Prof Grigore Liliana -ASE 2009

exemple de sub mici:

1.tipuri de structuri organizatorice- structuri internationale, structuri globale, structuri complexe (avantaje, dezavantaje, cap
III, pct 2)
2. Misiunea strategica (caracteristici, elemente), cap IV. Pct 1.3
3. Tipuri de control,- cap IV, pct 2.2
4. factorii motivationali de internationalizare (motivatii reactive si motivatii proactive), cap II, pct 2.3
5. Planul de afaceri, cap IV 1.5
6. Modele de internationalizare M odelul Vernon. (2.2 cap II)
7. Modele de internationalizare Modelul Phatak ( 2.2 cap II)
8. Analiza competitivitatii firmei, analiza SWOT,
9. Etapele procesului de control cap IV 2.2 / Etapele controlului
10. Etapele procesului decizional/, cap IV 3.1.
11. Tipuri de decizii cap IV 3.3
1)Misiunea firmei (definitie,caracter istici) ?? cap IV
2)Proiectarea structurii organizatorice (procese)
4)Analiza competitivitatii (Porter)- cap IV
Subiecte de la Bety
Procesul de determinare a obiectivelor firmei
(PROCESUL DE DETERMINARE A OBIECTIVELOR INTERNATIONALE ALE FIRMEI)
LE AI TRATATE, PE FIECARE MAI JOS,

Cap II
INTERNATIONALIZAREA AFACERILOR: PROCESE SI STRATEGII
1. Internationalizarea si globalizarea afacerilor
1.1. Internationalizarea mediului de afaceri
Comertul international
Investitiile in strainatate
1.2 Globalizarea vietii economice
2. Internationalizarea firmei: mecanisme si motivatii
Internationalizarea este un process obiectiv. Internationalizarea firmei se realizeaza in mod gradual, prin parcurgerea mai multor stadii,
care definesc tot atatea tipuri de firme cu activitate internationala si exprima motivatii specifice ale participarii la piata mondiala.
2.1 Natura procesului internationalizarii
Internationalizarea a fost definita ca un process de crestere a implicarii firmei in operatiuni internationale. In primul rand, ea
arata ca strategia de afaceri a firmei este orientarea sper interior vs. orientarea spre exterior. Prima orientare este una conservatoare,
indeptata spre piata interna inchisa; ea este specifica economiei nationale, nemarketizate(e.g. feuda). A doua orientare este una
liberalista, indreptata spre piata externa (mediul de afaceri global), deschisa; ea este specifica economiei de piata, capitalista.
In al doilea rand, definitia presupune existenta unui anumit cadru de referinta economia nationala: mediul de afaceri al economiei
de piata care are o vocatie globala, este impartit din pdv politic in spatii nationale.
Orientarea spre interior caracterizeaza firmele nationale, in timp ce firmele cu activ. internationala se caract. prin orientarea spe
exterior,
Definitia de mai sus are si o val operationala : pe baza ei se poate determina gradul de internationalizare al unei firme, ca raport intre
val vanzarilor in strainatate si cifra de afaceri.
Caracterizarea naturii procesului internationalizarii se poate face prin evidentializarii dimensiunilor internationalizarii (cf
Welch/Luistarinen
Dimensiunile internationalizarii sunt : metoda de operare (cum), obiectul vanzarilor (ce), pietele tinta (unde), capacitatea
organizationala, personalul, finantele.
a) Metoda de operare (cum) se concretizeaza in diversele forme de realizare a afacerilor internationale, care merg de la exportul
simplu pana la productia in strainatate.
b) Obiectul vanzarilor (ce) (bunurile si serviciile exportate) tinde sa se diversifice . Aceasta se realizeaza in 2 moduri : fie prin
comercializarea in exterior a unui produs ori prin conceperea unui produs nou pt export; pe de alta parte, prin schimbarea radicala a
politicii de produs si crearea unui pachet cuprinzand bunul, plus servcii, tehnologie, know-how, etc.
c) Piata tinta (unde) rezulta in urma unor optiuni ale managementului privind selectarea debuseurilor si a partenerilor. In fazele
initiale lizarii se abordeaza piete mai usor accesibile in termeni de costuri, riscuri, concurenta, dist geografica si cultura.
d) Capacitatea organizationala se refera la masura in care sistemul de management al firmei este in masura sa valorifice in mod
eficient functiile firmei. Acele functii care joaca un rol esential sunt: structura organizatorica pe de o parte, gestiunea resurselor
umane si managementul financiar pe de alta parte.
2.2. Mecanismul internationalizarii firmei
In analiza mecanismului de internationalizare a firmei se au in vedere:

a) Explicarea fortelor promotoare ale procesului internationalizarii,

Acest lucru se face in functie de principiul ales, Cf principiului determinismmului material, procesul de internationalizare este un
produs al fortelor din afara firmei, al factorilor obiectivi, care actioneaza in mediul de afaceri si care obliga firma sa se adapteze in
scopul supravietuirii si dezv sale. Cf determinismului comportamental internationalizarea este considerata un rezultat al deciziilor
pe care le adopta managementul firmei in dezv afacerilor
b) Modul de intelegere a naturii procesului internationalizarii: poate fi vazut ca un proces evolutionist sau ca un proces fortuit,
nedeterminat.
Exista 2 conceptii legate de procesul evolutionist:: cea a evolutiei uniliniare si cea a evolutiei ciclice.
b1) Teoria evolutiei uniliniare pretinde, in varianta sa maximalista, ca toate firmele parcurg acelasi proces de
internationalizare intr-o secventa fixata apriori; orice revenire in succesiunea stadiilor de dezv este exclusa.
b2) Teoria evolutiei ciclice considera ca internationalizarea firmei este caracterizata printr-un proces secvential in care
perioadele de evolutie stabila alterneaza cu perioade de tranzitie in care se impun reinnoiri ale strategiei, a structurilor organizatorice.
Internationalizarea este un proces de trecere, succesiva, prin faze cu tot mai inalta complexitate.
Paradigma dezvoltarii stadiale ramane principala baza teoretica a explicarii mecanismului internationalizarii firmei.
SUBIECT : Modele de internationalizare
MODELUL VERNON / Teoria ciclului de viata al
produsului:
In 1966, Raymond Vernon, avand la baza conceptul de ciclu de viata al produsului, determina un model de internationalizare al
firmei.
Teoria lui pleaca de la teza ca dezv internationala presupune drept conditie prealabila consacrarea pe piata interna. Produsul parcurge,
de-a lungul vietii sale, mai multe faze: lansarea, cresterea, maturitatea si declinul. Internationalizarea apare ca un proces progresiv, de
lunga durata, in care prod. trece progresiv de la piata locala la piata mondiala.
Fazele internationalizarii :
Faza I : Exportul produsului din tara sa de origine
Prod. este lansat pe piata interna unde firma beneficiaza de o serie de avantaje care-i permit realizarea unor costuri de tranzactie
acceptabile (cusnoasterea pietei, retele logistice, mediu de afaceri favorabil) si minimizarea riscurilor. Succesul productiei pe piata
locala conduce firma la decizia de a-l vinde in strainatate. Aceasta se va realiza in faza de lansare a prod. si in prima parte a fazei de
crestere.
Faza a II-a : Debutul fabricarii produsului in tara importatoare
Este faza cand unii importatori trec la asimilarea produsului in productie, favorizand productia locala prin masuri de politica
economica. Aceasta faza corespunde sfarsitului perioadei de crestere si inceputul perioadei de maturizare.
Faza a III-a : Exportul produsului din tara importatoare
Producatorii straini, continuand sa sporeasca productia lor pt a satisface piata locala, devin tot mai competitivi si incep sa exporte
inspre terte tari, devenind concurenti directi ai firmei care a initiat vanzarile in strainatate. Aceasta se intampla in perioada de
maturitate.
Faza a IV-a : Tara de origine importa produsul de pe piata externa
Volumul in crestere al productiei in strainatate, avantajele de costuri in firmele imitatoare permit acestora sa initieze vanzarea
directa in tara de origine a produsului. Pe de alta parte, produsul aflandu-se in faza de declin, firmele producatoare din tara de origine
renunta la fabricarea lui, reorientandu-se spre produse noi, care ofera avantaje . Astfel, tara de origine devine importatoare a
produsului pe care l-a lansat initial.
Teoria ciclului de viata international propnne :
- o schema teoretica pt analiza in dinamica a comertului international,
- explica dezv internat a firmei ca un proces stadial, determinat de factori obiectivi de natura tehnologica si comerciala si
- propune o paradigma explicativa cu caracter flexibil, care poate fi adaptata si rafinata in fct de cerintele concrete ale analizei
procesului de internationalizare.
Abordarea stadiala a exportului
Stadiile internationalizarii
Internationalizarea firmei este un proces continuu in care firma isi sporeste implicarea internationale, adaptandu-si acum si structurile
organizatorice.
Exista cateva modele explicative ale stadiilor internationalizarii
cunoscute sub numele de stadiile dezvoltarii exportului
1) Primul model este modul de intrare pe piata, cu patru faze evolutive ale exportului. a) prima faza nu exista E permanent,
firma nu are o activitate constanta de E, b) se trece la faza intrarii pe piata prin intermediari (case de comert, brokeri, reprezentanti),
c) faza crearii unei filiale in strainatate si efectuarea E prin aceasta filiala d) ultima faza, productia directa intr-o filiala din strainatate.
2) Alt model de abordare stadiala a E este intitulat nivelul activitatii de export care pleaca de la evaluarea diferitelor grade de
participare la E , fiind identificate 4 categorii de firme:
a) firmele fara nici un fel de activitate pe pietele de Export
b) exportatorii pasivi, ei nu vand mf ci doar raspund solicitarilor care vin de pe piata externa
c) exportatorii marginali, care nu intiaza decat ocazional activitati de comert exterior
d) exportatori agresivi, care initiaza si desfasoara activ operatiuni de comert exterior, exportul fiind o activitate permanenta.
3) Alt model de abordare stadiala a exportului este intitulat gradul de implicare in export, pe piata mondiala, delimitandu-se 3 stadii
ale internationalizarii:
a) implicarea experimentatala raspuns la solicitari. Exportatorii care se implica de o maniera pasiva in operatiuni de E pot avea
fie atitudini reactive in raport cu piata externa (ex, raspuns la comenzi de import), fie pot utiliza strategiile de marketing specifice
pietei interne
b) implicarea activa- abordare specifica a exportului, prin care managementul firmei isi propune sa dezv op. internationale, patrunzand
pe pietele externe; mixul de mk este adaptat cerintelor specifice ale pietelor straine; exporturile sunt derulate continuu si progresiv

c) Implicarea puternica-implicare ferma, E permanent si alte tipuri de op internationale. Acest stadiu caracterizeaza firmele care
desfasoara o strategie de afaceri pe plan mondial, promovand nu numai operatiuni comerciale, ci si investitii in strainatate, inclusiv
crearea de filiale si sucursale.
SUBIECT MODELE DE INTERNATIONALIZARE: Modelul PHATAK
Stadiile dezvoltarii firmei pe plan international MODELUL LUI PHATAK
Teoriile evolutioniste arata ca o firma nationala, care se implica in afaceri internationale, parcurge mai multe stadii carora le
corespund strategii de dezv si structuri organizatorice specifice.
A. Phatak sustine ca dezv unei firmei ,pe plan international, se realizeaza in 7 stadii, si anume:
a) Primul stadiu intitulat raspunsul la comanda externa.
- se pleaca de la existenta unei comenzi a importatorului si daca firma accepta comanda ,si incepe sa vanda profitabil, se creeaza
premisele pt continuarea exporturilor prin raspuns la noi comenzi din strainatate lucru realizat prin intermediari internationali.
b) Al doilea stadiu este exportul activ . Daca exporturile firmei cresc, managementul poate sa se implice mai activ in vanzarile
internationale, prin constituirea unui serviciu de export, condus de un manager de export, care are ca misiune gasirea de oportunitati
de vanzare pe pietele straine si initierea si derularea de contracte de export.
c) Al treilea stadiu este exportul direct . Cresterea vanzarilor in strainatate face ca serviciul de export sa fie depasit fapt ce
determina creearea unui department de export, situat la acelasi nivel cu departamentul de vanzari la intern. Firma incepe sa renunte la
intermediari sa vanda mf direct importatorilor sau cumparatorilor finali de pe pietele locale straine.
d) Al patrulea stadiu este Sucursala si filiala de comercializare. Firma isi creaza, in tara importatoare, structuri organizatorice
(sucursale, filiale) care au ca obiect promovarea exportului lor, derularea contractelor de vanz internat. Managerul de sucursala este
subordonat nemijlocit managementului central al firmei, iar sucursala vinde direct intermediarilor de pe pietele straine. Sucursala
(branch) poate deveni cu timpul o filiala (subsidiary), aceasta din urma avand o mai mare autonomie (personalitate juridica) fiind
inregistrata si domiciliata in tara de import.
e) Al cincilea stadiu este Asamblarea in strainatate. Decizia de asamblare in strainatate se poate baza pe ratiuni precum: costuri
mai reduse de transport pt produsele neasamblate; taxe vamale mai reduse; costuri salariale mai mici in tara de import;facilitate oferite
prod interni de catre guvernele tarilor-gazda. Produsele asamblate in strainatate pot fi comercializate pe pietele locale din tarile
respective, dar pot face si obiectul E in terte tari sau pot sa fie importate ca produse finite in tara sediului central al firmei exportatoare.
f) Al saselea stadiu Productia in strainate, adica a deciziei de delocalizare a prod in strainatate fapt care presupune elaborarea unei
strategii de afaceri pe termen lung avand la baza studii de piata, porograme de promovare si distributie si analize de indetificare a noi
debuseuri externe. Productia in strainatate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri internationale: subcontractare, licentierea,
investitiile directe in intreprinderi de productie.
g) Al saptelea stadiu Integrarea filialelor straine ,intr-un sistem corporational multinational, filialele isi pierd o parte considerabila
din autonomia decizionala, deciziile strategice fiind luate de catre managementul superior, de la sediul central al firmei.
Stadiile dezvoltarii firmei pe plan international- ALT MODEL , nu cel al lui Phatak
Intr-o alta lucrare se evidentiaza 3 stadii ale dezvoltarii firmei pe plan international:
1) Primul stadiu Internationalizarea initiala (first landing), cand firma valorifica pe plan international avantajele sale specifice,
adik acele competente si abilitati care au consacrat-o pe piata interna: avantaje tehnologice, de mk, putere financiara.
2) Al doilea stadiu Implantarea in tara (tarile) terte (go native) valorifica avantajele de localizare in strainatate, firma dezvoltandusi capacitatile comerciale si de productie pe pietele locale straine si adaptandu-si strategi si modul de operare in fct de specificul
acestor piete.
3) Al treilea stadiu Multinationalizarea si globalizarea se bazeaza pe avantajele unei strategii globale, care abordeaza piata
mondiala ca un spatiu ec unitar. Aceasta faza presupune, de ex, crearea unei retele multinationale de subcontractanti, integrarea
filialelor din strainatate, etc.
2.3 Motivatiile internationalizarii
Subiect : Factorii motivationali de internationalizare (reactivi si proactivi), poate sa dea motivatiile reactive sau motivatiile
proactive
Exista 2 tipuri de motivatii ale internationalizarii firmei: cele proactive si cele reactive.
A) Motivatiile reactive sunt cele de raspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri. Din acest tip de motivatii fac parte:
1)Presiunea concurentei. poate determina ca o firma sa piarda un segment de piata pe care il detinea, sau chiar piata intreaga, in
favoare unui concurent local, care beneficiaza de economii de scara ca urmare a activ. internationale.
2) Excesul de capacitate. In cazul in care capacitatile de productie nu sunt pe deplin utilizate, firmele por privi expansiunea in
strainatate ca pe o cale de a realiza o distribuire mai larga a costurilor fixe.
3) Scaderea vanzarilor pe piata interna, masurate ca volum al vanzarilor sau sub forma cotei de piata. Pt pordusele
comercializate pe piata interna, aflate in faza de declin al ciclului lor de viata, firma poate opta sa prelungeasca ciclul de viata prin
extinderea pietei si nu prin
prelungirea ciclului de viata al produsului pe plan intern.
4) Supraproductia valabila in cazurile de declin al pietei interne, pietele externe reprezentand un debuseu pt stocurile existente.
In acest caz expansiunea internationala nu reprez o implicare a managementului, ci o supapa de siguranta. O data ce cererea interna
revine la nivelurile anterioare, activitatea intenationala este restransa sau chiar abandonata.
5) Apropierea de clienti. Cele mai multe firme europene au o activitate internationala pt simplul motiv ca clientii lor sunt
situati in tari apropiate geografic.
B) Motivatiile proactive -consta in angajarea voluntara a firmei in afacerile internationale in scopul valorificarii unor avantaje ale
firmei ca: avantaje comparative, strategice sau competitive.

1) Accesul la resurse- poate cea mai puternica motivatie care sta la baza deciziei de internationalizare. El se refera la
aprovizionarea cu materii prime, combustibili sau cu produse intermediare (materiale, piese, subansamble). O astfel de motivatie sta la
baza nu numai a unor operatiuni comerciale (ex, contracte pe t lung), ci si a unor forme de aliante strategice si cooperari
(subcontractare, societati mixte)
2) Reducerea costurilor determina avantaje competitive, avantaje. care se pot realiza prin valorificarea raportului favorabil
costul manoperei/productivitatea muncii in tarile unde sunt amplasate unitati de asamblare sau productie (diferentialul de costuri).
Economiile de serie mare contribuie atat la scaderea costurilor de productiecat si la reducerea consturilor de tranzactie. Efecte
favorabile asupra costurilor pot avea si facilitatile oferite de o serie de state pt productia localizata in tarile respective sau pt investitiile
straine (reducerea taxelor vamale , reducerea sau eliminare impozitului pe profitul reinvestit).
3) Avansul tehnologic- este cel care creeaza firmei avantaje strategice si competitive In primul rand, prin aplicarea de noi
tehnologii, in domeniul productiei, firma isi poate lansa continuu, pe piata internationala, produse cu caracteristici calitative si
functionale superioare. In al doilea rand, este vorba de flexibilitatea productiei si tehnologia comerciala avansata pe baza carora firma
poate asigura diversificarea ofertei si adaptarea ofertei la specificul pietei de desfacere, creand si mentinandu-si astfel avantajele
strategice si competitive.
4) Implicarea manageriala reprezinta o alta motivatie proactiva a internationalizarii, un avantaj strategic, constand in faptul
ca managementul superior tinde sa largeasca orizontul de dezv al firmei, sa impuna o strategie orientata spre exterior. Cf revolutiei
manageriale explicata de Galbraith obiectivul de baza al managerilor este maximizarea vanzarilor sub constrangerea asigurarii unui
minim de profit.
5) Teoria comportamentalista cf acestei teorii internationalizarea este rezultatul unie coalitii de forte interesate in
expansiunea externa. Ei inteleg firma ca o organizatie complexa, in care activeaza indivizii cu preferinte si obiective proprii si care
numai coalizandu-se pot lua decizii,
6) Dezvoltarea retelei de informatii si comunicatii este in acelasi timp o ratiune si o conditie a expansiunii internationale.
Teoriile evolutiei stadiale arata faptul ca procesul internationalizarii este unul de asimilare cumulative de informatii, de invatare
continua pe masura avansarii in implicarea internationala (learning by- doing).
Dezv sistemului de informatii si comunicatii este corelata cu cerintele care deriva din necesitatea consolidarii controlului asupra
retelei de internationalizare. Gradul de control este relativ redus in formele initiale de internationalizare(first landing) ca in faza finala
cea de multinationalizare controlul sa se consolideze si sa capete un caracter global.
Motivatiile internationalizarii in functie de gradul de
internationalizare:
Exista trei faze de internationalizare: (cf lui Lamaire)
1) Faza internationalizarae initiala (first landing)
- acum se practica forme ca: exportul prin firme de comert exterior sau intermediari (brokeri), portajul comercial ( piggy back) ,
cesionare de brevete, birouri de reprezentare
- acestei faze ii corespund urmatoarele motivatii:
a) Punerea in valoare a avantajelor dobandite pe piata interna
b) Dezv competentelor de mk si de innoire tehnologica
c) Sprijin institutional pt export si internationalizare
d) Diversificarea riscurilor
e) Saturarea pietei interne
f) Confruntarea directa cu concurenta externa existenta/potentiala
2) Faza dezvoltarea/implantarea locala (go native) , cooperare in productie
- acum se practica forme ca:licentiere si francisa, societati mixte, sucursale sau filiale de comert, productie sau integrare
- acestei faze ii corespund urmatoarele motivatii:
a) Cresterea potentialului localizarilor-tinta
b) Punerea in valoare a potentialului de subcontractare si de reducere a costurilor
c) Ocolirea barierelor protectioniste
d) Confruntarea directa cu concurenta locala
e) Dinamismul echipei de management si/sau optimizarea resurselor locale
3) Faza multinationalizare/globalizare
- acum se practica forme ca:retea de subcontractanti, integrarea filialelor
- managementul firmei poate avea ca motivatii ale internationalizarii:
a) Optimizarea productiei si a logisticii
b) Dezvoltarea unor sisteme de informatii eficace
c) O mai buna gestiune a clientilor globali
d) Confruntarea directa cu concurenta globala
e) Globalizarea unor functii ale firmei: mk, finante, fiscalitate
f) Valorificarea si integrarea diversitatii culturale locale
3. Strategia internationalizarii
Formularea unei strategii de internationalizare presupune parcurgerea mai multor faze:
a) analiza datelor externe si a potentialului firmei
b) determinarea obiectivelor internationale ale firmei
c) studiul alternativelor strategice
d) elaborarea si realizarea programului de internationalizare
3.1 Premisele strategiei de internationalizare
Etapele preliminare pt formularea strategiei de internationalizare sunt:
A) Identificarea oportunitatilor si evaluarea riscurilor internationale,
B) Analiza diagnostic sau diagnosticul resurselor firmei.

Cu ajutorul lor se poate defini strategia de internationalizare (gradul de implicare, tipurile de piete, conditiile transferului de
tehnologie) in limitele careia se vor inscrie deciziile cheie si se va asigura suportul tehnic, comercial si financiar al operatiunilor.
Strategia de ansamblu, pe t lung, a firmei este det de 3 tipuri de factori cu componenta internationala:
a) Istoria firmei, respectiv experienta acumulata in strainatate, succese in dezv anumitor relatii, esecuri inregistrate
b) Cultura corporationala, adica traditiile de deschidere internat, interes pt pietele straine, extinderea geografica a retelei sale de
contacte
c) Personalitatea diferitelor parti implicate in activitatea firmei: actionari, manageri, salariati (conservatorism sau spirit de
intreprindere, atitudine in rap cu riscul si incertitudinea)
Ansamblul acestor elemente influenteaza optiunile strategice(adica formularea strategiei de internationalizare, strategie care este
inclusa in strategia de ansamblu) ale firmei pe t lung, sitmuland sau dimpotriva, descurajand implicarea sa internationala.
Oportunitati si riscuri
A) Identificarea oportunitatilor si evaluarea riscurilor internationale
Am vazut ca prima etapa in formularea strategiei de internationalizare un rol primordial il joaca identificarea oportunitatilor si
riscurilor/pericolelor asociate dezvoltarii intenationale
Pe baza unei largi informari cu privire la mediul de afaceri, realizate din surse secundare (desk research) si din surse primare (field
research).,
tinand cont de caracterul permanent al analizei oportunitati/riscuri
se pot stabili criteriile de determinare dar si evaluarea in termeni de oportunitate (screening) a localizarilor si activitatilor
internationale potentiale
In acest proces se urmareste studirea caracteristicilor mediului de afaceri, procedandu-se la:
a) Analiza nevoilor si a cererii solvabile (structura, potentialul, capacitatea si volumul pietei)
b) Analiza concurentei (natura concurentei, firmele dominante pe piata)
c) Determinarea restrictiilor privind accesul pe piata
Acum se evalueaza si riscurile de internationalizare legate, in special de:
a) Riscurile politice, inclusive cele det de modificarile cadrului institutional
b) Riscurile economice, legate de accesul la factori de productie, infrastructura,calitatea fortei de munca si a managerilor,
instabilitatea economica
c) Riscurile financiare, respective riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor.
Analiza diagnostic
B) Analiza diagnostic sau diagnosticul resurselor firmei.
sau diagnosticul atuurilor si slabiciunilor firmei reprezinta cea de-a doua etapa, si ultima in formularea strategiei de internationalizare,
fiind fata de
identificarea oportunitatilor/riscurilor un demers complementar (adica se analizeaza impreuna cu ele)
Diagnosticul atuurilor si slabiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor si restrictiilor companiei in perspectiva
internationalizarii.
Privite impreuna, cele 2 etape preliminare adica: a) demersuri (puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, si b) oportunitati/pericole, pe
de alta parte) ele constituie, de fapt, componentele unei analize SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats).
Am invatat ca exista trei faze/stadii de internationalizare, cf Lemaire
1) Faza internationalizarae initiala (first landing)
2) Faza dezvoltarea/implantarea locala (go native) , cooperare in productie
3) Faza multinationalizare/globalizare
fiecarei faze corespunzandu-i un alt nivel de analiza diagnostic.
Asadar, analiza diagnostic se poate face la 3 niveluri, astfel:.
a) Diagnosticul internationalizarii initiale este destinat firmei cu o deschidere redusa spre exterior sau fara experienta
internationala, care incearca sa intre pe piata externa sau sa-si diversifice debuseurile sau sursele de aprovizionare. Elementele cheie
ale analizei la acest nivel sunt analizate pe 4 paliere:
a1) legat de produs/productie :analiza diagnostic se refera la:
- competitivitatea produsului (design, pret, calitate);
- adaptabilitate (posibilitatea de a adapta produsul la caracteristicile pietei locale);
-economii de scara, nivelul costurilor (interes pt delocalizarea productiei);
- transferul tehnologiilor si know-how-ului (licentiere, subcontractare),
- capacitate de productie disponibila (nevoi permanente sau ocazionale)
a2) legat de marketing/vanzari: analiza diagnostic se refera la:
- cunoasterea firmelor concurente;
- experienta internationala a vanzarilor;
- interes fata de pietele externe;
- posibilitatea aplicarii unor metode de success si pe pietele
externe;
- parteneriat cu firme din strainatate
a3) legat de finante : analiza diagnostic se refera la:
- resurse dispunibile pt investitii;
- capacitate de indatorare , de mobilizare a capitalului;
- cunoasterea reglementarilor internationale in materie de
finante;
- nivelul stocurilor necesare; acces la sprijin din partea institutiilor;
a4) legat de strategie/resurse umane/organizare: analiza diagnostic se refera la:
-coordonarea activ. firmei atat pe piata locala, cat si pe pietele
externe;

- competente, capacitate de anagajare a personalului in strainatate;

- reactii la modificarile mediului de afaceri; optiunea managerilor pt internationalizarea afacerilor firmei.
b) Diagnosticul implantarii se aplica firmelor care au in vedere implantarea durabila pe una sau mai multe piete externe.
Principalele elemente care se analizeaza sunt 3 la numar :
b1) capacitatea firmei de a aprecia riscurile si nevoile in resurse asociate pietelor selectate si formelor de
internationalizare avute in vedere;
b2) capacitatea de a mobiliza resursele necesare tehnologice, financiare, manageriale,etc;
b3) capacitatea de a defini si a dezvolta o strategie internationala in functie de valorile culturale ale firmei,
cerintele competitivitatii globale, gradul de experienta pe plan international.
c) Diagnosticul multinationalizarii isi propune sa evalueze capacitatea firmei, care este deja implantata pe mai multe piete
externe, de a integra intr-un sistem global diferitele sale forme de prezenta in strainatate. In acest sens, se urmareste identificarea
sinergiilor potentiale intre diferitele filiale straine, precum si intre acestea si firma-mama, punerea in evidenta a domeniilor sau
functiilor unde por fi obtinute avantaje printr-o mai buna coordonare sau organizare.
SUBIECT: Procesul de determinare a obiectivelor firmei
Procesul de determinare a obiectivelor intreprinderii
Atentie!! Scii doar pct A ( nu scrii primul rand)
3.2 Formularea strategiei de internationalizare
Formularea strategiei de internationalizare, se efectueaza dupa obtinerea rezultatatelor analizelor privind oportunitati/riscuri si ale
analizei diagnostic, si ea presupune urmarirea a 3 aspecte esentiale:
A) Definirea obiectivelor internationale ale firmei;
Obiectivele internationalizarii decurg din optiunile de baza ale strategiei de internationalizare cum ar fi: a1) cresterea excesiva
(largirea pietelor,sporirea cifrei de afaceri) a2) cresterea intensiva ( valorificarea resurselor, cresterea rentabilitatii) a3) cresterea
interna (acumularea capitalului), a4) cresterea externa ( implantari, achizitii), a5) dezv autonoma si parteneriat a6) orientare pe termen
lung sau scurt
Apoi, obiectivele concrete ale internationalizarii sunt formulate in termeni de :
- Rentabilitate a capitalului investit si nivel al profitului asteptat;
- Cifra de afaceri proiectata si cote de piata de atins, pe ansamblu si pe tari;
- Ritm de crestere prevazut;
- Pondere a bunurilor si serviciilor produse in (sau achizitionate din) strainatate in raport cu productia interna
- Grad de internationalizare a resurselor de capital si a structurilor financiare
- Grad de internationalizare a resurselor umane
- Dispersie sau concentrare a activitatilor de cercetare-dezvoltare si a proprietatii industrial
- Grad de control al operatiunilor.
Stabilirea si urmarirea acestor obiective se fac intr-o maniera flexibila, intr-o perspectiva dinamica tinandu-se cont de schimbarile care
apar in mediul de afaceri
B) Selectionarea pietelor si a partenerilor; sau stabilirea localizarilor si selectionarea partenerilor
- se realizeaza in raport cu oportunitatile pe care acestea le ofera pt firmele care isi propun sa se internationalizeze.
b1) Astfel avem localizarea in diferite zone geografice este analizata in fct de o serie de criterii, precum:
- Caracterul activitatii: internationale, multinationale sau globale;
- Consideratii economice: potentialul pietei si evolutia favorabila a acesteia; conditiileavantajoase de derulare a afacerilor
(resurse umane, retea de distributie, circuite financiare, infrastrucutura), accesul la surse de finantare;
- Consideratii juridice, administrative si fiscale: respectarea dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulatii a bunurilor
si serviciilor, regimul cursului de schimb, facilitate fiscale;
- Consideratii legate de riscul in afaceri: ratingul de tara; nivelul de indatorare; riscurile comerciale (pret, curs de schimb).
b2) In ceea ce priveste selectarea partenerilor comerciali se pleaca de la criterii referitoare la : experienta acestora in
afaceri internationale, existenta sau inexistenta unor relatii de afaceri anterioare cu firma care se internationalizeaza, nivelul tehnologic
si potentialul commercial, gradul de risc ce le este asociat (de insolvabilitate, risc tehnologic).
C) Stabilirea metodelor de operare ( formele de internationalizare) sau Selectarea metodelor de operare, adica alegerea
diferitelor forme de internationalizare a afacerilor, finalizeaza procesul de formulare a strategiei. Astfel, firma poate opta pt diferite
forme de operatiuni comerciale,pt actiuni de implantare in strainatate sau pt realizarea de aliante strategice, la metode complexe in
care se imbina elementele de comert cu cele de cooperare si cu investitiile directe.
c1) Operatiunile de export-import. Exportul de marfuri este operatiunea comerciala de referinta. Baza juridica o
reprezinta contractul de vanz internat, care creeaza intre parti raporturi de tipul debitor- creditor (importatorul este tinut sa plateasca
pretul, dobandind dreptul de propritate asupra marfii; exportatorul este indreptatit sa primeasca pretul, avand obligatia de a livra
marfa). Din p.d.v economic, relatiile dintre parti se bazeaza pe interdependente in sfera
comercializarii (aprovizionare din strainatate =import; desfacere in strainatate = export). Din p.d.v. operational, exportatorii se
deosebesc dupa cum este vb de un export indirect (prin participarea unor firme de comert) sau export direct (efectuat nemijlocit de
producator).
c2) Contrapartida. Un grup de operatiuni in care importul este conditionat de efectuarea exportului (sau invers)
formeaza afacerile in contrapartida (countertrade).
Compensatia intre firme (barter) se deosebeste de exportul obisnuit prin faptul ca plata pretului se face in natura, nu in bani;
este vb deci de schimb de marfa contra marfa. Barterul este o forma de comert inchis, o operatiune izolata de ansamblul tranzactiilor
bazate pe mecanismele pietei libere.
- Operatiunile paralele (counterpurchase) repr un pachet tranzactional in care 2 operatiuni comerciale de sens opus sunt
legate contractual si economic una de cealalata: exportul este conditionat de un import.
- Contrapartida cu produse rezultate (buy-back) inseamna plata exportului unor bunuri de echipament, partial sau total, prin
livrari de bunuri fabricate prin utilizarea productiva a echipamentelor de catre importator.

C3) Operatiunile de transfer de tehnologie. In raport cu vanzarea internat. aceste operatiuni presupun nu exportul
produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat in brevete, marci, expertiza tehnica. Ca atare, raporturile intre
parti nu se mai
situeaza , sau nu se situeaza numai, in sfera comercializarii, ci ele implica sistemele de productie ale partenerilor.
Licentierea (licensing) este vanzarea dreptului de folosinta a cunostintelor tehnice brevetate de catre un exportator
unui beneficiar strain, contra unui pret care urmeaza a fi platit intr-o suma forfetara, prin redevente (plati periodice) sau prin
imbinarea celor 2 formule. Daca exportatorii isi valorifica in acest fel avantajul strategic, importatorii pot beneficia de un proces de
invatare, care le-ar permite sa-si asigure sau sa-si sporeasca gradul de competitivitate.
Francisa (franchising) este, un transfer de tehnologie comerciala, beneficiarii primind dreptul de a desfasura activitati
ec (productie si servicii) sub o marca recunoscuta, apartinand exportatorului.
Subproductia sau subcontractarea (subcontracting) pleaca, in principal, de la cerintele crearii de avantaje competitive
prin punerea in valoare a complementaritatilor dintre parteneri:
exportatorul transfera productia unui produs finit (Subproductia
de capacitate) sau a unor componente si subansamble (subproductia de specialitate) in firma importatorului, care beneficiaza de
conditii de productie mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera, acces la
resurse materiale); importatorul are acces la tehnologia de fabricatie a exportatorului (documentatie tehnica, formare personal),
putandu-si valorifica factorii de productie.
Tinand cont de interdependentele durabile care se creeaza intre parti si de convergenta de interese intre operatiuni, aceste
operatiuni sunt incluse in categoria alinatelor strategice si cooperarilor internationale.
Exporturile de obiective industriale sunt forma cea mai complexa a op comerciale internat, si ele se deosebesc de exporturile
simple prin:
1) modul de contractare : se utilizeaza mecanismul licitatiei de import, cu implicarea directa a organelor statului din tara
importatoare, precum si a unor organisme internationale (Banca Mondiala) datorita valorii mari a tranzactiilor. Baza contractuala este
mult mai larga stabilindu-se raporturi intre : diferiti participanti la export (furnizori de produse, prestatori de servicii materiale si
intelectuale) exportator si beneficiar, sub forma contractelor globale sau contractelor separate (ex, pt furnizarea de echipamente,
montaj, punere in functiune , cu furnizorul general).
2) Schema de finantare este complexa, implicand participarea mai multor banci, garantii si asigurarii sau utilizarea unor
tehnici de finantare pe termen mijlociu si lung (credit furnizor, credit cumparator, forfetare, leasing).
3) Mecanismul tranzactional este complex, implicand nu numai
furnizori de materiale si echipamente, ci si transfer de tehnologie , scheme in contrapartida, forme de cooperare.
4) Formula recent utilizata in exportul de obiective industriale o repr contractile la cheie (turnkey contracts) prin care
exportatorul isi asuma intreaga responsabilitate pt proiectarea, construirea si punerea in functiune a obiectivului contractat.
Societatile mixte
Societatile mixte (joint-ventures) sunt o forma de cooperare intre parti, prin care 2 sau mai multi parteneri din tari diferite
desfasoara in comun, in cadrul unei entitati independente, cu personalitate juridica, activitati de productie, mk si comercializare,
financiare, prin partajarea
beneficiilor si riscurilor afacerii.
Caracteristicile cooperarii prin societati mixte sunt urm:
a) relatiile dintre parti sunt de lunga durata, partenerii participa in comun la gestiunea afacerilor si raspund solidar
b) cooperarea are un caracter organic (institutionalizat) in sensul ca partenerii detin parti dintr-o societate, care poate fi
nou creata sau rezultata din transformarea unei societati existente (prin preluarea de actiuni de catre unul dintre parteneri).
c) Cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv, in sensul ca ea poatesa se refere atat la actiuni de mk si
comercializare, cat si la activ. productive sau cele bancare (bancile mixte).
Cooperarea prin societati mixte reprez o forma evolutiva de internationalizare, putand sa duca la dezv afacerilor sub forma
investitiilor directe sau la achizitii si fuziuni pe piata mondiala.
Implantarea in strainatate este o modalitate de crestere externa a firmei (fata de cresterea interna care se face prin
acumularea capitalului); ea se realizeaza prin investitii directe in strainatate si poate duce la constituirea a diferite structuri
organizatorice.
1) Filiala (subsidiary) este o firma cu capital propriu constituita (implantata) de societatea-mama in strainatate potrivit
legislatiei tarilor de rezidenta. Constituirea si functionarea filialelor au la baza urm trasaturi caracteristice:
a) Structura organizatorica si conducerea activitatii sunt determinate de conditiile mediului economic si regimul juridic ale
tarii gazda
b) Filiala se integreaza in mecanismul economic al tarii de rezidenta.
c) Imaginea favorabila si prestigiul commercial al filialelor sunt determinante pt stabilirea unor relatii durabile cu parteneri
de prim rang.
2) Sucursala (branch) repr un serviciu al unei firme, implantat in strainatate. Ea depinde in totalitate, din p.d.v financiar si
administrativ de societatea care a creat-o , iar obiectul sau de activitate trebuie sa fie identic cu cel al societatii-mama. Sucursala este
organizata, inregistrata si funcioneaza potrivit legislatiei locale, iar chelt necesare sunt suportate din bugetul de venituri si chelt al
societatii-mama; incheierea contractelor cu pers fizice sau juridice poate avea loc numai in baza imputernicirii de reprezentare data
de societatea-mama si in conditiile legii aplicabile. Sucursala isi desfasoara activitatea pe baza autogestiunii economico-financiare si
valutare. In acest sens, ea dispune de un buget de venituri si chelt al carui sold se reflecta in rezultatele economico-financiare ale
societatii-mama.
Sintetic, sau mai bine zis, recapituland
TIPOLOGIA AFACERILOR INERNATIONALE, se poate imparti pe 3 categorii:
1) Operatiuni comerciale unde intra:
a) export - indirect
- direct

b) contrapartida

- barter
- operatiuni paralele
- reexport
2) Aliante strategice si cooperari
a) licentierea
b) francisa
c) subproductie
d) societati mixte
e) operatiuni de bayback f) export de obiecte industriale
3) Implantari in strainatate
a) biroul comercial b) filiala c) sucursala
3.3 Tipuri de strategii de internationalizare
Strategiile de internationalizare se pot grupa in fct de 2 mari criterii:
A) Dupa ratiunile internationalizarii, putem vorbi de
a) strategii de marketing international si
b) strategii multifunctionale sau strategii de dezv internationala multifunctionala
B) Dupa tipul firmei care se internationalizeaza, distingem
a) strategiile firmelor mici si mijlocii si
b) strategiile societatilor multinationale.
Asadar, exista 4 mari categorii de strategii
1) Strategii de marketing international
-sunt strategiile cu dominanta comerciala, care exprima inainte de toate optiunea firmei de patrundere pe pietele din strainatate.
Acestea include abordari mai putin angajante, ocazionale, pe termen scurt, care corespund primei fazei, adica faza de
internationalizare initiala, dar si aordari mai profunde, pe termen lung in cazul strategiilor de implantare.
O clasificare a strategiilor de marketing international ,cu dominanta comerciala se poate realiza plecand de la 4 variabile
principale: durata de viata a produsului, gradul de accesibilitate al pietei, marimea investitiei angajate si orizontul temporal al
profitului., obtinandu-se 4 tipuri de strategii
a) Strategia de smantanire a pietei ( skimming sau ecremage), sunt utilizate pt a valorifica din p.d.v comercial un
produs cu durata de viata redusa, prin difuzarea lui pe o arie geografica cat mai larga; ele sunt frecvent utilizate in domeniul bunurilor
de consum.
Acest tip de strategie se caracterizeaza prin:
a1) piata usor accesibila, a2) investitii limitate a3) urmarirea profitului pe termen scurt,
b) Srategia de penetrare, strategia de patrundere pe piata, adecvate pt bunurile cu un ciclu lung de viata, se folosesc in
domeniul bunurilor de echipament cu grad ridicat de standardizare.
Acest tip de strategie se caracterizeaza prin:
b1) piata greu accesibila, b2) investitii importante b3) se urmareste profitul pe termen lung.
c) Strategia de dumping pot raspunde unor preocupari diferite: fie ele urmaresc, pe termen scurt, vanzarea unor stocuri
accumulate in unitatile productive sau comerciale ale firmei; fie ele se incadreaza intr-o orientare pe termen lung, care vizeaza luarea
de pozitii pe pietele fortelor concurentiale, unde elasticitatea cererii in rap cu pretul este ridicata.
Acest tip de strategie se caracterizeaza prin:
c1) piata accesibila pe care competitivitatea prin pret este determinanta
c2) volum de investitii variabil in functie de scopul urmarit
c3) urmarirea realizarii de cash flow imediat sau de control durabil al pietei
d) Strategiile de explorare urmaresc luarea de pozitii pe pietele inca greu accesibile, dar care ar oferi un potential
important in cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Ele se practica pe pietele emergente, cum este cazul noilor state
industrializate sau al tarilor in tranzitie.
Acest tip de strategie se caracterizeaza prin:
d1) produsul are un ciclu de viata lung, d2) investitia este progresiva in timp d3) se urmareste un profit sau o implantare pe termen
lung.
2) Strategiile multifunctionale
iau in considerare ,in procesul internationalizarii, nu numai functia de marketing, ci si celelalte functii ale firmei: productie, cercetaredezvoltare, managementul resurselor umane, functiile financiare si fiscale. Aceste strategii pot fi aplicate inca din prima faza, adica in
faza de internationalizare initiala, atunci cand importul reprezinta o sursa de aprovizionare pt productia interna, fiind necesare luarea
in considerare in optiunile strategice atat a fct de mk, cat si a celei de productie. In faza a doua de internationalizare, adica in faza de
implantare/dezv., cand firma isi extinde activitatile la scara internat, ea va dezvolta cu necessitate fumctiile de aprovizionare si
logistica in corelatie cu functia de productie si/sau comercializare. In sfarsit, in ultima faza de internationalizare, adica in faza de
multinationalizare, accentul nu se mai pune atat pe cresterea gradului de internationalizare a diferitelor functii ale firmei, ci pe
coordonarea la scara mondiala a acestora, ceea ce confera aspectelor care tin de functia de organizare a managementului un rol major.
3) Strategiile de internationalizare a firmelor mici si mijlocii
Firmele mici si mijlocii prezinta o serie de caracteristici care le confera un loc special in lumea afacerilor :
a) dimensiuni modeste (pana la 500 de angajati, dar cu cifra de afaceri de peste 500.000 USD,
b) resurse materiale si financiare limitate,
c) obiective cu caracter personalizat promovate de patroni sau manageri.
d) sisteme informale centralizate de planificare si control
Strategiile de internationalizare ale firmelor mici si mijlocii sunt influentate de caracteristicile firmei, precum si de modul in care ele
concept extinderea in exterior. In aceasta categorie intra:
a) Strategia nisei este frecvent utilizata de catre firmele mici si mijlocii. Ea presupune concentrarea acestora pe produsele
si/sau serviciile la care dispun de avantaje competitive ca urmare a capacitatii lor de inovare si de adaptare/schimbare a productiei in

rap cu evolutia cererii. Detinerea de brevete este un mijloc important de protectie a pozitiei detinute pe piata si de mentinere a
avantajului competitiv.
b) Strategia concentrarii presupune imbunatatirea performantelor tehnice si comerciale ale produselor pe pietele existente,
dezvoltarea, pe aceasta baza a liniei de produse si patrunderea pe noi piete, inclusiv prin expansiune internationala.
c) Strategia diferentierii este practicata de firmele care ofera pe pietele straine produse perfectionate calitativ si adaptate in
rap cu specificul cererii locale. Spre deosebire de firmele mari, diferentierea nu se bazeaza pe servicii, imagine sau pret, deoarece
dimensiunile lor nu le permit sustinerea financiara a unor astfel de orientari.
d) Strategia mixta inseamna combinarea unor strategii diferite intr-o abordare de aspiratie globala, in sensul ca piata este
abordata intr-o perspective de ansamblu, dar cu mijloacele si resursele specifice unei firme mici sau mijlocii.
Optiunile strategice pot fi deosebite si dupa modul de actiune a firmelor : I
- independent (strategii competitive) sau
- in cooperare cu alte firme (strategii cooperative).
4) Strategiile societatilor multinationale (SM)
Societatile multinationale (SM) sunt firme care au prin natua lor o vocatie internationala si globala, ceea ce se reflecta in mod
nemijlocit in strategia lor de de afaceri, structura organizatorica si practica de management.
O caracteristica esentiala a dezvoltarii societatilor multinationale in zilele noastre este tendinta de globalizare a strategiilor;
strategiile traditionale capata dimensiuni noi si tind sa se subordoneze acestei tendinte dominante.
Dintre strategiile societatilor multinationale fac parte:
a) Strategia filialei sursa strategie clasica, isi propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse in tara gazda sau
de diferentialul de costuri cunoaste in prezent noi caracteristici: dezvoltarea acesteia in domeniul informaticii, practicarea strategiei
de catre societatile din sectorul tertiar.
b) Strategia filialei cu autonomie functionala presupune crearea unor structuri productive in tarile de implantare avand acelasi
obiect de activitate cu societatea-mama; filialele sunt autonome din p.d.v functional, iar controlul se exercita atat prin relatiile de
proprietate, cat si prin furnizarea de tehnologie sau alti factori de productie de catre societatea-mama. In relatiile Est-Vest si Nord-Sud,
implantarea se face si prin crearea de societati mixte, care opereaza independent pe pietele locale.
c) Strategiile de integrare complexa au drept element definitoriu internationalizarea atat a productiei, cat si a celorlalte
functii si activitati ale firmei, orice filiala putand sa indeplineasca, integral sau in colaborare cu alte filiale ori cu firma-mama, o
anumita functie pt complexul multinational in ansamblul sau.
d) Strategia tehnico-financiara depaseste orizontul strategiei industriale, urmarind punerea in valoare atat a unor atu-uri
tehnologice, cat si a unor oportunitati financiare, in cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Aceasta strategie se caracterizeaza
prin: trecerea de la investitii directe la subcontractari si aliante competitive; cresterea importantei implicarii in domeniile cercetariidezvoltarii si serviciilor in raport cu angajarea in productia materiala; urmarirea de profituri speculative din operatiuni pe piata
financiara in curs de globalizare.
e) Strategiile globale sunt caracteristice pt societatile multinationale de stil nou caracterizate prin aspecte precum: o
viziune mondiala asupra pietelor si concurentei; pozitia si comportamentul de actor global in afaceri; activitate in domenii bazate pe
tehnica de varf; faptul ca obtin val adaugata in mai multe tari si faptul ca isi localizeaza activitatile acolo unde sunt cele mai rentabile,
tinand seama de avantajele competitive oferite de tarile gazda. Strategiile globale pot fi identificare in functie de cateva caracteristici:
centralizarea internationala a capitalului; structura multinationalelor in grupuri industriale si financiare (holdinguri) care tind sa
domine diferite sectoare ale vietii de afaceri; aliante strategice cu alte multinationale; integrarea mondiala a productie.
f) Aliantele strategice licentiere, subcontractare, cooperare industriala, societati mixte dau nastere la retele de
multinationale (aliante intre societati-mama) care repr ele insele firme-retea
(retele aticulare de filiale, subcontractanti, legaturi personale). In cadrul acestor retele de aliante, SM pot fi in acelasi timp concurente,
pt unele activitati, si partenere, pt alte activitati (de ex, in cercetare-dezvoltare)
g) Integrarea internationala a productiei este un process ce se contureaza cu putere in lumea dezvoltata si care este
promovat prin strategiile de integrare complexa ale multinationalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor retele bazate pe
legaturi de tip matriceal verticale si orizontale implicand nu numai raporturi in cadrul unei multinationale intre societatea-mama si
filiale, ci si aliante strategice si cooperari cu firme apartinand altor multinationale, creandu-se asa-numitele firme retea.
4. Internationalizarea firmei in context intercultural
Extinderea firmei spre exterior se realizeaza intr-un mediu de afaceri definit printr-o mare diversitate culturala, in care culturile
nationale coexista cu culturi sub sau supranationale.Manegerii unei firme sunt in egala masura purtatorii unei culturi nationale si a
unei culturi de organizatie, care sunt strans legate intre ele.
4.1 Cultura de firma si internationalizarea
Abordarea culturala a internationalizarii unei firme depinde de mentalitatea dominanta in firma, de atitudinea managementului in
legatura cu deciziile fundamentale legate de produs, marketing, finantare, etc.
In acest sens, K Fatehi indentifica patru modele culturale,( patru abordari culturale a internationalizarii unei firme) , ce
reprezinta totodata patru faze ale dezvoltarii firmei in context intercultural:
1) etnocentrism, sau mentalitatea tarii de origine,
2) policentrism, sau mentalitatea tarii gazda,
3) centrocentrism, sau mentalitatea globala clasica si
4) geocentrism, sau mentalitatea supranationala.
1)Abordarea etnocentrica. Firma etnocentrica priveste pietele externe ca extrapolari ale pietei interne. Ea pleaca de la premisa
superioritatii a tot ceea ce provine din tara de origine in comparatie cu tot ceea ce provine din strainatate.
Adler face distinctie intre etnocentrism ( care reprezinta credinta in superioritatea propriei natiuni) si parohialism (concept nordamerican constand in a crede ca esti singur in lume si de a actiona ca si cum asa ar fi normal.
In managementul afacerilor internationale, abordarea etnocentrica se caracterizeaza prin

a) produsele sunt fabricatre in tara de origine, exportul reprezentand o sursa suplimentara de venituri.
b) societatea mama si filialele se identifica prin nationalitatea tarii de origine
c) pozitiile cheie in management, atat la sediul central, cat si la filiale, sunt detinute de persoane provenind din tara de origine.
2) Abordarea policentrica. Aceasta abordare pleaca de la recunoasterea carecterului specific al culturilor straine si al necesitatii luarii
in considerare a diferentelor culturale in managementul afacerilor. Operand pe mai multe piete si actionand prin filiale locale, firma
policentrica apare ca avand un grad inalt de internationalizare. Totusi, din punct de vedere institutional, ea este mai degraba o
confederatie , incluzand societatea-mama si un numar de filiale semi-autonome, decat o structura puternic integrata.
In managementul afacerilor internationale, abordarea policentrica se caracterizeaza prin
a) produsele sunt fabricate pt consum local in intreprinderi care sunt localizate in tara gazda;
b) managementul filialelor este asigurat de personal local; managerii din tara gazda nu sunt insa tratati pe picior de egalitate cu cei
de la centru
c) controlul central se exercita prin parghii si rapoarte financiare.
Din cauza contradictiilor ce apar in planul managementului intre centru si filialele locale, firma policentrica poate sa se
confrunte cu situatii care determina scaderea eficientei in afaceri. Atentia prioritara acordata de managerii locali pietei din tara gazda
si solicitarilor guvrnelor respective poate duce la ignorarea oportunitatilor de extindere a afacerilor. De multe ori, capacitatile de
productie nu sunt utilizate corespunzatoir si nu se valorifica economiile de scara.
3) Abordarea centrocentrica. Firma centrocentrica abordeaza mediul mondial ca o piata unica, putand astfel sa beneficieze de
economii de scara in proiectarea, fabricarea si comercializarea produselor, ca si in cercetare-dezvoltare. Ea considera ca natiunile sunt
mai degraba similare, decat diferite in ceea ce priveste gusturile si preferintele de consum.
In managementul afacerilor internationale, abordarea centrocentrica se caracterizeaza prin:
a) produsele oferite pe piata, si care sunt fabricate atat in tara de origine, cat si in tara gazda, sunt in general uniforme,
standardizate; firma incearca sa ofere marfuri mai bune si la preturi mai mici decat concurentii locali;
b) controlul central este mai accentuat, managerii societatii-mama capatand responsabilitatii globale; deciziile strategice se iau la
centru, filialele trebuind sa le puna in aplicare.
c) personalul de conducere este recrutat, in principal, din tara de origine; dintre managerii locali, numai aceia care se identifica cu
valorile culturale ale firmei vor fi promovati in pozitii-cheie.
Gradul ridicat de control si dominatia culturii tarii de orgine pot duce la reactii de rezistenta sau respingere din partea
personalului local si al guvernelor din tarile gazda. Acestea din urma pot impune restrangerea afacerilor firmei pe pietele locale sau
realizarea unui anumit volum de investitii si transfer de tehnologie in capacitatile de productie locale.
4) Abordarea geocentrica sau Mentalitatea geocentrica. Firmele geocentrice se considera corporatii globale, in care nu exista un
centru localizat geografic si nici o componenta nationala nu este dominanta.
Considerand mediul de afaceri ca propria lor piata, aceste firme gandesc la scara globala si actioneaza in plan local. Ele
integreaza o retea de firme la scara mondiala pe o baza descentralizata si in conditii de specializare pe criterii globale.
4.2 Internationalizare si multiculturalism
Multiculturalism
Ideologia multiculturalismului isi propune ajutarea comunitatilor in sustinerea culturilor lor diferite. Acest lucru insa nu
inseamna ca multiculturalismul se opune schimbarii. Multiculturalismul liberal recunoaste ca schimbarea in lumea contemporana
este inevitabila, deci scopul acestei politici nu este conservarea culturilor in starea lor primara. Multiculturalismul liberal izvoraste din
dorinta de reusita a membrilor societatii. Iar aceasta reusita depinde de respectul si inflorirea grupurilor culturale ale indivizilor.
Multiculturalismul pretinde respect si apreciere din partea grupurilor pt alte culturi din societate, pretinde toleranta unei
comunitati fata de cealalta comunitate, si in acelasi timp pretinde dreptul individului de a parasi propriul grup cultural sau refuzul
acestuia.In functie de interpretarile de baza a multiculturalismului, se poate vorbi despre multiculturalism descriptiv, normativ si critic.
Cultura organizationala se formeaza continuu datorita relatiei care se stabileste cu mediul extern si datorita activitatilor din
interior. Cultura organizationala trebuie abordata intr-o perspectiva dinamica ce faciliteaza evidentierea schimbarilor partiale sau
totale, dinamica ce se manifesta datorita proceselor de integrare interna si de adaptare externa, dar si datorita impactului diferitelor
tipuri de culturi, mai ales in conditiile globalizarii pietelor.
Comunicarea intreprinderii in afacerile internationale trebuie sa tina cont de complexitatea scenei internationale. Drept
urmare, intreprinderea trebuie sa realizeze un echilibru intre politica si cerintele acesteia cu interesul publicului gazda. Dar pt aceasta
trebuie sa se realizeze o programare solida a comunicarii la sediu si in fiecare tara gazda. Pt a fi eficient procesul de comunicare
trebuie stabilita o comunicare strategica si identificat publicul cheie pt a construi relatii cu acesta.
In prezent, tendinta ce se face simtita la nivel mondial este aceea de trecere de la firmele de natura etnocentrica la cele de
natura geocentrica, o solutie in vederea asigurarii competitivitatii si eficientei la scara mondiala. Acest proces presupune
parcurgerea a trei stadii, de la firma monolitica la cea pluriculturala, apoi la cea multiculturala, statii carora le corespund trei tipuri
de firme:.
1) Firma monolitica este specifica unei corporatii aflate in prima etapa a internationalizarii, caracterizata prin dominarea
valorilor culturale specifice, cultura organizationala fiind privita in contextul culturii nationale si evidentiaza putine elemente de
interculturalitate. Desi aceste firme monolitice se pot impune mai usor, mai ales in mediile culturale tolerante, au o capacitate mai
redusa de mentinere si dezvoltare in noul mediu datorita flexibilitatii reduse si adaptabilitatii reduse.
Principalele caracteristici ale unei organizatii monolitice sunt:
a) Cultularizarea prin asimilare. Organizatiile monolitice sunt bazate pe un grup dominant care tine sa-si impuna cultura proprie
asupra celorlalte grupuri. Raportul dintre cultura dominanta si cele minoritare se rezolva prin asimilare, adica prin acceptarea
unilaterala a normelor si valorilor culturii dominante de catre alte grupuri culturale.
b) Integrare redusa In organizatiile monolitice, gradul de integrarea strainilor este redus, atat in plan structural,cat si in plan
informal. Membrii grupurilor minoritare fac in mod frecvent obiectul tratamentului inegal
c) Discriminare si pacificare necesitatea integrarii duce la o atitudine metropolitana fata de minoritati, cu tendinta de
discriminare a acestora in raport cu majoritarii, apartinand culturii dominante. Omogenizarea fortei de munca impiedica dezv
conflictelor inter-grupuri, cultura dominanta actioneaza ca un factor de impacare.

d) Identificare slaba - Aceasta presupune ca forta de munca din tara gazda manifesta un grad redus de identificare in firma, care
ste perceputa ca un corp strain in mediul local. Motivatia principala a participarii o reprezinta avantajul material, iar principala
problema este asimilarea culturala.
Integrarea redusa a strainilor in organizatiile monolitice este prezenta atat in plan structural, cat si informal.
Firmele monolitice au mare putere de patrundere, daca se extend in medii culturale tolerante sau cu baza economica mai
precara.
2) Firma pluriculturala (pluralista) este specifica societatilor multinationale ce detin filiale in strainatate: Apple, Ford,
Exxon. Acestea urmaresc asigurarea integrarii salariatilor locali in cadrul firmei, fiind caracterizate de eterogenitate culturala. Uneori,
dominatia culturii straine poate sa influenteze imaginea firmei si performantele sale economice. Functiile de top management sunt
detinute de personalul din tara de origine si este recunoscuta importanta personalului local in cadrul firmei.
Principalele caracteristici ale acestui tip de organizatie:
a) culturalizatea prin asimilare, care presupune ca desi firmele incearca sa puna in valoare forta de munca , sistemul de relatii si
cunostintele specifice pietei locale, raportul fata de piata se face tot prin asimilare.
b) Integrare mai accentuata organizatia pluralista recunoaste importanta integrarii personalului local in cadrul firmei. Ca atare,
firma se caracterizeaza prin eterogenitate culturala Personalul din tara de sediu domina in posturile cheie, iar atitudinea acestora este
etnocentrica.
c) Discriminare atenuata - Ca urmare a integrarii informare mai accentuate, discriminarea si frustarile personalului local sunt mai
reduse. Pe masura cresterii personalului local, tensiunile si conflictele se pot accentua mai mult decat in firma monolitica.
d)
Identificare sporita - Integrarea structurala partiala si relatiile integratoare informale creeaza premise pt o mai mare
identificare a personalului local cu firma pluralista.
Totusi, caracterul dominant al culturii straine poate sa prejudicieze atat perceptiei firmei in mediul local, cat si performantelor sale
economice.
3) Firma multiculturala este cea care valorifica la maximum avantajele diversitatii culturale in vederea cresterii
performantelor. In prezent, se considera ca abordarea multiculturala ofera importante beneficii firmelor transnationale: reducerea
costurilor, obtinerea resurselor, adoptarea unor strategii de marketing adecvate, stimularea creativitatii, adoptarea unor decizii optime,
sprijinirea flexibilitatii organizatorice.
Principalele caracteristici ale acestui tip de organizatie:
a) culturalizare prin pluralism, - adica raportul intre culture nu se mai face prin asimilare, ci prin combinarea
elementelor culturii dominante cu cele ale culturii din tara gazda.
b) Nediscriminare si armonie - toti angajatii au aceleasi drepturi si oportunitati, conflictele reducandu-se.
c) Deplina integrare structurala si informala - Personalul, indiferent de tare din care provine, are oportunitati egale de
acces la nivelurile ierarhice ale firmei si este inclus in reteaua de relatii informale alea acesteia.
d) Identificare in grad inalt - adica personalul apartinand culturilor diferite se identifica cu organizatia si are aceleasi
scopuri si orientari ca si aceasta.
Aceasta abordare multiculturala ofera beneficii importante pt firmele cu activitate globala.
Beneficii ale multiculturalismului/ Avantajele culturalismului
1) Reducerea costurilor - grad redus de integrare a minoritatilor (personalului local) duce la insatisfactie in munca si absenteism,
ceea ce se transpune in costuri mai ridicate.
2) Procurarea de resurse - firmele cu o buna reputatie in ceea ce priveste relatiile interculturale atrag mai usor resursele umane
locale si isi pot procura un personal mai calificat.
3) Avantaje in marketing - existenta unui personal multicultural permite firmei sa inteleaga preturile locale si sa adopte strategii
adecvate de marketing.
4) Creativitate -multiculturalismul,opus conformismului si favorabil diversitatii de perspective, stimuleaza creativitatea.
5) Solutii optime - existenta unei baze de experiente si cunostinte diversificate permite analiza problemelor din perspective diferite si
faciliteaza luarea de decizii corecte.
6) Flexibilitate organizatorica - in scopul acomodarii la diversitatea culturala, firmele adopta politici organizatorice si proceduri
mai compresive si flexibile.
4.3 Firma in context international si multicultural
Managementul afacerilor intr-o economie mondiala in curs de globalizare poarta amprenta unei duble provocari :
a) cea a internationalizarii si b) cea a diversitatii culturale.
Daca avem in vedere stadiile dezvoltarii internationale ale firmei ( adica internationalizare initiala, implantare in strainatate,
nultinationalizare,globalizare),sa zicem aflata pe orizontala , si modul de abordare culturala(etnocentrica, policentrica,
centrocentrica, geocentrica),aflata pe verticala), la intersectiile lor putem distinge patru mari tipuri de firme.
1) Firma nationala da o importanta redusa pietei externe, capacitatile sale fiind localizate in mediul intern, dar pe masura
cresterii impactului factorului extern asupra mediului de afaceri, firma se poate angaja in procesul internationalizarii, afacerile externe
reprezentand o componenta si o prelungire a operatiunilor comerciale interne. Diversitatea culturala pe plan international nu afecteaza
nici cultura de organizatie, nici relatiile sale cu partenerii de afaceri; firma promoveaza o abordare etnocentrica. Numai dimensiunea
multiculturala interna( diversitate culturala in cadrul national) are un impact direct asupra strategiei sale de afaceri si a relatiilor cu
mediul extern. Firma nationala cu activitate internationala este specifica pt prima faze ale dezvoltarii externe a organizatiei
(internationalizare initiala).
2) Firma internationala acorda o importanta mare pietei externe, recurgand la implantari in strainatate si dezvoltandu-si
afacerile cu parteneri din mai multe tari. Exporturile si productia delocalizata devin o componenta majora a activitatii de ansamblu a
firmei, aceasta practicand o orientare ferma spre piata si realizand o oferta tot mai standardizata.
Aceasta firma incearca sa valorifice capacitatea de diferentiere a productiei in functie de oportunitatile de costuri si de
sursele optime de aprovizionare.Este formula adoptata de numeroase companii americane in anii 60 si 70 si este in prezent utilizata
atunci cand avantajele concurentiale sunt diferentiate de la o tara la alta.

Diversitatea culturala are un impact puternic asupra strategiei firmei si a relatiilor sale cu potentialii clienti si angajati
straini; firma are o abordare culturala policentrica. Apeland in masura importanta la personalul de conducere expatriat ( cetateni ai tarii
de origine care lucreaza in tara de implantare), managementul diversitatii culturale se contruieste pt fazele mai avansate ale dezvoltarii
externe ( implantare in strainatate).
3) Firma multinationala considera piata mondiala ca fiind esentiala pt dezvoltarea culturala centrocentrica(priveste lumea
ca o piata unica). Practicand o strategie multinationala, firma are localizari pe o arie georgrafica larga, ofera produse nestandardizate si
se adreseaza unei piete extinse la nivel mondial.
Firma multinationala (numita de unii autori transnationala) coordoneaza activitatile sale in toate tarile in care este
implementata, astfel incat sa beneficieze de maximum de economii de scara si de piata, urmarind totodata sa raspunda specificului
cererii locale. Controlul exercitat de societatea mama asupra filialelor este mai accentuat s se realizeaza prin sisteme de planificare si
informare centralizate, dar, in acelasi timp, se mentin conditii pt decizia descentralizata.
In managementul diferentelor culturale se pune mai putin accent pe aspectele multiculturale din afara firmei si mai mult
accent pe stapanirea diversitatii culturale din cadrul corporatiei. Aceasta se intampla deoarece firma multinationala angajeaza personal
de conducere si de executie din intreaga lume. Ca atare, abordarea multiculturala se construieste dinspre exterior inspre firma, exact
opusul situatiei intalnite la firmele internationale.
Acest tip de firma corespunde trecerii de la stadiul de implantare la cel de multinationalizare in dezvoltarea externa a organizatiei.
4) Firma globala considera dimensiunea mondiala/globala a afacerilor ca avand un rol dominant in toate optiunile
strategice si tactice. Ea abordeaza piata mondiala ca pe propia sa piata, localizarile sale sunt integrate intr-o retea coordonata dupa
criterii globale, iar productia este adaptata cererii locale de pe fiecare piata de desfacere.
Activitatea firmei este integrata pe o baza globala, coordonarea retelei complexe de activitati pe piata mondiala fiind
principalul sau atu competitiv. Implicand activitati dintre cele mai diverse, aceste firme sunt constituite, de regula, sub forma
conglomeratelor, extinzand la scara mondiala, atat din punct de vedere sectorial, cat si geografic, confruntarea concurentiala. Totodata,
in ultima perioada, firmele globale isi constituie structuri organizatorice complexe, in care integrarea se bazeaza atat pe relatii de
proprietate si monopol tehnologic, cat si pe o retea vasta de aliante strategice si cooperari internationale.
Intr-o viziune geocentrica, firma practica un management intercultural atat prin proiectarea valorilor corporatiei inspre
mediul extern ( in cazul firmelor internationale), cat si prin internalizarea in firma a diversitatii culturale din mediul exterior ( ca in
cazul firmelor multinationale). Pt a fi performanti, angajatii unei firme globale trebuie sa dezvolte aptitudini interculturale care sa le
permita sa lucreze eficient cu personalul din cadrul corporatiei ( de nationalitati si cu valori culturale diferite), precum si cu furnizorii,
cumparatorii si clientii straini.
Firma globala corespunde tendintei de trecere de la multinationalizare la globalizare in procesul dezvoltarii organizatiei la
scara mondiala.
In mod curent, in literatura notiunea de societate ( sau firma) multinationala se foloseste intr-un sens generic pt a desemna
cele mai trei tipuri de firme aflate in faze avansate de internationalizare: firma internationala, multinationala si globala.

Cap III
STRUCTURI ORGANIZATORICE IN MANAGEMENTUL INTERNATIONAL
1. Strategii de organizare in managementul international
Punctul de plecare IN ALCATUIREA UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE il constituie obiectivul
strategic al companiei, iar prima problema care trebuie rezolvata o reprezinta stabilirea numarului de posturi si departamente
necesare pt realizarea acestuia precum si stabilirea marimii acestora.
Din acest moment incepe practic activitatea de organizare. Pt a asigura eficienta activitatii, managerul trebuie sa ia decizii in ce
priveste numarul si categoriile posturilor care vor fi incluse in cadrul fiecarui departament si sa realizeze legaturile functionale intre
aceste departamente.
1.1. Natura si functiile organizarii
Structura organizatorica este modelul formal conceput de manageri pt a asigura diviziunea muncii si repartizarea
sarcinilor formale catre indivizi si grupuri de persoane, definirea intinderii puterii de control al managerilor si a structurii de autoritate
in firma, coordonarea tuturor activitatilor astfel incat organizatia sa functioneze ca un tot unitar.
Doua principii de baza ghideaza conceperea unei structuri organizatorice.
a) Potrivit principiului unitatii de obiective o structura organizatorica este performanta daca faciliteaza contributia indivizilor
angajatii firmei la atingerea obiectivelor organizatiei.
b) Potrivt principiului eficientei, o structura organizatorica este eficienta daca asigura indeplinirea obiectivelor de catre
membrii organizatiei cu minimum de eforturi si cheltuieli,
Organizarea activitatii unei companii presupune luarea in considerare a trei elemente de baza
a) departamentalizarea activitatilor
b) delegarea autoritatii
c) realizarea legaturilor de comunicare/ structuri formale si informale
a) Departamentalizarea
Principiul de baza folosit in realizarea structurilor organizatorice il constituie gruparea activitatilor care au caracteristici si
functii similare, pe departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare.
Prin departament se intelege o componenta organizatorica a firmei (serviciu, compartiment, divizie) in limitele careia un manager are
autoritatea privind realizarea unor activitati determinante.
Prin departamentalizare, personalul firmei este grupat pe servicii, apoi grupate pe compartimente, care se subordoneaza unor divizii
(directori).
Pt conceperea unei structuri organizatorice trebuie sa se tina seama de diferentele dintre:

- organizarea pe verticala (adica relatiile dintre activitatile care se desfasoara la diferite nivele ierarhice ale firmei superioare,
medii, inferioare)
- organizarea pe orizontala ( comunicatiile si schimbul de informatii care se realizeaza intre departamentele aflate pe acelasi nivel
ierarhic.)
Departamentalizarea se poate realiza pe baza mai multor criterii
1) departamentalizarea pe baza functiilor firmei (adica structuri functionale) adica compartimente de productie, marketing, finante,
personal, etc
- avantajele organizarii functionale permite utilizarea eficienta a resurselor, dezv competentelor profesionale, , faciliteaza
comunicarea si coordonarea in cadrul departamentelor
- dezavantajele organizarii functionale poate duce la lipsa de comunicare intre departamente, , s;aba capacitate de reactie a firmei la
schimbarile din mediul de afaceri, o tendinta de enclavare a departamentelor.
2) departamentalizarea pe baza de divizii grupeaza activitatile
care au caracteristici similare in ceea ce priveste: produsele,clientii, aria geografica de comercializare. O deosebire principala intre
structurile functionale si cele divizionare, consta in nivelul la care se iau deciziile. In cazul structurilor functionale divergentele intre
departamentul financiar si cel de productie se solutioneaza la nivelul managementului de varf, in cazul structurilor divizionare acestea
se solutioneaza la nivel ierarhic inferior, adica la nivelul conducerii diviziei.
- avantajele organizarii pe baza de divizii - pot reactiona ractiona rapid la schimbari fiind mai flexibila
- dezavantajele organizarii pe baza de divizii paralelisme care determina cresterea costurilor, slaba coordonare intre diferitele divizii
, aparitia de rivalitati
3) departamentalizarea matriciala-grupeaza angajatii pe departamente in functie de criteriul functional si de cel divizionar, utilizate
simultan.
4) departamentalizarea de tip retea consta in separarea functiilor principale ale firmei in organizatii separate care sunt conectate
electronic la sediul central al firmei. Acest tip de abordare s-a dezv mai ales in ultimul deceniu, in stransa legatura cu
internationalizarea si globalizarea afacerilor
- avantajele organizarii de tip retea o mare flexibilitate, permite angajarea de servicii pe baza de contract in functie de nevoi si pt
perioade de timp determinate.
- dezavantajul consta in gradul redus de control, diluarea spiritului de loialitate
b) Delegarea autoritatii
Pt delegarea autoritatii in cadrul firmei, conducerea acesteia trebuie sa procedeze la stabilirea , in cadrul strategiei organizatorice, a
liniei de comanda.
Stabilirea liniei de comanda impune respectarea a 2 principii de baza:
1) principiul unitatii de comanda se refera la faptul ca fiecare angajat trebuie sa aiba relatii de raportare in fata unui singur sef
2) principiul scalaritatii - presupune existenta unei linii verticale de comanda care porneste de la nivelul cel mai inalt si se opreste la
ultimul nivel, de-a lungul careia se transmit autoritatile si responsabilitatile in cadrul organizatiei.
Odata stabilita linia de comanda , se poate trece la delegarea diferitelor autoritati si responsabilitati spre diferitele nivele
Autoritatea reprezinta o anumita putere legitimata de catre companie., fiind o abilitate decisa si acceptata. Aceasta autoritate
presupune o anumita putere de decizie insotita de responsabilitatea pt luarea acestor decizii.
In stabilirea modului de delegare a autoritatii, elementul esential , care intervine, este gradul de centralizare sau de descentralizare al
procesului
Descentralizarea presupune delegarea autoritatii catre cat mai multi subordonati in timp ce centralizarea presupune pastrarea
autoritatii in mana a cat mai putini superiori.
Luarea deciziei de descentralizare a autoritatii tine de mai multi factori care trebuiesc luati in calcul:
1) politica firmei
2) abordarea culturala
3) costul deciziilor
4) marimea si strategia firmei
5) experienta si cultura corporatiei
6) disponibilitatea managerilor
7)tehnicile de control
In concluzie, stabilirea unui anumit grad de centralizare/descentralizare a structurii organizatorice cere o analiza atenta a deciziilor
care pot fi lasate spre nivelele inferioare si a celor care trebuie luate la varf, o politica clara de luare a deciziilor, o atenta selectionare
si pregatire a managerilor si tehnici de control adecvate.
c) Realizarea legaturilor de comunicare/
structuri formale si informale
Una din functiile organizarii o constituie realizarea legaturilor de comunicare in cadrul firmei.
Pt organizarea fluxurilor de comunicare , avem 2 tipuri de structurii
a) structura formala (sau institutionala) are la baza relatiile ierarhice stabilite in cadrul organizatiei, informatiile fiind
transmise prin canale ierarhice, atat pe orizontala cat si pe verticala.
b) structura informala se creaza si exista simultan cu structura formala in cadrul oricarei firme. Ea are la baza relatiile personale ,
stabilite in afara relatiilor de serviciu intre angajatii companiei.

1.2. Factori determinanti ai structurilor organizatorice

In casrul unei firme, cuactivitate internationala, modul in care se configureaza structura organizatorica este influentat de un ansamblu
de factori atat din afara firmei ( factori de mediu), cat si factori din interiorul acesteia ( factori corporationali)

a) Factori de mediu - reflecta conditiile mediului de afaceri din tara de origine ( factori nationali) cat si contextul general
( economic, tehlologic, politic, cultural- in care firma isi desfasoara activitatile pe plan mondial ( factori internationali)
Dintre factorii de mediu amintim:
- conditiile economice creeaza oportunitati sau genereaza amenintari de aceea se ipune constituirea unor structuri organizatorice
capabile sa raspunda la specificului mediului
- progresul tehnic
- caracteristicile produsului si ale pietei in perioada recenta
- politica guvernamentala
b) Factori corporationali (factori interni) influenteaza procesul de internationalizare si structura organizatorica, Din aceasta
categorie fac parteL
- experienta firmei
- strategia corporationala
- cultura corporationala
- nationalitatea firmei
1.3. Stadiile( STRATEGIA) internationalizarii si
evolutia structurilor organizatorice
Pe masura cresterii gradului de implicare , in piata mondiala, firmele trec de la structuri organizatorice , reduse si simple, la structuri
ample, de mare complexitate.
Evidentierea relatiei dintre strategiile firmelor cu activitate internationala si structurile lor organizatorice se poate realiza in cadrul
unor modele stadiale ale internationalizarii firmei.
A) Jean-Paul Lemaire prezinta un model cu 3 faze ake procesului dezvoltarii internationale al unei firme
a) Faza de internationalizare initiala in care se practica, forme simple de prezenta in strainatate ( agenti, comisionari, distribuitori),
structura organizatorica fiind puternic centralizata, iar operatiunile internationale sunt desfasuate de servicii asociate functiei de
marketing ( serviciul de export) sau functiei de productie (aprovizionare, subcontractori)
care functioneaza alaturi de diviziile interne ( ex. Produse, clienti)
b) Faza de implantare locala/sau de dezvoltare- corespunde dezvoltarii unor structuri cu adevarat internationale. Structura
organizatorica se sprijina pe sucursale, filiale, sau societati mixte constituite in diferite tari de localizare si ea implica o anumita
descentralizare a deciziei. Coordonarea se poate asigura prin crearea de divizii teritoriale ( geografice) sau de divizii pe produs, care
integreaza progresiv cea mai mare parte a functiilor intreprinderii ( cu exceptia unor functii strategice cum este cea de cercetare-dezv.,
care raman sub controlul direct al sediului central).
c) Faza de multinationalizare/globalizare esentiale sunt armonizarea procedurilor si integrarea internationala a functiilor firmei pe
piete transnationale sau globale. Se au in vedere structuri divizionare geografice, pe produs, pe piete sau clienti. Tendinta generala este
de trecere de la structurile internationale centrate teritorial la cele mondiale focalizate.
B) Smith si Charmoz au descris un alt model stadial al internationalizarii
In care se evidentiaza evolutiile in strategiile si structura unei firme cu activitate internaionala, in speta a unei societati multinationale.
Ei demonstreaza ca exista 5 faze de evolutie a internationalizarii si anume:
1) Faza I Expansiune externa contactele de afaceri se realizeaza prin intermediul unor firme specializate in comert international,
majoritatea deciziilor se iau la nivelul superior al managementului. Dezavantajele unei astfel de structuri constau in tendinta de
supraveghere a informatiilor catre varful ierarhiei, lipsa de operativitate
2) Faza II Dezvoltarea filialelor sprijina financiar filialele din strainatate. Divizia internationala are competente in coordonarea
resurselor, in timp ce filialele iau decizii legate de specificul pietelor unde actioneaza. Astfel de structuri descentralizate duc la
concurenta pt putere si resurse
3) Faza III- Regionalizarea se creaza oficii de management pe zone geografice, subordonate diviziei internationale, care participa
impreuna cu managerii filialelor la rezolvarea problemelor curente de productie si comercializare. Se elaboreaza un sistem de
planificare riguros, iar sarcina diviziei internationale este aceea d a constitui un element de legatura intre managementul superior al
firmei si oficiile de management zonale.
4) Faza a IV Consolidarea operatiunilor internationale.- ceea ce implica perfectionarea sistemelor de planificare si control si
cresterea interesului managementului socieatii mama pt operatiunile internationale. Totusi, acest tip de structura poate duce la
insuficienta valorificare a noilor oportunitati de afaceri datorita unor conflicte de interese intre diviziunile functionale geografice si de
produs ale firmei.
5) Faza a V- Dezvoltarea globala presupune dezv organizatorica a firmei paa la crearea unei structuri globale, in care coordonarea si
controlul operatiunilor internationale se realizeaz in mod sistemic. Se instituie sisteme globale de informare, planificare.
2. Tipologia structurilor organizatorice internationalesau
Categorii de structuri organizatorice internationale
Atunci cand o firma ia decizia de a-si internationaliza activitatea, in functie de strategia de internationalizare stabilita, structura sa
organizatorica va cunoaste modificari. Cu cat gradul de internationalizare va fi mai mare cu atat vor fi mai ample modificarile produse
in organigrama.
Firma va trebui sa realizeze coordonarea activitatii tuturor unitatilor sale , atat a celor din tara mama cat si a celor din tara gazda. Ca
urmare, structura organizatorica poate imbraca diverse forme de la simple birouri comerciale pana la societati mixte sau filiale, avand
propria lor structura organizatorica
In practica se intalnesc 3 mari categorii de structuri organizatorice, fiecare dintre acestea corespunzand stadiului de
internationalizare in care se afla firma: a) structuri internationale; b) structuri globale si
c) structuri complexe (sau structuri netraditionale).
Formula organizatorica stabileste nu numai distributia puterii si a autoritatii in cadrul firmei, dar arata si importanta acordarii
diferitelor aspecte ale activitatii.

O structura in care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing demonstreaza un interes redus pt activitatea
internationala, in timp ce o structura globala orientata pe clienti demonstreaza interesul firmei in satisfacerea nevoilor consumatorilor.
2.1. Structurile/ structuri internationale
Structurile organizatorice internationale sunt specifice firmelor care se afla in fazele initiale ale dezvoltarii internationale ,
ele se constituie fie prin extinderea in strainatate a structurii organizatorice interne, fie prin constituirea unei diviziuni internationale
in cadrul firmei.
In faza incipienta de internationalizare, productia este destinata in primul rand pietei interne. In acest moment, insa, pe piata
externa nu exista concurenta, iar produsul poate fi impus fara modificari, firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent
aceasta modalitate lasand neschimbata structura organizatorica, contractarea se face de serviciul de vanzari. Odata cu cresterea
implicarii internationale, organizarea acestei activitati se impune a fi realizata prin intermediul unui departament nou,
departamentul de export, pt ca ulterior sa se ajunga la constituirea unei directii internationale.
a) Structura organizatorica cu un departament de export.
Structura cu departament de export
Aceasta este prima forma de organizare care reflecta o activitate internationala.
Departamentul de export este format din specialisti in tranzactiile internationale, rolul sau principal este de a derula exporturile firmei,
prin indeplinirea acestui rol el realizand in fapt doua functii: una de cercetare a pietei externe si obtinere de informatii care sa
contribuie la strategia viitoare a firmei si o a doua functie, operativa, de selectare a clientilor si realizare de profit.
Structura cu departament de export cunoaste doua variante
1) cea in care departamentul de export este subordonat directiei de marketing si
2) cea in care departamentul de export raspunde direct in fata directiei generale a firmei.
Avantaje
- Prima varianta, (subordonata dep de marketing) utilizata in conditiile in care activitatea internationala a firmei este redusa dar aduce
profituri bune, permite firmei sa elimine comisioanele acordate unor agenti sau firme specializate de comert exterior.
- Pe de alta parte, existenta unui departament specializat in cadrul firmei asigura o corelare si un control mai bun asupra intregii
activitati.
Dezavantaje
- Principalul dezavantaj il constituie subordonarea fata de departamentul de marketing. Aceasta implica pe de o parte, lipsa unei relatii
directe cu departamentele de productie, financiar si cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de alta parte subordonarea fata de un sector axat
in principal pe piata interna.
Luand in considerare aceste avantaje si dezavantaje, structurile organizatorice cu un departament de export servesc cel mai
bine firmele care au o linie mica de produse, care nu necesita mari modificari, de obicei se afla in faza de lansare, iar veniturile din
aceasta activitate sunt mult mai mici decat cele din activitatea interna.
Alt caz
Daca activitatea de export va creste interesul firmei va fi sa-si dezvolte activitatea internationala sens in care se va implica si mai mult
la fata locului creeindu-si birouri comerciale, filiale, sucursale sau societati mixte. In acest moment departamentul de export devine
ineficient datorita lipsei legaturii sale directe cu celelalte departamente functionale.
O faza tranzitorie, in cazul firmelor ce detin mai multe filiale in strainatate, poate fi subordonarea acestora, fata de conducerea
superioara.
Managerii locali au deplina autoritate si responsabilitate pt toate operatiunile filialelor si raporteaza direct directorului general.
Avantajele acestui tip de structura ( adica organizarea unei companii in perioada initiala a productiei in strainatate (subordonata direct
directorului general)
- filialele locale se pot integra in mod piramidal in mediul economic specific din tara gazda ( unele guverne din tara gada incurajeaza
acest tip de organizare)
- desfasurandu-si activitatea ca o firma nationala, filiala locala poate beneficia de o serie de facilitati privind accesul la resurse si este
confruntata cu mai putine restrictii decat o firma straina
- filialele pot sa-si adapteze practica de afaceri la cerintele de consum din tara gazda
- relatia directa cu conducerea centrala face ca circulatia informatiei sa scape de birocratie.
Dezavantaje
- dispunand de putere de decizie autonoma, filiala poate sa ajunga la ignorarea intereselor firmei , in ansamblu, managerul filialei
avand o perspectiva locala
- societatea-mama are un control limitat asupra retelei de filiale, ceea ce afecteaza implementarea strategiei de afaceri a firmei intre
managerii locali
- intre manageri locali si cei ai centrului se pot dezv conflicte de interese
b)Structura organizatorica cu un departament de relatii internationale
Structura cu divizie internationala
Mai multi factori determina trecerea de la o structura cu departament de export la una care sa includa, in structura organizatorica, a
unei divizii internationale, si anume:
- in primul rand accentuarea angajarii internationale a firmei, impune conducerea operatiunilor internationale de la un nivel ierarhic
superior ( vice-presedinte, director) , deci si crearea unei structuri organizatorice separate.
- in al doilea rand , concentrarea tuturor activitatilor intrenationale intr-o singura unitate organizatorica , este la acest stadiu al
internationalizarii, cel mai bun mod de a face fata complexitatii pietei mondiale
- in al treilea rand , este necesara formarea specialistilor pt afaceri internationale si actiunea lor concentrata intr-o structura separata.
- in al patrulea rand, aceasta organizare permite trecerea de la o atitudine reactiva, la una proactiva, in raport cu cerintele si schimbarile
din mediul inconjurator.
Intr-o structura cu divizie internationala, managementul operatiunilor internationale este coordonat de un departament
(divizie) localizat in tara de sediu a firmei

Datorita cresterii complexitatii si importantei operatiunilor externe, departamentul de relatii internationale se afla acum pe
acelasi nivel cu departamentele operative pt fiecare produs, gradul de interactiune si de influenta fiind marit. Rolul sau este de a
centraliza toate operatiunile internationale, directorul sau raportand rezultatele acestora directorului general al companiei. Acest rol are
ca efect reducerea autonomiei sucursalelor din strainatate, deciziile apartinandu-i directorului acestui departament. Crearea
departamentului de relatii internationale, separa in aceasta structura, activitatea interna de cea internationala, coordonarea de
ansamblu fiind realizata de catre directorul general.
Avantaejle structurii cu divizie internationala
- Gruparea tuturor operatiunilor internationale intr-un singur departament permite companiei realizarea unui concept unic si
cuprinzator al activitatii sale internationale, lucru esential in incercarea de globalizare a activitatii sale.
- formarea unui cadru de manageri internationali experimentati.
- coordonarea centrala a operatiunilor internationala permite firmei sa ia decizia adecvata in legatura cu sursele de aprovizionare, cu
resurse primare, localizarea productiei, pietele de desfacere. Totodata deciziile de investitii si dezvoltare ale firmei pot fi implementate
pe o baza globala, prin recurgerea la piata internationala de capital
Dezavantajele structurii cu divizie internationala
- Separarea activitatii internationale de activitatea interna poate duce la formarea a doua tabere cu interese divergente. In conditiile in
care in acest stadiu, accentul este pus pe activitatea interna, initiativele departamentului de relatii internationale au putine sanse de a
avea prioritate. In cadrul acestei structuri, un grad de internationalizare ridicat face foarte dificila coordonarea si alocarea resurselor la
nivel global.
In concluzie, acest tip de structura este recomandat a fi utilizat in fazele de inceput ale internationalizarii activitatii firmei,
in conditiile in care volumul exporturilor este destul de redus, aria geografica limitata si exista putini specialisti in relatii
internationale.
2.2. Structuri globale
Coordonarea activitatii la nivel global implica sarcini si responsabilitati sporite pt managerii diferitelor departamente din cadrul
firmei. In acelasi timp, globalizarea impune si modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.
Toate aceste schimbari necesita in mod clar o noua structura organizatorica, o structura globala. In realizarea acesteia orice
companie internationala urmareste trei elemente: ce gama de produse are, in cate regiuni geografice actioneaza si de cate
departamente functionale are nevoie pt realizarea activitatilor sale. In functie de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri
majore de structuri globale: pe produs, geografica sau functionala.
a) Structura organizatorica globala pe produs
Structura globala pe produs
In cadrul companiilor, care folosesc acest tip de structura, functioneaza departamente distincte pt fiecare produs, Fiecare
din aceste departamente reprezinta o unitate de productie semiautonoma, cu propriile departamente functionale, managerul avand
responsabilitatea productiei la scara globala. Autonomia se refera la relatia de independenta fata de celelalte departamente de
productie. Ele trebuie insa sa functioneze tinand cont de strategia generala a corporatiei. Conducerea superioara le sprijina si le
controleaza activitatea, luand decizii de dezvoltare sau de reducere a activitatii unui departament in functie de rezultatele acestuia.
Directorul departamentului are intreaga responsabilitate si autoritate in dezv si promovarea liniei sale de produs.
Hewlett Packard a utilizat acest tip de organizare, in 1970, cand a construit prima sa structura pe produs, cu patru divizii (departament
produs A, B, C, D) Managerii diviziilor de produs raportau celor 2 vice-presedinti executivi ai companiei, care aveau impreuna
autoritatea privind operatiunile firmei.
Exista mai multe conditii care favorizeaza recurgerea la o structura globala pe produs
- firma fabrica produse care se bazeaza pe tehnologii diferite si au utilizatori finali diferiti
- oferta firmei se realizeaza in mica masura prin utilizarea unor tehnici de marketing sau canale de distributie comune si cand nu se
impune cu necesitate adaptarea produsului la diferite piete locale de desfacere
- exista puternice ratiuni ptr integrarea activitatilor de productie , marketing, cercetare legate de produs
Avantajele structurii globala pe produs
- transmiterea rapida a fluxurilor de tehnologie si a know-how-ului de la firma mama catre sucursalele sale din strainatate.
- independenta departamentelor permite adaugarea in orice moment a unei noi linii de produs fara a disturba restul activitatilor. De
asemenea, structura permite un raspuns imediat la presiunile concurentei in ce priveste un anumit produs.
- acest tip de structura promoveaza planificarea productiei pe plan global.
Dezavantajele structurii globale pe produs
- un dezavantaj major il reprezinta dublarea departamentelor functionale, ceea ce duce la o schema de personal incarcata si la costuri
sporite.
- in acelasi timp exista posibilitatea ca un acelasi client sa fie vizitat de mai multi reprezentanti ai aceleiasi companii pt diversele
produse in care acesta este interesat.
- managerii acestor departamente, de multe ori sunt tentati sa ia in considerare mai mult piata interna, unde au experienta, decat
pietele internationale.
- pt a aduce cat mai mult profit sunt tentati sa indrepte productia spre pietele cu un castig imediat, neglijandu-le pe cele care ofera un
potential pe termen lung.
In concluzie, acest tip de structura se recomanda a fi utilizat de catre companiile care au o gama larga de produse, se
adreseaza unor clienti variati, iar strategia lor este de diversificare continua a produselor. In acelasi timp, se recomanda a fi folosita pe
pietele unde nu exista cunostintele tehnice necesare, pt a se putea profita de avantajul circulatiei rapide a acestora. Analizand toti acesti
factori se poate constata ca structura globala pe produs este cea mai potrivita pt firmele care utilizeaza tehnologie avansata.
b) Structura organizatorica globala geografica/
structura globala geografica / sau structura globala zonala
Acest tip de structura grupeaza activitatile internationale ale companiei pe departamente regionale. Directorii acestor
departamente raspund de intreaga activitate desfasurata de companie in acea zona. Activitatile firmei sunt organizate pe cateva zone
geografice mari, ai caror directori au in subordine directorii departamentelor din fiecare tara a acelei zone in care actioneaza

compania. Activitatea fiecarui departament regional trebuind sa se inscrie in strategia generala a companiei, directorii de zona sunt
subordonati directorului general al companiei, care, prin departamentele functionale situate la cartierul general, realizeaza planificarea
de ansamblu si controlul activitatii fiecarui departament regional.
Principala caracteristica care deosebeste acest tip de structura de cel al structurii cu un departament de operatiuni
internationale ( in fond tot o structura geografica) o reprezinta faptul ca piata interna reprezinta doar una din multiplele piete ale
companiei, aflata la egalitate ca importanta, sau chiar mai putin importanta decat pietele straine.
In timp ce structura cu divizie internationala este adoptata de firmele care se afla in faza de crestere a ciclului de viata al
produsului, structura globala pe zone/sau structura geografica va fi adoptata de firme in momentul in care produsele lor se afla in faza
de maturitate, atunci cand nu mai detin o superioritate absoluta, concurenta este puternica, iar cerintele pe zone sunt foarte
diversificate.
Firmele care adopta o structura pe zone geografice au o serie de caracteristici:
- linii de produs relativ inguste
- nivele ridicate de diferentiere a produsului in plan zonal /local
- practica o politica de reducere a costurilor prin extinderea scarii de productie.
Aceste caracteristici se regasesc in industrii cum sunt: cea alimentara, cosmetica, farmaceutica, automobile,etc
Avantajele structurii globale geografica
- puterea de decizie a directorilor locali reprezinta un avantaj important al acestui tip de structura , avand ca efect o mult mai rapida
adaptare a produselor, preturilor, canalelor de distributie.
- cunoasterea in amanunt a conditiilor locale ceea ce da posibilitatea realizarii unor economii de scara regionale.
- daca apar probleme intr-o tara directorul de zona poate implementa solutii mult mai repede, prin realizarea unui transfer de
tehnologie sau de resurse.
Dezavantaje structurii globale geografica
- deoarece compania are o gama larga de produse si fiecare departamnent regional este raspunzator de realizarea axestora , apare
efectul de dublare a resurselor necesare, a activitatilor de productie ceea ce duce la scaderea eficientei si la cresterea costurilor.
- lipsa de interes a departamentelor regionale in promovarea produselor noi, realizate la cartierul general sau in cadrul unuia dintre
departamentele regionale.
- interesul fiecarui departamnet regional de a aduce cat mai mult profit companiei.
c) Structura organizatorica globala functionala/
Structura globala functionala
-se caracterizeaza prin faptul ca directorii fiecarui departament functional de la nivelul cartierului general raspund de activitatea
internationala a departamentului si sunt subordonati directorului general. Departamentul de productie, de exemplu, raspunde de
realizarea intregii productii internationale, avand in structura directii de productie pt piata interna si pt pietele straine.
Avantajele structurii globale functionale
- activitatea la nivel global a firmei poate fi condusa si controlata cu un numar redus de manageri,
- Controlul se exercita direct si centralizat
- Se elimina dezavantajele altor tipuri de structuri globale, fapt ce duce la cresterea eficientei activitatii
Dezavantaje structurii globale functionale
- Deoarece fiecare departamnet functioneaza independent, coordonarea activitatii devine foarte dificila
- responsabilitatea in ceea ce priveste profiturile ii revine aproape in intregime directorului general
- exista posibilitatea aparitiei conflictelor de interese intre departamente, in special cele de productie si cel de mk
In prezent, structura functionala globala este cel mai putin utilizata.
Ffind potrivita pt firmele care au o linie de produse standardizate, care nu necesita modificari si care are cerere constanta., firme care
apartin : industriile extractiva si energetica.
d) Structuri organizatorice globale mixte/
Stucturi globale mizte
Fiecare dintre structurile globale analizate pana acum are la baza o dimensiune dominanta: produsul, aria geografica sau
functiile necesare firmei. Fiecare din aceste structuri are avantajele si dezavantajele sale, si, in general, dezavantajele unei structuri
se transforma in avantajele alteia.
Uneori, companiile constata ca nici una din cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerintele de eficienta si, in aceste conditii
incearca combinarea avantajelor fiecarui tip de structura prin realizarea unor structuri mixte
intre dimensiunea geografica si liniile de produs; cele constituite pe dimensiunile functionala si geografica.
Se recurge la aceste structuri pt incercarea de a optimiza integrarea si interactiunea componentelor functionala, regionala si
de produs ale structurii organizatorice. Trebuie valorificata experienta prinvind piata cu expertiza in domeniul tehnologic si
functional.
2.3. Structuri complexe /structurile complexe sau
netraditionale
Datorita cerintelor de crestere ale gradului de reactivitate si flexibilitate in raport cu mediul global de afaceri, firmele au trebuit sa
recurga, mai ales dupa anii 80, la noi forme de organizare a activiatatilor internationale, fiind concepute si implementate structurile
complexe (netraditionale).
Ele prezinta caracteristici comune:
a) au fost dezv dupa anii 80
b) ele reprezinta modalitati de adaptare dinamica a structurilor oragnizatorice la cresterea comlexitatii si variabilitatii mediului de
afaceri.
c) ele incearca sa optimizeze integrarea diferitelor dimensiuni ale structurii intr-o conceptie strategica si organizatorica unitara
Principalele tipuri de structuri complexe:
a) structura matriceala ,
b) structura bazata pe unitati strategice de afaceri

b) strucutra in retea
a) Structuri matriceale / structura matriceala
Principiul de baza este suprapunerea peste linia ierarhica a unor autoritati si responsabilitati orizontale. Ceea ce inseamna renuntarea
la principiul unitatii de comanda. Exista 2 sau 3 canale de comanda, adica directorii de filiale trebuie sa se subordoneze catre mai
multe departamente centrale. Pt a functiona trebuie sa fie bine conceputa si sa existe cooprdonare. Aplicarea ei trebuie insotita de
schimbarea intregii culturi oragnizationale, lucru dificil care necesita timp. Pierderile pot fi recuperate prin eficienta data de noua
structura.
Prezinta asemanari cu strucura globala mixta, dar are si caracteristici proprii, adica presupune integrarea, intr-o abordare strategica si
organizatorica unitara a tuturor dimensiunilor axelor matriceale - structurii internationale, niciuna dintre aceste dimensiuni nu este
prioritara sau dominanta, controlul strategic al intregii structuri capata rol esential
Principalele axe matriceale in structura complexa, pe care e definita o astfel de structura sunt:: zona georafica, linia de produs,
functia firmei, segmentul de clienti.
Avantajele structurii matriceale
- flexibiliatea acestui tip de structura si posibilitatea modelarii ei astfel incat sa se obtina maximum de eficienta
- permite o mai buna utilizare a resurselor, prin repartizarea lor in functie de nevoile de moment pt un anumit produs sau o anumita
tara
- informatiile circula mult mai repede, folosindu-se atat fluxurile verticale cat si cele orizontale de comunicare
- legaturile directe si simultane exista intre departamente aflate pe diferite nivele
Dezavantajele structurii matriceale
- existenta mai multor linii de comanda vare duce la diluarea responsabilitatilor
- tensiunile si conflictele care pot aparea daca un director este mai autoritar
- procesul decizional ia timp datorita intalnirilor care trebuie organizate intre directorii de departamente
- pt a implementa aceata structura trebuie ca firma sa indeplineasca o serii de conditii, sa aiba o strategie care presupune diversificarea
produselor si a zonelor geogarfice; sa raspunda simultan atat cerintelor pe produs cat si celor ale diverselor zone geografice, situatia
resurselor de care dispune ii impune partajarea acestora pe departamente.
b) Structura bazata pe unitatile strategice de afaceri sau
Unitatile strategice de afaceri
sau
Structuri bazate pe unitatile strategice de afaceri
- este un nou mod de organizare, care are la baza unitatea strategica de afaceri
- consta in separarea afacerilor firmei in unitati diferite care au drept sarcina producerea, dezvoltarea si comercializarea uneia dintre
produsele companiei, astfel incat fiecare produs sau o linie de priduse ale companiei va fi tratat cu aceessi importanta.
Pt a putea fi tratata ca o structura distincta in cadrul firmei, unitatea strategica de afaceri trebuie sa indeplineasca o serie de criterii:
- sa aiba un obiectiv propriu, diferit de al altor unitati din firma
- sa se cnfrunte cu un grup distinct de competitori
- sa aiba o planificare proprie, diferita de a altor unitati
- sa dipspuna de resurse proprii
Managerul acestei unitati este insarcinat cu intreaga activitate a acesteia-pornind de la planificare, organizare, politica de resurse
umane, terminand cu productia si comercializarea si raspunde in fata managerului genearal. Aceasta structura a fost creata deaorece in
majoritatea companiilor o serie de produse ale acestora ramaneau in umbra, iar fimele mici ajungeau sa le depasesca pe piata
produsului.
Avantajele unitatilor strategice de afaceri
- o mai buna concentrare a activitatii, in paralel cu o puternica descentralizare a deciziei catre managerii fiecarei unitati
- tratarea cu aceeasi importanta a fiecarui produs sau linii de produse
- sarcinile managerului acestei unitati fac sa se dezvolte in aceasta spiritul de intreprinzator
Dezavantajele unitatilor strategice de afaceri
- unitatile separate poate fi dublarea functiilor manageriale
- concentrarea pe un anumit podus, acest dezavantaj se poate transforma infinal in avantaj datorita specializarii acelui personal.
Acest tip de structura este recomandat pt companiile mari, cu o gama larga de produse diversificate
c) Structuri de tip retea / structura de tip retea
O alta modalitate, nontraditionala, de organizare o reprezinta structura de tip retea. Aceasta consta dntr-un grup de
companii, deseori integrate pe verticala, care coopereaza intre ele pt atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. In Japonia
e intalnita prin asa-numitul keiretsu. Un keiretsu ( sau coalitie de firme) reprezinta o grupare constituita dintr-o firma principala
(ordonator) si numerosi subcontractanti, care lucreaza intr-un sistem de productie unitar, subordonat obiectivului de sporire a
competitivitatii globale.
Succesul s-a existins si in afara Japoniei. Acesta abordare se orienteaza spre satisfacerea cerintelor de fexibilitate si transfer de
informatii. A aparut ca reactie la neajunsurile structurilor existente in raport cu noile cerinte. Se modifica nu doar structura
organizatorica ci si cnceptia despre natura firmei si importanta diferitelor functii ale acesteia.
Avantajele structurii de tip retea
- facilitarea realizarii unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forte proprii.
- se recomanda pt firme cu obiective mari si care nu au toate resursele necesare
- organizarea in retea devine pt multe firme o forma de cooperare indispensabila in conditiile actuale.
Structurile de retea au fost determinate incepand cu anii 90.
In practica pot fi identificate mai multe modele de structura retea:
- model descentralizat european
- model coordonat american
- model centralizat japonez
- retea integrata

In cazul firmei retea , asistam la o modificare radicala nu numai a structurii organizatorice, ci a insasi conceptiei despre natura
firmei si importanta diferitelor functii ale acesteia. Se vorbeste de rolul central al competentelor cheie care permit firmeiprin
controlul unei tehnologii si a unor cunostinte (know-how) esentiale, sa exercite o influenta determinanta asupra intregului lant
productie-comercializare. Este vorba de asa numita- firma-concept
In concluzie, exista o multitudine de forme in care poate fi organizata activitatea unei companii, iar fiecare tip de structura
organizatorica are avantajele si dezavantajele sale. Nu se poate spune ca exista un tip de structura care sa poata fi considerat optim pt
orice companie in orice situatie. Companiile/firmele trebuie sa cunoasca foarte bine caracteristicile fiecarui tip de structura si, in
functie de conditiile interne si de cele ale mediului extern sa incerce sa profite de avantajele fiecareia si sa evite sau sa minimizeze
dezavantajele acestora.
Din acest motiv, in practica nu este folosit un singur tip de structura, ci o combinatie a acestora. Cu cat o firma are o activitate mai
complexa, cu atat structura sa organizatorica va fi mai complexa. O companie poate folosi, de exemplu, o structura globala pe produs
pt un produs al sau deja standardizat si impus astfel pe diferitele piete si o structura geografica pt restul produselor sale care necesita o
diversificare. Obiectivul departamentalizarii nu este de a construi o structura organizatorica rigida, in care nivelele trebuiesc construite
pe baze identice, ci o structura flexibila, care sa tina cont de toate aspectele care pot interveni in activitatea firmei si sa poata fi
modelata in permanenta in functie de evolutia acestora.
3. Multiculturalism si organizare internationala
- crearea si functionarea structuilor organizatorice sunt influentate de un complex de factori, de nat obiectiva (conditii economice,
tehnologice, politice) si de nat subiectiva(optiunile managementului. Un factor major care determina modelul organizatoric al firmelor
il reprezinta sistemul valorilor culturale. In contextul globalizarii, diversitatea culturala devine o premisa esentiala a optiunii privind
modelul institutional al firmei.
3.1. Valori culturale si modele de organizare -Hofstede
La nivel mondial, pot fi identificate o serie de asemanari culturale in legatura cu anumite structuri organizatorice. Hofstede , plecand
de la modelul sau de analiza culturala multidimensionala, a evidentiat cateva grupuri de afinintate culturala privind structurarea
companiilor. Pt descrierea structurilor organizatorice este relevanta
analiza in 2 dimensiuni:
a) distanta fata de putere, care masoara gradul de egalitate/inegalitate in sistem (aduca gradul de acceptare al ierarhiei).;
b) evitarea incertiudinii, care exprima nevoia de reguli formale, adica gradul de libertate a initiativei individuale.
Modele de structuri organizatorice dupa Hofstede
(pg 140 graficul)
Dupa Hofstede exista 4 modele de structuri organizatorice, lucru reprezentat intr-un grafic,unde pe orizontala s-a urmaritindicele
distantei fata de putere si pe verticala indicele de evitare a incertitudinii. Din acest grafic rezulta urmatoarele situatii:
a) Grad ridicat de evitare a incertitudinii si distanta mare fata de putere modelul latin de organizare = adica structura
piramidala
din acest grafic rezulta ca exista aceasta afinitate la un prim grup de tari aflate in zona SE a graficului , respectiv zona Europei
Occidentale (Italia, Spania, Franta, Belgia si Portugalia) si zona America Latina
( Brazilia, Venezuela, Columbia si Mexic), ceea ce determina o accesibilitate ridicata a ierarhiei si o nevoie mai mare de reguli formale
si aranjamente institutionale: Avem de-a face cu modelul latin de organizare.. Specific acestui model este caracterul centralizat si
organizarea de tip birocratic(ierarhie, reguli formale) , adica o structura piramidala.
b) Grad scazut de evitare a incertitudinii si distanta mica fata de putere:
Modelul anglo-saxon de organizare- sau modelul organizatiei de piata
Se referea la tarile aflate in partea opusa a graficului, (zona NV), unde sunt grupate tarile scandinave ( Danemarca, Suedia, Irlanda) si
Marea Britanie care au ca afinitate folosirea modelului anglo-saxon, un model mai putin birocratic, mai descentralizat, cu mai putine
reguli formale si proceduri si mai multa initiativa individuala
Tot in aceasta parte de NV a graficului, dar ceva mai jos, se afla grupul de tari din America de Nord (SUA,Canada,)care are la baza, tot
modelul anglo-saxon, dar care este mai putin ierarhic,mai descentralizat dar nevoia de reguli si proceduri formale este mare.
In ambele situatii putem vorbi de o structura intitulata Modelul oragnizatiei de piata
c) Distanta mare fata de putere: Modelul germanic-structura masina performanta
Modelul germanic , pe grafic Germania, Elvetia, Austria,- se caracterizeaza prin organizatii cu mai putine nivele ierarhice, decizii
descentralizate, dar avand reglementari clar definite.mecanismul organizational este mai important decat managerul individual.
(de unde denumirea de masina performanta)
d) b) Grad scazut de evitare a incertitudinii si distanta mare fata de putere: - modelul organizatiei de tip familial,- structura
paternalista
organizatiei de piata
Aici intra o serie de tari din Asia de Sud Est (pe grafic India, Indonezia, Malaysia, Filipine,), in care firmele sunt caracterizate prin
putere centralizata si relatii personale (modelul asiatic). Aici seful este autoritatea deplina, iar subordonatii nu au sarcini si
responsabilitati definite rigid.
O sinteza a trasaturilor celor 4 tipuri de modele organizationale a fost facuta de Schneider/Barsoux
1) Modelul firmei de piata(anglo-nordic):descentralizat, generalist, control prin rezultate, delegarea de autoritate, libera initiativa,
organizare divizionara, coordonare prin comunicare informala, personala.
2) Modelul familial(asiatic):centralizat, paternalist, dimensiune ierarhica, puternic control social, loialitate, rol social mai degraba
decat sarcini formale, relatii personale, reguli informale.

3) Modelul masinii performante(germanic):decizie descentralizata, control al eficientei,rol inportantal expertilor in conducere,

organizare functionala,coordonare prin reguli si proceduri formale, profesionalism.
4) Modelul piramidal(latin):decizie centralizata, control prin resurse, rol important al conducerii executive, dimensiune ierarhica in
organziare, autoritate a elitei. Realtii informale.
Sensul acestor abordari este relevarea unor modele implicite de organizatii, specifice unui anumit tip de cultura.
Alta modalitate de abordare interculturala a structurilor organizatorice pleaca de la valorile corporationale care definesc firma,
valori care reflecta , contextul cultural de ansamblu in care activeaza firma. Astfel, se pot distinge mai multe tipuri de firme.
Tipuri de firme in functie de modul in care este inteles rolul culturii corporationale
1) .firma institutie-pleaca de la o cultura de rol, adica acorda prioritate distribuirii de sarcini precise si formale membrilor
conducerii si personalului. Este modelul latin
2)firma inovativa-adopta conceptul de cultura de realizare,in care accentul se pune pe capacitatea personalului de a angaja in
munca si a-si valorifica spiritul de initiativa. Struct organiz treb sa fie astfel construita incat sa permita inovarea si sa asigure adaptarea
firmei la noile exigente ale mediului.modelul anglo-saxon
3).firma monolit se bazeaza pe cultura de dominatie care da prioritate relatiilor de putere, atat in firma, cat si in rel cu mediul de
afaceri. Are caracter ierarhic, firma fiind controlata administrativ si operational de un gruo dominant. A evoluat in cazulsocietatilor
globale actuale, spre formule organizatorice de tipul matriceal si retea.
4).firma paternalista adopta conceptul de cultura suport cu scopul principal de a asigura in organziatie a unui cadru adecvat
dezvoltarii relatiilor interumane si sprijinul reciproc, firma este o mare familie , iar subordonarea fata de conducator are un caracter
natural.
Trebuie mentionat ca exista culturi care vad Organizatiile ca fiind:
1)sisteme politice-se considera ca managerii treb sa joce un rol important politic in societate si sa detina o pozitie puternica in firma.
In Franta ,multi dintre manageri au o experienta anterioara in domeniul administratiei publice sau dobandesc ulterior o pozitite politica
in societate. Managerii britanici sau scandincavici dau o mai mica importanta si nu considera implicarea in activitati politice.
2)sisteme de formalizare a rolurilor- managerii prefera structurile in care sunt bine definite pozitiile si functiile angajatilor si in care
exista fise ale postului riguroase si detaliate. In lipsa acestora responsabilitatea se dilueaza si apar pararlelisme, ce duc la insuficienta.
Manag anglo-saxoni cred ca lumea este prea complexa pt a se putea defini cu claritate pozitiile si functiile din schema organizatorica.
3)orientate spre scopuri sau relatii sau sociale.pt manag din Europa latina firmele sunt organizatii sociale, pt care relatiile personale
si pozitia sociala sunt importante.Radacinile se regasesc in teoria lui Fayol.Pt manag din europa de N sau anglo-saxoni, organizatia
este un sistem de scopuri in care mai important este ceea ce trebuie sa fie facut decat cine are autoritate a conduce. Este o abordare
instrumentala orientata spre rezultate, structura e definita prin activitatile ce trebuie realizate, iar ierarhia formala exista doar pt
repartizarea si urmarirea responsabilitatilor.
3.2. Organizatia multiculturala
Diversitatea culturala impune adoptarea unei strategii corporationale.
Firma multiculturala prezinta urmatoarele caracteristici :
a) este o firma globala, care abordeaza spatiul mondial, in ansamblu ca pe propriul mediu de afaceri si promoveaza o viziune
geocentrica in activitatile si opetatiunile sale. Firma are o strategie proprie privind managementul diferentelor culturale, care tinde la
formarea unei culturi corporationale globale. Nu presupune minimizarea rolului culturilor nationale . locale. Experienta
multinationalelor europene, americane, japoneze releva necesitatea luarii in considerarem in strategia si practica de afaceri, intr-o
masura tot mai insemnata a conditiilor locale specifice, inclusiv a val cult de baza. Firmele europene au fost mai atente la cerintele
locale si in prezent, prin orientarea lor spre a deveni organizatiile globale isi sporesc gradul de responsabilitate in raport cu aceste
cerinte Firmele japoneze au imtampinat probleme in procesul internationalizarii, mai ales la nicelul managementului superior, datorita
lipsei de flexibilitate.
Firmele din SUA promotoare pe plan international ale modelului managerial si a val culturale americane, devin f preocupate de
integrarea la scara globala. Multinationala multiculturala propune utilizarea diferentelor culturale ca resursa de cresterea a
creativitatii si adaptabilitatii firmei si de sporire a avantajelor competitive in mediul global
2) In al doilea rand firma se caracterizeaza prin construirea de echipe multiculturale atat la nivele managerial, cat si in planul
activitailor operative
3) In al treilea rand firma se caracterizeaza prin structuri organizatorice complexe , de tip retea. Realizarea de aliante strategice si
cooperari internationale la scara globala . firmele tind sa opereze cu federati..aliantele se incheie pe baza de afinitati culturale elective.
Cap IV- pg 149 carte
MECANISMELE DE PLANIFICARE, ORGANIZARE SI CONTROL IN COMPANIILE MULTINATIONALE
1. Procesul planificarii
Planificarea reprezinta prima sarcina a unui manager, procesul planificarii este un proces complex care se desfasoara la toate nivelele,
incepand cu nivelele care reprezinta conducerea superioara a firmei. La aceste nivele se stabileste misiunea firmei. Pornind de la
aceasta misiune se vor stabili planurile strategice, cele planurile tactice si planurile operationale.
1.1 Misiunea firmei ( vezi ca ai si misiunea strategica)
In stabilirea misiunii firmei, managerii trebuie sa puncteze foarte clar care este obiectivul principal al acesteia, care sunt
premisele, valorile si directiile de actiune, plecand de la contextul in care vor actiona. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este
definita de un singur cuvant cheie: calitate. Acest lucru inseamna ca obiectivul principal al firmei il constituie asigurarea calitatii la
cele mai inalte standarde plecand de la premisa ca acest lucru reprezinta conditia necesara de a deveni numarul unu intr-un domeniu in
care concurenta este foarte ridicata si puternica. Valorile pe care se bazeaza aceasta misiune sunt atat resursele materiale, financiare si
umane de care dispune compania, sau pe care le poate mobiliza, cat si capacitatea de organizare.

1.2 Scopurile firmei

Odata cu stabilirea misiunii companiei incepe procesul de organizare a acesteia si de stabilire a strategiilor care vor fi urmate.
In acest context, compania trebuie sa stabileasca o serie de scopuri care urmeaza a fi atinse la fiecare nivel al companiei si anume:.
a) Scopurile strategice. Acestea vor fi stabilite si urmarite de catre conducerea superioara a companiei si vizeaza aspectele de
ansamblu. Astfel, in cazul companiei Rank Xerox, pornind de la misiunea acesteia de a asigura cea mai buna calitate a produselor si
serviciilor sale, un scop strategic il poate constitui implantarea in zone care asigura resurse de calitate la costuri reduse, sau alt scop
strategic de dotare a tuturor filialelor sale cu echipamente de cea mai buna calitate.
b) Scopurile tactice se stabilesc la nivelul fiecarui departament, avand ca punct de plecare scopurile strategice. Un scop tactic poate fi
cel de implantare in 4 tari in urmatorii cinci ani. Acest scop este propus si realizat de catre departamentul de relatii internationale al
firmei. In acelasi timp, departamentul de marketing poate avea ca scopuri tactice dezv. unei noi strategii promotionale pt fiecare din
aceste piete si atragerea unor noi segmente de consumatori.
c) Scopuri operationale in vederea realizarii obiectivelor tactice. De exemplu, in cadrul departamentului de relatii internationale, in
vederea implantarii in fiecare tara au fost stabilite drept scopuri operationale contactarea partenerilor locali si negocierea conditiilor de
implantare. Pt a reusi atragerea unor noi segmente de consumatori, echipele din cadrul departamentului de marketing si-au stabilit
drept scopuri operationale realizarea unor reclame noi, adresate acestui segment specific si implementarea acestora prin canalele de
publicitate cele mai eficiente.
Concluzie: o companie trebuie sa isi stabileasca scopuri multiple si variate la nivelul fiecarui departament si unitati de lucru.
Stabilirea scopurilor companiei reprezinta elementul de baza in procesul planificarii. Practic, acestea dau obiectul
planificarii.
Scopurile companiei sunt esentiale din patru motive.
a) In primul rand, aceste scopuri se constituie intr-un ghid si dau o directie de urmat pt angajatii companiei. Cunoasterea scopurilor
face mult mai usoara intelegerea directiei in care se indreapta compania si importanta ajungerii acolo. De exemplu, stabilirea scopului
de a achizitiona 100 de utilaje ultraperformante va face pe toti angajatii sa inteleaga cum vrea compania sa ajunga pe primul loc in
privinta calitatii produselor sale.
b) Cel de-al doilea motiv este dat de stransa interdependenta care exista intre stabilirea obiectivelor si realizarea efectiva a
planurilor. Scopuri bine stabilite vor avea ca rezultat planuri eficiente, care, prin realizarea lor, vor contribui la stabilirea unor noi
obiective corecte. Stabilirea scopului de extindere pe noi piete si realizarea eficienta a acestuia poate duce la un nou obiectiv care sa
vizeze castigarea suprematiei pe acele piete.
c) In al treilea rand, scopurile ofera o motivare serioasa angajatilor. Este mult mai usor sa actionezi atunci cand stii incotro vrei sa
te indrepti. In plus, motivarea este si mai mare daca atingerea acestor scopuri este insotita si de o recompensa.
d) Nu in ultimul rand, stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta esentiala a procesului de control si de evaluare. Ceea ce se
controleaza este tocmai gradul de realizare al acestor obiective.
Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor, poate incepe procesul de planificare a activitatilor care sa conduca la
realizarea acestora. Potrivit scopurilor pt atingerea carora sunt elaborate, putem vorbi de planuri strategice, planuri tactice si
planuri operationale.
Legat de aceste planuri trebuiesc urmarite raspunsuri la urmatoarele intrebari:
a) in ce constau aceste planuri,
b) cum se elaboreaza planurile
c) cine sunt cei care trebuie sa le elaboreze.
Functia de planificare in management - Planificarea
In managementul international functia de planificare se realizeaza
prin derularea unui proces care la nivelul unor organizatii este rezultatul combinarii eforturilor atat echipei de coordonare , cat si
subordonatilor , iar la nivelul altor tipuri de organizatii este rezultatul eforturilor depuse de echipa de conducere.
Forma activitatii de planificare variaza de la o organizatie la alta,
esenta procesului ramanand aceeasi, ea rezultand din interactiunea celor 4 elemente ale procesului de planificare :
1) Obiectivele 2) Actiunile planificate
3) Resursele
4) Implementarea planului
1) Obiectivele specifica conditiile de baza pe care echipa de planificatori le considera necesare si satisfacatoare pt functionarea
organizatiei
Procesul de determinare a obiectivelor (procesul de stabilire a obiectivelor) este complex, de durata, si cuprinde urmatoarele etape :
1.1) etapa de stabilire a prioritatii obiectivelor : -in aceasta etapa echipa de planificatori stabileste importanta relativa pe care
o are fiecare obiectiv fata de alte obiective si fata de factorul timp. De modul in care sunt determinate prioritatile obiectivelor depinde
eficienta procesului de alocare pe categorii de obiective. Sunt evaluate si clasificate obiectivele alternative.
1.2) etapa de dimensionare temporala a obiectivelor : - planurile sunt axate pe coordonata timp si fiecarui obiectiv trebuie sa i
se aloce o perioada de punere in practica si una de realizare a efectelor. Acum se dezvolta planuri strategice, tactice si opreationale. In
aceasta etapa rolul important il are planificarea strategica (bazata pe previzionare) pt ca defineste strategiile pe termen lung (5-10 ani)
si analizeaza conditiile de proiectare a obiectivelor. Exista 3 scopuri : strategice (generice, cu cadru de actiune lung, 5-10 ani) apoi
tactice (instrumente de punere in practica) si operationale ( ale compartimentelor operationale)
1.3) etapa de armonizare a intereselor tuturor participantilor la viata firmei (a publicului intern si extern) cele care sunt
influentate de operatiunile organizatiei (actionari, furnizori, creditori, clienti, angajati.. Managerul trebuie sa integreze diferite
categorii de interese ale acestor grupuri intr-un plan coerent care sa nu afecteze misiunea firmei.
Exemple de interese : profit termen lung versus profit termen scurt, sau efort vanzare directa versus efort dezvoltare, sau agresivitate
piete actuale versus dezvoltare noi piete
1.4) etapa de dimensionare a obiectivelor , sau etapa de masurare a obiectivelor avandu-se in vedere mai multe criterii de baza
, de compatibilitate, flexibilitate, profitabilitate, eficienta.
2) Actiunile planificate = reprezinta mijloace specifice, preferate de palificatori, pt a-si atinge obiectivele palinficate.

Planificarea actiunilor - Actiunea poate fi privita ca un catalizator care poate determina succesul sau esecul indeplinirii obiectivelor.,
Actiunile planificate se transforma, de regula, in strategii si tactici., diferenta este data de scopul urmarit, de durata de realizare, de
amploarea acesteia
Strategiile = actiuni care au impact pe termen lung, la nivelul intregii organizatii
Tacticile = sunt actiuni pe termen mediu, au impact doar la nivel departamental;
Obiectivele si actiunile depind unele de altele. Managerii pot controla sau testa efectul actiunilor printr-un sistem de previzionare,,
Previzionarea este un proces de utilizare a unor informatii actuale si din trecut folositi pt a anticipa evolutiile viitoare ce pot
influenta cursul unei actiuni. Previziunea este considerata un instrument managerial valoros. Poate influenta, in mod hotarator, pozitia
detinuta de firma in mediul international de afaceri.
3) Resusrsele pot fi privite ca niste constrangeri exercitate asupra mijloacelor de punere in practica a obiectivelor. In procesul de
evaluare a resurselor , planificatorii trebuie sa cunoasca disponibilul resurselor necesare indeplinirii obiectivelor ( materiale, umane,
financiare, tehnologice, informationale) si trebuie sa cunoasca sursele de aprovizionare cu fiecare tip de resursa ( se stabilesc si sursele
alternative)
Tehnicile de estimare a resurselor sunt , de regula, cele utilizate la provizionarea vanzarilor si anume : a) intuitie, experienta b) modele
econometrice c) analize de serii temporale
Managerii/planificatorii utilizeaza previziunile pt a estima nivelul resurselor existente, disponibile si resursele alternative.
Previzionarea resurselor se face fie pe o perioada de 1 an pana la 10 ani.
Trebuie sa se stabileasca modul de aprovizionare cu resursele necesare si
masurile de contracarare a riscurilor in domeniul aprovizionarii. Ulterior determinarii categoriei de resurse si a necesarului, managerii
trec la etapa alocarii fiecarei categorii de resurse, pe obiective cuprinse in plan. Cea mai des utilizata tehnica de alocare a resurselor
este tehnica bugetului, cu 2 tipuri de buget : variabile si glisante
3.1. bugete variabile sunte cele care ofera posibilitatea ca rezultatele curente sa aibe unele abateri de la prevederile initiale
3.2. bugete glisante care presupune pregatirea initiala a unui buget pe o perioada fixa, de regula un an, cu posibilitatea
reactualizarii acestuia la intervale fixe reexaminandu-se situatia alocarii din momentele respective. Aceste reestimari , desi sporesc
costurile gestionarii bugetului, au avantajul ca ele tin cont de evolutia preturilor internationale, de fluctuatiile cursului valutar, de
cotatiile la bura
4) Implementarea palnurilor, implica repartizarea personalului necesar punerii in practica a obiectivelor planificate. Repartizarea
angajatilor se face pe categorii de obiective si de resurse.Planurile sunt puse in aplicare cu ajutorul angajatilor, managerul avand
misiunea sa le explice continutul planurilor si sa-I motiveze , in sensul acceptarii prevederilor planurilor si indeplinirii lor
Acest proces se realizeaza cu ajutorul a 3 instrumente aflate la dispozitia conducerii firmei : autoritate, convingerea, politicile
manageriale
4.1) Autoritatea reprezinta o forma de legitimitate a puterii care este asociata pozitiei detinute de o persoana si nu persoanei in sine.
In aplicarea prevederilor unor planuri simple, care nu produc schimbari majore la niv org, autoritatea este suficienta pt ca angajatii, fie
ei nationali, expatriati, din tarile gazda unde opereaza firma, sa puna in aplicare actiunile necesare indeplinirii obiectivelor aparute in
plan.
De regula, subordonatii accepta sa duca la bun sfarsit obiectivele prevazute in plan atata timp cat nu li se cere un comportament
imoral/ilegal.
4.2) Convingerea este un proces de aplicare a prevederilor planului catre angajati, catre echipele care trebuie sa-l puna in aplicare,
proces ce se realizeaza de conducerea superioara comunicand memebrilor organizatiei informatii relevante pe baza carora angajatii sa
inteleaga toate implicatiile si avantajele ce decurg din realizarea obiectivelor prevazute in plan, dar si responsabilitatile suplimentare
specifice ce le revin.
4.3) Politicile manageriale = intrumente utilizate de manageri pt a pune in practica, rapid si eficient, obiectivele primare ale
planului .Pe baza acestor politici se selecteaza directiile de actiune, necesare indeplinrii obiectivelor, asigurandu-se intre timp
flexibilitatea actiunilor, coordonarea lor, realizarea lor pe principii etice. Ele se bazeaza pe valori culturale, organizationale, pe baza lor
firma coordoneaza actiunile practice, comunica cu publicul intern si extern, adera la etica in afaceri.
SUBIECT Misiunea strategica (caracteristici, elemente), deci de aici iei numai despre misiunea strategica
1.3 Planurile strategice/ Planificarea strategica??
Planificarea strategica = Este o componenta a functiei de planificare , o planificare pe termen lung , ea putand fi realizata pt perioade
de cca 15-20 ani , un proces care implica permanenta revizuire a conditiilor pietei, a nevoilor clientilor, a dezvoltarii tehnologice, a
disponibilitatea aprovizionarii cu resurse, influente culturale, reglementari legislative, situatii conjucturale dpdv politic, social,
financiar, valutar.
Elementele planificarii strategice sunt :
1) Misiunea strategica
2) Obiective strategice
3) Planurile strategice ( cel mai imp planul de afaceri)
4) Analiza competitivitatii firmei
1) Misiunea strategica
Este componenta de baza a functiei de planificare strategica. Prin
misiunea strategica firma isi proiecteaza un scop al existentei sale , al evolutiei intr-un anumit mediu. Ea furnizeaza organizatiilor
directia de actiune, obiectivele care stau la baza infiintarii respectivei organizatii.
Definirea misiunii contribuie la promovarea unei imagini de durata a scopului principal. In acest proces ,de definire a misiunii
strategice, se parcurg anumite etape si de aceea trebuie sa se tina cont de trei elemente cheie :
A1) Analiza istoricului companiei sau istoria organizatiei
Fiecare organizatie un istoric privind obiectivele stabilite, realizarile obtinute, esecurile, greselile, politicile utilizate. In formularea
misiunii trebuie luate in calcul evenimentele anterioare, ce pot avea influente asupra evolutiei viitoare a companiei intr-un mediu nou
in care oricum sunt lansate noi provocari.

A2) Stabilirea competentelor distinctive organizatia trebuie sa-si centreze misiunea pe tipuri de activitati, produse,
domenii, activitati,unde detine un avantaj hotarator. In cazul in care apar oportunitati in mediul de afaceri organizatia le poate utiliza la
maxima valoare numai daca si-a asigurat un set de competente ( analiza SWOT)
A3) Analiza mediului sau Mediul strategic in care urmeaza ca firma sa-si deruleze afacerile. Firma trebuie sa analizeze
riscurile, oportunitatile, sa le identifice pt a le include in misiune.
Caracteristicile misiunii strategice:
a) Misiunea trebuie sa se concentreze mai mult pe piata, client si mai putin pe produs
b) Misiunea trebuie sa fie realizabila adica sa fie realista, sa conduca firma spre performanta
c) Misiunea trebuie sa fie motivanta sa ghideze angajatii in condiii de eficienta
d) Misunea trebuie sa fie specifica fiecarei companii, in general specificitatea include elemente ce tin de natura companiei,
conferind specificitate resurselor, obiectivelor si strategiilor.
Componentele misiunii strategice:
a) Produsele sau serviciile oferite de firma si pe cele pe care firma doreste sa le ofere in viitor
b) Pietele pe care opereaza
c) Grupurile de clienti carora se adreseaza si celor pe care intentioneaza sa- deserveasca in perspectiva(nevoile si preferintele
acestora)
d) Tehnologiile de baza utilizate in realizarea produselor
e) Gama de activitati pe care le acopera firma si pe care le va acoperi in cadrul industriei in care activeaza
f) Gama de activitati in industrii inrudite
g) Gama de activitati neinrudite pe care firma le desfasoara si le va desfasura in industrii diferite
h) Preocupari legate de crearea imaginii publice a firmei
i) Preocupari legate de satisfactia angajatilor si actionarilor firmei
j) Filosofia firmei exprimata prin valorile adaptate in cultura organizationala a acesteia
k) Principalele avantaje competitive pe care firma doreste sa le dezvolte
l) Preocupari privind supravietuirea, cresterea si profitabilitatea firmei
Misiunea companiei este cea care ofera imaginea companiei.Pt formarea unei imagini corcte aceasta trebuie comunicata tuturor
potentialilor parteneri.
Comunicarea misiunii companiei se face prin
a) Numele firmei-reflecta prfilul si domeniul de activitate
b) Declaratii publice, oficiale si prina actiunile firmei (inregistrarile la Registrul Comertului, rapoarte anuale de activitate prin
care furnizeaza explicatii, rapoarte cevizeaza investitiile, angajarile, sponsorizarile, alte activitati sociale)
c) Sloganurile sau motto-urile publicitare ale firmei (profilul, scopul si filosofia de afaceri a firmei) ex. Delta Airline Delta
este gata cand dumneavoastra sunteti
d) Declaratii explicite scrise sau orale ale conducerii superioare facute in cadrul sedintelor cu Consiliul de Administratie ,in
cadrul AGA.
4) Analiza competitivitatii firmei
Alt element tratat in Planificarea strategica este legat de Analiza competitiviatii firmei
Pt elaborarea unor strategii eficiente, pentru o firma, astazi se folosesc o serie de metode matriciale, pt analiza posibilitatilor
interne ale companiei si analiza mediului extern, dupa cum urmeaza:
I) Analiza SWOT.
- analiza SWOT /analiza diagnostic se bazeaza pe evaluarea situatiei in care se gaseste firma, in functie de fortele concurentiale
existente
- se bazeaza pe evaluarea abilitatilor pe care firma le are si le poate dezvolta in viitor, aceste evaluari constituind fundamentul
evolutiei firmei si succesului pe care il poate inregistra in fata provocarilor mediului utilizand oportunitatile oferite
S = puncte tari ( Strenghts) atuurile pe care firma le poseda si care ofera firmei avantaje comparative, in raport cu concurenta in ce
priveste:
- modul de utilizare al resurselor
- tipul de actiuni pe care le realizeaza
- modul de organizare
- profesionalismul angajatilor
- capacitatea creatoare
Aceste puncte tari pot exista concret la nivelul unuia/mai multor domenii. Important este ca firma sa transforme in puncte tari acele
avantaje ce nu pot fi copiate cu usurinta de concurenta.
W = slabiciuni, puncte slabe Weaknesses) caracteristicile ce impiedica firma sa-si atinga nivelul stabilit al performantelor, datorita
lor firma se situeaza sub nivelul concurentei, acestea sunt considerate bariere in calea atingerii obiectivelor. ( ex ineficienta , lipsa de
experienta a managerului, estimari eronate a resurselor.
O = oportunitati ( Opportunities) acele elemente aflate in mediul in care firma activeaza si care se constituie in sanse pe care firma
le poate exploata profitabil
- pot ajuta firma in cazul in care doreste sa-si modifice strategia
-oportunitatile se afla in mediul extern, la indemana tuturor firmelor, insa numai cele care o pot identifica mai rapid, le pot folosi mai
eficient.
Firmele mari au posibilitatea de a induce ele insale oportunitati datorita folosirii factorilor novationali si investitionali
T = amenintari ( Threats) elemente care exista in mediul de afaceri si care influenteaza nefavorabil actiunile firmei ex schimbari
de mediu) datorita acestor schimbari firma isi va diminua nivelul performantelor , va fi mai usor contracarata, de concurenta ( ex
modificarea demografica nefavorabila, schimbari de atitudine la consumatori, aparitia de noi competitori pe piata)
II) Matricea BCG , realizata in anii '70 de catre Boston Consulting Group este cea de-a doua metoda folosita pt
elaborarea unei strategii eficiente.

Aceasta metoda nu o inlocuieste pe prima ( adica pe analiza SWOT) ci priveste situatia firmei dintr-un alt unghi. Mai exact, matricea
BCG analizeaza firma prin prisma ratei sale de crestere comparata cu pozitia detinuta pe piata.

Rata
de
crectere

Ridicata
Scazuta

Matricea BCG
Semne de
Stele
intrebare
Caini
Vaci de mult
Redusa

Mare
Cota de piata

Daca compania se afla situata in primul cadran, intre "stele", atunci strategia actuala trebuie mentinuta, firma avand o rata
de crestere ridicata si o cota de piata ridicata. Daca se afla in cadranul "semne de intrebare", acest lucru impune o strategie bazata pe o
activitate promotionala puternica si pe un influx de capital investit pe acea piata. Firmele situate in cadranul "vaci de muls" au o
pozitie puternica pe piata, insa o rata de crestere redusa. Strategia pt aceste firme este cea de investire imediata a profiturilor obtinute
pt sporirea ratei de crestere. Pt firmele situate in cadranul "caini" se recomanda schimbarea totala a obiectivelor strategice deoarece nu
au nici piata si nici rata de crestere.
Dupa stabilirea exacta a pozitiei companiei in cadrul mediului extern, faza urmatoare o constituie formularea si implementarea
strategiilor. Acest lucru se poate face la
a) nivel de produs si
b) la nivel de firma.
Formularea si implementarea strategiei la nivel de produs
In decursul timpului au fost dezvoltate o serie intreaga de clasificari ale strategiilor ce pot fi realizate la nivel de produs.
a) Michael Porter, creatorul primei clasificari ale strategiilor, considera ca o companie poate alege intre o strategie bazata pe
- diferentierea produselor, (adica distanta intre produse sau saervicii)
- o strategie bazata pe reducerea costurilor (adica a costurilor de productie si consum)
- o strategie bazata pe concentrarea productiei fie pe un grup de piete specifice regionale, fie pe un grup de consumatori.
b) Alti doi cercetatori, Raymond Miles si Charles Snow au realizat o alta clasificare a strategiilor, care, analizata atent, se poate
constata ca urmareste ciclul de viata al produsului, rezultand urmatoarele tipuri de strategii:
- strategia prospectiva se bazeaza pe inovatie, cautare de de noi piete si oportunitati, incurajeaza riscul. Aceasta strategie este
optima in faza de creare si de lansare a unui produs nou. Cand acesta se afla in faza de crestere, avand o piata deja formata, strategia
prospectiva se va transforma intr- o
- strategie protectiva prin care se incearca mentinerea acestei piete. In faza de
maturitate, in momentul in care cererea incepe sa scada, firma va trebui sa treaca
- la o strategie analitica prin care va incerca pe langa pastrarea actualelor piete, fie
inovarea produsului, fie gasirea unor piete.
- Ultima strategie, strategia reactiva ar corespunde fazei de declin, atunci cand compania mai are inca produsul pe piata dar se
afla aproape de momentul in care va renunta la el. In aceasta situatie, pana in momentul scoaterii de pe piata, firma va adopta o
strategie de raspuns la manifestarile pietei.
Formularea si implementarea strategiilor la nivel de firma
La nivel de firma exista doua mari categorii de strategii:
a) strategia unui singur produs si
b) strategia diversificarii.
a) Firmele care practica strategia unui singur produs isi axeaza toate resursele si eforturile pe acest produs pe care il
poate desface pe o singura piata sau se poate extinde pe mai multe piete. Avantajul acestei strategii il constituie faptul ca centrarea
tuturor eforturilor pe acest produs il poate face foarte competitiv.
Dezavantaj - datorita faptului ca insasi existenta firmei depinde de evolutia acestui unic produs, aceasta strategie este foarte
riscanta, iar in conditiile mediului actual atat de dinamic si de schimbator, foarte putine companii prefera sa isi asume acest risc.
Totusi, aceasta strategie este recomandata firmelor mici, in faza de inceput sau celor care au o competenta distinctiva sustinuta si o
cerere constanta. Dupa obtinerea unui succes cu acest produs si obtinerea unor fonduri si resurse suplimentare se recomanda totusi, o
diversificare imediata a activitatii.
b) Strategia diversificarii poate cunoaste si ea mai multe forme. Mai exact, putem realiza o strategie de diversificare pe
orizontala sau pe verticala.
b1) O strategie de diversificare pe verticala presupune o largire a activitatii, fie in aval, fie in amonte. Aceasta diversificare pe
verticala pleaca de la ideea asigurarii resurselor de materii prime, in cazul diversificarii in amonte sau a asigurarii desfacerii, in cazul
diversificarii in aval(ex achizitionarea de catre firma suedeza Electrolux a companiei Granges, producatoare de aluminiu)
b2) Strategia de diversificare pe orizontala este recomandata in urmatoarele situatii:
- cand se poate folosi aceeasi tehnologie:
- cand se poate folosi aceeasi retea de distributie
- cand are un nume de marca; in acest caz strategia de diversificare trebuie aplicata cu mare atentie, tinand cont de
posibilitatile firmei. O greseala ar putea distruge acest nume de marca,
- cand se adreseaza acelorasi clienti
Principalul avantaj al acestei strategii il constituie reducerea costurilor totale ale companiei prin realizarea unor economii
de scala si prin utilizarea mult mai eficienta a resurselor existente.
1.4. Planificarea tactica si operationala
(Plan tactic/Planul tactic)
I) Planurile tactice sunt create si implementate in scopul realizarii planurilor strategice. Din acest motiv, elaborarea acestora
trebuie sa plece de la planurile strategice si de la scopurile tactice stabilite. Fiecare plan strategic este implementat prin intermediul

catorva planuri tactice. Realizarea si implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu, cuprins intre 1- 3 ani si revine in
sarcina sefilor de departamente. Acestia trebuie sa specifice in termeni precisi existenta si disponibilitatea resurselor necesare si
intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numarul unu in domeniul sau de activitate. Planul tactic
trebuie sa specifice clar prin ce metode, ce activitati sunt necesare si in cat timp pot fi realizate. In plus, trebuie sa recunoasca si sa
identifice resursele umane necesare.
O alternativa la acest plan tactic poate fi un plan de achizitionare a unor unitati deja existente, plan care si el trebuie sa cuprinda
resursele necesare. In final, managerul general va putea alege unul din aceste doua planuri, in functie de costurile implicate si de
timpul necesar fiecaruia din acestea.
Dupa realizarea planului tactic, succesul acestuia depinde in totalitate de modul sau de implementare. In cursul acestui
proces, seful departamentului trebuie sa evalueze in permanenta cursul fiecarei actiuni pt a vedea daca se rezultatul acesteia
corespunde scopului final. De multe ori, teoretic, pe hartie, pare un plan perfect insa la punerea sa in practica apar o serie de probleme
care nu au fost anticipate. In acelasi timp trebuie sa se asigure ca toti angajatii implicati in executarea sa au la dispozitie toate resursele
si informatiile de care au nevoie. Pt a reduce la minim conflictele si actiunile ineficiente, acelasi manager trebuie sa asigure un sistem
eficient de comunicare atat pe verticala cat si pe orizontala.
Subiect:
II) Planificarea operationala. (Plan operational /planul operational)
Planul operational reprezinta programul de pregatire a unei achizitii. Planurile operationale sunt realizate la nivelul unitatilor
operative, sunt cele mai concrete pt ca se refera la realizarea unei singure activitati si au un termen de executare scurt, de cel mult un
an de zile. In multe cazuri acest termen se poate reduce la cateva zile sau chiar la cateva ore. Elaborarea acestor planuri operationale
trebuie sa tina seama de planurile tactice si de scopurile operationale. Exista doua mari categorii de planuri operationale:
planurile unice si planurile permanente.
a) Planurile unice sunt elaborate pt acele activitati care nu se vor repeta in timp. In general acestea sunt planurile
operationale din cadrul planului tactic de achizitionare a unor filiale noi. Cele mai cunoscute forme ale planurilor unice sunt
programele si proiectele.
- a.1) Programele reprezinta planuri unice care cuprind o serie intreaga de activitati operative din aceeasi categorie. Un astfel de
program a fost realizat de catre firma Black&Decker in momentul achizitiei de la firma General Electric a departamentului acesteia de
productie a uneltelor mici.
- a.1) Proiectele sunt asemanatoare programelor, dar sunt de o intindere si o complexitate mult mai mica. De obicei sunt parti
componente ale programelor, dar pot fi realizate si proiecte distincte. In cadrul programului de convertire realizat de Black&Decker,
convertirea fiecaruia din cele 150 de produse a fost realizata prin cate un proiect. Toata aceasta activitate a durat trei ani de zile, de
unde se poate desprinde concluzia ca nu intotdeauna planurile operationale se traduc prin planuri de scurta durata.
b) Planurile permanente sunt elaborate pt acele activitati care cunosc o repetabilitate in timp, in general pt operatiile de rutina.
Realizarea unor planuri de desfasurare pt aceste activitati duce la sporirea eficientei datorita disparitiei necesitatii unui intreg proces
decizional la fiecare noua aparitie a aceleiasi situatii.
Avem trei tipuri de planuri permanente reprezentate de politicile companiei, procedurile standard de operare si regulile si
regulamentele firmei.
b1) Politicile reprezinta atitudini specifice ale companiei fata de o anumita problema. De exemplu, una din politicile
companiei McDonald's este aceea de a nu acorda franciza lor posesorilor unor restaurante care servesc si alte tipuri de "fast food".
b2) Procedurile standard de operare sunt stabilite pt operatiunile de rutina desfasurate in diversele departamente. De
fiecare cand apare necesitatea unor astfel de activitati, acestea se vor desfasura dupa un tipar prestabilit. In cadrul fiecarui departament
exista cate un manual care descrie toate aceste operatiuni standard. Datorita strategiei sale de a produce acelasi tip de mancare in toate
restaurantele pe care le detine pe glob, compania McDonald's are un manual care descrie in amanunt procedeul de pregatire al
celebrilor Big Mac. In general, procedurile standard de operare sunt stabilite si folosite indeosebi in departamentele de productie si
financiar-contabil.
b3) Regulile si regulamentele reprezinta cele mai stricte planuri permanente. Aproape intotdeauna aceste reguli si
regulamente au provenit in urma constatarii repetabilitatii unei anumite probleme in cadrul unui departament. Daca rezolvarea acesteia
a fost eficienta, atunci aceasta modalitate se va transforma in regula. Spre deosebire de procedurile standard de operare, care spuneam
ca se aplica in special in interactiunea dintre om si masina, regulile si regulamentele se aplica in relatiile umane. O regula destul de
dura poate fi penalizarea cu 5% din salariu pt trei zile consecutive de intarzieri la serviciu. Se poate constata la o analiza a acestor
reguli si regulamente ca acestea, de obicei, sunt restrictive in ceea ce priveste anumite actiuni. Dar, in acelasi timp se poate observa ca
instituirea acestor reguli si regulamente are un rol pozitiv in intarirea disciplinei angajatilor.
In final, se poate constata ca toate aceste trei tipuri de planuri permanente reprezinta mai mult decat o simpla planificare,
ele substituindu-se practic deciziilor.
SUBIECT; PLANUL DE AFACERI
1.5. Planul de afaceri
Planul de afaceri este considerat a fi unul dintre cele mai complexe instrumente utilizate in planificare, fiind inclus in categoria
planurilor strategice
Rolul planului de afaceri este de a demonstra ca sunt riscuri calculate si ca exista posibilitatea minimizari riscurilor, de aceea planul
trebuie sa cuprinda o evaluare a situatiei curente si a celei de perspectiva a firmei si a mediului..
Continutul planului de afaceri / Cuprinsul planului de afaceri
Planul de afaceri este structurat pe 2 parti:
Partea I cuprinde rezumat al planului de afaceri
Orice plan de afaceri trebuie sa inceapa cu un rezumat al acestuia, iar acest rezumat cuprinde urmatoarele elemente:.
1.Descrierea afacerii: o descriere pe scurt a produsului si perspectivele pt acesta in urmatorii 5-10 ani.
2.Directiile strategice de actiune: o descriere pe scurt a strategiei companiei pt urmatorii 3-5 ani, .
3.Piata: o scurta descriere a segmentelor de piata vizate a fi atinse si a canalelor de patrundere pe aceste piete, precum si
demonstrarea utilitatii produsului pt consumatorul final.

4.Conducerea companiei: prezentarea sistemului de management a companiei si a sarcinilor fiecarui director din cadrul companiei.
5.Aspectele financiare: prezentarea vanzarilor si a profiturilor estimate in urmatorii cinci ani, a costurilor implicate de proiect si a
propriului procent de participare.
Partea a II-a cuprinde planul de afaceri propriu-zis
avand urmatoarele elemente:
A. Cadrul de actiune si motivatia
Acest capitol trebuie sa cuprinda un scurt istoric al activitatii firmei in domeniul propus.,o descriere a produsului, proprietatile si
calitatile lui, utilitatea sa pt viitorii consumatori.Se face comparatie cu produse similare ale unor firme concurente.
B.Obiectivele planului de afaceri
Descrierea obiectivelor generale ale firmei si obiectivele specifice pt urnatorii doi, respectiv cinci ani, cu tabele si grafice.Ideal ar
trebui sa contina obiectivele specifice fiecarui departament in parte..
C. Studiile de piata
Importanta deosebita pt investitor. Aici se demonstreaa eficienta si profitabilitatea actiunii. Trebuie sa cuprinda o descriere generala a
pietei cu vanzarile si profiturile actuale ale companiei si tendintele de pe aceste piete.Trebuie realizate trei scenarii posibile, prezentate
ca fiind "in cel mai rau caz", "in cel mai bun caz" si "in cel mai probabil caz In cadrul planului de afaceri, in cadrul acestui capitol
intitulat studii de piata se va prezenta ,in detaliu ,segmentul de piata vizat. Trebuie specificat modul de evaluare a acestui segment de
piata pt urmatorii cinci ani, care trebuie prezentata sub forma unei analize competitia existenta si caile de combatere a acestei
competitii prin prezentarea comparata a firmelor concurente, cu punctele lor tari si punctele slabe, fata de propriile puncte tari si
puncte slabe.Trebuie prezentate in acelasi context influentele factorilor macroeconomici, ce demnostreaza un grad scazut de risc.
D.Procesul de productie
Capitol tehnic al planului de afaceri in care se prezinta etapele realizarii produsului, insotite de scheme, grafice si harti Se vor
specifica perioadele de timp si resursele financiare necesare fiecarei etape.

E.Strategia de marketing
In cadrul planului de afaceri, capitolul intitulat strategii de marketing cuprinde:
- strategia care va fi folosita pt castigarea acelui segment de piata
- imaginea care va fi creata pt noul produs .
- politicile de pret, facilitatile care vor putea fi acordate, termenele de garantie, canalele de distributie care se vor folosi si personalul
de vanzari.
- Strategia de reclama , modalitatile de reclama propuse, incluzand costurile si impactul pe care fiecare din acestea il au asupra
consumatorului final.
F. Planificarea financiara
Acest punct evalueaza oportunitatile investitiei. Reprezinta planul operational pt directorul financiar al companiei.Are un caracter
cifric, Se prezinta si se justifica planului financiar propus pt proiect, continand prezentari ale costurile de lansare, pierderile si
profiturile prognozate (lunar pt primul an, trimestrial pt urmatorii trei ani si anual pt urmatorii ani luati in calcul), precum si bilantul
prognozat la sfarsitul fiecaruia din primii trei ani.Se specifica suma totala necesara pt realizarea proiectului si procentul disponibil de
catre companie.
G.Organizarea firmei
In acest capitol, al planului de afaceri , sunt prezentate:
- contextul in care va fi realizat proiectul propus.
- organigrama firmei, cu responsabilitatile alocate fiecarui post,
- o lista cu toti managerii companiei,
- resursele de forta de munca necesare, cele existente, precum si sursele si modalitatile de recrutare, selectare si pregatire a noilor
angajati.
H. Forma de proprietate
Se prezinta forma de proprietate sub care se va lansa afacerea.
Se prezinta, fie gradul de participare la conducerea societatii, in cazul unei societati mixte, fie numarul actionarilor si al procentelor de
actiuni detinute de acestia, precum si pretul actual al actiunilor, in cazul unei societati pe actiuni.
In incheiere se face un sumar si concluzii care vor incerca sa surprinda aspectele esentiale ale proiectului.
Functiile planului de afaceri: / Rolul planului de afaceri
1) Instrument de planificare strategic deoarece prezinta sintetic orientarea firmei, modul in care aceasta isi propune sa realizeze o
anumita afacere, modul in care isi dirijeaza in acest scop resursele, modul in care isi precizeaza obiectivele. Din acest punct de vedere,
planul de afaceri vizeaza viitorul firmei intr-un mod structurat orientand evolutia ei in domenii de activitate in care se considera a avea
success.
2) Un instrument de prezentare a proiectelor firmei, de comunicare a ideilor sale de afaceri catre publicul intern si catre cel
extern.
3) Un instrument managerial de atragere a potentialilor investitori si eventual de asigurare a creditarii partial sau total a
afacerilor pe care le propune.
4) Instrument managerial prin care sunt analizate si derulate activitatiile curente ale firmei prin care se stabilesc etapele pe
care conducerea le performantele firmei implicit evaluarea prestatiei muncii desfasurate de angajati.
5) Instrument motivational atat in relatia cu personalul firmei in sensul cointeresarii acestuia sa isi indeplineasca la timp
sarcinile ce decurg din prevederile planului cat si in relatiile cu investitorii in sensul motivarii acestora sa participle la finantarea
planului si la punerea in practica a acestuia.
Redactarea planului de afaceri:

Pt a-si indeplini rolurile mentionate anterior, planul trebuie sa fie concepurt pe baza unei analize serioase, detaliate, realiste a
conditiilor necesare realizarii obiectivelor, analiza mediului in care exista firma si a mediului in care doreste sa lanseze afacerea. Se
face o analiza a potentialului de care dispune firma, a experientei sale in domeniul respective si o analiza a situatiei , a pozitiei pe care
firma doreste sa o ocupe in perpectiva.
Planul de afaceri trebuie sa furnizeze o descriere reala a firmei, concisa, punctuala, toate detaliile care sustin cele prezentate
succinct in plan fiind prezentate in anexele ce il insotesc. Anexele fiind furnizate ca baza de argumentare a celor sustinute in plan, fie
partial odata cu prezentarea planului, fie la solicitarea expresa a potentialilor investitori, fie pot fi oferite integral dupa discutia cu
investitorii. Investitorii care pot solicita dupa consultare date suplimentare.
Datorita acestei prezentari inainte de a redacta un plan trebuie sa se identifice atent partile interesate in punerea lui in aplicare,
volumul de informatii pe care acestea le pot dj detine despre firma si necesarul de informatii ce rtrebuie comunicat in mod expres pt
ca planul de afaceri sa fie convingator iar datele oferite sa fie correct interpretate.
Informatiile cuprinse trebuie sa fie de actualitate, trebuie sa fie reactualizate.
Modalitatea de redactare a planului de afacere :
a) Determinarea scopului urmarit de plan si a obiectivelor pe care le vom cuprinde in lanul respective, se trece apoi la precizarea
domeniilor de interes ce urmeaza a fi abordate si pe care se va baza structura planului de afaceri.
b) Ordonarea elementelor specifice ce compun PA pe capitole ale PA, aceasta ordonare cat si gradul de detaliere in cadrul
capitolelor depind de marimea firmei, vechimea sa, experienta pe care o are firma, internationalizarea in mediul de afaceri, de
partenerul caruia i se adreseaza PA.
c) Redactarea rezumatului planului de afaceri , rezumat ce sintetizeaza principalele probleme cuprinse in PA, rezumatul fiind
necesar pt a sublinia punctele tari ale firmei si ale afacerii pe care o propune aceasta conpetentele acesteia factorii pe care ii considera
firma ca vor determina succesul afacerii prezentate.
d) Planul se incheie cu un numar si o lista cu concluzii care evidentiaza propunerile si aspectele considerate de importanta
majora ale proiectului de afaceri respective. PA e insotit de obligatoriu si de anexe ce prezinta detaliat informatii referitoare la fiecare
capitol din PA si care au character confidential.
Dupa redactarea sa , PA trece prin procesul de verificare a continutului sau dpdv a complexitatii, cronologiei, limbajului,
estimarilor, indicatorilor prezentati si dpdv a verificarii modului de prezentare a referintelor la sursele utilizate, prezentare grafica,
numar de exemplare.
De foarte multe ori exista supervizarea PA de specialist in materie, firme de consultant, de expertiza in afaceri ce analizeaza
continutul acestuia si sugereaza daca e cazul solutii pt corectarea in timp util a unor erori ce au putut fi comise in procesul de redactare
(omisiuni de informatii, o prezentare insuficienta, necorelarea datelor).
2. Controlul in afacerile internationale
Functia de control implica:
- in primul rand asigurarea ca aceste planuri sunt implementate corect
- in al doilea rand, controlul verifica daca rezultatele obtinute in urma implementarii corespund standardelor stabilite.
- in plus, in urma exercitarii controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot aparea si care nu au fost luate in calcul in
planificarea initiala. Functia de planificare si de control sunt interdependente.
- un alt rol al controlului il constituie depistarea si rezolvarea problemelor care pot aparea in calea realizarii acestui obiectiv, ( pot
apare probleme datorate faptului ca experienta in domeniul planificarii sunt diferite la filialele sau sucursalele companiei)
SUBIECT: ETAPELE PROCESULUI DE CONTROL
ETAPELE CONTROLULUI
2.1 Etapele procesului de control
Realizarea unui control eficient presupune urmarirea a 4 etape fundamentale
a) Prima etapa - Stabilirea standardelor constituie primul pas in realizarea procesului de control. Pt a putea evalua rezultatul unei
activitati avem nevoie de un standard in functie de care acest rezultat obtinut este considerat bun sau rau. Aceste standarde deriva din
obiectivele stabilite in plan. Spre deosebire de obiective, standardele trebuie sa fie intotdeauna exprimate in termeni masurabili.
O alta problema in aceasta prima etapa o constituie stabilirea unei ierarhii de importante in ceea ce priveste activitatile ce vor fi
supuse controlului ( adica activitatile de baza) si nu standarde pt fiecare activitate desfasurata in firma.
b) Cea de-a doua etapa in realizarea controlului o reprezinta masurarea performantelor realizate efectiv. In aceasta etapa, intr-o prima
faza se stabilesc tehnicile care vor fi folosite, in functie de obiectivul controlat. Un aspect foarte important in acest moment il
constituie faptul ca aceste masurari, cantitative sau calitative, trebuie sa fie relevante.
In conditiile in care indicatorii de performanta pt o serie de activitati nu pot fi exprimati in termeni masurabili, pt a se putea
realiza un control al acelor activitati, trebuie sa intervina indicatorii subiectivi. Desi au limitele lor, daca activitatile respective sunt
considerate ca fiind foarte importante este mult mai indicata apelarea la acesti indicatori decat ignorarea controlului acestora.
c) A treia etapa-Compararea performantelor cu standardele. Aceasta reprezinta etapa in care are loc practic evaluarea rezultatelor
obtinute. In urma acestei evaluari se poate constata ca realizarile sunt mai aproape sau mai departe de standardele stabilite. Aspectul
cel mai important al acestei etape a controlului il constituie stabilirea clara a gradului de toleranta admis fata de standarde. Stabilirea
acestui grad de toleranta este din nou una din responsabilitatile managerului.
In faza de evaluare, un alt aspect care se urmareste este unghiul din care se face aceasta evaluare. Performantele pot fi
evaluate in functie de evenimentele petrecute si putem vorbi de un control de raspuns sau pot fi evaluate in functie de evenimentele
care se anticipeaza ca se vor petrece, caz in care putem vorbi de un control preventiv. Daca primul tip de control rezolva problemele,
cel de-al doilea le previne. Avand in vedere mediul foarte dinamic in care actioneaza companiile, acestea trebuie sa utilizeze ambele
tipuri de control. Preponderenta o detin controalele de raspuns, insa cu cat controalele preventive vor fi mai eficiente, cu atat va scadea
numarul controalelor de raspuns. Conditia necesara pt ca un control preventiv sa fie eficient o reprezinta un foarte bun sistem
informational si de comunicare in cadrul firmei.
d) In urma compararii rezultatelor cu standardele, cea de-a patra etapa a controlului o reprezinta corectarea deviatiilor. In aceasta
faza managerul trebuie sa ia decizia de a actiona. Daca rezultatul coincide cu standardul atunci inseamna ca decizia va fi de continuare
conform planului initial. Daca diferenta intre rezultate si standarde este insa mare, managerul are de optat intre doua decizii: fie

luarea unor masuri pt apropierea rezultatelor de standarde, fie modificarea standardelor. Pt a putea lua decizia corecta managerul
va trebuie sa analizeze standardele stabilite. Daca acestea au fost depasite cu usurinta sau, daca dimpotriva, realizarea lor s-a dovedit
imposibila la toate filialele sau de catre toti angajatii, atunci este clar ca acestea vor trebui modificate. Daca insa, lucrand in aceleasi
conditii, unii le-au putut atinge si altii nu, atunci va trebui actionat pe linia atingerii acelor standarde prin masuri de corectie, utilizand
fie diferite tehnici bugetare, fie metode de cointeresare a personalului, in functie de cauza nerealizarii standardelor.
SUBIECT; TIPURI DE CONTROL
2.2 Tipuri de control
Prima clasificare
I) In functie de modul in care se realizeaza controlul putem avea:
1) Control direct
Controlul direct se poate realiza in mai multe moduri:
a) contacte personale, fata in fata, intre conducerea companiei si conducerile filialelor sau sucursalelor acesteia. Acestea se pot
realiza fie la sediul companiei mama, fie prin vizite efectuate la sediul fiecarei filiale. Multe companii multinationale mari realizeaza
lunar astfel de intalniri. Fiecare trebuie sa prezinte un raport privind toate performantele realizate si problemele aparute. In ceea ce
priveste problemele aparute, raportul trebuie sa contina o descriere detaliata a modului in care au aparut, a cauzelor acestora precum si
solutiile propuse pt rezolvarea acestora. Aceasta modalitate de control direct are avantajul provocarii unor discutii intre managerii
diferitelor filiale si oferirii unor solutii noi bazate pe experientele acestora. In acelasi timp, se poate evita aparitia acestor probleme la
alte filiale.
b) alta modalitate de control direct vizite periodice la filialele sale,
Conducerea filialei mama poate organiza si vizite periodice la filialele sale, in special pt acel gen de probleme, cum ar fi
cele legate de concurenta, care necesita o decizie la fata locului.
Principalul dezavantaj al acestor doua modalitati de control direct (fata in fata/vizite) il constituie costurile foarte mari
necesitate de aceste intalniri.
c) O alta modalitate de control direct, mult mai putin costisitoare, poate fi considerata politica de personal a companiei mama.
De multe ori numirea unor manageri din tara mama are tocmai acest scop, de a exercita un control direct asupra acestor filiale. Acesti
manageri stiu care este politica firmei mama si practica stilul de management al acesteia. Convingerea firmei mama este ca astfel
devierile fata de planurile sale vor fi mai mici.
d) O alta modalitate de control direct structura organizatorica.
Un control direct poate fi realizat si prin intermediul structurii organizatorice. De exemplu, prin realizarea unor
departamente regionale in cadrul unor structuri pe produs, se incearca scurtarea distantei dintre sediul central si filiale, acest lucru
facilitand controlul asupra operatiunilor externe.
2) Control indirect
Controlul indirect, cel de-al doilea tip de control, se realizeaza prin intermediul rapoartelor scrise ale filialelor catre companiile
mama. Aceste rapoarte trebuie sa cuprinda o prezentare foarte detaliata a performantelor acestora pt o perioada determinata de timp. Pt
orice companie performanta se traduce prin marimea profitului realizat. Din acest motiv, componenta principala a rapoartelor trimise
catre compania mama o reprezinta situatia financiara a filialei respective, mai exact, bugetul filialei, balanta de plati, balanta de
profituri si pierderi.
Spre deosebire de filialele unei companii nationale, filiala din strainatate a unei companii multinationale trebuie sa trimita
catre firma mama trei seturi de astfel de rapoarte.
a) Un prim set trebuie sa fie realizat cf standardelor nationale din tara gazda, pt a putea fi posibila comparatia cu firme similare din
tara gazda.
b) Un al doilea set trebuie realizat cf standardelor din tara mama pt a se putea realiza o comparatie intre performantele relative ale
filialelor din diferitele tari ale companiei.
c) Al treilea set de raportare
Pt a se putea realiza o situatie financiara de ansamblu a companiei, este necesar un al treilea set de rapoarte in care toate datele
financiare trebuie exprimate in moneda tarii mama. Aceasta evaluare este necesara si in cazul societatilor mixte, in care fiecare
companie actionara trebuie sa isi inregistreze cota de profit sau de pierderi.
In conditiile costurilor foarte mari implicate de controalele directe, controlul indirect capata o importanta deosebita in cazul
companiilor multinationale. Acesta se realizeaza de obicei lunar, controalele directe realizandu-se anual sau, cel mult de doua ori pe
an.
A doua clasificare
II) In functie demomentul efectuarii contolului putem avea:
Un element important in realizarea controlului il reprezinta momentul efectuarii acestuia. Poate fi un control preventiv, realizat
inaintea desfasurarii actiunii, un control curent, realizat in timpul desfasurarii acesteia, sau un control de verificare, realizat dupa
incheierea actiunii planificate.
1) Controlul preventiv are scopul de a anticipa problemele si de a gasi o rezolvare inainte de aparitia acestora. Fiecare companie isi
stabileste o serie de scopuri strategice, in functie de care va realiza planurile de actiune. Practic, controlul preventiv ar trebui sa aiba
loc in momentul stabilirii planurilor, printr-o analiza detaliata a conditiilor de realizare a fiecarei etape a acestora. Deci,
responsabilitatea acestui control preventiv revine celor insarcinati sa realizeze aceasta planificare. Analiza care se face pleaca insa de
la niste premise, premise a caror corectitudine este data de acuratetea informatiilor. Un sistem informational care nu este bine pus la
punct face total ineficient un control preventiv si implica obligatoriu un control curent al operatiunilor.
2) Controlul curent. Cu cat mediul de actiune este mai incert, cu atat creste importanta si necesitatea unui control curent. Prin
realizarea acestui tip de control conducerea companiei poate interveni in rezolvarea problemei inainte ca aceasta sa devina prea
costisitoare. Cea mai cunoscuta si practicata forma de control curent o reprezinta monitorizarea continua a operatiunilor de catre sefii
de departamente. in conditiile avantului tehnologic actual, cand foarte multe operatiuni au fost preluate de catre masini automatizate,
acestea realizeaza un control permanent prin intermediul mesajelor de eroare lansate in momentul primirii unor comenzi gresite,
mesaje care pot merge pana la oprirea masinii.

Controlul curent mai poate indeplini un al doilea rol, foarte important pt angajatii companiei: ii informeaza in permanenta asupra
performantelor proprii, avand un puternic efect de motivare.
3) Controlul de verificare are loc dupa ce o actiune a fost realizata, scopul sau fiind cel de comparare a rezultatului obtinut cu
rezultatul planificat. in practica, aceasta este cea mai folosita forma de control. Desi putem spune ca este tardiv, actiunea incheindu-se
deja, pt multe tipuri de activitati este singura forma de control viabila. Performantele financiare ale unei activitati nu pot fi controlate,
de exemplu, decat dupa incheierea acesteia. Rezultatele acestui control, desi nu mai pot corecta actiunile respective, reprezinta
principala informatie, si de aceasta data corecta, pt un manager, in realizarea planificarii urmatoare a aceleiasi actiuni. In acest
moment, managerul poate constata, in functie de cat de mare a fost variatia rezultatului obtinut de cel planificat, cat de eficienta a fost
activitatea de planificare
2.5 Obiectul controlului
Intreaga gama de performante supuse controlului poate fi grupata in trei categorii mari: performante financiare, performante de
calitate si performantele personalului.
1 ) Performantele financiare sunt masurate prin intermediul profitului obtinut. Spre deosebire de companiile nationale, al caror profit
depinde exclusiv de activitatea desfasurata si de conditiile locale existente, companiile multinationale pot profita de diferentele de
mediu in care actioneaza filialele lor. Din acest motiv, companiile multinationale dispun de o gama mult mai larga de masuri/elemente
care pot fi luate in calcul in scopul cresterii/maximizarii profiturilor acestora si anume:
- transfer de fonduri din tara mama in tara unde se afla filiala , unde impozitele ar fi mai mari, spre tara cu o fscalitate redusa
- o alta situatie in care firmele practica acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o tara cu o moneda slaba intr-o tara cu o
moneda puternica.
- un alt element luat in calculul performantelor financiare il reprezinta inflatia dintr-o anumita tara.
Intr-o tara in care valoarea monedei fluctueaza foarte mult este greu sa iei in calcul profitul filialei respective pt a vedea eficienta
managementului acelei filiale. Acesta este unul din motivele pt care companiile multinationale evita sa investeasca direct in astfel de
tari.
Toate aceste variabile tin de mediul extern in care actioneaza firma si nu pot fi influentate de catre aceasta. Prin controlul exercitat
asupra filialelor sale, compania constata situatia de fapt si incearca sa profite cat mai mult de situatia existenta.
2) Performantele de calitate reprezinta, in conditiile acerbei concurente de pe piata mondiala, unul din atu-urile principale ale
oricarei companii. Acest lucru este demonstrat cel mai evident de companiile japoneze. Multi cercetatori ai fenomenului japonez s-au
intrebat ce sta la baza succesului firmelor japoneze in fata unor firme concurente cu traditii vechi in domeniu, de multe ori mai bine
echipate cu tehnologie inalta si cu o situatie financiara mai buna. In urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia ca un punct forte il
reprezinta atentia continua pe care firmele japoneze o acorda calitatii, calitate corelata in permanenta cu o reducere a costurilor.
Japonezii sunt cei care au introdus controlul calitatii prin asa-numitele cercuri de control al calitatii sau numite tehnica
cercurilor de comanda al calitatii. Ulterior au inceput si alte companii multinationale sa foloseasca aceasta metoda. Aceste cercuri ale
calitatii reprezinta de fapt intalniri periodice ale unui grup de muncitori, in cadrul carora acestia discuta problemele de calitate si cauta
solutii de rezolvare ale acestora.
Un asemenea cerc beneficiaza de intregul suport al conducerii companiei si al celorlalte cercuri. Fara implicarea directa a celor care
vor lua decizii, aceste intalniri nu ar reprezenta decat o pierdere de timp.
O alta caracteristica a companiilor japoneze in ceea ce priveste controlul calitatii o reprezinta si modalitatea de colectare a
informatiilor legate de calitate. Aceste informatii , stranse de catre departamentul de calitate, sunt analizate zilnic si se incearca
realizarea unui trend. In plus, departamentul de calitate imparte problemele aparute in probleme de rutina si probleme urgente. Cel
mai important lucru este faptul ca aceste informatii sunt imediat aduse la cunostinta muncitorilor, cel mai adesea prin afisarea lor in
atelierele de productie. Acesta este momentul care declanseaza intrunirea cercului de calitate.
Spre deosebire de companiile japoneze, cele americane si europene culeg informatiile legate de calitate, la fel de riguros ca
si cele japoneze, insa, ele se opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie in functie de experienta pe
care o au. Dintr-o data este ingradita la un singur om plaja solutiilor posibile pt ridicarea calitatii. Acesta este un exemplu din care se
poate vedea diferenta intre culturile colectiviste si cele individualiste.
3) Performantele personalului - performantele financiare ca si cele de calitate se realizeaza de catre personalul unei companii. De
aceea este necesar ca inainte de analiza lor sa se faca o evaluare a personalului.
Procesul de evaluare a performantelor angajatilor se desfasoara similar aproape in orice tara, dar cu toate acestea exista multe diferente
intre ele
Astfel, intervine diferenta de mentalitate intre culturile individualiste si cele colectiviste. In culturile individualiste este urmarita
activitatea individului, el fiind singurul responsabil fata de culturile colectiviste unde controlul urmareste si apreciaza activitatea
intregului grup.
O a doua diferenta, in ceea ce priveste controlul personalului, consta in modul diferit de apreciere a rezultatului obtinut,* un rezultat
excelent intr-o tara poate sa nu aibe aceiasi valoare in cealalta tara)
2.4. Eficienta activitatii de control
Desi controlul poate fi exercitat in diferite momente de timp si poate urmari anumite aspecte ale activitatii companiei, studiile realizate
au dus la concluzia ca exista o serie de caracteristici comune care asigura eficienta oricarui sistem de control.
1) Corectitudinea informatiilor obtinute in urma controalelor- un sistem de control care genereaza informatii incorecte are ca efect
luarea unor decizii incorecte. Cauzele furnizarii acestor informatii incorecte pot fi multiple.
2) Oportunitatea sistemul de control trebuie sa fie f bine planificat in timp.Oportunitatea este una din caracteristicile care fac din
activitatea de manager o arta,arta sa stii cand si de unde sa obtii informatii,. Prin control se obtin informatii din toate departamentele
unei companii.
3) Economicitatea realizarea unui sistem de control implica alocarea unor resurse suplimentare, atat financiare cat si de forta de
munca. Pt a minimiza aceste costuri trebuie aplicat controlulperiodic care este mult mai putin costisitor decat controlul permanent.
4) Flexibilitate- avand in vedere dinamismul mediului in care actioneaza o companie multinationala, sistemul de control trebuie sa fie
realizat in asa fel incat sa se poata adapta, imediat si fara costuri prea mari, schimbarilor care au loc in intreaga companie.

5) Standarde rezonabile- stabilirea unor standarde imposibil de atins are un efect negativ asupra personalului companiei. Datorita
fricii de a nu fi considerati incompetenti, multi angajati recurg la diverse tertipuri pt a raporta atingerea unui anumit standard ,
standard care in realitate nu ar fi fost atins.
6) Sistem de control bazat pe exceptii.- un manager nu poate si nici nu trebuie sa controleze absolut toata activitatea unei companii ,
sau chiar a unui singur departament, de aceea trebuie sa se stabileasca o serie de limite in cadrul diverselor activitati
7) Criterii de contol multiple- stabilirea unui singur criteriu de control poate avea un efect negativ asupra activitatii pe termen lung.
8) Actiune corectiva un sistem de control nu poate fi pe deplin eficient daca se limiteaza doar la semnalarea devierilor fata de
standarde.
3. Decizia manageriala in contextul multicultural
In cadrul oricarei companii, orice activitate, fie ca este legata de planificare, de organizare, de control sau de gestiune a
resurselor umane se desfasoara in urma luarii unor decizii. Intreaga activitate desfasurata de managementul unei firme reprezinta, in
esenta, o inlantuire de decizii de conducere interdependente. Din acest motiv putem spune ca decizia reprezinta mult mai mult decat
o functie a managementului, ea reprezinta insasi esenta procesului de conducere.
SUBIECT; ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
3.1. Continutul si etapele procesului decizional
Continutul unui proces decizional
Elementele componente ale oricarui proces decizional sunt urmatoarele:
1) Decidentul este reprezentat de individul sau de multimea de indivizi care urmeaza sa identifice varianta cea mai avantajoasa din
multimea variantelor posibile.
Calitatea deciziei depinde de:
- calitatile, cunostintele si de aptitudinile decidentului.
- dinamica mediului de actiune care il obliga pe decident la o continua perfectionare.
- Capacitatea de a lua decizii este unul din elementele care fac diferenta dintre un lider si un manager. Un lider nu este intotdeauna si
un decident. Rolul liderul este de a-i determina pe oameni sa il asculte si sa il urmeze, el fiind, de multe ori, doar instrumentul prin
care deciziile sale vor fi executate, pe cand decidentul se afla undeva in umbra, Aceasta este metoda de conducere pe care o aplica un
manager inteligent, caruia ii lipseste insa aceasta aptitudine de lider.
2) Multimea alternativelor decizionale poate fi finita sau infinita, decidentul folosind pt alegerea alternativei optime o serie de metode
corespunzatoare proprietatilor modelului matematic caracteristic situatiei decizionale date. Daca notam cu V = {v 1, v2,..., vn},
multimea variantelor decizionale, fundamentarea deciziei va consta din determinarea variantei optime, ca element de preferinta in
multimea variantelor V, potrivit unei relatii de ordine a decidentului, in functie de rezultatele potentiale care s-ar putea obtine.
3) Multimea criteriilor de decizie este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul carora, acesta izoleaza
aspectele necesare rezolvarii situatiei decizionale create, din contextul realitatii economice. La nivelul companiei se pot folosi criterii
de decizie precum: profitul, termenul de recuperare al investitiilor, eficienta personalului etc.
4) Criteriile de evaluare sunt stabilite de decident in functie de obiectivul care urmeaza a fi atins, de nivelul la care se ia aceasta
decizie si de criteriul decizional stabilit. Daca, de exemplu, obiectivul este unul strategic, sa zicem cresterea profiturilor filialei,
criteriul de evaluare folosit va fi marimea profitului, plecand de la criteriul de decizie, reprezentat de profit. La nivel tactic, aceasta
crestere de profit se va realiza prin sporirea eficientei personalului. Criteriul de evaluare folosit aici, va fi gradul de eficienta al
personalului.
Un alt element important la nivelul criteriilor de evaluare, cel al posibilitatii detalierii si sintetizarii acestor criterii. Putem avea
criterii independente unul de celalalt, ca de exemplu nivelul de specializare al productiei si gradul de eficienta al personalului
administrativ, sau criterii interdependente, precum gradul de dotare tehnica si nivelul de pregatire al angajatilor.
5) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe care influenteaza decizia de conducere. In acest mediu
se pot manifesta mai multe stari ale conditiilor obiective. Cu cat dinamica acestui mediu este mai mare, cu atat dinamica proceselor
decizionale va fi mai mare.
6) Multimea consecintelor, este reprezentata de ansamblul rezultatelor potentiale care s-ar putea obtine potrivit fiecarui criteriu de
decizie si fiecarei stari a conditiilor obiective, prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor reprezinta o activitate
previzionala, bazata pe extrapolare, corectitudinea rezultatelor acesteia depinzand de conditiile de certitudine, risc sau incertitudine in
care se produce situatia decizionala.
7) Obiectivele proceselor decizionale, din p.d.v al criteriilor decizionale nu reprezinta altceva decat nivelul propus a fi realizat pt acel
criteriu.
Etapele unui proces decizional /Etapele procesului decizional
1) Acest proces incepe prin recunoasterea aparitiei unei stari decizionale, recunoasterea corecta a problemei.
Aceasta poate fi fie o problema legata de puncte slabe ale firmei sau de amenintari care vin din mediul extern( caz in care se necesita o
decizie de minimizare a acestora), sau poate fi o problema legata de puncte tari ale firmei sau de oportunitati de care aceasta poate
profita, fapt care necesita decizii de valorificare optima a acestora.
Odata recunoscuta problema, care necesita o decizie, se trece la pasul urmatoar
2) Etapa urmatoare consta in identificarea tuturor alternativelor fezabile pt rezolvarea deciziei. Se poate apela la o serie de
alternative standard sau la alternative noi, creative. Se apeleaza la alternativele standard atunci cand compania nu se afla pt prima data
in respectiva situatie decizionala si cand aceasta decizie nu are o importanta foarte mare. Daca importanta deciziei este mare nr
alternativelor trebuie sa fie mai mare la fel si timpul si atentia acordate descoperirii acestora. Odata cu identificarea tuturor acestor
alternative si, indeosebi a celor noi, managerii trebuie sa recunoasca faptul ca multe din acestea sunt limitate de diverse constrangeri,
fie de natura tehnica, fie de natura legala, morala sau etica. In aceasta faza este f.imp identificarea tuturor alternativelor, care pot avea,
la randul lor mai multe variante.
3) Etapa a treia cea de evaluare a alternativelor

O data stabilita multimea alternativelor posibile, cel de-al treilea pas in cadrul procesului decizional il reprezinta evaluarea
alternativelor, pt a putea fi luata decizia implementarii uneia dintre acestea. Asa cum se poate observa din Figura 4.1,
In aceasta faza trebuiesc urmarite trei aspecte legate de fiecare alternativa(stabilite in faza anterioara) si anume:
a) daca alternativa este fezabila,
b) care este gradul de satisfacere al problemei de solutionat (estealternativa satisfacatoare?)
c) care sunt consecintele aplicarii alternativei supuse analizei.
Evaluarea alternativelor in procesul decizional

Este alternativa
fezabila?
Nu

Eliminare

Da

Figura 4.1
Da

Este alternativa
satisfacatoare?
Nu

Eliminare

Da

Consecintele sunt
favorabile?

Retinerea
alternativei

Nu

Eliminare

Un aspect important al acestei analize il constituie ordinea in care sunt analizate fiecare din aceste aspecte. Putem avea o alternativa
care da un grad maxim de satisfacere a problemei si ale carei consecinte sunt f. favorabile activitatii viitoare a firmei, dar care poate fi
imposibil de aplicat. Din acest motiv, in primul rand, se verifica posibilitatea realizarii unei alternative, urmata de analiza gradului de
rezolvare a problemei in prezent si, in final, de consecintele pe care le are pt viitor.
4) Etapa a 4-a Selectarea alternativelor si luarea deciziei
Concluzie: luarea deciziei reprezinta doar una din etapele unui proces decizional. In acest moment se poate lua decizia. Decizia se ia
prin alegerea uneia dintre alternativele fezabile identificate in etapa anterioara. Aceasta alegere se face prin luarea in considerare a
unuia sau mai multor criterii de evaluare. Potrivit fiecarui criteriu de decizie, alternativele/variantele trebuie sa fie ierarhizate in
functie de consecintele care le caracterizeaza. Acestea difera insa in functie de mediul ambiant, care ofera complexul de factori si de
situatii care fac ca unei variante date sa ii corespunda o anumita consecinta din mai multe posibile. De asemenea, criteriile decizionale
pot prezenta mai multe niveluri, care pot constitui tot atatea obiective.
In aceasta faza sunt folosite o serie intreaga de metode de fundamentare si de rationalizare a deciziei precum: metoda
sperantei matematice, metoda arborelui decizional, metoda utilitatii globale, metoda "maximin", metoda "minimax", etc. Alegerea
metodei se face, pe de o parte in functiile de conditiile in care se ia decizia (de certitudine, risc sau incertitudine), iar pe de alta parte,
in functie de filozofia de management a firmei si de cultura organizationala a acesteia. Astfel, daca firma se caracterizeaza printr-un
grad mare de evitare a riscului, iar decizia trebuie luata in conditii de risc, va fi aleasa alternativa care presupune cel mai mic risc, desi
consecintele pe termen lung pot fi mai putin bune decat cele ale aplicarii altor alternative.
4) Etapa a 5-a implementarea deciziei- adica punerea in practica a alternativei selectate, decizie care, in functie de complexitatea,
poate fi usor sau greu de implementat. Daca sunt implicate mai multe culturi si departamente timpul de implementare va fi mai lung si
mai dificil de realizat . Pt evitarea unor astfel de situatii,timp in care compania poate inregistra o scadere a performantelor,
implementarea deciziei trebuie sa fie planificata foarte riguros.
Principala problema care poate sa apara acum este legata de rezistenta personalului la schimbari. Aceasta rezistenta provine
fie din senzatia de insecuritate, fie din dezacordul cu acea decizie, fie din teama de necunoscut. Pt a elimina aceasta rezistenta
decidentul trebuie sa fie o persoana care inspira incredere si stabilitaten care sa-i implice pe toti care vor fi atinsi, in luarea acestei
decizii.
O alta problema care poate aparea dupa inceperea implementarii o constituie o serie de consecinte neprevazute, ca de exemplu:
o crestere neasteptata a preturilor, dificultati de integrare mai mari decat cele prevazute sau influente negative neasteptate asupra
profiturilor companiei. Aceste probleme pot fi rezolvate numai printr-un sistem informational foarte bine pus la punct si printr-un
sistem eficient de analiza previzionala. Din acest motiv, mai ales in cazul deciziilor foarte importante si cu grad ridicat de risc se
recomanda apelarea la firme specializate in realizarea acestui gen de analize.
5) Ultima etapa/ultima faza a procesului decizional consta in urmarirea si evaluarea rezultatelor.
Acum managerii pot evalua eficienta deciziei luate, gradul de realizare a obiectivului propus si daca alternativa aleasa a avut sau nu
consecintele asteptate. Acesta este de fapt momentul cel mai important din cadrul procesului decizional. In cazul constatarii unor
efecte negative sau opuse celor previzionate, managerul are mai multe posibilitati de actiune, in functie de cauza constatata.
a) daca aceasta cauza s-a datorat unei serii de consecinte neprevazute, care au aparut in momentul implementarii, poate opta pt
alegerea uneia din celelalte alternative gasibile in ierarhia realizata in faza de selectie.
b) daca el a constatat ca alternativa aleasa ramane in continuare cea mai buna , poate alege intre a folosi alta cale de implementare
sau alt moment cand se poate efectua implementarea
c) daca insa cauza o constituie o definire incorecta a problemei, atunci el va trebui sa reia de la inceput intregul proces decizional.
Esecul in evaluarea consecintelor unor decizii poate avea efecte foarte grave asupra activitatii unei companii.
Concluzia care se poate desprinde este aceea ca aceasta evaluare nu trebuie facuta doar la final, cand consecintele pot fi
ireparabile, ci cat mai des posibil pe parcursul diverselor etape ale implementarii.
3.2 Abordari manageriale ale procesului decizional
In literatura de specialitate exista doua mari abordari ale procesului decizional: o abordare clasica si o abordare administrativa.
Ideea de baza in cadrul ambelor abordari o reprezinta faptul ca managerii trebuie sa gandeasca si sa actioneze cat se poate de rational.
a) Modelul clasic/abordarea clasica reprezinta o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie sa ia deciziile. Acest model
pleaca de la premisa ca toti managerii actioneaza logic si rational, deciziile fiind luate in interesul companiei. Pt a reusi acest lucru
managerii trebuie sa obtina informatii complete si perfecte, sa elimine incertitudinile si sa evalueze totul in mod logic si rational.
Plecand de la aceasta abordare clasica a fost realizat mecanismul rational de luare a deciziei prezentat mai sus. Problemele
care au aparut in implementarea acestuia in practica au dus la aparitia unei noi abordari, mult mai realiste, abordarea administrativa.
b) Modelul administrativ/abordarea administrativa a fost propus pt prima data de catre Herbert A. Simon in 1945, model incununat
cu un premiu Nobel pt economie. El a fost cel care a recunoscut ca nu toate deciziile se pot baza pe rationalitate si logica. In modelul

sau, Simon descrie conditiile reale in care se iau deciziile.In momentul aparitiei unei situatii decizionale, managerii folosesc informatii
incomplete si imperfecte, rationalitatea acestora este limitata si apare o tendinta de suficienta in luarea deciziilor. Deci rationalitatea
procesului este impiedicata, atat de conditiile mediului extern, cat si de limitarile individului.
Rationalitatea limitata este data de limitarea decidentilor la propriile lor valori, reflexe, obiceiuri si atitudini. Acesta este
unul din motivele succesului producatorilor japonezi de automobile in SUA. Foarte multa vreme, companii puternice precum Ford,
Chrysler sau General Motors au urmarit doar concurenta dintre ele, neglijand aparitia noilor competitori. Informatiile ar fi fost usor de
obtinut si acest pericol pt producatorii americani ar fi putut fi prevazut din timp. Concluzia in aceasta privinta este aceea ca oricat ar fi
de mare dorinta de a actiona logic si rational, aceasta rationalitate este limitata la nivelul individului sau al grupului decizional.
Tendinta de suficienta este un alt element recunoscut de Simon in studiile sale. El a constatat ca, in majoritatea cazurilor,
mai ales din dorinta de a economisi timp, managerii nu mai fac o analiza aprofundata a tuturor alternativelor, ci au tendinta sa se
opreasca asupra primei alternative pe care o considera ca satisface problema decizionala. In acest fel, pot ramane in afara solutii care
ar fi fost mult mai bune decat cea adoptata. In afara problemei de timp, o alta cauza poate fi chiar incapacitatea unor manageri de a
putea face fata unei game prea largi de alternative.
Datorita acestor imperfectiuni ale mecanismului rational, nu putem spune intotdeauna ca decizia aleasa este cea mai buna
pt companieIn ciIn
In concluzie putem spune ca modelul clasic reprezinta mecanismul ideal de luare a unor decizii eficiente, in timp ce modelul
administrativ al lui Simon are meritul de a explica managerilor care sunt limitarile modelului clasic si de a-i face atenti la acestea.
SUBIECT: TIPURI DE DECIZII
3.3. Tipologia deciziilor
Incadrarea deciziilor in mai multe categorii, dupa o serie de criterii, prezinta importanta nu numai sub aspect tehnicometodologic, ci si sub aspect practic-aplicativ. Aceasta, datorita faptului ca elaborarea si fundamentarea deciziilor trebuie sa se faca
folosind metode si tehnici specifice situatiei decizionale date.
I) Un prim criteriu de clasificare al deciziilor il reprezinta frecventa luarii unei decizii.
Cf acestuia avem doua mari categorii de decizii: programate si neprogramate.
a) Deciziile programate sunt decizii care apar cu o frecventa regulata in conditiile unui mediu relativ stabil. Ele sunt
caracteristice activitatilor de rutina, repetabile, din categoria operatiunilor realizate cf unor proceduri standard. In cazul deciziilor
programate, rolul decidentului este indeplinit de calculatoare.
b) Deciziilor neprogramate. sunt mult mai des intalnite decat cele programate, survin datorita schimbarilor impuse de mediu,
astfel incat nu se poate stabili nici o regula decizionala pt stabilirea celei mai bune alternative. Spre deosebire de deciziile programate,
care au la baza formule matematice si pot fi luate de un calculator, deciziile neprogramate au la baza intuitia si experienta
managerilor. Acestia trebuie sa trateze fiecare din aceste situatii decizionale ca fiind unica si care necesita o mare cantitate de timp,
energie si resurse pt a putea fi analizata in profunzime. Comparand caracteristicile deciziilor programate cu cele neprogramate, se
constata ca deciziile neprogramate sunt cele mai importante pt ca ele sunt unice si irepetabile si afecteaza viitorul organizatiei. Ele cad
in sarcina managerilor de pe nivelele superioare pt ca ei cunosc deciziile anterioare cat si consecintelor lor, avand in acelasi timp si o
responsabilitate mult mai mare.
Problema majora, in cazul deciziilor neprogramate, o constituie nivelul de informare al managerilor, care de multe ori este incomplet
fapt care determina ca deciziile neprogramate sa aibe un grad ridicat de incertitudine.
Caracteristici

Decizii programate

Decizii neprogramate

a)Structura deciziei
b) Frecventa
c) Informatii necesare

- bine structurate
- dese, de rutina
- putine si disponibile

d) Consecinte
e) Nivelul decizional
f) Timp de solutionare
g) Baze de solutionare

- minore
- nivele joase
- scurt
- proceduri, reguli, formule matematice

- slab structurate
- imprevizibile
- numeroase si dificil de obtinut
- majore
- nivele superioare
- relativ mare
- experienta, gandire si creativitate

II) Al doilea criteriu de clasificare a deciziilor, cel de cunoastere a mediului decizional.

Cf acestui criteriu avem trei categorii de decizii: decizii luate in conditii de certitudine, decizii luate in conditii de risc si decizii luate
in conditii de incertitudine.
a) Deciziile luate in conditii de certitudine se caracterizeaza prin faptul ca decidentul cunoaste toate alternativele posibile
si toate consecintele asociate acestora, variabilele sunt controlabile de catre decident, existand posibilitatea previzionarii acestora iar
decizia se poate lua relativ usor.
Datorita dinamicii extraordinare pe care o cunoaste astazi mediul decizional, asemenea situatii sunt insa destul de rare.
b) Deciziile luate in conditii de risc sunt mult mai des intalnite. Acestea sunt caracterizate prin faptul ca decidentul
cunoaste toate alternativele decizionale insa consecintelor acestora le sunt asociate estimari probabilistice. Mai exact, o alternativa
poate avea cel putin doua consecinte, decidentul trebuind sa calculeze, pe baza experientelor precedente probabilitatile de producere a
fiecareia din acestea.
Ceea ce influenteaza foarte mult decizia este acea caracteristica culturala studiata de catre Gert Hofstede si numita gradul de
acceptare a riscului. cf careia exista tari cu un indice mare de evitare a riscului, unde decizia ar fi, in general, de continuare a
activitatii pe aceeasi linie, si tari cu un ndice mic de evitare a riscului, unde decizia ar fi fost cu siguranta, de schimbare.
c) Deciziile in conditii de incertitudine sunt cele mai frecvente in conditiile dinamismului si complexitatii mediului actual
in care companiile isi desfasoara activitatea. In conditii de incertitudine, decidentul nu cunoaste toate alternativele, nu poate stabili
probabilitatile asociate alternativelor pe care le cunoaste si nu poate sti consecintele pe care le pot avea fiecare din aceste alternative
cunoscute.

Pt a putea lua decizii eficiente in astfel de situatii, decidentii au nevoie de cat mai multe informatii relevante posibil si de o
abordare logica si rationala a problemei. Experienta in a rezolva probleme in situatii incerte, dublata de intuitie, sunt cele mai
importante atribute pe care trebuie sa le posede un manager care trebuie sa ia decizii in conditii de incertitudine.
III) Un alt criteriu de clasificare al deciziilor il reprezinta orizontul de timp pt care se adopta acestea. Potrivit acestui criteriu avem
trei tipuri de decizii: decizii strategice, decizii tactice si decizii operationale.
a) Deciziile strategice vizeaza orizonturi mari de timp ( intre 5-15 ani), se refera la problemele majore ale activitatii firmei,
pornind de la misiunea acesteia si influenteaza intreaga sfera a activitatilor companiei. Datorita importantei lor, aceste decizii
strategice vor fi luate intotdeauna la nivelul conducerii superioare in scopul realizarii planurilor strategice. Astfel de decizii sunt cele
care hotarasc, de exemplu, schimbarea obiectului de activitate al companiei, achizitionarea unei noi filiale, fuziunea cu o alta firma,
etc.
b) Deciziile tactice sunt luate la nivelul departamentelor firmei, vizeaza o perioada de 1-3 ani, scopul acestora fiind
realizarea planurilor tactice. O decizie tactica poate fi decizia de a achizitiona in departamentul de productie un set de utilaje noi,
capabile sa realizeze noul model care va fi lansat pe piata, in urma strategiei de diversificare adoptata de catre firma. In cadrul
aceleiasi strategii, departamentul de resurse umane va lua o decizie tactica de angajare a unor specialisti pt aceste noi utilaje sau
decizia de a pregati proprii angajati.
c) Deciziile operationale, sau curente, sunt deciziile care se iau zi de zi pana la cele mai mici nivele si privesc activitatile
curente ale companiei. Acestea sunt decizii de aprovizionare cu materii prime, de realizare a unui anumit numar de produse, in general
decizii cu executie si finalitate imediata.
Aceasta clasificare si recunoasterea tipurilor de decizii dupa acest criteriu are o importanta deosebita in ceea ce priveste
eficienta acestora. Daca deciziile strategice nu au fost fundamentate corect, oricat de bune ar fi deciziile tactice si cele operationale,
ele devin ineficiente pt ca nu fac altceva decat sa contribuie la realizarea unei strategii gresite.
IV) Al patrulea criteriu de clasificare al deciziilor il constituie - Numarul de persoane implicate in luarea deciziei
Cf acestui criteriu avem 2 categorii de decizii: decizii individuale si decizii de grup.
a) Deciziile individuale sunt elaborate si fundamentate de catre o singura persoana, care poarta intreaga raspundere asupra
consecintelor acestor decizii. Deciziile individuale se iau pt operatiunile curente si de mica complexitate ele fiind caracteristice
companiilor mici. Studiile realizate de Geert Hofstede au aratat ca, in plus, indiferent de marimea companiilor sau de complexitatea
operatiunilor, in tari precum SUA, Marea Britanie, Spania sau Franta, cu un grad mare de individualism, predomina deciziile
personale. Insa chiar si in cadrul lor, gradul de predominare al deciziilor individuale este diferit datorita unei alte dimensiuni culturale
studiate de Hofstede, distanta fata de putere. Cu cat eaa este mai mare, cu atat mai multe vor fi deciziile individuale fata de cele de
grup. In Franta si Spania, deciziile individuale vor fi intalnite mai des decat in SUA sau Marea Britanie.
Avantajul deciziilor individuale este dat de faptul ca acestea pot fi luate mult mai repede decat cele de grup. Dezavantajul
consta in faptul ca eficienta lor poate fi mai redusa datorita faptului ca fundamentarea lor este limitata la rationalitatea si experienta
unei singure persoane, fapt care poate limita si posibilitatile de gasire a tuturor alternativelor.
b) Deciziile de grup sunt elaborate si fundamentate de catre o echipa de decidenti. Aceste decizii sunt caracteristice:
- marilor companii care au de rezolvat probleme complexe
- deciziilor strategice.
- culturilor cu un grad ridicat de colectivism precum Japonia, Grecia sau Portugalia.
O decizie de grup nu este insa un lucru usor de realizat deoarece intr-o companie pote exista grupuri formale si informale, grupuri
permanente sau temporare care pot ajunge intr-o situatie decizionala.
Pt ca o astfel de decizie sa fie eficienta trebuie luati in considerare o serie de factori
b1) Mediul de lucru trebuie sa asigure un climat propice unor discutii deschise, care sa dea frau liber creativitatii membrilor.
Un asemenea climat nu poate fi asigurat decat prin incurajarea membrilor acestuia aflati pe pozitii inferioare in ierarhia firmei de catre
cei de pe nivelele superioare, in exprimarea ideilor acestora. Din acest motiv nu se recomanda organizarea intalnirilor cu acest scop in
birourile celor din conducerile superioare, unde ceilalti s-ar putea simti intimidati.
b2) Structura grupului trebuie alcatuita cu mare atentie. Un grup eterogen va da nastere mai multor idei decat un grup
omogen dar trebuie tinut cont de faptul ca intr-un grup eterogen acordul intre membrii sai se realizeaza mult mai greu. In acest scop, pt
a se evita discutii inutile care se traduc in pierderea unui timp pretios caracteristicile, experienta si cunostintele membrilor unui
asemenea grup trebuie sa fie compatibile cu problema care trebuie sa fie rezolvata.
b3) Statutul fiecaruia din membrii grupului. Daca din acest grup face parte o singura persoana cu autoritate ierarhica
asupra celorlalti, exista riscul ca acesta sa aiba o influenta mare asupra deciziei grupului. De aceea se recomanda ca, pe cat posibil,
aceste grupuri sa fie formate din persoane aflate pe aceeasi treapta ierarhica.
Datorita complexitatii procesului decizional de grup, in decursul anilor au fost elaborate o serie de metode de luare a deciziei in
grup, cele mai cunoscute fiind: metoda grupului interactiv, metoda grupului Delphi si metoda grupului nominal.
b1) Metoda grupului interactiv. Cunoscuta si sub numele de "brainstorming", aceasta este poate cea mai folosita
metoda. Unui grup deja existent, sau unui grup format special pt acest scop i se traseaza sarcina luarii acestei decizii. Grupurile deja
existente pot fi departamentele functionale, atelierele de productie. Grupurile nou formate pot fi comitete ad hoc sau echipe speciale
formate din specialistii diverselor departamente implicate in problema, care dupa luarea acestei decizii se vor intoarce la locurile lor.
In timpul alocat luarii deciziei, membrii echipei isi expun ideile unii altora, le argumenteaza, pot forma chiar unele coalitii interne. In
final grupul delibereaza si va trebui sa ia o decizie de comun acord. Avantajul acestei metode este dat de faptul ca, prin interactiunea
dintre acestia, o idee a unuia dintre ei poate da nastere instantaneu idei noi celorlati membri, argumentarea fiecarei idei ducand si la o
intelegere foarte buna a acestora intr-un timp real. Marele dezavantaj il poate constitui prezenta unui lider de opinie care poate
influenta aceasta decizie de grup, ea devenind in final o decizie individuala care a consumat insa mult mai mult timp.
b2) Metoda grupului Delphi. Aceasta metoda, dezvoltata de catre Rand Corporation, consta in luarea deciziei pe baza
opiniilor individuale ale unor experti. In momentul in care un manager a luat hotararea folosirii acestei metode, trebuie parcursi mai
multi pasi:
- primul pas il constituie obtinerea acordului de cooperare din partea unui panel de specialisti, ( ca: cercetatori stiintifici,
universitari sau persoane cu experienta) alesi din afara companiei pt a se asigura obiectivitatea opiniilor acestora.

- urmatorul pas consta in obtinerea unei prime estimari din partea fiecaruia asupra timpului necesar pt luarea unei decizii in
problema care le-a fost prezentata. Aceste estimari sunt colectate de catre manager, care face o medie a acestora.
- in urmatorul pas li se cer expertilor alternativele pe care le propun.
Coordonatorul grupului face o noua medie a acestora. Daca una din alternative este preponderenta, aceasta va fi aleasa ca fiind decizia
grupului. Daca exista insa si alternative noi, mai putin obisnuite, acestea sunt trimise si celorlalti experti si li se cere o noua parere.
Procesul decizional se incheie in momentul in care majoritatea expertilor propun aceeasi alternativa.
Dezavantaj -datorita costurilor, a timpului si al logisticii pe care le necesita, aceasta metoda nu poate fi folosita cu succes
decat in cazul unor decizii de importanta majora precum au fost cele de planificare a dezvoltarilor tehnologice la firma Boeing, de
gasire a potentialului de piata pt noile produse ale lui General Motors si de previzionare a conditiilor economice viitoare de catre
guvernul SUA.
b3) Metoda grupului nominal. Aceasta metoda combina caracteristicile celor doua metode prezentate anterior. Membrii
grupului pot fi experti adusi din afara companiei, ca in cazul metodei Delphi sau pot face parte din companie.
Si in cazul aplicarii acestei metode trebuiesc urmati mai multi pasi ca:
- primul pas toti membrii grupului sunt adunati in aceeasi incapere ca si in cazul metodei interactive. Deosebirea fata de
aceasta consta in faptul ca expertii nu au voie sa discute intre ei. Metoda presupune obtinerea a cat mai multe idei de la fiecare din
acestia.
- al doilea pas membrii sunt rugati sa scrie pe cate o foaie de hartie cate solutii vad pt aceea problema.
- al treilea pas- coordonatorul grupului colecteaza toate aceste idei si incepe sa le expuna pe rand pe tabla in fata expertilor,
discutiile fiind limitate la simple explicatii.
- al patrulea pas - dupa inscrierea pe tabla a tuturor alternativelor au loc discutii ample, in urma carora, pe rand, fiecare
alternativa este supusa la vot si ierarhizata. Varianta care ocupa primul loc va reprezenta decizia grupului.
Decizia de grup are o serie intreaga de avantaje si dezavantaje care trebuie luate in calcul pt obtinerea unei decizii
eficiente.
Avantajele si dezavantajele deciziei de grup
Avantaje

Dezavantaje

1. Sunt disponibile mai multe informatii si cunostinte, prin

participarea mai multor minti la luarea deciziei.

1. Durata mare a procesului decizional.

2. Pot fi generate mai multe alternative.

pt ca grupul cuprinde o varietate de culturi, experiente, educatii

2. Obtinerea unei decizii de compromis.

3. O persoana poate domina intregul grup.

3. Gradul de acceptare al deciziei finale este mai mare.

4. Poate aparea gandirea colectiva.
4. Se realizeaza o mai buna comunicare a deciziei.
5. Sansa de obtinere a deciziei optime este mai mare decat in
cazul deciziei individuale
V) Al cincilea si ultimul criteriu de clasificare al deciziilor il constituie cel al nivelului decizional.
Din acest punct de vedere deciziile pot fi centralizate sau descentralizate. Gradul de centralizare sau de descentralizare al acestora este
influentat de o serie intreaga de factori precum marimea companiei, a capitalului investit, a gradului de tehnologizare,
Factori care influenteaza/incurajeaza centralizarea sau descentralizarea deciziei si cum anume:
Centralizare
Descentralizare
1) marime companie
1) mare
1) mica
2) investitii
2)investitie mare de capital 2) investitie mica
3) imp operatiunii pt companie 3) imp relativ mare
3) imp. relativ mica
4) competitivitate
4) mare
4) redusa
5) tehnologizare
5) grad ridicat
5) grad scazut
6) imp acordata marcii
6) ridicata
6) redusa
a) Marimea companiei: o companie mare, cu operatiuni complexe si cu multe filiale, pt a putea controla ceea ce se
intampla in cadrul ei are nevoie de un grad foarte ridicat de coordonare si de integrare a operatiunilor sale intr-un cadru unitar. In
aceste conditii, toate deciziile majore vor fi luate la nivelele superioare ale companiei mama, pe baza informatiilor primite de la filiale
si vor fi comunicate filialelor. Multe companii si-au deschis filiale in diverse tari pt a profita nu doar de piata acestora ci, de multe ori
de facilitatile fiscale pe care le ofera. In conditiile mediului dinamic in care actioneaza, mediu in care oportunitatile se pot schimba de
la o zi la alta, este vital pt companie sa centralizeze toata activitatea acesteia.
b) Daca capitalul investit este mare atunci managerii locali trebuie sa trimita lunar centrului rapoartele financiare, care
trebuie realizate in moneda tarii mama, pt a putea fi comparate intre ele.
c) Cu cat importanta operatiunilor sau a filialei este mai mare pt compania mama, cu atat mai mare va fi gradul de
centralizare a deciziei. O operatiune sau o filiala devine foarte importanta pt compania mama in doua situatii: fie este foarte
profitabila, caz in care compania mama vrea sa aiba controlul asupra profiturilor acesteia, fie produce pierderi foarte mari, caz in care
compania mama trebuie sa ii monitorizeze activitatea.
d) Un grad de tehnologie avansat, ca si un nume de marca, patente de inventii, sunt factori care impun o decizie
centralizata datorata faptului ca aceste companii doresc sa isi protejeze aceste resurse si nu vor sa le lase sa fie controlate la nivele
locale, fie din teama ca vor fi prost utilizate, fie din teama ca vor fi furate.
e) In conditiile unei mari diversificari a produselor sau a activitatilor companiei, pt a practica un sistem de decizie
centralizata, firma mama ar avea nevoie de un numar considerabil de specialisti la sediul sau central, a caror principala atributie ar fi

doar luarea acestor decizii, care vor fi apoi implementate de specialistii de la nivelele locale, fapt care ar face acest proces foarte
costisitor.
SUBIECT- ANALIZA COMPETITIVITATII FIRMEI - PORTER
ANALIZA DIAGNOSTIC A COMPETITIVITATII MATRICEA LUI PORTER
Sau Analiza oportunitatilor si amenintarilor din mediul extern
Sau ANALIZA COMPETITIVITATII PORTER
Analiza competitivitatii firmei, in mediul sau de afaceri, se realizeaza sub forma matricei lui Porter, model elaborat in functie de
variabilele de piata: oferta, cererea, nivelul de concurenta, presiunea exerciatata de intrarea pe piata a unor noi concurenti si nevoia
de produse de substitutie
Porter a combinat cele 4 elemente ale matricei SWOT, respectiv factorii interni ( puncte tari/S si puncte slabe/W) si factorii
externi ( oportunitati/O si amenintari/T) obtinand 4 strategii specifice, pe care le poate adapta firma, in vederea cresterii
competitivitatii sale.
Matricea analizeaza situatia companiei la un moment dat. Pt o analiza efienta este, insa, nevoie de o serie de astfel de matrici,
care sa se realizeze de-a lungul unei perioade mai indelungate de timp.
Cele 4 strategii rezultate sunt:
1) strategia SO pct tari + oportunitati (strategia Maxi-Maxi maximizeaza pct tari de care dispune in vederea utilizarii la maxim a
oportunitatilor oferite de piata)
2) strategia ST - pct tari + riscuri/amenintari (Maxi-Mini) firma se bazeaza pe utilizarea punctelor tari de care dispune in vederea
contracararii riscurilor, a minimizarii efectelor, amenintarii provenite din mediu
3) strategia WO- pct slabe + oportunitati (Mini-Maxi) firma incearca sa minimizeze efectele negative pe care le poate inregistra din
cauza punctelor sale slabe, incearca sa le reduca pt a putea profita la maxim de oportunitati
4) strategia WT pct slabe+amenintari (Mini-Mini) firma incearca sa minimizeze efectele negative ce-I defavorizeaza actiunile pe
baza eliminarii pe cat posibil a punctelor slabe detinute sip e baza gasirii unor metode prin care sa faca fata amenintarilor
Functia de organizare si structurile organizatorice
Functia de organizare abordeaza procesul de munca intr-un mod structurat. Prin intermediul ei managerii luand masuri de
implementare a obiectivelor stabilite pe baza functiei de planificare si formuland decizii din care sa rezulte un sistem de locuri de
munca specializat si care sa poata fi coordonat, condus in conditii de eficienta.
Cu ajutorul functiei de organizare, se realizeaza o structura de relatii bazate pe autoritare, misiuni specifice, structura realizata, in
special, prin intermediul a doua activitati, a doua procese:
1) procesul de proiectare a locurilor de munca si
Proiectarea (procesul de proiectare) SAU
Proiectarea structurii organizatorice SAU
Proiectarea structurilor organizatorice se refera la modul in care managerii constientizeaza si apoi ii determina pe angajatii sa
inteleaga ce rol detin, ce sarcini trebuie sa indeplineasca si la ce parametrii.
2) prcesul de structurare propriu-zisa a locurilor de munca
Structurarea propriu-zisa ( sau procesul de structurare propriu-zisa) se refera la modul in care conducerea delimiteaza procesele
si relatiile, ce le considera stabile, in cadrul unei organizatii.
Structura organizationala rezultata ca urmare a exrcitarii functiei de organizare. Ea este considerata o autonomie a organizatiei
respective, furnizand cadrul necesar indeplinirii parametrilor de functionare , cat si a modului in care acestia raspund cerintelor
manageriale.
Functia de organizare constituie structura organizationala cu mai multe scopuri.
O structura organizatorie, eficient construita, serveste mai multor scopuri:
a) sa clarifice cine anume trebuie sa faca un anumit tip de munca, cine este responsabil sa puna in practica anumite categorii de decizii
menite sa indeplineasca anumite categorii de obiective, cine are responsabilitatea pt fiecare tip de munca..
b) sa stabileasca cine si in fata cui raspunde de punerea in aplicare a deciziilor , cine detine autoritatea si cine are competente legate
de anumite sarcini
c) sa clarifice si sa stabileasca canalele de comunicatie in interiorul firmei
c) Tot pe baza structurii organizatorice, conducerea aloca in conditii de eficienta si resursele necesare realizarii fiecarui obiectiv.
Pt ca organizatia sa aiba succes , in aplicarea strategiilor si misiunilor, ea trebuie sa parcurga un proces complex, in mai multe etape,
pe parcursul carora conducerea identifica activitatile cheie ce conduc la realizarea obiectivelor.
Etape:
1) stabilirea actiunilor necesare punerii in palicare a strategiei, a obiectivelor stabilite in procesul de planificare
2) repartizarea lucratorilor/echipelor si responsabilitatile ce decurg prin derularea in conditii de eficienta a activitatilor
3) antrenarea personalului intr-un sistem de relatii de lunga durata care sa poata oferi suport realizarii misiunii organizatiei ( pt a
coordona, controlasi derula activitatea)
4) sa constituie compartimentele care compun organizatia si care integreaza atat activitatiile cat si relatiile dintre persoanele ce
deruleaza activitatile respective
Structura organizatiei, in sens larg, poate fi privita ca un ansamblu de modalitati cu ajutorul carora managerul stabileste sarcinile in
care e alocata munca.
Conducerea organizatiei concepe structura organizatorica, pe baza unui sistem decizional compus din 4 categorii de decizii pe care
trebuie sa le ia un manager:
1) decizia legata de proiectarea locurilor de munca
2) decizia legata de combinarea locurilor de munca
3) decizia legata de precizarea anvergurii controlului
4) decizia legata de delegarea autoritatii in cadrul organizatiei

1) Decizia legata de proiectarea locurilor de munca

Compartimentele functionale ale structurii organizatorice sunt locurile de munca . Locurile de munca se constituie in numeroase
variante , cea mai utilizata fiind specializarea, un avantaj in cadrul sistemului managerial deoarece prin aceasta metoda se pot diviza
responsabilitatile in parti mai mici si mai bine precizate.Dezavantajul consta in faptul ca experienta se concentreaza pe domenii pe
care au competente lasandu-se de misiunea generica a organizatiei, afectand structura de ansamblu a acesteia.
2) Decizia legata de combinarea locurilor de munca
Departamentarea
a) departamentarea teritoriala realizata pe criterii geografice. Acest tip de organizare este folosit de firmele cu actiuni
internationale care dispun de structuri dispersate in mai multe tari( filiale, unitati afiliate). Acestea ofera firmelor posibilitatea de
adoptare mai buna masurandu-i selectarea canalelor de distributie potrivite.
Exista insa dificultati in mentinerea aderentei la politica si strategiile adaptate la nivel general. De asemenea, este necesar un nr mai
mare de manageri si de personal capabil sa controleze activitatile din feiecare zona.
b) departamentarea in functie de produs acest tip de organizare usureaza munca managerului, sarcinile sunt mai bine
definite . Deciziile legate de soarta produselor sunt concentrate la nivelul unui singur departament. Totodata sunt necesare
compartimente independente aferente structurii, fiecare tinzand sa acapareze cat mai multe resurse
c) departamentarea in functie de clienti utiliata de organizatiile ce urmaresc adaptarea produsului la cerintele pietei.
3) Decizia legata de precizarea anvergurii controlului
- se determina dimensiunea sub care se exercita functia de control, se specifica nr de locuri de munca coordonate de un manager, nr de
angajati pe care acesta ii poate avea in subordine. Acest lucru depinde de:
a) competenta managerului si a subordonatilor sai
b) gradul de interactiune dintre unitati cu cat acestea interactioneaza mai mult, cu atat anvergura controlului poate scadea
c) extinderea responsabilitatilor managerului
d) similaritatea posturilor supravegheate
e) gradul de standardizare al actovotatilor
4) decizia legata de delegarea autoritatii in cadrul organizatiei
- conducerea trebuie sa ia decizii legate de autoritatea pe care trebuie sau pot sa o confere anumitor categorii de persoane.
In cadrul unei organizatii , nivelul de autoritate detinut de manageri poate varia mult in functie de tipul afacerii derulate, de volumul
acestora, de modul in care se realizeaza comunicarea intre nivelurile ierarhice. Conducerea trebuie sa stabileascacata autoritate poate fi
delegata tinand cont de descentralizare si avantajele ei, de dispersia geografica, dar de asemenea sa stabileasca care sunt drepturile
unui manager de pe un nivel inferior, daca acesta poate lua decizii operationale fara consultarea superiorului sau altor departamente
din cadrul organizatiei.
- factorii care influenteaza decizia de delegare sunt:
a) factori culturali
b) politica si strategiile firmei
c) dimensiunea organizatiei, experienta si modul de proiectare al obiectivelor
Dezavantajele descentralizarii
Pt a putea lua decizii, in conditii de eficienta, structurile medii si inferioare trebuie sa urmeze programe de pregatire de lunga durata si
costisitoare. Sistemele informationale , de asemenea trebuie sa fie compatibili cu o structura descentralizata.