IOAN CONSTANTIN RADA LILIANA DOINA

MGDOIU

MANAGEMENT GENERAL

CUPRINS
Cap.1. Conceptul de management

1.1. Definirea managementului

1.1.1. Managementul ca proces
1.1.2. Managementul ca sistem
1.1.3. Concepte clasice i moderne
1.2. Managementul clasic i contemporan
1.2.1. Managementul este art sau tiin?
1.2.2. Managementul pe plan mondial
Cap.2. colile i doctrinele managementului
2.1. coala clasic
2.1.1. Managementul tiinific
2.1.2. Managementul administrativ
2.1.3. Managementul birocratic
2.2. coala comportamentului uman
2.3. Managementul modern
2.4. coala cantitativ
2.5. Evoluia managementului n Romnia
2.5.1. Tipologia firmelor romneti

8
11
13
15
18
18
22
27
27
28
32
33
36
42
49
51
54

Cap.3. Funciile managementului

3.1. Generaliti ale funciilor managementului
3.2. Prevederea (Planificare, Previziunea)
3.3. Organizarea
3.4. Antrenarea (Comand - Motivaie)
3.5. Coordonarea
3.6. Controlul
3.7. Particulariti ale funciilor managementului
Cap.4. Importana mediului ambiant
4.1. Abordarea mediului ambiant de ctre managementul firmei
4.2. Factorii de influen a mediului ambiant
4.3. Firma ca obiect al managementului
4.4. Antreprenorul (ntreprinztorul) i firma
Cap.5. Sistemul informaional al managementului
5.1. Definirea sistemului informaional
5.2. Componentele sistemului informaional
5.2.1. Informaia economic
5.2.2. Circuite i fluxuri informaionale

58
58
61
65
67
70
72
75
80
80
82
85
86
90
90
91
91
94
3

5.2.3. Proceduri informaionale

96
5.2.4. Evaluarea informaiilor economice
97
5.3. Funciile sistemului informa ional 98
5.4. Msurarea cantitii de informa ie 99
5.5. Sistemul de comunicaii 101
5.6. Instrumentul de conducere operativ
107
Cap.6. Deciziile manageriale
110
6.1. Etapele procesului decizional
110
6.2. Cerine fa de decizii 112
6.3. Tipologia deciziilor
113
6.4. Metode i tehnici
118
6.4.1. Fundamentarea deciziilor manageriale n condi ii
de certitudine
119
6.4.1.1. Cnd decidentul este individual 121
6.4.1.2. Cnd decidentul este colectiv 139
6.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale n condi ii de risc 151
6.4.2.1. Cnd decidentul este individual 151
6.4.2.2. Cnd decidentul este colectiv 156
6.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale n condi ii
de incertitudine 163
6.4.3.1. Decizii unicriteriale 164
6.4.3.2. Decizii multicriteriale
170

Cap.7. Organizarea firmei

7.1. Organizarea procesual
7.1.1. Funciunile ntreprinderii
7.2. Organizarea structural
7.3. Structuri organizatorice de management
7.3.1. Structura ierarhic liniar
7.3.2. Structura funcional
7.3.3. Structura mixt
7.4. Tipuri de organigrame
7.5. Regulamentul de organizare i funcionare
7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management
218
7.6.1. Principii de structurare organizatoric
7.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale
i structura organizatoric a firmei
7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice
7.7. Tendine mondiale n organizarea firmelor

176
176
179
185
200
200
203
205
208
214
218
222
224
226

Cap.8. Metode i tehnici de management

227
8.1. Concepte
227
8.2. Sistemul strategic al managementului
232
8.2.1. Conceptul de strategie i politic a firmei
233
8.2.2. Tipologia strategiilor 239
8.2.3. Etapele de elaborare i finalizare a strategiei manageriale
8.3. Metode de management 244
8.3.1. Conducere prin obiective
244
8.3.2. Conducere prin bugete 251
8.3.3. Conducere prin excep ie
254
8.3.4. Conducere prin proiecte
259
8.3.5. Managementul pe produs (MP) 264
8.3.6. Conducere prin costuri271
8.4. Tehnici specifice de management 273
8.4.1. Analiza diagnostic
273
8.4.2. edina
279
8.4.3. Delegarea 282
8.4.4. Tehnica Brainstorming 284
8.4.5. Tehnica Delphi
288
8.4.6. Sesiunea Sinectica (metoda lui Gordon)
289
8.4.7. Reuniunea Philips 66
292

241

Cap.9. Echipa managerial

294

9.1. Resursele umane din organizaii

294

9.2. Factorii mediului organizaional

295

9.2.1. Relaiile interumane

295

9.2.2. Climatul de munc

297

9.3. Trsturile managerului

300

9.3.1. Statutul i rolul managerului

300

9.3.2. Trsturile cadrelor de conducere

302

9.3.3. Personalitatea i temperamentul

307

9.4. Stiluri de munc i tipuri de conductori

319

9.5. Leadership i management

331

9.6. Planificarea i organizarea timpului de munc al cadrelor de conducere

336

9.6.1. Planificarea timpului de munc

337

9.6.2. Organizarea timpului de munc

339

BIBLIOGRAFIE

342

Cap.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1. Definirea managementului

Etimologic, cuvntul management deriv din latinescul manus care nseamn mn,
manevrare, manipulare. n italian manegio, adic prelucrare cu mn. Din cuvntul francez
mange a ajuns n limba romn cu semnificaia de loc unde sunt crescu i caii. n limba
englez a ajuns sub forma verbului to manage, care nseamn a conduce, a administra.
De-a lungul dezvoltrii, termenul a fost utilizat n administra ia public, n ziaristic i n
domeniul militar.
Managementul nseamn conducerea cu succes a aciunilor sau administrarea eficient a unei
societi comerciale.
Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea comunit ilor
umane, managementul fiind un proces de orientare a activit ilor oamenilor n scopul realizrii
unor obiective (Lazr I., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997).

 Procesul de management se desfoar i se dezvolt n mediul intern i extern al

organizaiilor. Fiind rezultatul gndirii i practicii umane, el are un caracter universal.
Dezvoltarea societii omeneti a atras dup sine intensificarea i amplificarea preocuprilor n
domeniul managementului. Managementul a devenit o form specific de munc intelectual,
cu o funcie bine precizat, bazndu-se pe un bogat suport de cunotin e tiin ifice.
Managementul a nceput s fie considerat ca o activitate distinct, desf urat pe diferite
niveluri ierarhice, abia la nceputul secolului al XX-lea, iar primele lucrri considerate rspuns
acestei problematici, n exclusivitate, au aprut la nceputul secolului XX.
Dinamica dezvoltrii afacerilor unei firme, fie ea mic sau mare societate transna ional, a
determinat indispensabilitatea cunotinelor de management. Cu att mai stringent este
cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului n rile n curs de dezvoltare
sau n cele n care se desfoar procesul de tranzi ie de la sistemul centralizat la economia de
pia.
Philip W. Shay, fcnd aprecieri la importana deosebit a nsu irii cuno tin elor de
management i a formrii unor manageri competeni n rile n curs de dezvoltare, afirma:
Pentru ca aceste ri s progreseze n libertate i demnitate uman, managementul trebuie s
constituie resursa primordial a dezvoltrii, iar managerii trebuie s ac ioneze ca principali
catalizatori. Dac rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe
experien, ele vor inevitabil mpinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor de
management n minile celor civa planificatori la nivel nalt, experimenta i, pe care i au i al
cror numr nu poate fi uor sporit.

 David H. Hemphil prezint o definiie sintetic, potrivit creia managementul este un compus
al elementelor putere, autoritate i influen . ntre aceste trei elemente la nivel microeconomic
exist o corelaie cu influene benefice asupra activitii. Ele presupun colaborarea i
participarea individual i n grup pentru realizarea obiectivului general.
Asociaia American de Management a emis adevrul c managementul presupune: a ob ine
rezultate prin alii, asumndu-i responsabilitatea pentru aceste rezultate; a fi orientat spre
mediul nconjurtor; a lua decizii viznd finalitatea firmei; a te baza pe subordona i,
ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultate vizate a fi ob inute, a le recunoa te
posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; a descentraliza sistemul
organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele obinute.
Unul din prinii managementului, H. Fayol (1841-1925), descrie faptul c prin management
se nelege, n general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Aceste
aspecte sunt principalele atribute sau funciuni ale managementului acceptate i astzi.
Explornd literatura de specialitate se observ c exist i alte defini ii ale managementului,
cum ar fi:
Managementul reprezint integrarea i coordonarea eficient a resurselor n scopul atingerii
obiectivelor dorite;
Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare,
organizare, alocare de resurse, control, activare i animare a unei ntreprinderi;
Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informa ionale, fizice i
financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei;
10

 Managementul este procesul de planificare, organizare, antrenare i control a eforturilor membrilor unei
organizaii i folosirea altor resurse organizaionale pentru atingerea scopurilor;
Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale;
Managementul este actul sau arta de a conduce, utilizarea judicioas a mijloacelor pentru atingerea
scopului, grupul celor ce conduc sau orienteaz o ntreprindere;
Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni;
Managementul este dirijarea aspectelor tehnologice, comerciale i umane ale unei situa ii, n scopul
obinerii unui progres.
Prin diferitele accepiuni date managementului, acesta este considerat un proces, o activitate, un grup de
persoane (managerii) sau o art sau tiin, cu obiect, legiti i principii proprii.
1.1.1. Managementul ca proces
Dup cum se tie, la captul fiecrui proces rezult un produs, produsele finite ale procesului de
management sunt deciziile. Acestea sunt rezultatul nln uirii unui ansamblu opera ional de culegere i
evaluare informaional prin specificitatea gndirii i raiuni membrilor echipei manageriale.
Procesul de management are rolul de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producie.
Rezultatele finale, calitatea lor, depind de suma calitilor decidentului individual sau de grup, precum i
de totalitatea informaiilor tehnico-economice i sociale de care se dispune conjunctural.

11

Etapele de desfurare a procesului managementului tiin ific presupun:

Diagnoza situaiei;
Planificarea i adoptarea deciziilor;
Organizarea;
Coordonarea desfurrii activitilor;
Controlul;
Evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmrit.
Fa de cazurile concrete, resursele fundamentale pe care le angajeaz organiza ia din mediul
extern se mpart n patru:
resurse informaionale;
resurse financiare;
resurse materiale;
resurse umane.
Alocarea i consumul resurselor n vederea atingerii obiectivului strategic urmrit s se
desfoare pe cile eficacitii acionale economie de timp - i eficien ei c tig maxim cu
efort minim.
Ricky Griffin, profesorul american care a dat urmtoarea interpretare procesului de management
Managementul ca proces, este o nlnuire de eforturi de gndire i ac iune, prin care echipa
managerial realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul
procesului de transformare succesiv a resurselor informa ionale, financiare i

12

materiale, cu implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organiza iei,
ntr-o manier eficace (cu economie de timp i eficient (cu c tig maxim i efort minim). (Mihu I.
i colab., Management , Editura Univ. 1 Decembrie Alba Iulia, 1998).
Dup Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Procesul de management n firm const, n ansamblul
fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate,
resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executan ii acestora, prin care se integreaz
i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii
ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiin area respectivei organiza ii.
1.1.2. Managementul ca sistem
Abordarea n mod sistematic al managementului este conceptul general care st la baza conducerii.
Modelul Griffin de definire a procesului de management, prin expunerea esen ial a fenomenelor
specifice i utiliznd un ansamblu conceptual inspirat din teoria sistemelor, precum: organiza ie,
variabilele de intrare (resursele), conexiuni i interdependente informa ional-decizionale, variabile
de ieire, obiective.
n concepia colii clujene (Lazr Ioan et. comp.), procesul de management modern este n
permanen sub presiunea rezolvrii dilemei cu tot mai pu ine resurse materiale, financiare i
umane s fie satisfcute tot mai multe trebuin e (nevoi) social-umane.
Valoarea intrinsec a componentelor celor dou subsisteme ale organiza iei: managerial i
operaional poate genera optimizarea raportului sistemic intrri-ie iri. (vezi fig.1.1.).

13

Informaii

SISTEMUL
SISTEMUL
MANAGERIAL
MANAGERIAL
Produse

MEDIU
(resurse)

Decizii

Informaii
interne

MEDIU
(segmente
de pia)

SISTEMUL
SISTEMUL
OPERA
OPERAIONAL
IONAL

Lucrri

Servicii

Etc.

Fig. 1.1. Abordarea sistemic a procesului de management n organizaiile

contemporane
Sursa: Mihu, I. i colab., Management, Editura Univ. 1 Decembrie, Alba-Iulia, 1998, pag. 14

14

 Realitatea economic confirm impactul negativ al resurselor materiale neregenerabile (clasice, n

continu scdere) asupra necesitilor de consum (n continu cre tere)ale societ ii umane.
Tendina spre globalizare a societii umane i a economiilor na ionale, universalizeaz unele
tendine cu ieiri care au efecte pozitive.
Aceste tendine, dei, sunt nc percepute diferit, n elegerea asimilrii lor ca principii universale de
conduit managerial creativ, poate rezolva posibilele crize de resurse materiale.
Crearea subsistemelor manageriale macro i microsociale ar putea constituii solu iile salvatoare.
Puterea lor sinergic inovatoare vine din domeniul managementului politic i social, tehnic i
economic la nivelul organizaiilor. Puterile creative ale subsistemului managerial au ajuns
principalul factor de cretere a productivit ii, calit ii i eficien ei condi ii de supravie uire
economic i generatoare de progres.

1.1.3. Concepte clasice i moderne

ntr-o variant larg, macrosocial, managementul se prezint ca un proces complex n care omul, n
poziia de manager instituional, tinde s dea directive, ordine i s controleze diferite institu ii
guvernamentale i nonguvernamentale n vederea realizrii anumitor scopuri i obiective, iar
realizarea acestora vizeaz binele societ ii n ansamblu.
Frederick W. Taylor, n cartea Shop Management, publicat n anul 1903, define te
managementul n felul urmtor: A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s
realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin.

15

Avnd n vedere nceputurile managementului tiinific, care se bazau preponderent pe

experien, definiia lui Taylor a primit urmtoarea reformulare Managementul este arta de a
ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin.
Henri Fayol, n cartea Administration industrielle et gnrale, publicat n anul 1916,
menioneaz c a administra )a conduce= nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona i a controla. n felul acesta, autorul asimileaz managementul activitii
administrativ-intelectuale, precizndu-i funciile (atributele) de baz prin intermediul crora se
realizeaz influenarea grupului condus. Infinitivele verbelor la care recurge Fayol pentru a
defini managementul sugereaz micarea, dinamismul i caracterul acional al acestei
activiti.
Caracterul complex al managementului a generat numeroase i variate definiii care le
dezvolt pe cele clasice. Dominante n literatura de specialitate sunt:
MacKensie, n noiembrie 1969, n Harvard Business Review, opineaz c, managementul
este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i
oameni realiznd prin alii obiectivele propuse. (MacKensie A., - Harvsrd Business
Review, nov. dec., 1969.
Heyel Karl, n Enciclopedia of Management, publicat n 1963 la New York, a definit
managementul astfel: o disciplin distinct i determinat, care conduce la rezolvarea unor
obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul uman i material. (Heyel
K., - Enciclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New Zork, 1963, pag. 148).

16

Managementul este definit de J.L. Masse ca fiind: procesul prin care un grup cooperativ
orienteaz activitile ctre scopuri comune, respectiv arta conductorilor de a realiza unele
lucruri folosind eforturile altor oameni. (Massie J.L., - Methodes actuelles de direction des
entreprises, Les Editions dOrganisations, Paris, 1967, pag. 237.).
Peter F. Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere,
termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef. Principala i poate singura
sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea
sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei
eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. (Drucker Peter F., - The Practice
of Management, Pan Book Ltd., London, 1968, pag. 4).
Octave Gelinier consider c managementul desemneaz deopotriv, conducerea i
organizarea i presupune un efort contient, metodic i tiinific pentru a studia i realiya
condiiile de funcionare. (Gelinier, O., - Fonctions et tches de direction gnrale, Ed.
Hommes et techniques, Paris, 1967, pag. 23).
Definiia dat de Gh. Boldur este de asemenea de remarcat, managementul nseamn
conducerea cu succes a unei aciuni sau administrarea eficient a unei ntreprinderi, care
include de fapt o sum de procese tiinifice moderne de rezolvare a problemelor decizionale,
aparinnd ciberneticii, cercetrii operaionale, teoriei deciziei, psihosociologiei .a. (Boldur,
Gh., - Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific,
Bucureti, 1973, pag.16).

17

1.2. Managementul clasic i contemporan

n aceast prezentare se poate regsi evoluia managementului pe plan mondial i n ara
noastr. Secolul XX a fost marcat i de dezvoltarea managementului datorit contribu iilor de
seam a personalitilor n domeniu din SUA i Europa. Sunt de remarcat de-a dreptul
reprezentanii de seam a colilor: clasic universal, relaiilor umane i sistemelor social
1.2.1. Managementul este art sau tiin?
Managementul presupune din partea managerilor s aib capacitate de discernmnt, pricepere
i talent pentru a folosi cele mai adecvate metode i procedee, n func ie de mediul concret.
Din acest punct de vedere managementul poate fi considerat n acela i timp, o art i o tiin .
Elocvente sunt adevrurile din tabelul de mai jos:
Tabelul 1.1.
MANAGEMENTUL PRIVVIT CA
ART

TIIN

Bazarea pe caliti personale (intuiie, bun sim, imaginaie,

capacitate de reacie, talent)

Bazarea pe caliti personale i cunoaterea realitii cu mijloace

tiinifice

Observarea experimentelor i acumularea experienei

Analiza proceselor, identificarea principiilor i legitilor

Folosirea n mod exclusiv a experienei (procesul este similar

conducerii unui automobil privind numai n oglinda
retrovizoare)

Corelarea experienei cu cercetarea prospectiv a evoluiei i

impactul factorilor interni i externi

Dezvoltarea problemelor dup metoda ncercrilor i erorilor

Analiza complex a aciunii diverilor factorilor de influen

Orientarea prioritar pe termen scurt

Orientarea prioritar pe termen lung

Informaie limitat i unilateral

Informaie complet i complex

Capacitate redus de inovare i adaptare la schimbri

Orientare spre aciune, creativitate i adaptabilitate

Sursa: Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag 5

18

 La nceputurile sale, managementul a funcionat ca o art. Pe msura naintrii timpului a

acumulat experien, s-au formulat unele principii i legiti, s-au dezvoltat unele metode i
proceduri specifice de investigare i aciune, a nregistrat caracterul de tiin .
Managementul, n dezvoltarea modern, este concomitent art i tiin . Arta de a conduce are
la baz experiena profesional i de via a managerilor, imagina ia, talentul, fantezia, bunul
sim i intuiia acestora.
n contextul evoluiei managementului, arta are semnificaia de miestrie, pricepere, iscusin a
de a-i conduce pe alii. Coordonatele managementului ca art sunt dintotdeauna bunul sim,
intuiia i acumularea experienei.
Managementul modern recomand conducerea prin intuiie, dar cu condi ia ca managerul s
nu se bazeze numai pe aceasta. Intuiia mpreun cu bunul sim pot determina direc ia cutat,
dar pentru obinerea efectelor pozitive este necesar aplicarea metodelor tiin ifice, pe baza
crora se determin precis dimensiunea i amploarea fenomenelor.
Ca tiin, managementul preia tot ce este pozitiv la managementul ca art. Din aceast sintez
rezult managementul tiinific modern, care tie s proceseze cu noile categorii de resurse:
informaie cunoatere creativitate. La complexitatea problematicii, managementul tiin ific
modern ntrunete nsuirile cele mai consistente tiin e a ac iunii umane n vederea
abordrii acesteia. Complexitatea i diversitatea aciunii umane confer managementului
statutul structural de tiin multidisciplinar i interdisciplinar.
Managementul ca tiin d rspunsul executanilor la ntrebrile: Ce s fac? Cine s fac?
Unde i cu ce resurse? Cum s fac? Cnd i cu ce rezultate?
19

 Urmrind realizarea exigen elor managementului tiin ific descrise mai sus se poate observa c
tiina managementului trebuie aplicat, dar aplicarea ei este o art, o miestrie.
Din punctul de vedere al modalit ilor de abordare i al solu iilor concrete, dezvoltarea
managementului cunoate diferite etape.
Aceste etape sunt identificate i considerate diferit, astfel:
Herbert G. Hicks considera c n dezvoltarea managementului pot fi identificate urmtoarele
etape:
- managementul pretiinific, nainte de 1880
- managementul tiinific, n perioada 1880 1930;
- coala relaiilor umane, n perioada 1930 1950;
- perioada de dup 1950, caracterizat printr-un proces de extindere, rafinament i dezvoltare a
managementului.
Philip W. Shay a identificat urmtoarele etape:
1. abordarea tiinific a managementului, n primele decenii ale secolului XX. Perioad
marcat de apariia, n anul 1911, a lucrrii lui F.W. Taylor Elements of Administration - i
de organizarea unei companii miniere franceze de ctre Henri Fayol;
2. perioada anilor 30 de abordare organizatoric a managementului;
3. managementul pe baz de obiective, concep ie conform creia managementul este un proces
care se bazeaz pe definirea i identificarea urmtoarelor elemente: stabilirea obiectivelor;
formularea politicii, n vederea orientrii gndirii i activit ii; planificarea n scopul atingerii
obiectivelor;
20

organizarea, privind realizarea planului; orientarea i motivarea personalului n scopul realizrii

planului; controlul desfurrii activit ilor;
4. stadiul de dup 1950 caracterizat prin preocuparea pentru dezvoltarea unei teorii generale a
managementului.
Literatura economic romneasc surprinde urmtoarele opinii, care converg spre luarea n
considerare a trei etape:
- conducerea empiric (managementul timpuriu);
- nceputurile conducerii tiinifice;
- conducerea tiinific (concepia modern a managementului)
Etapa 1. Conducerea empiric. Caracteristici:
- intuiia i experiena dein rolul determinant n direc ionarea activit ilor de ctre manageri;
- lucrrile aprute n aceast etap vizeaz numai tangen ial problemele managementului (latura
tehnico-organizatoric a proceselor de produc ie);
- managementul era considerat ca o art;
- succesul era considerat ca rezultat exclusiv al unor calit i personale i a experien ei proprii.
Etapa 2. nceputurile conducerii tiinifice . Caracteristici:
- intensificarea preocuprilor n domeniul managementului;
- utilizarea metodei tiinifice n analiza i interpretarea problemelor concrete;
- marcat de activitatea lui Frederick W. Taylor (american, 1856 1915) i a lui Henri Fayol
(francez, 1842 1925).
21

Etapa 3. Conducerea tiin ific . Caracteristici:

- nceput n anii 50;
- abordarea complex[ a proceselor manageriale;
- managementul devine tot mai mult o tiin interdisciplinar.
1.2.2. Managementul pe plan mondial
Etapele evoluiei managementului pe plan mondial au cteva elemente comune:
- diferena dintre istoria ndelungat a muncii de conducere i vrsta relativ tnr a tiin ei
managementului;
- activitatea de management n formele sale simple a aprut odat cu constituirea primelor
colectiviti umane n comuna primitiv;
- trecerii de la un sistem de produc ie la altul i-a corespuns un nivel calitativ superior al
activitilor productive i o activitate superioar de management;
- managementul ca tiin a aprut abia la nceputul secolului XX n societatea capitalist;
- premisele apariiei managementului ca tiin au fost complexitatea i dinamismul evolu iei
activitilor n toate domeniile;
- etapizarea evoluiei managementului este abordat diferit, iar abordrile sunt numeroase;
- fiecare din aceste abordri reprezint un punct de vedere bazat pe unul sau mai multe criterii.
Prezentm clasificarea efectuat de Philip W. Shay. El mparte procesul de evolu ie a
managementului n patru etape: Managementul tiin ific (pn n 1920); Managementul
organizatoric (n anii 30), Managementul bazat pe obiective (n anii 40) i Managementul
teoriei generale (dup 1960).
22

Etapa Managementului tiinific . Caracteristici:

- se datoreaz n principal activit ii i contribu iilor lui Frederick W. Taylor (SUA) i Henri
Fayol (Frana);
- elemente care au condus la conceptul de management tiin ific: analiza sistematic a
muncii; studiul sistematic al eforturilor i rezultatelor institu ionale; economicitatea activit ii
de conducere i execuie; pozi ia social i responsabilitatea conducerii; rela iile dintre oameni
i societatea industrial i locul individului n cadrul acesteia. (H.B. Maynard, vol I,
Conducerea activitii economice (1), Ed. Tehnic, Bucure ti, 1970, p.61).
Etapa Managementului organizatoric. Caracteristici:
- n anii 30 cercetrile n domeniul managementului s-au axat pe probleme de organizare au
determinat denumirea acestei etape de management organizatoric;
- aspectele privind managementul organizatoric sunt crearea structurilor organizatorice
ierarhice i optimizarea funcionrii lor;
- n aceast etap au fost definitivate modulele principale ale structurii de administrare
(conducere administrativ) i ale celor de execu ie (conducere operativ);
- administraiei i-au fost asociate func ii de planificare general i organizatorice, ea
ndeplinind totodat o func ie de control de ansamblu. Managementului executiv i reveneau
funciile de ndrumare, planificare operativ i control operativ n interiorul organiza iei.
(H.B. Maynard, vol I, Conducerea activit ii economice (1), Ed. Tehnic, Bucure ti, 1970,
p.63).
- n anii 30 a avut loc o prim admitere sau definire a muncii n sfera managerial:
23

administraie de vrf (planificare strategic) i managementul operaional (ac iuni tactice);

- managementul organizatoric a avut la baz ideea clasic conform creia fiecare om trebuie s
aib un ef direct unic (principiul unitii conducerii), iar acesta un numr limitat de subalterni
direci.
Etapa Managementului bazat pe obiective. Caracteristici:
- managementul este considerat un proces complex orientat n general spre alegerea i
realizarea obiectivelor unei ntreprinderi n ansamblu sau ale unor sectoare ale acesteia. (H.B.
Maynard, vol I, Conducerea activitii economice (1), Ed. Tehnic, Bucureti, 1970, p.63);
- managementul abordat ca proces are la baz definirea i identificarea urmtoarelor elemente:
stabilirea obiectivelor, formularea politicii economice n vederea orientrii gndirii activit ii;
planificarea n vederea atingerii obiectivelor; organizarea n scopul realizrii n practic a
planurilor; orientarea i motivarea oamenilor n cadrul organiza iei, n vederea executrii
planului; controlul desfurrii activitilor n conformitate cu planurile.
Etapa managementului teoriei generale. Caracteristici:
- ncepe cu anii 60;
- se bazeaz pe abordarea sistemic a tuturor aspectelor implicate n procesul de management:
economice, morale, sociale i tehnice;
- etapa poate fi asociat ideilor i principiilor colii sistemelor sociale sau coala
contemporan.

24

E. Dale face urmtoarea etapizare n lucrarea sa Teoria i practica managementului, aprut

n 1965:
- conducerea empiric (managementul timpuriu);
- nceputurile managementului tiinific;
- managementul tiinific;
- aceast etapizare are la baz dezvoltarea procesului de management economic.
Etapa Managementului empiric. Caracteristici:
- aparine perioadei n care activitile se bazau aproape n totalitate pe calit ile personale
(intuiie, imaginaie, experien) ale persoanelor angajate n acest proces;
- se practic un stil de conducere autocrat avnd n vedere c patronul este i manager;
- naintea apariiei lucrrilor lui F.W. Taylor au aprut unele lucrri cu con inut de management
cum ar fi Principele a lui Nicolo Machiaveli (1469 1527) prin care se abordeaz morala
folosirii puterii personale i lucrrile lui Adam Smith (1723 1790), unul din promotorii
liberalismului economic;
- Robert Owen (1771 -1858), afirm c n produca de mrfuri, resursa uman este la fel de
valoros ca i resursele financiare i materiale;
- managementului empiric, prin comportament i stil, i este asimilat tipul dictatorneprofesionist.
Etapa nceputurilor managementului tiinific. Caracteristici:
- etapa corespunztoare perioadei primei jumti a secolului XX (1900 1950);
25

- apariia managementului tiinific este rezultatul intensificrii utilizrii metodei tiin ifice n
analiza i interpretarea proceselor economice concrete;
- etap marcat de activitile practice i lucrrile lui F.W. Taylor, Henri Fayol, Franc i Lilian
Gilbreth, H. Emerson, Max Weber, Elton Mayo i alii.
- n aceast etap se nscriu integral ideile colii clasice universale i par ial coala rela iilor
umane;
- cercetrile au avut ca obiectiv iniial studiul relaiei dintre mediul muncii i productivitatea
lucrtorilor subliniind pentru manager att importana individului ct i a grupului de munc.
Etapa Managementului tiinific. Caracteristic:
- este contemporan i ncepe cu abordrile moderne i interdisciplinare specifice perioadei
creterii economice dup cel de al II-lea rzboi mondial;
- se nscriu ideile i principiile colii relaiilor umane, a doctrinei cantitative, a colii sistemelor
sociale;
- reprezentanii de seam ai acestei perioade: Douglas Mc. Gregor, W.G. Ouchi, A. Abram
Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker, Ricky Griffin i alii;
- managementul contemporan se desfoar n echip, deciziile importante (strategice) se
elaboreaz n grup.

26

Cap.2. COLILE I DOCTRINELE MANAGEMENTULUI

Curentele de gndire reprezentate de o serie de teorii i concep ii, n concordan cu etapele

managementului sunt cunoscute n literatura de specialitate ca doctrine (teorii) i coli. Exist
o mare varietate de clasificri diferite prin modul de abordare, rigurozitate i sfer de
cuprindere.
Cele mai multe opiuni converg spre segmentarea colilor i doctrinelor n urmtoarele: coala
clasic (universal); coala relaiilor umane (behaviorist); coala sistemelor sociale
(sistemic) i doctrina cantitativ.
2.1. coala clasic
Contribuiile excepionale ale teoreticienilor la crearea fondului de literatur n domeniul
managementului au condus la puncte de vedere diferite privind definirea managementului.
Caracteristicile de baz ale acestor concep ii au fcut posibil identificarea unor curente i
coli de management, dup cum urmeaz:
Ph. W. Shay afirm c exist urmtoarele coli de management: procesual, empiric, a
comportamentului uman, a sistemului social, a teoriei deciziilor, a matematicii, a
dinamicilor.

27

 Autorii romni n lucrrile lor au considerat c exist urmtoarele coli de management: coala
psihologic, coala sistemelor sociale, coala teoriei deciziei, coala sistemelor de comunicare,
coala matematic. Dac se ia n considerare problematica abordat i pozi iile definitorii fa
de principalele elemente ale managementului, se pot considera ca principale coli: coala
clasic, cea a relaiilor umane, managementul modern, i coala cantitativ. In interiorul
fiecreia dintre acestea existnd curente specifice.
coala clasic a avut reprezentan i de seam precum Frederick W. Taylor (american), francezul
Henri Fayol i germanul Max Weber. Ei au creat cele trei curente de baz ale concep iei
clasice: managementul tiinific (Frederick W. Taylor), administrativ (Henri Fayol) i
birocratic (Max Weber).
2.1.1. Managementul tiin ific
Reprezentanii managementului tiin ific sunt n principal: Frederick W. Taylor, Frank i Lilian
Gilbreth i Harrington Emerson.
F.W. Taylor s-a ocupat n mod deosebit de conducerea atelierelor, prognoznd reorganizarea
activitii de supraveghere i ndrumare pe baza principiului separrii activit ii de planificare
i coordonare de cea de execu ie i al coordonrii activit ii pe domenii. El a prevzut
nlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizare func ional, considernd c un
manager, orict de bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini n mod corespunztor un numr prea
mare de atribuii diferite.
Taylor n lucrarea sa fundamental Principles of scientific management (1911) a expus in
unsprezece principii i o formulare cu caracter de lege:
28

a) Principiile managementului tiinific (F.W. Taylor):

nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien , cu metode tiin ifice fundamentate pe
analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor;
selectarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea i instruirea lor;
colaborarea intre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare
tiinific a ntregii activiti;
diviziunea muncii intelectuale i fizice;
amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice;
analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente componente;
evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;
unificarea i standardizarea S.D.V. urilor, proceselor tehnologice etc.;
controlul tehnic al operaiilor tehnologice;
aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici;
o strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie;
b) Lege:
Gradul de ataament i de participare al muncitorului n procesul de produc ie este direct
proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat n concordan cu
aportul su la realizarea obiectivelor.

29

 Frank Gilbreth (1869-1924) i Lillian Gilbreth (1868-1927), ntemeietorii managementului

tiinific s-au ocupat de simplificarea procesului de munc, de mbunt irea eficien ei i
performanelor muncitorilor. Au adus contribuii importante la studiul timpului de munc i a
motivaiei salariailor n procesul de producie. Lillian Gilbreth a devenit profesor de
management, dup moartea soului su, la Universitatea Prudue, este cea care prezint cu
diferite ocazii rezultatele cercetrilor. Ea dezvoltat domeniul psihologiei industriale i a adus
substaniale contribuii n managementul personalului.
Lucrarea cea mai important a autoarei Lillian Gilbreth The Psychology of Management a fost
publicat n anul 1912.
Soii Gilbreth au cercetat n urmtoarele domenii:
studiul timpului de munc;
studiul motivaiei:
studiul metodelor de munc;
cercetri operaionale;
inginerie industrial.
Cele mai importante contribuii la dezvoltarea teoriei managementului:
demonstrarea importanei recompenselor n obinerea performan ei;
iniierea studiilor privind scopurile (obiectivele) i posturile de munc;
demonstrarea importanei selectrii i instruirii personalului;
Totui concepiile soilor Gilbreth au fost limitate n sensul c:
30

nu au luat n considerare contextul social al muncii;

nu au acordat importan diferen elor profesionale ntre indivizi, considernd muncitorii egali,
ignornd ideile i sugestiile lor.
Harrington Emerson (1853-1931) a avut o contribu ie cu un pronun at caracter aplicativ n
domeniului managementului. El a dezvoltat i aplicat unele principii ale managementului
tiinific la Compania Eastern Rate din SUA, reu ind s aduc firmei profituri foarte mari.
Dup prerea sa, principiile managementului tiin ific sunt urmtoarele:
1. Enunarea unui scop clar, bine determinat i orientarea ntregii activit ii pentru atingerea
acestuia;
2. Utilizarea raional, economic i cu pricepere a tuturor categoriilor de resurse;
3. Organizarea unui consiliu (stat major) competent n conducerea firmei;
4. Disciplina;
5. Executarea la timp a obligaiilor i atribu iilor de ctre fiecare salariat i atitudinea
echitabil a managerilor fa de subordona i;
6. Organizarea unei eviden e sistematice, operative i precise;
7. Conducerea operativ, cu precizie a proceselor de produc ie;
8. Normarea tuturor elementelor procesului de produc ie;
9. Adaptarea condiiilor de munc, a ma inilor etc. la posibilit ile muncitorilor;
10. Unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor;
11 Stimularea material i moral pentru ridicarea productivit ii.
31

2.1.2. Managementul administrativ

Henri Fayol (1841-1925) este creatorul acestui curent de management. El a abordat problemele
managementului din punctul de vedere al ntreprinderii n ansamblul ei. A eviden iat pentru
prima dat funciile ntreprinderii (tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabilitate,
administrativ). de asemenea a artat c ntre acestea exist interdependen i c n raport cu
natura activitilor sau tipul ntreprinderii, importan a lor este diferit.
Fayol, detaliind coninutul funciei administrative identific cinci atribute ale acesteia valabile i
astzi n teoria modern a managementului. i anume: prevederea, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul.
Administration Industrielle et Generale, este principala sa lucrare, aprut n anul 1916, este i
astzi una din crile de referin n teoria managementului. n lucrare sunt enun ate principiile
managementului:
1. Diviziunea muncii;
2. Autoritatea;
3. Disciplina;
4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruc iuni, cu privire la o
anumit operaie, numai de la o singur persoan);
5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direc ionat de un singur manager, utiliznd un
singur plan)
6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei;

32

7. Remunerarea (cinstit, corect);

8. Centralizarea (soluie optim pentru fiecare caz n parte);
9. Ierarhia;
10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit).
11. Echitatea (managerii trebuie s fie corec i i amabili cu subordona ii);
12. Stabilitatea personalului;
13. Iniiativa liber (chiar dac pot aprea gre eli);
14. Spiritul de echip (comunicaii verbale).
2.1.3. Managementul birocratic
Max Weber (1864-1920) a fost creatorul acestui curent. Lucrarea sa The Theory of Social and
Economic Organizations cuprinde principalele elemente ale organizrii birocratice. Acestea sunt:
- munca va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie s intervin
pentru a da ordine;
- posturile sunt organizate ntr-o ierarhie a autorit ii, astfel nc fiecare pozi ie se afl sub autoritatea
alteia mai nalt;
- toate persoanele sunt selectate i promovate pe baza calificrii tehnice, prin examinare, n concordan
cu pregtirea i experiena;
- toate actele administrative i deciziile vor fi emise numai n scris;
- inerea unei arhive stricte pentru pstrarea memoriei o perioad mai mare de timp;

33

- managementul este separat de proprietarii organiza iei;

- managerii vor stabili reguli i proceduri ferme;
- regulile sunt impersonale i vor fi aplicate n mod identic tuturor salaria ilor.
Se pot contura o serie de probleme pe care reprezentan ii colii clasice le-au abordat n studiile
ntreprinse cu toate c opiniile lor difer. Acestea sunt:
- fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat;
- repartizarea salariailor pe componente structurale;
- delegarea de autoritate;
- definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor;
- studiul relaiilor dintre salaria i;
- organizarea muncii la nivel de atelier.
Punctul esenial al primelor lucrri n domeniul managementului l-a constituit fixarea
obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat. M.A. Rice n lucrarea
The Enterprise and its Environment, analiznd concepia clasic, repro eaz c cea mai mare
parte a modelelor de management se refer la sisteme nchise, conform crora problemele
funcionrii ntreprinderilor sunt analizate n mod exclusiv prin prisma aspectelor interne.
Influena factorilor externi a fost insuficient analizat sau neglijat n totalitate.
Dei, H. Fayol a sesizat importana factorilor externi, i-a tratat global. Referitor la planurile de
aciune elaborate de manageri, el arat c acestea trebuie s concorde cu: posibilit ile
ntreprinderii (utilaje, materii prime, personal); capacit i de produc ie; natura i importan a
muncii; tendine viitoare care depind de evolu ia tehnicii, a debu eelor comerciale, precum i a
altor influene care nu pot fi precis determinate.
34

 Repartizarea salariailor pe componente structurale, n concep ia clasic, trebuie efectuat n a a

fel nct s se evite subordonarea unui numr prea mare de salaria i fa de acela i manager.
Dup prerea lui Fayol i Urwick este necesar limitarea numrului de subordona i ai unui
manager la 3-4 persoane. H.A. Simon, arta c acest principiu intr n contradic ie cu
necesitatea existenei unui numr ct mai redus de niveluri ierarhice. El d urmtorul exemplu:
ntr-o ntreprindere cu 6561 salariai, dac numrul de subordona i ai unui manager este de 3
persoane, rezult o organigram cu 8 niveluri ierarhice (3 la puterea a 8-a = 6561). Cre terea
numrului de subordonai la 9 persoane are ca efect direct diminuarea la 4 a numrului de
niveluri ierarhice (9 la putere 4 = 6561)
Profesorul W. Suojanen de la Universitatea California a efectuat o cercetare n economia
american din anul1955 i a constatat c, n toate cazurile, numrul mediu de subordonai ai unui
manager este cu mult superior celui considerat ca fiind optim de ctre Fayol i Urwick.
J. OShaugnessy, consider c numrul subordona ilor unui manager variaz n func ie de
urmtorii factori: msura n care subordonaii au nevoie s fie coordona i; caracteristicile muncii
n echip; timpul necesar informrii pentru a da instruc iuni precise; gradul de dificultate n
adoptarea deciziilor; timpul necesar managementului pentru efectuarea activit ilor de control.
Delegarea de autoritate n opiniile clasicilor este definit foarte divers. Astfel H. Stiglitz
(Organisation Planning) consider c autoritatea trebuie delegat pn la cel mai de jos nivel
ierarhic la care ea poate fi exercitat. H. Koonz i C. ODonnel opineaz c autoritatea trebuie
delegat n concordan cu importana problemelor i rezultatelor scontate a fi ob inute.
Clasicii afirm c pentru buna desfurare a activit ii manageriale este necesar ca
responsabilitile s fie definite ct mai exact, iar controlul realizrii sarcinilor s fie fcut n
mod riguros i sistematic.
35

Responsabilitile unui salariat sunt nregistrate sub forma unei liste, alctuind fi a postului.
Un alt domeniu abordat de reprezentan ii colii clasice este studiul rela iilor dintre salaria i. Ei
au avut n vedere, n studiile efectuate, n mod diferen iat, rela iile ierarhice, rela iile
funcionale, relaiile orizontale i relaiile dintre compartimente. n studiul rela iilor ierarhice s-a
acordat o atenie deosebit implicaiilor ce rezult din nerespectarea principiilor unit ii de
direcie i unitii de comand formulate de H. Fayol.
Domeniul organizrii muncii, al specializrii a fost neglijat de cea mai mare parte a autorilor
clasici. F.W. Taylor referindu-se la importana capital a principiului diferen ierii func ionale,
considera c munca fiecrui salariat trebuie s fie axat pe executarea activit ii specializate.
Avantajele specializrii sunt: utilizarea capacit ilor de produc ie, dezvoltarea tehnicii,
diminuarea formaiilor de lucru; reducerea timpului de adaptare a muncitorilor; mai buna
folosire a mainilor.
2.2. coala comportamentului uman
Conceptele clasice au fost criticate sever de ctre numero i sociologi i psihologi. Repro urile sau referit la faptul c nu in seama de comportamentul uman, c membrii unei organiza ii sunt
considerai elemente pasive. Cei care au contribuit substan ial la abordarea managementului
prin prisma comportamentului uman sunt: Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow,
Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi .a.
Elton Mayo (1880-1949) coordonnd experimentele de la Hawthorne a investigat
comportamentul uman. Obiectivele originale ale acestor experimente au constat n determinarea
factorilor de influen asupra performanelor muncitorilor i experimentele s-au

36

efectuat la Western Electric Company (Chicago), ntre anii 1927 i 1932. Muncitorii
participani la aceste experimente au fost informa i de la nceput despre acest lucru.
ntr-un prim experiment, Elton Mayo i colaboratorii si de la Havard University, au mpr it
muncitorii n dou grupuri. Primului grup i-au fost men inute acelea i condi ii de munc n
timp ce la cel de-al doilea grup au fost schimbate condi iile de iluminat. A teptrile din partea
conductorilor experimentului la fluctuarea nivelului de iluminare se ndreptau spre
influenarea performanelor muncitorilor. Descoperirea lor a fost c n realitate ambele grupuri
au lucrat mai bine ca urmare a acumulrii experien ei i nu datorit mbunt irii condi iilor de
iluminat.
n cel de-al doilea experiment s-au creat din nou dou grupuri, primul grup a rmas cu
condiiile de lucru neschimbate, n timp ce n cel de-al doilea grup au fost operate urmtoarele
modificri: creterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mrirea perioadei de odihn.
S-a creat din partea cercettorilor care au supervizat ambele grupuri o atmosfer relaxat de
lucru. Dup nceperea experimentului, performan ele n produc ie au crescut n ambele
grupuri.
Concluziile cercettorilor n urma efecturii acestor experimente au fost c muncitorii lucreaz
mai bine dac simt c sunt participan i la gndirea ac iunilor, sunt observa i de supervizori i
rezultatele lor sunt nregistrate, supervizorii creaz o atmosfer relaxat i au sentimentul c
aparin unei echipe. De asemenea ei au mai concluzionat c alturi de aspectele fizice ale
muncii, buna iluminare, mrirea salariului, cre terea perioadei de odihn, structurarea zilei de
munc etc., acioneaz i factorii de relaii umane , care pot influen a eficien a i performan ele
muncitorilor.
37

 Printre primii cercettori care au intuit importan a abordrii echipei de munc n studiile de
management a fost Mary Parker Follett (1868-1933) . Studiile ei s-au desf urat, att asupra
performanelor individuale, ct i pe acelea grupurilor de munc. A tras concluzia c
managementul poate stimula echipa de munc n organizarea i dezvoltarea spiritului de
cooperare dintre lucrtori. Follett a artat c una dintre cele mai importante probleme
manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor de munc. Managerii i muncitorii
trebuie s se considere, unii pe al ii, ca fiind parteneri.
Abordrile prezentate de Follett au avut o mare influen asupra mai multor cercettori care au
dezvoltat noi idei n domeniul coordonrii i al motivrii personalului. Principiile
managementului japonez au cunosc, cu ani n urm, influen a ideilor dezvoltate de Follett.
Psihologul i cercettorul Abraham Maslow (1908-1970) n tiinele comportamentului a
introdus termenul de ierarhia nevoilor pentru a putea explica rdcinile i geneza motiva iei
umane. Profesor la Universitatea din Wisconsin, Maslow i-a ntrerupt cariera universitar
timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra n industrie. Dup ce a revenit la catedr ca
profesor de management, i-a consacrat o mare parte din timp ntr-o ntreprindere de fabricare
a produselor electronice pentru a putea demonstra valabilitatea practic a teoriei motiva ionale
a mentorului su Douglas McGregor. Maslow l-a combtut pe McGregor artnd c teoria X
este inuman i imatur ntruct frustreaz individul de responsabilitate.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970), are la
baz urmtorul postulat: odat ce nevoile fiziologice (hran, locuin , securitate personal) au
fost satisfcute, nevoile de tip superior (amici ie, stim, autodesvr ire etc.) vor ntregi
potenialul uman i personalitatea individului .
38

 Frederick Herzberg (nscut 1923) a fost iniial psiholog ntr-o clinic american. A devenit
apoi profesor de management la Universitatea din Utah. Este cunoscut ndeosebi pentru lucrarea
sa Motivaia muncii (The Motivation to Work) publicat n 1959.
Herzberg, pornind de la chestionarea a 200 de economi ti i ingineri cu privire la momentele
din timpul muncii n care acetia se simt foarte bine sau nu, a mpr it factorii care influen eaz
motivaia n dou categorii: factori igienici i factori motivatori. El a opinat c satisfacia n
munc se datoreaz factorilor motivatori, iar insatisfac ia, factorilor igienici. Herzberg explica
faptul c omul are dou seturi de nevoi: nevoia animalic de a evita durerea i nevoia uman de
mplinire sufleteasc. Pe baza celor doi factori, el a dezvoltat un program de mbog ire a
muncii prin care urmrete ca satisfacerea nevoii de lrgire a responsabilit lor s fie nso it de
diminuarea supervizrii excesive.
Introducerea n mai multe firme occidentale a sistemului de timp flexibil i a automatului
pentru gustri, a fost determinat de teoria motiva ional a lui Herzberg i au condus la
creterea productivitii.
Douglas McGregor, pornind de la influena motivaiei asupra metodelor i stilurilor de
conducere, pune la baza constituirii diverselor stiluri de conducere dou seturi de teze relative la
natura comportamentului membrilor unui colectiv.
Seturile de teze sunt denumite de el, teoria X i teoria Y.
Din teoria Y, principiul general care rezult este cel al integrrii i autocontrolului care
presupune crearea unor condiii n ntreprindere astfel nct salaria ii acesteia s- i poat realiza
sarcinile individuale n condiii optime.
Principiul presupune c ntreprinderea sau organiza ia economic i va realiza mult mai bine
obiectivele dac reuete o integrare ct mai profund a scopurilor personale ale angaja ilor cu
39

obiectivele ntreprinderii sau organizaiei.

S-a ajuns la structurile tradiionale de tip autoritar paternaliste i mecaniciste care pun accent pe
control, folosind teoria X n practica conducerii.
Mc.Gregor a artat c la baza fiecrei decizii luate de conducere sunt supozi ii asupra naturii i
comportamentului uman.
Tezele teoriei X
1. Fiina uman medie are o aversiune inerent fa de munc i caut s o evite pe ct posibil;
2. Datorit acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie s fie con tientiza i, controla i,
ameninai i pedepsii pentru a-i determina s munceasc. Aversiunea este att de mare nct
nici chiar promisiunea rsplii suplimentare nu este suficient pentru a o contracara;
3. Majoritatea oamenilor prefer s fie ndruma i, evit responsabilitatea, au relativ puine
ambiii i doresc securitatea nainte de toate.
Tezele teoriei Y
1. Cheltuirea efortului fizic i intelectual munc este tot att de natural ca i distrac ia sau
odihna. Munca poate fi o surs de satisfacii cnd este efectuat n mod voluntar, iar atunci cnd
va fi un izvor de pedepse va fi evitat pe ct posibil;
2. Controlul extern i ameninarea cu pedeapsa nu reprezint singurele mijloace pentru
ndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organiza iei. Omul poate exercita
autoconducerea i autocontrolul n vederea realizrii obiectivelor ncredin ate lui;
3. Angajarea fa de obiective este o funcie care depinde de recompensele asociate ndeplinirii
acestora;
40

4. Omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte dar s i caute a- i asuma
responsabilitile. Lipsa de ambiii i accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei
experiene sau a unor metode moderne de management;
5. Capacitatea de a exercita i etala un nalt grad de ingeniozitate i creativitate n solu ionarea
problemelor ntreprinderii este n mod larg distribuit n ntreaga mas a muncitorilor;
6. n condiiile vieii moderne potenialul intelectual al fiin ei umane este numai poten ial
utilizat.
Alturi de teoriile X i Y, datorit contribuiei lui William Ouchi la teoria managementului, n
1981, a aprut teoria Z. Esena teoriei este aceea c pentru a ajunge la finalizarea unei ac iuni
este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului ntre manageri i
executani. Aici intervin virtuile managerului participativ care ntresc aspectele pozitive ale
teoriei Y.
Tezele teoriei Z:
1. Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor;
2. ncrederea este punctul crucial al relaiilor dintre manageri i subordona i;
3. Importan deosebit are responsabilitatea individual;
4. Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului;
5. Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.
Conceptele colii relaiilor umane, n care managementul se identific n mare parte prin
studiul comportamentului uman, pot fi concentrate n ideile principale urmtoare:
41

- motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc;

- evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului;
- permisiunea fiecrei echipe de a se alege n func ie de preferin ele reciproce;
- acordarea unei importane oficiale echipei sau grupului de munc pentru cre terea gradului de
cooperare;
- exercitarea autoritii la nivelurile inferioare;
- nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real;
- descentralizarea structurilor i luarea deciziilor ct mai aproape de locul de aplicare.
2.3. Managementul modern
Teoria clasic i abordrile manageriale prin prisma comportamentului se regsesc n numeroase
concretizri n activitatea firmelor de astzi. n teoriile i conceptele de management au fost
integrate foarte multe elemente din alte tiin e: matematic, fizic, informatic i tehnologia
informaiei etc. Astfel, s-au conturat diferite modalit i de abordare a problemelor manageriale,
primnd abordarea sistematic i teoria probabilit ilor. A aprut a a numita teorie integratoare a
managementului care permite orientarea strategic a firmelor prin planificare, organizare i
control.
Enumerm civa dintre experii cei mai autoriza i ai managementului modern: Herbert A.
Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keinichi Ohmae i
Robert Mathis.

42

 Herbert A. Simon (nscut 1916), doctor n tiin e politice al Universit ii din Chicago din anul
1943. A fost cercettor asociat la un departament de administra ie public al Universit ii
Berkely, California i a avut sarcina de a lucra la mbunt irea eficien ei diferitelor metode
utilizate n administra ia local. n perioada 1943-1949 a fost profesor la Universitatea din
Pittsburg. Succesul su n SUA a fost adus de cartea sa Administrative Behavior, publicat n
anul 1947. A avut preocupri n administra ie, psihologie i informatic, desf urnd pn n
anul 1965 activiti de consulting la diferite firme. Perioada 1961-1965 a fost marcat de
ndeplinirea funciei de pre edinte al Consiliului pentru cercetri sociale al SUA i al
Departamentului pentru tiin a comportamentului.
Recunoaterea contribuiilor sale excelente n domeniul managementului a venit n 1978 cnd
i-a fost decernat Premiul Nobel pentru economie.
Cartea sa Administrative Behavior cuprinde teoria cu privire la decizii, artnd c
raionalizarea aciunii umane are anumite limite determinate de: reflexele i zestrea genetic a
fiecruia (capacitatea individual); valorile i scopurile personale (motiva ia); cunoa terea
situaiei i informaiile disponibile. Avnd n vedere elementele de mai sus, H.A. Simon a
descris procesul de luare a deciziilor ca format din urmtoarele etape:
Determinarea situaiilor care cer luarea deciziilor;
Construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare ac iune (act de concep ie);
Selecia unei aciuni dintre cele posibile (activitatea de alegere)
H. Simon atrage atenia a dou clase de decizii: programate i neprogramate
Deciziile programate (repetitive). Caracteristici:
43

- pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiective secundare,
structuri de organizare)
- pot fi adoptate prin tehnici moderne (cercetare operaional, analiz matematic, modelare,
simulare).
Deciziile neprogramate. Caracteristici:
- pot fi adoptate prin tehnici tradiionale (judecat, ra ionamente formale, creativitate, reguli
empirice);
- pot fi adoptate prin tehnici moderne (tehnici euristice).
Omul administrativ definit de H. Simon difer de omul economic sau de omul statistic.
El nu poate maximiza, nu este capabil de a enumera toate datele i nu are o func ionalitate
stabil i total.
Fenomenele organizaionale au fost analizate de H Simon n lucrarea scris mpreun cu J.G.
March Les organisations. Aici analizeaz o multitudine de exemple privind conflictele
personale sau colective i comportamentul de aderare la organiza ie. n lucrare sunt propuse
peste 160 de soluii.
n teoria economic contribuiile sale referitoare la procesul decizional i la organizarea
muncii au consecine importante. Lund n analiz unele dintre ipotezele microeconomiei
clasice (maximizarea profitului ca singur criteriu de decizie i informarea ca singur mediu care
determin aceast alegere), Simon a demonstrat c sunt ireale. Pornind de aici a propus o nou
teorie a firmei deosebit de concepia clasic i de teoriile organiza ionale existente. A
ncercat, mai trziu, mpreun cu Y. Ijiri, s demonstreze c legea randamentelor
descresctoare nu se verific n practic.
44

 Peter F. Drucker s-a nscut la Viena n anul 1909 unde a i studiat dreptul. Perioada 1933-1936 a
fost marcat de munca sa de economist la Londra Banking House, apoi a emigrat n SUA unde, n
anul 1937, a devenit consultant economic, pentru bncile i companiile de asigurare engleze. Mai
apoi devine consultant n probleme de management al mai multor companii americane i n unele
perioade, profesor de management la Universitatea din New York. A scris un numr mare de lucrri,
ncepnd cu anul 1939, cu un pronunat caracter aplicativ avnd la baz practicile manageriale ale
celor mai eficiente firme americane.
Peter Drucker este convins c managementul este func ia esen ial a timpurilor noastre, n acest
context a elaborat 5 principii fundamentale ale managementului:
- stabilirea obiectivelor firmei;
- organizarea produciei i a muncii;
- motivarea i comunicarea;
- stabilirea metodelor de msurare a performan elor;
- dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.
Cea mai de seam lucrare a sa, The Practice of Management, l-a impus ca cel mai de seam
teoretician i practician n management. n aceast lucrare publicat n anul 1954, P. Drucker
dezvolt teoria managementului prin obiective (M.B.O.). Dup prerea sa, obiectivele trebuie s
ndeplineasc urmtoarele condiii:
- s fie operaionale i motivante;
- s permit concentrarea resurselor i eforturilor;
- s fie multiple i stabilite n sectoarele cheie (marketing, inova ie, echipamente, productivitate,
responsabilitate social, profit;
- s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei.
45

 Dup prerea lui Peter Drucker, problema central a oricrei firme o constituie cre terea
productivitii umane. Succesele unei firme se datoreaz organizrii responsabilit ilor
salariailor i pentru aceasta sunt necesare urmtoarele:
- o munc organizat (cu standarde bine conturate);
- autocontrolul;
- perfecionarea continu a personalului i diminuarea rezistenei la schimbare.
Organizarea structural abordat de Peter Drucker arat c:
- o structur greit este garania rezultatelor nule;
- structura nu evolueaz de la sine;
- structura va fi conturat dup definirea activitilor i va fi urmat de strategie;
- nu exist o organizare perfect.
Insistenele lui Peter Drucker n lucrrile sale constau asupra finalit ii ntreprinderii i a
responsabilitilor sociale ale managerilor.
n istoria literaturii economice vor rmne Thomas Peters i Robert Waterman prin lucrarea de
un excepional succes intitulat n cutarea excelenei (In Search of Exceellence). Lucrarea
este considerat cea mai bun carte n domeniul afacerilor, a fost scris n 1982, best seller
civa ani n ir, a fost vndut n peste cinci milioane de exemplare, fiind tradus n foarte
multe limbi.
Peter Drucker a scris mpreun cu Nancy Austin cartea O pasiune pentru excelen (A Passion
of Excellence) n care a dezvoltat mitul pentru excelen. Cartea a avut la baz un studiu
nceput n 1977, iar acesta a vizat analiza structurilor, strategiilor, sistemelor de management,
stilurilor manageriale, dexteritilor, resurselor umane i sistemul de valori n 43 dintre cele
46

competitive firme din lume. Rezultatele studiului au fost materializate prin desprinderea
urmtoarelor opt caracteristici comune ale managementului celor 43 de firme luate n analiz:
- orientarea spre aciune (prosperarea firmei este determinat de ac iune);
- apropierea de consumator nv nd de la clien ii firmei);
- autonomia i consolidarea culturii firmei (sprijinind inovarea i avnd grij de cei mai buni
angajai ai firmei);
- asigurarea productivit ii prin motivarea oamenilor (tratnd ordinea i cunoa terea ca surse
ale calitii muncii);
- coordonarea i orientarea firmei, componente esen iale ale valorii firmei;
- stabilirea clar a atitudinii n afaceri (este de preferat acea afacere pe care firma o poate
stpni, diversificarea fcndu-se n anumite limite);
- preferina pentru forme simple de organizare (un personal ct mai redus la nivelul
cartierului general)<
- dependen i independen a simultan a proprietarilor, autonomia magazinelor, concomitent
cu centralizarea valorii.
Henry Mintzberg (nscut n 1939) a absolvit Sloan School of Management al Institutului
Tehnologic din Massachusetts i a fost profesor de management la McGill University.
Domeniile sale de activitate au fost orientate spre: strategia produc iei, utilizarea timpului de
munc a managerilor, determinarea de ctre firm a propriilor nevoi. Lucrarea Natura muncii
manageriale a fost publicat n anul 1973, articolul Munca managerului a fost publicat n anul
1975 n Harvard Business Review, acesta impunnd-ul n literatura de specialitate.
47

 Mintzberg a emis prerea c managerii pregtii n colile de management ar trebui s apeleze

mai mult la priceperea i abordarea original a problemelor dect la simularea unor situa ii. El a
artat c rolul managerului este determinant pentru c numai el poate face firma s mearg bine
i talentele i resursele s nu fie risipite.
Mintzberg revine asupra activitii manageriale n cartea sa Puterea organiza iei n interiorul i
n jurul ei (1983), menionnd puterea ca pe un factor complementar. El militeaz n favoarea
crerii unei noi coli de management n care profesorii s- i revizuiasc, n mod drastic,
cunotinele lor despre educaia managerial, astfel nct s creeze o balan ntre analitic i
intuiie.
Unul dintre cei mai reprezentativi autori japonezi n domeniul managementului este Kenichi
Ohmae. Din funca de ef al Oficiului McKinsey din Tokio a publicat peste treizeci de lucrri i
articole privind strategiile manageriale, expunnd modul de gndire japonez. Lucrrile
reprezentative sunt: Spiritul strategistului (The Mind of the Strategist), publicat n anul 1982 i
Tirada puterii (Tirad Power), aprut n anul 1985. Ideea principal a concep iei lui Ohmae este
aceea c n planificarea strategic se poate utiliza att analiza ct i intui ia.
Kenichi Ohmae opineaz c intuiia i psihicul sunt elemente care pot duce la succes n
managementul strategic ntr-o mai mare msur dect analiza ra ional, care are rolul su bine
determinat n procesul decizional. Ohmae a nceput un studiu similar cu cel din cartea publicat
de ctre Peters i Waterman n elita firmelor japoneze. Concluziile sale le-a publicat n lucrarea
The Borderless World (1990), n care arat c dezechilibrul comercial ntre SUA i Japonia
este o iluzie creat de un sistem contabil care prezint situa ia cu prea mult simplitate.

48

 Profesorul Robert L. Mathis de la University of Nabraska, Omaha, are recunoa tere n

comunitatea tiinific i n lumea afacerilor din SUA i Europa de Vest pentru contribu ia sa la
dezvoltarea managementului resurselor umane. Personal Human Resource Management este
lucrarea fundamental scris mpreun cu John H. Jackson (University of Wyoming), a ajuns
la cea de-a aptea edi ie, ea fiind un manual de referin n universit ile din ntreaga lume.
Concepia sa se bazeaz pe ideea c managementul resurselor umane (MRU) este un ansamblu
de activiti destinate s conduc la utilizarea eficace a capitalului uman ntr-o organiza ie.
Activitile respective se pot grupa n categoriile urmtoare:
Planificarea strategic a resurselor umane;
Recrutarea, selecia i angajarea personalului (staffing);
Dezvoltarea (perfecionarea) resurselor umane;
Motivarea angajailor;
Relaiile interpersonale i de munc.
Colaborarea eficace ntre managerii i speciali tii n resurse umane se realizeaz prin
protejarea autoritii i responsabilit ii, pentru realizarea acestor activit ii. Se remarc rolul
cheie n dezvoltarea i certificarea competen elor profesionale din domeniul resurselor umane.
2.4. coala cantitativ
coala cantitativ a cunoscut a cunoscut o dezvoltare deosebit n timpul celui de-al doilea
rzboi mondial, atunci cnd armata britanic i mai apoi cea american au adoptat metode
cantitative pentru a optimiza alocarea resurselor. Ea are la baz utilizarea metodelor i
tehnicilor matematice statistice i informatice n adoptarea deciziilor i cre terea eficien ei
organizaiei. Reprezentan ii de seam ai colii cantitative sunt: A. Kaufman i J. Starr.
49

 tiina managementului nu este acelai lucru cu managementul tiinific prezentat anterior.

Abordarea sa are drept scop creterea eficacitii deciziilor luate ntr-o organiza ie prin utilizarea
modelelor i statistice. Se mai utilizeaz foarte des pentru aceast abordare denumirea de
cercetare operaional. Dezvoltarea capacit ii calculatoarelor a fcut posibil utilizarea
modelelor matematice i statistice n managementul organizaiilor. Firma Avon binecunoscut
de produse cosmetice i bijuterii, a aplicat cercetarea operaional. Robert Pratt,
vicepreedintele pentru planificare i dezvoltare, a utilizat metode statistice pentru a analiza
implicaiile schimbrii politicii de preuri a firmei. Practica firmei Avon n atragerea clien ilor i
cretere valorii comenzilor era cea a acordrii de discounturi. Analizele utiliznd metode
statistice au demonstrat c firma i poate mri profiturile prin reducerea disconturilor, chiar
dac are loc o reducere a valorii medii a comenzilor.
Domeniul ce se ocup cu conducerea i coordonarea produc iei i distribu iei produselor sau
serviciilor pe care le furnizeaz o firm, este reprezentat de managementul operaional. El
cuprinde: managementul stocurilor; programarea muncii i planificarea produc iei, amplasarea
echipamentelor i asigurarea calitii. n managementul opera ional, speciali tii utilizeaz
instrumentele urmtoare: prognoza, analiza stocurilor, sistemul planificrii cererilor de
materiale, metode statistice de control al calitii, planificare i tehnici de control. Teritoriul
favorizant pentru managementului opera ional este produc ia. Seeq Tehnology, productor de
microcipuri, atunci cnd surplusul de pe pia al produsului fabricat de el, 128K EPROM, a
fcut s scad preul produsului de la 15$ la 2$, ntr-o perioad destul de scurt, a abordat
managementul operaional. Costul de fabricaie era de 5$, firma trebuind s- i mbunt easc
procesul de producie, s mbunteasc managementul stocurilor, s scad costul ntre inerii
instalaiilor de producie pentru a putea rmne pe pia. Managementul opera ional este
aplicabil similar prestatorilor de servicii.
50

 Termenul de sisteme informaionale pentru management este caracteristic managementului

care are n vedere dezvoltarea i implementarea unor sisteme informa ionale computerizate
care s satisfac cerinele conducerii organizaiei. Sistemele informatice transform datele
primare n informaii utile pentru deciziile managementului de la diferite niveluri. Numeroase
ramuri de activitate folosesc sistemele de informaii pentru a lupta mpotriva concuren ei,
organizaia avnd posibilitatea de a trata eficient un volum mare de informaii.
2.5. Evoluia managementului n Romnia
Se remarc, ca de altfel, i n alte domenii, ca de exemplu folosirea lmpii cu gaz, c n
Romnia abordrile privind managementul a avut loc foarte devreme n raport cu alte ri mai
dezvoltate astzi.
Prima lucrare care prezint reguli de comportament n conducerea unit ilor comerciale este
Pravila comercial a lui Nechifor, aprut la Braov n anul 1837.
Din punct de vedere a aplicrii practice a teoriei sistemului i metodelor tayloriste de
organizare a muncii bazate pe MTM, putem arta c acestea au fost aplicate pentru prima oar
n Europa, n anul1907, la estoria romneasc de bumbac de la Piteti.
Cu totul deosebit se remarc faptul c profesorul Virgil Madgearu a fost promotorul
introducerii cursului de management al firmei n planul de nv mnt al Academiei de nalte
tiine Comerciale i Industriale. Acest curs a pus bazele tiin ei conducerii ntreprinderii i a
condus spre formarea unei coli romneti de management, cu influen e dintre cele mai bune
n plan tiinific, didactic, pedagogic i, n mod deosebit, n practica economic.
51

 Perioada imediat urmtoare primului rzboi mondial a fost marcat de cre terea preocuprilor
pentru dezvoltarea teoriei i practicii managementului. Institutul Romn pentru Organizarea
tiinific a Muncii (IROM), nfiinat n anul 1927, a constituit motorul acestor preocupri.
Institutul a fost nfiinat de oamenii de tiin valoro i precum: Gh. Marinescu, Gh.
Hurmuzescu, V. Madgearu, D. Gusti, G. ieica, Gh. Ionescu-Sise ti i al ii. Statutul institutului
prevedea principalul obiectiv al acestuia: a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din
domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiin ei.
n perioada interbelic s-au materializat, cu ajutorul IROM i al Direc iei Orientrii Profesionale
i Organizrii tiinifice a Muncii din Ministerul Muncii, traducerea unor lucrri de specialitate,
publicarea Buletinului IROM, experimentarea de metode i tehnici n special de organizare a
muncii n laboratoarele psihotehnice i altele. Ac iunile ntreprinse n acest sens au avut un rol
important i au influenat conducerea unor firme mari ca Malaxa. Aici, se aplicau metode
avansate de conducere pentru acea perioad reflectndu-se i n nivelul ridicat de
competitivitate pe piaa extern.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu instaurarea regimului comunist, nu a existat
interes pentru dezvoltarea i aplicarea tiinei managementului. Practica de management n
aceast perioad a avut la baz teoria i practica sovietic de conducere i organizare a
ntreprinderilor.
Anul 1967 a fost marcat de o deschidere politic i economic spre Occident, ocazie cu care, sau manifestat i primele aciuni pe plan teoretic i practic n domeniul managementului. Atunci
a fost creat Centrul de Perfecionare a Pregtirii Cadrelor de Conducere din ntreprinderi
(CEPECA) ; s-a nfiinat Institutul de Conducere i Organizare a Produc iei din
52

Ministerul Muncii; s-au format n ntreprinderi compartimente de organizare; s-a constituit

primul colectiv de cercettori n domeniul conducerii microeconomice de la Institutul de
Cercetri Economice; s-au nfiinat cabinetele pentru organizarea tiin ific a produc iei i a
muncii n anul 1968, n reedinele de jude ; s-a introdus cursul de conducerea unit ilor
economice n facultile de profil economic; a luat fiin n anul 1973 Consiliul pentru
Problemele Organizrii Economico-Sociale; de asemenea a avut loc un proces de documentare,
specializare i perfecionare a numeroase persoane n domeniul managementului n rile
Europei de Vest i SUA.
Privind nvmntul, cercetarea tiinific i managementul aplicat n Romnia, n perioada
1965-1898, are urmtoarele caracteristici:
- n teorie i practic are loc un proces de transmitere i nnoire a cuno tin elor de management
al ntreprinderii n care se regsesc o mare parte din metodele, tehnicile i conceptele de
management practicate n rile dezvoltate;
- cursurile i cercetrile tiinifice de erau marcate de ideologia comunist, mai pu in n ce
privete metodele i mai mult n ce privete interpretarea i folosirea conceptelor;
- practica managementului firmelor a fost marcat de existen a sa n cadrul unui sistem
economic de tip comunist, hipercentralizat n care politicul prevala asupra economicului. Tipic
era faptul c n mod obligatoriu preedintele COM (Consiliul Oamenilor Muncii) era secretarul
de partid din ntreprindere, indiferent de capacitatea i cuno tin ele sale profesionale n
domeniul organizrii i conducerii.
- ntre teoria i practica managementului era o diferen care a crescut n timp, cea de a doua
fiind mai pregnant afectat de tarele sistemului comunist. (Ioan LAZR, Vicen iu VERE ,
Maria MORTAN, S.P. LAZR MANAGEMENT GENERAL, Ed. RISOPRINT, ClujNapoca, 2004, pag. 54-55.
53

 Schimbrile aduse n anul 1990 s-au manifestat i n domeniul managementului schimbri

importante. Conceptele, metodele i tehnicile de management la nivel de ntreprindere au fost
reconsiderate prin schimbarea factorilor i condiiile concrete care genereaz economia de pia .
Realitatea a confirmat c transformarea fostelor ntreprinderi de stat n firme cu structuri
corespunztoare economie de pia, s-a fcut ntr-un ritm mai lent dect n teorie. Acestea s-au
ntmplat pe fondul unor crize: economic i de mentalitate (cultur organiza ional); criza de
autoritate a proprietarului i de autoritate a managementului. Func ionarea i rentabilitatea
firmelor depinde de soluionarea acestor crize.
2.5.1. Tipologia firmelor romneti
n funcie de forma juridic de proprietate sunt:
ntreprinderi private. Caracteristici:
- patrimoniul aparine unei persoane sau grup de persoane;
- n funcie de numrul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup.
Firma de grup se caracterizeaz prin dreptul de posesiune asupra patrimoniului su din partea a
cel puin dou persoane.
Formele firmelor private de grup:
1. Firma familial. Caracteristici:
- patrimoniul se afl n coproprietatea membrilor unei familii;
- familia posed integral competenele privind managementul tuturor activit ilor;
- membrii sunt nu numai proprietarii ei, ci i lucrtori efectivi.

54

2. ntreprinderea cooperatist. Caracteristici:

- se constituie pe baza participrii n condiii egale a mai multor persoane ce desfoar activiti
similare n calitate de mici productori.
- membrii cooperatori au dreptul, pe lng salariul aferent muncii depuse, i la o parte din profitul
corespunztor cotei lor pri din capital.
3. Societatea pe aciuni. Caracteristici:
- ntreprinderea privat de grup cea mai des ntlnit;
- patrimoniul este mprit ntr-un numr de pri cu o valoare nominal numit aciune;
- influena asupra managementului firmei se manifest prin numrul de voturi n funcie de numrul i
valoarea aciunilor deinute.
ntreprinderile de stat. Caracteristici:
- categorie important de uniti economice;
- ntregul lor patrimoniu este al statului;
Exist dou forme de firme de stat:
- de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor n afara lor la organismele de management
macroeconomic.
- de tip capitalist (publice), se caracterizeaz printr-o puternic autonomie, dei statul este proprietarul
ntregului patrimoniu;
Firme mixte de stat i private. Caracteristici:
- managementul se aproprie de cel al firmelor private.

55

n Romnia, n conformitate cu Legea nr. 15 i a Legii 31/1990, firmele se clasific n:

- regii autonome;
- societi comerciale.
Regiile autonome. Caracteristici:
- funcioneaz la nivel judeean sau local;
- obiect de activitate gospodrirea local, transportul n comun, termoficarea etc;
- este proprietara bunurilor pe care le exploateaz i trebuie s obin profit;
- managementul este asigurat de Consiliul de Administraie, compus din 7-5 persoane din care
unul este directorul general numit de prefectur sau primrie.
Societile comerciale. Caracteristici:
mbrac urmtoarele forme:
a) Societate n nume colectiv (S.N.C.). Caracteristici:
- obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
- rspundere nelimitat i solidar a tuturor asociailor.
b) Societate n comandit simpl (S.C.S.). Caracteristici:
- obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
- rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai;
- comanditarii rspund numai pn la concurena aportului lor.
c) Societatea n comandit pe aciuni (S.C.A.). Caracteristici:
56

- capitalul social este mprit pe aciuni;

- obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
- rspundere nelimitat i solidar a asociailor comandita i;
- Comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.
Societatea pe aciuni (S.A.). Caracteristici:
- obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social;
- acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.
Societatea cu rspundere limitat (S.R.L.). Caracteristici:
- obligaiile sunt garantate cu patrimoniul social;
- asociaii sunt obligai numai la plata plilor sociale.
Fiecare tip de societate comercial are un management care prezint elemente specifice
referitoare att la organele de conducere ct i la desf urarea activit ii lor.
Managementul societii comerciale se adapteaz n func ie de fiecare tip:
- n managementul societii comerciale pe aciuni, rolul decisiv i revine administratorului sau
administratorilor desemnai de adunarea general a ac ionarilor;
- conducerea societii n comandit simpl este ncredin at unuia sau mai multor comandita i;
- societile pe aciuni (amndou variantele) au cel mai complex mecanism al managementului.
Adunrile generale ordinare i extraordinare ale ac ionarilor care adopt principalele decizii
privind existena, dezvoltarea i ncheierea activitii societ ii comerciale.

57

Cap.3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

3.1. Generaliti ale funciilor managementului
Definirea managementului dezvluie c esen a sa o reprezint func iile sau atributele. Premisa
major pentru descifrarea con inutului tiin ei i practicii managementului individual i
participativ, precum i pentru nsu irea i utilizarea eficient a sistemelor, tehnicilor,
procedurilor i modalitilor care-i sunt proprii, este cunoa terea i n elegerea func iilor
managementului n mod aprofundat.
Definirea funciilor managementului nglobeaz o multitudine de puncte de vedere privind
numrul, denumirea i coninutul lor concret.
Ca nsuiri eseniale a activit ii de conducere , func iile conducerii au fost formulate n anul
1916 de ctre Henri Fayol, care consider c activitatea administrativ sau de conducere
poate fi definit prin: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
Funciile conducerii aa cum au fost formulate de Henri Fayol, reprezint expresia diviziunii
raionale a muncii de conducere.
Funciile de conducere se definesc, n literatura de specialitate, ca eforturi de gndire i
aciune raional, specifice activit ii de conducere, care promoveaz un ciclu logic de
descifrare a evenimentelor viitoare.
Unii autori susin c exist patru func ii tratnd func iile de coordonare i comand ca fiind
una singur denumit coordonarea i antrenarea.
58

 Trsturile caracteristice care definesc aceste funcii sunt:

- activitile din coninutul funciilor managementului sunt specifice numai managerilor, fiind
elementele eseniale care i difereniaz de personalul de execu ie. Func ia este exercitat att
la nivelul ntregii firme, ct i ntr-un domeniu anume, n funcie de nivelul ierarhic la care se
situeaz managerul;
- funciile managementului sunt exercitate n toate firmele indiferent de profilul i
dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhic, fiind determinate de esen a procesului de
management;
- funciile managementului regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, difer ca form de
manifestare i coninut;
- difer de la un compartiment la altul.
- au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhice
superioare se exercit cele de prevedere i organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le
caracteristice ndeosebi funciile de coordonare i control (Fig. 3.1.).

59

Fig. 3.1. Importana funciilor managementului pe niveluri ierarhice

H. Fayol consider c principiile managementului nu trebuie formulate rigid i numrul lor nu
trebuie limitat, acestea putnd fi schimbate de la o etap la alta.

60

3.2. Prevederea (Planificare, Previziunea)

Specialitii au opinii diferite cu privire la forma de manifestare a funciei de prevedereplanificare, majoritatea o consider o funcie de baz a conducerii, un element esen ial al
conducerii tiinifice care permite prefigurarea dezvoltrii viitoare, gsirea celor mai adecvate
posibiliti de aciune n vederea realizrii obiectivelor care stau n fa a ntreprinderii.
Funcia de prevedere mai este privit ca un ansamblu de eforturi de gndire i ac iune ale
conducerii, n scopul de a detecta cu anticipa ie problemele cu care se vor confrunta n viitor
colectivele de munc, de a pregti soluii, de a face posibil corectarea ac iunii pe msura
realizrii ei.
Scopul prevederii de a elabora unele orientri privind desf urarea activit ilor viitoare i
presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor.
Realizarea celorlalte funcii depinde de felul cum se realizeaz func ia de prevedere, de
capacitatea managerilor de a se orienta cu precdere asupra problemelor de perspectiv ale
evoluiei firmei.
Pentru realizarea funciei de prevedere trebuie s existe o preocupare permanent a managerului
pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a asigura din timp condi iile realizrii lui. Viziunea de
acest gen, pune n eviden conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea
schimbrilor necesare pentru atingerea unor performan e superioare celor ob inute anterior.
Prevederea se materializeaz n prognoz, iar prin intermediul acesteia se pot prefigura
condiiile n care va evalua sistemul antreprenorial ntr-un anumit interval de timp, modul de
comportare i de funcionare a sistemului.

61

 Pentru a putea prevedea modul de desf urare a unei ac iuni, prevederea trebuie s devin o
parte integrant a mentalitii conductorilor.
Pentru a situa ntreprinderea pe coordonatele dezvoltrii n perspectiv a economiei, conducerea
trebuie s orienteze permanent activitatea. Pentru aceasta trebuie anticipate att condi iile
economico-organizatorice, ct i modalitile de derulare a fenomenelor bazate pe rezultate i
experiena acumulat privind tehnica i tehnologia aplicat.
Managerii trebuie s rspund la ntrebrile de genul:
1. CE se va face?
2. CND se va face?
3. CUM se va face?
4. DE CE se va face?
5. CT se va face?
Funcia de prevedere permite coordonarea eforturilor n direc iile de ctre manageri. Pentru a
coopera ntre ei i pentru a aciona coordonat, salaria ii trebuie s cunoasc obiectivele firmei.
Lipsa planificrii duce la mersul n cerc i contribuie la deteriorarea performan elor firmei.
Planificarea permite determinarea incertitudinii prin anticiparea schimbrii. Planificarea face ca
managerii s se orienteze spre viitor i s anticipeze schimbrile prin elaborarea unui plan
strategic de aciune. Planificarea strategic ncepe cu definirea misiunii firmei, continu cu
evaluarea mediului extern i a posibilitilor concrete ale acesteia.
n procesul de planificare i de elaborare concret a planurilor se analizeaz impactul factorilor
externi i a celor interni. Pasul urmtor se face numai dup ce se cunosc influen ele factorilor
interni i externi. El este elaborarea unui sistem de planuri n gradul de detaliere a
62

a obiectivelor i a strategiilor manageriale crete odat cu coborrea pe scara ierarhic. Astfel

planificarea servete la anticiparea consecin elor unei ac iuni specifice care vor fi ntreprinse i
permite stabilirea standardelor de performan.
Funcia de prevedere are la baz activitile integrate care pot fi grupate n dou categorii:
- previziune, de schiare a viitorului firmei;
- decizie, de elaborare a planurilor cu diferite orizonturi de timp (termene) i grade de detaliere
a obiectivelor.
Acestea sunt activiti la care particip managerii de pe diferite niveluri ierarhice; se efectueaz
ntr-o succesiune logic; i sunt urmate de implementarea concret, de urmrirea, controlul i
revizuirea obiectivelor/strategiilor n funcie de rezultatele ob inute.
Etapele principale de parcurs n exercitarea func iei de prevedere sunt:
- stabilirea perspectivei, respectiv direcia n care trebuie dirijat ac iunea, identificarea tuturor
informaiilor considerate utile pentru formularea solu iei posibile;
- stabilirea obiectivelor care stau la baza ntregii organizri, a realizrii obiectivelor generale,
necesar a se realiza la nivelul fiecrei trepte ierarhice;
- elaborarea strategiilor, cuprinznd ansamblul deciziilor care asigur ndeplinirea obiectivelor;
- stabilirea programelor pentru fiecare sector de produc ie, considerate parte integrant din
programul general;
- stabilirea resurselor financiare i folosirea ct mai raional a acestora;
- evaluarea hotrrilor adoptate.

63

 Dinamica i complexitatea mediului extern imprim o serie de modificri n exercitarea

funciei de prevedere.
Schimbrile ateptate n exercitarea funciei de prevedere:
- managerii vor aloca timp suficient pentru planificare i mai pu in pentru direc ionarea
activitilor;
- planificarea va cpta o mai mare importan pentru dezvoltarea afacerilor, mediul de afacerii
devenind tot mai complex, mai dificil i mai dinamic;
- creterea importanei planificrii pe termen lung n compara ie cu planificarea pe termen
scurt;
- tendina planificrii marilor companii de a devenii tot mai dependent de o serie de factori de
mediu extern.
- creterea complexitii tehnicilor de planificare, n special a celor care privesc tehnologiile i
schimbrile sociale;
- simularea computerizat a modelelor va servi la dezvoltarea de scenarii, elaborndu-se
planuri pentru fiecare dintre ele.
Pentru un succes garantat n exercitarea funciei de prevedere planificare, conductorii
trebuie s cunoasc temeinic activitile ce se desf oar n ntreprindere, n subdiviziunile
organizatorice, s aib un orizont larg, capacitate de sintez i de sesizare a aspectelor noi,
priceperea de a stimula colectivul de lucrtori la participarea activ i creatoare n ndeplinirea
obiectivelor planului.

64

3.3. Organizarea
Funcia de organizare se manifest prin stabilirea cadrului organizatoric optim care s permit
desfurarea activitii firmei n condi ii de eficien i profitabilitate.
Considernd c ntreprinderea este un sistem, ac iunile specifice func iei de organizare sunt :
- stabilirea cadrului structural corespunztor de desf urare a activit ilor sistemului;
- a subsistemelor sale;
- a realizrii profitului i sarcinilor ntreprinderii;
- precizarea necesarului de resurse materiale, financiare i umane;
- combinarea i armonizarea resurselor n vederea asigurrii func ionrii;
- realizarea obiectivelor stabilite.
Realizarea acestei func ii presupune definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul
organizatoric.
ntre conducere i organizare exist un raport de la parte la ntreg materializat n faptul c
organizarea este partea i conducerea ntregul. Deci, conducerea este fenomenul primar, iar
organizarea este fenomenul secundar.
Procesul de producie fiind o combinare de factori, aici intervin, factori tehnici, materiali i
umani, punndu-se problema asigurrii judicioase a necesarului de resurse, a combinrii lor n
proporii optime, a organizrii locului de munc, a stabilirii modalit ilor de desf urare a
procesului de producie.
Organizarea fiind funcie a conducerii, presupune, n conformitate cu principiile de organizare
65

a proceselor de munc , stabilirea raional a parcului de ma ini i utilaje, utilizarea lor

eficient, asigurarea forei de munc adecvat i organizarea tiin ific a muncii n scopul
sporirii productivitii muncii.
Nivelurile superioare genereaz nevoile de rezolvare a problemelor generale care privesc
ntreaga activitate a ntreprinderii i de care conducerea rspunde, iar la nivelurile de baz,
probleme concrete, de detaliu.
Exercitarea cu succes a funciei de organizare impune respectarea succesiunii de activit i
specifice:
- informare despre situaia organizatoric existent, la momentul dat, n ntreprindere sau n
alte uniti economice;
- analiza critic a sistemului de organizare existent cu eviden ierea punctelor critice;
- mbuntirea sistemului n funcie de disponibilitile materiale i umane;
- pregtirea mijloacelor economice i organizatorice (alocarea de fonduri, stabilirea
responsabilitilor, pregtirea personalului);
- aplicarea propriu-zis a aciunii de organizare.
Schimbri ateptate n exercitarea funciei de organizare:
- tendina n structurile organizatorice de a deveni tot mai descentralizate, formndu-se n
cadrul lor grupuri semiautonome. Grupurile putnd fi independente i flexibile n rezolvarea
problemelor.
- configurarea organizatoric va permite stimularea spiritului antreprenorial, crescnd
creativitatea i inovarea. Scade rigiditatea, structurile organizatorice putnd fi rapid adaptate
66

n raport cu evoluiile particulare ale firmelor;

- creterea adaptabilit ii posturilor n func ie de caracteristicile fiecrei persoane, iar structura
grupurilor de munc va constitui o problem intern a acestora;
- firmele se vor confrunta cu probleme tot mai simple i mai complexe, fcnd ca acestea s fie
conduse de organisme, consilii etc;
- diminuarea autoritii va reduce n mod semnificativ ierarhia, birocra ia se va diminua, iar
transmiterea informaiilor va fi tot mai rapid.
3.4. Antrenarea (Comand - Motiva ie)
Funcia Antrenare (Comand Motiva ie) reunete activitile conducerii ndreptate spre
transmiterea i transformarea deciziilor n ac iuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor
care revin executanilor, a termenelor i modalit ilor concrete pentru realizarea lor.
Comanda confer dreptul conductorului de a da dispozi ii obligatorii pentru subordona ii si,
n virtutea autoritii cu care a fost investit. Efectiv, se realizeaz printr-un proces permanent
de comunicare, care urmrete atragerea lucrtorilor la munc. Modul de realizare a func iei
este legat direct de capacitatea conductorilor de a antrena, de a activiza i stimula angaja ii,
concomitent cu satisfacerea aspira iilor personale. n acest sens se va preciza ce are de fcut
fiecare subordonat i urmrirea modului n care sarcinile trasate corespund capacit ii
oamenilor. Conducerea va studia pentru a cunoa te colaboratorii, pentru a valorifica experien a
i priceperea fiecrui salariat.
Ansamblul proceselor de munc prin care este determinat personalul firmei s contribuie la
67

stabilirea i realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n considerare a factorilor care i

motiveaz, reprezint funcia de antrenare.
Motivarea constituie deci, fundamentul antrenrii, i este corelarea satisfacerii necesit ilor i
intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
n funcie de condiionarea satisfaciilor personalului, de rezultatele ob inute, motivarea poate
fi pozitiv sau negativ:
Motivarea pozitiv are la baz amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la
procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condi iile n care nivelul sarcinilor
obligatoriu de realizat este accesibil majoritii executan ilor.
Motivarea negativ se manifest prin ameninarea personalului cu reducerea satisfac iilor dac
nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil, n condiiile date, unei pri apreciabile de executan i.
Crearea unui climat de antrenare a lucrtorilor n procesul de aplicare a deciziilor, proces ce
implic i aportul gndirii fiecrui salariat, iniiativa i receptivitatea acestuia la elemente noi,
depinde de modul cum se repartizeaz atribuiile i responsabilit ile, cum se folosesc
stimulentele materiale i morale.
Antrenarea lucrtorilor are la baz deci, motivaia prin care se ac ioneaz i se stimuleaz
participarea la munc, la identificarea intereselor lor cu cele ale ntreprinderii.
Managementul tiinific al agenilor economici se caracterizeaz prin conceperea motivrii i
implicit a antrenrii pe baza scrilor motivaionale, adic a elementelor care prezint interes
pentru angajaii firmei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea stabilit.
68

 Exemplificm prin scara motivaional a lui Maslow care cuprinde urmtoarele categorii de
necesitii: fiziologice, securitate i siguran , contactele umane i afilierea la grup, statut
social i stim, autorealizare.
Antrenarea cu succes se face dac procesul motivrii personalului ntrune te simultan mai
multe caracteristici:
a) s fie complex, adic s fie utilizate att stimulente materiale ct i morale, pe baza lurii n
considerare a factorilor implicai;
b) s fie difereniat, n sensul de a satisface succesiv necesit ile personalului i n strns
corelaie cu aportul su, innd cont de interdependen a dintre diferite categorii de necesit i.
Trebuie avut n vedere c o necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca
urmtoarea, mai intens s se manifeste la maxim. Caracterul gradual al motivrii este
determinat i de volumul limitat al resurselor materiale utilizabile pentru motivare. Important
este c singurele necesit i care nu se epuizeaz sunt cele de autorealizare, adic nemijlocit
legate de procesul i rezultatele muncii depuse, de recunoa terea lor social, de manifestarea
plenar a personalitii salaria ilor respectivi.
Executarea cu succes a func iei de antrenare trebuie ndeplinite o serie de cerin e:
- existena unui sistem de comunica ii eficace, care s asigure rapiditatea n transmiterea
sarcinilor i cunoaterea reac iei subalternilor;
- nelegerea importanei motivrii n transmiterea deciziilor, aceasta reprezentnd mecanismul
stimulativ i aplicativ de influen a oamenilor, n contrast cu constrngerea care provoac
atitudini de opoziie;
69

- utilizarea mecanismului de delegare a autorit ii, ca mijloc eficient pentru ridicarea calit ii
muncii i care asigur apropierea conducerii de nivelul execu iei;
- alegerea, pregtirea, perfecionarea profesional, precum i promovarea personalului
muncitor.
n ansamblul procesului de management, calitatea dat de antrenare are un rol deosebit de
important prin faptul c, ntr-o msur decisiv, condi ioneaz concretizarea eficient a
funciilor situate nainte, prevederea, organizarea, precum i eficacitatea coordonrii i
controlului care urmeaz antrenrii.
Schimbrile ateptate n exercitarea funciei de antrenare:
- manageri mai puin autoritari, care vor promova un stil mai flexibil, facilitnd deciziile de
grup;
- creterea participrii salariailor la deciziile majore;
- motivare mai complex dominat de un nalt nivel al necesit ilor psihologice.
3.5. Coordonarea
Diversitatea activitilor ce se desfoar n ntreprindere, interac iunea elementelor
componente, necesitatea integrrii obiectivelor pariale n obiectivele de ansamblu ale
ntreprinderii, genereaz necesitatea coordonrii sistemului ntreprindere.
Coordonarea presupune armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul ntreprinderii i a
subdiviziunilor sale, la direcionarea unitar a eforturilor, corelarea activit ii cadrelor de
conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, n scopul realizrii obiectivelor stabilite.
70

 Coordonarea capt un caracter complex, necesitnd o corelare n activitatea factorilor de

rspundere, la ntreprinderile care nglobeaz ramuri diverse, unde procesul de produc ie se
desfoar n compartimente paralele, dispersate teritorial i unde intensitatea activit ilor
nregistreaz n diferite perioade ale anului varia ii simitoare marcnd perioade cu vrfuri de
munc.
Rolul sporit al coordonrii, ca funcie de conducere prin care trebuie s se efectueze o mbinare
a eforturilor ntregului personal de conducere i execu ie, se manifest la accentuarea procesului
de concentrare, intensificare i mai ales de integrare pe orizontal.
Asigurarea unei coordonrii eficace este posibil printr-o comunicare adecvat ntre nivelurile
managementului. Prin comunicare nelegnd, aici, transmiterea de informa ii i perceperea
integral a mesajelor coninute.
Formele coordonrii, n principal, sunt:
- bilateral - are loc ntre un manager i un subordonat. Asigur prentmpinarea filtrajului i
distorsiunii, obinerea operativ a feedback-ului. Dezavantajul este consumul mare de timp, mai
ales din partea managerului.
- multilateral se manifest printr-un proces de comunicare concomitent ntre un manager i
mai muli subordonai. Se folosete de obicei n cadrul edin elor. Firmele moderne sunt
suportul creterii coordonrii multilaterale ca urmare a dezvoltrii sistemelor de management
participativ.
Coordonarea este funcia managementului care depinde n cea mai mare msur de latura
uman a potenialului managerilor, cea mai pu in formalizat, ale crei efecte, dificil de evaluat,
sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului.
71

 Prin crearea unor grupe, echipe, comisii care s-i sprijine pe manageri n exercitarea coordonrii
se poate realiza coordonarea i finalizarea ac iunilor ntreprinse, alturi de calea discu iilor, a
dezbaterilor n edine, reuniuni, consftuiri, conferin e.
Acestea au o durat limitat n timp i trebuie s rezolve problemele cu ajutorul unor speciali ti.
Eficiena lucrului n echipe s-au grupuri s-a dovedit prin operativitate, flexibilitate i o mai bun
adaptare a cerinelor. Aceast cale asigur o mai bun simbioz ntre conducerea strategic,
tactic i curent.
Coordonarea presupune, din partea conductorului, capacitatea de a-i n elege pe subordonai i
de a se face neles de acetia, pentru ca lucrtorii s fie con tien i de contribu ia lorla realizarea
obiectivelor firmei.
Ateptarea previzibil n exercitarea funciei de coordonare este ca negocierile s nlocuiasc
autoritatea, cooperarea s ia locul dirijrii de ctre manageri.

3.6. Controlul
Verificarea permanent i complet a modului n care se desf oar activit ile, comparativ cu
standardele i programele, sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe
precum i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor sunt realizate de
funcia de control.
Controlul este o verig din lanul managerial i nu un scop n sine, o prghie de baz a acestuia
care face legtura ntre pregtirea i realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea i
optimizarea tuturor aciunilor.

72

 Funcia de control asigur conducerii posibilitatea de a verific eficacitatea modalit ilor i

instrumentelor de aplicare a deciziilor, s constate la timp sau previzional succesele tehnicoproductive i economico-financiare.
Dreptul de control este al organelor colective de conducere, fiecrui membru al conducerii
revenindu-i, prin autoritatea cu care este investit, dreptul de a controla activitatea
compartimentelor i a persoanelor aflate n subordine.
Cerinele realizrii controlului sunt urmtoarele:
- alegerea judicioas a locurilor supuse controlului i efectuarea acestuia direct la locul de
aciune;
- obiectivul principal al controlului trebuie s-l constituie problemele de fond ale activit ii, nu
aspectele considerate formale;
- organizarea unui sistem informaional care s permit vehicularea rapid a informa iilor;
- adaptarea continu a controlului la schimbrile care au loc n cadrul procesului de produc ie;
- asigurarea retroaciunii controlului prin care conductorii regleaz ac iunea viitoare n
funcie de informaiile obinute n legtur cu aciunile n curs de desfurare i cele terminate;
- promovarea pe scar larg a formelor moderne de control.
Controlul are urmtoarele trsturi de baz:
- controlul are un caracter preventiv;
- controlul trebuie s fie general, permanent, complet i aprofundat;

73

- controlul trebuie s se execute de organe competente i n drept;

- controlul trebuie realizat cu tact i msur;
- controlul trebuie s fie eficient.
Fazele pe care le implic procesele de control-evaluare n calitate de func ie a managementului,
sunt:
- msurarea realizrilor;
- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite ini ial, eviden iind abaterile
produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv ac ionarea, pe msura posibilit ilor, asupra
cauzelor care au generat abaterile negative.
Obiectivitatea i corectitudinea ca aspecte psihologice trebuie s nso easc toate fazele de
control-evaluare.
Ateptrile n exercitarea funciei de control sunt:
- descentralizarea i personalizarea muncii vor face controlul mai dificil;
- controlul privind comportamentul salaria ilor va fi mai redus i va fi orientat spre aspectele
motivaionale ale condiiilor de munc;
- lucrtorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precis eviden iere a
rezultatelor;
- lucrtorii i grupurile i vor elabora sisteme proprii de control i de apreciere a performan elor;

74

- numeroase surse de informaii disponibile n viitor vor face mai dificile restric iile de
comunicaie sau folosirea informaiei ca surs de putere;
- folosirea mijloacelor electronice de urmrire i recoltare a informaiilor va limita existen a
distorsionrilor informaionale.
3.7. Particulariti ale funciilor managementului
Particularitile pe care le prezint exercitarea func iilor manageriale, difer att de la o firm
la alta, ct i de la un sistem managerial la altul.
n fiecare ar, managementul are o serie de particularit i determinate de gradul de dezvoltare
economic, de sistemul legislativ, elementele culturale, tradi ii, practici i nivel de educa ie
managerial. Toate aceste proceduri le-am putea situa, n principiu, ntre dou sisteme
manageriale cu trsturi puternic conturate sistemul american i sistemul japonez -, ale cror
principale caracteristici sunt prezentate n tabelele de mai jos: (Panaite C. Nica
Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag. 25-27)

75

PREVEDEREA (PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA

Tabel 3.1

SUA

ROMNIA

JAPONIA

Orientare prioritar pe termen Orientare prioritar pe termen Orientare prioritar pe termen

scurt
scurt
lung
Luarea individual a deciziilor

Luarea individual a deciziilor Luarea n grup , prin consens, a

este dominant
deciziilor

Antrenarea unui numr mic de Antrenarea unui numr mic de Antrenarea unui numr mare de
persoane n luarea i transmiterea persoane n luarea deciziilor i persoane
n
luarea
i
deciziilor
transmiterea lor printr-o filier transmiterea deciziilor
birocratic
Adoptarea deciziilor n partea
superioar a structurii de
organizare

Adoptarea deciziilor n partea

superioar a structurii de
organizare

Luarea deciziilor de la baz spre

vrf i invers

Luarea rapid a deciziilor.

Implementarea este greoaie
necesitnd unele compromisuri

Luarea rapid a deciziilor.

Implementarea este greoaie
necesitnd unele compromisuri

Luarea greoaie a deciziilor

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag25-27

76

ORGANIZAREA
Tabel 3.2

SUA
Responsabilitile sunt
individualizate foarte clar

ROMNIA

JAPONIA

Responsabilitile sunt
individualizate pe fiecare salariat
prin fia postului

Responsabilitile sunt colective

Structurile organizatorice formale Structuri organizatorice formale Structuri organizatorice

(descentralizare organic)
(centralizare birocratic)
informale (adaptabile)
Identificarea cu profesia este mai
puternic dect adeziunea fa de
firm. Cultura managerial este
orientat spre competen i
aciune

Identificarea cu profesia este mai

puternic dect adeziunea fa de
firm. Cultura managerial este
slab conturat, manifestndu-se
unele practici i mentaliti
specifice sistemului de comand

Adeziunea fa de firm este mai

puternic. Cultura managerial
are trsturi distincte, foarte
puternice.
Elementele
tradiionale sunt dominante

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag25-27

77

COORDONARE I ANTRENARE
SUA

Tabel 3.3

ROMNIA

JAPONIA

Schimbri frecvente ntre companii

Mobilitate ntre firme, iniiativa

personalului este redus

Mobilitate redus ntre companii

Promovare rapid

Promovare relativ lent

Promovare lent

Loialitate pentru profesie

Loialitate pentru profesie

Loialitate fa de firm

Evaluare frecvent a performanelor

Evaluare sumar a performanelor noilor

angajai

Evaluarea performanelor pentru noii

angajai

Promovarea se bazeaz pe performane

Promovarea se bazeaz pe vechime i

criterii specifice, insuficient conturate

Promovarea se bazeaz pe criterii multiple

Atitudine ezitant n formarea i

perfecionarea personalului

Fonduri nensemnate pentru formarea i

perfecionarea personalului

Formarea i perfecionarea personalului este

considerat ca o investiie pe termen lung

Prevaleaz insecuritatea postului

Datorit ratei nalte a omajului,

prevaleaz insecuritatea postului

Angajarea se face pe via

Liderul acioneaz ca decident i ef al

grupului

Liderul acioneaz ca decident i ef al

grupului. Contestarea efului de ctre
subalterni este tendina dominant

Liderul acioneaz ca mediator i membru al

grupului

Stil directiv, autoritar, ferm

Este preferat stilul autoritar, directiv

Stil paternalist

Apariia opiniilor divergente care afecteaz

cooperarea

Apariia opiniilor divergente afecteaz

cooperarea

mbinarea valorilor ce favorizeaz

cooperarea

Confruntri fa n fa

Confruntri fa n fa ntre efi i

subalterni

Evitarea confruntrilor fa n fa i
orientarea spre armonie;apariia ambiguitii

Comunicaiile de sus n jos sunt dominante

Comunicaiile de sus n jos sunt

dominante

Comunicaiile de jos n sus sunt dominante

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag25-27

78

CONTROLUL
Tabel 3.4

SUA
Controlul
superiori

se

ROMNIA

efectueaz

JAPONIA

prin Controlul se efectueaz prin Controlul se efectueaz prin

superiori
i
organisme egali
specializate. Are un caracter
limitat

Este orientat spre performanele Este orientat spre respectarea Este orientat spre performanele
individuale
prevederilor stipulate n diverse grupului
normative i reglementri scrise
Scopul
greelilor

este

identificarea Scopul vizeaz identificarea i Scopul controlului este salvarea

corectarea greelilor
imaginii

Sunt folosite cicluri limitate de

control

Sunt folosite proceduri

specializate de control

Sunt folosite cicluri extensive de

control

Sursa:Panaite C. Nica, Managementul firmei, Ed. Condor Chiinu, 1994, pag25-27

79

Cap.4. IMPORTANA MEDIULUI AMBIANT

4.1. Abordarea mediului ambiant de ctre managementul firmei

Dezvoltarea ntreprinderii moderne este jalonat de amplificarea interdependen elor cu mediul
n care i desfoar activitatea. Dezvoltarea accentueaz caracterul deschis al firmei
conceput ca sistem, reflectat att pe planul intrrilor factorilor de produc ie ct i pe cel al
ieirilor, reprezentat de bunuri i servicii prin care se integreaz n mediul ambiant na ional i
internaional.
Aprecierea evoluiei mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii
cantitative i calitative de cerine de ctre ntreprinderea respectiv. Fa de acestea se asigur
elaborarea de strategii i politici microeconomice, realiste, fundamentate tiin ific. De
asemenea se impune luarea n considerare a faptului c asigurarea resurselor umane, materiale,
financiare i informaionale de care firma are nevoie pentru func ionarea i dezvoltarea sa
eficace nu este posibil cantitativ i calitativ fr luarea n considerare a factorului de mediu.
O important premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informa ionale
eficiente, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitatea i
oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului ambiant, este evolu ia factorilor de
mediu. Nu trebuie fcut confuzie ntre mediul ambiant i cel nconjurtor. n acest sens

80

Academicianul Mihai Drgnescu arat c pentru om principalul mediu ambiant este

societatea. Mediul social are dou mari componente: mediul tehnologic i mediul interuman.
Prin mediul nconjurtor pentru om nelegem i societatea, iar prin mediul nconjurtor pentru
societate se nelege numai mediul nconjurtor natural.
Aurel Iancu concepe mediul ambiant prin multitudinea elementelor sale componente numite
factori de mediu care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vie ii.
Dup profesorul Constantin Pintilie mediul ambiant al unit ii economice poate fi definit prin
piaa intern i extern n cadrul crora ntreprinderile i ofer reciproc produse, servicii,
lucrri, informaii, colaboreaz ntre ele i deseori se confrunt intrnd n competi ie.
Mediul ambiant al ntreprinderii, susin specialitii francezi n domeniu, este constituit din
ansamblul organizaiilor i factorilor a cror existen este susceptibil de a influen a
comportamentul i performanele ntreprinderii. Mediul ambiant include toate elementele
exogene ale firmei de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiin ific,
juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor
acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Din
aceste definiii rezult necesitatea abordrii mediul ambiant ntr-o viziune dinamic, capabil
s surprind att evoluiile convergente ct i cele divergente dintre componentele sale
capabile s favorizeze sau s mpiedice derularea activitii microeconomice.

81

4.2. Factorii de influen a mediului ambiant

Complexul de factori prin care mediul ambiant exercit o gam variat de influen e asupra
firmei, este cel prezentat mai jos:

Factori economici
Factori tehnici i
tehnologici

Factori de
management

Factori socioculturali

Factori
demografici

Factori de mediu

Factori
ecologici

Factori politici
Factori juridici
Fig.4.1.Factorii de influen a mediului ambiant

82

a. Factorii economicii. n aceast categorie intr:

- piaa intern;
- piaa extern;
- prghiile financiare;
- sistemul bancar;
- bursa de valori;
- regimul instituiilor.
b. Factorii de management. n aceast categorie intr:
- strategia naional economic;
- mecanismul de planificare microeconomic;
- sistemul de organizare a economiei na ionale;
- modalitile de coordonare;
- mecanismele de supracontrol;
- mecanismele motivaionale;
- calitatea studiilor ce se fac;
- metodele i tehnicile manageriale.
c. Factorii tehnologici. Aici se amintesc:
- nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare;
- calitatea tehnologiei ce poate fi achizi ionat;
83

- calitatea cercetrii tiinifice la care ntreprinderea are acces;

- numrul i nivelul licenelor de brevete nregistrate;
d. Factori demografici. Se manifest prin:
- numrul populaiei;
- structura socio-profesional a populaiei;
- ponderea populaiei ocupate;
- populaia activ;
- durata medie a vieii;
- rata mortalitii i natalitii.
e. Factori socio-culturali. Acetia cuprind:
- structura social a populaiei;
- ocrotirea sntii;
- nvmntul, tiina, cultura i mentalitatea.
f . Factorii politici influeneaz direct sau indirect activitatea i managementul ntreprinderii,
regsindu-se n principal n politica economic, social, politica tiinei, a nvmntului i politica
extern . Aici se include i politica altor state care alturi de politica organismelor internaionale
exercit o influen important asupra activitii microeconomice.
g. Factori ecologici. Includ:
- apa;
- clima;

84

- solul;
- fauna;
- flora.
h. Factorii juridici acioneaz prin ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct asupra
firmei i managementului su . Cei mai importani sunt:
- legile;
- decretele;
- hotrrile de guvern;
- ordinele minitrilor;
- deciziile prefecturilor, primriilor.
Acestea cuprind ansamblul de norme de a cror respectare rspund organele n drept.
Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce prive te constituirea firmelor, Legea
nr.31/1990, ct i funcionarea i dezvoltarea acestora.
4.3. Firma ca obiect al managementului
Economia de pia se caracterizeaz i prin aceea c firmele sunt situate n prim-planul
activitii economice pornind de la premisa c dac acestea sunt rentabile pr ile interesate i
afectate sunt caracterizate pozitiv, inclusiv economia naional. Abordarea de acest gen i-a
dovedit eficiena.
O alt abordare de genul concepia economic are drept idee central situarea pe primul plan
85

a economiei naionale n ansamblul su, subestimnd importan a ntreprinderilor componente, sa dovedit falimentar, dovad fiind situa ia economic, financiar i politic a rilor care au
abordat acest concept.
Neglijarea elementelor de baz, este cauza esen ial a evolu iei necorespunztoare, i anume: o
economie naional, pentru a fi eficient, trebuie s cuprind i s se bazeze pe ntreprinderi
rentabile, competitive. Combinarea factorilor de produc ie are loc n ntreprinderi acolo, unde de
fapt, se creaz valoare adugat, se produce substan economic.
Puterea economic i nivelul de trai al unei ri depind n realitate de costurile cu care se ob in
produsele i serviciile, de calitatea acestora i capacitatea ntreprinderilor de a le comercializa
profitabil.
4.4. Antreprenorul (ntreprinztorul) i firma
Michael PORTER, ntr-un studiu de management comparat referitor la Japonia i SUA, constat
c economia i ntreprinderile japoneze sunt conduse de antreprenori (ntreprinztori) spre
deosebire de corespondentele lor nord-americane dirijate de management. Specialistul american
crede c aceasta ar fi unul din secretele miracolului economic japonez. Cunoscuta specialist
canadian Jeane Marie TOULOUSE, arat c ntreprinztorul este o persoan ce creaz o nou
ntreprindere, un realizator de lucruri noi, creator de activit i n opozi ie cu managerul clasic
care se ocup cu dirijarea i func ionarea ntreprinderii existente.
O persoan devine ntreprinztor numai cnd efectueaz o nou combina ie economic, sus ine
celebrul economist J.A. SCHUMPETER. ntreprinztorii sunt persoane cu reac ii rapide n dublu
sens. Ei se lanseaz n realizarea de ac iuni economice la o vrst fraged,
86

adesea neavnd rbdare s- i termine studiile sau plecnd din cadrul familiei.
Atitudinea ntreprinztorului fa de risc se explic prin faptul c acesta este o persoan
caracterizat printr-un grad mare de implicare n activitatea de introducere a noului sau de
inovare a existentului.
Psihologia ntreprinztorului i permite s- i asume riscuri majore. El i risc cariera
personal, familia, propria imagine i banii investi i. Max WEBER, referindu-se la acest
aspect, afirm c ntreprinztorul este un aventurier. Riscurile asumate de ntreprinztor sunt
calculate, aciunile sale au la baz judec i de valoare i evaluri economice care duc la
concluzia c sunt anse de a avea succes.
Insatisfaciile ntreprinztorului se transform n motiva ia pentru ac iunile sale.
Finalizarea efortului i implicarea lui ntr-o ntreprindere este o alt trstur definitorie a
ntreprinztorului.
Economiile dezvoltate au generat i o literatur de specialitate consacrat n mod deosebit
analizei spiritului de ntreprinztor care n SUA se cunoa te sub denumirea de
entreprenenship.
Dezvoltarea conceptului procesului de creare a ntreprinderii de ctre profesorul Albert
SHAPERO, evideniaz diferite variabile a cror interac iune conduce un individ s devin
ntreprinztor. El arat c apari ia unei ntreprinderi este rezultatul unui proces care depinde
de locul, momentul, climatul economic i social, de natura sectorului de activitate i de
persoanele care vizeaz aceast creare. Deci, procesul de transformare a unei persoane ntr-un
ntreprinztor poten ial este influen at de patru variabile: variabila de situa ie, variabila
psihologic, variabila sociologic i variabila economic.
87

 Variabila de situaie. Caracteristici:

- se explic prin ruptura ce poate interveni n forele dinamice interne i externe care ne men in
pe loc (soii care au serviciul legat de o anumit localitate, copii care urmeaz o anumit
coal);
- aceste fore dinamice, n general, pot asigura un echilibru acceptabil sau chiar confortabil;
- intervenia unei rupturi a echilibrului datorit unor factori negativi sau pozitivi se produce
deplasarea, adic modificarea forelor dinamice, ceea ce va impune realizarea unui nou
echilibru;
- deplasarea poate favoriza un individ s devin creator, ntreprinztor, situa ie care s-l
aduc ntr-un nou echilibru.
Variabila psihologic. Caracteristici:
- se materializeaz n predispoziia la aciune;
- predispoziia este dat de anumite trsturi de personalitate care fac nevoia de independen
bunul cel mai important pentru anumite persoane;
- ntreprinztorii sunt indivizii cei mai interiorizai (introvertii) care i caut autonomia.
Variabila sociologic. Caracteristici:
- determin un individ s devin ntreprinztor;
- determinarea este dat de ncrederea n actul de crea ie care se manifest la persoanele care
pot s se imagineze n postura unui ntreprinztor;
- sau care se identific cu persoane care deja au creat ntreprinderi rentabile.
88

 Variabila economic. Caracteristici:

- se concretizeaz n disponibilitatea resurselor economice;
- condiioneaz evidena efectiv a ntreprinztorului;
Diferenierile ntre manageri i ntreprinztori, din punctul de vedere al naturii activit ii pe care
o desfoar, mai ales a modului de ac iune n cadrul firmei.
Prin munc, managerul clasic rspunde la urmtoarele ntrebri:
- Ce resurse trebuie s controlez?
- Ce structur determin relaiile noastre cu pia a?
- Cum pot s minimizez impactul celorlali prin abilitatea mea spre performan ?
- Care este oportunitatea imediat?
ntrebrile la care rspunde ntreprinztorul sunt:
- Unde exist oportunitatea?
- Cum pot s stpnesc aceast oportunitate?
- De ce resurse am nevoie?
- Cum pot s ctig controlul asupra lor?
- Care structur este cea mai bun?
Unii oameni doresc, i este suficient, s devin patron i de a c tiga bani mul i i devin
ntreprinztori. Riscul asociat oricrei afaceri cu lipsa de capital poate inhiba multe persoane.
Societatea poate stimula sau inhiba spiritul ntreprinztor, prin stabilitatea sau instabilitatea pe
care o are, prin politica guvernului, sistemul financiar-bancar precum i prin institu iile de
nvmnt.
89

Cap.5. SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

5.1. Definirea sistemului informaional

Totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor i mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin
care se asigur nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea, valorificarea i stocarea
informaiilor menite s ajute la planificarea i ndeplinirea obiectivelor organiza iei, reprezint
sistemul informaional.
Caracterul unui asemenea sistem informaional este unul cuprinztor.
Prin sistemul informaional al managementului se poate cunoa te permanent informa iilor, n
momentul desfurrii activitilor, pentru a se analiza n mod critic procesele ce au loc i a
putea interveni n mod operativ pentru reglarea i men inerea proceselor n parametrii prevzu i.
n economia contemporan, se impune, n activit ile care au loc ntr-un mediu economic
concurenial foarte important este cunoaterea operativ a nivelului de desf urare.
Cnd n sistemul informaional al managementului predomin prelucrarea automat a datelor
avem de a face cu un sistem informatic.
Dei, unii autori pun semnul egalitii ntre sistemul informa ional sistemul informatic, totu i,
raportul ntre ele este de la parte la ntreg. ntregul fiind sistemul informa ional.
Sistemul informaional are sarcina fundamental de a asigura conducerea la momentul optim

90

cu toat informaia posibil i necesar pentru fundamentarea deciziei precum i a informa iei
necesare pentru conducerea i reglarea modului de ndeplinire a deciziei.
5.2. Componentele sistemului informaional
Elementele interdependente din care este constituit sistemul informa ional al managementului
sunt:
5.2.1. Informaia economic
Informaia este constituit din acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoa tere privind
direct sau indirect ntreprinderea (firma) respectiv, care i furnizeaz elemente noi, utilizabile
n realizarea necesitilor firmei n cauz.
Informaiile, pentru a putea fi concretizate, se clasific dup urmtoarele criterii:
a) dup locul de producere informaiile sunt:
- exogene provin din suprasistemele din care face parte firma (legi, ordonan e, decizii,
hotrri etc. Sunt obligatori n cea mai mare parte;
- endogene provin din interiorul firmei. Caracterul lor este global i eterogen;
b) dup gradul de prelucrare:
- primare (de baz). Nu au fost prelucrate anterior;
- intermediare. Acestea se afl n diferite faze de prelucrare informa ional;
- finale. Au suferit prelucrri devenind sintetice, complexe. Se adreseaz conductorilor de la
ealoanele superioare.
91

c) dup sensul de circulaie:

- descendente. Aceste informa ii se transmit de la nivelul superior spre cel inferior a
managementului;
- orizontale. Se transmit ntre persoane sau compartimente situate pe acela i nivel ierarhic;
- ascendente. Se transmit de la nivelul inferior spre cel superior a managementului.
d) dup modul de organizare:
- tehnico-operative. Se utilizeaz cu preponderen de cadrele de conducere de la nivelurile
inferioare pentru a controla munca executan ilor;
- de eviden contabil. Sunt folosite pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen
scurt;
- statistice. Sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor ntreprinderii i pentru previzionarea
unor noi obiective.
e) dup modul de exprimare:
- orale. Caracteristici: informa iile sunt transmise prin viu grai, nu sunt contabile, au o
nuanare personal, nu presupun nici un fel de procesare, au o vitez mare de circula ie i au
dezavantajul c las loc de interpretri;
- scrise. Sunt consemnate, de regul, pe hrtie, pot fi pstrate nealterate o perioad mare,
implic costuri moderate i un consum de timp apreciabil;
- audio-vizuale. Asigur concomitent vzul i auzul, implic aparatur special, au o vitez
mare de circulaie indiferent de distan , au o capacitate de sugestie mare, pot fi consemnate
integral i rapid i propun costuri mari de utilizare.
92

f) dup situarea n timp fa de procesul reprezentat:

- dinamice. Se obin n timpul desfurrii procesului;
- pasive. Se obin dup ncheierea procesului;
- previzionale:
g) dup obligativitatea pentru adresant:
- imperative. Caracterul lor este unul decizional i direcie descendent;
- neimperative. Circul, de regul, orizontal.
h) dup destinaie:
- interne. Beneficiarii lor sunt managerii i executanii din ntreprindere;
- externe. Beneficiarii lor sunt clienii, furnizorii sau suprasistemelor din care fac parte firmele.
i) dup natura proceselor pe care le reprezint:
- cercetare-dezvoltare;
- producie;
- financiar contabile;
- comerciale;
- personal.

93

5.2.2. Circuite i fluxuri informa ionale

Informaia, indiferent de natura ei, din momentul producerii i pn la utilizare sau distrugere
parcurge un circuit informaional bine conturat ntre emi tor i receptor sau receptori.
Fluxul informaional este constituit din mai multe circuite informa ionale cu caracteristici i
trsturi asemntoare. El reprezint cantitatea de informa ii care este vehiculat ntre emi tor
i beneficiar pe circuitul informa ional, caracterizat prin anumite elemente specifice cum sunt:
lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Clasificarea circuitelor informa ionale se face dup anumite criterii:
a) dup direcia de circulaie a informa iilor;
- verticale;
- orizontale;
- oblice.
b) dup sfera de cuprindere:
- interne;
- cu emitor extern;
- cu receptor extern.
Cu ajutorul circuitelor informa ionale verticale se transmit informa iile descendent i
ascendent ntre nivelurile ierarhice;
Circuitele informaiilor orizontale se realizeaz pe acela i nivel ierarhic ntre persoane i
compartimente.
94

Circuitele informaionale oblice acioneaz ntre persoane i compartimente aflate pe niveluri

ierarhice diferite i pe linii ierarhice diferite, dar care obiective func ionale de colaborare sau
informare comune.
Clasificarea fluxurilor informaionale este urmtoarea:
a) dup frecvena transmiterii informaiilor:
- fluxuri permanente. Transmiterea zilnic sau de mai multe ori pe zi, se realizeaz prin
fluxurile informaionale permanente, n special la procesele care au o desf urare continu n
timp;
- fluxuri periodice. Permit transmiterea periodic a informa iilor fiind folosite n procesele
economice cu caracter secvenial;
- fluxuri ocazionale. Sunt cele care apar ocazional, ntmpltor (de multe ori la cerere).
b) dup direcia de vehiculare a informaiei:
- fluxuri descendente. Asigur transmiterea informaiilor de la factorii de decizie spre
executani;
- fluxuri orizontale. Asigur transmiterea informaiilor pe acela i nivel ierarhic pentru a se
putea realiza colaborarea i cooperarea
- fluxuri ascendente. Asigur transmiterea informaiilor de la executan i spre superiorii din
conducere i constau n rapoarte privind modul n care au fost ndeplinite deciziile.

95

5.2.3. Proceduri informaionale

Ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalit ile de culegere, nregistrare, transmitere
i prelucrare a unei categorii de informa ii cu precizarea opera iilor de efectuat i succesiunea
lor, a suporilor, formelor, modelelor i mijloacelor de tratarea a imputurilor folosite, define te
procedura informaional. Aceste proceduri pot fi executate manual sau automat, avnd o
dinamic extrem de rapid datorit progresului tehnic i al tehnologiei informa iei care se
perfecioneaz continuu.
Procedurile informaionale are specific caracterul lor foarte detaliat. Procedurile stabilesc, n
primul rnd, suporturi de informa ii utilizate, adic materialele care se folosesc pentru
consemnarea lor i caracteristicile acestora.
Suporii informaionali care pot fi ntlni i n ntreprinderi sunt: registre, boniere, formulare,
cartele, benzi de hrtie, benzi magnetice, dischete, CD-uri etc. Fiecare suport n parte are
menionat caracteristicile dimensionale i de structur adecvate categoriilor de informa ii
pentru care vor fi utilizai.
Procedurile includ i fixarea succesiunii tratrii imputurilor, precum i opera iile pe care
acestea le suport, modelele i formulele de calcul utilizate.
Gradul ridicat de formalizare este specific procedurilor informa ionale moderne. Accentul
deosebit se pune pe: codificri, tipizri i standardizarea informa iilor i situa iilor
informaionale, astfel nct s faciliteze integrarea lor pe verticala structurii de management i
s permit utilizarea computerelor
Procedurile informaionale ale ntreprinderilor moderne se caracterizeaz printrun nalt grad
operaional privind tratarea rapid a informa iei.
96

Calitatea procedurilor informaionale moderne este msurat de economicitatea lor mare.

5.2.4. Evaluarea informaiilor economice
Mijloacele de tratare a informaiei sunt constituite din mijloacele materiale mpreun cu
tehnica de calcul cu ajutorul crora se efectueaz procedurile informa ionale. Numrul,
structura i calitile tehnice ale mijloacelor de tratare a informa iilor determin ntr-o msur
apreciabil funcionarea optim a sistemului informaional.
ntreprinderile moderne utilizeaz mijloace de tratare a informa iilor variate, care n raport de
diferite criterii luate n calcul pot fi clasificate n: manuale, mecanizate i automatizate.
Culegerea manual a informaiilor i prelucrarea lor cu mijloace rudimentare este
caracteristic mijloacelor de tratare manual a informaiei. n acest caz pot apare numeroase
greeli, viteza de tratare este redus, iar costul tratrii relativ redus. Mijloacele de tratare a
informaiilor de genul acesta sunt folosite n ntreprinderile mici cu activitate simpl.
Mijloacele mecanizate a fost realizat n epoca cartelelor perforate (pe cale de dispari ie). Se
concretiza n echipamente mecanografice cu o memorie intern limitat, vitez de prelucrare
mai mare dect precedentele mijloace, dar totu i redus, costurile sunt mai mari dect la cele
manuale dar modeste.
Mijloacele automatizate creaz condiiile colectrii i transmiterii automate a datelor, o
memorie intern foarte mare, posibiliti de stocare a datelor nelimitat, vitez de prelucrare
foarte mare, siguran n calcule, utilizarea unor programe evoluate i un cost ridicat.
n condiiile dezvoltrii durabile, ale dezvoltrii societii n general i a activit ilor
manageriale n special, crete ponderea categoriei de mijloace de tratare a informa iei
automatizat.
97

5.3. Funciile sistemului informaional

Realizarea obiectivelor unei firme n legtur cu furnizarea de produse i servicii n anumite
condiii, este posibil n prezena resurselor, dar se cere i o combinare ra ional a lor. Aspectul
acesta presupune cunoaterea permanent a cerinelor mediului de afaceri a cerin elor mediului
de afaceri al firmei, a nivelului resurselor proprii i al nevoilor consumatorilor.
Funciile pe care trebuie s le ndeplineasc sistemul informaional al ntreprinderii sunt:
- funcia decizional;
- funcia operaional sau de aciune;
- funcia de documentare.
Funcia decizional. Caracteristici:
- menirea sistemului informaional de a asigura elementele informa ionale necesare lurii
deciziilor;
Funcia operaional. Caracteristici:
- sistemul informaional are drept scop declanarea ac iunilor necesare realizrii obiectivelor
firmei;
- sistemul informaional asigur operaionalizarea deciziilor, metodele de conducere etc;
- asigur realizarea obiectivelor cuprinse n realizarea firmei.
Funcia de documentare. Caracteristici:
- menirea sa este de a nregistra o serie de informaii care servesc sporirii cuno tin elor
personalului n vederea lurii deciziilor sau pentru efectuarea anumitor opera ii.

98

- creterea importanei n acelai timp cu creterea rolului progresului tehnic i al tiin ei;
Dificultile complexe cu care se confrunt sistemul informa ional n scopul ndeplinirii
acestor funcii, se datoreaz triplei dimensiuni a informaiilor.
Informaiile au o dimensiune individual, pentru c ele condiioneaz, ntr-un grad important,
potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor;
Informaiile au o dimensiune organizaional, pentru c reprezint o condiie sine qua non
pentru determinarea i ndeplinirea obiectivelor firmei de ctre acionari i manageri;
Informaiile au o dimensiune social, care decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i
ndatoririlor salariailor din cadrul firmei n calitatea lor de ceteni.

5.4. Msurarea cantitii de informaie

Din punct de vedere al primitorului, cantitatea de informa ie pe care o aduce o anumit
comunicare, depinde de msura n care aceasta i-a fost util. Cantitatea de informa ie depinde
de aprecierea intuitiv a caracterului de noutate pe care o prezint aceasta. Cu ct mai
nedeterminat este finalul unui eveniment, cu att tirile despre rezultatul acestuia poart n ele
o cantitate mai mare de informaie.
Fundamentarea tehnicilor de cuantificare a cantitii de informaie se bazeaz pe cele artate
mai sus. Informaia asupra rezultatului unui eveniment, pentru care exist mai multe variante,
are maximul de nedeterminare atunci cnd fiecare deznodmnt este posibil n aceea i msur.
Entropia lui C. Shannon poate msura cantitatea de informaie con inut ntr-un mesaj, avnd

99

n vedere c aceasta este cert:

unde, pi = probabiliti de realizare a diferitelor evenimente.

Dac formula entropiei lui Shannon, msoar cantitatea de nedeterminare din cadrul unui
sistem cibernetic, atunci gradul de determinare al sistemului se stabile te cu ajutorul
indicatorului energia informaional a lui Octav Onicescu:

- Pentru evenimentul singur H = 0, E = 1;

- Pentru n (unde n tinde la infinit) H = 1, E = 0
n conformitate cu teoria informaiei pentru asigurarea unei informri corespunztoare este
necesar ca volumul de informaie ce se transmite s depeasc cantitatea de informa ie util.
Excedentul de informaie din canalul de transmitere se poate determina cu ajutorul
indicatorului redundan pe baza relaiei:
100

unde: r = redundana;
H = entropia;
Hmax = entropia maxim = 1
Valorile extreme ale redundanei vor fi:
r = 1, cnd H = 0 i E = 1;
r = 0, cnd H = 1 = Hmax i E = 0
5.5. Sistemul de comunicaii
Etapele care sunt cunoscute sub denumirea de circulaie a informaiilor se manifest n
ntreprindere prin faptul c informaiile trebuie colectate, prelucrate, stocate i transmise. n
condiiile de astzi, culegerea, prelucrarea i transmiterea informa iilor pentru fundamentarea
deciziilor conducerii sunt concepute ca un sistem, deoarece formeaz un ansamblu unitar.
La nivelul ntreprinderii, n cadrul sistemului, informarea trebuie s fie continu, rapid i s
asigure realizarea conexiunii inverse.
Aceasta oblig ca n cadrul informaiilor furnizate conducerii ce servesc la fundamentarea
deciziilor s se gseasc i acele informaii ce se refer la ac iunile reie ite din deciziile
anterioare, completate cu o serie de probleme similare.
101

Circulaia informaiilor trebuie s necesite cheltuieli reduse, evitndu-se paralelismele, adic a

circulaiei simultane a acelorai informaii pe canale diferite sau de mai multe ori pe acela i
canal i a transcrierii inutile de date.
Conform sensului legturilor circulaiei informaiilor, ele pot fi verticale. Caracteristici:
- cnd legtura ntre nivelurile ierarhice este de la vrful spre baza piramidei ierarhice
informaii descendente;
- cnd legtura ntre nivelurile ierarhice este de la baza spre vrful piramidei informaii
ascendente;
- informaiile verticale, descendente i ascendente asigur un flux normal privind planificarea,
organizarea, coordonarea i controlul activitilor;
- informaiile descendente asigur o legtur permanent ntre conductori i executan i, aici
ntrnd informaiile de organizare, programare, regulamente, instruc iuni;
- informaiile ascendente parcurg un sens invers structurii conducerii i au specific caracterul lor
operativ, fiind utilizate n principal n: analiza gradului de realizare a sarcinilor, normelor i a
standardelor stabilite privind utilizarea resurselor; verificarea modului cum sunt transpuse n
practic deciziile, msurile i instruciunile transmise de ctre conducere; sugestiile, opiniile,
propunerile salariailor etc., conectate la sistemul conductor n vederea utilizrii lor la
elaborarea planurilor , pentru optimizarea deciziilor.
Orizontale, se deruleaz ntre cadrele de conducere de pe acela i nivel.
- informaiile orizontale se concretizeaz n lucrri de transpunere n practic a deciziilor,
planurilor i programelor de lucru, ntre organele i compartimentele organizatorice situate pe
102

acelai nivel ierarhic;

- au rolul de a rezolva n mod coordonat i ntr-o succesiune logic activit ile n cadrul unuia
sau mai multor compartimente i permit conductorilor i colaboratorilor situai la acela i nivel
ierarhic s-i coordoneze activitatea, fr necesitatea de ase adresa pentru fiecare problem
superiorului lor comun.
- exemplul elocvent este elaborarea planului de aprovizionare a ntreprinderii care implic
participarea compartimentelor tehnic, planificare, financiar etc., care furnizeaz informa ii
ctre compartimentul de aprovizionare;
- tot n cadrul informaiilor orizontale se pot ncadra i informa iile care circul ntre
compartimentele funcionale ale ntreprinderii situate pe acela i nivel ierarhic i care sunt
folosite pentru controlul i analiza propriilor activit i.
Informaiile de tip oblic.
- este o combinaie ntre cele dou categorii de informa ii, verticale i orizontale;
- informaiile de tip oblic sunt cele cerute de conductor unui alt compartiment care nu se afl
n subordinea sa;
- ele nu sunt frecvente;
- apar pe perioade scurte;
- dac nu sunt reglementate de organul ierarhic superior pot produce perturba ii n sistemul de
conducere avnd implica ii negative i n func ionarea ntreprinderii.
Fluxul informaional este constituit din totalitatea tipurilor de informa ii transmise ntr-un
interval de timp determinat, asamblate ntr-un circuit logic pe care datele l parcurg din
103

momentul colectrii lor de la sursa de informare i pn n momentul furnizrii la un receptor

sub form de informaii, prin canale adi ionale informa ionale adecvate destina iei acestora.
- fluxurile informaionale verticale pornesc de la nivelurile ierarhice inferioare (de execu ie)
spre nivelurile superioare, alturi de informa iile orizontale care vizeaz compartimentele
aceluiai nivel ierarhic i care localizeaz centrele de decizie, formnd piramida informa ional
(fig.5.1).
Informaii din surse externe

Informaii de raportare

SISTEMUL CONDUCTOR
Analiz i decizie

Dispoziii privind realizarea

deciziilor strategice i tactice, de
corecie etc

Intrri
Materii i materiale, Resurse umane,
Resurse financiare, Servicii etc.

Informaii interne tehnice, organizatorice, economice,

financiare, sociale etc. privind mersul ndeplinirii
planului.

SISTEMUL OPERAIONAL

Activiti

-obinerea produselor
- ntreinerea i reparaiile
- aprovizionarea cu materii i materiale
- desfacerea produselor
- transport etc.

Ieiri
Produse, servicii

Perturbaii
Fig. 5.1 Piramid informaional
Sursa: I. Lazr, V. Vere, M. Mortan, S.P. Lazr MANAGEMENT GENERAL, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 102

104

Fiecrui conductor i se furnizeaz numai acele informa ii de care are nevoie, con inutul i
volumul informaiilor difer pe niveluri ierarhice. La nivelurile ierarhice superioare, organele i
posturile au nevoie, n primul rnd, de informaii sintetice; aceasta, deoarece organele i
posturile amintite anterior se preocup de activit ile cele mai importante aflate n curs de
desfurare, perspective de dezvoltare ale unitii, situa ia investi iilor, situa ia financiare etc.
Trebuie evitat suprancrcarea organelor situate la vrful piramidei ierarhice cu probleme care
intr n competena conducerii de la nivelurile ierarhice inferioare. Pe cealalt parte, la
nivelurile inferioare de execuie trebuie colectate n specia informa iile legate de conducerea
nemijlocit a produciei. Putem aminti aici, de exemplu, cheltuielile efectuate sau sumele
rmase disponibile pentru perioadele urmtoare la nivelul sec iilor sau sectoarelor de produc ie
etc., iar aceasta permite luarea de msuri operative.
Pot exista, n cadrul circuitelor informaionale, uneori i exagerri concretizate fie n
suprainformri, fie n subinformri.
Suprainformarea. Caracteristici:
- reprezentat de aglomerarea conducerii superioare cu foarte multe aspecte de detaliu, ceea ce
face s se piard aspectele eseniale;
- are drept consecin diminuarea posibilitilor de coordonare a activit ilor de orientare
previzional a ntreprinderii;
- poate genera tendinei limitrii iniiativei efilor de la nivelurile inferioare (de execu ie);
- favorizeaz apariia unor paralelisme n conducere.
Subinformarea. Caracteristici:
- apare atunci cnd informaiile referitoare la anumite probleme au un con inut limitat;
105

- datele sunt insuficiente pentru a putea adopta decizii n deplin cuno tin de cauz de ctre
organele decizionale.
Trebuie meninut un echilibru judicios, la fiecare nivel de conducere, cu privire la
oportunitatea informaiilor de sintez i de detaliu ntre cele cu caracter tehnico-organizatoric
i cele cu caracter economic. Necesitatea deriv din faptul c fiecare conductor trebuie s- i
exercite n condiii optime atribuiile cu care este investit.
Informaiile operative au un rol deosebit n buna organizare a muncii conductorilor i
dirijarea competent a sectoarelor din sfera lor de activitate.
Stabilirea volumului i structura informaiilor, grupate dup anumite criterii, cu precizarea
termenelor i orelor de comunicare se face prin elaborarea unui plan de informare operativ.
Necesitatea planului deriv din faptul c informaiile trebuie interpretate rapid.
Marile ntreprinderi a cror subuniti teritoriale se gsesc la distan e apreciabile, conducerea
operativ se confrunt cu probleme complexe, recurg la dispecerizare.
Dispecerizarea este un complex de msuri tehnico-organizatorice care pe baza unui circuit
logic i dirijat al informaiilor se asigur soluionarea problemelor de conducere operativ.
Pentru funcionarea dispeceratului trebuie s fie soluionate mai multe probleme:
- transmiterea planurilor operative de munc;
- recepionarea informaiilor din cadrul subdiviziunilor organizatorice privind desf urarea
proceselor de producie, aprovizionare, desfacere etc.;
- realizarea legturii bilaterale att pentru cunoaterea permanent a organizrii i desf urrii
lucrrilor, ct i pentru creterea gradului de operativitate;
106

- efectuarea de analize cu privire la consumul de resurse de produc ie, redistribuirea acestora,

valorificarea produciei etc.
5.6. Instrumentul de conducere operativ
Tabloul de bord se gsete la fiecare nivel ierarhic de conducere n care, elementele
informaionale curente i de perspectiv care trebuie s fie redate ntr-o form sinoptic, u or
accesibil analizelor i interpretrilor.
Tabloul de bord al conducerii ntreprinderii reprezint un instrument eficient de informare a
conducerii, ntruct, pe baza informaiilor pe care le conine, permite o apreciere rapid i
complex a activitilor eseniale, ca i ntrevederea elementelor de perspectiv cu un grad
dificil de execuie, acestea ducnd la o bun orientare n adoptarea deciziilor.
Tablourile de bord este necesar s fie ntocmit la toate nivelurile ierarhice (literatura de
specialitate Mihu I., 1981), preciznd urmtoarele cerine:
- s cuprind toate elementele de care are nevoie un conductor, pentru a surprinde din
ansamblul problemelor cu care se confrunt unitatea, pe cele esen iale, pe baza crora s- i
orienteze deciziile;
- s evidenieze fenomenele eseniale printr-un sistem adecvat de indicatori pe baza crora s-i
fie sugerat conductorului imaginea de ansamblu prezent, precum i tendin a de evolu ie
viitoare a activitii urmrite. n acest sens, este necesar o completare operativ a tabloului de
bord cu acele informaii aprute imediat dup producerea fenomenului economic.
Tabloul de bord pentru a crea o imagine complet a fenomenelor din ntreprindere trebuie:
107

- s se refere la toate func iunile ntreprinderii (cercetare-dezvoltare, produc ie, comercial,

financiar contabil i de personal, ct i la rela iile interne i externe ale acesteia.
- s fie conceput n a a fel nct s constituie un instrument accesibil pentru cadrele de
conducere ale diferitelor niveluri ierarhice, permi nd transferul de informa ii ntre acestea. n
acelai timp va trebui s eviden ieze clar abaterile de la activitatea normal, orientnd
intervenia cu precdere asupra elementelor perturbatoare, a cazurilor de excep ie.
Asigurarea condiiilor favorabile pentru a exercita conducerea prin excep ie se poate face prin
acest instrument, n aa fel nct fondul de timp creat s fie folosit pentru gndirea de
perspectiv, dezvoltndu-se caracterul preventiv i previzional al conducerii.
Nivelul de prelucrare a informa iilor con inute n tabloul de bord trebuie s fie adecvat
nivelului ierarhic al conductorului, care solicit un anumit grad de sintetizare a informa iei.
Volumul i periodicitatea informa iilor i forma de prezentare etc., sunt elementele care fac
diferena dintre diferite tablouri de bord. Formele de prezentare a datelor n tabloul de bord
cele mai ntlnite sunt: tablourile de valori, graficele, mijloacele combinate de informare
(tablouri i grafice) etc.
Tabloul de bord poate uura luarea deciziilor, orientnd conducerea asupra func ionrii
diferitelor componente ale sistemului ntreprindere, fiind necesar ca n ntocmirea acestuia
s fie respectate att principiul concentrrii maxime a informa iilor pe formulare (fr a
diminua gradul de informare al conductorului), ct i principiul func ionrii multiple
(asigurndu-se o informare multilateral despre fenomenele urmrite n continuitatea lor).
Tabloul de bord trebuie adaptat specificului fiecrei ntreprinderi, el fiind un rezultat al
gndirii creatoare afiecrui organ colectiv sau conductor individual.
108

Tabloul de bord trebuie s con in urmtoarele tipuri de informa ii:

- informaii cadru: evideniaz sintetic, grupat, activitatea n conformitate cu func iile
ntreprinderii i cu principalii indicatori ai planului de produc ie i ai bugetului de venituri i
cheltuieli;
- informaii cu caracter normativ : consum de materiale, for de munc etc., resurse existente i
randamente ale mijloacelor de produc ie (utilaje, agregate, instala ii);
- informaii propriu-zise pentru conducerea operativ: cele care ilustreaz dinamica de
desfurare a proceselor de produc ie.
Tabloul de bord poate fi lunar, decadal, zilnic, propor ional cu volumul i calitatea
informaiilor, pe anumite companii , mai complex, sintetic la nivelurile conducerii superioare
din ntreprindere director, inginer-ef, contabil- ef etc. - i mai restrns la nivelurile de
execuie, completat cu o gam de informa ii de detaliu care caracterizeaz activitatea
desfurat de aceste cadre. Pentru nivelurile superioare, pot fi considerate componente ale
tabloului de bord mersul lucrrilor, realizarea planului subunit ilor de produc ie, situa ia
aprovizionrilor i livrrilor, realizarea obiectivelor de investi ii.
Practica conducerii i literatura de specialitate demonstreaz totodat, c pentru luarea unor
decizii importante numai informa iile din tabloul de bord nu sunt suficiente, motiv pentru care
conductorul trebuie s prevad i alte surse i mijloace de informare, n concordan cu
nevoile i specificul muncii colective (consultri, schimburi de opinii, dezbateri, analize n
colectiv etc.). Tabloul de bord, chiar dac nu poate acoperi n ntregime necesit ile de
informare, el rmne pentru conducerea ntreprinderii un instrument de urmrire a realizrii
obiectivelor.
109

Cap.6. DECIZIILE MANAGERIALE

6.1. Etapele procesului decizional

n activitatea unei firme conducerea este nevoit n permanen s aleag din mai multe posibiliti i
s decid n consecin. Punctul central al activitii de management este decizia deoarece ea se
regsete n toate funciile acestuia. Activitatea de conducere este o nlnuire de decizii fr de care
ntreprinderea nu ar putea s funcioneze normal.
Decizia este un rezultat al unui proces de gndire precedat de o informare i o analiz temeinic a
tuturor datelor problemei, a elementelor de influene avnd n vedere condiiile concrete n care i
desfoar activitate a fiecare firm n parte.
Majoritatea specialitilor definete decizia ca fiind o linie de aciune aleas n mod contient de ctre
conducerea ntreprinderii n scopul de a ajunge la un anumit rezultat.
Actul de creaie n care se mpletete gndirea logic i factorii psihologici este decizia.
Ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor,
reprezint sistemul decizional.
Elementele componente ale sistemului decizional al firmelor sunt aproape aceleai, cu caracteristici
specifice domeniului i complexitii firmei.
Procesul decizional are urmtoarele elemente:
- decidentul poate fi o persoan sau un grup de persoane puse n situaia de a lua o decizie;

110

- obiectivul - sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei;

- mulimea alternativelor cuprinde toate variantele posibile de ac iune n vederea realizrii
obiectivelor propuse;
- mulimea criteriilor decizionale cuprinde punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul
crora izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional;
- mediul ambiant;
- consecinele variantelor ;
- utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante.
La intersecia criteriilor cu variantele, ele avnd unit i de msur specifice, se ntlnesc
consecinele alternative.
Utilitatea consecinelor este exprimat n aceeai unitate de msur a cror valoare variaz ntre
0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma faptului c o anumit
consecin se realizeaz.
Managementul ca proces complex de cunoatere, judecat i ac iune, se exercit prin decizii.
Conducerea oricrei activiti sau domeniu economic necesit o informare ct mai complex, o
msurare precis i o analiz temeinic a condiiilor n care urmeaz s se adopte deciziile.
Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de ac iune, prin care se
urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile i condi iile concrete.
Etapele care trebuie parcurse n elaborarea i fundamentarea deciziilor sunt:
- identificarea i definirea problemelor, respectiv sesizarea necesit ii lurii deciziei;

111

- stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;

- stabilirea variantelor decizionale posibile;
- alegerea variantei optime;
- aplicarea variantei optime.
6.2. Cerine fa de decizii
Deciziile de management trebuie s rspund unor cerine pentru a duce la realizarea
obiectivelor stabilite. Dintre aceste cerine importante sunt considerate urmtoarele:
1. Fundamentarea tiinific a deciziei. Caracteristici:
- impune luarea n considerare a condiiile concrete din ntreprindere;
- recurgerea la metode adecvate de fundamentare i valorificare a experien ei practice a
decidenilor;
- nlturarea improvizaiilor i subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.
2. Adoptarea deciziilor. Caracteristici:
- trebuie fcut de organe sau persoane care are drept legal i mputernicirea de a lua decizii;
- asigur nsuirea i ndeplinirea corespunztoare a deciziei de ctre executan i;
3. Coordonarea deciziilor. Caracteristici:
- presupune asigurarea c deciziile privind diferite domenii din ntreprindere sunt compatibile
ntre ele;
- duc la realizarea obiectivului de ansamblu al ntreprinderii;
112

- deciziile care conin prevederi care nu corespund unor decizii anterioare trebuie abrogate sau se
va revizuii procedura de aplicare a ei.
4. Luarea n timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor:
- se impune pornind de la ideea c e preferat o decizie bun luat la momentul potrivit unei
decizii foarte bune luat cu ntrziere.
5. Eficiena deciziei:
- decizia s fie eficient urmrindu-se obinerea unui efect sporit cu un anumit efort.
6. Decizia s fie complet.
- s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i aplicrii acesteia:
- la formularea deciziei n vederea implementrii, trebuie s se specifice obiectivul urmrit,
modalitatea de aciune, responsabilul ca aplicarea deciziei, termenele de aplicare i executare
precum i subdiviziunile organizatorice implicate;
- n anumite situaii se precizeaz fondurile necesare n vederea ndeplinirii
6.3. Tipologia deciziilor
Clasificarea deciziilor microeconomice prezint importan pentru faptul c, n general, elaborarea
i fundamentarea acestora i n mod deosebit alegerea variantei optim, se face folosind metode,
tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii.
Problemele diverse cu care se confrunt managerii duc la individualizarea deciziilor ntr-o
multitudine de categorii.

113

Dup diferite criterii ele se mpart n:

a) Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variabilelor ce
influeneaz rezultatele poteniale:
1. Decizii n condiii de certitudine . Caracteristici:
- fiecare aciune conduce la un rezultat determinat.
- au loc cnd una din strategiile complexului de condi ii are probabilitatea de realizare egal cu 1;
- elementele implicate n luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile,
cu caracteristici i evoluii cunoscute;
- se ntlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii i a execu iei, n exercitarea conducerii
operative a produciei, cnd hotrrile se iau pe termen relativ scurt.
Deci, n condiii de certitudine avem:
P(N1) = 1
2. Deciziile n condiii de risc. Caracteristici:
- existena mai multor stri de condi ii obiective (stri ale naturii) cu probabilit i diferite p g .
- n acest caz probabilitatea sintez P(N k), a k stri de condiii rezult din urmtoarea rela ie:
unde:
pg= probabilitatea de apariie a strii intermediare de condi ii N g;
0 < pg < 1

114

- riscul este dat de condiiile care determin ca pentru un anumit rezultat i o anumit solu ie
s produc o consecin cu probabilitatea de realizare ntre 0 i 1;
- adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluri medii,
consecinele calculndu-se pentru fiecare din aciunile pariale.
- elementul esenial n adoptarea decizii n condi ii de risc l constituie gradul de precizie n
aproximarea probabilitii de apariie a unui fenomen:

0 < pg< 1
3. Decizie de incertitudine. Caracteristici:
- probabilitatea rezultatelor ateptate este necunoscut ;
- efectul deciziei depinde n ntregime de aciunea unor factori ce nu pot fi estima i nici chiar
cu un grad redus de probabilitate.
- fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine se face prin intermediul unor reguli
specifice jocurilor strategice.

115

b) Dup orizontul de timp pentru care se adopt i n raport cu implica iile deciziilor asupra
obiectivului condus:
- n funcie de cunoaterea probabilitilor rezultatelor a teptate, acestea pot fi elaborate n cele
trei condiii: certitudine, risc i incertitudine.
1. Deciziile tactice. Caracteristici:
- se refer la situaii concrete i fr un grad sporit de complexitate;
- se iau ntr-o pondere crescut, n condi ii de certitudine i risc;
- sunt specifice nivelurilor de execu ie, fiind de competen a conductorilor executiv;
- deciziile tactice mai importante se elaboreaz n colective restrns;
- deciziile tactice individuale constituie mecanismul esen ial de punere n ac iune a conducerii
operative.
Exist interdependene ntre deciziile strategice i cele tactice. Strategiile determin recurgerea
la o mare diversitate de decizii tactice, a cror pondere cre te pe msur ce se coboar pe scara
ierarhic.
Informaiile care se folosesc pentru fundamentarea deciziilor tactice, sub form derivat, pot
constitui elemente de fundamentare i finalizare a deciziilor strategice.
2. Deciziile strategice. Caracteristici:
- se refer cu precdere la problemele noi, de complexe sporit, pentru a cror rezolvare sunt
necesare soluii originale;
- se iau mai mult n condiii de risc i incertitudine;

116

- scopul urmrit este prefigurarea n timp a relaiei: resurse satisfacerea nevoilor generale ale
grupului de acionri i ale societii;
- importana deciziilor crete pe msur ce se urc pe scara ierarhic, realizndu-se i trecerea
de la deciziile tactice la cele strategice;
c) Dup numrul persoanelor care particip la adoptarea deciziei avem:
1. Deciziile individuale (unipersonale). Caracteristici:
- cnd sunt fundamentate tiinific, asigur o operativitate sporit a ac iunilor de conducere;
- practica a limitat aria lor de cuprindere datorit dezavantajelor;
- fr deciziile individuale nu se poate conduce organiza ia, dar abuzul n aplicarea lor poate
avea consecine nefavorabile.
2. Deciziile de grup (colective):
- prezint o serie de avantaje care le fac oricnd preferabile deciziilor individuale.
d) n funcie de periodicitatea elaborrii se ntlnesc:
1. Decizii unice (nerepetitive);
2. Decizii de rutin (repetitive).
e) innd seama de numrul criteriilor decizionale ele se pot grupa n :
1. Decizii unicriteriale;
2. Decizii multicriteriale.
f) Dup sfera de cuprindere i obiectivul managerial sunt :
1. Decizii globale;
117

2. Decizii pariale;
3. Decizii locale.
g) Dup posibilitatea anticiprii sunt:
1. Decizii anticipate;
2. Decizii imprevizibile;
3. Decizii prospective.
6.4. Metode i tehnici
Problemele decizionale, n situaii concrete, se pot rezolva prin mai multe categorii de metode:
Metode tradiionale. Caracteristici:
- sunt specifice conducerii unipersonale;
- se bazeaz pe un ansamblu de procedee i pe decideni individuali;
- elementul predominant n fundamentarea deciziilor, prin aceste procedee este calitatea i
personalitatea decidentului.
- coninutul tiinific al deciziei este n funcie de calit ile personale care sunt nso ite de o
bun documentaie i informare;
- se folosesc la nivelul execuiei, iar la nivelurile superioare de conducere ele pot constitui
prima etap de abordare i familiarizare cu problema decizional.

118

 Metodele comparative. Caracteristici:

- se utilizeaz pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului continuit ii
fenomenelor.
- se aplic sub forma unor confruntrii unor elemente (indicatori) rezultate din compara ii, n
perioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse n planuri, programe etc.
- cunosc o arie mrit de rspndire, mai ales n sfera deciziilor tactice.
Metoda de optimizare. Caracteristici:
- folosesc instrumentul matematic;
- urmresc ca n procesul decizional s se utilizeze ci i mijloace care s conduc la ob inerea
unui optim economic;
- procesul decizional, prin utilizarea matematicii n fundamentarea deciziilor manageriale,
trece n domeniul modelrii matematice;
- modelarea matematic a situa iilor decizionale din unit ile economice reprezint un
instrument tiinific de cunoa tere i transformare, cu aplica ii n domeniul conducerii tehnice,
economice i sociale.
6.4.1. Fundamentarea deciziilor manageriale n condi ii
de certitudine
Programarea operativ a produc iei, la nivelul organiza iei economice, este una dintre cele mai
complexe i mai actuale probleme ale practicii economice, reprezentnd i un element esen ial
al conducerii i organizrii.
Modelele matematice ale programrii liniare se folosesc pentru optimizarea programelor de
producie anuale sau trimestriale.
119

 Criteriile de optimizare, n acest caz, se stabilesc n func ie de interesele organiza iei, precum:
maximizarea valorii produciei marf, a profitului sau minimizarea cheltuielilor etc.
Problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea unei anumite func ii,
numit funcie obiectiv.
Expresia general a funciei obiectiv poate fi:
sau
unde:
xj = cantitatea de produse care se poate executa;
pj = preul unitar al produsului, costul pe unitatea de produs etc.
Se cunosc toate datele problemei, deci, problema de programare se desf oar n condi ii de
certitudine i const n:
- determinarea mulimii de programe admisibile (variante de programe);
- alegerea programului optim dintre variantele de programe luate n considerare, pe baza unuia
sau mai multor criterii.
Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine poate fi fcute de ctre un singur decident sau
de ctre un colectiv decizional.

120

6.4.1.1. Cnd decidentul este individual

Raionalizarea deciziilor multicriteriale , n acest caz, se poate face dup mai multe metode,
cum sunt:
A. Metoda utilitii globale;
B. Metoda ELECTRE;
C. Metoda ONICESCU.
A. Metoda utilitii globale :
Forma general a consecin elor unei decizii optimizate dup mai multe criterii este redat n
tabelul de mai jos:
Matricea utilitilor
Tabel 6.1

Criterii
Variante

C1

C2

Cj

Cn

V1

u11

u12

..

u1j

..

u1n

V2

u21

u22

..

u2j

u2n

.
.

Vi

ui1

ui2

uij

uin

.
.

..

..

Vm

um1

um2

umj

umn

k1

k2

kj

kn

Coeficieni de
importan

121

 Tabelul de mai sus conine:

- mulimea variantelor decizionale: V1, V2, , Vi, , Vm;
- mulimea criteriilor decizionale: C 1, C2, , Cj, , Cn;
- coeficienii de importan: k1, k2, , kj, , kn;
- utilitile variantelor dup criteriile decizionale: u 11, , u21, u22, , uij, , um1, um2, , umn.
Metoda presupune calcularea utilit ii variantelor dup rela ia:

unde:
uij = utilitatea variantei i dup criteriul j;
aij = consecina economic a variantei i dup criteriul j;
a0j = consecina cea mai nefavorabil din punct de vedere economic dup criteriul j;
a1j = consecina cea mai favorabil din punct de vedere economic dup criteriul j.
Utilitile au valori cuprinse ntre 0 i 1.
Pe baza elementelor prezentate n tabelul de mai sus (tabelul 6.1) se poate calcula utilitatea
global a variantelor.
n aplicarea n practic a acestei metode se ntlnesc dou situa ii:
- cnd coeficienii de importan ai criteriilor sunt identici atunci varianta optim se stabile te
dup relaia:
122

unde:
uij = utilitatea variantei i dup criteriul j.
- cnd valoarea coeficienilor de importan este diferit, varianta optim este cea pentru care
suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan este maxim, adic:

unde:
kj = coeficientul de importan al criteriului j;
uij = utilitatea variantei i dup criteriul j.
Specialitii opineaz c tehnica utilitii globale prezint unele linii generate de aprecierea
subiectiv a utilitii variantelor i a coeficienilor de importan ai criteriilor folosite pentru
optimizarea deciziei.
Chiar dac are limite, aceasta tehnic faciliteaz alegerea variantei optime, ntruct constituie un
suport logic pentru procesul subiectiv psihologic al anticiprii avantajelor diverselor linii de
aciune posibile.
Exemplul pentru adoptarea unei decizii folosind aceast metod:
O societate i planific realizarea unei investiii n realizarea unei afaceri n comercializarea
produselor petroliere. Exist patru variante de realizare a investi iei cu indicatori ce au valori
diferite.
123

 Matricea consecinelor
tabelul de mai jos:

economice ale celor patru variante investi ionale este prezentat n

Matricea consecinelor economice ale variantelor

Tabel 6.2

Valoarea
investiiei

Durata de
recuperare

Profit scontat

Calitatea
produsului

Mil./staie

Ani

Mii/an

Numr puncte

V1

4,5

700

V2

5,2

10

720

V3

5,0

760

V4

4,8

780

10

Criterii
Variante

Coeficienii de importan ai criteriilor folosite n optimizarea deciziei, stabili i obiectiv de ctre

decident, n funcie de importana lor economic, se prezint astfel:
- valoarea investiiei = 0,2;
- durata de recuperare = 0,2;
- profit scontat = 0,3;
- calitatea produsului = 0,3.

124

Matricea utilitilor primare

Tabel 6.3

C1

C2

C3

C4

V1

0,5

0,75

V2

0,25

0,5

V3

0,29

0,75

V4

0,57

0,2

0,2

0,3

0,3

Criterii
Variante

Utilitile se calculeaz dup relaia:

Restul utilitilor se calculeaz n mod similar.

125

 Varianta optim, n primul caz, se stabilete astfel:

Vopt = V4

Situaia n cazul al doilea este urmtoarea:

Vopt = V4

iar ordinea de preferin a variantelor este V4 P V1 P V3 P V2

126

B. Metoda ELECTRE:
n Metoda ELECTRE varianta optim este aceea care predomin n fa a celorlalte variante. Se
desfoar n urmtoarele etape:
a) Calculul utilitii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei i atribuirea
coeficienilor de importan corespunztori.
Calculul utilitii variantelor i atribuirea coeficien ilor de importan pentru criteriile folosite n
optimizarea deciziei se fac ca i n cazul metodei utilit ii globale.
b) Calculul coeficienilor de concordan i discordan ai variantelor decizionale.
Coeficienii de concordan se calculeaz dup rela ia:

unde:
se face pentru acei j (adic criterii) pentru care

C(Vg, Vh) = reprezint concordana ntre varianta g i varianta h;

kj = coeficienii de importan acorda i criteriilor.
Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant V g depete o
variant Vh

127

 Coeficienii de discordan se calculeaz dup relaia:

unde:
d(Vg, Vh) = coeficientul de concordan ntr varianta g i varianta h;
= se calculeaz pentru acei j pentru care
ugj = utilitatea variantei g dup criteriul j;
uhj = utilitatea variantei h dup criteriul j;
E = ecartul maxim ntre valorile unitilor.
Coeficienii de discordan au valori cuprinse ntre 0 i 1, artnd cu ct o variant h depete
o variant g.
c) Alegerea variantei optime cu ajutorul matricei de surclasare.
Etapa aceasta permite construirea matricei de concordan-discordan de forma

128

Matricea de concordan-discordan
Varianta

V1

V1

V2
C(V1,V2)
d(V1,V2)

V2

C(V2,V1)

Vi

.
C(Vi,V1)
d(Vi ,V1)

.
Vm

.
C(Vm,V1)
d(Vm,V1)

.
.

d(V2,V1)

.
C(Vi,V2)
d(Vi,V2)

.
C(Vm,V2)
d(Vm,V2)

Vi
C(V1,Vi)
d(V1,Vi)
C(V2,Vi)
d(V2,Vi)

.
.
.
.

Vm
C(V1,Vm)
d(V1,Vm)
C(V2,Vm)
d(V2,Vm)

.
C(Vi,Vm)

.
.

Tabel 6.4

.
.
C(Vm,Vi)
d(Vm,Vi)

d(Vi,Vm)

.
.

129

 Matricea diferenelor se construiete fcnd diferen a ntre coeficien ii de concordan i cei

de discordan
Matricea diferenelor
Tabel 6.5

Varianta

V1

V1

V2
C(V1,V2)
d(V1,V2)

Vi

Vm

C(V1,Vi)
d(V1,Vi)

C(V1,Vm)
d(V1,Vm)

C(V2,Vi)
d(V2,Vi)

C(V2,Vm)
d(V2,Vm)

C(Vi,Vm)
d(Vi,Vm)

V2

C(V2,V1)
d(V2,V1)

Vi

C(Vi,V1)
d(Vi ,V1)

C(Vi,V2)
d(Vi,V2)

Vm

C(Vm,V1)
d(Vm,V1)

C(Vm,V2)
d(Vm,V2)

C(Vm,Vi)
d(Vm,Vi)

.
.

Dup ce a fost construit matricea diferenelor se compar mrimile ob inute, atribuindu-se

valoarea 1 celei mai mari diferene dintre dou variante i valoarea 0 pentru cealalt diferen
dintre aceleai variante.
130

 n modul artat mai sus se construiete matricea de surclasare. Varianta optim este aceea care
surclaseaz toate celelalte variante.
i aceast metod menine subiectivismul n aprecierea utilitilor variantelor.
Se calculeaz coeficienii de concordan i discordan pe baza utilit ilor calculate n
exemplul anterior la metoda utilitii globale:

Ceilali coeficieni , respectiv de discordan se calculeaz n mod similar, ob inndu-se

urmtoarele rezultate:

131

C(V2,V1) = 0,3

d(V2,V1) = 1

C(V2,V3) = 0,3

d(V2,V3) = 1

C(V2,V4) = 0

d(V2,V4) = 1

C(V3,V1) = 0,5

d(V3,V1) = 0,75

C(V3,V2) = 0,7

d(V3,V2) = 0,5

C(V3,V4) = 0,2

d(V3,V4) = 1

C(V4,V1) = 0,8

d(V4,V1) = 0,43

C(V4,V2) = 1

d(V4,V2) = 0

C(V4,V3) = 1
d(V4,V3) = 0
Pe baza calculelor se construiete matricea de concordan -discordan

Matricea de concordan-discordan
Varianta

V1

V2

V1

V3

0,7
0,3

V3

0,5

V4

0,8

V4

0,5
0,25

V2

0,2
0,75

0,3
1

1
0

1
0,7

0,75

1
0,2

0,5
1

0,43

Tabel 6.6

1
1

2
132

 Pasul urmtor este ntocmirea matricei diferenelor folosindu-se matricea de concordan discordan.
Tabel 6.7
Matricea diferenelor
Varianta
V1
V2
V3
V4

V1

0,45

V2

-0,7

V3

-0,25

0,2

V4

0,37

-0,25

-0,8

-0,7

-1

-0,8
1

Varianta optim se stabilete pe baza matricei de surclasare, ntocmit prin compararea

diferenelor
Matricea de surclasare
Tabel 6.8

Varianta

V1

V1

V2

V3

V4

0,5

1,5

1,5

V2

V3

0,5

V4

3
133

 Rezult:
V4 = V optim
V4PV1 = V3PV2
Prin metoda ELECTRE varianta investiional optim este V4 .
C. Metoda ONICESCU:
Variantele n care a fost conceput metoda sunt:
n prima, criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante, iar n cea de-a doua,
coeficienii de importan atribuii criteriilor sunt diferen iai.
Abordnd prima variant, metoda trece prin urmtoarele etape:
a) Stabilirea matricei consecinelor variantelor decizionale, notat cu A;
b) Ordonarea variantelor dup fiecare criteriu n ordinea descresctoare a consecin elor,
obinndu-se o nou matrice, notat cu B;
c) Scrierea unei noi matrice C n care se indic de cte ori o variant i ocup locul j. Aceast
matrice are forma:
1
2
j
m

134

unde:
= reprezint de cte ori varianta i ocup locul j.
Ierarhizarea variantelor se dup o funcie de agregare:

, definit prin:

Ierarhizarea variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestor func ii.
Abordnd varianta a doua se parcurg urmtoarele etape:
a) Stabilirea matricelor A i B la fel ca n prima variant;
b) Atribuirea coeficienilor de importan ai criteriilor, diferen iai dup relaia:
unde:
k = 1 pentru cel mai important criteriu i pe msur ce descre te importan a criteriului
crete valoarea lui k;
c) Ierarhizarea variantelor se face dup o funcie de agregare de forma:
, definit prin:
unde:
pj = este criteriul de importan al criteriului j;
loc (VjCj) = locul variabilei i dup criteriul j;

135

 Utilizarea metodei ONICESCU, n comparaie cu alte metode de raionalizare a deciziilor

multicriteriale, prezint avantajul c elimin subiectivismul n aprecierea utilit ii variantelor
decizionale economice. Este meninut, ns, subiectivismul n atribuirea coeficien ilor de
importan ai criteriilor decizionale.
Analiznd acelai exemplu utiliznd metoda ONICESCU se obine:
C1

C2

C3

C4

Se ntocmete matricea B:

C1 C2 C3 C4

136

 Apoi se ntocmete matricea C, care ne indic de cte ori o variant i ocup locul j. Matricea C
este o matrice ptratic de forma:

1 2 3 4

Se calculeaz funciile de agregare pentru a stabili varianta optim. Sunt de forma:

n acest caz varianta optim este V4, iar ordinea de preferin a variantelor este urmtoarea:
V4PV1PV3PV2
137

 Folosind cea de-a doua variant a metodei, stabilirea variantei optime presupune ntr-o prim
faz, ntocmirea matricelor A i B la fel ca la prima variant.
Se ntocmete matricea P:

Varianta optim se stabilete prin calcularea funciilor de agregare de forma

n acest caz varianta optim este V4, iar ordinea de preferin a variantelor este V4PV1PV3PV4

138

6.4.1.2. Cnd decidentul este colectiv

Ponderea mare pe care o de in deciziile de grup n managementul firmelor genereaz
importana tratrii acestora ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative la
conducere.
J. K. Arrow definete cinci condi ii de ndeplinire a cerin elor de ra ionalizare a deciziilor de
grup care sunt mult mai complexe dect cele individuale:
1. metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor posibile;
2. dac o variant urc pe scara preferin elor fiecrui individ, atunci ea trebuie s urce pe scara
preferinelor grupului;
3. dac decizia se refer la n variante posibile, clasamentul fcut de grup acestora nu trebuie
modificat prin luarea n considerare a unei noi variante;
4. regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile individuale,
trebuie s depind direct de acestea;
5. decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al grupului fr a
ine seam de opiniile celorlali:
Pentru raionalizarea deciziilor de grup pot fi abordate mai multe metode: metoda simplei
majoriti, metoda calculului majorit ii ca o compunere de utilit i individuale, algoritmul
Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensional.
A. Metoda simplei majoriti:
Gsirea unei reguli raionale care s conduc de la preferin ele individuale la ordonarea
reprezentativ pentru ntregul colectiv, nseamn a lua o decizie n grup.
139

 Specialitii au constatat c nu exist o regul de ra ionalitate universal, ci numai reguli relativ

aplicate n anumite condiii concrete.
Pentru nelegere se n considerare trei deciden i D 1, D2, D3, care i pronun preferin ele pentru
trei variante decizionale V1, V2, V3, astfel:
D1: V1 > V2 > V3
D2: V2 > V3 > V1
D3: V3 > V1 > V2
Dac se aplic regula simplei majoritii pentru a obine o ordonare reprezentativ pentru grup a
variantelor, rezult:
- V1 este preferat lui V2 de dou ori, iar V2 este preferat lui V1 o dat, deci V1 > V2;
- V2 este preferat lui V3 de dou ori, iar V3 este preferat lui V2 o dat, deci V2 > V3;
- V3 este preferat lui V1 de dou ori, iar V1 este preferat lui V3 o dat, deci V3 > V1;
Aplicnd regula tranzitivitii la primele concluzii rezultate n urma analizei preferin elor
grupului: V1 > V2 i V2 > V3, rezult c V1 > V3 ceea ce este contrar celei de-a treia concluzii.
Contradicia este cunoscut sub numele de paradoxul Condorcet i se poate ntlni la orice
situaie decizional n care sunt implica i mai mult de doi deciden i i apar mai mult de trei
variante.
B. Metoda calculului majoritii ca o compunere de unit i individuale :
Limitele reguli simplei majorit i, calculat ca o compunere de preferin e, a generat pentru unii
specialiti o abordare a deciziilor de grup ca o compunere a utilit ii individuale. Prezentarea
problemei se face in tabelul de mai jos:
140

Matricea de utilitii globale

Tabel 6.9

DECIDENI
D1

D2

UTILITATEA GLOBAL
Dn

U1

U2

Un

C1

C2

Cn

C1

C2

Cn

C1

C2

Cn

V1

u111

u121

u1n1

u112

u122

u1n2

u11n

u12n

u1nn

u111+u112+.+u11n

u121+u122+.+u12n

u1n1+u1n2+.+u1nn

V2

u211

u221

u2n1

u212

u222

u2n2

u21n

u111

u2nn

u211+u212+.+u21n

u221+u222+.+u22n

u2n1+u2n2+.+u2nn

Vm

um11

um21

umn1

um12

um22

umn2

um1n

um2n

umnn

um11+um12+.+um1n

um21+um22+.+um2n

umn1+umn2+.+umnn

Din punctul de vedere al fiecrui decident, utilitatea individual a fiecrei variante se calculeaz ca n
metoda utilitii globale.
Aprecierea diferit de ctre decideni a importanei criteriilor folosite n optimizarea deciziilor
genereaz diferenele ntre acetia privind utilitatea variantelor.
Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca o sum de utilit i individuale ale variantelor, din
punctul de vedere al fiecrui decident.
Varianta cu utilitatea global cea mai mare este considerat optim.
i n cazul acestei metode se poate nregistra dou sau mai multe cu aceea i utilitate global, ceea ce
determin dificulti n alegerea variantei optime.
141

C. Algoritmul Deutch-Martin.
S.B. Deutch i J.J. Martin au elaborat in anul 1971, algoritmul ca o posibilitate de rezolvare a
deciziei de grup care, din diferite motive de compunere a utilit ilor, conduc variantele la
acelai rezultat.
Autorii introduc pentru asemenea matrice: pentru fiecare linie a matricei momentul linie i
pentru fiecare coloan momentul coloan.
Variantele se gsesc n tabel ntr-o ordine oarecare (vezi tabelul de mai jos, 6.10)
Matricea utilitilor sintez
VARIANTE

Tabel 6.10

DECIDENI
D1

D2 ----------------- Dj --------------- Dn

V1

U11

U12 ---------------- U1j -------------- U1n

V2

U21

U22 ---------------- U2j -------------- U2n

----------------- ---------------

Vi

Ui1

Ui2 ----------------- Uij -------------- Uin

------------------ --------------

Vm

Um1

Um2 ---------------- Umj ------------- Umn

142

 Se determin momentele linie dup relaia:

unde:
Mil = momentul liniei i;
j = numrul de ordine al decidentului;
Uij = utilitatea variantei i acordat de decidentul j.
Urmeaz aranjarea liniei n ordinea cresctoare a momentelor-linie.
Se calculeaz momentele coloan la matricea rezultat dup rela ia:

unde:
Mjc = momentul coloanei j;
i = numrul de ordine al variantei;
Uij = utilitatea variantei i acordat de decidentul j.
Se ordoneaz coloanele n sensul cresctor al momentelor-coloan.
Apoi se repet calculul momentelor linie i coloan pn cnd nu mai sunt posibile ordonri.
n situaia aceasta ultima ordonare este cea optim.

143

 Dac lum n considerare c n adoptarea deciziei investi ionale particip doi deciden i, se
obine urmtoarea matrice a consecinelor economice:
Matricea consecinelor economice
Tabel 6.11

D1

D2

C1

C2

C3

C4

C1

C2

C3

C4

V1

4,5

700

4,5

730

V2

5,2

10

720

4,5

760

10

V3

5,0

760

4,84

745

9,4

V4

4,8

780

10

5,2

10

734

9,1

Semnificaia criteriilor este urmtoarea:

C1 = valoarea investiiei (mil. lei/staie);
C2 = durata de recuperare a investiiei (ani);
C3 = profitul scontat (milioane lei/an);
C4 = calitatea produsului (numr de puncte).

144

 La fel ca i n cazul metodei utilitii globale se calculeaz utilit ile primare:

Matricea utilitilor primare
V
D1
D2

Tabel 6.12

C1

C2

C3

C4

C1

C2

C3

C4

V1

0,5

0,75

V2

0,25

0,5

0,5

V3

0,29

0,75

0,51

0,5

0,5

0,7

V4

0,57

0,13

0,55

ntruct criteriile sunt echiimportante se adun utilitile primare i se construie te matricea

utilitilor sintez:
Tabel 6.13
Matricea utilitilor sintez
V

D1

D2

V1

2,25

4,25

V2

0,75

3,25

4,25

V3

2,04

2,21

4,25

V4

3,57

0,68

4,25

Suma utilitilor este aceeai pentru toate variantele i n acest caz se calculeaz momentele
linie.

145

 Momentele linie nu sunt n ordine cresctoare. Ele trebuie ordonate n ordine cresctoare i se
calculeaz momentele coloan:
Matricea utilitilor sintez ordonat dup momentele linie
Tabel 6.14

D1

D2

V1

3,57

0,68

V2

2,25

V3

2,04

2,21

V4

0,75

3,5

8,61

8,39

146

 Se observ c momentele coloan au valori cresctoare, iar ordonarea optim este ultima ordonare.
Aadar Vopt = V4, iar ordonarea de preferin a variantelor este: V4PV1PV3PV2
D. Metoda ELECTRE tridimensional.
Metoda se folosete pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de grup, n care decidenii au
preferine individuale diferite asupra utilitii variantelor. Diferenierea preferinelor este generat de
nivelul diferit de informare a decidenilor, precum i de experiena i capacitatea diferit a acestora de
a combina informaiile de care dispun.
Metoda ELECTRE tridimensional se realizeaz n urmtoarele etape:
1. Stabilirea de ctre fiecare decident a utilitii fiecrei variante pentru fiecare criteriu. Utilitatea
variantelor se stabilete ca n metoda utilitii globale.
2. Calculul coeficienilor de concordan i de discordan ai variantelor.
Coeficienii de concordan se calculeaz dup relaia:
unde:
= se face pentru acei j pentru care toi decidenii implicai n adoptarea deciziei

147

apreciaz c
Coeficienii de discordan se calculeaz dup rela ia:

- pentru acei j pentru care toi deciden ii apreciaz c

Calculul coeficienilor de concordan i discordan , cu restric iile prezentate anterior, se face ca i n
cazul metodei ELECTRE bidimensional.
3. Alegerea variantei optime pe baza rela iei de surclasare a variantelor. Pentru alegerea variantei optime
se procedeaz ca i n cazul metodei ELECTRE bidimensional.
Se consider urmtorii coeficieni de importan pentru situa ia analizat anterior i se consider ca fiind
calculate:
C1 = 0,2; C2 = 0,2; C3= 0,3; C4 = 0,3
Se calculeaz coeficienii de concordan i discordan :

C(V1,V3) =

= 0,2

d(V1V3) = 0,75

C(V1,V4) =

= 0,2

d(V1,V4) = 1

C(V2,V1) =

= 0,3

d(V2,V1) =1

148

C(V2,V3) = 0,3

d(V2,V3) = 1

C(V2,V4) = 0

d(V2,V4) = 0

C(V3,V1) = 0,3

d(V3,V1) = 0,71

C(V3,V2) = 0,2

d(V3,V2) = 0,5

C(V3,V4) = 0,2

d(V3,V4) = 0

C(V4,V1) = 0,3 + 0,3 = 0,6

d(V4,V1) = 1

C(V4,V2) = 0

d(V4,V2) = 0

C(V4,V3) = 0

d(V4,V3) = 0,5

Matricea de concordan-discordan
Tabel 6.15

Varianta

V1

V2

V1

V3

0,4

0,2
1

V2

0,3

V3

0,3

V4

0,6

V4
0,2
0,75

0,3
1

0
1

0,2
0,71

0
0,2

0,5
0

0
0

0,5

149

Matricea diferenelor
Tabel 6.16

Varianta

V1

V1

V2

V3

V4

-0,6

-0,55

-0,8

-0,7

V2

-0,7

V3

-0,41

-0,3

V4

-0,4

0,2
-0,5

Matricea de surclasare
Tabel 6.17

Varianta

V1

V1

V2

V3

V4

0,5

0,5

V2

V3

V4

0,5

1,5

rezult Vopt = V3, iar ordinea de preferin este urmtoarea: V3PV4PV1PV2

150

6.4.2. Fundamentarea deciziilor manageriale n condi ii de risc

Economia de pia are foarte muli factori care determin eficien a ntreprinderii, pre ul de
vnzare al produselor, nivelul cererii, ceren ele consumatorilor, strategia concuren ilor .a., i
care nu se afl sub controlul deplin al deciden ilor, ceea ce amplific ponderea deciziilor n
condiii de risc, iar raionalizarea lor impune folosirea unor metode adecvate acestor condi ii.
Dup cum a fost prezentat, deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin mai multe stri ale
naturii, cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor, i implicarea unor variabile mai pu in
controlabile i insuficient cunoscute.
6.4.2.1. Cnd decidentul este individual
Se determin utilitile consecinelor pentru fiecare stare prin ponderarea cu coeficien ii de
importan (specifici fiecrei stri Ng) i se calculeaz utilitile sintez (pe variante) a strii
naturii respective.
Importana diferit a criteriilor (kj) sau echiimportana lor (fr kj) sunt stabilite de decident.

151

Matricea utilitilor primare

N1(p1)
C1 ---- Cj ---- Cn

N1

Ng(pg)
C1 ---- Cj ---- Cn

Ng

Tabel 6.18

Nk(pk)
C1 ---- Cj ---- Cn

Nk

V1

u111---u1j1---u1n1

U11

u11g---u1jg---u1ng

U1g

u11k---u1jk---u1nk

U1k

--- ---

------

--- ---

Vi

ui11---uij1---uin1

Ui1

ui1g---uijg---uing

Uij

ui1k---uijk---uink

Uik

------

------

------

Vm

um11---umj1---umn1

Um1

um1g---umjg---umng

Umg

um1k---umjk---umnk

Um

n tabelul de mai sus:

(n caz de echiimportan) sau

unde:
kig = coeficientul de importan al criteriului Cj n starea de condiii Ng.
Matricea utilitilor sintez rezult conform urmtorului tabel:
152

Matricea utilitilor sintez

Tabel 6.19

N1 --------------- Ng --------------- Nk
V1

U11 --------------- U1g --------------- U1k

----------------

Vi

Ui1 ---------------- Uig --------------- Uik

----------------

Vm

Um1--------------- Umg --------------- Umk

Pg

P1 --------------- pg--------------- pk

unde:
pg = probabilitate de realizare a strii de condiii Ng.
Varianta optim se obine pe baza relaiei:

153

 Deciziile n condiii de risc se pot adopta exemplificnd n continuare prin urmtoarea situa ie
decizional:

Matricea consecinelor economice

N1

N2

Tabel 6.20

N3

N4

C1

C2

C1

C2

C1

C2

C1

C2

V1

200

60

350

65

400

70

350

65

V2

150

55

200

60

300

85

200

50

V3

300

50

350

55

250

65

250

60

V4

300

70

300

65

400

60

280

80

C1 = profit (milioane lei);

C2 = investiii (milioane lei);
Criteriile sunt echiimportante.
p1 = 0,2; p2 = 0,3; p3 = 0,1; p4 = 0,4
Calculul utilitilor:
Pentru N1:
Celelalte utiliti se calculeaz n mod similar.
154

Matricea utilitilor primare

N1

N2

Tabel 6.21

N3

N4

C1

C2

C1

C2

C1

C2

C1

C2

V1

0,2

0,71

0,8

0,57

0,42

0,8

0,57

V2

0,86

0,2

0,71

0,6

0,2

V3

0,6

0,8

0,86

0,4

0,57

0,4

0,71

V4

0,6

0,42

0,6

0,57

0,71

0,52

0,14

Matricea utilitilor sintez

N

Tabel 6.22

N1

N2

N3

N4

V1

0,91

1,37

1,42

1,37

1,283

V2

0,86

0,91

0,6

1,2

0,985

V3

1,6

1,66

0,97

1,11

1,359

V4

1,02

1,17

1,71

0,66

0,890

155

V1 = 0,91 0,2 + 1,37 0,3 + 1,42 0,1 + 1,37 0,4 = 1,283

V2 = 0,86 0,2 + 0,91 0,3 + 0,6 0,1 + 1,2 0,4 = 0,985
V3 = 1,6 0,2 + 1,66 0,3 + 0,97 0,1 + 1,11 0,4 = 1,359
V4 = 1,02 0,2 + 1,17 0,3 + 1,71 0,1 + 0,66 0,4 = 0,99
V3 = Voptim

V3 > V1 > V4 > V2.

n condiiile n care ar fi existat coeficien i de importan diferi i, utilit ile primare s-ar fi
ponderat cu coeficienii de importan corespunztori i apoi se calculau utilit ile sintez.
Cnd strile sunt echiprobabile, pentru stabilirea variantei optime se face suma utilit ilor sintez.
6.4.2.2. Cnd decidentul este colectiv
n orice condiie decizional (certitudine, risc, incertitudine), decizia de grup se finalizeaz pe
baza compunerii preferinelor membrilor grupului sau a celor integra i n mai multe grupuri
decizionale.
Practic, matricea decizional identic structurat (acelea i variante, criterii, stri de condi ii etc.)
este abordat independent de fiecare decident sau grup decizional. Desigur, vor rezulta utilit i
sintez de grup diferite, de care se va ine seama n compunerea matricei decizionale finale. Cei
care iau deciziile au capacitate de analiz i nivel de competen diferite, ceea ce demonstreaz
apariia unor consecine diferite.
Matricea decizional n condiii de risc se rezolv prin nsumri compuneri repetate a
unitilor corespondente aceleai consecin e de pornire a ijg . Deci, este vorba de un caz decizional
agregat: m variante, n criterii, k stri ale naturii i N decideni.

156

 n acest caz varianta optim se stabilete dup rela ia:

A. Metoda utilitii globale.

Se poate considera c n adoptarea deciziilor sunt implica i doi deciden i, solu ionarea problemei
se face astfel:

Matricea consecinelor economice

Tabel 6.23

D1

D2

N1

N2

N1

N2

C1

C2

C1

C2

C1

C2

C1

C2

V1

200

60

350

65

400

70

350

65

V2

150

55

200

60

300

85

200

50

V3

300

50

350

55

250

65

250

60

V4

300

70

300

65

400

60

280

80

C1 = profit (milioane lei);

C2 = investiii (milioane lei).

k1 = k2 = 0,5
p1 = p2 = 0,5
k1 = k2 = 0,5
157

Matricea utilitilor primare

Tabel 6.24

D1

D2

N1

N2

N1

N2

C1

C2

C1

C2

C1

C2

C1

C2

V1

0,25

0,5

0,25

0,43

0,75

0,57

V2

0,75

0,25

0,5

0,5

V3

0,75

0,75

0,25

0,57

0,25

0,71

V4

0,75

0,75

0,25

0,71

0,4

0,14

Utilitile se calculeaz astfel:

Pentru D1, N2:
Pentru D1, N1:

Pentru D2, N1:

Pentru D2, N2

158

Matricea utilitilor sintez

D1

Tabel 6.25

D2

N1

N2

N1

N2

V1

0,75

1,25

1,43

1,32

V2

0,75

0,75

0,5

V3

1,75

1,75

0,82

0,96

V4

0,75

1,71

0,54

Matricea utilitilor sintez

Tabel 6.26

D1

D2

V1

2,0

2,75

4,75

V2

1,5

1,5

3,0

V3

3,5

1,78

5,28

V4

1,75

2,25

4,0

V3 = Voptim
V3 > V1 > V4 > V2
159

 Atunci cnd criteriile au coeficieni de importan diferi i, se pondereaz utilit ile primare cu
valoarea coeficienilor de importan i apoi se adun. Se procedeaz la fel dac sunt
probabiliti diferite sau dac deciden ii se ierarhizeaz.
Dac suma utilitilor sintez (ponderate sau nu, dup caz) este aceea i pentru toate variantele,
se aplic algoritmul Deutch-Martin la fel ca i n cazul condi iilor de certitudine.
B. Metoda speranei matematice.
Metoda poate fi aplicat n dou situaii decizionale, n raport cu numrul criteriilor de decizie
considerate:
- atunci cnd, corespunztor fiecrei stri a condi iilor obiective, decizia se elaboreaz lund n
considerare un singur criteriu;
- atunci cnd, corespunztor fiecrei stri a condi iilor obiective, la elaborarea deciziei se iau n
considerare mai multe criterii.
Metoda poate fi prezentat numai pentru cea de-a dou situa ie decizional, fiindc primul caz
reprezint un caz particular al celui de-al doilea.
Se presupune situaia decizional n care:
V1 = reprezint varianta i pentru
;

Sk = reprezint starea condiiilor obiective k pentru

Cj = reprezint criteriul j, pentru

Uik= reprezint utilitatea sintez a variantei i n starea condiiilor obiective k.

Pk = reprezint probabilitatea apariiei strii S;
Uijk = reprezint utilitatea variantei i dup criteriul j n starea condiiilor obiective k.
160

 Se calculeaz prin aceast metod utilitatea sintez dup relaia:

Conform metodei speranei matematice varianta optim va fi cea care maximizeaz rela ia:

Se recomand aceast metod pentru condiiile n care criteriile decizionale sunt independente.
C. Simularea decizional.
Procesul de adoptare a deciziilor pe baza utilizrii modelelor genereaz simularea decizional.
Pe lng necesitatea msurrii fenomenelor i proceselor economice, elaborarea i
fundamentarea tiinific a deciziilor presupune i experimentarea ca form de validare a unui
model. Datorit faptului c marele risc ca cercettorul s creeze un model care ulterior s nu se
comporte n realitate ca i situaia pe care o reprezint, trebuie fcut experimentarea.
n domeniul managementului experimentul real este foarte dificil n compara ie cu alte
domenii, unde experimentarea nu ridic probleme deosebite, deoarece consecin ele ar putea fi
extrem de defavorabile. S-ar putea ca ntreprinderea s suporte ni te experien e reale, care ar fi
cele mai elocvente, pot fi dezastroase. Deci, simularea cu ajutorul modelelor de ine un rol
important n managementul firmelor. Simularea este folosit de conducere ca model care
nlocuiete realitatea.
Modelul poate fi definit ca o reprezentare simplificat a unor sisteme reale, care permite

161

alegerea celei mai eficiente linii de ac iune n domeniul simulat.

Din analiza, din punct de vedere al cheltuielilor i veniturilor pe o anumit perioad, asupra
unei ntreprinderi, se poate trage concluzii n legtur cu profitul realizat. Sigur c, modul de
abordare simplist, ignornd detaliile, permite formularea a o serie de concluzii generale despre
ntreprinderea respectiv. Dac nevoia de informa ie este mai ampl, adic s se cunoasc mai
mult n legtur cu profitul sau pierderea nregistrat, trebuie s se fac o analiz a lucrurilor
n detaliu i s se urmreasc, de exemplu, structura produc iei. Se poate continua analiza pn
la cunoaterea n amnunt a ntregii activit i a ntreprinderii.
Stabilirea nivelului de detaliere la care trebuie s se elaboreze modelul, este problema de
rezolvat, pentru ca aceasta s surprind toate aspectele care rspund nevoii de informa ie a
conducerii.
Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei simulri sunt urmtoarele:
a. Stabilirea domeniului de simulat i identificarea principalilor factori economici, tehnici,
juridici etc. implicai, precum i a rela iilor ce se stabilesc ntre ace tia;
b. Elaborarea modelelor care s caracterizeze ct mai bine procesul supus simulrii ca
reprezentri simplificate a unor sisteme reale cu care, sub raport structural sau func ional
prezint similitudini. Modelul nu trebuie neaprat s fie exprimat matematic.
c. Elaborarea programelor pentru calculator n func ie de modelele i variabilele implicate n
procesele simulate;
d. Simularea decizional propriu-zis.
Simularea creaz posibilitatea ca directorul (managerul) firmei s dispun la terminalul su de
162

datele situaiei simulate avnd posibilitatea de a interveni prin decizii n caz de necesitate, ca i n
situaii reale.
Avnd n vedere sfera de cuprindere, simulrile pot fi:
- generale se refer la ansamblul activit ii ntreprinderii;
- pariale se refer la anumite domenii de activitate ale ntreprinderii.
Principalul avantaj al simulrilor este c ele evit riscul unei experimentri reale i scurteaz
intervalul n care s-ar fi desfurat procesul sau fenomenul simulat. Simularea ajut conducerea n
determinarea riscului unei anumite politici sau strategii i alegerea unui risc acceptabil. Anumite
simulri cunoscute sub denumirea de jocuri de conducere sunt utilizate n procesul de instruire a
managerilor.
6.4.3. Fundamentarea deciziilor manageriale n condi ii de incertitudine
Decidentul sau decidenii se afl n condi ii de incertitudine n cazul n care nu dispun de
informaiile necesare pentru a stabili probabilit ile de manifestare a strilor condi iilor obiective,
iar variabilele sunt parial necontrolabile.
Adoptarea deciziilor, n astfel de situa ii, se face cu ajutorul factorilor psihologici care au un rol
important, ceea ce determin dependena deciziei, n mare msur, de principiile i ra ionamentele
subiective ale decidenilor.
Nu trebuie neglijat sau minimizat necesitatea aplicrii unei metode ct mai adecvate fiecrei
situaii n parte, a confruntrii unor principii metodologice care s fie avute n vedere n
fundamentarea deciziilor, chiar dac factorii subiectivi au un rol important n adoptarea uneia sau
alteia dintre liniile de ac iune.

163

6.4.3.1. Decizii unicriteriale

Dac matricea decizional de incertitudine este exprimat unicriterial, regulile de adoptare a
deciziilor se aplic direct, fr a fi necesar calculul utilit ilor.
Literatura de specialitate ofer cinci reguli de adoptare a deciziilor n condi ii de incertitudine:
1. Regula pesimist (regula pruden ei) . Caracteristici:
- a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald;
- varianta optim este aceea pentru care se ob in cele mai mari avantaje n condi iile obiective
cele mai nefavorabile.
- practic, se aplic principiul max-min, n care varianta optim se stabile te dup rela ia:

unde:
aik = reprezint consecina economic a variantei i n starea condiiilor obiective k.
- se determin valorile minime (folosind rela ia de mai sus) corespunztoare fiecrei linii de
aciune;
- se alege acea variant creia i corespunde valoarea maxim;
- se limiteaz n mod con tient posibilit ile de ob inere a unor rezultate superioare, din dorin a
de a obine o siguranei depline.
2. Regula optimist. Caracteristici:
- const n aplicarea principiului maxi-max;
- varianta optim fiind aceea pentru care se ob in cele mai mari avantaje n cea mai favorabil
164

stare a condiiilor obiective;

- relaia de determinare a variantei optime este:

- regula este utilizat numai de ctre persoanele capabile s- i asume riscul;

- prezint dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci cnd diferen a dintre valoarea maxim
i cea minim este foarte ridicat;
- aceast regul ar trebui evitat mai ales pentru deciziile pe termen lung.
3. Regula optimalitii (regula lui Leonard Hurwicz) . Caracteristici:
- const n a alege linia de ac iune care maximizeaz rela ia:

unde:
= coeficientul de optimizare ales de ctre decident, cu valori cuprinse ntre 0 i 1.
Dac
este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist i invers.
aikmax = consecina economic maxim a variantei i;
aikmin = consecina economic minim a variantei i;
- reprezint o combinare a dou reguli prezentate anterior;
- pstreaz un nalt grad de subiectivism: n func ie de mrimea coeficientului
drept optime una sau alta dintre variante.

, pot fi alese
165

- dac

ia valori extreme, regula se reduce la una din cele dou reguli prezentate anterior. Astfel cnd
se ajunge la regula pesimist, iar cnd
, la regula optimist;
- se realizeaz trecerea de la folosirea unei singure valori extreme la dou;
- implic un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea strilor n care valorile nu sunt extreme;
- nu elimin riscurile inacceptabile.
4. Regula proporionalitii (echilibrului, Bayes-Laplace) . Caracteristici:
- strile sunt considerate echiprobabile n mod subiectiv;
- maxim incertitudine privind posibilit ile de apari ie a unei stri de condi ii;
- varianta optim este aceea pentru care media consecin elor este cea mai mare, adic:

unde:
aik = consecina variantei i n starea condiiilor k;
n = numrul strilor.
5. Regula minimizrii regretelor (L. Savage). Caracteristici:
- varianta optim este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bun este cel mai mic.
- regretul exprim diferena (pierderea) unei variante fa de varianta optim n cadrul fiecrei stri a
condiiilor obiective i se stabile te astfel:

166

unde:
Rik = reprezint regretul de a fi ales varianta i n starea condiiilor obiective k.
- dup stabilirea regretelor, varianta optim va fi aceea care are regretul maxim cel mai mic, adic:

Utilizarea unei reguli dintre cele prezentate depinde de natura decidentului.

Lund n considerare condiiile economiei de pia analiza profitului i adoptarea deciziilor pe baza
acestuia prezint o importan deosebit, n condiii de incertitudine analizm profitul n patru stri
ale condiiilor obiective:

Matricea consecinelor economice

N

Tabel 6.27

N1

N2

N3

N4

Min (a)

Max (a)

V1

700

680

730

720

680

730

V2

720

750

690

700

690

750

V3

760

770

740

700

700

770

V3

780

710

760

710

710

780

167

1. Regula pesimist:

Vopt = V4
2. Regula optimist:

Vopt = V4
3. Regula optimalitii:
Considerm:

Vopt = V4
4. Regula proporionalitii:

168

Vopt = V3
5. Regula minimizrii regretelor:
Se ntocmete matricea regretelor:

Matricea regretelor

Tabel 6.28

N1

N2

N3

N4

Max
(Rjk)

V1

80

90

30

90

V2

60

20

70

20

70

V3

20

20

20

20

V3

60

10

60

Vopt = V3

n urma aplicrii unei reguli se obine o variant optim care nu trebuie s fie aceia i cu cea
obinut aplicnd alt regul. Aceasta pentru c fiecare variant are anumite caracteristici specifice.
169

6.4.3.2. Decizii multicriteriale

n condiii de incertitudine, avndu-se n vedere mai multe criterii decizionale, n adoptarea
deciziilor se impune n primul rnd calcularea utilit ilor pentru fiecare variant, dup fiecare
criteriu lundu-se n considerare toate strile condiiilor obiective.
Se pornete de la matricea decizional (tabel 6.18) la care probabilit ile strilor naturii sunt
necunoscute, se ajunge la matricea utilitilor sintez din tabelul urmtor:
Matricea utilitilor sintez

Tabel 6.29

N1

Ng

Nk

V1

U11

U1g

U1k

Vi

Ui1

Uig

Uik

Vm

Uim

Uig

Umk

Probabilitile p1, , pg, , pk de manifestare a strilor naturii N1, , Ng, , Nk fiind

necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplic regulile men ionate la deciziile
unicriteriale.
Regulile se aplic la fel i n cazul deciziilor multicriteriale. Deosebirea const n faptul c se
opereaz cu utiliti sintez i nu cu valorile absolute ale consecinelor
170

 Se poate considera situaia decizional n care se analizeaz dou criterii decizionale: profitul
i investiiile:
Matricea consecinelor economice
Tabel 6.30

N1

N2

N3

C1

C2

C1

C2

C1

C2

V1

250

160

400

110

350

115

V2

200

100

200

90

300

105

V3

290

190

250

95

300

100

V4

290

170

300

105

250

95

unde:
C1 = profit;
C2 = investiii.
Criteriile sunt echiimportante.

171

 Se calculeaz apoi utilitile primare

Matricea utilitilor primare
N1

Tabel 6.31

N2

N3

C1

C2

C1

C2

C1

C2

V1

0,25

0,3

0,8

0,75

0,75

V2

0,9

0,5

0,85

V3

0,45

0,25

0,95

0,5

0,9

V4

0,45

0,2

0,5

0,85

0,25

0,05

Matricea utilitilor sintez

Tabel 6.32

N1

N2

N3

Min(uik)

Max(uik)

V1

0,55

1,8

1,5

0,55

1,8

V2

0,9

1,35

0,9

1,35

V3

0,45

1,2

1,4

0,45

1,4

V4

0,65

1,35

1,2

0,65

1,35

172

1. Regula pesimist:

Vopt = V2
2. Regula optimist:

Vopt = V1
3. Regula optimalitii:

Considerm:

Vopt = V1

173

4. Regula proporionalitii:

Vopt = V1
5. Regula minimizrii regretelor:
Se ntocmete matricea regretelor:

Matricea regretelor

Tabel 6.33

N1

N2

N3

Max k (Rik)

V1

0,35

0,35

V2

0,8

0,15

0,8

V3

0,45

0,6

0,1

0,6

V4

0,25

0,45

0,3

0,45

Vopt = V1
174

 Modul n care deciziile rspund unor necesiti reale, determinate de natura proceselor i
fenomenelor economice, msura n care ele ofer solu ii posibile de aplicat n condi ii
concrete, exprim eficiena deciziilor.
Necesitatea adoptrii unor decizii deriv din apari ia unor dereglri (probleme) n mersul
normal al activitilor, indiferent dac este vorba de un aspect strategic, de importan vital
pentru viitorul firmei, sau de o anumit activitate de importan mai redus.
n funcie de cauzele problemei care trebuie rezolvat, modelul decizional ia diferite forme
specifice, cu metode proprii de rezolvare, mai simple sau mai complexe, dup cum
rigurozitatea decizional este mai ridicat sau nu.
Majoritatea problemelor decizionale fiind multidimensionale trebuie gsite modalit i
raionale de abordare, n condiiile necesitii mai multor criterii de optimizare.
Numeroasele metode i tehnici folosite n adoptarea deciziilor este dat de complexitatea
fenomenelor economice.
Rezolvarea problemelor, prin folosirea uneia sau alteia, depinde de natura problemei, de
persoana (persoanele) care adopt decizia, de experien a lor i nu n ultimul rnd de
temperamentul factorilor de decizie.

175

Cap.7. ORGANIZAREA FIRMEI

7.1. Organizarea procesual

Prin organizare se nelege, n general, descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau
activitate n prile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez
ameliorat.
Organizarea firmei ca obiect al managementului const n descompunerea ei n elemente
componente ale procesului de producie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport
cu anumite criterii economice, tehnice i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite
n condiii de eficien sporit.
Importana cea mai mare n organizarea firmei o are organizarea ansamblului de procese de
munc ce se desfoar n cadrul acesteia, iar aceasta poart denumirea de organizare
procesual.
n funcie de sfera de cuprindere organizarea procesual se poate aborda astfel:
- organizarea ansamblului activitilor unei ntreprinderi;
- organizarea diferitelor activiti componente (producie, desfacere, marketing, aprovizionare
etc.)
Formele principale prin care organizarea poate fi exercitat sunt:

176

- de ctre manageri n baza atribuiei de organizare ca parte intrinsec a procesului managerial;

- de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu.
ntre aceste forme pot exista legturi determinate de urmrirea i realizarea acelora i obiective.

Previziune

Controlevaluare

Organizare

Coordonare

Activitatea de
organizare a echipei de
specialitate

Comandmotivaie

Fig. 7.1 Legtura dintre activitatea de organizare i atributele conducerii

Sursa: O. Niculescu, I. Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

177

 Formele fundamentale ale organizrii dup con inutul su sunt:

- organizarea procesual;
- organizarea structural.
Organizarea procesual const n:
- studierea principalelor categorii de munc,
- a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatele organizrii sunt:
- funciunile,
- activitile,
- atribuiile,
- sarcinile.
Concomitent cu organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are i
alte forme concrete de manifestare, organizarea structural a acesteia.
Organizarea structural const n:
- ansamblul personalului,
- ansamblul obiectelor muncii,
- mijloacele de munc,
- relaiile ce se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor stabilite.
Ansamblul activitilor omogene sau complementare desf urate de personalul de o anumit
specialitate, folosind metode i tehnici specifice n vederea realizrii obiectivelor derivate

178

de gradul I, reprezint funciunea ntreprinderii, ca o component a organizrii procesuale.

Ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de personalul ce posed cuno tin e de
specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul
II, definete activitatea.
activitatea
Ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cuno tin e specifice unui domeniu
restrns i care concur la realizarea unui obiectiv specific, reprezint atribuia ca i
component a organizrii procesuale.
Sarcina ca element constitutiv al atribuiei reprezint o parte elementar a unui proces de
munc complex sau a unui proces de munc simplu desfurat in scopul ndeplinirii unui
obiectiv individual repartizat unei singure persoane.
7.1.1. Funciunile ntreprinderii
Funciunile ntreprinderii nu prezint aceiai intensitate de manifestare n fiecare etap de
dezvoltare a acestora, de acea ele se pot prezenta n diferite situa ii (R. Doag, Categoria de
funciune a ntreprinderii n teoria i practica organizrii, Revista Economic nr.5/1976):
- potenial, atunci cnd din anumite cauze ce in de asigurarea unei eficien e att n
ntreprinderea respectiv ct i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest
ntr-o anumit perioad;
- integrat,
integrat cnd unele activiti sunt desfurate n cadrul ntreprinderii, iar altele se
desfoar la un nivel ierarhic superior;
- real i efectiv, cnd ansamblul activitilor specifice acesteia se desf oar n cadrul firmei
respective.
179

 Obiectivele stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii se realizeaz n func ie

de manifestarea n strns interdependen a tuturor func iunilor sale, care se manifest cu
diferite intensiti n raport cu etapa de dezvoltare a acesteia i cu natura i nivelul obiectivelor
stabilite.
Specialitii n teoria managementului agreeaz urmtoarele func iuni ale unei ntreprinderi
(firme):
A. cercetare-dezvoltare;
B. producie;
C. comercial;
D. financiar-contabil;
E. personal.
A. Funciunea de cercetare dezvoltare. Caracteristici:
- este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cadrul ntreprinderii n
vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n
nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia;
- importana funciunii const n adaptarea permanent a firmelor la noile succese ale tiin ei i
tehnicii contemporane.
- ntreprinderea n care aceast funciune nu se manifest, n ciuda faptului c celelalte
acioneaz perfect, ea stagneaz;
- este necesar ca unitile economice s treac de la situaia n care schimbrile se impun la
situaia oferit de efortul continuu de cercetare i de proiectare care s prevad introducerea
180

schimbrilor cu toat rezistena la introducerea noului ntlnit;

- tendina artificial de a transforma introducerea noului n scop n sine genereaz un consum
nejustificat de resurse i timp;
- are un caracter complex se manifest n toate domeniile;
- limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru aceast func iune doar
cadrele tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere, inclusiv
problemele economice ale organizrii managementului, are repercusiuni asupra eficien ei
firmei;
Principalele activiti ale funciunii sunt:
a. cercetarea tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic . Acestea sunt
reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor cercetrii aplicative
de a descoperi idei noi i implementarea n practic a rezultatelor cunoa terii;
b. investiii i construcii. Ansamblul atribuiilor firmei prin care transform resursele
materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capacit i de produc ie,
modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente;
c. organizarea produciei i a muncii. Ansamblul atribuiilor creativ-inovative privind
introducerea unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activit ii
productive.
Economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie este unul din obiectivele
importante al unei ntreprinderi i specific acestei funciuni.

181

B. Funciunea de producie. Caracteristicii:

- reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz
obiectivele privind fabricarea produselor, executarea lucrrilor i prestarea serviciilor din cadrul
ntreprinderii;
- raiunea funcionrii ntreprinderii este transformarea obiectelor muncii n produse, servicii i
lucrri;
- exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al ntreprinderii sau de a
reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii;
- activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai
numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale
firmei;
- se impune cunoaterea i analiza tuturor funciunilor n interdependen a lor;
n funcie de importana obiectivelor privind ponderea i natura proceselor de munc,
funciunea de producie are urmtoarele activiti:
a. fabricaia sau exploatarea. Activitatea de transformare a obiectelor muncii n produse, servicii
sau lucrri, obiectul de baz al ntreprinderii;
b. controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul
flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit standardelor;
c. ntreinerea i repararea utilajelor pentru a le menine n stare de funcionare, pentru
prevenirea uzurii fizice i morale a acestora;
d. producia auxiliar asigur buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei.
182

 Unii managerii i concentreaz greit ntreaga atenie asupra produciei, a obliga iilor
cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv, deoarece desf urarea activit ilor cuprinse n
funciunea de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar
nu i suficient.
C. Funciunea comercial. Caracteristici:
- cuprinde activitile care realizeaz obiectivele din domeniul stabilirii legturilor unit ii
economice cu mediul ambiant n vederea achizi ionrii mijloacelor necesare i desfacerii
produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unit ii.
Activitile principale ale acestei funciuni sunt:
a. aprovizionarea tehnico-material are rolul de a asigura n mod complet, complex i la timp
mijloacele de producie necesare desfurrii nentreruptei bune condi ii a procesului de
producie;
b. desfacerea, activitatea prin care se asigur livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor,
precum i ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera produc iei n sfera
circulaiei;
c. marketingului are drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n
vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesit i.
Schimbarea continu a pieei determin creterea rolului funciunii comerciale, n sensul
cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii
activitii viitoare.

183

D. Funciunea financiar contabil. Caracteristici:

- reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind ob inerea i
folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i eviden a n
expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitii;
- rolul funciunii este static, pasiv, dat, mai ales de activitatea de eviden a rezultatelor;
- constituie, uneori, un obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte
funciuni;
- pentru a cpta un rol activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea
condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoatere operativ a rezultatelor economice ale
altor activiti:
Pot fi menionate urmtoarele activitii a acestei funciuni:
a. activitatea financiar se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare
necesare firmei;
b. activitatea contabil vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor
din cadrul firmei.
E. Funciunea de personal. Caracteristici:
- cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor
din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar.
- principalele activiti se refer la planificarea, recrutarea, selec ia, perfec ionarea, motivarea,
salarizarea i protecia personalului;
184

- n ndeplinirea acestei funciuni conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru,

avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitate din unitatea
economic.
n prezentarea funciunilor nu s-au epuizat toate activit ile componente care contribuie la
realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al
ntreprinderii.
Gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit, tocmai ca urmare a diversit ii condi iilor
specifice de desfurare a activitii n unitile economice, dar func iunile particip n
ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desf urarea proceselor, indiferent de intensitatea
manifestrii lor.
Obiectivul general al unei ntreprinderi nu poate fi identificat cu func iunea de produc ie precum
nici funciunea de cercetare dezvoltare cu obiectivul general al unui institut de cercetri,
ntruct acest obiectiv general se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensit i
diferite a tuturor funciunilor.
7.2. Organizarea structural
Aceast organizare preia rezultatele organizrii procesuale func iunile, activit ile, atributele i
sarcinile ncadrndu-se n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor i posibilit ilor
fiecrei organizaii economice n parte.
A. Structura organizatoric.
organizatoric Caracteristicii:
- este considerat scheletul organizaiei (ntreprindere, societate comercial, institu ie public
etc.), buna funcionare a acestora fiind dependent de modul n care sunt plasate i utilizate
185

resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap;

- este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i a rela iilor dintre
acestea, constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii
obiectivelor stabilite
n ansamblul ei, structura organizatoric are dou pr i: structura de conducere sau funcional
i structura de producie sau operaional.
I. Structura de conducere sau funcional este format din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite i plasate astfel nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desf urrii procesului managerial i a
proceselor de execuie.
II. Structura de producie sau operaional este format din ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului
de activitate al ntreprinderii.
Elementele primare att la nivelul structurii de conducere ct i la al celei de produc iei sunt:
postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic i rela iile organizatorice.
a. Postul. Caracteristici:
- este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilit ilor desemnate pe un
interval de timp unui membru al ntreprinderii.
- titularului de post pentru a-i putea realiza obiectivele, i sunt conferite sarcini i atribu ii;
- Competena organizaional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n cadrul
crora titularul de post are dreptul de a ac iona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a
executrii atribuiilor.
186

- autoritatea formal poate fi ierarhic sau funcional n func ie de domeniul n care se

exercit:
- Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor i se concretizeaz n ac iuni sau decizii
n legtur cu ce i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Aceast
autoritate se exercit la nivel operaional.
- Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti i se materializeaz n proceduri,
indicaii de specialitate care arat cum trebuie executate diferite activiti ale ntreprinderii.
Autoritatea de acest tip se aseamn cu puterea legislativ.
- titularii posturilor, pe lng autoritatea formal, trebuie s posede i o competen sau
autoritate profesional dat de nivelul de pregtire i experien a de care dispune o persoan i
prin care dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea
obiectivelor.
- trebuie s existe o strns concordan ntre cele dou laturi ale competen ei: autoritatea
atribuit, formal, trebuie nsoit de cea profesional.
- Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini sau atribu ii, de a realiza
obiectivele individuale ce revin fiecrui post.
n literatura de specialitate sunt prezentate foarte sugestiv corelarea i concordan a dintre
sarcini, autoritate i responsabilitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul
de aur al managementului, prezentat n figura de mai jos.

187

R
es
po
e
ns
n
e
ab
t
ili
pe
t
m
i
Co
Obiective
individuale

Sarcini
Fig. 7.2 Triunghiul de aur al managementului

b. Funcia. Caracteristici:
- constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei
de cuprindere a autoritii i responsabilitii.
Dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv func iile sunt
clasificate:
- posturi sau funcii de conducere;
- posturi sau funcii de execuie.
Cele de conducere se caracterizeaz printr-o pondere mare a competen elor, sarcinilor i
responsabilitilor ce implic exercitarea atributelor conducerii.
Cele de execuie reunesc competene, sarcini i responsabilit i a cror efectuare implic
transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau func iilor de conducere.

188

c. Compartimentul. Caracteristici:
- este o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane subordonate unei autorit i
unice i care execut permanent anumite activiti precis determinate.
Compartimentele, dup modul de participare la actul de conducere, pot fi:
- compartimentul de comand ia decizii privind activitatea ce se desf oar n ntreprindere;
- compartimentul de stat major desfoar activiti de pregtire a elementelor necesare
procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand;
- compartimentul de execuie activiti care transpun n practic a deciziilor luate de
compartimentele de comand.
Compartimentele de comand pot fi la rndul lor compartimente de execu ie n raport de nivelul
ierarhic la care se raporteaz i invers.
Compartimentele, dup modul de exercitare a autorit ii, pot fi:
- compartiment ierarhic au autoritate delegat asupra persoanelor de la nivelurile ierarhice
inferioare;
- compartimentele funcionale au autoritate asupra activit ilor ce se desf oar n
compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare.
Aici putem exemplifica prin faptul c un director economic sau manager financiar nu are
autoritate asupra efului seciei, dar are autoritate asupra activit ii economico-financiare ce se
desfoar n acea secie.
Practica confirm existena combinat a celor dou compartimente, avantajele constnd n
pstrarea disciplinei i poate fi folosit eficient competen a oamenilor.
189

d. Nivelul ierarhic. Caracteristicii:

- desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a posturilor de
conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceia i linie ierarhic.
- Nivelurile ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan vertical.
- una din principalele condi ii ale elaborrii unei structuri de conducere ra ionale este stabilirea
corect a nivelurilor ierarhice:
Factorii care trebuie s se in seama la stabilirea nivelurilor ierarhice sunt:
- dimensiunea ntreprinderii;
- diversitatea activitilor;
- complexitatea produciei;
- tipul produciei;
- dispersarea teritorial a subunit ilor;
- competena cadrelor.
Piramida ierarhic este ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice
privite n spaiu.
Piramida ierarhic se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
- nlimea piramidei;
- baza piramidei;
- ntre nlimea i baza piramidei trebuie s existe un raport optim care s permit fructificarea
maxim a avantajelor aplatizrii i s elimine neajunsurile aplatizrii excesive.
190

 Avantajele piramidei ierarhice aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice, sunt:

- asigur apropierea conducerii de produc ie;
- asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor;
- asigur o operativitate mai mare a sistemelor informa ionale;
- presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
Dezavantajele piramidei ierarhice aplatizate sunt:
- crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
- crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere;
- deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elementele subiective, fapt care poate s conduc la
o centralizare excesiv.
Stabilirea nivelurilor ierarhice, pe fondul factorilor, se poate regla ntr-o foarte mare msur
prin delegarea autorit ii i rspunderii cu care nl imea piramidei se afl n raport invers
proporional.
e. Ponderea ierarhic (norma de conducere). Caracteristici:
- reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere.
- este influenat de o mulime de factori ca: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de
pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere i prelucrare a informa iilor, dispersarea
teritorial a obiectivelor conduse.
Ponderea ierarhic pe orizontal variaz n func ie de natura i complexitatea sarcinilor, mai
redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activit i de concep ie i mai mare n
compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin.
191

 Ponderea ierarhic variaz i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice, ca

urmare a simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor.
Cu ct nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai ridicate, cu att
mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i executant i cu att mai mare poate fi
ponderea ierarhic;
Posibilitile psihofiziologice de percepere i prelucrare informaiei sunt limitate, depirea
limitelor de percepie poate duce la situaia cnd conductorul i disperseaz aten ia asupra
tuturor obiectivelor, iar subordonaii ies de sub observa ia lui sau i orienteaz aten ia asupra
unor obiective, celelalte ieind de sub observaia sa.
Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse acioneaz n sensul reducerii normelor de
conducere.
Ponderea ierarhic trebuie limitat astfel nct s asigure ncrcarea complet a conductorului
i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct i a fiecrui lucrtor n parte.
Se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz, n general, ntre 4-6 subordona i la
nivelurile ierarhice superioare i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai mult la niveluri
ierarhice inferioare.
f. Relaiile. Caracteristici:
- sunt contactele care se stabilesc ntre func iile i compartimentale aparatului de conducere n
procesul desfurrii activitii acestora.
Relaiile, din punct de vedere al structurii de conducere pot fi:

192

- relaii de autoritate;
- relaii de cooperare;
- relaii de control;
- relaii de reprezentare.
Relaiile de autoritate sunt instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care determin
obligativitatea executrii lor. Distingem:
- relaii de autoritate ierarhic;
- relaii de autoritate func ional;
- relaii de autoritate de stat major.
- relaii de autoritate ierarhic . Caracteristici:
Sunt acele relaii care se stabilesc ntre func ii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe
aceiai linie ierarhic;
Sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment i subordona ii si.
Se materializeaz n dispozi ii sau ordine transmise de sus n jos i n rapoarte sau informri
privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus.
Sunt considerate adevratele rela ii de autoritate n virtutea crora ntreprinderea poate fi
reprezentat sub forma unei piramide.
Se mai numesc i relaii liniar-administrative sau militare;
Sunt cele mai eficiente rela ii, asigurnd unitatea de ac iune a ntregului organism al
ntreprinderii.
193

- relaii de autoritate funcional. Caracteristici:

Sunt acele relaii care se stabilesc ntre efii de compartimente de specialitate diferit care au
unul asupra altuia autoritate func ional.
Sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice.
relaii de autoritate de stat major. Caracteristici:
Se stabilesc atunci cnd unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie din partea
conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme.
Aceste persoane intervin n calitate de reprezentan i ai conducerii i nu n nume propriu.
Relaiile de cooperare
sunt preponderent neformale;
ele au un caracter facultativ;
se realizeaz n mod nereglementat;
se manifest pe orizontal ntre compartimente pe orizontal ntre compartimente sau persoane
situate pe acelai nivel ierarhic.
se pot stabilii n dou modalitii: ca rela ii de colaborare i rela ii de consultare.
Relaiile de control
se stabilesc ntre persoane care efectueaz controlul i personalul ntreprinderii care este
controlat;
valorificarea controlului se face de ctre organul ierarhic superior celui controlat.
Relaiile de reprezentare sunt acele rela ii ce se stabilesc ntre anumite persoane (lideri) i
conducerea firmei
194

B. Organizarea informal.
informal Caracteristici:
n foarte multe cazuri, pe lng organizarea formal instituit prin reguli precise, n
ntreprinderi funcioneaz i o structur informal.
Ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei
organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese personale, reprezint organizarea
informal.
Apariia i funcionarea organizrii informale se datoreaz unor cauze n legtur cu
afectivitatea, interesele, satisfaciile, aspiraiile i preocuprile comune, nivelul pregtirii i
calificrii, originea social, cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc.
Organizrii informale i este caracteristic unitatea informal denumit grup informal.
Psihosociologii au definit grupul informal drept o reunire cu durat variabil a unui numr
restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune
(Dicionarul de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucure ti, 1981, pag.
109).
Alvin Toffler consider c bisericuele, fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreun n
pauz constituie manifestri de organizri informale. (A. Toffler, ocul viitorului, Editura
Politic, Bucureti, 1973, pag. 134).
n organizarea informal se manifest rolurile, dup cum n organizarea formal exist posturi.
Rolurile sunt definite ca un ansamblu de comportamente pe care al ii le a teapt legitim din
partea unui individ.

195

 Liderul informal asigur conducerea grupului informal. El c tig autoritatea informal,

respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra grupului informal, precum i asupra
altor persoane din ntreprindere, datorit calit ilor sale de conductor i a competen ei
profesionale, precum i a prestigiului i popularit ii.
Prin intermediul relaiilor informale se realizeaz comunicarea interpersonal sau ntre
grupuri. Relaiile informale sunt ansamblul interdependen elor dintre membrii grupurilor
informale i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i percep ii comune.
Relaiile pot fi clasificate n func ie de modul de circula ie a informa iilor informale, astfel:
- relaii de tip uvi informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului;

Fig. 7.3. Relaii de tip uvi

196

- relaii de tip margaret liderul grupului deintor i furnizor de informa ii comunic cu fiecare membru n
parte:

Fig.7.4 Relaii de tip margaret

- relaii necoerente circulaia informaiilor prezint un caracter i o intuitate aliatoare:

Fig.7.5 Relaii necoerente

197

- relaii de tip ciorchine liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care la rndul
lor furnizeaz
furnizeaz informa
informaia
ia altor
altorpersoane
persoanealese
alesei itot
totaaa:
a:

Fig.9.6. Relaii de tip ciorchine

198

 Interdependena dintre organizarea formal i cea informal este determinat de unele

asemnri care exist ntre ele:
- apar n cadrul aceleiai organizaii , elementul uman fiind acelai;
- servesc realizrii unor obiective;
- au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite;
- au caracter cuprinztor, regsindu-se n orice organizaie, indiferent de dimensiune, ramur
sau nivel ierarhic.
Deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare:
- structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit lipsei actelor normative
i a reglementrilor oficiale;
- organizarea i funcionarea structurii informale este determinat de realizarea unor aspira ii
personale, iar organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce
armonizeaz interesele individuale i de grup.
Gsirea modalitilor de utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia
n cadrul organizrii formale este problema esenial a conducerii ntreprinderii pentru a putea
realiza climatul de munc favorabil realizrii n acelai a obiectivelor individuale i a celor de
grup.

199

7.3. Structuri organizatorice de management

Existena numrului nsemnat de structuri cu trsturi individuale este determinat de aplicarea
principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condi iile specifice destul de diferite ale
acestora. Teoretic pot exista cteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de
management a ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup modul de subordonare. Aici se
ncadreaz urmtoarele tipuri de structuri:
- structura ierarhic-liniar;
- structura funcional;
- structura ierarhic-funcional.
7.3.1. Structura ierarhic liniar. Caracteristici:
- absolutizeaz principiul unitii de decizie i ac iune;
- printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de compartimente de la centrul
ntreprinderii, pot da dispoziii pe linie ierarhic ai acelora i compartimente func ionale
existente n subunitile ntreprinderii.
- la orice nivel ierarhic, un subordonat prime te dispozi ii de la un singur conductor, n fa a
cruia rspunde pentru ntreaga activitate;
- are elemente organizaionale simple i reduse ea poate fi n eleas i aplicat u or n procesul
conducerii.
- n vrful unei piramide se afl conductorul colectiv i cel individual care exercit conducerea
operativ;
- la baza ei se gsesc executanii.
200

B2

B1

B11

B12

B121

B21

B13

B22

B122
Fig. 7.7 Structura ierarhic-liniar

201

 Structura liniar are urmtoarele avantaje:

- sistemele de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sens
descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare;
- prin numrul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autorit ii), autoritatea i
rspunderea sunt bine definite;
- nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea
fiind destul de simple;
- posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i promovnd
spiritul de sintez, aceasta constituind o bun coal de formare a cadrelor de conducere;
- sunt excluse contradiciile.
Fiecare ef este obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze i s optimizeze toate
activitile cerute pentru realizarea unui obiectiv.
Firma organizat liniar reprezint o alian de uniti de produc ie unde, de fapt, fiecare ef
este conductorul unitii.
Structura ierarhic constituie o schem de baz a mai multor variante mbunt ite, preferabile,
mai ales la organizarea subunitilor componente ale ntreprinderii. Cu ct ns ntreprinderea
este mai mare, cu o producie mai omogen, aplicarea unei structuri ierarhice prezint
urmtoarele dezavantaje:
- o circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, ntruct legturile ntre compartimentele
situate la acelai nivel ierarhic nu se pot realiza dect prin intermediul efului ierarhic
superior;
202

- nu se permite atragerea personalului n activitile specializate, fundamentale, eful trebuind

s aib o pregtire multilateral;
- favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la o situaie nou.
7.3.2. Structura funcional. Caracteristici:
- F. Taylor a fost primul care a preconizat acest mod de organizare. El a cutat s remedieze
unele dezavantaje ale sistemului liniar;
- se creaz un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicit ii conducerii i
rspunderii prin exagerarea diviziunii i specializrii muncii.
- fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate deplin asupra
nivelurilor ierarhice inferioare.
- un subaltern nu este condus de ctre un singur ef, ci de mai muli,fiecare n specialitatea lui;
- n cadrul structurii funcionale, efii conduc funcii i nu func ii i nu obiective ale
produciei.
- efii rspund direct i integral de desfurarea activitii unei func iuni i numai indirect i
parial de realizarea obiectivelor ntreprinderii;
- conductorilor li se cere n primul rnd o competen profesional superioar ca nivel, dar
limitat ca domeniu i numai n subsidiar caliti de manageri i cunotin e de sintez;
- la treptele de baz, la nivel de execuie, grupele de munc sunt alctuite exclusiv pe criterii
profesionale

203

B1

B11

B3

B2

B12

B21

B22

B31

B32

Fig. 7.8 Structura funcional

204

 Avantajele acestei structuri sunt:

- punerea n valoare a cuno tin elor speciali tilor;
- o mai mare elasticitate n organizarea lucrului i evitarea timpilor neocupa i;
- nu este nevoie de un numr mare de conductori comple i;
- asigur o competen mare n luarea deciziilor.
Dezavantaje:
- se ncalc principiul unicit ii conducerii i rspunderii;
- crete complexitatea legturilor ntre compartimente i persoane;
- defavorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre cu vederi de sintez;
- se dilueaz responsabilitatea.
Cele dou tipuri de structuri, ierarhic-liniar i func ional, sunt considerate ca fiind dep ite.
Sunt importante n prezent datorit diverselor combina ii la care se preteaz, aplicnd tipuri
noi i adecvate tehnicii moderne, care pot ntruni avantajele i elimina neajunsurile ambelor
concepii .
Pentru proiectarea organizrii unei structuri de conducere se pot utiliza ca baze structura
ierarhic-liniar i cea func ional.
7.3.3. Structura mixt. Caracteristici:
Din combinarea structurilor ierarhic-liniar i func ional n multiple variante reies solu ii
pentru cele mai diferite i complexe ntreprinderi.
Prin structura mixt se realizeaz reunirea avantajelor structurii ierarhice i func ionale
205

mbinnd i specializnd cadre din anumite domenii , men innd autoritatea i

responsabilitatea conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activit ii de produc ie.
Este tipul de structur cel mai rspndit.
Structura mixt este reprezentat grafic astfel:
A

B1

B11

B3

B2

B12

B21

B22

B31

B32

Fig. 7.9 Structura mixt

206

 Explicaia funcionrii structurii mixte este urmtoarea:

- conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da
dispoziii;
- cei ai compartimentelor de pe liniile funcionale (linia ntrerupt), nu mai acest drept, a a
cum aveau n structura funcional.
Avantaje:
- asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere;
- asigur promovarea muncii de concepie;
- teoretic, nltur dezavantajele tipurilor clasice.
Dac funciile nu sunt clar i bine definite pot apare dezavantajele urmtoare:
- se poate ajunge la confuzii;
- prezint legturi complicate ntre compartimentele ierarhice i cele func ionale;
- limiteaz activitatea experilor n aplicarea recomandrilor;
- pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i rspunderilor.
Aceast structur ierarhic-funcional are variante n ceea ce prive tecompartimentarea
funciilor.
Dup gradul de delimitare a competenelor structurale, structura ierarhic-func ional poate fi:
- centralizat sau,
- descentralizat.

207

7.4. Tipuri de organigrame

Organigrama este reprezentarea grafic a structurii de conducere.
Cnd se stabilete organigrama trebuie s se in cont de:

- particularitile ntreprinderii;
- obiectivele ntreprinderii;
- dezvoltarea n perspectiv a ntreprinderii
- acceptarea delegrii de autoritate.
Pentru reprezentarea grafic, n desenarea organigramei se folosesc simboluri figurative,
literale, numerice i cromatice.
Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a unei ntreprinderi are ca
obiectiv punerea n eviden a urmtoarelor elemente:
- a funciilor, a ntinderii lor i a repartizrii ntre diferite servicii opera ionale a func iilor;
- a responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele i ntinderea autorit ii;
- a relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau func ionale
Organigrama poate fi n acelai timp un element de informare i de analiz, respectiv de studiu.
Organigramele pot fi, n raport de modul lor de construc ie: rectangulare (verticale sau
orizontale) i circulare.
Organigrama rectangular vertical este o construcie grafic n care nivelurile ierarhice sunt
ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue.

208

A.G.A.
Comisia de
cenzori

C.A.
C.D.
1

S1

Director
tehnic

Director

S2

Director
comercial

Director
economic,
contabil ef

Fig. 7.10 Organigrama vertical

209

 n raport de numrul de subordona i ce revin unui conductor organigramele verticale, pot fi:
- organigrame de tip gril;
- organigrame de tip evantai.
Caracteristica organigramei de tip gril const n faptul c managerul are un numr mare de
subordonai i un numr minim de numai dou niveluri ierarhice:

Conductor

Fig. 7.11 Organigrama de tip gril

210

 Caracteristica organigramei de tip evantai este aceea c managerului i revin un numr mic de
subordonai, iar numrul nivelurilor ierarhice este mai mare de dou:
1

Comp. 1

Subordonat 1

Conductor

Comp. 2

Comp. 3

Subordonat 2

Comp. 4

Fig. 7.12 Organigrama de tip evantai

211

 Organigramele de tip gril i cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea structurilor
organizatorice de conducere parial
Organigrama orizontal, cu toate c nu prea este rspndit are cteva avantaje fa de
organigrama vertical:
- respect sensul normal de scriere i citire de la stnga la dreapta;
- ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare;
- indic lungimea relativ a competen ei ierarhice;
- este mai simpl i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de conducere.
Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la dreapta n sensul
descresctor al importanei lor:
Nivel 3
Nivel 2

Nivel 1

A.G.A.

C.A.

C.D

Dir. Adj.
Tehnic

Dir. Adj.
Comercial

Dir. Adj. ec,

Contabil ef.

Comp. 1
Comp. 2
Comp. 3
Comp. 1
Comp. 2
Comp. 3
Comp. 1.
Comp. 2.
Comp. 3.

Director
Fig. 7.13 Organigrama orizontal
212

 Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite pentru c este incomod sub toate
aspectele . Este utilizat de ntreprinderi cu un grad mic de organizare

C2
C1

Dir. tehnic

C3

A.G.A.
C.A

C3

C1

C.D.
D.C.

D.E.

Director

C2

C2
C1

C3

Fig. 7.14 Organigrama circular

213

7.5. Regulamentul de organizare i funcionare

Structura de conducere proiectat poate fi aplicat de unitate numai dac se asigur completarea
structurii cu personalul corespunztor. Angaja ii trebuie s cunoasc bine rolul lor, legturile i
sarcinile pe care le au de ndeplinit i o serie de date din care fac parte.
Regulamentul de organizare i funcionare al ntreprinderii este documentul normativ n care
sunt cuprinse toate acestea, prin care se stabile te forma de organizare i conducere a unit ii,
organismele care alctuiesc ntreprinderea, atribu iile, sarcinile i rspunderile care revin
fiecrui compartiment de munc, organ i funcie de conducere, descrierea detaliat din cadrul
structurii, organigrama ntreprinderii, alturi de alte precizri.
Un asemenea document satisface nevoia de cunoatere de ctre fiecare persoan a sarcinilor
sale, a legturilor i cerinelor ce se cer a fi ndeplinite, orientarea celor care se ocup cu
recrutarea, promovarea i perfecionarea personalului, cunoa terea i utilizarea celor mai
adecvate metode de evaluare a complexit ii lucrrilor i de determinare a consumului de munc
etc.
Regulamentul de organizare i funcionare are urmtoarea structur i con inut:
1. Organizarea unitii:
dispoziii generale privind:
- actul normativ de nfiinare;
- subordonarea ierarhic;
- precizarea domeniului, ramurii i obiectului de activitate etc.;
- statutul juridic al unitii i regimul su de finanare;
- principalele organe cu care colaboreaz la ndeplinirea atribu iilor sale.
214

2. Structura organizatoric:
- compartimentele de munc i relaiile dintre acestea;
- cazurile i modalitile de creare a unor compartiment temporare;
- consiliile, comisiile i alte organe care funcioneaz n cadrul unitii;
- unitile subordonate;
- organigramele unitilor (ca i anex).
3. Atribuii i sarcini:
- atribuiile unitii i detalierea obiectelor de activitate;
- atribuiile compartimentelor, diagramele de relaii ntre compartimentele care colaboreaz;
- lista documentelor principale ce se elaboreaz n cadrul fiecrui compartiment i fi ele
posturilor.
4. Conducerea unitii:
- conducerea participativ (organismele de conducere participativ);
- adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie;
- componena organelor de conducere participativ;
- numirea, alegerea sau revocarea membrilor;
- modul de funcionare a organelor de conducere participativ;
- competene i responsabiliti concretizate la nivelul organelor de conducere participativ.
- conducerea curent: atribuii, competene i responsabiliti ale conductorului unit ii i
215

adjuncilor si, cu nscrierea n fia postului, delegrile de autoritate stabilite, lista

compartimentelor coordonate.
5. Dispoziii finale:
- modul i durata de aprobare i intrare n vigoare a regulamentului de organizare i func ionare;
- obligativitatea cunoaterii i dispozi ii privind difuzarea acestuia;
- modalitatea de completare i modificare;
- mecanismul de meninere n actualitate a prevederilor;
- dispoziii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter
normativ din unitatea respectiv.
Regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii trebuie s mai precizeze urmtoarele
elemente principale:
- conturarea i definirea unitilor structurale i a posturilor;
- ordinea ierarhic a acestora;
- legturile existente ntre elementele structurii (posturi, organe);
- principalele funciuni ale componentelor fiecrui organism al ntreprinderii;
- atribuiile fiecrui ef i posibilitile de delegare a autorit ii;
- pe cine nlocuiete i de cine este nlocuit fiecare ef;
- circuitele i fluxurile informaionale ale aciunilor executate.
Msurile corespunztoare n vederea asigurrii celor mai bune condi ii de munc, a prevenirii

216

accidentelor de munc i mbolnvirilor profesionale, vor fi stabilite de conductorii

organizaiilor economice o dat cu msurile de realizare a planului de produc ie sau a
sarcinilor de serviciu.
Potrivit atribuiunilor ce le revin, cei care organizeaz, controleaz i conduc procesul de
munc, au obligaia i rspunderea pentru realizarea deplin a msurilor de protec ia a muncii,
astfel:
1. la locul de munc:
- efi de secii;
- efi de sectoare;
- efi de ateliere;
- efi de ferme;
- efi de echipe etc.
Aceste posturi pot fi ocupate de: ingineri, tehnicieni sau mai tri.
2. la nivelul ntreprinderilor i organizaiilor economice, precum i al institu iilor :
- directorul unitii.
Existena i comunicarea ctre cei interesai a Regulamentului de organizare i func ionare,
cunoaterea lui de ctre ntreg personalul, constituie un sprijin n ob inerea unor rezultate n
ndeplinirea obiectivelor, aplicnd, desigur, i msurile efective, curente de conducere propriuzis.

217

7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management

Elaborarea structurii organizatorice de management ncepe prin fundamentarea teoretic i
metodologic a noilor soluii organizatorice. Pentru aceasta este necesar nsu irea
aprofundat a principiilor i criteriilor de organizare, ceea ce asigur elementele metodologice
generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice raionale.
Se trece apoi la identificarea principalelor variabile organiza ionale i a raporturilor de
interdependen n care se gsete cu sistemul organizatoric al unit ii economice, n cauz,
component esenial a procesului de fundamentare.
Cunoaterea i folosirea unui set de tehnici i metode adecvate ce includ pe lng
organigrame, regulamente de organizare i funcionare, descrieri de posturi i alte instrumente
specifice comunicrii i analizei aspectelor structurale ale organizrii cum ar fi graficul
responsabilitilor ierarhice sau diagrama de atribuii, sunt imperios necesare pentru
fundamentarea unor soluii organizatorice raionale.
Etapa urmtoare este reprezentat de realizarea propriu-zis a structurii organizatorice.
7.6.1. Principii de structurare organizatoric
Cerinele eseniale referitoare la conceperea i mbinarea subdiviziunilor organizatorice ntr-o
organizaie, reprezint principiile de structurare organizatoric, astfel nct s se faciliteze
supravieuirea i creterea competitivitii sale.
Importantele principii utilizate n elaborarea i raionalizarea structurilor organizatorice ale
ntreprinderii sunt:
1. Principiul managementului participativ. Caracteristici:
218

- exprim necesitatea crerii de organisme de management participativ;

- la nivelul ntreprinderii se instituie adunarea general a ac ionarilor i consiliul de
administraie;
- mai semnific i integrarea organismelor de management participativ prin rela iile
organizaionale i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al firmei.
2. Principiul supremaiei obiectivelor . Caracteristici:
- fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii trebuie s serveasc atingerii unor obiective
judicios i precis determinate;
- se stabilesc ierarhia i dimensiunile subdiviziunilor organizatorice;
- concentrarea principalelor resurse umane din ntreprindere n sectoarele de munc cele mai
importante.
3. Principiul unitii de decizie i ac iune . Caracteristici:
- fiecare titular al unui post de conducere sau execu ie i fiecare compartiment s fie subordonate
nemijlocit unui singur ef;
- toate deciziile i dispoziiile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrtor provin de la
eful acestuia, care poart responsabilitatea final pentru ndeplinirea obiectivelor respectivei
subdiviziuni organizatorice.
4. Principiul apropierii managementului de execu ie . Caracteristici:
- exprim n esen necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la minim;
- structura simpl i cu un numr mic de nivelurile ierarhice asigur reducerea distan ei dintre
posturile de conducere i cele de execu ie;
219

- reducerea distanei asigur: transmiterea rapid i nedeformat a deciziilor n sens descendent,

a informaiilor necesare lurii deciziilor i controlul n sens ascendent, favorizeaz practicarea
managementului participativ.
5. Principiul interdependenei minime. Caracteristici:
- stabilirea obiectivelor derivate specifice i individuale a sarcinilor, competen elor i
responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie s reducla minim dependen a dintre
ele;
- cu ct dependena dintre posturi i compartimente este mai mare, cu att sarcinile,
competenele i responsabilitile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluat i colaborarea mai
confuz.
6. Principiul permanenei managementului. Caracteristici:
- pentru fiecare post de conducere trebuie s fie prevzut o persoan care s poat nlocui
oricnd titularul su rol ndeplinit de adjunctul titularului postului de conducere.
- dac postul nu exist n organigram, atunci preluarea prerogativelor postului de conducere
revine unuia din subordonai desemnat dinainte;
- prin aceste msuri se asigur continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin
preluarea automat a sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor efului de ctre un alt
salariat n situaia de imposibilitate a executrii lor de ctre ef.
7. Principiul economiei de comunicaie. Caracteristici:
- structura organizatoric raional constituit presupune stabilirea elementelor organizatorice
primare, obiective, sarcini, competene i responsabilit i, nct s se poat reduce la minim
volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate;
220

- crearea de ci informaionale directe prin care informaia s circule rapid, pstrndu-se

nealterate calitile care o fac util i oportun.
8. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor. Caracteristici:
- concordana deplin pentru realizarea triunghiului de aur al organizrii ntre obiectivele
individuale, sarcinile, competenele i responsabilitile circumscrise fiecrui post i func ie;
- asigurarea premiselor organizatorice necesare ca titularul postului s- i poat realiza
obiectivele ce-i revin.
9. Principiul concordanei dintre cerinele postului i caracteristicile titularului . Caracteristici:
- ncadrarea posturilor cu personal se asigur corespondena dintre volumul, structura i
complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului i aptitudinile,
deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului;
- respectarea principiului asigur ocuparea posturilor ocupate cu salaria i compatibili, care i
pot ndeplini atributele ce le revin.
10. Principiul formrii de echipe intercompartimentale. Caracteristici:
- rezolvarea unor probleme complexe care presupun cunotine din mai multe domenii;
- echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente.
11. Principiul flexibilitii. Caracteristici:
- adaptarea continuu la noile realiti i cerin e prin revizuiri periodice a structurii
organizatorice pentru a putea fi eficient.
12. Principiul eficacitii i eficienei structurilor. Caracteristici:
- cere realizarea unor asemenea structuri care s creeze premisele necesare realizrii ntocmai
221

a obiectivelor i sarcinilor;
- cere o permanent evideniere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii n parte i de
organizarea formal n ansamblu i compararea lor cu efectele economice pe care le genereaz sau le
faciliteaz;
- determinarea eficienei se face avnd n vedere aspectele calitative n raport cu deciziile i
informaiile influenate, mai greu de cuantificat, dar foarte importante.
11. Principiul determinrii variantei optime. Caracteristici:
- este necesar elaborarea n mai multe variante a structurii organizatorice a ntreprinderii;
- se alege una prin care se urmrete cumularea avantajelor i eliminarea sau diminuarea
dezavantajelor prezentate de variantele iniiale.
12. Principiul reprezentrii structurii. Caracteristici:
- structura organizatoric este reprezentat sub forma unei organigrame care s exprime exact i
expresiv principalele elemente componente;
- elementele de detaliu se consemneaz n regulamentul de organizare i funcionare i n descrierile
funciilor i posturilor.
Principiile elaborrii structurii organizatorice sunt adaptabile, flexibile, n raport de condiiie concrete
ale fiecrei ntreprinderii.
7.6.2. Interdependena dintre variabilele organizaionale i structura organizatoric a firmei
Structura organizatoric a ntreprinderii poate fi modelat n raport cu caracteristicile resurselor
ncorporate de mediul care implic luarea n considerare a interdependenelor dintre organizarea
structural i variabilele organizaionale. Schema logic a structurii organizatorice este cea din figura
de mai jos:

222

Determinarea
variabilelor
organizatorice
Etape

Fundamentarea
de noi soluii
organizatorice

Precizarea
corelaiilor
dintre variabilele
organizaionale
i structura
organizaional
ce vor fi
analizate

Elaborarea
propriu-zis a
structurii
organizatorice

Stabilirea
metodelor de
nregistrare i
analiz a datelor

Operaii

Fig. 7.15 Schema logic de raionalizare a structurii organizatorice

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

223

 Principalele corelaii care exprim interdependena dintre variabilele organiza ionale i

structura managerial sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Tabel 7.1

Nr.C
rt.

Principalele corelaii dintre:

A. Variabila organizaional

1.

Dimensiunea ntreprinderii

2.

Complexitatea produciei

B. Elementele structurii manageriale

- mrimea aparatului managerial;
- numrul compartimentelor;
- structura compartimentelor;
- ponderea ierarhic medie.
- mrimea aparatului managerial;
- numrul managerilor;
- numrul compartimentelor tehnice;
- numrul persoanelor din compartimentele tehnice;
- numrul compartimentelor economice;
- numrul personalului din compartimentele economice;
- ponderea ierarhic medie la nivelul ansamblului aparatului managerial;
- ponderea ierarhic medie a managerilor de nivel superior;
- numrul de niveluri ierarhice.

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice

Elaborarea structurii organizatorice a unei ntreprinderii presupune parcurgerea unor etape i
realizarea principalelor operaii care sunt sintetizate n tabelul de mai jos:

224

Tabel 7.2

Etape

Principalele operaii

I. Caracterizarea calitativ i cantitativ a

corelaiilor
dintre
fiecare
variabil
organizaional i elementele organizrii
structurale ale ntreprinderii.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definirea modalitilor de exprimare a fiecrei variabile;

Definitivarea corelaiilor care vor fi analizate;
Culegerea materialului faptic;
Prelucrarea i analiza materialului faptic;
Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor examinate;
Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd prezentarea sistematizat a
parametrilor calitativi i cantitativi determinani pentru corelaiile examinate.

II. Proiectarea elementelor organizrii

structurale pe baza:
- parametrilor calitativi i cantitativi
determinani pentru corelaiile examinate;
- coeficienilor de corecie impui de
analizarea
parametrilor
unor
corelaii
contradictorii;
- cerinelor ce rezult din principiile i
criteriile de structurare raionale

1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numrului componenilor

si;
2. Stabilirea numrului de compartimente, a structurii i dimensiunii lor;
3. Compararea compartimentelor i stabilirea ponderilor ierarhice ale
managerilor superiori;
4. Stabilirea relaiilor ierarhice, funcionale, de cooperare etc. ntre
compartimente.

III. Consemnarea structurii organizatorice

1.
2.
3.
4.

IV. Evaluarea structurii organizatorice

1. Efectuarea de sondaje pe baz de chestionare adresate personalului privind

calitile aparatului organizatoric i modalitile de perfecionare;
2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizrii
structurale a unor ntreprinderii similare pe baza folosirii indicilor de
corelaie;
3. Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor i crieriilor de
structurare raional.

nscrierea structurii organizatorice n organigrame: generale; pariale;

Folosirea regulamentului de organizare i funcionare;
ntocmirea descrierilor de funcii;
Elaborarea descrierilor de posturi.

Sursa: Nicolescu, O. Verboncu, I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999

225

 Tendinele care se manifest pe plan mondial privind elaborarea i ra ionalizarea structurilor

organizatorice trebuie luate n considerare i adaptate la specificul firmelor romne ti.
7.7. Tendine mondiale n organizarea firmelor
Existena unui proces de intelectualizare a posturilor, reducerea deosebirilor majore dintre
munca de conducere i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea opera ional,
Existena gradului ridicat de specializare a personalului determin scderea productivit ii
Se acioneaz, n ntreprinderile din rile dezvoltate, pentru asigurarea de posturi ce
ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate cu caracter complementar sau convergent.
Competitivitatea ntreprinderilor de succes au puternice compartimente de cercetaredezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, inginerie i psihologie.
Relaiile i menin rolul determinant n totalitatea rela iilor, dar, n acela i timp maniera de
exercitare este mai puin imperativ
20% din cercetarea realizat de compartimentul firmei nu este legat direct de profilul firmei.
Aceasta deriv din constatarea c diversificarea cercetrii n funcie de nclina iile personalului
determin frecvent obinerea de rezultate spectaculoase n alte domenii dect cel de baz.
Tendina care capt o intensitate din ce n ce mai mare este dimensiunea informa ional a
organizrii structurale. Unii specialiti consider c exist o anumit corela ie ntre capacitatea
unei ntreprinderii de a consuma informaie i nivelul productivitii din acea firm.
Se evideniaz o tendin major de amplificare a flexibilitii.

226

Cap.8. METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

8.1. Concepte
n acest capitol abordm metodologia procesului de management. Metodele de management
managementul prin obiective, prin excep ie, prin bugete, pe produs, prin proiecte etc. sunt
modaliti practice de aciune managerial. Prin ac iuni combinate, specifice metodelor de
management, sunt valorificate cuno tin ele teoretice i experien a managerial acumulat.
Managementul contemporan se confrunt cu situa ii complexe, n mul imea deciziilor i
aciunilor ntreprinse pentru atingerea obiectivelor urmrite. Pentru a avea succes n aceste
confruntri trebuie s se recurg la un ansamblu de principii (reguli), metode, tehnici,
procedee i instrumente. Managerii cu ajutorul acestui arsenal conceptual ncearc s pstreze
echilibrul dinamic necesar rezisten ei concuren iale.
Sistemul de principii, metode, tehnici i procedee care ac ional se sus in reciproc i se
interptrund este folosit n toate mprejurrile pentru avantajele sale. Unele pot fi
predominante n cadrul sistemului n func ie de condi iile concrete i de mprejurri. Pentru
exemplificare artm c, despre ntreprinderile japoneze se spune c sunt conduse prin metoda
de management prin obiective (MPO) pentru c aceasta are ponderea cea mai mare n
dimensionarea, alocarea i gestionarea resurselor.
Sinteza conceptelor ar putea asigura o mai bun n elegere a interdependen elor dintre
elementele de baz ale universului ac ional al managementului.
227

Ele sunt integrabile n sistemul managerial practicat i pot forma mixul de management
specific fiecrui manager sau echipe manageriale, astfel:
Principiile managementului. Caracteristici:
- sunt reguli fundamentale pe baza crora se desf oar o ac iune i se materializeaz o
conduit comportamental a organismelor manageriale (individuale i de grup);
- originea cuvntului se regsete n latinescul principium, care nseamn nceput,
substan, punct de plecare, baz, temei. (Dicionarul de filozofie, Ed. Politic, Bucure ti,
1978, pag. 457);
- fiind reguli fundamentale arat managementului ce ci trebuie s urmeze, ce condi ii s
creeze i s respecte pentru atingerea obiectivelor sale.
Exemple de principii de management practicabile:
- selecionarea lucrtorilor pe baza unor criterii tiin ifice, antrenarea i instruirea acestora
(F.W. Taylor);
- succedarea la conducere, stimularea material i moral a salariailor (H. Fayol);
- prioritatea obiectivelor, unitatea de decizie i aciune, eficien a aciunii etc.
Principiile managementului i metode se intercondiioneaz, situaie care poate fi interpretate
astfel: principiile, n esen, fundamenteaz tiinific con inutul metodelor, iar acestea asigur
condiiile de utilizare practic a principiilor, deci le fac acionale.
Metodele de management. Caracteristici:
- sunt modaliti de alocare (de previzionare) n timp i spa iu a totalit ii factorilor umani i
materiali de care dispune organizaia, n scopul utilizrii la maximum a poten ialului productiv.
228

- diversitatea modalitilor de aciune ale managementului rezult din faptul c, n primul rnd
datorit subordonrii aciunii propriu-zise unor principii diferite, apoi, a necesit ii utilizrii
unor tehnici, procedee i instrumente ce difer n funcie de condi iile concrete n care se
exercit managementul.
- originea conceptului de metod se regse te n grecescul metodos, care nseamn mijloc,
drum, cale, mod de expunere, mod de cercetare, sistem de reguli i principii de cunoa tere i de
transformare a realitii n obiective. (Dicionarul de filozofie, Ed. Politic, Bucure ti, 1978,
pag. 456);
- n particular, n relaiile organizatorice din sfera managementului, metodele pot fi definite prin
sistemul de reguli i principii de cunoatere i de transformare a realit ii obiective din acest
domeniu.
- unii specialiti sintetiznd ideea de mai sus au formulat urmtoarea defini ie:
Metodele de management sunt situaii acionale prin care sistemul managerial, n cadrul unor
principii generale, transform informaiile despre realitatea obiectiv n decizioi i ac iuni
raionale i eficiente, folosind n acest scop un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de
procedee i instrumente. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general,
Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 213).
- opiunea pentru utilizarea unei metode sau a alteia este determinat de gradul n care aceasta
mobilizeaz resursele disponibile.
- succesul managementului este apreciat n funcie de rezultatele economice ob inute, de modul
cum sunt realizate obiectivele, cum sunt formulate i nfptuite strategiile, cum sunt utilizate
ideile creatoare n vederea amplificrii capacit ii de adaptare la schimbrile din mediu
(societate).
229

- fa de cele precizate mai sus, metodele de management au fost definite i ca mijloace,

modaliti de realizare practic a managementului. Ele se deosebesc prin con inutul, tehnicile i
procedeele de aplicare, ce difer substanial de la un caz la altul, iar scopul urmrit este acela i
asigurarea succesului economic i eficien a activitii - .
Tehnicile de management. Caracteristici:
- pot fi definite ca ansamblul de procedee i instrumente (tehnice, economice, matematice,
conceptuale etc.) prin care se delimiteaz n timp i spa iu dimensiunea i evolu ia unui
fenomen;
- tehnicile nglobeaz aspectele concrete ale unei aciuni;
- n cadrul lor se identific modurile de activitate ale managerilor;
- prin modurile de activitate managerii mbin cuno tin ele teoretice cu experien a i iscusin a
acumulat n timp;
- sunt ci practice de realizare a inteniilor teoretice ale managerilor, sus inute de anumite
principii i metode;
- realizeaz interferena dintre tiin i arta managementului.
Specialitii au definit tehnicile de management astfel:
Tehnicile de management sunt moduri de aciune practic a managerilor n care ace tia mbin
cunotinele teoretice cu miestrie i iscusin n valorificarea principiilor, folosirea metodelor,
procedeelor i instrumentelor, n vederea desfurrii proceselor economice cu rezultate
prestabilite. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed.
RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 214).
230

- tehnicile permit efectuarea unor analize economice rapide i precise, prin care se prelucreaz
informaiile despre activitatea practic i se fundamenteaz tiin ific deciziile;
- sunt ntr-o interdependen direct cu metodele de management, fiind subordonate acestora.
Metodele sunt ntregul, iar tehnicile de management, pr ile acestui ntreg.
- mai multe tehnici pun n valoare metoda, deci o fac ac ional.
- adesea, tehnicile de conducere sunt confundate cu metodele, mai ales cnd pr ile teoretice
ale unei metode se bazeaz pe o singur tehnic. Deosebirea fundamental a tehnicilor fa de
metode este universalitatea lor. Aceea i tehnic este utilizat n cadrul mai multor metode, n
cadrul unor sisteme diferite de management.
Procedeele de management. Caracteristici:
- reprezint felul sau maniera de a ac iona n cadrul exercitrii unor tehnici sau metode.
- se confund, adesea, cu metodele datorit indispensabilit ii lor n aplicarea metodelor.
Desigur, metodele de management sunt definite i prin totalitatea procedeelor folosite sau prin
sistemul de proceduri cu ajutorul crora se ajunge la un rezultat;
- rolul procedeelor n cadrul metodelor i tehnicilor este de a le face func ionale i eficiente;
- aceeai metod sau tehnic aplicat prin procedee diferite, va conduce la termene de
finalizare i rezultate diferite.
- sunt remarcabile procedeele diferite de delegare a competen ei, de descentralizare a
managementului, de optimizare i identificare a solu iilor cutate etc.;
- au un rol major n procesul ac ional al managerilor, reprezentnd modul sistematic (repetitiv)
de coordonare, execuie i control al unei activit i, opera ii, proces tehnologic etc., utiliznd
n acest scop instrumente tehnice i tiin ifice adecvate.
231

 Instrumentele managementului. Caracteristici:

- sunt mijloacele tehnice i conceptuale care determin func ionalitatea metodelor i tehnicilor
de management.
- pot fi: instrumentele materiale (instala ii de birotic, telefon, interfon, telex, calculator,
cronometru etc.) i instrumente conceptuale (cuvinte, decizii, obiective, planuri, programe,
organigrame, simboluri matematice etc.).
- dup rolul pe care l au n procesul de management sunt definite ca un ansamblu de mijloace
tehnice i conceptuale utilizate n aplicarea cuno tin elor tiin ifice n scopuri practice .
- constituie elementul de legtur informa ional ce serve te, n egal msur, att sistemul
managerial ct i pe cel de execu ie.
8.2. Sistemul strategic al managementului
Ritmul progresului tiin ific i tehnologic influen eaz toate aspectele vie ii umane, att n
rile puternic dezvoltate, ct i n ara noastr, respectiv c amploarea acestui ritm i a
volumului descoperirilor tiin ifice, a ideilor noi i a aplicrii lor este ntr-o continu
accelerare. Tendina aceasta este caracteristic revolu iei tehnico- tiin ific contemporan. O
alt caracteristic este uzura moral a cuno tin elor, ceea ce oblig la implementarea rapid a
rezultatelor tiinifice i a ideilor noi. Avnd n vedere aceste realit i, perspectivele i
anticiprile de la nivel microeconomic pot fi ra ionale atunci cnd se cuantific n cadrul unor
strategii ce nu depesc cinci ani.
Managementul strategic este o stare de spirit a epocii contemporane, prin care, folosindu-se un
sistem de metode i tehnici adecvate, se ncearc att detectarea cu anticipa ie a principalelor
probleme ce vor fi n viitor, ct i pregtirea rezolvrii ra ionale a acestora.
232

 Oricare ar fi metodele de management folosite, problema de baz a sistemului de gndire i

aciune este cutarea i gsirea rspunsului la ntrebarea: ce trebuie s devin organiza ia, n
perspectiva trecerii timpului, peste 1,3 sau 5 ani? ntotdeauna este dificil gsirea rspunsului
pentru c, prin intermediul sistemului managerial, sunt angajate resurse prezente pentru viitor,
fiind asumat un anumit risc economic. Principalele probleme vitale ale organiza iilor economice
generate de riscul economic pot fi: previzionarea pie elor de desfacere; momentul cnd
produsele economice trebuie modernizate sau nlocuite cu produse noi; evaluarea n perspectiv
a resurselor (materiale i energetice); identificarea evolu iilor n tehnic, n tehnologie, i mai
ales a riscurilor acestora (trebuie avut n vedere toate categoriile de risc, inclusiv cel ecologic).
Dup opinia unor specialiti, managementul strategic contemporan, are urmtoarele obiective
principale:
- asigurarea viitorului organizaiei (societii comerciale);
- asigurarea capacitii concureniale pe piaa mondial;
- rentabilitatea (prin maximizarea profitului i minimizarea cheltuielilor)
- asigurarea proteciei mediului nconjurtor. Evident c acestora li se pot aduga i multe alte
obiective derivate. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed.
RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 218).
8.2.1. Conceptul de strategie i politic a firmei
n contextul prezentat strategia este perspectiva acional precis i specific conturat, care
cuprinde calea de dezvoltare a totalitii resurselor de care se dispune, modalit ile i direc iile
de concentrare a eforturilor materiale i creativ umane pentru a se realiza obiectivele generale
fixate, n limita unor termene determinate.

233

 Deci, strategia este organizarea i antrenarea tuturor mijloacelor pentru realizarea obiectivelor.
Elementele oricrei strategii (att la nivel macro ct i microeconomic) sunt: obiectivele,
resursele alocate n aciune, mijloacele de realizare, termenele de finalizare (realizare) .
Resursele stau la baza fundamentrii strategiilor de dezvoltare a organiza iilor contemporane.
Un loc important l ocup evaluarea (diagnoza) resurselor disponibile i previzionarea celor
necesare viitoarei evolu ii. Nu se pot formula obiectivele fr a cunoa te perspectivele
acoperirii cu resurse.
Resursele care ntr n analiz pentru formularea i fixarea obiectivelor sunt: financiare,
tehnice, materiale, energetice, organizatorice, informa ionale i umane.
Prin capacitatea sa organizatoric i de inovare (creativitate), este unanim acceptat c resursa
uman, constituie fundamentul strategiilor de dezvoltare.
Calitile oamenilor nalt califica i aflate n procesul de dezvoltare i valorificare ra ional
contribuie la importante economii de resurse financiare, tehnice, materiale i energetice.
Pentru a putea nscrie evolu ia organiza iei pe o traiectorie integratoare trebuie efectuat o
corect evaluare a resurselor necesare dezvoltrii organiza iei, prin prisma cunoa terii
condiiilor din mediul exterior, avnd n vedere rolul esen ial al evolu iei economice a
mondosistemului. O atenie deosebit, n acest sens, trebuie s aib acele organiza ii a cror
activitate se bazeaz pe resurse tehnice (piese de schimb) i materiale (materii prime) din
import, fr s existe certitudinea nlocuirii acestora cu unele din produc ia intern.
tiind c totalitatea resurselor men ionate se aloc pentru realizarea unor produse (finite,
semifabricate, servicii etc.), este necesar dimensionarea corect, ra ional, a destina iei
acestor finaliti, ntruct orice obiectiv se consider realizat numai dup ce s-a nchis ciclul:
234

studiul pieei (dimensionare a cererii), alocarea resurselor (aprovizionare), utilizarea resurselor

(producie), valorificarea resurselor (desfacere). Cea mai important secven a strategiei
organizaiei contemporane este relaia produs-pia.
Obiectivele sunt concepte care exprim sintetic rezultatele viitoare dorite i sunt universal
necesare.
Sistemul managerial i exprim, prin intermediul obiectivelor, scopurile unor ac iuni teoretice
(elaborare de studii) i practice, fundamentnd ra iunea de a aloca resursele prezente pentru
viitor, constituind i suportul motivaional al angajrii organiza iei pe calea dezvoltrii
economice i sociale.
Ch. I. Hughes arat c un obiectiv este o int, un rezultat de atins, i nu o sarcin sau o ac iune
de ndeplinit. Este un loc al spaiului i al timpului n care se nscrie starea de lucruri nspre care
tindem. El cluzete aciunea noastr i ne ajut s planificm. Din defini ia aceasta rezult
c, obiectivele, prin dinamica lor, sunt surse de progres. Prin fixarea lor se n elege alegerea
unei ci de dezvoltare a resurselor disponibile.
Dup fixarea obiectivelor se declan eaz procesul de management, se angajeaz n viitor
totalitatea resurselor disponibile ale organizaiei, consumul crora se planific, se programeaz
n timp.
Evidenierea prioritilor se face prin intermediul termenelor, fundamentndu-se tehnicile i
metodele de conducere i organizare a oamenilor i proceselor. ntreprinderea contemporan
poate fi socotit, ntr-o viziune sintetic, o piramid de obiective cu con inut economic, social,
ecologic etc.
Trebuie s existe o concordan deplin a obiectivelor i strategiilor, avndu-se n vedere i
235

marea mobilitate a strategiilor, care trebuie modificate n func ie de condi iile din mediul
exterior al organizaiei (favorabile sau nefavorabile).
Termenele sunt acele date calendaristice care configureaz n timp orizontul strategiei.
Pentru elaborarea unei strategii, stabilirea intervalului de timp este o problem complex care
trebuie s ia n considerare o mulime de factori, ntre care cei lega i de specificul i
caracteristicile proceselor productive. Se pot eviden ia: durata ciclului de fabrica ie; ciclul de
via al produselor; structura cererii de pia etc;, sunt factori care determin fixarea unor
termene deosebit de flexibile. Din acest punct de vedere, strategiile noilor produse pot avea
termene sub 1 an, 2-3 ani sau chiar mai mult de 3 ani, n func ie de durata vie ii economice a
produselor i de starea pieelor de desfacere. Astfel, se eviden iaz o caracteristic specific a
strategiilor de dezvoltare neperiodicitatea i instabilitatea termenelor de realizare.
Mobilitatea mediului economic naional i mondial oblig organizaiile economice s se
adapteze mereu la schimbrile din mediul exterior, pe care trebuie s le cunoasc i s le
prevad n timp.
Coninutul termenelor unor strategii sunt: data declan rii aciunii; etapele intermediare;
termenele finale. Termenul final este elementul care comprim sau dilat, dup necesit i,
celelalte categorii de timp, motiv pentru care este necesar o permanent sincronizare a duratei
lor. Elementele menionate i durata lor sunt influenate de metodele i tehnicile de realizare a
strategiei, putndu-se exprima i prioritile diferitelor obiective ntr-o strategie.
Mijloacele de realizare a obiectivelor sunt formate din totalitatea modalitilor utilizate n
practica managementului pentru a face realizabil o strategie.

236

 Metodele de management, generale i specifice, constituie principalul mijloc de realizare a

strategiilor economice. Strategia ntreprinderii este deci constituit din metodele stabilite
pentru realizarea obiectivelor. (D. Munteanu, Strategia ntreprinderii, INID, Bucure ti, 1978,
pag. 5).
O importan deosebit n procesul elaborrii strategiilor o are analiza metodelor folosite,
exploatarea unor ci noi, evaluarea obiectivelor, a for elor existente i a deficien elor, efectuarea
nentrerupt a unor schimbri structurale (efectiv de oameni, resurse, termene etc.) n func ie de
amploarea aciunii i de importana obiectivelor.
Dintre numeroasele metode de organizare a produciei i a muncii folosite sunt: cooperarea,
specializarea, diversificarea produciei, metodele de asimilare a produselor, a tehnologiilor, de
modernizare a proceselor, diviziunea muncii etc. Recurgerea la una dintre aceste metode de
organizare demonstreaz opiunea strategic major a organiza iei.
Exemplificnd, prin specializare n producie se va recurge la restrngerea gamei de produse
fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate, urmrindu-se, cu precdere urmtoarele
obiective generale ale aceleai strategii: mrirea seriilor de fabrica ie, mbunt irea nivelului de
calitate a produselor i reducerea costului de produc ie.
Principalele forme ale specializrii men ionate n literatura de specialitate sunt: specializarea pe
produs, specializarea organologic, specializarea tehnologic.
Cooperarea n producie, reprezint opiunea strategic de stabilire a unor legturi de lung
durat ntre ntreprinderi parial specializate, care realizeaz, pe baz de plan, un produs sau un
grup de produse i decurge direct din procesul specializrii.
Cooperarea se manifest prin: cooperarea pe produs (specializarea pe produs);
237

cooperarea pe piese (specializarea organologic); cooperarea tehnologic (specializarea

tehnologic).
Opiunile strategice bazate pe specializare i cooperare aduc incontestabile avantaje economice
date fiind realitile lumii contemporane (permanentizarea crizei economice mondiale, marea
mobilitate a pieelor de desfacere), i totu i, se impune tot mai mult i op iunea strategic a
diversificrii produciei, care este inversul specializrii.
Strategia diversificrii se caracterizeaz prin lrgirea gamei sortimentale n sfera produc iei, fiind
folosit ca un mijloc de valorificare superioar a poten ialului tehnic i uman al organiza iei, de
mrire a forei de penetrare a produselor pe pia a mondial.
Formele diversificrii practicate sunt: diversificarea pe produs i diversificarea organologic (pe
piese).
Sistemul managerial, pentru rezolvarea tuturor dezideratelor strategice, trebuie s recurg la
exercitarea, cu precdere, a atributelor de prevedere i organizare, dar, n acela i timp, este
necesar a utiliza i un sistem adecvat de metode i tehnici prin care se adopt decizii, se dirijeaz
aciunea i se obin rezultatele economice.
Nu exist identitate deplin ntre conceptele de strategie i cel de decizie strategic. Strategia
nseamn mult mai mult dect decizia strategic, mai ales c aceasta trebuie s includ n
coninutul su i deciziile tactice, ntruct fr flexibilitatea acestora dezideratele unei strategii
pot rmne la faza de studiu i plan, dar aceasta nu nseamn ac iune.
Specialitii apreciaz c tacticile managementului fundamentate n exclusivitate pe decizii
operaionale sunt motorul mecanismului de corec ie al oricrei strategii.
Complexitatea interferenelor dintre mulimea factorilor care particip la dimensionarea
238

managementul strategic impune n mod obiectiv o mare diversitate de strategii manageriale.

Fundamentul pentru elaborarea politicilor de dezvoltare a ntreprinderilor l reprezint
strategiile.
Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu ce se refer fie la ansamblul
activitilor fie la componente majore ale acesteia innd seama de volumul i structura
resurselor disponibile i de principalele aciuni de realizat. Trebuie s se aib n vedere
principalii responsabili i executani precum i resursele de finan are, termenele finale i
intermediare i indicatorii de eficien globali i pariali.
Politicile firmei au un orizont mai redus de timp dect strategiile i un grad mai pronun at de
detaliere.
Politicile sunt conturate prin planuri anuale ale ntreprinderii i prin programe speciale pe
anumite domenii prevzute pe orizonturi scurte i medii.
8.2.2. Tipologia strategiilor
De-a lungul perioadei sale de funcionare o organizaie poate adopta mai multe tipuri de
strategii.
Ciclul de via al firmei, mediul concurenial, situaia economic a firmei etc. sunt c iva din
factorii care influeneaz alegerea unei anumite strategii.
Criteriile de clasificare a strategiilor firmei cele mai frecvente sunt prezentate n tabelul de mai
jos:

239

Tipologia strategiilor de firm

Nr.
Cr.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Criteriu de
clasificare

Tipuri de strategii

Dinamica principalelor
obiective

Sfera produselor
fabricate

- se refer la ansamblul activitilor firmei;

- se caracterizeaz prin complexitate ridicat.

Pariale

- se refer numai la anumite domenii de activitate ale firmei;

- vizeaz, de obicei, cele mai bune sau mai deficitare componente ale firmei

Integrate

- se elaboreaz de managerii firmelor mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte;
- specific ntreprinderilor de stat, mai ales n economiile de tip comunist, centralizat.

Independente

-se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei;

- specific firmelor private.

Redresare

- se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite ntr-o perioad anterioar, dar superioar
obiectivelor stabilite n perioada imediat precedent.

Consolidare

- se stabilesc obiective strategice cantitative la nivelul celor stabiliten perioada precedent, dar
superioare din punct de vedere calitativ realizrilor anterioare.

Dezvoltare

- se stabilesc obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare att din punct de vedere
cantitativ, ct i calitativ.

De specializare

- se urmrete restrngerea gamei de produse fabricate i mbuntirea performanelor tehnice,

economice i sociale ale acestora.

De diversificare

- se urmrete lrgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica
n cadrul firmei.

Ofensive

- se stabilesc obiective de ptrundere pe noi piee sau creterea ponderii pe care o deine firma pe pie ele
pe care este prezent.

Defensive

- se stabilesc obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee sau diminuarea ponderii pe care o
deine ntreprinderea pe anumite piee.

De reducere a costurilor

- se stabilesc obiective de reducere a costurilor de producie, care s permit o reducere a prin ului
produselor fa de firmele concurente.

De difereniere a
produsului

- se urmrete diferenierea produsului de produsele concurenei, de regul prin creterea func iilor
ndeplinite de acesta.

De gsire a unei nie de

pia

- se stabilesc obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat n cadrul pie ei.

De cretere a calitii
produsului

- se urmrete obinerea de produse superioare din punct de vedere calitativ fa de concuren i.

Poziia de pia

Modul de obinere a
avantajului competitiv

Caracteristici principale

Globale
Strategia de cuprindere

Gradul de participare
al firmei la elaborarea
strategiei

Tabel 8.1

Sursa: Constantinescu D.A., Ungureanu, Ana-Maria, Tamara, Lucica Management general, Ed. S.C. Na ional S.A., Bucure ti 2000, pag. 152

240

8.2.3. Etapele de elaborare i finalizare a strategiei manageriale

Strategiile microeconomice se elaboreaz i se finalizeaz n urmtoarele etape:
I. Diagnoza situaiei existente n mediul intern i extern al ntreprinderii;
II. Definirea sistemului de obiective strategice;
III. Elaborarea planurilor i programelor de aciune pe termen lung;
IV. Coordonarea realizrii practice a strategiei elaborate.
I. Diagnoza situaiei existente. Caracteristici:
- parcurgerea acestei etape presupune cunoaterea situa iei reale n care se afl organiza ia, n
comparaie cu performanele tehnico-economice atinse pe plan mondial;
- se impune cunoaterea ct mai exact a strii i evolu iei mediului nconjurtor na ional, n
contextul evoluiei economiei mondiale.
- trebuie s se cunoasc ce este determinant n evolu ia macroeconomiei;
- dup toate acestea se va cunoate situaia real n care se afl organiza ia economic i se
poate preciza cadrul general de desfurare a activit ilor pentru perioada ce urmeaz (2-3 ani).
- trebuie obinute tot mai multe informaii, fundamentate priorit ile, ierarhizat importan a
domeniilor afectate, respectiv organizarea raional a resurselor existente i identificarea noilor
resurse i mijloace prin utilizarea unor metode specifice de creativitate: Delphi (consultarea
unor experi n materie din institutele de cercetare i nv mnt superior), Brainstorming,
Sinectica, Filips 66 i altele.

241

II. Definirea sistemului de obiective strategice. Caracteristici:

- aceast etap particularizeaz strategiile pe domenii: produc ie, comercial, tehnic, financiar,
personal i altele;
- se definesc sistemele de obiective pe domenii n funcie de ce este necesar i oportun pentru
organizaie; Exemplificm pentru domeniul comercial i financiar: obiective generale i
derivate n strategia noilor produse, a publicitii i vnzrilor, precum i n strategia pre urilor,
a surselor de finanare, a investiiilor necesare etc.
- prin precizarea sistemului de obiective ce compun o strategie, se clasific:oportunitatea i
termenele viitoarelor aciuni, precizarea schimbrilor organizatorice, tehnice, economice,
delimitarea mulimii restriciilor etc.
- delimitarea sistemului de obiective strategice trebuie fcut astfel nct:

s explice natura strategiei (pe domenii: comercial, producie, tehnic, financiar etc.;
obiectivele s fie raionale (realizabile), s fac posibil folosirea n timp a avantajelor oferite
de metodele economice i organizatorice (s fie posibile alocarea ra ional a resurselor n
raport cu sistemul de obiective ales);
Obiectivele coninute n strategie s fie accesibile nivelurilor pentru care sunt formulate, avnd
un caracter mobilizator.
III. Elaborarea planurilor i programelor de aciune. Caracteristici:
- obiectiveaz n timp aciunile de baz ce fac funcional o strategie.
- planurile i programele de aciune pentru derularea n timp a unei strategii se fundamenteaz pe o
perioad de 2-3 ani, n concordan cu planul de dezvoltare economico-social al organiza iei.
242

- planul general, mpreun cu planurile i programele unei strategii, contureaz conceptul

general de politic de dezvoltare, prin concretizarea tuturor ac iunilor ce se impun prin
dimensionarea resurselor, a resurselor de finan are, a termenelor intermediare i finale,
respectiv prin fixarea responsabilit ilor manageriale.
Dup opinia specialitilor, politica de dezvoltare a societ ilor comerciale se bazeaz pe
totalitatea planurilor, programelor, strategiilor i metodelor utilizate n vederea men inerii unei
ordini interne i a raportului optim ntre dezvoltarea proprie i politica de dezvoltare general a
organizaiei. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere , V.; Lazr, S.P. Management general, Ed.
RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 227). n aceast concep ie, o politic bun de
dezvoltare, elaborat n cadrul sistemului de management existent, este aceea care se afl n
concordan cu interesele economiei na ionale i ale rii.
III. Coordonarea realizrii practice a strategiei elaborate. Caracteristici:
- este etapa declanat n momentul trecerii la ac iunea propriu-zis de aplicare a strategiei;
- se verific realismul gndirii n perspectiv, al obiectivelor stabilite n vederea formulrii
strategiei;
- se fac coreciile i schimbrile necesare asigurrii succesului, diminurii la maximum al
riscului economic;
- unele obiective pot fi nlocuite cu altele, se ncearc, expertizeaz o gam larg de metode,
tehnici i procedee de realizare a strategiei.
- se caut cea mai raional op iune spre un sistem de obiective i metode care s fac strategia
adoptat ct mai funcional i dea certitudinea unui succes economic.
Succesul economic scontat este posibil de atins numai dac ac iunea persoanelor cu
243

responsabilitate n coordonarea i finalizarea strategiei este unitar, con tient i se desf oare pe
principiul atingerii efectului de ntrebuin are maxim a totalit ii resurselor alocate. Dac strategia
se refer la produse, este posibil un succes comercial.
Suportul succesului este asigurat printr-o capacitate de manevrare a factorului timp, printr-o mare
mobilitate, flexibilitate i adaptabilitate a resursei umane.
Se impune folosirea strategiilor inova ionale cu un sistem de obiective adecvat introducerii
noului, inndu-se seama de faptul c orice schimbare (inova ie) are consecin e att tehnologice,
ct i sociale.
8.3. Metode de management
8.3.1. Conducere prin obiective. Caracteristici:
- a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor pornind de la ideea c succesul i dezvoltarea unei
uniti depind de corelarea obiectivelor acesteia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i
cele personale ale lucrtorilor;
- unitile i desfoar activitatea ntr-un mediu nconjurtor, aflat ntr-o continu schimbare i
n contextul acestor modificri unitatea trebuie condus pe baza unor obiective precis determinate
care, stnd la baza elaborrii unor planuri, s ofere posibilit i de ndeplinire a lor;
- fiecare unitate economic trebuie s-i propun, s stabileasc i s realizeze anumite obiective.
Obiectivele sunt elurile, scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ i propune s
le realizeze ntr-un termen stabilit, cu mijloace predeterminate.

244

- esena metodei const n stabilirea precis i corect a obiectivelor (scopuri) pentru fiecare
nivel ierarhic, fiecare subdiviziune organizatoric din ntreprindere, corelate cu obiectivele
generale ale acesteia;
- fiecare conductor trebuie s cunoasc, att obiectivele generale ale ntreprinderii, ct i
obiectivele ce revin domeniului pe care l conduce (obiectivele pariale);
- obiectivele nu se identific cu planul, care este mijlocul de realizare a lui;
- planul este un instrument de conducere i o obligaie legal, iar obiectivele sunt scopuri,
eluri stabilite de conducere pentru activitatea sa i a compartimentelor.
- planurile sunt divizate pe perioade de timp scurte (trimestru, lun, decad), iar obiectivele se
stabilesc pentru perioade mai lungi, pentru a nu fi influen ate negativ de limitarea unor
resurse, furnizori sau clieni;
- obiectivele nu se identific nici cu indicatorii de plan, deoarece obiectivele permit abateri, iar
indicatorii de plan sunt cuantificai n cifre i date absolute;
- numrul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoan), iar
al indicatorilor de plan este mult mai mare;
- ntre obiective i programe exist deosebiri. Programele sunt activit i de realizat n ordinea
lor prioritar pentru ndeplinirea obiectivelor;
- acest tip de conducere reprezint un sistem dinamic, pe baza cruia se pot integra obiectivele,
ca urmare a planificrii lor n timp, prin folosirea i participarea creatoare a factorului uman;
- conductorii i executanii i identific, prin obiective, tehnicile, determin domeniile de
responsabilitate major ale indivizilor, n raport cu rezultatele ateptate de fiecare.

245

- activitatea prin aceast metod are un caracter ciclic, deoarece dup analiza obiectivelor
propuse anterior se definesc obiective pentru perioada urmtoare (figura de mai jos);
Obiectivele unei ntreprinderi se caracterizeaz prin urmtoarele:
- orienteaz modul de aciune;
- sugereaz mijloacele pentru a msura i controla eficiena activit ii economice;
- stabilesc anumite niveluri de atins;
- se bazeaz pe resurse interne i externe.
Etapele pentru aplicarea metodei de conducere prin obiective sunt:
I. Stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii;
II. Delimitarea obiectivelor pariale, ale subdiviziunilor;
III. Determinarea msurilor pentru atingerea obiectivelor fixate i ob inerea rezultatelor;
IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea obiectivelor i stabilirea obiectivelor
pentru o nou perioad.

246

Organul de conducere compar rezultatele obinute cu

obiectivele. Sunt fixate apoi noi obiective pentru perioada
urmtoare.

Rezultatele globale
realizate

Obiectivele globale

CONDUCTOR
Organul de conducere repartizeaz obiectivele,
mobilizeaz personalul, echipamentul i
resursele
financiare
pentru
asigurarea
rezultatelor

Organul de conducere urmrete rezultatele

obinute de fiecare subaltern

Rezultate

Rezultate

Obiective

Obiective

Rezultate

Subaltern

Personal
Materiale

Maini

Obiective

Rezultate

Subaltern

Mijloace
materiale

Personal
Materiale

Maini

Obiective

Subaltern

Mijloace
materiale

Personal
Materiale

Maini

Mijloace
materiale

Fig. 8.1 Schema de organizare a managementului prin obiective

Sursa: Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 232

247

 Etapele metodei de conducere prin obiective formeaz un ciclu specific ca n figura de mai jos
a crui durat difer n funcie de nivelul ierarhic la care se afl cadrele de conducere:

Stabilirea obiectivelor
generale ale unitii

Analiz, revizuire

Identificare, definire
ETAPA I

Analiza rezultatelor i
revizuirea obiectivelor

ETAPA a IV-a

Stabilirea obiectivelor
compartimentale

Decizii, aciuni

Informaii

ETAPA a II-a
Stabilirea msurilor i
obinerea rezultatelor

ETAPA a III-a

Fig. 8.2 Etapele managementului prin obiective

Sursa: Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 233

248

I. Stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii. Caracteristici:

- este necesar documentarea complex, foarte important pentru nivelurile superioare.
Trebuie s se aib n vedere politica i strategia general, prevederile planurilor de medie i
lung durat, care sunt rezultatele obinute la sfr itul ciclului anterior de aplicare a metodei,
ce modificri au intervenit n potenialul ntreprinderii;
- informaiile semnificative trebuie transmise la nivelurile ierarhice inferioare pentru crea un
cadru de gndire comun, ntrind conducerea participativ;
- se analizeaz situaia n domeniile cheie, se identific domeniile forte i cele slabe i
posibilitile de dezvoltare a unitii;
- domeniile cheie sunt acelea de care depinde n general activitatea ntreprinderii (produc ia,
productivitatea muncii, rentabilitatea), iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt
considerate obiective cheie;
- analiza duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor obiective;
- analiza trebuie s se repete la fiecare nivel ierarhic i la fiecare subdiviziune organizatoric;
- obiectivele trebuie s corespund pentru o perioad de 1-7 ani, s fie reale, orientate n viitor,
trebuie s se ncadreze n programele de perspectiv.
II. Delimitarea obiectivelor pariale, ale subdiviziunilor. Caracteristici:
- se identific i se definesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor;
- se stabilesc nivelurile de performan;
- urmrirea realizrii obiectivelor revine subordonailor unui conductor.
249

III. Determinarea msurilor pentru atingerea obiectivelor fixate i ob inerea rezultatelor .

Caracteristici:
- conductorul fiecrui nivel ierarhic stabile te msurile pentru ndeplinirea obiectivelor
corespunztoare;
- conductorii ierarhici superiori nu iau msuri n aria obiectivelor subordona ilor, dect n cazuri
excepionale;
- are loc activitatea de execuie direct a obiectivelor ce-i revin conductorului, ct i execu ia
indirect desfurat de subordonat.
IV. Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea obiectivelor i stabilirea obiectivelor
pentru o nou perioad. Caracteristici:
- se realizeaz analiza rezultatelor, compararea lor cu obiectivele fixate;
- se revizuiesc obiectivele i se actualizeaz. O parte din aceast etap se suprapune cu prima
etap din ciclul imediat urmtor.
Conducerea pe baz de obiective presupune existen a unui sistem informa ional adecvat, care s
asigure informaiile necesare pentru aprecierea corect a rezultatelor i obiectivelor.
Prin utilizarea acestei metode de conducere cre te gradul de responsabilitate al conductorului i
executanilor, se ntrein un climat favorabil de munc, care stimuleaz ini iativa i
perfecionarea cadrelor de conducere, asigur integrarea efortului individual cu efortul
colectivitii.
Aplicarea metodei de conducere prin obiective are urmtoarele avantaje:
- concentrarea eforturilor angaja ilor (conductori i executan i) pentru realizarea unor obiective;

250

- dezvoltarea deprinderii conductorilor pentru a privi n perspectiv, de a flexibili i dinamici n

aciuni;
- mbuntirea relaiilor n cadrul unitii i lrgirea responsabilitilor comune;
- eliminarea eventualelor contradicii dintre conductori i executani;
- formarea unui stil de conducere participativ, creterea motivaiei;
- creaz condiii pentru formarea cadrelor de conducere.
Implementarea metodei se realizeaz n mod concret n raport de calitatea conductorilor existen i,
de sistemul de comunicaii adoptat etc. Se apeleaz la toate aptitudinile de conducere, trebuie s
existe o pregtire temeinic a cadrelor de conducere, o bun informare a ntregului personal.
8.3.2. Conducere prin bugete
n SUA la nceputul anilor 30, n perioada marii crize economice, s-a impus managementul prin
bugete ca metod general care permite descentralizarea managementului economic pe
subdiviziuni organizatorice distincte (compartimente, secii etc.).
Bugetul este instrumentul managerial care asigur, n expresie financiar, dimensionarea
obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune (sau
subdiviziune organizatoric) i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor
cu nivelul bugetat al acestora.
Premisele sunt:
1. obiectivele stabilite pentru fiecare subdiviziune organizatoric s fi exprimate n etalon bnesc,
cu referire la: venituri, cheltuieli i profit;

251

2. firma trebuie s fie divizat n centre de gestiune delimitate procesual sau structural, la
nivelul fiecruia s fie lansate bugete n care sunt prevzute obiective, cheltuieli, venituri i
rezultate, precum i elaborarea unui buget director;
3. pentru fiecare buget s existe un singur responsabil (de obicei eful subdiviziunii
organizatorice bugetate);
4. crearea condiiilor organizatorice i motivaionale de participare activ i efectiv a
managerilor i executanilor la dimensionarea bugetelor;
5. proiectarea unui sistem informaional care s permit nregistrarea, transmiterea i analiza
operativ a abaterilor de la nivelul prevzut al cheltuielilor;
6. proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune, care s
evidenieze ct mai exact contribuia fiecruia la realizarea obiectivelor;
7. adaptarea contabilitii generale i analitice la cerin ele impuse de stabilirea exact a
contribuiei fiecrui centru de gestiune la realizarea profitului.
Dimensionarea n termeni financiari i condiii de eficien economic a alocrii i utilizarea
resurselor rezult din descentralizarea managementului prin buget. Deci, bugetul devine un
instrument de analiz i control a centrelor de gestiune (compartimente, sec ii etc.).
Nu toate activitile trebuie descentralizate, ele rmn la dispozi ia managementului strategic
(elaborarea i fundamentarea strategiilor de dezvoltare, negocierile ntre subdiviziunile bugetate
pentru definitivarea i armonizarea bugetelor, contabilitatea bugetului director etc.).
Managementul strategic are obligaia s impun includerea n bugetele subordonate bugetului
director totalitatea veniturilor i cheltuielilor antrenate de centrele bugetate, pentru a asigura
succesul aplicrii managementului prin bugete.
252

 Aplicarea managementului prin bugete se desf oar n urmtoarele etape:

1. Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune:
- pot fi delimitate centre de gestiune pornind de la organizarea structural a firmei la nivelul
principalelor componente procesuale i structurale (la nivelul unor activit i, compartimente sau
grupe de activiti i compartimente).
2. Elaborarea i fundamentarea bugetelor:
- fiecare centru de gestiune trebuie sa-i vad comparativ propria contribu ie la rezultatele
generale obinute, aciune asigurat de elaborarea bugetului director. Bugetul director i
bugetele centrelor de gestiune se stabilesc prin intermediul tehnicii negocierii i acordului
comun, innd seama de principiile realismului i flexibilitii.
3. Aprobarea bugetelor:
- se face pe centre de gestiune i a bugetului director de ctre adunarea general a ac ionarilor.
4. Execuia bugetar:
- se face continu, iar parcurgerea ei i revine fiecrui colectiv bugetat. Coordonarea bugetar i
revine singurului responsabil - eful subdiviziunii organizatorice. Pentru ndeplinirea
elementelor bugetare, la nivelul fiecrui centru de gestiune se adopt decizii i se ini iaz.
5. Controlul i analiza bugetar:
- se desfoar n dou faze: cea de control care se exercit n timpul execuiei bugetare i cea
de analiz care este post-operativ fiind precedat decontarea produc iei;
- se efectueaz i o evaluare a activitii centrelor de gestiune, depistarea cauzal a principalelor
puncte forte i slabe precum i adoptarea conduitei motiva ionale corespunztoare.

253

 Aplicarea ultimelor dou etape oblig coordonatorii bugetului director s elaboreaz rapoarte
periodice n care managementul prin bugete se va combina se va combina cu managementul
prin excepie sau cu cel prin obiective. Abaterile se raporteaz pe cauze i categorii.
Avantajele metodei conducerii prin bugete sunt:
- evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrei subdiviziuni la realizarea obiectivelor (la
rezultatele obinute);
- crete motivarea personalului;
- se realizeaz o economie de timp (eficacitate) prin descentralizarea deciziilor tacticooperative;
- prevede pentru fiecare subdiviziune bugetar mijloacele puse la dispozi ie, termenele de
realizat i rezultatele ateptate;
- impune fiecrei subdiviziuni bugetate s presteze o activitate rentabil.
Dezavantajele metodei:
- dificulti n adaptarea sistemului informaional;
- evidena contabil este mai greoaie;
- dificulti n ce privete elaborarea, fundamentarea i urmrirea execu iei bugetelor.
8.3.3. Conducere prin excepie
Sistemul de identificare i comunicare a problemelor ntre cadrele de conducere este generat de
conducerea prin excepie. Aceast metod asigur semnalizarea conductorului ierarhic superior
cnd este necesar intervenia sa; dac intervenia sa nu este solicitat acesta rmne inactiv.

254

 Creterea mrimii i dimensiunii ntreprinderilor, a sporirii volumului informa iilor i a

complexitii procesului de conducere, a impus metoda de conducere prin excep ie, n a a fel
nct un cadru de conducere s aib posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme
unde abaterile sunt peste limitele normale. Se poate spune c, un cadru de conducere urmeaz
s intervin numai atunci cnd apare situa ia excep ional pe care subordona ii si nu o pot
rezolva.
Caracteristicile conducerii prin excep ie sunt urmtoarele (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere , V.;
Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 239 prelucrare
dup Nicolescu O., 1980):
- informaiile ce reprezint abateri circul pe verticala sistemului de conducere n mod selectiv,
la fiecare nivel ierarhic se re in informa iile ca suport al deciziilor din competen a acestuia; cu
ct abaterile sunt mai mari, cu att ajung la un nivel ierarhic aflat spre vrful piramidei de
conducere;
- competenele decizionale sunt delimitate precis, fiecrui cadru de conducere i se stabilesc
valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i pentru care s anun e
conductorul ierarhic superior;
- sistemul informaional se concentreaz cu precdere asupra aspectelor nemijlocit legate de
obiectivele prioritare ale ntreprinderii;
- distribuirea personalului n cadrul ntreprinderii are n vedere cu prioritate plasarea celor mai
competeni executani i cadre de conducere n subdiviziunile organizatorice hotrtoare
pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.
Concentrarea ateniei cadrelor de conducere asupra problemelor de execu ie este garantat de
255

aplicarea metodei de conducere prin excep ie care presupune realizarea premiselor:

a. cadrele de conducere aflate la nivelurile ierarhice superioare deleag subordona ilor
competenele i rspunderile corespunztoare posturilor pe care le ocup. Delegarea trebuie s
se fac succesiv, pn la ultimul post de conducere. Sarcinile sunt prelucrate de la baza
piramidei ierarhice spre vrf de ctre conductorii afla i la diferite niveluri ierarhice, dar
numai acelea pe care cei situa i la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de
competena lor;
b. dispoziiile conduc activitatea subordona ilor, ceea ce va asigura subordona ilor un
comportament corespunztor, lipsit de egoism, care s conduc la realizarea n bune condi ii a
obiectivelor ntreprinderii;
c. sistemul informaional trebuie adaptat de ctre conducerea ntreprinderii la noua situa ie.
Prin aplicarea acestei metode de conducere spore te numrul de persoane antrenate n
adoptarea deciziilor, sistemul informa ional trebuie s rspund acestei cerin e i n acela i
timp s asigure conductorilor din e aloanele superioare informarea lor asupra abaterilor
intervenite n subsisteme, astfel nct ei s poat ntreprinde ac iuni pentru restabilirea
sistemului la parametrii prevzu i.
Aplicarea n practic a metodei presupune existen a unui sistem de conducere i exercitarea
unui control riguros. Este aplicabil dac sunt realizate urmtoarele: stabilirea unor norme
unitare de apreciere a muncii din trecut i a celei prezente, a rezultatelor efective i a celor
planificate; precizarea toleran elor admise pentru abaterilor de la rezultatele planificate pentru
fiecare conductor.
Elementele precizate mai sus sunt necesare pentru stabilirea situa iilor de excep ie n care
256

conductorul ierarhic superior va trebui s intervin, n scopul nlturrii perturba iilor din sistem i aducerea acestora a parametrii prevzu i. Dac activitatea din subdiviziuni se desf oar la parametri normali, conductorii din
ealoanele superioare intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite ini ial, ca urmare a modificrii unor condi ii, sau pentru valorificarea unor noi rezerve.
Conducerea prin excepie se aplic prin parcurgerea urmtoarele faze:
1. Faza stabilirii valorilor planificate. Caracteristici:
- prevederea parametrilor valorici ai obiectivelor, avnd ca baz de pornire rezultatele efective din perioada precedent;
- evaluarea noilor factori i tendinelor acestora;
- se analizeaz amnunit nivelul obiectivelor propuse;
- concordana obiectivelor cu posibilitile reale ale ntreprinderii.
2. Faza stabilirii toleranelor. Caracteristici:
- stabilirea pentru fiecare conductor a abaterilor admise, a cror rezolvare intr n competen a sa;
- precizarea toleranelor este dificil, deoarece este greu de a se elabora reguli concrete i general valabile pentru stabilirea nivelului abaterilor.
Pentru aceast faz trebuie avute n vedere urmtoarele:
a. creterea prudenei n stabilirea limitelor toleranelor este n func ie de cre terea importan ei ac iunii desf urate pentru realizarea obiectivului general al ntreprinderii;
b. realizarea obiectivului general se face cu acordarea aten iei principale domeniului-cheie

257

pentru c toleranele care se refer la acest domeniu influen eaz realizarea obiectivului, chiar
dac sunt mici;
c. in procesul de producie pot apare i abaterile pozitive, deci trebuie introduse toleran ele n
ambele sensuri.
3. Faza comparaiei dintre valorile planificate i cele efective . Caracteristici:
- se stabilesc valorile efectiv realizate;
- confruntarea valorilor realizate cu cele planificate;
- sesizarea abaterilor inadmisibile;
- analiza abaterilor semnificative;
- este necesar s se acorde aten ie stabilirii cu precizie a valorilor efectiv realizate. Stabilirea
eronat poate ajunge, ori la o alarm fals, ori la o alarm ratat. Fals este atunci cnd
abaterile dintre valorile efective i cele planificate, nu au importan , dar sunt sesizate ca fiind
totui importante. Cea ratat se manifest atunci cnd abaterile cu adevrat importante nu au
fost sesizate i ca atare nu s-a inut seama de ele.
4. Faza trecerii la aciune. Caracteristici:
- cadrele din conducerea superioar, pe baza unor abateri semnificative, avnd competen a
corespunztoare, adopt deciziile ce se impun. Se disting dou situa ii:
a. pot fi nregistrate situa ii excep ionale, pe baza abaterilor, n care se men ine sistemul
valorilor planificate ini ial i se trece la noi ini iative, cu scopul de a nltura abaterile;
b. este posibil s reias, din analiza abaterilor, c sistemul valorilor planificate con ine i valori
eronate, care, nu vor putea fi realizate. Se impune revizuirea parametrilor planifica i.
258

 Avantajele aplicrii conducerii prin excep ie:

- diviziunea raional a muncii n procesul de conducere i, la o sporire a eficien ei muncii
conductorilor. Conducerea superioar este degrevat de urmrirea problemelor de detaliu i
de rutin, crescnd eficacitatea, putndu-se ocupa de problemele majore cu care se confrunt
ntreprinderea;
- se simplific procesul de adoptare a deciziilor. Conducerea intervine numai unde
compartimentele nu pot rezolva anumite probleme. Se asigur o angajere mai mare a
conducerii compartimentelor;
- capacitatea personalului se utilizeaz mai complet, aplicndu-se delegarea de autoritate, iar
problemele deosebite se dirijeaz spre nivelurile ierarhice superioare;
- integrarea personalului n procesul de conducere se realizeaz ntr-o mai mare msur i ntrun ritm mai rapid formarea i calificarea cadrelor tinere pentru activitatea de conducere.
- circulaia informaiilor este mult simplificat.
Dezavantaje:
- exist posibilitatea ca pe o anumit perioad s nu apar situa ii excep ionale dnd na tere
unui sentiment de siguran, de autolini tire;
- slbirea gradului de rezisten a ntreprinderii fa de apari ia unor dificult i neprevzute.
8.3.4. Conducere prin proiecte
Metoda de conducere aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unor probleme
complexe de mari dimensiuni care presupun desf urarea unui ansamblu de activit i de natur
diferit i care implic numero i speciali ti se nume te conducere prin proicte (M.P.P.).
259

 Se recurge la aceast metod de conducere pentru a se putea planifica, organiza, executa i

controla sarcinile complexe ce trebuie rezolvate.
Prin proiect se nelege un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inova ional,
de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu
o specificitate ridicat. (O., Nicolescu, I., Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucure ti,
1996, pag. 267).
Proiectul poate avea urmtoarele caracteristici:
- rezultatul proiectului poate fi o unitate, un numr redus de unit i de produse sau servicii, nu
ca i n cazul produciei de mas sau de serie;
- exist un singur cumprtor, un singur beneficiar final pentru produsul sau serviciul urmrit
prin proiect;
- este implicat aportul unor persoane de specialiti diferite, care apar in mai multor
compartimente (activitatea lor obinuit fiind desfurat n diverse compartimente) pentru
rezolvarea problemelor complexe i diversificate;
- este necesar stabilirea, din timp, ct mai detaliat a opera iunilor i termenelor de execu ie,
datorit importanei resurselor implicate n realizarea proiectului;
- realizarea proiectului este temporar i impune reducerea la minim a duratei de execu ie;
- trebuie construite unele forme organizatorice temporare care s func ioneze n paralel cu
structura organizatoric de baz a ntreprinderii:
Organizarea managementului prin proiecte depinde de o serie de variabile, cum ar fi:
- amploarea proiectului;
260

- noutatea proiectului;
- perioada de realizare a proiectului, numrul i potenialul personalului firmei;
- distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
- climatul n colectivele de munc;
- personalitatea managerului de proiect etc.
Pot exista trei forme de realizare a managementului de proiecte:
a. Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual. Caracteristici:
- ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuit unei singure persoane,
managerului de proiect;
- managerul de proiect asigur ntreaga munc de coordonare;
- acesta se sprijin, n realizarea proiectului, pe responsabilii desemna i din cadrul
compartimentelor;
- avantajul acestui mod de organizare este c se reduc la minim cheltuielile cu personalul i se
folosete experiena muncitorilor i specialitilor firmei;
- se nregistreaz dezavantaje precum: personalul pus la dispozi ie de ctre compartimente nu
este ntotdeauna de calitate corespunztoare; efii se dispenseaz de persoanele mai pu in
pregtite, nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de
sarcinile aferente postului deinut.
Aceast modalitate de realizare a M.P.P. este folosit rar i numai atunci cnd exist un
personal foarte bun care a mai participat i la realizarea altor proiecte.

261

b. Managementul pe baz de proiecte cu stat major. Caracteristici:

- ansamblul activitilor implicate n realizarea proiectului este dirijat de managerul de proiect
n colaborare cu o echip de specialiti.
- echipa realizeaz o parte din aciunile implicate de proiect;
- pentru efectuarea altor aciuni se apeleaz la speciali ti din compartimentele firmei, destina i
n prealabil de conducerea acestora;
- competena echipei de specialiti determin calitatea rezultatelor ob inute. Se atrag n echip
i persoane din afara firmei.
- pot exista unele avantaje precum: atragerea speciali tilor din afara unit ii, eliminarea
dezavantajului generat de folosirea specialitilor numai din cadrul firmei, abordarea riguroas
i sensibilitate sporit pentru inovaie.
c. Managementul pe baz de proiecte mixte. Caracteristici:
- este o mbinare a celor dou tipuri prezentate anterior, cumulnd oarecum avantajele i
dezavantajele lor.
- se utileaz frecvent n rile dezvoltate.
Etapele pentru implementarea acestui tip:
- definirea general a proiectului, include:

precizarea obiectivelor urmrite;

stabilirea amploarei proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa;
formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
262

- definirea organizatoric a proiectului, se refer la:

stabilirea tipului de organizare utilizat;

ntocmirea listei sarcinilor principale;
competene i responsabiliti pentru managerul de proiect i componenii echipei de realizare
a acestuia;
Stabilirea mrimii i componenei statului major etc.
- desemnarea managerului de proiect i a responsabilitilor celorlalte persoane care vor
participa la realizarea proiectului.
pregtirea climatului pentru implementarea M.P.P. se prezint noul sistem i avantajele sale
tuturor celor implicai.
implementarea M.P.P. se trece la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce revin participanilor la proiect.
stabilirea modalitilor de control vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului.
evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului i aplicarea msurilor corective necesare.
Managerului de proiect i revine un rol deosebit n utilizarea cu succes a M.P.P. El trebuie s
posede o capacitate decizional deosebit dublat de o abilitate mare de a crea i ntre ine
relaii umane corespunztoare, n condiiile n care interesele sunt par ial diferite iar ritmul
schimbrilor este alert. El trebuie s fie un bun specialist n domeniul respectiv.
Avantajele pe care le aduce sistemul de management pe baz de proiecte, n special n zona
problemelor de mare complexitate (vezi, construirea de nave spaiale), sunt:

263

- favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei sau dintre
acestea i alte ntreprinderi;
- creaz posibilitatea formrii de manageri competeni, dinamici, dispui la risc etc.
Dezavantaje:
- dificultatea armonizrii reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric
a ntreprinderii;
- creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale;
- dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor s- i asume riscurile
implicate.
8.3.5. Managementul pe produs (MP)
Descentralizarea managementului produciei se realizeaz prin managementul pe produs, prin
asigurarea unei abordri specializate a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe
parcursul ntregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare, produc ie, desfacere,
rentabilitate, beneficii etc. n aceast metod managerul are menirea s urmreasc produsul
de la concepere pn la punerea acestuia la dispoziia cumprtorului.
Managementului descentralizat pe grupe de produse este justificat att din punct de vedere
comercial (promovarea i optimizarea vnzrilor), ct i financiar (control direct al
rentabilitii produsului). Managerul de produs poate interveni oportun i operativ pentru
stimularea vnzrilor i creterea rentabilitii, ceea ce devine un instrument de maximizare a
profitului organizaiei. Eficiena activitii managerului de produs este dat de cre terea
vnzrilor, gradul de ptrundere pe pia, nivelul rentabilitii produsului de care rspunde.
264

 Aplicarea strategiilor inovaionale i de introducere n ritm accelerat a progresului tiin ificotehnic ca rezultat al descoperirilor, inveniilor, inovaiilor, poate determina n anumite domenii
ale industriei creterea fluxului de mrfuri ajunse pe pia.
Modificrile de adaptare a produciei la condiiile de mediu, la cerin ele pie elor de desfacere,
afecteaz sfera relaiilor produs-pia.
Managementul pe produs este soluia care rezolv armonizarea cererii cu oferta.
Prima reacie de rspuns a organizaiilor contemporane la dinamica pie ei este aceea c au
recurs la descentralizarea structurii organizatorice de management a produc iei prin instituirea
funciei de manager de produs.
n accepiunea acestei metode, produsul nseamn orice realizare pe care o produce o
ntreprindere i o ofer pe pia. (H.A. Nssel, Conducerea pe produs, n vol. Metode de
conducere, culegere de traduceri, INID, Bucureti, 1975, pag. 15). Realizrile n spe sunt:
produs industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestri de servicii etc. care nu au
delimitare i sunt rentabile n timp.
Managementul pe produs are un caracter permanent n func ionarea structurii organizatorice
i de adaptare a produciei i produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii pie ei.
Existena pe pia a unei organizaii se manifest atta timp ct produsul su, vechi sau nou,
este rentabil. Durata vieii economice a unui produs este determinat de 5 faze: lansare,
cretere, maturitate, saturaie i declin, figura de mai jos:

265

FFFAZELE CICLULUI DE VIA AL PRODUSELOR

1

Valoarea ncasrilor din vnzarea produsului

Beneficiul produsului

Beneficiul unui produs nou

Dezvoltare

Lansare

Cretere

Maturitate

Saturaie

Declinul

Dispariia

DURATA VIEII ECONOMICE A UNUI PRODUS

Fig.8.3. Ciclul de via al produsului

266

 Durata vieii economice a unui produs este ponderat pentru fiecare din fazele prin care trece.
naintea ca un produs s aduc beneficii se investete pentru 1 i 2 de dezvoltare i lansare.
Produsul nou va aduce beneficii spre sfritul fazei de lansare, cnd durata vieii economice s-a
consumat aproximativ 20% .
Beneficiul devine maxim n cmpul fazelor de cretere i maturitate.
Valoarea vnzrilor se maximizeaz n fazele de maturitate i saturaie.
Managerii de produse trebuie s lanseze continuu produse noi pentru meninerea rentabilitii
organizaiei, ceea ce particularizeaz structurile manageriale prin inovare i marketing.
Condiiile care asigur succesul aplicrii metodei sunt:
a. existena activiti diversificate i rentabile n timp;
b. posibiliti de descentralizare a managementului produciei;
c. condiii de informare i documentare cu privire la pieele de desfacere.
Etapele de aplicare a managementului pe produs MP:
1. evaluarea factorilor de succes i insucces. Caracteristici:
- este necesar ntruct managementul pe produs trebuie s porneasc de la situaia pieei, pentru c
ciclul de via economic a unui produs este determinat de pia;
- se debuteaz cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene i numirea managerilor de
produse sau reconfirmarea lor (dac ciclul se repet).
- la evaluarea factorilor de pia particip: compartimentul de marketing i compartimentele
funcionale interesate (comercial, tehnic, proiectare, control al calitii, financiare etc.) i toi

267

managerii numii pentru organizarea coordonrii produselor sau grupurilor de produse.

- fiecare manager de produs i ef de compartiment trebuie s cunoasc pozi ia fiecrui produs
pe pia (succes mare, mediu, slab) pentru a evita insuccesul;
- se armonizeaz atitudinile i interesele personale (referitoare la un produs) cu cele generale
ale organizaiei (referitoare la ntreaga produc ie).
- se stabilesc anumite ierarhii i priorit i referitoare la unele produse n dauna altora pe baza
unor criterii msurabile: produsele cu pondere mai mare pe pia , cu posibilit i de
modernizarea i adaptarea rapid la cerin ele pie ei.
2. elaborare a programelor de fabrica ie . Caracteristici:
- este continuarea primei etape, revine n exclusivitate managerului de produs;
- managerul de produs va elabora programele de fabrica ie innd cont de necesitatea realizrii
i respectrii termenelor de livrare i a altor produse.
- realizarea programelor pentru produs trebuie s fie ritmic, s se garanteze respectarea
termenelor de livrare, s nu dep easc cheltuielile prevzute, s cuprind toate secven ele
specifice managementului pe produs: cercetare-dezvoltare, produc ie, desfacere, rentabilitate
(profituri)
- programele elaborate se supun aprobrii managementului de vrf.
3. coordonarea realizrii produsului. Caracteristici:
- este continu pentru produsele curente (pn la dispari ia acestora), iar la produsele noi este
parcurs n paralel (de regul cu o forma ie de lucru separat).
- produsele noi trebuie s fie n rezerv ca s poat fi lansate n fabrica ie i pe pia atunci
cnd necesitile o impun.
268

- ies n eviden i se impun calitile personale ale managerului de produs.

Managerul de produs trebuie:
- s cunoasc n permanen presiunea concuren ei;
- s asigure o corelare detaliat a produciei cu cerin ele beneficiarilor;
- s asigure urmrirea i evidena necesarului de resurse (aprovizionare i gestiune);
- s menioneze continuu cantitatea i calitatea produselor;
- s monitorizeze permanent evoluia preurilor pe pia;
- s coordoneze activitile legate de publicitate.
Managerul de produs are urmtoarele atribu ii i sarcini:
- coordoneaz toate activitile care au legtur cu produsul gestionat, putnd propune ncetarea
fabricrii unor produse nerentabile sau lansarea n fabrica ie a celor noi;
- urmrete realizarea programelor elaborate i le mbunt e te pe parcursul fabrica iei (le
adapteaz la noile condiii aprute pe pia);
- coopereaz cu celelalte sectoare de activitate i cu managerii de produse;
- realizeaz un control permanent asupra volumului vnzrilor, beneficiului net pe produs,
gradului de ptrundere a produsului pe pia etc.
Tipurile practice de organizare a managementului prevd i un asistent supraveghetor (adjunct),
cu atribuii de supraveghere i coordonare n partea de produc ie. Managerul de produs trebuie
s fie prezent i n celelalte secvene ale ciclului i etapelor de desf urare a metodei.
Literatura menioneaz calitile pe care trebuie s le aib un bun manager de produs. Se pot

269

meniona: pregtirea general (interdisciplinar cuno tin e tehnice, economice, de sociologie

i psihologie etc.), capacitatea de organizare i adaptare la schimbri, sim comercial (experien
comercial) etc.
Aceast etap impune eliminarea strilor conflictuale sau disfunc ionale. Pentru aceasta este
necesar precizarea atribuiilor i sarcinilor, a drepturilor i obliga iilor managerului de produs,
elaborarea matricei de relaii a postului cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
4. Bilanul activitii. Caracteristici:
- are dou faze: bilanul activitii personale i bilan ul activit ii generale i angajarea de noi
sarcini
- bilanul activitii personale se face n mod independent de ctre fiecare manager de produs
prin ntocmirea rapoartelor finale asupra activit ii unei etape calendaristice ncheiate (lun,
trimestru, an). De asemenea managerul de produs ntocme te o situa ie care con ine rezultatele
ce vor fi cuprinse n bilanul de venituri i cheltuieli al produsului, care va sta la baza
comparaiei dintre bugetul planificat i cel realizat.
- bilanul general se efectueaz n interferen cu etapa 1 de evaluare global a factorilor de
influen a activitii organizaiei. Se ncheie etapa a 4-a i se apreciaz eficacitatea managerului
de produs (acordare de recompense pentru rezultate deosebite); i se stabile te noi sarcini, n
funcie de cerinele de echilibru n relaia produs-pia
Avantajele i dezavantajele managementului pe produs:
Aplicarea metodei necesit o analiz prealabil a posibilit ilor existente n fiecare organiza ie,
lund n considerare avantajele i dezavantajele descentralizrii.

270

Avantaje:
- se practic un management axat pe delegare i specializare;
- mobilizeaz ndeplinirea planurilor i programelor cu privire la asimilarea, lansarea
produciei, fabricaiei, desfacere;
- genereaz legturi flexibile cu piaa, adaptnd permanent produselor la cerin ele acesteia;
- fiecare produs n funcie de caracteristicile lui poate fi individualizat
Dezavantaje:
- crete complexitatea structurilor i genereaz stri conflictuale legate de nclcarea unor
competene;
- apar paralelisme n organizare (n special cnd se utilizeaz acela i nomenclator de materii
prime i materiale, aceleai utilaje i linii tehnologice) i altele.
Se impune o analiz riguroas a posibilitilor i condi iilor de aplicare a metodei de
management pe produs n organizaii.
8.3.6. Conducere prin costuri
Conducerea prin costuri cuprinde toate laturile care privesc cheltuielile aferente unui produs i
se altur altor metode de conducere.
Aplicarea ei permite extinderea gestiunii economice pn la nivelul forma iilor de lucru, n
vederea mobilizrii tuturor resurselor existente n cadrul ntreprinderilor, att n legtur cu
creterea produciei, ct i a raionalizrii cheltuielilor de producie.
Metoda conducerii prin costuri oblig la respectarea anumitor reguli:
- rspunztori de costul produselor din subunitatea sau compartimentul pe care-l conduc sunt
271

conductorii situai pe diferite niveluri ierarhice ale ntreprinderii;

- costul trebuie s cuprind acele elemente pe care conductorul rspunztor le poate influena prin propriile decizii;
- locurile de producie au costuri stabilite n aa fel nct elementele lor s poat fi verificate n orice moment;
- toate elementele costurilor trebuie s fie regsite n contabilitate i reflectate n acelai mod n conturile contabile;
- costul este format din toate elementele unei activiti, astfel nct nimic s nu poat fi omis;
- atta timp ct condiiile nu se schimb, costurile trebuie s rmn neschimbate.
Costurile se stabilesc prin localizarea acestora pe activiti, pe compartimente de producie i conductorii acestora i pe grupe de costuri la nivelul
ntreprinderii.
Obiectivul este repartizarea echilibrat, conform cu regulile enunate, a costurilor pe fiecare persoan, director muncitor.
Compartimentul sau persoana care are afectat un anumit volum de costuri devine un centru de costuri i are autoritatea n folosirea lor n realizarea sarcinilor.
Centrul de costuri trebuie s asigure realizarea unui obiectiv parial, parte component a obiectivului global al ntreprinderii.
Organizarea efectiv a centrelor de costuri ntr-o ntreprindere se realizeaz respectndu-se urmtoarea regul: la un obiectiv determinat O 1 exist un singur
responsabil de costuri Rci care este i unicul rspunztor Ri de realizarea sau nerealizarea acestui obiectiv, att n sensul negativ, al imputaiilor, ct i n
sensul pozitiv al recompenselor. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 262

272

8.4. Tehnici specifice de management

Rezolvarea ct mai eficient a unor probleme specifice diferitelor func ii ale managementului se
face cu ajutorul unui grup de i tehnici.
Tehnicile au valene tactice de cunoatere a evenimentelor i faptelor curente, opera ionale.
Prin intermediul metodelor specifice managerii influeneaz pozitiv evolu ia proceselor pe
msura desfurrii lor.
8.4.1. Analiza diagnostic
Metoda diagnosticrii n managementul unei firme, ndepline te acela i rol pe care l are i n
medicin. Este necesar ca managerii s fie capabili s diagnosticheze corect domeniul condus
sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat n stabilirea deciziilor care se
impun.
Abordarea diagnosticrii se poate face din dou puncte de vedere. n primul rnd ca faz a
activitii managerului, n exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. Aici,
diagnosticarea are un caracter individual, fiind de cele mai multe ori foarte operativ, aceasta i
ca rezultat a experienei managerului, cu referire cel mai adesea la elementele activit ii curente.
n al doilea rnd, diagnosticarea poate fi utilizat de un grup de manageri speciali ti pentru
examinarea unei problematici mai complexe, ca o metod de sine stttoare. Pentru a impune un
caracter riguros, obiectiv, este necesar ca n echipa de diagnosticare s se includ persoane
competente, care s dein efectiv capacitatea de a investiga domeniul respectiv. (O. Nicolescu,
.a., Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnic, Bucure ti, 1993, pag.70-87).

273

 Este de preferat ca din echip s fac parte i cel pu in un manager sau specialist n
diagnosticare din afara firmei, n scopul prentmpinrii omiterii sau camuflrii unor informa ii
sau interpretri lor greite n mod inten ionat de ctre echipa de diagnosticare, datorit unor
interese.
Aceasta explic faptul c anumite companii din rile dezvoltate industrial, apeleaz pe scar
larg, la specialiti de la firme de consulting n management.
Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri pe baza constituirii unei
echipe multidisciplinare, din manageri i executan i speciali ti, al crei con inut principal const
n identificarea punctelor forte i respectiv, slabe ale domeniului analizat, n eviden ierea
cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. (O.
Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucure ti, 1995, pag. 262-299).
Din definiie rezult c diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:
- esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte
i slabe, ct i la formularea recomandrilor. Practic, calitatea diagnosticului este demonstrat de
msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfunc ionalit ii i dep iri, n sens
pozitiv, iar ulterior, de corelarea recomandrilor cu cauzele respective.
- caracterul participativ specific metodei diagnosticrii. Pentru a realiza un diagnostic corect i
cuprinztor asupra complexitii activitilor organiza iilor, se implic mai mul i salaria i de
specialiti diferite, corespunztor naturii problemelor investigate, dintre ace tia fcnd parte
managerii i executanii nemijlocii implicai n desfurarea respectivelor activit i.
- finalizarea sa n recomandri. Adic, adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind
disfuncionalitile i, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspecte pozitive.

274

 Recomandrile sunt transmise factorilor de management prestabili i, n vederea valorificrii

lor ulterior pe plan decizional i opera ional. (N. Oprea, I. Ple oianu, Analiza diagnostic a
unitilor economice, Editura tiin ific i Enciclopedic, Bucure ti, 1975, pag. 47-64).
Diagnosticele se regsesc ntr-o gam larg n cadrul firmelor i se divid n func ie de sfera de
cuprindere, n generale i specializate.
- diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organiza iei. Elaborarea diagnosticului
general se face, de obicei, naintea elaborrii planurilor sau programelor de activitate anuale,
cnd ntreprinderea se confrunt cu probleme deosebite.
- diagnosticul specializat, se refer, cel mai adesea, la o activitate, un compartiment sau o
problem din cadrul firmei. n condi iile de astzi, cele mai frecvente diagnostice specializate
au ca obiect cifrele de afaceri, activit ile de fabrica ie, aprovizionarea tehnico-material,
profiturile, folosirea resurselor umane, asimilri ale unor produse noi etc. Diagnosticele
specializate implic, de regul, colective mai restrnse, cu o structur mai pu in eterogen,
care i desfoar activitatea n perioade mai scurte. (I. Ciobanu, Strategii de management,
Editura Universitii Al. I. Cuza, Ia i, 1994, pag.109-110).
Etapele analizei diagnostic:
a. stabilirea domeniului de investigat. Caracteristici:
- este rezultatul deciziei adoptate, de regul, de managementul de vrf al organiza iei;
- importana delimitrii corecte a domeniului are influen asupra calit ii diagnosticului;
- pericolele care trebuie evitate sunt: supradimensionarea domeniului supus diagnosticrii
conduce irosirea de resurse umane, financiare i de timp; subdimensionarea diagnosticul nu
este concludent neincluderea n sfera investiga iei a unor aspecte i variabile majore;
275

- se stabilete componena echipei de diagnosticare, n func ie de amploarea i natura

problematicii abordate.
b. documentarea preliminar. Caracteristici:
- scopul este cunoaterea principalelor elemente care caracterizeaz domeniul supus
diagnosticrii;
- echipa de diagnosticare trebuie s se informeze ct mai complet i complex asupra
domeniului supus investigrii;
- se culeg i se nregistreaz ansamblul de informa ii cu caracter economic, tehnic, uman,
managerial etc. referitoare la obiectivele proprii domeniului respectiv.
- cunoscndu-se elementele principale privind domeniul abordat, existnd i o imagine de
ansamblu asupra lor se trece la identificarea simptomelor semnificative;
- simptomele semnificative sunt acele situaii care reprezint diferen e importante fa de
prevederile planului, normelor i de situaiile similare de la alte firme, care se consider c
ofer indicii importante asupra coninutului i eficacitii domeniului diagnosticat;
- se ntocmete lista cu simptomele semnificative-pozitive i negative privind domeniul
respectiv, ca n tabelul de mai jos:
Tabel 8.2

Nr.
Cr.
0

Simptome pozitive
1

Simptome negative
2

Observaii
3

- responsabilul de diagnosticare, pe baza listelor ntocmite de fiecare membru al echipei,

definitiveaz lista.
276

c. stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz . Caracteristici:

- analiza diagnostic, n prima parte, se axeaz pe deficienele activitilor investigate, cu accent
asupra forelor care le genereaz i a efectelor asupra activit ii de management si de execu ie.
Pentru nregistrarea acestora se poate folosi tabelul de mai jos:
Tabel 8.3

Nr.
Cr.
1

Puncte
slabe

Termenul de comparaie
pentru elementele considerate

Cauze
principale

Efecte

Observaii
6

- punctele slabe sunt stabilite n raport de prevederile planurilor, programelor, normelor de

consum, claselor de calitate a produselor etc.
d. stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz . Caracteristici:
- se obine ca rezultat n partea a doua a analizei care se desf oar similar cu cea din etapa
anterioar. Poate fi utilizat tabelul de mai jos:
Tabel 8.4

Nr.
Cr.
1

Puncte
forte

Termenul de comparaie
pentru elementele considerate

Cauze
principale

Efecte

Observaii
6

e. formularea recomandrilor. Caracteristici:

- se aplic pentru eliminarea cauzelor ce determin punctelor slabe i asupra intensificrii celor
care genereaz punctele forte de ctre membrii echipei de diagnosticare. Recomandrile se
centralizeaz n tabelul de mai jos:
277

Tabel 8.5

Nr.
Cr.

Recomandare

Cauze avute n
vedere

Cauze
principale

Efecte

Observaii

calitatea diagnosticrii i a recomandrilor depinde de msura n care aceste sunt centrate

asupra cauzelor ce determin punctele slabe i punctele forte.
Avantajele metodei diagnosticrii:
- asigur fundamentarea necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale
organizaiei;
- identific cauzele disfuncionalitii majore ntr-o faz incipient;
- se amplific potenialul de aciune a organizaiei asupra cauzelor care genereaz punctele forte;
- asigur informaiile necesare necesar adoptrii deciziilor strategice i tactice.
Dezavantaje:
- se consum un efort apreciabil n utilizarea sa;
- dezavantajele sunt n funcie de nivelul de competen sczut al echipei de anali ti;
- persoane ar trebui s fie specializate pe domenii: control financiar, vnzri, calitate etc.

278

8.4.2. edina
Este metoda, cea mai frecvent utilizat, specific de management. Nu ntotdeauna, edin ele
sunt considerate o metod de management, fiind tratate cu superficialitate.
Unii specialiti susin c o edin bine organizat constituie modalitatea principal de
transmitere a informaiilor, ndeplinind i rolul de feed-back informa ional de la un numr
mare de componeni ai organizaiei.
n esen consider c: edin a const n reuniunea mai multor persoane, pentru un interval de
timp stabilit, sub coordonarea unui manager, n vederea solu ionrii n comun a unor probleme
cu caracter informaional sau decizional. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere , V.; Lazr, S.P.
Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 269-270).
edinele pot fi clasificate n func ie de con inut astfel: de informare, decizionale, de
armonizare, de explorare i eterogene.
1. edinele decizionale. Caracteristici:
- adopt anumite decizii cu participarea celor prezen i;
- coninutul lor const n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale pentru
realizarea anumitor obiective;
- n cazul managementului participativ se multiplic edin ele cu caracter decizional ca
expresie a democratizrii procesului de management.
2. edinele de armonizare. Caracteristici:
- coninutul principal const n punerea de acord a ac iunilor managerilor i componen ilor
unor compartimente situate pe acela i nivel ierarhic, sau pe nivele apropiate n cadrul structurii
organizatorice.
279

- sunt edine operative, convocate cu o anumit frecven n func ie de necesit ile realizrii
unor obiective, planuri, programe, caracterizate prin sfera de cuprindere i complexitatea
ridicat.
3. edina de explorare. Caracteristicii:
- se investigheaz zonele necunoscute ale viitorului organiza iei;
- sunt destinate stimulrii i amplificrii creativitii manageriale;
- pot forma coninutul unor metode sau tehnici de sine stttoare cum sunt: brainstormingul,
sinectica, analiza valorii, Philips 66 etc.
4. edinele eterogene. Caracteristici:
- ntrunesc elementele a dou sau mai multor tipuri (de informare i decizionale etc.);
- sunt organizate cu precdere la nivelul managementului superior i mediu al firmei;
- sunt cele mai des utilizate n societile comerciale de stat sau publice.
Etapele care trebuie parcurse n utilizarea metodei sunt: pregtire, deschidere, desf urare,
finalizare.
1. pregtirea unei edine are impact asupra eficacitii sale. Comport un complex de decizii i
aciuni dintre care cele mai importante sunt:
- stabilirea unei ordini de zi, revine managerului care organizeaz edin a; abordarea unei
singure probleme, n cazul managementului participativ; limitarea la minimum a persoanelor
participante;
- se formuleaz problemele nscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate; formularea
trebuie s strneasc interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ;
280

- se desemneaz persoanele care urmeaz s ntocmeasc materialele pe baza crora se vor

desfura lucrrile edinei;
- se stabilesc participanii la edin printre care managerii i executan ii implica i nemijlocit n
problemele abordate;
- coninutul materialelor elaborate pentru edin s fie ct mai scurt i s se rezume strict la
informaii necunoscute de participan i, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru,
propuneri concrete etc., care vor fi trimise participan ilor cu cel pu in 1-2 zile nainte;
- pentru edinele ocazionale se consult persoanele implicate asupra datei reuniunii sau fixarea
lor n timp;
- n cazul edinelor cu caracter periodic sptmnale, decadale, lunare etc, - are importan ca
desfurarea lor s se n aceleai zile i ore;
- stabilirea locului de desfurare i ambian a edin ei se face n func ie de obiectivele urmrite;
- se desemneaz persoanele care se va ocupa cu nregistrarea discu iilor din edin .
n cazul unei anumite categorii de edin e, cum ar fi cazul edin elor decizionale ale organelor de
management participativ adunare general a ac ionarilor sau consiliu de administra ie ntreg
procesul de pregtire este mai complex.
Avantajele metodei edinei:
- creterea nivelului de informare a personalului;
- fundamentarea mai temeinic a deciziilor;
- dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor;

281

- facilitarea schimbului de experien ntre persoane etc.

Dezavantaje:
- consum mare de timp;
- reducerea operativitii solu iilor unor probleme;
- scderea responsabilit ii unor manageri etc.
Tendina se manifest n implicarea pe scar larg a edin ei, considerat ca fiind una din
metodele care poate contribui substan ial la cunoa terea i solu ionarea superioar a
complexelor i dificilelor probleme cu care se confrunt organiza ia.
8.4.3. Delegarea
n management se utilizeaz foarte des metoda specific numit delegare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea, atribuirea
competenei formale, asumarea responsabilit ii.
1. nsrcinarea. Caracteristici:
- const n atribuirea unui subordonat, de ctre un manager, a efecturii unei sarcini ce-i revine
de drept prin organizarea formal;
- aceasta implic delimitarea sa de celelalte sarcini;
- se precizeaz perioada, n care trebuie realizat delegarea;
- se precizeaz rezultatele scontate i a criteriilor de apreciere a lor.
2. Atribuirea competenei formale. Caracteristici:
- asigur subordonatului libertatea decizional i de ac iune necesar realizrii sarcinilor
respective;
282

- autoritatea formal trebuie s fie dublat de autoritatea personal (profesional).

3. Asumarea responsabilitii. Caracteristici:
- asigur ndeplinirea sarcinii delegate;
- noul executant se oblig s realizeze performant sarcina delegat;
- n funcie de rezultatele obinute va fi recompensat sau sanc ionat.
n cazul delegrii are loc o dedublare a responsabilit ii, n sensul c, de i executantul care a
primit delegarea rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competen ei acordate,
managerul are responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii n fa a superiorilor.
Pentru utilizarea eficient a delegrii i pentru solu ionarea dilemei control-ncredere trebuie
respectate urmtoarele reguli:
a. sarcinile de importan major, n special cele strategice s nu s delege subordona ilor;
b. precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competen elor i autorit ii delegate;
c. crearea unui climat de ncredere n posibilit ile subordona ilor de a solu iona problema, chiar
acceptnd i posibilitatea de a gre i;
d. definirea riguroas a ateptrilor i precizarea de la nceput a criteriilor de evaluare a acestora;
e. verificarea, de regul, a sarcinilor ob inute i nu a modului cum sunt realizate sarcinile
delegate.
Metoda delegrii este folosit de manageri n perioadele dificile caracterizate prin suprancrcri
cu sarcini de rutin i prin stres.

283

8.4.4. Tehnica Brainstorming

Se mai numete asaltul ideilor i este o tehnic de creativitate bazat pe teoria dinamicii de
grup prin care se caut ob inerea a ct mai multor idei (solu ii) pentru rezolvarea unei
probleme, considernd c ntre acestea se va gsi solu ia optim.
Aceast tehnic a aprut n urma studiilor lui Osborn, este o tehnic psihosociologic de
creativitate, i vine n ntmpinarea ini iativei creatoare a angaja ilor, avnd drept scop
adoptarea unor decizii.
Tehnica brainstorming are rolul de a mobiliza echipele de lucrtori, a stimula i a dezvolta
creativitatea n cadrul grupului, ntr-o atmosfer de relaxare care trebuie asigurat prin faptul
c n momentul anun rii ideilor nu se fac aprecieri asupra acestora, nlturndu-se starea de
inhibiie.
Trebuie delimitat faza de apari ie a ideilor de cea de evaluarea lor.
Tehnica const n stimularea apari iei ideilor prin provocarea unui fenomen asemntor unei
reacii n lan care s duc la asocierea de idei.
Tehnica brainstorming se desfoar pe parcursul urmtoarele etape:
1. pregtirea discuiei;
2. analiza problemei n cadrul grupului;
3. selecia ideilor emise.
1. Etapa de pregtire a discu iei . Caracteristici:
- se delimiteaz precis subiectul problemei puse n discu ie, pentru care se cer solu ii;
- se alege grupul format din 5-12 persoane care vor participa la discu ie, un numr mai mare
284

ar ngreuna desfurarea discuiei

- participanii trebuie s fie specialiti n diferite domenii sau cadre de conducere de pe acela i
nivel ierarhic. Nu trebuie s fie prezent un superior, deoarece ar putea produce o re inere
contient sau incontient a participanilor n privin a emiterii de idei;
- persoanele participante sunt alese dup capacitatea lor de a emite idei i nu dup func ie.
Trebuie s aib acelai profil, aceiai pregtire i aceleai preocupri. O favoare ar fi
participarea unor persoane din afara organiza iei (oameni de tiin , reprezentan i ai
beneficiarilor, lucrtori din organizaii similare etc.).
- este stabilit conductorul grupului de a crui pregtire de specialitate i pricepere depinde n
mare msur rezultatul edinei. Rolul lui este s asigure condiiile ca fiecare participant s- i
spun cuvntul, s aib grij ca ideile s fie n legtur cu subiectul edin ei, propunerile s fie
susinute numai cu argumente strict necesare i ncadrarea n timpul alocat.
- aprecierile se fac ntr-o faz ulterioar de ctre o echip decident restrns;
- crearea i meninerea unui climat favorabil emiterii ideilor depinde de tactul i priceperea
conductorului, fapt ce favorizeaz fenomenul de reac ie n lan .
- se stabilesc locul, data i ora edinei. De regul, este indicat ca edin a s aib loc diminea a
(orele 9 11), iar durata s nu depeasc 45 de minute n scopul de a men ine avantajul
spontaneitii.
2. Etapa de analiz a problemei (a sesiunii propriu-zise): Caracteristici:
- cuprinde dou faze: faza introductiv i faza discu iilor.
- n faza introductiv, liderul grupului expune n mod clar i pe scurt problema pentru care se
cer soluii de rezolvare precum i modul de desf urare a edin ei.
285

- n faza discuiilor propriu-zise, fiecare participant emite nite idei care ar soluiona problema.
Se stenografiaz ideile sau se nregistreaz pe diferii supori, fr a fi nregistra i i autorii.
Procedeele utilizate pentru soluionarea problemei pot fi : compara ia simpl, compara ia
funcional, factorii tiinifici i inspiraia (creativitatea):
Comparaia simpl, prin ea se caut alte soluii care s posede cel pu in o caracteristic
comun cu soluia cutat.
Comparaia funcional, asigur cutarea proprietilor noi i neobinuite ale unor lucruri
cunoscute, care, combinate i redistribuite s asigure modalit i noi pentru realizarea aceleia i
funcii.
Procedeul factorilor tiinifici, apeleaz la alte tiine pentru realizarea acelea i func ii
fundamentale.
Inspiraia, creativitatea i perfecionarea asigur concentrarea forei intelectuale spre deosebire
de cile tradiionale, prin abordarea ntr-un mod original a problemei, pentru gsirea unei
soluii optime.
Dezlnuirea ideilor se poate face prin trei ci:
- calea progresiv liniar, se caracterizeaz prin susinerea mai departe a unei idei, completarea
ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei pus n discuie;
- calea catalitic, prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apari ia unei idei noi,
chiar opus cele care a generat-o;
- calea mixt, o combinare ntre cele dou, n care solu ia poate da na tere la idei de
completare a soluiei iniiale i care, la rndul lor, pot dezln ui alte idei de completare sau
opuse lor, ori pot da natere unor idei diferite sau chiar opuse ei.
286

3. Etapa de selecie a soluiilor,

- cuprinde inventarierea, selecionarea celor care pot fi utilizate i calcularea eficienei acestora pentru adoptarea soluiei finale;
- ideile inventariate pot fi: idei care se pot utiliza imediat, idei care vor putea fi utilizate n viitor i idei neutilizabil;
- ideile utilizabile n viitor prezint importan i se rein pentru a se utiliza atunci cnd dispar restriciile care au mpiedicat utilizarea lor imediat;
Atmosfera propice de lucru care s asigure dezlnuirea ideilor i bogia ideilor emise, asigur reuita aplicrii tehnicii brainstorming. Condiiile care trebuie ndeplinite pentru acest lucru sunt:
- selecionarea atent a participanilor;
- prezentarea clar a problemei, limitarea, conturarea i expunerea ei corespunztoare n faa grupului;
- crearea unui climat de permisivitate;
- admiterea i solicitarea unor idei orict de ndrznee;
- neadmiterea aprecierilor de nici un fel i mai ales a criticilor asupra ideilor expuse, pentru a se nltura teama de a nu grei;
- evitarea lurii de cuvnt de dragul participrii sau a afirmrii.
Aplicarea acestei tehnici genereaz i alte efecte pozitive, ca: stimularea ncrederii n forele proprii i utilizarea mai bun a potenialului creator al salariailor.

287

8.4.5. Tehnica Delphi

Caracteristici:
- este un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, ntre dou grupuri ntrunite s ia msuri;
- const n obinerea prerilor unor oameni bine informa i, speciali ti ntr-o anumit problem
pus n discuie.
Etapele de parcurs n aplicarea tehnici Delphi sunt:
- pregtirea i lansarea reuniunii;
- desfurarea reuniunii;
- prelucrarea datelor obinute.
1. etapa de pregtire i lansare. Caracteristici:
- se stabilete i se formuleaz clar i judicios subiectul pentru care se solicit preri;
- se alege grupul de persoane (panelul) cruia s i se adreseze ancheta i care trebuie s fie
specialiti n diverse domenii, pentru a se putea informa reciproc;
- se ntocmete clar i detaliat formularul i se transmite spre completare mpreun cu
instruciunile corespunztoare;
- se indic scopul anchetei i termenul n care se solicit rspunsul.
2. etapa de desfurare a reuniunii. Caracteristici:
- este ancheta propriu-zis;
- se completeaz chestionarul;
- se studiaz rspunsurile primite;
288

- se elaboreaz i se trimite un nou chestionar pentru a se lmuri i alte aspecte ale problemei.
Aceast operaie se poate repeta.
3. etapa de prelucrare a datelor. Caracteristici:
- se face analiza, prelucrarea i sintetizarea datelor ob inute;
- se interpreteaz rezultatele;
- se prezint raportul pentru a se lua decizia.
Reuita aplicrii acestei tehnici este condiionat de respectarea cerin elor urmtoare: stabilirea
clar a domeniului i problemelor; alegerea judicioas a participan ilor; prelucrarea, sinteza,
interpretarea i prezentarea rspunsurilor cu mult competen ; acordarea unui timp suficient
participanilor pentru a da rspunsuri bune.
8.4.6. Sesiunea Sinectica (metoda lui Gordon)
Caracteristici:
- sinectica este tehnica de creativitate care se bazeaz pe realizarea legturilor ntre lucruri, ntre
fenomene, a corelaiei dintre logic i intuiie.
- este o tehnic de stimulare, de antrenare a creativit ii unor indivizi, grupuri, echipe de
cercetare, bazat pe asociaii de idei i folosirea principiilor i mecanismelor creativit ii
indivizilor.
- s-a fundamentat pe baza constatrii c o serie de inven ii i solu ii originale valoroase s-au
nscut dintr-o sclipire sau dintr-o idee spontan;
- sinectica i-a adus aportul prin evidenierea mecanismului real al inven iei i de a construi o
teorie care s poat sesiza fenomenul creaiei, iar pe de alt parte s fie opera ional.
289

 Procesul de creaie trece prin urmtoarele momente:

- obiectul unei preocupri intense de formare, structurare, n elegere, de cutare a solu iilor l
constituie problema care trebuie rezolvat;
- ndeprtarea de problem n timp i spaiu, destinderea, desfurarea unor activit i recreative
din punct de vedere intelectual;
- alctuirea de legturi, procese libere de gndire, asociaii, comparaii etc.;
- idei spontane de rezolvare, sclipirea intelectual:
Etapele de desfurare a sinectici urmrete acest proces, i anume:
1. Definirea exact, analiza i eventual reformularea problemei supus rezolvrii .
Caracteristici:
- conductorul echipei sau un specialist formuleaz pe tabl problemele scurt i precis nct s
rezulte i modul de rezolvare prin explicaii, scheme, plane etc.
- membrii echipei formuleaz propuneri de soluionare a problemei n cadrul unor discu ii
degajate;
- nu se obin soluii deosebite;
- conductorul echipei noteaz pe tabl fiecare propunere i o sus ine;
- solicit ca n primul rnd s se rein ceea ce este pozitiv;
- mpreun cu echipa caut acea formul care s constituie punctul de plecare cel mai potrivit
n rezolvarea problemei n continuare.
2. nstrinarea n timp i spaiu de situaia de fapt a problemei. Caracteristici:
290

- participanii sunt nstrinai de problem, prin analogii din alte domenii ct mai ndeprtate;
- se alege mpreun cu conductorul, o analogie n ce prive te func ia, mediul ambiant,
aspectul etc.
- se solicit participanilor s exprime esenialul ntr-un cuvnt, apoi lng el un alt cuvnt care
s exprime contrariul, realizndu-se o analogie simbolic, dinamic, atractiv.
3. Legarea elementelor descoperite n faza anterioar (de nstrinare) de problema care trebuie
soluionat. Caracteristici:
- se ncheie nstrinarea sinectic;
- pn acum membrii echipei au fcut abstracie de problem, iar n acest moment este
necesar restabilirea conexiunii (fotce-fit).
4. Formularea soluiei. Caracteristici:
- materialul prelucrat n etapa de nstrinare este fcut utilizabil pentru solu ionarea problemei.
- se solicit participanii s explice legturile ntre ultimele analogii gsite i rezolvarea
problemei.
- numrul etapelor poate crete pn la 14, procesul n esen fiind acela i.
Sinectica este reglementat mai strict dect celelalte tehnici, grupurile sunt mai mici (3-4 pn
la maximum 6-7 participani), cu spirit inventiv, din care un specialist n problema care se
discut, bine echilibrate, interdisciplinare, conduse de unul din membri.
Participanii trebuie s fie capabili i bine instruii pentru o colaborare constructiv, s fie
nespecialiti i cu profesii ct mai diferite, dar cu acelai nivel de pregtire.

291

 Membrii echipei trebuie s aib pregtire corespunztoare i experien , cultur multilateral,

aptitudini creative, perseveren i suporte riscurile.
edinele de sinectic pot dura chiar 2-3 sptmni, organizate n suite, iar discu iile sunt
nregistrate pentru a putea fi reluate.
Nu este obligatorie parcurgerea tuturor etapelor.
8.4.7. Reuniunea Philips 66. Caracteristici:
- constituie o tehnic de conducere a ntreprinderii care caut stabilirea unui sistem de
comunicaii ntre un numr mai mare de participani (cca.30);
- permite dezbaterea anumitor probleme, urmnd ca ulterior rezultatele s fie materializate de
conductor n decizii;
- durata reuniunii poate fi pn la 3 ore;
- participanii sunt mprii n grupe de cte 6 persoane, dintre care unul este reprezentantul
grupului;
- opiniile grupului dup discutarea unei probleme ntr-o perioad de timp restrns (cca 6
minute), sunt prezentate de ctre responsabilul fiecrui grup ntr-o reuniune general;
- ncep dezbaterile prin prezentarea subiectului discu iei tuturor participan ilor de ctre
conductor;
- se formeaz grupele de 6 persoane, pe principiul eterogenitii;
- se aleg responsabilii acestora;
- ncep discuiile;
292

- prerile fiecrui grup sunt notate de reprezentanii acestora care n cadrul reuniunii generale
expun punctul de vedere ce s-a desprins;
- se pot obine informaii suplimentare n discu iile dintre reprezentan i de la membrii din
cadrul fiecrui grup;
- n final se elaboreaz soluii de care iau cunotin toi participan ii;
Tehnica are un pronunat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei s fie posibil
n conducerea multor activiti din ntreprindere.

293

Cap.9. ECHIPA MANAGERIAL

9.1. Resursele umane din organizaii

Utilizarea optim a tuturor resurselor favorizeaz ob inerea unor rezultate calitativ superioare
n activitatea economic i social. Componenta hotrtoare ntre aceste resurse este omul,
calitatea lui influennd decisiv rezultatele activit ii organiza iilor. Absolut toate func iile
conducerii se realizeaz prin oameni, iar arta de a muncii cu oamenii determin succesul sau
eecul activitii de conducere.
Orice firm competitiv constituie un centru de interes al resurselor umane, iar problemele
privind formarea profesional, calificarea, recalificarea, planificarea, sunt direc ii de cercetare
i de dezvoltare pentru viitor a organizaiei.
Cunoaterea comportamentului uman, a colectivelor de oameni, a rela iilor interumane,
precum i la utilizarea metodelor i tehnicilor de influen are a acestora, se realizeaz prin
studiul procesului de conducere.
Condiia de baz a succesului unei organizaii n ndeplinirea sarcinilor pentru realizarea
obiectivelor stabilite, este folosirea raional a resurselor umane. Aceasta se ob ine numai prin
preocuparea conducerii pentru asigurarea i selecionarea personalului, repartizarea sa
judicioas pe locuri de munc, motivarea n vederea realizrii obiectivelor specifice i
integrarea lor n obiectivele generale ale organizaiei.
294

 Cauza scderii posibilitilor de utilizare a potenialului de munc al unui individ, poate fi lipsa
unei motivaii profunde.
Din punct de vedere al resurselor umane, n cadrul organizaiilor, exist indivizi cu personalitate
proprie, nevoi, comportament i viziune specifice, adic individualiti distincte, ceea ce conduce la
o importan deosebit a relaiilor interumane.
9.2. Factorii mediului organizaional
Influena direct asupra eficienei muncii o are crearea unei atmosfere de colaborare n colectivele
de munc, a unor relaii interumane adecvate.
9.2.1. Relaiile interumane
Raporturile care se stabilesc ntre persoanele ce ocup diferite funcii n cazul unei organiza ii, pe
de o parte, i ntre aceste persoane i ntreaga colectivitate pe alt parte, formeaz relaiile
interumane.
Realizarea sarcinii de producie i cooperarea ntre membrii aceluiai colectiv de munc sau a
diverselor colective de munc, determin obiectiv relaiile interumane. Ele se dezvolt pe fondul
relaiilor de producie; problema acestor relaii n ntreprinderea economic trebuie privit prin
prisma faptului c ea reprezint celula de baz a economiei. Relaiile de produc ie influen eaz
direct i relaiile interumane, genereaz un anumit comportament al factorului uman rezultat din
nelegerea activitii.
Mediul social, n fiecare organizaie, este definit de coordonatele fundamentale ale sistemului, fiind
totodat i de faptul c fiecare om are o structur psihologic specific, o anumit personalitate,
care determin natura relaiilor interumane ce se formeaz. Existena relaiilor

295

de producie nu atrage dup sine automat i existena unor rela ii umane adecvate, iar unei
discipline liber consimit, a autocontrolului, a unei angajri depline.
Relaiile interumane corespunztoare, cunoaterea oamenilor sub aspect psihic i social,
determin climatul care s permit sudarea colectivelor i mobilizarea oamenilor la munc.
Din studiile privind rolul relaiilor interumane n activitatea organiza iei se eviden iaz
necesitatea de a nu restrnge munca cu oamenii doar la aspectele administrative, formale.
Relaiile interumane sunt cuprinse ntr-un sistem astfel:
- relaiile stabilite ntre salariai sau grupuri sociale de la acela i nivel ierarhic (rela ii
orizontale, de cooperare);
- relaii care se stabilesc ntre conductori i grupurile sociale subordonate sau ntre
conductori i subordonai.
Cerinele ce trebuie ndeplinite n relaiile conductorilor cu colaboratorii i subalternii pentru
a se asigura un climat de colaborare:
- tratarea difereniat i stabilirea sarcinilor pentru fiecare persoan sau compartiment n raport
cu importana obiectivelor, cu cerinele mediului social, economic, calit ile, cuno tin ele,
deprinderile i aptitudinile oamenilor;
- asumarea responsabilitilor pentru propriile insuccese;
- stimularea spiritului de colaborare, a consultrii, introducerea unui climat de ncredere
reciproc n conducere, ceea ce determin participarea real i afectiv a colaboratorilor i
valorificarea calitilor i personalitii lor;
- acceptarea punctelor de vedere i a sugestiilor colaboratorilor, recunoa terea contribu iei lor;
296

- cunoaterea personalului, a preocuprilor i a aspiraiilor lui prin legturi directe, ct mai

frecvente;
- respectarea personalitii fiecrei persoane, a demnitii sale;
- imparialitatea;
- respectarea cuvntului dat;
- utilizarea competenelor ca tact, asigurnd impunerea n fa a subordona ilor prin autoritatea
cunotinelor i nu prin constrngere;
- comunicarea i aplicarea sanciunilor cu mult discernmnt.
9.2.2. Climatul de munc
Desfurarea proceselor de conducere are loc n colectiviti umane, organizate structural, n
cadrul crora se formeaz un anumit climat psihosocial. El depinde de calitatea ac iunilor, de
asigurarea condiiilor de mediu fizic i social, de modul de constituire i de structura
microgrupurilor de munc, de calitatea relaiilor de munc i de ambian a social a acesteia, de
sistemul de apreciere a muncii, de sistemul de informare i comunica ii, de stilul i metodele
de conducere.
Un factor important al stabilitii n munc, al meninerii strii de sntate i al integrrii
profesionale a salariailor din organizaie este meninerea i mbunt irea climatului de
munc.
Climatul favorabil trebuie creat prin posibilitile de exprimare deschis a opiniilor, a
confruntrii prerilor, existena unei atmosfere de stim reciproc i colaborare care s
mobilizeze i impulsioneze lucrtorii, s stimuleze iniiativa i capacitatea de crea ie.
297

Pentru a menine un climat favorabil conductorii trebuie s cunoasc oamenii, preocuprile

lor, aptitudinile lor, aspiraiile lor i a intereselor acestora n vederea realizrii unei repartizri
raionale pe locuri de munc, alctuirii judicioase a formaiilor de munc, alegerii unor
responsabili corespunztori, crerii unor condiii de recompensare i avansare, ceea ce
determin creterea gradului de satisfacie a colectivului de munc.
Trebuie s existe ncredere i atitudine corect n stabilirea atribu iilor n raport cu pregtirea
profesional, n recompensarea muncii, n rezolvarea conflictelor de munc, n abordarea
problemelor sociale pentru a favoriza instalarea unui climat propice cre terii eficien ei muncii.
n cazul organelor de conducere participativ este necesar s se asigure un climat de munc
favorabil schimbului de opinii i sugestii, precizarea competen elor i responsabilit ilor
fiecrui component, ct i a ntregului colectiv.
n cazul unor relaii interumane necorespunztoare, al prestrii unor muncii nedorite i
discordante n raport cu posibilitile fizice i intelectuale ale oamenilor, al ob inerii unor
rezultate neconstante n munc, al insatisfaciei personale, favorizeaz dezvoltarea unui climat
de munc nefavorabil. El inhib oamenii, i frneaz, i descurajeaz, i demobilizeaz n
activitatea pe care o presteaz;
Potenial exist surse , n fiecare organizaie, pentru apari ia unor fenomene negative n
relaiile umane, mai ales n raporturile dintre conductori i executan i, care pot evolua sau se
pot preveni. Conductorii trebuie s cunoasc natura i cauzele conflictelor, modalit ile de
rezolvare la timp i mai ales de prevenire a lor, deoarece aceste conflicte, de i uneori de ordin
personal, adesea reflect cauze sociale mai profunde care pot determina neconcordan e n
activitatea organizaiei, prin polizarea atitudinilor, sentimentelor i opiniilor oamenilor i care
uneori se pot rspndi pe o arie mai larg.
298

 Cauzele conflictelor pot fi:

- cauze legate de personalitatea indivizilor, manifestate prin insatisfac ii personale, sentimente
de frustrare etc., care pot duce la indiferen fa de munc, absen e sau chiar prsirea locului
de munc. Apar cnd exist neconcordan ntre motivaia i scopurile organiza iei, ntre
motivaie i lipsa de satisfacie;
- starea relaiilor interpersonale, manifestat prin nemulumiri, insatisfac ii n ce prive te rolul
propriu sau al altora n producie sau n conducere, n realizarea profesional;
- modul de funcionare al organizaiei, ca urmare a unor structuri necorespunztoare determin
conflicte ntre compartimentele de lucru, nenelegeri privind atribu iile, dificult i de
comunicare.
Conducerea organizaiei, oricare ar fi cauzele, trebuie s adopte strategii i tactici de prevenire,
aplanare sau rezolvare a strilor de tensiune sau a conflictelor prin dezbateri deschise, cinstite,
pe baz de date concrete.
Conducerea pentru a crea un climat favorabil de munc trebuie s- i ndrepte aten ia asupra:
alctuirii judicioase a formaiilor (microgrupurilor) de munc n ceea ce prive te competen a i
dimensiunea lor; desemnarea conductorilor acestor grupuri; aprecierea corect a aportului
fiecrui membru al formaiei.
Grupul de munc reprezint o unitate constituit pe baza diviziunii i cooperrii n munc, n
scopul realizrii unor sarcini de producie bine determinate.
Organigramele organizaiilor pot cuprinde grupurile de munc cu caracter permanent sau
temporar, potrivit necesitilor.

299

9.3. Trsturile managerului

Managerii sunt o component deosebit de important a resurselor umane din organiza ie.
Literatura de specialitate prezint numeroase defini ii ale managerului.
Dou abordri sunt semnificative:
- prima abordare, pentru care pledeaz i Peter Drucker, include n categoria managerilor, pe
lng cadrele de conducere propriu-zise, i personalul de specialitate;
- a doua abordare include n rndul managerilor, numai persoanele care efectiv de in posturi
manageriale, adic cei crora le sunt nemijlocit subordona i al i componen i ai firmei, care iau
decizii i influeneaz direct ac iunile i comportamentul altor persoane.
Stabilirea i realizarea obiectivelor organiza iei este asigurat de pozi ia lor de lideri ai
grupurilor. Managerii, comparativ cu subalternii lor, exercit n mod permanent, integral sau
parial atributele conducerii. Drept urmare, sfera competen elor, sarcinilor i responsabilit ile
atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execu ie.
Poziia de manager se asociaz tuturor conductorilor care au n subordine grupuri de persoane
i adopt decizii n numele lor. (Mihu , I. coordonator Management, Ed. Univ. 1 Decembrie
1918, Alba Iulia, 1998, pag.275).
9.3.1. Statutul i rolul managerului
Poziia i prestigiul pe care un individ le are n cadrul organiza iei, a a cum sunt ele percepute
de ctre componenii si, define te statul. El ne arat c o persoan este perceput ca fiind mai
bun, performant i influent comparativ cu celelalte i invers. Respectul, stima i
consideraia pe care ceilal i i-o poart n mod obi nuit unui manager, reprezint statutul
acestuia.
300

 Cei mai muli specialiti, (Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Ed. Economic,
Bucureti, 1999, pag.417.), consider c statutul unui angajat ntr-o organiza ie are o tripl
determinare:
a. funcional reflect profesia i tipul de activitate realizat;
b. ierarhic raportat la postul pe care angajatul l ocup, la sfera competen elor i
responsabilitilor ce-i sunt atribuite;
c. personal sau informal reflect cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile
angajatului.
Percepia pe care ceilali angajai o au asupra valorii individuale a persoanei este exprimat de
statul informal. El poate promova sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statuturi.
Cele trei tipuri de determinri, n organizaie, se interptrund genernd un statut global sau de
ansamblu, care este perceput de angajai i prezint importan func ional.
Anumite elemente concrete, cum ar fi: birouri separate, mobilier de calitate, secretar la
dispoziie etc., sunt simboluri ale statutului managerilor.
Rolul pe care efectiv l exercit, indiferent de natura proceselor de munc realizate este
reprezentat de expresia pragmatic. Impactul real al rolului unui angajat este cu att mai mare n
organizaie, cu ct statutul su este mai ridicat. n special cadrele de conducere trebuie s- i
construiasc statute puternice, care s le asigure posibilitatea manifestrii ca lideri autentici.
Funciile majore ale statutului n cadrul culturii organiza ionale:
- realizarea unei comunicri eficace n organizaie;
- asigurarea de stimulente pentru promovarea angaja ilor.
301

 Supraevaluarea statuturilor ar fi o greeal. n sistemele manageriale, cu precdere n cel de tip

autoritar, exist tendina de a supraevalua statuturilor managerilor, mai ales dimensiunea lor
ierarhic, genernd uneori o stare de disconfort organiza ional, cunoscut sub numele de
patologie a statutului. (Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic,
Bucureti, 1999, pag.418).
9.3.2. Trsturile cadrelor de conducere
Pentru a se menine pe poziia deinut sau pentru a promova, persoanele angajate n activit i
manageriale, trebuie s posede o serie de calit i i cuno tin e.
Caracteristica definitorie a oricrui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra celorlal i.
Noiunea de putere este definit de literatura de specialitate (Luthans, F., Organizational
Behavior, McGraw Hill International Editions, 1992, pag. 427) ca fiind capacitatea unei
persoane de a determina un individ sau un grup s realizeze un anumit lucru.
Att dreptul ct i capacitatea de a influena comportamentul celorlal i presupune putere.
Autoritatea este dreptul de a impune o anumit conduit altor persoane. Caracteristici:
- are dou laturi i anume: autoritate formal care decurge din poziia pe care o ocup i
autoritatea informal, care ine de persoan, de competena sa.
Calitile i aptitudini native trebuie s nsoeasc un cadru de conducere, ca de altfel to i
salariaii de orice profesie. Aceste sunt: inteligen , memorie, spirit de observa ie, capacitate de
concentrare, viziune de perspectiv, flexibilitate n gndire, sntate, caracter deosebit, dar i o
serie de aptitudini i cunotine dobndite prin studiu i experien : cuno tin e de specialitate
(tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de cultur general i, mai ales , de
conducere, iar n plus dorina de a conduce.
302

 Inteligena. Caracteristici:
- cerin necesar oricrei profesii, dar indispensabil conductorilor;
- presupune garania alegerii din mul imea alternativelor posibile a variantei optime pentru
rezolvarea problemelor complexe ce apar n produc ie;
- un cadru de conducere inteligent al unei organiza ii sesizeaz rapid i rezolv n condi ii
optime problemele concrete, specifice produc iei;
- un conductor inteligent al unor organe superioare are mai bine asigurat o viziune general
i adopt decizii strategice optime care privesc dezvoltarea de ansamblu i de perspectiv a
unitii.
Memoria. Caracteristici:
- este aptitudinea de a re ine i reproduce diferite no iuni sau fapte;
- memoria mecanic se refer la redarea unor elemente fr ale ptrunde sensul;
- memoria logic presupune n elegerea fenomenelor;
- conductorii trebuie s posede mai ales memorie logic.
Spiritul de observaie. Caracteristici:
- este indispensabil unui conductor;
- const n capacitatea de a sesiza esen ialul fenomenelor.
Capacitatea de concentrare. Caracteristici:
- este posibilitatea de orientare selectiv a cuno tin elor dintr-o anumit sfer de activitate spre
rezolvarea unor probleme specifice;
303

- unde se desfoar simultan foarte multe procese de produc ie (ex. unit i agricole),
conductorii trebuie s se concentreze s sesizeze uneori semnale foarte slabe, dar cu
repercusiuni negative i grave asupra ntregii activiti.
Viziunea de perspectiv. Caracteristici:
- o calitate necesar mai ales conductorilor de la nivelurile ierarhice superioare, deoarece,
cunoscnd problemele noi n domeniul de specialitate i n tiin a conducerii trebuie s- i
formeze o imagine clar i corect n ceea ce prive te dezvoltarea organiza iei, a salaria ilor i a
propriei persoane;
- conductorul trebuie s fie cu un pas naintea evenimentelor actuale pentru a le pregti cele
viitoare;
- n acest scop conductorul are nevoie de timp care s-l afecteze studiului, cercetrii i gndirii.
Flexibilitatea gndirii. Caracteristici:
- este absolut necesar conductorului creator pentru evitarea activit ii de rutin
- presupune receptivitatea la nou, depirea unor vederi nvechite, ncurajarea inova iilor, a
criticii, ca o dorin sincer de autodepire, de autoperfec ionare continu.
Vrsta. Caracteristici:
- nu este o calitatea sau un factor restrictiv n profilul psihosocioprofesional al conductorului,
presupune robustee psihic i rezisten fizic;
- s-a constat c n munca de conducere la vrsta de 35-40 de ani conductorii posed maximum
de resurse fizice i psihice i experien suficient. Se realizeaz echilibrul optim ntre energie,
entuziasm i pruden.

304

 Experiena conductorului. Caracteristici:

- contribuie la ntregirea capacitii de conducere, deoarece arta conducerii este deprins n
condiii concrete, nu se nva numai din cr i;
- important este pentru un conductor s conduc mereu alte compartimente sau organiza ii
putnd fi pus mereu n dificultate, datorit lipsei de experien , iar ocuparea ndelungat a
aceluiai post de conducere poate favoriza apariia rutinei.
Cultura general. Caracteristici:
- particip la conturarea profilului psihosocioprofesional al conductorului;
- evit tirbirea autoritii i chiar compromiterea n fa a colectivului condus..
- relaiile cu oamenii presupun vocabular, inut, stil de munc corespunztor, care depind de
educaia i de nivelul de cultur al conductorului;
- asigurarea mobilitii i direcionarea eforturilor conductorului spre obiectivele propuse este
dat de valorificarea printr-o motivaie argumentat a tuturor calit ilor prezentate;
- pe primul plan, conductorul trebuie s pun interesele generale ale organiza iei i anume:
realizarea planului de producie, organizarea mai bun a muncii, cre terea eficien ei economice
a activitii organizaiei i a productivitii muncii, nchegarea unui colectiv puternic etc.
- aparinnd grupului, conductorul, prin activitatea lui serve te organiza ia i apoi pe el nsu i,
deoarece el se realizeaz prin munca echipei pe care i conduce, n compara ie cu executantul
care aparine lui nsui i prin munca sa se realizeaz pe sine i apoi societatea;
- prin studii de specialitate se realizeaz pregtirea profesional, pe baza crora sunt nsu ite

305

cunotinele teoretice i experiena practic a diferitelor domenii de activitate, la care trebuie

adugat o informare asupra proceselor de producie din organizaia respectiv i analiza
atent a lor, i concretizate n priceperea de a lua decizii de calitate.
Dubla profesionalizare. Caracteristici:
- trstur a conductorului i se manifest prin cunotine, caliti profesionale de specialitate
i cunotine din domeniul tiinei conducerii, precum i talent organizatoric pentru a le aplica;
- conductorul trebuie s cunoasc toate condiiile produciei i s aib o competen
profesional corespunztoare;
- conductorul trebuie s posede cunotinele oferite de tiina conducerii, ceea ce nseamn o
a doua profesionalizare a acestora;
- capacitatea organizatoric a conductorului, se dezvolt i se consolideaz n activitatea
practic, unde trebuie s se manifeste att n ceea n ceea ce privete munca sa proprie, ct i a
colaboratorilor i a subalternilor si
- la nivelurile superioare, conductorii, pe lng studiile superioare necesare, trebuie s fi
efectuat un anumit stagiu n producie i/sau n conducere.
Trsturi etice. Caracteristici:
- conductorul trebuie s aib o atitudine moral demn;
- s promoveze n rndul lucrtorilor disciplina, responsabilitatea i spiritul de ini iativ
- n conducere, implicaiile etice vizeaz modul de adoptare a deciziilor, msurile de aplicare a
acestora, planificarea obligaiilor de munc i mai ales modul de dezvoltare a problemelor
sociale.
306

- un efect negativ asupra activitii lucrtorilor o au : nclcarea normelor legale n rezolvarea

diferitelor cereri, evalurile incorecte ale muncii;
- sunt incompatibile cu funcia de conductor orice abuzuri n funcie: tendina de carierism, de
cptuial, de individualism sau de favoritism;
- abaterile de la moral duc la nclcarea normelor legale, la nrutirea relaiilor cu colectivul de
munc i diminuarea eficienei activitii economice i sociale;
- educaia moral constituie o strategie pe termen lung care urmrete ntrirea ordinei , disciplinei i
responsabilitii n munc, promovarea unor atitudini morale pozitive.
Toate acestea aceste caliti, cunotine, aptitudini i trsturi definesc profilul psihosocioprofesional
al conductorului, sunt prelucrate n tabelul de mai jos:
9.3.3. Personalitatea i temperamentul
Personalitatea ca sistem integreaz n sine organismul individual, structurile psihice umane i relaiile
sociale n care omul este prins, ca i mijloacele culturale de care dispune. (Popescu, P., Neveanu, M.,
Zlate, Tinca, Creu, Psihologie, Ed. Didactic i Pedagocic, R.A Bucureti, 1997, pag 154).
n tiin sunt diverse discipline care se ocup de studiul personalitii umane. Acestea exploreaz
fiina uman n devenirea ei continu sub unghiul ei propriu.
Personalitatea este unic i original. Fiecare om pornete de la o zestre ereditar unic, singular,
strbate un drum anume, ncearc diferite experiene, desfoar diferite activiti i intr n anumite
relaii, toate avnd efecte asupra dezvoltrii i construirii personalitii.

307

Profilul psihosocioprofesional al conductorului

SPECIFICARE

CALITI

Trsturi

Absolut necesare

Inteligen

XXXXX

Memorie

XXXXX

Spirit de observaie

XXXXX

Viziune de perspectiv

XXXXX

Flexibilitate a gndirii

XXXXX

Caracter

Tabel 9.1
Necesare

XXXXX

Temperament puternic, echilibrat

XXXXX

Profesionale
De conducere
CUNOTINE (pregtire)

EXPERIEN

XXXXX
XXXXX

Economice

XXXXX

Juridice

XXXXX

De psihologie

XXXXX

n conducere

XXXXX

Profesional

XXXXX

n profilul unitii
Sociabilitate

XXXXX
XXXXX

Principialitate
COMPORTAMENT

Receptivitate

XXXXX
XXXXX

Politee
inut corect

De dorit

XXXXX
XXXXX

XXXXX

Moralitate
SNTATE

Bun

XXXXX

Sursa: (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 269-270).

308

 Factorii biografici fac parte din factorii de care depinde formarea personalit ii.
Tot mai frecvent, consilierii din ntreprinderi subliniaz faptul c impresia pe care o las un
competitor este uneori mult mai important dect toate documentele care atest pregtirea sa.
Adesea exist persoane cu un coeficient de inteligen de 160 care se spetesc muncind i triesc
la fel sau poate chiar mai prost dect persoane cu un coeficient de inteligen de 100. (Senger,
G., Hoffmann, W., Cum s ne calculm coeficientul de personalitate, Ed. GEMMPRES,
Bucureti, 1998, pag. 13).
Problema, ct de mult conteaz substana unei personalit i bine conturate i de ce se dovede te
ea a fi mult mai important pentru cei care o de in , n compara ie cu persoanele care au un
coeficient de inteligena ridicat, dar o personalitate tears, constituie o preocupare frecvent a
numeroi cercettori n domeniul personalitii.
Se poate afirma, din sintetizarea rspunsurile la problema de mai sus, c personalit ile
puternice sunt dotate n primul rnd cu autenticitate, sunt idependente , au o mare doz de
sinceritate, curaj civic, capacitate de autoreflexiv, toleran i integritate moral i social.
Personalitile armonios dezvoltate s-au debarasat de conduita infantil, lucru deloc simplu,
avnd n vedere c omul este n acelai timp o natur instinctual i o natur cultural.
(Senger, G., Hoffmann, W., Cum s ne calculm coeficientul de personalitate, Ed.
GEMMPRES, Bucureti, 1998, pag. 15).
Managerul dispune de personalitate care este o valoare extrem de relativ , dependent de o
serie de factori. Dezvoltarea personalitii managerului este un proces complex i
contradictoriu, afirmarea personalitii depinznd de obiceiurile, deprinderile, cuno tin ele i
experienele anterioare.
309

 O importan deosebit n studierea personalitii managerului o au variabilele: caracteristicile

fizice, vrsta, sexul, gndirea, preferina emisferic, simul timpului i temperamentul.
1. Caracteristicile fizice:
- succesul unui manager este influenat de aceste caracteristici;
- din punct de vedere al staturii sunt preferai indivizii nal i, solizi cu nf i are agreabil,
chiar dac persoanele scunde sunt foarte autoritare i ambiioase;
- trsturile feei influeneaz modul de percepere a managerului de ctre subalterni (nasul
acvilin indic o persoan ambiioas, energic, o frunte nalt indic o persoan inteligent, o
brbie ptrat indic o persoan ferm i perseverent etc.). n func ie de cultura n care se
situeaz, o semnificaie diferit are i mbrcmintea managerului.
2. Vrsta:
- influeneaz stilul managerial, tiindu-sec managerii tineri sunt mai dinamici, mai liberali,
mai nclinai spre risc i cu mai puin experien.
- regiunea geografic n care se afl influen eaz preferin a pentru manageri de o anumit
vrst. n S.U.A. sunt preferai manageri relativ tineri (30-40 ani sau chiar mai pu in), iar n
Japonia persoanele cu experien, cu vechime n munc (persoane peste 50 ani).
3. Sexul:
- chiar dac se consider c exist diferen e majore ntre femeile i brba ii din posturile de
conducere, acestea nu pot fi identificate. Ambele sexe sunt identice n ce prive te orientarea
spre sarcini, spre oameni, n privina inovaiei, a exercitrii autorit ii sau a asumrii
responsabilitii.
310

- calitatea de a conduce nu este determinat de sex, ci de resursele organiza iei i de sprijinul dat
de aceasta managerului.
Diferenierile identificate ntre cele dou sexe, dar ele nu diminueaz capacitatea femeilor de a
conduce. Ele pot fi:
- la brbai sunt predominante problemele legate de dezechilibrele psiho-sociale (de ex. atitudini
antisociale, atenie deficitare, jocuri de noroc pn la cote patologice), n timp ce la femei
predomin dezechilibrele de natur alimentar;
- femeile au abiliti de comunicare mai bine dezvoltate dect brba ii;
- femeile sunt mai sociabile dect brbaii;
Aceste mici diferene ntre cele dou sexe nu determin afirma ia c brba ii sunt mai potrivi i
pentru funcia de manager de vrf dect femeile. Este adevrat c sexul influen eaz stilul de
conducere, femeile au un stil de conducere mai democratic sau participativ, iar brba ii unul mai
autocritic(Susan, Vinnicombe , Nina, L., Colwill, Femeile n management, Ed. Teora,
Bucureti, 1998, pag. 46). Poziia geografic a unei na iuni influen eaz ansa unei femei n
ocuparea unui post de conducere i aceea de a fi ascultat.
4. Gndirea:
- modul de gndire al managerului, avnd n vedere rolul su n organiza ie, influen eaz
rezultatul obinut.
- managerul trebuie s aib o gndire pozitiv, care presupune o orientare spre viitor i
ncredere deplin n capacitile proprii. Efectul placebo (autosugestia) are un rol important.
5. Preferina emisferic:
- cele dou emisfere ale creierului sunt specializate, fiecare emisfer coordonnd jumtatea
311

opus a trupului uman, complementare, fiecare realiznd o serie de func ii improprii (n

condiii normale) celeilalte emisfere.
- emisfera stng constituie centrul de raionalitate. Managerii de acest tip sunt centra i pe
sarcini, pe rezultate. (Mihu, I., .a., Management, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia,
1998, pag. 203).
- la cellalt pol se afl managerii cu preferin e pentru emisfera dreapt, ei fiind concentra i
asupra relaiilor interumane.
Dominaia emisferic influeneaz comportamentul indivizilor i stilul managerial practicat:
- cei care au ca dominant emisfera stng practic un stil autocrat, fiind materiali ti, calcula i
i manifest o lips de ncredere n logica i capacitatea subordona ilor, exercitnd un control
strict;
- cei care au ca dominant emisfera dreapt vor practica un stil permisiv; sunt creativi i
prietenoi, privesc colaboratorii ca fiind la fel i acordndu-le o mare libertate de ac iune.
Caracterul lor idealist, care genereaz nepsare fa de elementele materiale, poate determina
situaii cu repercusiuni negative asupra aspectelor economice ale organiza iei.
n cazul echilibrului cerebral stilul practicat de o astfel de persoan este cel democratic.
6. Simul timpului:
- timpul este resursa principal n activitatea managerului;
- adevrul c timpul nu poate fi stocat i c timpul nefolosit este irecuperabil impune
managerului s stabileasc ierarhia prioritilor care s-i permit identificarea i fructificarea
punctelor forte ale organizaiei i a oportunitilor mediului.

312

 n funcie de categoria de activit i creia i acord prioritate distingem patru categorii(extreme)

de manageri, astfel (Mihu, I., .a., Management, Ed. Univ. 1 Decembrie 1918, Alba Iulia,
1998, pag. 305):
a) managerul iresponsabil:
- nu-i organizeaz timpul;
- nu ine seama de impactul diferitelor activit i asupra mediului organiza ional.
b) managerul depit de evenimente :
- identific activitile importante;
- nu acord atenie activitilor secundare;
- nu fructific oportunitile care apar.
c) managerul stresat:
- se preocup doar de activit ile cu finalitate imediat;
- nu acord atenia cuvenit activit ilor foarte importante.
d) managerul realist:
- stabilete echilibrul ntre ac iunile care necesit finalizare urgent i realizarea activit ilor
strategice.
Pentru a evita situaiile n care timpul afectat de ctre manager activit ilor urgente ocup o
pondere important n totalul timpului de munc, n detrimentul activit ilor strategice, cu
rezultate dezastroase pentru organiza ie, managerul trebuie s- i fixeze cteva reguli:
- stabilirea zonelor n care se realizeaz risipa de timp;
- valorificarea calitilor individuale ale subalternilor;
313

- stabilirea clar i flexibil a prioritilor;

- acordarea ateniei cuvenite problemelor importante;
- implicarea unui numr mai mare de persoane n stabilirea priorit ilor etc.
7. Temperamentul:
- reprezint ansamblul trsturilor fiziologice i nervoase ale unei persoane, care determin
diferenieri psihice i de comportament ntre indivizi. (Academia Romn, Dic ionarul
Explicativ al Limbii Romne Edi ia a II-a, Ed. Univers, Bucure ti, 1996, pag. 1083).
- n manifestarea personalitii, temperamentul joac un rol important.
Eysenk n cercetarea personalitii a identificat dou dimensiuni principale ale personalit ii, care
stau la baza diferitelor tipuri umane, extraversiunea i nevrozismul. Ulterior a adugat a treia
dimensiunea psihoza. (Nicky, Hayes, Sue, Orrel, Introducere n psihologie, Ed. All,
Bucureti, 1997, pag. 204).

314

EXTRAVERTIT
Sociabil

Activ

Prietenos

Optimist

Flecar

Impulsiv

Sensibil

Sangvin

Coleric

Schimbtor

Nonalant

Excitabil

Energic

Agresiv

Lipsit de griji

Vioi

Autoritar

Extrem de sensibil

STABIL

NEVROTIC
Calm

Capricios

Echilibrat

Nelinitit

Singur

Flegmatic

Melancolic

Rigid

Controlat

Sobru

Panic

Pesimist

Gnditor

Rezervat

Grijuliu

Nesociabil

Pasiv

Tcut

INTROVERTIT
Fig. 9.1. Modelul de personalitate al lui Eysenck

315

 Extravertiii:
- se caracterizeaz prin dinamism, sociabilitate, disponibilitate de asumare a riscurilor,
impulsivitate, expresivitate i responsabilitate;
- au un stil n general autoritar sau cel mult democratic.
Introvertiii:
- se caracterizeaz prin faptul c sunt interiorizai i predispui spre medita ie, calcula i i
relativ consecveni, reci;
- stilul de conducere practicat este democratic permisiv.
Stabilii (Echilibraii):
- percep prioritar aspectele favorabile ale vieii dar sunt realiti;
- sunt eficieni i se apropie de stilul de conducere democratic.
Nevroticii (Dezechilibraii):
- sunt nclinai spre manifestri negative;
- sunt potrivii pentru posturile de execuie sau pentru nivelurile inferioare ale
managementului.
Din interptrunderea acestor trsturi de personalitate rezult urmtoarele categorii de
temperament: coleric, melancolic, flegmatic, sangvinic.
Colericul (extravertit i nevrotic):
- este predispus a-i asuma iniiativa, dar i a exercita un grad excesiv de autoritate;
- are o dezvoltare sinusoidal, cu ascensiuni i cderi ale capacitii de lucru.
316

- oscileaz ntre entuziasm i stare de abandon, decep ie;

- este orientat spre prezent i viitor;
- este capabil s se concentreze la maximum n ac iuni de lung durat, dar datorit
imprevizibilitii lui poate genera tensiune i conflicte;
- este eficient ca manager operaional.
Sanguinicul (extravertit i stabil) :
- ritmicitate i echilibru;
- este adevratul lider;
- are dorin de aciune;
- este flexibil, creativ i cu un instinct bine dezvoltat;
- este centrat pe relaii interumane, dar i pe proces;
- este prototipul stilului democrat de management.
Flegmaticul (introvertit i stabil) :
- este calm, lent, consecvent, meticulos ns inert i pasiv;
- dispune de rbdare i prin educa ie atinge performan e, putnd fi un conductor destul de
eficient, dar nu un lider;
- este conservator i lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre trecut.
Melancolicul (introvertit i nevrotic) :
- are rbdare, sim analitic, sensibilitate emo ional, dar este nclinat spre depresie n condi ii
de solicitri crescute;
317

- are dificulti n adaptarea social i de asemenea o ncredere redus n for e proprii;

- nu rezist situaiilor conflictuale i nu ac ioneaz pentru atenuarea lor;
- nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar in component.
n literatura de specialitate, i pentru exemplificare, Charles Hardy, ia n considerare
dominana independena ca dimensiuni ale personalit ii, identificnd patru categorii
principale de indivizi:
Grijuliii:
- triesc exclusiv pentru a ntre ine rela ii sociale;
- nu vizeaz realizrile personale;
- au o influen benefic asupra grupului, contribuind la consolidarea lui;
- lipsa de ambiie i sensibilitatea lor i fac s nu fie tipul unui adevrat lider.
Implicaii:
- au o puternic nevoie de realizare;
- i cultiv o imagine ct se poate de favorabil;
- acetia pot fi conductori eficien i, devota i organiza iei,foarte activi i perseveren i n
realizarea obiectivelor (atunci cnd au un accentuat spirit de grup i o dorin puternic de a- i
ajuta colaboratorii);
- pot fi indivizi egoi ti, care vizeaz realizarea scopurilor personale folosindu-se de autoritatea
formal pe care o au.
Singuraticii:
318

- triesc izolai, nu-i intereseaz mediul exterior, singura lor ambi ieeste de a rezista
presiunilor acestuia i de a-i pstra independena ;
- lipsa lor de preocupare att pentru oameni ct i pentru rezultate i face s fie total
nerecomandai managementului oricrui tip de organizaie.
Ambiioii:
- acord atenie deosebit rezultatelor, evoluiei organiza iei, sunt deosebit de eficien i sub
aspect cantitativ, dar acord prea puin aten ie oamenilor, rela iilor interumane stabilite n
cadrul colectivul coordonat de ei.
Stilul de management practicat de individ este influenat de toate aceste tipuri de temperament.
9.4. Stiluri de munc i tipuri de conductori
Stilul de munc al conductorilor. Caracteristici:
- reflect modul n care conductorii exercit atribu iile care le revin, rolul pe care l au n
organizarea i conducerea muncii, natura comportamentului lor, modul n care antreneaz i
stimuleaz subalternii n vederea realizrii obiectivelor stabilite.
- fiecare conductor are stilul su personal de conducere, care nu este transmisibil i care poate
s difere de la o perioad la alta, ca rezultat al mbinrii a dou atitudini: angajarea personal
fa de realizarea obiectivelor ntreprinderii i prin aceasta a propriilor obiective (interesul fa
de reuita personal) i cooperarea cu ceilali membri ai colectivului condus, sub toate
aspectele relaiilor umane.

319

 Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularit ilor caracteristice activit ii cadrelor
de conducere, a modalitilor lor specifice de a gndi, de a se comporta i ac iona, felul n care
acetia intervin n munca celor condu i, capacitatea lor de a se adapta la diverite situa ii utiliznd
metode i tehnici adecvate. (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere , V.; Lazr, S.P. Management general,
Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 310-311).
- stilul de munc al conductorilor este supus unei continue schimbri, influen ate de colectivul
din care fac parte;
- stilul de conducere, la rndul su, poate s influen eze comportamentul subalternilor, al
colaboratorilor.
Determinarea stilului de conducere. Caracteristici:
- implic luarea n considerare un ansamblu de factori care condi ioneaz activitatea de conducere
i modul specific de acionare al conductorului;
- ansamblul de factori cuprinde: tipul sistemului de conducere al organiza iei; personalitatea
conductorului i modul de a aciona al acestuia; gradul de autonomie n utilizarea resurselor;
potenialul i personalitatea colaboratorilor, specificitatea i gradul de stimulare a activit ii
organizaiei.
Tipul sistemului de conducere al ntreprinderii. Caracteristicii:
- influeneaz stilul de conducere prin practicarea conducerii participative n organiza ii, n cadrul
creia se adopt cele mai importante decizii, cooperarea i colaborarea fiind predominante;
- ntreptrundere accentuat a relaiilor umane dintre cadrele de conducere din centrele de

320

decizie i cele de execuie , ceea ce determin necesitatea practicrii unui stil de conducere
democratic.
Gradul de autonomie n utilizarea resurselor. Caracteristici:
- echilibru ntre centralizarea deciziilor i autonomia organiza iei n utilizarea resurselor de
producie stimuleaz practicarea unui stil de conducere democratic i adoptarea unui numr
important de decizii n procesul de producie;
- concentrarea excesiv a autoritii privind utilizarea resurselor, bazat pe un sistem de acte
normative cu prevederi rigide tip inspec ie favorizeaz practicarea unui stil de conducere
autoritar.
Personalitatea conductorului i modul lor de ac iune. Caracteristici:
- este rezultatul dezvoltrii nsuirilor morale, sociale i intelectuale, avnd un pronun at
caracter individual;
- i confer conductorului o valoare specific sub aspect cognitiv, afectiv i motiva ional, ntr-o
structur unic;
- stilul de conducere i influena factorilor externi, reflect personalitatea i felul de a ac iona al
conductorilor;
- educaia permanent, experiena n activitatea de conducere pot determina modificri
semnificative de gndire i comportament.
Competena i personalitatea colaboratorilor . Caracteristici:
- procesul de comunicare i colaborare este favorizat de nivelul de pregtire profesional a
colaboratorilor, asociat cu crearea unui climat favorabil de munc, cu precizare corect a
sarcinilor, stimuleaz dezvoltarea stilului de conducere democratic.
321

- meninerea unor stri conflictuale, generate uneori de executani insuficient pregti i i care
nu-i execut atribuiile, nu manifest iniiativ i interes, genereaz practicarea unui stil de
munc autoritar de ctre conductori.
Specificitatea i gradul de schimbare a activitii organizaiei. Caracteristici:
- conductorii unor procese simple, care se repet, i manifest mai pregnant autoritatea;
- cei care conduc procese complexe, de creativitate, cu particularit i deosebite, promoveaz
colaborarea, necesitnd un stil de conducere democratic.
Clasificarea stilurilor de conducere
a. n raport cu autoritatea exercitat de ctre conductor, sunt:
1. stilul autoritar;
2. stilul democratic;
3. stilul permisiv.
1. Stilul autoritar. Caracteristici:
- este propriu conductorilor rigizi, care refuz participarea subordona ilor la conducere;
- adopt deciziile n mod unipersonal;
- acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice pentru ndeplinirea obiectivelor fixate;
- determin tensiune i ncordare, stri conflictuale, reac ii de autoaprare a subordona ilor,
care caut s ascund, s simuleze i s dezinformeze, provoac apatie, mic orarea interesului
subalternilor, fluctuaia forei de munc .a.

322

- imposibilitatea de a participa la adoptarea deciziilor diminueaz responsabilitatea;

- exagerarea funciei de control creia conductorul i dedic foarte mult timp, n detrimentul
activitii creatoare;
- reduce capacitatea membrilor colectivului de conducere de a executa munci cu randament
ridicat i de calitate n absen a conductorului;
- stilul autoritar poate fi rezultatul unor suprasolicitri sau a necesit ii rezolvrii problemelor
ce stau n faa unor conductori mai pu in experimenta i.
2. stilul democratic. Caracteristici:
- coopereaz cu colaboratorii n munca de conducere;
- menine un climat favorabil i a unor rela ii umane ce permit performan e ridicate;
- asigur o participare activ a colaborrii active a colaboratorilor la realizarea obiectivelor;
- determin reducerea tensiunilor, a strilor conflictuale n colectivul condus.
3. stilul permisiv. Caracteristici:
- evit orice intervenie n organizarea i conducerea colectivului din subordine;
- angajare redus la ndeplinirea obiectivelor;
- toleran fa de subalterni;
- prerile conductorilor nu sunt exprimate clar;
- moralul subalternilor este sczut;
- conductorul nu sprijin colectivul condus la ndeplinirea sarcinilor de munc, el este numai
un nregistrator, nu impune i nu poate men ine disciplina n munc.
323

b. n raport cu atitudinile fa de responsabilitate se clasific n:

1. stilul repulsiv. Caracteristici:
- caracterizeaz conductorii care au o repulsie i refuz efectuarea sarcinilor ce le revin;
- ei evit responsabilitatea;
- adopt rapid deciziile n detrimentul unei fundamentri corespunztoare acestora.
2. stilul dominant. Caracteristici:
- este adoptat de conductori dinamici, activi, dar care genereaz un climat de tensiune, uneori
favorabil conflictelor;
- conductorii au un grad ridicat de ncredere n sine, i impun prerea n adoptarea deciziilor;
- conductorii nu se preocup de identificarea i eliminarea aspectelor negative din stilul lor de
conducere;
- exist tendina de a aciona cu fermitate chiar n situaii de incertitudine;
- perseveren n realizarea obiectivelor propuse.
3. stilul indiferent. Caracteristici:
- lips de interes a conductorilor fa de orice interven ii n organizarea i conducerea
grupului;
- pierde din vedere problemele eseniale ale ntreprinderii.
4. stilul de munc necesar echilibrat. Caracteristici:
- are un raport armonios al aspectelor pozitive este eficient n anumite situa ii;

324

- acesta reprezint stilul pe care trebuie s-l practice titularul unui post de conducere pentru a- i
ndeplini competent sarcinile care i revin;
- n cadrul unor condiii specifice, un conductor poate manifesta un stil de conducere care nu-i
este specific. (ex. un conductor poate adopta un stil dominant fa de unii subordona i care nu- i
realizeaz sarcinile n mod repetat).
5. stilul de conducere democratic. Caracteristici:
- este propriu conducerii participative;
- permite conductorilor s analizeze n colectiv fenomenele, s ia decizii fundamentate, s treac
ferm la aciune, s cultive spiritul de ini iativ la colaboratori.
n practicarea unui stil de conducere democratic este necesar respectarea unor principii specifice
n relaiile cu subalternii, astfel:
Principiul orientrii spre obiective impune formularea obiectivelor organiza iei i asigurarea
unei concordane depline ntre obiectivele generale ale echipei i obiectivele personale ale
fiecrui angajat.
Principiul accesibilitii presupune simplitate i bunvoin , rbdare, flexibilitate i bun
dispoziie n dialogul cu angajaii.
Principiul iniiativei exist un echilibru ntre ini iativa conductorului , care nu trebuie s fie un
obstacol n calea afirmrii subalternilor i ini iativa colaboratorilor. Lipsa de ini iativ eviden iaz
pasivitate n conducere.
Principiul convingerii n orice aciune conductorul i convinge subalternii prin oferirea unor
explicaii i informaii suplimentare, prezentareaunor compara ii cu exemple pozitive,

325

precum i printr-o influenare efectiv. Contrare acestui principiu sunt nerbdarea, tonul
grosolan, violena, interveniile negndite etc.
Principiul controlului i aprecierii presupune condiionarea aprecierii de efectuarea unui
control care, pentru a avea un rol educativ, este bine s precead sau s se realizeze
concomitent cu aprecierea.
Principiul dreptii presupune imparialitate i voina deosebit a conductorilor de a
promova spiritul de dreptate.
Principiul fermitii impune perseveren n finalizarea aciunilor declan ate i presupune
suprapunerea a trei caliti: accesibilitate, hotrre i caracter.
- problemele importante ale colectivului sunt discutate, iar n ncheiere se adopt decizii
corespunztoare realizrii scopului, care declaneaz ac iunea, i msuri pentru aplicarea
ferm a deciziilor.
Tipuri de conductor. Caracteristici:
- noiunea cuprinde ansamblul de caracteristici principale referitoare la calit ile, , cuno tin ele
i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confer, n esen , aceea i
abordare n ceea ce privete aspectele de baz al procesului de conducere.
Clasificrile n funcie de o mare varietate de criterii sunt oferite de literatura de specialitate.
Francezul Chalvin delimiteaz zece tipuri de conductori: organizatorul, participativul,
ntreprinztorul, realistul, maximistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist.
Profesorul polonez Starosciak distinge dou tipuri de conductori: autocrat i democrat.
326

Portrete n care se pot ncadra tipologic orice manager, rezultate din abordarea colii rela iilor
umane Douglas McGregor, William Ouchi:
1. Abordarea bidimensional (Blake i Mouton) se bazeaz pe interesul pentru produc ie
(obiective i rezultate); interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Abordarea se
face cu ajutorul unei grile cu 81 de ptrate cinci tipuri i stiluri manageriale, n func ie de
criteriile amintite:
- interes minim pentru produc ie i oameni (managerul este total deta at de astfel de
probleme);
- interes redus pentru producie i foarte mare pentru oameni, pentru rela iile umane;
- interes minim pentru oameni i ridicat pentru produc ie;
- stil echilibrat cu o aten ie de intensitate medie pentru oameni i produc ie;
Managerul ideal care pune accent foarte mare att pe rezolvarea problemelor colaboratorilor
ct i pe rezolvarea problemelor de produc ie.
Specialitii Centrului de management i Transfer de Tehnologie CEMATT au dezvoltat
corelaia de mai sus i au ajuns la urmtoarea clasificare pentru practica de management din
Romnia:
- manageri incompeten i;
- manageri populiti;
- manageri autoritari; manageri participativ reformatori;
- manageri conciliatori.
Caracteristicile principale ale acestor portrete sunt:
327

Managerul incompetent. Caracteristici:

- mulumete pe toat lumea;
- nu are o strategie realist;
- lips de iniiativ i curaj n asumarea unor riscuri;
- nu se adapteaz la schimbrile din mediul ambiant;
- uor coruptibil.
Managerul populist. Caracteristici:
- lipsa unui management strategic;
- prioritate acordat rezolvrii unor preten ii salariale;
- tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situa ia concret a firmei o impune;
- ndatorarea firmei pentru a putea plti salariile ce nu au acoperire n munc.
Managerul autoritar:
- acord atenie deosebit problemelor restructurrii;
- managerul are o bogat experien anterioar i o personalitate solid;
- este foarte competent profesional;
- d dovad de corectitudine, severitate, exigen , seriozitate fa de salaria i;
- manifest dezinteres pentru problemele sociale;
- urmrete obinerea unui profit ct mai mare;
- procedeaz la disponibilizri de personal n omaj;
- este dispus s-i dea demisia dac nu poate s- i exerxcite stilul managerial.
328

Managerul participativ reformist:

- consider c poate fi realizat restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al
salariailor, acetia fiind convini c se ntreprinde este n interesul lor;
- spirit inovator, creator;
- curaj n asumarea riscurilor;
- capacitatea ridicat de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc;
- strategii clare;
- msuri preventive de evitare a crizelor.
Managerul conciliator:
- dispus s realizeze un compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii;
- realizeaz performane medii n ambele situaii;
- strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta;
- abilitate n situaiile conflictuale, fr concesii n rela iile cu sindicatele, dup care este mai
dur cu acetia;
- tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor.
2. Abordarea tridimensional (W. Reddin) ia n considerare trei caracteristici ale valorii unui
manager: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane i preocuparea
pentru randament.
329

Tipuri de manageri i stiluri de management rezultate: negativ, birocrat, altruist, promotor,

autocrat, autocrat cu bunvoin, oscilant, realizator.
Avnd n vedere cunotinele i aptitudinile de conducere, n organiza ii se deosebesc trei tipuri
principale de conductori: participativ, autoritar i participativ-autoritar:
Conductorul participativ. Caracteristici:
- o temeinic pregtire profesional i de conducere;
- are curajul abordrii tuturor problemelor n comun cu colaboratorii i subalternii;
- conlucreaz cu acetia;
- se impun prin cunotine i ataament;
- contribuie la crearea unui climat favorabil de munc;
- caut s-i ndeplineasc ct mai bine atribu iile sale;
- practic delegarea de autoritate ori de cte ori este nevoie pentru realizarea unor ac iuni;
- nu se preocup de evidenierea persoanei sale;
- promoveaz un stil de munc democratic.
Conductorul autoritar. Caracteristici:
- apreciaz totul prin prisma poziiei sale;
- funcia devine prilej de a se impune prin autoritatea conferit i prin dominare, nu prin calit i
i cunotine;
- delegarea de autoritate i consultarea subalternilor sunt utilizate pe scar redus;
- nu-i apropie subalternii, crend un climat de munc nefavorabil caracterizat prin rezerve
330

din partea subalternilor, prin exces de controale i ndrumri;

- promoveaz un stil de munc autoritar inhibnd ini iativa i creativitate.
Conductorul participativ-autoritar. Caracteristici:
- combin n proporii relativ egale caracteristicile tipului autoritar i participativ, fiind cel mai
frecvent tip de conductor;
- consult subalternii i practic delegarea de atribu ii, cel mai adesea cu o nuan de autoritate.
Tipuri de anticonductori:
- conductorul venic nemulumit, certre, care subapreciaz munca depus i rezultatele
obinute de subalterni;
- conductorul arogant, care se crede atottiutor i inspir fric subalternilor;
- conductorul exploziv, care reacioneaz violent la orice ntrebare a subalternilor , iar ace tia l
evit pe ct posibil;
- conductorul infidel, care nu se ataeaz de nimeni i de nimic i pe care nu se poate conta.
9.5. Leadership i management
Dup prere unor specialiti americani din jurul Par Group, leadershipul const n priceperea
unui cadru de conducere de a ob ine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui
anumit curs de aciune.
Specialistul Michael Frank are o abordare diferit i definete leadershipul ca fiind un proces de
grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii uni scop.

331

 Jaques Clement are urmtoarea accep ie:

leadershipul este procesul prin care o persoan stabile te un scop sau o direc ie pentru una
sau mai multe persoane i-i determin s ac ioneze mpreun cu competen i deplin
dedicare n vederea realizrii lor.
Starea ce reflect dorin a oamenilor de a gndi, sim i i comporta armonizat n vederea
realizrii unui scop comun, define te spiritul de echip care st la baza leadershipului.
Spiritul de echip presupune urmtoarele:
- construirea ncrederii ntre personale implicate;
- stabilirea unor misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune.
Pe lng anumite caliti native, realizarea unui leadership competent presupune i o pregtire
adecvat n domeniul managementului.
Profesorul Warren Bennis, pre edintele Institutului de Leadership din California de Sud,
afirma c leaderii se fac, nu se nasc.
Cu privire la raportul management leadership i respectiv leader manager prerile
specialitilor sunt mprite. Pe ct vreme unii (Harris, J. i colab. The Best Companies
Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto, 1995) consider c exist o delimitare clar
ntre management i leadership, al ii consider c datorit unor ra iuni pragmatice nu se
recomand diferenierea managementului de leadership.
Sfera de aciune a managementului este mai larg dect leadershipul. Cu privire la rela iile
332

prin care leadershipul manageriale se concretizeaz sunt n acela i timp rela ii manageriale.
Deci leadershipul se exercit n cadrul responsabilit ilor i competen elor manageriale
implicate. i, n concluzie, nu se poate, deci, discuta de un leadership abstract, ci numai de
leadership concret care se manifest n cadrul unei anumit structuri de rela ii umane.
Legtura, relaiile dintre management leadership pot fi reprezentate grafic:
Managementul
Leadership

Sursa: (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 325).

n concluzie, prin leadership se nelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de
a determina un grup de persoane, de a conlucra cu aceasta n realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implicri afective i operaionale. (Sursa: (Lazr, I.; Mortan, M.; Vere , V.;
Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag. 325).
Leadershipul se desfoar n urmtoarele etape:
- pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii
scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilit ii pentru derularea
ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific;
- manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i concomitent de a declan a idei i
emoii potenialilor participani la realizarea obiectivului urmrit;
- unirea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniilor celorlal i;
333

- determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se comporta la un nivel apreciabil n

consonan cu punctele de vedere ale leaderului;
- realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a ob ine rezultate apropiate de
obiectivele stabilite.
Desfurarea concret a acestor etape depinde de disponibilitatea persoanelor avute n vedere
de leader. n literatura de specialitate se ntlnesc patru categorii de persoane:
a. care nu pot i nu doresc s se implice;
b. nu pot, dar doresc s se implice;
c. pot, dar nu doresc s se implice;
d. pot i doresc s se implice.
Leaderul, n funcie de categoria de persoanele ntlnite, folose te diferite tipuri de putere.
Dup P. Hershy i K. Blanchard (Hershy, P., Blanchard, K., Situational Leadership, Prentice
Hall, Hall, New-York, 1988), pentru persoanele din prima categorie se recomand apelarea la
puterea coercitiv de care dispune ca ef , iar pentru persoanele din ultima categorie, apte i
doritoare s se implice, leaderul recurge la puterea sa de expert.
Caracteristicile culturii organiza ionale implicate i capacitatea leaderului de a n elege i a le
lua n considerare influen eaz con inutul i eficacitatea leadershipului.
Stilurile manageriale au o legtur organic cu stilurile de leadership. Cele din urm se
suprapun ntr-o msur apreciabil, dar prezint i anumite elemente specifice.
n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate sunt patru stiluri de
leadership:
334

a. autocratic. Caracteristici:
- supraveghere strict a subordona ilor de ctre ef;
- fluxuri informaionale direc ionate preponderent de sus n jos;
- insuflarea de team subordona ilor, frica ac ionnd ca o modalitate de control;
b. birocratic. Caracteristici:
- comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris;
- pune accent pe documente i semnturi ca mijloace principale de realizare i control a
activitilor;
- descurajeaz iniiativa i inovarea;
- afecteaz frecvent n mod negativ moralul salaria ilor;
c. laissez-faire. Caracteristici:
- n cadrul unor direcii generale de ac iune stabilite de managementul superior;
- se d libertate de aciune foarte mare subordona ilor, controlul fiind aproape nul;
- se folosete cu precdere n ntreprinderi mici n faza de nceput i n ntreprinderile axate pe
tehnici de vrf care utilizeaz speciali ti de nalt calificare pasiona i de munca lor;
d. democratic. Caracteristici principale:sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunica iile
bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prieteneasc
din ntreprinderi.
Clasificarea n funcie de sfera de cuprindere a personalului n cadrul organiza iei:
a. interpersonal. Caracteristici:
335

- sfer de cuprindere rela iile dintre conductorul forma iei de munc echip, birou, serviciu
etc. i personalul care-i este subordonat.
- se realizeaz pe baz de raporturi directe, nemijlocite, ale efului cu subordona ii.
b. organizaional. Caracteristici:
- se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia;
- vizeaz salariaii situai pe cel pu in dou niveluri ierarhice succesive.
9.6. Planificarea i organizarea timpului de munc al cadrelor de conducere
De modul de utilizare a timpului, care constituie etalonul de raportare a productivit ii muncii,
principala surs de cretere a avu iei na ionale i a nivelului de trai, n toate domeniile
activitate, depind rezultatele ob inute.
Timpul este principala i cea mai pre ioas surs a cadrelor de conducere care are unele
caracteristici importante, care trebuie cunoscute de ctre conductori i anume:
- este o resurs unic neputnd fi nlocuit;
- se consum n ritm constant, independent de voin a oamenilor;
- timpul pierdut este irecuperabil;
- nu se poate stoca;
- este egal pentru toi oamenii, iar pentru conductori are o valoare deosebit;
- cost bani pe fiecare individ, dar mai ales ntreaga societate.
Se evideniaz importana nsu irii de ctre fiecare conductor a gestionrii timpului.
336

9.6.1. Planificarea timpului de munc

Conductorii trebuie s soluioneze contradicia dintre multitudinea obiectivelor, a sarcinilor
de realizat i posibilitile limitate de cuprinderea lor, prin timpul de munc judicios planificat.
Perspectiva muncii conductorilor, ierarhizarea sarcinilor n ordinea importan ei, a urgen ei i
a modului lor de rezolvare, sunt conturate prin planificarea timpului de munc.
Se impune inventarierea i gruparea lucrrilor n lucrri care se repet zilnic, sptmnal,
trimestrial, anual i lucrri ntmpltoare pentru a putea planifica timpul de munc al
personalului de conducere.
Se pot ntocmi urmtoarele tipuri de planuri:
- planurile anuale, semestriale sau trimestriale, privesc problemele de ansamblu ale
organizaiei, condiiile i termenele de rezolvare, precum i responsabilit ile mai ales la
nivelul organelor de conducere participativ;
- planuri lunare se nscriu obiectivele pentru intervalul respectiv i detaliile necesare
rezolvrii lor. Acestea constituie baza pentru elaborarea planurilor sptmnale sau decadale,
unde se vor opera modificrile neprevzute, impuse de aciunea unor factori externi;
- planuri zilnice au la baza elaborrii lor planurile sptmnale, iar n cuprinderea lor intr
unele programri pe ore pentru activitile cu o frecven zilnic mare.
Planurile sunt utile numai cnd acestea sunt reale, suple, con in o ierarhizare corespunztoare
a sarcinilor n funcie de importana i gradul de urgen, nu sunt ncrcate .a.
Pe baza analizei efectuate asupra activitii unui mare numr de conductori, speciali tii au
conturat anumite reguli necesare a fi respectate n procesul de programare i anume

337

(Lazr, I.; Mortan, M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, ClujNapoca, 2004, pag. 331):
1. Stabilirea scris a unui program de lucru pe termen lung i pe termen scurt i urmrirea
realizrii acestuia;
2. Separarea problemelor eseniale de concep ie care necesit efort intelectual i alocarea unui
interval de timp corespunztor realizrii acestora la nceputul zilei de lucru sau ntr-un alt
interval din zi cnd nu intervin ntreruperi de activitate;
3. Problemele minore se impun a fi dezlegate spre rezolvare subordona ilor sau s se planifice a
fi rezolvate la sfritul zilei, cnd apare oboseala;
4. Pentru problemele care implic cunotinele din anumite domenii s se solicite speciali ti care
vor contribui la rezolvarea lor sau le vor rezolva integral;
5. Programarea zilnic a unor intervale de timp tampon pentru a rezolva problemele
neprevzute, importante i urgente, mai ales pentru conductorii de la nivelurile ierarhice
superioare;
6. La ntrunirile organelor de conducere participativ, programarea pentru rezolvarea
problemelor eseniale i care intr n atribuiile acestora.
Rolul planificrii timpului de munc al conductorilor afectat multitudinilor de activit i pe care
le desfoar trebuie s aib un efect pozitiv, nlturnd tendin ele de disperare a timpului de
munc, imprimnd ordine i disciplin n activitatea lor ct i a subalternilor. Cnd planul de
munc zilnic sau sptmnal nu a putut fi realizat dect 60-70%, sau chiar mai pu in,
conducerea organizaiei trebuie s identifice factorii perturbatori i s elaboreze msuri ferme
pentru realizarea n ntregime a planurilor de munc.
338

9.6.2. Organizarea timpului de munc

Organizarea este o funciune a managementului care trebuie s se manifeste, n primul rnd, n
activitatea proprie a conductorilor, ca urmare a numeroaselor probleme complexe pe care
trebuie s le i a solicitrilor la care ace tia sunt supu i.
Aspectele independente ale organizrii timpului personalului de conducere sunt:
Organizarea timpului pentru munci individuale:
- depinde de nivelul ierarhic, de calit ile personale ale conductorului i de experien a
acumulat;
- indiferent de factorii de mai sus, organizarea timpului trebuie s aib un caracter planic,
regulat i continuu i s se bazeze pe diviziunea muncii;
- fiecare conductor consum un volum apreciabil de timp pentru analiza informa iilor privind
activitatea ntreprinderii, pentru sesizarea interdependen ei dintre diferitele ac iuni i
consecinele lor, pentru alegerea variantei de decizie.
- o parte din timp este afectat rezolvrii coresponden ei, convorbirilor telefonice i, de
asemenea, ntrevederilor de persoane din cadrul organiza iei sau din afar (audien e, vizite,
controale).
Organizarea timpului pentru munci executate n colectiv:
- are n vedere timpul necesar coordonrii activit ii colectivului de conducere la nivelul
organizaiei i al subdiviziunilor sale.
Munca colectiv determin o cre tere a numrului edin elor i consftuirilor care includ
ntlniri de lucru ale biroului executiv, edin e ale Consiliului de administra ie, adunri
generale ale acionarilor i altele.
339

 Categoriile de timpi ncadrate n timpul operativ care alctuiesc structura timpului de munc al
personalului de conducere sunt:
- timpul de primire a informa iilor;
- timpul de prelucrare a informaiilor (timpul de citire, timpul de gndire, timpul de calcule i
elaborare de decizii, timpul de scriere, timpul de convorbiri);
- timpul de deplasri n scopul realizrii sarcinii;
- timpul de transmitere a informaiilor sau/ i a deciziei;
- sarcina de control sau de a fi controlat.
Utilizarea raional a timpului de munc este generat de urmtoarele msuri (Lazr, I.; Mortan,
M.; Vere, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2004, pag.
337):
- planificarea activitilor cadrelor de conducere i a subordona ilor;
- organizarea raional a muncii, prin utilizarea zilei de munc i adoptarea unui stil de munc
corespunztor, n scopul primirii i utilizrii unei cantit i ct mai mari de informa ii i adoptrii
unor decizii bine fundamentate;
- reducerea la minimul necesar a numrului de edin e i pregtirea lor pentru a fi ct mai scurte;
- evitarea ntreruperilor n munc;
- practicarea delegrii de autoritate, mai ales n perioadele de vrf de sarcini;
- amenajarea corespunztoare i dotarea locului de munc al cadrelor de conducere cu mijloacele
vizuale de urmrire i control a activit ii, mijloace i echipament de telecomunica ii i mijloace
de comunicare cu colaboratorii i subalternii;

340

- organizarea raional a activitii de secretariat.

Organizarea activitii de secretariat:
Secretariatul are urmtoarele funcii (Rusu, C. 1980):
- funcia de asistare direct a conducerii;
- funcia de tratare a informaiilor i documentelor;
- funcia de legtur direct i de filtru;
- funcia de reprezentare.

341

BIBLIOGRAFIE
1. Boldur, Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Ed. tiinific,
Bucureti, 1973.
2. Cmpeanu-Sonea, Eugenia, Osoian, Codru a, Petelean, A., Managementul resursei umane,
Ed. Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 2003.
3. Ciobanu, Gh., Rada, I.C., Managementul afacerilor economice internaionale, Casa de
Pres i Editur Anotimp, Oradea, 2000
4. Ciobanu, I., Strategii de management, Ed. Universitii Al.I. Cuza, Ia i, 1994.
5. Constantinescu, D.A. .a., Management general, vol I, Ed. Naional S.A. Bucure ti, 2000.
6. Drucker, F.P., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.
7. Fayol, H., Administration industrielle et gnrale, Ed. Dunod, Paris, 1966.
8. Harris, J. i colab. The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages, Toronto,
1995.
9. Hayes, Nicky, Orrel, Sue, Introducere n psihologie, Ed. All, Bucureti, 1997.
10. Hershy, P., Blanchard, K., Situational Leadership, Prentice Hall, Hall, New-York, 1988.
11. Heyel, K., Enciclopedia of Management, Reinhold Publishing Co., New-York, 1963.
12. Ilie, L., Managementul calit ii totale , Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
13. Ilie, L., Osoian, Codru a, Petelean, A., Managementul resurselor umane, Ed. Dacia, ClujNapoca, 2002.
342

14. Lazr, I., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1997;

15. Lazr, I., Mortan, Maria, Lazr, P.S., Management general, Ed. Star Soft, Alba-Iulia, 2000.
16. Lazr, I., Mortan, Maria, Vere, V., Management general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003.
17. Lazr, I., Vere, V., Mortan, Maria, Lazr, S.P., Management general, Ed. Risoprint, ClujNapoca, 2004.
18. Luthans, F., Organizational Behavior, McGraw-Hill International Edition, 1992.
19. Maynard, H.B. vol. I, Conducerea activitii economice (I), Ed. Tehnic, Bucureti, 1970.
20. Mihu, I. i colab. Management, Ed. Univ. 1 Decembrie, Alba-Iulia, 1998.
21. Mihu, I., Lazr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D., Management
general, Ed. Carpatica, Cluj-Napoca, 2003.
22. Mintzberg, H., Generic strategies, J.A.I. Press, London, 1988.
23. Munteanu, D., Strategia ntreprinderii, INID, Bucureti, 1978.
24. Naghi, M., Stegerean, Roxana, Managementul produciei industriale, Ed. Dacia, ClujNapoca, 2004.
25. Nagy, t., Rada, I.C., Sisteme avansate de producie, (Curs), Ed. Asociaiei Societatea
Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2008., Suport electronic CD.
26. Nagy, t., Rada, I.C., Sisteme avansate de producie, (Aplicaii), Ed. Asociaiei Societatea
Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2008., Suport electronic CD.
27. Nica, C. Panaite, Managementul firmei, Ed. Condor, Chiinu, 1994.

343

28. Nicolescu, O., coord., Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucure ti, 1992.
29. Nicolescu, O., .a. Ghidul managerului eficient, vol. I, Ed. Tehnic, Bucureti, 1993.
30. Nicolescu, O., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1996.
31. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999.
32. Nssel, H.A., Conducerea pe produs, n vol. Metode de conducere, culegere de traduceri,
INID, Bucureti, 1975.
33. Ohmae, K., The Mind of the Strategist, Penguin Books, New York, 1983
34. Oprea, N., Pleoianu, I., Analiza Diagnostic a unit ilor economice , Ed. tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1975.
35. Popescu-Neveanu, P., Zlate, M., Cre u, Tinca, Psihologie, Ed. Didactic i Pedagogic,
R.A., Bucureti, 1997.
36. Porter, M, Competitive Strategy. Techniques for analysing industries and competitors, The
Free Press, New York,1980.
37. Porter, M., Competitive Advantage: Creating ang Sustaining Superior Performance, The
Free Press, New York, 1985.
38. Rada, I.C., Microeconomie. Idei moderne. Vol. I, Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de
Petrol i Gaze, Bucureti, 2007.
39. Rada, I.C., Microeconomie. Idei moderne. Vol. II, Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de
Petrol i Gaze, Bucureti, 2008.
40. Rada, I.C., Economie general I, Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze,
Bucureti, 2009. Suport electronic CD.
344

41. Rada, I.C., Economie general II, Ed. Asociaiei Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze,
Bucureti, 2009. Suport electronic CD.
42. Rada, I.C., Pcal, Anca, Managementul proiectelor (note de curs), Ed. Asociaiei
Societatea Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2007. Suport electronic CD.
43. Rada, I.C., Pcal, Anca, Managementul proiectelor (aplicaii), Ed. Asociaiei Societatea
Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2007. Suport electronic CD.
44. Rada, I.C., Ungur, I., Gogonea , Emilia, Gndirea resurselor umane n elaborarea
strategiilor de comercializare a produselor petroliere, Ed. TREIRA, Oradea, 2004.
45. Rada, I.C., Ungur, I., Gogonea , Emilia, Managementul resurselor umane n firmele
pentru comercializarea produselor petroliere, Casa de Pres i Editur Anotimp, Oradea,
2003.
46. Rada, I.C., Mgdoiu, Liliana, Doina., Tehnici de negociere, Ed. Asociaiei Societatea
Inginerilor de Petrol i Gaze, Bucureti, 2006. Suport electronic CD.
47. Rees, D., Arta managementului, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996.
48. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Ed. Expert, Bucureti, 1993.
49. Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999.
50. Senger, G., Hoffmann, W., Cum s ne calculm coeficientul de personalitate, Ed.
GEMMAPRES, Bucureti, 1998.
51. Toffler, A. ocul viitorului, Ed. Politic, Bucureti, 1873.
52. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina, L., Femeile n management, Ed. Teora, Bucureti,
1998.
345

53.*** Dicionar de psihologie social, Ed. tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1981.

54.*** Dicionarul de filozofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978.
55. Academia Romn, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, Ediia a ii-a, ed. Univers,
Bucureti, 1996.

346