CULTURA

ORGANIZAIONAL
1.
2.
3.
4.
5.

Intelegerea conceptului.
Componentele culturii organizationale.
Functiile culturii organizationale.
Influenta si evaluarea culturii organizationale.
Studii de caz.

ntelegerea conceptului
Cultura unei organizaii se compune din totalitatea valorilor, normelor,,simbolurilor, din
limbajul specific, ritualurile, miturile i legendele, sistemul de control, documentele i tehnologia
organizaiei i a membrilor acesteia i din comportamentele acestora.
Astfel, cultura unei organizaii reprezint un ansamblu complex de comvingeri i
ateptri mprtite de membrii si.
Fiecare companie, indiferent de mrime i organigram, prezint o anumit cultur
organizaional. Cultura organizaional face apel la felul de gndire comun al angajailor unei
companii, la valorile personale, normele scrise i nescrise, obiceiurile de tot felul : ntlniri
periodice n afara jobului, ritualuri i petreceri, limbaj etc.
Mai simplu, cultura organizaionala se poate traduce n ceea ce spune un nou angajat :
Cum sunt lucrurile pe aici.. sau Ce se obinuiete n companie...

CULTURA
ORGANIZAIONAL
Cultura organizaional desemneaz sistemul de valori, simboluri, convingeri, aspiraii,
ateptri, modaliti de gndire i comportamentul acceptat de membrii organizaiei ca baz
comun de aciune.(O. Niculescu)
Andr Laurent consider cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii,
angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost
translatate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre modalitile
dorite de gndire i aciune.
Ouchi definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce
comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si.

CULTURA
ORGANIZAIONAL
Cunoaterea culturii organizaionale determin i influeneaz felul n care o companie
si desfoar activitatea, are implicaii n eficiena angajailor, stresul sau degajarea acestora
precum i asupra aciunilor managerului. Cultura organizaional nu se construiete de la o zi la
alta, are nevoie de timp i de oameni, de aspiraii, valori i voin.
Acest cultur crete odat cu afacerea, se dezvolt treptat i se ntrete n timp, iar
cu ct este mai puternic cu att angajaii se vor simi mai ancorai n valorile companiei i le va fi
mult mai uor s se identifice cu aceasta n vederea dezvoltrii unei afaceri de succes.
Interaciunea angajailor companiei, stilul de conducere adoptat de manager,
formalismul, organigrama, cunotinele, sistemele de valori formeaz cultura organizaional, un
mod de via realizat n mod tacit sau nu, n funcie de specificul fiecrei afaceri.

CULTURA
ORGANIZAIONAL
De ce este important aceast cultur organizaional ?
- O cultur organizaional puternic atrage oameni valoroi ;
- O cultur organizational puternic fidelizeaz angajaii ;
- Cultura unei organizaii poate crete productivitatea ;
- O cultur organizational puternic creeaz energie i entuziasm ;
- Cultura unei firme poate s apropie oamenii ;
- Cultura unei organizaii poate schimba perspectiva asupra cuvntului munc.

CULTURA
ORGANIZAIONAL
Trsturi :
- holistic: reprezint mai mult dect suma prilor componente;
- determinat istoric: reflect evoluia n timp a organizaiei;
- conectat la elemente de natur antropologic;
- fundamentat social: este creat i pstrat de grupul de persoane care alctuiesc organizaia;
- greu de modificat: sunt implicate elemente umane complexe.
Care sunt nivelurile la care se manifesta?
( Williams i Walters)
- al credinelor i convingerilor ntiprite n contiina oamenilor i de care acetia nu sunt
adesea contieni;
- al valorilor i atitudinilor pentru care salariaii opteaz i pe care le etaleaz;
- al comportamentului individual i de grup.

CULTURA
ORGANIZAIONAL
(D. Roberts )
1. Nivelul exterior (de suprafa) compus din comportamente, sloganuri, documente, alte
elemente observabile;
2. Nivelul secund format din valorile i normele care privesc ce este bun i ru n organizaie,
asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei i a salariailor reflectate n simbolurile i limbajul
utilizate n organizaie;
3. Nivelul teriar (profund) care reunete credinele, convingerile salariailor, opiniile lor privind
organizaia

CULTURA
ORGANIZAIONAL
Care sunt tipurile de culturi organizaionale?
1. Contribuia la performanele organizaiei
a. Culturi pozitive care promoveaz motivarea pozitiv i concepiile de baz sunt cooperarea,
consultarea echipei, managementul participativ.
b. Culturi negative specifice marilor organizaii caracterizate prin centralism i birocraie.
2. Gradul de susinere i rspndire
a. Culturi puternice caracterizate prin dominana unui model cultural care este puternic sdit n
contiina i comportamentul oamenilor.
b. Culturi slabe n care valorile, credinele i normele comportamentale sunt neomogene i
contradictorii.

CULTURA
ORGANIZAIONAL
3. Relaiile organizatorice dintre oamenii organizaiei
a. Cultura pnza de pianjen
n acest tip de cultur rolul principal l joac eful sau liderul a crui autoritate radiaz din centrul organigramei
nspre exterior
b. Cultura templu
Acest tip de cultur este specific organizaiilor de dimensiuni mari, cu structuri de tip birocratic, n care
formalizarea este accentuat i funciunile organizatorice bine delimitate.
c. Cultura reea
Organizaiile n care predomin acest tip de cultur promoveaz i susin capacitatea profesional a oamenilor
care au libertate n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor.
d. Cultura roi
n acest tip de cultur fiecare om al organizaiei este foarte important. Toate valorile culturale in
de individualism, performan i distan fa de interesele organizaiei.

CULTURA
ORGANIZAIONAL

Componentele culturii
organizaionale
Componentele culturii organizaionale sunt mprite n 5 mari
grupe:

Grupa 1: Produse artificiale

Grupa 2: Actorii i eroii
Grupa 3: Perspectivele
Grupa 4: Credinele, valorile i normele
Grupa 5: Concepiile de baz

Grupa 1: Produse
artificiale
a)
b)
c)

Aceasta prim grup este mprit in 3 tipuri de produse artificiale:

produse fizice artificiale
produse artificiale de comportament
produse artificiale verbale

Produse fizice
artificiale
Produsele fizice artificiale (simbolurile) sunt elementele tangibile, adic
obiective, care cuprind numele de firm, dimensiunile i arhitectura cldirilor,
amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor, facilitile de confort
(bibliotec, sal de sport, case de cultur), vestimentaia, automobilele, drapelul
organizaiei. Deci simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un fenomen care
servete drept mijloc de transmitere a unui mesaj cu o anumit semnificaie n cadrul
organizaiei date.
Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii, a promova i
transmite anumite valori i comportamente n cadrul firmei.

Produse artificiale de
comportament
Produsele artificiale de comportament au la baza lor obinuinele, tradiiile i
regulile nescrise ale organizaiei cum ar fi ceremoniile, ritualurile.
Tipuri de ritualuri:
de pasaj (de schimbare a postului sau a statutului, avansarea n post)
de degradare (de concediere a efului)
de mplinire (evidenierea performanelor premierea celor ce obin rezultate
deosebite)
de rennoire (nmnarea diplomelor)
de reducere a conflictelor
de integrare (festiviti cu ocazii deosebite cum ar fi Crciunul, onomasticile)
Tot la produse de comportament se refer i tabuurile care sunt nite teme de
discuii interzise

Produse artificiale
verbale
Produsele artificiale verbale cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri i
legende.
Limbajul i sloganurile cuprind mesajele cu o anumit semnificaie (cu gndul la
tine).
Miturile i povetile reflecta ntr-o forma codificata istoria organizaiei, valorile
motenite, imaginea. Categorii de mituri:

mitul deintorului de putere

mitul umanitii efului

mitul ascensiunii sociale etc.

Grupa 2: Actorii i eroii

Actorii sunt acele persoane care au lucrat sau mai lucreaz n firm, cu roluri
mai importante.
Eroii sunt persoanele principale ale povetilor i miturilor, persoane ce au ntrat
n memoria colectiv (fondatorul firmei).

Grupa 3: Perspectivele
Perspectivele sunt idei i aciuni mprtite n comun de membrii organizaiei cei ajut s acioneze ntr-o situaie dat. Se refer la perspectivele organizaiei i
perspectivele individuale (performanele ateptate din partea angajailor, criteriile i
modalitile de selectare a noilor angajai, metodele de perfecionare).

Grupa 4: Credinele, valorile

i normele

Credinele sunt idei formulate de obicei prin propoziii i reprezint fidelitate,

devotament, statornicie fa de cineva sau de ceva .
Valorile reprezint preferinele sau atitudinile colective care se impun tuturor
membrilor organizaiei.
Normele sunt reguli specifice de comportament.

Grupa 5: Concepiile de
baz
Concepiile de baz constau n principiile promovate de conducerea de nivel
superior. Sunt exprimate prin prerea pe care managerii o au despre ei, despre alii, despre
firm, despre lume n general.

Studiu de caz asupra

componentelor culturii organizaionale ale
societii Banca Transilvania S.A.

Banca Transilvania (BT) se claseaz pe poziia a 3-a n topul bncilor din Romania, n
funcie de active, la finalul primului semestru din 2013.

DenumireaBnciiTransilvania: n concordan cu sistemul de valori: ceea ce a

stat la baza deciziei alegerii acestei denumiri este faptul c TRANSILVANIA este un nume
cu rezonan, cu semnificaii importante. Dincolo de factorul istoric, elementele definitorii
sunt: seriozitatea, stabilitatea i pstrarea tradiiilor.
Acronimele: n cazul instituiilor care au o denumire format din dou sau mai
multe cuvinte se apeleaz la o variant prescurtat, din economie de spaiu. Denumirea
Bncii Transivania poate fi din motive de spaiu BT. Acronimele apar i n cadrul siglei.
Toate segmentele Grupului Financiar BT poart marca BT.

Web-Site pentru web-site-ului Bncii Transilvania s-a ales o adres care s fie
uor de reinut, adres care cuprinde denumirea bncii.
Web-site-ul BT : www.bancatransilvania.ro
SiglaBnciiTransilvania: logo-ul reprezint un scut i sugereaz aprare, pentru c
Banca Transilvania are grij de banii i de interesele clienilor. Cele dou linii de la baz n
culorile bncii, galben i negru - apar pe toate elementele identitii de corporaie a bancii i
exprim continuitate, stabilitate i ambiie

Un alt element vizibil al culturii organizaionale l reprezint ceremoniile. Aceste ceremonii se

organizeaz cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilor cheie ale culturii
manageriale. Astfel, n decembrie 2004, Banca Transilvania a primit premiul pentru BANCA ANULUI
2004, premiu primit din partea revistei Piaa financiar.

Actorii organizaiei:
Nicolae Tarcea Director General Adjunct (Deputy CEO; Chief Risk Officer CRO)
Luminia Delia Runcan Director General Adjunct (Deputy CEO; Chief Treasury Officer CTO)
Leontin Toderici Director General Adjunct (Deputy CEO; Chief Operations Officer COO)
Gabriela Cristina Nistor Director General Adjunct Retail Banking (Deputy CEO Retail Banking)
Andrei Dudoiu Director General Adjunct Companii (Deputy CEO Corporate and SME)

Eroiiorganizaiei:
Omer Tetik Director General (Chief Executive Officer CEO)

Perspectivele conform declaraiei directorului general al societii: Ierarhia

responsabilitilor i sistemul de promovare n firm se bazeaz nu pe vechime,
simpatii sau devotament, ci pe merit i competen.
Valorile bncii sunt flexibilitatea, spiritul ntreprinztor, dinamismul i implicarea n
viaa comunitii.
Normele sunt reguli specifice de comportament care sunt de 2 feluri n cadrul
societii:
norme formale care sunt implementate prin reglementri oficiale ale managementului
superior i formalizate n documente ca: regulamentul de ordine interioar,
regulamentul de organizare i funcionare, descrierile de funcii, fiele posturilor
norme informale care nu sunt nscrise n documente oficiale i care reprezint modul
de comportare al oamenilor organizaiei n diferite situaii.

Concepiadebaz a bncii: Misiunea noastr n faa comunitii este

aceea de a veni tot mai aproape de clieni, printr-o ofert de servicii i produse care
s fie mereu cu un pas naintea pieei. Responsabilitatea social este o parte
important a misiunii Bncii Transilvania. i aceasta, tocmai deoarece a te implica, a
aciona n favoarea societii n care trieti ca organizaie nseamn o form de
respect fa de propriile valori. Ne stabilim obiective ndrznee de implicare social,
avem iniiativ, acionm i vrem s transformm visele n realitate. Investim n
proiecte durabile, care adaug valoare pentru ceteni, acionari, clieni i angajai.
Omer Tetik CEO, Banca Transilvania SA

Functiile culturii
organizationale
Cultura organizationala indeplineste mai multe functii n cadrul organizatiei.
De modul in care ele sunt realizate depind functionalitatea si performantele acesteia.

Cultura organizationala indeplineste urmatoarele functii:

contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu partenerii;
realizeaza interfata dintre cultura nationala si cea individuala;
modeleaza identitatea individuala si cea de grup;
ofera protectie componentilor sai;
asigura apartenenta la o colectivitate specifica ;
reprezinta un determinant major al comportamentului membrilor unei organizatii.

1. Cultura organizationalacontribuie
la dezvoltarea relatiilor firmeicu
partenerii acesteia.

Elementele culturii organizationale transmit mesaje semnificative att formale,

ct mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizatia
respectiva. Mesajele trimise n interiorul si exteriorul organizatiei sunt de
natura sa sprijine sau sa nu sprijine declaratiile formale ale conducatorilor organizatiei.

2. Cultura organizationalarealizeaza
interfata dintre culturanationalasi
cea individuala
Membrii organizatiei invata pe masura ce desfasoara actiuni n comun, sa-si
modeleze propriile sisteme de valori, atitudini si comportamente, conform unor
standarde care sa fie acceptate si de catre ceilalti.
Ei trebuie sa-si armonizeze sistemele proprii cu ale celorlalti componenti ce isi
aduc propria contributie.
Membrii organizatiei adapteaza elementele culturii nationale la specificul
activitatilor desfasurate.
Rezultatul acestei intrepatrunderi ofera firmei posibilitatea de a-si dezvolta
propriul model cultural, dar in acelasi timp sa-si poata dezvolta si o retea culturala, pe
baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor parteneri.

Cultura organizationalamodeleaza
identitatea individualasi ceade grup
Prin valorile afisate, prin actiunile desfasurate, cultura organizationala plaseaza
presiuni mari asupra unui nou venit determinnd schimbari n modul de perceptie,
gndire si actiune ale acestuia.
Pentru a fi acceptat, individul isi va reproiecta anumite trasaturi ale personalitatii
astfel incat sa se integreze cat mai bine in grupul in care doreste sa-si desfasoare
activitatea.

4. Cultura organizationalaofera
protectie componentilor sai
Cultura organizationala asigura un sentiment de stabilitate si siguranta pentru
membrii sai. Rolul sau este cu atat mai important cu cat viteza schimbarilor este mai
mare, iar mediul de afaceri nregistreaza o dinamica tot mai accentuata.
Oportunitatile si amenintarile mediului sunt factori ce obliga la numeroase transformari
organizationale.

5. Cultura organizationala asigura

apartenenta la o colectivitate specifica
Salariatii firmei modeleaza si sunt modelati de cultura organizationala.
Pe masura trecerii timpului ei isi dezvolta o multitudine de legaturi profesionale si
personale cu mediul in care isi desfasoara activitatea. Influentele culturale reciproce sunt
nsusite ntr-o asemenea masura nct nici nu mai sunt percepute.

6.Cultura organizationalaesteun
determinant major al
comportamentuluimembrilor unei
organizatii
In firmele cu cultura organizationala puternica, salariatii stiu ce se asteapta de la
ei si care sunt tipurile de decizii si modalitatile de actiune acceptate. In consecinta ei
vor avea o viteza rapida de actiune, focalizandu-si actiunile pe realizare obiectivelor
stabilite.

Studiu de caz
In urma cu doua saptamani, RoConstructis S.A. a castigat o licitatie privind
construirea unui centru comercial multietajat. In caz de intarziere, contractul prevede
penalitati. Perioada de derulare a contractului este foarte mica, ceea ce obliga
managerii sa-si fundamenteze rapid deciziile, sa comunice bine cu personalul din
interiorul si exteriorul organizatiei, iar operatiunile sa se desfasoare exact, fara intarzieri
generate de cauze obiective sau subiective.
Deoarece acest proiect este cel mai important din ultimii ani, firma a decis sa
concentreze aici cei mai buni specialisti ai sai, scotandu-i din alte proiecte aflate in
derulare si chiar sa apeleze la consultanti externi, in masura in care se face simtita
nevoia unei expertize suplimentare.

Influenta si evaluarea
culturii organizationale
Influentarea culturii organizationale
Cultura managerial bazat pe cunotine este adnc nrdcinat i dificil de
schimbat, dar liderii pot influena sau gestiona cultura unei organizaii. Nu este un
proces uor sau rapid, ns liderii pot avea un effect asupra culturii. Printre paii pe
care i pot face liderii sunt:
1. La ce sunt ateni liderii, ce msoar i ce controleaz. Lucrurile simple pot avea, n
timp, un effect asupra culturii organizaionale. Un exemplu poate fi acordarea unei mai
mari importane formei dect coninutului. Dac liderii acord o importan mai mare
formei, salariaii vor ajunge s cread c e mai important modul n care este prezentat
o recoritoare, dect coninutul acesteia.

Influentarea culturii
organizationale
2. Reacia liderilor la incidente sau la crize organizaionale. Modul n care reacioneaz
liderii n situaii de criz spune multe despre valorile, normele i cultura organizaional.
Prin natura lor, crizele aduc la suprafa valorile de baz ale unei organizaii. n plus, o
criz nu atrage doar mult atenie, ci genereaz i implicarea tuturor celor care au
legtur cu organizaia, n special dac se pune problema supravieuirii acesteia. O
asemenea criz poate oferi posibilitatea unui lider s influeneze cultura
organizaional, fie ntr-un mod pozitiv, fie negativ.
3. Mentorat, predare i coaching. Exemplul personal al unui lider strategic poate transmite
un mesaj puternic membrilor unei organizaii, n special dac este etic i are
consisten. Dac exemplu este nsoit de predare i coaching, atunci ceilali vor adera
la valorile promovate i vor ajunge la rezultatele dorite.
4. Criterii de acordare a recompenselor. Consecinele comportamentului ce tip de
comportament este recompensat i ce tip este pedepsit vor influena semnificativ
cultura. Dac o orgaizaie reacioneaz la ideile noi, ridiculizndu-le pe acestea i pe
cei care le-au propus, nu va trece mult timp pn ce oamenii vor crede c ideile noi nu
sunt bine venite.

Influentarea
culturii organizationale
5. Criterii de recrutare, selectare, promovare, pensionare i concediere. O modalitate de
schimbare major a culturii organizaionale este reprezentat de tipul de persoane
angajate, meninute i avansate n cadrul acesteia. Ar trebui s putei pune bazele
culturii organizaionale dorite prin angajarea i avansarea de persoane care au valorile
dorite i prin eliminarea acelor care nu au valorile corespunztoare.
6. Sisteme i proceduri organizaionale. Cea mai simpl definiie a culturii organizaioale
este c reprezint modul n care se fac lucrurile n cadrul firmei. Procedurile au
devenit parte a culturii organizaionale, aa c modificarea acesteia necesit
modificarea acestor proceduri. Cu toi ne putem gndi la organizaii n care ntlnirile
sptmnale sau lunare au devenit mai formalizate, cu o durat mai mare, mai
elaborate i reprezint principalul mijloc de transmitere a informaiilor n cadrul
organizaiei. Schimbarea culturii astfel nct s se mbunteasc comunicarea poate
fi posibil doar prin modificarea procedurilor de desfurare a ntlnirii, sau prin
eliminarea acestora.

Influentarea
culturii
7. organizationale
Design-ul spaiului, al faadelor i al cldirilor. Impactul design-ului cldirilor asupra
culturii organizaionale poate fi ilustrat lund n considerare beneficiile/privilegiile
managerilor de top.
8. Povestiri despre evenimente i persoane importante. Acesta reprezint un mod de
perpetuare a culturii n cadrul unei organizaii, care ajut la definirea i solidificarea
identitii organizaiei. Liderii influeneaz aceast identitate prin intermediul
evenimentelor povestite.
9. Reprezetri formale ale filozofiei, principiilor i credinelor organizaiei. Acesta este
modul n care liderii influeneaz cel mai adesea organizaia. Totui, reprezentrile
formale de sine stttoare au un efect minor asupra culturii organizaionale. Acestea
trebuie nsoite de aciuni pentru a afecta cultura.

Evaluarea
culturii organizationale
Evaluarea culturii organizationale

Factorii care joac un rol important n evaluarea i schimbarea cu succes a culturii organizaionale sunt:
Claritatea nelegerea viziunii, misiunii, obiectivelor, valorilor, rolurilor, structurii i regulilor unei
companii sunt eseniale pentru ca aceasta s se adapteze condiiilor de pia actuale
Conectarea Salariaii care sunt conectai unii cu alii au abilitatea de a identifica i profita de
oportuniti, lucru esenial n special pe pieele cu un puternic dinamism
Comunicare Afacerile din ziua de azi necesit for de munc foarte specializat. Adesea firmele au
salariai din toate prile lumii. Aadar, e nevoie de abiliti comunicaionale dezvoltate n toate
departamentele organizaiei.
Colaborare Firmele trebuie s creeze i s ncurajeze un mediu de lucru colaborativ, datorit
specializrii forei de munc. Competiia n cadrul firmei poate produce rezultate pe termen scurt. Totui,
creterea sustenabil pe termen lung este asigurat dac liderii ncurajeaz colaborarea.

Evaluarea
culturii
organizationale
Creativitate Procesele liniare au fost automatizate sau externalizate iar noile avantaje
competitive sunt generate de gndirea neliniar, creativ. O cultur organizaional

care susine i ncurajeaz creativitatea este esenial n prezent.

Compasiune Prin intermediul implicrii emoionale, salariaii au abilitatea de a
nelege ideile, credinele i opiniile celorlali. Aceasta reprezint fundaia pe care se
construiesc majoritatea celorlali factori de succes. De asemenea, le permite
comercianilor s se pun n locul clienilor.
Credibilitate Aciunile consistente construiesc ncrederea, ceea ce face legtura dintre
intenie i rezultat mai puternic. Liderii credibili sunt mai capabili s menin
stabilitatea i s conduc organizaia spre succes.
Conflicte Atunci cnd sunt gestionate cu abilitate, conflictele pot produce idei i soluii
originale.

Studiu de caz
O companie aflat pe pia de 40 de ani, produce folie de poliester pentru uz
industrial,utiliznd o formula unic. Compania i-a schimbat proprietarul n urm cu civa
ani.
Noii proprietari credeau c pot atinge obiectivele cresterea productivitii,
atragerea de noi clieni i creterea profitului cu ajutorul unui sistem de producie
standardizat, i disciplinat. n plus, i-au propus s creasc nivelul de pregtire al
salariailor i s creeze o cultur bazat pe input-ul salariailor n rezolvarea problemelor.
Scderea veniturilor la doi ani dup achiziie i-a determinat pe proprietari s apeleze la
un consultant extern. Firma se confrunta cu defectri frecvente ale utilajelor care nu erau
rezolvate rapid, cu probleme de calitate a produselor i cu migraia personalului. Salariaii nu
aveau sugestii de mbuntire a proceselor i nici nu se implicau atunci cnd apreau probleme.

Studiu de caz
Datorit acestor lucruri au decis apeleze la un consultant extern care s
realizeze o evaluare a culturii organizaionale i un audit al cunotinelor. Scopul auditului a
fost de a identifica modul n care cultura a influenat abilitatea companiei de a-i atinge
scopurile.
Dup colectare, datele au fost analizate sistematic. Principalele concluzii ale
analizei au fost:

Salariailor le plcea munca lor, dar nu se simeau parte a companiei

Salariaii erau temtori i copleii

Salariaii credeau c principala lor responsabilitate era s fac ce li se cere

Exista tendina de a ine secrete informaiile

Valorile i recompensele erau inconsistente

Exista o lips de ncredere n cadrul firmei

Stilurile de leadership ale noii echipe manageriale erau incompatibile cu cultura existent

Studiu de caz
Pasul urmtor a constat n dezvoltarea, mpreun cu echipa managerial, a
unui plan de rezolvare a problemelor culturale din cadrul companiei. n primul rnd,
proprietarii au pledat pentru crearea unui mediu n care oamenii se simeau a fi parte din
echipa companiei. Au decis s gseasc o modalitate de mprire a profitului pentru a le
demonstra salariailor c sunt parte a firmei. Pe lng acestea, au fost organizate ntlniri
de comunicare, n cadrul crora se mprteau informaii despre activitatea companiei, se
puneau ntrebri i se formulau sugestii de mbuntire.
Concluzie
Aa cum cultura nu se formeaz peste noapte, nici nu se schimb rapid. Fr ndoial,
proprietarii sunt hotrti s produc o schimbare. Au spus c dup evaluare au aflat exact
modul n care stilul lor a contribuit la crearea unei culturi care nu era aliniat cu viziunea i
obiectivele lor. Le cereau celorlali s se schimbe, fr a vedea c i ei trebuiau s fac
acest lucru

Cultura Organizationala

V mulumim pentru atenie!