Management

168

Contributions on the Lean Management

in the current evolution of a company
Contribuii privind producia fluent n contextul
actual de evoluie al unei firme
Professor Florica BADEA, Ph.D.
The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
e-mail: florica_badea@yahoo.fr

Professor Eugen BURDU, Ph.D.

The Bucharest Academy of Economic Studies, Romania
e-mail: eugen.burdus@man.ase.ro

Abstract
If so far, the production of scale had its established methods, we now are present
to diversification of the production and to the decreasing of the series of the manufacturing.
It implies the using of such methods which allow to get a high efficiency. In this case, we
consider that the Lean management method is a successful one, with remarkable results in
the field of the production organization. The basis principle consists in the decreasing of
the costs of those activities which do not add value to the manufactured products. To
answer the demands of this principle, the enterprise will adopt a strategy of elimination of
the waste by the diminution of the defaults, of the equipment interruptions, of the stocks of
completed product etc.
Keywords: Lean-management, the diversification of the production, the
diminution of the stocks, the diminution of the defaults

Rezumat
Dac pn acum, producia de mas a utilizat metode specifice de organizare a
produciei, n prezent asistm la o diversificare a acesteia i la reducerea dimensiunilor
seriilor de fabricaie. Aceasta determin folosirea unor metode de organizare a produciei
adecvate acestei situaii, al cror rezultat se concretizeaz ntr-o eficien sporit a
activitii ntreprinderilor. n acest caz, considerm c metoda specific produciei flexibile
Lean Management este o metod de succes, cu rezultate remarcabile n domeniul
organizrii produciei. Principiul de baz al metodei const n diminuarea costurilor
acelor activiti care nu adaug valoare produselor fabricate. Ca rspuns la cerinele
acestui principiu, ntreprinderea va adopta o strategie de eliminare a risipei prin
reducerea defectelor, a ntreruperilor din funcionarea utilajelor, diminuarea stocurilor de
produse finit etc.
Cuvinte-cheie: producie
stocurilor, reducerea defectelor

fluent,

diversificarea

produciei,

diminuarea

JEL Classification: L15, L16, L25

Vol.12, Nr. 1/2009

Economia seria Management

Management

169

Introducere
n lumea economic, singurul mijloc de subzisten al unei
ntreprinderi const n meninerea unei marje de profit suficient de
mare. Totodat, ntr-o economie de pia, a ctiga mai mult prin
vnzarea mai multor produse este din ce n ce mai dificil din cauza concurenei
crescute pe pia; rmne alternativa de a ctiga mai mult, acionnd pentru
reducerea costurilor sau a ctiga puin prin realizarea de produse la un nivel de
calitate acceptat de clieni.
Conceptul de producie fluent (Lean Management) ofer un rspuns la
ntrebarea urmtoare: pot fi realizate produse care s satisfac ateptrile clienilor,
la costuri foarte reduse i un nivel crescut de calitate? Pot fi menionate aici dou
puncte de vedere:
Eliminarea tuturor pierderilor pe toat lungimea lanului logistic i n
toate procesele din ntreprindere. Altfel spus, s fii econom n ntreprindere, i nu
n ceea ce privete clienii.
Amplasarea resurselor umane n centrul dispozitivului de exploatare a
tuturor capacitilor intelectuale, n ntreaga structur a ntreprinderii i la toate
ealoanele acesteia.
Conceptele eseniale ale acestei filozofii industriale au aprut nc din anii
50 n ntreprinderile japoneze i n principal la compania Toyota.
Centrat pe principiile metodei Justintime (JIT) la sfritul secolului
trecut, conceptul de producie fluent se refer n principal la relaiile de producie
ale unei ntreprinderi.
Dac metoda JIT avea ca obiectiv producerea numai a acelor produse care
se vor vinde, cel de producie fluent dorete ca ntreprinderea s fie mai apt s se
adapteze fluctuaiilor rapide de pe pia.
Un sistem Lean Management va fi un sistem de management svelt, agil,
capabil s se adapteze rapid la toate schimbrile din mediu. Conceptul Lean
Management poate fi considerat ca o evoluie a unor concepte de producie, perfect
corelate cu condiiile n care se dezvolt ntreprinderile secolului al XXI-lea.
Dac trilogia obiectivelor cost-calitate-perioad de livrare rmne o
constant a ntreprinderii, maniera de atingere a acestora s-a modificat profund n
ultimii ani. n trecut, pentru obinerea unor cheltuieli sczute de fabricaie, s-a
acionat n sensul creterii productivitii lucrtorilor direct productivi. Pentru
obinerea unei caliti ridicate s-au multiplicat activitile de control n toate
stadiile de fabricaie, iar pentru scurtarea perioadei de livrare au fost meninute
stocurile de produse finite supradimensionate.
n prezent, se tie c un nivel ridicat al calitii, nu poate fi obinut i
meninut, dect prin implicarea tuturor actorilor care iau parte la procesul calitii,
iar pentru reducerea perioadelor de livrare trebuie s se acioneze n sensul creterii
flexibilitii mijloacelor de producie i deci a reactivitii acestora. Pentru

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1/2009

170

Management

obinerea unor costuri reduse au fost luate pn acum n considerare, doar

cheltuielile directe; ori se tie c toate tipurile de cheltuieli, fr excepie, joac un
rol n creterea costurilor de producie.
Din punctul de vedere al produciei de mas, atingerea celor trei obiective
ar putea fi rezolvat prin minimalizarea consecinelor unor disfuncionaliti:
evitarea apariiei unor ntrzieri n constituirea stocurilor, multiplicarea unor
activiti de control pentru a evita apariia unor produse defecte, organizarea unor
echipe de ntreinere i depanare pentru a evita apariia unor cderi accidentale ale
utilajelor.
Pentru producia de mas exist un principiu elementar: mbuntirea
productivitii se poate obine prin creterea randamentelor locurilor de munc.
Producia fluent lrgete cmpul de reflecie i propune concentrarea ateniei
asupra activitilor din preajma locurilor de munc. Aceasta, deoarece cheltuielile
cu salariul muncitorului care lucreaz la un loc de munc mecanizat, nu reprezint
dect o fraciune din costul de producie, iar sursele cele mai importante ale
productivitii se vor regsi de acum nainte n modul de funcionare a
ntreprinderii, care este din ce n ce mai greu de gestionat. Simplificarea i
urmrirea activitilor neproductive devine n prezent un obiectiv prioritar. O
asemenea abordare privete ansamblul tuturor activitilor ntreprinderii.
Dintre toate activitile desfurate n cadrul unei ntreprinderi, doar
activitatea de transformare este cea care adaug valoare adugat produselor
fabricate; toate celelalte activiti nu adaug dect cheltuieli. Este adevrat, c
atunci cnd concurena este puin prezent, clientul nu are de ales; el trebuie s
plteasc pentru ansamblul activitilor, fie c ele adaug sau nu, valoare
produsului. Dar dac un concurent, dotat cu aceiai tehnologie, reuete s elimine
unele activiti care nu adaug valoare produselor, el poate s aduc pe pia
produse mai ieftine i mai competitive.
Cnd vorbim de activiti fr valoare adugat, trebuie s tim cum
definim conceptul de valoare din punctul de vedere al clientului. Valoarea, n acest
caz, poate fi definit ca un element (caracteristica funcional, calitate, perioada de
livrare...) pe care clientul l pltete, deoarece i gsete un avantaj (funcionalitate
suplimentar, o fiabilitate mai bun sau un pre mai redus) fa de alt produs.
n cadrul unei ntreprinderi, se pot identifica numeroase activiti care nu
aduc valoare suplimentar produselor vndute, dar care sunt foarte costisitoare.
Obiectivul prioritar al ntreprinderii trebuie s fie eliminarea sistematic a acelor
activiti care nu adaug valoare produselor.
Strategia pe baza costurilor propune ca, n cazul produciei fluente,
ntreprinderea pentru a-i mbunti performanele, trebuie s renune la
activitile fr valoare adugat. n aceste condiii, ntreprinderea va avea dou
avantaje n plus:

Flexibilitatea se mbuntete sensibil, prin aceea c cele mai multe
activiti care nu adaug valoare produselor apar atunci cnd produsele ateapt.
Eliminarea acestor activiti va avea loc prin accelerarea circulaiei produselor, prin
Vol.12, Nr. 1/2009

Economia seria Management

Management

171

scurtarea perioadelor de livrare i eliminarea stocurilor de produse finite. (Burdu,

2005)

Crete nivelul calitii produselor, n primul rnd prin eliminarea
activitilor neproductive susceptibile de a provoca reducerea calitii. n al doilea
rnd, pentru c tensiunea fluxurilor de fabricaie produce disfuncionaliti care
afecteaz procesul de producie (cderi accidentale, probleme de calitate etc.) i
determin ntreprinderea s propun msuri de prevenire a apariiei lor.
Prin focalizarea eforturilor de productivitate asupra cheltuielilor care nu
aduc valoare adugat pentru client, ntreprinderea se nscrie pe calea mbuntirii
calitii i serviciilor. Cu siguran, acest avantaj este oferit de o strategie
competitiv, care nu sacrific niciun element al trilogiei obiectivelor i este, n
particular, un model atractiv al produciei fluente.
Principiile de baz ale produciei fluente
Producia fluent are ca obiectiv mbuntirea performanelor
ntreprinderii cu cheltuieli minime.
Pentru atingerea acestui obiectiv, orice ntreprindere trebuie s aib n
vedere eliminarea pierderilor, obinerea unor fluxuri continue de fabricaie, o
gestiune a calitii care s permit mbuntirea continu a acesteia, reducerea
ciclului de dezvoltare a produselor, o atitudine prospectiv fa de clieni.
Eliminarea pierderilor
Pentru a cheltui mai puin, ntreprinderea trebuie s se apropie ct mai mult
de optimum, s nu cheltuiasc dect pentru ceea ce i este indispensabil, pentru a
obine valoare adugat pentru un produs.
Pentru un loc de munc, au fost identificate urmtoarele apte categorii de
pierderi:
1. Supraproducia: se continu executarea unor produse, chiar i fr
existena unor comenzi;
2. Ateptri: lucrtorii petrec o parte important din timpul de lucru n
ateptarea terminrii ciclului de fabricaie la maini. De regul, ciclurile de
fabricaie nu sunt echilibrate, iar procesele nu sunt continue;
3. Deplasri inutile: de exemplu atunci cnd a fost executat
supraproducia, a trebuit s se preia dintr-un surplus de stoc, de unde vor rezulta
dou deplasri fr aport de valoare adugat;
4. Operaiuni inutile: tendina tuturor lucrtorilor este s atepte nivelul
specificaiilor de calitate de la clieni. Aceasta crete timpul de producie, rebuturile
i deci costurile. De unde rezult interesul de a defini nivelul ateptat pentru fiecare
specificaie i de a oferi mijloacele corecte de msurare a acesteia;
5. Stocuri excesive;

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1/2009

172

Management

6. Micri inutile: printr-o proast concepie a amplasrii locurilor de

munc, se va diminua considerabil eficacitatea acestora prin deplasri, micri sau
transporturi inutile;
7. Defecte: procese generatoare de nonvaloare adugat; trebuie s se
atepte sosirea noilor materii prime, defectele putnd s fie vzute doar la trecerea
la operaiunea urmtoare.
Organizarea produciei n flux continuu
Jean de la Fontaine avertiza Nu vindei pielea ursului nainte de a-l fi
ucis. Producia fluent din contr, spune Nu ucidei ursul nainte de a-i vinde
pielea; exist riscul s facei stoc de piei, pielea se poate strica i nu suntei sigur c
o mai putei vinde. Acest mic exemplu ne ofer posibilitatea de a face diferena
ntre gestiunea tradiional i producia fluent. n primul caz se fabric i apoi se
vinde, n cel de-al doilea se vinde i apoi se fabric. Aadar, producia trebuie astfel
organizat, nct s fie corespunztoare o perioad acceptabil pentru client.
(Baglin, Bruel, Garreau, 2007)
Producia n flux continuu permite ntreprinderii s reduc considerabil
ciclul de producie n scopul de a produce mai mult dect ceea ce se cere pe pia.
n cele mai multe ntreprinderi, produsele se gsesc n faze de ateptare ntr-un
procent de 95% din timpul total de ateptare. Acest timp este o pierdere
considerabil. Aceste perioade de timp se datoreaz deseori ctorva locuri de
munc care sunt veritabile capcane de timp. Aadar, n primul rnd trebuie s se
identifice sursele de nonperforman i apoi s se elimine cauzele, n scopul
reducerii tuturor acestor timpi de ateptare.
Principalele cauze care influeneaz fluxurile de fabricaie sunt datorate
amplasrilor de locuri de munc neconforme cu procesele tehnologice (trasee
lungi), duratei mari de schimbare a produselor pe utilaje, problemelor de calitate,
cderilor accidentale i nivelurilor sczute de fiabilitate, existentei unor furnizori
nefiabili, unui nivel de calificare neconform cu procesele tehnologice, ntreinerii
necorespunztoare a locurilor de munc.
Putem cu certitudine s adugm i alte elemente la aceast list, dar
experiena arat c o aciune eficace n domeniile menionate are un efect
considerabil asupra fluxurilor de productie.
Cauzele principale de noncompetitivitate sunt n general legate de prezenta
stocurilor, cheltuieli excesive, ntrzieri n livrare, lipsa pieselor de schimb, lipsa
motivaiei, pierderi (de timp, de materii prime etc.), proasta utilizare a mijloacelor
de producie.
Reducerea ciclului de dezvoltare a produselor
Producia fluent are o strns legtur cu accelerarea funcionrii
proceselor de producie, dar i cu dezvoltarea noilor produse, aprovizionare, etc.
Dezvoltarea noilor produse este un demers important al produciei fluente. Pentru

Vol.12, Nr. 1/2009

Economia seria Management

Management

173

adaptarea ntreprinderii la situaiile fluctuante ale pieei, ea trebuie s fie capabil

s-i dezvolte ntr-un timp record noile produse cerute de clieni.
Perioada de dezvoltare este un factor decisiv de competitivitate.
Tradiional, procesul de dezvoltare este un proces secvenial compus dintr-o
succesiune de etape. Pentru a putea ncepe perioada n+1, se ateapt terminarea
etapei n. Acest mod de lucru este mare consumator de timp. O dezvoltare de tip
producie fluent const n a economisi timp executnd mai multe etape n paralel.
Pentru aceasta, ntreprinderea trebuie s fie capabil s nceap etapa de
dezvoltare a produselor utiliznd date imprecise, care vor ctiga n precizie pe
msura dezvoltrii produselor. Aceast metod de dezvoltare accelerat poart
numele de inginerie simultan. Ea este utilizat n special de constructorii de
automobile, unde dezvoltarea noilor produse este un element cheie de supravieuire
pe pia. Utilizarea neriguroas a acestei metode conduce la apariia a numeroase
probleme. O dezvoltare prea rapid poate s conduc la rmnerea n urm a unor
pri componente ale proiectului. Aceasta a permis ca pentru numeroase
automobile, s apar defeciuni care au impus returnarea a numeroase produse
pentru remedierea defeciunilor.
Din aceasta cauza, metod ingineriei simultane trebuie aplicat cu mult
rigoare i precauie.
O atitudine prospectiv fa de clieni
Pentru a se adapta rapid, o ntreprindere trebuie s aib o structur flexibil
i reactiv, dar trebuie s dezvolte i organe cvasisenzoriale pentru a fi n
concordan cu cerinele societii.
Pentru a fi la dispoziia clienilor, trebuie ca ntreprinderea s angajeze o
strategie n sensul dorit de acetia. Este nevoie deci de a institui un sistem de studii
de pia performant i ct mai complet posibil pentru identificarea nevoilor
clienilor.(Badea, Dobrin, 2005)
Pentru aceasta trebuie ca ntreprinderea:
o s identifice diferitele categorii ale potenialilor clieni;
o s analizeze produsele care au fost deja vndute, dar i produsele
concurenilor;
o s asculte cerinele persoanelor interesate in mod direct sau indirect, de
produse: clieni, proprietari, cei care cumpr produsele ntreprinderii,
cei care cumpr produsele concurenilor, cei care au de fcut
reclamaii, cei care nu au de fcut reclamaii.
o s identifice ateptrile clienilor n raport cu produsele sale;
Acest studiu trebuie s acopere toate aspectele referitoare la un produs, cu
ajutorul mai multor metode cum ar fi: sondaje (prin pot sau telefonic), grupuri de
discuii, interviuri individuale, expoziii, informaii din arhiva ntreprinderii.

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1/2009

Management

174

Gestiunea calitii n cazul unei producii fluente

Paralel cu evoluiile constante n gestiunea industrial, calitatea a evoluat
foarte mult n ultimele decenii. Iniial, sarcina principal n domeniul calitii
consta n a controla conformitatea produselor. n consecin, ntreprinderea era
interesat n organizarea structural a ntreprinderii, pentru a oferi o satisfacie
maxima clienilor si. (Badea, 2005)
De acum nainte, rolul funciunii de calitate depete importana
conceptului de calitate, prin aceea ca pune n eviden interesul pentru performana
ntreprinderii (Crosby Ph., 1999).
Introducerea metodei Six Sigma reflect n parte aceast evoluie, mpreun
cu dorina de schimbare a ritmului de mbuntire a performanelor ntreprinderii.
Aceasta metoda cerceteaz mbuntirea calitii pe segmente, mai curnd dect o
mbuntire permanent a ei.
Afirmaia precedent nu este o condamnare a mbuntirii continue a
calitii, dar trebuie s existe un echilibru ntre mbuntirea permanent a calitii
i a mbuntirii acesteia pe segmente.
Variaia global a sistemului calitii se datoreaz numeroilor factori de
variabilitate, pe tot parcursul proceselor de producie. Toate micile mbuntiri
aduse calitii sunt deseori insignifiante pentru strategia ntreprinderii. Cu toate
acestea, adugarea de mici mbuntiri, dar n msur cat mai mare, contribuie la
diminuarea factorilor de variabilitate ai proceselor, acionnd n final n mod
considerabil asupra costurilor i a timpului de lucru.
Metoda Six Sigma
Aceast metod const ntr-o apreciere global a performanei industriale a
ntreprinderii i a serviciilor oferite clienilor (Eckes, 2003). Pornind de la o mai
bun satisfacie a clienilor, Six Sigma contribuie la creterea rentabilitii
ntreprinderii cu urmtoarele efecte care privesc diminuarea rebuturilor, i a
costurilor noncalitii, mbuntirea gradului de disponibilitate al utilajelor i a
randamentului acestora, creterea cotei de pia datorat creterii calitii
produselor.
Aceast apreciere global a calitii i a performanei industriale cu ajutorul
metodei Six Sigma se constituie ca un complement pentru producia fluent.
Metoda Six Sigma este

o filozofie a calitii orientat spre satisfacia total a clienilor;

un indicator de performan care permite situarea ntreprinderii la un
anumit nivel de calitate;

o metod de rezolvare a problemelor care permite reducerea
variabilitii asupra produselor;

o organizare a competenelor i responsabilitilor factorului uman din
ntreprindere;
Vol.12, Nr. 1/2009

Economia seria Management

Management

175

o modalitate de management al calitii, utilizat mai ales de

managementul prin proiecte.
Rezolvarea problemei prin metoda Six Sigma este structurat n cinci
etape:
1. Definirea mbuntirea pe segmente presupune o investiie foarte
mare; pentru aceasta este necesar s se justifice rentabilitatea unui astfel de studiu;
2. Msurarea Nu se tie niciodat ce s-a fcut, dac nu se tie s se
msoare. Se va cuta deci s se caracterizeze o problem prin msurarea i
evidenierea datelor acesteia;
3. Analiza Cercetarea cauzei, conduce la apariia relaiei dintre cauz i
efect;
4. mbuntirea Prezentarea aciunilor de mbuntire i a efectelor
acestora;
5. Controlul Aplicarea unui ansamblu de msuri pentru a asigura o
mbuntire de lung durat.
Producia fluent necesit un nivel de calitate foarte ridicat al proceselor
din ntreprindere. Nu se poate face producie fluent fr a avea adoptat n
ntreprindere un ansamblu de metode i instrumente specifice de calitate.
Instrumentele utilizate de producia fluent
Dou instrumente sunt cel mai des folosite de aceast metod:
amplasarea mainilor sub forma celulelor de fabricaie sau pe linii de
producie, pentru a maximiza utilizarea resurselor umane i a mainilor
i a minimiza pierderile;
utilizarea fluxurilor dirijate, conform crora se va produce numai ceea
ce poate fi consumat; n acest caz comenzile clienilor piloteaz
procesele de producie, astfel c producia are la baz o cerere real a
acestora.
mbuntirea proceselor de producie ncepe ntotdeauna printr-o faz de
analiz. Un mijloc recomandat n acest sens l constituie cartografierea proceselor,
n scopul de a evidenia fluxurile fizice i de informaii, ncepnd de la furnizori i
pn la client.
Cartografierea permite observarea proceselor n ansamblu n scopul de a
identifica elementele de performan ale fiecrei etape.
Se vor identifica termenele de livrare, timpii de ciclu de producie,
valoarea adugat, rebuturile, timpii de schimbare a seriilor de fabricaie etc.
Timpul de mentenan productiv (TPM)
Producia fluent caut s elimine sursele pierderilor financiare care se
produc pe parcursul desfurrii activitii economice. Pentru aceasta este
important s se utilizeze la maximum capacitile de producie existente n cadrul
ntreprinderii.
Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1/2009

Management

176

TPM este un procedeu care maximizeaz randamentul echipamentelor

utilizate de ntreprindere. Acesta creeaz condiiile, n care eforturile de
mbuntire a fiabilitii, calitii i creativitii sunt ncurajate prin participarea
tuturor lucrtorilor.
Riscurile fiind deseori materializate sub forma defeciunilor la maini i
probleme de noncalitate, aciunile de suprimare a riscurilor se vor concentra n
principal n zona funciunii de mentenan i de calitate.
TRS (Taux de Rendement Sintetique), msura a performanei locurilor de
munc. Pentru a msura performana locului de munc, avem la dispoziie
indicatorul TRS Procent de Randament Sintetic. Acest indicator stabilete
ponderea timpului real utilizat de un mijloc de producie n timpul total de lucru al
acestuia. Exista mai multe formule care permit calcularea indicatorului TRS,
datorit datelor uor accesibile ntr-o ntreprindere. Iat formula cea mai des
utilizat:
TRS=

Numrul pieselor fr defecte

Timp de lucru * Ritmul nominal de lucru

Exemplu:
Un loc de munc a lucrat 70 h /sptmn i a realizat 555 piese. Timpul
dintre dou piese consecutive a fost de 0,0612 h/pies. Ritmul nominal = 1/0,0612
h = 16,34 piese/h.
TRS =

555
= 0,485
70 * 16,34

Un TRS de 48,5% este un semnal negativ n ceea ce privete

competitivitatea ntreprinderii i semnific o deficien major n organizarea
ntreprinderii. Pentru descoperirea cauzelor acestor deficiente, prima etap const
n determinarea locului n care apar pierderi de randament.
Pentru aceasta se identifica toate cauzele opririlor (figura 1) ceea ce va
permite luarea unei decizii n privina celor mai bune aciuni de mbuntire a
folosirii timpului de lucru.

Vol.12, Nr. 1/2009

Economia seria Management

Management

Starea normal

177

Situaia real
Schimbri de serie 2%

Asteptarea pieselor 4%

Starea de referin

Funcionare
continu

Control 6%
Pierderi
ncetinirea procesului 7%

Timpi de ciclu
standard

Lipsa defectelor
71*16,34=1145

Rebuturi 8%

Producia real
555
TRS=49%

Schimbarea utilajelor 10%

Defectarea mainilor 13%

Figura 1 Descompunerea TRS

Atunci cnd se lucreaz pe o main care nu este foarte fiabil, trebuie

prevzut din timp apariia unei defeciuni. n acest caz, cel mai simplu este s se
constituie un stoc, care va prentmpina oprirea produciei n aval, n caz de
apariie a unei defeciuni la una din mainile procesului tehnologic.
Atunci cnd producia are un procent de rebut, comenzile de fabricaie vor
fi mult mai largi fa de nevoile reale.
Defeciunile i noncalitatea formeaz ceea ce se cheam riscuri de
producie. Acestea genereaz stocuri, deci cheltuieli de stocare i deci costuri mari
de producie.
Este nevoie aadar, de a analiza riscurile de producie n scopul fluidizrii
acesteia.

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1/2009

Management

178

Diminuarea procentului de defeciuni ale mainilor

Defectarea mainilor este un proces n plin ascensiune datorit
materialelor tot mai complexe utilizate in procesele tehnologice
Chiar dac gradul de utilizare al fiecrui sistem este n jurul a 90%, este
suficient ca un sistem s se defecteze pentru a bloca ntregul ansamblu al liniei de
producie. n acest caz, gradul de utilizare se diminueaz vertiginos. Dac se iau
20 de sisteme legate n serie, gradul de utilizare al acestui ansamblu va fi:
0,99 x 0,99 x x 0,99 = 0,9920 = 0,82
Nu sunt rare cazurile, n care procentul de imobilizare a echipamentelor
este de 50%, numai n etapele de nceput ale lucrului. Se poate imagina surplusul
de capacitate obinut prin ameliorarea acestui procent.
Cauzele principale ale unui procent mare de imobilizare sunt urmtoarele:
 fiabilitate redus a mainilor exprimat printr-o frecven mare a
defeciunilor;
 mentenabilitate insuficient exprimat prin perioade mari de ntreruperi
n procesul de producie.
Fiabilitatea redus apare uneori datorit unei proaste conceperi a
mainilor, unei proaste utilizri a acestora sau unei ntreineri necorespunztoare.
Mentenabilitatea insuficient a aprut n ntreprinderi n ultima perioad.
Aceasta deoarece se ateapt ca maina s se defecteze pentru a intra n reparaii,
cu consecine asupra imobilizrii acesteia.
Exist dou tipuri de mentenan: curativ i preventiv.
Mentenana curativ se execut asupra unei maini atunci cnd aceasta a
avut o defeciune.
Mentenana preventiv presupune executarea unor intervenii tehnice
asupra mainilor n scopul evitrii defectrii lor.
Aceast mentenan se poate face sistematic sau predictiv.
Mentenana preventiv sistematic const n schimbarea componentelor
mainii cu altele noi. Aceste intervenii au loc dup o perioad de funcionare
(ex. 6 luni) determinat statistic n funcie de defectrile anterioare ale mainilor.
Exemplu: ambreiajul se schimb la 100.000 km, iar motorul este reglat la
15.000 km.
Mentenana preventiv predictiv presupune evitarea schimbrii pieselor i
atunci cnd nu este cazul. Pentru aceasta trebuie s se fac o supraveghere atent a
echipamentelor pentru a identifica defeciunile i a se stabili modul de intervenie.
Exemplu: se stabilete uzura ambreiajului prin msurarea avansului, se verific
reglajul motorului prin msurarea relantiului i a emisiei de gaz de eapament.
Aceste dou tipuri de mentenan preventiv sunt foarte economicoase. Ele
trebuie avute n vedere n scopul eliminrii mentenanei curative.
Vol.12, Nr. 1/2009

Economia seria Management

Management

179

Pentru a ameliora fiabilitatea unei maini trebuie s se cunoasc fenomenul

care produce defeciuni ale acesteia. Pentru aceasta va fi pus n funciune un sistem
de supraveghere a mainilor.
Concluzii
Modificarea condiiilor actuale de evoluie a ntreprinderilor, impune
folosirea unor metode adecvate de management. Preluarea unor metode cu efecte
remarcabile n plan economic, trebuie s in seama de particularitile existente n
mediul nconjurtor al fiecreia dintre ele. Cu toate acestea, principiile de baz ale
produciei fluente se vor menine pentru fiecare ntreprindere, indiferent de spaiul
n care evolueaz i obiectivele strategice adoptate.
Bibliografie
Badea, F. (2005). Managementul produciei, Bucureti, Editura ASE
Badea, F. & Dobrin, C. (2005). Gestiunea bugetar a sistemelor de producie, Bucureti,
Editura Economic
Baglin, G., Bruel, O., Garreau, A., (2007). Management Industriel et Logistic, Economica,
Paris
Bufferne, J. (2006). Le guide de la TPM, Les Edition dOrganisation
Burdus, E. (2005). Tratat de management, Bucureti, Editura Economic
Crosby, Ph. B. (1999). La qualite: cest gratuit, Economica
Eckes, G. (2003). Six Sigma en action, Village Mondial

Economia seria Management

Vol.12, Nr. 1/2009