Sunteți pe pagina 1din 43

CAP. 8.

8.1. Conceptul de strategie a unei firme

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au


strategiile elaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind
organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei.
Primii care au punctat importana deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost:
Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn,
Henry Mintzberg i Michael Porter.
Majoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze si sa implementeze strategii
pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Prezentarea strategiei organizatiei, alaturi
de misiunea si obiectivele sale reprezinta un plan startegic al organizatiei.
In ceea ce priveste strategia, avand ca baza examinarea la circa 1500 de lucrari consacrate
strategiei, merita prezentate rezultatele cercetarilor lui Henry Mintzberg,unul dintre cei
mai mari specialisti de management. Acesta e identificat 10 scoli de gandire manageriala
in ceea ce priveste strategia.
Acestea tipuri de gandire manageriala si trasaturile lor fundamentale care le
definesc sunt:
1. Proiectarea Conceptualizat
2. Planificarea Formatizat
3. Pozitionarea Analitic
4. Intreprenoriala Vizionar
5. Cognitiv Mental
6. Invatare Emergent
7. Politica Bazat pe putere
8. Cultural Ideologic
9. Environmentala Pasiv
10.Configurativa Secvential

Printre primii care au punctat importanta deosebita a strategiei a fost americanul


Peter Drucker. Acesta zicea ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari:
In ce consta afacerea?
si
Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?
Cele mai recente definiii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry
Mintzberg, astfel:
strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de
aciune, pentru a soluiona o situaie;
strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s
asigure depirea unui contracurent sau oponent;
strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a
locului pe care organizaia l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia;
strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i
o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia
etc.
n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore
ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului

competitiv potrivit misiunii

organizaiei.
Trsturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de ndeplinit, sunt
urmtoarele:
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea
unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective.

Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5
ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama
consecinelor n procesul operaionalizrii.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai
adesea sau pri importante ale acesteia.
Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se
asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri
fa de perioada anterioar.
Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n
care i desfoar activitatea.
Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri
a stakeholderilor.
Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv
pentru organizaie pe termen lung , innd cont att de cultura firmei, ct i de
evoluiile contextuale, aceasta reflect cultura organizaiei.
Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul
demersului de elaborare a strategiei.
Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i
s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea
organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n
mediul n care opereaz i de a rspunde lor.
La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit
acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se
poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de
multidimensiuni, care s nu fie complet opuse.
n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are,
de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan.

Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau


calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel
mai important de evaluare a calitii sale.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt:
a. Se refer la activitile organizaiei ;
b.

Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul;

c. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor;


d.

Implic alocri i realocri majore de resurse;

e. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de


importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor;
f. Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile,
dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.
Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:
1.

Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale i pariale;

2.

Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei:

integrate i independente;
3.

Dup

dinamica

principalelor

obiective

ncorporate:

de

redresare, de consolidare i de dezvoltare;


4.

Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, de

restructurare, managerial i joint-venture;


5.

Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de

specializare, de diversificare, organizatorice i informaionale;


6.

Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate:

economice i administrativ economice.


8.2. Componentele strategiei
Din modul de definire al strategiei rezult care sunt componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale
organizaiei cu mediul.

b.

Desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura

resurselor organizaiei, precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea


obiectivelor i scopurilor.
c.Avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o
dezvolt, n raport cu concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau
deciziile privind domeniul abordat.
d.

Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a

implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei.


ntr-o alt accepie, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt:
misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i
avantajul competitiv.
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor
fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin
care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul
de activitate i piaa deservit.
Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa,
domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i
prioritile decidenilor strategiei din firm.
B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere
orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor
firmei sau la componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz
n dou categorii: economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe
termen lung de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune,

valoarea aciunii, coeficientul de eficien a capitalului, profitul, rata profitului, cifra


de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i
serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu
tendin de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni
mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu
autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor
prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite,
permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri
accesibile i la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le
mparte n cuantificabile i necuantificabile.
C. Opiunile strategice
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra
coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete
cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei,
asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un
partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea
produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de
specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de
cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz.
Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai
multe opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce
mai frecvent, la utilizarea matricilor.
D. Resursele
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a
celor pentru investiii.

Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii


activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de
vedere economic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent,
este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea
ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are
ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate
sporit, schimbndu-le destinaia.
Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar
principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere
se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare
opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate
de rambursare.
n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de
progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor
necesare firmelor se amplific substanial.

Toate acestea pledeaz pentru o

rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit


de complexe i minuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale.
E. Termenele
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei,
preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a
produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii,
confer perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte.
Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n
perioadele de pregtire i operaionalizare a operaiunilor strategice determinate
riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele
anticipate ale concurenilor.
De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare,
care dau o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a

termenelor previzionate att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile


strategice ncorporate. n acest context, o atenie major trebuie acordat sincronizrii
termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei, innd cont de
particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv.
Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al
noiunii, inovarea se poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor,

proprietarului,

managementului,

comercializrii,

finanrii,

personalului, informaiilor etc. De fapt, prin operaiunea strategic se prevede tocmai


modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul competitiv.
n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter
sintetic a strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea
firmei pe termen lung.
8.3.Factorii de influen asupra strategiei unei firme
Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate
se gsesc numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3
determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i
nivelul de pregtire al forei de munc.
Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice,
urmtorii: furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul
industriei i productorii de produse substituibile.
n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou
categorii: endogeni i contextuali.

A. Determinanii endogeni
Trstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast
categorie sunt inclui:
a.

Proprietarul firmei. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra

strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din
capitalul firmei pe care-l deine, nivelul de pregtire economico managerial,
intensitatea spiritului de ntreprinztor, vrsta, importana pe care o prezint firma n
ansamblul preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat.
b.

Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie asupra

strategiei o are managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile,


i deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre
acestea, menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul antreprenorial,
amploarea i profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n
special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea
n firm, modalitile prin care este motivat.
c.

Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n

primul rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i
n al doilea rnd prin

amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa

profitului de realizat.
d.

Complexitatea organizaiei. La baza complexitii organizaiei se afl, n

primul rnd complexitatea produciei. n plan strategic, complexitatea induce dou


categorii de influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudinea
interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de
alt parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer mai
cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de
modificat n faza operaionalizrii sale.
e.

nzestrarea tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin

strategie ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente.


f.

Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei

rezid, mai ales, n planul alocrii i

folosirii resurselor i al stabilirii i

operaionalizrii opiunilor strategice.


9

g.

Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin

numr, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de


motivare, care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului
strategic. nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i
calitatea personalului organizaiei.
h.

Potenialul informaional al organizaiei. Resursa informaional

mbogit i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii


de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit pn la
termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de
care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup
caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor
adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite.
i.

Starea economic a firmei. O stare economic bun constituie

fundamentul amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii


resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i
amplificare a performanelor firmei.
j.

Cultura organizaional.

Realismul acestora, durata i eficacitatea

aplicrii lor depind, adesea substanial, de cultura organizaiei.


B. Determinanii contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea
de influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai
redus.
a.

Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra

strategiei, datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme


depinde, n primul rnd, de existena pieei.
b.

Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de amplificare

a impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul


profesionalizrii managementului.
c.

Determinantul tehnic i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce

in de profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico materiale i financiare a

10

resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor


strategice are un coninut predominant tehnic.
d.

Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere

dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor.


e.

Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei i manifest influena,

n principal, pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor
strategiei, fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de
natur ecologic. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune
protejarea mediului ambiant.
f.

Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale

specifice, problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni,


prin prisma opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii
unei firme nu pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele
politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate
aferent respectivei organizaii.
g.

Determinantul

juridic.

Prevederile

reglementrilor

juridice

sunt

obligatorii pentru firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv


permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin
modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite
penalitile asociate nerespectrii lor.

8.4. Etape de elaborare a strategiei firmei


n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape:
a.

Formularea misiunii firmei.

b.

Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).

c.

Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.

d.

Dimensionarea resurselor necesare.

e.

Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor.

f.

Stabilirea avantajului competitiv.

g.

Articularea strategiei globale.


11

h.

Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).

i.

Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.


Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea
ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre
management, salariai i context.
Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete
obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de
utilizare a resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului
pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz.
Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici
definitorii:

s fie realiste;

s fie mobilizatoare;

s fie comprehensibile

c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.


Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea
sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie,
diversificarea produciei, informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan
deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelnduse la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeaz
sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare:
cantitativ, calitativ i temporal.

12

e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor.


Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de
etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de
natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea
opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a
obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost
redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine
fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor
elementelor care alctuiesc preul respectiv.
Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de
mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice
majore, genereaz diminuri ale costurilor de producie etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de
ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).
Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele
domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la
nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au
dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.
Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i
parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai
importante:

13

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea


componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;

ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile


efective de realizare;

stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;

definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre


organismele participative de management ale firmei;

repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra


sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.
8.5.Planificarea
Planificarea este un proces prin care organizatiile incearca sa anticipeze

schimbarile in asa fel incat sa asigure atingerea obiectivelor organizationale.


Henri Fayol considera ca planificarea reprezinta cea mai importanta functie pe
care o indeplinesc managerii. Orice organizatie se schimba odata cu trecerea timpului,
aceste schimbari fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic si
competitional aflat intr-o permanenta transformare.
Planificarea organizatiei este un proces formalizat de elaborare a unei
reprezentari voite a starii viitoare a organizatiei si de specificare a modalitatilor de punere
in practica a acestei vointe. A planifica inseamna a te pregati acum pentru ce vei face in
viitor.
Planificare se caracterizeaza printr-o atitudine de angajare fondata pe anticipare,
finalizare si vointa. Ea determina, de o maniera explicita, o stare dorita la un orizont dat,
care nu poate fi atinsa prin cursul natural al lucrurilor, fiind necesare organizarea unor
actiuni multiple pentru atingerea acestei stari.
14

Provocarea in procesul planificarii consta in a lua decizii care sa asigure cu


succes viitorul organizatiei. Planificarea este un proces care nu se incheie odata cu
crearea unui plan, ci continua cu implementarea acestuia, tinandu-se cont de faptul ca in
etapa de implementare si control, planul poate necesita imbunatatiri sau modificari
menite sa il faca mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care
reprezinta baza procesului de management si care ii ajuta pe manageri sa organizeze,
conduca si controleze, oferind organizatiei o tinta si o directie. Relatia dintre planificare
si celelalte functii ale managementului este ilustrata in figura urmatoare:

8.6. Optiuni strategice


Avantajul competitiv se poate obtine de catre firma prin mai multe modalitati,
ceea ce va determina si diferentierea strategiilor acestora. Potrivit acestui criteriu
strategiile firmelor pot fi:

orientate spre reducerea costurilor;

orientate spre diferentierea produsului;

axate pe gasirea unei nise a pietei;

orientate pe calitatea produsului.

Orice constructie strategica trebuie sa aiba la baza una din cele trei orientari. Pe
baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament fata de concurenti, adaptat
conditiilor specifice de mediu si potential intern, elabornd o strategie particulara cu
elemente de originalitate.

15

Modalitati de fundamentare a strategiei


Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obtinute prin
valorificarea premiselor, sunt:
- Identificarea si luarea in considerare a prognozelor stiintifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale privind mediul in care opereaza firma.
- Realizarea unor complexe studii de diagnosticare si analiza, prin intermediul
carora se evidentiaza cauzal punctele forte si slabe ale activitatii firmei si/sau ale
mediului in care aceasta actioneaza si se elaboreaza recomandari strategice si tactice,
valorificabile in fundamentarea strategiei.
- Efectuarea de studii aprofundate de marketing, care ajuta la cunoasterea in
detaliu a necesitatilor pietei si, ale caror rezultate sunt valorificabile in elaborarea
strategiei firmei, globala sau partiala.
In functie de mai multi factori, se pot observa mai multe categorii de orientari
strategice. Din punct de vedere al obiectivelor urmarite, se pot observa mai multe
categorii de strategii:
1. Strategiile defensive
Strategiile defensive se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective prin care se
urmareste renuntarea la unele dintre piete sau diminuarea ponderii pe care o detine firma
pe anumite piete.
In general, strategiile defensive se adopta in situatiile in care firma trece printr-o
perioada dificila sau urmareste o consolidare a pozitiilor detinute pe anumite piete. Exist
mai multe modele ntre care:

16

Strategia intoarcerii radicale


Are ca obiectiv ntoarcerea organizatiei la punctul de profitabilitate, prin
reducerea costurilor, eliminand produsele nerentabile, vanzand cladiri si utilje sau
renuntand la unii dintre angajati. Se analizeaza informatiile pentru a determina punctul de
profitabilitate al afacerii.
Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de
profitabilitate (P), sau ct mai aproape de acesta.
Pentru a realiza acest lucru este nevoie sa scada cheltuielile, deoarece veniturile
nu pot fi readuse la nivelul anterior prin marirea pretului de vnzare.

Contractarea altor furnizori, pentru o aprovizionare mai ieftina;

Cresterea productivitatii muncii, insa acest proces implica si

investirea in tehnologia si utilajele de productie efort financiar pe care firma nu


il poate suporta

Scoaterea din productie a acelor produse care nu sunt rentabile

pentru firma

Concentrarea doar pe un singur segment de piata, considerat cel

mai favorabil

Reducerea la minim a cheltuielilor cu administratia si toate acele

cheltuieli care nu sunt absolut necesare;

Putem nchiria unele spatii de care firma dispune, unele mijloace

de productie sau de transport, sau vanzarea acestora in scopul obtinerii de


lichiditati;

Ca si solutie extrema, se poate lua in calcul concedierea unei parti

din personal.
Strategia deposedarii partiale
Implica vanzarea unei parti din avutia firmei, ca singura cale viabila de
supravietuire (n acest moment). Daca firma se afla ntr-o situatie mult mai dificila dect

17

cea analizata n cazul strategiei de ntoarcere la punctul de profitabilitate, nu mai sunt


suficiente masurile amintite de scadere a costurilor.
In acest caz, firma va trebui sa renunte la unele spatii, utilaje, echipamente,
instalatii, drepturi de exclusivitate etc. prin vnzarea acestora va trebui sa obtina
lichiditatile de care are absoluta nevoie n acest moment pentru a putea supravietui;
Firma nu va mai avea puterea de altadata, dar important este ca va reusi sa
supravietuiasca unei situatii extrem de nefavorabile.
Acesta poate fi un nou nceput, dar cu o conditie esentiala firma trebuie
scapata de administrarea proasta care a dus-o in acest punct, de lucratori care nu stiu
exact ce trebuie sa faca. Neclaritatile din cadrul firmei trebuiesc eliminate intr-o foarte
mare masura, daca nu complet, si trebuie stabilita o strategie cat mai eficienta pentru a
aduce firma la pragul de rentabilitate.
Strategia lichidarii
Apare in momentul in care nu mai este nici o alta solutie decat vnzarea sau
dizolvarea firmei.
Aceasta situatie este caracterizata de urmatoarele:

are numeroase datorii pe care nu le poate achita pentru ca nu poate

sau nu are ce vinde;

nu-si poate continua activitatea pentru ca nu mai are cu ce plati

materiile prime, materialele, combustibilul, energia, oamenii de care este nevoie;

nici o banca nu o mai crediteaza;

nimeni nu este interesat de o asociere cu o firma aflata pe marginea

prapastiei;
In ciuda acestei situatii, firma nu este, totusi, ntr-o situatie de insolvabilitate
totala prin vnzare s-ar putea acoperi datoriile si ar mai ramne si ceva pentru a putea
ncepe, eventual, o alta afacere.
18

Lichidarea se poate face:

obligatoriu daca situatia financiara o impune;

optional lichidarea capitalului de catre proprietar n scopul

lansarii n alte afaceri.


Lichidarea (care nseamna, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonima
cu falimentul.
Falimentul este o situatie de insolvabilitate totala.
Falimentul se declara de catre proprietar si se nregistreaza la tribunal.
nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizatiei n alte domenii de
activitate sau chiar n acelasi domeniu, cu nume schimbat.
n acceptiune generala falimentul este o procedura de executie colectiva
permitnd creditorilor sa se organizeze pentru a obtine, din vnzarea bunurilor
debitorilor, cel putin o rambursare partiala a creantelor.
Falimentul permite protejarea companiei de executarea silita, haotica din partea
creditorilor.
Strategia de firma captiva
Este acea strategie in care o firma independenta permite managementului unei
alte firme sa ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, in schimbul garantiei ca
firma conducatoare va cumpara o anumita parte din produsele / serviciile sale.
Adoptarea unei asemenea strategii este urmare a unei ntelegeri realizate, ntre o
firma producatoare de dimensiune mica sau mijlocie si o mare firma de vnzari cu
amanuntul, n cadrul careia prima firma renunta la o serie de decizii privind vnzarile,
actiunile de marketing, design-ul produselor, marimea stocurilor, personalul propriu. O
firma poate lua, n mod deliberat, decizia de a continua afacerea n calitate de captiva, sau

19

poate deveni ca atare n urma faptului ca, o lunga perioada, a facut afaceri cu o singura
alta firma de care a ajuns sa fie, progresiv, dependenta.
Alegerea strategiei de firma captiva este determinata de cteva ratiuni:

incapacitatea managementului firmei de a practica n mod adecvat

functia de marketing sau de a o ntari corespunzator realitatilor pietei;

cerinta de ntarire financiara a firmei, aceasta strategie fiind

considerata calea cea mai eficace de raspuns.


Considerata o modalitate de securizare a firmei, o cale de asigurare a
profitabilitatii acesteia, ndeosebi n cazurile cnd concureaza cu firme mari capabile sa
aloce resurse apreciabile pentru publicitate si marketing, strategia comporta riscuri
serioase ntruct accentueaza dependenta de firma captoare, de rezultatele activitatii ei.

2. Strategiile de stabilitate
Strategiile de stabilitate, numite si strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt
specifice organizatiilor multumite de starea economica si sociala la care au ajuns, dupa
un efort deosebit. Strategiile de acest tip nu pot fi considerate strategii pe termen lung.
Compania realizeaza o serie de schimbari, de mica anvergura, n tehnologii, n structura
organizatorica, n produse sau servicii, n politicile de distributie, n tehnicile de
marketing. Se poate ajunge chiar la crestere, dar cu un ritm mai incet.
Aceste strategii sunt adesea adoptate ca urmare a unora dintre urmatoarele situatii:
1. Atata vreme cat firma functioneaza bine si performantele ei sunt multumitoare nu
exista motive pentru schimbarea strategiei curente;
2. Orice modificare a orientarilor strategice si a planurilor de materializare a
acestora antreneaza riscuri pe care managementul firmei nu este dispus sa si le
asume;

20

3. Rutina care se insinueaza treptat n exercitiul managerial si n activitatea tuturor


salariatilor firmei ndeparteaza progresiv sansele efectuarii unor schimbari
strategice semnificative;
4. Perspectivele de crestere prevazute de managementul firmei nu sunt promitatoare
si, n consecinta, nu justifica efectuarea unor schimbari strategice;
5. Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate in procesul cresterii
rapide a acesteia, fiind necesara o perioada de pauza pentru acumularea de noi
resurse n vederea relansarii cresterii n viitor.
Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum si de firme de
mari dimensiuni din industriile mature si din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu,
industria farmaceutica, cea a energiei nucleare, cea a bauturilor si tutunului, precum si
serviciile publice.
3. Strategiile de cretere
Sunt strategiile predominante n economia moderna (n multe cazuri rata de
crestere este spectaculoasa).
Caile de realizare a cresterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate n trei mari
categorii:
-

concentrarea

integrarea

diversificarea.

Strategiile de concentrare constau n concentrarea firmei asupra unui segment


ngust al pietei nisa ( un grup de clienti, un tip de produs comercializat, o zona
geografica etc. ) si ocuparea pe acest segment a unei pozitii de nenlocuit.
Strategiile de integrare:

21

1. integrarea pe orizontala implica adaugarea unor produse asemanatoare ce pot


fi vndute prin reteaua curenta de distributie;
2. integrarea pe verticala presupune largirea ariei activitatii fie nainte, fie
napoi, n raport cu afacerile curente, pe lantul productie vnzare.
(Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-si produce singura ambalajele necesare
integrare napoi si de a-si realiza propria retea de distributie integrare nainte).
Strategia de diversificare a fost aplicat n anii 60 n vederea asigurrii
dezvoltrii multor firme. Diversificarea adaug portofoliului corporaiei noi produse i
uniti strategice, diferite de cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan
intern sau achiziionate din exterior; pot fi legate (n cazul diversificrii concentrice) sau
nu (n cazul diversificrii pe conglomerat) de obiectul activitii de baz.
4. Strategii de intrare pe piata cu noi produse
Strategia pretului inalt consta in stabilirea unui pret de lansare ridicat in raport
cu cele existente pe piata. Utilizarea unei astfel de strategii este viabila atunci cand
consumatorii vizati sunt putin sensibili la pret, asociaza valoarea ridicata a produsului cu
gradul acestuia de diferentiere fata de produsele concurente, percep plata unui pret inalt
pentru obtinerea unui produs ca un indicator al prestigiului/statutului social.
Strategia de penetrare a pietei presupune mbunatatirea pozitiei pe pietele
actuale n conditiile oferirii, n continuare, a acelorasi produse. Aceasta mbunatatire se
poate realiza prin cresterea eficientei actiunilor de marketing, n special a celor de
distributie si de promovare; prin astfel de actiuni, cumparatorii actuali pot fi influentati n
sporirea cantitatilor consumate, n folosirea mai frecventa a produsului si nlocuirea lui la
termene mai scurte, etc;
8.7. Diferentierea in mediul concurential
Diferentierea in mediul concurential se refera la promovarea a ceea ce este
unic, cu exceptia practicarii unui pret mai mic. Teoretic,nu exista limite pentru o firma

22

in a oferi clientilor si consumatorilor sai o gama larga de oportunitati, care, de altfel se


asociaza caracteristicilor produselor si serviciilor.
Diferentierea ca strategie nu inseamna a promova unicitateade dragul de a fi
unic, ci pentru a crea valoare prin:

Intelegerea produselor si serviciilor;

Intelegerea clientilor si consumatorilor;

Identificarea oportunitatilor unice si exploatarea creativ a lor.

Diferentierea se creeaza pe doua cai:

calea ofertei pe piata (ctre clieni i consumatori) prin examinarea

resurselor si capabilitatilor prin care se poate crea unicitatea;

calea

cererii

pe

piata,

prin

examinarea

nevoilor si

preferintelor consumatorilor.
Succesul consta in corelarea cererii pentru diferentiere cu capacitatea firmei de a
furniza diferentiere.
Cheia de a obtine avantajul prin diferentiere consta in intelegerea clientului, a
motivului pentru care acesta prefera un produs sau un serviciu. Cercetarile de marketing
au identificat numeroase tehnici si metode de analiza a preferintelor clientilor corelate cu
atributele produselor si serviciilor si pozitionarea sau repozitionarea produselor noi pe
piata, cum sunt de exemplu: scara multidimensionala, analiza BCG, analiza preturilor in
corelatie cu atributele produselor etc.
Aceste metode insa nu intra in analiza rolului factorilor sociali si psihologici
care ii motiveaza pe clienti si consumatori. Nu numai statisticile cantitative sunt utile,
bazate pe analiza demografica (varsta, sex, nationalitate, localizare, religie), sau
psihografica (stil de viata, personalitate) ci si ascultarea naiva a doleantelor clientilor.
Nu este usor ca managementul sa decida asupra modalitatilor de a obtine o pozitie de

23

unicitate. Exemple de succes in acest sens sunt firme de renume, ca:McDonalds, Mark
& Spenser, Honda, General Motors etc.
Factorii care pot sustine crearea unicitatii, identificati de Porter sunt:

Caracteristicile si performantele produselor si serviciilor;

Serviciile complementare (reparatii si asistenta, modalitati de

livrare, creditare etc.;

Intensitatea activitatilor de marketing;

Nivelul tehnologic incorporat in proiectare si productie;

Calitatea intrarilor aprovizionarilor;

Procedurile care influenteaza conducerea fiecarei activitati;

Aptitudinile si experienta salariatilor;

Locatia;

Gradul de integrare pe verticala.

Pentru fiecare firma oportunitatile de a crea unicitate sunt incomensurabile, dar


de regula se creaza un pachet de elemente distincte, incluzand: calitatea, ambalarea,
reclama, distributia, produse ca premiu. Produsele se caracterizeaza prin: integritate,
reputatie, imagine.

24

8.8. Programul de marketing n turism

8.8.1. Planificarea de marketing - concept i necesitate


Planificarea strategic de marketing, reprezint un proces complex de stabilire
i de meninere a celei mai bune relaii ntre obiectivele, pregtirea angajailor i
resursele unei intreprinderi, pe de o parte, i mixul de marketing, raportat la
conjunctura pieei, pe de alt parte.
Planificarea de marketing n general, reprezint un proces complex ce
cuprinde etape operaionale succesive, valori i ipoteze, n care pe baza analizei
situaiei existente a unei intreprinderi, se identific i se stabilesc obiectivele de
marketing ale acesteia, cile i mijloacele prin care se pot atinge (strategii de
marketing), posibilitile de evaluare a stadiului de realizare a lor precum i eventualele
corecii n cazul nerealizrii standardelor de performan propuse.
Definitia este valabila si in domeniul turismului cu mentiunea ca procesul este
mult mai complex datorita multiplelor si variatelor produse si piete turistice. Cu aIte
cuvinte, planificarea de marketing in turism directioneaza intreprinderea sa caute
raspuns la o serie de intrebari legate de piata, concurenti, mediu etc; stabileste obiective
de marketing pe o perioada anume; stabileste strategiile necesare realizarii obiectivelor
si elaboreaza programe de marketing pentru implementarea lor; identifica pietele tinta
si asigura rnecanismele de evaluare pentru masurarea performantelor atinse pentru a
putea continua planificarea si in viitor.
In pofida importantei detinute si sustinerii unanime de catre teoreticieni a ideii
c planificarea de marketing ocup un rol central in activitatea intreprinderilor si
asigura profitul cel mai mare, s-au facut putine cercetari privind cauzele neaplicarii ei,
sau a aplicarii in mod incorect, stabilindu-se totusi existenta unor bariere in
implementarea ei. Barierele cele mai des intalnite sunt: bariera cultural-politica,
exprimata prin lipsa de incredere in eficienta planificarii de marketing si/sau in
necesitatea schimbarii, si bariera cognitiva care consta in lipsa de cunostinte si
aptitudini pentru aplicarea planificarii de marketing.

25

Inlaturarea acestor bariere constituie factorul cheie in asigurarea


implementarii planificarii de marketing,
8.8.2. Etapele planificarii de marketing
Procesul planificarii de marketing se desfasoara in timp in mai multe etape
dupa unii autori, sau in doi pasi dupa alti autori. In aceste etape se realizeaza
componentele structurale ale planului de marketing. In general se poate aprecia ca sunt
cinci etape sau 11 pasi si anume :
1) stabilirea obiectivelor generale de marketing;
2) analiza situatiei existente;
3) stabilirea obiectivelor si a strategiilor de marketing
4) stabilirea bugetului de marketing;
5) elaborarea prograrnului de marketing, controlul, evaluarea si eventuale
corectii.
Planificarea de marketing este un proces continuu si finalizarea lui impune
implernentarea programului de marketing, controlul rezultatelor partiale si stabilirea
eventualelor corecii ce trebuie aplicate n vederea atingerii obiectivelor de marketing
ale intreprinderii.
Etapele respective cuprind n general, rspunsurile la ntrebrile Ce dorirn?",
Unde suntem acum?" "Unde vrem s ajungem?" "Cum ajungem acolo?", Sunt
asigurate resursele de marketing necesare?", "Cnd ajungem acolo?" "Cine este
responsabil?" i Putem s ajungem acolo?".
Analiza situaiei existente reprezint punctul de plecare n procesul de
planificare n marketing. Ea se realizeaz la nivelul intreprinderii turistice privit ca tot
unitar; la nivelul portofoliului ei de produse si servicii turistice, sau la nivelul
produsului i/sau serviciului turistic. Inainte de a stabili obiectivele de marketing pe
care s le ating intreprinderea trebuie realizat o analiz a mediului intern i extern
intreprinderii, denumit audit de marketing. Evaluarea mediului extern al intreprinderii,
respectiv piata, concurenta si factorii politici, econornici, socio-culturali si tehnologici,
este cunoscuta in literatura de specialitate sub numele de audit extern. Evaluarea

26

intreprinderii nsi, a vnzrilor i cotelor de pia, a variabilelor mixului de


marketing, a activitatilor si resurselor ei este cunoscuta sub numele de audit intern.
Astfel, n general, un model de audit de marketing pentru o intreprindere de
turiasm (tur-operator) cuprinde:
a) Auditul extern ce este alcatuit din piata, concurenta si analiza PEST.
Piata este analizata prin intermediul elernentelor ei si anume: marimea, tendintele de
crestere, structura, capacitatea, accesul etc.
Concurenta este reprezentata de orice alta intreprindere sau persoana ce ofera
aceleasi produse si servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pietele actuale
sau potentiale, si poate fi formala, generica, la nivel de produs si la nivel de marca.
Analiza PEST cuprinde:
- factorii politici (reglementari guvernamentale si internationale, impozite si
taxe, acte normative, constrangeri generale si ale autoritatilor locale, razboaie interne si
externe, etc.)
- factorii economici (inflatie, recesiune economica, costuri de aprovizionare
transport si desfacere, acces la credite etc.);
- factorii socio-culturali (varsta medie a populatiei, stil de viata, interesul ,
sntate, nivelul de cultur i educaie, nivelul de nelegere a problemelor ecologice
etc)
- factorii tehnologici (inventii si inovatii, sistemele realitatii virtuale, sistemele
managementului si al productiei etc.).
Acesti factori pot afecta intreprinderea, dar sunt in afara controlului ei.
Odata identificati ei vor fi analizati in relatie cu intreprinderea intr-o anumita
ordine, avand drept criteriu, gradul in care pot influenta activitatea ei.
b) Auditul intern cuprinde vanzarile si cotele de piata, variabilele mixului de
marketing si activitatile si resursele intreprinderii.
Vanzarile i cotele de piata, sunt indicatori statistici care exprima potentialul
comercial al intreprinderii.
Variabilele mixului de marketing sunt:
- produsul, n analiza cruia se va ine seama de marca lui i de modul n care
este perceput de ctre consumator : tendine, realizarea de produse noi (produse noi

27

pentru toate pieele, noi linii de produse, extinderi, mbuntiri sau revizuiri ale
produselor existente, .repoziionri i reduceri.de costuri etc) ;
- pretul trebuie sa urrnareasca strategia impusa de plata respectiva, in care
scop se stabilesc nivelurile, gama de preturi si tarife, precurn si masura in care
consumatorii sunt fideli intreprinderii si sensibili la pretul produselor sau serviciilor
oferite;
- distribuia produselor i serviciilor se poate realiza pentru utilizarea
intermediarilor sau prin vnzarea direct;
- promovarea produselor se realizeaz frecvent prin brouri, reclarne TV,
promovarea vnzrilor relaii publice, etc. pentru care trebuie calculat bugetul necesar
si in consecinta trebuie stabilit tipul de promovare.
Activitatile si resursele intreprinderii exprima capacitatea intreprinderii de a
realiza produse sau servicii in cantitatea si calitatea solicitata de piata (potentialul
productiv), posibilitatile de a acoperi cheltuielile ocazionate de producerea si
comercializarea produselor (capacitatea financiara), la capacitatea organizatorica si la
potentialul managerial al ei.
Rezultatele auditului de marketing (intern si extern) sunt interpretate la pasul
4 (etapa a doua), in urma analizei SWOT dupa care, in pasul 5 se elaboreaza ipotezele
ce au menirea sa usureze stabilirea obiectivelor si a strategiilor de marketing.
Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esentiale ale
intreprinderii ce ii dau identitate si o pot avantaja in activitatile viitoare. Ea cuprinde:
- punctele tari (o pozitie importanta pe piata datorat mrcii si volumului de
produse si servicii turistice, mijloace de transport si agentii de turism proprii, imagine
buna in exterior, activitate eficienta de marketing si personal bine pregatit, etc.;
- puncte slabe (profit scazut, climat de munca necorespunzator, costuri ridicate
de productie, birocratie jn excces etc.);
- oportunitatile (extinderea pieei dup o recesiune: poteniala dezvoltare a
produselor pentru a ntlni cererea, intrarea pe alte piee externe i interne, crearea unei
noi marci pentru castigarea unei pozitii avantajoase pe piata etc.);

28

- arnenintarile (intrarea altor tur-operatori pe piata respectiva, scaderea


interesului consumatorului pentru pachetele de vacanta traditionale, aparitia de acte
normative interne sau externe, etc.).
Orice intreprindere de turism isi doreste sa transforme amenintarile in
oportunitati prin utilizarea eficienta a resurselor de care dispune.
In concluzie, auditul de marketing in turism raspunde la intrebarea Unde
suntem?", urmand ca prin raspunsul dat, sa se poata trece la urrnatoarele etape.
Ipotezele se refera la estimarea evolutiei principalilor factori ai mediului intern si extern
ce pot influenta atingerea obiectivelor generale ale intreprinderii.
La sfarsitul etapei a doua a procesului de planificare de marketing in turism,
respectiv a analizei situatiei existente, intreprinderea va trebui sa aiba o viziune clara
asupra directiilor pe care le poate urma in viitor.
Urrnatoarea etapa a planificarii de marketing o reprezint stabilirea
obiectivelor si a strategiilor de marketing in care se decide directia pentru viitor,
rezultatele ce se doresc a fi obtinute - obiectivele de marketing (pasul 6 ) si modul in
care se va actiona pentru obtinerea lor - strategiile de marketing! (pasul 7).
Astfel, in aceasta etapa se va raspunde la intrebarile "Unde vrem sa ajungem?"
in pasul 6 si "Cum vrem sa ajungem?" in pasul 7.
Obiectivele de marketing trebuie sa fie legate de obiectivele strategice ale
intreprinderii si pot fi de penetrare a pieei, dezvoltare a pietei, dezvoltare a produsului
si de diversificare, derivate din matricea produs-pia a lui Ansoff .
Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele si caile necesare
atingerii obiectivelor de marketing si, in esenta pot fi de piata, produs, distributie si
promovare. In cazul in care obiectivele strategice de marketing si/sau strategiile de
marketing nu corespund, se cauta noi obiective sau strategii, iar in cazul in care nu se
ajunge la rezultatul asteptat, este necesara revizuirea misiunii de marketing si a
obiectivelor generale de marketing.
In etapa a 4-a (in pasul 9) se stabileste bugetul necesar pentru realizarea
aciunilor de marketing si se compara cu cel repartizat si eventual se fac ajustarile
corespunzatoare.

29

In ultima etapa (in pasul 10) se realizeaza programul de marketing in vederea


realizarii obiectivelor, se stabilesc responsabilitatile, termenele de realizare si bugetul
corespunzator, iar in pasul 11 se efectueaza controlul si evaluarea rezultatelor
planificarii de marketing,
Planificarea strategiei de marketing se efectueaza pentru un singur produs,
care la randul lui poate fi strategic in cadrul firmei (unitate strategica de afaceri) sau are
un ciclu de viata mai indelungat.
Dintre avantajele implementarii planificarii de marketing, cele mai importante
sunt:
- cresterea nivelului de rnotivatie rnanageriala si o mai buna cooperare
interdepartamentala;
- stabilirea unor obiective de marketing realiste si o mai mare probabilitate de
realizare a obiectivelor generale ce deriva din misiunea firrnei;
- probabilitate mai mare de a identifica evolutiile ulterioare ale pietelor si
produselor;
- capacitate ridicat pentru a face fata schimbarilor si chiar impunerea lor in
activitatea ulterioara;
- reducerea la minimum a reactiilor irationale in fata neprevazutului;
- permite o comunicare mai eficienta intre membrii conducerii firmei;
- genereaza o gandire sistemica de perspective;
- asigura alocarea mai eficienta a resurselor firmei in functie de oportunitatile
pietei.
- ofera cadrul optim de control si corectie pe o baz continu a activitatilor
desfasurate.
Procesul de planificare de marketing se concretizeaza in planul de marketing
ce cuprinde, in esenta, obiectivele si strategiile unei intreprinderi pentru perioade de
timp, medii sau lungi.

30

8.8.3. Planul de marketing


Planul de marketing este un document prin care sunt directionate activitatile
de marketing si resursele unei intreprinderi, in vederea stabilirii si realizarii obiectivelor
de marketing, in concordanta cu misiunea ei.
Reprezinta materializarea procesului planificarii de marketing si, in acelasi
timp, constituie cea mai importanta componenta a planului de afaceri, alaturi de
planurile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, productie, personal si, financiar
elaborate ulterior, pe baza obiectivelor si a strategiilor lui, de catre compartimetele
corespunzatoare.
In functie de intervalul de timp la care se refera planificarea, planul de
marketing poate fi strategic sau tactic.
Planul strategic de marketing acopera un interval de timp mai mare de 1 an,
fiind de regula intocrnit pentru intervale cuprinse intre 3 si 5 ani, iar planul tactic de
marketing. acopera un interval de timp de pana la 1 an, fiind de regula, asociat anului
fiscal.
In practica, planul strategic de marketing este defalcat anual in planuri tactice
de marketing care sunt mai detaliate si, in acelasi timp pot sa cuprinda eventuale
corectii ale acestuia. Prin posibilitatea de a controla si corecta componentele sale,
planul de marketing reprezinta instrumentul de control al managerului cu privire la
stadiul realizarii planului de afaceri al intreprinderii.
Un plan strategic de marketing bine intocrnit trebuie sa exprime viziunea
managementului cu privire la orientarea unitatilor de afaceri, respectiv sa raspunda,
daca merita sa se investeasca, sau sa se dezvolte o unitate strategica de afaceri, sa
specifice cat mai clar obiectivele ce trebuie atinse si programul aferent realizarii lor; s
furnizeze suficiente detalii tactice, astfel nct s devin un document utilizat in munca
managerilor si sa-i ajute in evaluarea oportunitatilor de plata, a eficienei programelor
de marketing si a proceselor de control recomandate. El este ntocmit de ctre
compartimentul de marketing, utiliznd informaiile celorlalte compartimente orientat
dup obiectivele strategice ale intreprinderii i misiunea ei i cuprinde urrnatoarele
sectiuni: expunerea introductive, analiza mediului (auditul extern si auditul intern),

31

analiza SWOT, ipoteze i evaluri, obiective de marketing, strategii de marketing,


program de marketing, buget de marketing i revizie i control.
Expunerea introductiv pentru planul strategic de marketing conine
informaii referitoare la definirea afacerii, rolul i contribuia ei, competene distinctive
ale afacerii, obiective generale privind atacerea, comparativ cu realizrile existente i
strategiile generale. lnformatiile cuprinse sunt necesare pentru formarea imaginii
generale asupra planului de marketing.
Pentru planul tactic de marketing, expunerea introductiva este preluata din
expunerea introductiv a planului de marekting strategic, cu precizarea c obiectivele
lui generale constituie, pentru planul de marketing strartegic, elemente de control
periodic.
Analiza mediului cuprinde auditul extern i auditul intern. Auditul extern are
in vedere factorii politici (gradul de protecie a persoanei i proprietii, legislatia,
sistemul de impozite i taxe, constrngeri locale, sistemul politic i obiectivele lui,
politica de comer internaional, politica de investiii s.a.), economici (nivelul de trai,
sornaj, inflatie, perspectivele creterii econornice, fluxurile internaionale de capital
dinspre i nspre pia, preurile energiei electrice, ale materiilor prime etc.), sociocultural (cornportamentul social, emigrare/imigrare, distributia pe varste a populatiei,
caracteristicile psihoculturale ale natiunii - traditii, obiceiuri, religie - probleme de
educatie, probleme de mediu s.a.), tehnologic (caracteristici ale tehnologiei productiei,
disponibilitatea, resurselor, produse substitut, tehnologii si echipamente moderne s.a. ce
pot influenta activitatea industriala), piata (marime, dezvoltare, tendinte, produse sau
servicii atractive, preturi, practici comerciale, reglementari de piata oficiale si locale,
canale de distributie, localizare geografica, mijloace si tehnici de cornunicatie etc.),
competitorii (cote de piata, marci de produse, metode de marketing utilizate, posibilitati
de diversificare a produselor si a substitutelor, legaturi internationale s.a.).
Intruct factorii politici, economici, socio-culturali si tehnologici sunt
cunoscuti sub denumirea de factori PEST, analiza mediului extern se refera la analiza
PEST, a pietei si a competitorilor, avand ca scop stabilirea oportunitatilor si
amenintarilor pentru intreprindere. Pentru planul tactic de marketing, analiza mediului
se refera la evolutia factorilor de mediu extern numai in intervalul de 1 an si are la baza

32

n general, analiza mediului din planul strategic de marketing, operand doar eventualele
schimbari aparute.
Auditul intern pentru planul strategic de marketing se refera la indicatorii
economico-financiari ai intreprinderii (volumul si structura vanzarilor, cote de piata,
organizarea activitatii de marketing, variabilele mixlui de marketing etc.), resurse
disponibile (materiale, financiare si umane), sisteme si proceduri proprii s.a.
Analiza SWOT are menirea sa evidentieze punctele tari si punctele slabe ale
intreprinderii, pornind de la oportunitatile si amenintarile mediului exterior. In acest
scop se apeleaza la concepte si metode de analiza cum sunt: ciclul de viata al
produselor, modelul de portofoliu crestere-cota de pia, modelul de poziionare avnd
n vedere atractivitatea pietei si potentialul competitiv al intreprinderii, modelul de
expansiune produs-piata (matricea Ansoff) s.a.
Ipotezele si evalurile se refera la prelucrarea datelor obtinute in sectiunile
anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern si analiza mediului
intern), estimarea evolutiei lor in intervalul de timp la care se refera, planul de
marketing in vederea prefigurarii obiectivelor de marketing si a strategiilor de
marketing.
Pentru planul tactic de marketing, estirnarile au in vedere rezultatele analizei
SWOT pentru anul anterior si eventualele corectii aplicate planului strategic de
marketing.
Obiectivele de marketing din planul strategic de marketing deriva din
obiectivele generale ale intreprinderii, prin ele urmarindu-se pastrarea echilibrului intre
produse si piete in general (vanzarea produselor existente, extinderea de produse
existente pe segmente noi de piata si dezvoltarea de produse noi pe segmente de piata
noi); i in particular, pot fi si obiective de personal, promovare etc.
Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing sunt preluate din
planul de marketing strategic, avandu -se in vedere evolutia si nivelurile ce trebuie
atinse in anul respectiv.
Strategiile de marketing (caile de urmat pentru atingerea obiectivelor de
marketing), in cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de piata si strategii

33

corespunzatoare fiecarui element al mixului de marketing (produs, pret, distributie si


promovare).
In planul tactic de marketing, strategiile sunt inlocuite cu tactici, respectiv cu
actiuni concrete de realizare a obiectivelor acestora (exemplu, utilizarea distribuitorului
pentru un produs pe o anumita piata reprezinta pentru intreprindere o strategie de
marketing insa, la nivelul planului tactic de marketing, selectarea unor anumiti
distribuitori reprezinta o tactica).
Programul de marketing ca instrument de realizare a planurilor de marketingstrategic si tactic, contine actiuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul
de desfasurare in timp a lor, persoanele responsabile si bugetul pentru fiecare actiune.
Bugetul aferent planului strategic de marketing cuprinde, la capitolul
"Venituri", sumele alocate pentru marketing in planul de afaceri, iar la capitolul
"Cheltuieli", sumele necesare activitatilor de marketing prevazute in planul de
marketing.
Revizia si controlul, ultima sectiune a planului de marketing, este realizat,
prin totalitatea mecanismelor si procedurilor menite sa asigure atingerea obiectivelor,
stabilite. Neasigurarea realizarii obiectivelor prevazute in planul strategic de rnarketing
sau a nivelelor de control ale acestora, prevazute in planul tactic, de marketing, impune
corectarea planului de marketing, a obiectivelor si strategiilor dupa efectuarea, in
prealabil, a unei analize SWOT.
Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie sarcina
compartimentului de marketing din cadrul intreprinderii, iar raspunderea revine
directorului sau sefului compartimentului respectiv. Ca instrument de implementare a
lui, se utilizeaza programul de marketing care detaliaza actiunile de marketing
specifice, desfasurate in timp, avand precizate atat persoanele responsabile, cat si
bugetul alocat. Nerealizarea programului de marketing conduce implicit la nerealizarea
planului tactic i respectiv strategic de marketing, impunandu-se revizuirea lor.

34

8.8.4. Programul de marketing


Programul de marketing este un document care red ntr-o form scris,
strategia de marketing a unei intreprinderi pentru o perioada viitoare, cuprinzand in cele
mai mici detalii activitatile ce trebuie efectuate, momentele de decizie importante care
sa contribuie la realizarea obiectivelor propuse" precum si graficul de desfasurare in
timp, persoanele responsabile, bugetul alocat si mijloacele de control adecvate.
In general, programele de marketing se ntocmesc pentru fiecare pia i
element al mixului de marketing (produs, pre, distribuie i promovare). In
rnarketingul serviciilor, pe langa cei patru "P" consacrati, este necesara luarea in
consideratie si a elementelor specifice ce decurg din caracteristicile serviciilor si in,
special personalul prestator de servicii.
Factorii care determina necesitatea elaborarii programului de marketing sunt:
a) definirea riguroas i procurarea la tirnp a resurselor de care ntreprinderea
va avea nevoie;
b) nevoia de informatii veridice, utile si operative care sa stea la baza
conducerii activitatii de marketing la toate nivelurile, asigurandu-se coerenta deciziilor,
a intercorelarii lor;
c) pregatirea tuturor conditiilor in vederea executarii deciziilor luate cu
anticipatie;
d) orientarea si coordonarea activitatii de marketing, programul de marketing
contribuind la unirea diferitelor compartimente si persoane in jurul unui obiectiv
cornun;
e) cresterea eficientei de marketing si in primul rand a studiilor de piata;
f) asigurarea unui control permanent la toate nivelurile si in toate fazele
activitii de marketing care permite intreprinderii o analiz cornparativa a rezultatelor
obtinute in raport cu obiectivele propuse.
In activitatea practica de marketing, programul indica punctele de decizie si
natura lor, integrarea cornponentelor mixului asigurand interconditionarea lor in asa fel
incat sa se asigure o eficien maxim. In cadrul strategiei de pia a intreprinderii,
programul de marketing constituie punctul central prin oferirea cadrului de desfasurarea

35

acesteia, dar si instrurnentul principal de concretizare si realizare a obiectivelor


strategice.
Pentru a-i dovedi eficienta, programul de marketing trebuie sa fie suplu, ceea
ce face posibil adoptarea operativa a solutiilor la noile condiii aprute.
La elaborarea programelor de marketing se au n vedere urmtoarele:
a) specificarea elementelor mixului de marketing (produs, pret, distributie
sau/si promovare) pentru care se intocmeste;
b) piata (caracteristici si tendinte);
c) specificarea sarcinilor, a responsabilitatilor, a costurilor si a bugetului
alocat;
d) dezvoltarea planurilor de actiune;
e) monitorizarea si evaluarea eficientei prograrnului.
Programul de marketing contine raspunsuri la intrebarile "Cand ajungem
acolo?", Cine raspunde pentru a ajunge acolo?" i " Ce resurse sunt necesare?",
respectiv, cand se vor realiza toate actiunile necesare atingerii obiectivelor de
marketing, folosind strategiile de marketing stabilite. In afara acestor elemente, el
trebuie sa cuprinda bugetul si mijloacele de control adecvate. El are ca scop asigurarea
conducerii intreprinderii c mijloacele de care dispune vor fi folosite in modul cel mai
eficient pentru realizarea obiectivelor propuse si este creat in scopul identificarii pieteiint i a elaborarii strategiei ei, rnaxirnizarii oportunitatilor de marketing identificate si
obtinerii diferitelor avantaje.
Programul de marketing implica un proces specific de elaborare,
implementare si control, care permite structurarea si esalonarea tuturor activitatilor pe
care le contine. In acest scop este necesara stabilirea resurselor, personalului,
capitalului si timpului. Acest lucru presupune un lant de activitati, desfasurate succesiv
in mai multe etape, iar pentru realizarea lor intr-un timp cat mai scurt se folosesc
metode si tehnici de programare intre care frecvent utilizate sunt metoda drumului
critic, diagrama Gantt si altele.
In functie de perioada de timp pentru care se intocrnesc, programele de
marketing pot fi tactice si strategice. Programele de marketing tactice se intocmesc
pentru perioade de pana la un an, in timp ce programele de marketing strategice se

36

refera la perioade mai mari de un an. Acestea din urma, la randul lor se impart in
programe strategice pe termen mediu (pentru perioade cuprinse intre 1-5 ani) si
programe strategice pe termen lung (pentru perioade mai mari de 5 ani).
Realizarea unui program strategic de marketing eficient pentru o pia a
produsului turistic implica trei elemente:
1) obiective specifice ce trebuie indeplinite pentru o piata tinta. Acestea
trebuie sa fie subordonate obiectivelor stabilite in planul de marketing al intreprinderii
si atat de specifice incat sa poata permite managementului intreprinderii sa
monitorizeze si sa evalueze evolutia produsului turistic pe piata;
2) strategia de marketing stabilita in planul de marketing pentru obtinerea
avantajului competitiv pe pietele-tinta;
3) elaborarea programelor tactice de marketing necesare pentru a duce la
indeplinire programul strategic de marketing in conformitate cu planurile de marketing
tactice si/sau strategice.
In timp, pe masura ce conditiile concurentei si cererea se modifica, trebuie
adaptate si programele strategice de marketing corespunzator corectii1or efectuate in
planul de marketing.
Pentru un plan de marketing se pot elabora unul sau mai multe programe de
marketing. In cazul in care se intocrneste un singur program de marketing, acesta va
trebui sa contina toate actiunile necesare atingerii obiectivelor din planul de marketing,
iar in cazul elaborarii mai multor programe de marketing, acestea se intocmesc pentru
fiecare piata si element al mixului de marketing.
Piata in totalitatea segmentelor ei, reprezinta pentru programul de marketing
elernentul esential intrucat la intocrnirea lor, actiunile stabilite trebuie sa tina seama de
caracteristicile si tendintele fiecarui segment. In acest sens, un program de marketing
poate sa cuprinda actiunile stabilite pentru un segment de piata si elementele mixului de
marketing, sau pentru fiecare element al mixului de marketing si pentru toate
segmentele de piata. Mai dificila este intocmirea unui singur program de marketing
care sa cuprinda toate actiunile corespunzatoare fiecarui element a1 rnixului de
marketing i tuturor segmentelor de piata.

37

Programul de marketing pentru un produs turistic este frecvent utilizat in doua


situatii rezultate din matricea lui Ansoff, si anume dezvoltarea produsului si
diversificarea. Dup ce intreprinderea de turism isi stabileste pietele-tinta si isi
identifica

perceptiile

atributelor

de

marketing

fundamentale

pe

piaa-int

(constientizarea marcii si a produsului, imaginea produsului, calitatea Iivrarii si


performanta acestuia, profesionalismul livrarii lui comparativ cu cornpetitorii etc.),
devin importante decizii pe care ea trebuie sa le ia in legatura cu mixul de produs,
intrucat acesta influenteaza structura celorlalte elemente ale mixului: pretul, canalele de
distributie si promovarea.
Deciziile privind mixul de produs necesita o analiza continua a produselor
individuale precum si a pietelor-tinta corespunzatoare lor. Un rol important in acest caz
il are inovarea produsului turistic, in special in cazul in care sunt solicitate sau oferite
servicii cornplementare, ce au ca efect diversificarca lui.
Pentru distributie, o problema in servicii este depistarea canalelor cele mai
efciente, dat fiind multitudinea de intermediari care pot exista. O strategie de
distributie implica determinarea celor mai bune modalitati prin care intreprinderea va
incerca sa-si vanda serviciile pe pietele tinta.
Factorii determinanti in eficiena politicii de distributie in servicii sunt gradul
de acoperire a pietei, costurile de distributie necesare, motivarea si irnaginea canalelor
in cresterea vanzarilor produsului turistic. Programul de marketing trebuie sa aiba in
vedere structura canalului cerut pentru fiecare segment al pietei-tinta, precum si modul
de obtinere a avantajului competitiv.
Politica de pret poate avea influente pozitive sau negative asupra programului
de marketing. Preturile trebuie sa se integreze in strategia de marketing a intreprinderii,
respectiv a dorintei de marire a atractiei serviciului fata de consumator. Programul de
marketing trebuie sa reflecte intreaga politica de pret si sa determine nivelurile de pret
cerute pentru produs, comparativ cu nivelurile de pret ale celor mai apropiati
cornpetitori. Daca exista discrepanta intre pretul curent si cel dorit trebuie analizate
motivele ("de ce exista acea discrepanta ?) si ce actiune este necesara in scopul
reducerii ei pana la eliminare. La nivelul programului de marketing tactic, concurenta
de pret poate deveni un factor de influen dominant. In turism, stabilirea pretului

38

reprezinta o problema delicata datorita atat cornplexitatii si eterogenitatii serviciilor, cat


si nurnarului mare de furnizori implicati in formarea produsului turistic.
Promovarea reprezinta una din principalele activitati de marketing ale
intreprinderii. Intregul program de marketing promotional - prin obiectivele,
continutului si formatul mesajelor, selectarea mediei si a bugetului alocat - trebuie sa
rezulte direct din obiectivele de marketing stabilite. nainte de stabilirea actiunilor
promotionale este necesara cunoasterea tuturor actiunilor promotionale desfasurate
anterior, urmatorul pas fiind schitarea programului corespunzator. Programele de
marketing promotionale in general, trebuie sa comunice pozitionarea dorita a marcii sau
a serviciului pe piata-tinta si sa sublinieze orice avantaj competitiv.
Publicitatea turistica reprezinta o forma de comunicare in masa care prin
interrnediul mijlocului de informare ales, se adreseaza unor grupuri tinta de
consumatori, pentru realizarea obiectivelor promotionale ale firmei.
Publicitatea reuneste toate activitatile promotionale, cu caracter comercial sau
necomercial, prin care se transmit mesaje despre firma de turism, produsele si serviciile
pe care le realizeaza, marca firmei si se realizeaza sub urmatoarele forme:

reclame tiparite sau difuzate prin interrnediul televiziunii sau radio;

cataloage, brosuri si pliante;

materiale tiparite difuzate prin posta;

panouri publicitare;

materiale audio-video;

afisaj;

Mesajele transrnise au urmatoarele caracteristici:

sunt transmise simultan, pe diverse cai (radio, televiziune, publicatii, reclame),


adresandu-se publicului larg;

sunt impersonale (universal valabile);


sunt indirecte (persoanele care receptioneaza mesajele nu se afla in contact
direct cu emitentii acestora);

39

Combinarea serviciilor reprezinta un element esential in obtinerea unei mari


diversitati a produselor turistice si constituie, in acelasi tirnp, un factor cheie in
satisfacerea la cel mai inalt grad a necesitilor i dorintelor consumatorului. Ea creste
atractivitatea pentru produsul turistic realizat, diminuind efectul, negativ al
perisabilitatii lui. Programul de marketing trebuie sa contina atat actiuni privind
combinaiile posibile ale serviciilor turistice cat si pentru valorificarea lor irnpreuna cu
alte programe de succes ale destinatiilor (spectacole de sunet si lumina, activitati
culturale, sportive etc.)
In toate cazurile, programele de marketing sunt necesare pentru cresterea
eficientei economice a unei intreprinderi pe termen scurt, mediu sau lung, constituind
instrumentul de implementare a planului de marketing defalcat pe perioadedetimp, in
vederea dimensionarii resurselor financiare.
Desi exista o diversitate de tipuri de programe de marketing, diversitate data
de continutul si forma lor, ele se pot grupa dupa mai multe criterii, cum sunt:
a) dupa scopul urmarit: organizationale (utilizate pentru proiectarea
structurilor de marketing corespunzatoare realizarii obiectivelor planificate) si
operationale (ce includ totalitatea actiunilor pentru executarea anumitor obiective);
b) dupa sfera de cuprindere: globale sau integrate (ce cuprind toate variabilele
de marketing si partiale ce includ anumite elemente ale mixului de marketing;
c) dupa perioada la care se refera : programe pe termen scurt, mediu si lung;
d) in concordanta cu piata careia i se adreseaza : programe de marketing intern
si programe de marketing international.
In multe intreprinderi turistice, in special in cele cu activitate restransa, se
incearca intocrnirea numai a programelor de marketing. Stabilirea unor actiuni fara a
avea obiective si strategii elaborate prin parcurgerea etapelor prevazute in planul de
marketing constituie, in majoritatea cazurilor, o eroare cu consecine negative pentru
viitorul ei.
Controlul programului de marketing are scopul de a stabili masura in care au
fost realizate in timp actiunile cuprinse in programul de marketing, evaluarea
rezultatelor oferind informatii pentru fundamentarea si perfectionarea viitoarelor
programe de marketing.

40

Cuprinde doua etape:


- controlul intocmirii programului de marketing, care urmareste corectitudinea
stabilirii actiunilor, disponibilitatea resurselor alocate, gradul de armonizare a
rezultatelor partiale si mixurilor de marketing, stabilirea corecta a duratei fiecarei
actiuni in raport cu programele anterior executate ori in functiune, repartizarea
corespunzatoare a sarcinilor in cadrul colectivului de executie a programului de
marketing;
- controlul executarii prograrnului de marketing ce urrnareste in principal
respectarea duratelor operatiunilor si calitatea alocarii resurselor pe fiecare activitate in
parte.
Operatiunea de control se poate efectua pe orizontala, la nivelul prograrnului
de marketing, realizandu-se o evaluare globala a efortului de marketing si pe verticala,
la nivelul fiecarei activitati. Controlul programului de marketing se realizeaza cu
ajutorul mai multor metode si tehnici, din care trei sunt frecvent utilizate, si anume:
1) analiza cheltuielilor si a vanzarilor ce are ca scop stabilirea unui bilatnt al
profiturilor si pierderilor, in functie de efortul depus si de volumul desfacerilor. Aceast
analiza poate fi de ansamblu sau secventiala pe produs sau destinatie turistica, pe piata
turistica si segmente ale acesteia, pe sezon etc.
2) analiza eficienei activitii de marketing care se efectueaza in functie de
nivelele stabilite, utilizand si indicatori de rentabilitate (exemplu, cota de piata).
Datorita faptului ca in cadrul unui program de marketing sunt aflate doar o
parte din resursele intreprinderii, este dificila evaluarea eficientei lui globale, eficienta
exprimandu-se frecvcnt nurnai in raport cu resurscle dislocate prin programul respectiv.
Astfel, se poate afirma c eficienta unui program de marketing este data de gradul de
realizare a obiectivelor stabilite in planul de marketing. Ea este determinata prin analiza
cornparativa a cheltuielilor si veniturilor din vanzari, in urma careia se comensureaza
efortul depus si efectul realizat exprirnand nivelul desfacerilor atins prin punerea in
aplicare a programului de marketing.
Eficienta constituie un criteriu major in toate etapele de elaborare a
programului de rnarketing, n sensu1 ca evidentiaza eforturile si efectele financiare atat

41

ale diverselor actiuni, cat si ale prograrnului in ansamblu, servind fundarnentrii


corecte a viitoarelor decizii si programe de marketing.
Eficienta unui program de marketing poate fi abordata atat sub aspect
cantitativ, cat si sub aspect calitativ. In primul caz, se exprima prin indicatori rnasurabili
ce pun in valenta eforturile exprimate valoric sau in unitati naturale cu efectele
surprinse in aceleasi unitati de masura. Al doilea caz, vizeaza o serie de aspecte de
ordin calitativ ce se rasfrang de regula, pe termen lung asupra performantelor
intreprinderii. Ca indicatori cantitativi, se utilizeaza volumul vanzarilor, cota de piata,
numarul de consumatori etc., toti avand influenta asupra dimensionarii venitului ce
constitute sursa de acoperire a efortului. Ca indicatori calitativi, se utilizeaza formarea
si imbunatatirea imaginii intreprinderii turistice, formarea notorietatii pe piata etc.
Acetia influenteaza sau sunt rezultatul unor subindicatori, cum sunt
fidelizarea clientelei pana la ajungerea la exclusivitate, cresterea gradului de satisfactie
a clientului fidelizat fata de prestatia turistica, etc. Un alt element esential in aprecierea
ofertei de catre consummator il reprezinta raportul calitate-pret, ce trebuie imbunatatit
in permanenta.
Spre deosebire de eficienta econornica a unui produs, serviciu sau
intreprindere, eficienta programului de marketing urmareste pe termen lung indicatori
ca fidelitatea consumatorului, notorietatea intreprinderii, cota de piata si consolidarea
imaginii. Pe termen scurt acesti indicatori pot avea efecte econornice negative, dar pe
termen lung ei pot conduce la favorizarea pozitiei pe piata si implicit la efecte
economice pozitive (profit).

Verificai-v cunotinele!
1. Etape de elaborare a strategiei unei firme (ncercai s le enumerai);
2. Strategiile defensive-caracterizare, clasificare, forme pe care acestea
le pot mbrca;
3. Strategiile de stabilitate-caracteristici, situaii cnd pot fi adoptate;
4. Strategiile de cretere-caracterizare, ci de realizare;
5. Strategii de intrare pe pia cu noi produse, modaliti de realizare;
42

6. Diferenierea n mediul concurenial

43