Lumea n care trim impune schimbarea mentalitailor conform crora numai

individul este cel care conteaz, iar interesele predominante sunt cele individuale. Chiar
dac individul este responsabil pentru opiunile sale , pentru a realiza ce si-a propus, el
trebuie s conving, sa participe la grupuri formale i informale, s negocieze norme, s
mprteasc scopuri, s acioneze n comun cu alii. Acestea sunt cteva din lucrurile
care fac necesar reorientarea activitilor organizaionale, spre formarea i dezvoltarea
competenelor de relaionare la nivel inter i intra grupal i de lucru n echip.
Echipa este un grup formal, construit pentru rezolvarea unor sarcini organizaionale
concrete i care acioneaz unitar, sub conducerea unui manager. Alt definiie a echipei
ar putea fi grup, formal sau informal, nalt coeziv i extrem de eficient n rezolvarea
sarcinilor comune .
Principalele caracteristici ale grupului / echipei sunt: scopul comun( cel puin unul),
mrimea, structura de statut i structura de rol- poziia, rangul, prestigiul fiecrui membru
i modele de comportament ateptate de la acetia, conducerea ("leadership")-emergena
i activitatea liderului i coeziunea- abilitatea membrilor de a gndi i aciona ca o
entitate.
Pentru manager este foarte important s tie cum poate constitui echipele , avnd n
vedere natura sarcinii de lucru. Din punctul de vedere al componenei, echipele pot fi
omogene formate din persoane cu pregtire i experiene similare i eterogene formate
din persoane cu pregtiri i experiene diferite. Dac echipele omogene sunt caracterizate
de nivel conflictual sczut i satisfacie mai mare a membrilor, cele eterogene prezint un
nivel conflictual mai mare i satisfacie variabil a membrilor. n schimb pentru deciziile
care vizeaz creativitatea i calitatea , sunt de preferat grupurile eterogene. Avnd n
vedere caracteristicile echipelor de lucru, modalitile de constituire ale acestora sau de
lucru efectiv pot fi extrem de diverse.
Legea comunicrii este esenial n evoluia si progresul omenirii. O comunicare
eficient nseamn colaborare ntre persoanele respective, o echip de lucru ce duce la o
mai buna funcionare a companiei respective. Deci, elementul cheie este comunicarea.
Se consider c dac se poate catiga lupta comunicrii, s-ar putea s i fac pe angajai

s colaboreze pentru binele echipei, al clienilor, al tuturor factorilor implicai.

Comunicarea crete angajamentul i legtura dintre angajati; acestea la rndul lor
alimenteaz aciunea. Daca dorim s lucrm la cel mai ridicat nivel, oamenii care
formeaz echipa vor trebui sa fie capabili s discute, s se asculte unul pe altul.
Componentele de baz ale comunicrii pot fi prezentate ca o serie de rspunsuri la
ntrebri. Acestea sunt: cine ("emitorul"), ce ("mesajul"), cum ("codul" i "canalul"),
cui ("receptorul");,pentru ce ("efectul"). Efectul este esenial pentru judecarea unei
comunicri din punct devedere managerial, existnd ns mai multe etape de efectivitate:
receptarea comunicrii, nelegerea mesajului, acordul referitor la coninutul comunicrii,
acceptarea inteniilor emitorului, schimbarea (n cunoatere, atitudini, comportament)
produs la receptor. n tot procesul constituirii i pe tot timpul existentei echipei, trebuie
luate n considerare mai multe aspecte: mesajul trebuie s ajung la membrii echipei,
mesajul trebuie s fie accesibil tuturor membrilor, iar n construcia echipelor trebuie s
se in cont de aspecte care in de credibilitatea membrilor i mai ales a conductorilor
formali i de faptul c echipelor trebuie s li se cear rezultate clare ale activitii comune
Canalele comunicrii pot fi: formale, definite prin structura organizaional i
destinate explicit circulaiei informaionale necesare realizrii sarcinilor specifice i
atingerii

scopurilor

organizaionale

sau

informale,

necuprinse

structura

organizaional, destinate comunicrii ntre indivizi i/sau grupuri, n interesul sarcinilor

de serviciu i n afara lor. De regul, n cadrul echipei domin comunicarea informal,
deoarece canalele acestui tip sunt mult mai rapide i de multe ori mai eficiente dect cele
formale. Totui, se poate remarca c pe msura constituirii i consolidrii structurilor din
cadrul echipei se nregistreaz un nceput de formalizare a relaiilor ntre membrii cum ar
fi norme interne n legtur cu ordinea

nscrierii la discuii, structura dialogului,

modalitile de nregistrare a rezultatelor i prezentrii pentru teri, .a. n ceea ce privete

relaia dintre emitor i receptor , comunicarea poate fi unidirecional (cu "sens unic"),
atunci cnd emitorul i receptorul au poziii fixe

sau bi/multi-direcional (cu

"dublu/multiplu sens"), atunci cnd emitorul (emitorii) i receptorul (receptorii) i

schimb, succesiv, rolurile. Comunicarea n echip nu poate fi n niciun caz
unidirecional, deoarece relaia de grup se bazeaz pe valorizarea reciproc de tip

partenerial i se centreaz pe maximizarea efectelor de dezvoltare i optimizare la nivelul

membrilor echipei.
Atunci cand oamenii nu comunica in mod eficient, rezultatul poate fi deseori comic
deoarece se distorsioneaza totul, membrii departamentului respectiv

continu s

inventeze produse fr sens, nu se ntiineaz unii pe ceilali asupra a ceea ce se

ntmpl, echipa se mpotmolete deoarece nimeni nu tie care este programul adevarat
asupra cruia se lucreaz, sau oamenii repet ceea ce fac i altii. Pentru a conduce este
necesar

fim

capabili

comunicm.

Obiectivele importante ale acestor activitatilor de formare a echipelor sunt: cunoasterea

reciproca si cunoasterea de sine, cunoasterea si constientizarea stilului personal de
invatare, stimularea si contientizarea gradului de participare la activitatea de grup,
stimularea empatiei, asigurarea asumrii rolului /sarcinilor in grup.
De obicei formarea grupului/ a echipei este asistat de un facilitator care ncearc
dezvoltarea competenelor legate de sarcin i a celor interpersonale. Lund fiecare etap
n parte putem observa urmtoarele:

Formarea presupune stabilirea sarcinilor, a regulilor i a metodelor de baz,

obinerea informaiei i a resurselor, emergena liderului i construirea ncrederii
n acesta. Membrii echipei n formare sunt politicoi, dar mai retrai,
nencreztori. Competenele legate de sarcin trebuie dezvoltate cu precdere.

Conflictul presupune dezvoltarea unor conflicte interpersonale i a rezistenei n

plan emoional, a membrilor grupului fa de sarcin.

Normarea presupune aplanarea conflictelor, cooperarea i dezvoltarea unui nou

cadru normativ privind modalitatea de lucru i decizia.Oamenii ncep s se
neleag i s se sprijine reciproc.

Performarea echipa devine performant prin gsirea i implementarea unor

soluii optime, obinute pe baza unor strategii clare i totodat flexibile. Rolurile
n grup au fost mprite, iar fiecare membru al echipei este preocupat att de
sarcin ct i de ceea ce simt ceilali.

Avndu-se n vedere performana echipei, n ultima vreme, s-a mai adugat o etap
care presupune desfiinarea acesteia dup o anumit perioad (mourning). Motivul este
unul ct se poate de simplu : lucrnd mereu mpreun, colegii pot deveni mai interesai de
pstrarea bunelor relaii dect de calitatea deciziei i a muncii n general. Ca urmare,
echipa va face tot mai multe compromisuri., ceea ce nu este de dorit.
Grupurile nu sunt entiti nedifereniate n care fiecare se situeaz pe aceeai poziie
i realizeaz aceleai activiti. Membrii echipelor se difereniaz dup statut adic
ierarhia din cadrul organizaiei i dup rol adic sarcina pe care o execut n cadrul
echipei. Astfel, pot fi ocupate urmtoarele roluri : "Executant / Muncitor" , "Prezident /
Coordonator" , "Modelator / Organizator" , "Sditor / Agent" , "Cuttor de resurse",
"Monitor / Supraveghetor - Evaluator" , "Lucrtor n Echip" , "Analizator final /
ntregitor - Finisor" . Ce trebuie reinut este faptul c nu exist roluri inferioare sau
superioare, importante sau mai putin importante , ci doar o echip care pentru a deveni
performant are nevoie de ndeplinirea tuturor rolurilor. Pentru buna funcionarea a
echipei este necesar ca aceste roluri s fie ndeplinite chiar dac numrul membrilor
echipei este mai mic dect cel al rolurilor. Noi ca indivizi cunoatem care sunt rolurile pe
care le putem ndeplini n mod eficient i s ncercm s jucm ct mai bine si rolurile
pentru care nu avem nclinaia natural.
Este foarte interesant de urmrit modul de organizare i funcionare al unui furnicar.
n muuroi, fiecare furnic are rolul ei, dar numai mpreuna reuesc s construiasc ceva.
Cam aa ar trebui sa se ntmple si ntr-o echip eficient. Doar c atunci cand vine vorba
de fiine umane complexe, cu triri, sentimente si personaliti diferite, lucrurile se
complic. Indiferent de mrimea organizaiei, succesul depinde de felul n care reuesc ei
s se completeze unul pe cellalt, aa cum, ntr-o formul nepotrivit, chiar i cele mai
bune planuri de afaceri se pot destrma. Peste tot se vorbete despre construirea unei
echipe sau capacitatea de lucru in echip, dar putini sunt cei care stiu cum s construiasc
o echipa eficienta sau cum sa creeze o experiena pozitiv a muncii n echip. Sunt cteva
lucruri care nu trebuie scpate din vedere, dac se intenioneaz s se lucreze n echip.n
primul rnd misiunea i obiectivele trebuiesc comunicate de la bun nceput.
nainte de orice, obiectivele setate trebuie s fie clare, msurabile, determinate n timp i
realizabile. Obiectivele urmrite pot fi gndite pe termen scurt, mediu i lung. Nu trebuie

s ne ferim s vorbim deschis sau s insistm mai mult asupra obiectivelor pe termen
scurt pentru c rezultatele pozitive care se pot obine relativ repede impulsioneaz
echipa. Chiar dac fiecare are rolul lui i aparine unui anumit departament, fiecare este
motivat atunci cand nelege scopul global. Angajaii ideali alei pentru a face parte din
echip sunt cei care au diferite caliti. Natura acestor caliti depinde de specificul
companiei i de obiectivele ei. Fiecare trebuie s cunoasc i s respecte calitile
celorlali. Odat constituit, echipa trebuie analizat cu atenie i identificai doi-trei
angajati capabili si motivati. Acetia trebuie ncurajai i nconjurai de oameni entuziati
si cu potenial, care s-i ajute s creasc. Odata cu ei va creste si compania.
Volumul de munca si ct i revine fiecaruia dintre ei trebuie estimat ct mai exact. Daca
echipa

este suprasolicitat,

cu siguran vor aprea tensiuni

si frustrri.

Oamenii au nevoie s tie ce se ateapt de la ei, ce se ntmpl n organizaie i cum i

afecteaz fiecare schimbare la nivel individual i pe ansamblu, ca echip. Cea mai
eficient metod este comunicarea fa n fa, dar, n acelai timp, consum timp i s-ar
putea sa nu fie ntotdeauna foarte practic. E-mailul poate fi o soluie alternativ, cu
conditia s nu fie folosit n exces sau ca o variant de evitare a ntlnirilor tensionate.
Activitile realizate pentru meninerea echipei, vizeaz cu precdere urmtoarele:
asigurarea coeziunii grupului i construirea unei relaii de colaborare prin evitarea
"bisericuelor", promovarea identitii de grup printr-o atitudine pozitiv i o imagine
pozitiv despre ei nii, asigurarea participrii membrilor grupului la discuii, formarea
abilitilor de ascultare activ n vederea atingerii obiectivelor mai sus amintite se pot
folosi chestionare, fise de lucru. Cteva norme care pot duce la eficientizarea echipelor
sunt: consecvena, claritatea, respectul. Nimic nu este mai frustrant pentru membrii
echipei dect s fie condui de liderii care nu reuesc s se hotrasc. Atunci cnd se
poate comunica consecvent , angajaii tiu c pot depinde ntodeauna de acest lider si de
ceea ce spune el. Liderul nu trebuie s ncerce s impresioneze prin inteligen , ci prin
modul clar n care comunic. Fiecare persoan merit s i se arate respect,indiferent de
poziia pe care o ocup i de ceea ce a fcut n trecut. Fiind politicos cu oamenii dintr-o
organizatie, se poate impune aceasta manier de comunicare ntregului personal. Cei mai
buni lideri ascult, invit, iar apoi ncurajeaz participarea.

Pentru a avea o echip capabil de performan, managerul trebuie s aib experiena

de a realiza distribuia optim a rolurilor, dar i cunoaterea caracteristicilor acestui tip de
echip pentru a o putea recunoate atunci cnd exist. Acestea sunt: scop

comun,

strategii clare i roluri bine stabilite, resurse specifice, metodologie structurat,

sentimentul forei, ncredere n propriile capaciti, flexibilitate, adaptabilitate i
creativitate, relaii deschise, ascultare activ, empatie, comunicare multilateral,
nelegere reciproc i rezolvarea rapid a conflictelor, performane superioare,
recunoaterea i aprecierea realizrilor, moral excelent, satisfacie i "sentimentul
proprietii" .
Comportamentele descrise n acest exemplu, sprijinul reciproc, celebrarea
succesului, sentimentul apartenenei i dorina de a reveni n echip, flexibilitatea n
ndeplinirea rolurilor, .a. pot fi identificate i n cadrul echipelor performante.
Echipa trebuie sa fie unita, pentru c unele legaturi se formeaza n mod natural, n
timp ce se lucreaz la proiecte comune. Nu este suficient ns, ci este necesar s creezi
oportuniti speciale pentru a crea o legatura emotionala puternica ntre membrii echipei.
Nu trebuie s ratm ocazia de a srbatori mpreuna, dac de exemplu organizaia ctig
un anumit proiect. Daca un angajat are anumite caliti care l poziioneaza mai eficient
pe un alt post, structura flexibila a echipei ar trebui s permit o schimbare. Succesul
echipei

conteaz

cu

adevrat

nu

exact

cine

ce

face.

Angajatii au nevoie sa simta ca pot avea ncredere unul n celalalt i, mai ales, n liderul
lor. Pentru asta e nevoie de comunicare deschisa si recunoaterea faptului c orice
greseala este o ocazie de a nva ceva, i nu o scuz pentru exprimarea criticilor.
Promisiunile trebuiesc inute de ctre lider dac acesta vrea s fie un model pentru restul
echipei. Teambuildingul este o necesitate fiind bun pentru sudarea echipei, dar si pentru
dezvoltarea angajatilor. Chiar daca multi inca l percep ca pe o form de distracie,
specialitii tiu c un teambuilding este mai mult decat att poate fi soluia potrivit
pentru rezolvarea unor probleme interne ale departamentului sau ale companiei, poate
ajuta oamenii sa se cunoasca mai bine si sa capete incredere unii in altii si, in mod sigur,
ajuta la mbuntirea comunicrii n echip. Este, de asemenea, un instrument perfect
pentru comunicarea valorilor companiei si implementarea lor in rndul angajailor. In

teambuilding se pot dezvolta o serie intreag de abiliti, precum cele legate de

planificare, comunicare, organizare, dar si empatia, increderea si gestionarea conflictelor
intre membrii echipei. Chiar si jocurile amuzante au un substrat practic cultiv
leadershipul, creativitatea, capacitatea de analiza, gsirea de soluii pentru diferite
probleme si stimuleaz gandirea strategic. Liderii de echip buni nu doresc niciodata
persoane care sa spuna tot timpul da, ci s discute liber, deschis, avnd uneori si opinii
diferite ceea ce face ca o problem s aib mai multe variante de soluionare. Fr ca
omul sa rmn precum o mainrie mecanic , imitativ careia s i lipseasc valoarea
sa, suprema originalitate, unicitatea, deoarece nimeni nu este perfect deci ,nu trebuie sa
fim exigenti cu fiecare mentalitate diversa. Omul este valoros prin faptul c este unic i
irepetabil, deci trebuie acceptat aa cum este, ba mai mult, respectat, sunt lucruri
eseniale pentru o comunicare i o interaciune uman eficient.
Trassturile comunicrii verbale eficiente sunt: claritatea, acurateea, empatia,
sinceritatea, relaxarea, contactul vizual, nfiarea, postura corpului, .a.

Claritatea presupune capacitatea de exprimare clar a ideilor. Exprimarea trebuie

s fie simpl, iar materialul s fie astfel organizat nct s poat fi uor de urmrit.

Acurateea nseamn s ne asigurm c cuvintele i expresiile pe care le folosim

sunt cele mai potrivite pentru

a spune ceea ce dorim. Este nevoie de un

vocabular ct mai bogat pentru a putea alege cuvintele cu neles precis n

vederea atingerii scopului propus.

Emapatia nseamn c este bine s fim ntotdeuna prietenoi i curtenitori. Orict

de suprai am fi trebuie s ncercm s ne controlm pentru a nu da starea
celuilalt. Cel mai bun mod de a rmne calm, prietenos si amabil este de a ne
pune n locul celuilalt, s ncercm s simim ce simte cealalta persoana cu
probleme etc. Punndu-ne n locul ei, vom stabili o empatie cu aceasta.
Bineneles c nu trebuie s i fim de acord tot timpul cu ea sau nu , ci sa fim noi
nine, dar ne poate ajuta sa fim mai prietenosi i s nelegem situaia respectiva.

Sinceritatea nseamn n realitate a fi natural. Este ntodeauna un pericol ca

atunci cand se discut cu persoane necunoscute sau cu un statut social mai ridicat

s devenim stngaci i ncordai. Acest lucru se datoreaz lipsei de ncredere n

noi.

Contactul vizual. Limbajul trupului are o mare importan n comunicare. Direcia

privirii i mobilitatea ei sunt factori importani n sincronizarea unui dialog. Un
vorbitor care nu se uita niciodata spre cel care l ascult ar putea trasmite mesaje
de tipul nu m interesezi, s nu crezi ce i spun. Atunci cnd vorbim, stabilim
un contact vizual cu cel care ne ascult. S nu ne ndreptm privirea spre altceva.
Daca vom vorbi unui grup mai mare, trebuie s cuprindem cu privirea astfel ca
fiecare s se simt observat. Ei vor prefera o uoara pauz a vorbitorului, care
demonstreaz interesul lui n modul de a-i privi, asigurnd o fluen a discursului,
spre deosebire de cel care citete cu capul in jos, fr a da importan auditoriului.

Infiarea felul n care eti privit arat ct de bine eti neles de ceilali. Infiarea
arat modul n care te priveti pe tine insui - propria imagine. Cel care ascult nu te
poate ajuta prea mult, ns poate inregistra aparenta nfiare a ta i atunci el va
primi prin metacomunicare o imagine a modului n care te pori, cum te ngrijeti
chiar i ce vestimentaie preferi. Iar uneori se poate judeca o persoan dupa felul cum
se mbrac, ceea ce poate fi i o barier de comunicare uneori, prin simplu fapt c
anumite persoane nu arat prin aspectul fizic ceea ce sunt cu adevarat, iar etichetarea
poate afecta comunicarea ct si starea persoanei respective. Este important s vedem
uneori dincolo de limitele viziuale, aparente i nciodata nu e bine s judecm un om
ci s l acceptam si respectm asa cum este el, fiindca este important nssi prin starea
de a fi fiinta uman, distins ,unic si irepetabil.

Postura corpului- pozitia corpului este de asemenea importanta pentru procesul

de comunicare
n concluzie, sunt necesare cunoasterea si dobandirea acestor calitati importante ale
comunicarii pentru un management optim care sa aduca beneficii societatii si deci
dezvoltarii acesteia. Cu cat un manager este eficient cu atat rezultatele sale si realizarea
obiectivelor sale sunt posibile.
Activitatea din coal presupune c datorit faptului c personalul face parte din mai
multe grupuri i echipe, are n consecin mai multe roluri n cadrul organizaiei. Sunt

extrem de puine persoanele care au un singur rol sau fac parte dintr-o singur echip ,
lucrnd mereu cu acelai colectiv. Ca urmare, la nivelul colii funcioneaz echipe
multiple i suprapuse. De exemplu directorul face parte din Consiliul de Administraie,
dar i din grupul familial sau un alt grup de prieteni, n care probabil nu mai este ef.
Este evident c acest lucru poate complica situaia la nivelul organizaiei. Situaia poate fi
simplificat prin delimitarea clar prin fia postului a atribuiilor fiecruia n cadrul
echipei, stabilirea limitelor autoritii fiecrui conductor de colectiv, dezvoltarea unei
culturi organizaionale care ncurajeaz apartenena la grupuri multiple, flexibilitatea
comportamental i adaptabilitatea sau poate chiar prin delegarea sistematic a unor
atribuii manageriale sau rotirea mai multor persoane la efia mai multor colective.
Participani problem la activitatea de echip pot fi: ezitantul, monopolizatorul,
vocea experienei, argumentatorul, persoana care nu ascult, distrugtorul de idei,
nemulumitul, rigidul, ostilul, supratul, negativistul, clownul, demonstrativul
tangenialul . Cunoaterea acestor tipologii de ctre membri grupului, dar mai ales
de liderii de grup poate eficientiza activitatea echipelor.
Echipa i lucrul n echip, dei prezint avantaje certe poate prezenta i o serie de
efecte i probleme care trebuie avute n vedere atunci cnd se opteaz pentru o astfel
de activitate. Astfel, gndirea n grup presupune posibilitatea alterrii eficienei de
grup pentru a pstra cadrul normativ existent. Lenea social este o alt problem care
poate s apar. Acest lucru nseamn scderea performanelor individuale, sarcinile
primite i diferitele activiti primite fiind lsate pe seama grupului ca ntreg, mai ales
cnd e vorba de decizii importante. Ineficiena echipei n deciziile de rutin sau luate
sub presiunea timpului poate fi o alt problem. Pentru a nu se pierde timpul cu luarea
unor astfel de decizii n echip, lucru care este contraproductiv, se prefer consumarea
energiei echipei n luarea unor decizii majore, care mpiedic astfel plictiseala. O alt
problem care poate interveni n activitatea echipelor este conservatorismul sau
nclinarea grupului ctre compromis. Sindromul Apollo este subperformana echipei
format din membri selecionai pentru gndirea lor critic , datorit tendinei lor de a
desfiina orice soluie propus. Tot aa, dac o echip include persoane care au un
statut ierarhic superior, apare pericolul acordrii de mai mult timp persoanei
respective i mai mult greutate opiniilor sale. Nici nu mai trebuie menionat c acest

lucru ar putea duce la luarea de decizii eronate, sau la apariia disensiunilor ntre
membri, ca urmare a formrii frustrrilor. Dac numai o parte din membrii echipei
capt acces la informaiile relevante, nu toi vor putea contribui la gsirea soluiilor
pe msura posibilitilor fiecruia. Anumite persoane pot avea resurse diferite de
cominicare, cum ar fi putere de convingere sau pur i simplu mai mult experien n
conducerea ntlnirilor de lucru, tinznd s se transforme n persoane dominante. ntro astfel de situaie trebuie s intervin conductorul echipei i s se asigure c toi
membrii echipei au anse egale de participare, chiar i cei timizi sau care iau decizii
mai lent. Exist uneori convingerea c toi membrii echipei trebuie s aib aceleai
competene i atitudini ca i conductorul sau managerul de succes ceea ce nu va duce
niciodat la o munc de echip eficient.
Munca n echip este o competen care se regsete n specificaiile fiecrui post
disponibil ntr-o companie i specialistul de recrutare analizeaz aceast competen
pe parcursul procesului de selecie utiliznd diferite mijloace de investigare, cum ar fi
ntrebri specifice care evalueaz capacitatea de interrelaionare personal i de
nelegere a nevoilor persoanei cu care interacioneaz. Prezena calitilor necesare
pentru a fi un bun membru de echip sau din contr, lipsa lor, pot fi factori decisivi n
angajarea unei persoane sau meninerea ei n organizaie. Dezvoltarea abilitilor i
competenelor de lucru n echip poate ncepe de la vrste chiar fragede. Pentru a
exemplifica tocmai acest lucru, am folosit clasa mea de elevi , formnd ns echipele
n funcie de tipul de inteligen predominant, de nclinaiile naturale pe care ei le au.