe surse ale confruntrilor care iau forma conflictului
sunt: scopuri diferite, caracterul limitat al resurselor, diferene n percepii, orizontul
de timp asumat, statutul incongruent al unor persoane cu funciile formale, percepiile
inexacte, stilul managerial necontextual, sistemul informaional inadecvat, stresul etc.
Astfel, n cadrul unei organizaii, scopul principal sau cele derivate sunt
diferite. Dar prile componente ale organizaiei, care sunt structurate pe un obiect
de activitate sau, n alte cazuri, pe funciuni, au i scopuri specifice care pot genera
conflicte. Divizarea activitilor presupune interese diferite, care constituie surse de
conflict. Amploarea conflictului, care se instaleaz ntre departamentele organizaiei, are
la baz caracterul limitat al resurselor umane, informaionale, materiale i financiare,
care se concretizeaz ntr-o competiie de tip nvingtor-nvins.

13

De asemenea, rsplata (salarizarea, premierea) diferit a structurilor

organizaiei, n raport cu criteriile utilizate n aprecierea activitii acestora, genereaz
scopuri diferite, deci conflicte.
Diferena n percepie nsoete scopul diferit sau este izvorul acestuia. Membrii
departamentelor organizate pe funciuni sau activiti, din cadrul unei organizaii, pot
avea asupra unuia i aceluiai fenomen sau proces economic percepii diferite.
Orizontul n timp al perioadelor de finalizare a proceselor genereaz
percepii diferite, n special sub aspectul prioritilor de derulare a activitilor. Poziia
managerilor, n cadrul piramidei ierarhice, influeneaz, de asemenea, viziunea
asupra orizontului.
Stilul managerial necontextual, ntlnit n majoritatea organizaiilor analizate,
n special n condiiile crizei, factorilor perturbatori, constituie surse permanente de
conflict.
Sistemul informaional, ca o component a sistemului managerial, are, n
unele situaii, un caracter inadecvat cu scopul acestuia. Aceast dimensiune
nefavorabil se poate elimina prin reproiectarea sistemului managerial.
Stresul, sursa permanent de conflict n organizaiile din ar i, n general,
n cele est-europene, are ca izvor mediul turbulent, haosul, ritmul alert al activitilor,
inclusiv al pregtirii i lurii deciziilor i globalizarea majoritii problemelor.
Surse comune ale conflictului:
Perceperea diminurii autoritii personalului de management: directorii
se tem c specialitiile vor prelua slujbele i c le vor diminua autoritatea i puterea. Ca
un rezultat, specialitii se plng adeseori c directorii executivi nu folosesc n mod
corespunztor capacitile lor.
Diferenele sociale i fizice: adesea cele mai mari diferene exist ntre
managerii de linie i specialiti, cu privire la vrst, educaie, atitudini, n multe cazuri
specialitii sunt mult mai tineri dect managerii de linie i au un grad mai ridicat de
pregtire ntr-un anumit domeniu.
Dependena generalitilor de linie de cunotinele personalului specializat:
atunci cnd managerii de linie nu dein cunotinele necesare pentru a conduce
departamentele lor, acetia depind de specialiti. Diferena dintre persoanele care dein
cunotine i cele care dein autoritate poate fi i mai mare cnd specialitii se afl pe o
poziie ierarhic inferoar managerilor, cum este adesea cazul. Ca un rezultat,
personalul specializat se plnge adeseori de faptul c managerii se opun ideilor
novatoare.
Loialitate diferit: personalul specializat poate fi loial unei anumite discipline, n
timp ce un manager poate fi loial organizaiei. Un membru al colectivului de dezvoltare
a produciei este n primul rnd chimist i apoi un membru al organizaiei. Managerul
este loial mai nti organizaiei. Cnd loialiltatea fa de o funcie particular sau fa
de o disciplin este mai mare dect cea fa de organizaie este foarte probabil c va
aprea un conflict.

14

7. Managementul conflictului
Cea mai bun ,,soluie de rezolvare a unui conflict este prevenirea acestuia.
ntre grupurile de indivizi sau ntre compartimentele unei organizaii se instituie un
climat de colaborare, bazat pe loialitate, i nu pe aciuni de culise.
Frecvent, managerii pot gsi diferite moduri de a evita un conflict. Chiar dac
evitarea nu poate aduce beneficii pe termen lung, ea poate fi considerat o soluie de
moment, pe termen scurt. Oricum, evitarea unui conflict poate reprezenta o fals
interpretare a conflictului, fie n sensul acceptrii aciunilor grupurilor, fie n sensul
existenei unei lipse a autoritii din partea managerilor. Evitarea unui conflict nici nu
l rezolv, nici nu l elimin. n cele din urm, conflictul tot va trebui s fie nfruntat.
Dar, n anumite circumstane, evitarea unui conflict poate fi cea mai bun alternativ
temporar.
Astfel, o trecere de la cultura de tip rol la cea de tip sarcin, ntr-un proces
decizional, sau de la cultura existent la cea dorit, care asigur eficien, se poate realiza
fr conflict. n aceeai direcie de eliminare a conflictului acioneaz i procesul unei
competiii deschise bazate pe criterii ce au drept element central competena.
n aceste capitol se insist asupra oportunitii conflictelor funcionale.
n momentul apariiei conflictului disfimcional, distructiv, principala cale de
rezolvare o constituie negocierea, care desemneaz arta i tiina de a interaciona
cu o persoan sau un grup cu vederi diferite, pentru a ajunge la un acord reciproc
avantajos. n procesul de negociere, aciunea de formulare a obiectivului este prioritar.
n funcie de aceasta, se deruleaz o strategie sau o politic de rezolvare a strii
conflictuale. Alegerea obiectivului se face n zona comun a prilor. n acest areal,
obiectivele sunt comune (Fig. 8.6.).
Rezult c n scopul rezolvrii conflictelor dintre grupuri, tehnica ordonrii
obiectivelor implic dezvoltarea unui set comun de obiective i inte care nu pot fi
atinse fr cooperarea grupurilor implicate. De fapt, sunt de neatins pentru un singur
grup i stau deasupra oricrui obiectiv al oricrui grup individual implicat n
conflict. De exemplu, n anii receni mai multe uniti din domeniul industriilor auto
i aeriene au fost de acord cu reducerea venitului i n cteva cazuri au acceptat
reducerea preurilor n scopul supravieuirii firmelor lor n timp ce industria era
ameninat. Cnd criza s-a sfrit, cererea de salarii mai mari s-a simit iari.

15

Negociator A

Obiective
specifice
pentru A

Negociator B

Zona ob.
comune

Obiective
specifice
pentru B

obiective care se
excludfreciproc
care sunt extensiile i
limitele n zonele A i B

Fig, 8.6. Zona comun a obiectivelor prilor care negociaz

SOLUIONAREA CONFLICTULUI DE GRUP
PRIN INTERMEDIUL NEGOCIERII
Folosit pe larg pentru soluionarea conflictelor de grup i totui mai puin
recunoscut este metoda negocierii. n ciuda importanei sale, procesul este adesea
greit interpretat i prost dus la ndeplinire. Dac este fcut cu eficien, procesul
negocierii poate fi numit un consns colaborativ n ceea ce privete obiectivele unite i
eforturile colaborate pentru a crea valoare acolo unde anterior nu exista. Negocierea
implic existena a dou pri cu care sunt puse fa n fa pentru a ajunge la o
nelegere. De obicei, fiecare parte va aduce procesului o serie de propuneri care sunt
discutate i apoi puse n practic. Fiecare este familiarizat cu importana negocierii
pentru a soluiona disputele dintre uniuni, pentru a ncheia pacte comerciale, pentru a
manevra situaiile n care sunt implicai ostatici i pentru a semna tratatele de pace.
Managerii din cadrul organizaiei ndeplinesc aceiai funcie pe o baz continu,
negocierea zilnic cu subordonaii, superiorii, vnztorii i clienii.
Negocierile de grup
Negocierile de grup au loc oricnd munca unui grup depinde de cooperarea

16

i aciunea altui grup asupra cruia managerul primului grup nu are nici un
control. Negocierea ntre funciile de marketing i de producie privind livrarea
comenzilor, ntre inginerie i finane, ntre fondurile de cercetare i dezvoltare, sunt
toate exemplele unui proces de grup.
Negocierea difer de compromis prin aceea c doar negocierile cu adevrat de
succes sunt acelea n care toate prile implicate pleac cu sentimentul c au ctigat.
Cteva cerine i tactici pot fi luate n considerare de ctre manageri nainte i n timpul
procesului de negociere pentru a crete probabilitatea de acumulare de rezultate benefice
mutuale.
Cerine anterioare negocierii
nelegerea celeilalte pri. nainte de a ncepe negocierea cu managerii
sau cu reprezentanii altor grupuri, managerii trebuie s neleag necesitile prii
adverse i poziiile cu privire la problema ce trebuie rezolvat. Un manager care
dorete cu disperare ca o comand a unui client s fie acoperit de-a lungul
urmtoarelor dou sptmni ar trebui s fie contient de alte obligaii plasate curent n
acest sector de producie. n aceiai manier, un grup de ageni de vnzri care
negociaz cu un client ar trebui s tie cum clientul folosete produsul /serviciul, ct de
important este pentru afacerea clientului, care elemente sunt critice pentru client i care
alternative exist pentru client. Fie c acel client este intern, fie c este extern
organizaiei, aceiai procedur se aplic.
Pentru a obine aceste informaii managerul trebuie s pun ntrebri. Dei
adesesori poziiile se cunosc, interesele i problemele nu. inta unui manager ar trebui
s fie venirea la negociere cu o adnc apreciere a valorilor, credinelor i dorinelor
care stimuleaz aciunea prilor adverse. Schimbnd informaiile liber cu celalalt grup,
managerul poate veni pregtit pentru proces. Elementul surpriz, care se poate dovedi
a fi de valoare n multe tactici de afaceri, servete numai la ntrzierea i nrutirea
procesului de negociere.
Cunoaterea tuturor opiunilor. Poate mai important dect acumularea
informaiei este folosirea sa n dezvoltarea nelegerea i evaluarea opiunilor aflate
la dispoziie pentru rezolvarea conflictului. Cu toate c aceiai problem poate fi
negociat de mai multe ori, rezultatele pot diferi n funcie de prile implicate sau de
timpul n care are loc negocierea. De exemplu, la o negociere ntre dou grupuri dintr-o
organizaie, subiectul ar putea fi un fond de investiie. Astfel, discuiile ntre
departamentele de finane i de producie pot duce la situaia n care fondul este pus la
dispoziie imediat, odat cu formularea unui plan detaliat de cheltuieli. O a doua
posibilitate ar fi alocarea fondului n timp, pe pri mai mici. O a treia posibilitate poate
fi alocarea unui anumit procentaj din fond. Cel mai important lucru este faptul c, cu
ct numrul opiunilor care pot fi identificate este mai mare, cu att mai mare este
probabilitatea ca amndou grupurile s beneficieze n urma procesului de negociere.
Desigur, negocierea are propriile regului i proceduri cum ar fi stabilirea
participanilor i rolului acestora, cine prezideaz ntlnirea, cine prezint cazul,
cine nregistreaz discuiile, locul neutru al ntlnirii etc.
De asemenea, comportamentul celor care negociaz este important pentru
stingerea conflictului. Exist un cod al managementului, evideniat de interes,

17

ntrebri, comunicare continu, indicarea cauzelor unor aciuni, perceperea

nelegerii, structurarea i concluzionarea elementelor anterior analizate, discutate, n
raport de propunerile prilor.
Tipurile de negociere cele mai uzitate sunt:
1) negocierea distributiv;
2) negocierea integrativ;
3) negocierea prin implicarea celei de-a treia pri.

Cadrul de satisfacere a
nevoilor pentru EL

inta
pentru El

Zona aspiraiilor pentru EL

Negocierea distributiv este de tip ctig/pierdere, un joc de sum zero, n

care o cantitate fix de valori este divizat ntre pri. Dar acest tip de negociere poate
genera i o situaie de tip ctig/ctig, n care totul este mrit nainte de a fi mprit.
Esena problematicii acestei negocieri se prezint n figura 8.7. n acest context
negociatorii sunt fermi, intransigeni, persuasivi, practic ameninri i promisiuni.

Punctul de
rezisten
pentru EL

Zona aspiraiilor pentru

ALTUL
inta pentru
ALTUL

Gradul de satisfacere pentru

ALTUL

Punctul de
rezisten
pentru EL

Fig. 8.7. Modelul de negociere distributiv

Negocierea integrativ este de tip ctig/ctig, care pleac de la
prezumia c soluionarea problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin
fiecrei pri. Tehnicile de acest tip de negociere se bazeaz pe extinderea schimbului de
informaii, ncadrarea diferenelor drept oportuniti, sporirea resurselor, introducerea
unor obiective superioare.

18

Implicarea celei de-a treia pri utilizeaz ca tehnic arbitrajul, care

impune termenii stingerii conflictului.
Expansiunea resurselor
Dup cum am menionat anterior, o cauz major a apariiei conflictului
este existena resurselor limitate. Tot ceea ce un grup reuete s obin este
ctigat prin pierderi ale altui grup. Expansiunea resurselor poate fi o soluie de
rezolvare a conflictului. De exemplu, cnd o firm mare de publicitate a decis s
se extind ntemeind o firm subsidiar, majoritatea observatorilor au crezut c
motivul principal a fost faptul c firma dorea s se implice n alte segmente de
pia. n timp ce acest lucru era parial corect, un motiv mai puternic a fost cel c
firma nu dorea s piard personal valoros. ntemeind o firm subsidiar, firma a
fost capabil s-i dubleze poziiile executive deoarece noua firm avea nevoie de
un preedinte, mai muli preedini i ali directori executivi. Extinderea resurselor
este o tehnic de succes folosit n rezolvarea conflictelor n multe cazuri, pentru
c aceast metod mulumete majoritatea prilor. Totui, n majoritatea
cazurilor, resursele nu sunt extinse.
*
*

n concluzie, cu privire la procesele de negociere, este necesar s se focalizeze

mai multe elemente.
Astfel, n negocieri este esenial concentrarea pe interesele de baz i nu pe
poziii declarative. n acest scop, se impune ascultarea pozitiv a celeilalte pri prin
neutralitate. Menajarea orgoliului este, de asemenea, o alt cerin ntr-un proces de
negociere.
*
*

Indiferent de starea conflictual, soluionarea acesteia necesit un stil

managerial contextual.
Managementul contextual al conflictului se poate caracteriza prin
urmtoarele clase de comportament:
Stilul de evitare (ocolire) a conflictului, care se concretizeaz n:
- ignorarea conflictelor cu sperana c acestea se vor elimina;
- invocarea unor proceduri care s nbue conflictul;
- utilizarea discreiei n rezolvarea strii conflictuale;
- apelul la reguli birocratice ca surse de rezolvare a conflictului.
Stilul de compromis impune:
- negocierea;
- aciuni comerciale;
- descoperirea unor satisfacii sau acceptarea soluiilor.
Stilul de competiie presupune:

19

- crearea situaiei clare de nvingtor-nvins;

- folosirea rivalitii;
- utilizarea puterii unei pri,pentru a duce la sfrit partea opus;
- folosirea forei de supunere.
Stilul de adaptare (acomodare) se deruleaz n aciuni de tip ,,supunere i
acord.
Stilul de colaborare se desfoar prin:
- rezolvarea problemelor;
- informarea i dezbaterea ideilor prilor, a diferenelor dintre acestea;
- cercetarea integrrii soluiilor n propria activitate;
- gsirea soluiilor n care toi devin nvingtori;
- nelegerea problemelor i conflictelor ca elemente de provocare.
Situaiile n care se utilizeaz cele cinci stiluri de management al
conflictului se prezint n tabelul urmtor:
Tabelul 8.2.
Stilul de
management al
Situaii, aciuni
conflictului
Stilul de evitare - informaiile sunt neimportante, banale sau informaiile importante sunt
(ocolire)
nepresante;
- nu se percep schimbri sau satisfacie n propriile preocupri;
- beneficiile rezoluiei sunt importante;
- aciunile se fac calm i se privete perspectiva cu ncredere;
- ntrunirile de informare impun decizii imediate;
- rezultatele rezolvrii conflictului sunt eficace;
- informaiile asupra strii conflictuale sunt similare cu altele
sau tangeniale acestora.
Stilul de
- scopurile sunt importante, dar nu exist efortul tuturor;
compromis
- oponenii sunt relativ egali i cu scopuri asemntoare;
- se realizeaz nelegeri temporare pentru scopuri complexe;
- se formuleaz soluii sub presiunea timpului;
- se reconsider o competiie lipsit de succes.
Stilul de
- pregtirea deciziilor urgente n aciuni vitale;
- implementarea deciziilor nepopulare;
competiie
- obinerea de bunstare n cadrul organizaiei n cazuri gndite corect;
- luarea de poziie i desfurarea de aciuni mpotriva celor cu
comportament necompetitiv.
Stilul de
- existena unei situaii nefavorabile i existena unui demers ctre o stare
mai bun;
adaptare
- obinerea de rezultate mai bune pentru alii dect pentru sine,
(acomodare)
satisfacerea altora;
- constituirea de credine pentru unele rezultate ateptate;
- minimizarea pierderilor;
- stabilizarea armoniei - ca element important;
- permiterea nvatului din greeli.
Stilul de
- aplicarea soluiilor integratoare, de mare importan;
20

colaborare

- obiectivul organizaiei este a nva;

- fuzionarea unor poziii de la pri cu vederi diferite;
- obinerea de consens, nelegeri;
- munca comun, instituirea relationship-ului.

n figura 8.8. se localizeaz fiecare stil prezentat, ntr-un sistem al axelor:

a) necooperare-cooperare;
b) impunere-neimpunere.

Competiia

Colaborarea

Impunere
(aprare
drepturi)
compromisul
ncercare de a
satisface
propriile
interese

Negociere
(neaprare
drepturi)
evitarea (ocolirea)
necooperare

acomodarea (adaptarea)

ncercarea de a
satisface interesele
celorlali

cooperare

Fig. 8.8. Alegeretilului conflictual

Informaiile din figura 8.8. sau cele din tabelul 8.2. pot constitui puternice
surse de aplanare a strilor conflictuale n cadrul celor mai multe organizaii.

21

8. Organizaia ca sistem politic

Organizaia poate fi vzut ca un loc unde se iau decizii, unde se exercit
controale, unde exist raporturi de autoritate. Este un loc de management/administraie i, n aceast optic, se poate vorbi de sistem politic, n
sensul c acolo se manifest puterea exercitat de unii asupra altora i ca n toate
societile omeneti, se pune problema legitimitii puterii care exercit.
Chiar dac importana fenomenelor politice a fost n eviden de mult timp
(cum s-a vzut, M. Weber i pusese deja problema autoritii legitime), n anii 60
teoria organizaiei integreaz aceast perspectiv. Autori precum J. March i H. Simon
sau mai trziu H. Mintzberg, apoi n Frana sociologi ca M. Crozier i E. Friedberg
utilizeaz aceast viziune a organizaiei.
Puterea din interiorul organizaiei este mai nti corelat cu repartizarea puterii
n exteriorul acesteia; o organizaie dat depinde de alte organizaii, indivizi i
grupuri care caut s influeneze sau s controleze; o administraie depinde de un
minister (n administraie, se vorbete de autoritate de tutel), o societate cotat la
burs, de acionarii si; o asociaie, de consiliul su de administraie. Prima
problem fundamental care se pune este deci aceea a gradului de autonomie a
organizaiei n raport cu forele i instituiile care pot revendica legitim sau nu
exercitarea unei influene asupra acesteia.
n interiorul organizaiei, indivizii, serviciile, unitile pot avea idei i interese
diferite pe care vor ncerca s le apere. Interrelaiile n sensul sistemului (imagine
biologic) se fac precum n jurul unei cercetri de influen. Tensiunile i conflictele
pot rezulta din aceasta. Jocurile puterii constituie o parte esenial a vieii n organizaie.
Managerul ncearc uneori s-i concentreze energia n acest sens. Mai nti, el trebuie
s se impun lui nsui i s-i afirme legitimitatea. Apoi, el va trebui s in cont de
alii n luarea de decizii; el trebuie s reuneasc n jurul acestor ci o coaliie
favorabil, care va legitima punerea n practic a acestora.
Aceast viziune a organizaiei reuete s pun accent mai puin pe sistem,
dect pe indivizi i grupuri umane care o compun, i care dispun de o marj de libertate.
Cu siguran, sistemul stabilete reguli, proceduri, politici, dar acestea, conform
lui Crozier i Fridberg, nu sunt niciodat suficiente pentru a defini n ntregime ceea ce
va urma. Exist un joc posibil, exist zone de incertitudine n jurul crora indivizi i
grupuri vor aciona cu precizie. n faa problemelor zilnice pe care ei trebuie s le
rezolve, aceti actori vor adopta deci comportamente mergnd n sensul prezervrii
intereselor lor: economice, sociale, culturale; actorii dezvolt strategii. Puterea va fi n
centrul acestor strategii, fiecare individ putnd cuta s-i conserve aceast autonomie.
n interaciunea permanent ntre actori i sistem trebuie cutat cheia nelegerii pentru
funcionarea real a organizaiei. Gsim n aceast imagine un vocabular esenial:
putere, influen, strategie, coaliie.
Se vede, totodat, c ea aduce o dimensiune, absent pn n prezent altor
imagini: organizaia nu este o lume de armonie unde exist un singur interes.

22

Concepte cheie
putere, influen, autoritate, modelul sumei zero, puterea resurselor, puterea
poziiei, puterea personal, puterea negativ, contract nescris, sistemul oligarhic,
sistemul pluralist, sistemul monarhic, persoan cheie, zona de confort, ncadrarea n
imagine, reea, nelegere, blocare, reevaluare, magnatul, vizionarul, conflict funcional
i/sau nefuncional, surs conflictual, prevenire, negociere, stilul managerial al
conflictului.
ntrebri pentru autoevaluare
1.Analizai corelaia dintre conceptele: putere-influen-autoritate.
2. n ce const modelul conflictual al sumei zero?
3. Ce tip de putere se utilizeaz n cadrul organizaiei din care facei parte? De ce?
4. Ce este puterea negativ?
5. Care sunt principalele sisteme politice n domeniul exercitrii puterii
organizaionale?
6. Care sunt principalele politici ale puterii n organizaia dumneavoastr?
Explicai existena acestora.
7. Conflictele sunt necesare ntr-o organizaie? Argumentai opiunea prin
considerente practice i teoretice.
8. Ce surse de conflict sunt n organizaia din care facei parte?
9. Dai exemplu de cel mai puternic conflict organizaional n care ai fost inclus.
Dac ai fi fost managerul general, cum ai fi procedat pentru soluionarea conflictului?

Cazuri pentru dezbatere

Uz i abuz
Pe baza analizei comportamentului organizaional al unor lucrtori, s-au identificat urmtoarele situaii la
nivelul salariailor sau administratorilor:
1.

2.

3.

Un salariat cu experien i vechime apreciat a depit standardul de colectare a impozitelor cu

31%, n primul semestru al anului n curs. n aceste condiii administratorul general al organizaiei
propune o cretere a salariului lucrtorului cu un procent semnificativ, lucru care a mrit apetitul
muncii la nivelul celorlali colegi.
Asistenta ef Ionescu din cadrul spitalului municipal, reevalueaz permanent repartizarea surorilor
i a infirmierelor pe saloane i de curnd o sor pe nume Popescu a semnalat n mod vehement
dispariia unor medicamente din farmacia saloanelor administrate de asistenta ef. Doamna
Popescu muncete n cadrul unui salon n care bolnavii au mari probleme motorii i ar dori un loc
de munc mai cldu. Doamna Ionescu a auzit de aceast situaie i o cheam pe doamna Popescu
n propriul birou i spune: n viitorul imediat te voi transfera la salonul de vipuri, dar nu doresc s
mai aud nimic de lipsa medicamentelor din zona noastr, cred c ai neles.
n cadrul facultii de Administraie public, departamentul de Marketing public a scos la
concurs postul de profesor care are ca domeniu esenial comportamentul consumatorilor-ceteni. La
concurs s-au nscris trei candidai. Un profesor din acest departament, domnul Protopopescu, susine
n faa efului de departament, un vechi prieten. Ceilali doi candidai sunt discreditai de domnul
Popescu. n plus, acesta i flateaz eful de departament i l invit ntr-un week-end la munte ntr-o
vil de lux, unde au petrecut copios.

23

4.

eful departamentului juridic, dintr-o mare organizaie public, dorete angajarea unui vechi prieten
de copilrie, care a obinut de curnd diploma n domeniul administraiei publice. Pentru atingerea
acestui scop se falsific unele documente care atest volumul mare de munc al tuturor angajailor
din departament, lucru demonstrat prin programul zilnic de 10-12 ore al fiecrui lucrtor. Contabilul
ef, un rol important al reelei, al crui leader este eful departamentului juridic, semneaz
documentele falsificate, tiind c n viitor va avea sprijinul boss-ului de departament. Ca urmare
omul dorit este angajat, dup ce luni de zile participase la mai multe interviuri n organizaii
publice i private, dar fr nici un efect favorabil.

ntrebri:
La nivelul fiecrei situaii (14) artai care este tipologia puterii ntre uz i abuz, comportament
monopolistic funcional sau disfuncional.
Folosii tabelul 22 i plasai fiecare situaie.

Tabelul nr. 1: 2x2

not: comportamentul politic se coreleaz cu scopul influenei sau mijlocul influenei.

24

Uz

Componenta politic
disfuncionaliti din punct
de vedere politic

Componenta politic
funcionaliti din punct de
vedere organizaional

Abuz

Figura nr 1

nvingtor sau nvins

1.

2.

3.

4.

Un manager al unei mari companii este nerbdtor sa prezinte dosarul de licitaie, pentru un contract
cu Municipalitatea.
Dei compania se afla ntr-o stare financiar precar, au aprut obiecii din partea unor efi de
departamente, care n esen, urmreau blocarea aciunilor de contractare i derularea unor noi
analize i identificarea unor oportuniti suplimentare.
Bordul director i n primul rnd managerul general, caracterizat printr-un stil coercitiv de
management, decide semnarea contractelor, chiar n sptmna viitoare, pentru prestarea serviciilor
ctre cetenii Municipalitii.
O mare companie multinaional productoare i distribuitoare de Buturi, dorete lansarea cu
insisten a unei noi campanii de marketing de specialitate, ca extrem de eficient.
Alte compartimente precum cel de Vnzri, Control etc. se opun, invocndu-se elemente de imagine
a organizaiei, responsabilitate social etc.
Managerul general nelege concepia ambelor pri, contacteaz compania mam i se decide
detalierea studiilor prin implicarea ambelor pri. Dup un interval relativ scurt, s-a ajuns la un nou
plan pentru noua campanie, la nivelul cruia ambele pri au un acord robust.
Consiliul Municipalitii instituionalizeaz ajutoarele pentru pensionari, care au o pondere de peste
50% n totalul locuitorilor.
n edina din aceast sptmn se propune i organizarea spaial a biroului de ajutoare n locul
unui birou de la parterul cldirii, unde activa compartimentul de Control.
ntre funcionarii de la Control i ali membri ai Consiliului care cer cu insisten noul spaiu pentru
a servi pe cei n vrst fa de care aveau o responsabilitate real i un adevrat cult, se nasc discuii
aprinse, contradictorii.
La sfritul edinei, la care tocmai sosise primarul general dintr-o vizit cu un ora nfrit, se
decide ca amplasarea spaial s fie hotrt de primarul municipalitii i prezentat n edina
urmtoare.
ntregul personal al bibliotecilor dintr-o Universitate, participase cu bune rezultate la programul de
admitere n noul an universitar.
Toi salariaii erau extrem de obosii i doreau ca porile Universitii i, n primul rnd, cele ale
Bibliotecii, s fie nchise.

25

n acest context noii membri ai Senatului Universitii atrag atenia c sunt n desfurare cursani
de var, c unii studeni finalizeaz dizertaia de licen i c unii dintre colaboratorii din organizaii
publice doresc s se documenteze.
Tocmai cnd directorul bibliotecii i apra subalternii, un student care este i Preedintele Senatului
studenesc propune, dup o instruire, preluarea serviciilor bibliotecii de studeni din anii II i III sub
coordonarea unui pensionar-bibliotecar i a unui profesor consultant, care oricum dormeau n
Universitate.
ntrebri:
1.
2.

Care este tipologia conflictului dintre pri (ctig-ctig, ctig-pierdere etc.) n fiecare caz?
Ce soluii de stingere a conflictului recomandai?

Sistemul de procesare
ntr-o organizaie public, cu o structur bine conturat, un departament asigur controlul calitii,
inclusiv sigurana n exploatare a produselor oferite cetenilor. Aceast subunitate structural este format
din profesioniti, personal cu abiliti de cercetare.
De curnd aceast component a structurii organizaionale a identificat o problem care oricnd
punea sub semnul ntrebrii sigurana n folosire a produselor, calitate acestora. Ca urmare comunic n pres
un lan de articole care aveau ca obiectiv aflarea efectelor nefavorabile ale utilizrii produselor, prerea
celor ce le folosesc, elemente care o poziionau organizaiei ntr-un con de umbr.
Administratorii care asigurau majoritatea actelor de management public, s-au artat iritai de
poziia secretariatului tiinific. Acesta dorea nchiderea problemelor, n interiorul organizaiei,
eliminarea oricrei dezvluiri n afar, cel puin o perioad care s permit investigaii suplimentare.
Dar cercettorii continu contactarea consumatorilor, fac noi dezvluiri presei i contacteaz noi
consumatori ai produselor din ofertoteca organizaiei.
Conflictul care mocnea ntre cele dou pri, iese la suprafa i mbrac forma unui conflict
intergrupuri organizaionale.
Administratorii cu fora managementului de top convoac ntregul secretariat tiinific, care ncepe
retragerea unor opinii i totul se nchide n perimetrul organizaiei.
Se desfoar mai multe ntlniri ntre cele dou pri care i reiau ofensiva, fiecare n ideea de
expertiz pe care o posed.
La ultima ntlnire nu se identificase o zon comun a opiniilor.
ntrebri:
1.
2.
3.
4.

Managementul public este asigurat de administratori sau de profesioniti?

Care este sursa conflictului ntre cele dou pri?
Conflictul este de sum zero sau de tip win-win?
n procesul de management al conflictului propunei o negociere distributiv sau integratoare?

26

SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

1. Schimbarea i schimbarea organizaional

2. Ciclul de via organizaional
3. Ecuaia schimbrii
4. Analiza strii de schimbare
4.1. Cmpul de fore
4.2. Fore pentru schimbare
4.3. Fore care se opun schimbrii
4.4. Procesul de schimbare
5. Dimensiunea uman - element esenial n programul de
schimbare
6. Abordri i strategii de schimbare organizaional
7. De la restructurarea activitilor la reengineering-ul proceselor
organizaionale
OBIECTIVE
1.
Dup parcurgerea acestui capitol, vei avea deprinderi cu privire la:

instituionalizarea unui proces de schimbare continu n organizaia

dumneavoastr;

creterea ciclului de via al organizaiei;

alegerea unui moment prielnic al schimbrii;

alegerea unei strategii de schimbare;

rolul dimensiunii umane n procesul de schimbare.

1. Schimbarea i schimbarea organizaional

Este recunoscut faptul c astzi organizaiile au nevoie de schimbare n
mai toate domeniile de activitate i la nivelul fiecrui element material sau
nematerial.
n sens larg, schimbarea reprezint orice modificare, transformare,
prefacere n forma i/sau coninutul unui obiect sau proces, activitate, sistem
etc. i are ca rezultat introducerea noului, sub toate aspectele.
n accepiunea majoritii specialitilor, modificrile produse n mediul
ambiant fac ca atitudinea acestuia fa de organizaie s se realizeze prin
intermediul unor oportuniti ce se cer a fi valorificate i vulnerabiliti
(restricii) ce se cer a fi atenuate sau eliminate.
Pentru a supravieui, organizaia trebuie s se adapteze la
circumstanele, evenimentele in jurul ei.
n cele mai multe cazuri, supravieuirea nu este suficient. Orice individ,
grup, societate sau organizaie dorete evoluia, dezvoltarea, care implic
modificarea.
Schimbarea organizaional implic ntreaga organizaie sau o parte
major a acesteia, cum ar fi: procesul de diversificare a produselor sau
serviciilor, reproiectarea structurii organizatorice, implementarea unui nou
sistem informaional, schimbarea culturii organizaionale etc. Schimbarea
organizaional nu poate fi identic cu modificri minore, cum ar fi plecarea
unor salariai, venirea altora etc. Deci, procesul analizat definete, n fiecare
caz, un nivel al schimbrii organizaiei etc. (Fig. 1).
nalt

gradul de
dificultate

1
Organizaie
0

redus

Grup
Individ

scurt

ndelungat

timpuriu

Fig. 1. Nivelul schimbrii

2

Evoluia schimbrii organizaionale poate fi potrivit dreptei 0, curbelor 1

i 2 sau potrivit cu totul altor curbe n sistemul de axe timp i grad de
dificultate.
Schimbarea de la nivelul organizaiei implic relaia cu mediul.
Opiunea asupra schimbrii organizaionale, n sistemul de schimbri, se
fundamenteaz pe urmtoarele:
- se realizeaz n corelaie cu strategia organizaiei i mediul acesteia;
- schimbrile de la nivelul organizaiei afecteaz i nivelul individ sau
grup;
- schimbrile de grup, individ n mod istoric sunt mprite n
cadrul comportamentului organizaional.
Schimbarea organizaional este un proces care are la baz, n primul
rnd, factori externi, dar nu trebuie eliminai din analiz nici factorii interni.
Tichy (1983) consider schimbarea ca un fapt excepional, declanat de
apariia unui pericol sau a unei oportuniti n mediu.
Managerul eficient este persoana care poate anticipa schimbarea, care
poate s-i fac pe toi cei implicai s simt c sunt parteneri la aceast
iniiativ. Managementul schimbrii presupune existena managerului
transformaional, capabil s creeze o viziune asupra misiunii organizaiei, s o
comunice cu ceilali, s mobilizeze energiile n direcia dorit i s
instituionalizeze n final schimbarea.
Acest tip de manager contientizeaz starea de criz, are capacitatea de a
sesiza tendinele viitoare, de a reduce la minimum riscul, toate acestea printrun produs de schimbare, de creare a unui nou sistem.
Ce pot organizaiile?
Dei schimbarea este un concept cu o sfer de cuprindere larg, sunt
unele domenii specifice n care se pot produce modificri frecvente:
Strategiile i obiectivele sunt n permanen actualizate, potrivit
cerinelor mediului, pentru a ndeplini misiunea organizaiilor.
Tehnologiile nregistreaz schimbri de la cele minore la cele majore,
fie c este cazul unitilor productive, lucrative, fie c este situaia
organizaiilor care proceseaz cunotine, servicii etc.
Posturile individuale se modific pentru a oferi o autoritate mai mare
sau mai mic, identitate, semnificaie, feed-back etc.
Structurile organizaionale pot oscila ntre forma funcional i cea
orientat pe produs sau lucrare. Pot fi dinamice formalizarea, centralizarea,
controlul etc.
3

Oamenii sunt, poate n primul rnd, obiectul schimbrii, de la procedura

de angajare, la cea de perfecionare i formarea abilitilor.
Dar toate aceste schimbri de pe diferite paliere organizaionale au un
caracter sintetic i au la baz schimbarea oamenilor.
2. Ciclul de via organizaional
Demersul unei organizaii are trei etape eseniale, i anume:
1) apariia, fundamentarea;
2) transformrile;
3) dispariia, lichidarea.
Prima i ultima etap limiteaz viaa organizaional, iar cea de mijloc
acoper cea mai mare parte a existenei acesteia.
1) Apariia unei organizaii este crearea unei entiti operaionale,
caracterizat prin intrri de la furnizori, elemente procesuale i ieiri pentru
clieni sau legiferarea unei organizaii guvernamentale n scopul satisfacerii
cetenilor.
2) Transformrile se pot identifica cu schimbrile sau, altfel spus, odat
aprute, organizaiile se schimb pentru a se adapta la mediu. McKelvery i
Aldrich prezint patru principii care opereaz n acest proces:
a) variaia orice stimulare este o variaie;
b) selecia natural sau lupta pentru a cpta resursele de la mediu;
c) reinerea i difuzarea cunotinelor i ndemnrilor la nivelul
membrilor organizaiei, peste generaii;
d) lupta pentru existen sau competiia cu alte organizaii.
3) Dispariia sau lichidarea constituie momentul limit al declinului.
Weitzel i Josson (1989)) sugereaz cinci pai n procesul declinului
organizaional (Fig. 2).
Mrimile y din figura 2 se pot controla n scopul reducerii acestora,
prin schimbri cu caracter continuu, pentru adaptarea organizaiei.
Schimbarea organizaiei trebuie privit ntr-un context larg care include
mediul economic, politic, social etc., organizaiile nsei, precum i efortul de
schimbare a acestora analizate ca entiti.

Bun
informare

Aciune
prompt

Aciune
corect

Eficacitate

Reorganizare

y
y
y

pasul 1
dezorientare
nceputurile
declinului

pasul 2
inaciune

pasul 3
aciuni greite

pasul 4
criza

pasul 5
dispariia
lichidarea

echilibru organizaional adecvat

performanele organizaiei

Fig. 2. Declinul organizaional

3. Ecuaia schimbrii
Schimbarea creeaz riscuri, nesiguran, genereaz costuri att
economice ct i psihologice, dar punctul de plecare l constituie
necunoaterea i asumarea unei stri nefavorabile. n pasul urmtor se
contureaz o imagine a mbuntirii strii actuale, precizndu-se scopul
modificrilor.
Ecuaia schimbrii furnizeaz o modalitate de focalizare a acestor pai:

EC = A B D
unde:
EC reprezint energia pentru schimbare;
A insatisfacia, nemulumirea resimite n legtur cu situaia prezent;
B nivelul de cunoatere a principalilor pai ce urmeaz a fi rezolvai;
5

D comunicarea, aducerea la cunotina oamenilor a viziunii dorite.

Mrimea A are o valoare potenial recunoscut dac aceasta este o
funcie de cunoatere a scopului schimbrii i a pailor care trebuie urmai n
viitor.
Restricia procesului de schimbare organizaional este:

EC > Z
n care Z reprezint costul anticipat al schimbrii, att n domeniul strict
economic, ct i psihologic.
4. Analiza strii de schimbare
4.1. Cmpul de fore
Cmpul de fore se structureaz pe dou categorii:
a) fore n favoarea schimbrii;
b) fore mpotriva schimbrii.
O metod simpl i original a fost propus de psihologul Kurt Lewin,
interesat de comportamentul grupurilor de oameni. Potrivit lui Lewin, putem
considera o organizaie sau o stare a acesteia ca meninnd un echilibru ntre
forele favorabile schimbrii i cele care se opun. Lewin a denumit diagrama
urmtoare analiza cmpului de fore.
Fore pentru schimbare

Echilibru

Fore mpotriva schimbrii

Fig. 3. Analiza cmpului de fore

Dei simpl, aceast diagram poate fi dezvoltat, nuanat. Dup
identificarea fiecrui grup de fore, acestea se administreaz i se
6

dimensioneaz n mod relativ. De asemenea, se pot identifica fore favorabile

schimbrii, dar care nu particip activ la acest proces.
4.2. Fore pentru schimbare
Pentru acest tip de fore se ntocmete un nomenclator i se determin
ponderea fiecrei fore n totalul forelor, pe baza unui element comun. O
parte important a filtrelor pentru schimbare rezult din mediul exterior.
Dintre acestea se enumr:
- o nou legislaie guvernamental sau european;
- politica economic (inflaie, omaj, investiii);
- tendine internaionale (piee libere, deficite bugetare, comerciale
etc.);
- modificarea preferinelor oamenilor (referitoare la munc, timp liber,
cltorie, educaie, hran, servicii etc.).
Dintr-o prim analiz a cmpului de fore, pe baza configuraiei forelor
pentru schimbare, cu cele care se opun schimbrii, se constat c se
nregistreaz o stare de echilibru. Problema este cum se pot mri forele pentru
schimbare? Soluia prim i facil este cea de a mri vizibilitatea acestor
fore.
4.3. Forele care se opun schimbrii
Analiza forelor care se opun schimbrii urmrete reducerea acestora.
Aceste fore pot prea de neclintit, dar multe dintre ele, n condiiile unei
comunicri eficiente, pot trece de cealalt parte.
Kotler i Schlesinger au identificat mai multe motive pentru care forele
se opun schimbrii:
- interesul personal ngust;
- nelegerea eronat;
- evaluarea definit a situaiei;
- toleran sczut etc.
Jim Stewart, n lucrarea Managing change through trening and
development, apreciaz c rezistena natural a oamenilor fa de schimbare
este exagerat. Oamenii au deschidere fa de schimbare dac o percep ca
benefic. Important este s-i dai seama unde va aprea rezistena ntr-un
proces de schimbare, ceea ce sugereaz n figura 4.

Problem/Nevoie
Acord
Dezacord
Cea mai ridicat
ans sczut de
Acord
ans de succes
succes
Soluie/
Schimbare
ans medie de
Cea mai sczut
Dezacord
succes
ans de succes
Fig. 4. Factorii care afecteaz succesul unui plan de schimbare
Potrivit concepiei lui Hinings, succesul este asigurat de raportul dintre:
- soluie/schimbare i
- problem/nevoie.
Pentru fiecare raport se identific acordul sau dezacordul. Spre
exemplificare, dac n problema raportului ntre soluie i schimbare exist un
acord, iar acesta se nregistreaz i n raportul problem/nevoie, planul de
schimbare are succesul asigurat.
Din figur rezult c schimbarea trebuie perceput ca o modalitate care
asigur o stare benefic individului.
4.4. Procesul de schimbare
Procesul de schimbare definete o succesiune de evenimente
organizaionale sau un proces psihologic derulat n timp. Potrivit psihologului
Karl Lewin, acest proces include trei etape, i anume:
1) dezghearea;
2) schimbarea propriu-zis;
3) renghearea.
Dezghearea apare cnd starea de lucruri este perceput ca
nesatisfctoare. n conturarea acestei stri un rol important l au conflictele
cu crizele. De asemenea, dezghearea se poate declana i fr conflict sau
crize, prin iniierea schimbrilor nainte de stri, prin sondaje care s msoare
atitudinea angajailor, a clienilor sau cetenilor.
Schimbarea are la baz un program, care, implementat, conduce
organizaia i membrii acesteia spre o stare mai favorabil.
Renghearea definete totalitatea noilor stri care devin aspecte
permanente ale organizaiei. De fapt, n noul context, toate cele trei etape sunt
relative, deoarece organizaiile contemporane trebuie s fie pregtite pentru
nvare continu i schimbri frecvente.
8

Procesul de schimbare i problemele acestuia sunt prezentate n figura 5.

Proces

Dezgheare

Probleme

Diagnostic

Schimbare

Rezisten

Rengheare

Evaluare instituionalizare

Fig. 5. Procesul i problemele schimbrii

Din analiza procesului de schimbare rezult c diagnosticarea (tratat n
capitolul 2) constituie o cale de pregtire a dezgherii. Diagnosticul, prin
parcurgerea tuturor fazelor sale, sugereaz schimbarea. n cazul problemelor
complexe, la desfurarea diagnosticului pot participa i agenii de
schimbare care sunt specialiti n domeniul comportamentului organizaional.
Rezistena nsoete de multe ori schimbarea, care se poate evidenia
prin lipsa sprijinului la efortul pentru schimbare. Aceast lips de angajare la o
nou stare se poate explica prin:
- politica i interesul propriu;
- slaba toleran individual la schimbare;
- nenelegerea unor stri de lucru;
- lipsa de ncredere n motivaia celor ce propun schimbarea;
- evaluri din unghiuri diferite;
- cultur organizaional diferit de cea a noului proiectat.
Aceste motive de rezisten se pot sintetiza n dou cauze majore:
1) micul hiatus ntre identitatea curent i cea ideal a organizaiei
ceea ce face ca schimbarea s nu fie necesar;
2) marele hiatus ntre identitatea curent i cea ideal, ceea ce face ca
schimbarea s nu poat fi obinut.
Cel mai bun cadru pentru dezgheare este un hiatus moderat.
9

Dac schimbrile au avut succes i noua stare mai favorabil s-a

instituionalizat, deci s-a nregsitrat renghearea, este necesar evaluarea. n
acest proces se iau n analiz un grup de variabile din care nu pot lipsi:
- reaciile participanilor la programul de schimbare;
- ce anume s-a nsuit din programul de schimbare;
- schimbrile intervenite n comportamentul profesional;
- rezultatele msurate n indicatori sintetici ai activitii organizaiei.
5. Dimensiunea uman element esenial n procesul de schimbare
Diagnosticul care precede schimbarea accentueaz aspectele structurale,
comerciale etc. ale organizaiei, dar i pe cele umane, deoarece trsturile
oamenilor implicai sunt eseniale. ntrebrile de tipul:
- oamenii pot lucra mai eficient?
- aciunile manageriale pot fi mai eficace?
- se poate obine angajamentul pentru schimbare?
sunt utile i pot accelera procesul schimbrii.
n acest sens, Schein (1965) a identificat patru teze manageriale privind
salariaii i implicaiile acestora asupra managementului. Acestea sunt:
1) Omul raional economic: omul evalueaz rezultatul aciunilor i o
alege pe cea care i maximizeaz ctigul; sentimentele nu-i au locul n
relaia management-salariai, ceea ce presupune c strategia managerial este
bazat pe premii sau, dimpotriv, pedepse.
2) Omul social: omul este motivat, n primul rnd, de nevoile sociale
i rspunde managementului datorit acestora.
3) Omul care se actualizeaz: oamenii nu sunt n totalitate lenei
sau opun rezisten la schimbare, la realizarea obiectivelor organizaiei;
oamenii ncearc s fie i sunt capabili s fie maturi n privina muncii lor, s
aib o anumit autonomie i responsabilitate, s-i dezvolte capacitatea de
adaptare.
Oamenii sunt motivai i nu au nevoie de stimulente din afar sau de
un control pentru a munci.
4) Omul complex: oamenii au multe nevoi, ordonate ierarhic n
succesiunea importanei personale, dar ierarhia se modific n timp i n
funcie de situaie; oamenii pot adopta noi motivaii ca rezultat al experienei
lor i, de aici, i exemplul individual de motivaie i relaia cu organizaia, ce
rezult dintr-o interaciune complex de nevoi individuale i experien
organizaional. Oamenii rspund diferitelor strategii manageriale n mod
10

diferit, n funcie de propriile motivaii, capaciti, natura sarcinilor deci nu

exist o singur strategie managerial corect.
Dimensiunea uman este un element esenial al procesului de schimbare,
dac se focalizeaz cei afectai de acest proces. n acest domeniu, sunt
importante studiile lui Ket i Miller (1984), precum i cele ale lui Hayes i
Hapsen (1976). n modelele autorilor de mai sus se identific mai multe faze
n schimbarea uman: negarea, aprarea, ndeprtarea, adaptarea schimbrii.
Aceste reacii ale celor implicai n schimbare pot fi influenate prin aciuni
manageriale desfurate pe coordonatele: instruire i comunicare, participare
i implicare, facilitare i sprijin, negociere i acord, manipulare i cooperare,
constrngere explicit i implicit etc.
Dimensiunea uman se coreleaz n toate organizaiile cu dimensiunea
la rezistent, att la nivel de top ct i down. Cele mai multe surse ale
rezistenei la schimbare, la nivel de top sunt:
a) conflictul de capacitate dintre munca strategic i cea operaional;
b) miopia strategic a unor manageri;
c) rezistena comportamental cauzat de nelegerea greit a necesitii
i consecinelor schimbrii.
Eliminarea rezistenei la schimbare impune:
a) construirea i protecia capacitii pentru munca strategic;
b) nlocuirea managerilor miopi;
c) confruntarea managerilor cu realiti care faciliteaz schimbarea;
d) instruirea celor care se tem de schimbare;
e) transformarea culturii organizaionale pentru susinerea schimbrii;
f) convertirea unor indivizi sau eliminarea lor de la putere;
g) aplicarea de putere contrar, pentru a nvinge rezistena rezidual etc.
Se poate aprecia c rezistena potenial la schimbare (R) este direct
proporional cu diferena dintre capabilitatea necesar dup schimbare i cea
prezent (C) i invers proporional cu durata schimbrii (D).
Rezult c:
R

C
D

n ciuda atributelor pozitive, la nivel down, poate aprea rezistena la

schimbare deoarece implic att confruntarea cu necunoscutul ct i pierderea
caracterului familiar. Totui managerii par s priveasc, n majoritatea
cazurilor, din oficiu schimbarea ca fiind benefic, iar rezistena ca fiind
indezirabil.
11

Este acceptat la scar larg faptul c rezistena la schimbare este un

fenomen comun i natural. Toate schimbrile au loc deoarece oamenii i
schimb atitudinile, valorile i comportamentul. Acest lucru poate prea
amenintor. Schimbarea apare la cei pui n noi situaii, noi probleme,
ambiguitate i incertitudine. Muli oameni gsesc schimbarea sau gndul de
schimbare ca dureros i frustrant. Arthur Bedeian (1980) citeaz patru cauze
principale ale rezistenei la schimbare n organizaii.
Propriul interes parohial
Este de neles ca indivizii s ncerce s protejeze o stare de fapt cu care
sunt mulumii sau pe care o vd ca avantajoas n vreun fel pentru ei.
Indivizii dezvolt interes n perpetuarea unor structuri particulare ale
organizaiei. Schimbrile organizaionale pot nsemna pierderea puterii,
prestigiului, respectului, statutului i siguranei.
Schimbarea poate fi, din punct de vedere personal, un inconvenient
dintr-o multitudine de motive. Poate distruge relaii care au necesitat mult
efort i timp pentru a fi cldite. Poate genera o mutare din punct de vedere
geografic nedorit. Poate altera oportuniti sociale. Perceput ca o ameninare
clar a intereselor, schimbarea va ntmpina rezisten. Oamenii dedic efort
i timp n programe, sisteme, proceduri i tehnologii pentru a le face s
funcioneze. Indivizii se pot identifica mult mai uor cu propriul rol n cadrul
organizaiei dect cu organizaia ca ntreg.
Nenelegerea i lipsa de ncredere
Oamenii opun rezisten schimbrii cnd nu neleg cauzele, natura sau
urmrile acesteia.
Dac managerii au puin ncredere n proprii angajai, informaia despre
schimbare poate fi ascuns sau distorsionat. Informaia incomplet sau
incorect creeaz nesiguran. Acesta are ca rezultat nefericit creterea
percepiei de ameninare, a comportamentelor defensive, i de reducere
drastic a comunicrii n special despre schimbare.
Astfel, calea prin care este introdus schimbarea poate ntmpina o
rezisten mai mare dect schimbarea nsi.

12

Convingeri contradictorii
Indivizii difer prin modurile n care evolueaz costurile i beneficiile
schimbrii. Valorile umane determin n mod definitiv, care schimbri sunt
promovate, care persist i reuesc i care eueaz. Oamenii difer n percepia
pe care o au fa de ce va nsemna schimbare, pentru ei i pentru organizaie.
Acest fapt survine n special atunci cnd informaia despre schimbare nu este
adecvat i exact i atunci cnd informaia relevant nu ajunge la toi oamenii
ndreptii s o dein.
Arthur Bedeian accentueaz faptul c analizele contradictorii ale
schimbrii pot provoca criticism constructiv i sugestii mbuntite.
Rezistena la schimbare nu creeaz n mod obligatoriu discontinuiti ale
produselor. Rezistena poate conduce uneori la forme mai eficiente ale
schimbrii.
Tolerana redus la schimbare
Indivizii difer prin abilitatea lor de a accepta schimbarea, de a face fa
necunoscutului i de a se descurca n condiii de incertitudine. Schimbarea
care cere oamenilor s se comporte n moduri diferite de cum au fost obinuii,
poate s trezeasc sentimentul de competitivitate n concepia despre sine a
individului. Fiecare individ are convingeri despre abilitile sale. n acest caz
este foarte probabil ca individul s se ntrebe dac poate face fa schimbrii.
Unii indivizi au o toleran foarte redus la ambiguitate i incertitudine.
Anxietatea i nenelegerea de care acetia sufer poate s i conduc la
faptul de a se opune schimbrii, chiar dac o recunosc ca a fi benefic.
Bedeian susine c acestea sunt principalele cauze uzuale ale rezistenei
la schimbare. De asemenea pot explica multe alte motive care s se aplice
diferit n funcie de situaie. De aceea, cauzele rezistenei la schimbare pot fi
numeroase i interrelaionale devenind n acest fel dificil de identificat.

13

Schimbarea i comportamentul uman

Datorit numeroaselor surse ale rezistenei la schimbare i a necesitii
organizaiilor s se adapteze la schimbrile pieei i condiiile tehnologice,
comportamentul schimbrii a devenit o problem central. Problema este
deseori perceput prin concentrarea asupra cilor de a nvinge rezistena, n
aa fel nct s asigure acceptarea schimbrii i implementarea acesteia ntr-un
mod eficient i rapid.
Astfel, aspectele umane ale schimbrii trebuie s fie administrate pe ct
de atent permite structura tehnic i organizaional.
Lester Coch i John French au condus unul din cele mai cunoscute
experimente n eliminarea rezistenei la schimbarea ntr-o organizaie n anii
40. Organizaia studiat de ctre ei a fost HARWOOD MANUFACTURING
CORPORATION din Marion, Virginia, SUA. Compania confeciona pijamale
i ntmpina rezisten din partea angajailor la frecventele schimbri ale
metodelor de munc i de dezvoltare ale produsului, care erau impuse
acestora. Angajaii i manifestau rezistena prin: naintarea de numeroase
plngeri referitoare la salarii, absenteism sau prsirea locului de munc,
standardele sczute n eficien, restrngerea produciei sub capacitile
proprii, agresiuni mpotriva conducerii. Conducerea companiei a demonstrat
sensibilitate fa de relaiile umane i nevoia de bunstare a angajailor si i a
utilizat bonificaii financiare pentru a ncuraja angajaii s adopte noile metode
de lucru. n ciuda acestora, problema s-a meninut iar Coch i French au
studiat de ce rezistena se meninea puternic i care erau soluiile care o
puteau nltura. Compania a angajat 500 de femei i 100 de brbai cu o vrst
medie de 23 ani, majoritatea dintre acetia neavnd experiena industrial.
Experii companiei au standardizat fiecare loc de munc ocupat din fabric.
Apoi producia zilnic a fiecrui angajat a fost calculat i performana
fiecruia a fost fcut public ntr-o list zilnic n care cei care produceau cel
mai bine ocupau locurile de frunte, iar cei care aveau o producie mai sczut
ocupau ultimele locuri. n acest fel a fost realizat o producie ridicat i
ncasri semnificative, dar i o cretere a standardului fabricii. Majoritatea
plngerilor angajailor n aceast situaie se concentrau pe faptul c dup ce
ajungeau s-i cunoasc atribuiile i s ctige bonusuri datorit produciei
ridicate, erau transferai de ctre management n alte domenii ale produciei.
Deci, angajaii erau frustrai n mod constant de pierderile financiare cauzate
de perioadele de readaptare n noile posturi i de o potenial inabilitate de a
14

atinge acelai nivele de eficien ca cele atinse n posturile anterioare. Aceasta

a condus la o reducere a nivelului aspiraiilor individuale.
Coch i French au organizat un experiment cu trei grupuri de producie
n cadrul fabrici. Schimbrile care au afectat aceste grupuri au fost minore, dar
grupurile au avut fiecare nivele de participare n implementarea schimbrii,
diferite.
Grupul nonparticipativ
Procedura: un grup de 18 clctorese au schimbat felul n care stivuiau
munca lor finit. Managementul departamentului a anunat schimbarea i au
fost stabilite standardele de timp pentru acest nou mod de munc. Schimbarea
a fost anunat clctoreselor, dar acestora nu li s-a permis s participe n
vreun fel la luarea deciziei de schimbare.
Rezultate: Grupul nu a demonstrat nici o mbuntire n ratele de
eficien. Acesta a demonstrat o rezisten imediat la schimbare, ostilitate i
necooperativitate pentru ca n final s-i restrng producia iar o parte din
muncitori s prseasc compania.
Grupul de reprezentare
Procedura: un grup de 13 mpturitori de pijamale a urmrit o
demonstraie a necesitii de reducere a costurilor. Scopul principal al
demonstraiei a fost acela de a obine aprobare lucrtorilor n mbuntirea
metodelor de lucru. Trei reprezentani dintre acetia au fost pregtii n mod
intensiv cu noile metode, urmnd ca ulterior s-i pregteasc pe ceilali din
grup. S-a demonstrat c acetia au fost cooperani i interesai, oferind n
acelai timp sugestii utile n poteniale mbuntiri.
Rezultate: Grupul a adoptat o atitudine cooperant i ratele de eficien
au crescut rapid. Nu au existat conflicte de munc.
Grupul cooperant n totalitate
Procedura: Dou grupuri nsumnd cincisprezece verificatori de
pijamale au suferit o schimbare n metodologia de verificare. Au participat la
o edin preliminar la care au luat parte toi. n cadrul acesteia, angajaii au
oferit numeroase sugestii utile n eficientizarea proceselor companiei.
15

Rezultate: Ratele de eficien ale grupurilor au crescut fr precedent i

nu a mai aprut conflicte.
Dup o perioad de timp, primul grup, cel non-participativ, a fost supus
procedurilor la care a fost supus i grupul cooperant n totalitate. Ca urmare,
ratele de eficien ale acestuia au crescut foarte mult i au disprut conflictele.
Apar, n concluzie, cteva direcii de urmat:
1. educaie i comunicare
2. participare i implicare
3. facilitare i susinere
4. negociere i acord
5. manipulare i cooptare
6. coerciie explicit i implicit etc.

16

Soluii la nivelele top-down i down-top care pot fi utilizate de

manageri sunt:
1. EDUCAIE I COMUNICARE
Managerii ar trebui s mprteasc cunotinele i percepiile lor cu
angajaii care pot fi afectai de schimbri. Acest lucru poate implica un
program major de training, consilieri fa-n fa, raporturi, situaii, ntlniri n
grup ct i discuii.
Oamenii ar putea avea nevoie s fie instruii pentru a recunoate
existena problemelor ce necesit schimbri (folderele dau informaii doar
despre costurile firmelor i nevoia de a le reduce).
Observat devreme rezistena poate fi bazat pe nenelegerea i
inexactitatea informaiilor. De aceea este necesar de a pune problemele n
ordine i de a discuta, de a reconcilia punctele de vedere opuse de a se ajunge
la un consens
Managerii pot folosi aceast cale doar daca au ncredere n angajaii lor
i n schimb managerul este credibil n faa lor.
2. PARTICIPARE I IMPLICARE
Cei care pot rezista la schimbare ar trebui s fie implicai n planificri i
executarea lor. Colaborarea poate avea efectul de reducere a opoziiilor i
ncurajarea implicrii.
n acelai timp colaborarea ajut la reducerea temerilor pe care o
persoan le-ar putea avea la impactul cu schimbrile i l-ar face s fructifice
priceperea i cunotinele personale.
Managerii pot folosi aceast metod unde participanii au cunotinele i
au abilitatea de a contribui efectiv i sunt dispui s fac asta.

17

SCHIMBRILE EFECTIVE DEPIND DE COMUNICARE I

CONSULTARE
n interiorul firmei, dorina de adaptare la schimbri este facilitat de
msura n care angajaii sunt implicai n planificarea i dezvoltarea afacerii,
permind o mai bun nelegere i informarea deciziilor luate.
Informaiile despre aspectele operaiilor afacerii i cum acestea redau
poziia financiar a firmei este necesar s fie redate cu mai mult
promptitudine i disponibile pentru angajai i reprezentanii lor.
O parte din organizaii totui au stabilit o structur corect a
programelor de a trata informaiile sau de a se consulta cu angajaii lor despre
planurile companiei i despre progresele ei. Programele au inclus mbinarea
armoniei/ discuiile comitetelor manageriale de producie despre introducerea
a noi mecanisme i expunerea lor, nelegerea noilor tehnologii acoperind
aceste arii, comitete desemnate de a coordona felul participrii i rapoarte ale
companiei coninnd informaii despre planurile i bugetul firmei.
Negarea structurii formale este mai puin important fa de rspunsurile
pe care metoda comunicrii le ofer prin discuiile despre informaii i care
este probat permanent.
3. FACILITARE I SUSINERE
Angajaii ar putea avea nevoie s li se ofere consultaii i terapii pentru
a-i ajuta s depeasc frica i teama de schimbri. Este posibil s fie necesar
s dezvoli contiina individului de necesitatea schimbrilor, la fel ca i
contientizarea siguranei n timpul schimbrilor i cum acestea pot aciona.
4. NEGOCIERE I ACORD
Exist posibilitatea de a fi nevoie s se ajung la un compromis comun,
agreabil, n timpul negocierii i schimbrilor. Ar putea fi nevoie de ajustarea
naturii anumitor schimbri astfel nct s corespund nevoilor i intereselor
potenialilor opuntori.
18

Managerul trebuie s negocieze, dect s se impun, schimbnd unde

sunt persoane sau grupuri care ar putea afecta i care au destul putere pentru
a rezista. Problema managerilor este c acetia creeaz un precedent pentru
schimbrile viitoare care de asemenea ar putea fi negociate n funcie de
circumstane care pot fi i ele puin diferite.
5. MANIPULARE I COOPERARE
Acestea implic acoperirea ateptrilor la reaciile potenialului
opuntor. Managerii pun n spatele scopurilor care par a avea un interes
specific, senzaiile i emoiile principalului grup implicat n schimbare.
Managerul diminueaz selectiv informaiile i denatureaz n prima faz
beneficiile schimbrii la grupurile particulare i ignor dezavantajele.
Cooperarea implic darea accesului la luarea deciziilor, la fel ca dnd poziii
manageriale individuale.
Aceast tehnic poate funciona pe timp scurt dar creeaz alte probleme.
Manipularea ar putea fi eventual descoperit i ar putea strica reputaia celor
implicai, cei care fac probleme i sunt captai pot rmne aa i s continue s
creeze probleme din nou poziiei lor cu mult mai important.
Totui Kanter argumenteaz c puterea abilitii de influenare a
celorlali este o atribuie necesar schimbrii agenilor, implementnd noi idei
i meninnd flexibilitatea organizaional.
6. CORECIE EXPLICIT I IMPLICIT
Managementul aici abandoneaz orice ateptare i consens. Aceasta se
poate ntmpla unde este o mare nenelegere ntre cei obinuii cu o
schimbare, i unde este o mic schimbare sau deloc la cei pe care i-ar afecta.
Rezultatul este folosirea n for a ameninrii. Aceasta nu implic i violena.
Este destul s foloseti demisia, transferul sau oprirea promovrii i reuirea n
carier

19

Concluzie
Aceste 6 tehnici pot fi folosite mpreun. Alegerea n oricare situaie
trebuie s depind neaprat de reaciile celor implicai i de durata implicrii
pentru a rezolva problemele n cazurile particulare.
Managerii care tind s impun schimbri unilaterale sau autocratice, fr
participarea la vreuna din ele, sunt de obicei responsabili pentru ineficiena
sau mai puin eficiena modificrii.
Schimbarea poate fi planificat i nu lsat de la sine sau introdus
oricum. Este posibil s anticipezi formele alternative i s reduci
dezavantajele.
6. Abordri i strategii de schimbare organizaional
Schimbarea poate fi abordat ntr-o mare varietate de moduri. Nu exist
o strategie eficient n orice mprejurare; abordarea sau combinaia de
abordri va reflecta propria evaluare n privina a ceea ce se potrivete cel mai
bine schimbrii particulare, se confrunt organizaia se implementeaz. n
acest context descriem cteva din strategiile diferite pe care le putem utiliza.
Atunci cnd se pune problema managementului unei schimbri este util
s facem deosebirea ntre cinci abordri generale diferite. Cele cinci abordri
variaz n funcie de gradul n care schimbarea le este impus subiecilor.
Aceast clasificare a strategiilor are la baz clasificare descris de Thurley i
Wirdenius (1973).

Strategii dirigiste: dreptul managerilor de a gestiona schimbarea.

Atunci cnd utilizeaz aceast abordare managerii fac recurs la autoritatea lor,
pentru a impune schimbarea cu foarte puina implicare din partea altor
oameni. O abordare dirigist are avantajul c poate fi pus n practic foarte
repede. Principalul dezavantaj este c nu ine cont de opiniile sau sentimentele
celor afectai de schimbare. Drept rezultat se pot pierde din vedere informaii
preioase i sporete probabilitatea de rezisten la schimbare. Aceast
rezisten poate s reduc ritmul de implementare a schimbrii iar uneori
poate chiar s-o submineze.
Strategii experte: managementul schimbrii ca mod de
rezolvare a unei probleme. Aceast abordare este adesea aplicat atunci cnd
schimbarea rezult dintr-o problem tehnic, a crei rezolvare necesit o
soluie data de experi, cum ar fi introducerea unui nou sistem informaional.
20

O schimbare de asemenea natur este probabil s fie implementat cu echipe

speciale de proiect, adesea cu instruciuni precise de dirijare din partea
managementului i, de regul, cu prea puin implicare din partea celor
susceptibili s suporte efectele schimbrii. Strategiile experte au dou avantaje
principale. Mai nti, ele permit utilizarea experienei competente ca prghie
de influena asupra problemei schimbrii. n al doilea rnd, schimbarea poate
fi implementat rapid, deoarece problema este abordat de un grup relativ
restrns de experi. Un posibil dezavantaj este acela c persoanele asupra
crora are repercusiuni s-ar putea s nu vad problema doar ca pe una tehnic.
Subiecii schimbrii s-ar putea s aib opinii diferite de cele ale experilor i s
nu accepte legitimitatea soluiilor adoptate de experi. n consecin, din nou
poate s apar rezistena la schimbare.
Strategii de negociere: ducerea de tratative n privina
schimbrii. Aceast abordare presupune voina de a negocia cu alte grupuri i
de a accepta ideea ca s-ar putea dovedi necesare unele ajustri i concesii.
Alegerea acestei abordri nu-i absolv pe manageri de responsabilitatea
dirijrii i iniierii schimbrii, dar se recunoate faptul c oamenii afectai de
schimbare au dreptul s-i spun cuvntul n aceast privina, sau c au
puterea de a rezista schimbrii, dac nu au fost convini s adere de bunvoie
la schimbare. Avantajul potenial este acela c persoanele afectate de
schimbare, dat fiind ca au un cuvnt de spus, vor fi mai puin susceptibile s
obin rezisten. Dezavantajele sunt c implementarea risc s dureze ceva
mai mult i c rezultatele nu pot fi prevzute la fel de uor. Schimbarea
practicilor de munc n schimbul majorrii salariilor i a beneficiilor
nesalariale este un exemplu clasic de abordare prin negociere.
Strategii educative: managementul schimbrii const n
atragerea afectiv i raional. Aceast abordare implic schimbarea
sistemului de valori i convingeri ale oamenilor, astfel nct acetia s sprijine
schimbarea i s adere la un set comun de valori organizaionale. Accentul se
pune pe cucerire afectiv i raional printr-o combinaie de activiti, cum ar
fi persuasiune, educaie, instruire i selecie. Uneori sunt adui consultani pe
probleme de dezvoltare organizaional specialiti n comportamentul
indivizilor i al grupurilor pentru a contribui cu asisten la acest proces de
schimbare. Avantajul unei astfel de abordri n cazul n care se bucur de
succes, este acela c va necesita, de obicei, o perioad de timp mult mai lung
i mai multe resurse dect cele trei strategii anterioare.

Strategii participative: suntem cu toii implicai n aplicarea

schimbrilor. Aceast schimbare i implic pe cei care sunt subiecii
procesului se schimbare. Dei schimbarea poate fi iniiat de manageri,
21

grupurile nsrcinate cu ducerea ei la ndeplinire vor fi mai puin dominate de

persoan cu autoritate managerial i i vor include pe toi cei afectai de
schimbri, sau de reprezentanii acestora. Din nou, se poate apela la
consultani pe probleme de dezvoltare organizaional, pentru a facilita
derularea acestui proces. Strategiile participative prezint mai multe avantaje
poteniale. n primul rnd, fiindc sunt implicate mai multe persoane,
schimbarea are mai multe anse sa fie acceptat la nivel general. n al doilea
rnd, faptul ca sunt implicai activ i va determina pe oameni s adere de
regul cu mai mult convingere i mai mult entuziasm la procesul de
schimbare. n al treilea rnd, organizaia are ocazia s nvee din experiena i
competena unui numr mai mare de persoane. n al patrulea rnd, oamenii au
mai multe posibiliti i ocazii s nvee din procesul de schimbare.
Principalele dezavantaje ale strategiilor participative sunt acelea c
schimbarea este posibil s dureze mai mult, s fie mai complex din
perspectiva gestionrii i s necesite mai multe resurse, iar rezultatele finale
vor fi, de regul, mai variate i mai puin previzibile.
Aceste strategii diferite nu se exclud reciproc i, de regul, pot fi n
combinaie. Atunci cnd se schimb practicile de munc, se pot utiliza
strategii educative pentru a pregti terenul n vederea schimbrii; anumite
detalii ale schimbrii s-ar putea s trebuiasc s fie negociate cu reprezentanii
sindicali, iar metodele participative ar putea fi utilizate pentru a lua n
considerare detaliile implementrii. n tabelul urmtor sunt prezentate sintetic
cele cinci strategii diferite, mpreuna cu avantajele i dezavantajele aferente
fiecruia.

22

Prezentarea comparativ a strategiilor de schimbare

Tabelul nr. 1
Strategia
Dirijist

Avantaje
Relativ rapid

Expert

Utilizeaz cunotinele
experilor n materie
Necesit un grup relativ
restrns
Implementare relativ
rapid
Subiecii schimbrii au un
cuvnt de spus
anse de reducere a
rezistenei
Oamenii se implic din
convingere n
implementarea schimbrii.
Mai multe anse ca
schimbarea s fie
acceptat.
Oamenii se implic din
convingere n
implementarea schimbrii.
Mai multe ocazii de
nvare individual i
organizaional

Negociat

Educativ
Participativ

Dezavantaje
Nu ia n considerare
opiniile i sentimentele
subiecilor schimbrii
Soluia experilor poate
fi contestat
n acest caz, cresc
riscurile de rezisten
Poate fi relativ lent
Posibil ca schimbrile
s trebuiasc modificate
Relativ lent
Probabil c necesit mai
multe resurse
Relativ lent
Efort mai complex de
gestionare a schimbrii
Probabil s necesite mai
multe resurse

Top-down sau down-top

n procesul de schimbare

23

Abordarea de sus n jos

Abordarea de sus n jos presupune ca introducerea unei schimbri s
fie decis de cineva aflat pe o poziie de autoritate. La modul ideal,
factorul de decizie i declar limpede inteniile, dup care adopt msuri i
difuzeaz informaiile necesare prilor interesate. De regul, angajaii
afectai de schimbare nu prea au posibilitatea de a influena propunerile
naintate de factorul de decizie. Apoi, o bun parte a efortului de schimbare
este consacrat convingerii oamenilor s o accepte de bunvoie.
Abordrile de sus n jos erau considerate un simbol al
managementului, pentru c presupuneau adoptarea unor decizii pe care
trebuie s le execute alii. n ultima vreme, pe msura ce eficacitatea
modelului participativ a fost din ce n ce mai recunoscut, managementul
de sus n jos i-a dobndit reputaia de a fi nedemocratic i lipsit de grij
fa de oameni, deoarece nu reuete s-i ctige de partea schimbrii, s-i
fac s i-o nsueasc. i totui, spiritul de conducere, convingerea i
voina n adoptarea deciziilor pot uneori asigura o bun performan. O
abordare de sus n jos reprezint o cale de a introduce schimbarea, de a o
dirija, de a furniza credibilitate i autoritate procesului respectiv. Pentru o
schimbare care trebuie introdus rapid, modelul de sus n jos poate fi unica
abordare realist, chiar dac procesul de implementare devine dureros.
Dac trebuie s implementai foarte repede o schimbare, este bine s
analizai dac nu cumva situaia se datoreaz faptului c managerul nu a
fost capabil s sesizeze mai devreme necesitatea respectiv.
Abordarea de jos n sus
Printre cele mai cunoscute abordri de jos n sus ale procesului de
schimbare se numra aciunile echipelor de asigurare a calitii, grupurile
locale de aciune, iniiativele cu privire la mputernicire (n sensul investirii
angajailor cu autoritatea i puterea de a adopta decizii) etc. n afar de
faptul c adopt anumite mecanisme generatoare de idei cum sunt
schemele de colectare a sugestiilor acest tip de abordare se realizeaz
aproape ntotdeauna n echip, motiv pentru care abordarea de jos n sus
tinde s devin sinonim cu abordarea n echip. Totui, nu toate
abordrile de jos n sus au aprut pe terenul activitii n echip.
Abordrile de jos n sus sunt necesare, de regul, atunci cnd:

25

 mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare, iar cei

afectai direct trebuie s participe i la descoperirea soluiilor
poteniale;
cei afectai de problemele respective le simt n mod inegal; ca
urmare, i soluiile poteniale pot fi diverse, lucru pentru care o
abordare de sus n jos nu poate fi adecvat.
Evident sensul expresiei de jos n sus depinde de punctul de vedere
pe care-l adoptai. De exemplu, conducerea unui organism guvernamental
din domeniul sntii poate considera implicarea managerilor unitii
medicale n procesele de adoptare a deciziilor o adoptare de jos n sus; n
schimb, personalul unitilor considera abordarea de jos n sus.
Un dezavantaj al abordrii de jos n sus este faptul c orice proces de
planificare i implementare dureaz foarte mult, din cauz c eficacitatea
sa trebuie s se bazeze pe o mulime de consultri i acorduri. n plus, pot
aprea dificulti i dac organizaia nu dispune de o structur capabil s
culeag i s evalueze ideile angajailor cu privire la schimbare. Dac
presiunile pe care le exercit personalul pot fi foarte eficace n producerea
schimbrii (cu condiia ca echipa de conducere s fie dispus s in cont
de ele), ignorarea acestora poate genera nemulumire, frustrare i
resentimente.
Abordarea bazat pe serviciile unui expert sau cea de-a treia
cale
n cadrul acestui tip de abordare a procesului de schimbare, se cere
unor specialiti s analizeze i s fac o evaluare a problemelor de
performan cu care se confrunt organizaia, s propun diferite soluii i,
uneori, s le i implementeze. Expertul provine adesea din afara
organizaiei sau a departamentului n care trebuie introdus schimbarea i
are aptitudini i experien ntr-un anumit domeniu de specialitate.
Abordarea bazat pe serviciile unui expert ar prea o modalitate
rapid i rentabil de introducere a unei schimbri, n special cnd este
vorba de o noua tehnologie, lsndu-l pe manager s-i vad de treaba
lui. Problema care apare este ns c managerul ajunge s aib prea puin
influen asupra a ceea ce se schimb, sarcina care i rmne fiind de a
integra soluiile expertului n contextul general al organizaiei.
Un manager este cu att mai dependent de recomandrile unui
expert, cu ct este mai puin capabil s adopte decizii bine documentate.
Contribuia experilor n procesul decizional este, evident, util - uneori,
poate fi nevoie de mai muli experi. Totui, nu trebuie lsai s elaboreze
26

ei nii deciziile. n procesul de adoptare a deciziilor, principala sarcin a

managerului este s-i formeze o viziune de ansamblu, s analizeze toate
dimensiunile posibile, pentru a obine cele mai bune rezultate. Prin urmare,
dac echipa factorilor de decizie include un numr de experi, este
obligatoriu s v asigurai c soluiile adoptate se ncadreaz n ansamblul
de obiective organizaionale.
Combinarea celor trei abordri
n practic, reuita planificrii i implementrii unei schimbri
pretinde o combinare a celor trei tipuri de abordare. Proporiile exacte ale
fiecreia depind ns de mai muli factori: timpul i resursele disponibile,
istoricul, politica i cultura organizaiei. Tabelul 1 sintetizeaz avantajele i
dezavantajele celor trei tipuri de abordare.

7. De la restructurarea activitilor
proceselor organizaionale

la

reengineering-ul

Reengineering-ul proceselor organizaionale (RPO) va rmne fr

ndoial ca una din teoriile manageriale cele mai influente ale anilor 90.
Dectractorii si l-au descris ca ,,reduceri masive de efective ,,un curent al
momentului (The Economist, 2.jul.1994) i ca ,,revenirea la metodele
industriale binecunoscute aprute acum 30-50 de ani (Harvey 1994) .
Susintorii RPO l definesc ca un mod oferit responsabililor ,,de a-i
reinventa organizaia i ca ,,reinventarea fundamental i reconcepia
radical a procesului organizaional, permind obinerea unor mbuntiri
spectaculare. (Hammer i Champy 1993).
Este general admis ca acest concept de RPO a aprut n urma unui
studiu fcut de Massachusetts Institute of Technologie asupra celor mai
reuite practici de management ntre 1984-1989, dar a fost Michael
Hammer, prof. la MIT, cruia i se atribuie meritul de a-l fi fcut cunoscut
unui public mai larg prin intermediul unui articol aprut n Harvard
Business Review i al crii de mare succes Reengineering-ul al crui
coautor este.
Dac se accept ca n ultimul timp pieele au devenit din ce n ce mai
turbulente i ca ritmul rapid al schimbrilor se va accelera i mai mult,
trebuie s acceptm pe cale de consecin ca procesele organizaionale
devin strategice. ntr-o epoc ce se caracterizeaz prin schimbare, poziia
27

pe pia sau avuiile bancare nu mai sunt cele care procur un avantaj
concurenial determinant, ci acest avantaj este obinut mai degrab prin
capacitatea organizaiei de a se deplasa rapid pe piee de a crea produse i
servicii noi i de a observa naintea concurenilor oportunitile care apar
pe pia. Victoria strategic nu mai este bazat pe puterea static ci depinde
de sensibilitatea la pia, adaptabilitatea i viteza de reacie care se obin
prin intermediul unor procese organizaionale eficace i suple orientate
ctre client.
Prin ce este diferit rpo-ul
n primul rnd RPO poate fi considerat ca o metod radical n
comparaie cu precedentele care urmreau ameliorarea performanelor
organizaiei. n timp ce programele de ameliorare anterioare se mulumeau
cu o modificare msurabil de 10-20%; RPO-ul i fixeaz adesea
obiective care vizeaz modificare de 40%.
n al doilea rnd, RPO-ul a fost considerat ca o repunere n discuie
al unor principii fundamentale ale taylorismului sau ale managementului
tiinific. Taylorismul a susinut c munca este mai eficace dac este
fragmentat n sarcini mici, repetitive i executate de persoane diferite sau
n departamente diferite. Aceast metod a fost aplicat n U.S.A. la
nceputul sec. 20, perioad caracterizat prin mna de lucru abundent cu
pregtire profesional redus; primele uzine FORD erau simbolul nsui al
aplicrii acestor idei.
Dar curnd ele au fost cauza unor disfuncionaliti evidente:
- un certificat de gaj sau de o poli de asigurare se poate ntmpla s
treac prin 5 sau 6 departamente nainte de a fi emise, ntregul demers
presupunnd cteva sptmni bune;
- o pies poate trece prin 5 sau 10 puncte de lucru sau de verificare
nainte de a fi trimise la asamblare n aa fel nct un proces de cteva
minute poate dura sptmni.
RPO regrupeaz nsrcinrile n uniti de munc coerent, utiliznd
frecvent informatica:
- graie unei bune baze de date informatice o poli de asigurare sau
un certificat de gaj poate fi lucrat n ntregime de o singur persoan n
cteva minute modalitatea n care operaiunile bancare i de asigurare la
distan au revoluionat sectorul bancar i pe cel al asigurrilor, pn atunci

28

foarte conservatoare, demonstreaz puterea unei operaiuni de

Reengineering informatizat;
- graie materialelor noi, controlate electronic numeroase operaiuni
de prelucrare a unei piese complexe pot fi executate de un singur lucrtor
ceea ce duce la evitarea pierderilor de timp, a stocurilor de materiale i
scurteaz timpul de fabricaie.
n al treilea rnd RPO este interesant i inovator deoarece oblig
ntreprinderile s ncerce ameliorarea PO i nu a activitilor funcionale
deoarece realitatea este cea mai mare parte a disfuncionalitilor care apar
ntr-o organizaie nu se produc la nivelul departamentelor ci pe parcursul
interaciunilor dintre diferitele departamente, care pot avea obiective
,,metode i orizonturi diferite ca timpi i cultur.
Cu ct mai mult un produs sau o informaie este necesar s circule
ntre diferite funciuni ale ntreprinderii exist riscul s apar ntrzieri,
interpretri greite i reduceri de valoare.
RPO este considerat ca o modalitate de a transforma ceea ce
conductorul Rank Xerox, Paul Allaire a numit ,,o mare main
funcional Harvey 1994, ntr-un sistem mai suplu fondat de cunoatere
i structurat pentru a servi nevoile clienilor i nu nevoile interne ale
organizaiei. De exemplu RPO poate transforma o companie de asigurri
dotat cu o structur funcional clasic n care o poli trebuie s treac
prin 6 departamente. Diferit nainte de a fi emis, ntr-o organizaie
alctuit n mai multe echipe multifuncionale asistate de experi care pot
ncheia polie de asigurare pe loc.
RESPONSABIL

RESPONSABIL
RESPONSABIL

A
Domenii
funcional
e

RESPONSABIL

Cerere satisfcut n 6 sptmni

Fig. Structura funcional clasic

29

Echipa de asigurri imobiliare

Membrii ai echipei
Expert

Client

Echipa de asigurri auto

Membrii ai echipei
Expert

CERERE

Client

Echipa de asigurri profesionale

Membrii ai echipei
Expert

Client

Fig. Rspuns imediat la majoritatea cererilor

Sursa: ,,Management Masterclass Neil Glass, Edition DOrganisation,
Paris 2000.
n perioada urmtoare, toate schimbrile de acest tip, redat n cele
dou figuri anterioare, vor fi att mai frecvente.
Cuvinte cheie
Schimbare, schimbare organizaional, ciclu de via organizaional,
ecuaia schimbrii, energia pentru schimbare, costul schimbrii, cmpul de
fore pentru schimbare, fore care se opun schimbrii, schimbarea
managerial,
strategia
schimbrii,
reengineering-ul
proceselor
organizaionale.
ntrebri pentru autoevaluare
1. Care este specificul unei schimbri organizaionale n comparaie
cu schimbarea n general?
2. Analizai ciclul de via al organizaiei din care facei parte.
3. Prezentai, pe exemplul unei organizaii cunoscute, ecuaia
schimbrii.

30

4. Exemplificai forele pentru schimbare i cele care se opun

schimbrii ntr-o unitate privat i ntr-una din sectorul public.
5. n ce const dimensiunea uman ntr-un proces de schimbare?
6. Prezentai, n succesiune logic, paii schimbrii manageriale.

Cazuri pentru dezbatere

Restructurarea organizaional la Motorola Inc.
Presiunea competiional din ar i din afara rii a determinat multe firme s
gseasc modaliti de a reduce costurile i de a elimina deeurile. n timp ce ncercau s
gseasc moduri de a reduce costurile, firmele ncercau, de asemenea, s creasc fluxul de
idei inovatoare. n anii `80 multe firme au rspuns acestor dou provocri prin reducerea
nivelelor de management i prin creterea ariei de control. Aceste structuri orizontale au
avut avantajul de a reduce costurile prin eliminarea poziiilor de management (i a salariilor
corespunztoare lor) i de a mri fluxul de idei prin acordarea de mai mult autoritate
decizional diferitelor persoane. n pres au aprut rapoarte care prezint rezultatele pozitive
obinute n cazul unor astfel de restructurri organizaionale.
Exemple de astfel de situaii de restructurri care au dus la succes includ compania
Ford Motor n cazul creia au fost reduse cele 12 nivele de management pentru a fi aliniate la
situaia existent n compania Toyota (7 nivele) sau la Xerox Corporation, n care nivelele de
management au fost reduse la jumtate. Chiar i firmele foarte eficiente operaional i-au
anunat intenia de a-i mbunti performanele prin reducerea numrului de nivele de
management. De exemplu, corporaia reduce cele 5 nivele de management la numai 4. Aceste
poveti de succes au fost analizate de managementul de top de la Motorola Inc. care a cerut
personalului de la Resurse Umane s evalueze beneficiile poteniale care ar putea fi obinute
prin trecerea la o astfel de ierarhie aplatizat.
Managementul de top de la Motorola Inc. a fost preocupat n particular de modul n
care aceste ncercri de a reduce personalul vor afecta angajamentul pe termen lung al
companiei n ceea ce privete anumite valori. Compania se mndrea cu reputaia de a trata
angajaii cu respect i demnitate i de a-i proteja pe cei care au servit compania n trecut.
Orice ncercare de restructurare organizaional trebuia astfel realizat avnd n vedere
reputaia companiei. Managementul de vrf era, de asemenea, preocupat de modul n care
managerii vor rspunde la ncercrile de reducere a posturilor de conducere. Vor vedea ei
aceste reduceri ca pe nite ameninri, mai ales dac aceste reduceri se refer la
departamentele lor? n afar de aceste probleme personalul de la Resurse Umane a dezvoltat o
strategie care s rspund necesitii de a reduce costurile. Acest proces a constat din 5 pai
care presupunea implicarea managerilor i a personalului de la Resurse Umane n activiti
comune.
Pasul 1: Culegerea datelor. Fiecare manager general a realizat o schem care arta
relaiile existente la nivelul direct productiv. Aceste scheme au artat ceea ce se ntmpla n
realitate n companie fa de ceea ce se credea c se ntmpl.
Pasul 2: Analiza. Personalul de la Resurse Umane a analizat aceste scheme i a
identificat problemele care trebuiau discutate cu managerii. Aceast analiz a artat existena
a prea multe nivele de conducere, distane prea scurte ntre controale i responsabiliti care se
suprapuneau.

31

Pasul 3: Discuiile. Analiza efectuat de personalul de la Resurse Umane a fost

prezentat managerilor spre a fi discutat. Managerilor li s-a dat posibilitatea s explice i s
clarifice relaiile prezentate n aceste scheme.
Pasul 4: Negocierea obiectivelor. Deoarece discuiile dintre manageri i personalul de
la Resurse Umane a scos la iveal probleme, li s-a cerut managerilor s gseasc soluii pentru
problemele descoperite. n momentul n care au aprut contradiciile dintre manageri i
personal, managerii au fost provocai s realizeze propria lor analiz i s gseasc soluii.
Pasul 5: Implementarea i urmrirea. Dup ce managerii au implementat modificri
n structura organizaional, ei au documentat rezultatele referitoare la economiile de costuri.
Sursele acestor economii au fost reprezentate de salariile celor care nu au fost scoi la pensie
sau transferai. A doua surs de economii a fost reprezentat de nlocuirea unei poziii de
management cu una care nu este de management cu salariu corespunztor mai mic.
Astfel, prin eliminarea unor funcii i transformarea altora, Motorola a avut succes n
ncercarea sa de a reduce costurile prin restructurare organizaional. Aceast restructurare i-a
determinat pe managerii de la Motorola s se ntrebe dac fiecare dintre ei poate coordona mai
muli angajai. Ei se ntrebau: Dac pot s coordonez 5 angajai, de ce nu i 6?. Rezultatele
acestei restructurri sunt impresionante n termeni economici, cu economii anuale de 4,3
milioane dolari mai mult dect n primul an. Alte rezultate au fost reprezentate de
mbuntirea comunicrii pe vertical, o mai bun selecie i instruire managerial i o mai
mare implicare din partea tuturor angajailor n procesul decizional.
Exerciii
1. Evaluai decizia companiei Motorola de restructurare organizaional i transformare a
ierarhiei verticale ntr-o ierarhie orizontal.
2. Dac Motorola nu ar fi fost forat de competiie ar mai fi realizat restructurarea
organizaional? Argumentai rspunsul.
3. Pe baza cazului Motorola realizai un studiu despre faptul c organizaiile cu o ierarhie
pe orizontal sunt mai eficiente dect cele cu ierarhie vertical n ceea ce privete
rspunsul la presiunile competiionale. Argumentai-v afirmaiile.
not:
adoptat dup

Reducerea numrului de locuri n cminele studeneti

Rectoratul Universitilor din Bucureti a anunat o reducere cu cca. 20% a locurilor din
cadrul cminelor studeneti.
n aceste condiii se estimeaz o cretere important a costurilor de cazare, att n cazul
studenilor bogtai, ct i, n special, a celor ce i pltesc instruirea n cadrul facultilor.
Se prevede c muli candidai admii pe locuri cu plat se vor retrage deoarece efortul
financiar nu poate fi suportat.
De fapt, ajutoarele de cas i mas din partea guvernului s-au redus permanent, existnd
chiar situaia atingerii unui punct critic, ce poate produce nelinite, stare alimentat de
nostalgia trecutului.
Domnul Vasilescu Dan, reprezentantul Asociaiei Naionale a Studenilor spune: aceast
schimbare va conduce la nchiderea unor cmine ruinate i neprimitoare iar costurile de
via devin n unele cazuri de nesuportat.

32

Domnul Petrescu Mihai, reprezentant al administraiei universitare arat c un student va

trebui s triasc cu 500.000lei/sptmn, dac se bazeaz numai pe un buget strict, dac nu
vor gsi alte surse.
ntrebri:
Ce aciuni vei gndi i promova, n etapele de pregtire, dezgheare, schimbare propriuzis, rengheare i evaluare ale acestui proces de schimbare real?

33

CAPITOLUL X
EVOLUIA ADMINISTRAIEI PUBLICE. PARADIGME

1. Evoluia adminstraiei publice

1.1. Dihotomia politic administraie
1.2. Principiile administraiei publice
1.3. Administraia public precum tiin politic
1.4. Administraia public precum management
1.5. Administraia public precum administaie public
2. Paradigme
2.1. Paradigme principale
2.1.1. Comunitarism/individualism
2.1.2. Centralizare/descentralizare
2.2. Alte paradigme
2.2.1. Profit/servicii
2.2.2. Eficien/eficacitate
2.2.3. Control/angajament
2.2.4. Schimbare/stabilitate
2.2.5. Echitate/eficien
2.2.6. Managerialism/profesionalism
3. Leadership-ul o soluie
3.1. Abordri
3.2. Leadership-ul VS Management
3.3. Leadership-ul strategic i cel subiectiv
Concluzii

OBIECTIVE
Studiul acestui capitol asigur:
nelegerea evoluiei administraiei publice n cinci pai, i anume:
dihotomia politic-administraie, principiile administraiei publice,
administraia public ca tiin politic, administraia public precum
management i administraia public precum administraie public;
capacitatea de analiz ca paradigm din domeniul administraiei publice.

1. Evoluia administraiei publice

Modelele generale n domeniul administraiei publice, potrivit demersului
din statele evoluate, au parcurs urmtoarele etape:
1. dihotomia politic - administraie;
2. formularea principiilor administraiei;
3. administraie public precum tiin politic;
4. administraie public precum management;
5. administraia public precum administraie public.
1.1. Dihotomia politic administraie, ca prim model, este alimentat de
separaia puterilor n cadrul unui sistem statal. Astfel, politica se coreleaz imediat
cu ramura legislativ, fiind o expresie a voinei statului, iar administraia, cu
execuia solicitrilor n mod imparial.
1.2. Principiile administraiei publice s-au conturat pe baza funciilor
procesului managerial, fiind formulate de precursorii managementului tiinific i
definite de Gulick i Urwick astfel: planificare, organizare, coordonare, comand
(antrenare), raportare i bugetare.
1.3. Administraia public precum tiin politic este urmarea fazei de
restabilire a legturilor dintre concepia domeniului analizat i tiina politic,
ultima avnd rolul primordial. Astfel, se consider tiina politic drept printele
administraiei publice.
1.4. Administraia public precum management (a se vedea capitolul 2.2.)
este impus deoarece utilizeaz cu prioritate tehnici ca: leadership, motivarea,
comunicarea, managementul sistemelor informaionale, auditing, marketing etc.
1.5. Administraia public precum administraie public se poate defini
ca o activitate executiv, la interfa cu politica normativ, al crei arbore motor
este un sistem managerial eficace i eficient, cu un fundal cultural, filosofic,
psihologic, sociologic, n cadrul unui sistem statal dat.
Parcurgerea celor cinci pai a necesitat aproximativ un veac vizavi de acest
demers, ce se poate propune? Un sistem de management public eficace. Aceast
opiune se fundamenteaz pe asemnrile dintre actul managerial din unitile
lucrative i cel din organizaiile publice, cum ar fi trsturile nclinate spre aciuni,
rspunsul la cerinele consumatorilor, autonomie, productivitate, valori directe etc.
De asemenea, alegerea se bazeaz pe complexitatea muncii de introducere a
noului etos, unde nu se ntreprind aciuni sistemice.
n sfrit, noul management public permite noi scimbri favorabile n aciuni
de finanare, tehnologizare, implicare guvernamental etc. Demersul poate fi
abordat la nivelul funciilor managementului sau pe pachete de probleme definite
prin subsisteme cum ar fi: subsistemul organizatoric, subsistemul informaional,
subsistemul decizional i subsistemul metodologic.
2

n ambele variante, problematica clasic se completeaz cu abordri de tipul:

mediul organizaional, cultura organizaional, diagnosticul, schimbare
organizaional, putere i conflict, leadership, motivare, management financiar etc.
2. Paradigme
2.1. Paradigme principale
Derularea practic a mangementului public i/sau a administraiei publice,
precum i viitorul democratic al acestor domenii, prezint conturarea unui grup
specific de paradigme, dintre care cele mai importante sunt:
2.1.1. comunitarism/individualism;
2.1.2. centralizare/descentralizare;
2.2. Alte paradigme
2.2.1. Profit/servicii
2.2.2. Eficien/eficacitate
2.2.3. Control/angajament
2.2.4. Schimbare/stabilitate
2.2.5. Echitate/eficien
2.2.6. Managerialism/profesionalism

2.1.1. Comunitarism/individualism
Aceast paradigm se refer la intensitatea relaiilor dintre indivizii unei
colectiviti. Lumea se caracterizeaz prin comunitarism, fr a elimina valorile
individuale, locale, naionale. Dar majoritatea manifestrilor actuale arat un sfrit
al consensului direct, imediat. Aceast stare este alimentat de constrngerile
economice, care se accentueaz datorit puternicei competiii interne i, n special,
externe.
Comunitarismul, ca pol opus al individualismului, presupune o armonizare a
eforturilor particulare n timp i spaiu. Spre exemplificare, n domeniul locuinelor,
transportului n comun, asistenei medicale etc., se manifest tendine de
individualism. n acest sens, subliniem reducerea cheltuielilor bugetare n domeniile
enumerate. n schimb, n alte domenii ca educaie, nvmnt, securitate social
efortul comun este n cretere.
Echilibrul dintre cele dou componente (comunitarism i individualism), care
poate fi i ntre obiectivele colective i cele individuale, se realizeaz prin pltitorii
de taxe (Fig. 10.1.).

Comunitarism +

+
Pltitori
de
taxe

Individualism

Fig. 10.1. Armonizare comunitarism individualism

De remarcat c echilibrul i eficacitatea sistemului se menin prin
determinarea punctelor A, B, C, D.
Potrivit unor studii, rile cu cel mai pronunat individualism sunt cele mai
dezvoltate din lume, iar cele caracterizate prin comunitarism fac parte din grupa
celor n curs de dezvoltare.
Extensia dintre ,,comunitarism (sau n alte lucrri din literatura de
specialitate definit ,,colectivism) i individualism se poate face i la nivelul
societii.
Prima dimensiune accentueaz interdependena i loialitatea fa de ,,clan,
cea de-a doua, independena, iniiativa individual i intimitatea.
Poziionarea societilor din zone diferite ale lumii se face i n raport de
orientrile pe termene lungi sau scurte, de opiunile culturale etc. (Fig. 10.2.).

DIFEREN DE PUTERE

Diferen mare de
putere
Individualism nalt

Diferen mic de
putere
Individualism sczut

Costa Rica

Guatemala Pakistan Columbia

Venezuela Taiwan Singapore
Corea de Sud Africa de Vest
Cile Hong Kong Iugoslavia
Africa de Est Mexic Grecia
Filipine Turcia Jamaica rile
Arabe Brazilia Japonia India

DIFEREN DE PUTERE
Raz mic de aciune a
puterii
Individualism nalt
Israel Austria Finlanda
Germania Norvegia Irlanda
Suedia Danemarca Noua
Zeeland Canada Marea Britanie
SUA Australia

Raz mare de aciune

a puterii
Individualism mediu
spre nalt
Spania Frana Belgia Italia

INDIVIDUALISM
Fig. 10.2. Valori ale diferenei de putere i ale individualismului
pentru diferite ri i regiuni
5

Sursa: Adaptare dup Hofstede, G. (1984). The cultural reativity of the quality of
life concept.
n concepia sa, Hofstede contureaz un sistem cultural, n raport de patru
dimensiuni, i anume:
1. raza de aciune a puterii;
2. evitarea incertitudinii;
3. individualism;
4. masculinitate.
Raza de aciune a puterii exprim gradul n care cultura ncurajeaz liderii
s-i exercite puterea. n cultura cu raz de aciune mare, inegalitatea se accept ca
,,un loc pentru fiecare i fiecare la locul su. Angajaii nu i manifest dezacordul
fa de ,,efi i lucreaz pentru acetia.
n cultura cu raz de aciune a puterii sczut, superiorii i angajaii ,,sunt
colegi, dezacordurile dintre cele dou pri sunt frecvent posibile.
Evitarea incertitudinii este dat de cerina cu care cultura face fa noului.
La un grad ridicat de evitare a incertitudinii, salariaii au nevoie de claritate i
ordine. Situaiile sunt adevrate ameninri, stri de anxietate i stres.
Individualismul este msura n care cultura influeneaz problemele
individuale, n opoziie cu cele colective, de grup. n aceste condiii, accentul cade
pe iniiativa, realizarea personal.
Prin opoziie, cultura colectivist se caracterizeaz prin cadrul social
reglementat strict. Accentul cade, n acest caz, pe apartene, iar elul este s fii un
bun membru al colectivitii.
Masculinitatea sau culturile masculine se caracterizeaz prin ambiie, care
este fora motrice, ceea ce conteaz fiind performana. De asemenea, banii,
standardele materiale sunt importante. Prin contrast, n culturile feminine ceea ce
conteaz este calitatea vieii, oamenii i mediul fiind importani.
Trsturile enumerate potrivit concepiei lui Hofstede caracterizeaz
mentalitatea de munc. Se poate exemplifica aceast abordare prin metoda
managerial managementul prin obiective (M.B.O.) aa cum a fost recomandat de
Peter Drucker.
Aplicarea acestei metode are succes n organizaiile din Statele Unite n
cazurile n care rezultatele managementului pot fi evaluate cu obiectivitate.
Explicaia const n faptul c M.B.O. cere ca:
- subordonaii s fie suficient de independeni, ca s poat trata semnificativ
cu superiorii (raz mic de aciune a puterii);
- toi i asum riscuri, superiorii n delegarea puterii, subordonaii n
acceptarea responsabilitii (grad sczut de evitare a incertitudinii),
- subordonaii doresc ,,mn liber pentru a demonstra ce pot (grad crescut
de individualism);
- ambele pri consider performana, rezultatele importante (grad ridicat de
masculinizare).
Dac se analizeaz alte culturi organizaionale din Europa, cum ar fi cele din
Germania, Frana etc., dimensiunile acestora nu permit operaionalizarea M.B.O. i,
cu att mai mult, n organizaiile din Romnia.
6

2.1.2. Centralizare/descentralizare
Centralizarea este o surs n care puterea decizional este localizat ntr-o
anumit zon a organizaiei. Puterea decizional a organizaiei poate fi concentrat
n zona unui singur individ sau la polul opus, dispersat pe circuitul ierarhic.
Raportul dintre centralizare i descentralizare are un caracter relativ, stabil i
dinamic. Analiza acestui raport se fundamenteaz pe factori de influen cum ar fi:
- complexitatea mediului;
- dinamismul mediului;
- ,,ameninrile asupra sistemului;
- inovaia i schimbarea;
- riscul;
- accesul i consensul etc.
Astfel, complexitatea nalt a mediului presupune descentralizare, dup cum
una redus presupune centralizare.
O puternic ameninare a sistemului din partea factorilor de mediu presupune
centralizare, iar factorii de mediu stabili i neperturbabili presupun descentralizare.
Dorina pentru inovare constructiv, munca nestandardizat cere descentralizare,
dup cum riscul nalt, asociat cu pierderi, conduce la un proces de centralizare.
De asemenea, din punct de vedere al actului managerial, centralizarea
asigur coordonarea sistemului decizional i control direct al funciunilor
organizaiei.
Descentralizarea face posibil delegarea i motivarea n condiiile unei largi
arii de probleme. n acest scop se impune eliminarea organismelor inutile i
redundante. Practica n domeniul administraiei publice arat c descentralizarea
creaz o emulaie ntre stat i colectivitile locale, ntre funcionarii publici din
teritoriu. De asemenea, descentralizarea acioneaz asupra apariiei i dezvoltrii
,,cercurilor private care acioneaz ntr-un cmp concurenial.
n acelai context, descentralizarea asigur un climat de creativitate i
inovaie.
ntr-o organizaie cu puternice accente de descentralizare, managerii sau
administratorii ,,locali sunt aproape de consumatori, clieni.
Ca urmare, numai analiza contextual poate genera opiunea temporal i
spaial asupra centralizrii sau descentralizrii. Sublinieri n literatur arat c
dinamica raportului este asigurat de sistemul decizional care utilizeaz metode de
management bazate pe obiecte (M.B.O.) sau managementul prin interese (M.B.I.),
tabelul 3, precum i managementul prin bugete (M.B.B.).
O situaie sintetic a raportului centralizare/descentralizare, n raport de
abordrile de mai sus, se prezint n fig. 10.3.

Centralizare

Centralizare
,,Maina birocraiei

Studii i analize efecte

Descentralizare

M.B.O. i M.B.B. decizii

Descentralizare

Fig. 10.3. Armonizare centralizare descentralizare

Analiza comparativ a M.O.B. i M.B.I.
Tabelul 3
,,M.B.O.
Managementul prin obiective
0
1. Luarea deciziilor ntr-o structur
ierarhizat pe autoritate i responsabilitate

,,M.B.I.
Managementul prin interese
1
1. Luarea deciziilor ntr-o reea flexibil
de conexiuni personale i
interorganizatorice
2. ntegrarea prin linii verticale de
2. Integrare prin comunicare intensiv n
comunicare i/sau centralizare n procesul de cadrul reelei n sensuri multiple
luare a deciziilor cheie
3. Se aplic n cazul problemelor clar
3. Se aplic pentru probleme parial
definite, pentru care se presupune c exist
definite, pentru care se inventeaz soluii
soluii
4. Politici derivate dintr-o analiz
4. Politici derivate dintr-o analiz parial
comprehensiv i dirijat ctre o soluie
i dirijat ctre o soluie eficient
,,acceptabil pentru interesele celor
,,optim
implicai
5. Relaii de munc determinate de poziia n 5. Relaii de munc determinate de
ierarhia birocratic
interesul pentru a rezolva
6. Comunicare i evaluare dup proceduri
Comunicare i evaluare n cadrul unui
normative i mijloace finite de realizare
sistem deschis, evolutiv, cu puine
mijloace definite de realizare

2.2. Alte paradigme

2.2.1. Profit/servicii
Profitul i serviciile publice pot fi considerate, n suficiente cazuri, dou
extreme. Ambele elemente sunt descendente din fondurile alocate, care au, ca orice
surs, un caracter limitat (Fig. 10.4.).
Dimensionarea fondului se coreleaz cu preferinele i aspiraiile celor care
le utilizeaz; pentru cetean, volumul i calitatea serviciului public sunt eseniale,
ceea ce impune mrimi apreciabile ale efortului.
n unele cazuri, cheltuielile publice se bazeaz pe ideea reducerii sau
schimbarea procentului n efortul general, ceea ce nu creeaz bunstare.
Rezult c nivelul cheltuielilor publice constituie un exerciiu curent ntr-o
afacere, peste aciunile care asigur un profit facil sau supraprofit, n alte cazuri. n
unele servicii publice, profitul curent poate fi zero, dar cel de impact este apreciabil
i uneori nemsurabil. n plus, serviciile publice trebuie definite i proiectate n
detaliu cu utilizatorul lor, nu numai de manageri i fr profesioniti. Desigur, se
stabilesc limite, iar dialogul stabilete standardele.
Tot acest demers presupune ca toate resursele i utilizarea acestora s se
reflecte sub aspect contabil. Msurarea performanelor, compararea acestora cu
standardele constituie baza perfecionrilor.
n general, n administraia public, care are trsturi specifice fa de
organizaiile lucrative, se pot produce servicii de calitate prin fora organizaiei, ca
sistem, i raportul dintre bani i profit, ca valori individuale (Fig. 10.4.).
Bani
V
a
l
o
r
i

fora valorilor organizaiei

Profit

Servicii
I
n
d
i
v
i
d
u
a
l
e

Servicii publice

Fig.10.4. Corelaia profit (bani) servicii publice

2.2.2. Eficien/eficacitate
n administraia public, eficiena este important, dar eficacitatea este
primordial precum, n general, n procesele manageriale. Altfel spus, prima
problem este concentrat la nivelul costurilor, iar cea de-a doua, n atingerea
scopurilor, a misiunii, a obiectivelor, ceea ce este esenial, aa cum se prezint n
capitolul 11.
2.2.3. Control/angajament
Controlul rezult din incertitudine, din dorina de a atinge scopurile. Astfel,
controlul se poate formula ca un element de securitate.
Angajamentul urmrete standardul, dar se poate i abate de la nivelul
acestuia, de unde rezult i riscul. Viitorul fiind, de cele mai multe ori, imprevizibil,
genereaz nelinite. n aceste condiii, rezult instituii de prognoz care ncearc s
aduc securitate n plan tehnologic, juridic, religios etc.
La nivelul organizaiei, controlul este o funcie managerial, dar dou
dezvoltri contemporane l pot defini.
Prima focalizeaz faptul c controlul poate crea insatisfacie i reduce
performanele. A doua este competiia, n sensul c avantajul competitiv,
performanele nalte necesit un grad corespunztor de angajament.
Munca n echip asigur, de cele mai multe ori, corelaia dintre cele dou
elemente, cnd noile idei, angajamentul se pot armoniza.
2.2.4. Schimbare/stabilitate
ntr-o lume a schimbrilor, orice organizaie trebuie s se schimbe pentru a
supravieui i prospera (a se vedea capitolul 9).
Totui, o ntrebare are un caracter constant: ,,orice lucru trebuie schimbat?.
Mulimea schimbrilor dintr-o organizaie care produce bunuri, servicii se coreleaz
cu eficacitatea i efortul.
2.2.5. Echitate/eficien
Conceptul de echitate este, n unele cazuri, n discordan cu cel de eficien,
deoarece dorina de a sluji ceteanul, de a da mai mult echitate, presupune
sacrificarea unei cantiti mai mari (sau mai mici) de eficien. Aceast stare se
prezint n figura 10.5.

10

Echitate

Eficien

Fig. 10.5. Relaia echitate eficien

Lista paradigmelor este exemplificativ, i nu exhaustiv. Problema
principal este calea de armonizare a unor laturi aparent contradictorii. Aceasta este
cea a leadership-ului.
n contextul paradigmelor prezentate, paradigma general, n domeniul
administraiei publice actuale, are ca ax principal, un sistem de trsturi, dintre
care se enumer:
a) orientarea ctre client, consumator, cetean;
b) gndire i aciune economic, eficien i eficacitate, etic;
c) msurarea randamentelor;
d) libertate sporit n folosirea resurselor umane;
e) descentralizare, instituionalizarea obiectivelor n cadrul ,,centrelor de
responsabilitate;
f) investiii n resurse tehnologice i umane.
2.2.6. Managerialism/profesionalism
Lipsa unui sistem de instruire specializat i instituionalizat pentru
totalitatea managerilor din organizaii conduce la defecte nefavorabile n plan
individual i social, care se pot dimensiona prin raportul dintre managerialism i
profesionalism. Exemple tipice n acest sens apar n domenii cum ar fi nvmnt,
sntate etc. Departajarea celor dou roluri, de manageri i specialiti, constituie
calea principal de eliminare a pierderilor i de atingere a obiectivelor.
Multe disfuncionaliti din administraia public apar ca urmare a
contradiciei dintre manageri i profesioniti, cu implicaii asupra ceteanului.
Armonizarea acestora, n special n sfera serviciilor publice, asigur
bunstare contribuabililor.
3. Leadership-ul o soluie
Soluia paradigmelor organizaionale, derularea schimbrilor i rezolvarea
conflictelor organizaionale, introducerea unor culturi puternice n fiecare din
zonele de activitate ale sectorului privat i cel public, impun nsuirea i practicarea
leadership-ului.

11

3.1. Abordri
Prin procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane, n principal
prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care corespunde cu interesele acestora pe
termen lung, leadership-ul constituie o constant n cadrul tuturor organizaiilor.
Aceasta are n primul rnd un caracter contextual, situaional, dat de relaia
favorabil dintre lider cu putere formal i membrii grupurilor.
Derularea unui leadership eficace i eficient focalizeaz rutele spre obiective
ntr-un context al scopurilor difuze, care prezint interes pentru subordonai. Astfel
se creaz disponibilitatea la efort i satisfacia profesional.
De asemenea, leadership-ul, n contextul formulat are un puternic caracter
transformaional deoarece pune la dispoziia subordonailor a unei noi viziuni care
s determine o real angajare.
Operaionalizarea teoriilor situaionale, rutei spre obiectiv, transformaionale,
despre leadership, poate asigura o reducere a duratelor de atingere a obiectivelor i
n egal msur direcie strategic, elemente eseniale n perioada de tranziie din
Romnia.
Din mulimea strategiilor procesului de leadership se impune pe baza
literaturii de specialitate utilizarea cu prioritate a celor referitoare la atragerea,
convingerea i pregtirea membrilor organizaiei i diminuare a celor referitoare
la recursul la autoritate, mpingerea sau chiar prevenirea fenomenelor i proceselor.
Astfel rspunsurile umane asupra leadership-ului devin favorabile i se amplific. n
plus motivarea subordonailor sporete, ceea ce constituie cheia aciunilor spre
succes.
3.2. Leadership-ul vs management
Leadership-ul are un gen proxim mai larg dect managementul i se
practic la nivelul individului, grupului sau organizaiei. Mecanismele leadershipului au ca finalitate atingerea scopurilor ceea ce, explic faptul c acesta apare n
orice caz n care o persoan i propune s influeneze comportamentul altui individ
sau grup indiferent de motiv.
Managementul este practicat n cadrul organizaiilor i prin desfurarea
funciilor sale asigur atingerea n condiii de eficacitate i eficien a obiectivelor
fundamentale i derivate.
Dar, cele dou concepte i special aciuni coexist i sunt convergente, ceea
ce conduce la afirmaia potrivit creia atingerea obiectivelor organizaiei prin
intermediul leadership-ului poate defini managementul. Anchetele din cadrul unor
companii americane au stabilit ca leadership-ul este principala abilitate managerial
(tabelul 10.1).
Tabelul 10.1
Leadership
Comunicare/abiliti interpersonale
Siprit de echip
Management Organizaional

47%
35%
9%
5%
12

Hotrre

4%
100%

Sursa: RHI Management Resources, Menlo Park, CA, 1998

ntre leadership i management sunt i diferene. Astfel, prin leadership,
practicat de lideri, situaiile se cuceresc n timp ce managerii se supun strilor i
desfoar aciuni impuse de acestea. Liderii inoveaz n timp ce managerii
administreaz. Primii se concentreaz asupra domeniilor organizaionale.
Universitatea leadership-ului.
Leadership-ul este specific tuturor organizaiilor, att celor din sectorul
privat ct i a celor din sectorul public, la fel de puternic i necesar n ambele forme
de activitate.
Totui se pot remarca unele particulariti la nivelul celor dou sectoare
(tabelul 10.2.).
Element comparat
Capacitatea de inovare
Stabilitatea personalului
Puterea organizaional
Tipologia leadershipului
Sursa

Sectorul privat
Ridicat, ritm rapid de
inovare
Redus, rezultat din
sensibilitatea mare fa de
mediu.
Rezult din contradicia
unui numr relativ redus
de factori.
Spontan
Oportunitate i
ameninrile mediului

Tabelul 10.2
Sectorul public
Redus, ritm lent de inovare
rezultat din modelul birocratic.
Ridicat, rezultat din
sensibilitatea redus fa de
mediu.
Rezult din corelaia unui numr
relativ mare de factori, deprinderi,
influene care fac viitorul incert.
Participativ, cu implicarea
subordonailor n luarea deciziilor.
Ameninrile i oportunitile
mediului.

Practicarea unui leadership eficace i eficient n multe organizaii publice

impune definirea clar a misiunii i obiectivelor instituiilor prestatoare de servicii.
Multe instituii publice din Romnia se concentreaz pe probleme i proiecte care
sunt numai mijloace pentru atingerea obiectivelor. Majoritatea organizaiilor publice
din Romnia, precum i unele organizaii private acioneaz prin identificarea unor
ameninri i nu n primul rnd pe baza oportunitilor. Adesea eecul unor aciuni
rezultat din obiectivele formulate incorect nu conduce la reformularea n timp real a
scopurilor din cadrul organizaiilor.
3.3. Leadership-ul strategic i cel subiectiv
Analiza leadership-ului conduce la structurarea acestuia n dou categorii:

13

a) partea strategic a leadership-ului;

b) partea subiectiv (uman) a leadership-ului.
Prima categorie are un caracter obiectiv i se compune din activitile
lucrative i/sau administrative care formeaz economia i strategia organizaiei, care
prezint modul n care se poate supravieui ntr-o lume real. Abordarea acestei
pri a leadership-ului presupune precizie, analiz detaliat, rigoare etc.
Cea de-a doua categorie are un caracter subiectiv, personal i se formuleaz
pe baza culturii organizaionale i a spiritului individual. n realitate nu se poate
vorbi de o cultur organizaional dect dac un numr de indivizi gndesc i
acioneaz mpreun ca lideri, dac exist ntr-o organizaie suficient de multe
persoane cu o mentalitate de lider veritabil.
Specialitii sunt de prere c factorul cheie al succesului const n spiritul de
leadership al componenilor organizaiilor. Cultura i spiritul individual de
leadership, domenii subiective, presupun loialitate, moral, sacrificiu, entuziasm,
energie, curaj etc.
ntre cele dou categorii de leadership exist legturile prezentate n figura
10.6.
Chiar dac strategia este unul din domeniile importante ale unui lider
autentic, acesta nu trebuie s se mulumeasc numai cu o analiz raional, abstract
mai ales sub forma financiar ntruct succesul depinde de aspectul uman, personal
al liderului care provine din aspiraii, din atenia acordat altora, destinelor
oamenilor.
n general, o activitate demareaz cu un nalt grad de leadership i cu o
strategie discutabil. Imediat managerii se informeaz i adopt o strategie mai
bun, uneori de la o companie de consulting, angajnd un expert n planificare
strategic. Dar ncercnd s mbunteasc strategia se uit foarte uor de partea
uman, personal a leadership-ului. Pe msur ce se progreseaz n domeniul
strategiilor n detrimentul laturii umane organizaia descoper c noile strategii nu
sunt potrivite cu cultura organizaional. Apare un consum nejustificat de munc,
semn c birocraia s-a instalat. Ieirea dintr-o astfel de situaie este dificil.
n funcie de accentul pus pe una din cele dou laturi ale leadership-ului
organizaiile se pot structura ca n figura 10.7.

14

Aspectul strategic
al
leadershipului

Aspectul personal
(subiectiv) al
leadershipului

ECONOMIA
ORGANIZAIEI

Sistemul de procesare i
infrastructura

Strategia
organizaiei

Cultura
organizaional

Spiritul individual al
leadershipului

Fig. 10.6. Implicaii ale leadership-ului strategic i personal

15

Latura personal (uman) a

leadershipului
redus
nalt

Latura strategic a leadershipului

nalt
redus

Organizaia
viitorului

Organizaia
cu spirit
ntreprinztor

Organizaia
cu un relativ
succes

Organizaia
n faliment

Fig. 10.7. Corelarea laturilor strategice i personale ale leadership-ului

n mod sintetic relaiile dintre latura strategic i cea personal transpuse
ntr-un sistem linear ca n figura 10.7.

16

Latura
strategic
(obiectiv)
a
leadershipului

Latura
personal
a
leadershipului

Fig. 10.8. Corelaia celor dou laturi ale leadership-ului

mbuntirea relaiilor dintre cele dou componente este o cale de cretere a
competitivitii organizaiilor. Ca atare, tot mai multe activiti necesit o
modificare a managementului n sensul practicrii unui leadership eficace. Acesta
este de tip contextual i se formuleaz pe toat plaja care are ca extreme
sensibilitate, consideraie fa de salariai, pe de o parte i managementul cu ,,o
mn de fier, unde sarcinile sunt prioritare fa de oameni, pe de alt parte. De
asemenea, aceste orientri sunt n raport de termenelor scurte sau lungi ale misiunii
i obiectivelor organizaiilor.
n Romnia, n perioada de tranziie, n care trebuie impus un comportament
competitiv, leadership-ul eficace este bazat pe control, comand i stimularea
sensibilitii fa de salariai. Aceast cerin este rezultatul lipsei unei culturi
organizaionale puternice n multe companii, care s susin strategia acestora. Pe
msura transformrilor, dezvoltrilor organizaionale se pot aplica noi strategii de
tipul atragerii salariailor.
Concluzii
Leadership-ul este un vector al dezvoltrii n contextul abordrii
configurative a organizaiilor i rolul acestuia nu trebuie redus, nici supralicitat.
Variatele, modelele i explicaiile leadership-ului, de la tradiionala
preocupare privitoare la manageri i subordonaii lor, la o recent abordare care
17

sugereaz c leadership-ul trebuie s fie mult mai lmuritor i s permit indivizilor

s i dezvolte propriile abiliti de manageri.
Astfel, dac am compila lista de verificare a leadership-ului, aceasta ar
cuprinde urmtoarele:
1. O perspectiv integrat.
2. nva s delegi sarcini i obligaii.
3. Cunoate personalul.
4. Ajut i permite indivizilor s se dezvolte.
5. Furnizeaz informaii.
6. Fi constructiv i pozitiv i nu distructiv i negativ.
7. Ai ncredere i credin n personal.
8. Trateaz personalul cu respect i apreciaz abilitile lor.
1. Modelul tradiional al leadership-ului.
VIZIUNI
SCOPURI
SUBORDONAI

LIDER
EXEMPLU
CONTROL

NCREDERE
LOIALITATE

LIDER

SUBORDONAI
ANGAJAMENT

Fig. 10.8. - Prescripiile lui Steward n privina liderilor n ,,Naionala

Health Service ndeamn:
s nu-i fie fric s te gndeti la tine ca la un lider;
ai puternic ncredere n ceea ce trebuie fcut;
fi dispus s comunici viziunea celorlali;
arat entuziasm i angajament n a urmri realizarea viziunii;
arat pasiune pentru perfeciune;
arat o atitudine pozitiv la eecuri;
ncurajeaz-i pe alii i nu-i arta dezamgirea.

18

n final, trebuie de asemenea s localizm conceptul modern despre

leadership n:
a) politica mediului n care organizaia opereaz i de aici se focalizeaz
obiectivele politicii;
b) structura existent a organizaiei;
c) ,,legtura dintre structura sectorului public al organizaiilor i stilul de
leadership preferat;
Nu este bine s sprijinim mai multe stiluri de leadership dac organizaia este
dominat de o structur birocratic.
VIZIUNE
EMPATIE
LIDER

LIDER

RESPECT
DEZVOLTARE INDIVIDUAL

Fig. 10.10. Model recent unde indivizii sunt vzui ca egali n interiorul
organizaiei.
*
*

Concepte cheie
Evoluie, dihotomie politic administraie, principiul administrativ,
corelaie tiin politic administraie, corelaia management administraie,
paradigm,
comunitarism,
individualism,
centralizare,
descentralizare,
managerialism, profesionalism, profit, servicii, eficien, eficacitate, control,
angajament, schimbare, stabilitate, echitate, leadership.
ntrebri pentru autoevaluare
1. Pentru actualul nivel economico-social de dezvoltare a Romniei, ce
model general al administraiei publice propunei?
2. Ce model general al administraiei publice se utilizeaz n prezent?
3. Care sunt paradigmele evidente din administraia public romneasc?
4. De ce constituie ,,leadership-ul o soluie pentru sistemul de paradigme
din administraia public?

19

Caz pentru dezbatere

Leader sau manager/administrator?
Un administrator general al unei organizaii publice dorete recrutarea unui
manager cu puternice caliti de leader, pentru un proiect de importan.
Compartimentul de resurse umane contacteaz un psiholog de renume, care
lanseaz un chestionar ce poate contura comportamentul celui care va fi
managerul/administratorul de proiect.
ntrebrile i rspunsurile din care candidaii pot alege sunt:
Tabelul nr. 10.3
Coninutul
1
n derularea aciunilor v
vei concretiza asupra

Prezentului

Rspunsul
2
Viitorului

Preocuprile dumneavoastr
n cadrul organizaiei vor
Stabilitatea
asigura
Aciunile dumneavoastr
focalizeaz termene
Scurte

Medii

Atingerea obiectivelor se va
face recurgnd la

Inspiraie

Instruciuni

Scopurile dumneavoastr n
cadrul organizaiei se
Necesitatea imediat
bazeaz pe
n desfurarea aciunilor v
vei ntreba de cele mai
Cum?
multe ori
Poziia n managementul
activitilor se va baza pe
Autoritate?

Schimbarea

teatrul interior
De ce?
Carism?

n relaiile cu subalternii
vei avea tendina de a-i

Controla?

mputernici?

Comunicarea cu subalternii
va fi n principiu

Complex?

Simpl?

Pregtirea i luarea
deciziilor se va baza pe

Logic

Intuiie

n toate aciunile vei

focaliza

Organizaia

Relaiile sociale i
organizaia

20

La departamentul de resurse umane se discut rspunsurile a doi candidai, din care

primul a ales coloana 1, iar cel de-al doilea coloana 2. Ca urmare ambii candidai au fost
respini.
ntrebri:
1. De ce sunt necorespunztori cei doi candidai?
2. Cum ar fi trebuit s rspund un candidat cu un profil comportamental potrivit
noului proiect?
tabelul a fost adoptat dup Manfred Kers de Vries Leadership Arta i miestria de a
conduce. De la parodigma clinic la pragmatismul schimbrii; Ed. Codecs Buc. 2003
3. n raport de cazul prezentat interpretai urmtorul tabel 22
Tabelul nr. 10.4
Bun
Viziune

Performan
(deosebit)

Derut

Agitaie inutil

Leadership
eficacitate
strategic

Slab
Slab

Management
Eficien
operaional

Bun

Fig. Matricea leadership / management

21

CAPITOLUL XI
PERFORMAN MANAGERIAL/ADMINISTRATIV

11.1. Conceptul de performan managerial/administrativ

11.2. Soluie i ierarhie
11.3. Privatizarea i interesul public

OBIECTIVE
Dup parcurgerea acestui capitol vei:
formele de performan organizaional:
diferena dintre eficacitate i eficien;
dori aciuni eficace i eficiente;
sublinia comportamentul etic n contextul performanei
manageriale/administrative.

Performana managerial/administrativ
1. Conceptul performan managerial/administrativ
Conceptul de performan managerial/administrativ, n sens larg, la nivelul
oricrei organizaii are ca baz cei patru E, sau altfel spus

P f (Economie, Eficacitate, Eficienta , Echitate)

Economia, termenul cel mai uor de identificat presupune costuri reduse n
condiiile specificaiei organizaionale ale intrrilor, sau ct de ieftin pot fi
achiziionate acestea. Aceast cerin nu elimin motivele strategice sau cele
competitive, de achiziionare a resurselor la preuri superioare celor mai reduse.
Eficacitatea desemneaz atingerea scopurilor, obiectivelor, standardelor
organizaionale.

Eficacitatea

Efectul obtinut
Efectul " dorit"

Eficacitatea constituie o msur n care ieirile ndeplinesc cerinele

clienilor, cetenilor.
Eficiena sau ct de bine se face transformarea intrrilor n ieiri, este un
raport de tipul:

Eficienta

rezultate / iesiri
eforturi / int rari

Organizaiile cu caracter productiv, economic, acord mai mult atenie

eficienei dect eficacitii. Explicaia const n faptul c ineficiena poate afecta
performanele organizaiei, ajungndu-se la faliment. Dar competitivitatea
organizaiei i succesele sale n timp depind mai mult de eficacitate dect de
eficien. Eficacitatea este influenat n mod direct de mediul organizaiei.
Eficiena este folosit ct evalum performanele organizaiei. Cnd
msurm productivitatea i eficacitatea, utilizarea eficienei devine ambigu.
Principala aciune a managementului organizaiei este creterea
competitivitii i eficacitii organizaiei. Este cunoscut faptul c managementul
este un vector de baz al creterii economice, principala cale de cretere
economic (Peter Drucker).
2

Richard Farmer, unul din ntemeietorul managementului comparat subliniaz

potenialul economic deosebit al managementului, afirmnd c importul de
cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii.
Opinii ademntoare prezint i ali specialiti n management, ntre care
japonezii Jkujiro Nonaka i Akihiro Okamura sau francezul Richard Pascale.
Cu toate acestea, una dintre cele mai complexe probleme privind
managementul organizaiei este evaluarea eficienei i eficacitii sale.
Cercetrile teoretice i practice n domeniu au demonstrat c eficiena
managementului poate fi abordat prin dou elemente, funcie de opiunile luate n
considerare:
abordarea n sens restrns, funcie de eforturile implicate de
funcionarea i perfecionarea sistemului de management raportate la
efectele directe ale acestui sistem;
abordarea n sens larg, prin care eficiena este determinat n funcie
de eforturile i rezultatele ocazionate n funcionarea organizaiei, n
ansamblul su.
Cele dou abordri nu se exclud, ci sunt complementare, motiv pentru care
orice demers metodologic de evaluare a eficienei managementului organizaiei
implic ambele abordri.
Indiferent de abordare, eficiena managementului implic dou forme:
cuantificabil (direct, total);
necuantificabil.
Eficiena cuantificabil direct sintetizeaz rezultatele directe ale
perfecionrii sistemului de management al organizaiei i se determin prin
cumularea eficienei cuantificabile directe obinute la nivelul subsistemelor sale
(organizaie, decizional, informaional, metodologic).
Eficiena cuantificabil total reflect din punct de vedere economic
ansamblul efectelor att directe ct i indirecte, determinate de funcionalitatea i
perfecionrile managementului organizaiei.
Eficiena necuantificabil, component esenial a managementului
organizaiei moderne, este generat de factori eseniali precum:
ponderea capitalului intelectual (informaii i cunotine tiinifice,
manageriale, tehnice, economice) valorificat;
ordinea i disciplina n abordarea i soluionarea problemelor;
responsabilitatea individual i de echip;
abordarea previzional a problematicii organizaiei;
dinamismul conceperii i realizrii aciunilor;
spiritul de ntreprinztor;
creativitatea individual i colectiv a personalului;
flexibilitate managementului;
ataamentul personalului etc.
3

Eficiena n administraia public presupune compararea eforturilor la

nivelul resurselor financiare, materiale, umane, informaionale cu efectele stricte,
directe sau cele sociale.
Noile abordri ale eficienei din administraie, n contextul managementului
public, au ca punct de plecare raionalismul n folosirea resurselor, asigurat de
folosirea unei tehnici noi. n acest sens se utilizeaz conceptul de productivitate
administrativ, randamentul serviciilor publice.
Acestea presupun nu numai raionalizarea muncii administrative, dar i o
nou tehnologie informaional. n prezent, produsele informatice cuprind
majoritatea produselor administrative.
n general, efortul se poate dimensiona n mod strict, dar efectele sociale
ateptate nu pot fi stpnite n totalitate. Acestea se explic prin faptul c
administraia se desfoar ntr-un cadru social supus influenelor care interfereaz.
n unele cazuri, importana cea mai mare o au efectele indirecte, incidente
neprevizibile (side effects).
Eficacitatea n domeniul public depinde de:
a) Execuia administrativ, care presupune, n concepie tradiional,
aciuni pentru aproprierea deciziilor legislative, politice de cele executive (topdown). Deci, rolul administraiei este de a concretiza aciunile de nivel nalt, care
traseaz cadrul de aciune. n aceast concepie, administratorii sunt simpli
executani, lipsii de o marj de manevr, misiunea acestora fiind de a aplica n
mod fidel deciziile politice.
Funcionarii au o etic a supunerii iar n organizaiile administrative exist
principii clare ale ierarhiei. Supravegherea exercitat de autoritile politice, de
interesele publice, dubleaz mecanismul de control, interzicnd toate deviaiile
posibile.
Dar aceast viziune poate fi considerat simplist. Nu numai c administraia
nu este strin de elaborarea politicilor, dar interesele sale proprii interfereaz cu
exigenele de realizare a obiectivelor, introducnd o distorsiune mai mult sau mai
puin important.
De asemenea, punerea n aplicare a politicilor se ciocnete de rezistena, de
ineria celor chemai s le aplice.
Rezult c, n acest context, administraia poate bloca aplicarea corect a
politicilor. Aceast putere de obstrucie, care poate provoca tensiuni, este o
manifestare a puterii birocraiei.
b) Aplicarea social, ca cel de-al doilea aspect al eficacitii n administraia
public, se realizeaz prin mijloace specifice. Astfel, administraia utilizeaz
puterea public i dreptul de a impune unilateral obligaiile de comportament.
ns n sistemele sociale poate fi o rezisten social, conturat prin opozani,
ignorani etc. (Crozier: Nu putem schimba societatea prin decrete). n acest caz,
se impun negocieri ntre actorii administrativi i cei sociali.
4

Eficacitatea i eficiena aciunilor publice sunt influenate, de asemenea, de

resursele ideologice, care sunt difuzate n mecanismele de aciune social.
Activitile practice acord mai mult atenie obinerii unei eficiene ct mai
ridicate dect eficacitii. Aceasta se explic prin faptul c ineficiena poate afecta
grav performanele organizaiei, situaie care, prelungit, poate conduce la faliment.
O alt cauz este corelarea aprecierii managerilor cu nivelul eficienei realizate.
Dar supravieuirea organizaiei i succesele acesteia depind mai mult de
eficacitate dect de eficien. Eficacitatea are n vedere, n mod direct, interfaa cu
mediul.
De asemenea, rezult o distincie clar ntre cantitatea de resurse utilizate
pentru a produce o unitate de ieiri (eficien) i gradul n care organizaia
realizeaz scopurile sale (eficacitatea).
Adesea, eficiena este folosit cnd evalum performanele, dar ea este
ambigu cnd msurm mpreun productivitatea, ca expresie a eficienei, i
eficacitatea. Aceast situaie poate fi ilustrat n figura 11.1.
Eficiena
Cost minim
Pierderi

I
O.K.
III
?

II
?
IV
O.K.

scop
ndeplinit

scop
euat

Eficacitate
a

Fig.11.1. Corelaia dintre eficien i eficacitate n analiza organizaional

Cadranul II poate fi o contradicie. Cum poate fi o instituie public eficient
i n acelai timp produce ieiri care nu realizeaz scopul lor? Cadranul III arat c
o instituie public poate fi eficace i, n acelai timp, s produc pierderi.
Minimizarea costului nu trebuie focalizat n mod ngust, atenia trebuie
concentrat asupra a ceea ce dorim s obinem. Criteriul maximizrii ctig/cost
necesit ca cele dou mrimi s fie comparate n termeni comuni pe baza acelorai
standarde. Cu certitudine, unele scopuri sunt mai importante dect altele, ceea ce
nseamn c i costurile pot fi mai uor acceptate n unele activiti dect n altele.
Eficiena n sectorul public este o funcie a asigurrii cu bunuri i servicii n relaie
cu obiectivele i alocarea resurselor, toate privite i analizate mpreun.
n practic, n privina msurrii aspectelor analizate, se utilizeaz mai multe
modaliti:
a)
studii de productivitate pentru diferite programe n administraia
public, pentru perioade diferite;
5

b)

compararea productivitii la nivelul aceluiai serviciu n sectorul

public i cel privat.
c)
studierea eficacitii n diferite programe publice;
d)
compararea eficacitii n programe similare, n sectorul public i
cel privat.
n prezent, att eficiena ct i eficacitatea trebuie abordate sau
operaionalizate n contextul dezvoltrii durabile, ce ndeplinete cerinele
prezentului, fr a compromite abilitatea generaiilor viitoare de a-i realiza
aspiraiile proprii.
Obiectivul dezvoltrii durabile este de a se gsi un nivel eficient ntre
sistemele: economic, uman, ambiental i tehnologic. n anii 80 dezvoltarea
durabil era un subiect pentru politicieni, ecologiti, avnd ca urmare apariia unei
legislaii privitoare la protecia mediului, dar n anii 90 se trece de la sfera
macroeconomicului la cea a microeconomicului.
Echitatea desemneaz un set de principii morale, credine despre ceea ce
este corect, drept sau greit n cadrul organizaiilor. Sursele acesteia sunt n etica
social, profesional precum i cea a indivizilor.
Echitatea presupune tratament corect tuturor clienilor, cetenilor i
responsabilitate social n activitatea organizaiilor, n care se identific dou
paliere:
a)
cu economic, care promoveaz ideea c societatea va beneficia mai
mult dac afacerile sunt orientate n primul rnd spre producie,
pia i profit;
b)
cu socioeconomic, bazat pe ideea c afacerea trebuie s pun
accentul, nu pe propriul profit ci pe impactul deciziilor sale n
societate.
Se poate aprecia c utilizarea modelului organizaional etic, bazat n primul
rnd pe decizii etice, este cel care asigur creterea bunurilor i serviciilor pentru
cea mai mare parte a stakeholderilor, inclusiv a consumatorilor, a cror privilegii,
interese sunt respectate.
Este problema managerilor/administratorilor, ca ntr-un model etic s
protejeze interesele fiecrui stakeholder, fa de care trebuie s fie imparial. n
domeniul echitii la nivelul operaional, poate cea mai important utilitate practic
are teoria lui Adams care subliniaz faptul c un individ va compara efortul su n
vederea obinerii unui ctig cu efortul depus de un alt individ pentru obinerea
aceleiai pli.
Alte teorii se concentreaz doar asupra individului. Acest grup de teorii se
axeaz, asupra modului n care i percepem pe cei din jurul nostru n comparaie cu
noi nine.
Astfel:
este cel mai probabil faptul c nevoia de echitate este cea care
determin comportamentul i ofer satisfacie;
6

existena inechitii poate conduce la apariia insatisfaciei i a

conflictelor ntre indivizi;
individul este tentat s schimbe o situaie pe care o consider
inechitabil n una echitabil.
Teoria se bazeaz pe schimbri i pe echitatea acestor schimbri. Dac
muncim peste program pentru angajator, atunci ne vom atepta la o oarecare
rsplat n schimb, i nu numai att, ne ateptm ca aceast rsplat s fie corect.
Organizaiile trebuie s se asigure de faptul c angajaii cred c sunt tratai n
mod corect n comparaie cu ali angajai. Aceast comparaie poate fi fcut prin
prisma salariului, din moment ce acesta este cel mai uor de cuantificat.
Angajaii din sectorul de stat i n special cei care lucreaz n domeniul
serviciilor publice pot s compare propriul salariu i condiiile de munc cu
posturile similare din sectorul privat.
Totui, marea majoritate a studiilor n acest domeniu se axeaz pe reacia
angajailor la inechitile salariale. ns acest indicator (salariul), nu este mereu
suficient n determinarea nivelului de motivaie. Poate fi folosit de ctre angajator
pentru a stimula angajaii s devin mai competitivi.
Msurarea performanei manageriale/administrative, care cuprinde cei 4-E,
accentueaz indicatorii financiari (vezi capitolul 1), dar acetia nu cuprind toate
trsturile specifice ale conceptului analizat.
O sfer larg de cuprindere a conceptului este dat de relaia:
n

H (A ) pi log 2 pi
i 1

unde:
H(A) reprezint entropia ca o msur a incertitudinii
pi probabilitatea de a activitilor organizaionale de tip Ai

11.2. Soluia i ierarhie

n condiiile prezentate, soluia dorit este ca o aciune a organizaiei s fie
concomitent eficace i eficient, dei ordinea conceptelor este important. Aceast
subliniere este fcut de Peter Drucker, care arat c este mult mai important s
realizezi bine ceea ce i-ai propus (eficacitatea) dect s realizezi bine altceva
(eficiena). Aceast concepie este mult mai real n sectorul public.

11.3. Privatizarea i interesul public

Care este scopul privatizrii? Primul i cel imediat este eficiena. Argumentul
este c organizaia public tradiional, pentru obinerea de bunuri i servicii,
conduce n multe cazuri la pierderi dect la creterea eficacitii i productivitii.
Bunurile i serviciile se produc ntr-un sistem de monopol i nu ntr-unul care are la
baz concurena, mecanismul cererii i al ofertei (Fig.11.2).
Sistemul politic
Cererea
Taxe
(furnizor unic)
Preuri

I
Sectorul public
III
modelul
birou

II
IV
Competiie
modelul
firm

Privatizare
Ofert

Fig.11.2. Organizarea n sectorul public prin extensii ale modelului firm

i privatizare
Modelul tradiional de organizare n sectorul public taxe n combinaie cu
furnizorul unic (cadranul I) poate fi reformat prin introducerea de schimbri i
competiie (cadranul IV).
n al doilea rnd, n urma privatizrii se utilizeaz mecanismele sectorului
privat, punctele slabe ale marii guvernri fiind mecanismele acesteia (taxe, furnizor
unic). n acelai timp, poziionarea n cadranul I poate fi i o politic greit, o
previzionare incorect.
Din practica unor organizaii rezult c privatizarea unor servicii publice
este calea principal de asigurare a eficienei, n reforma sectorului public.
Aceasta se poate susine, ilustra, comparnd costul din unitile similare obinut
n sectorul public i cel privat.
Conceptul privatizare poate nsemna multe lucruri. Aa cum noiunea
sugereaz, poate nsemna ntoarcerea bunurilor proprietate a statului n sectorul
privat; de obicei acolo unde controlul unei activiti este trecut din sectorul public
n cel privat nseamn o emisiune de aciuni (Ohashi i Roth, 1980). Acest punct
de vedere este ngust. Mai curnd putem vedea privatizarea ca o reducere a
implicrii guvernului, n general, n producie, a constrngerilor, a ajutoarelor
financiare date de guvern i a reglementrilor legale (Le Grand i Robinson, 1984).
Sunt patru mari metode prin care privatizarea poate fi dus la bun sfrit:
8

 Impozitarea implic faptul c ncasrile de la utilizatori sunt folosite

parial pentru a finana cheltuielile;
Semnarea de contracte reprezint nlocuirea productorilor de stat
cu contractori privai pentru producia intern;
Deznaionalizarea se refer la vnzarea ntreprinderilor publice i
parial, la abandonarea funciunilor nonpia publice, adic o
reducere a intereselor guvernamentale;
Liberalizarea nlturarea oricror obstacole statutare pentru ca
sectorul privat s intre n competiie cu sectorul public.
Majoritatea discuiilor referitoare la ntreprinderile publice se axeaz pe
vnzarea acestora, dar sunt i alte elemente cruciale. Cel mai adesea, exist o
interconexiune ntre vnzri i reducerea mediului de reglementri.
Liberalizarea, n sensul de reducere a reglementrilor, este o parte sensibil a
privatizrii, n timp ce realizarea de contracte i impozitarea au loc chiar pe piaa
sectorului public.
Exist o multitudine de motiva invocate pentru privatizarea ntreprinderii
publice, de la considerente bugetare i diferene de management la probleme de
contabilitate i pn la noiunea de rol corect al guvernului.
Principalele argumente sunt n primul rnd economice, n al doilea rnd
privesc eficiena i managementul, iar n al treilea rnd sunt ideologice, privind
concepia rolului guvernului n societate. Aceasta duce la o lrgire considerabil a
problemei. Privatizarea unor funciuni acum, cu ajutorul guvernului, este un
avocat al beneficiului viitor al economiei ca ntreg.
Acestei concepii i se opune aceea a celor care argumenteaz c pstrarea
ntreprinderilor publice sub controlul statului va oferi beneficii economice
societii, n mod special categoriilor dezavantajate.
Argumentele economice ale privatizrii
Argumentele economice ale privatizrii includ: reducerea taxelor utiliznd
veniturile din vnzri, expunerea activitilor la forele pieei i concuren i
reducerea att a cheltuielilor guvernamentale, ct i a poriunii guvernamentale din
prjitura economic. n plus, se pot aplica micorri ale mprumuturilor la datoria
public, att la nivel local, ct i la nivel internaional.
Argumentele mpotriv includ problema monopolului, n care noile
organizaii private i pot folosi poziia pentru a crete preurile, micora din
servicii i nruti situaia consumatorilor.
Stimularea competiiei este un aspect favorabil al programului de privatizare.
Teoretic, competiia furnizeaz stimulente puternice pentru producie, servicii i
costuri eficiente. Puse fa n fa cu competiia, organizaiile publice care nu
opereaz n concordan cu cererile consumatorilor sau care i supraevalueaz
9

produsele i vor pierde consumatorii. Orice greeal n ncercarea de a egala

performana competitorilor va aprea evident, sub form de pierderi n cota de
pia i micorarea performanelor financiare. Competiia eficient pe piaa servit
de organizaii publice ar putea, de asemenea, reduce controlul guvernamental i
monitorizarea detaliat, intuitiv i costisitoare.
Dac competiia este vzut ca un lucru dorit, trebuie comparate diferitele
instrumente ale privatizrii. Competiia poate fi introdus prin vnzri ale
patrimoniului sau prin micorarea reglementrilor fiscale.
Vnzarea de bunuri poate mbunti competiia doar dac este realizat ntrun mediu competiional; vnzarea unui monopol fr modificarea reglementrilor
nu mbuntete mediul competiional. Atunci cnd un guvern vrea s vnd o
organizaie public pentru a mbunti mediul competiional, exist tentativa din
punct de vedere financiar de a vinde efectiv monopolul.
Convertirea unui monopol public ntr-un mediu privat nu mbuntete
competiia i poate avea, n plus, efectul de a realiza o nou problem, i anume,
competitivitatea va fi mai dificil de introdus. Privatizarea firmelor mari, dominante
este, n cel mai bun caz, fr sens i posibil duntoare n absena unei competiii
reale, rezultatul fiind acela c este posibil s nu se obin mbuntiri ale
performanei economice.
Concepte cheie
eficacitate, eficien, echitate, performan, ierarhie, soluie, privatizare,
interes public, reform.
ntrebri pentru autoevaluare
1.
2.
3.
4.

Care este diferena esenial ntre eficien i eficacitate?

Poate fi o instituie public eficient dar nu eficace? Comentai rspunsul.
O instituie public poate fi eficace i n acelai timp s produc pierderi?
Care este corelaia dintre etica organizaional i structura
organizaional? Dar dintre etica i cultura organizaional?
5. Care este ierarhia, ordinea de importan a celor dou concepte: eficien
i eficacitate.
6. Constituie privatizarea unor activiti din sectorul public o cale de
cretere a eficienei? Comentai, argumentai rspunsul.

10