Controlul managerial

exercitat in cadrul
sistemului judiciar

Disciplina:

Managementul Sistemului Judiciar

Profesor:

Valeanu Cristina

Studenti:

Lungu Carina-Gabriela
Antoniu Catalina-Andreea
Moldovanu Adina

Anul de studiu: III

Grupa: A7

2013

OMFP 946/2005 REPUBLICAT, ACTUALIZAT 2012

Codul i standardele de controlului intern/managerial la entitile
publice
Art. 2
(1) Conductorul fiecrei entiti publice dispune, innd cont de particularitile
cadrului legal de organizare i funcionare, precum i de standardele prevzute n anexa nr. 1,
msurile necesare pentru elaborarea i/sau dezvoltarea sistemului de control
intern/managerial, inclusiv a procedurilor formalizate pe activiti.
(2) Obiectivele, aciunile, responsabilitile, termenele, precum i alte componente ale
msurilor respective se cuprind n programul de dezvoltare a sistemului de control
intern/managerial, elaborat i actualizat la nivelul fiecrei entiti publice.
(3) n program se evideniaz, n mod distinct, i aciunile de perfecionare profes
ional, att pentru persoanele cu funcii de conducere, ct i pentru cele de execuie,
prin cursuri organizate de coala de Finane Publice i Vam, Agenia Naional a
Funcionarilor Publici sau de alte organisme abilitate.
Art. 3
(1) n vederea monitorizrii, coordonrii i ndrumrii metodologice a implementrii
i/sau dezvoltrii sistemului de control intern/managerial, conductorul entitii publice
constituie, prin act de decizie intern, o structur cu atribuii n acest sens.
(2) Componena, modul de organizare i de lucru, precum i alte elemente privind
structura prevzut la alin. (1) se stabilesc, n funcie de volumul i de complexitatea
activitilor din fiecare entitate public, de ctre conductorul acesteia.

I.

De ce este necesar controlul?

De ce trebuie sa tinem o situatie sub control? De ce trebuie sa verifice cineva ce facem
si cum facem? De ce trebuie sa controlam noi alte persoane? Intr-un cuvant, de ce este
necesar controlul?
Daca am trai intr-o lume perfecta, in care toate planurile organizatiei au fost
indeplinite, controlul nu ar fi necesar. Dar aceasta este un ideal si nu realitatea. Factorii
mediului exterior organizatiei se pot schimba neasteptat si pot influenta performantele
planificate. Si factorii interni se pot modifica. Salariatii pot face greseli sau pot sa nu fie
motivati sa obtina rezultate, care sa mentina organizatia pe cursul planificat.

Pierderea controlului afacerilor, intr-o economie de piata, poate avea ca efect nu

numai nerealizarea de profituri, ci se poate solda si cu mari daune. De aceea, controlul este
necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a initia actiuni corective.
Intre plan si control exista o stransa interdependenta. Controlul fara un obiectiv de
realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fara control este lipsit de unul din principalele
mijloace de realizare.

II. Definitiile conceptului de control intern

Desi, in ultimii 30 de ani, au fost formulate numeroase definitii ale controlului intern,
in ceea ce priveste esentialul, s-a cazut de acord: este vorba despre un ansamblu de elemente
concrete implementate de catre responsabilii de la toate nivelele ierarhice, in scopul detinerii
controlului asupra functionarii globale a entitatii publice, precum si a desfasurarii fiecarei
activitati a acesteia, pentru ca obiectivele fixate sa fie atinse.
In Romania, definitia controlului intern este reglementat la art. 2 lit. d) din Ordonanta
Guvernului nr. 119/1999, republicata:
Controlul intern ansamblul formelor de control exercitate la nivelul entitatii
publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere in concordanta cu obiectivele acesteia
si cu reglementarile legale, in vederea asigurarii administrarii fondurilor in mod economic,
eficient si eficace; acesta include, de asemenea, structurile organizatorice, metodele si
procedurile.
Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a indeplinirii eficiente a
obiectivelor intreprinderii. Controlul este functia manageriala de masurare si corectare a
performantelor activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie
realizate.
A controla inseamna a stabili standardele de performanta folosite pentru a masura
progresul spre realizarea obiectivelor.
Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale
sistemului, care alcatuiesc firma sau organizatia respectiva, fac CE trebuie si CUM trebuie;
cu alte cuvinte, determina daca si cum se realizeaza un progres spre indeplinirea obiectivelor
si a sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza.

III.

Elementele componente ale controlului intern in

acceptiunea COSO (Comitetul Organizatiilor de Sponsorizare a
Comisiei Treadway din SUA)

1. Mediul de control.
Mediul de control este un element foarte important al culturii unei organizatii
(entitati), intrucat:
el determina gradul de sensibilizare a personalului entitatii la nevoia dezvoltarii controlului
intern;
el constituie fundamentul pe care se cladesc celelalte 4 elemente ale controlului intern,
impunand disciplina si organizare;
Factorii cei mai importanti care determina calitatea mediului de control sunt:
integritatea, etica si competenta personalului; stilul de management al conducatorilor; politica
delegarii de responsabilitati; organizarea entitatii; formarea personalului; interesul si
capacitatea conducerii de a defini obiectivele entitatii ;
2. Evaluarea riscurilor
Oricare entitate este confruntata cu un ansamblu de riscuri interne si externe care
trebuie sa fie evaluate. Inainte de a se face aceasta evaluare este absolut necesar sa fie
stabilite obiective compatibile si coerente.
Evaluarea riscurilor consta tocmai in identificarea si analiza factorilor susceptibili de a
afecta realizarea acestor obiective; este vorba de un proces care permite stabilirea masurilor
prin care riscurile sa poata fi gestionate / stapanite;
3. Activitati de control
Activitatile de control pot fi definite ca operatiuni de aplicare a normelor si
procedurilor, care contribuie la realizarea politicilor stabilite de conducere. Aceste operatiuni
dau o asigurare ca masurile necesare sunt aplicate in vederea stapanirii riscurilor susceptibile
de a afecta realizarea obiectivelor entitatii.
Activitatile de control sunt realizate la toate nivelele ierarhice si functionale ale
structurii organizatorice si cuprind actiuni de o mare varietate, cum ar fi: observarea,
supravegherea, compararea, analiza, evaluarea, validarea, raportarea, supervizarea,
contrasemnarea, avizarea, aprobarea ;
4. Informare si comunicare
Informatia pertinenta trebuie sa fie identificata, transmisa si receptionata sub o forma
si intr-un termen care sa permita fiecaruia indeplinirea sarcinilor atribuite. Sistemele de
informare furnizeaza atat date interne (operationale, financiare, de conformitate cu obligatiile
legale) cat si date provenind din exteriorul entitatii, necesare conducerii si controlarii
activitatii si luarii de decizii.

Realizarea responsabilitatilor in materie de control intern reclama, in egala masura, o

comunicare interna eficace in sens ascendent - descendent, precum si in plan orizontal, dar si
o comunicare eficace cu tertii;
5. Evaluare
Sistemele de control intern trebuie ele insele sa fie controlate / evaluate pentru a se
constata daca functioneaza in mod eficace. In acest scop se recurge la metoda unei evaluari
permanente (ce are loc in cadrul activitatilor curente si consta in controalele punctuale
efectuate de persoanele cu functie de conducere) sau la metoda evaluarilor periodice, a caror
intindere, durata si frecventa depinde, in principal, de evaluarea riscurilor si de eficacitatea
evaluarii permanente ;
Slabiciunile sistemului de control, constatate cu ocazia evaluarii, trebuie semnalate
superiorului ierarhic.

IV. Principii ale controlului intern

Controlul intern trebuie realizat n baza mai multor principii, n literatura de
specialitate fcndu-se referire la:
1. Principiul organizrii care implic organizarea adecvat a fiecrei entiti elaborndu-se:
a) organigrama care cuprinde, descrie toate structurile;
b) manuale de proceduri care definesc:
- responsabilitile;
- delegrile de competen;
- sarcinile;
- modul de transmitere a informaiilor etc.;
La entitile mari este necesar organizarea separat a patru funciuni fundamentale realizate
de persoane, ierarhii diferite:
- funcia de decizie care implic angajarea entitii fa de parteneri, salariai etc.;
- funcia de deinere de bunuri fizice i valori monetare (gestionarii);
- funcia de contabilizare, exercitat de orice persoan care prelucreaz informaii contabile;
- funcia de control care implic verificarea operaiilor de decizie, deinere de bunuri,
contabilizare.
Nesepararea celor patru funciuni fundamentale creeaz posibilitatea de fraud.

2. Principiul autocontrolului care presupune c procedurile de control intern s cuprind i

proceduri de autocontrol menite s descopere neregularitile.
Procedurile de autocontrol nseamn:
- verificarea unor informaii prin alte informaii furnizate de diverse documente;
- controlul reciproc, adic verificri, corelri ale informaiilor obinute de la dou persoane.
3. Principiul permanenei implic stabilitate pentru procedurile de control intern n
contextul n care este eliminat rigiditatea i este asigurat adaptarea la schimbrile interne i
externe aprute.
Principiul permanenei permite delimitarea:
- deficienelor controlului intern;
- cazurilor de nerespectare a procedurilor de control intern.
4. Principiul universalitii care presupune proceduri de control intern:
- pentru toate persoanele din entitate;
- pentru toate activele i pasivele deinute;
- permanente.
5. Principiul informrii presupune ca informaia rezultat ca urmare a aplicrii procedurilor
de control intern s ndeplineasc dou caliti: s fie verificabil i s fie util. O informaie
este verificabil dac i se pot identifica sursele, documentele de unde rezult, adic poate fi
justificat i autentificat. Acest lucru este asigurat printr-o conservare adecvat a informaiei
care implic:
- numerotarea, sortarea, arhivarea documentelor contabile;
- pstrarea corespunztoare pe perioada prevzut de lege.
O informaie este considerat a fi util dac este obinut de la surs, este lipsit de
redundan, iar costul obinerii ei este inferior avantajelor pe care le genereaz.
6. Principiul armoniei const n adaptarea continu a controlului intern, avndu-se n
vedere:
- riscurile care pot afecta sistemul;
- costurile implicate de introducerea procedurilor de control intern, comparativ cu costurile

deficienelor produse ca urmare a neefecturii controlului intern.

7. Principiul calitii personalului
Controlul intern de calitate implic personal calificat, definit prin competen
profesional i moralitate.Competena profesional implic o politic adecvat de recrutare a
personalului, formare profesional permanent, motivare prin remuneraie i fixare de
obiective profesionale.

V.

Controlul ca proces
Relatia dintre planificare si control trebuie privita, pe de o parte, in dinamica, ca un
ciclu ce se reia mereu in timp, deci ca proces, iar pe de alta parte, ca o constructie ierarhizata,
determinata de structura obiectivelor si subobiectivelor pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta
imagine sugereaza in acelasi timp existenta unor metode si tehnici de control diferite in
functie de nivelurile respective.
Astfel, obiectivele strategice si planurile stabilite la nivelul de varf al managementului
sunt formulate in lumina telului si misiunii organizatiei. De la acest nivel, planurile sunt
defalcate pe obiective si subobiective coordonate spre baza ierarhiei.
Pe masura ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite si mijloacele de control
pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor cuprinse in planuri.
Bucla de reactie a procesului de control are menirea de a asigura pentru management
informatii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului, obiectivelor, strategiilor si
tacticilor precum si la nivelul performantelor individuale. Bucla de reactie (feedback-ul)
indica procesul realizat in indeplinirea planurilor, dar poate indica si necesitatea ajustarii
planurilor. Se poate considera, in esenta, ca procesul de control consta din trei etape
principale:

I.
II.
III.

stabilirea standardelor folosite in masurarea progresului sau lipsei de progres in realizarea

obiectivelor;
masurarea performanfelor, inregistrand abaterile fata de standarde;
intreprinderea de acfiuni de corectare si eliminare a abaterilor.
Managerul general / ordonatorul de credite, precum si celelalte persoane care ocupa o
functie de conducere in entitatea publica, sunt responsabile pentru crearea si functionarea
acelui sistem de control intern care sa dea o asigurare rezonabila ca obiectivele entitatii vor fi
atinse.

Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a indeplinirii eficiente a

obiectivelor intreprinderii. Este cunoscut faptul ca orice unitate doreste sa atinga anumite
performante care se pot materializa in volumul productiei, masa profitului sau altele.
Procesul de management constituie ansamblul fazelor prin care se determina
obictivele , se organizeaza activitatile, se coordoneaza actiunile si eforturile , se antreneaza
personalul pt pt a participa la realizarea obiectivelor, se controleaza modul de desfasurare a
activitatilor si se regleaza functionarea sistemului condus.
Rezulta astfel ca esenta managementului o reprezinta cinci functii ale sale: previziune,
organizare, coordonare, andtrenare si control.
Functia de control, ca functie a managementului, este enumerata ultima nu pentru
ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca tot ce intra in continutul celorlalte functii
trebuie sa preceada, in timp, controlului.
Controlul managerial constituie un proces prin care se realizeaza masurarea
performantelor obtinute, compararea acestora cu standardele de performanta determinate si
initierea unor masuri de actiune care sa conduca la indreptarea abaterilor semnificative.
Controlul poate fi analizat din mai multe perspective:
1. Asa cum am vazut mai devreme, controlul este una dintre functiile managementului.
Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete
n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit
sau cele ale diferitelor standarde.
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n
fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor
i regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul
de management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului
oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului
ciclu de activitate .
2. Controlul este si un atribut al conducerii si nu in ultimul rand,
3. Este o metoda de verificare a modului de gestionare a resurselor alocate sistemului.
In ceea ce priveste sistemul judiciar, managementul juridic consta in conducerea curenta
a activitatii administrativ-judiciare, in scopul folosirii eficiente a resurselor umane si
asigurarii unor dimensionari echilibrate a volumului de activitate raportat la fiecare lucrator.
Ce face judecatorul cu functie de conducere? Prevede si planifica, organizeaza,
coordoneaza , antreneaza, controleaza si evalueaza.

In ceea ce priveste functia de planificare a activitatii in cadrul instantelor judecatoresti,

aceasta reprezinta ansamblul proceselor prin intermediul carrora se determina obiectivele
instantei, precum si resursele si principalele mijloace de realizare.
Planificarea la nivelul sistemului judiciar se concretizeaza in : strategii, planuri si
programe.
Strategiile sistemului judiciar stabilesc directiile de actiune prin care se pot realiza
obiectivele fundamentale (strategice) ale sistemului pe termen lung si mediu, tinand seama
de resursele disponibile.
Planurile de actiune concretizeaza strategiile adoptate, componentele de baza ale unui
plan fiind: obiectivele de indeplinit, descrierea actiunilor necesare indeplinirii obiectivelor,
estimarea resurselor necesare pt implementarea actiunilor, stabilirea persoanelor
responsabile si a termeneelor de executie.
Programele se refera la orizonturi de timp mai reduse, sunt foarte detaliate, obligatorii
si cu un grad ridicat de certitudine in ceea ce prioveste realizarea obiectivelor.
Functia manageriala de organizare presupune a se stabili cine si cum trebuie sa
contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin functia de planificare. Managerul trebnuie
sa construiasca o structura de relatii care sa faciliteze pregatirea si implementarea
planurilor.
In cadrul sistemului judiciar, structura organizatorica este stabilita prin chiar legea nr
304/2004 privind organizarea judiciara si detaliata prtin regulamente de ordine interioara.
Puterea judecatoreasca se exercita de catre inalta curte de casatie si justitie si celelalte
instante judecatoresti , si anume: curti de apel, tribunale, instante militare si judecatorii.
Conducerea instantelor este realizata de presedinte, vicepresedinte, presedinti de sectii,
colegiul de conducere, si adunarea generala a judecatorilor.
Functia manageriala de coordonare presupune armonizarea deciziilor si actiunilor
personalului unei instante, in cadrul obiectivelor stabilite prin planificare si concretizate
prin cadrul organizatoric creat.
Functia manageriala de antrenare presupune a stabili de ce personalul instantei
participa la stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia. Cheia dunctiei de antrenare este
motivarea.
In sistemul judiciar, functia de control reprezinta un mijloc de identificare a
deficientelor si de stabilire a masurilor necesare pt inlaturarea acestora. Din aceasta
perspectiva, exista o stransa legatura intre functia de planificare si cea de control deoarece
controlul constituie un segment al procesului de planficare, prin ambele functii urmarinduse conceperea si verificarea propriu-zisa a functionarii instantelor si parchetelor, a
conceperii planurilor de imbunatatire a performantei organizationale a instantelor si
parchetelor, identificarea aspectelor ce tin de antrenarea raspunderii disciplinare a

personalului din sistemul judiciar si verificarea cazurilor de incalcare a independentei si

impartialitatii judecatorilor si procurorilor, cu formularea de propuneri pentru protejarea
acestor valori esentiale ale sistemului judiciar.
Conducerea actului de justitie , pe baze stiintifice, se exprim prin eficien, ca
rezultat al armonizrii teoriei n domeniu i a practicii manageriale. Particularitile
managementului judiciar sunt date de scopul urmarit, importana i mediul n care se
realizeaz, n concret, activitatea instanteelor judecatoresti.
Decizia managerial se circumscrie unor scopuri bine determinate, care sunt
urmrite prin identificarea unor obiective realiste i fezabile, instanta fiind un organism
complex n care se combin, dup reguli specifice, resursele umane cu cele materiale i
activitatea ntregului colectiv.
Conducerea unei instante judecatoresti necesit un sistem de principii, unele generale, altele
specifice acestui domeniu de activitate, n contextul unor cerine i mprejurri n care
aptitudinile i capacitatea conductorului trebuie s asigure funcionalitatea normal i
realizarea indicatorilor de performan.

VI. Tipuri de control

Care sunt tipurile de control si care este scopul fiecaruia? Munca desfasurata intr-o
firma de afaceri are anumite puncte de intrare unde sunt receptionate materiile prime si
materialele documentatiile sau informatiile telefonice si telegrafice; anumite perioade de
prelucrari, transformari si un punct final in care se expediaza produsele. Trecerea succesiva
prin aceste etape este un ciclu (de productie), care se reia pentru fiecare produs sau lot de
produse.
In fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control, respectiv
control de receptie, control interfazic sau interoperational si control final. Cand eliminarea
materialelor neconforme cu cerintele sau standardele previne pierderile cauzate de producerea
unor piese necorespunzatoare, vorbim de control preventiv.
Activitile controlului intern pot fi structurate avndu-se n vedere mai multe criterii,
dup cum urmeaz:
a) Dup natura activitilor verificate (verificrilor efectuate), controlul intern poate fi
clasificat dup cum urmeaz:
- Controlul administrativ intern - control ierarhic ce se execut de ctre persoanele cu funcii
de conducere asupra compartimentelor i persoanelor din subordine; este o sarcin care

rezult din atribuiile de serviciu i se execut permanent;

- Controlul financiar de gestiune reprezint acele verificri asupra modului de respectare a
dispoziiilor legale referitoare la gestionarea mijloacelor materiale i bneti pe baza
documentelor primare i contabile;
- Controlul financiar preventiv propriu reprezint controlul efectuat pentru prentmpinarea
efecturii operaiunilor care nu ndeplinesc condiiile de legalitate, regularitate i ncadrarea
n limitele creditelor bugetare sau creditelor de angajament, dup caz, stabilite potrivit legii;
- Controlul reciproc exercitat ntre compartimentele sau salariaii entitii ca urmare a
separrii sarcinilor, a obiectivelor proprii fiecruia i a participrii la realizarea acelorai
fluxuri de bunuri i informaii;
- Autocontrolul angajailor pentru activitile pe care le desfoar;
- Auditul public intern;
b) Dup momentul efecturii verificrilor, controlul intern se clasific astfel:
- Controlul preventiv se exercit naintea efecturii operaiunilor;
- Controlul concomitent se exercit pe parcursul efecturii operaiunilor;
- Controlul ulterior se exercit dup efectuarea operaiunilor.
c) Dup domeniul asupra cruia se exercit, controlul intern se poate clasifica astfel:
- Controlul organizaional controlul care urmrete s evidenieze cum se aplic planul de
organizare al entitii, cum se aloc autoritatea i responsabilitile, cum funcioneaz
piramida ierarhic;
- Controlul separrii sarcinilor controlul care vizeaz diminuarea riscurilor cumulrii
responsabilitilor, ceea ce presupune reducerea posibilitilor ca un salariat s efectueze mai
multe operaiuni legate de o tranzacie (autorizare, plat, gestionare, contabilizare), situaie
care ar permite unei persoane s comit sau s ascund erori, nereguli, n cadrul atribuiilor
pe care le au;
- Controlul fizic controlul care are n vedere gestionarea, securitatea activelor i autorizarea
accesului la active;
- Controlul privind autorizarea i aprobarea controlul prin care se urmrete dac
operaiunile se realizeaz n conformitate cu deciziile stabilite de managementul entitii;
- Controlul aritmetic i contabil controlul care urmrete dac nregistrarea i prelucrarea
operaiunilor economice a fost autorizat, dac s-au nregistrat toate operaiunile, dac
nregistrrile sunt exacte i corecte. Controlul include verificarea acurateei aritmetice a

nregistrrilor i verificarea corelaiilor contabile (conturi, balane de verificare, situaii

financiare etc.);
- Controlul personalului controlul care vizeaz modul n care selecia, pregtirea
profesional i evaluarea performanelor profesionale corespunde necesitilor entitii,
precum i dac competena i integritatea personalului este adecvat responsabilitilor
atribuite;
- Controlul privind supervizarea controlul care urmrete s evidenieze dac persoanele
responsabile de urmrirea i nregistrarea tranzaciilor zilnice, i ndeplinesc sarcinile.
Controlul final este preponderent sau tipic postoperativ, iar controlul
interoperational este atat preventiv, cat si postoperational, dar este o concretizare practica
a cerintei de detectare cat mai devreme posibil a aparitiei abaterilor sau erorilor. Asadar,
putem vorbi de trei categorii de control:
1. control preventiv;
2. control direct (ON-LINE);
3. control postoperativ sau final.
1. Controlul preventiv
Este mai usor sa previi, decat sa tratezi, spune o veche zicatoare, care trebuie
completata cu un (relativ mai nou) Murphy-ism: "Daca ceva se poate strica, atunci se va
strica", pentru a avea o baza "ideologica" moderna in filozofia manageriala.
Avand in vedere amintita "lege" a lui Murphy, multe din intreprinderile japoneze si-au
facut o deviza din a-1 da afara pe Murphy din compania lor sau, cu alte cuvinte, au dezvoltat
o filozofie manageriala bazata pe elaborarea si folosirea unui sistem de reguli si dispozitive
de prevenire a posibilitatilor de aparitie a erorilor si defectelor.
Controlul preventiv se concentreaza asupra conditiilor in care este dificil sau
imposibil sa apara deviatii de la norme. Grilajele de la geamuri, lacatele si incuietorile de la
usi, sistemele de alarma, paznicii si prevenirea furturilor servesc acestui scop. Dar sunt o
multime de alte asemenea exemple, de reguli si norme de prevenire in cadrul unei firme cum
ar fi, de exemplu, fisa postului. Ne aducem aminte ca, prin aceasta, se stabilesc continutul
muncii de efectuat, relatiile de munca necesare, responsabilitatile si autoritatea.
Se insista pe evitarea situatiei in care o activitate sa fie facuta de doua sau mai multe
ori (cand aceasta nu e necesar) si pe reducerea dezacordurilor si conflictelor organizationale.
Ca mijloc de control, fisa postului serveste la prevenirea situatiei in care o persoana
total necalificata poate sa primeasca postal respectiv, prin aceasta economisindu-se bani si
timp si evitandu-se "performantele" necorespunzatoare.

Prin controlul materialelor primite se evita efectaarea de cheltaieli inutile in cazul in

care acestea ar fi necorespunzatoare pentru intrebuintare.
O ilustrare buna a controlului preventiv este zicala: ,,Croitorul bun masoara de zece
ori si taie o singura data".
2. Controlul direct
Controlul direct este destinat sa detecteze si sa anticipeze deviatiile de la standarde in
diferite puncte ale desfasurarii procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de reglare
(ajustare), deoarece permite sa se actioneze in timpul desfasurarii procesului sau activitatii
respective. Corectiile si ajustarile pot fi efectuate pe masura ce sunt necesare. Exista doua
categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic si control terapeutic (reglare).
Controlul de diagnostic incearca sa determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce
este rau, dar nu si de ce. Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simturi.
Desigur, cel mai bun diagnostic poate fi pus atunci cand o persoana este familiarizata
cu situatia respectiva si isi foloseste intuitia si experienta in descoperirea a ceea ce nu-i in
regula.
Controlul terapeutic "simte" atat ce, dar si de ce s-a intamplat ceva, apoi hotaraste
actiunea corectiva. Cutiile de viteza automata sunt exemple de sisteme de control terapeutic
incorporate in sistemul de transmisie al automobilelor. Tipic pentru controlul direct este faptal
ca atat controlul, cat si corectia au loc in timpul procesului si nu la una sau mai multe zile
dupa aceea.
3. Controlul postoperativ (final)
Controlul final se concentreaza asupra rezultatelor finale ale procesului. Informatiile
obtinute nu mai pot fi folosite, de regula, pentru a remedia produsul (doar pentru a-i intocmi,
eventual, certificatal de "deces"), dar pot si trebuie folosite pentru urmatorul proiect, produs
sau lot de produse. Scopul lui este evitarea repetarii greselilor la produse, lucrari sau servicii
similare.

VII. Metode de control

Exista o varietate de metode de control, pe care un manager le poate folosi. In
continuare, sunt reprezentate categoriile utilizate obisnuit in exercitarea controlului in
management.

Din ora in ora ....

Zilnic .................
Saptamanal ........
Lunar .................
Trimestrial .........
Semestrial ..........
Metodele sunt : PERMANENTE, PERIODICE, OCAZIONALE.
Prezentam, succint, in continuare, caracteristicile fiecarei metode.
Metode ale controlului permanent
1. Autocontrolul
Nici o intreprindere nu poate exista prea multa vreme fara ca salariatii sai sa exercite
autocontrolul necesar realizarii sarcinilor repartizate. Pentru salariat, autocontrolul inseamna
sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa
respecte proprietatea intreprinderii si drepturile celorlalti. Mandria personala si initiativa sunt
sursele principale ale autocontrolului, desi orientarea si pregatirea contribuie la aceasta.
2. Controlul de grup
Grupurile de munca sunt, de asemenea, o sursa de control, prin definirea felului de
comportament care este acceptabil sau inacceptabil.
Normele definite pentru grup exercita o puternica influenta asupra actiunilor
individuale. Anumite intreprinderi pun un mare accent pe controlul de grup. De exemplu,
fondatorul IBM, Thomas Watson, a declarat ce trebuiau salariatii sa poarte (costume de
culoare inchisa, camasi albe, cravate in dungi), ce sa bea (fara alcool, chiar si in afara
serviciului). E valabil si azi, chiar daca lucrurile s-au mai schimbat. Poti bea alcool la masa
de pranz, dar, daca o faci, nu mai poti onora comenzile clientilor in acea zi.
3. Politici, proceduri, reguli
Metode ale controlului periodic
1. Sistemul informational managerial (SIM)
Sistemul informational managerial este mecanismul destinat sa colecteze, combine,
compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile. Prin urmare,
SIM serveste unui control eficace.

2. Auditul exterior
Un management sanatos cere examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de
catre o firma de contabilitate independenta. Profesionistii, pregatiti in conformitate cu
regulile si principiile general acceptate ale contabilitatii, analizeaza activitatea, rezultatele,
starea economica si financiara a intreprinderii. Astfel, ei ajuta la protejarea drepturilor
actionarilor curenti si ale celor viitori.
3. Bugetele
Acestea sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse,
pentru diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de
materii prime, spatii, ore masina etc.
Bugetele exercita controlul prin: alocarea resurselor pe compartimente; specificarea
modului in care vor fi utilizate; standarde pentru compararea performantelor.
Bugetele ajuta la apararea (pastrarea) resurselor intreprinderii, la promovarea folosirii
lor eficiente si asista atingerea obiectivelor
intreprinderii.
Metode ale controlului ocazional
1. Rapoarte speciale
Atunci cand controalele indica faptul ca activitatea unei intreprinderi solicita o analiza
mai aprofundata, raportul special este o alternativa.
Managerii individuali, echipa de manageri sau o echipa de manageri din diferite
departamente pot fi insarcinati sa culeaga informatii ca baza pentru un raport special. Pot fi
folosite si firme specializate de consultanta in acest scop.
Managerii eficienti apreciaza cunostintele (informatiile) directe, de la sursa, ca fiind
esentiale pentru forjarea unui mediu care sa promoveze loialitatea salariatilor si a clientilor.
2. Controlul proiectelor
In general, se realizeaza prin utilizarea unor tehnici precum graficele
Gantt sau PERT (Program Evaluation and Review Technique). Diagrama Gantt este un
instrument de planificare, elaborat in 1917 de Henry L.Gantt, inginer si sociolog de origine
americana. Frecvent utilizata in managementul de proiect, o diagrama Gantt ofera o ilustrare
grafica a unui program de activitati, care ajuta la planificarea, coordonarea si monitorizarea
unor sarcini specifice dintr-un proiect.
Diagramele Gantt se pot realiza in versiuni simple, cu ajutorul unui grafic facut pe o
hartie, sau in versiuni mai complexe, cu ajutorul unor aplicatii software de management al

proiectului. Forma grafica a unui astfel de instrument de planificare consta intr-o matrice pe a
carei axa orizontala este reprezentata perioada de timp pe care se intinde proiectul, impartita
in unitati de masura (spre exemplu zile, saptamani sau luni), si pe a carei axa verticala sunt
reprezentate sarcinile din proiect (spre exemplu, daca proiectul ar consta in dotarea
calculatorului dumneavoastra cu un nou software, principalele sarcini ar putea fi: realizarea
unei cercetari de piata, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului, etc.).

VIII. Eficienta controlului

Pentru ca un sistem de control sa fie adecvat menirii sale, el trebuie sa raspunda
urmatoarelor cerinte:
1. Sa fie oportun si necostisitor
Beneficiile obtinute din control trebuie sa fie mai mari decat cheltuielile ocazionate de
acesta. Este o legitate generala de la care nu face exceptie nici controlul.
2. Sa fie acceptabil pentru cei carora li se aplica
Sistemele de control sunt afectate de ineficienta, daca cei carora li se aplica le resimt
ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real si eficient este posibil numai daca oamenii care
sunt sub incidenta acestuia il considera necesar si sprijina aplicarea lui.
3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati
Metodele si obiectivele controlului trebuie sa fie corelate cu natura obiectivelor,
pozitia ierarhica si personalitatea celor ale caror realizari sunt controlate. Exista astfel
diferente intre metodele si gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct si
cele exercitate de un maistru sau de un sef al serviciului financiar.
4. Sa fie strategic
Controlul trebuie sa se concentreze asupra unui numar relativ restrans de activitati
strategice (de cea mai mare importanta). Nici o firma
(organizatie) nu poate controla toate aspectele activitatilor sale. Deci controlul trebuie sa se
concentreze asupra exceptiilor pozitive si negative ale factorilor critici (de mare importanta)
in realizarea obiectivelor cuprinse in planuri. Ceea ce se numeste Conducerea prin exceptii
presupune un control concentrat pe exceptiile (abaterile) semnificative de la performantele
planificate.
5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele
care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament.

6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist).

Cu cat va fi mai simplu sistemul de control, cu atat el va fi mai usor de inteles si de
aplicat. Contrar aparentelor, insa, la simplitate nu se poate ajunge intotdeauna cu usurinta, ci,
dimpotriva, printr-un efort perseverent si sistematic. Exista, in orice caz, o regula generala de
precedenta: intai simplificati si apoi automatizati -; valabila, evident, si in cazul sistemelor de
control.
7. Sa fie bazat pe definitii operationale sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi
concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
In concluzie, controlul este eficient atunci cand reuseste sa faca ceea ce trebuie sa
faca: sa previna abaterile, sa diagnosticheze abaterile si sa asigure informatii necesare
actiunilor corective si viitoarelor planuri, la un cost mai mic decat efectele pozitive pe care le
genereaza.

IX. Impactul computerizarii asupra controlului

Controlul, ca proces, cunoaste schimbari revolutionare datorita impactului
computerelor indeosebi in domeniul productiei. Tehnologiile computerizate au schimbat
esential, de pilda, rolul maistrului. Din supraveghetor, care urmareste si controleaza fluxul si
calitatea produselor in atelier, maistrul devine preponderent antrenor si motivator al
muncitorilor.
Sistemele computerizate de programare, lansare si urmarire, care permit stabilirea
operativa a consumurilor, stocurilor, livrarilor etc., conectate cu sistemul financiar al firmei
sunt capabile sa ofere un nivel de precizie si de detaliere a controlului, imposibil de realizat
cu nu prea multi ani in urma.

BIBLIOGRAFIE
Elemente de management judiciar, Ed. Hamangiu, 2007 - Mona Pivniceru, Catalin Luca

http://www.cnas.ro/pdf/audit/Dezvoltare_.sist_manag.pdf

http://www.just.ro/Portals/0/Right_Panel/Elemente_de_management_judiciar_2007.pdf
http://discutii.mfinante.ro/static/10/Mfp/control_prev/programe/Standarde_CI_tabel.pdf
http://www.anuaruldeconsultanta.ro/articole/282.html
http://control-intern.blogspot.ro/

OMFP 946/2005 REPUBLICAT, ACTUALIZAT 2012 Codul i standardele de controlului

intern/managerial la entitile publice
Ordonanta Guvernului nr. 119/1999, republicata
http://www.slideshare.net/NiceTimeGo/2-functiile-managementului
http://prezi.com/nlubxpr_8sqt/functiile-managementului/
http://biblioteca.regielive.ro/download-13919.html
http://www.cnas.ro/pdf/audit/Dezvoltare_.sist_manag.pdf