Curs planificare buget

Formator Dana Veiss

A. Bugetul sau planificarea

afacerii.
B. Controlul bugetar .
C. Bugetul vnzrilor.
D. Bugetul produciei.
E. Costuri de mentenan.
F. Previziunea fluxurilor de
trezorerie.
G. Bugetul de trezorerie.
H. Teoria planificrii strategice.
I. Modele de planificare
strategic.

A. Bugetul sau planificarea

afacerii

A guverna nseamn a prevedea,

Bugetul intreprinderii

Decizia financiar este premergtoare oricrei decizii economice

Scopul ntocmirii bugetului

Principiile de baz ale politicii de elaborare a bugetului sunt:

bugetul trebuie s defineasc concret i riguros problema
fiecrui sector de activitate i s prezinte soluiile mijloacelor i
metodelor care vor asigura realizarea obiectivelor i rezolvarea
problemelor;
coninutul bugetului i toi indicatorii prevzui trebuie
acceptai i nsuii de ctre conductorii fiecrui sector de
activitate;

Control bugetar
Controlul bugetar reprezint activitatea de monitorizare a
gestiunii prin compararea permanent a rezultatelor de
gestiune cu prevederile bugetare, n scopul detectrii
disfuncionalitilor, analizei abaterilor favorabile i
nefavorabile si transmiterii informaiilor managementului
n vederea adoptrii deciziilor.

Control bugetar-formulare
Articol
buget

din Revizuiri n luna Realizri

crt.
lunii crt.

Previziuni n perioada crt.

Realizri n aceeai lun a

anului precedent

ale

Realizri n perioada
crt.
6

Realizri n aceeai
perioad a anului
precedent

Diferene
+

Diferene
+

Media perioadei pe trei

ani precedeni
+

Principii referitoare la controlul

bugetar
1. Monitorizarea prevederilor bugetare.
Responsabilii de buget verific n mod permanent estimrile bugetare
cu rezultatele efective n vederea detectrii i corectrii erorilor.
2. Reconciliere prin bugetul flexibil.
Bugetul flexibil furnizeaz estimri care pot fi rectificate automat cu
modificrile nivelului de output productiv. Acest instrument de
control al costurilor, bugetul variabil, se utilizeaz n analiza
performanelor.
3. Analiza abaterilor prin managementul selectiv.
Procesul de calcul al valorii i de identificare a cauzelor diferenelor
dintre efectiv i buget. Aceast analiz se aplic selectiv, sunt
examinate numai abaterile favorabile i nefavorabile care nu se
ncadreaz n limitele stabilite de management.
4. Crearea unui sistem de rapoarte periodice privind performana.
Reprezint punctul central al sistemului contabil funcional. Pe baza
disfuncionalitilor constatate, se identific soluiile i se ajusteaz
datele referitoare la urmtorul ciclu bugetar.

MANAGEMENTUL COSTURILOR
Principii
a)Managementul costurilor nu reprezinta doar un
control al costurilor prevazute n buget, ci si o
verificare a veniturilor generate de catre acestea.
b)Managementul costurilor trebuie sa evidentieze
ca sumele de bani cheltuite si cstigate sunt
incluse n bugete, dar si faptul c fiecare tranzactie
se desfasoara la timpul planificat.
c)Scopul principal al controlului costurilor unui
proiect este de a ne asigura ca nu va avea loc nici o
risipa de bani sau cresteri neautorizate de costuri.

Mecanismul formarii cheltuielilor i al

costurilor

Mecanismul formarii costului si al pretului

TIPURI DE BUGETE

Dup procesul economic pe care l bugetm :

bugetul exploatrii (produciei),
bugetele activitilor de consum;
Dup fenomenele la care se refer :
bugete financiare ,
bugetul trezoreriei ,
bugetele fluxurilor financiare externe;
Dup perioada de timp avut n vedere :
bugete anuale ,
bugete trimestriale ,
bugete multianuale (proiecia surselor i cheltuielilor
pentru investiii);
Dup amploarea activitii reflectate :
bugetul ntregii activiti economice ,
bugete pe centre de responsabilitate
(aprovizionare,desfacere,secii i ateliere de producie ,
aciuni sociale ,cercetare tiinific ).

Sistemul planificrii financiare

Sistemul planificrii financiare cuprinde trei tipuri principale de
bugete:
planul financiar de orientare general pe termen lung (3-5 ani);
bugetele anuale , specifice diferitelor activiti economice ale
ntreprinderii( aprovizionare, desfacere, producie, publicitate,
investiii, etc.);
bugetul de trezorerie, bilanul i contul de rezultate
previzionale.
Bugetele principale (bugetul vnzrii, bugetul produciei,
bugetul investiiilor) la care se adaug o serie de bugete
anexe,
specifice
activitilor
ntreprinderii
(bugetul
administraiei, bugetul cheltuielilor de distribuie ) permit
stabilirea unui buget general care cuprinde un cont de
rezultate previzional .

BUGETUL VNZRILOR
Bugetul vnzrilor este bugetul principal anual care
determin parametrii tuturor celorlalte bugete anuale.
Elaborarea bugetului vnzrilor (sau comercial) are loc n
dou etape:
1) de previziune a vnzrilor i a cheltuielilor de
desfacere;
2) de defalcare a prevederilor (anuale) bugetare, pe
perioade de timp trimestriale i lunare, pe familii de
produse i/sau pe grupe (geografice) de beneficiari.
Bugetul de vnzri rspunde la urmtoarele ntrebri:
-ce produse s vindem?
-la ce preuri s fie vndute?
-ce cantitate?

PREVIZIUNEA VNZRILOR
Rezultatele previziunii vnzrilor se vor concretiza n estimri
privind:
a) volumul fizic al vnzrilor posibile (Q V), care rezult din
relaia:

QV = Si + Q f S f
n care:
Qf reprezint volumul fizic al produciei ce urmeaz a se fabrica;
Si, Sf = stocurile iniiale i finale de produse finite.

b)
valoarea vnzrilor (cifra de afaceri CA) determinat cu ajutorul
preului de vnzare unitar (pv).
Deci,

CA = Qv x pv

Corelaia dintre bugetul vnzrilor i celelalte bugete

BUGETUL
VNZRILOR

BUGETUL
PRODUCIEI

BUGETUL
TREZORERIEI

BUGETUL
CHELTUIELILOR
DE DESFACERE

Bugetul vnzrilor trebuie corelat cu bugetul de producie,

trezorerie i al cheltuielilor de desfacere

BUGETUL PRODUCIEI
Elaborarea bugetului produciei presupune:
a) Prelucrarea informaiilor din bugetul vnzrilor cu privire la
cantitile de produse ce urmeaz a se fabrica (programul de
producie).
b) Ealonarea n timp, pe trimestre sau luni, a cantitilor de
produse prevzute i pe centre de producie.
c) Evaluarea volumului fizic al produciei.
Volumul fizic al produciei bugetate (Qf) este preluat
din bugetul vnzrilor i rezult din relaia:

Qf = Qv Si + Sf
n care:
Qv reprezint cantitatea de produse prevzut a se vinde;
Si, Sf = stocuri iniiale i finale de produse finite.

Corelaia dintre bugetul produciei i celelalte bugete

BUGETUL
PRODUCIEI

BUGETUL
VNZRILOR

BUGETUL
COSTURILOR

BUGETUL
APROVIZIONRII

BUGETUL COSTURILOR DE
PRODUCIE
Bugetul costurilor de producie este un buget de sintez, care
estimeaz, pe de o parte, totalitatea costurilor de exploatare pe
centre de costuri, iar, pe de alt parte, pe purttori de costuri
pentru producia ce urmeaz a se defalca.
Bugetele centrelor de costuri

Bugetele centrelor de costuri se elaboreaz n mai multe

etape, n fiecare etap rezultnd bugete pariale:
1) elaborarea bugetului costurilor seciilor auxiliare;
2) elaborarea
fabricaie;

bugetelor

sectoarelor

principale

de

3) elaborarea
bugetului
administraie.

costurilor

generale

de

Elaborarea bugetului
seciilor auxiliare
Costurile seciilor auxiliare (centre de costuri), sunt structurate
pe criteriul contabilitii, coninutul lor n:
a)costuri proprii, care, prin raportarea la numrul unitilor de
lucru specifice centrului, permit determinarea costului propriu
bugetat
b)costuri preluate, prin decontare, de la alte centre de cost,
asigurndu-se determinarea unui cost complet bugetat al
centrului.
Costul propriu bugetat servete analizei i controlului
gestiunii centrului, prin prisma responsabilizrii factorului de
autoritate delegat, fiind costuri controlabile, la nivelul centrului.
Costul complet bugetat permite imputarea costului
centrului n funcie de destinaia prestaiilor ctre alte centre de
responsabilitate, viznd analiza i controlul resurselor alocate
prin prisma purttorilor de valoare care le-au ocazionat.

Elaborarea bugetului
sectoarelor principale de
exploatare
Sectoarele de producie organizate pe

baza
tehnologiei
de
fabricaie,
ca
centre
operaionale principale, pot fi percepute sub
aspectul analizei i controlului de gestiune
centre de profit.

Cheltuielile centrului, structurate dup natura lor, pot

fi regrupate n funcie de controlabilitate n:
a) costuri proprii ale centrului, grupate n costuri
directe i costuri indirecte n raport de grupa de
produse fabricate, n cadrul sectorului respectiv
b) costurile prestaiilor primite prin decontare de
la alte centre.

Elaborarea bugetului
costurilor generale de
administraie.
Administraia ntreprinderii i a subunitilor acesteia
asigur desfurarea normal a activitii economice fr a
participa direct la procesul de producie.
Tehnici de raionalizare a cheltuielilor generale:
1) analiza valorii cheltuielilor generale;
2) bugetarea pe baz zero;
3) utilizarea fiei de angajament.

Analiza valorii cheltuielilor

generale
Const n determinarea costurilor serviciilor funcionale
neproductive.
Se fixeaz un obiectiv general de reducere a cheltuielilor
administrative cu 30% (procentul este arbitrar), pentru
fiecare serviciu funcional.

Costurile, ct i inconvenientele, sunt evaluate att de

serviciile furnizoare de activiti, cat i de cele beneficiare ale
respectivelor activiti.
Analiza valorii cheltuielilor generale are meritul identificrii i
diminurii cheltuielilor pentru activiti mai puin utile, al
mbuntirii raportului cost/beneficii, al creterii cooperrii
ntre serviciile funcionale, al creativitii i al spiritului de
inovaie.

Aceasta tehnic poate fi, ns sursa unor conflicte

ntre servicii i ntre funcionarii aceluiai serviciu, atunci
cnd nu este bine motivat .

Bugetarea pe baz zero

reconstituirea ntregii administraii a ntreprinderii, pornind de la
zero cu modulele de activiti cele mai utile, eliminnd
modulele cele mai puin utile.
n ncercarea de a justifica n detaliu i de la originea sa (baza
zero) orice post de cheltuial de care rspunde, fiecare ef de
serviciu face proba necesitii i utilitii activitii care
ocazioneaz respectiva cheltuial.
Pentru fiecare activitate funcional de baz din
ntreprindere (ex. cercetarea - dezvoltarea n domeniul
X) se dau diferite modaliti de a efectua aceast
activitate i cheltuielile pe care fiecare modalitate le
ocazioneaz (ex.: un cercettor care are numai aceasta
sarcin, 3 cercettori cu sarcini pariale n domeniul X,
alocarea a 20% din timpul inginerilor din secia X etc.).

Urmeaz evaluarea i ierarhizarea activitilor

funcionale de baz, n funcie de rentabilitatea
acestora i articularea lor ntr-o configuraie coerent.

Utilizarea fiei de
angajament
const n utilizarea unei fie duble pentru fiecare
angajament de cheltuial general semnificativ.
In prima parte a fiei, responsabilul activitii
funcionale va nscrie n termeni concrei
necesitatea, utilitatea, durata i costurile
antrenate de respectiva activitate, n raport cu un
contract de activitate ncheiat cu conducerea
ntreprinderii sau n raport cu atribuiile ce decurg
din fia postului i/sau din regulamentul de ordine
interioar.
Constatrile analizei se nscriu n partea a doua a
fiei dnd astfel posibilitatea unei antiteze ntre
angajamente i realitate

COSTURI DE MENTENAN
Costurile de mentenan , reprezint totalitatea materialelor i
a muncii necesare pentru meninerea echipamentului n stare de
funcionare corespunztoare.
Etapa de mentenan este un element important n
perioada de via a unui
echipament, care trebuie meninut n stare de funcionare
satisfctoare pentru a fi capabil de performanele pentru
care a fost proiectat.
Costurile de mentenan a unui utilaj variaz adesea de la 2
la 20 de ori din preul de achiziie.
Costurile de mentenan includ:
totalitatea oportunitilor pierdute ntr-o anumit perioad de
timp,
randamentul sczut i calitatea redus a performanelor
datorate nefuncionrii echipamentelor sau a funcionrii
lor nesatisfctoare

Categorii de cheltuieli de
mentenan

Categorii de
cheltuieli de
mentenan

Argumentele prevederii
cheltuielilor de mentenan

TIPURI DE BUGET DE
MENTENAN

Bugetul operativ
Bugetul operativ se ocup cu defalcarea fiecrei
categorii de cheltuieli de operare previzionate pentru
fiecare departament din cadrul organizaiei.
Scopul acestui tip de buget este acela de a controla
nivelul cheltuielilor cu fora de munc, cu materialele de
ntreinere, cu piesele de schimb, precum i nivelul
cheltuielilor globale prognozate pentru anul fiscal
urmtor.
Acest tip de buget include :
ntreinerea preventiv,
reviziile
periodice,
modificrile minore
reparaiile de rutin.

BUGETUL DE PROIECT (DE CREDITARE)

Bugetul de proiect sau de creditare se ocup cu

proiectele
dedicate sau
cu
programele
specializate, precum sistemele computerizate de
gestionare a mentenanei, achiziiile majore de
echipamente vitale n procesul tehnologic i
proiectele majore de construcii.
Fondurile pentru astfel de proiecte nu sunt
incluse n bugetul operaional.
Bugetul de proiect se mparte n subcategorii de
tipuri i cantiti de materiale, for de lucru, i
cheltuieli de regie necesare pentru a finaliza un
proiect definit.

Etapele pregtirii bugetului de mentenan

1) Colectarea informaiilor asupra experienelor din anii anteriori
2) Solicitarea informaiilor de la departamentul de contabilitate cu
privire la tendinele de cost i la reducerea cheltuielilor
3) Solicitarea de informaii de la departamentele operaionale cu
privire la planurile acestora pentru anul urmtor .
4) Solicitarea de informaii de la departamentul de vnzri privind
cantitatea de produs prognozat a fi vndut anul urmtor
5) Determinarea numrului de ore de lucru de ntreinere la
echipamente.
6) Estimarea necesarului de materiale consumabile de care are
nevoie departamentul de ntreinere
7) Estimarea cheltuielilor de revizie.
8) Ealonarea cheltuielilor pe sptmni i centralizarea/ lun.
9) Stabilirea graficelor de costuri cumulate
10)Actualizarea periodic a costurilor totale i individuale i
reprezentarea lor grafic.

Estimarea costului cu manopera

Costul de salarizare reprezint o component important a
costurilor de mentenan.
Estimarea costurilor de salarizare se face pe baza
rapoartelor de la departamentul de salarizare.
Aceste informaii sunt necesare pentru patru direcii cheie
pe care le presupun:
1. Numrul anual de ore de lucru pe salariat
2. Tariful orar pe salariat
3. Raportul de cost dintre sporuri i prime anuale i salarii
4. Baza de calcul a tarifelor orare n funcie de gradul de
munc

Costul pe angajat
Costul pe angajat
Cem = LR(1+BR)TAH
unde:
Cem = costul pe angajat
LR = tariful orar pe salariat,
BR = beneficii (sporuri, prime)
TAH = numrul anual de ore de lucru.

Costul total de salarizare:

TLC=Cem * N
unde:
TLC = costul total de salarizare,
N = numrul de angajai.

Exemplu, costul pe angajat

S considerm c un departament de mentenan prezint
urmtoarele date:
TAH = 2000 ore
BR =0,2
LR =15 $/or
N = 40 angajai.
Aplicnd formulele mai sus menionate (1) i (2), asociate
costurilor de mentenan obinem:
Cem = LR(1 + BR)TAH =15 * (1+0,2) * 2000 = 36000 $/
salariat

Astfel, costul total de salarizare asociat activitii de mentenan

va fi: 1.44 mil. $.
TLC = 36000 40 = 1,44 milioane $.

Estimarea costurilor orare standard

Tariful orar ofer o msur util n evaluarea eficienei
ntreinerii n cadrul departamentului de mentenan.
De exemplu, de vreme ce personalul de ntreinere ofer
servicii, nu buci de repere sau produse, tariful orar este o
metod util de comparare echitabil a muncii prestate de
ctre diferite categorii de personal.
Costul standard pe or de lucru sau tariful orar se
definete ca fiind:

Csh = PD * FBF / PHP

unde:
Csh = tarif orar
PD = sum de plat n dolari pentru o perioad considerat,
PHP = timp de lucru planificat (ore),
FBF = factor de corecie beneficii.

Estimarea costurilor cu manopera de

reparaii
Estimarea manoperei de reparaie.
RC =(1 RSF)Cum
unde:
RC = costurile cu manopera de reparaie,
Cum = costul de manoper de reparaii pentru un utilaj,
RSF = factor de corecie, necesar datorit pierderilor, avariilor de orice fel etc.
Valorile acestui factor variaz de la 0 la 0,1375, dup cum arat i literatura de specialitate.
= numrul de utilaje de reparat de-a lungul duratei de via a sistemului respectiv.

Numrul de uniti componente ale unui sistem de reparat, dea lungul duratei sale de via este dat de formula:

= nrLSHo
unde:
LS = durata de via a sistemului (n literatura de specialitate se consider a fi de 10 ani)
H o = numrul de ore de funcionare pe an
n r = numrul total de repere de reparat
= rata de deteriorare constant a unui reper

Estimarea costurilor de manoper pentru

aciunile corective
Costul de manoper se poate estima atunci cnd se cunoate
timpul mediu dintre dou avarieri succesive ale unui utilaj (MTBF)
i timpul mediu de reparaie (MTTR).
Costul anual de mentenan pentru aciuni corective se exprim ca
fiind:

CMal= SOH * LCH * MTTR / MTBF

unde:
CMal = costul anual cu manopera pentru aciuni corective
LCH = tariful orar pentru aciuni corective,
SOH = numrul anual planificat de ore de funcionare ale unui utilaj.

Exemplu- Costul anual de mentenan pentru

aciuni corective
Un sistem este planificat s funcioneze fr probleme 2000
de ore pe an.
Parametrul MTBF al sistemului este de 400 h, iar MTTR de 20
h. Dac tariful orar de mentenan pe aciuni corective este de
20$, atunci costul anual de mentenan pe aciuni corective,
conform ecuaiei ,
CMal= SOH * LCH * MTTR / MTBF
va fi de 2000$/ an.

Modele de estimare a costurilor de

mentenan
1. MODEL DE ESTIMARE A COSTURILOR
DE MENTENAN A CLDIRILOR
Costul de mentenan a cldirilor (BC) se exprim
astfel:
BC = NCF ICPCF
unde:
ICPCF = costul iniial al cldirii pe m 3 de construcie,
NCF = numr de m3 de material necesari pentru ntreinerea cldirilor.

2. Model de estimare a costurilor cu

echipamentele de ntreinere
Costul asociat echipamentelor se poate estima cu
ajutorul ecuaiei urmtoare:
CME = RDC + (UPC)
unde:
CME = costul de mentenan a echipamentelor de ntreinere
RDC = costuri de cercetare i dezvoltare asociate echipamentelor de
ntreinere
= numrul total de echipamente de ntreinere
UPC = costul unitar de achiziie a echipamentelor de ntreinere.

3. Model de estimare a costurilor pe

perioada de oprire a echipamentelor
tehnologice
Costul pe perioada de oprire a utilajelor tehnologice
(PFDC) se exprim prin ecuaia:
PFDC = Si + Cr + RCr + RL + Cc + Cp

unde:
Si = salariul operatorului pe perioada de oprire a utilajelor tehnologice,
Cr = costul de nchiriere a utilajului de nlocuit (dac este cazul),
RCr = costul de nlocuire a utilajului avariat,
RL = pierderi, mai puin valorile care se recupereaz, ca materialele
Cc = costuri tangibile i intangibile asociate ntrzierilor de producie, care
provoac nemulumiri ale clienilor i pierderea ncrederii acestora, deci
scderea comenzilor, precum i alte costuri ascunse etc.
Cp = costuri asociate penalitilor de ntrziere etc.

4. Estimarea costului de mentenan al ntregului

patrimoniu al unei companii
FORMULA I
Aceast formul se aplic pentru a se estima valoarea curent a
unei anumite sume de bani dup k perioade i se exprim astfel:
PV = AM / (1+I)K
unde:
PV = valoarea curent,
AM = suma de bani,
k = numrul de perioade de conversie (normal n ani),
i = rata de interes pe perioad.

FORMULA II
Aceast formul se refer la obinerea valorii curente a unor
sume, s spunem egale, de costuri de mentenan aprute la
sfritul fiecrei perioade de conversie k (de obicei ani).
Valoarea curent este dat de relaia:
PV = MC[1 (1+I)-K / i]

unde:
MC = costul de mentenan care apare la sfritul fiecrei perioade de conversie (de interes).

Managementul activitatii de mentenanta

prin bugete
bugetul compartimentului de mentenanta este
constituit din resursele financiare alocate de firma
pentru sustinerea desfasurarii functiei acestuia. De
regula, se aloca pentru o perioada de un an si trebuie
defalcat pe tipuri de activitati
Sumele alocate in cadrul bugetului mentenantei trebuie
sa acopere minimalurmatoarele categorii de cheltuieli:
>plata manoperei, interna si externa;
>cheltuieli materiale (piese de schimb, combustibili,
lubrefianti etc.);
>costul subcontractarii anumitor activitati de
mentenanta nerepetitive ;
>amortizari ale utilajelor specifice compartimentului;
>participarea la cheltuielile generale ale firmei
(amortizari ale cladirilor,intretinerea diferitelor spatii
alocate compartimentului, investitii etc.);
>alte cheltuieli.

Metode de bugetare specifice activitatii de

mentenanta
1. ntocmirea bugetului cu ajutorul rubricilor din contabilitatea analitica
Metoda presupune extragerea din contabilitatea analitica a acelor conturi
care privesc activitatea de mentenanta. Un exemplu de conturi ce pot
deservi bugetul compartimentului de mentenanta este exemplificat in
tabelul de mai jos:
Denumirea conturilor

Simbolul conturilor
111

Fond de dezvoltare

112

Fond de participare la profit

119

Repartizari la fondul de dezvoltare

121

Profit si pierderi

1512
201
2123

Provizioane pentru garantii acordate clientilor

Cheltuieli de constituire
Masini, utilaje si instalatii de lucru

2125

Mijloace de transport

2801

Amortizarea mijloacelor de constituire

2813

Amortizarea masinilor, utilajelor si instalatiilor de lucru

2815

Amortizarea mijloacelor de transport

300

Materii prime

301

Materiale consumabile

321

Obiecte de inventar

322

Amortizarea obiectelor de inventar

404

Furnizori de imobilizari

409

Furnizori-debitoh

411

Clienti

421

Personal - remuneratii datorate :

4423

TVA de plata

4426

TVA deductibila

4427

TVA colectata

4428

TVA de regularizat

462

Creditori diversi

600

Cheltuieli cu materiile prime

601

Cheltuieli cu materialele consumabile

602

Cheltuieli privind obiectele de inventar

604

Cheltuieli privind furniturile

605

Cheltuieli privind energia si apa

607

Cheltuieli privind marfurile

611

Cheltuieli intretinere si reparatii

641

Cheltuieli cu salariile personalului

6811

Cheltuieli de exploatare privind amortizarea imobilizarilor

6812

Cheltuieli de exploatare privind provizioane pentru risc

704

Venituri din lucrari executate si servicii prestate

2. Intocmirea bugetului cu rubrici

asemanatoareplanului contabil
Data: 01.04.1998

(mii. lei)
Luna
Categorii de cheltuieli

TotalPrevazut

1. Mentenanta echipamentelor

Ianuarie

Februarie

Martie

Totalrealizat

125

10,0

15,0

8,0

92,0

65

5,4

6,0

4,2

49,4

1.1. Mentenanta liniilor tehnologice

1.1.1. Liniai

0,6

0,8

0,6

4,0

1.1.2. Linia 2

0,5

0,5

0,6

4,4

1.1.3. Linia 3
1.1.4. Aprovizionare

0,7

0,5

0,6

4,2

18

2,0

0,5

15,5

1.1. Pregatire

10

0,3

0,3

0,3

9,1

1.1.6. Atelier mentenanta

19

1,3

3,8

1,6

12,3

1.2. Logistica

30

4,0

2,0

3,5

2,5

1,5

12

3,0

1,5

7,5

1.2.3. Utilaj general

1,0

1,0

6,0

1.2.4. Mici utilaje ne-fixe

0,5

7,5

1.2.1. Carucioare si material rulant

1.2.2. Macarale

20,5

1.3. Mentenanta cladirilor

25

25,0

1.3.1. intretinere cladiri

20

20,0

1.3.2. intretinere anexe

100

14,5

14,6

10,5

2.1. Energie si combustibili

90

14,0

14,0

10,0

62,0

2.1.1. Contracte energie

50

5,5

5,8

5,2

33,5

2.1.2. Contracte gaz metan

10

2,5

2.1.3. Contracte combustibili

30

2.2. Apa

10

0,5

0,6

0,5

8,4

0,5

0,6

0,5

6,4

2. Gestiunea utilitatilor

2.2.1. Aprovizionare

2.2.2. Epurare ape reziduale

3. Valorificarea deseurilor

-30

-2

4. Stocuri

200

10,0

4.1. Materiale stocate

180

8,0

4.2. Consumabile nestocate

20

4.3. Actualizarea valorii stocului

Subcontractari

50

1. Locatii

2,2

1,2

4,1

6,0

3,6

14,4

-6,0

-22,0

30,0

14,0

146,0

28,0

12,0

132,0

2,0

2,0

2,0

14,0

7,0

1,0

1,1

10

6,0

3. Contractari permanente

10

1,0

1,0

6. Investitii

400

6.1. Achizitii de utilaje noi

200

6.2. Modernizari

200

7. Alte servicii exterioare

30

2,0

7.1. Personal exterior

7.2. Intermediari

2. Mentenanta subcontractata

5,0
60,4

1,1

40,9
4,0
6,9

20,0

380,0

200,0

20,0

180,0

3,0

3,0

22,0

0,5

0,5

0,5

3,5

7.3. Deplasari, misiuni, diurne

8,0

7.4. Alte cheltuieli de functionare

15

1,5

2,5

1,0

. 10,0

7.4.1 Telefon, fax, curier

0,3

0,3

0,4

6,0

7.4.2. Furnituri, mici consumabile

1,0

0,6

2,4

7.4.3. Alte cheltuieli generale

0,2

2,2

1,6

74,5

52,5

39,5

7.4.4. Imputari catre alte servicii

TOTAL (1+2+3+4+5+6+7)

845

678,5

3. Intocmirea bugetului pe tipuri de utilaje

Se vor aloca sume de bani lunar, pentru fiecare tip de utilaj sau instalatie in parte.
Studiul va porni de la bonurile de lucru, intocmite cu ocazia efectuarii diferitelor
interventii asupra utilajelor. Un astfel de bon de lucru va avea urmatoarea
structura
Data

Nr.
bon

Volum
munca
Cerer (ore
om)
e

Tip
utilaj

Tip
Ment
en.

Cod
interv
.

Costuri (mii lei)

execu
Salarii Piese
t.

Subco Pierde
ntr.
ri

Cost
defect

1/01

2/01

2,5

011

Rl

25

45

40

110

2.

4/01

5/01

012

R3

40

100

80

220

65

145

120

330

Total

6,5

Bonurile de lucru se vor deconta din bugetul compartimentului de

mentenanta, intocmit ca in cele ce urmeaza :
Tip utilaj
Luna
Ianuarie
Februarie
Total

011

012

15
10

22
15

4. Intocmirea bugetului pe tipuri de

mentenanta
Structura bugetului va avea la baza o centralizare a
timpuluinecesar de realizare amentenantei, dupa
cum urmeaza :
Tip mentenanta

Luna

Ianuarie

Medie lunara

Februarie

Martie

Prevazuta

Realizata

Curativa

42

70

50

60

56,6

Sistematica

60

30

68

100

52,6

Conditionala

20

20

10,6

Subcontractare

18

40

20

20

26,0

Instruire

10

10

5,0

135

165

148

210

150,8

Total (ore)

Bugetul compartimentului intocmit pe tipuri de mentenanta

Tip mentenanta
Curativa
Sistematica
Conditionala
Subcontractare
Instruire
Total (ore)

Luna
Ianuarie
Februarie
31,1
42,4
44,4
18,1
12,1
3,7
13,3
24,2
7,4
3,0
100
100

Martie
33,7
45,9
4,7
13,5
100

Medie lunara
Prevazuta
Realizata
28,5
35,7
47,6
36,1
9,5
6,8
9,5
17,0
4,7
3,4
100
100

Intocmirea bugetului pe functiuni

Buget 1997
Volum
deactivitate
(ore om)
I. Personal
Mecanic LI
Mecanic L2
2 Mecanici L3
1 Strungar
1 Centralist
3 Electricieni
2 Instalatori
1 Motopompist
1 Automatist
Total I:
II. Piese de schimb

27560
2120
4240
2120
2120
2120
6360
4240
2120
2120

Salarii(mii
lei)

41340
3180
3180
6360
3180
3180
9540
6360
3180
3180
51675
60000

III. Utilaje
IV. Diverse
inchirieri
Asigurari
Cheltuieli gestiune

100000
54000
30000
10000
14000

V. Deseuri
VI. Subcontractari

3000
15000

VII. Instruire
TOTAL (1-7):

Realizari 1997
Volum
CheltuieliSoci
deactivitate(or
ale (mii lei)
e om)
10335
795
795
1590
795
795
2385
1590
795
795

29700
2300
1800
4500
2000
4000
3800
4500
3200
3600

Salarii(mii
lei)

sociale
(lei)

41310 10327
3680
920
2880
720
6750 1687
3000
750
4800 1200
5200 1300
5600 1400
4200 1050
5200 1300
51637
74240

5000
PREV. 288675

Cheltuieli

80000
43500
15000
12000
16000
500
16600
3000
REALIZAT: 269477

6. Intocmirea bugetului pe baza datelor

istorice privind cheltuielile
Modul de intocmire presupune urmarirea evolutiei
anumitor categorii de cheltuieli si estimarea volumului
acestora pentru un buget ulterior.
Se poate aplica tuturor rubricilor bugetelor enuntate
anterior, metodele de prognoza utilizate fiind cele uzuale
in
management
(extrapolare,
medii
ponderate
exponentiale, lisaj exponential etc).
Avantaje:
- usor de intocmit si evaluat;
- permite obtinerea de informatii privind perspectiva
serviciului de mentenanta.
Dezavantaje:
- dificil de satisfacut cererile de date ale altor
compartimente;
- poate deveni fantezist, daca nu se aplica metoda de
prognoza adecvata;
- exactitatea depinde de metoda de prognoza utilizata.

Tabloul de bord al
mentenantei

tabloul de bord reprezinta un ansamblu de informatii,

prelucrate si reprezentate astfel incat sa caracterizeze
starea si evolutia sistemului condus la un moment dat
obiectiveale tabloului de bord mentionam:
>masurarea si prevederea volumului de activitate;
>intelegerea interactiunilor dintre compartimente;
>masurarea si prevederea
rezultatelor;'
>controlul si prevederea bugetului;
>urmarirea si prevederea termenelor de realizare a
activitatilor specifice.

Elementele de baza ale unui tablou de bord

al mentenantei
Elementele de baza ale unui tablou de bord al mentenantei ar
trebui sa cuprinda, minimal, date referitoare la urmatoarele
elemente :

timp de mentenanta (corectiva si preventiva, pe categorii);

cost lunar al indisponibilitatii;

cost lunar pierderi de productie

cost lunar de mentenanta;

cost lunar piese de schimb;

consum energie electrica;

consum apa;

numar de angajati;

cheltuieli cu salariile

cheltuieli generale etc.

Previziunea fluxurilor de trezorerie

Gestiunea trezoreriei reprezint un domeniu larg al
gestiunii financiare ce i propune optimizarea
ncasrilor i plilor pentru meninerea echilibrului
financiar n condiii ct mai avantajoase.
gestiunea trezoreriei regrupeaz ansamblul deciziilor,
regulilor i procedurilor care asigur meninerea
echilibrului financiar al ntreprinderii cu costurile cele
mai reduse.
O component important a gestiunii de trezorerie o constituie
previziunea echilibrului financiar al ntreprinderii, nelegnd
prin aceasta anticiparea unor echilibre/dezechilibre ntre
ncasri i pli, ntre nevoi i resurse, avndu-se n vedere
att cuantumul fluxurilor, ct i periodicitatea sau ritmul n care
vor avea loc

Eficiena previziunilor.
Eficiena unei previziuni (plan) se msoar prin
cuantumul contribuiei la realizarea scopului i
obiectivelor dup scderea costurilor i a altor consecine
impuse de formularea i aplicarea previziunii
(planului).
Funcia previziune include acele activiti
manageriale prin care se
determin obiective pentru viitor i mijloace adecvate atingerii
acestor obiective.
Rezultatul funciei previziune este o form de previziune (un
plan n sens general), un document scris care specific
direciile de aciune pe care firma le va urma.

Gestiunea trezoreriei si dimensionarea

trezoreriei
gestiunea financiar este o funcie a ntreprinderii ce are
scopul de a asigura ritmic i cu costuri mici fondurile necesare
pentru activitatea curent i pentru investiii n active
imobilizate, fr a prejudicia independena fa de teri i
posibilitile de cretere economic.
Gestiunea trezoreriei reprezint un domeniu larg al gestiunii
financiare ce i propune optimizarea ncasrilor i plilor
pentru meninerea echilibrului financiar n condiii ct mai
avantajoase.
Gestiunea trezoreriei regrupeaz ansamblul deciziilor,
regulilor i procedurilor care asigur meninerea
echilibrului financiar al ntreprinderii cu costurile cele
mai reduse.
O component important a gestiunii de trezorerie o
constituie
previziunea
echilibrului
financiar
al
ntreprinderii, nelegnd prin aceasta anticiparea unor
echilibre/dezechilibre ntre ncasri i pli, ntre nevoi i
resurse, avndu-se n vedere att cuantumul fluxurilor, ct i
periodicitatea sau ritmul n care vor avea loc.

Concretizarea previziunilor fluxurilor de trezorerie n documente

de sintez (buget de trezorerie i tablou previzional al fluxurilor
de trezorerie)
Concretizarea previziunilor fluxurilor de trezorerie n
documente de sintez (buget de trezorerie i tablou
previzional al fluxurilor de trezorerie), ca instrumente ce
reflect previziunile fluxurilor de ncasri i pli, pentru o
perioad viitoare delimitat la cel mult un an, ce evideniaz
dezechilibrele i care dau posibilitatea selecionrii mijloacelor
de finanare sau de plasament adecvate.
trezoreria evidentiaza rezultatul intregii activitati a
intreprinderii si modul derespectare a cerintelor
echilibrilui financiar.
trezoreria
a
fost
definita
drept
surplusul
resurselorde finantare ce se degaja din
intreaga
activitate
economica,respectiv
diferenta dintre fondul de rulment si nevoia de
fond de rulment(metoda resurse-necesare')

Trezoreria
TREZORERIA = ACTIVE DE TREZORERIE PASIVE DE TREZORERIE
TREZORERIA = LICHIDITATI + ACTIVE
FINANCIARE - (SOLDUL CREDITOR AL
CONTULUI CURENT + CREDITE DE
TREZORERIE + CREDITE DE SCONT)

Evidenierea principalelor utilizri ale

previziunilor fluxurilor de trezorerie
Acest lucru se realizeaza fie pentru efectuarea unor
investiii i funcionarea acestora, fie pentru
evaluarea ntreprinderii n ansamblul su.
Necesitatea analizrii activitii investiionale, prin
prisma fluxurilor, este dat de faptul c micrile de
lichiditi din perioada efecturii investiiei au o
pondere mare n totalul fluxurilor, iar influenele
investiiei asupra activitii viitoare este esenial.
Obuna gestionare a lichiditatilor presupune
cunostinte precise asupra eventualelor dezechilibre
(suma, data si locul producerii), precum si
ameliorarea acestora prin exploatarea unor
documente de sinteza previzionale, intre care:
(a)planuri si bugete de trezorerie;
(b)tabloul previzional al fluxurilor de trezorerie.

Modele previzionale ale fluxurilor de trezorerie

Bugetul de trezorerie
Bugetul de trezorerie reprezint o sintez a ncasrilor i
plilor ce rezult din celelalte bugete care permite ntocmirea
altor documente de sintez previzionale (bilan i cont de
rezultate previzionale). Rezultat al tuturor previziunilor, el
reprezint o sintez pentru ansamblul aciunilor ntreprinderii
pe termen lung i scurt, pentru c majoritatea deciziilor luate
n ntreprindere au efect asupra trezoreriei.
Acest buget joac un rol esenial n cadrul gestiunii financiare,
deoarece, prin intermediul su:
- se stabilesc i se urmresc nevoile de mijloace bneti
pentru realizarea sarcinilor de exploatare;
- se realizeaz echilibrul ntre lichiditile din activ i
exigibilitatea datoriilor, obinndu-se informaii asupra
condiiilor de meninere a solvabilitii firmei;
- se determin nivelul creditelor pe termen scurt ce vor fi
utilizate i costul acestora, precum i posibilitile de
plasament pe termen scurt.

Evaluarea prin fluxuri de trezorerie (cash-flows)

Previziunea fluxurilor de trezorerie are rolul de a contribui la
securitatea financiar a unei ntreprinderi i se
caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
orizontul previziunii reprezentat de perioada la care se
refer (ex. un an);
pasul previziunii este dat de intervalele de timp n care
este detaliat orizontul;
natura soldurilor prevzute.
Fluxurile de incasari si platipot fi grupate in
patru mari categorii:
(a)fluxuri de exploatare
(b)fluxuri de trezorerie in afara exploatarii.
(c)fluxuri pur financiare
(d)fluxuri de investire si dezinvestire

Evaluarea prin fluxuri de trezorerie (cashflows)

Standardul Internaional de Contabilitate IAS 7 definete fluxurile
de trezorerie (denumite i fluxuri de numerar sau cash-flow) drept
intrri sau ieiri de numerar i echivalente de numerar
In cadrul situaiei fluxurilor de trezorerie, potrivit abordrii
funcionale a activitilor ntreprinderii, fluxurile sunt grupate n trei
categorii:
1.fluxuri
provenite
din
activitile
de
exploatare
(operaionale);
2.fluxuri provenite din activiti de investiii;
3.fluxuri provenite din activiti de finanare
Analiza fluxurilor de trezorerie pe toate cele trei tipuri de activiti
este util pentru:
corelarea profitului (pierderii) cu numerarul;
separarea activitilor care implic numerar de cele care nu
implic numerar;
evaluarea capacitii ntreprinderii de a-i ndeplini obligaiile de
pli cash;
evaluarea fluxurilor de numerar pentru activitile viitoare

Tabloul de finanare
Tabloul de finanare, denumit i tabloul de utilizri (nevoi) i resurse este o
modalitate de analiz a intrrilor i ieirilor de numerar din trezoreria
ntreprinderii, scopul lui fiind explicarea, n maniera francez, variaiei soldului de
trezorerie (a cash-flow-ului).
Cel mai des ntlnit model al tabloului de finanare este cel bazat pe bilanul
funcional, n care evaluarea se face la valoare brut.
Tabloul de finanare are dou pri:
-partea I explic variaia fondului de rulment net global ( FRNG), adic
modul de realizare, n dinamic, a echilibrului dintre elementele stabile
ale bilanului;
-partea a II-a explic variaia aceluiai fond de rulment net global
( FRNG) pe baza elementelor din partea de jos a bilanului funcional,
evideniind modul de utilizare a fondului de rulment net global n
asigurarea echilibrului funcional ntre elementele ciclice ale bilanului i
elementele de trezorerie (monetare)

Structura tabloului de finanare

Cash-flow-ul si balanta

Cash flow (fluxul de numerar) este diferenta dintre incasarile si platile

curente aleunei firme, pe o anumita perioada de timp.

In practica, cash flow-ul este un tabel, asemanator unei balante de

verificare, si are dublu rol:
ofera informatii despre ceea ce se va intampla/s-a intamplat din
punctul devedere al rezultatelor/rulajelor;
va ajuta sa planificati activitatea viitoare a firmei.

Cash-flow-ul i balana sa
Pentru cash-flow sunt utilizai doi indicatori:
a)Cash-flow de gestiune, destinat: - plii dividendelor; - plii
dobnzilor; - autofinanrii.

CFg = EBIT Impz Az

= PN + Dob + Az

(1)
(2)

unde:
EBIT = excedentul brut nainte de impozitare i de plata dobnzilor;
Impz = impozitul pe profit = (EBIT - Dob) t (3)
Dob = dobnzi; Az = amortizri;
PN = profit net = (EBIT - Dob) (1 - t) (4)
t = cota de impunere a profitului

b) Cash-flow disponibil, arat disponibilitile rmase ntreprinderii

dup ce s-au acoperit investiiile pentru dezvoltare.
CFd = CFg Imob NFR
Imob = Imob1 Imob0 Az + DezI
NFR = NFR1 NFR0
NFR = AC Dexpl

(5)
(6)
(7)
(8)

unde: = variaia = nivelul curent al indicatorului nivelul de baz al indicatorului;

Imob = imobilizri;
0, 1 = nivel de baz, nivel curent; DezI = dezinvestiii;
AC = active circulante (inclusiv trezoreria net);
Dexpl = datorii de exploatare.

Exemplu cash-flow
Cheltuieli

Consumabile

Buget
Nov. 07
planifica

27.410

Dec.
07

Ian.
08

Costuri operationale

585
720 2.535

Feb.
08

Mar.
08

Total
rest

2.535

1.214

21.841

Comunicatii

30.000

8.900

1200

8.500

1.600

7.500

2.300

Total 1

57.410

9.485

1.920

9.015

4.135

8.714

24.141

11.97 12.021
4
838
842

83.824

12.81 12.863
2
16.94 21.577
7

89.709

Salarii
Cheltuieli
sociale
Total 2
Total

144.000
10.080
154.080
211.490

Resurse Umane

12.184 11.999 11.99

8
835
840
840
13.019 12.839
22.504 14.759

12.83
8
21.85
3

5.885

113.850

LISTA DE CONTROL-cash flow

Pentru a va crea bugetul de cash flow folositi-va de previzionarea lunara a contului

de rezultate (profit/pierdere), precum si de rezultatele contabile ale anului anterior si
urmati acesti pasi:
Revedeti conditiile economice actuale.
Prevedeti vanzarile pentru perioada bugetata.
Prevedeti cheltuielile pentru perioada bugetata.
Pregatiti o previzionare a rezultatului (profit sau pierdere).
Verificati inca o data veridicitatea cifrelor.
Anticipati incasarile pentru perioada bugetata.
Evidentiati incasarile estimate din facturile emise lunar.
Identificati orice incasare la care va puteti astepta.
Anticipati platile pentru perioada bugetata.
Fiti atent la cheltuieli si la distributia lor. Atentie la cheltuielile din lunile precedente
si din luna curenta:
Revedeti soldul conturilor de credite platibile la sfarsitul lunii decembrie, pentru a
identifica momentul in care aceste imprumuturi vor trebui sa fie platite.

Previziunea precede toate celelalte funcii manageriale

Ce gen de
structur
organizatoric

ORGANIZARE

PREVIZIUNI
Obiective i
modul
atingerii lor

RESURSE
UMANE

CONDUCERE

CONTROL

Ce gen de
oameni sunt
necesari i
cnd

Care este cel

mai eficace
mod de a
conduce i
ndruma
oamenii
Prin furnizarea
standardelor
de
control

Etapele previziunii
CONTIENTIZAREA OPORTUNITILOR
Avnd n vedere:
Piaa
Concurena
Dorinele clienilor
Propriile puncte forte
Propriile slbiciuni
OBIECTIVE SAU ELURI
Unde se dorete s ajung
firma?
Ce se dorete s realizeze
firma i cnd
anume?

PREMIZELE PREVIZIUNII
n ce mediu intern i extern
vor funciona
planurile care se elaboreaz?

IDENTIFICAREA
ALTERNATIVELOR
Care sunt cele mai
promitoare alternative
pentru ndeplinirea
obiectivelor stabilite?

COMPARAREA ALTERNATIVELOR
N
LUMINA ELURILOR CONSIDERATE
Care alternative ofer cea mai bun
ans de realizare a elurilor la un
cost
stabilit i cu cel mai ridicat profit?

ALEGEREA UNEI ALTERNATIVE

Alegerea direciei de aciune pe care o
va urma firma

FORMULAREA PREVIZIUNILOR
SUPORT
Previziuni cum ar fi:
Achiziionarea echipamentelor
Aprovizionarea cu materiale
Angajarea i instruirea muncitorilor
Asimilarea i dezvoltarea unui nou
produs

CUANTIFICAREA PREVIZIUNILOR
PRIN
ELABORAREA BUGETELOR
Bugete cum ar fi:
Volumul, preul i costul vnzrilor
Cheltuieli de exploatare necesare
Cheltuieli de capital pentru
echipamente.

Relaii ntre obiective i structura organizaional

IERARHIA OBIECTIVELOR

IERARHIA ORGANIZATIEI

Relaia de intercondiionare dintre bugetele

ntreprinderii
BUGETUL
PRODUCIEI

BUGETUL
VNZRILOR

BUGETUL
APROVIZIONR
ILOR
BUGETUL
INVESTIIILO
R

BUGETUL
TREZORERIEI

COD DE
REZULTAT
PREVIZIONAT

BUGETUL
CHELTUIELILOR

BILAN
PREVIZIONAT

Elaborarea contului de rezultate, a bilanului i trezoreriei

previzionale

Contul de
rezultat
previzional

Bugetul
vnzrilor

Cifra de afaceri
Cheltuieli
comerciale
Bugetul
Stocuri
produciei
Consum materii
prime
Consum for
de munc
Cheltuieli
indirecte
Bugetul
Achiziii materii
aprovizionril prime
or
Cheltuieli de
aprovizionare
Bugetul

cheltuielilor
generale

Cheltuie Venituri
li

X
X

Trezoreria
previzional
Pli

X (1)

Bilanul
previzional

nca Activ
sri
X
X

Pasi
v

X (2)

X (3)

1, 2 i 3 sunt categorii de cheltuieli care nu genereaz fluxuri de lichiditi

i nu sunt trecute n categoria plilor (cheltuieli cu amortizrile i
provizioanele).

Previziunea ncasrilor i plilor

Gestiunea ncasrilor i plilor urmrete previziunea, dimensionarea i
corelarea operaiilor care genereaz ncasri i pli, astfel nct s se obin un
echilibru i s se evite situaiile de incapacitate de plat sau formarea unui
surplus de lichiditi fr utilizare imediat.
Punctul de plecare n estimarea necesitilor viitoare de fonduri l constituie
previziunea vnzrilor, adic estimarea vnzrilor pentru o anumit
perioad.
1. Previziunea ncasrilor
rezult n mod direct din previziunea vnzrilor, acestea reprezentnd
sursa principal a ncasrilor
Pentru a obine o previziune corect a vnzrilor se ine seam de:
- Influena factorilor externi, deoarece fiecare entitate funcioneaz ntr-un mediu
economic i competitiv specific i pe care trebuie s-l cunoasc;
- Influena factorilor interni, ntre care delimitm: cerinele clienilor, vnzrile
poteniale date de ageniile de vnzri pe care le poate avea entitatea etc.;
- Analiza tendinelor viitoare, care presupune fie continuarea unei creteri cu
acelai ritm anterior, fie c se au n vedere eventuale modificri n ritmul creterii

Exemplu privind previziunea ncasrilor din exploatare

pentru trimestrul I anul N
DATE I IPOTEZE:
- vnzrile lunilor: decembrie anul N-l"- 300.000 mii lei, ianuarie anul N - 320.000 mii lei, februarie anul
N - 340.000 mii lei i martie anul N - 360.000 mii lei (pentru luna decembrie valoarea vnzrilor este
cea efectiv, iar pentru urmtoarele trei luni este valoarea preconizat a se realiza);
- ncasrile se realizeaz n proporie de 50% n luna curent, 30 % n prima lun ce urmeaz vnzrilor,
iar diferena de 20% n a doua lun.
ncasrile din vnzrile previzionate a se realiza lunar se prezint ca n tabelul urmator
Tabel

Previziunea ncasrilor din vnzri

Mii lei

Luna

Vnzri

ncasri

realizate
ncasri din anul N-l 50%

30%

20%

Total
ncasri

Ianuarie

320.000

90.000 160.000

Februarie

340.000

60.000 170.000

Martie

360.000

250.000
96.000

0 180.000 102.000 64.0000

326.000
346.000

2. Previziunea plilor
Este rezultatul deciziilor pe termen lung (rambursri de mprumuturi,
angajamente i reglementri privind achiziiile de imobilizri) i al
deciziilor curente, de exploatare (pli ctre furnizori i alte cheltuieli
comerciale, plata salariilor etc.).
n funcie de dependena fa de volumul de activitate dintr-o unitate, se pot delimita:
1.PLI CARE VARIAZ N FUNCIE DE VOLUMUL DE ACTIVITATE PREVIZIONAT;
Achiziiile de stocuri i de servicii de la furnizori, care se planific n corelaie cu estimrile
programului de producie (n unitile de producie, construcii, agricultur) sau de
comercializare (n comer), dar i n funcie de nivelul minim necesar al unor stocuri de
siguran.
2. PLI SEMIVARIABILE, A CROR MRIME DEPINDE DE VOLUMUL PRODUCIEI,
DAR NU N MOD DIRECT I PROPORIONAL;
Previziunea cheltuielilor cu personalul, care se face pornind de la datele din anul
precedent i n strns corelaie cu politica unitii privind fora de munc
Plile generate de plata impozitelor i taxelor. n cadrul acestora sunt incluse acele
categorii de impozite i taxe ce cresc o dat cu creterea cifrei de afaceri, dar nu n acelai
ritm (exemplu: impozitul pe salarii, impozitul pe dividende, obligaiile sociale etc.) sau se pot
menine la acelai nivel chiar i n situaia unei reduceri a vnzrilor.
3. PLI RELATIV CONSTANTE.
chiriile i redevenele lunare datorate de societate;
ratele scadente la rambursarea unui mprumut pe termen lung

TEORIA PLANIFICRII STRATEGICE

Definirea i elementele strategiei
nceputurile planificrii strategice debuteaz cu utilizarea bugetului ca o baz
operaional de previzionare i ajunge dup 4 faze de evoluie la forma sa cea
mai nalt managementul strategic.
Faza 1 Planificarea financiar de baz utilizeaz bugetul ca instrument
de planificare realizat pe o baz anual i cu focalizare funcional n
scopul realizrii unui control operaional (control curent).
Faza 2 Planificarea bazat pe previziune utilizeaz ca principal
instrument analiza mediului n scopul alocrii resurselor pe un orizont de
civa ani
Faza 3 Planificarea orientata externa vizeaz realizarea unui rspuns
activ al organizaiei la provocrile mediului extern
Faza 4 Managementul strategic reprezint treapta superioar de
evoluie a planificrii strategice.

Strategia intreprinderii
Componentele unei strategii deriv din modul cum aceasta este definit, fiind
urmtoarele:
1.Viziunea reprezint aspiraia organizaiei ctre viitor pe termen lung de peste 5
ani i este exprimat concis si uor de neles de ctre personal i public, ntr-o
scurt propoziie care nu este necesar s conin elemente cuantificabile.
2.Misiunea exprim motivul principal, scopul pentru care organizaia exist i
pentru care a fost creat, Obiectivul global cnd este vorba despre o arie de
activitate. Declaraia trebuie s acopere o perioad de 3-5 ani i poate fi revizuit
pe parcursul perioadei, iar pentru formularea ei se folosete un limbaj simplu,
concis, nu mai mult de 3 propoziii.
3. Valorile declarate ale strategiei.
4. Obiective principale, specifice realizeaz descrierea efectelor unor intervenii
ale unui, plan proiect, program, ntr-un mod cuantificabil.
5. Resursele reprezint setul de elemente de natur fizic, uman,
informaional, financiar i de timp, necesar n organizaie, care poate fi apelat,
disponibil pentru ca strategia s devin operaional.
6. Controlul nseamn monitorizarea dezvoltrii, derulrii activitii, n scopul:
- introducerii unor corecii, ajustrii referitoare la aciunile, strategiile alese;
- evalurii strategiei i activitii n ceea ce privete gradul de success obinut din
punct de vedere al scopului specific.

Elementele planificrii strategice

Analiza strategic

Analiza factorilor interesai

Factorii interesai, sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii,
organizaii profesionale, companii care pot avea o legtur direct sau indirect cu
tema schimbrii ce va fi supus planificrii strategice
O metoda de analiz foarte uitlizat pentru analiza
factorilor interesai este Diagrama Venn.

Diagrama Venn este o metod care sprijin

identificarea
personajelor
cheie
n
derularea cu succes a aciunii strategice i
interesul acestora n cadrul domeniului
supus schimbrii

Diagrama Venn - exemplu

Se va cere participanilor s determine locul acestora prin desenarea unor cercuri mici, mijlocii si mari,
reprezentnd interesul acestor actori n privina obiectivelor strategice. Aceste cercuri pot fi plasate n dreptul
desenului care reprezint obiectivul global al strategiei n mai multe poziii:
1. cerc extern, care reprezint faptul c actorii grupului nu au interes comun n atingerea obiectivului propus;
2. cerc tangent, care reprezint schimb de informaii ntre actori i aria de interes;
3. suprapunere parial, care reprezint o anumit cooperare ntre actori i aria de interes;
4. suprapunere accentuat, care nseamn o cooperare intens.

Analiza situaiei actuale

Analiza situaiei actuale identific aspectele negative, problemele prin
raportare la un anumit model organizaional, de proces ori de stare, dup
natura domeniului supus schimbrii, model care este reprezentat de cadrul
legal existent, de valorile, cultura organizaiei i principiile declarate alturi
de viziunea asumat de ctre top-managementul organizaiei.
Analiza situaiei actuale implic:
a.Identificarea problemelor majore definite ca stri, situaii, dificulti,
aspecte negative cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii
interesai;
b. Ierarhizarea problemelor pe baza relaiei cauz-efect i vizualizarea n
form grafic sub form de arbore.

ARBORELE PROBLEMELOR

ARBORELE OBIECTIVELOR

Analiza SWOT
Analiza SWOT implic
a.
identificarea elementelor interne i externe organizaiei sau ale
temei strategice;
b.

sortarea lor pe cele 4 puncte;

c.
ordonarea i reinerea celor care pot avea impact decisiv asupra
realizrii aciunilor.

Diagrama strategic SWOT

MODELE DE PLANIFICARE STRATEGIC

Necesitatea planificrii strategice

Potrivit lui H. Mintzberg :

1.Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile,
ntruct planurile i planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru
a reuni activitile disparate.
2.Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este
corect neles i luat n considerare.
3.Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic adaptate
cerinelor pieei i conjuncturii economice

Forme de planificare strategic

A. Desremaux opteaz pentru urmtoarele forme de planificare strategic :
1. Planificarea ca sistem centralizat de control.
2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promovarea
iniiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocraia i
centralizarea s distrug inovaia i creativitatea.
3. Planificarea ca un cadru pentru nvare, reflectnd activitatea specific prin
care membrii organizaiei nva s se adapteze unui mediu imprevizibil i n
continu schimbare.
4. Planificarea ca un proces politic. Organizaia este n acest caz o societate n
miniatur, marcat de lupta pentru mprirea corespunztoare a resurselor i a
pieelor.
5. Planificarea ca un exerciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea
alternativelor viitoare i la construirea flexibilitii organizaiei.
6. Planificarea ca un cadru care s pregteasc organizaiile pentru
restructurare/reorganizare.
7. Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere coordonarea intern a
organizaiei, repartizarea sarcinilor i desemnarea participanilor la procesul de
planificare strategic .
8. Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare strategic este
necesar s reflecte anumite atitudini i cerine ale celor care-l concep i anim
fa de viitor i de ceea ce i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine.

Forme de planificare strategic

B. Y. Allaire i M. Firirotu propun pentru analiz cinci forme de planificare
strategic:
1.Planificarea strategic dominat de lider;
2.Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor organizaii
mari ale cror activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au
aceleai centre de greutate sau aceleai competene fundamentale.
3.Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit
atunci cnd activitile organizaiei sunt diversificate i corespund mai multor
centre de activitate, cnd trebuie lsat suficient autonomie cadrelor
operaionale n materie de formulare i de punere n practic a strategiei.
4.Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei
cunoateri aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi coerente,
managementul se concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale
planurilor pregtite de executani i transform planificarea strategic ntr-un
mijloc de control postfactum.
5.Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma
precedent i ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de
colectare i analiz a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare n
raport cu executani.

Modele de planificare strategic

Modelul A. Desremaux
El conine 12 etape. n model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aa cum
se prezint n figura), respectiv nivelul de organizaie, nivelul de activitate al subdiviziunilor
organizatorice i nivelul de funciune, precum i variabilele care influeneaz activitatea
organizaiei, iar modelul sufer reevaluri anuale n cele trei componente eseniale:
formularea, programarea i bugetizarea strategiei.

Modelul M. Marchesnay
Procesul de planificare strategic este condiionat de existena unor influene
ntre cele trei mari grupe de componente: activiti, etape, rezultate.

Modelul G. A. Cole
Se desfoar ntre dou etape : definirea scopurilor fundamentale ale organizaiei i
controlul i revizuirea rezultatelor planurilor stabilite iniial

Modelul H. Mintzberg

Sintez a utilitii modelelor de planificare strategic pentru

organizaiile din Romnia n funcie de tipul i dimensiunea
acestora