Sunteți pe pagina 1din 12

REFERAT LA MANAGEMENT

COMPARAT
MANAGEMENTUL JAPONEZ (TOYOTA)
SI
MANAGEMENTUL EUROPEAN-GERMAN (AUDI)

Profesor Coordonator:

Student:

Savu Bogdan

Dragan Mihail Ionut

Managementul comparat s-a nascut cu finele anului 1960, datorita


faptului ca se dorea a cunoaste cat mai multe, referitor la cultura, modul de organizare,
conducere in randul organizatiilor, dar si datorita expansiunii de cercetare, dezvoltare,
cunoastere. Putem reamintii ca prima definitie a acestui nou concept a fost data de catre
William Newman in anul 1978, acesta compara asemanarile si deosebirile din practica
manageriala locala din diferite tari. Putem da o definitie managerului comparat ca fiind
stiind care studiaza relatiile si procesele managerial ce functioneaza in postrura culturii
nationale diferite, punandu-se accent pe aseamanarile si deosebirile manageriale, cu scopul
favorizrii transferului international de know- how managerial si a cresterii gradului de
perfomanta in randul organizatiilor.

Principalii factori care au dus la aparitia managentului comparat sunt:


-

Schimbarile majore ce au avut loc in politica publica a natiunilor, iesirea


de sub dominatia sovietica, orientarea spre atragea capitalui strain,
exportul masiv

Intelegerile comerciale dintre state pentru reducerea taxelor vamale, un


exemplu conculent fiind Uniunea Europeana

Evolutia tehnologiei de comunicare, managerii putand control si dezvoltat


organizatia de la distanta

Imbunatatia cailor de transport, a dus la reducerea timpilor de transport, dar si a


costurilor

Crestea economica rapida, care pana nu demult era USA, Europa de vest si japonia,
acum asistam la o dezvoltare puternica un Asia Occidentala.

Managementul fiind pricipalul factor care sta la baza dezvoltarii economice a unei
tari explica faptul ca o tara este mai bogata decat alta.

Modelul de management Japonez


Evoluia economiei japoneze a constituit un adevrat miracol. Pn la jumtatea secolului al
XIX-lea, societatea nipon era una feudal. Dezvoltarea economico-social a fost deosebit de
accelerat, astfel nct, n perioada postbelic, managementul japonez a reprezentat pentru
culturile occidentale o adevrat Mecca a managementului.
Un moment de referin este n acest sens anul 1973, criza petrolului fiind
dezastruoas pentru ntreaga lume dezvoltat. Japonezii au fost singurii afectai foarte puin,
n mare parte datorit specificului nipon al aprovizionrii (mai muli furnizori pentru fiecare
materie prim, material etc.).
Occidentalii au nceput s-i ndrepte atenia nspre organizaia i managementul
japoneze; acestea se artau ca fiind cele mai eficiente. Teoreticienii au descris modelul
japonez ntr-o manier idilic, accentund aspectele legate de armonie, angajarea pe via,
luarea n grup a deciziilor, rata foarte mic a omajului (2-3%), creterea economic susinut,
stabilitatea personalului etc. Firmele occidentale, mai ales cele americane mari, au preluat
multe practici japoneze.
n ultimii ani, ns, economia japonez cunoate o criz profund. nceputul
sfritului s-a conturat la nceputul anilor '90, cnd creterea economic a fost nfrnat
puternic i rata omajului a crescut sensibil. Deocamdat, semnele crizei se artau doar la
nivel
macroeconomic, i relansarea economic din 1995 a generat ideea c fusese doar un accident
fr importan.

Dup 1998 a nceput s se ntrevad adevrata situaie: rata omajului a


depit-o pe cea din SUA (dup ce, o perioad lung, fusese de 3-4 ori mai mic), japonezii
au pierdut foarte multe piee de desfacere din strintate (mai ales piaa american, pe care
ptrunseser n for), salariaii au dovedit c i loialitatea lor depinde de recompensele
materiale .a.m.d. Cu aceast ocazie s-au ridicat semne mari de ntrebare cu privire la toate
miturile legate de superioritatea managementului japonez.

Contextul cultural japonez


Impactul hotrtor asupra culturii nipone l-au avut marile curente filozofice i religioase
importate de pe continentul asiatic, suprapuse peste intoismul autohton. Pe aceast cale au

fost introduse n societatea japonez sistemul de caste, relaia cu natura tipic asiatic,
managementul paternalist etc.
Se consider c budismul este cel care a modelat cel mai mult gndirea i aciunea
japonezilor, consecinele acestuia incluznd moderaia, respectul pentru natur i pentru
ceilali oameni, orientarea ctre armonie social .a.m.d. confucianismul st la baza
leadershipului de tip japonez, avnd implicaii i n alte domenii organizaionale. n privina
intoismului, chiar dac a fost oarecum acoperit de ctre curentele importate, el le
completeaz n mod fericit: ceea ce budismul a omis s prevad, intoismul a recomandat cu
prisosin. Astfel: devotamentul ctre suveran i dinastie, cultul amintirii strmoilor,
respectul filial, care nu au fost propovduite de nici o alt religie, au fost sdite n sufletul
japonezilor de ctre religia intoist, ndulcind caracterul aspru al samurailor.
Impactul religiei asupra organizaiilor este mult mai amplu n societile Asiei de SE dect n
cele monoteiste, datorit caracterului mult mai puin formal al ideologiei, practicii i relaiei
religie-stat. n timp ce n Occident instituiile religioase au fost fie deintoarele puterii
politice i administrative, fie instrumente ale puterii, n Orient religia a fost ntotdeauna o
problem personal, totalmente separat de administraie, legislaie .a.m.d. n aceste culturi,
religia nici mcar nu a fost vreodat disciplin de studiu n coli.

In formarea poporului japonez au stat la baza principalele component si anume:


Popoarele mongoloide din nord-estul Asiei

triburile caucaziene Ainu si Hokkaido

Cultura japoneza s-a dezvoltat de-a laungul timpul datorita dominatiei inluentei civilizatiilor
mai vechii si mai instruite, odata cu reforma politic, numit Reforma Taiko manifestata in
anul 645, Japonia a cunoscut o dezvoltare a feudalismului.
Feudalismul in Japonia a avut ca baze politica politica de clan si formarea unor aliante sub
conducerea unui sogun, in acest timp s-a cunoscut o dezvoltare a samurailor, dar si un grad
ridicat de militareza totul pentru protejarea sogunatelor.
Dupa o perioada de razboaie interne tara este linistita unificat sub sogunatul condus de clanul
Tokugawa. Noul sogun instaureaza starea de izolare, inchide tara fata de straini impune
eliminarea crestinismului. Acest demers a avut si avantaje precum stabilitatea si crestere
economica, crestea populatie a determinat dezvoltarea industrial pentru a putea a satisface
cresterea cererii de bunuri.
Cresterea productiei a condus mai departe la dilatarea schimbului de mrfuri si de aici la
economia monetar.
Japonia n perioada Restauratiei Meijiin anul 1868-1945 trece de la o societate de tip feudal
bazat pe agriculutur, la industrializarea masiva si furirea unui stat cu administraie
social, politic si economic moderna.
Perioada Restauratiei Meijiin se caracterizeaza prin:
instaurearea reformei agrare

au fost abolite drepturile samurailor au fost adoptate parlamentul si monarhia


constitutional
serviciul militar obligatoriu
nvtmntul general obligatoriu
Dupa nfrngerea din cel de-al doilea rzboi mondial Japonia a realizat un venit echivalent
cu cel din anii 1936 pentru ca n 1973 s nregistreze o crestere anual de peste 8%. Cauzele
cele mai importante care a dus Japonia sus au fost:
-forta de munc ieftin
-liberalizarea concurentei
-preocuparea major pentru educatie superioar
-resursele financiare s-au ndreptat catre firmele mari
-practicarea unor dobnzi mici n raport cu alte state dezvoltate
In perioada 1980 potrivit unor analizelor realizate e unii specialist americani, Japonia
realizeaza un PNB- produs national brut care o urca pe al treilea loc, iar potrivit previziunilor
aplicate prin analogie a tendintelor de atunci conducea la pozitia numrul unu n anii 2000.
Investirea masiva in tehnologie a facut din Japonia, ca ntr-un timp relativ scurt, s devin
lider mondial n sectoarele industriale de vrf: constructii navale, aparate foto, otel,
televizoare, aparate electrice, masini.

Toyota Motor Corporation sau TMC

Toyota Motor
Corporation este
o companie
multinationala cu
sediul central in
orasul Toyota din
Japonia.
Principalul obiect de activitate al companiei este producerea de automobile, camioane,
autobuze , roboti, servicii financiare oferite de divizia Toyota Financial Services,
biotehnologii.

Toyota a inregistrat in anul 2010 cel mai mare grad de vanzari clasandu-se pe locul unu ca

fiind cel mai mare producator de automobile cu un numar de 8,4 milioane de autovehicule.
Compania Toyota a fost infiintata in anul 1937 de catre Kiichiro Toyota aceasta fiind
succesoarea companiei Toyota Industries lasata mostenire de catre tatal sau. Toyota impreuna
cu ceilalti doi producatori de masini, Nissan Motors si Honda motors reprezinta cei trei mai
producatori asiatici care sunt principali competitori al companiilor americane.
Toyota detine numeroase fabric in toata lumea printer care putem reaminti, SUA, Canada,
Franta, Marea Britanie, India, Australia , China, dar prima masina care s-a fabricat in fara
granielor Japoniei a fost modelul Land Cruiser FJ-251 construit in Sao Paulo, Brazilia
Cultura japoneza manifestata si resimtita in cadrul grupului Toyota, ca aici vorbim si de
modele care se fabrica sub alta denumire precum Lexus adus la efectul pe care il resimtit cu
totii astazi.
Marele producator de masini are peste 522 de filiale in intreaga lume si peste 316 000 de
angajati , cifra de afaceri de 262.39 miliarde de dolari, in Romania definant cel putin 22 de
reprezentante.
Principiile de management ale companiei Toyota dupa care se orienteaza in desfasurarea
activitatilor cum ar fi The Toyota Way .
Modelul Japonez si in cazul Toyota se bazeaza pe decizii de managemet pe termen lung, un
proces
corect va aduce rezultate positive. Bine cunoscul model japoz Kaizen presupune producerea
unui minim necesar evitandu-se supraproductia, realizarea transportului intern cat mai bine
pentru a elimina excedentul de transportare , eliminarea tuturor etapelor de productie inutila,
eliminarea rebuturilor.
Compania Toyota foloseste sistemul pull si anume productia materialului pentru procesul
urmator doar cand acestea se cere pentru a elimina supraproductia, mentine un nivel egal
volumul sarcinilor pentru a elimina suprasolicitarea angajatiilor si echipamentelor si cel mai
important minimizarea pierderilor, realizarea unei culturi pentru prevenirea remedierii
problemelor obtinandu-se din prima instant o calitate buna a produselor, specif modelui
japonez calitatea produselor este insemnata fac penru care in sistemul de productie orice
angajat poate sa opreasca procesul de productie in situatia in care aceasta identifica o abatere
de la calitatea procesul purtand numele de jidoka, sarcinile si procesele sunt standardizate cea
ce reprezinta baza unei imbunatatirii continue si cesterea abilitarii angajatilor.
Toyota avand un sistem birocratic nu restrange folosirea si imbunatatirea continua Kaizem de
catre persoanele afectate de acest sistem.
Realizarea produselor finite pune mare accept pe controlul vizual astfel incat sa nu existe
probleme ascunse, in acesti principal este inclus si sistemul celor 5S care presupune ca toate
spatiile de munca sa fie eficiente si productive, reducerea timpului de lucru si imbunatatirea
mediului de munca. In cadrul companiei Toyota se folosesc doar tehnologii fiabilie si testate
temeinic care serveasca angajatii dar si procele din cadrui companiei, Tehnologia este trasa
de procutie nu impinsa de ea, se aloca resurse financiare pentru dezvoltarea de lideri care sa
inteleaga temeinic locul de munca, sa traiasca in filozofia companiei si sa-i instruiasca la
randul lor sip e alti. Relatiile cu furnizorii si parteneri sunt tratate la fel cum isi trateaza si
proprii angajati dorind imbunatatirea performantelor, acordarea de sprijin frunizorilor cu

ajutorul unor echipe mixte pentru rezolvarea problemelor ce pot aparare.


Managerii Toyota se ghideaza dupa cele 10 principii ale lui Yamashima Tadashi fiind
presedintele centrului tehnic de la Toyota, pentru rezolvarea, pentru
rezolvarea diferitelor probleme din cadrul organizatiei managerii trebuie sa parcurga urmatorii
pasi:
perceperea initiala a problemei
clarificarea problemei
determinarea sursei care a generat problema
investigarea cauzelor (5 cauze)
contramasura
evaluarea
standardizarea
Compania Toyota a fost prima companie din lume care a implemntat filozofia JIT in cadrul
sistemul de productie, punand accent pe diminuarea sau eliminarea pierderilor in cadrul
procesului de productie.
Notiunea de JIT reprezinta reducerea aspra a stocurilor neutilizate precum si a timpilor in
procesul de productie obtinandu-se un flux continuu de loturi mici de produse finite pe
intregul parcul pe productie.
Toyota pune mare accent pe resursa umana ceea ce reprezinta in viziuna lor o investitie pe
termen lung, angajarea in cadrul companiei realizandu-se inca de la terminarea liceului sau
oricarei forme de scolarizare,fiind recrutat si trimis pe o perioada de 2 3 ani la calificare pe
baza necesitatiilor intreprinde se organizatie.
O mare problema cu care se confrunta salariati de pretutindeni si anume siguranta locului de
munca, aceasta fiind o caracteristica a companiilor japoneze ce tinde spre reducea
incertitudinii.
Recrutarea fortei de munca in cadrul firmelor nipone se face in fiecare an in luna aprilie, dar
specializarea si pregatirea lor se realizeaza cu sase luni inainte nainte de momentul deciziei
de angajare propriu-zis. Pentru integrarea viitorilor sau noilor angajati sa folosesc vizite in
cadrul organizatiei pentru familiarizarea acestora, intalni cu caracter informal cu directorii
companiei prilej cu care le se prezinta produsele companiei, structura organizatoric, precum
si alte elemente prin care se realizeaz cunoasterea viitoarelor locuri de munc.
Pot spune ca o caracteristica indispensabila pentru noi angajati, practicata in cultura nipona si
resimtita in companie o reprezinta mentrul sau tutorii care are ca rol indrumarea, coordonarea
noilor angajati, care se considera modele de comportament ajutand tinerii angajati s nteleag
mai bine organizarea formal a firmei.

Sistemul de salarizare in cadrul companiei nu il reprezinta studiile superioare cum se


regaseste in modelul de management European sau American care reprezinta putin peste
media celor lalte salarii ci vechimea din companie sau numarul de ani lucrati in companie. De
subliniat faptul ca salariile cresc in raport cu vechimea in munca, de exemplu salariul de
pensionare este de 3 ori mai mare decat la angajare. Cea mai semnificativa motivare in randul
angajatiilor este reprezentata de primele anuale care sunt de doua sau trei ori salariu minim pe
o luna si se acorda de doua ori pe an prin intermediul acestor prime se pot realize clasificari
privind gradul de performanta al fiecarui angajat, cine e performanta ia prima. O alta facilitate
pe care o acorda compania pentru angajatii sai o reprezinta
imprumuturile de la banca proprie prin servicii financiare oferite de divizia Toyota Financial
Services care acord imprumuturi cu dobanda mica sau pentru cei care isi depun banii acord
dobanda mare. Niponii considera ca pentru a obtine produse de o inalta calitate trebuiesc
facute investitii in resursa umana si nu cum se procedeaza in Europa vest sau America unde
investitia, calificarea si specializare in randul angajatiilor este pusa pe un loc inferior.
Modalitatea prin care se realizeaza specializarea angajatiilor se face prin rotatia posturilor,
aceastia considerand ca pregtirea continu face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor,
pn n momentul n care acestia ating vrsta de pensionare.

In randul companiei Toyoata se manifesta dimensiunea culturara de collectivism care


presupune inaintarea cu paci mici si repezi, angajatii conlucrand, lund n considerare
interesele de grup.

Managementul European
Este greu sa vorbim deste un management European tinand cont ca dupa secolul XX lea au
ramas totusi diferente intre state, Europa de vest si central fiind mai industrializata si cu o
putere economica ridica, iar Europa de est datorita iesirii e sub regimul communist trece
printr-o perioada de expansiune economica. In comparative cu managementul din Japonia, cel
European tinde spre individualism, punandu-se mai mult baza pe individ si nu pe grup, in
Europa se pune bunastarea populatie, nivelul ridicat si nu pe cea a statului. In comparative cu
Japonia faptele si deciiziile fiecarei personane sunt mai puternice decat ale grupului.
Europa doreste a fi o zona economica, politia foarte stransa si unita, problema apare atunci
cand vine vorba despre culta fiecarei tari, se incearca o delimitare tocmai din aceasta cauza,
cu toate ca statele europene au la baza cultura Greco-romana.

Modelul de management din Germania


Modelul economic german este caracterizat de regul prin sintagma economie social de
pia, ceea ce i reliefeaz dou dintre trsturile fundamentale:
1. importana acordat factorului uman: lucrtorii germani sunt cei mai bine pltii din
lume n raport cu timpul lucrat, au cele mai lungi concedii de odihn, beneficiaz de
unul dintre cele mai avantajoase sisteme de protecie social .a.m.d.;
2. accentul pus pe concuren, i implicit pe valoarea individual; nemii consider c
succesul economic trebuie focalizat pe performana individual, i nu pe cea de grup.
Fundamentele modelului organizaional german trebuie cutate, ca i n cazul Statelor Unite,
n consecinele culturale ale existenei unei minoritii evreieti nsemnate i ale dezvoltrii
confesiunilor protestante. Max Weber, n Etica protestant i spiritul capitalismului, a artat
cum economia capitalist, s-a putut dezvolta numai n comunitile majoritar protestante
(Weber a omis s evidenieze rolul evreilor, din motive uor de neles). Printre principiile
religioase protestante care i-au pus amprenta asupra culturii germane se numr:
solidaritatea, demnitatea uman, responsabilitatea individual, garantarea proprietii etc
Germani pe 9 Mai 1952 semneaza alaturi de Franta, Belgia, Italia, Luxemburg si Olanda
Tratatul de nfiintare a Comunittii Europene a Crbunelui si Otelului, iar in anul 1990 este
adminsa in Comunitatea Europeana zona estica a Germaniei.
Porning de la ipotezele lui Hofstede putem identifica Germania ca facand parte din grupa
tarilor capitaliste traditionale alaturi de Marea Britanie, Olanda , Franta si italia, din punct de
vedere economic cunoscand o dezvoltare economica puternica Germania acorda sanse mari
intreprinzatorilor dar si stilului antreprenorial, preocuparea principal fiind castigarea,
imbogatirea cat mai rapida, care ulterior sa-i asigure independent si libertate de actiune
Cultura german i acord reclamei o atenie mult mai redus dect cea american,
focalizndu-se pe elementele tehnice. Activitatea publicitar este mai redus, ceea ce permite
includerea activitilor de aprovizionare n cadrul sub-structurii comerciale. Pe de alt parte,
stilul tehnicist i pune amprenta i asupra celorlalte activiti, n acelai departament fiind
comasate o serie de activiti fr legtur ntre ele, dar care, nefiind de natur tehnic, sunt
trecute n planul secund. Astfel, activitatea de personal este coordonat laolalt cu cele
juridic, de informatic i de contabilitate.

Managerii i relaiile ierarhice


Managementul german este caracterizat printr-un adevrat cult al profesionistului, al
expertului n tehnic (att n nvmnt, ct i n firm). Germanii sunt renumii prin accentul
pe care n pun pe aspectele tehnice, pe calitate, pe inovare etc. O consecin a acestui lucru
este numirea, de regul, a unor manageri cu pregtire tehnic, dublat eventual de studii postuniversitare n domeniul afacerilor.
Pe de alt parte, profesionismul managerial vizeaz i dimensiunea cantitativ a studiilor
managerilor. Managerii de vrf au, de regul, studii superioare (de regul tehnice). n firmele
mari, pentru a deine un post pe nivelurile superioare ale managementului, este obligatorie
deinerea titlului de doctor.
Deoarece managerii germani acord o atenie uria economisirii resurselor, este foarte
folosit metoda de management prin bugete (MPB). Din acest motiv sunt foarte frecvente
structurile pe divizii, acestea fiind considerate centre de profit.
Principalul element distinctiv este legat de antrenarea muncitorilor n conducerea strategic a
ntreprinderilor mari. Managementul de vrf este mprit n dou categorii: Consiliul de
Supraveghere i Consiliul Managerial. Consiliul de Supraveghere are rolul de a asigura
armonia ntre acionariat i angajai, prin implicarea salariailor n conducere. Acest organism
este format din reprezentani ai salariailor (50%) i ai acionarilor (restul de 50%), incluznd
i o persoan neutr, Preedintele (ales de ctre acionari)

Resursa uman
Managementul german al resurselor umane are la baz principiile generale ale
modelului
managerial din Germania, i anume:
1. codeterminarea (atragerea salariailor n procesul de conducere);
2. acordarea prioritii competenei manageriale i profesionale;
3. preuirea hrniciei individuale i a creativitii;
4. promovarea bunstrii individuale i sociale;

AUDI AG sau Audi


Audi reprezinta unul dintre
principalii actori ai lansarii economice a
Germaniei.
Obiectul de activitate al Audi AG il
reprezinta fabricarea de automobile, cu
sediul n Ingolstadt, landul Bavaria.
Capitalul societati este detinut aproape in
totalitate de 99.14% de catre grupul
Volkswagen. In anul 1985 sediul central a
fost mutat de la Neckarsulm la Ingolstadt
de unde se trade si numele de Audi. Audi de-a lungul timpul si-a largit orinzonturile intra pe
noi piete de desfacere printer care cele mai importante sunt: Changchun din China,
Aurangabad din India, dar nici in Europa nu a stat slab in Ungaria , Slovacia, Blegia. Audi
reprezinta inovatia automobilelor sloganul acestora fiind Avantaj prin tehnica managerii
alocand resurse financiare constane pentru dezvoltarea noilor tehnologii.
In anul 1910, luna iulie este fabricat primul molde de Audi la uzinele din Zwickau,iar in 1915
a fost fondata firma Audi Weke AG, in anul 1928 Audi se confrunta cu dificultati
financiare, iar firma este preluata de DKW firma constructoare de automobile. Nici in anul in
1932 Audi nu scapa de problem financiare marea criza economica a facu ca uzinele Audi,
Dkw, Horch si Wanderer sa fuzioneze sub semnul celor patru inele purtand numele de Auto
Union AG. Dupa al doilea razboi mondial uzinile auto Union au fost drav afectate, fabrica
audi transformandu-se in intreprindere nationalizata. Gloria Audi a fost cunoscuta ni anl 1969
prin fuzionarea copaniilor NSU si Auto Union care 16 ani mai tarziu se transforma in Audi
AG. Modalitatea de actiune a managerilor si reflectarea gandirii germane sunt puternic
influentate sau schimbatoare de elemntele fundamentale protestante. De-a lungul
timpului managenerii germane s-au confruntat cu influente din parte unor economist germanie
Nicklish si Rieger privind lucrarile elaborate de acesti.
Dupa perioada razboilui situlul de management s-a schimbat in rau comparative cu modelul
japonez care are sistemul datoriei comuna, in Germania managerii au trecut la autorealizarea
de sine la individualism.

Managerii din cadrul companiei Audi pun accent calitatea produselor, pe promovarea
proceselor creative innovative, dar cel mai important pe reducerea considerabila a costurilor.
Angajatul firmei se confrunta cu problema locului de munca, incertitudinea ce caracterizeaza
angajatul german, dar si firma germane ce se caracterizeaza prin nesiguranta, ambiguitate. In
desfasurarea activitatii firmei, aceasta se bazeaza pe echipe de lucru alcatuite din indivizi care
urmaresc atingerea unui obiectiv comun, acestia dobandin o singura calificare si fiind condusi
de un sef de echipa, comparativ cu modelul japonez unde se promoveaza policalificarea,

aceastia considerand ca pregtirea continu, face parte din sarcinile de lucru ale angajatilor,
pn n momentul n care acestia ating vrsta de pensionare. O valoare cultura in randul firmei
Audi o reprezinta respectul fata de autoritate, scare ierarhiva fiind de sus in jos, magenerul
superior bucurandu-se de respect din parte membrilor echipei.
Identificam in firma germane un dezavantaj managerial facand comparative cu managementul
japonez si anume, echipele de munca germane sunt reprezentate in organigrama, iar aparitia
unei problem nu face decat sa creeze si mai multe probleme, lipsa organizarii de echipe ad
hoc fiind nula pe cand in firmele japoneze depistarea unei problem de catre un angajat il
permite oprisea sistemul de productie si remedierea defectiuni imediat.
In compania germna se pune mare accept pe studiile superioare asigurandu-se pentru fiecare
nivel de competente un loc pe masura, in randul managerilor toti au studii de specialitate fiind
un element cheie pe cand in managementul japonez se pune accent pe performanta si mai
putin pe studii.
Stilul de management este unul democratic si participative care cuprinde consultarea
angajatiilor cu privirea la noi schimbari dar si intr-un mod colectiv. Managerii elaboreaza
previziuni pe termen lung de regula pe perioade de 2-3 ani prin participarea grupurilor de
salariati privind viziunea centrelor de costuri. Motivatia in randul angajatilor o reprezinta
nivelul de calificare, performantele sau experienta, asadar sistemul de movitare este bazat pe
performantele salariatilor incepand de sus in jos.
In cadrul companiei predomina masculinitatea, functiile managerial fiind ocupate in
majoritate de catre barbati

In concluzie puntem afirma faptul ca sistemul de management japonez reprezinta o buna


economie si o putere democratica , are mai multe avantaje decat cel al Germaniei care a fost
puternic afectat de cel de-al doilea Razboi Mondial moment ce a dus la scaderea influentei sau
puterii sale catre lumea intreaga.