MOTIVATIA PENTRU MUNCA

1. NOIUNEA DE MOTIVAIE
De ce fac oamenii ceea ce fac?. Este unanim recunoscut faptul c
orice comportament urmrete realizarea a ceva, o anume reuit, iar ceea ce
declaneaz comportamentul este motivul. Omul nu este doar un sistem
reactiv, ci i unul activ, capabil nu numai s rspund la incitaiile
mediului ambiant, dar s i acioneze asupra lui, s aib o activitate proprie,
relativ independent de influenele externe, s emit anumite cerine fa de
ambian i s o asimileze n conformitate cu dinamica sa intern. Latura
fundamental a acestui activism o reprezint motivatia.
Mecanismele de culegere i prelucrare a informaiei sunt elaborate n
timpul activitaii subiectului care are la baz

o structur nervoas

determinat genetic. n cursul acestei activiti se organizeaz percepia, se

formeaz deprinderile, este stocat coninutul memoriei de lung durat, se
construiesc practicile de adaptare cel mai larg generalizabile. Pe de alt parte
este evident c toate aceste mecanisme au o valoare adaptativ doar n msura
n care el este activ.
Deci, este deosebit de important s se examineze factorii care
declaneaz activitatea subiectului, care o orienteaz spre anumite scopuri,
care permit prelungirea ei dac scopurile nu sunt imediat atinse, ori care o
opresc la un moment dat. Aceti factori trebuie s aib efecte cantitative;
sub efectul stimulrilor interne sau externe cu intensitate variabil, ei aduc
organismul n stare de aciune i i susin activitatea o perioad de timp n
ciuda obstacolelor mai mult sau mai puin dificil de trecut. Aceti factori au i
efecte calitative: la un moment dat ei determin organismul sa urmreasc
un scop sau altul, s stabileasc o anumit ierarhie ntre scopurile posibile.
2

Studiul motivaiei nseamn tocmai analiza acestor factori i a mecanismelor

care le explic efectele.
Unele condiii de privaiune produc n organism o stare de trebuina,
cum ar fi foamea. Aceast stare poate fi definit prin descrierea condiiilor
care au generat-o (numrul orelor fr hran) sau eventual prin msurri
directe: greutatea subiectului fa de greutatea sa normal, procentul de
glucoz din snge etc. Se constat c organismele aflate n aceast stare
manifest o activitate care poate fi mai nti general, pentru ca apoi ea s fie
orientat spre cercetarea unor categorii specifice de obiecte-scopuri,
(alimente). Muli psihologi caracterizeaz aceast conduit ca fiind declanat
de o pulsiune (sau tendin, impuls). Observam cum ntre trebuin,
termen care servete la caracterizarea unei anumite stri a organismului, i
pulsiune, o noiune care servete la explicarea conduitelor provocate de
aceast stare, exist o strns legtur. Este adevrat c pulsiunea poate fi
declanat i de un alt mecanism dect trebuina. Unui subiect cruia i este
foame i se poate deschide pofta de mncare la vederea unui aliment. n acest
caz se va spune c alimentul este un incitator. Incitatorul este un excitant
exterior al pulsiunii, n timp ce trebuina este un excitant intern. Se observ
cum acelai aliment poate reprezenta un obiect-scop, a crui consumare va
reduce pulsiunea unui subiect n stare de trebuin, ct i un incitator, ce
trezete o pulsiune unui subiect care nu se afl n aceast stare. Rezult astfel
c expresia incitator este utilizat i n cazul unui obiect perceput ca obiectscop. Putem spune c ea corespunde, n general unui obiect cu valen
pozitiv (sau negativ) pentru subiect.
Astfel, termenii trebuin si pulsiune sunt utilizai uneori pentru a
defini acelai lucru. Dac se renun la deosebirea dintre trebuin i pulsiune,
putem folosi termeni ca motiv sau motivaie, pentru a desemna coninutul
3

lor comun: factor care determin organismul s acioneze i s se ndrepte spre

anumite scopuri.
Pulsiunea provoac deci o conduit care, n caz de reuit (atingerea i
eventual consumarea obiectului-scop, schimbarea situaiei), pune capt acestei
pulsiuni. Putem asimila pulsiunea (sau trebuina) unei tensiuni i s spunem
c o conduit motivat are ca scop reducerea tensiunii. n aceast
perspectiv, tensiunea este deseori explicat n cadrul unui model
homeostatic. Potrivit acestui model, organismul ar fi nzestrat cu mecanisme
de reglare, care tind s menin constante (sau n anumite limite) unele
caracteristici ale mediului interior, procentul de glucoz din snge. Apariia
unei abateri ntre valoarea normal a unei asemenea caracteristici i valoarea
sa la un moment dat ar declana conduitele care tind s reduc aceast abatere
i, n consecin, s reduc starea de disconfort, tensiunea provocat de ecartul
respectiv.
Modelul homeostatic explica conduita motivata printr-o reducie a
pulsiunii sau a tensiunii i se aplica destul de bine in cazul unor trebuine
primare, elementare, cum este foamea.
Comportamentul uman trebuie considerat o activitate dirijat i nu o
reacie oarecare, scopul fiind cel care, in mare parte regleaz aceasta dirijare.
Acceptnd acest punct de vedere, motivaia trebuie neleas ca o structur
cognitiv-dinamic care dirijeaz aciunea spre scopuri concrete, aspectul
dinamic al intrrii n relaie a subiectului cu lumea, orientarea activ i
preferenial a acestuia spre o categorie de situaii i obiecte.
Motivaia a fost definit de Al. Roca (1943) ca fiind totalitatea
mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite,
contientizate sau necontientizate, simple trebuine fiziologice sau idealuri
abstracte. Analiza acestei definiii evideniaz una din trsturile definitorii
4

ale motivaiei, caracterul ei intern, ceea ce nseamn c factorul extern n sine,

care declaneaz (stopeaz) un proces oarecare, nu poate fi considerat motiv al
fenomenului declanat, fr raportarea la o necesitate, o intenie sau aspiraie a
subiectului. Nici un stimul nu poate declana o reacie dac n organism nu
exist trebuina de a-l evita sau cuta. Pentru ca un factor extern sa aib efect
declanator trebuie s aib o anumit semnificaie n raport cu factorul intern,
adic s aib o valen pozitiv sau negativ.
Trebuinele, ca marc a motivaiei, sunt n mod curent grupate n
primare i secundare. Ele sunt modaliti reclamante ale funcionrii
sistemului individului concret, care un ntreg univers, fiind de presupus c
trebuinele acestuia se raporteaz la toate potenialitile funcionale cu care
acesta este dotat (senzorial, motric, afectiv, cognitiv-ideatic, etc.). Variatele
modaliti de funcionare i relaionare ale sistemului individual, se exprim n
diferitele tipuri de trebuine comportamentale, diferenierea lor fcndu-se pe
parcursul i n cadrul funcionrii psihice.
Analiza structurii motivaionale nu trebuie s exclud componenta
cognitiv care este implicat n transformarea trebuinelor n motive concretescopuri intenii, proiecte, planuri, etc. La om, fenomenul motivaional este
profund modificat, dar nu substituit, prin nalta dezvoltare a proceselor
cognitive, fenomen ce poart denumirea de elaborare cognitiv a
trebuinelor.

Trebuina

declaneaz

direcioneaz

nu

numai

comportamentul manifest, ci i funcionarea cognitiv, fcndu-l pe om s i

gndeasc, nu numai s se mite. Activitatea de gndire const n construirea
unor structuri de genul scopuri-mijloace care conduc spre obiectele i
relaiile pentru care exist trebuina actualizat. Astfel, obiectul trebuinei este
descoperit i atins la nivel cognitiv, adic el devine scop, calea care conduce
la el fiind stabilita prin procesul de proiectare i anticipare. Planul mental este
5

de regul n avans fa de atingerea ca atare a scopului, ceea ce nseamn c,

acionnd, subiectul este confruntat cu dou situaii:
situaia actual (cum este perceput)-pe care dorete s o schimbe;
situaia nou (cum este conceput)-aa cum ar dori s fie n urma
aciunii desfurate.
Discrepana dintre aceste dou situaii genereaz starea de tensiune
motivaional care caracterizeaz inteniile i scopurile.
Sfera motivaional dispune de integralitatea i emergena sistemului
de personalitate cruia i aparine. Diferenierea structurilor motivaionale are
un

caracter

stadial

(ontogenetic),

funcionarea

sistemului

impunnd

structurarea nivelar, ierarhic a trebuinelor, diferenele individuale au un

fundament psihofiziologic intrinsec, iar delimitarea unor entiti distincte se
face n scopuri didactice
Dinamica

motivaional

se

manifest

ntotdeauna

la

nivelul

comportamentului global, ceea ce face ca analiza ei s fie una molar i nu

una molecular, cu toate c impactul ei este resimit pn la nivelul celor mai
intime manifestri.

2. MOTIVUL I FUNCIILE SALE

Prin termenul de motivaie, definim o component structuralfuncional specific a sistemului psihic uman, care reflect o stare de
necesitate n sens larg, iar prin cel de motiv, exprimm forma concret actual
n care se activeaz i se manifest o asemenea stare de necesitate. Aadar,
prin motiv vom nelege acel mobil care st la baza unui comportament sau
aciuni concrete. Natura calitativ i tipul sau modalitatea motivului vor fi
determinate de specificul strii de necesitate pe care o reprezint i de gradul
de trinicie a legturii dintre satisfacerea/nesatisfacerea strii date de
necesitate i echilibrul psihofiziologic al persoanei.
Un motiv pune n eviden patru dimensiuni principale, pe baza crora
el poate fi analizat i evaluat. Acestea sunt: a).coninutul; b).intensitatea;
c)durata; d).nivelul de integrare.
a).Coninutul se identific i se apreciaz pe baza strii de necesitate
pe care o reflect motivul i a valenelor obiectuale sau comportamentale pe
care le reclam satisfacerea lui. De exemplu: coninutul motivului care
declaneaz comportamentul alimentar va fi reprezentat de starea de
necesitate biologic exprimat prin senzaia de foame (latura subiectiv a
trebuinei de hran); coninutul comportamentului de obinere a unor
performane deosebite n activitatea profesional este reprezentat de
necesitatea (dorina) de autorealizare sau de nevoia de statut social; coninutul
comportamentului distractiv este reprezentat de necesitatea neuropsihic de
destindere, de relaxare, de reechilibrare, etc. Orice motiv are un coninut; cnd
acesta nu se relev i nu se delimiteaz suficient de clar, starea de necesitate
rmnnd pulverizat, difuz, n sistemul personalitii se introduce o doz
7

mare de entropie, care se exteriorizeaz ntr-o agitaie fr scop, fr orientare

finalist.
b).Intensitatea exprim ncrctura energetic a motivului i se
concretizeaz n fora de presiune a lui asupra mecanismelor de decizie i
execuie. Astfel motivele pot fi: puternice, moderate i slabe. Corespunztor,
pe care ele o induc comportamentelor specifice de satisfacere variaz ntr-un
registru valoric relativ ntins.
Intensitatea unui motiv este condiionat de dou variabile:
apartenena modal i intervalul de timp care separ momentul nceputului de
activare a strii de necesitate i momentul satisfacerii ei. Variabila modal are
o influen intrinsec ea acionnd de nceput n structura motivaiei. Pe baza
ei, A Maslow a realizat cunoscuta sa piramid motivaional: nevoile sau
trebuinele biofiziologice ating i se manifest cu intensiti semnificativ mai
mari dect nevoile sau trebuinele estetice sau cognitive; apoi, o trebuin, de
orice modalitate ar fi ea, are o intensitate mai mare dect interesul sau idealul.

VIII. MOTIVE DE
CONCORDAN
VII.MOTIVE ESTETICE
VI. MOTIVE COGNITIVE
V. MOTIVE DE AUTOREALIZARE
IV. MOTIVE ALE EULUI
III. MOTIVE SOCIALE
II. MOTIVE DE SECURITATE
I. MOTIVE FIZIOLOGICE

Fig.1. Piramida motivelor (dup A. Maslow)

Variabila temporal are un caracter circumstanial: intr-o situaie ea

poate atinge valori ridicate, n alta se oprete la valori sczute. Regula de
baz este urmtoarea: intensitatea motivului crete proporional cu durata
amnrii satisfacerii strii de necesitate. Pe aceast baz, n studiul
experimental al motivaiei s-a introdus metoda privaiunii i a frustraiei
Privaiunea const n interzicerea sau blocarea pentru un anumit timp
(evident controlabil) a satisfacerii nevoii de hran sau de ap, de exemplu. Se
constat

intensitatea

motivului,

exprimat

desfurarea

comportamentului de satisfacere este cu att mai mare, cu ct intervalul de

privare de hran sau de ap este mai lung.
Frustraia rezid n introducerea unor obstacole (de exemplu, ocuri
electrice, cum s-au folosit n experimentele pe animale) pe traiectoria
comportamentului de ajungere i luare n stpnire a obiectului trebuinei. n
cazul unei intensiti sczute a motivului, comportamentul de satisfacere poate
fi ntrerupt (se renun); dimpotriv, n cazul unei intensiti crescute a
motivului, comportamentul de satisfacere rezid i i face loc printre
obstacolele (frustraiile) ce i se pun n cale.
Reglarea optim a activitii presupune nu numai simpla prezen a
unui motiv, ci i un anumit nivel de activare (intensitate) a lui. Apare astfel
problema dependenei performanei comportamentului de intensitatea
impulsului (motivaional).
n raport cu motivele primare (biologice), s-a constatat c, pe
msur ce cresc n intensitate, determin o amplificare a operaiilor executive
ale comportamentului de satisfacere (de pild, n cazul unei flmnziri
ndelungate micrile de masticaie i deglutiie i sporesc considerabil
ritmul). S-a pus apoi problema i n raport cu alte activiti: de nvare, de
reproducere a celor nvate anterior, de competiie, etc.
9

c).Durata exprim timpul de meninere n stare activ dominant a

motivului fr a fi satisfcut. Se constat c orice motiv, inclusiv cel de ordin
biologic, se activeaz i se menine n prim plan un anumit interval de timp,
atingnd punctul su maxim de intensitate i, apoi, dac nu este satisfcut,
slbete treptat i, subiectiv, iese din scen, nemaifiind resimit ca atare. (de
exemplu o senzaie de foame, orict de puternic ar fi, chiar dac nu este
urmat de un comportament de satisfacere, dup un anumit timp ncepe s
slbeasc i pn la urm dispare).
n cazul motivaiei biologice, starea obiectiv de necesitate persist i
se accentueaz pe msura amnrii momentului satisfacerii ei, avnd efecte
entropice pgubitoare pentru starea de echilibru a sistemului personalitii. n
cazul motivaiei spirituale, durata strii active a unui motiv difer n funcie de
gradul de consolidare structural (mai mare pentru o trebuin i mai mic
pentru un interes, de pild) i de locul motivului n ierarhia motivaional
general a personalitii (un motiv integrat la un nivel inferior va avea o
durat mai mare de persisten n absena satisfacerii dect unul integrat la un
nivel superior-piramida lui Maslow).
d).Nivelul de integrare se refer la posibilitatea de identificare i
exprimare verbal a motivului.
Registrul de integrare se ntinde ntre dou niveluri extreme: primul la care motivul este perfect i clar contientizat i aciunea poart semnul
deplinei deliberri i responsabiliti, i al doilea - la care activarea i
funcionarea lui rmn total incontiente, aa cum se ntmpl n cazul actelor
comportamentale

aberante-somnambulisme,

lapsusuri,

inversiuni,

automatisme etc.
ntre cele dou extreme-punctul maximei contientizri i cel al
maximei necontientizri, al incontientului profund, se interpune o gam
10

ntreag de situaii intermediare. Important de reinut este c orice motiv

trebuie analizat i dup indicatorul contient/incontient.
Plasnd

acum

motivul

schema

structural-dinamic

comportamentului i activitii, o importana deosebit o dobndete relaia lui

cu scopul. Aceast relaie are, n principiu, un caracter nelinear. Eseniale sunt
dou posibiliti:
a).cnd motivul se afl n deplin concordan cu scopul, de
exemplu, persoana X o ajut pe persoana Y ntr-o situaie critic, n virtutea
unei motivaii sociomorale (altruism, nevoia de a face bine celuilalt),
neurmrind obinerea n schimb a nici unui avantaj sau beneficiu;
b).cnd motivul se separ de scop, comutndu-se:
1).asupra activitii nsi, aa cum se ntmpl frecvent n joc,
unde motivul rezid n plcerea copilului de a se juca pur si simplu sau n
activitile automotivate ca de pild, atunci cnd un matematician rezolv
probleme de dragul activitii rezolutive nsi;
2).asupra unuia din rezultatele aciunii; de exemplu, ndeplinind o
anumit sarcin, cineva i vede scopul nu n rezolvarea ca atare a sarcinii date
ci n a se evidenia pe sine i a se achita de o obligaie exterioar structurii
motivaionale proprii (exemplu: copilul nva pentru: a se achita de obligaia
pe care i-o impune statutul sau de elev, pentru a preveni sau scpa de
mutruluiala prinilor, pentru a fi ludat i recompensat etc).
Spre deosebire de orientrile tradiionale din psihologie
asociaionismul i behaviorismul care confereau termenului de motiv un
sens restrictiv, punctiform sau localicist, noi i conferim motivului o
accepiune sistemic, punnd accentul nu pe veriga la nivelul creia se
genereaz i se semnalizeaz starea de necesitate, ci pe efectul pe care aceast
stare l produce asupra celorlalte subansamble i comportamente biopsihice
11

ale personalitii. Astfel, ca form concret de manifestare i operare a

oricrei structuri motivaionale modale, motivul are un efect generalizat,
punnd ntregul sistem al personalitii ntr-o ipostaz relaional funcional
nou, aceea de orientare, explorare i identificare a modalitilor de satisfacere
a tarii de necesitate activate.
Aciunea se ncadreaz perfect n legea general a exclusivitii,
potrivit creia, n fiecare moment, sistemul personalitii poate efectua o
singur activitate principal, care corespunde motivului i scopului dominant
n acel moment.
De aici se desprind cele trei funcii principale pe care le ndeplinete
n mod concret motivul, i anume: funcia de declanare, funcia de orientare
direcionare (vectorial) i funcia de susinere (energizant).
2.1. Funcia de declanare const n deblocarea i activarea centrilor
de comand efectori, care asigur pregtirea i punerea n priz a verigilor
motorii i secretorii n vederea satisfacerii strii de necesitate, fie c este vorba
de o trebuin biologic, fie de una de ordin spiritual(de cunoatere, de estetic
etc.) Pentru producerea acestei funcii, este necesar ca intensitatea motivului
s depeasc o anumit valoare prag. Cu ct intensitatea va fi mai mare, cu
att i fora de declanare a motivului va fi mai mare. La om, care posed
mecanisme speciale de analiz evaluare critic a motivelor i de decizie,
funcia de declanare trebuie s treac prin filtrul acestor mecanisme si s
primeasc OK ul lor. Orict de puternic ar fi un motiv, el poate fi blocat, fie
prin reprimare(refulare), cum susinea Freud, fie prin amnare, cum afirma
Lazarus.
Dup H. Pieron (1951), prin funcia sa de declanare, motivul alege
dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizat. Aceasta face ca, n

12

faa aceluiai obiect sau situaii, diveri subieci s dea rspunsuri diferite sau
ca acelai subiect s reacioneze diferit la acelai obiect, n contexte variate.
Din nou, se relev c proiectarea motivului n aciune nu se produce
automat i nemijlocit, ci prin intermediul verigii cognitive evaluativ
decizionale.
Neputnd s derive cunoaterea din libido, Freud (1964), care s-a
meninut tot timpul pe poziia interpretrii pur hedoniste i monovalente a
pulsiunilor, a fost nevoit s declare un conflict aproape total ntre principiul
motivaional al plcerii i principiul cognitiv al realitii. Aceast situaie
poate fi considerat i ca o consecin logic a faptului ca el concepea
motivaia n mod pur energizant, ca o cantitate variabil de energie libidinal,
asociat sau investit n fiecare reprezentare a obiectului de consum sau a
plcerii procurate de satisfacerea anterioar a unei trebuine.
Din acest punct de vedere, psihologia motivaiei dezvolt ulterior de
autori precum Montgomery (1993), Berlyne (1978) i Lewin (1951) va
merge ntr-o direcie opus celei freudiene clasice. n cadrul noii orientri, se
aduce n atenie i se subliniaz funcia motivaional, declanatoare, a
situaiilor, faptelor i conflictelor de cunoatere, a inteniilor, a scopurilor i a
valorilor. Astfel, K. Lewin (1951) considera intenia ca pe o pseudotrebuin
i ca o variabil care determin aciunea. Aceast expresie ne avertizeaz
asupra faptului c trebuie s discernem ntre motivaie i, respectiv, motivul
propriu zis, n sensul definiiei pe care am dat-o n paragraful anterior, i
pseudomotivaie (pseudomotiv) n care se includ alte entiti psihice ca de
exemplu, o percepie, o reprezentare, o intenie, o idee etc., care n anumite
situaii dobndesc valoare sau funcie motivaional.

13

n fond, nu aceste entiti n sine acioneaz ca motive, ci, prin

semnificaia pe care o relev, ele induc ad hoc o stare de necesitate, de
tensiune care se cere a fi redus.
2.2. Funcia de orientare direcionare const n centrarea
comportamentului i activitii pe un obiectiv anume satisfacerea strii de
necesitate individualizate de ctre motiv. La prima vedere, ea ar putea prea
superflu i desprinderea ei nejustificat.
n fond lucrurile nu stau nici pe departe aa.
Pentru a-i atinge efectul su reglator-adaptativ specific, nu este de
ajuns ca aciunea s fie doar declanat pur i simplu; este imperios necesar ca
ea s fie i orientat spre un anumit deznodmnt sau scop, adic s devin
finalist, teleonomic. Altminteri, ea s-ar desfura i consuma n van, haotic,
debusolat.
J. Nuttin (1964, 1980) include funcia de orientare-direcionare n
nsi definiia motivelor. n virtutea acestei funcii, derularea proceselor
mentale interne este subordonat gsirii mijloacelor adecvate pentru atingerea
scopului. Apoi, tot graie acestei funcii, se realizeaz ordonarea i articularea
secvenelor i aciunilor individuale ntr-o schem logic unitar. n fine,
funcia de orientare direcionare este aceea care favorizeaz nlocuirea unei
aciuni, dovedit a fi inadecvat sau ineficient, cu alta, mai potrivit.
Pentru a evita un echivoc, subliniem c motivul este ceva pentru care
se svrete o activitate, iar scopul ceva spre care intete acea activitate.
Devine astfel mai clar conturat funcia de orientare direcionare a
motivului.

14

2.3. Funcia de susinere i energizare const n meninerea n

actualitate a comportamentului declanat pn la satisfacerea strii de
necesitate. n virtutea acestei funcii se asigur eliberarea de energie i
dincolo de momentul declanrii aciunii. Dac motivul ar avea caracterul
unei simple scntei, a unui simplu semnal de alarm, ar fi imposibil
finalizarea comportamentului de satisfacere, pentru c, disprnd imediat dup
ce a aprut, nu ar mai avea ce s mai ntrein acest comportament. n acest
context, esenial devine veriga subiectiv a strii de necesitate, care permite
transferul coninutului energetic al verigii obiective n planul aciunii externe.
Evident, funcia de susinere energizare a motivului se leag att de latura
lui pur cantitativ (respectiv de intensitate), ct i de semnificaia motivului
pentru subiect. Aa se face c, la om, organizarea sferei motivaionale se
realizeaz nu numai dup fora sau intensitatea energetic a motivelor, ci i
dup o dimensiune valoric, de sorginte socio cultural (moral, estetic,
religioas, politic etc.) trebuinele primare, cu toat virulena lor,
subordonndu-se celor secundare.

15

3. TIPURI DE MOTIVAIE
Fiinele umane sunt creaturi complexe, ale cror aciuni pot fi
clasificate pe cteva niveluri. Dei unele dintre aciunile noastre sunt, fr
ndoial, puternic influenate de factori fiziologici de exemplu, somnul - ,
alte aciuni sunt mai puin evidente.
3.1. Motivaia fiziologic
Morgan (1943) a clasificat tipurile de motivaie n dou mari
categorii:
a).imbolduri primare, prin care a neles imboldurile fiziologice, cum
sunt foamea, setea, viaa sexual, somnul i imboldurile mai generale, cum
sunt micarea i explorarea, afeciunea i teama;
b).imbolduri secundare, cum sunt motivele sociale sau temerile i
nelinitile dobndite
3.1.1.Foamea.
Reglajul foamei pare s se realizeze n hipotalamus, n sensul c
stimularea sau distrugerea hipotalamusului produce efecte foarte bine definite.
Dar hipotalamusul nu este singura structur a creierului implicat n senzaia
de foame. Creierul se manifest ca un complex de sisteme si subsisteme, iar
interaciunea cu o anumit parte a creierului, urmat de producerea unui efect,
nu nseamn c zona respectiv cauzeaz efectul.
Prile hipotalamusului care par a fi implicate n senzaia de foame i
n comportamentul de hrnire sunt nucleul ventro median i hipotalamusul
lateral. Acestea au funcii diferite i opuse: dac nucleul ventro median este
stimulat electric, suprim comportamentul de hrnire, pe cnd la stimularea
16

hipotalamusului lateral prin aceiai metod, comportamentul de hrnire se

accentueaz, motivaia fiind mai puternic. La producerea unor leziuni prin
tierea nucleului ventro median, dispare senzaia de saietate, evideniind
astfel funcia acestei pri a hipotalamusului (mediaza starea de saietate). Pe
de

alt

parte,

leziunile

hipotalamusului

lateral

produc

inhibarea

comportamentului de hrnire, deci se pare c hipotalamusul lateral este

implicat n motivaia de cutare a hranei.
3.1.2. Neurotransmitorii
Din punct de vedere neurochimic Grossman (1960) a constatat c
diveri neurotransmitori par s aib efecte diferite asupra foamei. Cnd a
injectat direct substane chimice ntr-o anumit parte a hipotalamusului
obolanilor a constatat c noradrenalina produce comportamentul de hrnire,
iar acetilcolina produce comportamentul de hidratare. Alt neurotransmitor,
serotonina, pare s fie implicat, i el, n motivaie, printr-un alt mecanism pe
care l poate utiliza creierul pentru a organiza alte forme de comportament.
3.1.3. Obezitatea
Obezitatea este o problem major n societatea occidental i muli
obezi prezint similitudini izbitoare de comportament cu obolanii care au
devenit obezi datorit leziunilor nucleului ventro median sau a unor
fenomene asemntoare. Aa cum am precizat mai nainte, hipotalamusul
ventro median pare s fie implicat n starea de saietate. Leziuni ale
nucleului ventro median, duc la supraalimentare (la obezitate).
Hipotalamusul pare s aib un rol de regulator de greutate pentru
organism. Leziunile nucleului ventro median deterioreaz regulatorul de
greutate, ceea ce duce la obezitate, pe cnd leziunile hipotalamusului lateral
par s conduc la slbire. Reeves i Plum (1969) au comunicat un studiu de
17

caz singular asupra unei tinere femei la care s-a dezvoltat o tumoare n nucleul
ventro median. n cei doi ani dinainte de moarte, a mncat mult mai mult
dect nainte i i-a dublat greutatea corporal. Dei acesta este un studiu de
caz unic, pare s prezinte similitudini cu constatrile experimentale obinute
din studiile pe animale.
S-ar putea ca hipotalamusul s medieze i alte forme de motivaie i
exist dovezi c i setea este reglat de un set similar de mecanisme. Totui, n
mare parte, motivaia comportamentului uman este mult prea complicat
pentru a fi explicat doar prin imbolduri fiziologice oamenii sunt influenai
puternic i de factori sociali i culturali.
3.2. Motivaia cognitiv
Este important nelegerea motivaiei fiziologice, dar mult mai
important este motivul pentru care fiinele umane acioneaz n alte scopuri
dect satisfacerea unor nevoi fundamentale. Fiinele umane au i alte surse de
motivaie i unele dintre acestea sunt direct legate de modul nostru de gndire
i de nelegere. De exemplu, uneori ne modificm ideile i opiniile i
ajungem la concluzia c ideile noastre anterioare nu erau foarte corecte.
Alteori inem foarte mult la convingerile noastre, chiar dac este clar c
dovezile ne sunt mpotriv. Istoria este plin de exemple de oameni
persecutai pentru a fi venit cu idei noi, atunci cnd semenii lor nu erau
pregtii s le primeasc. n viaa cotidian, nu putem reaciona att de dur
fa de persoanele care ncearc s ne determine s ne schimbm opiniile, dar
putem fi la fel de ncpnai.
3.2.1. Disonana cognitiv
Disonana cognitiv motiveaz aciunea uman sau convingerile, n
parte datorit faptului c nu ne simim bine dac prerile noastre se contrazic
18

ntre ele. Ideea c lumea avea s piar la o anumit dat (un studiu fcut de
Festinger, Riecken i Schachter, n 1956, asupra motivaiei umane i n
special, de ceea ce se ntmpl cu motivele noastre atunci cnd o convingere
foarte puternic este, n mod evident, contrazis de evenimente), contrazicea
ceea ce s-a ntmplat n realitate, iar Festinger a susinut c de aici a rezultat
disonana o lips de echilibru ntre cele dou cogniii. Oamenii au ncercat
s gseasc o metod de echilibrare a lor, astfel nct s nu se mai contrazic.
Recunoaterea faptului c au greit ar fi fost i mai incomod aceste
persoane i vnduser bunurile n pregtire pentru acest eveniment, aadar,
admind c au greit, ar fi admis c au fost idioi sau creduli, atribute cu totul
neplcute dac le ataezi propriei persoane. Totui, modificndu-i
convingerile astfel nct s atribuie continuarea vieii propriilor lor eforturi, iau putut pstra respectul de sine. n acelai timp au adus la echilibru
evenimentele petrecute i credinele lor despre sfritul lumii.
Deci evitarea disonanei cognitive este o surs principal de motivaie
pentru oameni.
3.2.2. Mecanisme de aprare
Dac spunem c disonana cognitiv este un aspect important al
motivaiei umane, nu este totuna cu a afirma c suntem contieni de ea. Multe
dintre motivaiile noastre cognitive se manifest incontient i ntr-o astfel de
manier, nct suntem aproape complet incontieni de ele. Freud (1901) a fost
probabil primul care a identificat modalitatea prin care mecanismele
incontiente de aprare pot oferi motivaii puternice pentru comportamentul
uman; muli ali cercettori i specialiti n psihologia clinic, fr a accepta
restul ideilor lui Freud, au constatat c mecanismele de aprare sunt o
modalitate util de a nelege inele aciuni ale oamenilor.

19

Freud considera mecanismele de aprare drept strategii pe care le

adopt eul, cu scopul de a se proteja de ameninri. Uneori, ameninarea
provine dintr-o surs intern, aadar, oamenii care sunt speriai n mod
incontient de propriile lor dorine homosexuale, de exemplu, se pot apra
uneori mpotriva lor adoptnd o atitudine puternic antihomosexual.
Ameninarea sete intern, dar servete la dinamizarea i motivarea aciunilor.
Acest mecanism de aprare se numete formaiune reacional, prin care
mintea reprim att de puternic un anumit aspect, nct l poate transforma n
opusul su. Reprimarea nsi este un alt mecanism de aprare.
Exist i alte elemente motivatoare incontiente. Deseori, cutm s
protejm anumite lucruri, profund legate de respectul nostru de sine. Se poate
ca un individ s nu fie foarte atins de criticile la adresa multor caliti
personale, dar dac un anumit aspect reprezint o surs important de
mndrie, individul poate deveni foarte defensiv i chiar ostil, cnd acesta este
criticat.
3.2.3. Conflictul apropiere evitare
Un alt aspect al motivaiei este cunoscut sub denumirea de conflict
apropiere evitare, ce apare atunci cnd avem un scop care este, ntr-un fel, i
atractiv, i repulsiv. Pentru mult lume, plecarea la facultate este i atractiv i
repulsiv. Li se pare un lucru bun s plece i s exploreze o via nou, dar, n
acelai timp, i nelinitete gndul c i las casa, familia i prietenii. Acesta
este conflictul apropiere evitare
Fiecare experien nou prezint un tip de conflict apropiere evitare,
deoarece i cea mai mic modificare implic un lucru nou i nefamiliar i
abandonarea unor lucruri familiare. Nu este neobinuit pentru oameni s
ajung foarte aproape de schimbri, pe care vor ntr-adevr s le fac, dar pe

20

urm s dea napoi, pentru c i sperie necunoscutul pe care l implic

schimbarea, odat realizat.
3.3. Motivarea aciunii personale
Ai observat vreodat ct de diferit acioneaz oamenii n faa unor
piedici? Cnd li se ntmpl un lucru neplcut, cum ar fi nepromovarea unui
examen, uni oameni se adun i ncearc din nou. Ali par s renune i
consider eecul drept un mesaj care le spune c nu mai merit s ncerce.
3.3.1. Locul de control
n 1966, Rotter a sugerat c aceste diferene apar ca rezultat al
percepiei locului de control. Locul de control se refer la localizarea
controlului evenimentelor, n interiorul nostru sau n evenimentele exterioare.
Dac avem un loc de control interior, nclinm s considerm c ceea ce se
ntmpl deriv n mare msur din propriile noastre eforturi. Dac avem un
loc de control exterior, nclinm s percepem ceea ce ni se ntmpl ca pe o
consecin a situaiei n care ne aflm sau a norocului, sau a unor factori care
nu nici o legtur cu noi.
Rotter a artat c, n general este mai sntos din punct de vedere
psihologic s ai un loc de control interior dect unul exterior, dintr-o mulime
de motive. Unul este c persoanele cu un loc de control interior sunt, n
general, mai puin stresate dect cele cu un loc de control exterior. O mulime
de cercettori au artat c pierderea controlului este stresant pentru fiinele
umane ne place s simim c aciunile noastre sunt importante. Dac ne
considerm capabili de a exercita un control asupra a ceea ce ni se ntmpl,
atunci vom avea tendina de a cuta modaliti de a face fa evenimentelor
neplcute, n loc s le recepionm pasiv, i foarte des vom constata c astfel
de modaliti exist. Chiar dac nu putem mpiedica producerea evenimentului
21

n sine, exist deseori lucruri care pot fi fcute, pentru ca efectele s nu fie att
de serioase pe ct ar fi putut. Astfel de persoane fac fa mai bine
evenimentelor stresante dect persoanele cu un loc de control exterior, care
accept, pur i simplu, ceea ce li se ntmpl i nu ncearc s schimbe nimic.
3.3.2. Contiina propriei eficiene
Contiina propriei eficiene este legat de simul de competen
personal ct de buni ne considerm n realizarea unor activiti. Nu este
vorba despre ceea ce am fcut deja, deoarece foarte multe persoane pot face
foarte multe lucruri, fr a fi convinse c sunt competente n direcia
respectiv. Mai curnd, este vorba de ct de competeni ne considerm noi
nine. Dac avem contiina propriei eficiene ntr-un domeniu, cum ar fi, s
spunem, activitatea colar, atunci vom investi un efort mai mare i vom trudi
mai mult dect dac autoaprecierea noastr ar fi redus i nu am considera c
merit s facem un efort, pentru c oricum nu vom ajunge nicieri.
Collins (1991) a efectuat un studiu asupra modului n care contiina
propriei eficiene influeneaz activitile colare ale copiilor. El a mprit
copiii n trei grupuri, dup ct de buni erau la matematic. n fiecare grup,
existau i copii cu o convingere puternic a propriei eficiene, i copii care nu
aveau astfel de convingeri. Collins a constatat c performanele copiilor cu o
bun apreciere de sine sunt mai mari dect ale celor neconvini, chiar n
condiiile aceleiai capaciti n domeniu. Deoarece se credeau competeni,
copiii doreau s se asigure c au nvat, revenind asupra problemelor,
corectndu-le i eliminnd mai rapid soluiile nesatisfctoare. Convingerile le
influenau efortul depus, iar eforturile le influenau calitatea realizrilor.
Weinberg i Jackson (1990) au manipulat contiina propriei eficiene
a unor subieci n privina rezistenei n sport i au constatat c persoanele
convinse de capacitile lor sunt mai tenace i depun mai mult efort. Ei au mai
22

constatat c atunci cnd au manipulat convingerea propriei eficiene la femei,

ncurajndu-le, i la brbai, nelndu-i (prin furnizarea unui feed-back fals
despre nivelul de reuit la probele de rezisten), diferenele normale dintre
sexe au disprut, ceea ce sugereaz c expectanele fa de propria persoan
pot avea o influen mult mai puternic dect ni se pare.
3.3.3. Atribuirea
Se poate observa c problema atribuirii (motivele prin care explicm
de ce se ntmpl anumite lucruri) este puternic legat de acest aspect. Locul
de control i contiina propriei eficiene sunt, ntr-adevr, legate de cauzele
pe care le atribuim evenimentelor.
Stratton i Swaffer (1988) au analizat atribuirile pe care le-au fcut
mamele n legtur cu copiii lor, atunci cnd i priveau jucndu-se i vorbeau
despre ei. Ei au fcut un studiu pe mai multe grupuri diferite de mame, printre
care un grup de mame ai cror copii erau molestai fizic (btui mr). La
analiza atribuirilor au constatat c mamele respective fcuser atribuiri care
indicau c au perceput comportamentul copiilor lor ca fiind mult mai puin
controlabil dect consideraser alte mame. Cnd copiii lor erau neasculttori
i obraznici, aa cum sunt toi copiii uneori, s-au simit dezamgite i
incapabile s se descurce. Ca urmare, tensiunea a crescut i mamele au recurs
la btaie. Pe de alt parte, mamele care au fcut atribuiri mai controlabile, au
perceput comportamentul copiilor lor ca fiind influenabil i, astfel, dei s-au
necjit, nu s-au simit dezarmate i frustrate i nu s-au revrsat asupra copiilor.
3.3.4. Neajutorarea dobndit i depresiunea
Exist i alte stiluri atribuionale care pot motiva aciunea personal.
Seligman (1975) a identificat un stil atribuional depresiv, prin care individul
opteaz totdeauna pentru o analiz negativ a lucrurilor i nclin s vad
numai rul, cu implicaii vaste i necontrolabile. Poate c nu este surprinztor
23

faptul c acest stil atribuional depresiv l determin s simt c nu are puterea

de a influena evenimentele i apare extrem de frecvent la persoanele serios
deprimate. Seligman a considerat acest lucru ca fiind similar neajutorrii
dobndite ce se poate manifesta la animalele puse ntr-o situaie n care sunt
lipsite de puterea de a preveni consecinele neplcute. Chiar i atunci cnd
situaia se modific i neplcerile pot fi mpiedicate, animalele nu dezvolt o
reacie nou, pentru c s-au nvat s fie dezarmate.
Totui, atribuirile pe care le facem se pot modifica. Terapia cognitiv
are ca scop schimbarea modalitilor de interpretare a evenimentelor, astfel
nct motivaia personal s se modifice i evenimentele s fie abordate mai
activ i mai controlat. Beck i colaboratorii (1988) au susinut c abordarea
terapiei din acest unghi ar nsemna c oamenii ar putea s nvee s-i triasc
viaa cu totul altfel i c aceasta le-ar permite s fie ageni activi pentru
propriile lor viei. Astzi, muli specialiti n psihologia clinic adopt
tehnicile terapiei cognitive.
3.4. Motivele afilierii
Un alt aspect important al motivaiei umane este nevoia de afiliere,
necesitatea de relaionare, de obinere a unor aprecieri pozitive de la cei din
jur i de asociere cu alte persoane. Rogers (1951) susinea c una dintre
necesitile noastre psihologice fundamentale este de a obine aprecieri
pozitive de la cei din jur. Acestea se pot manifesta prin dragoste, prietenie sau
chiar simplu respect, dar, n opinia lui Rogers, constituie o necesitate care
trebuie s fie satisfcut pentru a ne menine sntatea psihic.
3.4.1. Agresivitatea
S-a afirmat deseori c fiinele umane sunt n mod natural agresive i
c exist, cu siguran, multe exemple de agresiuni comise de membri ai
speciei umane. Nu se tie nc precis n ce msur astfel de acte i au
24

sorgintea n fiina uman nsi sau n situaia ori poziia social. Dei este
adevrat c stresul i face pe oameni mai agresivi, nu este deloc evident c
intervine acelai tip de agresivitate ca acela implicat n rzboaiele dintre
naiuni, n care este necesar un vast aparat propagandistic pentru a menine
ostilitatea. Faptul c, n timpul rzboiului, informaia public este att de
puternic controlat, sugereaz c acest tip de agresivitate s-ar putea s nu fie,
de fapt, fundamental pentru motivaia uman-dac ar fi, de ce ne-am mai
chinui att de mult s-l meninem?
3.4.2. Respectul social
Rom Harr (1995) susinea c respectul social este un motiv
fundamental pentru comportamentul uman - nici unul dintre noi nu vrea s
par stupid n faa altora. Acelai lucru are loc i intern nu ne place s prem
ridicoli nici fa de noi nine. Pstrm s ne pstrm o imagine ca fiine
rezonabile i de bun-sim. Dac recunoaterea unei greeli sau schimbarea
opiniilor n faa unei dovezi noi s-ar asocia, n mintea noastr, cu o postur
stupid sau ridicol, acest lucru ar reprezenta o alt surs de disonan
cognitiv i am cuta s evitm acceptarea erorii. Astfel, oamenii pot ajunge
s refuze s admit lucruri evidente pentru alii, deoarece nu sunt n stare s
fac fa disonanei cognitive de a le accepta, prnd ridicoli. Totui, dac pot
gsi o metod de salvare a aparenelor, acceptnd totui informaiile, recurg
adesea repede la ea.
Rom Harr vedea nevoia de respect social drept un element puternic
motivator al comportamentului uman. El susinea c oamenii vor s fie
respectai pentru ceea ce sunt i c recurg la orice pentru a evita s par
ridicoli sau stupizi. Harr a identificat acest aspect drept o necesitate
fundamental n comportamentul social, care se manifest din copilrie.

25

3.4.3. Cooperarea i concilierea

Cercetrile lui Asch asupra conformismului i cercetrile lui lui
Milgram asupra obedienei, arat c exist o tendin puternic a oamenilor de
a se conforma majoritii sau de a se supune unei persoane cu autoritate, mai
curnd dect a o contesta. Acest fenomen pare s derive dintr-o necesitate
social puternic de a fi acceptat de ceilali i a evita respingerea, lucru care,
la rndul su, se poate asocia cu ideea lui Harr, care considera necesitatea
respectului social drept o motivaie fundamental.
3.4.4. Empatia
Empatia este un alt atribut uman care a fost studiat relativ puin de
ctre sociologi, chiar dac este evident c empatia poate reprezenta o
motivaie social puternic.
Exist multe cazuri n care oamenii i dedic timpul liber i chiar
mtreaga vi unor cauze valoroase, n care cred, i exist multe acte de
bunvoin cotidian care trec aproape n ntregime neobservate de cercetarea
psihologic. Cercetarea psihologic a comportamentului de ajutor arat c, n
majoritatea cazurilor, oamenii nclin s-i ajute semenii, dac nu au vreun
motiv de a aciona invers. Principalul rezultat al acestei cercetri este
dovedirea faptului c, dac oamenii au certitudinea utilitii sau a necesitii
ajutorului lor, atunci sunt aproape ntotdeauna gata s ajute, dac pot.
3.5. Motive sociale i de grup
Exist i motive sociale mai largi. Teoria identificrii sociale are ca
obiect modul n care apartenena la un grup social influeneaz percepia de
sine a oamenilor. O parte important a identificrii sociale este comparaia
social ne comparm propriul grup cu alte grupuri sociale n privina

26

statutului, prestigiului i puterii. Dac prin aceast comparaie respectul de

sine ne este ameninat, se poate ajunge deseori larivalitate de grup.
Dup cum au artat cercetrile asupra identificrii sociale, conflictul
intergrup nu este o consecin inevitabil a identificrii cu grupul aceasta
poate da natere la cooperri ntre grupuri, dac oamenii vd c au scopuri
comune.
3.5.1. apul ispitor
Exist i alte aspecte ale motivaiei sociale. Unul dintre mecanismele
care pare s stea la baza prejudecii sociale este acela al gsirii apului
ispitor. Dac suntem frustrai i tulburai, cutm adesea s dm vina pe
altcineva este mai uor s ne controlm emoiile nfuriindu-ne pe altcineva.
Acest fenomen pare s aib loc i la grupurile sociale mai mari. Se observ c
rasismul este mai violent n timpulrecesiunilor economice, atunci cnd
omajul crete i sunt ameninate standardele de via. Se pare c, n loc s
arunce blamul asupra factorilor economici care duc la astfel de recesiuni,
multe grupuri din societate i caut n jur inte mai bine definite i i exprim
frustrarea sub form de prejudecat rasial.
3.5 2. Reprezentrile sociale
n parte, gsirea apului ispsitor este legat i de convingerile
mprtite de societate, n general, sau de grupuri sociale. Aceste convingeri
sunt deseori false, dar un numr mare de oameni le accept i acioneaz ca i
cnd ar fi adevrate. De asemenea, aceste credine au adesea un smbure de
adevr, care a fost modificat pn s-a ajuns la cu totul altceva.
Reprezentrile sociale se mprtie prin conversaie i, la fel cum
adaptm idei noi la schemele preexistente, modificm, de asemenea,
explicaiile sociale pe care le auzim, astfel nct putem adapta la credinele
noastre deja existente Astfel, prin conversaie i negociere, explicaiile sociale
27

i modific natura. Ele pot fi foarte puternice n motivarea aciunii umane.

Convingerile rasiste mprtite de att de muli oameni au legitimat ceea ce sa ntmplat n Germania nazist, iar reprezentrile sociale conform crora
inteligena ar fi nnscut i rigid au provocat un impact att de puternic n
nvmntul britanic, nct ncercrile de a dezvolta sisteme de nvmnt
care s dea anse egale oamenilor au euat aproape totdeauna.
Deci, se poate observa c motivaia uman este complex i se
manifest la o serie de niveluri distincte. De fapt, aproape fiecare aspect al
psihologiei contribuie, ntr-un fel sau altul, la motivaie. nelegerea motivelor
pentru care oamenii acioneaz aa cum acioneaz este fascinant i studiul
acestui aspect ofer nesfrite posibiliti.

28

4. MOTIVELE NVRII CA INTEGRATORI

EDUCAIONALI
4.1. Motivaia nvrii. Valene psihopedagogice
Concept cu larg rezonan n istoria comportamentului uman,
motivaia exprim faptul c la baza conduitei omului fie ea de cunoatere
sau practic acional se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri
trebuine, atracii, emoii, aciuni, fapte, atitudini. Produs al ntlnirii
biologicului cu socialul, motivaia opereaz ca un sistem dinamic i plastic,
asigurnd programul social adaptativ al subiectului. Genetic, acest program
exist n forme primare i la niveluri preumane. Prin nvare i educaie unele
din aceste mecanisme sunt amplificate i reconstituite, altele suspendate, astfel
c la un anumit nivel al dezvoltrii subiectului ele poart amprenta unei nalte
subiectiviti, uniciti i originaliti. Dispunnd de o relativ autonomie,
acestea sunt capabile s mobilizeze, s ntrerup, s transforme activ cauzele
externe, s medieze variabilitatea infinit a raporturilor omului cu mediul, cu
sine nsui i s asigure energia i constelaia de sensuri pe care acesta le d
realitii.
Este lesne de neles de ce tiinele educaiei sunt interesate n a
asimila acele teorii psihologice care ofer premise viabile pentru a spori
eficiena procesului de nvmnt i a inventaria categoriile motivaionale
capabile s poteneze scopurile nvrii. Subiectul, nota psihologul francez P.
Fraisse, este capabil s ndeplineasc anumite aciuni: s perceap, s nvee,
s fac un ocol, dar aceasta nu se realizeaz dect motivat, respectiv() dac
ceva l pune n micare() i care depinde() de o stare a subiectului, de
prezena unei stimulri valorizate.
29

Eficiena maximal a nvrii este condiionat de potenarea

resurselor dinamogene i direcionarea activismului psihic al elevului.
Cunoscnd natura i varietatea motivelor, precum i legile dup care se
manifest, putem prevedea, influena i direciona conduita, scria cu mult timp
n urm Al. Roca. Ar fi de ateptat, continua autorul, ca problema motivaiei
s constituie o parte esenial din programul oricrei coli, dar n loc de acesta
se fac studii laborioase cu privire la diferitele metode de prezentare a
materialului n situaia actual a nvrii i se are n vedere n mic msur
sau deloc motivaia preliminar.
Se impun cteva referiri n acest sens. Accepiile termenului a fi
motivat la nvtur coreleaz i exprim n plan comportamental o stare
prezent dinamogen, mobilizatoare i direcionat spre atingerea unor
scopuri. Este vorba de acele elemente stimulatoare pe care adesea educatorii le
numesc impuls ctre (driving), dorin, interesat de (turned on) etc.
Este logic s acceptm ideea c pe asemenea rute motivaionale elevul va fi
profund implicat n sarcinile de nvare, va fi orientat spre finaliti, ntr-o
mare msur contientizate. El transfer n nvare, n mod relativ constant pe
o anumit perioad de timp, potenialul cognitiv, strile afective i cognativ
acionale, experiena de via, tec.
La polul cellalt, starea de a nu fi motivat pentru nvtur este
identificabil
concentrare

prin

absena

absorbirii,

prin

pasivitate,

anactivitate,

foarte lent i greoaie ntr-o sarcin de nvare, lips de

spontaneitate i chiar stri de anxietate. Transpunerea subiectiv a elevului n

aciunea proiectat este plin de ezitri i, deci, fr randamentul dorit.
A cerceta n mod real motivaia educaional nseamn a surprinde nu
numai mobilul intern sau extern ca atare ce declaneaz o dorin, o atracie,
un interes imediat de nvare, ct mai ales caracterul de mobilizare, de
30

angajare a potenialului psihic n rezolvarea sau adaptarea la finalitile

nvmntului, precum i de implicare, organizare i autoreglare interioar a
personalitii elevului.
Determinarea semnificaiilor pedagogice ale motivaiei colare
necesit luarea n consideraie a trei aspecte principale de care profesorii
trebuie s in seama.
n primul rnd, ea trebuie conceput ca o construcie psihic rezultat
din observaii ndelungate fcute asupra comportamentului elevilor din cele
mai variate situaii educaionale i din datele controlabile ale stimulrii i
rspunsurilor fireti ale acestora.
n al doilea, considerm motivaia drept esenialul vector al
personalitii, care direcioneaz conduita elevului spre realizarea scopurilor
educaionale i n al treilea rnd ca variabila care a asigurat i asigur
continuu organizarea interioar a comportamentului n cele mai multe din
aciunile sale. n esen ea implic efort, activitate, consum de energie,
comportamente voliionale stimulatoare i frenatoare, opiuni i acte
decizionale privind modelele oferite de coal, de familie, de instituiile
extracolare tec.
n concordan cu cele trei dimensiuni enunate, exist posibilitatea
prezentrii unui model genetic i operaional ce sintetizeaz i evideniaz
structura, semnificaiile gnoseologice i evolutive ale configuraiilor
motivaionale din activitatea colar.
4.2. Structura sistemului motivaional colar
Dac acceptm c sfera comportamentelor de nvare este
plurimotivat, atunci trebuie s se evidenieze complexitatea faetelor

31

mecanismului motivaional al nvrii. Astfel, dup locul pe care l ocup

motivaia n structura activitii de nvare, distingem:
1. motivaia intrinsec, ale crei caracteristici dinamogene decurg din
nsei sarcinile i coninutul activitii de nvare, i motivaia extrinsec,
creia i sunt proprii elemente ce in de efectele sau factorii externi care
dinamizeaz activitatea de nvare. Aceast clasificare are o mare valoare
operaional pentru educatori, cercetat i atestat fiind faptul c, n general,
eficiena motivelor intrinseci este mai ridicat dect a celor extrinseci;
2. motive stimulatorii (lauda, ncurajarea, aprecierea obiectiv, relaii
socio afective tonice, respectul opiniei, organizarea logic i sistematic a
informaiilor tec.) i motive inhibitive (situaii contradictorii, teama de not,
blamul, pedeapsa, aprecierea subiectiv, indiferena, monotonia tec.),
funcionalitatea lor fiind condiionat de nivelul de vrst al elevilor, de
structura i particularitile personalitii acestora, de relaiile socio afective
din colectivul colar;
3. motive adaptative (de semn pozitiv) i motive dezaptative (de semn
negativ), caracterul lor polar fiind dat de: finalitiile formative ale procesului
de nvmnt; tipul i structura metodologiei educaionale; gradul de
insatisfacie pe care l provoac n personalitatea elevului un anumit tip de
relaii educative; valoarea diagnostic i prognostic pe care o capt pentru
coal, pentru educatori, pentru elev i pentru ali factori colari, strile
dinamogene ale psihismului elevului;
4. motivaie nalt (ridicat), medie i redus (sczut), calificnd
gradul de angajare educaional al elevilor, statutul lor n structura clasei i n
situaii variate de nvare, de pregtire profesional.
n funcie de scopurile pe care i le propun cadrele didactice n clas,
de echilibrul creat de nvare n structurile personalitii, n funcie de
32

caracterul structurat sau nestructurat al organizrii strilor motivatorii i al

caracterului homeostazic (de deficit) sau de dezvoltare, practica educaional
contureaz cteva categorii de motive:
a). motive profesionale; dominantele tensionale ale activitii de
nvare se centreaz n jurul profesiunii: nva pentru a se pregti n vederea
viitoarei profesiuni, din dorina de a dovedi miestrie i pricepere n
profesiunea pe care o va alege, din interes pentru disciplinele ce profileaz
profesia dorit, de a urma o anumit coal sau facultate;
b).motive cognitive, rezultate din caracterul procesual al nvrii i
din nevoia de a i se asigura un continuum de stimulare cognitiv: satisfacii
provocate de coninutul nvrii, de nivelul aplicrii practice a multora din
ideile predate i nvate;
c). motive social morale, caracterizate prin elemente atitudinale cu
nucleu social relativ conturat: nvtura e o datorie social i moral, nva
din dorina de a putea produce mai trziu ceva folositor, dorete s fie
evideniat i apreciat.
d). motive individuale (personale) cuprinde acele stimulente sau
valori a cror sfer de semnificaie este legat de propria personalitate: nva
pentru a ajunge om de seam, recunoscut, etc.
e). motive materiale, care confirm filtrajul subiectiv realizat de
complexul motivaional asupra valorilor de ordin material cu funcii de
ntrire a comportamentului: sisteme premiale; condiii materiale de studiu n
coal i n familie, etc.
f). motive relaionale, care exprim strile motivaionale derivate din
relaiile pe care elevul le stabilete cu ali elevi, cu grupul i colectivul colar
sau familial, etc.

33

Este cert faptul c pentru profesor coninuturile motivaionale ale

activitii de nvare sunt mult mai complexe, mai nuanate, mai direct sau
mai puin direct legate de scopul nvrii, cu un aspect valoric temporal i
orientativ mai difereniat dect cel prezentat mai sus. Dinamica unor
asemenea categorii este n funcie de: vrst i sexul subiecilor, sensul i
semnificaia pe care o capt activitatea de nvare pentru ntregul lor univers
de via.
4.3. nvarea de tip colar cmp al interaciunii scopurilor i
motivelor specifice
Activitatea elevului este n mod esenial una de asimilare contient a
valorilor culturii i civilizaiei pe care coala i societatea, la un anumit nivel
al dezvoltrii lor, le consider necesare pregtirii i formrii viitorilor ceteni.
Finalitatea acestor eforturi se leag de asigurarea echilibrului funcional al
ntregului proces de personalizare i colarizare a elevului. Obiectiv, procesul
se manifest printr-o dinamic specific a structurilor cognitive, afective i de
control, realizate n termeni operaionali: tehnici de nvare, deprinderi,
abiliti, concepii, atitudini, convingeri, conduite etico sociale tec.
Experienele de via ale elevului se subordoneaz procesului de
selecie i de integrare realizat de structurile motivaionale n unitatea
personalitii elevului. Procesul de echilibrare i adaptare a elevului la
influenele externe va deveni treptat o funcie a acestor stri motivaionale.
Fenomenul este observabil nc din perioada colaritii mici cazul
proceselor intelectuale n condiii de incongruen i disonan cognitiv.
Dezvluirea ponderii reale a motivaiilor educaionale presupune identificarea
naturii factorilor propulsori care au cea mai mare for de a determina i
schimba comportamentul elevului.
34

Principiile care fundamenteaz procesul de dirijare educaional a

dezvoltrii progresive a motivaiilor superioare la elev sunt:
a). cel al contiinei realului pe care o are elevul sau colectivul;
b). al activitii fundamentale ce se desfoar n coal;
c). al valorilor i standardelor care trebuie atinse n colaritate.
Recurena consecinelor aplicrii acestor principii n analiza
subiectivitii elevului este hotrtoare ca valoare metodologic. Contiina
realului copilul o capt abia dup vrsta de 3 4 ani. Raportul motivaie
contiin evideniaz legtura genetic ntre motivaiile educaionale i
activitile de joc, de nvare i de munc. Iniial, ntr-o form imitativ
reproductiv, apoi productiv i n final creativ, activitatea colar dezvluie
elevilor drumul i direcia dirijrii permanente prin imagini - model ale
viitoarei stri de atins.
Procesul nvrii intenionale evideniaz capacitatea elevului de a
depi progresiv i eficient condiiile specifice asimilrii spontane, nedirijate,
lente, cu abateri, ezitri, reveniri i renunri pn ajunge la asimilare
contient i eficient, bazat pe motivaii superioare.
Sensul i finalitatea acestui transfer vizeaz atingerea optimului
progresiv n contiina elevului, trecerea treptat de la stimularea extern,
coercitiv, pur instrumental, la una interioar, de coloratur social politic
i moral. Premisa principal a nelegerii formrii de motivaii nalte o va
constitui descifrarea, fixarea, controlul i autocontrolul realizrii scopurilor
instructiv educative.
A asimila structuri motivaionale n context educaional nseamn:
a). a nelege, integra i valorifica scopurile educaionale;
b). a interioriza normele i modelele comportamentale socotite de
coal ca fiind adecvate i utile adaptrii la exigenele societii viitoare;
35

c).a realiza echilibrul i armonia ntre socializarea i individualizarea

personalitii. Aceste scopuri sunt eseniale n stabilirea i alegerea
metodologiei de elaborare, programare i evaluare a obiectivelor nvrii. n
calitate de categorii ale procesului educaional, obiectivele exprim n termeni
specifici modificrile pe care cadrele didactice doresc s le produc n
comportamentul subiecilor umani. Intenionalitatea explicit, fora de a
comunica elevilor imaginea pe care o au educatorii asupra sensului evoluiei
personalitii, circumscrierea lor pe linia de micare a dorinei subiecilor de a
se angaja n atingerea scopurilor propuse, capacitatea lor diagnostic i
prognostic, toate acestea fac din cuplul categorial scop motiv o structur ce
asigur eficien ntregii activiti de educare i formare a elevilor.
Valoarea condiiilor de eficien a raportului obiectiv educaional
motivaie colar este dependent de capacitatea educatorilor de a transforma
aceste obiective n sisteme de aciuni previzibile i realizabile, n performane,
n economie de timp, n plusuri de exactitate, n reducerea erorilor etc Pentru
coal aceasta nseamn a gndi serios i continuu asupra orientrii i
sistematizrii structurilor logico psihologice i logico pedagogice ale
predrii spre a fi stimulatorii pentru comportamentul de nvare. Cum ns
organizarea comportamentului de nvare pune serioase obstacole n faa
educatorilor, se apeleaz frecvent la o descompunere a metodologiei i
coninutului nvmntului n termeni operaionali: uniti de aciuni scop i
aciuni motive, modele atitudinale, sisteme de abiliti i capaciti de
diferite tipuri etc. Educarea semnific, n aceste condiii, cretere, dezvoltare,
asimilare, construcie, organizare, unitate ntre creator (modelator) i produs,
iar ca atribute obligatorii coerena i consistena intern a raporturilor dintre
categoriile enunate.

36

4.4. Structuri i mecanisme de integrare a motivelor colare

A forma i dezvolta o motivaie superioar n coal presupune:
a). potenarea rolului pe care l joac variabilele cognitive, afective,
atitudinale, sociale, caracteriale etc., n determinarea rezultatelor i a reuitei
activitilor colare;
b). restructurarea continu a variabilelor dinamogene pentru a putea
fi mai uor manipulate de profesori i elevi;
c). ntrirea pozitiv a acelor proprieti ale instruirii care pot
conduce la autoinstruire, la activism specific autoorganizrii activitii de
nvare;
d). producerea deliberat de noi conexiuni i de asimilri
comportamentale stabile, cu valoare social ridicat care s-l angajeze pe
elev n aciuni de nvare pe termen lung.
Dac se ntreprinde o cercetare, se ncearc surprinderea evolutiv a
gradului de contientizare i ntr-o anumit msur i de interiorizare a uneia
dintre componentele cu valoarea cea mai semnificativ n repertoriul
personalitii elevului nelegerea necesitii pregtirii continue, permanente.

37

5. MOTIVAREA PERSONALULUI N ORGANIZATII

5.1. Caracterizare general
Motivatia este unul dintre cei doi factori ai performantei (alaturi de
capacitatile profesionale). Performanta = f (capacitati x motivatie)
Daca unul dintre cei doi factori este zero, atunci performanta este 0.
Nu ajunge ca angajatii sa stie cum trebuie sa faca, ei trebuie sa fie si motivati
sa faca eforturi pentru indeplinirea sarcinilor de lucru.
Motivatia este procesul psihologic care:
activeaza
orienteaza comportamentul uman
sustine
Problema motivatiei este interesanta pentru manageri in masura in
care ei isi pun urmatoarele intrebari:
a. Ce ii stimuleaza pe angajati in indeplinirea obiectivelor organiztiei?
(activarea comportamentului)
b. Cum se poate obtine un anumit comportament din partea angajatilor?
(orientarea comportamentului)
c. Cum pot fi mentinute comportamentele dezirabile ale angajatilor?
(sustinerea comportamentului)
Pentru a se mentine in echilibru biologic si psihologic, fiinta umana
are nevoie de schimburi cu mediu. In situatii de deficit, nevoile se activeaza
si motiveaza comportamentul (devin motive). Prin urmare un motiv este o
nevoie activata.
Figura urmatoare prezinta o schema logica a procesului prin care
nevoile activate declanseaza comportamente care tintesc spre satisfacerea
lor.
38

Nevoie Activata
Tensiune Interna

Cautarea unor
modalitati de reducere a
tensiunii

Comportament de
reducere a tensiunii

Tensiunea este redusa

suficient?

Nu

Da

Nevoia satisfacuta nu
mai motiveaza

Figura 1. Schema logica a procesului prin care nevoile activate

declanseaza comportamente care tintesc spre satisfacerea lor.
39

De cele mai multe ori suntem asaltati de mai multe nevoi in acelasi
timp. In asemenea situatii ne stabilim prioritatile in functie de importanta
nevoii, dar si de posibilitatile de a o satisface. Aceasta ordine a prioritatilor
precede de fiecare data ciclul descris mai sus.
5.2. Satisfactie si insatisfactie in munca
Unul dintre cele mai simptome ale deteriorarii conditiilor de munca
este insatisfactia crescuta a angajatilor. In formele cele mai grave,
insatisfactia angajatilor este la originea grevelor neanuntate, a incetinirii
proceselor de munca, a absenteismului si a fluctuatiei personalului (angajatii
parasesc organizatia pentru alte locuri de munca). Insatisfactia are si alte
efecte: nemultumiri esprimate de salariati, calitate slaba a produselor, furturi,
abateri disciplinare s.a.
Un nivel inalt al satisfactiei de cealalta parte este semnul unei
organizatii bine conduse. Figura urmatoare reprezinta bucla performanta
satisfactie efort.
Ce factori genereaza satisfactie si insatisfactie in muca?
Pentru a raspunde la aceasta intrebare, Hertzberg (2011) si colaboratorii
sai au intervievat un numar mare de angajati, cerandu-le sa povesteasca
despre perioadele in care s-au simtit extrem de bine si extrem de rau la
locurile de munca. S-a constatat ca:
Factorii satisfactiei raportati de cei intervievati tineau de munca in
sine: continutul acesteia, investirea cu responsabilitate, realizari,
recunoastere din partea celorlalti;
Factorii insatisfactiei tineau mai mult de context: conditii de lucru,
salariu, supervizare, probleme administrative

40

In consecinta, Hertzberg a impartit trebuintele umane in 2 categorii

fundamentale:
Trebuinte legate de supravietuire
Trebuinte de dezvoltare personala
Factorii care satisfac primul set de trebuinte i-a denumit factori
igienici. Acestia nu genereaza satisfactie prin ei insisi, doar previn
insatisfactia. Au efect prin lipsa,

dar odata satisfacute trebuintele de

supravietuire, accentuarea acestor factori nu motiveaza oamenii sa-si creasca

performanta.
Factorii motivatori sunt cei care creeaza satisfactie, ei fiind oprtunitati
de dezvoltare personala.
Intuitiv, avem tendinta de a vedea factorii de motivatie pe un continuu
avand la o extrema insatisfactia si la cealalta extrema satisfactia.
In viziunea lui Hertzberg insatisfactia si satisfactia sunt separate
Urmarind aceasta teorie, ceea ce avem de facut este sa asiguram
factorii igienici astfel incat sa eliminam insatisfactia angajatilor si sa
adaugam factori motivatori care sa creeze sentimente de satisfactie.
Tabelul urmator cuprinde o clasificare a factorilor igienici si a celor
motivatori:

41

Factori igienici
Politicile

si

Factori motivatori

modul

Realizari si succese

de

Recunoastere

administrare ale companiei

Calitatea supervizarii

Promovare

Relatiile cu sefii

Munca in sine

Relatiile cu colegii

Posibilitatatile de a creste

Recompense financiare

Responsabilitate

Securitatea
Conditii de lucru
Statutul

5.3. Echitate si motivatie

Sentimentul de nemultumire fata de lipsa de echitate a fost identificat
cel mai frecvent ca sursa de insatisfactie la angajati. (Hertzberg, 2011,
p.156)
Teoria echitatii se bazeaza pe 2 premise majore:
1. Oamenii privesc relatiile interpersonale ca pe un schimb: dau ceva, isi
aduc o contributie si asteapta un anumit rezultat
2. Oamenii compara situatia lor cu ale celorlalti. Masura in care o
persoana vede un schimb ca fiind echitabil depinde de rezultatul
comparatiei situatiei proprii cu a celorlalti.

Contributie proprie

Contributia celuilalt
=

Recompensa proprie

Recompensa celuilalt
42

Ce considera angajatii a fi contributii in schimburile pe care le fac cu

organizatia?
Cateva exemple sunt: eforturile in indeplinirea sarcinilor, rezultatele,
prezenta, nivelul de educatie, experienta, aspectul personal, varsta, titluri
profesionale, deprinderile tehnice.
Organizatia

le poate oferi in schimb: recunoastere, promovare,

salariu, securitate in munca, conditii de lucru, sarcini de lucru stimulative.

Canda apare impresia de inechitate?

Impresia de inechitate poate interveni cand valoarea recompenselor
este mai mica decat contributiile, dar si atunci cand valoarea recompenselor
depaseste valoarea contributiilor.
In al doilea caz oamenii pot fi motivati de presiunea sociala sau de
sentimentul de vinovatie sa munceasca mai mult pentru a diminua
dezechilibrul dintre contributii si recompense.
Care sunt consecintele inechitatii?
Perceptia inechitatii genereaza tensiuni interne ale persoanei care
percepe inechitatea si tensiuni intre aceasta si cei din jur.
Tensiunile sunt mai mari atunci cand recompensele sunt mai mici
decat contributiile.
Situatia inversa recompensele mai mari decat contributiile creeaza mai
putine conflicte interioare.
Ce fac oamenii in situatii de inechitate?
Persoane diferite pot adopta diverse modalitati de a-si reduce
tensiunile:

43

 Isi reduc sau isi cresc contributia pana la nivelul pe care il considera
echitabil.
Ca raspuns frecvent la situatii percepute ca inechitabile, angajatul isi
redefineste relatia cu organizatia. El isi poate mentine productivitatea la un
nivel acceptabil, sau chiar inalt daca munca in sine ii place, dar nu va face
acele lucruri care nu sunt in fisa postului, nu va coopera si nu-si va ajuta
spontan colegii, nu se va implica in activitati extra impuse de rezolvarea
problemelor marunte si neprevazute care apar in cursul unei zile de lucru.
Exemplu: un angajat care se considera prost platit isi reduce
productivitatea, sau lucreaza mai putine ore, sau lipseste mai des
Acest tip de dispozitie la grupuri mari de angajati duce la pierderea
coeziunii grupului. Managementul este tentat sa recurga la mecanisme de
constrangere, ceea ce nu face decat sa accentueze inechitatea

xis

xistent

si tensiunile.
Incearca sa modifice recompensele penteru a restabili echitatea.
Isi distorsioneaza imaginea subiectiva a contributiei proprii sau a
recompenselor pentru a se convinge pe sine ca nu este vorba despre
nici o inechitate
Exemplu: Angajatul prost platit isi spune: Munca pe care o fac nu
este totusi foarte grea. Un angajat prea bine platit incerca sa se convinga pe
sine ca munca lui este foarte importanta pentru organizatie.
Parasesc organizatia sau cer transferul la un alt departament
Isi schimba grupul de referinta
Acelasi angajat prost platit despre care vorbeam poate sa se convinga
pe sine ca persoanele din grupul de referinta muncesc mai mult decat el
insusi si de aceea merita o recompensa mai mare. Din acest motiv el va
44

folosi alt termen de comparatie pentru a aprecia daca este recompensat

echitabil
Distorsioneaza imaginea pe care o au despre recompensele pe care le
primesc persoanele din grupul de referinta
In concluzie, generalizarea perceptiei de inechitate poate crea
probleme foarte serioase organizatiei.

5.4. Expectatie si motivare

Comportamentul uman este cel putin intr-o anumita masura
rezultatul unui proces constient si rational de luare a deciziilor. In procesul
de decizie oamenii iau in calcul:
Probabilitatea ca un anumit rezultat sa apara (expectatia)
Este vorba despre o probabilitate subiectiva, adica probabilitatea
estimata de persoana in cauza. Expectatia depinde de experientele trecute:
daca in trecut o anume actiune ne-a adus un anumit rezultat ne asteptam ca
in viitor sa obtinem rezultatul dorit in acelasi mod.
Dar oamenii sunt pusi deseori in situatii noi, in care experienta trecuta
nu le mai ofera indicii suficiente. In asemenea situatii motivatia poate fi
redusa. Oamenii se angajeaza mai degraba intr-un efort atunci cand percep
ca sigura relatia intre efortul lor si rezultat. Acest lucru explica de ce:
Motivatia intrinseca este mai eficace decat cea extrinseca
Recompensele financiare pe care le primesc angajatii au efect de
motivare numai atunci cand legatura dintre performanta si
recompensa este clara.
Masura in care acest rezultat este dezirabill sau acceptabil (valoarea
subiectiva pe care persoana o atribuie rezultatului)

45

Este important ca rezultatele dezirabile pentru organizatie sa fie

considerate ca atare si de catre angajati. Daca unul dintre acesti 2 factori este
0, motivatia persoanei de a realiza comportamentul respectiv este 0. De
aceea cei doi factori au fost pusi in formula cu semnul inmultirii intre ei:

Intesitatea motivatiei = Probabilitatea subiectiva X Valoare Subiectiva

Aceasa este ecuatia expectatiei

De cele mai multe ori un comportament are mai mult de un efect, de
aceea, incercand sa apreciem intensitatea motivatiei intr-o situatie concreta,
vom avea o suma de produse ca cel de mai sus:
Intensitatea motivatiei = (Probabilitatea subiectiva X Valoarea
subiectiva)

5.5. Instrumente de motivare in organizatii

Acest subcapitol isi propune sa descrie cele mai cunoscute metode si
procedee de motivare a angajatilor, metode si procedee bazate pe principiile
explicate anterior
Recompensa angajatilor
Scopul sistemelor si procedurilor de recompensare a angajatilor este
imbunatatirea performantei individuale si de grup a acestora.
Recompensele utilizate de organizatii pot fiimpartite in 2 categorii:
1. Financiare sau econmice
2. Non-financiare sau sociale
Recompense financiare

46

Un sistem de recompense ideal din punct de vedere al motivarii

personalului, indeplineste 3 obiective:
A. Stabileste un nivel de retribuire care face ca oferta de locuri de munca
a organizatiei sa fie competitiva pe piata fortei de munca.
Oamenii trebuie motivati, inainte de orice, sa intre in organizatie.
Stabilind salarii comparabile cu organizatiile similare de pe piata,
organizatia va fi capabila sa atraga un numar suficient de personal calificat.
In unele companii politica este de a oferi salarii mult peste media
pietei, pentru a atrage un numar mare de candidati din care sa-i selecteze
riguros pe cei mai buni. Premisa acestui tip de politica este ca avand cei mai
buni angajati, pe termen lung costurile de personal vor fi de fapt mai mici.
Problema este ca un asemenea sistem de salarizare nu stimuleaza
angajatii la performante mai mari decat minimul necesar pentru a se mentine
in organizatie. Utilizarea unui astfel de sistem este justificata atunci cand
productivitatea unor specialisti foarte buni in conditii de motivare scazuta
este mai mare decat a unor angajati bine motivati dar mai putin pregatiti.
B. Asigura echitate interna astfel incat fiecare angajat are convingerea ca
este recompensat corect fata de contributia s in organizatie.
Teoria echitatii afirma ca angajatii isi compara raportul propriu
contributie/castig cu al celorlalti. Aceasta teorie se aplica mai ales la
recompensele financiare pe care le primesc angajatii.
C. Prevede recompense progresive pentru performantele care depasesc
media.
Sistemul recompenselor financiare are 2 componente:
1. Sistemul de salarizare
2. Sistemul de premiere

47

5.5.1. Sistemul de salarizare

Scopuri:
A motiva angajatii sa intre si sa ramana in organizatie;
A motiva angajatii sa progreseze spre posturi care implica o pregatire
superioara si mai multa responsabilitate.
Evaluarea muncii este metoda obismuita prin care organizatiile isi
construiesc o structura interna de salarizare acceptata ca echitabila
Evaluarea muncii presupune asa cum arata si numele evaluarea
activitatii cerute de fiecare meserie (nu o evaluare a persoanelor care fac
munca respectiva), la un nivel minim satisfacator.
Planurile de evaluare a muncii include intre 8 si 12 factori cum ar fi
efortul fizic necesar, gradul de expunere la pericole, nivelul de educatie,
responsabilitate (financiara sau pentru performanta altora), aptitudini
speciale, experienta etc. Fiecare factor are asociata o scala, in general in
cinci trepte, iar fiecare treapta are asociat un pret.
Exemplu: Educatie
-Liceu

50 puncte

-Scoala post-liceala

150 puncte

-Colegi

300 puncte

-Facultate

400 puncte

-Doctorat

500 puncte

In final se aduna punctele de la toti factorii si se stabileste punctajul

total pentru fiecare meserie. Intr-un set de meserii, salariul standard pentru
fiecare dintre ele va fi proportional cu punctajul obtinut.
Punctajele meseriilor evaluate tind sa se grupeze de-a lungul unei
drepte. Punctele razlete corespund unor meserii a caror salarizare nu se
48

incadreaza in tendinta generala, fie ca sunt supra-recompensate (punctele de

deasupra dreptei), fie ca sunt sub-recompnsate (punctele de sub dreapta)
In mod obisnuit, organizatiile impart posturile din structura lor in
clase sau grade de ssalarizare (vom vorbi in continuare despre salariul de
baza), acestea fiind in numar limitat, in functie de numarul de puncte
obtinut.
Gradele pot fi egale, fara interferenta, limita superioara de salariu a
unuia corespunzand limitei inferioare a urmatorului, sau inegale, cu sau fara
interferenta.
Intinderea si inaltimea fiecarui grad depind de conditiile concrete din
cadrul fiecarei firme si de categoria de job-uri la care se refera. In figura
anterioara, o posibila calsificare a job-urilor pe grade de salarizare
corespunzatoare, intr-o societate comerciala de productie ar fi:
gradul 1 si 2 pentru posturile operative cu calificare minima sau medie
(muncitori necalificati sau semi-calificati)
gradul 3 pentru maistri, sefi de echipa
gradul 4 pentru ingineri de productie, functionari administrativi,
manageri de linie
gradul 5 pentru specialistii supercalificati in tehnologia productiei,
inteligenta informatica, detinatori de secrete de fabricatie;
gradul 6, pentru managerii de top, membrii consiliului de
administratie, director general, chiar presedinte
Se poate observa ca exista si grade la care limita superioara este mai
mare decat limita superioara a urmatorului grad. Este cazul specialistilor
supercalificati din cadrul unei firme, care uneori pot avea un salariu maxim
mai mare decat salariul directorului general, in special acolo unde activitatea
49

depinde vital de respectivii specialisti. Acestia sunt cei mai vizati de firmele
de head-hunting, pentru racolarea unui astfel de specialist platindu-se sume
fabuloase.
Salariul individual variaza in primul rand de la un grad de salarizare la
altul, apoi in cadrul unui acelasi grad de salarizare intre limitele maxima si
minima ale gradului respectiv. Aceasta deoarece intre limitele unui grad sunt
incluse posturi a caror dificultate, data de numarul de puncte, este diferita.
In stabilirea salariului individual intervin si calitatile individului
(competentele si performantele profesionale). Astfel se poate ajunge la
situatia in care un angajat pe un post inferior cotat ca numar de puncte sa
primeasca un salariu mai mare decat un angajat pe un post de dificultate mai
mare.
La salariul de baza pot aparea diverse adaosuri. Pe langa sporurile de
vechime, ,de conditii grele de munca sau alte sporuri derivate din obligatiile
legale ale organizatiei, angajatii pot primi alte adaosuri care sa-I stimuleze,
adaosuri care au rolul de a impulsiona cresterea performantei, realizand
legatura intre recompensa si productivitate.

5.5.2. Sistemul de premiere

Un sistem de recompensare reuseste sa stimuleze performantele
angajatilor in masura in care acorda compensatiile pentru performantele ce
depasesc standardele, proportional cu nivelurile acestor performante.
Rostul sistemului de premiere este sa lege recompensarea financiara
cu performanta.
Pentru ca primele sa motiveze cu adevarat, angajatii trebuie:
sa aiba certitudinea ca un anumit efort se va materializa intr-o anume
performanta
50

 sa creada in legatura dintre performanta si recompensa (prima)

Daca aceste trei elemente nu sunt percepute de angajat ca implicanduse unul pe altul, efectul de motivare al premierii este nul.
Pentru ca a doua conditie sa fie indeplinita performantele peste medie
trebuie sa fie:
1. recunoscute
2. masurate cu acuratete
3. recompensate in acord cu nivelul lor.
In plus, recompensa trebuie sa fie suficient de marepentru a avea
valoare pentru angajat. O crestere de 1% a recompensei pentru o crestere de
20% a productivitatii nu va fi un stimulent pentru angajati.
De ce sistemele de premiere nu functioneaza intotdeauna?
Oricat de bine ar fi proiectat un sistem de premiere succesul nu este
100% garantat.
Cel putin in mod intuitiv, ,angajatul isi face propria analiza a pragului
de rentabilitate, adica isi evalueaza propriile costuri si recompensele pe care
le obtine in schimb.
Evaluarea este subiectiva.
Este bine ca managerii sa fie constienti de natura subiectiva a acestei
analize. Ei dau recimpensele, dar angajatii le evlueaza!
Angajatii incearca sa obtina un raport costuri-recompense favorabil.
Ei pot considera ca un anumit nivel de recompensa nu le este favorabil
pentru ca si costurile pe care le implica sunt foarte mari. Din aceasta cauza
primele promise de manageri nu ii vor stimula.

51

5.5.3. Recompensele non-financiare

Potentialul de motivare al acestei categorii de recompensare se
bazeaza pe nevoia oamenilor de a castiga aprobarea si aprecierea celorlalti.
De aceea putem considera ca aceste recompense sunt de natura sociala, ele
vizand natura sociala a fiintei umane.
Tipuri de recompense non-financiare:
Felicitari cu diverse ocazii
Recunoastere informala a meritelor
Recunoastere formala a realizarilor
Feedback asupra performantei
Solicitare sfaturi
Solicitare sugestii
Complimente pentru progrese
Mentionarea in publicatia organizatiei
Aprecierei nonverbale
Recompensele non-financiare au meritul ca pot fi utilizate cu
promptitudine ori de cate ori dorim sa recompensam un comportament.
Acesta este un avantaj major, avand in vedere ca suntem mai degraba
influentati de recompensele immediate, chiar daca au valoare mica, decat de
recompensele cu valoare mare, dar indepartate si nesigure.
Rolul recompenselor in general este stimularea unor comportamente
pe care organiztia le considera conforme cu scopurie sale. Recompensele
sociale nu fac exceptie.
Prezentam in continuare un procedeu de intarire a comportamentelor
pozitive. El poate fi aplicat de catre sef subalternilor, dar poate fi utilizat de
o persoana pentru a-si modela propriul comportament.
52

1. Identificarea comportamentului indezirabil

Este important sa identificam precis comportamentul indezirabil, si nu
o trasatura sau caracteristica de personalitate.
De exemplu lenea este o trasatura de personalitate si este cu totul
ineficace sa incercam sa o schimbam. Dar daca ne propunem sa
modificam de exemplu comportamentul de prelungire a pauzelor,
avem mai multe sanse de reusita.
2. Identificarea recompenselor care mentin comportamentul indezirabil
Ce recompense sunt asociate cu realizarea comportamentului
indezirabil?
Prelungirea pauzelor de exemplu poate fi asociata cu discutii intre
colegi, care sunt o forma de socializare, deci o recompensa puternica.
3. Precizarea comportamentului dezirabil
Este nevoie sa identificam un comportament care sa satisfaca
scopurile cat m,ai eficient
4. Infiintarea unor recompense pentru noul comportament
In cazul comportamentelor complexe, mai ales la inceput, este
important sa recompensam fiecare secventa a noului comportament.
Daca dorim ca un subaltern sa inceapa din timp efectuarea unei lucrari
in loc sa se aglomereze in perioada de dinaintea termenului de
predare, probabil ca este util sa recompensam in prima faza faprul ca
subalternul si-a facut un plan de lucru, iar apoi, pe masura ce lucrarea
avanseaza, sa acordam recompense pentru respectarea termenelor
partiale stabilite prin planul de lucru.
5. Gasirea unor metode de observare si / sau a noului comportament
Trebui estabilite cel putin niste posibile indicii care sa ne dea de stire
daca noul comportament este aplicat sau nu. Cum afla managerul din
53

exemplul de mai sus daca subalternul respecta planul de lucru pentru

proiectul in cauza?
6. Cum administram recompensele?
Pentru a intalni un comportament nou este nevoie de consecventa in
administrarea recompenselor. Acestea trebuie sa aiba valoare pentru
persoana tinta si este necesar sa fie mentinute pana cand comportamentul
vizat se fixeaza (daca este cazul).

5.6. Fixarea scopurilor

Oamenii au performante semnificativ mai bune atunci cand incearca
sa atinga scopuri bine precizate cum ar fi: finalizarea unui poriect pana la
sfarsitul zilei de lucru, cresterea productivitatii cu 5 procente etc.
Stabilirea scopurilor este eficace in masura in care:
Scopurile sunt specifice
Studii au aratat ca performanta creste atunci cand se formuleaza
scopuri precise. Atunci cand tintesc scopuri specifice, angajatii au
performante mai bune decat atunci cand li se spune sa lucreze cat pot de
bine.
Scopurile au un grad optim de dificultate
Scopurile dificile tind sa creasca performanta. Observatia nu este
valabila pentru scopurile exagerat de dificile, pe care oamenii vor tinde sa le
ignore
Studiile au aratat ca nivelul maxim de motivare apare atunci cand
probabilitatea de succes este egala cu probabilitatea de esec. (Atkinson)
Scopurile nerealist de mari pot duce la o oarecare crestere a
performantei daca persoana vizata isi stabileste propriile sale scopuri, mai
dificile decat cele anterioare.
54

 Scopurile sunt acceptate de angajati

5.7. Motive pentru care angajatii pot respinge scopurile propuse

de management:
- scopurile sunt prea dificile
- angajatii nu au incredere in management
- angajatii se considera exploatati
- scopurile nu sunt consecvente
- activitatea propusa este irelevanta sau lipsita de sens
angajatii sund dedicati indeplinirii scopurilor
Atunci cand scopurile sunt stabilite in mod participativ, angajatii sunt
mai dedicati indeplinirii lor.
Angajarea este de asemenea mai mare cand intetentiile sunt declarate
public si, in general, atunci cand intra in joc prestigiul personal.
Dificultati in aplicarea metodei de stabilire a scopurilor:
stabilirea scopurilor este greu aplicabila la munci complexe, care nu
se materializeaza intr-un produs fizic sau care necesita luni sau ani
pana la obtinerea rezultatelor
angajatii pot incerca sa stabileasca mai degraba scopuri usoare pentru
a obtine o apreciere favorabila decat scopuri care sa vizeze
performante ridicate. Managerii, dimpotriva, stabilesc scopuri dificile
cand de fapt se asteapta la cresteri mici ale performantei
Stabilirea scopurilor poate duce la focalizare pe o arie limitata de
probleme, in timp ce aspectele mai putin masurabile, dar la fel de
importante ale performantei sunt ignorate

55

6. MOTIVATIE SI MANAGEMENT

6.1.

Managementul participativ

Implicarea angajatilor si luarea deciziilor in stil participativ (un alt

nume pentru manegementul participativ) permite angajatilor sa se implice
mai mult in managementul organizatiei.
Pentru ca aceasta implicare sa fie posibila, sunt necesare cateva
conditii:
subordonatii sunt tinuti la curent in legatura cu conditiile economice
ale organizatiei
subordonatii au posibilitatea si sunt incurajati sa-si exprime ideile si
sugestiile inovative
subordonatii sunt tratati cu respect si consideratie: sunt sprijiniti si
ajutati chiat si cand fac greseli, ,au posibilitati de instruire si
dezvoltare personala si oportunitati de promovare
Managementul participativ este un subiect foarte controversat. Unii
cercetatori sustin chiar introducerea unor legi care sa sprijine participarea
angajatilor in luarea deciziilor, altii sustin ca, dimpotriva, managementul
participativ are destule neajunsuri.
In tabelul urmator sunt grupate cele mai importante argumente pro si
contra managementului participativ:

56

Argumente pro

Argumente contra

Oamenii au dreptul sa participe

la decizii care le influenteaza

Uneori oamenii nu doresc sa

participe

la

conducerea

viata. Negarea acestui fapt este

interpretata ca o dovada ca

Chiar

managementul este autocratic,

sindicatele au sustinut in

exploatator si chiar opresiv.

unele

Toti angajatii doresc sa participe

responsabilitatea conducerii

la

este

conducerea

organizatiei.

Angajatii din ziua de azi au un

nivel de educatie si instruire mai
ridicat decat in trecut, deci

organizatiei.

ocazii

ca

managementului,

propria lor responsabilitate

fiind

obtinerea

nevoia lor de autonomie si de

recompense

autoactualizare este mai mare

salariatilor

unei

corecte

Managementul participativ duce

la

cresterea

satisfactiei

salariatilor

In

unele

tari,

cum

ar

fi

Germania, deja s-au adoptat legi

care reglementeaza participarea

Managementul
duce

la

participativ

angajatilor la decizie si ele

nu

cresterea

functioneaza bine

productivitatii. Cu cat sunt

implicate mai multe persoane
la luarea deciziei, cu atat este
mai greu si este nevoie de
mai mult timp pana se atinge
consensul

57

6.2. Managementul prin obiective (Managementul prin rezultate sau

managementul obiectivelor)
O prima formulare a teoriei managementului prin obiective ii apartine
chiar lui Peter Drucker care, in cartea sa Practica managementului (1954),
accentueaza necesitatea ca managerii de la toate nivelurile sa aiba obiective
clar definite.
Mai mult, aceste obiective trebuie sa fie integrate in toate nivelurile
ierarhice. Pentru a ajunge la obiective consistente intre ele spunea Drucker
managerii de la niveluri ierarhice apropiate trebuie sa colaboreze in a
stabili obiective cantitative.
Managementul prin obiective este si un instrument adecvat
caracteristicilor motivationale ale managerilor (ei au nevoi mari de
autorealizare, exprimate prin tendinta de a urmari scopuri destul de dificile,
dar realiste si nevoia de feedback).
Pasii metodei:
Managerii construiesc o varianta provizorie a obiectivelor lor pentru
perioada urmatoare (an, semestru sau trimestru). Obiectivele sunt ancorate in
timp si au indictori de realizare dupa care se va aprecia masura in care au
fost realizate.
1. Managerul da lista provizorie sefului sau ierarhic, dupa care cei doi
discuta pentru a ajunge la o forma finala a obiectivelor
2. Lista este revazuta periodic si destul de des de catre sef si subordonat
pentru reactualizare. La fiecare reactualizare se decide care obiective
trebuie urmarite mai atent, cat timp si eefort va dedica subordonatul
fiecarui obiectiv pana la urmatoarea discutie.

58

3. La sfarsitul perioadei pentru care au fost stabilite obiectivele, are loc o

discutie mai cuprinzatoare asupra performantelor subordonatului.
Se analizeaza de dorit in maniera cat mai constructiva motivele
pentru care obiectivele neindeplinite nu au fost indeplinite.
Nu orice obiectiv neatins este un semn de slaba performanta a
subordonatului. In retrospectiva,

unele obiective nu au fost indeplinite.

Evenimente neprevazute (o greva, o schimbare in politica organizatiei) pot

submina atingerea obiectivelor.
O cauza pentru care obiectivele nu au fost atinse poate fi strategia gresita a
subordonatului.
Analiza furnizeaza o baza de pornire pentru formularea obiectivelor pentru
perioada urmatoare.
Doua intrebari importante sunt legate de practiva managementului prin
obiective:
Procesul de stabilire a obiectivelor incepe de la varf si se continua
spre baza organizatiei sau invers, de la baza spre varf?
In prima varianta top managementul defineste obiectivele globale ale
companiei pe o perioada de un an sau mai mult, dupa care fiecare manager
subordonat isi formuleaza obiective consecvente cu cele globale. Se pare ca
managementul prin obiective in varianta sa initiala indica un proces de la
baza spre varf. Acesta are avantajul ca da mai multa autonomie si un
sentiment de implicare a managerrilor de la nivelurile de baza, dar necesita
un efort mare de control din partea top managementului.
Este bine sa legam sistemul de recompensare de practica
managementului prin obiective?
Pe de o parte managerii se vor implica mai mult in realizarea
obiectivelor daca sunt si recompensati financiar pentru aceasta. Pe de alta
59

parte insa, dependenta veniturilor de atingerea obiectivelor ii poate influenta

sa aleaga intre obiective care le vor permite sa iasa bine la evaluare.

6.3. Redefinirea postului

Un factor important de motivare a angajatilor este munca in sine. Cu
alte cuvinte, exista o forma de motivare intrinseca sarcinii: oamenii au o
anume satisfactie prin chiar faptul ca lucreaza la indeplinirea unei sarcini sau
rezolva probleme.
Perioada inceputurilor industrializarii a fost caracterizata prin
fractionarea sarcinilor in operatii cat mai simple. Posturile create
presupuneau o munca foarte simpla, repetitiva si deci monotona. Avantajele
acestui mod de lucru sunt eficienta mecanica si scurtarea timpului necesar
pentru instruirea lucratorilor.
In anii 50 unii cercetatori au inceput sa se intrebe daca nu cumva
disfunctiile produse de simplificarea excesiva nu sunt mai importante decat
avantajele eficientei mecanice.
Cativa psihologi britanici au studiat in context industrial fenomenul de
inhibitie la raspunsuri stereotipe, care este altceva decat oboseala
musculara: cand un organism da raspunsuri stereotipe apare un fenomen de
inhibitie la nivelul sistemului nervos central care blocheaza repetarea in
continuare a aceleiasi actiuni. Antidotul este alternarea mai multor actiuni
diferite.
Ce caracteristici are o sarcina motivata prin ea insasi?
1. Varietate masura in care sarcina implica operatii diferite.
2. Autonomie - gradul de libertate a lucratorului in a-si alege metodele
de lucru, in a decide ordinea operatiilor, etapelor

60

3. Identitatea proprie masura in care sarcina are un sens si o finalitate

in sine.
4. Feedback generat de sarcina insasi
5. Semnificatie masura in care lucratorul percepe sarcin sa ca fiind
importanta pentru organizatie
Aceste 5 caracteristici pot fi puse intr-o formula prin care sa se
calculeze potentialul de motivare (PM), astfel:

Varietate + Identitate + Semnificatie

PM =

X Autonomie X Feedback
3

Exista 2 modalitati de redefinire a postului astfel incat sa devina mai

motivant:
Diversificare pe orizontala largirea postului in urma careia
lucratorul este angajat intr-un numar mai mare de sarcini diferite.
Diversificarea pe orizontala rezolva problema inhibitiei la raspunsuri
stereotipe, dar nu creste prea mult potentialul de motivare al muncii.
Diversificarea pe verticala imbogatirea postului care atribuie
lucratorului mai mult control asupra sarcinii, atributii in planificare si
evaluarea sarcinii, mai multa putere de decizie si implicit mai multa
responsabilitate
Postul astfel redefinit satisface in masura mult mai mare trebuintele de
crestere si de realizare ale angajatului.

61

6.4. Modalitati de diversificare a muncii:

1. combinarea sarciniilor: o secventa de sarcini realizata anterior de
mai multe persoane este atribuita unui singur angajat.
2. formarea unor grupuri de lucru care sa raspunda de realizarea unei
sarcini sau grup de sarcini cu sens.
3. stabilirea de contacte directe cu clientul: un angajat care realizeaza
un serviciu sau un produs pentru un client va avea si posibilitatea de a
lua contact direct cu acel client
4. alocarea de responsabilitati manageriale: angajatul va prelua
activitati de planificare si control legate de munca sa in loc sa fie
controlat de superior
5. deschiderea unor canale de feedback: lucratorul va avea
posibilitatea sa afle rezultatele muncii sale mai usor si mai repede
Inainte de a decide implementarea unui program de imbogatire a
muncii, este necesar sa raspundem la cateva intrebari:
1. este motivatia problema reala?
Daca productivitatea scazuta are alte cauze cum ar fi instruire insuficienta
sau sistem de productie slab organizat, imbogatirea muncii nu va avea
nici un efect pozitiv
2. exista un mijloc mai simplu de a rezolva problema?
3. sunt salariul si conditiile de munca adecvate?
Imbogatirea muncii nu va rezolva nemultumirile salariatilor fata de
conditiile de lucru si salariale
4. este munca respectiva saraca in factori de motivare intrinseci?
O munca suficient de interesanta si stimulativa nu are nevoie sa fie
imbogatita.

62

5. este imbogatirea muncii fezabila din punct de vedere tehnic si

economic?
In unele cazuri renuntarea la automatizare sau mecanizare este mult prea
costisitoare pentru a fi eficienta.
6. Este calitatea importanta?
Castigul major al imbogatirii muncii este calitatea crescuta a produsului
final, nu cantitatea.
7. Doresc angajatii schimbarea? Sunt pregatiti pentru aceasta?

63

BIBLIOGRAFIE

1. Beck, A. T., Steer, R. A., & Carbin, M. G. (1988). Psychometric

properties of the Beck Depression Inventory: Twenty-five years of
evaluation. Clinical psychology review, 8(1), 77-100.
2. Berlyne, D. E. (1978). Curiosity and learning. Motivation and
Emotion, 2(2), 97-175.
3. Collins, A. (1991). Cognitive apprenticeship and instructional
technology. Educational values and cognitive instruction:
Implications for reform, 121-138.
4. Drucker, P.F. (1954). The Practice of Management. Harper Business.
New York
5. Festinger, L., Riecken, H. W., & Schachter, S. When prophecy fails,
1956. Talmon," Millenarian Movements.
6. Freud, S., & Strachey, J. E. (1964). The standard edition of the
complete psychological works of Sigmund Freud.
7. Grossman, S. P. (1964). Behavioral effects of chemical stimulation of
the ventral amygdala. Journal of comparative and physiological
psychology, 57(1), 29.
8. Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (2011). The
motivation to work (Vol. 1). Transaction Publishers.
9. Jones, E. (2006). La vie et l'oeuvre de Sigmund Freud: 1901-1919.
Les annes de maturit. Puf.
10. Lewin, K. (1951). Intention, will and need.
11. Miller, W. R., & Seligman, M. E. (1975). Depression and learned
helplessness in man. Journal of abnormal psychology, 84(3), 228.

64

12. Montgomery, R. L., Benedicto, J. A., & Haemmerlie, F. M. (1993).

Personal vs social motivations of undergraduates for using alcohol.
Psychological reports, 73(3), 960-962.
13. Morgan, C. T., & Stellar, E. (1943). Physiological psychology..
14. Nuttin, J. (1980). Motivation et perspectives d'avenir (Vol. 14).
Presses universitaires de Louvain.
15. Nuttin, J. R. (1964). The future time perspective in human motivation
and learning. Acta psychologica, 23, 60-82.
16. Piron, H. (1951). Vocabulaire de la psychologie (Vol. 144). Presses
universitaires de France.
17. Reeves, A. G., & Plum, F. (1969). Hyperphagia, rage, and dementia
accompanying a ventromedial hypothalamic neoplasm. Archives of
Neurology, 20(6), 616-624.
18. Rogers, C. R. (1951). Client-centered therapy: Its current practice,
implications and theory (p. 491). Boston: Houghton Mifflin.
19. Rosca, A. (1943). Motivele actiunilor umane. Editura Institutului de
Psihologie al Universitatii din Cluj. Sibiu
20. Smith, J. A., Harr, R., & Van Langenhove, L. (Eds.). (1995).
Rethinking psychology (Vol. 3). Sage.
21. Stratton, P., & Swaffer, R. (1988). Maternal causal beliefs for abused
and handicapped children. Journal of Reproductive and Infant
Psychology, 6(3), 201-216.
22. Weinberg, R., & Jackson, A. (1990). Building self-efficacy in tennis
players: A coach's perspective. Journal of Applied Sport Psychology,
2(2), 164-174.

65