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Organizacional
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ndice
Presentacin
Red de contenidos
Unidad de Aprendizaje 1
11
13
13
15
17
18
19
23
23
23
29
30
34
34
35
1.4 Tema 4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
Las Emociones
Las Emociones. Definicin
Formas de expresar las Emociones
Clases de Motivaciones. Motivacin Intrnseca. Motivacin
Extrnseca
Manejo de Emociones en el trabajo
48
48
48
49
La Personalidad
La Personalidad. Definicin
Factores determinantes de la Personalidad
Caractersticas de la Personalidad. El Modelo de los 5
Grandes de la Personalidad (Big Five)
Teoras de la Personalidad
Los Atributos de la Personalidad y el Comportamiento
Organizacional
Ajuste entre Personalidad y puesto de trabajo
58
58
59
60
:
:
:
:
1.4.4 :
1.5 Tema 5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
:
:
:
:
1.5.4 :
1.5.5 :
1.5.6 :
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39
52
63
64
65
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
:
:
:
:
70
71
72
75
1.7 Tema 7
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
1.7.5
:
:
:
:
:
:
La Percepcin
La Percepcin. Definicin
Factores que influyen en la Percepcin
Fases del Proceso
Teora de la Atribucin
Errores de Percepcin y su influencia en las organizaciones.
El Efecto Halo. Los Estereotipos
80
80
81
83
83
84
Unidad de Aprendizaje 2
:
:
:
:
2.3 Tema 10 :
2.3.1 :
2.3.2 :
2.3.3 :
2.3.4 :
2.4 Tema 11 :
2.4.1 :
2.4.2 :
2.5 Tema 12 :
2.5.1 :
2.5.2 :
2.5.3 :
2.5.4 :
93
95
95
95
97
97
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CIBERTEC
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2.6 Tema 13
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.6.5
:
:
:
:
:
:
2.7 Tema 14 :
2.7.1 :
2.7.2 :
2.7.3 :
2.7.4 :
2.8 Tema 15
2.8.1
2.8.2
2.8.3
:
:
:
:
2.9 Tema 16 :
2.9.1 :
2.9.2 :
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139
139
140
141
142
144
El Liderazgo Empresarial
El Liderazgo. Definicin
Tipos de Liderazgo Tradicional: Autocrtico, Democrtico y
Liberal (Laissez Faire)
Liderazgo y los Sistemas Administrativos
Tipos de Liderazgo Trascendental Moderno; El Lder
Carismtico, El Lder Transformador, El Lder Transaccional y
el Lder Visionario
151
151
153
165
165
168
169
La tica Profesional
La tica Profesional. Definicin
El Sndrome de Anat y sus consecuencias en la Organizacin
176
176
178
154
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CARRERAS PROFESIONALES
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Presentacin
Comportamiento Organizacional es un curso blended (semipresencial) que se
desarrolla contando con el apoyo tecnolgico de la plataforma Moodle. Por ello el
contenido que encontrar en el presente manual ser complementado con recursos y
actividades que estarn disponibles en su Aula Virtual y que mejorarn su
comprensin y significatividad de lo aprendido.
La estructura del manual se ha diseado distribuyendo los temas en dos unidades de
aprendizaje, que hacen referencia al comportamiento individual y al comportamiento
grupal en las organizaciones.
En cada unidad encontrar el logro que debe alcanzar al final de la misma; los temas
y subtemas que sern desarrollados tomando en consideracin una visin vigente,
dinmica y prctica; actividades propuestas como test, lectura de artculos de
actualidad, observacin de videos que le permitirn tener una mejor comprensin de s
mismo y de las organizaciones; resmenes para sintetizar lo aprendido y casos que
acompaan cada tema que lo conducirn a transferir lo aprendido, ejercitar su
capacidad de anlisis y su toma de decisiones individual y grupal.
Para finalizar, es importante resaltar que este curso le servir para conocerse y
conocer ms aquella dimensin que se tiende a ocultar: el lado interno y que, muchas
veces, dificulta las relaciones sociales y laborales impidiendo encaminarnos en la
senda de la competitividad, norte motivador de este siglo. Lo invitamos a encaminarse
en dicha senda sin olvidar que la suma del talento y el contexto es la base del
Comportamiento Organizacional.
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UNIDAD
1
EL COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL EN LA
ORGANIZACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno domina elementos tericos y conceptuales que
le facilitan el anlisis y la comprensin de aspectos de la conducta individual
para plantear intervenciones que favorezcan la eficiencia y la eficacia
organizacional.
TEMARIO
1.1 Tema 1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
:
:
:
:
:
:
El Comportamiento Organizacional
Introduccin al Comportamiento Organizacional
Disciplinas que contribuyen al Comportamiento Organizacional
Las Habilidades Gerenciales
El rol de la Gerencia y las Habilidades Gerenciales
El Aprendizaje Organizacional
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:
:
:
:
Las Emociones
Las Emociones. Definicin
Formas de expresar las Emociones
Clases de Motivaciones. Motivacin Intrnseca. Motivacin
Extrnseca
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:
:
:
:
La Personalidad
La Personalidad. Definicin
Factores determinantes de la Personalidad
Caractersticas de la Personalidad. El Modelo de los 5 Grandes de
la Personalidad (Big Five)
1.5.4 : Teoras de la Personalidad
1.5.5 : Los Atributos de la Personalidad y el Comportamiento
Organizacional
1.5.6 : Ajuste entre Personalidad y puesto de trabajo
1.6 Tema 6
1.6.1
1.6.2
1.6.3
1.6.4
:
:
:
:
:
El Aprendizaje
El Aprendizaje. Definicin. Proceso de Aprendizaje
Estilos de Aprendizaje
Teoras de Aprendizaje y su aplicacin en las Organizaciones
El Aprendizaje efectivo en las Organizaciones
1.7 Tema 7
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
1.7.5
:
:
:
:
:
:
La Percepcin
La Percepcin. Definicin
Factores que influyen en la Percepcin
Fases del Proceso
Teora de la Atribucin
Errores de Percepcin y su influencia en las organizaciones. El
Efecto Halo. Los Estereotipos
ACTIVIDADES PROPUESTAS
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La mayor parte de los enunciados anteriores no son verdaderos y nos indican que
muchas de nuestras opiniones sobre el comportamiento se fundan en la intuicin y no
en los hechos.
Es posible mejorar esta capacidad de pronstico sobre el comportamiento y no solo
basarnos en la intuicin? La respuesta es afirmativa si nos apoyamos en un estudio
sistemtico y buscamos relaciones, intentando atribuir causas y efectos del
comportamiento. Esto es posible gracias al estudio del Comportamiento
Organizacional.
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Cada uno de los problemas descritos representa una oportunidad para aplicar el
Comportamiento Organizacional.
En tal sentido, el Comportamiento Organizacional dirige sus acciones a lograr que las
personas y las organizaciones desarrollen todo su potencial, persiguiendo los
siguientes objetivos:
Describir: cmo se comportan las personas en condiciones
distintas.
Comprender: por qu las personas se comportan como lo
hacen.
Predecir: el comportamiento futuro de las personas
Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas.
Mejorar: el desempeo de las personas y las organizaciones.
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NIVEL DE COMPORTAMIENTO
GRUPAL
NIVEL DE
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Figura 2:
1.1.2 DISCIPLINAS
ORGANIZACIONAL
QUE
CONTRIBUYEN
AL
COMPORTAMIENTO
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a)
b) Sociologa: se basa en el
retroalimentacin constante
trabajo en grupo de las
comunicacin, trabajo en
actividades.
c)
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Figura 4: Habilidades gerenciales Fuente: Elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
Fuente: Elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
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HABILIDADES
TCNICAS
HABILIDADES
HUMANAS
(HACER)
(SER)
Equilibrio entre las 3
habilidades
HABILIDADES
CONCEPTUALES
(SABER)
Figura 5: Habilidades gerenciales y el rol de la gerencia: Fuente: Elaboracin Lic. Mara del
Pilar Vallejos Len
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PREGUNTAS
1. Cree Usted que el xito de La Positiva Seguros Generales se explica porque
hace uso del Comportamiento Organizacional? Fundamente su respuesta
haciendo uso de los niveles de estudio del Comportamiento Organizacional o
C.O.
2. Considerando las disciplinas que apoyan al Comportamiento Organizacional:
Que le sugerira a Solange Carneiro acerca de cmo podran ayudarla en la
aplicacin del Comportamiento Organizacional en la empresa?
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Resumen
El comportamiento organizacional es un campo de estudio que indaga sobre el
impacto que los individuos, grupos y la misma estructura organizacional
generan sobre el comportamiento dentro de cada organizacin.
Los objetivos del Comportamiento Organizacional son: describir, comprender,
predecir, controlar, mejorar las conductas en la organizacin.
En el estudio del Comportamiento Organizacional hay tres niveles: Nivel del
Comportamiento Individual (Micro), Nivel del Comportamiento Grupal (Macro) y
Nivel de Comportamiento Estructural-Organizacional (Macro).
Las disciplinas que contribuyen al comportamiento Organizacional son la
psicologa, sociologa, antropologa y las ciencias polticas.
El gerente es un individuo que logra llegar a los objetivos de la organizacin
con el uso efectivo de los trabajadores.
Los gerentes deben aplicar en forma equilibrada las tres habilidades
gerenciales primordiales en el manejo del personal: las habilidades tcnicas
(Hacer), las habilidades humanas (Ser) y las habilidades conceptuales (Saber)
para el logro de un buen ambiente de trabajo.
Las cuatro funciones bsicas de los gerentes son planear, organizar, dirigir y
controlar.
Los gerentes deben aprender de su propia experiencia y de la experiencia de
sus empleados dentro de la organizacin aplicando sus habilidades
gerenciales en la bsqueda de un clima de trabajo efectivo capaz de
desarrollar gente motivada hacia un trabajo fructfero.
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Para cumplir sus objetivos de describir, comprender, predecir, controlar, mejorar las
conductas en la organizacin, el Comportamiento Organizacional o C.O se vale de
variables. Qu es una variable? Est representada por una caracterstica general
que puede medirse y que cambia en amplitud, intensidad o en ambas. Por ejemplo, la
supervisin del personal encaja en esta definicin ya que puede variar desde una
supervisin ligera, moderada hasta una supervisin estrecha o fuerte.
En el Comportamiento Organizacional se identifican tres tipos de variables:
Variable Independiente
Variable Dependiente
Variable Moderadora o Contingente
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b) Ausentismo laboral
Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo.
Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organizacin
mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sera imposible para ella lograr
sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso
de las organizaciones que dependen de una lnea de produccin. Aqu el
ausentismo puede provocar el paro general de la instalacin.
Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia
y eficiencia de toda la organizacin; pero en determinadas ocasiones las
ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por
ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algn malestar grave,
exceso de tensin, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo
contrario su asistencia puede perjudicar su produccin normal, esto se da en
raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas
de ausentismo bajas.
c) Rotacin de personal
Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o involuntario de los
trabajadores en la organizacin. Una alta tasa de rotacin puede entorpecer el
funcionamiento eficiente de la organizacin, esto en los casos en que el
personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la
organizacin, y adems se debe encontrar un reemplazo al que debe
prepararse para que asuma este puesto, es decir se est incurriendo en costos
de reclutamiento, seleccin y entrenamiento.
Todas las organizaciones poseen determinada rotacin, que hasta en algunos
casos podra ser positiva porque se puede presentar la ocasin de reemplazar
un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor
preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivacin,
por ejemplo.
Actualmente un nivel adecuado de rotacin de empleados nuevos facilita la
flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede
disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sera lo ideal, la
rotacin generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que
la organizacin requiere, obstruyendo as su eficacia.
d) Satisfaccin laboral
Es la actitud hacia el trabajo; la diferencia entre la
cantidad de recompensas que los empleados reciben y la
cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que
se posee que los empleados satisfechos son ms
productivos que los que no lo son ha sido creencia bsica
de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia
que debate esta relacin, pues no solamente las
sociedades deberan interesarse por la cantidad de vida,
es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino tambin
por la calidad de vida.
La satisfaccin es un objetivo propio de la organizacin, no solo est
relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotacin sino que
tambin las organizaciones deben brindar a sus empleados labores
desafiantes y recompensables.
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SI X, ENTONCES Y, DEPENDIENDO DE Z
Siendo:
x= Variable Independiente
y= Variable Dependiente
z= Variable Moderadora o Contingente
Mediante un ejemplo se reflejara as:
Si incrementamos (o disminuimos) la motivacin, entonces aumentar (o
disminuir) la productividad de la organizacin, dependiendo de la
complejidad de las tareas.
Grficamente apreciaramos la relacin de la siguiente manera:
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PREGUNTAS
1. Qu variables del comportamiento individual o variables independientes
vinculadas solo a las Caractersticas Biogrficas reconoce en Don Mximo y
Sharon?
2. Elija una de la variables independientes vinculadas a las Caractersticas
Biogrficas mencionadas en la pregunta anterior o mencione otra y muestre
como podra relacionarse con las variables dependientes y moderadoras (o
contingentes) para explicar o predecir el comportamiento organizacional.
Identifique cul sera la variable independiente, cul la variable dependiente y
cul la variable moderadora.
3. Describa qu habilidades fsicas y qu habilidades tcnicas posee Don
Mximo Robles.
4. Considera que las habilidades fsicas e intelectuales que poseen Don Mximo
Robles y Sharon estn acordes al puesto que ocupan en la DISTRIBUIDORA
PACFICO S.A.C? Por qu?
5. Si Usted formara parte de los superiores de Don Mximo: Lo cesara en el
cargo y reemplazara por alguien ms joven? Qu otras medidas tomara para
mejorar la eficiencia y eficacia de la organizacin?
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Resumen
El Comportamiento Individual o C.I es el estudio y aplicacin de los
conocimientos sobre la manera en que las personas actan en las
organizaciones.
En el Comportamiento Organizacional se identifican tres tipos de variables
para poder describir, comprender, predecir, controlar, mejorar las conductas en
la organizacin:
Variable Independiente (causa)
Variable Dependiente (resultado)
Variable Moderadora o Contingente (reduce impacto de la variable
independiente sobre a dependiente)
Las variables independientes incluyen las caractersticas biogrficas o
personales biogrfica (edad, gnero, estado civil, antigedad) y habilidades,
que corresponden a las variables del C.I. Tambin incluye otras variables como
motivacin, aprendizaje, personalidad.
Las variables dependientes incluyen la productividad, ausentismo laboral,
rotacin de personal, satisfaccin laboral.
Las variables moderadoras o contingentes incluyen por ejemplo, la complejidad
de las tareas, el tipo de liderazgo ejercido o el tipo de cultura organizacional, la
experiencia, el tamao del equipo, entre otras
Las habilidades intelectuales y las habilidades fsicas son las capacidades o
habilidades que posee una persona y deben ser compatibles con los puestos
de trabajo que desempean para lograr la satisfaccin, involucramiento y
compromiso con la organizacin.
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a) Inteligencia lingstica
Es la habilidad para el empleo de las palabras ya sea oral o escrita.
b) Inteligencia lgica y matemtica
Se relaciona con las matemticas y la habilidad para resolver problemas.
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c) Inteligencia musical
Es la habilidad que tienen algunas personas para distinguir, aprender, modelar
y reconocer sobre la msica y sus secretos en la composicin.
d) Inteligencia visual y espacial
Es la inteligencia que consiste en formar un modelo mental del mundo,
maniobrando, manipulando y perfeccionando.
e) Inteligencia naturalista
Es la inteligencia que se tiene frente a la naturaleza, al observarla, analizarla,
para buscar significados, beneficios y respuestas.
f) Inteligencia corporal o kinsica
Es la capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver
problemas.
g) Inteligencia intrapersonal
Es la capacidad de entendernos a nosotros mismos.
h) Inteligencia interpersonal
Es la capacidad para interrelacionarnos y entender a los dems.
Algunos ejemplos de cada tipo de inteligencia mltiple los encontramos en los
siguientes personajes:
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a) Fluidez verbal
Es una capacidad que est dentro de la inteligencia lingstica identificada por
Gardner. Es la capacidad de usar correctamente las palabras que se escuchan
o leen, es decir, crear, producir, relacionar y expresar palabras (lingstica), y
entender el significado de las palabras (semntica).
b) Aptitud espacial
Es la habilidad que consiste en maniobrar, manipular y perfeccionar modelos
mentales del mundo. Se relaciona con la inteligencia visual y espacial de
Gardner.
c) Rapidez perceptiva
Se refiere a la velocidad que hay entre el estmulo y respuesta de los
individuos.
d) Razonamiento inductivo
Es la habilidad de extraer desenlaces generales a partir de aspectos concretos.
e) Aptitud numrica
Es la habilidad con los nmeros y la facilidad del manejo de ellos. Se relaciona
con la inteligencia lgica y matemtica de Gardner.
f) Memoria
Capacidad de las personas para recordar cosas, eventos de una manera ms
clara y exacta.
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1.3.3
LA
INTELIGENCIA
ORGANIZACIONAL
EMOCIONAL
LA
INTELIGENCIA
Dos temas que adquieren notoriedad y se convierten en herramientas claves para las
organizaciones del siglo XXI son la Inteligencia Emocional y la Inteligencia
Organizacional cada una de las cuales ofrece una perspectiva prctica y constructiva
de la aplicacin de la inteligencia desde el punto de vista del ser humano o del
trabajador y desde el punto de la organizacin.
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Desarrolle el siguiente test on line para conocer cules son sus tipos
de inteligencias mltiples ms resaltantes
http://www.conocimientosweb.net/portal/quizz.php?file=quizz/general4.htm
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Cmo reacciona mi cuerpo frente al estrs: Toda emocin causa una reaccin en
nuestro cuerpo, por ello es importante reconocer cmo reacciona mi cuerpo frente al
estrs para saber cmo evitarlo en el futuro.
Por ejemplo, la presencia del jefe puede causar estrs, y por ello, generalmente
cuando un trabajador ve que se acerca su jefe, empieza a sentir un ardor en el
estmago, o adormecimiento en la cara o la mano.
Al reconocer cmo se manifiesta el estrs en mi cuerpo, debo detenerme y pensar
cmo combatirlo. Frente a ello pueden resultar las siguientes preguntas:
Qu miedo sostiene el estrs? Para el consultor, el miedo usualmente est
sostenido por algo que tememos que pase o no queremos que suceda. La persona
debe entender e identificar qu miedo est detrs de su estrs para encontrar una
solucin a priori.
Qu beneficios me trae el estrs? Segn Portugal, toda accin recompensada
ser repetida. As, si sentimos estrs es porque consciente o inconscientemente nos
trae algn beneficio.
Es necesario entender que hay otras formas ms sostenibles para conseguir el
ansiado beneficio en la oficina. Es usual que un trabajador busque la promocin
laboral o un mejor sueldo, pero es errneo relacionar ello con una sobrecarga o
estrs laboral.
Cmo controlarlo? Evitar las preguntas en mi cabeza, recomienda Portugal. Qu
quiere decir eso? Bueno suele pasar que llega un momento donde el estrs toma el
control y nos paraliza o evita que nos podamos desconectar del trabajo.
Tal vez llegamos a casa y nos seguimos preguntando: cmo hago para incrementar
las ventas? En ese caso es mejor cambiar la pregunta por una que no nos cause
estrs, como por ejemplo: qu puedo hacer esta noche para relajarme y conectarme
ms con mi familia?, agreg.
La posicin de mi cuerpo: El consultor recalc que la posicin de nuestro cuerpo es
vital para cambiar la forma en que enfrentamos las dificultades. Hay factores que
demuestran el nivel de estrs, por ejemplo, si una persona se da cuenta que cada vez
que siente estrs se rasca la cabeza, lo mejor es utilizar la mano para servirse agua.
Por ms simple que parezca, un cambio en la posicin de nuestro cuerpo generar un
cambio radical en nuestras emociones, acot el consultor.
Qu deben hacer las empresas? Portugal recomend que si una persona
desarrolla por ms de 4 horas la misma tarea, el empleador debera motivarlo a tomar
breaks de 15 minutos cada 2 horas de trabajo.
Otra forma de reducir el estrs es mediante la hidratacin. Las empresas deben
brindar comodidad y acceso a bebidas o alimentos hidratantes a sus empleados.
Nuestro cerebro es 80% agua, y cuando un ejecutivo est bien hidratado el nivel de
estrs se reduce.
Finalmente, el consultor afirm que es bueno desconectarse del trabajo y disfrutar de
nuestra vida personal y familiar, porque de lo contrario crear en nosotros un patrn
improductivo en el trabajo.
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CASO: QALLARIKUY
(Fuente: Diario Gestin.. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len)
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PREGUNTAS
1. Qu tipos de inteligencia mltiple son visibles en Michael Quispe?
Mencinelas y descrbalas.
2.
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Resumen
La inteligencia es una aptitud que permite al individuo resolver en forma
eficiente los problemas con el nico objetivo de comprender el mundo
cotidiano, formulando respuestas que le permitan interrelacionarse.
Howard Gardner estudi ocho tipos de inteligencias su teora de las
Inteligencias Mltiples: visual y espacial, musical, interpersonal, intrapersonal,
corporal y kinsica, lingstica, lgica y matemtica y naturalista. Requieren ser
compatibles con los puestos de trabajo.
Las Habilidades Mentales Primarias de Thurstone son seis: fluidez verbal,
aptitud espacial, rapidez perceptiva, razonamiento inductivo, aptitud numrica y
memoria. Tanto la fluidez verbal como la aptitud numrica y espacial se
relacionan con las inteligencias mltiples de Gardner: lingstica, lgica y
matemtica, y visual y espacial respectivamente. Requieren tambin, ser
compatibles con los puestos de trabajo.
La Inteligencia Emocional o IE es la capacidad para reconocer sentimientos en
uno mismo (Competencia personal) y en otros, y ser hbil para gerenciarlos o
administrarlos al trabajar con otros (Competencia social). Se basa en 5
componentes principales: Autoconocimiento, autorregulacin, motivacin,
empata y habilidades sociales.
La Inteligencia Emocional o IO viene a ser la transformacin de un
conocimiento individual a un conocimiento organizacional, es decir, compartir,
participar, estandarizar modelos de trabajos corporativos. Se basa en la
Inteligencia Emocional.
la Gestin del Conocimiento (Knowledge Management), permite modular de
manera eficaz el capital intelectual y el potencial que llevan dentro las personas
para transformarlos en valor viable frente a un mercado cada vez ms
competitivo que desarrolla la inteligencia competitiva con mayor ambicin y
destreza y que se apoya en mayor medida que la IO en la aplicacin de las
tecnologas de informacin.
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me siento muy satisfecho con mi labor expresan conductas antagnicas y todas las
frases conducen a comportamientos distintos.
Cientficos han identificado 6 emociones bsicas universales que pueden confundirse
cunto ms cerca se encuentren en la escala: Felicidad, Sorpresa, Miedo, Tristeza,
Ira, Repugnancia. Hacia el final del tema se ha incluido un artculo sobre la felicidad y
su entrenamiento.
Existen muchas ms emociones. A continuacin observamos una lista de algunas
emociones que pueden expresarse tanto a nivel personal como laboral. Cabe indicar
que la cultura influye en las manifestaciones de las emociones, as como la edad, las
condiciones de stress, las actividades sociales que hacen que se expresen ms o
menos intensamente.
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Se da de 2 formas:
a) Emociones prospectivas: son aquellas que estn ligadas
prospectivamente (hacia el futuro) y de forma directa con los
resultados de las tareas (alabanzas, reconocimientos,
castigos).
Por ejemplo la mejor vendedora del ao de productos de
BELCORP (Lbel, Cyzone y Esika) se siente feliz por el auto
que recibir en la premiacin de fin de ao.
A_______________________________
B_____________________________
C_____________________________
D_____________________________
E_____________________________
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Entorno laboral
Caractersticas del
puesto
Demandas del puesto
Requerimientos
emocionales
Eventos laborales
Dificultades cotidianas
Estmulos cotidianos
Reacciones Emocionales
(clases de emociones)
Satisfaccin
laboral
Positivas y Negativas
Extrnsecas e
Intrnsecas
Desempeo
laboral
Como es posible apreciar las organizaciones pueden influir en las emociones de sus
trabajadores buscando que en su mayor parte sean positivas y conlleven a su
satisfaccin laboral y ptimo desempeo.
Las organizaciones requieren reconocer como el entorno laboral y los eventos
laborales afectan a los trabajadores y no ignorar sus emociones.
Por ejemplo un trabajador puede sentir miedo ante los recientes recortes de personal
(evento laboral) que pueden eliminar el rea en la que trabaja (entorno laboral) y
provocar una baja en su satisfaccin o desempeo laboral o en ambas
Algunas formas de manejar las emociones y provocar emociones positivas en los
trabajadores son:
Apoyar en las dificultades cotidianas,
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(Fuente: Libro Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge. 2013. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del
Pilar Vallejos Len)
PREGUNTAS
1. Qu clases o tipos de emociones reconoce en el caso? Identifquelas y
descrbalas.
2. Recuerde el tema anterior en el que se trat la Inteligencia Emocional:
Apoyndose en sus componentes podra afirmar que en el Banco Feliz se
trabaja con Inteligencia Emocional? Fundamente.
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Resumen
Las emociones rigen nuestra conducta. La emocin es una experiencia
psicolgica con intenso contenido afectivo ante un estmulo externo o interno.
Esta se manifiesta acompaada con ciertas expresiones orgnicas complejas.
Aunque existen muchas emociones, cientficos han identificado 6 emociones
bsicas universales que pueden confundirse cunto ms cerca se encuentren
en la escala: Felicidad, Sorpresa, Miedo, Tristeza, Ira, Repugnancia.
Existen circunstancias en las que las personas tienen que proyectar una
emocin cuando siente otra. A esta discrepancia la llamamos Disonancia
Emocional y algunas veces puede cobrar un precio muy alto en la salud
personal o desempeo laboral por ello se recomienda separar ambas
emociones
Hay dos formas de clasificar las emociones:
Clasificacin general: emociones positivas y emociones negativas (por
los efectos que producen)
Clasificacin vinculada con la motivacin de la emocin: emocin
intrnseca (proceden del propio sujeto) y emocin extrnseca (proceden
del exterior del sujeto).
En la emocin intrnseca: la conducta de evitacin es la conducta originada
por alguna motivacin extrnseca negativa y la reduccin del disfrute se origina
cuando existe alguna motivacin extrnseca negativa.
En la emocin extrnseca: las emociones prospectivas son aquellas que estn
ligadas hacia el futuro y de forma directa con los resultados de las tareas y las
emociones retrospectivas estn ligadas al pasado y funcionan como
evaluativos de las tareas y resultados.
Las organizaciones requieren reconocer como el entorno laboral y los eventos
laborales afectan a los trabajadores y no ignorar sus emociones. Adems del
consejo de aplicar la Inteligencia Emocional IE vista y reducir la Disonancia
Emociona, esta debe tener en claro la Teora de los Eventos Afectivos, es
decir, que los empleados reaccionan en forma emocional a los eventos o
acontecimientos que les ocurren en el trabajo y dicha reaccin influye en su
desempeo y satisfaccin laboral.
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1.5.1.1 Temperamento
Tiene un origen biolgico (hereditario):
Determinado por un conjunto de caractersticas de la actividad
nerviosa endocrina.
Es el componente ms estable, difcilmente modificable.
Se manifiesta en la afectividad, fuerza, equilibrio, dinmica de la
actividad y las reacciones.
Condiciona la aparicin de ciertos rasgos del carcter.
Por ejemplo, una persona puede tener un temperamento inestable
emocionalmente el cual ha heredado y que condiciona sus conductas
laborales.
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1.5.1.2 Carcter
Tiene un origen ambiental:
Determinado por el conjunto de relaciones sociales en la
actividad del sujeto.
Se modifica por la actividad social, tiende a estabilizarse.
Se manifiesta en las relaciones sociales y en el modo de realizar
las actividades. Est ligado al aspecto tico volitivo.
Regula la manifestacin de algunas caractersticas del
comportamiento
Por ejemplo, la misma persona con temperamento inestable puede, producto
del ambiente en que se desarrolla, estabilizar su comportamiento y mejorar sus
conductas laborales.
1.5.2.1 Herencia
Nos referimos a aquellas caractersticas que heredamos de nuestros padres, familia y
grupo humano al que pertenecemos. Tienen origen biolgico.
Qu caractersticas heredamos?
Heredamos como carga gentica dimensiones como la emocionalidad (estabilidad o
inestabilidad de emociones) y la sociabilidad (tendencia a la introversin y
extroversin). Tal como en el ejemplo mostrado en el caso del temperamento, puede
haberse heredado la inestabilidad emocional o la introversin y ello determinar la
personalidad e influir en la visin del mundo y en las respuestas que se tengan. En las
organizaciones es conveniente diagnosticar estas caractersticas para asignar los
puestos de trabajo de manera que los trabajadores puedan desarrollar a plenitud su
potencial.
1.5.2.2 Ambiente
Nos referimos a aquellas caractersticas que adquieren influencia del entorno que nos
rodea. Tienen origen ambiental.
Recibimos influencias del ambiente a travs del aprendizaje, la cultura y la
interrelacin con otras personas.
De esta manera por ejemplo, una persona que ha crecido en un hogar o lugar violento
recibir dicha influencia en su personalidad. Del mismo modo personas de diversos
pases tendrn influencias distintas en sus personalidades que se manifestarn en sus
conductas personales y laborales. En las organizaciones las prcticas de capacitacin
e integracin de personal son formas de influenciar en la personalidad de los
trabajadores.
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a) Consistente
Permanece en el tiempo, madura y se establece, a pesar de que
puede seguir mejorndose o resquebrajarse. Por ejemplo, recuerde
cinco aos atrs las actitudes que tena hacia ciertas
circunstancias han variado? La respuesta es afirmativa. Por qu?
porque, a travs del tiempo, se va experimentado situaciones, se
relaciona, se hace maduro y ms consciente de sus actos, debido a
la nueva forma de ver la vida. Entonces, su personalidad adquiere
caractersticas que la mejora o deteriora y permanecern por un
tiempo hasta que ocurran acontecimientos que la harn cambiar,
porque el hombre est siempre en la bsqueda de ser mejor en su
vida y en el trabajo.
b) Diferenciadora
La personalidad es igual en todas las personas? Definitivamente,
no. La diferencia entre usted y los dems es la personalidad que
nos acompaa y nos diferencia. Es nica, porque se construye con
nuestras vivencias y factores que otros no han vivido. Por lo tanto,
es el sello personal. La diferencia es evidente entre todos. No hay 2
trabajadores iguales as realicen las misma labor.
c) Evolutiva
As, como hemos visto que la personalidad es consistente, tambin
es evolutiva. As como los huesos nuestro cuerpo se van formando
hasta hacerse fuertes, de igual manera, la personalidad va
cambiando y va adquiriendo formas uniformes. La vida y
especficamente la vida laboral, est llena de situaciones a cada
paso y son esas las que van modificando la personalidad hasta que
adquiera la forma perfecta. Asimismo, como no hay perfeccin,
entonces tendr que seguir girando, es decir, es flexible sin ser
voluble.
d) No predictiva
Si la personalidad es evolutiva entonces no es predictiva. Suponga
la siguiente situacin: Dos compaeros de trabajo tambin son
amigos. Uno de ellos siempre est alegre y calmado pero un da
estalla de ira y golpea su mano derecha contra su escritorio. El otro
compaero trata de calmarlo de buena manera, pero la reaccin es
inesperada: Lejos de calmarse, empuja a su compaero, le grita y
se retira de la oficina., luego regresa sin decir nada y contina con
el reporte que estaba redactando en la computadora. El compaero
que quera calmarlo se pregunta y qu la pasa a ste? Algo as,
es nuestra personalidad. Hay circunstancias que no se pueden
evitar y que logran aflorar ciertas caractersticas que incluso no
conocamos. La personalidad no se puede predecir al 100%.
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E
ee
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Cuadro 5: Diferencias entre personas con locus de control interno y locus de control externo.
Fuente: Comportamiento Organizacional. Robert Dailey. 2013
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b) Autoestima
Es el grado o nivel en que un individuo se encuentra grato o disgustado con
el mismo.
c) Maquiavlico
Son personas que mantienen distancia entre sus emociones y sus
acciones. Son aquellos que consideran que para lograr a un objetivo todo
es vlido.
d) Automonitoreo
Son personas que logran tener una gran estabilidad emocional en sus actos
diarios, controlando su comportamiento ante los factores diversos del
ambiente con mucha facilidad.
e) Toma de riesgo
Son personas que se ajustan a los riesgos, los toman y se divierten en el
camino.
Lo anterior permite a las organizaciones tomar en cuenta qu atributos de
la personalidad se requieren en cada puesto de trabajo y realizar una
seleccin de personal o evaluacin acorde a ello.
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CASO: YO SOY
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(Fuente: Manual de Comportamiento Organizacional 2014. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos
Len)
PREGUNTAS
1. Empleando los 3 factores determinantes de la personalidad, explique cmo
cada uno de ellos influye en la personalidad de Lorelai Duarte
2. Describa la personalidad de Lorelai Duarte aplicando el modelo de los cinco
grandes, conocido como Big Five.
3. Cmo cada atributo de la personalidad servira para
comportamiento de Lorelai en la ONG Emprendedores de Oro?
predecir
el
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Resumen
La personalidad es el patrn de rasgos relativamente estables, permanentes y
de caractersticas singulares, coherentes e individuales que rige el
comportamiento de una persona. Comprende los procesos psicolgicos
cognitivos, afectivos y volitivo emocionales.
La personalidad incluye el temperamento (rasgos biolgicos) y el carcter
(rasgos ambientales).
Los 3 factores determinantes de la personalidad son: herencia, ambiente y
situacin
Las caractersticas generales de la personalidad son las siguientes: Es
Consistente, Diferenciadora, Evolutiva y No Predictiva.
Con el mismo objetivo de describir las caractersticas principales de la
personalidad tambin figura el Modelo de los 5 Grandes de la Personalidad o
Big Five u OCEAN compuesto por 5 dimensiones:
Dimensin O (Openness - apertura a nuevas experiencias)
Dimensin C (Conscientiousness meticulosidad o
responsabilidad)
Dimensin E (Extraversin o extroversin)
Dimensin A (Agreeableness afabilidad o amabilidad)
Dimensin N (Neuroticism necesidad de estabilidad
emocional)
Si bien hay diversas teoras de la personalidad, las ms representativas son la
de Carl Jung con el arquetipo femenino (Anima) y el masculino (Animus),
Alfred Adler con los motivos positivos innatos que hace que las personas
busquen la perfeccin personal y social y el Complejo de inferioridad como el
sentimiento de desvalorizacin que las personas buscan sobrecompensar y
Gordon Allport con su teora de los rasgos Todas esta teoras las podemos
relacionar con el mundo no solo personal sino laboral.
Los atributos de la personalidad son considerados los pronosticadores del
comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones y son: Locus de
Control, Autoestima, Maquiavlico, Automonitoreo y Toma de riesgo.
La Teora del ajuste entre personalidad y el trabajo de John Holland, plantea
6 tipos de personalidad: Realista, Investigador, Artstico, Social, Emprendedor y
Convencional que forman un hexgono en el cual mientras ms cerca estn los
tipos ms similares o congruente sern y mientras ms lejos estn ms
opuestos lo que influir en la satisfaccin y rotacin del personal de una
organizacin.
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Por ejemplo, aprendimos que un lpiz se usa para escribir y que la punta tiende a
gastarse. Aprendimos que un tajador es para sacar punta a los lpices. Entonces,
acomodamos nuestra realidad y cuando lo vemos conveniente sacamos punta al lpiz
que usamos. En el mundo laboral aprendemos polticas, normas, reglas que cada
trabajador las aplica cuando la situacin lo amerita.
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APRENDIZAJE
Y SU
APLICACIN EN LAS
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PREGUNTAS
1. Segn los tres tipos de estilos de aprendizaje: Hacia qu tipo o tipos de
estilo se enfocan las capacitaciones realizadas en Camposol?
2. Cmo se ha aplicado la Teora del Aprendizaje por Condicionamiento
Clsico en Camposol? Describa 3 acciones ms que podran aplicarse
segn esta teora.
3. Cmo se ha aplicado la Teora del Aprendizaje por Condicionamiento
Operante en Camposol? Describa 3 acciones ms que podran aplicarse
segn esta teora.
4. Cmo se ha aplicado la Teora del Aprendizaje por Observacin Social
en Camposol? Describa 3 acciones ms que podran aplicarse segn
esta teora.
5. Considerando los factores del Aprendizaje Efectivo: Cree Usted que en
Camposol se aplica un Aprendizaje Efectivo? Fundamente.
6. Seale 3 acciones que recomendara aplicar en Camposol para mantener
un Aprendizaje Efectivo.
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Resumen
El aprendizaje es aquel cambio
comportamiento de las personas.
relativamente
permanente
en
el
Auditivos y
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Si las mismas imgenes son mostradas a varias personas, sin duda encontraremos
respuestas diferentes. A qu se debo ello? Se debe a que en la percepcin existen
factores que influyen en ella y que sern vistos a continuacin.
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Ral, pensando que era parte de su comportamiento de no asistir anteriores veces sin
pensar que podran existir otros motivos (accidente).
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De esta manera, si se juzgara a Silvia, una asistente de marketing que tiene el mismo
desempeo en tareas similares que en la labor que realiza actualmente (distintivo
bajo), si otros asistentes tienen diferente desempeo (mejor o peor) que el de Silvia en
su tarea actual consenso bajo), y si el desempeo de Silvia en su labor actual es
consistente al paso del tiempo (consistencia alta), cualquiera que juzgara el trabajo de
Silvia sostendra que ella es la principal responsable del desempeo en su trabajo
(atribucin interna).
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1.7.5 ERRORES DE
ORGANIZACIONES
PERCEPCIN
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SU
INFLUENCIA
EN
LAS
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CASO: NO ME SIMPATIZAS
En IDEARTE, mediana empresa trujillana, dedicaba a la fabricacin de cofres, cajas,
azafates y marcos para cuadros hechos a base de MDF (fibra floral o trupan),
melamine y pino oregn que luego eran comercializados en galeras, ferias y centros
comerciales del norte de pas, se viene aplicando desde hace un ao un programa de
incentivos para incrementar la produccin consistente en bonificaciones y apoyo para
que los operarios ms productivos puedan seguir estudios tcnicos.
Una de las beneficiadas con el programa de incentivos es Sully Porras, una joven
limea que haba migrado a Trujillo por mejoras econmicas. Ella es operaria del rea
de Corte y Ensamblado con cuatro aos de servicio y siempre llega temprano y espera
a Csar Ruz, su Supervisor de Corte y Ensamblado y compaeros con gran
entusiasmo, un abrazo clido y enorme sonrisa pues se muestra confiada en los
buenos resultados que obtendrn el rea y la empresa que estaba a punto de vender
sus productos en Lima, a travs de los Supermercados TOTTUS.
Al recibir a un operario nuevo, Sully no puede evitar sentir nostalgia al recordar su
primer da de trabajo en la empresa y le recomienda la puntualidad y el respeto hacia
los dems colaboradores, ya que son como una Gran Familia.
Sully disfruta del ambiente de trabajo en el rea aunque algunas veces el ruido de los
equipos compuestos por coladeras, taladros, sierras lineales no la deja comunicarse
como ella quisiera. Se identifica mucho con la empresa, quedndose a trabajar horas
extras en varias oportunidades para apoyar a hacer frente a la gran demanda que
viene experimentando la empresa. Csar Ruz siente que tiene en Sully una
colaboradora productiva con una gran motivacin
Desde que ingres a trabajar ha demostrado un gran espritu de superacin y
crecimiento, estando a punto de recibirse como tcnica en administracin, hecho que
la llena de orgullo pero que al ser evaluado por Manuel Arciniega, su Gerente de
Produccin, an no le ha merecido su traslado a otras reas como por ejemplo el rea
de Diseo donde Sully podra aportar nuevas ideas creativas que le ofrezcan ventaja
competitiva a la empresa ,ni mucho menos haba sido considerada para obtener un
ascenso dentro de la misma rea como Supervisora de Corte o Supervisora de
Ensamblado pues el Gerente de Produccin en reciente reunin con Gerentes de las
otras reas abiertamente expres que su personal femenino es demasiado ineficiente
y si permanecen en la empresa es por una gran suerte, adems afirm que el ser
demasiado sociable, como es el caso de Sully, hace que no sean buenos candidatos
para ascender porque lo que se necesita son jefes con carcter. Adems record el
incidente con una operaria del mismo lugar de origen y que trabajaba en la misma
rea que Sully, quien en sus propias palabras result ser una trabajadora ociosa e
irresponsable y por ello no dur mucho tiempo en la empresa: Qu hace una mujer
en Corte y Ensamblado?, coment entre risas. Csar Ruz como Supervisor directo
de Sully contrariamente al Gerente de Produccin consideraba que existan varias
empleadas valiosas, entre ellas, Sully.
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IDEARTE ha conseguido incrementar sus ventas no solo en el norte del pas sino
que ha recibido ltimamente un importante pedido de Lima, a travs del
Supermercado TOTTUS, zona que significara el gran despegue de la empresa, por
ello necesita estar preparada y contar con el mejor personal que apoye
estratgicamente esta expansin.
(Fuente: Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len)
PREGUNTAS
1. Tomando como base los elementos del Proceso de Percepcin y los factores
que influyen en cada elemento: Qu factores influyen, cmo y en qu
elementos en la percepcin de Manuel Arciniega, Supervisor de produccin de
IDEARTE?
2. Cmo aplican la Teora de la Atribucin Csar Ruz, Supervisor de Corte y
Ensamblado y Manuel Arciniega, Gerente de Produccin de IDEARTE?
3. Al juzgar a Sully Porras: Cmo se aplican lo distintivo, el consenso y la
consistencia?
4. Qu errores de percepcin y cmo se presentan en IDEARTE?
5. Qu le recomendara al Gerente de Produccin de IDEARTE? Qu hara
con Sully?
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Resumen
La percepcin es la funcin psquica que nos permite, a travs de los sentidos,
recibir, elaborar e interpretar la informacin proveniente de nuestro entorno.
En toda percepcin participan 3 elementos: Perceptor (quien percibe), Objeto u
objetivo (lo que es percibido) y la Situacin (Contexto en el cual se da la
percepcin). En cada elemento hay factores que influyen en la percepcin.
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Bibliografa
Para el desarrollo de la Unidad de Aprendizaje 1 se han empleado las siguientes
fuentes:
ARBAIZA,
Lydia.
Comportamiento
Organizacional:
Bases
Fundamentos.2010
HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, Jhon. Comportamiento Organizacional.
12a ed. Mxico, D.F.: Cengage Learning.2009
FRANKLIN, Enrique y KRIEGER, Mario 2011. Comportamiento
Organizacional: Enfoque para Amrica Latina Naucalpan de Jurez Mxico:
Pearson Educacin.2011
ROBBINS, Stephen P. y Judge, Timothy. Comportamiento Organizacional.
15a ed. Naucalpan de Jurez Mxico: Pearson Educacin.2013
Material Web empleado:
Revista CORG: http://issuu.com/cengagelatam/docs/corg
Comportamiento Organizacional: http://www.ebsglobal.net/documents/coursetasters/spanish/pdf/ob-bk-taster.pdf
Inteligencias Mltiples:
http://www.apega.org/attachments/article/1029/inteligencias_multiples_teoria_p
ractica.pdf
http://transformandoelinfierno.com/2012/12/19/los-8-tipos-de-inteligenciasegun-howard-gardner-la-teoria-de-las-inteligencias-multiples/
Teoras de Aprendizaje:
http://cursoco.weebly.com/teorias-sobre-el-aprendizaje.html
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UNIDAD
2
CONDUCTA GRUPAL
ORGANIZACIN
EN
LA
TEMARIO
2.1 Tema 8
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
:
:
:
:
:
Las Actitudes
Las Actitudes. Definicin
Elementos de las Actitudes
Formacin de las Actitudes
Tipos de Actitudes relacionadas con el Comportamiento
Organizacional
2.1.5 : Teora de la Disonancia Cognoscitiva aplicada al mbito
organizacional
2.2 Tema 9
2.2.1
2.2.2
2.2.3
:
:
:
:
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:
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:
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ACTIVIDADES PROPUESTAS
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Cognitivo= Evaluativo
Mi supervisor dio un ascenso a un
colega mo que lo mereca menos que
yo. Mi supervisor es injusto
Afectivo= Sentimiento
No me agrada mi supervisor!
Actitud
negativa
hacia el
supervisor
Conativo= Accin
Estoy buscando otro trabajo; me he
quejado de mi supervisor con cualquiera
que me escuche
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Constructiva
Destructiva
Activa
EXPRESIN
SALIDA
Pasiva
LEALTAD
NEGLIGENCIA
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(Fuente: Diario Gestin. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len)
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PREGUNTAS
1. Considerando los 3 elementos de toda actitud, describa la actitud de los
trabajadores de La Positiva Seguros Generales que participan en el Programa
Yo soy el cambio.
2. Recuerde como se forman las actitudes e indique cmo se forman las actitudes
de los trabajadores de La Positiva Seguros Generales a travs del Programa
Yo soy el cambio.
3. De acuerdo a los 5 tipos de actitudes relacionadas al Comportamiento
Organizacional: Cmo se presentan, o no, cada uno de ellos en La Positiva
Seguros Generales? Sustente sus respuestas.
4. Seale la disonancia cognoscitiva presentada en La Positiva Seguros
Generales y cmo fue resuelta.
5. Qu acciones deberan tomarse en La Positiva Seguros Generales para evitar
la disonancia cognoscitiva presentada?
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Resumen
La actitud es la tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental,
el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo.
Toda actitud est compuesta por 3 elementos: Cognitivo (evaluativo), Afectivo
(sentimental) y Conativo o de comportamiento (accin).
Las actitudes tienen su fuente o se forman por: Factores Hereditarios (genes),
Aprendizaje Social (ambiente) y Comparacin Social (buscando mejorar).
Se han identificado 5 actitudes que tienen estrecha relacin con el
Comportamiento Organizacional o C.O: Satisfaccin Laboral, Compromiso con
el Trabajo, Compromiso Organizacional, Apoyo Organizacional Percibido y
Compromiso del Empleado. Cada uno de ellos influye en la productividad,
ausentismo laboral, rotacin del personal y satisfaccin laboral.
La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que exista
entre dos o ms actitudes o entre comportamientos y actitudes. Esta
incompatibilidad es incmoda, y por lo tanto los individuos tratan de disminuirla
por los medios posibles.
La teora de la disonancia cognoscitiva posee implicancias para las
organizaciones, ya que brinda una ayuda para pronosticar la propensin del
empleado a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento.
SEM
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f)
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Figura 21. Ciclo Motivacin Organizacional Fuente: Adaptacin y elaboracin Lic. Mara del Pilar Vallejos
Len
Este Ciclo Motivacional Organizacional servir para poder comprender de mejor forma
las teoras motivacionales que trataremos en los dos siguientes temas.
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PREGUNTAS
1. De acuerdo al concepto de motivacin y sus caractersticas: Cree usted que
Daro Torres comprende este aspecto y su importancia para la empresa?
Explique.
2. Qu tipos de motivacin y qu clases de motivos identifica?
3. Grafique y describa cmo podra darse el Ciclo Motivacional Organizacional en
la empresa.
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Resumen
La motivacin es aquella secuencia interconectada de eventos que parten
de una necesidad y culminan con la satisfaccin de la misma.
Las caractersticas de la motivacin son: Es impulsadora, jerarquizadora,
compleja, cclica, homeosttica y orientadora.
Existen 2 tipos de motivacin: Intrnseca (procede de la propia persona) y
Extrnseca (es estimulada desde afuera).
Todo motivo o fuerza interna que refleja una forma de insatisfaccin se
origina por un estmulo que obliga a la persona a realizar una conducta. Las
clases de motivos observables son 3: Motivos No Aprendidos, Motivos
Aprendidos y Motivos Combinados.
El Ciclo Motivacional General tiene 6 etapas: Homeostasis (persona en
equilibrio), estmulo, necesidad, estado de tensin, comportamiento,
satisfaccin.
El Ciclo Motivacional General es necesario adaptarlo al mbito
organizacional, considerando las mismas etapas ya identificadas y
definidas y sirven para comprender las teoras postuladas sobre la
motivacin.
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AUTO
RREALIZACIN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLGICAS
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DE
LA
MOTVACIN-HIGIENE
DE
CIBERTEC
Sin insatisfaccin
FACTORES
HIGINICOS
Insatisfaccin
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Cuadro 7. Fuente: Google. Imgenes y Adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
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en las
Esta teora ha servido para hallar el impacto en la productividad de las personas con
alta necesidad de logro y compatibilizar los puestos de trabajo con aquellas
necesidades dominantes en los trabajadores, sin embargo el obstculo principal para
llevarla a la prctica en la mayora de organizaciones es que es bastante difcil medir
las 3 necesidades.
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Resumen
Las teoras motivacionales de contenido son llamadas as porque se
centran en las caractersticas internas de las personas, en la comprensin
de qu contiene su motivacin, qu necesitan y cmo pueden satisfacer
esas necesidades. Estas teoras son 4:
Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham Maslow
Teora Bifactorial, Motivacional-Higiene de Frederick Herzberg
Teora de las Tres Necesidades de David Mc Clelland
Teora ERG de Clayton Alderfer
La Teora de la Jerarqua de las Necesidades plante la hiptesis de que
dentro de cada ser humano existe una jerarqua de 5 necesidades que se
satisfacen una por una: Fisiolgicas, Seguridad, Sociales, Estima y
Autorrealizacin.
La Teora Bifactorial rompi la perspectiva tradicional de la insatisfaccin
es opuesta a la satisfaccin, para Herzberg la satisfaccin tiene causa
intrnseca (relacionada con el contenido del trabajo o factores
motivacionales) y su opuesto es la sin satisfaccin
mientras la
insatisfaccin tiene causa extrnseca (relacionada con el contexto del
trabajo o factores de higiene) y su opuesto es la sin insatisfaccin. Los
factores motivacionales se relacionan con las necesidades fisiolgicas y de
seguridad de Maslow, los factores de higiene se relacionan con las
necesidades fisiolgicas, de seguridad y sociales de Maslow.
La Teora de las Tres Necesidades se enfoc en la personalidad, dando a
conocer que la motivacin de un individuo se debe a la bsqueda de
satisfaccin de tres necesidades dominantes: Necesidad de logro, poder y
de afiliacin.
La Teora ERG realiz una revisin de la teora de las necesidades de
Maslow, la cual se convertira en la teora ERG (Existence o Existenciales,
Relation o de Relacin y Growth o de Crecimiento). Las necesidades
Existenciales se relacionan con las necesidades fisiolgicas de Maslow, las
necesidades de Relacin con las necesidades sociales y de estima
mientras que las necesidades de Crecimiento se relacionan con las
necesidades de estima y autorrealizacin.
Las 4 teoras tienen aplicaciones prcticas en las organizaciones con
respectivos ajustes.
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Figura 26. Teora de las expectativas. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge.2013
Por ejemplo, un asistente del rea de administracin supone que si pone ms empeo
en las tareas que le encomiendan aprovechando el apoyo del jefe de rea y otros
compaeros de trabajo alcanzar un mejor desempeo (esfuerzo-desempeo) y ello lo
llevar a ser promovido (desempeo-recompensa) lo cual significar un logro
importante en su carrera (recompensa-objetivo personal).
Comparacin
Percepcin
Esfuerzo vs
Recompensa
individual
Esfuerzo vs
Recompensa de
otros
Inequidad o injusticia
Esfuerzo vs
Recompensa
individual
Esfuerzo vs
Recompensa de
otros
Equidad o justicia
Esfuerzo vs
Recompensa
individual
Esfuerzo vs
Recompensa de
otros
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Por lo tanto los trabajadores comparan sus recompensas con otros y se enfocan en:
La justicia distributiva, justicia procedimental y justicia interactiva para formar su
percepcin sobre la justicia organizacional, tal como vemos a continuacin:
Justicia Distributiva
(Equidad percibida por la recompensa)
Ejm: Obtuve el aumento de sueldo que
mereca
Justicia Procedimental
(Equidad percibida por el proceso para
determinar la recompensa)
Ejm: Particip en el proceso utilizado para
otorgar aumentos y recib una buena
explicacin de por qu obtuve el
incremento
Equidad
Organizacional
(Percepcin
general de lo que
es justo en el lugar
de trabajo)
Ejm: Pienso que
este es un lugar de
trabajo justo
Justicia Interactiva
(Equidad percibida por el trato recibido)
Ejm: Cuando me comunic la noticia del
aumento, mi supervisor fue muy amable y
gentil
Figura 28. Fuente: Comportamiento Organizacional. Robbins y Judge.2013
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PREGUNTAS
Considerando las Teoras Motivacionales de Proceso:
1. Sugiera a Daro Torres cmo debera aplicar la Teora de las Expectativas de
Vroom tanto para disminuir el tiempo de produccin como para motivar a los
empleados
2. Sugiera a Daro Torres cmo debera aplicar la Teora de la Equidad de
Adams.
3. De todas las teoras de contenido y proceso cules 2 priorizara para ser
implementadas en la empresa. Fundamente su eleccin.
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Resumen
Las teoras motivacionales de proceso son llamadas as porque se centran
en cmo se motivan las personas, enfatizando los pasos que una persona
sigue cuando est motivada. Hay 2 teoras principales:
La Teora de las Expectativas de Vctor Vroom
La Teora de la Equidad de Stacey Adams
La Teora de las Expectativas establece que la fuerza de nuestra
tendencia a actuar depende de la magnitud de la expectativa que tenemos
de obtener un resultado dado y de su atractivo (valencia). Se centra en 3
relaciones que son: Relacin esfuerzo-desempeo, relacin desempeorecompensa y relacin recompensa-objetivo personal.
La Teora de la Equidad sostiene que la motivacin, desempeo y
satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de la
comparacin entre de su esfuerzo-recompensa y el esfuerzo-recompensa
de otros (amigos, vecinos, compaeros de trabajo, colegas de otras
organizaciones o se compara el puesto actual con puestos pasados). Por
lo tanto los trabajadores comparan sus recompensas con otros y se
enfocan en: La justicia distributiva, justicia procedimental y justicia
interactiva para formar su percepcin sobre la justicia organizacional.
Ambas teoras se aplican en las organizaciones a travs de estrategias
como el diseo de estructuras remunerativas e incentivos relacionados
estrechamente con el desempeo y otorgados con equidad a los
trabajadores.
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Las principales caractersticas de estos equipos para que sean altamente efectivos
son:
Contar
con
los
recursos
adecuados en cantidad y calidad.
Presencia de liderazgo y una
estructura clara.
Mantener un clima de confianza.
Evaluacin del desempeo y
estmulos a base de recompensas.
Habilidades complementarias.
Objetivos comunes.
Manejo
estratgico
de
los
conflictos que surjan.
Con ello, se lograr lo siguiente:
La participacin efectiva
Mejoras en el clima laboral
Desarrollo de habilidades y conocimientos en beneficio comn.
Es decir, un trabajo en equipo con el compromiso de ser mejores.
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(Se despiden).
(Fuente: Revista Digital Comportamiento Organizacional. 2014. Elaboracin y adaptacin Lic. Mara del Pilar
Vallejos Len)
PREGUNTAS
1. Cul de los 4 tipos de equipo form don Ramn en Repuestos Automotrices
S.R.L? Sustente su respuesta.
2. Analice cada una de las 5 Cs del trabajo en equipo y defina si los diferentes
trabajadores de Repuestos Automotrices S.R.L son un grupo o un equipo.
3. Qu tipo de conflicto se est formando en la empresa y por qu?
4. Considerando el manejo estratgico de los conflictos: Qu recomendara a
esta empresa?
5. Describa 5 acciones mediante las cuales se podra consolidar en el futuro un
equipo altamente efectivo en la empresa.
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Resumen
El grupo es un conjunto de individuos relacionados para alcanzar objetivos.
El equipo genera una sinergia positiva donde el desempeo es mayor entre los
miembros.
El trabajo en equipo o Team Work es el desempeo basado en la formacin y
consolidacin de equipos con los cuales se busca lograr resultados
extraordinarios. Para ello se requieren la 5C del trabajo en equipo:
Complementariedad, Confianza, Compromiso, Coordinacin, Comunicacin.
El conflicto es una competicin entre partes interdependientes que perciben
sus necesidades, metas o ideas como incompatibles. Existen 2 tipos:
Funcionales (positivos-productivos) y Disfuncionales (negativos-improductivos).
Como herramientas bsicas para el manejo de conflictos se deben emplear: La
colaboracin, la negociacin integradora y la generacin de un nivel de
empata.
Davis y Newstrom, sealan 5 estrategias para resolver conflictos: Evasiva
(perder-perder), De Imposicin (ganar-perder), De Acomodacin o ceder
(perder-ganar), De Compromiso o Acuerdo Mutuo (sin resultado fijo) y De
Colaboracin (ganar-ganar).
Los 4 tipos de equipos ms comunes en una organizacin son: Equipos para la
Resolucin de Problemas (de una misma rea, proponen mejoras), Equipos
Autodirigidos (facultados para tomar decisiones e implementarlas), Equipos
Interfuncionales (de varias reas), Transfuncionales o Multidisciplinarios, y
Equipos Virtuales (emplean mayoritariamente tecnologas de informacin para
reunirse).
Las principales caractersticas de los equipos altamente efectivos son: Contar
con los recursos adecuados en cantidad y calidad, Presencia de liderazgo y
una estructura clara, Mantener un clima de confianza., Evaluacin del
desempeo y estmulos a base de recompensas, Habilidades
complementarias, Objetivos comunes y Manejo estratgico de los conflictos
que surjan. Con ello, se lograr lo siguiente:
La participacin efectiva
Mejoras en el clima laboral
Desarrollo de habilidades y conocimientos en beneficio comn.
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Figura 32. Fuente: Google. Imgenes. Adaptacin Lic. Mara del Pilar Vallejos Len
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Por ejemplo, cierta empresa que enfrent tiempos difciles por la crisis del sector
decidi comunicarse diariamente con sus empleados usando diversos medios para
que todos estuvieran informados. As los empleados reciban actualizaciones sobre los
planes de la empresa para enfrentar los problemas econmicos. El uso de canales de
mucha riqueza para transmitir esta informacin no rutinaria dio resultados, al reducir la
ansiedad de los empleados y aumentar su compromiso con la organizacin.
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2.6.4 BARRERAS
ORGANIZACIONAL
EN
EL
PROCESO
DE
LA
COMUNICACIN
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PREGUNTAS:
1. Identifique y compare cmo los 4 tipos de fluidez de la comunicacin estuvieron
presentes antes y despus de las mejoras implementadas por Ricardo Sols
como Gerente de Servicios de Comunicacin de Pizza House.
2. Qu barreras en la comunicacin existan antes de la mejoras implementadas
por Sols y cmo fueron mejoradas?
3. Tomando en cuenta los factores que favorecen una buena comunicacin
empresarial: Piensa usted que se han logrado en su totalidad en Pizza
House? Explique.
4. Tomando en cuenta los elementos del Proceso de Comunicacin: Considera
que los canales de comunicacin organizacional empleados en la empresa son
actualmente los ms eficaces? Justifique su respuesta.
5. Mencione otras 3 acciones que usted podra sugerir a Sols para estimular una
comunicacin exitosa en Pizza House.
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Resumen
La comunicacin es la trasferencia y comprensin de un significado.
En una organizacin, la comunicacin tiene 4 funciones: Control, motivacin,
expresin emocional e informacin.
El proceso de comunicacin universal que tambin se aplica a la comunicacin
organizacional consta de los siguientes elementos o componentes: Emisor,
Mensaje, Medio, Receptor, Ruidos o Barreras y Retroalimentacin.
La comunicacin puede fluir de 4 formas: Descendente, Ascendente, Horizontal
o Lateral y Diagonal.
Las barreras de la comunicacin dificultan y distorsionan el mensaje.
En la organizacin podemos reconocer 5 barreras principales: Filtracin,
Percepcin Selectiva, Defensa, Lenguaje y Sobrecarga de la Informacin.
Entre los factores que favorecen la buena comunicacin organizacional figuran:
Usar retroalimentacin, Simplificar el lenguaje, Escuchar activamente,
Controlar emociones.
SEMANA
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2.7
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GERENTE o JEFE
Preocupado por hacer las cosas
bien (eficiencia).
Tiene visin de corto plazo.
l dice: Aqu mando yo.
Espera que los dems cumplan
los objetivos y tareas.
Maneja a la gente, masifica a las
personas
Inspira estabilidad (control).
l dice vaya.
LIDER
Preocupado por lo correcto
(eficacia).
Tiene visin de largo plazo.
l dice: Aqu sirvo yo.
Espera que los dems respondan y
le sigan
Prepara a la gente, conoce a cada
uno de sus colaboradores y los
trata como personas
Inspira innovacin (confianza).
l dice vayamos, promueve al
grupo, reparte responsabilidades
forma a otros lderes, consigue un
compromiso real de todos los
miembros.
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b) Liderazgo Transaccional
Toda transaccin responde a un acuerdo de intercambio, en este caso, entre el
lder y los seguidores.
Bernard M. Bass investig este tipo de liderazgo, definindolo como aquel que
gua o motiva a sus seguidores en la bsqueda de objetivos establecidos,
aclarndoles los requisitos de los roles y tareas que deben desempear.
El lema de este lder es Yo busco que alcancemos objetivos y te reconocer por
ello".
Resumamos las principales caractersticas de este lder;
Enfatiza la bsqueda de intereses propios.
Ofrece recompensa contingente, al prometer
recompensas por un buen desempeo y
reconocer los logros.
Administra con nfasis en el
control;
interviniendo para corregir desviaciones.
Satisface necesidades de seguridad y
estima, con respecto a sus seguidores.
Ejemplos de este tipo de lder lo encontramos en figuras como: Moiss, Simn
Bolvar y Barack Obama.
c) Liderazgo Transformacional
Bernard M. Bass tambin investig el liderazgo capaz de modificar el estado de
las cosas.
Este liderazgo transformacional agrupa a aquellos que inspiran a sus
seguidores para que trasciendan ms all de sus intereses personales y a
aquellos que son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre
sus seguidores.
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d) Liderazgo Visionario
La Visin es el elemento central de la influencia ejercida a travs de este tipo de
liderazgo.
El lema de este lder es Yo te guo porque conozco tus fortalezas y s que eres
bueno para esta tarea.
Resumamos las principales caractersticas de este lder;
Pensamiento siempre prospectivo
(hacia el futuro).
Tiene una clara visin de a dnde
quiere llegar y cmo, y la comunica
claramente a los seguidores. Esta
visin es realista y creble.
Genera expectativas frente a los
retos del presente y el futuro,
involucrando
a
sus
seguidores,
estimulando su energa.
Es creativo e innovador, rompiendo generalmente paradigmas
establecidos.
Ejemplos de este tipo de lder lo encontramos en figuras como: Bill Gates, el
chef internacional Gastn Acurio, la entrenadora de vley peruano Natalia
Mlaga y Steve Jobs sobre el cual al finalizar el tema hemos incluido un
artculo que lo analiza y desmitifica.
Depender de la situacin y las caractersticas del lder y los seguidores para
determinar qu tipo de liderazgo trascendental moderno ser ms eficaz.
A manera de integracin de lo antes visto recurrimos al siguiente grfico para
describir las caractersticas que hacen falta en el lder que se requiere en el
siglo XXI y lo invitamos a identificar qu tipo de liderazgo est representado en
cada situacin abajo presentada:
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PREGUNTAS
1. Enumere y defina 5 actividades que William Johnson podra realizar como
Presidente Ejecutivo para llevar su empresa hacia la victoria.
2. Cree usted que Johnson debera utilizar ms un tipo de liderazgo autocrtico,
democrtico o liberal para lograr el alcance de esta victoria? Por qu?
3. Si usted fuera Johnson, la comprensin de los tipos de liderazgo moderno:
Transaccional, Carismtico, Visionario y Transformacional sera valiosa para
liderar a los empleados en esta victoria? Explique.
4. Cul de los tipos de liderazgo moderno debera reflejar William Jhonson en
Heinz? Fundamente su eleccin.
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Resumen
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.
Si bien todo gerente no es un lder debera valerse del liderazgo para no
encasillarse en su autoridad de mando formal e influenciar significativamente
en sus colaboradores.
Entre varias caractersticas que se requieren para ser lder podramos destacar
3: Visin, Carcter y Actitud. Un lder nace con aptitudes y capacidades pero se
va formando y haciendo con la experiencia.
Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph Whith, dividieron a los lderes en tres tipos
tradicionales segn la relacin entre el lder y sus seguidores: Liderazgo
Autoritario o Autocrtico, Liderazgo Democrtico o Participativo y Liderazgo
Laissez Faire o Liberal.
Rensis Lickert, considera cuatro sistemas administrativos que secontrastan con
cuatro estilos de liderazgo diferentes:
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Los Valores Humanos o Personales: Son las pautas que orientan la conducta
de las personas que pueden relacionarse o no con los valores universales. Entre
estos destacamos por ejemplo la responsabilidad, la credibilidad, creatividad, el
compromiso.
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Todos tenemos una jerarqua de valores que conducen nuestras vidas. Todo
empieza desde casa, escuela, amigos, familiares, y las relaciones frecuentes en
nuestro diario caminar. Lo que es bueno o malo es comn en nosotros. Est dentro
del sistema social que conduce nuestro comportamiento dentro de ste, nuestras
mentes estn condicionadas.
Los valores organizacionales, llamados tambin los valores corporativos, son los
lineamientos que conducen la conducta de todos los miembros de una empresa, una
conducta reflejada en las normas de la tica empresarial.
Al hablar de valores organizacionales estamos hablando de valores universales,
virtudes y valores humanos al interior de una organizacin y que se reflejan en su
comportamiento conformando su cultura organizacional, es decir, la forma de
actuar, pensar, decidir empresarialmente.
De esta manera, en las empresas, se debe consolidar la tica basada en una cultura
corporativa cimentada como una roca, con valores construidos organizacionalmente,
que aspiren a la calidad de vida laboral con la ausencia de conflictos disfuncionales,
asumiendo una responsabilidad social bajo un contrato moral sobre el contrato
contractual.
Lo anterior podramos sintetizarlo en la siguiente frase: La Calidad organizacional no
solo se trata de hacer las cosas bien sino fundamentalmente de hacer lo que es
correcto hacer
As por ejemplo, Ofrecer un mejor nivel de vida a los empleados no solo es lo
correcto, sino la base para tener un slido y autntico sistema de calidad, donde los
empleados tratan a sus clientes, como ellos se sienten tratados
En lnea con lo anterior, los Cdigos de tica (como los ejemplos presentados en la
parte inferior, pertenecientes a OSIPTEL y la empresa Nortel) son documentos en
donde la organizacin enuncia aquellas conductas que se consideran ticas, basadas
en valores y sustentadas en la moral de sus empleados y sirve como gua para la
toma de decisiones en temas que pudieran afectar la moral, los valores universales,
personales, permitiendo trabajar de manera eficaz con empleados cuyas perspectivas
ticas son distintas.
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La libertad en
el actuar
La reflexin y el
discernimiento
basados en la
experiencia y en
la moral
individual.
Fuente: Material del curso
Los valores morales determinan el valor de la persona, entonces, se podra decir que
los valores morales miden las acciones de las personas que llevndolo al plano
laboral seran las acciones de los empleados y la catalogan como buenas o malas.
Entonces, existen valores y como contraparte anti valores. Estos ltimos reflejan
comportamientos distorsionados de las organizaciones y sus miembros como por
ejemplo la desigualdad en lugar de la igualdad, el desorden en lugar del orden, la
falta de compromiso en lugar del compromiso, la deshonestidad en lugar de la
honestidad, la irresponsabilidad en lugar de la responsabilidad. Un ejemplo de estos
anti-valores presentes en la moralidad de una persona podemos observarlo en la
caricatura que a continuacin se muestra y que en lugar de mejorar la eficiencia y
eficacia organizacional, las disminuye y destruye frente a quienes deben servir: A sus
propios trabajadores y a sus clientes.
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PREGUNTAS
1. Seale 4 valores organizacionales que podran ser parte de la EDITORIAL
ATLNTIDA
2. En trminos de tica: Cmo juzgara a Rafael y Rodrigo?
3. En trminos de Moral: Cmo juzgara a Rafael y Rodrigo?
4. Si tuviera que ayudar a redisear un Cdigo de tica para la EDITORIAL
ATLNTIDA. Redacte cinco puntos que incluira como parte de este.
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Resumen
La tica es aquella disciplina que busca que el ser humano delibere muy
bien antes de tomar una decisin, con el objeto de realizar la eleccin ms
adecuada y actuar segn lo elegido.
La tica organizacional determina la conducta de los miembros de la
empresa bajo estndares comunes que conducen a comportamientos
homogneos basados en los valores corporativos dentro de juicios de
orden moral.
La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta o el
comportamiento de un ser humano en relacin a la sociedad (normas
sociales), a s mismo o a todo lo que lo rodea.
Los valores son un conjunto de modelos y pautas que la sociedad
establece, cuya funcin es regir la conducta de los individuos dentro de
ella. Dentro del conjunto de valores podemos observar: Valores
Universales, Virtudes y Valores Humanos.
Los valores organizacionales, llamados tambin los valores corporativos,
son los lineamientos que conducen la conducta de todos los miembros de
una empresa, una conducta reflejada en las normas de la tica empresarial.
Los Cdigos de tica son documentos en donde la organizacin enuncia
aquellas conductas que se consideran ticas, basadas en valores y
sustentadas en la moral de sus empleados y sirve como gua para la toma
de decisiones.
Entre los objetivos que busca lograr la tica y la moral en las
organizaciones figuran los siguientes: Hacer no slo lderes
empresariales, sino lderes morales ticos, Valorizar los valores
gerenciales, Contribuir a que los equipos institucionales participen
activamente en satisfacer los objetivos empresariales, Conducirse con
sentido tico en todas las actividades, Promover el liderazgo de
compaeros y colaboradores en toda la estructura corporativa.
Los valores morales miden las acciones de las personas que llevndolo al
plano laboral seran las acciones de los empleados y la catalogan como
buenas o malas. Este ltimo caso se refleja en comportamientos
distorsionados de las organizaciones o anti-valores que deben combatirse
pues daan la eficiencia y eficacia organizacional.
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Capacidad moral
Capacidad profesional
Capacidad intelectual
Capacidad fsica
Que tenga vocacin
Que cumpla con la finalidad de la profesin
Que cumpla con su deberes profesionales
Que satisfaga el propio beneficio
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Por lo tanto:
Actuar con tica profesional es actuar con vocacin de servicio, con capacidad
profesional (intelectual, moral y fsica).
Es actuar de acuerdo a la finalidad de la profesin (servir a la comunidad).
El celo por guardar el secreto profesional debe ser uno de los principios
morales a cumplir.
Al profesional se le exige actuar de acuerdo a la moral establecida, debe actuar
con rectitud y honestidad, manejar la verdad y la honradez, lo que le atraer
confianza y prestigio, que lo impulsar al ejercicio recto de su tarea.
Se hace necesario reconocer que el ttulo profesional representa el esfuerzo y el
compromiso de ser mejores.
El sentimiento de responsabilidad es una expresin individual, es decir, un
sentimiento nico que envuelve a cada individuo hacindole comprender lo importante
que es no slo satisfacer intereses personales, sino, ante todo, est la tica
profesional y el compromiso de responsabilidad con las regulaciones morales
profesionales.
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Rodrigo por su gran creatividad, le ofreci una bonificacin por su desempeo y dio el
visto bueno para su publicacin. Mientras tanto, Rafael enterado de la apropiacin de
su USB por parte de Rodrigo y de la presentacin de su material de cuentos ante la
Gerencia de Publicaciones como suyo, habl con el Gerente acerca de lo sucedido
mostrndole desde su laptop los cuentos originales, contndole cmo los haba
modificado y cmo pensaba mejorarlos an ms. Ante el estado de las cosas el
Gerente de Publicaciones se disculp con Rafael restndole todo crdito a Rodrigo
quien sera amonestado por falta tica pero continuara en la Editorial por pedido
expreso de Rafael quien haba solicitado que no despidan a su compaero pues saba
de su condicin de padre de 5 hijos a quienes deba mantener.
PREGUNTAS
1. Si decimos que en EDITORIAL ATLNTIDA se present el Sndrome de
ANAT: A qu nos referimos?
2. Cules son los sntomas que ocasionaron el Sndrome de ANAT en la
EDITORIAL ATLNTIDA?
3. Qu consecuencias ocasionar el Sndrome de ANAT en la EDITORIAL
ATLNTIDA?
4. Cmo hubiera actuado si Usted fuera Rafael?
5. Cmo hubiera actuado si Usted fuera Rodrigo?
6. Cmo hubiera actuado si Usted fuera el Gerente de Publicaciones de
EDITORIAL ATLNTIDA?
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Resumen
La tica Profesional es la actividad personal, puesta de una manera
estable y honrada al servicio de los dems y en beneficio propio, a
impulsos de la propia vocacin y con la dignidad que corresponde a la
persona humana.
El Sndrome de ANAT se refiere a la conducta anti-tica, deliberada y
consciente de un individuo o grupo de ellos, orientada a apropiarse de las
ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa, generada por terceros
para presentarlas como propias ante sus superiores, seguidores o
escenario deseado.
El sndrome de ANAT es un sntoma de desconfianza, deslealtad,
incapacidad, incompetencia y escasez de valores.
El sndrome de ANAT repercute negativamente en la comunicacin,
motivacin, ejercicio laboral y trabajo en equipo.
Para prevenir el ataque del Sndrome de ANAT en las organizaciones es
aconsejable: Establecer una cultura organizacional donde predominen los
valores ticos y se desaprueba la usurpacin de ideas ajenas. Establecer
canales de comunicacin lateral, diagonal y horizontal. Incentivar los logros
es equipos y Valorar los aportes realizados por todos.
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CARRERAS PROFESIONALES
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
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Bibliografa
Para el desarrollo de la Unidad de Aprendizaje 2 se han empleado las siguientes
fuentes:
HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, Jhon. Comportamiento Organizacional.
12a ed. Mxico, D.F.: Cengage Learning.2009
FRANKLIN, Enrique y KRIEGER, Mario 2011. Comportamiento
Organizacional: Enfoque para Amrica Latina Naucalpan de Jurez Mxico:
Pearson Educacin.2011
GRIFFIN, Ricky. Comportamiento Organizacional: Gestin de personas y
Organizaciones. 2010
PINTADO, Edgard. Comportamiento Organizacional: Gerenciacin y
Liderazgo conductivo del Talento Humano. 2011
ROBBINS, Stephen P. y Judge, Timothy. Comportamiento Organizacional.
15a ed. Naucalpan de Jurez Mxico: Pearson Educacin.2013
Material Web empleado:
Revista CORG: http://issuu.com/cengagelatam/docs/corg
Conflicto:
http://cursoco.weebly.com/conflicto-negociacioacuten-y-comportamiento-entregrupos.html
Motivacin: http://cursoco.weebly.com/motivacioacuten.html
Liderazgo Moderno:
http://www.ogdturcusco.org/Hacia%20un%20Liderazgo%20con%20alma.pdf
tica Profesional y el Sndrome de ANAT:
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=550
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