Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MRUconspect
MRUconspect
2.
3.
4.
4. Mai multe influene externe. Principalii factori externi care influeneaz MRU
internaional sunt: tipul de guvernare, starea economic a rii. n rile dezvoltate
munca este mai scump i mai bine organizat de ct n rile mai puin dezvoltate;
iar guvernele cer acorduri n probleme ca: relaiile de munc, sistemul de taxe i
impozite, sistemul de asigurare etc.
c)
d)
6.
Analiza documentelor existente.
Observarea este una din cele mai simple i mai precise metode de analiz a
posturilor. Observarea presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu s
observe un executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a interveni ce,
cum, unde, cnd se efectueaz activitatea. Metoda consum mult timp i este dificil
de realizat n cazul posturilor cu activiti mentale neobservabile sau de nalt
abilitate manual n care aciunile sunt prea rapide pentru a le observa n detalii.
Observarea
are
unele
neajunsuri:
- consum mult timp, este limitat la analiza posturilor care conin cicluri de
munc scurte i repetitive.
Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o
anumit funcie sau superiorii lor. Cel mai frecvent este folosit un formular
structurat de interviu cu care se nregistreaz informaiile. Dei, intervievaii
cunosc cel mai bine coninutul postului lor, acetia dau rspunsuri ce in cel mai
mult de activitile recente, omind activitile anterioare. De asemenea, angajatul
este contient c ar putea beneficia, dac exagereaz coninutul postului deoarece
acestea se iau n consideraie la deciziile de salarizare, stimulare i promovare. Se
pot practica i interviuri de grup prin participarea membrilor experimentai ai unui
colectiv de munc i cu supervizorii acestuia.
Chestionarul. Este larg rspndit ca metod de culegere i nregistrare a datelor
privitoare la o anumit funcie. Chestionarul const din ntrebri de tip deschisnchis i sunt nmnate angajailor i managerilor pentru a fi completat cu
rspunsuri. Chestionarul este alctuit din 3 pri:
1. Informaii personale;
2. Dificultatea muncii. Expunerea sarcinilor.
Ce aciuni ndeplinete ?
Ce instrumente folosete ?
Ce abiliti sunt necesare ?
Ce cunotine trebuie ?
3. Responsabiliti.
(Oferta)
Planurile de afaceri
Planurile organizaiei
Necesitile de RU previzionate
Concordan
a
Disponibilitile de RU previzionate
Obiective
Planificarea aciunilor
Schimbri n
coninutul i
tipurile muncii.
Condiiile
economice
Evenimentele
internaionale
i competiia.
Asigurarea FM.
Concurenii.
Factorii geografici.
Schimbri
n valorile
sociale.
Compoziia FM.
Schimbri
tehnologice
Nivelul
educaional al
muncitorilor
e. Tehnicile studiului muncii. Aceast metod poate fi folosit atunci cnd este posibil
s se efectueze msurarea muncii pentru a determina durata operaiilor sau
cantitatea de munc necesar.
f. Metoda de regresie. Stabilete anumite relaii ntre efectivele de angajai (sub
aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori economici ai firmei (volumul
vnzrilor, volumul de producie, valoarea adugat etc.). pornind de la aceste
relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd
seama de indicatorii planificai de firm.
5. Previziunea ofertei de RU estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi disponibili
n interiorul sa n exteriorul organizaiei, lund n consideraie pierderile, micrile interne
i promovrile precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i n
celelalte condiii de munc. Dup estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare
de RU se poate trece la determinarea RU existente i anticipate ale organizaiei.
Un indicator de baz al analizei personalului existent l reprezint rotaia personalului:
Rp=Np/Nm*100
Np- numrul de salariai care au plecat din firm.
Nm- numrul mediu al lucrtorilor.
Indicatorul Rp reflect personalul de angajai ce trebuie recrutai n perioada urmtoare
pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii.
Previziunea ofertei de RU trebuie s nceap cu analiza RU existente care poate fi
realizat sub diferite aspecte: numr, structur, vrst, nivel de calificare etc. Pentru a
analiza situaia existent a RU sub aspectul competenelor profesionale ale angajailor, se
ntocmete pentru fiecare subdiviziune o fi a competenelor profesionale:
Sarcina de munc
numele
1
2
3
4
5
S1
S2
S3
S4
4
0
0
0
0
2
4
2
0
1
3
0
4
0
2
3
3
0
2
3
viitoare de personal, precum i pentru a identifica cauzele pentru care angajaii prsesc
organizaia.
Planificarea RU trebuie s rezolve asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre
cererea i oferta de RU.
Prin raportarea cererii prevzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau
deficitul prevzut de RU. Dup determinarea necesitilor nete de RU se elaboreaz
planuri speciale privind RU.
Previziunea personalului trebuie s asigure o corelaie corespunztoare ntre necesarul
de personal stabilit de firm pentru o anumit perioad de timp i efectivele de angajai
existente. Meninerea unui excedent de personal reprezint o surs de costuri
suplimentare pentru plata salariilor. Insuficiena de angajai conduce la pierderi de
producie i implicit de profit.
Pentru a se evita excedentul i deficitul de personal politica de ocupare a resurselor
umane trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate i elasticitate.
Comparnd disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumit
perioad de timp la ntreprindere pot s apar urmtoarele situaii: excedente echilibre i
deficite de angajai att din punct de vedere cantitativ ct i din punct de vedere calitativ.
Combinarea diferitor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative privind RU permite
nregistrarea urmtoarelor situaii.
Nivelul
calificrii
existente.
+
A
-
B
=
C
+
Nivelul
efectivului
disponibil
C- Formarea profesional.
D- ncadrri, formare profesional pentru noile meserii.
F- Reducerea efectivelor.
G- ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri.
H- Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii personalului
numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni).
I- Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare.
Planul privind RU se folosesc pentru administrarea surplusului sau lipsei de personal.
Surplusul de personal poate fi soluionat prin diferite metode ns uneori este dificil de
aplicat deoarece afecteaz oamenii care trebuie s fie disponibilizai din organizaie.
Reducerea mrimii necesarului de personal poate fi realizat prin:
a. Neocuparea unor posturi care devin libere. n cazul eliberrii unor posturi, prin
desfacerea contractului de munc, deces, pensionare etc., posturile nu mai sunt
ocupate. Aceasta cere ca volumul de activitate s fie realizat cu un numr mai mic de
angajai sau printr-o reaezare a personalului pe posturi i o redistribuire a sarcinilor.
b. Pensionarea anticipat. Const n a ncuraja personalul apropiat de vrsta pensionrii
s solicite acest lucru. O asemenea msur trebuie s fie prevzut de reglementri
legale corespunztoare i s fie nsoite de asigurarea unor pli suplimentare ctre
angajaii respectivi pentru ca acetia s nu suporte n totalitate diferena dintre salariu
i pensie.
c. omajul. Apare atunci cnd angajaii sunt eliberai din organizaie fr plat. Plata se
face din fondul de omaj. n msura n care ntreprinderea i va ameliora activitatea,
aceasta va putea rencadra persoanele disponibilizate. Politica de trimitere n omaj
trebuie aplicat cu atenie i s poat rspunde la ntrebri:
Cine sunt cei care urmeaz a fi trimii n omaj?
Cine vor fi rechemai cnd nu pot fi rencadrai toi cei trimii n omaj?
Probleme privind surplusul de personal pot s apar i n cazul fuziunii unor firme
sau a achiziiei unei firme de ctre altele.
5. Tinpul necesar pentru orientarea i ndrumarea pe posturi noilor angajai este mult
mai mic.
6. Motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece
oportunitile de promovare sunt stimulative.
7. Posibilitatea mbuntirii rezultatelor financiare i realizarea obiectivelor propuse.
8. Recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare.
9. Crete sentimentul de apartenen, de loialitate fa de organizaie.
Dezavantajele recrutrii interne:
1) Nu favorizeaz promovarea ideilor noi n organizaie.
2) Politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune greit c angajaii
luai n consideraie dispun de calitile necesare pentru fi promovai.
3) Favorizeaz manifestarea principiului lui Peter const n faptul c angajaii sunt
promovai pn ce ajung un nivel la nu mai sunt capabili s acioneze adecvat.
4) Poate provoca diferite conflicte ntre angajai determinate de modul diferit de
percepere faptelor.
5) Scderea performanelor i demoralizarea angajailor nu au fost promovai.
Recrutarea extern.
Dac posturile vacante nu pot fi ocupate din interior se apeleaz la sursele din afara
organizaiei, colegii i universiti, coli profesionale, agenii specializate, oficiile forei
de munc, piaa muncii, alte ntreprinderi, etc. Cnd se folosesc anunuri pentru recrutarea
de candidai trebuie ca acestea s continu rspunsuri la ntrebrile:
- Ce vrem s realizm?
- Cine sunt persoanele i ce condiii li se cer pentru vrem s le angajm?
- Ce mesaj va transmite anunul?
- Cum va fi prezentat mesajul?
- n mediu trebuie difuzat mesajul?
Avantajele recrutrii externe:
1. permite atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
2. noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
3. permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei;
4. permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului;
5. ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei, etc.
Dezavantajele recrutrii externe:
) identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil;
b) riscul de ajunge candidai nu se pot menine la potenialul nalt demonsrat n
timpul angajrii;
c) costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
d) timpul necesar pentru orientare i integrare pe poziii este mai mare;
e) n situaiile n au loc frecvent angajri din afara organizaiei, potenialii candidai
interni pot provoca unele probleme sau unele aspecte de nemulumire i de descurajare.
4. Metode de recrutare resurselor umane.
Exist mai multe metode de recrutare personalului:
) Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru fi eficient publicitatea
trebuie s aib un continut clar. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere
informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, i s fie difuzat pe o
arie ntins pentru avea garania c ajuns la persoanele de sunt nevoie.
Caracteristicile acestei metode:
- Atrage solicitanii apreciaz c pot efrectua activitile specificate.
- Ofer puine amnunte despre post.
- Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare.
- Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori, asculttori fr
serviciu sau au serviciu dar doresc schimbarea funciei ocupate.
b) Reeaua de cunotine. Metoda const n apela la colegi, asociaii, cunoscui
pot oferi informaii despre persoanele interisate s ocupe posturile vacante. Aceast
metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective sau pot interveni anumite
presiuni n scopul angajrii unor persoane.
Caracteristicile acestei metode:
- Se adreseaz numai persoanelor cunoscute.
- Se adreseaz unor persoane nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv.
- Aria de cuprindere potenialilor candidai este limitat.
- Timpul pentru recrutare este mare.
c) Cutarea persoanelor. Este o metod complex de recrutare angajailor pentru
posturile de conducere sau pentru posturile cu un grad nalt de specializare.
ntreprinztorii afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac
oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru ai angaja ct mai
repede.
d) Folosirea consilierilor pentru recrutare.
e) Activiti de marketing.
5. Selecia este procesul prin care se alege, pe baza unor criterii stabilite, prealabil cel mai
potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selecia se poate efectua pe dou ci:
empiric cnd se bazeaz numai pe diplome, recomandri i impresii i tiinific pe baz
de criterii i metode complexe.
Responsabiliti privind selecia RU revin att departamentului de RU ct i
managerilor.
Departamentul de RU
1. Asigur primirea iniial a candidailor.
2. Conduce interviul iniial de alegere.
3. Administreaz testele iniiale.
4. Obine informaii de baz i referine.
5. Propune candidaii pentru selecia final.
6. Asigur examinarea medical pentru angajare.
7. Evalueaz rezultatul i eficiena procesului de selecie.
Managerii
1. Stabilete cerinele, calificarea i experiena pentru ocuparea funciei.
Testarea
Nu corespunde
Nu corespunde
Nu corespunde
Investigaii de fond
Nu corespunde
Examinarea medical
Nu corespunde
Oferirea funciei
- n urma campaniei de recrutare se nscriu pentru selecie foarte muli candidai iar
condiiile de primire i intervieiere de care dispune firma nu sunt continui. Se refer
la organizaiile mici i mijlocii.
- Firma nu are elaborate tehnici de culegere i exploatare a informaiilor biografice.
Curriculum Vitae trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil,
studiile, calificativul, experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile
ocupate anterior, abilitile, cunotinele particulare: cunoaterea unor limbi strine,
utilizarea computatorului, permis de conducere.
Pentru ca informaia despre candidat s fie ct mai complet, n Curriculum Vitae
trebuie menionate i hobby-urile care exprim interese pentru activiti din afara
profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului liber.
Cele mai utilizate Curriculum Vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual i
continund n ordine invers cronologic. Acest tip de Curriculum Vitae nu trebuie s
aib perioade ne acoperite. Acestea trebuie s fie explicate pentru a nu lsa posibilitatea
s fie interpretate n defavoarea candidatului.
Curriculum Vitae funcional presupune accentul pe realizrile obinute, fr a ine
seama de realizrile lor. Candidatul prezint posturile obinute dup preferina sa, punnd
accentul pe realizrile i deprinderile nsuite.
6.b. Se recomand ca un Curriculum Vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare
care nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie mai scurt i mai concis.
Poate s conin elemente specifice care nu sunt incluse n Curriculum Vitae: salariul
actual, motivaia pentru noul serviciu etc. n scrisoare de prezentare se poate meniona
salariul actual, dar nu se specific salariul dorit pentru noul post. Scrisoarea trebuie s fie
adresat unei persoane anumite: efului departamentului de personal sau directorului
general.
6.c. Recepia candidatului are rolul de a produce o informare i o impresie favorabil
reciproc. Atitudinea fa de organizaie i chiar fa de produsele sau serviciile pe care le
ofer poate fi influenat de prima ntlnire. ntlnirea iniial trebuie fcut cu tact i n
msur de a acorda asisten ntr-o manier prieteneasc. Condiiile de angajare trebuie
prezentate clar i onest.
6.d. Interviul iniial de alegere este realizat naintea completrii formularului de cerere
a unui post avnd scop de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru funcia
disponibil. n cadrul interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s
se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine pentru a putea realiza
sarcinile funciei oferite. Chestiunile abordate privesc interesul solicitantului pentru
funcie: locul de munc dorit, plata ateptat, disponibilitatea pentru munc, calificarea
minim necesar etc. Pe baza rspunsurilor primite candidaii sunt evoluai pentru a
vedea dac sunt acceptai pentru a putea participa la procesul de selecie.
Completarea formularului de cerere se face de ctre candidaii acceptai dup interviul
iniial. Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme i coninut variat, de la o
organizaie la alta. n general formularele de cerere cuprind chestiuni cum sunt: starea
civil, numrul i vrsta dependenilor, informaii asupra soului / soiei, date despre coli
superioare absolvite, cine poate fi contactat n caz de urgen.
Coninutul formularelor de cerere trebuie s fie adoptate i n funcie de unele
particulariti pe grupuri profesionale: manageri, economiti , funcionari de birou,
supervizori et.
6.e. Testarea de selecie are o importan deosebit cu procesul de selecie mai ales
dac testele sunt validate i interpretate n mod corect. Testele de selecie trebuie alese n
funcie de specificul fiecrui post care ar putea pune n eviden abilitile specifice
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i obligaiilor de munc. Se folosesc urmtoarele
categorii de teste:
Teste de cultur general i de specialitate.
Teste de aptitudini i abilitate.
Teste de inteligen.
Teste de personalitate.
Teste de efort fizic.
Teste privind interesul candidatului de a lucra n organizaie.
Teste de iscusin n management.
Teste de cunotine.
Teste de onestitate.
Cel mai frecvent sunt folosite testele de abilitate. Testarea pentru angajare se face de
ctre personalul specializat i n laboratoare proprii al unor organizaii sau de ctre
instituii specializate.
Testele de onestitate se folosesc de unele firme pentru a reduce pierderile prin furturi
sau pentru a elimina persoanele ne oneste. Testele de onestitate conin ntrebri de felul:
Vei spune efului dumneavoastr dac tii c un alt angajat fur din organizaie?
Este corect de a lua cu mprumut mijloace din companie pentru a le folosi acas?
Testarea se finalizeaz cu eliminarea candidailor care nu corespund cerinelor.
6.f. Interviul de selecie este conceput s probeze domeniile de interes ale organizaiei
n scopul de a stabili concordana ntre posibilitile i capacitile candidatului i nevoile
organizaiei. Interviul de selecie este proiectat n aa fel nct s integreze informaiile
din cererea de angajare i din testele de selecie.
Exist 3 tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului:
1. Interviuri structurale. Folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse
tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Scopul unor asemenea interviuri
este de a se obine date similare de la toi candidaii pe baza unor ntrebri
standard.
2. Interviul non directiv folosete ntrebri generale din care sunt dezvoltate alte
ntrebri. Interviul non directiv este folosit mai mult n consultaii psihologice.
Persoana care conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula
1.
1. Pregtirea profesional este un proces de nvare prin care oamenii i nsuesc
deprinderi i cunotine noi, care i ajut n ndeplinirea sarcinilor lor de munc.
Pregtirea eficient este o investiie n resursele umane ale organizaiei cu efecte pe
termen lung. Pregtirea profesional poate contribui la creterea productivitii muncii, la
mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i
reducerea fluctuaiei.
Componentele procesului de pregtire profesional sunt: formarea i perfecionarea
profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea
are n vedere mbuntirea capacitii existente. Noiunea de formare profesional
include: calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i
informare profesional.
Responsabilitile pregtirii profesionale
Compartimentul R.U.
Managerii
- absenteism.
- performanele slabe etc.
Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor de pregtire profesional la nivelul
organizaional pot fi: nemulumirile angajailor, accidentele de munc, reclamaii de la
clieni etc.
Stabilirea nevoilor
Determinarea
nevoilor de pregtire
Identificarea
obiectivelor primare
Implementarea
Elaborarea
criteriilor
Pregtirea
actual
Selecia metodelor
de pregtire
Organizarea
pregtirii
Conducerea
pregtirii
Supravegherea
pregtirii
Evaluarea
Comasarea rezultatelor
pregtirii cu criteriile
Presupune trecerea unei persoane pe un alt post din acelai compartiment sau din
compartimente diferite. Aceast rotaie permite stabilirea i identificarea postului n care
performanele sale ar putea fi maxime.
Pregtirea n clase i conferine
Cuprinde cursuri i prezentri de lecii, seminare, conferine care pot fi folosite att
n legtur cu postul ct i pentru dezvoltarea pregtirii profesionale.
Instruirea programat
Este o metod de autonvare care prevede nvarea pas cu pas i confirmarea ei
imediat. Materia care trebuie nvat trebuie divizat n module. Cursantul rspunde
dup fiecare modul. Dup nsuirea cunotinelor necesare la fiecare modul, cursantul
trece la urmtorul.
nlocuirea temporar a efului ierarhiei
Un manager poate fi nlocuit de un subaltern al su pe o anumit perioad de timp.
9.- Delegarea sarcinilor
10.- Participarea n grupuri eterogene de munc
11.- Instruirea la calculator
12.- Mijloace audiovizuale
3. Evaluarea pregtirii profesionale const n compararea rezultatelor dup pregtire
cu obiectivele i standardele stabilite. Deoarece pregtirea este consumatoare de timp i
de mijloace financiare i materiale este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor
de pregtire a personalului. Aceasta se poate realiza prin raportarea costurilor asociate
pregtirii i beneficiile obinute, cost/beneficiu.
Este necesar a se compara rezultatele nainte i dup pregtire. Natura costurilor i
rezultatele pregtirii profesionale:
Costuri
1.- Salariul instructorului.
2.- Materiale pentru pregtire.
3.- Cheltuieli de ntreinere pentru
instructori i cursani.
4.- Echipament.
5.- Transport.
6.- Salariul cursanilor.
7.- Pierderi de producie.
8.- Timpul pentru pregtire.
Rezultate
1.- Creterea produciei.
2.- Reducerea costurilor.
3.- Reducerea fluctuaiilor.
4.- Supraveghere mai mic din partea
supervizorilor.
5.- Noile abiliti permite
ndeplinirea mai multor funcii.
6.- Schimbri de atitudine fa de
sarcini.
Planificarea carierei
organizaionale.
1. Integrarea necesitilor de
resurse umane pe termen lung
i pe termen scurt.
2. Dezvoltarea unui plan al
carierei individuale.
Dezvoltarea carierei
1. Implementarea planurilor carierei.
2. Publicarea posturilor vacante.
3. Evaluarea performanelor
angajatului.
4. Evaluarea progresului carierei.
4 stadiu: Eliberarea. Dup ceun mijloc de carier cu o dezvoltare mai nult sau mai
puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent sau chiar o stagnare. n aceast
perioad atenia unei persoane se ndreapt spre sntatea personal. Indiferent de
momentul n care are loc pensionarea ce poate constitui un oc major pentru unii oameni.
Pensionarea este un mod de eliberare a personalului la sfritul carierei. Pentru a diminua
unele influene negative pentru individ i pentru organizaie se face pensionarea fazat
care const n reducerea sptmnii de luceru.
Tema 6. RELAIILE DE MUNC
1.
2.
3.
4.
I.
II.
Prin negociere colectiv de munc se nelege un dialog ntre partenerii socialeconomici cu interese opuse n se confrunt argumente privitoare la raporturile lor de
munc. Prin partenerii sociali-economici n negocierile colective de munc, se neleg, pe
de o parte, salariaii reprezentani de sindicate, iar pe de alt parte, patronatul.
Statul nu intervine n negocieri dect sporadic i cu scopuri limitate. Intervenia sa se
rezum la msuri de protecie social i anume:
1. stabilirea salariului minim brut pe economie;
2. indexarea salariilor;
3. durata minim concediului de odihn pltit;
4. durata maxim timpului de lucru.
III.
IV.
Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic att pentru organizaie ct i pentru
indivizi numai dac este efectuat n mod corect. Corectitudinea evalurii depinde n
mare msur de calitatea metodelor folosite ceea ce presupune:
1. Capacitatea de reflecta adevrul (validatea
2. Fidelitatea evalurii (capacitatea de furniza rezultate identice la aplicare repetat).
3. Echivalena rezultatelor (evaluatorii independeni ajung la acelai rezultat).
Pregtirea
evalurii
Definirea
obiectivelor
evalurii
Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere
Realizarea
performanelor
Alegerea
criteriilor
de evaluare
Evaluarea
performanelor
resurselor
umane
Evaluarea
potenialului
Alegerea
metodelor i
periodicitii
n funcie de
complexitatea
postului i de
criteriile de evaluare
Asigurarea
climatului
Pregtire
evaluatorilor i
celor evaluai
Evaluarea
rezultatelor
Culegerea
informaiilor
Fapte privind
punctele tari i
punctele slabe
Controlul
Analiza
efectelor
rezultatelor
evalurii
Informaii
privind
Comunicarea
evaluarea
rezultatelor
Recomandri
Analiza de
perfecionare
informaiilor
4.
f)
5.
mic ntre persoanele clasate pe locurile trei i patru, dar mare ntre cei de pe cei de pe
poziiile 4 i 5. O asemenea dificultate poate fi depit printr-o extensie, cu sensul
acordrii unor puncte s indice mrimea diferenilor de performan ntre angajaii
plasai pe diferite poziii. Este posibil ca persoana plasat pe ultimul loc n cadrul unui
grup ar putea s fie plasat pe primele locuri n alt grup. Ordonarea poate fi afectat de
eventuale prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
b) Metoda comparaiilor pereche. Potrivit acestei metode evaluatorul compar pe fiecare
angajat cu altul, iar apoi pe cei apreciai mai buni ntre ei pn se ajunge la o anumit
ierarhizare. Metoda necesit un numr mare de comparaii pereche:
Ncp=n(n-1)/2
n numrul subordonailor trebuie evaluai.
Folosirea acestei metode permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat.
Dificultatea acestei metode este numrul mare al comparaiilor trebuie efectuate.
1C
2C
B
A
3D
4A
D
D
5B
E
E
E
E
Numr
de
angajai
10% 20% 40%
excelent bun
20%
10%
Ponderea fa de total
Un neajuns al acestei metode este c un manager poate grei plasnd un individ n
grupul cel mai slab sau n cel superior pe baze subiective. O deficitate apare cind
6.
Program
e de
protecie
1 Asigurri
medicale
2 Asigurri de
via
3 Asigurri de
accidente
4 Asigurri
pentru
incapacitate
de munc
5 Pensii
6 Prime de
pensionare
7 Ajutor de
omaj
8 Protecia
Recompense
Plata timpului
indirecte
nelucrat
1 Concedii de
odihn
2 Srbtori
legale
3 Concedii
medicale
4 Aniversri
5 Stagiul
militar
6 Pauza de
mas
7 Timpul de
deplasare
Servicii i alte
recompense
Recompense
Sistemul de
directe
stimulente
1 Faciliti pentru
1 Premiile
timpului liber
2 Main de
serviciu
3 Consultaii
financiare
4 Plata
colarizrii
5 Concedii fr
plat
6 Echipament de
protecie
7 Plata
transportului
8 Mese gratuite
9 Servicii
specifice
3 Adaosuri i
sporuri de
salariu
4 Salariul
difereniat
5 Cumprarea
de aciuni
6 Participarea
la profit
Salariul
petrecereade baz Salariul
2 Comisioanele
de merit
Plata
amnat
1 Planuri de
economii
2 Cumprarea
de aciuni
3 Distribuirea
veniturilor n
timpul anului
4 Distribuirea
venitului la
sfritul
anului
Piaa muncii. Pe piaa muncii acioneaz legea cererii i a ofertei, astfel nct
activitile care nu sunt agreate de cei care ar trebui s le ndeplineasc vor fi pltite mai
bine pentru a putea fi executate. Stabilirea recompenselor
n cadrul
soc5555555555555555r transnaionale este mult mai dificil i are un caracter mult mai
complex. Aceasta se datoreaz, n primul rnd, tradiiilor naionale statornicite pe
parcursul dezvoltrii societii i a particularitilor specifice stabilite n aceste ri.
Caracterul capitalului organizaiei. Caracterul privat sau public al organizaiei
influeneaz mrimea recompensei prin faptul c organizaiile cu capital public au
anumite reglementri de care trebuie s in seama, n timp ce unitile particulare nu
sunt obligate s le respecte.
Un factor care ar putea influena n viitor sistemul de recompensare l constituie
preul muncii pe plan internaional.
3. Recompensele directe
Recompensele directe includ veniturile pe care angajaii le primesc pentru
activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii de baz, sporuri i
stimulente.
Salariul de baz reprezint principala recompens direct pentru salariai,
exprimat n bani, pe care firma o pltete n schimbul muncii prestate. Salariul de baz
tinde s reflecte nsi valoarea muncii i nu ine seama de contribuia individual a
fiecrui angajat. Mrimea salariului de baz se determin n funcie de urmtoarele
variabile:
- puterea economico - financiar a firmei;
- restriciile legislative;
- politica salarial a firmei;
- piaa muncii etc.
La rndul su, salariul de baz este completat cu diferite sporuri acordate
salariailor, fr a ine seama de rezultatele obinute i anume:
- spor pentru munca prestat n zile de odihn i srbtoare
- spor pentru vechime n munc;
- spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de munc
- spor pentru munca prestat n condiii nocive i periculoase etc..
Mai putem meniona, de asemenea, echipamentul de protecie i de lucru acordat
gratuit salariailor din partea firmei.
Stimulentele reprezint un adaos la salariul de baz i sunt atribuite angajailor n
funcie de performanele obinute. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o
relaie ct mai corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe
angajaii cu performane nalte fa de cei mai puin performani, pentru a determina o
cretere a randamentului i a productivitii este veche. nc la nceputul secolului XX
Salarizarea n acord
Salarizarea n acord este raional s fie folosit la acele sectoare de producie i
tipuri de lucrri, unde este posibil normarea muncii i msurarea rezultatelor n munc,
individuale sau colective.
Aplicarea salarizrii n acord necesit respectarea unor condiii generale a cror
nclcare poate reduce simitor eficiena formei date de salarizare i s cauzeze prejudicii
produciei:
- normarea tiinific fundamentat a muncii i stabilirea tarifelor pe categorii de
lucrri n strict conformitate cu cerinele indicatoarelor tarifare de calificare;
- organizarea corect a evidenei rezultatelor cantitative ale muncii, care exclude
diferite falsificri i majorarea artificial a volumului lucrrilor executate;
- efectuarea unui control riguros asupra calitii lucrrilor efectuate;
- organizarea raional a muncii, care exclude ntreruperile n munc, staionrile,
formularea tardiv a sarcinilor de producie, eliberarea materialelor,
instrumentelor, etc.
n funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru stimularea mai
puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie, se pot aplica
diferite variante de salarizare n acord.
Salarizarea n acord direct
Salarizarea n acord global
Salarizarea n acord indirect
Salarizarea n acord progresiv
Salarizarea n acord colectiv