MANAGEMENTUL CALITII

I EVALUAREA
INSTITUIONAL

CUPRINS

CAPITOLUL I
BAZELE MANAGEMENTULUI CALITATIIpag. 3
CAPITOLUL II
PLANIFICAREA CALITIIpag. 12
CAPITOLUL III
EVALUAREA CALITATII.....pag. 24
CAPITOLUL IV
COSTURILE CALITATII SI NONCALITATII.....pag. 32
CAPITOLUL V
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII N CONTEXTUL SCHIMBARII
ORGANIZATIONALE....pag. 41
CAPITOLUL VI
CERTIFICARE SI EVALUARE..pag. 51

CAPITOLUL I
BAZELE MANAGEMENTULUI CALITATII
1.1 Contextul prezent
n prezent, se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate
totala, managementul calitatii etc. Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiva,
aplicata n mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.
n orice caz, Administratia si Serviciile Publice au ramas n afara acestor concepte,
pna cnd s-a ajuns la o criza n domeniul public si n domeniul serviciilor publice. Aceasta
situatie a dus la regndirea rolului lor si, binenteles, a mecanismelor de management.
Astfel, se observa din ce n ce mai mult ncercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si
instrumentelor managementului calitatii n sectorul serviciilor si al administratiei publice
prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor
identificate pentru aceste sectoare.
Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca
modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.
1.2 Demersul calitatii
Pentru a percepe notiunea de calitate, este necesar sa se realizeze o parcurgere
istorica, explicnd evolutia acestui concept pna n prezent.
Originea fenomenului de calitate dateaza de la nceputul anilor '30, putndu-se
stabili un prim reper: publicatia Economic Control of Quality of Manufactured Products,
W. A. Shewhart, de la Bell Telephone.
Dupa al doilea Razboi Mondial, cnd conceptul de calitate ncepe sa se dezvolte,
J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri) formeaza un Comitet de
investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire n
domeniul calitatii. Totusi, initierea unei noi orientari coincide cu sosirea n Japonia a doi
consultanti: W. E. Deming (n 1949) si J. M. Juran (n 1954), primul specializat n metode
statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat n implementarea sistemelor de
calitate.
Unei calitati superioare i corespunde un numar mai mic de produse reconditionate
sau respinse. Aceasta poate determina un pret de vnzare mai mic si o crestere a
competitivitatii pe piata. Pentru a realiza produsele n conformitate cu standardele, au fost
introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe metode statistice (functia
calitatii, n aceasta acceptiune clasica, se limiteaza la unele experiente ce au ca obiectiv
verificarea concordantei ntre diferitele componente si standardele dinainte stabilite.
Rezultatele observatiilor vor permite separarea produsului acceptabil de cel
neacceptabil prin inspectarea produsului deja terminat sau aflat n fazele intermediare de
productie.
Astfel, dupa cum se poate deduce, lipsa calitatii (adica devierea de la valorile
specificate, de la standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari (reconditionarea
sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se transforma n obiectiv prioritar.
n aceste conditii, trebuie respectati urmatorii pasi:
1. un organism tehnic fixeaza standardele calitatii;
2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia;
3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurnd caracteristicile
reale ale productiei si comparnd rezultatul cu ceea ce ar trebui sa rezulte, conform
standardelor si punnd n evidenta, n cazurile necesare, deviatiile create;

4. n final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate sau
pentru intrarea ntr-un alt proces, iar cele care manifesta deviatii intolerabile sunt
reconditionate sau eliminate.
1.3 Conceptul de calitate
Un produs poate fi tehnic perfect, poate sa fie fabricat din materiale adecvate si sa
dispuna de un proces eficientizat, dar , cu toate acestea, sa nu fie acceptat de clientii carora
le este destinat, sa nu aiba succes pe piata. Aceasta nseamna ca parerea tehnicienilor cu
privire la conceptul de calitate si parerea consumatorului nu coincid ntotdeauna. Produsele
care se potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial. Atunci, la ce serveste
calitatea, daca, desi se situeaza n standarde, produsul nu este acceptat pentru a genera
profitul de care organizatia are nevoie pentru a rezista? Trebuie oare revizuit conceptul de
calitate si apoi redefinit? Ideea de calitate conceputa doar ca adaptare la standarde era utila
ntr-un cadru n care relatia cerere/capacitate era superioara unitatii, adica era asigurata
vnzarea produsului. Aceasta situatie era cea din anii '50 si '60.
Pe masura ce s-a cristalizat un mai mare echilibru ntre acesti doi termeni, vnzarea
a devenit mai dificila, fiind necesare alte strategii. De aceea, functia de marketing a
cunoscut o importanta dezvoltare, marketingul fiind un mijloc de a vinde produse care au o
concurenta mai mare (anii '70).
n prezent, se pot ntlni piete saturate si consumatori din ce n ce mai exigenti.
Deja nu mai este suficient sa se produc a bine, ci sa se faciliteze ceea ce consumatorii
asteapta, sa se adapteze produsele la necesitatile si asteptarile lor.
Din acest motiv, este necesara elaborarea unei noi conceptii privind calitatea, care
sa tina cont de clientul caruia i este destinat produsul sau serviciul, si, mai mult dect sa
tina cont, sa-l situeze pe client pe axa centrala a activ itatilor de organizare. Pentru a
contura ct mai bine conceptul de calitate, n tabelul 1.1 sunt prezentate cteva definitii
care depasesc sensul clasic al calitatii.

n definitiile anterioare, se poate observa ca raportarea la client si satisfacerea

necesitatilor sale este un element comun.
Daca ar fi sa facem o alegere, am opta pentru definitia pe care o da Juran

(1993):
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile
clientilor si, n consecinta, fac ca produsul sa fie satisfacator.
Acestui sens i se poate adauga o nuanta complementara importanta: calitatea consta
si n a nu avea deficiente. Juran propune o sintagma care sintetizeaza cele doua idei
anterioare: capacitatea folosirii.
n acest punct apar noi termeni, a caror explicatie este necesara pentru a dobndi o
mai mare ntelegere.
Produsul. Este rezultatul oricarui proces. Acest rezultat poate fi o marfa, un
serviciu sau o informatie. Cnd vorbim despre un produs , nu ne referim doar la un bun
tangibil, ci si la servicii sau informatii, care sunt rezultatele proceselor obisnuite n mediul
Administratiei Publice.
Clientul. Cel care beneficiaza n mod direct de serviciile administrative sau cine le
utilizeaza. Utilizatorii serviciilor sunt clienti directi. Fara ndoiala, cetatenii, organizatiile,
grupurile sociale si societatea n ansamblul sau pot fi, astfel, clienti, beneficiind de
activitatea administrativa sau utiliznd serviciile administrative.
Tot astfel, putem vorbi de client intern si de client extern .
Clientul intern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte
persoane din unitate sau de la unitati administrative (prestatorii interni) un produs sau un
serviciu de care are nevoie pentru a-si desfasura activitatile si la care, prin actiunile sale,
adauga valoare.
Clientul extern. Persoana sau unitatea administrativa care primeste de la alte
persoane care nu apartin unitatii un produs sau un serviciu de care are nevoie pentru a-si
satisface activitatile si la care, prin actiunile sale, adauga valoare.
Necesitatile clientilor. Necesitatea este o cerinta a individului care l motiveaza sa
actioneze n vederea satisfacerii acesteia. Caracteristicile produsului sunt cele care trebuie
sa satisfaca necesitatile clientului.
Expectativele definesc ceea ce clientul asteapta de la produs.
Din aceste analize ale calitatii, trebuie remarcat ca protagonistul este clientul.
Determinarea calitatii se va definitiva dupa investigarea necesitatilor clientului caruia i se
adreseaza produsul si n functie de asteptarile pe care clientul le are.
Dar cel mai important aspect este proiectarea, dat fiind faptul ca absenta calitatii (a
nu se adapta la cerintele clientului) creste probabilitatea crearii de produse care esueaza
pentru ca nu se adapteaza la nevoile pietei.

1.3.1 Calitatea totala

Calitatea totala este o notiune dificil de definit. Exista diverse perspective din care
se poate aborda, dar n aceasta lucrare se va ncerca gasirea unei noi viziuni, ncercnd sa
trasam o linie de continuitate cu ceea ce s-a spus deja despre calitate.
Calitatea consta n crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client; deci,
va trebui sa concentram n ea toate activitatile prin care se dobndeste aceasta satisfactie,
independent de locul si tipul unitatii n care se desfasoara procesul.
Aceasta presupune obtinerea:
- calitatii produselor/serviciilor;
- calitatii resurselor;
- calitatii proceselor;
- calitatii resurselor att tehnice, ct si umane;
- calitatii activitatilor de gestiune.
Aceasta conceptie, care doreste sa cuprinda toata organizatia si toate activitatile, se
numeste calitate totala. Dar calitatea totala nu este doar o modalitate de a gndi; este, mai
ales, un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul de a-l satisface pe client, la
cel mai mic cost. Pentru a ntelege calitatea totala n toata amplitudinea sa, trebuie sa
amintim un ansamblu de concepte fundamentale.
Calitatea totala implica:
Orientarea organizatiei catre necesitatile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul
principal. Avnd acest obiectiv, unitatea trebuie sa se concentreze asupra proceselor
importante pentru a atinge acest scop si care aduc valoare adaugata.
Largirea conceptului de client. Putem concepe organizatia ca pe un sistem, integrnd
furnizorii si clientii. Aplicarea calitatii nseamna si satisfacerea necesitatilor clientului
intern.
Detinerea pozitiei de lider n privinta preturilor. Calitatea costa, dar non-calitatea este si
mai scumpa. Daca atentia trebuie sa fie centrata asupra necesitatilor si expectativelor
clientului, acestea vor fi mai bine ndeplinite daca costurile transferate clientului vor fi mai
mici. Aceasta reducere a costurilor permite concurarea pe piata cu sanse reale de succes. n
cazul Administratiei Publice, reducerea este obligatorie din cauza mijloacelor de finantare
scazute si a crizei bugetare.
Managementul bazat pe prevenire. Ideea ce deriva este aceea de a face bine lucrurile de
prima data. Este mai bine dect n cazul actiunilor clasice de detectare si corectie.
mbunatatirea factorului uman. Calitatea nu se controleaza, ci se realizeaza; si ea este
realizata de persoanele care fac parte din organizatia n cauza, toate fara nici o exceptie. De
aceea este necesara stabilirea unui management al resurselor umane, ncepnd cu motivatia
pentru calitate si participare.
mbunatatirea permanenta. Calitatea trebuie sa fie conceputa ca fiind un orizont si nu un
scop. Nu se ajunge la calitatea totala, ci se urmareste un orizont care se largeste pe masura
ce se nainteaza. Aici este implicata ideea mbunatatirii continue a calitatii.
Calitatea este o filosofie, implica un profund schimb cultural ce determina participarea si
implicarea tuturor, ca si implementarea sistemelor de management care pun pe primul loc
clientul. Calitatea nu este o moda, nici un program nou; este o necesitate si un proiect pe
termen lung.
Principalele diferente ntre conceptul clasic al calitatii si noua conceptie bazata pe
Managementul Total al Calitatii sunt sintetizate n tabelul 1.2.

1.4 Managementul Total al Calitatii: mbunatatirea continua

Calitatea nu se controleaza, ci se face. Dar n prezent este mai corect sa afirmam ca
ea se gestioneaza. Functia calitatii trebuie sa includa toate activitatile care intervin n
activitatea respectiva si aceasta nseamna ca include toate procesele n unitatea respectiva.
Managementul total al calitatii reprezinta ansamblul de metode prin intermediul
carora se obtine calitatea totala.
Calitatea totala este un scop, un obiectiv care trebuie sa mobilizeze toate elementele
unitatii respective. Ea indica sensul n care trebuie orientata actiunea.
mbunatatirea continua trebuie sa fie inclusa n modul de a munci n organizatia
respectiva, sa fie o directie a propriei sale culturi, asumata ca o valoare fundamentala.
Trebuie sa constituie un stil de management a carui principala caracteristica este aceea ca
nu se ncheie niciodata. Nu este suficient sa se ntreprinda actiuni punctua le, destinate sa
rezolve anumite probleme, orict de
concrete ar putea fi acestea.
Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces nseamna de obicei ca
respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala provoaca probleme
consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va
lua o alta masura pna cnd nu apare o alta problema relativ spinoasa.
Gestionarea calitatii acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire ntr-un
sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluznd actiunea
mbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu. Deming si Juran au ilustrat
pe larg acest proces de management ntr-o forma foarte asemanatoare.
Deming explica acest lucru prin intermediul unui cerc (roata lui Deming), care
cuprinde patru procese secventiale (P.D.C.A.) ce se nlantuie la infinit :

ACT

PLA
N

CHEC
K

DO

P.D.C.A. : Metodologie aplicat proceselor, care const n promovarea etapelor:

P ( Plan ): Planific - Stabilete obiectivele i procesele necesare

obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i cu
politicile organizaiei

D ( Do ): Efectueaz - Implementeaz procesele

C ( Check ): Verific - Monitorizeaz i msoar procesele i

produsul fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produs i
raporteaz rezultatele

A ( Act ): Acioneaz - ntreprinde aciuni pentru mbuntirea

continu a performanei proceselor

Cuvntul actiune are sensul de a actiona asupra cauzelor nonconformitatii detectate

si es te sinonim cu mbunatatire. Odata localizate erorile, acestea se analizeaza pentru a-i
determina originea si pentru a studia modalitatea n care pot fi corectate cauzele, astfel
nct sa nu se permita aparitia unor incorectitudini. Aceasta faza a mbunatatirii este legata
de prima, si anume de planificare. Planificarea se efectueaza n urma analizei anterior
prezentate si trebuie sa continue actiunile de mbunatatire observate ca si standardizarea
lor. Trilogia lui Juran expune practic acelasi lucru prin intermediul a trei procese.

Planificarea
ntr-un sens larg, planificarea calitatii reprezinta etapa n timpul careia se stabilesc
obiectivele si se dezvolta mijloacele pentru a le ndeplini.
n linii mari, aceasta planificare va trebui sa cuprinda etapele urmatoare:
1. stabilirea clientilor;
2. determinarea necesitatilor clientilor;
3. desfasurarea caracteristicilor produsului care sa satisfaca necesitatile si
expectativele detectate;
4. proiectarea si desfasurarea proceselor capabile sa produca aceste caracteristici;
5. transferul planurilor rezultate la departamente si la personalul operativ.
Pe de alta parte, va trebui sa se tina seama de faptul ca organizatia respectiva poate sa
presteze servicii diferite si, de aceea, va trebui facuta identificarea clientilor carora le este
destinat fiecare dintre aceste servicii, realizndu-se astfel o grupare sau o segmentare a lor.
Din planificare trebuie sa rezulte obiective clare si specifice:
- cu ct este mai bine definit ceea ce se doreste a fi nfaptuit, cu att exista o
probabilitate mai mare de reusita n acest sens ,
- procesul poate fi masurat numai n raport cu obiective stabilite si cuantificate
anterior definite n mod riguros, realiste, masurabile.
Controlul
Etapele sale sunt:
1. evaluarea rezultatelor reale;
2. compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite n planificarea precedenta;
3. actionarea n functie de consecintele acestei comparatii.
Cheia (punctul forte) controlului consta n a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de
masurare. Indicatorii informeaza unitatea n legatura cu evolutia (comportamentul)
calitatii, adica n legatura cu gradul n care obiectivele si rezultatele se interfereaza.
Stabilirea indicatorilor de calitate n procesele productive este un lucru simplu. n schimb,
n cazul Administratiei Publice pot aparea unele dificultati. ntotdeauna este nsa posibil sa
se construiasca un sistem de indicatori folosind creativit atea si timpul comun. Practic,
totul poate fi masurat si estimat, iar calitatea nu constituie o exceptie n acest sens.
mbunatatirea
O putem defini ca fiind obtinerea unui randament superior celui precedent. Odata
comparate obiectivele prevazute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviatiilor si se
vor initia actiunile prin care sa se elimine cauzele-surs a ale acestor erori. Aceste actiuni
vor fi sintetizate ntr-o noua faza de planificare si standardizare pentru a preveni aparitia
non-conformitatilor. Aceasta scurta expunere se refera la mbunatatire, ca fiind o metoda
aplicata generic n unitate, lasnd probabil sa se nteleaga ca reperul este clientul extern.
Aceasta ipoteza este corecta; si totusi amintim ca, pentru a-l satisface pe client, este
necesara aplicarea conceptului de calitate tuturor activitatilor.
9

Ciclul mbunatatirii continue trebuie sa fie ncorporat n toate laturile furnizor-client

intern existente n toate retelele de proces, care vor face posibila satisfacerea clientului
extern.
1.5 Obtinerea calitatii
Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea nevoilor
clientilor. Pe baza acestei cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor orientata
catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior pentru ca, n continuare, sa se realizeze
programarea.
O excelenta imagine a acestei idei este cea prezentata de Asociatia Spaniola pentru
Calitate (Programul Calitatii Totale. Fundamentul si Ghidul de Implementare, 1987), bazat
a pe trei cercuri concentrice care reprezinta trei tipuri de calitate.
1. CALITATE NECESARA cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta
si asteptata de acesta ntr-un mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie
Calitatea Reala si obiectivul este de a o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMATA cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost
deci obiectul planificarii.
3. CALITATEA REALIZATA calitatea obisnuita, fiind de fapt (n realitate)
produsul activitatii unitatii.

Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel nct:

1.6 Rolul Managementului Total al Calitatii n Administratia Publica

Aplicarea Managementului Total al Calitatii n Administratie si Serviciile Publice
poate juca un rol foarte important. Astfel, putem evidentia (figura 1.14):

10

1. Incidenta n economie
Administratiile Publice (centrale si locale) au un rol important n economia
mondiala. De altfel, reprezinta aproape 1/2 din P.I.B. n cea mai mare parte a tarilor din
Europa. Administratiile Publice care actioneaza dupa criteriile Calitatii Totale vor constitui
un model, accentund valori culturale care sa stimuleze cautarea eficientei si calitatii n alte
medii de cele strict publice.
2. Resurse limitate
Resursele limitate, criza fiscala si ncercar ea de a reduce deficitul public impun o
gestionare corecta a acestora. Pe de alta parte, cetateanul este din ce n ce mai exigent, att
n privinta calitatii serviciilor publice, ct si n privint a gestionarii impozitelor, pe care
ntr-o forma sau alta le plateste. Se cere calitate sporita, dar mijloacele disponibile nu cresc
n aceeasi masura.
3. Reafirmarea valorilor democratice
Odata stabilita egalitatea drepturilor si indicatorilor n fata legii, accentuarea
valorilor democratice va presupune corelarea activitatii statului si administratiilor publice
cu cererile si necesitatile sociale. Responsabilitatea organizatiilor publice trebuie sa aiba n
plus obiectivul unor planuri publice adecvate, nsusindu-si ideea mbunatatirii serviciilor la
un cost mai mic.
4. Legitimarea domeniului public
n prezent, se tinde sa se creada ca domeniul public este n mod intrinsec ineficient,
pierznd n consecinta acceptarea din partea societatii. Pentru schimbarea opiniei publice
critice si negative ce exista n societate cu privire la organizatiile din administratia publica,
este necesara o crestere a productivitatii si calitatii n serviciile publice care sa le faca
competitive n cazurile n care concureaza cu ntreprinderile private (sanatate, educatie
etc).
5. Presiunea cetatenilor
n ultimul timp, o data cu cresterea numarului populatiei a evoluat si relatia pe care
cetateanul o avea cu statul si cu administratiile publice, acesta trecnd de la statutul de
beneficiar la acela de instanta ce are drepturi si care pretinde sa primeasca unele servicii
sau prestari. Este esential pentru administratie sa determine necesitatile si expectativele

11

cetatenilor pentru a stabili politicile care sa permit a satisfacerea lor, astfel putnd sa
nfrunte provocarea unei societati din ce n ce mai exigente, constienta de drepturile sale si
care are capacitatea de a alege.
CAPITOLUL II
PLANIFICAREA CALITII

2.1 Introducere
Planificarea reprezint unul din procesele de baz ale Managementului Calitii.
Prin intermediul acestei etape se determin obiectivele i drumul care trebuie urmat
pentru a le atinge. Planificarea constituie o autentic hart de care depind cele dou
procese ulterioare i trebuie s fie strns legat de obiectivul calitii, care nu este altceva
dect satisfacerea necesitilor i ateptrilor clienilor organizaiei.

2.2 Planificarea n domeniul Administraiei i serviciilor publice

n Administraie i serviciile publice, planificarea calitii nseamn stabilirea
politicilor, a procedeelor, a aciunilor i, n definitiv, a sistemului care s permit
satisfacerea necesitilor i expectativelor cetenilor. Prin necesitate nelegem lipsa pe
care o manifest un individ sau un
colectiv, ca s motiveze n mod hotrt o aciune pentru a o rezolva. Cnd necesitatea se
exprim plenar, aceasta devine o cerin.
Termenul expectativ se refer la probabilitatea subiectiv a unui individ de a
obine ceva. n termenii calitii putem spune c este probabilitatea estimat de ctre client
n privina produsului (serviciului) care s satisfac o necesitate dat.
Proiectarea unui serviciu trebuie s fie fundamentat pe cererile i necesitile
clienilor, innd cont i de percepia pe care ceteanul o are despre serviciile n cauz,
atunci cnd acestea sunt prestate. Doar atunci cnd percepia asupra serviciului egaleaz
sau depete ateptrile se va produce satisfacerea clientului. De asemenea, colectivul sau
segmentul de ceteni cruia i se adreseaz serviciul public nu este unica variabil care
intervine n acest proces. Societatea, ca entitate, interacioneaz cu Administraia Public i
organismele sale producnd anumite cerine fundamentale, n cadrul crora vor trebui s fie
analizate necesitile colectivelor.
Proiectarea serviciului poate fi condiionat aadar de factori, precum:
disponibilitatea resurselor, incompatibilitatea intereselor sau impactul prestrii serviciului.
Avnd n vedere cele prezentate, se poate schia ceea ce se numete bucla calitii
serviciului (figura 2.1).

12

Aadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluri.

n primul rnd, evaluarea de ctre clientul serviciului; acesta este aspectul
principal, innd cont c ceteanul este cel care hotrte pn la ce punct s-a reuit
obinerea calitii reale: satisfacerea necesitilor i expectativelor sale.
n al doilea rnd, evaluarea chiar de ctre organismul public, care va estima att
eficacitatea procesului de prestare a serviciului, ct i eficiena sa, adic relaia dintre
rezultate i resursele folosite pentru obinerea lor.

13

 n al treilea rnd, evaluarea de ctre ali factori critici care se pot gsi chiar n snul
organismului public sau n afara sa. Acetia pot fi autoritile politice i centre ale puterii,
alte organizaii publice sau private i membrii organizaiei.
2.3 Procesul planificrii calitii
Planul trebuie s conin, n mod fundamental, unele obiective, ca i descrierea
mijloacelor materiale i umane i a aciunilor necesare pentru realizarea lor. Taylor F. a
spus c cei care redacteaz planul i cei care l execut sunt persoane diferite. n zilele
noastre, se consider c planul trebuie s fie redactat de acei care sunt nsrcinai cu
executarea lui.
Dwight Eisenhower, comandantul ef al Forelor Aliate n timpul celui de al 2-lea
Rzboi Mondial i, mai apoi, preedinte al Statelor Unite, a explicat aceasta, afirmnd:
Planurile nu au nici o valoare, important este doar procesul de planificare.
Primul i principalul obiectiv al sectorului de planificare al unei organizaii nu este
s realizeze planul acesteia, ci s nvee toate departamentele sale s-i planifice, s
redacteze propriul plan.
Planificarea este un proces continuu, permanent, care ncorporeaz cunotinele
tuturor celor care lucreaz n organizaie i care ine cont de posibilele schimbri de
circumstan sau scenariu. Aa-numitele ipoteze ale planificrii prezint modul n care se
presupune c va evolua scenariul de la nceput.
Produsul planificrii nu este planul, ci procesul de planificare.
Etapele procesului de planificare:

2.3.1 Identificarea clienilor, a nevoilor i ateptrilor lor

Primul pas este definirea cu claritate a segmentului de ceteni care vor primi
serviciul. n cadrul Administraiei Publice clasificarea clienilor poate fi foarte divers.

14

n principiu, toi cetenii primesc servicii de la administraiile publice, dar, n

momente diferite i n funcie de necesitile i cererile lor, vor fi clieni ai uneia sau alteia
dintre administraii i organisme.
Unele organisme publice i vor dirija serviciile spre segmente de ceteni foarte bine
delimitate, n timp ce altele o vor face pentru un amplu spectru de colectiviti.
O corporaie local, de exemplu, are n principiu drept clieni pe toi cetenii
municipiului, dar acetia vor avea necesiti distincte. Rezult c organizaia municipal va
trebui s proiecteze i dispozitive distincte. n multe alte ocazii, cetenii, n ansamblul lor,
vor fi clieni ai corporaiei, cum se poate ntmpla n urmtoarele cazuri: regularizarea
traficului, distribuia apei, colectarea gunoiului, controlul polurii mediului i al polurii
acustice etc.
Calitatea perceput este legat de ansamblul de atribute sau servicii care compun o
prestaie i de evaluarea pe care receptorul o face acestora. ntrebarea este: care trebuie s
fie atributele sau componentele produsului sau serviciului care au mai mult importan n
momentul n care clientul le percepe ca fiind de calitate?
Prin investigaiile lor A.Parasuraman, V.A.Zeithmal i L.L.Berry au ncercat s
rspund la urmtoarele ntrebri: Cum evalueaz exact un client calitatea unui
serviciu?, face direct o evaluare global sau analizeaz prile specifice ale serviciului
pentru a ajunge la o evaluare total?.
n acest din urm caz, care sunt diferitele faete sau dimensiuni pe care le folosete
pentru evaluarea unui serviciu?, aceste dimensiuni variaz n funcie de serviciile
distincte i de diferitele segmente ale pieei?. Dac ateptrile clienilor dein un rol vital
n aprecierea calitii unui serviciu, care sunt factorii care dau form i influeneaz
aceste ateptri?.
Investigatorii citai au realizat un studiu printre consumatori. Pentru aceasta au
chestionat 12 grupuri, au selecionat 4 sectoare de servicii i au constituit 3 grupe pentru
fiecare din ele.
Factorii care influeneaz percepiile sunt:
ceea ce accept beneficiarii de la ali beneficiari;
necesitile personale ale clienilor;
experiena pe care au avut-o n folosirea unui serviciu;
comunicarea extern a furnizorilor serviciului.

15

Zeithaml, Parasuraman i Berry au fcut de asemenea o analiz a factorilor care

influeneaz absena calitii serviciilor, semnalnd urmtoarele:
Deficiena 1. discrepan ntre ateptrile beneficiarilor i perceperile directivelor;
Deficiena 2. discrepan ntre perceperile directivelor i menionrile sau normele
calitii;
Deficiena 3. discrepan ntre meniunile calitii serviciului i prestarea
serviciului;
Deficiena 4. discrepan ntre meniunile calitii serviciului i prestarea
serviciului;
Deficiena 5. perceput de clieni, n ceea ce privete calitatea serviciilor, ca o
adugare la celelalte patru deficiene anterioare.
Figura 2.4 arat, pe de o parte, factorii care influeneaz mai mult apariia sau
atenuarea fiecreia din aceste deficiene i, pe de alt parte, criteriile pe care le folosesc
clienii n momentul evalurii calitii serviciului

16

Rezultatele lui Parasuraman i ale celorlali au fcut obiectul diverselor critici. S-a
ajuns, inclusiv, la propunerea modelului SERVPERF ca alternativ a modelului
SERVQUAL. Aceste critici se centreaz pe utilitatea i puterea explicativ a ateptrilor i
pe modul n care trebuie s fie introduse n momentul cuantificrii calitii serviciului.
Msurarea ateptrilor cetenilor / contribuabililor se bazeaz pe unul din cele dou
niveluri-standard:
a) serviciul dorit, prin care se nelege ceea ce cetenii / contribuabilii cred c poate
reprezenta prestarea. Este nivelul de serviciu pe care clientul sper s-l primeasc;
b) serviciul adecvat, prin care se nelege nivelul minim al prestrilor pe care
cetenii / contribuabilii sunt dispui s-l accepte ca fiind suficient. Nivelul care este
acceptat depinde de alternativele disponibile.
Compararea atributelor calitii dup diveri autori este prezentat n tabelul 2.2.

17

Termenul cheie pentru a identifica necesitile clientului este comunicarea. A

comunica cu cetenii este mijlocul indispensabil pentru a duce la bun sfrit aceast etap
a planificrii
Tehnicile de culegere a informaiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:
- chestionare i anchete;
- analiza plngerilor i reclamaiilor;
- sugestii;
- tehnici de grup i reuniuni.
2.3.1.1.1 Chestionare
n prezent, chestionarul este un instrument de culegere de informaii care se aplic
unor studii avnd diferite caracteristici. Chestionarul poate fi:
- autoadministrat; persoana nsi rspunde la ntrebrile puse, urmnd instruciunile
scrise.
- realizat; un interviu efectuat la iniiativa celui care intervieveaz pentru a obine
informaii de la intervievat despre un anumit lucru.
2.3.1.1.2 Anchete
Un chestionar aplicat printr-un interviu este o anchet. Aceast metod are unele
avantaje:
indicele rspunsului crete o dat ce se stabilete contactul ntre cel care ia interviul i cel
intervievat;
permite obinerea de rspunsuri necondiionate de alte persoane;

18

 se poate realiza cu orice persoan, indiferent de nivelul su cultural;

se reduc erorile datorate interpretrii elementelor chestionarului.
2.3.1.1.3 Tehnici de grup
Chestionarul este o metod de culegere de informaii care poate s ajung la o form
foarte structurat. Totui, pentru a determina caracteristicile calitii plecnd de la
necesitile clienilor, n mod curent acetia sunt ntrebai direct despre ceea ce au nevoie i
ateapt de la un serviciu, aceasta fcndu-se astfel nct rspunsul s fie deschis i
exprimat n limbajul propriu al clientului, dei aceasta ar putea nsemna obinerea unei
informaii ambigue i, uneori, prea generic.
2.3.1.1.4 Sugestii i reclamaii
Sugestiile i reclamaiile reprezint alt surs de informaii cu privire la ceea ce
doresc cetenii sau la ceea ce nu le convine. O sugestie nu trebuie neaprat s fie o
reclamaie. Un client poate s propun ceea ce el consider a fi o mbuntire, fr s fie
n mod obligatoriu nemulumit de serviciul respectiv. Reclamaiile pot fi considerate ca un
indicator al diferenei dintre calitatea perceput i cea produs. Reclamaiile sunt, de
asemenea, un indicator al lipsei de team n momentul exprimrii prerii asupra unui fapt
experimental sau public.
2.3.2 Transpunerea cerinelor n limbajul organizaiei
Ceteanul i exprim necesitile n propriul su limbaj ce nu trebuie s coincid
neaprat cu cel al organizaiei. De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului s fie
traduse n termenii folosii de organizaie, pentru a se dobndi mai uor calitatea necesar.
Prin aceast prism, trebuie spus c n Administraia Public, dac mijloacele sunt
sczute, se pare c o politic bazat pe managementul calitii ar ajuta la echilibrarea
finanelor administraiilor publice. Un efect al mbuntirii ar fi reducerea costurilor
totale ale calitii.
Aadar, putem spune despre calitate c este un instrument valoros pentru
organizaiile noastre, att din punct de vedere al satisfacerii necesitilor cetenilor, ct i
n scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor disponibile.
Astfel, se poate ajunge la concluzia c ceteanul dorete:
s atepte puin timp la coad. De aceea, unitatea administrativ i va stabili ca indicator
timpul de ateptare;
ca timpul necesar pentru a realiza un demers s fie scurt. Aadar, indicatorul de calitate va
fi timpul de operare.
s gseasc cu rapiditate locul n care se soluioneaz respectivul demers, atunci cnd
ajunge la Administraie. Un factor aflat aici n discuie ar fi deci semnalizarea, altul,
posibilitatea de a ajunge la un informator competent cu rapiditate.
2.3.3 Stabilirea unitilor de msur i a sistemului de msurare
Msurarea este prezent pe tot parcursul procesului de planificare a calitii. De fapt,
fr msurtori nu este posibil stabilirea unor obiective privind calitatea i nici evaluarea
ulterioar a acesteia. Verificarea continu a realizrii obiectivelor i reconsiderarea lor este
o parte esenial a procesului de mbuntire continu. Verificrile realizrii unui obiectiv
au loc atunci cnd obiectivul:
a) se exprim prin intermediul unei scri cantitative i calitative;
b) s-a stabilit o valoare numeric pentru acesta sau un punct pe o scar calitativ;
c) are un instrument, n sensul larg al cuvntului, care s permit msurarea
rezultatului;
d) exist posibilitatea de comparaie a rezultatului obinut cu cel care se propusese ca
fiind optim.

19

Derularea obiectivelor calitii, care a fost descris mai devreme, permite atribuirea
obiectivelor calitii persoanelor sau grupurilor situate n diferite puncte ale organizaiei
sau la diferite niveluri ierarhice. Responsabilul sau responsabilii trebuie s poat lua decizii
referitoare la obiectivele de care rspund. Pentru aceasta, este nevoie s se msoare gradul
de realizare la diferite niveluri ale organizaiei. Astfel, rezultatul msurrii senzorului se
compar cu valoarea optim a unui indice, iar n cazul abaterii se iau msuri de
mbuntire oportune.
Se folosete piramida unitilor de msur, care apare n figura 2.6.

2.4 Obiectivele calitii

Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins i spre care se ndreapt toate
eforturile i mijloacele. Obiectivul nu este acelai lucru cu politica. Aceasta are un caracter
descriptiv, este definit la cel mai nalt nivel i se refer la un amplu numr de materii.
Perspectiva sa temporal este dilatat, putnd cuprinde mai muli ani. Obiectivele,
dimpotriv, sunt exprimate ntr-un mod foarte concret (n general n cifre), sunt definite la
diferite niveluri organizaionale i durata lor este considerabil mai limitat. Obiectivele
sunt o reflectare a politicilor n care sunt ncadrate.
Obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
s fie msurabile; obiectivele trebuie s poat fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin
cifre, astfel nct s nu poat exista ndoial asupra ndeplinirii sau nendeplinirii lor.
Aceasta ar permite, n plus, ca obiectivele s fie comunicate cu precizie. n arhiva
municipal, de exemplu, declaraia: reducerea timpului de soluionare a unei solicitri nu
este un obiectiv n sine, ci mai degrab o declaraie de intenie.
s includ o dimensiune temporal; trebuie s se specifice un interval de timp sau termen
pentru realizarea obiectivului;
s in cont de rezultatele globale; trebuie s ia n considerare obiectivele altor activiti
i departamente aflate n legtur;
s fie economice; beneficiile lor trebuie s fie mai mari dect costurile implementrii lor;

20

 s fie realiste; n sensul c trebuie s fie realizabile. Dac nu sunt, exist riscul de a eua
i de a produce frustrare, ceea ce ar ngreuna reuita obiectivelor ulterioare;
s relaioneze mijloacele necesare; trebuie s se realizeze o analiz i s se defineasc
resursele care vor fi necesare pentru ndeplinirea obiectivelor;
s fie inteligibile. Trebuie s fie exprimate n termeni clari i concii, astfel nct s fie
nelese fr echivocuri;
s fie negociate; este necesar implicarea, n procesul de stabilire a obiectivelor, a
persoanelor de care depinde ndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uor de
obinut i va crete motivaia J. Juran arat c marile obiective nu conduc direct la
rezultate. Este necesar s se treac la realizarea lor i aceasta const n (tabelul 2.4):
- divizarea obiectivelor pn la identificarea lor cu obiectivele specifice de realizat;
- atribuirea de responsabiliti referitoare la obinerea acestor obiective;
- aprovizionarea cu resursele necesare

21

Obiectivele calitii sunt aplicabile n toat organizaia, amplitudinea lor variind n

funcie de nivelul ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mic la baza operativ i crescnd
pe msur ce se urc piramida ierarhic.
2.6 Documentele de serviciu ale ceteanului
Cunoaterea dimensiunilor calitii percepute i posibilitatea de a fi msurat
prezint un deosebit interes. Totui, relaia administraiei publice cu cetenii /
contribuabilii conine aspecte care o deosebesc n mod evident de relaia unei ntreprinderi
comerciale cu clienii si.
O ntreprindere comercial ncearc s cunoasc ceea ce dorete clientul su
potenial, astfel nct, oferindu-i produsul dorit, acesta s-l achiziioneze.
Clientul poate sau nu s achiziioneze bunul sau poate s-l achiziioneze de la o alt
ntreprindere. Administraiile publice sunt, n multe cazuri, unicele prestatoare ale unui
anumit serviciu, fiind limitate n prestare de disponibilitile lor bugetare. n majoritatea
ocaziilor, nu poate ine cont de ceea ce dorete fiecare cetean, pentru c, fcnd aceasta,
ar depi cu mult posibilitile sale financiare. La aceast dificultate se mai adaug una de
mare importan; unele servicii ale administraiilor publice nu sunt dorite de ceteanul
cruia i sunt destinate. Totui, administraiile publice trebuie s le presteze. Poate fi cazul
serviciului Poliie, al Penitenciarului sau cel al Serviciului de prevenire a dependenei fa
de droguri.

Administraia public trebuie s evite ca ceteanul s-i fac sperane exagerate n

legtur cu ceea ce i se poate oferi. De aici, autoritile diferitelor ri au adoptat o soluie
care se va extinde ctre cele mai diverse servicii i organisme publice.
Aceast soluionare este carta (documentul de serviciu al ceteanului, care
cuprinde componentele serviciului pe care organismul corespunztor este dispus s-l
presteze). Acest procedeu este mai aproape de calitatea produs dect de calitatea
perceput, dei intenia de ameliorare continu ncearc s le apropie pe ct posibil pe cele
dou. n acest sens, dimensiunile calitii percepute, discutate
Coninutul de baz al documentelor de serviciu ale ceteanului este:
Informaii cu privire la serviciile de baz, indicnd o scurt descriere a acestora

22

 Informaia de baz despre unitatea care presteaz serviciile: obiective i dispunerea

dependentelor
Termenii prevzui pentru rezolvarea solicitrilor
Mecanismele de comunicare cu ceteanul
Principalele procedee s fie aplicate conform unor normative
Accesul la sistemul de reclamaii i sugestii
Modaliti de participare a cetenilor
Fixarea obiectivelor, indicatorilor i standardelor care presupune un acord cu ceteanul
cu ajutorul parametrilor relevani:
- receptivitate (accesibilitate, transparen, atenie)
- calitate tehnic (ndemnare, precizie, lipsa greelilor)
- activitate (timpi de rspuns, extinderea ofertei, flexibilitate)
Managementul calitii n Sectorul Public
Carta de servicii sau cartea ceteanului a fost publicat, se pare, pentru prima dat
n Regatul Unit la nceputul anilor 90, fiind imitat i de alte administraii publice.
Obiectivul su era accentuarea mbuntirii serviciilor publice. Carta constituie un amplu
program pentru sporirea calitii serviciilor.
Principiile ei sunt aplicabile n toate serviciile publice, fixnd un complex de
aciuni i msuri care trebuie s fie ndeplinite de un serviciu pentru a cpta dreptul de a
folosi timbrul (sau stampila?) cartei, ceea ce l omologheaz ca fiind un serviciu de calitate.
Astfel, fiecare serviciu va trebui s-i stabileasc calitatea, deci, fiecare serviciu va trebui
s-i stabileasc propria sa Cart a Ceteanului (Scrisoare pentru Cetean), adresat
beneficiarilor si. Principiile de baz care trebuie s fie reflectate n aceasta cart
(scrisoare) sunt:
mbuntirea calitii n toate serviciile publice;
creterea opiunilor publicului;
asigurarea de faptul c toat lumea cunoate tipul de serviciu;
asigurarea de faptul c toi cetenii tiu ceea ce trebuie s fac dac ceva nu
merge;
publicarea normelor de servicii pe care clientul le poate atepta n mod rezonabil
i a activitii referitoare la aceste norme;
evidena faptului c s-a inut cont de prerea acelora care primesc serviciul pentru
fixarea normelor;
informaie clar despre gama serviciilor prestate;
prestarea pentru client a unui serviciu eficient i cu cost redus, de ctre
funcionarii care vor fi dispui s se identifice cu numele su ;
procedee de canalizare a plngerilor i de revizuire independent;
evaluarea independent a activitii cu privire la normele i obligaia de a acorda
valoare echivalent cheltuielii:
lrgirea nivelurilor de prestare a serviciului;
informarea explicit asupra serviciilor prestate;
serviciu eficient i amabil fa de cetean;
specificarea mijloacelor de care beneficiaz clientul pentru a reclama i stabilirea
unui sistem de reclamaii;
angajament de mbuntire.
Se poate, deci, observa c filozofia de baz este planificarea n concordan cu
cetenii i realizarea unui angajament fa de ei privitor la prestaiile oferite i nivelul
acestora. Aceste cri de servicii au ca elemente comune urmtoarele:
prezentarea i descrierea generic a serviciului;

23

 angajamentul realizat cu beneficiarii;

standarde de calitate pentru serviciul respectiv;
informaii asupra mecanismelor existente pentru a realiza reclamaii i sugestii;
amplasare, orare i modul de a stabili comunicarea.

CAPITOLUL III
EVALUAREA CALITATII
3.1 Control si evaluare
A controla nseamna n primul rnd a masura. Masurarea este un proces cheie n
orice organizatie. Fara a masura, nu se pot cunoaste nici rezultatele si nici daca acestea
corespund obiectivelor fixate anterior. Daca nu se masoara, nu se poate sti care este
randamentul indivizilor, nici al proceselor, nici al organizatiei.
Nu se va sti daca ceea ce s-a obtinut se adapteaza standardelor de calitate si, de
asemenea, nu se va sti pna la ce nivel a fost realizata calitatea planificata. Ceea ce nu se
masoara, nu se controleaza si nici nu se poate gestiona.
Evaluarea trebuie sa cuprinda toata organizatia si, n aceste conditii, managementul
total al calitatii constituie un proces fundamental. Este suficient sa amintim ca procesul de
mbunatatire continua este definitoriu n practica calitatii. Doar prin masurare se poate
compara calitatea reala cu calitatea planificata si, pe baza rezultatului acestei comparatii, se
stabilesc actiuni corective si de mbunatatire.
De fapt, conceptul de calitate se initiaza prin practica controlului calitatii, aplicat
mai nti produselor si apoi proceselor. Tehnicile de control al calitatii au fost aplicate pe
produse si procese,
folosindu-se n principal date despre dimensiunile fizice, datorita caracterului industrial al
proceselor n care erau aplicate. Mai recent si ca o consecinta a largirii spatiului de aplicare
a calitatii, drept concept, a fost extins domeniul masuratorilor, care afecteaza acum si
gradul de satisfacere a clientilor externi si interni, precum si activitatile administrative si
de servicii.
Caracteristicile serviciilor fac ca si controlul calitatii realizat asupra lor sa prezinte
anumite particularitati. n primul rnd, producerea serviciului este simultana cu prestarea
sa. Aceasta mpiedic a realizarea unui control de calitate al serviciului nainte ca acesta sa
ajunga la client, pentru a avea astfel posibilitatea de a respinge acele caracteristici care nu
corespund cu standardele prevazute.
Daca acestea nu corespund cu standardele, clientul primeste un serviciu deficient si,
de regula, nu este posibila rectificarea acestuia. n consecinta, calitatea trebuie sa fie
evaluata pe tot parcursul procesului, inclusiv n faza proiectarii.
Acest principiu a fost deja aplicat n productia industriala, n ideea ca este mai putin
costisitor sa eviti fabricarea produselor deficiente prin intermediul controlului procesului
dect sa respingi produsele deja terminate. n al doilea rnd, n servicii, obiectul controlului
calitatii nu-l reprezinta dimensiunile fizice ci un alt tip de caracteristici precum:
integralitatea serviciului, timp, termen de executie etc.
Totusi aceasta nu mpiedica folosirea tehnicilor statistice clasice, pentru ca sunt
numerosi parametri care se preteaza la masuratori cantitative si, deci, analizei statistice. Pe
de alta parte, o consecinta a definirii calitatii n termeni de satisfacere a necesitat ilor si
asteptarilor clientilor o reprezinta situarea evaluarii satisfacerii clientului ntr-un punct
central, pentru a evalua calitatea adevarata (calitatea realizata sau reala).

24

Nu mai este vorba doar de a verifica conformitatea cu anumite standarde de

calitate, ci si de a ntelege pna la ce punct clientul se simte satisfacut de produsul sau
serviciul primit. Acest lucru, important de altfel n orice activitate, este n mod special
relevant n servicii, pentru ca n ele se implica multi factori subiectivi care au legatura cu
satisfactia clientilor.
Sistemul de masurare pentru calitate trebuie sa tina cont de doua aspecte:
- cel referitor la client, unde vor fi incluse diferite masuri de satisfacere a
doleantelor acestui client si de ndeplinire a standardelor de calitate, respectiv pentru
controlul si analiza plngerilor si reclamatiilor;
- cel referitor la organizatie cuprinde acele masuri privind eficienta (relatia cost /
beneficiu n procesele interne), costurile pentru calitate, randamentul angajatilor etc..
Aceasta categorie va cuprinde evaluarea proceselor care se desfasoara n interiorul
organizatiei.
Sistemul de masurare referitor la client permite estimarea eficacitatii, adica de la ce
punct s-a realizat calitatea; sistemul poate fi bazat pe doua feluri de indicatori: subiectivi si
obiectivi.
Indicatorii subiectivi includ studii despre satisfacerea clientilor si sunt meniti sa
determine perceptia pe care o au acestia despre calitatea serviciului.
Acesti indicatori se pot raporta la factori precum satisfactia generala fata de
serviciu, disponibilitatea, ncrederea, amabilitatea.
Indicatorii obiectivi se centreaza pe masuri privind aspecte cuantificabile, precum
timpul de realizare, numarul de erori sau timpul de raspuns. n fiecare caz, se remarca
importanta masurarii n cadrul organizatiei. Fara masurare nu se poate corecta si, ulterior,
mbunatati.
3.2 Clientul - element esential al evaluarii
3.2.1 Evaluarea gradului de multumire a clientului
Criteriile de care trebuie sa se tina seama n evaluarea unui serviciu sunt criteriile
stabilite de catre clienti. O organizatie interesata de calitate va trebui asadar:
- sa identifice necesitatile si expectativele clientilor sai;
- sa evalueze perceptia pe care o au despre serviciul respectiv si despre diferitele sale
componente;
- sa detecteze erorile si cauzele acestora;
- sa actioneze pentru mbunatatirea calitatii.
Cunoasterea expectativelor clientilor este esentiala att pentru planificarea calitatii
ct si pentru evaluarea sa.
De fapt, va exista satisfactie atunci cnd perceptia asupra serviciului va fi cel putin
egala cu asteptarile care vor exista n legatura cu acesta. Reusita n aceasta corelare si chiar
n cazul n care perceptia ar depasi asteptarile conditioneaza dobndirea calitatii asupra
serviciului. Aceasta idee era deja prezenta n faza planificarii calitatii, n care se
constientizeaza faptul potrivit caruia calitatea trebuie sa fie realizata punnd n relatie
necesitatile si expectativele clientilor cu perceptia pe care acestia o au despre serviciul
respective.
Se poate observa, astfel, ca pentru serviciile ce sunt deja n stare de derulare
planificarea calitatii pleaca de la o evaluare a satisfactiei clientului, privitor la o serie de
factori ai serviciului care permit elaborarea unor noi obiective de mbunatatire. Este, deci,
clar ca planificarea, evaluarea si mbunatatirea se mpletesc strns formnd un singur
proces: mbunatatirea permanenta.
Masurarea satisfactiei este subiectiva si se fundamenteaza pe aplicarea unor anchete
si chestionare. Aspectele cheie care trebuie sa fie ndeplinite sunt:

25

- importanta acordata fiecaruia dintre factorii ce caracterizea za serviciul; de aceea va

trebui sa se realizeze o ordonare a acestora, acordnduli-se niste note n functie de
valoarea pe care fiecare o are pentru clienti;
- evaluarea fiecaruia dintre acesti factori, atunci cnd serviciul este primit;
- evaluarea generala a serviciului, aceasta nsemnnd o analiza asupra acestuia fara a se
face distinctie ntre diferitele sale elemente.

3.2.2 Satisfacerea clientilor privita prin prisma caracteristicilor serviciului

Pentru a exemplifica evaluarea satisfactiei clientilor unui serviciu, putem folosi de
asemenea instrumentul propus de Zeithaml, Parasuraman si Berry: SERVQUAL (prezentat
si n capitolul precedent).
SERVQUAL este construit pe o scara de raspuns proiectata sa cuprinda att
expectativele ct si perceptiile clientilor privitoare la un serviciu. Permite evaluarea dar, n
acelasi timp, este si un instrument de mbunatatire si de comparatie cu alte organizatii ale
sectorului respectiv. Autorii citati au obtinut, n cercetarea lor privind calitatea n serviciu,
cinci grupe de factori care determina satisfactia clientilor: fiabilitate, capacitate de
raspuns, siguranta, empatie, elemente tangibile.
Instrumentul opereaza n modul urmator:
1. Se determina intensitatea expectativelor clientilor privind diferite componente
ale serviciului. n acest sens, pot servi drept referinta, cele cinci criterii mentionate dar
fiecare organizatie va trebui sa adapteze continutul chestionarului la propriile caracteristici.
n tabelul 3.1 se arata cinci declaratii extrase din SERVQUAL, fiecare dintre ele
referitoare la un criteriu distinct.

2. Se pun ntrebari n legatura cu receptia diferitelor elemente ale serviciului care se

doreste a fi evaluate prin intermediul declaratiilor paralele celor anterioare, tabelul 3.2.

26

3. Se evalueaza calitatea serviciului. Pentru aceasta, se calculeaza diferent a

existenta ntre punctajele pe care le calculeaza clientii diferitelor perechi de declaratii.
Calitatea va fi diferenta ntre perceptie si expectative

Aceasta evaluare a calitatii va permite definirea punctelor de mbunatatire a

serviciului. De asemenea, metoda permite obtinerea unui punctaj pentru fiecare criteriu.
Odata cunoscute expectativele, se poate trece la realizarea unor evaluari succesive
ale perceptiei serviciului, fara a uita ca expectativele sunt fluctuante si, deci, este necesar
ca acestea sa se actualizeze n mod periodic. O abordare similara este cea utilizata deja n
cadrul Administratiei Publice de catre Comunitatea din Madrid n evaluarea calitatii
Birourilor de Relatii cu Publicul. n acest caz, cetatenii sunt chestionati despre elementele
serviciului, prin niste ntrebari perechi.
n tabelele 3.3 si 3.4 se prezinta un exemplu.

27

Aceasta tehnica permite obtinerea de date privind diferenta ntre perceptii si

expectative .
Plecnd de aici se poate obtine Indicele de Perceptie a Calitatii Serviciului (I.P.C.S)

De asemenea, se pot stabili modalitati de mbunatatire analiznd diferentele ntre

expectative si perceptiile diferitelor elemente ale serviciului. Elementele evaluate pentru
sunt ordonate de la un nivel mai mare exprimat de beneficiar spre unul mai mic privind
asteptarile.
- amabilitate;
- explicarea refuzului;
- personal pregatit;
- limbaj clar;
- necomitere de erori;
- consultant a;
- cunoasterea stadiului n care se afla demersul respectiv;
- rapiditate n servire;
- ntelegerea necesitatilor;
- orar amplu;
- fara ntreruperi;
- comunicare buna;
- formulare si pliante suficiente;
- intimitate / confidentialitate;
- conditii ambientale;
- semnalizare (marcare) buna;
- acces prin telefon / fax / internet;
- instalatii;

28

3.3 Evaluarea generala a serviciului

3.3.1 Imperativul evaluarii globale
Concomitent cu realizarea estimarii satisfactiei cu ajutorul factorilor serviciului, este
necesar sa se ceara beneficiarilor o evaluare globala a serviciului. Aceasta se poate face n
acelasi chestionar folosit pentru evaluarea factorilor serviciului, folosindu-se o scar a
numerica similara. De asemenea, se poate efectua o evaluare imediata a prestarii
serviciului printr-un format de ancheta scurt si atractiv. Singura conditie este ca timpul care
i se solicita clientului pentru ndeplinirea anchetei sa fie scurt. Aceasta ancheta poate sa
contina informatii despre unele aspecte cheie ale serviciului (fig.3.2).

29

Evaluarea generala a unui serviciu aduce informatii despre cum este acesta
perceput, n ansamblu, de catre beneficiari. Totusi, nu este posibil sa se cunoasca modul n
care functioneaza diferitele elemente care l compun. Nu se poate, asadar, sa se stie masura
n care aceste elemente influenteaza rezultatul evaluarii globale realizata de beneficiari.
Dar el este relevant daca rezultatul obtinut ntr-un moment dat este comparat cu rezultatele
obtinute n momente anterioare, astfel nct sa se poata urmari evolutia perceptiei asupra
serviciului de-a lungul timpului si, n consecinta, sa se indice necesitatea de a dezvolta un
studiu mai detaliat, n cazul n care tendinta nu este cea dorita.
Evaluarile generale ale satisfactiei pot fi indicate n mod specific atunci cnd este
vorba despre organizatii ample, care ofera un numar ridicat de servicii, avnd competente
n arii diverse de activitate. n aceste cazuri, o evaluare globala a organizatiei se poate
completa cu evaluari globale ale diferitelor sale arii de activitate si servicii. Astfel devine
posibila cunoasterea serviciilor mai bine cotate, ca si a acelora care provoaca o perceptie
deficitara n rndul clientilor, iesind astfel n evidenta arii potentiale de mbunatatire.

30

3.3.2 Evaluarea prin intermediul indicatorilor calitatii

Atunci cnd se proiecta serviciul, se investigau nainte necesitatile si expectativele
beneficiarilor acestora. Se determinau astfel caracteristicile de calitate pe care trebuia sa le
aiba serviciul pentru a face posibila multumirea clientilor. Odata definite caracteristicile, li
se atribuie indicatori. Acestora li se asociaza unitati de masura care permit cunoasterea
desfasurarii serviciului.

Indicatorii pot fi obiectivi si subiectivi. Primii doi din tabelul 3.7 sunt indicatori
obiectivi pentru ca pot fi observati si nregistrati de oricine cu rezultate similare. Se poate
numara de cte ori suna telefonul nainte de a se raspunde, iar rezultatul ar fi independent
de observator. Indicatorii subiectivi implica o judecata asupra caracteristicilor calitatii la
care se refera. Un exemplu n acest sens sunt studiile de satisfactie a clientilor. Aici
beneficiarul acorda o valoare caracteristicii bazndu-se pe propria sa opinie. Dar, n acest
caz, clienti diferiti ar putea avea opinii diferite asupra aceluiasi serviciu, desi acesta a
functionat la fel n ambele cazuri.
Ancheta nu este unicul mijloc de a obtine date despre indicatorii subiectivi.
Mai putem utiliza tehnica clientului misterios. Aceasta const a n inspectarea, de
catre un observator antrenat, a serviciului n diferite aspecte, asupra carora se stabileste o
evaluare.
Aceasta poate fi sustinuta de criterii specific definite, cu scopul de a reduce
subiectivitatea masurarii.
De exemplu, exista aspecte care sunt n mod clar obiective si care pot fi evaluate de
catre observator. Acesta ar fi cazul inspectiei privind factori tangibili precum elemente si
instalatii de semnalizare, formulare si pliante ntr-o cladire administrativa. Figura 3.3
prezinta un fragment din ceea ce ar putea fi o foaie de control al acestui tip de factori.
Observatorul noteaza prezenta elementelor ntr-o lista de verificare. Totusi, exista si
alti factori care nu sunt usor de evaluat. Astfel, comportamentul personalului angajat este
mai greu de evaluat n termeni obiectivi.
La fel se poate ntmpla si cu anumite aspecte ambientale, precum zgomotul,
iluminarea sau curatenia. Evident, se pot masura decibelii unei ncaperi, nsa este greu de
imaginat un client misterios cu dispozitivul potrivit n mna, pentru a realiza o evaluare.
31

Totusi, se pot elabora unele criterii pentru a reduce subiectivitatea. De exemplu, se

poate determina ce comportare trebuie sa aiba angajatii n timpul procesului de interactiune
cu beneficiarul, construind o lista de verificare a acestei comportari si observnd prezenta
sau absenta ei n timpul acestei interactiuni cu cetateanul, cu scopul de a reduce
variabilitatea evaluarilor facute de diferiti observatori cu privire la situatii identice. Tot la
fel se poate proceda cu fiecare aspect care se vrea a fi evaluat.
Adevarul este ca, n servicii, este frecventa folosirea evaluarilor subiective. Aceasta
se datoreaza n principal faptului ca producerea serviciului si primirea acestuia de catre
client sunt, de obicei, simultane. Totusi, indicatorii subiectivi nu sunt singurii utilizabili
pentru a estima calitatea unui serviciu. Un serviciu trebuie sa contina niste specificari
despre cum sa se faca lucrurile, adica niste criterii si standarde definite.
Astfel, unii parametri ai serviciului pot constitui masuri pentru indicatori obiectivi.
Acesta este cazul, de exemplu, al termenului de realizare a ntregului serviciu. Termenul de
realizare se refera la timpul necesar pentru a realiza un serviciu, din momentul n care
beneficiarul intra n contact cu organizatia si pna cnd l primeste.
Acest timp poate constitui prin sine nsusi un valoros indicator de calitate si poate fi
asociat cu o specificare determinata (sa se realizeze serviciul n atta timp), dat fiind faptul
ca presupunem ca clientul vrea sa primeasca serviciul ntr-un timp scurt. Dar, la rndul sau,
pr ocesul care se va realiza pentru prestarea completa a serviciului va putea fi descompus
n diferite rezultate, astfel ca fiecaruia dintre ele sa i se poata asocia indicatori si standarde
concrete. n acest mod este posibil sa se exercite un control al calitatii nu numai asupra
rezultatului final, ci si asupra desfasurarii procesului, pentru a putea fi detectate
neconcordante si probleme n cadrul acestuia si imediat corectate.
n cadrul acestui tip de masurare, trebuie sa distingem folosirea graficelor de
control pentru a estima calitatea unui proces. Integritatea serviciului, la rndul sau, se
refera la aceea ca serviciul trebuie sa fie prestat n ntregime. Un indicator eficace ar fi
procentajul elementelor necesare pentru a presta serviciul complet, elementele care s-au
realizat, norma de calitate specificata fiind 100% din acestea. Desi indicatorii obiectivi nu
sunt att de utilizati n servicii, asa cum ar putea fi n activitatile de productie, prin
modificari corespunzatoare este posibil sa se utilizeze un numar semnificativ dintre ei.
Odata obtinuti, vor putea fi analizati prin tehnici statistice de control al calitatii. n orice
caz, nu este vorba de a produce indicatorii pur si simplu, ci este vorba de indicatori
critici.
Sistemul de evaluare a calitatii trebuie sa fie bine structurat, astfel nct sa masoare
ceea ce se vrea a se masura, calitatea, evitnd confuzia. Major si Mc Coy (1996) ofera un
exemplu ce descrie modul n care, n anumite situatii, anumite norme ce dau impresia ca
mbunatatesc calitatea, n practica, de fapt, o reduc. Acesti autori arata cum obiectivul de a
reduce timpul de interactiune cu clientul, pentru a micsora asteptarea la coada, a condus
la un numar considerabil de clienti care solicitau din nou serviciul respectiv, pentru ca
problema nu le fusese rezolvata n mod adecvat.
Drept urmare, n momentul elaborarii unui sistem de indicatori de calitate, trebuie
cercetata pertinenta acestora. Ei trebuie sa fie ntr-un numar eficient, dat fiind faptul ca
evaluarea n sine nu aduce valoare adaugata si presupune un cost.

32

CAPITOLUL IV
COSTURILE CALITATII SI NONCALITATII
4.1 Introducere
Calitatea costa si acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este si faptul ca mai
scumpa este non-calitatea. Masurarea calitatii printr-un sistem de indicatori costa timp si
bani, ca si studierea unui proces si reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Dar,
indiscutabil, este mai scumpa non-calitatea. Frecventa idee conform careia calitatea este
mai scumpa se datoreaza nemasurarii pretului non-calitatii.
Pentru a ntelege costul pe care l are n mod real, vom ncepe prin a defini
termenul de fabrica de erori. Aceasta expresie se refera la mijloacele si eforturile care se
folosesc ntr-o organizatie, dar care nu aduc nici o valoare adaugata activitatii acesteia si
care, n consecinta, nseamna un cost. Unele dintre consecintele provocate de aceasta
fabrica de erori sunt:
- dublarea unor procese;
- repetarea lucrarilor;
- corectarea erorilor;
- suportarea costurilor din reclamatii la adresa lucrarilor si serviciilor prost efectuate;
- nmagazinarea unor excedente ne-necesare.
Acestea sunt doar cteva exemple. Costul proastei calitati n sectoarele
administrative presupune ntre 20 si 35% din costurile totale din aceste departamente.
Aceasta cifra este o estimare; ea poate sa varieze n functie de sectorul organizatiei si chiar
de la o organizatie la alta n cadrul aceluiasi sector.
n anii 60 si 70, costul proastei calitati se folosea n principal pentru a masura
costurile de fabricatie. n ultimul timp, s-a ajuns la concluzia ca n toate departamentele,
procesele si activitatile se produc costuri, pentru ca lucrurile nu au fost facute corect la
momentul respectiv. Nu vrem sa argumentam aici ideea conform careia calitatea ar fi
gratuita, ci sa stabilim faptul ca, facnd o comparatie ntre costul pe care l presupune
aceasta si ct costa proasta calitate, este mai economic si mai rentabil sa muncesti conform
principiilor excelentei.
4.2 Categorii de costuri referitoare la calitate
Managementul Administratiei Publice are nevoie de calculul costurilor, pentru a se
putea nregistra consumurile reale de bunuri si servicii. n acelasi timp, este sigur ca
dezvoltarea contabilitatii costurilor este dificila n cadrul Administratiei Publice din cauza
metodei care se urmareste pentru dezvoltarea contabilitatii bugetare. Costurile sunt o
masura a eficientei cu care o organizatie si foloseste resursele. De aici reiese ca bugetul
trebuie sa se axeze pe costuri, nu pe valorile istorice ale cheltuielilor. Costurile,
reprezentnd masura eficientei, trebuie sa permita aflarea
abaterilor priv ind modelul sau a celor privind pretul obiectiv propus.
Un sistem de costuri nu nregistreaza cele mai mici abateri. nregistrnd, s-ar putea
ntmpla ca aplicarea unui astfel de sistem sa fie mai costisitoare dect economisirea care
s-ar obtine prin aplicarea masurilor. Se ncearca tinerea sub observatie a acelor consumuri
sau optiuni care se presupune ca influenteaza mai mult folosirea eficienta a resurselor.
Un instrument care ar permite o asemenea analiza ar fi Spinul lui Ishikawa. Un
sistem de costuri, conceput adecvat, va ncerca sa cunoasca consumurile acelor activitati
care se estimeaza ca necesita o atentie speciala, fara de care se ajunge la crearea unor
situatii fictive sau desprinse de realitatea organizatiei. Pe de alta parte, este necesar sa
cunoasca costurile planificate, nu costurile istorice. Un cost istoric permite doar realizarea

33

corectarilor dupa ce evenimentele au avut loc. Un cost planificat permite anticiparea

evenimentelor.
Managerii si ndreapta deciziile catre folosirea resurselor, bazndu-se pe
doua mari directii:
- grupari pentru folosirea de resurse suficient de semnificative pentru ca o decizie luata n
privinta lor sa poata influenta mult eficienta;
- oportunitati la care renunta organizatia folosind resursele cu o finalitate determinata.
S-ar putea spune ca aceasta pereche de criterii este cea care ghideaza definirea si
clasificarea asa-numitelor costuri ale calitatii. Costurile calitatii sau costurile non-calitatii,
cum prefera sa le numeasca unii autori, se refera la acele activitati ale organizatiei care
influenteaza calitatea produsului sau serviciului.
Acum, desi calitatea se afla n relatie cu adecvarea la folosire, costurile calitatii vor
fi o regrupare a tuturor consumurilor pe care le foloseste organizatia n productia sa, dar
lucrul aceasta e posibil numai daca sunt estimate n termeni de cost de oportunitate.
Gruparea n costuri de calitate permite managerului relationarea mai usoara a activitatilor
organizatiei, a folosir ii eficiente a resurselor cu calitatea.
Este important sa se semnaleze aici faptul ca organizarea ntreprinderii, cultura sa,
influenteaza mult costul. Cum se va arata cteva rnduri mai departe, Managementul Total
al Calitatii impune diminu area costurilor ca o consecinta a unui sistem de management.
Prin urmare, a vorbi despre costurile calitatii nseamna a grupa costurile cu
rientarea calitatii. Aceasta forma de grupare poate fi foarte usoara sau se poate adapta bine
n cadrul Administratiei Publice.
Sunt patru tipuri de costuri asociate calitatii si non-calitatii (figura 5.1):

costuri de prevenire - sunt costurile activitatilor de prentmpinare a aparitiei erorilor

sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se ncearca
eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ n aceste
costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor. Cteva exemple de activitati
preventive sunt prezentate n tabelul 5.1.

34

 costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a serviciului, dupa ce
acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea
daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea
specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca
organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit n prevenire a fost totalmente
eficace. Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urmatoarele
activitati (tabelul 5.2).

35

 costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie
finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru
uzul clientilor sau care au fost semnalate n documentele de serviciu. Aceste costuri se
clasifica n doua mari grupe:
- costuri pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implica
organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise n timpul proceselor si
activitatilor, dar care au fost detectate nainte ca produsul sau serviciul sa fie predat
clientului. Se refera la costul care se face nainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la
public. Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica urmatoarele activitati
(tabelul 5.3).

- costuri pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce
produsul sau serviciul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta aceste costuri
36

pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca
nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai greu si pot
atinge, n diferite situatii, valori foarte nalte. n general nu se nregistreaza contabil.
Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici.
Exemple pentru acest tip de costuri sunt cele generate de:
- indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu
- costurile derivate din procedurile judiciare
- actiunile de revizuire a actiunilor deja executate
- cele care deriva din asa-numitele esecuri ale statului:
- nerealizarea de catre acesta a sarcinilor;
- ineficienta organismelor publice permisa n mod deliberat de catre stat.
Aceste actiuni l fac pe cetatean sa devina nencrezator si determina o colaborare
mai mica a acestuia cu autoritatile. Costurile totale ale calitatii sunt suma tuturor celor
enumerate anterior. Aceste costuri, daca sunt adaugate la cele materiale, trebuie sa
corespunda costului total al organizatiei.
Exemplul de aplicare n Administratia Publica poate fi cel al Instructiunii MIL-Q9858A a Ministerului Apararii din Statele Unite. Aceasta instructiune i cere
antreprenorului sa nregistreze si sa pastreze costurile preventive si de corectare ale
livrarilor, obligndu-l sa le puna la dispozitia Guvernului cnd acesta le solicita. Ministerul
Apararii din Statele Unite le cere furnizorilor sai sa stabileasca un program al calitatii,
garantnd astfel ndeplinirea celor cuprinse n contract.
Costurile calitatii se aplica la aproape orice activitate efectuata de o organizatie.
Toate sectoarele functionale ale unei organizatii furnizeaza altor sectoare functionale
diferite produse tangibile, intangibile ori servicii, cu diferite scopuri, ntr-o masura mai
mare sau mai mica, crend n felul acesta un lant client-furnizor, de care se tine foarte mult
seama n cadrul programelor MCT.
n definitiile si clasificarile costurilor asigurarii calitatii nu exista nici un element
specific livrarilor catre clientii externi, chiar daca, n mod evident, unele dintre ele sunt
specifice acestora, iar multe altele nu sunt. Prin efectuarea unei analize a obiectivelor la
nivel de departament functional, se poate stabili ce produse si servicii sunt puse la
dispozitia celorlalte sectoare functionale si care sunt cerintele n privinta acestora
(stabilindu-se ce informatii sunt necesare, sub ce forma, ct de frecvent trebuie livrate, cum
sunt aprobate, configurate, ambalate, etichetate etc.).
Se precizeaza astfel calitatea acestora si criteriile de performanta. Astfel se
determina baza pentru definirea activitatilor preventive, de evaluare si a elementelor ce
caracterizeaza clasa costurilor interne si externe ale defectelor, n raport cu produsele si
serviciile finale.
Majoritatea acestor departamente se ocupa de actiunile legate de fazele ciclului de
viata al produsului (invitarea la licitatie, studiul de fezabilitate, definirea, design-ul, uzura
morala a produsului) sau de cele ale ciclului de viata comerciala al produsului (oferta /
licitatia, primirea comenzii / contractului, factura, ncasarea platii).
Prin urmare, costurile asigurarii calitatii pot aparea si chiar apar n fiecare dintre
etapele ciclului de viata al produsului si ale ciclului sau de viata comerciala, precum si la
toate nivelurile operationale ale organizatiei. Orice manager de departament poate ncerca,
asadar, sa aplice un PRCC (n limita propriilor sale competente) chiar n absenta unui
program de ansamblu pe organizatie.
Singurele elemente de cost care trebuie incluse sunt costurile controlabile ale
organizatiei. Astfel, pot fi incluse eventualele bonificatii acordate unei unitati anume de
catre compania-mama, de exemplu, doar daca pot fi declarate ca elemente distincte de cost
din clasele respective.

37

De asemenea, trebuie eliminate si costurile aparent controlabile, care sunt suportate

exclusiv ca urmare a unor prevederi contractuale; de exemplu, clientul solicita luarea
anumitor masuri specifice de prevenire si de evaluare; n mod similar, orice actiune
specifica de control, care este hotartoare pentru identificarea defectelor. Toate aceste
elemente ar fi trebuit incluse n costuri si recuperate prin suma prevazuta n contract.
Ct de departe sunt organizatiile de realizarea unei structuri ideale a costurilor se
poate vedea n tabelul 5.4.

Surse: 1. Johnson Plastics Co. (S.F.)

2. IBM (H.J.Harrington)
3. Plunkett and Dale
4. Schmidt and Jackson
5. Daisley Associates (Societate daneza)
6. Daisley Associates (Societate japoneza)
7. A C Rosander Utilizari ale costurilor calitatii n Industriile de Servicii
(Sistemul Bancar)
4.3 Aisbergul costurilor calitatii
Managementul Total al Calitatii este un procedeu care stabileste, printer orientarile
sale de cultura organizatorica, colaborarea tuturor membrilor organizatiei. Cnd se
depisteaza un esec, trebuie sa intre imediat n functiune functia de control, al carei prim pas
va fi ncercarea de a gasi cauza acestuia. Cnd aceasta este identificata, se studiaza
alternativele care permit corectarea ei si se
alege cea care se considera a fi mai adecvata. Se ntmpla des ca analiza cauzelor esecului
sa fie superficiala, cernd Managementului Total al Calitatii un studiu aprofundat al
acestora. Managementul Total al Calitatii ncearca sa cunoasca care sunt cauzele profunde
care produc defectele, costurile calitatii si sa estimeze posibilitatea de a le elimina sau a le
reduce.
Procesul de mbunatatire continua impune colaborarea tuturor pentru a gasi cauza
care determina functionarea necorespunzatoare a organizatiei si a solutiona aceasta
problema.
Un mod, mai schematic, de reprezentare a acestor situatii este cel cunoscut sub
numele de aisbergul costurilor calitatii, reprezentat n figura 5.2. O organizatie poate
ajunge sa cunoasca mai multe despre ea nsasi daca face un efort similar celui al unor
scafandri care se lanseaza n apa, pentru a cunoaste partea scufundata a aisbergului.

38

4.4 Comportamentul costurilor calitatii

Prevenirea face ca activitatile de evaluare sa fie mai putin necesare, pentru ca sunt
mai putine erori de detectat. Dat fiind acest lucru, pare evident ca prioritara este investitia
n prevenire, ceea ce implica sa se actioneze n proiectarea produsului si serviciului si
pentru nlaturarea cauzei esecurilor.
Activitatea de evaluare, la rndul sau, permite determinarea erorilor ce s-au produs,
dnd posibilitatea studierii lor si corectarii cauzelor, pentru ca acestea sa nu mai apara.
Problema care se pune este daca exista o limita cnd se investeste n costuri de calitate
(prevenire si evaluare). Se va ajunge la situatia n care costurile pentru calitate nu vor
compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor interne si externe.
n figura 5.3 putem observa cum, invest indu-se n costuri de calitate, costurile
datorate esecurilor scad pe masura ce creste nivelul calitatii produselor si serviciilor, n
timp ce costurile de prevenire si evaluare cresc.

39

Se ntelege ca aceste costuri de esec puteau sa se reduca la minimum sau la 0 (zero)

doar daca costurile de prevenire si evaluare se ridicau foarte mult, teoretic, pna la infinit.
Pe de alta parte, costurile de esec ar trebuie sa fie 0 (zero) pentru 100%din unitatile
de productie sau serviciu si ar fi n crestere pe masura ce procentul de defecte ar creste.
Costul total al calitatii aparea ca suma a costurilor de prevenire, evaluare si esec, cu
un minim si 2 diviziuni asimptotice.
Astazi se apreciaza ca situatia poate sa nu fie att de extrema cum o arata figura
5.4, desi pare evident faptul ca procesele de mbunatatire si prevenire a noilor defecte ale
calitatii constituie subiecte pentru o ameliorare a costurilor. Aplicatiile informaticii si ale
altor tehnologii au permis reducerea considerabila a numarului de esecuri, desi s-ar putea
ca n locul acestora sa apara altele.
Graficul din figura 5.5 pare sa arate cu mai multa exactitate ceea ce se ntmpla n
realitate. Figura 5.4 arata ca aceste costuri totale ale calitatii au o valoare determinata n
proportie de 100% de calitatea conformitatii. Se mentine cresterea contrara a costurilor de
esec si a celor de evaluare si prevenire. Se apreciaza ca este posibil sa se ajunga la un
procent de 100% concordanta cu unele costuri totale minime sau, altfel spus, ca o valoare
finita a costurilor de prevenire si evaluare poate sa faca loc unei valori 0 (zero) a costurilor
de esec.

40

41

CAPITOLUL V
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITATII N CONTEXTUL SCHIMBARII
ORGANIZATIONALE
5.1 Introducere
Calitatea nu este o sarcina usoara. Managementul Total al Calitatii este o filozofie
atractiva, iar implementarea lui implica numeroase dificultati. Implementarea
Managementului Total al Calitatii presupune o transformare att de profunda a organizatiei
nct este inevitabila aparitia unor rezistente puternice. Din acest motiv, este necesar sa se
ia n consideratie imensul efort care se impune pentru rezolvarea dificultatilor care apar n
acest proces. Managementul Total al Calitatii pleaca de la cunoasterea stadiului
organizatiei si a mediului sau si, prin intermediul mbunatatirii continue, se ncearca ca ea
sa ajunga la stadii mai apropiate de excelenta.
Multi autori, cnd se vorbeste de Administratia Publica, se ntreaba daca este
posibil, n mod obiectiv, sa se aplice tehnici de mbunatatire. Introducerea Managementul
Total al Calitatii n Administratia Publica nu poate si nici nu trebuie sa se prezinte ca o
reforma radicala a acesteia. Trebuie sa se porneasca de la ceva elementar si simplu.
Administratia Publica, ca oricare alta organizatie publica sau privata, este susceptibila de
mbunatatiri.
n esenta, practica aplicabil n Administratia Publica si ca permite realizarea unor
mbunatatiri. O administratie moderna are un numar de sarcini considerabil. Una din marile
provocari ale timpului nostru este gasirea de noi forme de gestionare si punerea lor n
practica, astfel nct sa se obtina o folosire mai eficienta a resurselor publice. Acest lucru
nu trebuie sa impuna privatizarea.
Organizatia este constituita din persoane care mpartasesc idei, valori si atitudini
despre misiunea organizatiei, politicile sale, normele si, n general, despre
comportamentele care se realizeaza n cadrul ei. n scopul dezvoltarii calitatii, este indicat
schimbul de la o cultura existenta la o cultura a calitatii.
5.2 Cultura organizationala
Cultura organizationala poate fi definita ca un ansamblu divizat n opinii, valori,
atitudini si modele de comportament care i caracterizeaza pe membrii sai. Acest sistem de
opinii si valori, care se desfasoara n snul organizatiei, ghideaza conduita componentelor,
constituind o marca de referinta constanta. Cultura favorizeaza liniile de actiune
permanente care formeaza comportamente si transmit un simt al identitatii membrilor
organizatiei, oferindu-le premise recunoscute si acceptate.
Valorile culturale specifice managementului calitatii ar putea fi:
- organizarea trebuie sa se orienteze catre client, identificnd si satisfacndu-i necesitatile;
- calitatea o realizeaza persoanele. Resursele umane sunt principalul activ al unei
organizatii; prin urmare, satisfacerea sa este un obiectiv primordial;
- calitatea implica orice activitate a organizatiei;
- mbunatatirea continua este pilonul de baza al calitatii totale;
- spiritul de colaborare, avnd ca expresie lucrul n echipa, este cel mai bun mijloc pentru
progres;
- este necesara mentinerea receptivitatii la exper iente si inovatii care au avut loc n alte
organizatii, publice sau private, n cautarea permanenta a mbunatatirilor practice.
Pe de alta parte, propria structura organizatorica este o fabrica de cultura, n sensul
ca genereaza, conditioneaza si sprijina anumite valori culturale. Din acest motiv, orice

42

schimb cultural trebuie sa porneasca de la o analiza a structurii existente si sa prevada o

schema organizatorica care sa concorde cu obiectivul.
Referitor la aceasta analiza preliminara, s-a mentionat deja rolul determinant pe
care l-a avut divizarea muncii n formarea structurilor functionale actuale, care au produs
organigrame verticale, concepute din punct de vedere tehnico-administrativ. Datorita
acestor prevederi au loc pierderi n ceea ce priveste efic ienta si costurile economice
asociate.
Divizarea muncii implica rigiditatea comportamentelor individuale n detrimentul
rezultatelor globale. Propria organizatie devine rigida si, prin urmare, i scade capacitatea
de adaptare la orice schimbare tehnica si sociala.
Consecintele structurilor verticale, cu o distribuire a puterii determinate si
caracterizata prin centralizare, se opun valorilor culturale specifice calitatii totale.
Orientarea proprie sistemului birocratic si principiile sale organizatorice poseda propriile
valori culturale. Tabelul 5.1 arata contrastul ntre principiile birocratiei si altele alternative,
specifice calitatii totale.

n raport cu ceea ce s-a spus pna acum, este evident ca se impune operarea unui
schimb n schematizarea organizatorica traditionala a administratiilor publice. Este necesar
sa se configureze organizatii flexibile, care sa permita integrarea potentialului indivizilor si
facilitarea raspunsului la cererile clientilor sa - cetatenii.
n aceasta noua schema, comportamentele persoanelor vor fi modificate, ca si
atitudinile si valorile, pentru a impune o orientare spre schimbari si rezultate calitative. n
cea mai mare parte a cazurilor, n Administratiile Publice va trebui sa fie abordate procese
autentice de reinginerie, ca si o transformare n modul de gestionare a organizatiilor, prin
care se va delimita directia politica a gestionarii organizatorice, se va diferentia cmpul de
actiune al uneia si al celeilalte dintre organizatii, clarificnd definitiv rolurile omului politic
si ale conducerii. Lucrul cel mai complicat, cu adevarat, este sa se urmareasca daca noul
proces functioneaza si daca nu este paralizat de rezisten tele din partea personalului care
trebuie sa-l realizeze.
O data n plus ne aflam naintea factorului uman, determinant pentru obtinerea
calitatii, ceea ce face ca sa se poata vorbi de managementul schimbarii ca element
fundamental n transformarea organizationala.
5.3 Rezistenta la schimbare
n organizatii schimbul este inevitabil. Din momentul n care suntem de acord ca
acestea sunt n relatie cu mediul lor si recunoastem ca acesta este ntr-un continuu proces
de transformare, nu mai ramne dect alternativa abordarii adaptarii permanente.
Institutiile publice nu constituie exceptii.

43

Un management total al calitatii implica - dupa cum s-a precizat operarea

schimburilor n misiune, politica, obiective si cultura. Schimbari n componente, n forma
de conducere si, de asemenea, n propria structura organizatorica.
Fiind stabilita necesitatea schimbarii, se pun o ntrebarea n ce fel este dusa la bun
sfrsit aceasta schimbare si cum se va trece peste rezistentele inevitabile care vor aparea pe
parcurs.
Procesul de schimbare ncepe cu acordul care se realizeaza ntre lideri. Sunt inclusi aici
att liderii politici care sunt prezenti n organismul public, ct si conducatorii organizatiei.
Concursul ambelor grupuri este indispensabil. Liderii sunt persoanele care
impulsioneaza schimbul si stabilesc actiunile necesare pentru ca acesta sa aiba succes. Tot
ei sunt cei care initiaza dezvoltarea valorilor unei culturi a calitatii.
Aceasta transformare culturala este de baza, o prima problema fiind cum se poate
realiza, astfel nct acordul privind calitatea sa se extinda la ntreaga organizatie.
Dobndirea acestui acord se initiaza o data cu formarea personalului. La toate
nivelurile organizatorice va trebui sa fie incluse conceptele calitatii totale, necesitatea
schimbului, n ce mod va fi afectat acesta si ce se impune pentru materializarea lui. Totusi,
acest proces formativ nu va fi obtinut doar prin inovatia culturala. Acesta este un aspect
important, dar nu singular. Modificarea atitudinilor si comportamentelor este vitala.
Atitudinea este tendinta unui individ de a raspunde n fata unei persoane sau obiect.
Atitudinile, la fel ca si marea majoritate a conduitelor, se nvata pe parcursul vietii. Pentru
stabilirea unui schimb cultural, se impune modificarea atitudinilor si conduitelor. Dar n ce
ordine trebuie sa se actioneze? n aceasta privinta, exista doua perspective distincte. Una
care afirma ca atitudinile trebuie sa se schimbe nainte, ca o conditie anterioara schimbului
com portamentelor. Alta alternativa sugereaza ca schimbarea n atitudini ar trebui sa fie
precedata de actionarea asupra comportamentelor.
Cel mai adecvat lucru este actiunea att asupra unora ct si asupra celorlalte, mai
mult sau mai putin simultana, tinnd cont ca persoanele se vor diferentia semnificativ n
privinta reactiei lor n fata orizontului de schimb.
De fapt, unele vor raspunde acceptnd-o si percepnd ntrecerile si oportunitatile, n
timp ce altele vor rezista si vor prevedea amenintari si dificultati. Se confirma ca rezistenta
n fata schimbarii tinde sa se produca. n general, aceasta este perceputa ca un sinonim al
incertitudinii, cu termeni si nelinisti, inclusiv cu o amenintare autentica.
Rezistenta este mai frecventa la nivelurile de conducere si poate proveni de la
sentimentul de pierdere a unui mediu muncitoresc deja cunoscut, de insecuritate asupra
capacitatii de raspuns la noile cereri sau de la teama de a pierde statutul si puterea. Se pune
ntrebarea: ce se poate face pentru reducerea rezistentei la schimbare? O metoda buna este
anticiparea modului n care vor reactiona persoanele, n special cadrele de conducere care
vor initia transformarile n fiecare faza.
5.4 Introducerea Managementului Total al Calitatii n Administratia Publica
Introducerea unui sistem al Managementului Total al Calitatii trebuie sa fie
consecinta unei decizii a conducerii superioare. n Administratia Publica, aceasta este o
decizie care corespunde oamenilor politici. Aceasta decizie este de obicei consecinta
propunerilor unui grup al organizatiei.
Argumentele care sustin ideea de a introduce Managementul Total al Calitatii se bazeaza
pe (figura 9.1):
1. Reducerea cheltuielilor. Cu ct este mai putin necesar sa se repete un lucru si cu ct se
foloseste mai putin timp n servirea clientilor, cu att se optimizeaza mai mult folosirea
resurselor si cu att mai mult va fi posibila folosirea surplusului n alte scopuri.

44

2. Cresterea veniturilor. Clientii satisfacuti vor tinde mai mult catre folosirea serviciului
sau produsului care li se ofera. n cazul Administratiei Publice, poate, se asteapta la mai
putine ntrzieri n privinta platii impozitelor.
3. Cresterea productivitatii. Asigurarea calitatii tinde sa creasca productivitatea, deci
numarul de repetari se micsoreaza, cu folosirea corespunzatoare mai eficienta a resurselor.
Pe de alta parte, cultura colaborarii organizatiei tinde sa reduca costurile de coordonare a
structurii. Cu alte cuvinte, face mai mici costurile de tranzactie. Introducerea calitatii totale
reduce costurile, nu le mareste. Astfel spus, eficienta creste, nu se diminueaza.
4. mbunatatirea imaginii. Cu ct serviciul este mai bun, cu att imaginea va fi mai buna.
Va exista tendinta de crestere a numarului de tranzactii sau folosirea aceleia pe care o ofera
Administratia fara a utiliza serviciile sau procesele alternative.
5. Cresterea competitivitatii. O imagine mai buna si unele scaderi de costuri determina
cresterea competitivitatii: Serviciile Postale, Sanatatea, nvatamntul, Asigurarea Sociala,
Politia;
6. mbunatatirea mediului ambiant n care si desfasoara activitatea functionarii. Cultura
calitatii totale face ca prestarea unui serviciu mai bun n Administratia Publica sa se
considere un obiectiv comun. mbunatatirea continua se obtine doar prin intermediul
colaborarii si pregatirii personalului. Schitarea locurilor de munca se face tinnd seama de
ultimele cunostinte legate de motivatie si calitatea de lider.
7. Postura proactiva. O planificare mai buna permite concentrarea eforturilor n rezolvarea
problemelor mai importante si reduce timpul dedicat stingerii focului.
n majoritatea cazurilor, mbunatatirea calitatii a determinat diminuari ale
consumului.

Odata obtinut sprijinul conducerii pentru nceperea gestionarii organizatiei n acord

cu liniile modelului Managementului Total al Calitat ii, este necesar sa se aduca la
cunostinta personalului, cu cea mai mare amploare posibila, ce se ncearca sa se faca, care
sunt metodele care se ncearca a fi introduse si faptul ca mbunatatirea va fi cu att mai
mare cu ct salariatii nsisi i vor acorda mai multa importanta. Un seminar despre punctele
mai importante ale Managementului Total al Calitatii poate fi un bun punct de pornire, ori
de cte ori participa la el persoanele mai influente ale organ izatiei, printre care s-ar putea
afla principalii sefi, functionarii mai influenti si reprezentantii sindicali.
45

Se ncearca crearea unui mediu favorabil Managementului Total al Calitatii,

evidentierea faptului ca aceasta este opera tuturor si ca drumul spre obtinerea ei nu sunt
schimbarile bruste, ci mai buna realizare a sarcinilor de fiecare zi. Pasul poate fi lent, dar
drumul parcurs trebuie sa ramna bine conturat, lasnd cale libera la noi posibilitati de
mbunatatire.
Introducerea Managementului Total al Calitatii nu nseamna acelasi lucru cu
desprinderea din schema a unei noi structuri si pregatiri care, printr-o schimbare radicala,
mareste eficienta si mbunatateste imaginea organizatiei.
Din contra, nseamna sa se puna n discutie existenta unei excelente, ndepartata dar
accesibila, iar pasii care trebuie parcursi pentru atingerea excelentei sunt cei pe care i
propun teoriile de baza ale gestionarii modelului. Chiar n acelasi organism, pot exista
neconcordante importante ntre departamentele sale si sectiunile care privesc gradul n care
a fost obtinuta excelenta.
Punctul de baza este ca orice situatie poate fi ameliorata si ca toate eforturile trebuie sa fie
canalizate spre obtinerea de mbunatatire. Primii pasi pornesc ntotdeauna de la realizarea
unui diagnostic n care este bine sa se separe:
- controlul calitatii sau verificarea ndeplinirii de catre servicii si instalatii a unor
caracteristici anterior fixate;
- asigurarea calitatii sau verificarea modului n care sunt ndeplinite regulile stabilite n
organizatie si analiza proceselor care se desfasoara n cadrul acesteia;
Managementul Total al Calitat ii sau cautarea excelentei prin intermediul
mbunatatirii continue, bazata pe un schimb de pregatire a organizatiei. Este important sa
fie nvatate propriile departamente sa realizeze diagnosticarea. ntotdeauna va fi necesar sa
se realizeze un diagnostic initial, dar o organizatie care aspira la procesul de mbunatatire
va trebui sa diagnosticheze rapid, poate chiar n fiecare zi. Data ce a fost realizat acest
prim diagnostic, este indicata apoi crearea a patru tipuri de grupuri:
1. Consiliul calitatii
Va fi format din directorul general al organizatiei, directorul care raspunde de
calitate, directorii mai reprezentativi ai altor departamente si reprezentantii personalului.
Functiile sale pot fi urmatoarele:
- stabilirea politicilor si strategiilor n materie de calitate;
- promovarea constientizarii faptului ca, n strategia Guvernului, Ministerului sau
Organismului Public luat n discutie, calitatea este o componenta cheie;
- asigurarea faptului ca toate aspectele calitatii sunt tratate sistematic ;
- impulsionarea dezvoltarii initiativelor calitatii, sprijinindu-le si aprobndu-le;
- aprobarea proiectelor de mbunatatire care se propun;
- cunoasterea normelor grupurilor care proiecteaza si ale celor care se ocupa cu
mbunatatirea;
- identificarea necesitatilor resurselor pentru continuarea mbunatatirii si repetarea
identificarii lor cnd este nevoie ;
- impulsionarea formarii personalului.
2. Departamentul de asigurare a calitatii. Acesta are urmatoarele functii:
- formarea, pentru celelalte departamente sau sectoare ale organismului, a metodelor si
cunostintelor cu privire la gestionarea calitatii;
- crearea si raspndirea informatiilor necesare pentru a duce la bun sfrsit diagnosticul si
planul calitatii si colaborarea cu celelalte sectoare n ceea ce priveste introducerea si
dezvoltarea sa;

46

- crearea, mpreuna cu celelalte sectoare, a unor manuale referitoare la calitate; contribuirea

la definirea standardelor si indicatorilor si la redactarea tablourilor de comanda ale calitatii;
- contribuirea la formarea unor grupuri care urmaresc mbunatatirea si la promovarea
grupurilor naturale, (cum este numit grupul format din sef si colaboratorii sai mai
apropiati);
- participarea la toate actiunile organismelor care au legatura cu calitatea;
- propuneri ale comitetului calitatii n ceea ce priveste acordarea de premii diferitelor
departamente sau sectoare care s-au evidentiat n mod deosebit;

Pe scurt, departamentul de asigurare a calitatii va explica celorlalte departamente ce

nseamna Managementul Total al Calitatii si le va ndruma catre introducerea sistemului
calitatii n toate aspectele sale.
3. Grupuri care proiecteaza. Grupurile proiectante sunt formate din functionari care
apartin departamentelor influentate de un proiect care se doreste a fi pus n practica. Sunt,
prin urmare, interfunctionale. Rolul lor rezida n continuarea liniilor trasate de modelul
Managementului Total al Calitatii. Un exemplu de activare a unui grup de proiectare poate

47

fi cel care ar putea sa se formeze pentru a satisface desfasurarea transportului ntr-o noua
suburbanizare.
4. Grupuri de mbunatatire (a serviciului). Sunt compuse dintr-un numar mic de
persoane, n general ntre trei si noua, avnd ca misiune analizarea unei probleme concrete
a organizatiei si propunerea unei solutii pentru aceasta.
Pentru introducerea Managementului Total al Calitatii trebuie sa parcurgem
urmatoarele etape:
1. acordul conducerii;
2. crearea comitetului si a departamentu lui de gestionare a calitatii.
3. formularea de strategii si politici;
4. alegerea modelului excelentei;
5. redactarea documentelor necesare pentru prediagnostic.
Se ncearca favorizarea sectoarelor care se intereseaza de instructiuni pentru:
- identificarea clientilor
- identificarea atributelor calitatii serviciului prestat, percepute de clienti
- proiectarea cartei calitatii la serviciu
- identificarea caracteristicilor produsului sau serviciului care se presteaza, tinndu-se
seama de: suportul fizic; actiuni umane;
- instructiuni pentru redactarea de liste de examinare pentru finalizarea controlului calitatii
- instructiuni pentru analiza proceselor
- instructiuni pentru redactarea normelor
- instructiuni pentru alegerea standardelor si a indicatorilor
- instructiuni pentru compararea organismului cu modelul de excelenta propus, n mod
deosebit n ceea ce priveste schimbul de cunostinte organizatorice.
5.5 Opinii care sustin ideea introducerii Managementului Total al Calitatii n
Administratia si serviciile publice
Opiniile care se mentioneaza aici evidentiaza unele probleme care apar n mod
obisnuit prin introducerea Managementului Total al Calitatii n Administratia Publica.
M. E. Milakovich semnaleaza urmatoarele circumstante care pot sta la baza
dificultatilor:
1. Neconcordanta planurilor. Consecinta este faptul ca nu se planifica prestarea serviciilor
viitoare, iar cadrele de conducere nu sunt nici ele gata pentru schimbare, nici nu sunt
stimulate cu recompense, nestiindu-se prea bine ceea ce se aste apta de la ele.
2. Neevidentierea ciclurilor bugetare anuale. Consecinta este faptul ca mbunatatirea nu se
concentreaza pe diminuarea costurilor. Functionarii publici au o slujba pentru toata viata si
asta ar trebui sa-i stimuleze n aplicarea procedeelor Managementului Total al Calitatii,
pentru a ncerca cresterea calitatii n toate aspectele ei.
3. Efectele devastatoare ale revizuirilor anuale ale salariilor pe baza meritelor si ale
evaluarilor individuale ale eficientei. Frecvent, metodele care se folosesc n aceste evaluari
motiveaza n sens contrar telurilor organizatiei, impulsioneaza mediocritatea, maresc
variabilitatea, provoaca teama, distrug lucrul n echipa si dauneaza satisfactiei fata de
lucrul realizat. Pe scurt, se poate afirma ca aceste metode ndeparteaza obiectivul
individual de obiectivul organismului.
4. Mobilitatea cadrelor de conducere mai experimentate. Autorul, care se refera la
Administratia nord-americana, semnaleaza ca perioada medie de ocupare a functiei de
catre un vice-secretar este de 24 de luni si ca la nivelurile Administratiei statale si locale
este nca si mai mica. Cititorul

48

este lasat sa realizeze comparatia cu timpul practicat n alte Administratii Publice. Acest
timp scurt afectat serviciului, inclusiv relatia intensa cu avatarurile vietii politice, duc la
dificultatea desfasurarii oricarei munci durabile.
5. Conducere doar pe baza numerelor scrise. Conducerea pe baz a numerelor, fiind
conducerea prin intermediul obiectivelor bazata pe indici ai eficientei, pare o practica
specifica organizatiilor de serviciu, n mod particular guvernelor. Aceasta practica sta n
calea canalizarii de catre organele de conducere a proceselor interne n scopul estimarii
cauzelor sistemice ale erorilor.
6. Cheltuieli de asigurare n exces. n general, bugetele publice au redus n mod
considerabil alocarile n ceea ce priveste virarile.
Reforma stadiului de bunastare pare una din provocarile timpului nostru Aplicarea
Punctelor lui Deming, descriptori ai culturii de functio nare a calitatii totale n legatura
cu Administratia Publica, prezinta urmatoarele probleme:
1. Crearea si aducerea la cunostinta tuturor functionarilor a unei declaratii despre
scopurile si planurile companiei s i ale organizatiei. Conducerea trebuie sa demonstreze n
mod continuu acordul sau cu declaratia. Guvernele nu pot lua n consideratie organizatii
care cauta beneficiul. Sunt, totusi, responsabile sa ofere calitate contribuabililor si sa
permita tuturor functionarilor, care reprezinta o parte importanta din populatia ncadrata n
munca, a face cariera,. Guvernul poate impulsiona activitati noi care sa produca cresterea
economica, n loc sa mpiedice acest lucru prin excesive dispozitii regulatoare.
2. Expunerea noii filosofii conducerii superioare si ntreg ului personal.
Organismele Publice presteaza unele servicii a caror calitate a scazut, ca de fapt si
eficienta, una din cauze fiind birocratia. Scopul conducerii trebuie sa fie mbunatatirea
serviciului n orice moment si, n cazul Administratiei Publice, satisfacerea beneficiarului
sau a contribuabilului. Aceasta presupune eforturi mai mari pentru evaluarea necesitatilor
clientilor, perfectionarea proceselor interne si controlarea a ceea ce se doreste sa se obtina.
3. Includerea planului de inspectie pentru mbunatatirea proceselor si reducerea
costurilor. Se ncearca obtinerea unui serviciu de calitate de prima data, determinnd
inutilitatea inspectiilor si corectarilor.
4. Renuntarea la practica adjudecarii concursurilor, tinnd cont doar de preturi.
Practica adjudecarii concursului celui care ofera mai putin a condus, n multe cazuri, la
acumularea unor mari inventare de piese de proasta calitate, care nu se folosesc, cu costul
lor corespunzator si o calitate slaba a serviciului. Administratiile Publice ar treb ui sa faca
ceva n sensul mentinerii unor relatii permanente, bazate pe lealitate, cu furnizorii unici.
5. Cresterea constanta si pentru totdeauna a sistemului de productie si servicii.
Functionarii publici se gndesc la termenul de programe pentru acele servicii pe care le
considera ca o succesiune de operatii care au un nceput si un sfrsit. GCT este o
activitate prin care se ncearca mbunatatirea continua. n Sectorul Public, acest lucru face
ca orice proces sau procedeu, care dureaza cinci sau mai multi ani, sa necesite o revizuire
si, poate, o nlocuire. Se repeta acelasi lucru, fara ca cineva sa se ngrijeasca de
introducerea mbunatatirilor.
6. Antrenare. Clientii interni ai Administratiei Publice trebuie sa dispuna de
instrumente adecvate, antrenament si metode pentru mbunatatirea continua a calitatii.
Clientii externi trebuie sa cunoasca n mod adecvat bunurile si serviciile care li se ofera.
Aceasta presupune un efort considerabil pentru definirea acestora, efort care de putine ori
este finalizat n Administratia Publica. Acelasi lucru se poate spune despre dezvoltarea
instrumentelor statistice necesare controlului.
7. Indicarea si stabilirea calitatii de lider. Este necesara transformarea culturii
organizatiilor publice, prin introducerea noilor procedee ale conducerii bazate pe conduita

49

si pe statistici. Determinarea introducerii acestor metode presupune profunde modificari

organizatorice, care afecteaza nendoielnic multe aspecte ale marcii juridice n vigoare.
8. nlaturarea fricii. A se da ncredere. Crearea unui climat propice inovatiei. Este
posibil ca frica provocata de pierderea locului de munca sa provoace pierderi importante n
orice organizatie. Unii autori de tratate ale gestionarii calitatii totale considera ca aceasta
conducere pe baza obiective lor, a cifrelor si conducerea pe baza rezultatelor au un numitor
comun: conducerea care inspira teama. Angajatul cel mai eficient este cel care este convins
ca trebuie sa faca ceea ce face si ale carui obiective concorda cu cele ale ntreprinderii.
Este destul de greu sa ne imaginam cum pot ajunge la aceasta atitudine functionarii publici,
a caror conduita este ornduita uniform de Regulamente, nct posibilitatile de initiativa
sunt minime.
9. Ruperea barierelor ntre departamente. Coordonarea obiectivelor organismelor,
departamentelor, grupurilor si stafurilor. Toate persoanele trebuie sa cunoasca acele cauz e
speciale ale problemelor; trebuie sa se ncerce eliminarea competentei distructive ntre
departamente si nlocuirea acesteia cu cooperarea si lucrul n echipa.
10. Eliminarea sloganurilor si a ndemnurilorr pentru ncercarea realizarii de catre
muncitori a unor obiective, precum: nici un defect, cresterea productivitatii cu 10%
sau reducerea accidentelor cu 5%. Nu trebuie sa se insiste asupra acestor obiective,
pentru ca nu sta la ndemna
functionarilor realizarea lor. Din contra, ceea ce trebuie facut, este a se ncerca sa se
asigure mijloacele necesare pentru obtinerea satisfactiei de catre cetatean/contribuabil, n
loc de a se stabili norme cu cerinte tot mai exigente care sa nu poata fi ndeplinite
niciodata. Se ncearca planificarea pe termen lung, nu pe termen scurt.
11. Schimbarea cotelor de fabricatie de catre lider: indicarea si stabilirea metodelor
pentru mbunatatire. Eliminarea conducerii pe baza obiectivelor, analizarea, n schimb, n
fiecare zi mai profund, a proceselor si propunerea mbunatatirilor corespunzatoare.
12. Eliminarea tuturor barierelor care i mpiedica pe functionar i sa se simta
mndri de munca lor. Este necesar sa se stabileasca mai mult motivatii intrinseci, dect
sa se faca controale externe ale lucrului. n Administratia Publica se ncearca a-l face pe
functionar sa se simta motivat de sarcinile de lucru.
13. Introducerea educatiei si a mbunatatirii personale.
14. Actionarea pentru realizarea transformarii. Se pare ca aplicarea tuturor acestor
masuri ar presupune o modificare a culturii Administratiei Publice. Poate ca marea
provocare a zilelor noastre consta n ntlnirea Administratiei cu noi forme organizatorice,
precum si cu noi moduri de prestare a serviciilor publice.
A. L. Martinez semnaleaza urmatoarele dificultati pentru introducerea acestui tip
de management n Administratia Publica din Spania :
1. O atentie insuficienta fata de necesitatile clientului serviciilor publice: Administratia
noastra este nca departe de o Administratie de servicii, existnd n acest moment o
Administratie a autoritatilor.
2. O destinatie ineficienta a resurselor. Noi, toti contribuabilii, avem impresia ca s-ar
putea atinge acelasi nivel al serviciilor publice (chiar mai bun) cu o cheltuiala mai
mica..punnd n practica sisteme mai flexibile sau gestionnd mai bune resursele.
3. Verificarea ulterioara, ca metoda de identificare a problemelor. Se ncearca sa se
solutioneze problemele atunci cnd ele devin evidente, n opozitie cu o politica de
prevenire si identificare a ultimelor motive ale existentei acestor probleme, atitudine
caracteristica organizatiilor calitatii totale.
4. Perspectiva pe termen scurt. n majoritatea instantelor publice, se traieste la zi si se
acorda putina atentie planificarii a ceea ce se poate ntmpla pe termen mediu sau schitarii
programelor care dureaza mai mult de un an de zile.

50

5. Structura verticala. Structura verticala a Administratiei noastre raspunde modelului

napoleonian, cu o centralizare superioara a puterii n organizatie, cu o ierarhie rigida de tip
piramidal la baza. Lumea se misca ntr-un asemenea ritm, nct controlul s-a transformat
ntr-o
limitare. Te face sa ncetinesti. Trebuie sa se realizeze un echilibru ntre libertate si control,
dar trebuie sa se dea mai multa libertate dect s-a nchipuit vreodata.
6. O gestionare deficienta a inovatiei. Administratia spaniola.nu s-a straduit ndeajuns
sa identifice necesitatile prezente sau viitoare ale celor care conduc si, pe de alta parte,
datorita tipului de structura organizatorica, noile programe sau servicii administrative, care
au ntotdeauna un nceput lent, sunt de acord cu participarea redusa a nivelurilor care sunt
mai mult n contact cu publicul si care nu investigheaza necesitatile beneficiarilor
7. Conflictul ntre departamente. Animozitatea ntre anumite servicii si functii ale
Administratiei noastre este deja legendara.Cultura care domina nu favorizeaza n mod
absolut crearea unor echipe interdepartamentale sau interautonome care, n unele cazuri, ar
putea pune fata n fata probleme cu probabilitati mai mari de succes
8. O autoimagine negativa. Organizatia, n ansamblul ei, se gndeste ca lucrurile nu pot fi
aduse la forma cea mai buna. Aceasta, mbinata cu lipsa de idei despre modul cum se pot
face mbunatatiri, duce la demoralizarea multor cadre valoroase, care se transforma n
adversari ai schimbarii sau cauta mbunatatiri ale lucrului n ntreprinderea privata.

51

CAPITOLUL VI
CERTIFICARE SI EVALUARE
6.1 Introducere
Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a determina
gradul n care a reus it sa realizeze calitatea, o organizatie poate opta pentru:
a) certificare - este procedeul prin care a terta parte garanteaza n scris ca un produs, proces
sau serviciu este conform cerintelor unei norme date.
b) evaluare - este un examen global si sistematic, al activit atilor si rezultatelor
organizatiei, lund ca referinta un model determinat al excelentei.
c) autoevaluare - este un examen global si sistematic pe care l realizeaza propria
organizatie, dupa activitatile si rezultatele sale, lund ca referinta un model determinat al
excelentei.
n cazul certificarii, seria ISO 9000 reprezinta un ansamblu de norme de asigurare a
calitatii, destinate sa dea ncredere clientului n ceea ce priveste satisfacerea nevoilor sale.
Realizarea normei, aleasa ca referinta, da ocazia organizatiei sa obtina certificarea.
Evaluarea si autoevaluarea iau ca referinta un model de excelenta care presupune
un ghid pentru asigurarea calitatii totale. n acest capitol se va vorbi despre Modelul de
Excelenta al EFQM (Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii). Att certificarea ct
si autoevaluarea sunt independente, desi pot fi complementare pentru o organizatie. Daca
autoevaluarea este mai ampla dect normele ISO, acesta poate reprezenta un punct de
plecare pentru stabilirea unui sistem al calitatii pornind de la cel care duce la bun sfrsit
autoevaluarea. Fiecare organizatie va hotar metoda pe care o va urma. n administratiile
publice, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de excelenta EFQM, desi acesta nu are
nevoie de certificarea ISO pentru realizarea operatiilor sale si nici nu exista o presiune a
pietei pe care sa o suporte o ntreprindere privata si lucrativa. Totusi, certificarea este o
alternativa care poate fi considerata de organismele publice ca fiind un nceput pentru
calitatea totala. n paginile urmatoare se prezinta ambele modele, dnd atentie n mod
deosebit normei ISO 9004-2, de aplicare n servicii si, prin urmare, cea mai adecvata
pentru Administratia Publica.
6.2 ISO 9000 si certificarea
Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO) este o entitate nonguvernamentala cu sediul n Geneva, Elvetia, aparuta n 1947. Obiectivul sau este
promovarea si dezvoltarea n cadrul international a interschimbului de bunuri si servicii, a
cooperarii, ca si a colaborarii n activitati economice, intelectuale, stiintifice si tehnologice.
n 1979, ISO creeaza Comitetul Tehnic 176 (ISO CT/176) avnd ca obiectiv
dezvoltarea seriei de norme ISO 9000. n 1986, acest comitet emite norma ISO 8402: 1986
Vocabularul Calitatii, n care sunt definiti 22 de termeni referitori la calitate si la sistemele
calitatii.
n 1987, ISO CT/176 publica prima editie a seriei de norme internationale ISO
9000. Obiectivele sale sunt:
- sa se faciliteze n cadrul organizatiei atingerea calitatii produselor sau serviciilor
sale;
- sa se fixeze directivele de selectare a normei sau normelor de utilizare;
- sa fie asigurati managerii si clientii ca se va atinge calitatea ceruta.
Aceste norme sunt revizuite periodic. Normele ISO 9000 pot fi folosite pentru orice
organizatie, independent de marimea sau sectorul n care opereaza. O observatie
importanta este faptul ca un produs sau serviciu, care a fost certificat dupa o norma ISO, nu

52

trebuie neaparat sa detina o calitate superioara celei a unui produs sau serviciu similar.
nseamna ca produsele sau serviciile vor prezenta aceleasi caracteristici si acelasi etalon al
calitatii. ISO a emis unele norme internationale, cum ar fi familia ISO 9000. Aceste norme
se refera la sistemul pe care trebuie sa-l aiba o organizatie pentru a demonstra n mod
concludent, prin intermediul certificarii, ca are capacitate de a satisface asteptarile
clientilor sai.
Seria ISO 9000 contine un ansamblu de cinci norme:
ISO 9000; ISO 9001; ISO 9002; ISO 9003; ISO 9004;
n afara de acestea, este necesar sa se mentioneze existenta urmatoarelor serii:
- ISO 8402, referitoare la concepte si terminologia calitatii;
- ISO 10011, care vorbeste despre directive pentru controlul sistemelor calitatii;
- o serie variata de norme ISO referitoare la certificari si registrul de sisteme ale
calitatii.
Normele seriei ISO 9000 si ISO 9004 se refera la liniile care trebuie urmate pentru
asigurarea calitatii:
- ISO 9000 contine un ansamblu de documente care furnizeaza un ghid international pentru
asigurarea calitatii. De asemenea, indica liniile care trebuie urmate pentru selectarea si
folosirea normelor.
- ISO 9001 este un model pentru asigurarea calitatii de schitare, dezvoltare, productie,
instalare si serviciu. Contine 20 de sectiuni, fiecare din ele specificnd cerintele pentru
diferitele componente ale sistemului calitatii. ISO 9001 impune realizarea unui manual al
calitatii si al documentarii procedeelor care sa defineasca organizarea si operatiile
sistemului calitatii. Manualul calitatii este un document integrat n care se detaliaza ceea ce
face organizatia pentru atingerea calitatii. Acest manual trebuie sa fie constituit cu ajutorul
normei n care se ncadreaza.
- ISO 9002: asigurarea calitatii n productie, instalare si serviciu. Este o norma contractuala
pentru sistemele calitatii care nu include schita. Consta n 19 sectiuni, precizndu-se, de
asemenea, si realizarea unui manual al calitatii si documentarii corespunzatoare a
proceselor.
- ISO 9003: modelul pentru asigurarea calitatii la inspectia finala si verificare. Nu include
schita sau productia. De asemenea, trebuie elaborate documentarea proceselor si manualul
calitatii.
- ISO 9004 concretizeaza elementele de baza pentru introducerea si dezvoltarea unui sistem
al calitatii. Prin sistemul calitatii se poate ntelege: structura organizatiei, procedeele,
procese si resurse impuse pentru asigurarea calitatii.
ISO 9004 contine:
- ISO 9004-1 Managementul calitatii si elementele unui sistem de managementul calitatii
partea 1: ghid- constituie baza, de aici rezulta necesitatea altor ghiduri:
- ISO 9004-2:Managementul calitatii si elementele de managementul calitatii-ghid pentru
servicii descrie elementele unui sistem de managementul calitatii conceput pentru servicii.
Se bazeaza pe principiile generale ale ISO 9004-1 si trateaza aplic atii speciale n domeniul
serviciilor.
- ISO 9004-3:Managementul calitatii si elementele unui sistem de asigurare a calitatiighid pentru materiale procesate se bazeaza de asemenea pe principiile din ISO 9004-1 si
completeaza standardul din perspectiva tehnologiei de realizare.
- ISO 9004-4: Managementul calitatii si elementele unui sistem de asigurare a calitatii
ghid pentru mbunatatirea calitatii explic a proceduri pentru punerea n practic a a
mbunatatirii calitatii n cadrul sistemului. Si aceasta se bazeaza tot pe recomandari din
ISO 9004-1. n acest standard s-au preluat si principii de baza ale filozofiei TQM. n cele

53

ce urmeaza vor fi prezentate standardele ISO 9004-2 si ISO 9004-4, deoarece aceste norme
sunt de o importanta deosebita pentru prestatorul de servicii si pot fi un sprijin valoros n
elaborarea unui sistem de managementul calitatii.
Posedarea certificarii ntr-o norma concreta va presupune demonstrarea faptului ca
ntreprinderea furnizoare ndeplineste cerintele normei, prin care va satisface termenii
contractului stabilit cu clientul. Binenteles, aceasta nu nseamna ca certificarea se produce
doar cnd se stabileste un contract cu un client concret, ci si atunci cnd o ntreprindere
certificata va ndeplini anumite cerinte care vor fi cerute de un client actual sau potential.
Avantajele asociate la un sistem al calitatii certificat de o norma ISO 9000, sunt:
- reducerea erorilor, datorit a unui sistem mai bun de inspectie si proba;
- reducerea esecurilor;
- asigurarea calit atii datorita utilizarii procedurilor;
- reducerea non-conformitatilor, prin intermediul masurilor corective si preventive;
- reducerea costurilor asociate esecurilor;
- cresterea credibilitatii ntreprinderii pe piata;
- cresterea competitivitatii produsului sau serviciului.
6.2.1 Norma ISO 9004-2 Ghid pentru servicii
Se poate afirma ca fiecare din normele ISO 9000 constituie un model al excelentei.
Cel care se analizeaza aici se refera la norma ISO 9004, partea a 2-a, care se refera la
servicii. Norma ntelege prin organizatie o companie, societate, firma, ntreprindere,
asociatie sau parti ale acestora, constituite legal sau nu, publice sau private, care au propria
lor functie si administratie. Clientul este cel care primeste produsul sau serviciul. Poate
fi oricare a 2-a parte contractata sau poate fi o unitate n interiorul organizatiei de
servicii. Cerintele pe care trebuie sa le ndeplineasca serviciul trebuie sa fie definite clar, n
termeni caracteristici, care sa fie direct observabili si care sa poata constitui obiectul de
evaluare din partea clientului.
Procesele care se continua pentru prestarea unui serviciu trebuie, de asemenea, sa
fie definite n termeni caracteristici care, desi nu pot fi ntotdeauna observati de clienti,
afecteaza direct rezultatul serviciului. Ambele tipuri de caracteristici, cele ale serviciului
sau cele ale procesului, trebuie sa poat a fi evaluate. Caracteristicile pot fi cantitative sau
calitative, depinznd de modul n care sunt evaluate si daca evaluarea se face de
organizatia de servicii sau de client.
n general, n servicii nu este posibila efectuarea unui control final pentru refacerea
calitatii, pentru ca acestea se realizeaza n interfaza cu clientul, iar evaluarea de catre acesta
a oricarei neconcordante este imediata. Totusi, se pot stabili actiuni corectoare de-a lungul
procesului de prestare, ceea ce va depinde, n buna masura, de nivelul detaliat la care
acesta a fost descris si cunoscut.
Principalele elemente ale normei ISO 9004-2 vor fi prezentate n cele ce urmeaza:
I. ntr-o prima parte sunt prezentate elemente cu privire la importanta normei si definitii.
II. Caracteristicile serviciilor
A. Caracteristicile serviciilor si ale prestarii asa-ziselor servicii.
Caracteristicile unui serviciu trebuie sa fie definite n termeni observabili si
evaluabili, att de manageri ct si de client. n acelasi timp trebuie sa ncorporeze standarde
precise care sa permita determinarea acceptarii sau respingerii caracteristicilor. Vorbind
despre manageri, trebuie sa ne gndim la acele cadre de conducere care gestioneaza
organizatia si nu la politicieni.
B: Controlul caracteristicilor serviciilor si al prestarilor acestora. Se poate reusi
prin intermediul controlului procesului, ceea ce implica faptul ca verificarea nu trebuie sa
se realizeze doar la sfrsitul acestuia, ci n diferite puncte ale desfasurarii sale, ca sa se

54

poata astfel depista deficientele si sa fie corectate nainte de a se ajunge la sfrsit. Pentru
aceasta, organizatia va trebui sa aiba suficient de documentate activitatile procesului, ca si
fluxul sau, relatiile, metodele, resursele, persoanele si responsabilitatile care intervin n
procedeu.
III. Principiile sistemului calitatii
A. Aspectele-cheie ale sistemului calitatii. Sistemul calitatii trebuie sa fie
fundamentat pe satisfacerea clientului, lucru care va fi posibil doar prin interactiunea
adecvata dintre (fig. 8.1):
- responsabilitatea conducerii
- resursele umane si materiale
- structura sistemului calitatii

B. Responsabilitatea conducerii
Conducerea are responsabilitatea de a stabili o politica de calitate a serviciilor care
sa caute satisfacerea clientului. Succesul acestei politici depinde de gradul n care se
angajeaza sa urmareasca dezvoltarea si functionarea eficace a sistemului calitatii.
Aspectele principale ale activitatii sale sunt:
a) Politica de calitate care face referiri la:
- imaginea organizarii serviciilor si resurselor calitatii;
- obiectivele calitatii serviciilor;
- formele de actiune pentru obtinerea calitatii;
- rolul personalului ntreprinderii responsabil de introducerea politicii de calitate;
- asigurarea promulgarii sale, ntelegerii si aplicarii;
- identificarea si delimitarea serviciilor care se presteaza;
- investigarea perceperii pe care clientii o au asupra serviciilor si folosirea acestei
informatii pentru ameliorarea lor;
- definirea obiectivelor calitatii;
- stimularea stilurilor de conducere participative;
- stimularea si concretizarea cunoasterii s i calificarii;
- acordul indiscutabil cu administratia
b) Obiectivele calitatii. Realizarea unei politici de calitate necesita identificarea scopurilor
pentru stabilirea calitatii. Aceste scopuri trebuie sa includa:
- corespondenta ntre satisfacerea clientului si normele profesionale, etice;
- mbunatatirea continua a serviciului;
55

- acordarea unei consideratii corecte relatiilor cu societatea si cu mediul;

- cautarea eficientei n prestarea serviciului.
c) Autoritatea si responsabilitatea n materie de calitate. Pentru atingerea obiectivelor
calitatii, este necesar sa se stabileasca un sistem al calitatii structurat adecvat.
Responsabilitatea si autoritatea fiecarui departament si persoana trebuie sa fie stabilit e
clar. Responsabilitatea maxima trebuie sa corespunda conducerilor superioare, grupate ntrun Comitet al calitatii. n Administratia Publica, pentru implementarea unui sistem de
asigurare a calitatii trebuie sa se abordeze un proiect institutional de indubitabila
importanta strategica. n unele cazuri, va fi indicat sa se nf iinteze un birou de asigurare a
calitatii care sa aiba legatura cu conducerea superioara si care sa coordonez e proiectul
d) Verificarea facuta de conducere. Conducerea superioara va avea responsabilitatea sa
verifice daca sistemul calitatii este adecvat si daca a pus n aplicare politica calitatii.
Conducerea va face verificari periodice si independente ale sistemului calitatii, avnd grija,
n special, sa identifice posibilitatile de mbunatatire. Conducerea trebuie sa examineze
informatiile referitoare la analizele rezultatelor; la analizele interne despre executarea
tuturor elementelor sistemului calitatii pentru atingerea obiectivelor calitatii serviciului; la
schimbari ale noilor tehnologii, la concepte de calitate, strategii de piata si conditii sociale
C. Resurse umane si materiale
Resursa cea mai importanta a unei organizatii este personalul. Cnd organizatia se
dedica prestarii de servicii, acest lucru este si mai evident.
D. Structura sistemului calitatii
Trebuie sa se stabileasca, sa se desfasoare, documenteze si mentina un sistem al
calitatii care sa permita atingerea obiectivelor calitatii. Sistemul trebuie sa fie structurat
astfel nct sa fie posibile controlul si asigurarea proceselor care afecteaza calitatea. Se va
sprijini pe actiunile preventive pentru a evita aparitia problemelor.
Definirea sistemului de calitate trebuie sa ia n consideratie:
a) Bucla calitatii. n concordanta cu bucla calitatii serviciului trebuie sa se stabileasca
procedeele care sa specifice cerintele de realizare a tuturor proceselor serviciului: analiza
contractului, proiectare si distribuire. n administratiile publice trebuie sa se ia n
consideratie faptul ca grupul spre care este ndreptat serviciul nu este singurul care a
intervenit n determinarea caracteristicilor serviciului ci societatea n ansamblul ei
interactioneaza pentru producerea cererii de baza. Cu toate acestea, aceasta cerere trebuie
sa fie completata cu proprietatile segmentului de cetateni spre care este ndreptat serviciul.
Evaluarea serviciului prestat trebuie sa se faca de trei ori: de client /contribuabil; de
prestator si prin intermediul auditorului.
b)Documentatia si registrele calitatii. Sistemul de documente face parte din sistemul
calitatii si este compus din toate acele documente n care se adauga definitii, caracteristici,
descrieri ale elementelor serviciului, cerintele si stipularile sale.
Un sistem de documentare adecvat trebuie sa posede:
- Manualul calitatii. Va contine o descriere a sistemului calitatii care va servi ca referinta
permanenta. Acesta va contine cel putin:
- olitica calitatii;
- Obiectivele calitatii;
- Structura organizatiei, incluznd responsabilitatile;
-Descrierea sistemului calitatii, incluznd toate elementele si dispozitiile care fac parte din
sistem.
- Proceduri de sistem si proces.
6.2.2 Norma ISO 9004-4
Normele ISO 9004-1 si ISO 9004-2 s-au completat cu norma ISO 9004-4

56

al carei continut se poate mparti n doua mari diviziuni:

- gestionarea si metodologia pentru cresterea calitatii
- instrumentele si tehnicile care servesc drept support
Gestionarea si metodologia pentru cresterea calitatii completeaza norma ISO 9004-2,
punnd accent pe acele aspecte caracteris tic Managementului Total al Calitatii. Printre ele
se numara:
- evidentierea procesului care defineste asa-zisul lant al aprovizionarii (figura 8.2);
- mbunatatirea continua a calitatii, prin intermediul mbunatatirii proceselor;
- importanta calitatii de lider , a valorilor, a comunicarii n obtinerea calitatii;
- metodologia pentru ameliorarea bazata pe participare, depistarea posibilelor cauze de
nereusita, analiza cauzelor si punerilor n practica ale actiunilor corectoare.
A doua parte a normei de refera la instrumentele suport, care se divid n doua
mari grupe (vezi capitolul 4):
- instrumente pentru date numerice;
- instrumente pentru date care nu sunt numerice.

Fig. 6.2. Lantul aprivizionarii

Evaluarea standardizat a performanelor administraiilor publice din spaiul comunitar Cadrul
Comun de Evaluare

6.2.3. Instrumentul standardizat de evaluare a calitii managementului public i

organizrii structurilor administrative din statele europene, instrument denumit generic
Cadrul Comun de Evaluare, prescurtat CAF (Common Assesment Framework).
Common Assessment Framework CAF este un instrument de msurare a
performanelor unei organizaii, prin stabilirea unei analize diagnostic. Acest instrument,
conceput n anul 2000 de ctre Grupul Inovativ pentru Servicii Publice (IPSG) de la nivelul
Comisiei Uniunii Europene, a cunoscut o versiune pilot n mai 2000 iar o prim versiune
revizuit a fost lansat n 2002. A fost creat chiar i un centru de resurse CAF la Insitutul
European de Administraie Public din Maastricht. n perioada 2000-2005, circa 900 de
administraii publice europene au utilizat CAF pentru a optimiza funcionarea
organizaiilor. Un ineters deosebit fa de acest instrument a fost manifestat i din afara
granielor UE i anume din China, Oreintul Mijlociu, Republica Dominican i Brazilia1.
CAF este un instrument uor de utilizat, disponibil gratuit i destinat s sprijine
organizaiile din sectorul public european n utilizarea tehnicilor de management al calitii
n vederea mbuntirii performanei organizaionale. CAF ofer un cadru de autoevaluare
care din punct de vedere conceptual este similar modelelor tipice mult mai celebrului TQM
(Total Quality Management) i cu precdere Modelului de Excelen al Fundaiei Europene

57

pentru Managementul Calitii (EFQM), dar care este special construit pentru organizaiile
din sectorul public, lund n considerare caracterisiticile specifice acestora. Cadrul Comun
de
Evaluare
are
patru
mari
obiective:
s introduc n administraiile publice principiile TQM i s le ghideze gradual n sensul
utilizrii i nelegerii autoevalurii, pornind de la actualul Plan-Do( Planific
Realizeaz) la ciclul complet de tipul PlanDoCheckAct (Planific-RealizeazVerific-Acioneaz);
s faciliteze autoevaluarea organizaiilor publice cu scopul de a se ajunge la o
diagnoz organizaional i la aciuni de optimizare;
s acioneze ca o punte de legtur ntre diferite modele utilizate n
managementul calitii,
s faciliteze nvarea de standarde i repere comparative ntre organizaiile din
sectorul public.
Modelul CAF2 are la baz 5 criterii i 4 rezultate care se contureaz ca indicatori
majori ai eficienei organizaionale i calitii managementului public:
CADRUL COMUN DE EVALUARE CAF
PRGHII
Criteriul 1. Leadership
Subcriteriul 1.1. Traseaz o direcie organizaiei: a dezvolta i comunica o viziune clar,
obiective i valori explicite
Subcriteriul 1.2. Dezvolt i implementeaz un sistem de management al organizaiei;
Subcriteriul 1.3. Motiveaz i sprijin personalul din organizaie i a aciona ca model;
Subcriteriul 1.4. Gestioneaz relaiile cu politicienii i alte grupuri de interes
Criteriul 2. Strategie i planificare
Subcriteriul 2.1. Culege informaii legate de nevoile prezente i viitoare ale grupurilor de
interes.
Subcriteriul 2.2 Dezvolt, recapituleaz i actualizeaz strategia organizaional i
planificarea
Subcriteriul 2.3 Implementeaz strategii i planificri la nivelul ntregii organizaii
Criteriul 3. Managementul Resurselor Umane
Subcriteriul 3.1. Planific, manageriaz i optimizeaz resuursele umane n ceea ce
privete strategia i planificarea
Subcriteriul 3.2. Identific, dezvolt i utilizeaz competenele anagajailor n sensul
ndeplinirii obiectivelor i scopurilor individuale i de echip.
Subcriteriul 3.3. Implic angajaii prin dialog i responsabilizare
Criteriul 4. Parteneriate i resurse
Subcriteriul 4.1. Dezvolt i implementeaz relaii parteneriale cheie
Subcriteriul 4.2. Dezvolt i implementeaz parteneriate cu clienii/cetenii
Subcriteriul 4.3. Manageriaz cunoaterea
Subcriteriul 4.4. Gestioneaz finanele
Subcriteriul 4.5. Gestioneaz tehnologia
Subcriteriul 4.6. Gestioneaz cldiri i bunuri
Criteriul 5. Managementul schimbrii i proceselor

58

Subcriteriul 5.1. Identific, realizeaz designul, manageriaz i optimizeaz procesele

organizaionale
Subcriteriul 5.2. Dezvolt i furnizeaz servicii i produse prin implicarea
clienilor/cetenilor
Subcriteriul 5.3. Planific i gestioneaz modernizarea i inovarea
REZULTATE
Criteriul 6. Rezultate privind clienii/cetenii
Subcriteriul
6.1.
Rezultate
ale
msurrii
satisfaciei
Subcriteriul 6.2. Indicatori ai msurtorilor legate de clieni/ceteni

clienilor/cetenilor

Criteriul 7. Rezultate privind satisfacia personalului

Subcriteriul 7.1. Rezultate referitoare la satisfacia i motivaia personalului
Subcriteriul 7.2. Indicatori ai rezultatelor privind personalul
Subcriteriul 8. Rezultate societale
Subcriteriul 8.1. Rezultate privind performana societal Subcriteriul
8.2. Rezultate privind performanele mediului social
Criteriul 9. Rezultate referitoare la performanele cheie
Subcriteriul 9.1. Atingerea obiectivelor
Subcriteriul 9.2. Performana financiar
n 2005, la 5 ani de la apariia instrumentului la nivelul Uniunii Europene, Institutul
European de Administraie Public a publicat un raport din care s-a putut observa foarte
clar gradul de extindere al implementrii CAF n spaiul comunitar dar i n ri care la
acea dat nu erau membre ale Uniunii Europene. Conform raportului, CAF a fost
implementat n circa 27 de ri, fie cu caracter de recomandare, voluntar sau obligatoriu,
dup cum se poate observa din tabelul urmtor:
Voluntar (9)
Recomandat (15)
Obligatoriu (3)
Austria,
Estonia, Belgia, Republica Ceh, Germania,
Finlanda, Irlanda, Italia, Danemarca, Grecia, Spania, Frana, Republica Ceh (nivel
Letonia,
Olanda, Ungaria,
Letonia,
Luxemburg, central), Slovacia (nivel
Portugalia,
Marea polonia, Suedia, Slovenia, Slovacia, central), Romnia
Britanie.
Norvegia.
Gradul de utilizare a CAF n diferite ri, arta n anul 2005 n felul urmtor:

Mai mult de 30 de aplicaii

Mai puin de 30 de aplicaii

Austria, Belgia, Republica Ceh, Germania,

Danemarca, Finlanda, Ungaria, Italia, Norvegia,
Portugalia, Slovenia, Suedia
Cipru, Estonia, grecia, Spania, Frana, irlanda,
Letonia, Luxemburg, Polonia, Slovacia, Marea
Britanie, Romnia

59

Studiul din 2005 s-a bazat pe 131 chesionare completate de organizaii din 22 de
ri, ceea ce confirm faptul c modelul CAF se bucur de o utilizare tot mai vast la toate
nivelurile sectorului public n spaiul european.

Conform acestui studiu, organizaiile au ajuns n urma evalurii prin CAF la

concluzia necesitii optimizrii urmtoarelor activiti organizaionale3:
Activitatea care trebuie optimizat
Nr. de organizaii
Procesul de planificare strategic a organizaiei
51
Plan de aciune complet, direct legat de rezultatele obinute din
38
evaluarea CAF
Implementarea unor studii privind personalul
32
Optimizarea proceselor organizaionale
30
Optimizarea calitii leadershipului
26
Optimizarea managementului cunoaterii
25
Implementarea unor studii pentru msurarea satisfaciei i
22
nevoilor clienilor/cetenilor
Activiti de optimizare pentru anumite segemente specifice din
19
organizaie
Implementarea rezultatelor studiilor ntreprinse
18
Demararea de programe de optimizare
18
Raport consolidat care este transmis managementului
16
organizaiei (las pe mai trziu implementarea)
Implementarea instrumentelor de management al resurselor
14
umane
Optimizarea tehnologiei
14
Un management optimizat al bunurilor i cldirilor
6
Implementarea de noi instrumente de management financiar
6
Altele
1

n Romnia, acest instrument a fost aplicat n faz pilot n cursul anului 2004, la
nivelul a nou direcii din cadrul Ministerului Administraiei i Internelor i ANFP. Cu
sprijinul reelei naionale de modernizatori s-a dorit extinderea aplicrii acestui instrument
la nivelul ministerelor, consiliilor judeene, prefecturilor, precum altor instituii publice
interesate.
n cadrul studiului iniiat de Institutului European din Romnia n anul 2005, pe
baza rezultatelor obinute la nivelul reelei, a rezultat c extinderea aplicrii acestui
instrument este foarte lent. Astfel, la mijlocul anului 2005, aproape trei ptrimi din
ministere, prefecturi i consilii judeene nu l aplicaser n faza pilot.

60

Fig. Aplicarea CAF-ului la nivelul instituiilor4

n acest context, Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice

(UCRAP) a demarat, n septembrie 2005, procesul de implementare a CAF n cadrul
instituiilor publice, proces devenit obligatoriu i care a presupus mai multe etape:
- etapa de promovare si contientizare a importanei si utilitii acestui instrument
de auto-evaluare a modului de funcionare a instituiilor publice. Aceast etap a demarat
cu elaborarea unor materiale de prezentare a CAF-ului: broura si ghidul de implementare
CAF. Campania de promovare a instrumentului CAF a avut drept punct de pornire o
sesiune de prezentare dedicat prefecilor si subprefecilor n cadrul programului de
formare specializat pentru nalii funcionarii publici, program de fo
rmare ce s-a derulat la Institutul Naional de Administraie (INA).
Proiectul a vizat, n primul rnd, constientizarea nivelului de conducere din
instituiile publice de importana si utilitatea acestui instrument. Campania de promovare a
continuat cu instruirea a cte 2 funcionari publici din fiecare instituie prefectural si
consiliu judeean. Rezultatul a constat n instruirea unui numr de 235 funcionari publici
de conducere si execuie, 30 de instituii publice care au solicitat implementarea CAF, din
care 24 instituii prefecturale, 5 consilii judeene si 1 serviciu public deconcentrat (Direcia
pentru Agricultur si Dezvoltare Rural).
Astfel, conform raportrilor UCRAP5, pn la data de 13 decembrie 2006, 23
instituii publice au derulat procesul de auto-evaluare, identificnd observaiile favorabile
si nefavorabile, precum si cile de aciune n vederea mbuntirii si eficientizrii modului
de derulare a activitilor lor. Fiecare proces s-a ncheiat cu un raport de implementare,
raport ce a fost prezentat echipei de conducere si pe baza cruia s-a ntocmit un plan de
aciuni.
Principalele domenii pentru care au fost propuse aciuni de mbuntire sunt:
Comunicarea intern (elaborare draft al strategiei de comunicare intern, creare
intranet, introducerea sistemului integrat de gestiune a documentelor)
Planificare strategic (revizuirea Programului Multianual de Modernizare PMM)

61

Conform datelor furnizate n anul 2006 de ctre Unitatea Central pentru Reforma
Administraiei Publice din cadrul Ministerului Internelor i Reformei Administrative,
implementarea CAF la nivelul unor insituii publice centrale i locale romneti a condus
la urmtoarele rezultate pentru fiecare criteriu i rezultat al modelului n parte:

Fig. Rezultate implementare CAF n Romnia - 20066

La nivelul Uniunii Europene, rezultatele n anul 2000, repsectiv 2002, artau dup cum
urmeaz7:

62

O comparaie ntre rezultatele CAF din 2000 i 2002 furnizate de ctre Institutul
European de Administraie Public i rezultatele din Romnia n 2006 furnizate de UCRAP
din cadrul Ministerul Internelor i Reformei Administrative ne permite s observm
diferene sensibile n modul de autoevaluare organizaional la nivel european comparativ
cu felul n care organizaiile publice din Romnia i percep funcionarea, competenele,
calitatea managementului i ndeplinirea rezultatelor expectate la nivel organizaional.
Astfel, pentru fiecare dintre cele 5 criterii i 4 rezultate n parte, organizaiile romneti sau punctat n anul 2006, n medie cu 0.2-0.3 puncte peste media obinut la nivelul
celorlalte state europene n anul 2002.
CAF
2000
PRGHII
Leadership
3.3
Strategie i planificare
3.1
Managementul Resurselor Umane
3.1
Parteneriate i Resurse
3.2
Managementul schimbrii i proceselor
3.1
REZULTATE
Rezultate privind clienii/cetenii
2.8
Rezultate privind satisfacia personalului 2.6
Rezultate societale
2.7
Rezultate referitoare la performanele 2.9
cheie

CAF
2002

CAF ROM
2006

2.7
2.6
2.6
2.7
2.6

2.9
2.9
3.0
3.0
3.0

2.3
1.9
2.1
2.4

2.6
2.3
2.7
3.0

Este de remarcat totui faptul c exist o serie de similitudini ntre rezultatele

europene i cele romneti, scorurile cele mai mici nregistrndu-se n ambele cazuri la
capitolul rezultate, i cu precdere pe dimensiunea rezultate privind satisfacia
personalului. n ceea ce privete prghiile, putem observa c dac la nivelul comunitii
europene administraia public se autoevalueaz ca fiind foarte puternic rezistent la
schimbare, scorurile pentru acelai criteriu (managementul schimbrii i al proceselor) sunt
mai mari n cazul administraiei publice romneti. Comparaia datelor trebuie fcut ns
cu precauie, din cauza numrului relativ redus de organizaii publice suspuse analizei n
cazul Romniei i din cauza momentelor temporale diferite n care s-a realizat evaluarea.
n ciuda acestor impedimente n calea unei analize comparative, tendina organizaiilor
publice romneti de a se supra-aprecia n ceea ce privete eficiena organizaional i
capacitatea de adaptare la schimbare este destul de evident, cu att mai mult cu ct anul
de preaderare 2006 a reprezentat pentru reforma administraiei publice romneti un
moment similar celui cu care s-au confruntat celelalte noi state membre ale Uniunii
Europene n anul 20028. Cert este c, att la nivel european ct i n Romnia, aplicarea
CAF indic un nivel mediu de eficen i calitate a managementului public, cu probleme
majore n zona managementului schimbrii dar i a planificrii strategice i a capacitii de
diseminare a cunotiinelor i informaiilor.
Urmrind rezultatele obinute cu ajutorul instrumentului CAF de auto-evaluare i
diagnoz organizaional, se poate constata c la nivelul diferitelor administraii publice
din spaiul european cheia pentru identificarea, evaluarea i optimizarea proceselor ntr-o

63

organizaie din sectorul public ar trebui s fie reprezentat de contribuia i eficiena acestei
organizaii n raport cu misiunea i obiectivele instituionale fixate. Caracterul proceselor
n instituiile publice pot varia foarte mult, de la activiti relativ abstracte cum ar fi
sprijinul acordat dezvoltrii unor politici publice sau legiferarea activitilor economice, la
activiti foarte concrete de tipul serviciilor publice directe. n toate cazurile ns, o
organizaie ar trebui s fie capabil s identifice procesele cheie pe care le ndeplinete
pentru a furniza rezultatele i output-urile ateptate i a asigura un management al
schimbrii performant, care s rezide n generarea schimbrilor necesare ntr-o organizaie
i gestionarea dinamicilor schimbrii prin organizarea, implementarea i comunicarea
acesteia.
6.3 Metode de evaluare a performantelor obtinute prin implementarea
Managementului Total al Calitatii
Managementul Total al Calitatii a ajuns sa fie favorizat att de entitatile
guvernamentale ct si de asociatii. A fost creat un mod de promovare si de acordare,
periodica, de premii acelor unitati care ndeplinesc anumite caracteristici. Aceste premii
descriu cum ar trebui sa fie organizatia excelenta, astfel nct prescriptiile lor sa poata fi
folosite ca referinta pentru diagnostic. Cele trei premii mai importante la nivel international
sunt urmatoarele:
6.3.1 Premiul national pentru calitate Deming
Premiul Deming a fost instituit n anul 1950 de Uniunea Oamenilor de Stiinta si Inginerilor
Japonezi.
Se acorda n doua variante de baza:
a) cel destinat persoanelor care si-au adus o contributie semnificativa la raspndirea si
dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al calitatii;
b) cel destinat organizatiilor care, ntr-un an, au avut activitati semnificative n cadrul
Managementului Total al Calitatii.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape:
- examinarea preliminara a cererii organizatiei solicitante;
- examinarea raportului prezentat de organizatiile acceptate n prima etapa, privind
practicile lor n domeniul asigurarii calitatii s i rezultatele obtinute;
- evaluarea la fata locului a organizatiilor care au trecut de etapa a doua.
n cadrul procedurii amintite, se evalueaza urmatoarele aspecte ale organizatiei care
candideaza la premiu:
- sa-si fi definit normele si obiectivele de functionare ale serviciului pe care l presteaza;
- sa-l informeze pe cetatean, n general, si pe beneficiari, n particular, n legatura cu aceste
norme si daca le realizeaza normal;
- sa-i informeze pe cetateni despre toate serviciile sale si despre ajutoarele de care pot
dispune din partea organizatiei;
- sa-si ntrebe clientii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie si despre modul n
care gndesc ei ca se pot mbunatati aceste servicii;
- sa se foloseasca bine de ideile celor care utilizeaza serviciile sale;
- sa dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de cte ori acest lucru este posibil;
- persoanele care se preocupa de necesitatile clientilor / contribuabililor sa fie educate si
atente;
- sa nlesneasca prezentarea de reclamatii si sugestii din partea cetatenilor;
- sa actioneze rapid pentru solutionarea problemelor care pot surveni;
- sa pretuiasca banul si sa cheltuiasca cu grija din fondurile publice;
- sa existe un angajament n mbunatatirea calitatii serviciilor sale si sa aiba idei noi pentru
continuarea acestei mbunatatiri n viitor.

64

6.3.2 Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige

S-a instituit n Statele Unite, n timpul presedintiei lui Reagan, n 1987, prin intermediul
Legii Calitatii din acelasi an. Raspunderea pentru acordarea premiului revine Comertului si
Institutului National al Normelor si Tehnologiilor care l dezvolta si l administreaza si
Societatii Nord-Americane a Controlului Calitatii, care se ocupa, n principal, de
recunoasterea mbunatatirii calitatii, de directivele de evaluare si de difuzarea experientelor
cstigatorilor.
Institutul Federal al Calitatii (IFC) organizeaza si gestioneaza PREMIUL
PRESEDINTE, avnd ca prioritate impulsionarea Managementul Total al Calitatii n
Guvernul Federal. Acest premiu, creat n 1989, este o reflectare a premiuluiMalcom
Baldrige. Premiul PRESEDINTE este acordat, cum s-a aratat deja, acelor organisme
federale din Statele Unite care au introdus n mod exemplar managementul calitatii si au
prezentat servicii de nalta calitate clientilor contribuabililor lor. Premiul se acorda:
a) agentilor cu 500 sau mai mult de 500 de angajati care au aratat tendinte de mbunatatire
de-a lungul ultimilor 3-6 ani si maturitate n aplicarea Managementul Total al Calitatii.
Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale premiului Malcolm Baldr
ige, care a fost facuta tinnd cont de mediul special si de cultura Administratiei Federale.
Agentiile federale se evalueaza dupa aceleasi standarde ale excelentei care sunt folosite de
companiile private.
b) organizatiilor din Guvernul Federal cu cel putin 100 de angajati, care sa poata demonstra
cstiguri semnificative si care au nceput recent procesul de transformare spre
Managementul Total al Calitatii. Evaluarea este realizata de un grup de examinatori
provenind din organizatiile publice si private, care acorda puncte pentru ndeplinirea unei
serii de criterii stabilite dinainte. Se selectioneaza un numar maxim de cinci finalisti, care
vor fi examinati. Se aleg doi, carora li se acorda premiul si li se arata caile de mbunatatire.
Criteriile care se urmaresc n acordarea premiului si punctele care se dau sunt:
1. Calitatea de lider (125 puncte). Examineaza angajamentul si implicarea personala
a cadrelor de conducere n crearea si sustinerea unei organizatii orientate spre client /
contribuabil. Examineaza modul n care orientarea catre client / contribuabil se integreaza
n interiorul sistemului de gestionare, n relatiile de munca si asociatiile cu celelalte
organizatii, este o reflectare a felului n care se realizeaza eficient obligatiile publice. Se
evalueaza:
- calitatea de lider a cadrelor de conducere;
- asigurarea calitatii;
- integrarea responsabilitatilor publice n politicile calitatii si gradul n care se realizeaza
obligatiile fata de cetateni.
2. Informare si analiza (75 puncte). Examineaza ansamblul de date, gestionarea si
folosirea lor, informari si masuri si modul n care sunt utilizate pentru mbunatatirea
calitatii. Examineaza gradul de potrivire ntre datele si informatiile organizatiei si sistemul
de analiza, pentru sprijinirea celei mai bune satisfaceri a clientului / contribuabilului, a
produselor, serviciilor si proceselor. Se evalueaza:
- contextul gestionarii calitatii, a informatiilor si a datelor de functionare;
- benchmarking;
- analiza si folosirea datelor organizatiei.
3. Planificarea strategica a calitatii (60 puncte). Examineaza procesul de
planificare a organizatiei si modul n care se integreaza cererile-cheie n planurile generale.
Se examineaza planurile pe termen scurt si lung, ca si modul n care se distribuie calitatea
celorlalte unitati operationale. Se evalueaza;
- procesul de planificare;
- functionarea planurilor operationale si ale calitatii.

65

4. Desfasurarea si gestionarea resurselor umane (170 puncte). Examineaza n ce

grad este permis muncitorilor sa-si desfasoare pe deplin potentialul. Examineaza eforturile
depuse pentru motivarea angajamentuluipersonal si a dezvolt arii organizatorice. Se
evalueaza:
- planificarea si gestionarea resurselor umane;
- angajamentul functionarului;
- educatia si pregatirea angajatului;
- eficienta angajatului si recunoasterea muncii sale;
- bunastarea si satisfacerea angajatului.
5. Gestionarea proceselor calitatii (140 puncte). Examineaza procesul sistematic pe
care l urmeaza organizarea pentru ameliorarea continua a calitatii si eficientei.
Examineaza, de asemenea, profilul si gestionarea calitatii proceselor pentru toate unitatile
de munca, gestionarea relatiilor interne furnizor-client, calitatea intermediarilor si
furnizorilor si asigurarea calitatii. Se evalueaza:
- proiectul, introducerea de produse si servicii de calitate;
- gestionarea proceselor: procese de prestare de servicii si producere a produselor;
6. Rezultate de calitate si op eratii (180 puncte). Examineaza tendintele organizatiei
si nivelurile de calitate ale produselor si serviciilor, eficienta operationala, procesele de
interschimb si serviciile de baza, calitatea furnizorilor si intermediarilor. Se evalueaza:
- rezultatele produselor si serviciilor de calitate;
- rezultatele operatiilor;
- rezultatele proceselor de interschimb si ale serviciilor de baza;
- rezultatele calitatii furnizorilor si intermediarilor.
7. Atentia acordata satisfacerii clientului / contribuabilului (250 puncte). Examineaza
gradul n care organizatia cunoaste dorintele clientului / contribuabilului si cum se stabilesc
si se mentin relatiile cu acesta. Examineaza metodele care se folosesc pentru determinarea
satisfacerii clientului / contribuabilului, tendintele si nivelurile caracteristicelor pentru
satisfacerea lui. Se evalueaza:
- asteptarile clientilor / contribuabililor actuali si viitori;
- gestionarea relatiilor cu clientii / contribuabilii;
- ntelegerea cu clientii / contribuabilii;
- determinarea satisfacerii clientului/ contribuabilului.
Evaluatorii considera doua dimensiuni:
- gradul n care functionarea organizatiei se orienteaza n totalitate catre o calitate
excelenta, n toate aspectele sale;
- extinderea acolo unde s-a introdus Managementul Total al Calitatii.
6.3.3.1 Caracteristicile Administratiei Publice conform EFQM. Premiul
european al calitatii n Sectorul Public
Managementul Total al Calitatii se traduce printr-un proces de ameliorare continua
n care rezultatele se vor compara cu sarcinile stabilite, astfel nct acest proces sa permit a
mersul nainte spre atingerea calitatii totale.
n acest context, autoevaluarea poate fi o metoda eficienta pentru dinamizarea si
conducerea spre mbunatatirea continua, permitnd obtinerea unei cunoasteri despre stadiul
n care se afla activitatile si rezultatele unei organizatii. Fundatia Europeana pentru
gestionarea calitatii (EFQM) defineste autoevaluarea astfel: un examen global, sistematic
al activitatilor si rezultatelor unei organizatii comparate cu un model al excelentei.
EFQM a fost fondata n 1988 de presedintii primelor 14 companii europene, cu
sprijinul Comisiei Europene. Astazi sunt membre ale acestei fundatii mai mult de 600
organizatii, de la multinationalele si importantele companii nationale, pna la universitati si

66

institutii de cercetare. Fundatia si asuma rolul sau ca o cheie n dezvoltarea eficacitatii si

eficientei organizatiilor europene, asigurnd calitatea n toate aspectele activitatilor sale,
dar si stimulnd si asistnd dezvoltarea mbunatatirii calitatii.
Ca parte a acestui stimul, EFQM acorda n toti anii Premiul European al Calitatii,
care n 1988 a fost obtinut de Liniile Ferate Spaniole de Mare Viteza (AVE), folosind drept
criteriu de decizie Modelul Excelentei EFQM.
Autoevaluarea prin intermediul acestui model prezinta un numar mare de avantaje,
printre care trebuie mentionat cel care permite organizatiei distingerea ntre punctele sale
forte si arealele de mbunatatire.
Modelul ofera o ocazie pentru evaluare, ceea ce usureaza adoptarea masurilor
oportune pentru realizarea mbunatatir ii. De asemenea, se poate lua n consideratie faptul
ca modelul ofera o marca pe care organizatiile se pot sprijini pentru desfasurarea sarcinilor
de viitor ntr-un mod comensurabil.
Organizatiile care folosesc modelul se pot servi de acelasi model pentru a identifica
si a cuprinde natura afacerii si a misiunii lor. Modelul constituie un instrument excelent de
diagnosticare pentru a evalua stadiul organizatiei. Prin intermediul autoevaluarii, o
organizatie va fi mai bine pregatita pentru a stabili prioritat ile, pentru a localiza resursele
si pentru a elabora un plan de mbunatatire realista. Modelul Excelentei EFQM nu este
restrns la firme rentabile. Organizatiile sectorului public si cele care nu sunt profesionale,
pot beneficia de asemenea de autoevaluare pentru definirea punctelor lor forte si a
oportunitatilor de mbunatatire, ca si pentru a se compara cu altele din acelasi sau din alte
sectoare. Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii recunoaste caracteristicile
diferentiate ale sectorului public si tine cont de ele n recomandarile sale pentru realizarea
diagnosticului oricarui organism public. Declara ca, pe baza modelului sau, nu cauta
evaluarea calitatii dispozitiilor politice, ci nivelul excelentei n gestiunea publica. Conform
EFQM, sectorul public se caracterizeaza prin:
- satisfacerea clientilor multipli care nu accepta, n mod voit, serviciile sale;
- limitare n alegerea pietelor sau grupurilor de clienti;
- abordarea necesitatilor individului stabilind un echilibru ntre acestea si cele ale
comunitatii, cele ale beneficiarului serviciului si cele ale celui care nu se foloseste de el;
-acordarea unui serviciu n cadrul unui mediu politic, echilibrnd necesitatile politice si
cererile clientului.
Diagnosticurile aduse la bun sfrsit, n ultimii ani, att n ntreprinderi ct si n
organismele publice, au aratat ca modelul EFQM se poate aplica n mod similar att unora,
ct si altora. Totusi, organizatiile sectorului public obisnuiesc sa considere ca modelul este
relevant doar pentru cei cinci agenti furnizori, dar este mai dificil de aplicat atunci cnd se
refera la satisfacerea clientului, n impact cu societatea.
Modelul EFQM (figura 8.3) se bazeaza pe:Satisfacerea clientilor si functionarilor
iar impactul cu societatea se obtine prin intermediul unui lider care impulsioneaza politica
si strategia, gestionarea personalului, resursele si procesele care urmaresc dobndirea
calitatii n rezultatele impresariale.
Sub denumirea de agenti furnizori se ascund acele criterii prin intermediul carora se
pretinde ca a fost evaluat modul n care s-a ajuns la rezultate. Termenul de rezultate include
criteriile de evaluare referitoare la ceea ce a obtinut organizatia si continua sa obtina.

67

Autoevaluarea poate fi nceputa n cadrul organizatiei sau ntr-unul sau mai multe
areale concrete. Aceasta va depinde de caracteristicile sale. Obiectivele care trebuie atinse
o data cu procesul de autoevaluare vor determina abordarea acesteia si amplitudinea sa.
Acestea pot fi:
- identificarea calitatii si importanta rezultatelor globale ale organizatiei;
- stimularea extinderii practicilor calitatii la ntreaga organizatie;
- amplificarea si stimularea mbunatatirii permanente;
- pregatirea pentru solicitarea Premiului European al Calitatii.
Autoevaluarea se va desfasura n functie de aceste obiective, desi trebuie sa se
evidentieze ca finalul ar trebui sa fie reprezentat de impulsionarea mbunatatirii calitatii.
Din acest motiv, ea nu trebuie sa se limiteze la stabilirea stadiului organizatiei, ci sa
impulsioneze actiunile pentru mbunatatirea calitatii.
6.3.3.2 Metode de evaluare
Metodele pe care le propune EFQM pentru evaluarea unui organism public sunt
urmatoar ele:
a) Simularea prezentarii la premiu. Are loc un proces care simuleaza ca organizatia se
prezinta la premiu. Se completeaza cererea corespunzatoare, folosind o echipa de
evaluatori formati. Se pot folosi evaluatori care provin de la alte organisme.
b) Autoevaluarea cu ajutorul formularelor. Consta n completarea unui ansamblu de
documente stabilite nainte, n care sunt descrise fiecare subcriteriu, domeniile luate n
consideratie n cadrul acestuia, punctele-forte, sectoarele care urmeaza un proces de ref
acere etc. Documentul poate fi elaborat de indivizi sau echipe ale organizatiei si punctat de
evaluatori formati.
c) Matricele de mbunatatire. Se ia ca model cea prezentat a n figura 8.2. Evaluarea
fiecarei dimensiuni a calitatii se realizeaza n final urmnd o scara de la 1 la 10. Evaluarea
se realizeaza prima data individual, de catre fiecare evaluator si apoi se compara
calificativele n cadrul unei ntlniri n care membrii echipei se vor pune de acord asupra
calificativelor definitive.
d) ntlnire de lucru. Presupune implicarea activa a echipei de conducere, iar fiecare din
membrii ei se face responsabil de strngerea de date pentru grupul de lucru. Acestea vor fi
prezentate celorlalti, realizndu-se mpreuna diagnosticul.

68

e) Implicare paritara. Evaluarea este realizata de o echipa de evaluatori formati si de

echipa directoare a unitatii. Astfel se examineaza organizatia din diferite perspective, toate
partile avnd prilejul sa participe.
f) Chestionar de autoevaluare. Obtine diferite dimensiuni ale Managementului Calitatii
Totale si posibilele raspunsuri. n unele cazuri se folosesc chestionare simple DA/NU, n
timp ce n altele se folosesc chestionare mai implicate, care semnaleaza punctele-forte si
sectoarele care au fost puse la punct. Fiecare metoda prezinta avantajele si inconvenientele
sale. Evaluatorii analizeaza caracteristicile, notnd 0% cnd gradul de excelenta se
considera anecdotic si pna la 100%, cnd se estimeaza ca folosirea agentilor sau
rezultatele sunt excelente.
Atentia pe care o primeste clientul de la o ntreprindere sau beneficiarul unei
organizatii publice constituie unul din aspectele importante n perceperea calitatii unui
serviciu. De fapt, un tratament inadecvat este responsabil n aproape 70% din cazurile n
care clientul nu foloseste din nou serviciile unei organizatii.
Cu alte cuvinte, majoritatea persoanelor acorda o deosebita importanta felului n
care sunt primite, manifestndu-se n mod frecvent o renuntare la furnizor mai mult din
acest motiv dect din cauza defectelor produsului sau serviciului n sine. n serviciile
publice lucrurile se petrec n mod asemanator, astfel nct tratamentul primit poate fi cauza
unui grad ridicat de insatisfactie pentru cetatean.
n plus, aceasta este imaginea care se proiecteaza n societate. Beneficiarii
nesatisfacuti vor povesti unui numar mare de persoane despre modul defectuos n care au
fost tratati. Din acest motiv, atentia fata de cetatean trebuie sa fie considerata un factor de
maxima importanta.
BIBLIOGRAFIE
Andersen, Svein, S., 2003 The Mosaic of Europeanization ARENA-conference,
University of Oslo, http://www.arena.uio.no/publications/wp04_11.pdf;
Eurobarometrul 66. Opinia publica n Uniunea European - toamna 2006,
http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/eb/eb66/eb66_en.htm;
Hille, Peter; Knill, Christop; 2006 Its the Bureaucracy, Stupid: The Implementation of
the Acquis Communautaire in EU Candidate Countries, 1999-2003 n European Union
Politics,
Sage
Publications;
Ilu, Petru, 1997 Abordarea calitativ a socioumanului, Polirom, Iai.
George, Moldoveanu, Cosmin, Dobrin, Managementul calitatii in sectorul public, ASE,
Bucuresti
Kassim Hussein, 2003 The European Administration: Between Europeanization and
Domestication n Governing Europe, EdituraOxford Scholarship Online Monographs;
Marius Profiroiu coordonator, Tudorel Andrei, Dragos Dinca, Radu Carp, 2005 Reforma administraiei publice n contextul integrrii europene (Raport intermediar),
www.ier.ro;
Staes, Patrick; Thijs, Nick, 2005 - Quality Management on the European Agenda n
EIPASCOPE 2005/1, http://www.eipa.nl/en/eipascope/show/&tid=10
Stoffels, Ann, 2006 Registration of CAF users- February 2006, www.eipa.eu
Yeo Ming Mei; Seow Ting Lee; Suliman Al-Hawamdeh, 2004 Formulating a
Communication Strategy for Effective Knowledge Sharing n Journal of Information
Science,
30
(1),
Sage
Publications;
www.infoeuropa.ro
www.eipa.eu

69

www.mira.ro
www.publicinfo.ro

NOTE

www.eipa.eu
Staes, Patrick; Thijs, Nick, 2005 - Quality Management on the European Agenda n
EIPASCOPE 2005/1, http://www.eipa.nl/en/eipascope/show/&tid=10
3
Staes, Patrick; Thijs, Nick, 2005 Report on the State of Affairs of the Common
Assessment Framework (CAF) after Five Years n EIPASCOPE Nr.3/2005, www.eipa.eu
4
Reforma administraiei publice n contextul integrrii europene (Raport intermediar),
Autori: Marius Profiroiu coordonator, Tudorel Andrei, Dragos Dinca, Radu Carp
Bucuresti, septembrie 2005, www.ier.ro
5
Implementarea CAF n administraia public din Romnia Sursa: site UCRAP ,
www.mira.ro
6
Sursa: site UCRAP , www.mira.ro
7
Stoffels, Ann, 2006 Registration of CAF users- February 2006, www.eipa.eu
8
n 2002, cele 10 ri din valul de aderare de la 1 mai 2004 (Cipru, Estonia, Letonia,
Lituania, Malta, Polonia, Cehia, Slovacia, Slovenia, Ungaria) aveau ca obiective centrale
aderarea la standardele europene i reforma administraiei publice, situaie comparabil cu
cea a Romniei anului 2006.
1
2

70