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ESTADO, GOBIERNO, GESTIN PBLICA. Revista Chilena de Administracin Pblica

Administrar
los conflictos
Hernn Rodrguez Fisse

RESUMEN

Llegar a proponer un modelo que permita analizar y tratar de resolver los

conflictos de manera constructiva requiere aceptar que stos siempre van a
existir en la sociedad, que es necesario aprender a vivir con ellos y descubrir
cmo administrarlos a travs de la negociacin o la mediacin.

<CONFLICTOS> <ARREGLO DE CONTROVERSIAS> <JUECES>

ABSTRACT

The proposal of an analysis and conflict resolution model requires the

acceptance of conflict existence. It is necessary to learn on how to live with it
and also to learn on how to manage it by means of negotiation or mediation.

AO 1-N 0 1

MARZO 2002

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Artculos

Para lograr lo que se quiere, ya sea,

Las investigaciones realizadas sobre

libertad, amor, seguridad, justicia, recono-

el conflicto dividen a sus autores en dos

cimiento, status, dinero, no basta con ser

grandes corrientes de pensamiento. Los

competente. Es necesario contar con una

funcionalistas, tambin conocidos como

alta dosis de capacidad negociadora. Aun-

utpicos, sostienen que los conflictos son

que no estemos conscientes de ello, parte

anomalas de la existencia humana, espe-

importante de nuestra vida la dedicamos al

cie de enfermedades que afloran cada cier-

arte de la negociacin. En la familia, con

to tiempo, pero que lo habitual en los seres

los amigos, compaeros de trabajo, al ad-

humanos es vivir en armona, funcional-

quirir un bien o un servicio, nos vemos de

mente, al depender unas partes de otros, e

manera ms o menos permanente tratan-

integrados; la bsqueda del consenso se-

do de llegar a acuerdos que nos permitan

ra su forma de comportamiento habitual.

vivir de manera armnica. La posibilidad de

No queremos referirnos a ningn autor en

alcanzar una convivencia pacfica depen-

particular, slo a un conjunto de ideas.

de, en gran medida, de la capacidad que

Otra corriente impor tante de pensa-

tengamos para dialogar, persuadir a los

miento, identificada como racionalista, se

dems, dejarnos convencer sobre una va-

sita en un polo opuesto a la anterior al

riedad muy amplia de asuntos y finalmente

sostener que lo normal, lo habitual, en la

llegar a algn acuerdo.

relacin entre los seres humanos es la

Tericamente la negociacin se ve

coaccin, es decir, la imposicin que efec-

como algo relativamente simple, pero en

ta un grupo o clase sobre otra, de sus

la prctica ocurre lo contrario, porque de

valores, nor mas, pautas de compor ta-

manera frecuente las par tes interesadas

miento. En consecuencia, el conflicto es

en lo mismo entran en conflicto y no es-

un fenmeno que se da en forma perma-

tn dispuestas a ceder en sus posiciones

nente en la sociedad entre dominadores

si pueden evitarlo.

que ejercen la coaccin a los dominados

Pero antes de profundizar sobre el valor e importancia de la negociacin es necesario conocer, como paso previo, cul es el

y estos ltimos que se resisten y desean

rever tir su situacin.
Pa r a

el

socilogo

alemn

Ralf

concepto de conflicto que tenemos en men-

Dahrendorf1 nunca existirn las sociedades

te. Lo entendemos como un proceso mani-

tazas de leche o de paz perpetua, de

fiesto o latente, destinado a expresar insa-

absoluta tranquilidad y sin conflictos. Al di-

tisfacciones, desacuerdos o expectativas no

vidirse todo conglomerado humano entre

cumplidas. Puede ser de carcter permanen-

los que mandan y los que obedecen, el

te o transitorio, como tambin intangible o

conflicto estar siempre presente. Segn

concreto; en este ltimo caso podemos es-

este autor, incluso aboliendo la propiedad

tar en presencia de una disputa, uno de los

privada de los medios de produccin, como

varios componentes de un conflicto.

sostienen los seguidores de Marx, no ser

A nivel de las organizaciones las ma-

posible vivir en una sociedad en armona

nifestaciones ms clsicas de la existencia

absoluta, convirtiendo a su vez a la socie-

de uno o varios conflictos son las demoras

dad comunista en una utopa.

deliberadas, mala atencin a los clientes

Planteadas las cosas as, lo que co-

internos o externos, reclamos, conductas

rresponde de manera sensata es aceptar

agresivas, retencin de informacin, sabo-

el conflicto y tratar de regularlo o admi-

taje, demandas legales. El conflicto es la

nistrar lo, evitando llegar a situaciones

seal que alguien est insatisfecho.

lmites o simplemente violentas. Porque

1 Dahrendorf, Ralf. Sociedad y libertad. Editorial Techos, Madrid, 1989.

MI

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ESTADO, GOBIERNO, GESTIN PBLICA. Revista Chilena de Administracin Pblica

con el conflicto se puede convivir, no as

de cultivo para el estallido de la violen-

con la violencia. Ms an, pretender eli-

cia. Una brecha muy distanciada en la dis-

minar de raz el conflicto es uno de los

tribucin del ingreso es uno de los ejem-

mayores actos de violencia que se pueden

plos que mejor ilustran lo mencionado.

cometer. Las dictaduras de todo tipo nos

La escasa o nula movilidad social

pueden ilustrar con abundantes ejemplos.

contribuye de manera significativa a in-

Los dos polos, mando y obediencia,

tensificar los conflictos. Acceder a la edu-

propios de la poltica seran compara-

cacin, tener posibilidades de una salud

bles, segn el filsofo francs Julien Fre-

preventiva y curativa, viviendas dignas y

und 2 , a la abundancia y la escasez de la

q u e n o fo m e n t e n e l h a c i n a m i e n t o. L a

economa, lo bello y lo feo del ar te, a lo

igualdad de opor tunidades para acceder

moral e inmoral de la tica. La poltica

a los beneficios del desarrollo no ser

se hace con el adversar io y supone

suficiente si las posibilidades se cierran

esencialmente una relacin que no es de

por el lado del campo laboral. La tenden-

amistad sino de conflicto, aun cuando no

cia actual apunta ms hacia el cierre de

se excluyen modalidades anlogas de

fuentes de empleo que a la generacin

amistad. El reconocimiento de esto no

de nuevas posibilidades.

debe asustar a nadie, ni implica la ex-

La existencia de minoras culturales

presin de un sentimiento de complacen-

que reciben un trato discriminatorio por

cia. Reconocer la realidad del conflicto

par te del resto de la sociedad y que tie-

es como reconocer la realidad de la

nen escasas posibilidades de preservar

muer te: no vive humanamente quien se

sus propios valores, es otro factor que no

niega a reconocer que ha de morir ; no

se puede desconocer al observar los fe-

vive en paz quien se niega a reconocer

nmenos de conflicto y violencia. Al super-

que el conflicto es par te de la realidad

poner carencias materiales bsicas con

humana, sostiene Freund.

segregaciones sociales se tiende a incre-

La intensidad de los conflictos en la

mentar las posibilidades de violencia.

sociedad vara segn la presencia o ausencia de determinados factores. La existencia de diferentes organizaciones, grupos,

REGULACIN DE LOS
CONFLICTOS

partidos polticos, agrupaciones gremiales,

empresariales, laborales, de consumidores,

Si aceptamos que siempre estamos

de intereses variables, le permite al ciuda-

en presencia de conflictos, que varan en

dano canalizar sus demandas frente a la

su grado de intensidad, podemos pensar

autoridad pblica. Tiene como expresar sus

algunas opciones que nos hagan ms lle-

malestares sociales sin temor y de manera

vadera su existencia a travs de una ca-

civilizada. Si existen instituciones que efec-

nalizacin positiva, eligiendo la manera

tivamente recogen las necesidades, caren-

de manejarlos o administrarlos.

cias e insatisfacciones de la comunidad,

Para lograr este propsito hay que

sus integrantes se veran menos tentados

par tir por reconocer que los conflictos son

a recurrir a la violencia para que la autori-

y sern siempre inevitables, en diferen-

dad los tome en cuenta.

tes opor tunidades justificados y a menu-

La gran concentracin de privilegios

do hasta aceptados como algo creador,

y poder en un pequeo grupo, frente a una

constructivo, generador de dinamismo.

gran masa que muy poco tiene, es caldo

Quien los rechace o los tome por desvia-

AO 1-N 0 1

Freund, Julien. Conferencia pronunciada en el Instituto de Ciencia Poltica de la Universidad de

Chile, agosto 1982.
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81

Artculos

ciones patolgicas de un estado normal

lograr que las par tes estn de acuerdo

soado, nunca lograr dominarlos.

en reunirse, dispuestos a un encuentro

MI

La segunda opcin que se nos ofre-

cara a cara y enseguida tener la volun-

ce es permitir que los conflictos puedan

tad de trabajar en procura de un acuer-

aflorar hacia el exterior, que sea posible

do que implique concesiones mutuas.

su manifestacin para poder reconocer-

Requiere el esfuerzo de persuadir a la

Para llegar a

los, estudiarlos y en definitiva regularlos.

otra par te y aceptar dejarse persuadir.

entendimientos

Aqu es impor tante la responsabilidad con

Para llegar a entendimientos arm-

la cual los actores sociales y polticos, ll-

nicos hay que poner nfasis en los inte-

poner nfasis en los

mense grupos, par tidos, medios de comu-

reses y no en las posiciones. Cuando

intereses y no en las

nicacin y opinin pblica, logran que lo

cada par te busca el mximo beneficio

posiciones. Cuando

latente se convier ta en manifiesto a tra-

posible y slo acepta ceder en aquello

cada parte busca el

vs de interlocutores legtimos.

que le es absolutamente imprescindible,

mximo beneficio

Una tercera posibilidad de adminis-

lo ms probable es el fracaso de la nego-

posible y slo acepta

trar los conflictos se facilita cuando los

ciacin. Mientras mayor es el intento de

ceder en aquello que

sectores involucrados convienen en acep-

convencer al otro de la imposibilidad de

le es absolutamente

tar un conjunto de reglas de juego que no

cambiar una postura asumida desde el

imprescindible, lo ms

den preferencia ni posterguen a ninguna

comienzo de la negociacin, ms difcil

probable es el fracaso

de las par tes interesadas. Ejemplo clsi-

ser modificarla con posterioridad, an en

de la negociacin

co son las Constituciones Polticas, pero

el supuesto caso que llegue a ser conve-

ms impor tante que las reglas de juego

niente para los propios intereses.

son las reglas para cambiar las reglas de

La negociacin que se basa en po-

juego, que la Constitucin Poltica, por

siciones, conocida como positional bar-

ejemplo, se pueda ir adecuando a los

gaining por exper tos de la Universidad

cambios histricos y no per manezca en

de Harvard, mira el cor to plazo al poner

carcter de inamovible.

nfasis en lo que se puede ganar de ma-

Tambin es impor tante contar con

nera inmediata. En tr minos prcticos se

instituciones que representen todos los

produce una suer te de competencia por

pareceres o puntos de vista, llmese par-

obtener la mayor ganancia posible, sin

lamento, cabildo, asamblea o cualquier

que impor te mucho las relaciones de vin-

otro. Lo fundamental es contar con un es-

culo que se puedan establecer en el futu-

pacio de discusin, sin exclusiones, por-

ro. Es lo que se conoce como ganar/per-

que no se saca mucho predicando entre

der. Lo que uno gana lo pierde el otro ge-

los par tidarios de una misma idea, lo im-

nerando, la mayora de las veces, ruptu-

por tante es dialogar con aquellos que

ras definitivas entre las par tes.

piensan de manera diferente. Si fracasan

La negociacin que privilegia los in-

las instancias de consenso, tener contem-

tereses o principios, principled negotia-

plada la posibilidad de poder recurrir a

tion, es aquella en que ambas par tes es-

una negociacin, o a una mediacin o ne-

tn dispuestas a ganar y perder algo. En

gociacin asistida.

lugar de competencia existe cooperacin

para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es

NEGOCIACIN

un ganar/ganar que permite en el largo

plazo mantener una relacin positiva. En

Negociar tal vez sea la tcnica, el

este caso cada par te debe conocer lo que

ar te y la ciencia ms universalmente co-

la otra espera del proceso de negociacin.

nocida y utilizada, pero no exenta de

Los intereses son una sumatoria de ne-

grandes dificultades para que sea

cesidades, deseos, preocupaciones, te-

exitosa. El pr imer escollo a sor tear es

mores, que expresan los negociadores.

armnicos hay que

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ESTADO, GOBIERNO, GESTIN PBLICA. Revista Chilena de Administracin Pblica

La habilidad para
alcanzar el xito en
una negociacin
consiste en identificar
los intereses. Por lo
general las posiciones
son concretas y
explcitas, en cambio
los intereses suelen
ser implcitos e
intangibles. Cmo
descubrir los intereses
de la otra parte?
Haciendo el esfuerzo
de ponerse en el lugar
del otro

Ilustra lo sealado el siguiente ejem-

El resultado de la negociacin, esta-

plo: dos personas que trabajan en la mis-

blecido en un plan de paz, fue el siguiente:

ma oficina discuten porque uno quiere

Israel devolvi el Sina y los egipcios recu-

abrir la ventana y el otro quiere cerrarla.

peraron su soberana. Egipto desmilitariz

Ninguna solucin logra satisfacerla sobre

el rea fronteriza y los israeles obtuvieron

que tan abier ta debe quedar: un peque-

fronteras seguras. No hubo ganadores ni

o espacio, la mitad, casi toda. El jefe le

perdedores, la satisfaccin fue mutua.

pregunta el motivo al que quiere abrirla:

La habilidad para alcanzar el xito

Para obtener aire fresco. Tambin le

en una negociacin consiste en identifi-

pregunta al que quiere cerrarla: Para que

car los intereses. Por lo general las po-

no haya corriente. El jefe abre una ven-

siciones son concretas y explcitas, en

tana en una oficina contigua, logrando as

cambio los intereses suelen ser implci-

que entre aire fresco, sin que haya co-

tos e intangibles. Cmo descubrir los

rriente. Ambos ganaron.

intereses de la otra par te? Haciendo el

No hay que perder de vista que los

esfuerzo de ponerse en el lugar del otro,

i n t e r e s e s d e f i n e n e l p r o bl e m a y a s u

pensar en las opciones del otro. A su

vez per miten encontrar la solucin. Dos

vez, si deseamos que los dems tengan

nias disputaban la misma naranja, lle-

en cuenta nuestros propios intereses,

g el her mano mayor y se las par ti por

nada mejor que decir les cules son.

la mitad. Al recibir cada una su mitad

Cmo centrar una discusin en los

i g u a l s i g u i e r o n m o l e s t a s. Q u h a b a

intereses? Expresando el problema antes

pasado? Al preguntar les para que que-

que la respuesta. La curiosidad por co-

ran la naranja, una respondi que para

nocer intenciones despier ta mayor inte-

s a c a r l e e l j u g o y l a o t ra p a r a j u g a r c o n

rs en un dilogo que la propuesta de

la cscara. Tanto los intereses compar-

soluciones. Tambin ayuda a clarificar in-

t i d o s c o m o l o s i n t e r e s e s d i fe r e n t e s ,

tereses el saber donde vamos y no tanto

p e r o c o m p l e m e n t a r i o s, p u e d e n s e r l a

de donde venimos. La gente quiere saber

b a s e d e u n a c u e r d o p r u d e n t e.

ms lo que se har maana que justificar

Otro ejemplo, de gran trascendencia

AO 1-N 0 1

lo que se hizo o no se hizo ayer.

histrica, fueron los acuerdos logrados en

Una negociacin exitosa es aquella

Camp David entre Israel y Egipto, bajo la

que incluye opciones de mutuo beneficio

conduccin de Beguin y Sadat. Al inicio

y al definir un acuerdo debe responder a

de las negociaciones ambos defendan

los intereses de ambas par tes. Tambin

posiciones que hacan muy difcil llegar a

tendr efecto, para lograr un resultado

u n a c u e r d o s a t i s fa c t o r i o p a r a a m b o s.

positivo, si el no llegar a un acuerdo es

Egipto quera recuperar la soberana de

algo poco atractivo para los negociadores.

todo el territorio ocupado por Israel en la

Lo sealado hasta ahora de poco

Pennsula de Sina, desde 1967 en la gue-

ser vir si los actores involucrados no de-

rra de los seis das. La posicin de Israel

muestran durante todo el proceso de ne-

era conservar una par te de los territorios

gociacin, flexibilidad, paciencia, persis-

ocupados.

tencia, calma, empata, autodominio, ima-

El acuerdo se logr al separar las

ginacin, vir tudes no fciles de reunir. Lo

posiciones de los intereses de ambos. El

que nos lleva a concluir que en este tema

inters de Israel era la seguridad: no que-

no estn exentos los factores culturales

ra tanques egipcios cerca de sus fronte-

imperantes en la sociedad. De tal forma

ras. El inters de Egipto estaba en la so-

que es posible obser var que existen pue-

berana: el Sina le haba per tenecido

blos que son ms proclives a la negocia-

desde la poca de los faraones.

cin que otros.

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Artculos

El ejemplo ms notable es la China

socios, her manos, amigos, siempre ha

de la poca de Confucio, que propiciaba

jugado un rol central en el pueblo judo,

una filosofa orientada a la bsqueda del

tanto en Israel como en la dispora.

entendimiento entre las personas. Tan

En todos los casos mencionados se

arraigado estaba este valor que la Revo-

privilegia la idea de llegar a un acuerdo y

lucin Cultural liderada por Mao Tse Tung,

evitar recurrir, en lo posible a los tribunales

en 1949, no slo lo mantuvo sino que lo

de justicia. Estos ltimos son vistos como

institucionaliz a travs de los Comits

una instancia en que una de las partes gana

Populares de Conciliacin, grupo de ve-

y la otra pierde. Si no se alcanza un acuer-

cinos dispuestos en forma voluntar ia a

do queda la posibilidad de recurrir a una

buscar frmulas de entendimiento en caso

negociacin asistida, es decir, la mediacin

de conflicto entre los habitantes de una

de un tercero elegido por ambos.

delimitada zona o barrio.

En Japn se acostumbra a que los

MEDIACIN

vecinos recurran al lder de una poblacin

para que los ayude a resolver sus con-

Si en la negociacin las par tes ha-

flictos. La tradicin de conciliacin y ne-

blan directamente buscando llegar a un

gociacin est tan presente en la vida de

acuerdo, la mediacin implica el auxilio

los japoneses que hay ms personas en

de una tercera persona neutral o impar-

su pas, proporcionalmente, dedicadas a

cial. El mediador se encarga de ayudar a

los arreglos florales que a ejercer la abo-

las par tes a estructurar un procedimiento

gaca, segn reiterados comentarios.

de comunicaciones y negociaciones que

En frica hay pueblos que acostum-

les permita analizar los problemas, gene-

bran reunir una asamblea o junta de ve-

rar soluciones y eventualmente acordar

cinos para resolver sus desavenencias.

una serie de pasos a seguir para llegar a

Cualquier vecino puede convocar a una

un entendimiento.

asamblea donde una autoridad le ayuda-

El mediador es elegido de comn

r a manejar su conflicto de una manera

acuerdo por las par tes en forma voluntaria

cooperativa. La tribu Mbuti en Zaire, cada

y debe ser depositario de la confianza de

vez que tiene un conflicto que no puede

ambos. Una vez acordados los alcances y

ser resuelto entre las par tes, recurre a

propsitos de la mediacin, el mediador

un tercero para que medie e incluso hay

queda facultado para citar a las par tes por

situaciones en que se involucra toda la

separado, escuchar sus posturas iniciales,

tr ibu en busca de una solucin (mencio-

sostener reuniones privadas y confidencia-

nado por Marc Howard Ross en La cul-

les, conducir reuniones conjuntas, ayudar

tura del conflicto). Los extensos crcu-

a definir los asuntos implicados en el con-

los de parentesco que existen dentro de

flicto, ofrecer una perspectiva del problema.

las comunidades africanas tambin con-

El signo distintivo es que las par tes tienen

tribuyen con su sabidura para la bsque-

el control del resultado a diferencia de un

da del entendimiento.

rbitro que es responsable de una solucin.

Los sacerdotes, rabinos, ministros o

El mediador puede ser una persona

pastores han desempeado durante si-

con prestigio personal, una institucin, un

glos un destacado papel en la resolucin

organismo internacional, algn gobernante,

de conflictos entre los miembros de sus

un pas o un conjunto de pases. Tambin

respectivas iglesias y sinagogas. La ins-

puede cumplir este rol un vecino concilia-

titucin del Beth Din, formada por rabinos

dor, un padre impidiendo que sus hijos se

o personas sabias, destinada a buscar el

peleen, el profesor interviniendo oportuna-

entendimiento en conflictos entre parejas,

mente para que dos alumnos no se golpeen.

MI

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ESTADO, GOBIERNO, GESTIN PBLICA. Revista Chilena de Administracin Pblica

Quien sea que est involucrado en el

d)

Controlar sus emociones y juicios y

papel de mediador, para que su gestin ten-

estar dispuesto a que las par tes ex-

ga posibilidades de xito es aconsejable re-

presen sus sentimientos, por fuer tes

unir un conjunto de condiciones personales.

que ellos sean.

No basta slo con la buena voluntad. De

hecho existen los mediadores voluntarios,

e)

Tener una valoracin realista de sus

que no tienen una calificacin profesional,

propias capacidades, as como de sus

pero que emplean parte de su tiempo en

limitaciones y estar dispuesto a dar a

mediar. En Estados Unidos es comn ver

conocer los conflictos de intereses que

mediadores voluntarios ayudando a resol-

pudieran limitar su objetividad.

ver conflictos de tipo vecinal o comunitario.

Los mediadores profesionales, especia-

f)

Sensibilidad a los valores que las

listas en psicologa, leyes, docencia, admi-

par tes sienten de manera profunda,

nistracin, familia, medio ambiente, comuni-

incluyendo temas relacionados con

caciones, pueden ofrecer asesora rentada

el grupo tnico, gnero, diferencias

en forma independiente o integrados en em-

culturales.

presas que brinden el servicio de mediacin.

Dentro de las cualidades que los me-

A estas cualidades se pueden agre-

diadores voluntarios o profesionales de-

gar los cdigos de tica o conducta pro-

ben reunir se pueden mencionar las si-

pios de muchas profesiones. Una actitud

guientes:

parcial, irresponsable o deshonesta en un

mediador produce no slo dao a quie-

a)

Ser capaz de escuchar con inters y

nes han recurrido a sus servicios para en-

dominar las tcnicas comunicativas

contrar una solucin justa, si no que afec-

para mantener bajo control el proce-

ta al sistema entero de resolucin alter-

so. Saber como expresar sus propios

nativa de conflictos.

pensamientos, sentimientos, preocu-

Llegar a reunir las condiciones idea-

paciones y ayudar a las par tes a co-

les en un mediador no es garanta total

municarse entre s. Poder controlar

de xito en su gestin. Se puede dar el

la ira de los par ticipantes y canali-

caso que las par tes vayan a un proceso

zarla hacia un dilogo positivo.

de mediacin con la intencin de ganarlo

todo en un juego de suma-cero. Si las

b)

Habilidad para no tomar partido, man-

par tes no logran entender antes o duran-

tener posturas objetivas, neutrales o

te el proceso de mediacin la impor tan-

imparciales. La rigurosa abstencin

cia de ser equitativos, lo ms probable es

debe mantenerse en la medida que

que se termine en un fracaso.

no signifique una forma de complici-

Un factor deter minante para poder

dad con la parte ms poderosa y que

alcanzar un buen resultado en la media-

se encuentra en ventaja de forzar un

cin es el respeto al principio de la

acuerdo que le sea favorable.

confidencialidad. Tanto el mediador como

las par tes no pueden revelar lo que su-

c)

AO 1-N 0 1

Ser proactivo. Sin tomar par tido el

cede, salvo que se haya acordado expre-

mediador se debe involucrar en la

samente lo contrario. Aqu radica una de

negociacin y contribuir para que el

las principales ventajas de este mtodo

resultado sea practicable, realista y

alter nativo de resolucin de conflictos y

duradero. Encauzar los tr minos de

que evita tener que recurrir a los tribuna-

la discusin, reconvenir a una de las

les de justicia, donde la reser va no que-

par tes, si as lo estima necesario.

da garantizada en un juicio pblico.

MARZO 2002

85

Artculos

MODELO DE ADMINISTRACIN
DE CONFLICTOS

manera constructiva, sin que se siga da-

MI

ando la relacin entre ambas.

La propuesta de modelo que se pre-

Si las par tes optaran ya sea por la

senta a continuacin puede ser vir de

negociacin o la mediacin, van a reque-

ejemplo para futuros conflictos que deban

rir de algn esquema bsico que les per-

enfrentar los actores involucrados, nue-

mita analizar y resolver el conflicto de

vamente entre s, o con otras personas.

RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA

Informar y documentar los puntos de vista individuales. Precisar las causas del problema
y distinguirlo de los sntomas.

IDENTIFICACIN

PROCESO ANALTICO

DISCUSIN DE OPCIONES

TOMA DE DECISIONES

Establecer claramente el conflicto e identificar los intereses involucrados.

Analizar factores externos que favorecen o perjudican la bsqueda de un acuerdo.

Presentar todas las soluciones que contribuyan a la resolucin del conflicto.

Escoger de la lista de opciones aquellas que mejores resultados puedan generar

a travs de una evaluacin lo ms objetiva posible.

ACUERDO
Confeccionar un plan escrito que contenga pasos detallados, organizacin de
tareas, definicin de recursos.

86

ESTADO, GOBIERNO, GESTIN PBLICA. Revista Chilena de Administracin Pblica

Los modelos se tienden a entender

DOMINACIN

como un conjunto de pasos a cumplir,

I nsistir en las propias ideas e impo-

pero en el caso de la administracin de

nerlas cuando posee el poder necesario

conflictos lo ms relevante dice relacin

o percibir que lo posee. Se puede lograr

con las actitudes. Quienes par ticipan en

a travs de la emisin de rdenes, ame-

procesos de negociacin, directa o asis-

nazas, premios y castigos. Usarlo en for-

tida, asumen diferentes compor tamientos

ma exagerada puede conducir a una dis-

durante su desarrollo. Estos van desde no

minucin del poder.

aceptar la existencia de un conflicto y, en

consecuencia, no estar dispuesto a negociar, hasta el logro de acuerdos y el
respeto a su cumplimiento.
El compor tamiento de las personas

PRESIN SUAVE
Enfatizar las ventajas de las ideas
propias, sin referirse a otras alternativas.
Hacer prevalecer preferencias personales.

tiene un componente activo, la conducta,

y un componente verbal, la opinin, en

STATUS QUO

otras palabras, lo que se hace y lo que

Evitar tomar una decisin o posponer la

se dice. Tambin es frecuente observar el

accin como una estrategia para ganar tiem-

divorcio entre ambas componentes: pre-

po. Conveniente cuando se requiere reunir

dicar una cosa y hacer otra.

mayor informacin, dejar calmar estados de

Conocer nuestro propio estilo de re-

nimos, conseguir aliados, atender prioridades

solver conflictos ser de gran ayuda. Nos

ms urgentes o por ltimo para dejar que las

permitir asumir un enfoque estratgico

mismas circunstancias resuelvan el conflicto.

en lugar de un enfoque habitual o reactivo para lograr resultados deseados.

NEGOCIACIN

Debemos recordar que las actitudes

Llegar a un arreglo de beneficio mu-

que cada persona asume responden a su

tuo, donde es posible ganar ms que si no

particular proceso de socializacin, es de-

se obtiene ningn acuerdo. Puede incluso

cir, incorporacin de un conjunto de pautas,

considerar la reciprocidad futura.

valores y normas de comportamiento entregados por diferentes agencias socializado-

COEXISTENCIA

ras (familia, escuela, amigos, trabajo, gru-

Acordar seguir caminos separados du-

pos de pertenencia, medios de comunica-

rante un perodo de tiempo, cuando ambas

cin de masas) desde que el individuo nace

partes tienen poder equivalente y persis-

hasta que muere. A ello debemos sumarle

ten en los mritos de sus respectivas posi-

el peso de sus propias experiencias de vida,

ciones, sin posibilidades de negociacin.

los intereses personales y las caractersticas bio-sociales, como sexo y edad.

REGLAS DE JUEGO

Cada persona tendr su par ticular

Elegir de comn acuerdo un sistema,

estilo de manejo de situaciones de des-

pauta objetiva o regla para dirimir alter-

acuerdo, disputa o diferencia de opinin con

nativas especficas. Ejemplos tpicos son

otras personas, a partir del proceso de for-

la mayora de votos, sor teo, antigedad,

macin de actitudes que hemos sealado.

puntajes de una prueba, la opinin de al-

A continuacin analizaremos nueve

guien autorizado. Se logra imparcialidad

enfoques que pueden ser de utilidad para

a travs de una accin decisiva.

resolver conflictos en una amplia variedad de situaciones. Cada uno de ellos

puede ser aplicado individualmente o
mezclado entre s.
AO 1-N 0 1

COLABORACIN
Trabajar de manera cooperativa para
obtener una solucin que responde a los
MARZO 2002

87

Artculos

intereses de los involucrados. Se obtiene

por una de las posibilidades descritas o una

un compromiso grupal y requiere tiempo,

combinacin de ellas, segn cada circunstan-

confianza y competencias interpersonales.

cia especfica. Inclinarse por un estilo significa un modo habitual de manejar un conflicto

OTORGAMIENTO

y de manera reactiva. Va a ser predecible para

Otorgar el control dentro de ciertos l-

los dems. Los estilos pueden o no encajar

mites cuando se tiene poder y existe bajo

bien en las situaciones. En consecuencia se

riesgo de prdidas irreversibles. Es una

deben escoger estrategias y no estilos.

oportunidad para permitir que otras perso-

Utilizar las habilidades superiores de

nas asuman responsabilidades, especial-

manera excesiva es una tendencia natu-

mente de aquellas que manifiestan posicio-

ral en las personas, incluso en situacio-

nes crticas y desafan los procedimientos.

nes que no son las ms adecuadas. Con

eso descuida desarrollar nuevas capaci-

CEDER

dades, incluso cuando stas podran ser

Dejar que prime el punto de vista de

ms tiles. Persistir en un compor tamien-

la otra par te, cuando el asunto es impor-

to estable y predecible, sin impor tar su

tante para ella y no lo es tanto para us-

resultado, lleva a que los dems vean ese

ted. Tambin cuando usted tiene ms que

patrn como un estilo personal. Al esco-

ganar no ofreciendo resistencia.

ger producir un resultado deseado, se

Manejar en forma eficiente los conflictos requiere elegir estrategias, es decir, optar

est optando por un enfoque estratgico

en la resolucin de conflictos.

HERNN RODRGUEZ FISSE

Administrador Pblico. Universidad de Chile; Periodista. Universidad Catlica de Chile.
Magster (c ) en Ciencia Poltica. Ha ejercido ambas profesiones en instituciones del sector
pblico y empresas privadas. Actualmente se desempea como profesor de Negocios
Internacionales en la Facultad de Administracin y Economa de la Universidad de Santiago
y de las ctedras de Teora General de la Administracin Pblica y Negociacin y Manejo
de Conflictos en la Escuela de Gobierno Gestin Pblica y Ciencia Poltica de la Universidad
de Chile. Es director de la Revista de arte ciencia y literatura Zjel.
Contacto con el autor, e-mail: hrodrigu@uchile.cl.

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