NTREPRINDEREA DE COMER CA SUBIECT AL

MANAGEMENTULUI
n capitolul de fa ne propunem s evideniem prin ce se
particularizeaz ntreprinderea de comer, ca tip de organizaie, pentru
a contura necesitatea adaptrii managementului aplicat la nivelul ei n
funcie de specificul su.
1.1 Delimitri conceptuale ale noiunilor de management i de sistem
Premisa de la care s-a pornit n abordarea acestui demers a fost
aceea c cel mai adesea apar diverse definiii i accepiuni ale unor
termeni (n cazul nostru sistem, management, sistem de management)
care fie se bazeaz doar pe unele explicaii ale noiunilor, fie nu iau n
considerare nici un dicionar, ceea ce conduce la apariia unor confuzii
sau chiar la interpretri incomplete. n acest sens, se consider n multe
lucrri a fi similare noiunile de conducere i de management, de
sistem i de metod etc, accepiune cu care nu suntem de acord,
propunndu-ne n prezentul capitol s facem cteva delimitri,
importante, dup prerea noastr, cel puin pentru a contura activitatea
specific sectorului comercial.
1.1.1 Definirea managementului n domeniul comercial
Multe din accepiunile managementului consider
c acesta reprezint o noiune similar cu conducerea.
Majoritatea definiiilor de dicionar ale managementului subliniaz
acest aspect.
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne(DEX),
precum i Dicionarul de Neologisme conin cuvntul
management. Astfel, Dicionarul Explicativ stabilete c
managementul desemneaz ansamblul activitilor de
organizare, conducere i gestiune a ntreprinderilor, fiind
tiina organizrii i conducerii ntreprinderilor i
provenind din limba englez. Definiia Dicionarului de
Neologisme precizeaz c managementul reprezint
activitatea, arta de a conduce, fiind tiina organizrii i
conducerii ntreprinderilor, a valorificrii eficiente a

resurselor umane, financiare i materiale ale unei

organizaii, provenind tot din limba englez. Conform
Dicionarului Explicativ, a conduce nseamn a ndruma
un grup de oameni, o instituie, o organizaie. n plus, a
conduce reprezint a ndruma n calitate de ef, a
orienta, stnd n frunte, a dirija.
n limba englez exist accepiunea managementului ca act,
manier sau practic a conducerii prin administrare, supervizare sau
control, fiind menionat faptul c termenul provine din limba francez
din cuvntul mnagement (cu sensul art de a conduce, dirija). n
acelai sens, se precizeaz c managementul caracterizeaz procesul
de conducere i ndrumare a unei pri dintr-o organizaie sau a acesteia
n ntregime, adesea a unei afaceri, prin alocarea i utilizarea resurselor
(umane, financiare, materiale, intelectuale sau intangibile). O alt
definiie a managementului prezent n lucrri engleze precizeaz c
acesta nseamn studierea modului n care organizaiile planific,
organizeaz, conduc i echilibreaz activele lor financiare, tehnologice
i umane pentru a ndeplini ntr-o manier sistematic i eficace
scopurile lor.
Limba francez conine, la rndul ei, cuvntul management
care desemneaz ansamblul tehnicilor de organizare i gestiune a
ntreprinderilor, societilor comerciale, etc. De asemenea,
managementul se refer i la ansamblul conductorilor unei
ntreprinderi. Gestiunea, conform aceluiai dicionar, reprezint
aciunea de administrare, de asigurare a rentabilitii unei ntreprinderi,
fiind exercitat mai mult asupra resurselor materiale i financiare.
Toate definiiile de mai sus, preluate din dicionare explicative,
prezint managementul ca o form de conducere exercitat asupra
unei organizaii, ns nu limiteaz explicarea termenului doar la o
accepiune sinonim cu aceea de conducere. n ara noastr, att n
numeroase lucrri de management, ct i n organizarea unor
specializri universitare n management se pune egalitate ntre
management i conducere. Peter Drucker, considerat printele tiinei
1

managementului, subliniaz c nu trebuie considerate ca fiind sinonime

managementul i conducerea, deoarece managementul nseamn s
faci lucrurile cum trebuie, fr a ti dac sunt i lucrurile care trebuie
fcute, acesta din urm fiind domeniul conducerii. n acest sens, un
management eficace fr o conducere eficace poate s nu aib
finalitatea dorit, Drucker afirmnd plastic acest lucru prin sintagma c
aceasta nseamn s montezi cele mai confortabile ezlonguri n cele
mai potrivite locuri de pe puntea Titanicului, tiut fiind soarta tragic
a acestuia. Modelul de baz al managementului const n a interveni n
permanen, n a urmri rezultatul imediat i n a respecta regulile, n
timp ce conducerea pune accentul pe orientare, pe direcia de urmat, pe
scopul final. n plus, un management este eficient dac se concentreaz
pe prioriti, dar aceste prioriti sunt hotrte de conducere. Aceste
aspecte devin i mai evidente cnd vorbim de management n cazul
unor persoane aflate pe niveluri situate n partea inferioar a unei
organizaii - efi de raion, gestionar, ef de depozit etc. Ca atare,
managementul reprezint arta de a face s funcioneze ansamblul
tehnicilor de conducere i gestiune ale unei organizaii. De aici apare
legtura dintre management i organizaie, aceasta din urm fiind
cadrul general al oricrei aciuni de management.
Organizaia, ca subiect al managementului, poate s se refere
fie la o entitate, un grup, un ansamblu de persoane care au un obiectiv
comun, fie la o aciune de structurare a unei instituii (a organiza). n
viaa economic, entitatea poate fi o ntreprindere, indiferent de tipul
acesteia, implicit cea de comer. Organizaia a cunoscut o permanent
evoluie ca urmare a locului i rolului pe care l deine individul n
cadrul acesteia.
Finalitatea managementului o reprezint cea mai eficace
conducere posibil a unei organizaii. Pentru a realiza acest fapt sunt
necesare mijloace diverse, care se gsesc ntr-o permanent evoluie.
Aciunea managerului se refer, n esen, la capacitatea acestuia de a
adopta o decizie corect la momentul oportun. n context, accepiunea
managementului de grup de persoane care exercit conducerea

organizaiei implic toate persoanele care au funcii de rspundere, care

la nivelul ntreprinderii de comer pot fi: directori, responsabili ai
unitilor comerciale, efi de raion, gestionari etc. Chiar dac toi au o
funcie de conducere, aceasta are o arie diferit de cuprindere. Ca atare,
apare distincia dintre managementul strategic, care i privete pe
conductorii din vrful organizaiei i managementul operaional, care
se refer la persoane aflate pe ealoane inferioare i care ndeplinesc
funcii de conducere i de execuie.
Managementul strategic stabilete orientrile majore ale
ntreprinderii, obiectivele i strategiile acesteia, prin aplicarea unui
sistem de control, care permite urmrirea i corectarea rezultatelor,
pentru a crea cea mai bine adaptat structur a organizaiei.
Managementul operaional aplic deciziile adoptate de
managementul strategic prin animarea angajailor ntr-o aciune
colectiv la nivel de ntreprindere, departament, echip etc. n general,
gradul su de libertate este redus prin regulile la care trebuie s se
supun i care sunt predefinite ntr-o structur organizatoric.
i n comer, orice organizaie i propune s realizeze unul sau
mai multe obiective. Obiectivul reprezint un rezultat precis, care
trebuie atins ntr-un termen determinat, ca expresie a unei voine.
Obiectivele au rolul de a duce la ndeplinirea finalitilor ntreprinderii,
adic a vocaiei sale, a raiunii de a exista, a scopurilor fixate n
momentul crerii sale. n domeniul comercial, obiectivele sunt
ierarhizate n funcie de importana lor n obiective strategice (sau
generale), care vizeaz un termen lung i materializeaz finalitatea
ntreprinderii - de exemplu, obiectivul strategic de a fi lider pe o
anumit pia prin preluarea unor concureni, diversificare sau
concentrare etc.- i obiective operaionale, care vizeaz termenul scurt,
urmrind ndeplinirea deciziilor strategice - de exemplu, creterea cu
20 % a cifrei de afaceri i cu 5 % a profitului, deinerea unui linear
dublu fa de concurentul principal ntr-o mare suprafa comercial
etc.
2

Foarte frecvent, n domeniul comercial, managementul se

gsete n centrul unor interese divergente pe care trebuie s le fac
compatibile. Astfel de interese sunt cele economice, financiare i
umane.
- Interesul economic al ntreprinderii urmrete asigurarea
supravieuirii i dezvoltrii sale, a continuitii acesteia. Chiar dac
ntreprinderea de comer are n centrul preocuprilor i activitilor sale
pe clieni este necesar ca satisfacerea acestora s se realizeze n condiii
de eficien economic. Nu trebuie s se omit faptul c firmele
comerciale au scop lucrativ i ca atare, raiunea lor de a exista o
reprezint profitul;
- Interesul financiar aparine acionarilor care i doresc o
rentabilitate ridicat a activitii ntreprinderii, cu scopul de a le aduce
ctiguri ct mai mari ntr-o anumit perspectiv. Este evident faptul c
nimeni nu este dispus s investeasc ntr-un domeniu care nu aduce
ctiguri. n acest sens, domeniul comercial se dovedete a fi atractiv
datorit mrimii relativ mai mici a capitalurilor care trebuie investite,
comparativ cu alte domenii, a activelor mai puine pe care le presupune
activitatea, a numrului mai mare de rotaii pe care le nregistreaz
capitalul ntr-o anumit perioad de timp fa de alte sectoare etc.;
- Interesul uman aparine salariailor, care doresc sigurana
locului de munc i implicit, mcar meninerea puterii de cumprare.
n orice ntreprindere, deci implicit i n cea de comer exist o
component instituional, formalizat prin diverse documente
regulament de organizare i funcionare, regulament de ordine
interioar, structur organizatoric etc. -, care are ca scop eficacitatea
activitilor desfurate i una social, care i privete pe angajaii
acesteia i care urmrete bunstarea individual a lor. ntre
eficacitatea activitilor i bunstarea indivizilor trebuie s existe un
echilibru, ntruct ele sunt interdependente i ca atare, nu se exclud.
Orice dezechilibru conduce la situaii dificile pentru ntreprindere.
Prin urmare, considerm c n domeniul comercial
managementul reprezint o form de conducere care se aplic tuturor

celor care ndeplinesc un rol n sistemul de decizie, indiferent de locul

pe care l ocup n ierarhia ntreprinderii. n acest mod, deosebim
managementul strategic, n care predomin activitile de conducere,
de cel operaional, n care predomin activitile de execuie. Date fiind
mrimea ntreprinderilor de comer i natura activitilor desfurate
considerm c n domeniul comercial exist un numr restrns de
persoane adesea numai una implicate n managementul strategic, n
timp ce managementul operaional, care privete majoritatea aciunilor
derulate de o astfel de firm este exercitat de echipe mai largi. n
general, apreciem c o ntreprindere de comer, odat constituit, are
nevoi repetitive i ca atare, acestea rspund unor obiective cantitative
cifr de afaceri, adaos comercial, numr de tranzacii efectuate,
rentabilitate etc. i calitative nivelul calitativ al serviciilor prestate,
satisfacerea mai bun a consumatorilor etc. Ca atare, deciziile
operaionale sunt mult mai numeroase i necesit o frecven mai
ridicat de adoptare dect cele strategice.
1.1.2. Coninutul noiunii de sistem n domeniul comercial
n privina noiunii de sistem, dei explicaiile sunt numeroase,
interpretrile acestora sunt relativ mai apropiate. Dicionarul Explicativ
al Limbii Romne definete sistemul ca un ansamblu de elemente
(materiale sau ideale) cu anumite trsturi comune care formeaz un
tot organizat, dar i ca mod de organizare a unui proces, a unei
activiti.
Dicionarul de neologisme precizeaz c sistemul reprezint un
ansamblu de elemente aflate ntro relaie structural, de
interdependen i interaciune reciproc, formnd un tot organizat,
precum i un mod de organizare a unui proces, a unei operaii, activiti
etc.; metod de lucru, fel de a lucra. Din aceast definiie a aprut n
diverse lucrri romneti confuzia dintre sistem i metod n contextul
managementului.
n limba englez cea mai des ntlnit accepiune a sistemului
este aceea de grup de elemente n interaciune, n nlnuire i n
interdependen formnd un tot unitar.
3

Limba francez definete sistemul ca un ansamblu de elemente

care alctuiesc un tot structurat sau care ndeplinesc o aceeai funcie,
precum i ca un ansamblu organizat de reguli, de mijloace care tind
spre acelai scop. n plus, sistemul poate reprezenta o clasificare
metodic.
Din cele de mai sus reiese c i organizaia, n general, i
ntreprinderea, n particular, ca un tip de organizaie, reprezint un
sistem complex, alctuit din mai multe persoane reunite pentru
atingerea unor obiective comune. Demersul de atingere a obiectivelor
este condiionat att de existena unor resurse necesare, ct i de
mediul n care funcioneaz organizaia.
n domeniul comercial, organizaia, ca sistem, are o serie de
caracteristici importante, particulariznd-o puternic. ntre acestea, n
mod deosebit atrag atenia urmtoarele:
Sistemul este identificabil, adic poate fi separat de mediul su,
ceea ce l face s fie difereniabil. Acest fapt determin ca n comer s
capete o importan aparte firma i celelalte mijloace care contribuie la
identitatea sa i care poziioneaz ntreprinderea de comer n ochii
diverselor inte i n special a clienilor. Considerm c firma are
pentru ntreprinderea de comer acelai rol cu marca pentru un produs.
Sistemul este activ prin schimbul de fluxuri cu mediul, fr a se
realiza vreo ipotez n legtur cu structura sa intern (ex.
contabilitatea general se limiteaz la fluxurile monetare). n comer,
apare ca element particular, n situaii frecvente, contactul direct al
consumatorului cu majoritatea salariailor ntreprinderii spre
deosebire de alte tipuri de ntreprinderi unde clienii interacioneaz
doar cu personalul desemnat special n acest scop (din prima linie). Cu
toate acestea, consumatorul nu tie cum sunt desfurate diversele
activiti ale ntreprinderii de comer, care este structura organizatoric
a acesteia, care este politica de recrutare a angajailor etc.
Sistemul este reglat, ilustrnd regularitile de comportament.
Intrrile sunt ajustate n funcie de ieirile precedente prin mecanismul
de reacie (feed - back). n acest mod, ntreprinderea de comer recurge

la politici de aprovizionare bazate pe informaii provenite de la clieni,

pia, concuren. Stabilirea necesarului de aprovizionat se poate
realiza funcie de analiza vnzrilor anterioare, sezonalitatea
produselor, studierea concurenei, cerinele nesatisfcute nc ale
consumatorilor etc.;
Sistemul urmrete atingerea unui scop, ceea ce nseamn c
este finalizat. Pentru a atinge scopurile, pe msura creterii
complexitii comportamentului i structurii sale sistemul se
informeaz printr-o reea intern de comunicare. Activitatea unei firme
de comer nu se desfoar la ntmplare, ci urmrete ndeplinirea
unor obiective care urmresc raiunea de a exista a oricrei organizaii
cu scop lucrativ, respectiv a profitului. Ca atare, de exemplu, cnd o
ntreprindere de comer decide s introduc case de marcat cu scanner
acest lucru are scopuri precise, circumscrise obiectivului de cretere a
profitului acesteia creterea vitezei de ncasare a contravalorii
mrfurilor i a exactitii operaiunilor. Astfel, n comer, apare ca
specific gestiunea activitii comerciale prin informaii care provin de
la casele de marcat cu scanner ce permit cunoaterea vnzrilor pe
articole cantitativ, valoric i pe perioade, compararea acestora cu
intrrile de articole, evidenierea stocurilor existente, declanarea
aprovizionrilor etc., totul cu scopul mbuntirii eficacitii
ntreprinderilor din domeniu.
Sistemul decide propriul comportament pe baza celor
anterioare, ceea ce presupune existena unei memorri a informaiilor
(de reprezentare i de decizie). Aceast caracteristic este foarte
important pentru ntreprinderea de comer deoarece ea se
caracterizeaz printr-o repetabilitate a nevoilor sale ntruct aceasta
nu i modific frecvent obiectul de activitate legate de sortimentul
comercializat n ceea ce privete familiile, clasele, liniile i tipurile de
produse, ceea ce se poate modifica referindu-se la mrci i articole,
structur i cantiti. Ca atare, informaiile memorate n perioadele
anterioare devin suport pentru deciziile actuale.
4

 Sistemul se coordoneaz, se autoorganizeaz i se

autofinalizeaz prin intermediul managementului. Specific comerului
n acest sens, apare faptul c orice anomalie trebuie rezolvat ct mai
repede pentru a nu crea dificulti. De exemplu, o ruptur de stoc
trebuie remediat ct mai urgent ntruct apare riscul de a pierde
clienii nemulumii de lipsa unei mrci favorite, cunoscut fiind faptul
c muli dintre cei care prsesc o firm de comer din acest motiv cu
greu mai revin la ea. n acelai mod, orice reclamaie trebuie rezolvat
ct mai urgent bine este ca ea s fie tratat pe loc dac exist
posibilitatea soluionrii ei -, ceea ce presupune organizarea unui
sistem care s permit acest lucru. Toate acestea vizeaz calitatea
activitii desfurate, cu efect asupra gradului de satisfacere a
consumatorilor i implicit, a rentabilitii ei.
Aadar, cele de mai sus ne permit s afirmm c abordarea
sistemic a firmei de comer contureaz o serie de caracteristici
particulare ale acesteia, care o difereniaz de alte tipuri de
ntreprinderi. Prin urmare, aceste particulariti necesit aplicarea unui
management adaptat care s rspund obiectivelor specifice ale
firmelor de comer.
1.1.3 Sistemul de management n comer
Dac n privina accepiunii sistemului de management lucrrile
din ara noastr au puncte de vedere apropiate, coninutul lui este
abordat fie ntr-o manier diferit, fie incomplet. Dintre definiiile
cele mai des ntlnite cu privire la sistemul de management menionm
pe cele din manualul de management coordonat de Ovidiu Nicolescu i
manualul de management comercial coordonat de Vasile Mercioiu.
Prima are n vedere c Sistemul de management al firmei este
reprezentat de ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informaional, motivaional prin intermediul cruia se
exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management n vederea
obinerii unei eficiene ct mai ridicate.
Cea de a doua are n vedere c sistemul de management
reprezint totalitatea elementelor componente i a relaiilor dintre

acestea, structurate ntr-un cadru organizatoric n care se desfoar

procesele de conducere.
Mergnd pe aceeai linie i componentele sistemului de
management sunt tratate n maniere diferite.
Astfel, cea mai des ntlnit abordare a acestor componente este
aceea care precizeaz c sistemul de management cuprinde:
subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul
decizional; subsistemul metode i tehnici de management; alte
elemente de management.
O asemenea abordare se bazeaz pe caracteristica sistemelor de a
fi ierarhice, adic pe faptul c un sistem conine mai multe subsisteme
i pe concepia organic a sistemelor, adic pe descrierea structurii sale
prin identificarea tuturor elementelor din care este compus sistemul i a
modului n care acestea sunt asamblate. Complexitatea unei
ntreprinderi face aproape imposibil o astfel de tratare. De altfel, dac
pentru primele 4 componente sunt ncercate nite descrieri
aproximative, ultima component este doar menionat, dar nicieri
precizat.
O abordare mai operaional propus, dar netratat, este cea
care consider sistemul de management ca fiind alctuit din
subsistemele: decizional (conductor); informaional (de legtur);
operaional (de operare, condus). Aceast abordare are la baz
proprietatea sistemelor de a fi ierarhice, dar mai ales concepia
funcional a sistemelor, care descrie comportamentul lor prin fluxurile
care intervin n sistem i pe funciile ndeplinite de acestea. Tratarea
acestor componente ale sistemului de management n comer va fi
realizat mai pe larg ntr-un capitol ulterior.
Constituirea unei organizaii, printre care se regsete i
ntreprinderea de comer are la baz un obiectiv comun al grupului de
persoane care o compun. Atingerea obiectivului comun reprezint
motivul pentru care grupul se organizeaz. Organizarea poate fi
formal, dar i informal.
5

Exist diverse motive care determin preferina investitorilor

pentru domeniul comercial, cum ar fi mrimea mai mic a capitalului
necesar, activele imobilizate de o valoare mai mic, numrul mare de
rotaii ale capitalului ntr-o anumit perioad de timp, determinat de
ncasarea contravalorii mrfurilor ntr-un termen mai scurt dect
achitarea lor ctre furnizori de multe ori ncasarea se realizeaz pe
loc etc. Ca atare, atunci cnd se nfiineaz o ntreprindere de comer
de ctre un grup de persoane acestea au un scop comun pe care
urmresc s-l realizeze prin constituirea ei. Pentru buna ei funcionare
este nevoie de un management corespunztor, care are la baz o
structur organizatoric care stabilete ierarhia ntreprinderii, numrul
de compartimente, relaiile dintre ele, alctuirea lor etc., ceea ce
constituie organizarea formal a acesteia. n afara acestei structuri
formale, relaiile interpersonale dintre membrii ntreprinderii
dezvoltate pe baza unor preferine, obiceiuri, hobby-uri, preocupri etc.
comune conduc la apariia unei organizri informale. Astfel, pot aprea
situaii favorabile cnd ntre colegi de serviciu exist i relaii de
prietenie, care conduc la o coeziune ridicat ntre membrii
ntreprinderii. De exemplu, un grup de 3 studeni, colegi de grup,
poate decide s nfiineze o firm de livrri la domiciliu prin comenzi
electronice on-line. Obiectivul constituirii unei astfel de firme l
reprezint acoperirea cheltuielilor legate de efectuarea studiilor i
eventual obinerea unor bani de buzunar n plus i rspunde nevoilor
unor persoane care nu au timp disponibil pentru cumprturi sau care
sunt comode. Pentru buna funcionare a firmei un student pune la
dispoziia acesteia un calculator, altul un scooter i ultimul banii
necesari pentru nmatricularea firmei i capitalul de lucru. Pentru a
realiza mai bine activitile firmei cei 3 decid s se specializeze. Astfel
unul preia comenzile, altul face aprovizionrile i al treilea livrrile,
ceea ce presupune nevoia unei coordonri ntre ei. Firma ncepe s
funcioneze bine, fondatorii ctig corespunztor i decid s se
extind prin angajarea unor noi salariai, ei prelund funciile de
conducere. Ca atare, apare nevoia stabilirii unei structuri formalizat

printr-o organigram care prevede locul ocupat i relaiile dintre

angajai. Cu banii n plus ctigai fondatorii petrec vacane n comun,
ceea ce face ca relaiile dintre ei s devin mai strnse i s devin nu
doar colegi, ci i prieteni.
Pentru atingerea obiectivului este necesar combinarea
mijloacelor umane, materiale i financiare. Complexitatea activitilor
duce la diviziunea muncii, ceea ce presupune nevoia grupului de a se
organiza. Pe msur ce organizaia se dezvolt, sarcinile devin din ce n
ce mai numeroase i mai complexe, ceea ce impune necesitatea ca
acestea s fie coordonate i controlate, cu scopul ca realizarea lor s fie
coerent. Cu ct firmele de comer devin mai mari cu att mai necesare
apar 2 procese: diviziunea muncii, care conduce la specializarea
angajailor casieri, vnztori, supraveghetori, efi de magazin,
gestionari etc.- i coordonarea, care urmrete ca sarcinile separate
ndeplinite de salariaii specializai s conduc la realizarea unor
obiective comune creterea cifrei de afaceri, mbuntirea relaiilor
cu clienii, sporirea numrului de clieni etc.
1.2 Teorii referitoare la organizaii
Pornind de la existena diferitelor tipuri de organizaii, diveri
autori au ncercat s elaboreze teorii ale acestora, care au ca scop
studierea funcionrii i conducerii organizaiilor, precum i a
comportamentului i a motivrii membrilor ei.
Diversele teorii privind organizaiile au permis evidenierea unor
metode, tehnici, stiluri de management proprii fiecrei coli de gndire.
O succint trecere n revist a principalelor coli ale studierii
organizaiilor i implicit, ale managementului cuprinde: coala clasic,
coala relaiilor umane, coala neoclasic.

coala clasic are o serie de reprezentani printre care

F.W. Taylor, H. Ford, H. Fayol, M. Weber.
F.W. Taylor este cel ce a conceput viziunea mecanicist a
ntreprinderii, care n esen vede organizaia ca pe un ansamblu de
indivizi, fiecare dintre acetia ndeplinind un rol precis. Taylor este
autorul teoriei organizrii tiinifice a muncii, care se bazeaz pe trei
6

elemente: analiza posturilor de lucru - cu scopul precizrii exacte a

tuturor operaiilor care trebuie realizate-, diviziunea muncii pe vertical
- separarea conducerii de executarea sarcinilor- i controlul riguros al
muncii.
Henry Ford are drept contribuii referiri la specializarea
orizontal a muncii - divizarea procesului n sarcini elementare i
ncredinarea fiecreia dintre acestea unui anumit lucrtor-, munca la
band - care nseamn deplasarea produsului i nu a lucrtorului - i
producia de serie - care genereaz economiile de scar, rezultate din
reducerea costurilor unitare de producie.
H. Fayol este considerat primul specialist care se ocup de
problema conducerii, prin definirea unei funcii administrative - care n
zilele noastre are tot mai mult accepiunea de management - care nu se
exercit dect asupra oamenilor. Tot el definete i o serie de funcii ale
ntreprinderii, respectiv: funcia tehnic, funcia de securitate, funcia
financiar, funcia contabil i funcia comercial. n viziunea lui
Fayol, administrarea se realizeaz prin previziune, organizare,
comand, coordonare i control, bazndu-se pe 4 principii: diviziunea
muncii, autoritate, unitate de comand i unitate de conducere.
Max Weber pune problema puterii n organizaie, care se exercit
prin intermediul autoritii, el distingnd, n acest sens, 3 situaii:
autoritate tradiional (motenit), autoritate carismatic (calitile
personale) i autoritate raional sau legal (funcia deinut). n plus,
el definete organizaia birocratic, care se bazeaz pe o structur
ierarhic clar definit, n care titularii posturilor sunt numii n funcie
de competenele lor, salariile sunt fixe, fiind n concordan cu poziia
ierarhic i responsabilitile asumate i promovarea se face n funcie
de vechimea n organizaie, precum i de aprecierea superiorilor
ierarhici. i n zilele noastre putem vorbi despre astfel de tipuri de
organizaii n diverse domenii (bnci, asigurri, etc.).

coala relaiilor umane are n centrul ateniei raporturile

dintre organizaie i individ, fiind reprezentat de o serie de

personaliti, precum Elton Mayo, Douglas McGregor, Frederick

Herzberg, Chris Argyris.
Elton Mayo pune n eviden importana relaiilor de grup i
consecinele climatului psihologic, considernd individul ca o stare
social aflat n interdependen cu ceilali angajai, resimind
satisfacii sau insatisfacii din apartenena lor la un anumit grup,
rezultate din nevoile lor sociale.
Douglas McGregor este autorul teoriilor X i Y, punnd n
eviden legtura interactiv dintre organizaie, structura sa, stilul de
management i motivaiile personalului. De exemplu, teoria Y poate fi
aplicat ntr-un supermagazin atunci cnd activitatea salariailor din
autoservire nu se limiteaz doar la aprovizionarea raionului, ci ei pot
face i propuneri pentru mbuntirea funcionrii raionului lor sau si asume responsabiliti de gestiune a unei pri a raionului.
Frederick Herzberg explic comportamentul omului la locul de
munc prin aciunea factorilor de motivaie, care depind de coninutul
muncii i a factorilor de insatisfacie, ce provin din contextul muncii.
El este inventatorul conceptului de mbogire a sarcinilor, care are
drept consecin creterea nivelului de responsabilitate a salariatului.
De exemplu, ntr-o banc personalul unei agenii se ocup att de
ndeplinirea sarcinilor de primire a clienilor, ct i a celor de consiliere
a acestora (ex. BRD Express).
Chris Argyris pune n centru preocuprilor sale energia uman,
adic potenialul indivizilor rezultat din eficacitatea lor la locul de
munc. El susine c eficacitatea organizaiilor provine din competena
i stima de sine a angajailor acestora, care rezult din lrgirea
sarcinilor salariailor - implicare n adoptarea deciziilor i conceperea
propriei activiti -, din ncrederea conducerii n salariai, din
sensibilizarea lucrtorilor cu aspectele economice ale activitii lor i
din ncurajarea i dezvoltarea potenialului individual prin sistemele de
salarizare i de evaluare.


coala neoclasic reprezint o sintez a caracteristicilor
celor dou coli prezentate anterior, avnd drept reprezentani pe
Alfred Sloan, Peter Drucker, Octave Glinier.
Alfred Sloan a fost director al companiei General Motors ntre
1923 i 1956 i a conceput modelul de ntreprindere multifuncional i
descentralizat, care n esen se refer la structurarea ntreprinderii
ntr-o serie de diviziuni autonome. Aceste diviziuni pot fi vzute ca
uniti strategice de afaceri, funcionnd ca veritabile ntreprinderi de
sine-stttoare, supuse, ns, controlului financiar i strategic al
sediului firmei. Directorul unei astfel de diviziuni dispune de metode
uniforme de previziune a cererii, de calculare a costurilor, a bugetelor
i a rentabilitii investiiilor. n zilele noastre orice ntreprindere n
reea funcioneaz n acest mod.
Peter Drucker este considerat ntemeietorul tiinei
managementului - printele managementului. Dintre contribuiile sale,
conducerea prin obiective este cea mai cunoscut i mai aplicat. n
esen, aceasta const n fixarea de ctre conducere a unor obiective pe
care trebuie s le ndeplineasc diferiii subordonai, crora ns, li se
las un anumit grad de libertate n ceea ce privete mijloacele pe care
le pot utiliza n acest sens. n plus, obiectivele servesc ca referin n
evaluarea rezultatelor.
Octave Glinier continu teoria lui Drucker privind conducerea
prin obiective prin dezvoltarea metodei de conducere participativ prin
obiective, care presupune ca salariaii s contribuie i la fixarea
obiectivelor pe termen scurt, imediate i nu numai la stabilirea
mijloacelor necesare.
Urmare analizei respectivelor teorii, considerm c acestea i
dovedesc aplicabilitatea n cazul firmelor de comer unde elemente
particulare ale fiecreia dintre ele i pot gsi locul. Totui, suntem de
prere c nu exist nici o organizaie n care s poat fi ntlnit n
ntregime vreo una din teoriile prezentate anterior, ceea ce subliniaz
caracterul lor explicativ limitat i nscrierea ntr-un context economic
dat.

n continuare ne propunem s evideniem o serie de elemente

specifice fiecreia din teoriile prezentate aplicate la nivelul
ntreprinderii de comer, ca tip de organizaie. Astfel, concepia
mecanicist a lui F.W. Taylor conduce la organizarea ierarhic-liniar a
majoritii firmelor comerciale, cu structuri organizatorice simple n
situaia micro-ntreprinderilor. De la Henry Ford se aplic n comer
specializarea sarcinilor pe care trebuie s le ndeplineasc salariaii
vnztor, responsabil depozit, ef de magazin sau depozit, gestionar,
casier etc. Teoria lui H. Fayol se aplic managementului ntreprinderii
de comer prin principiile de diviziune a muncii, autoritate, unitate de
comand i prin preluarea unora din funciile conturate de acesta,
respectiv funciile financiar, contabil i comercial. Din teoria lui
Max Weber referitoare la exercitarea puterii n organizaie considerm
c n cele mai multe firme de comer autoritatea este raional sau
legat, fiind conferit de funcia deinut, dat fiind situaia actual din
ara noastr n care acest sector este aproape n ntregime privat.
Elton Mayo are meritul de a scoate n eviden resursa uman din
ntreprindere, care lucreaz eficient dac n mediul profesional i
satisface diversele sale nevoi sociale. Din pcate, n multe din
ntreprinderile romneti nu s-a depit concepia care consider fora
de munc ca o component pasiv a acestora, oamenii fiind demotivai
i ca atare, adesea dezinteresai de munca desfurat, fiind dispui s
prseasc imediat un loc de munc cnd gsesc unul cu puin mai bun.
Aceasta explic i fluctuaia mare de personal i lipsa unei nalte
calificri n domeniul comercial. De asemenea, din cele 2 teorii ale lui
Douglas McGregor considerm c n prezent doar X se aplic pe o
scar mult mai mare, ca o completare a celor subliniate anterior la
teoria lui Mayo. La fel, i teoria lui F. Herzberg explic calitatea
necorespunztoare a activitii multor angajai din sectorul comercial,
n special din firmele romneti de mici dimensiuni, prin lipsa de
motivaia i excesul factorilor de insatisfacie. n acelai context,
apreciem c teoria lui Chris Argyris care justific eficacitatea
ntreprinderilor comerciale prin competena i stima fa de sine a
8

angajailor acesteia explic numeroase din aspectele calitative negative

evideniate de noi n capitolul precedent n urma analizei efectuate
asupra comerului romnesc.
Teoria lui Alfred Sloan referitoare la modelul descentralizat de
ntreprindere se aplic n cazul marilor suprafee de vnzare, unde apar
organizri mai complexe, pe produs cu organizare, autonomie i buget
proprii, dar i cu responsabilitate pentru rezultatele obinute. De
asemenea, concepia lui Sloan poate fi ntlnit i n cazul lanurilor de
magazine i n general, al firmelor care au puncte de vnzare
numeroase rspndite pe arii teritoriale extinse. Managementul prin
obiective conturat de ctre P. Drucker se concretizeaz n special, n
elaborarea fielor de post n stabilirea sarcinilor i responsabilitilor
ncredinate fiecrui angajat, precum i n negocierea contractelor
individuale i colective de munc. Cu toate acestea, n majoritatea
cazurilor, angajaii din domeniul comercial se bucur de o autonomie
limitat n realizarea sarcinilor, predominnd stilurile directive de
conducere. Concepia lui O. Glinier se aplic ntr-o msur limitat n
comerul romnesc, ntlnindu-se n special n cazul fostelor
ntreprinderi comerciale de stat, privatizate dup anii 90 prin metoda
MEBO, cnd o parte a angajailor au devenit i acionari.
Din cele analizate anterior putem constata c n cazul
ntreprinderilor de comer se aplic ntr-o msur mai nsemnat
teoriile clasice, ceea ce corespunde unui management specific secolului
XIX i primei jumti a celui de al XX-lea, care se dovedete a fi
inadaptat actualului context economic, n care se dezvolt construcii
parteneriale ntre firmele comerciale i furnizorii lor. Un astfel de
management se dovedete a fi neperformant i conduce la o
competitivitate sczut, care dup aderarea rii noastre la Uniunea
European va produce mari dificulti pentru firmele care l utilizeaz.
1.3 Teorii cu privire la eficacitatea organizaiilor
Realitatea a validat faptul c nu exist o teorie care s poat fi
aplicat tuturor situaiilor ce se ivesc ntr-o ntreprindere, oricare ar fi
tipul acesteia. De asemenea, nu se poate afirma c exist un tip de

organizaie care s fie n sine mai eficace dect alte tipuri. Aceste
constatri se bazeaz pe faptul c n management nu exist o lege
universal valabil i c organizaia este o component a mediului, care
este influenat de o multitudine de elemente specifice (factori de
contingen, ntmpltori, fortuii, aleatori).
Pornind de la luarea n considerare a factorilor de contingen
au aprut diverse teorii care susin c n funcie de anumii factori
organizaia se comport ntr-un mod specific. Astfel de factori de
contingen pot fi situaia mediului, tipul de activitate desfurat,
gama de produse realizate sau vndute, vechimea i mrimea
organizaiei, aciunea membrilor organizaiei, etc.
n funcie de situaia mediului, structurile organizaionale sunt
fie tip mecanicist -centralizate, standardizate, ierarhizate, formalizate cnd mediul este stabil, fie de tip organic -flexibile i adaptative - cnd
mediul este instabil.
Exist autori care susin ideea c asemnrile dintre
ntreprinderi n ceea ce privete sistemul lor de organizare rezult din
tipul de producie pe care l realizeaz. Producia unitar sau de serie
mic favorizeaz o structur flexibil, supl, bazat pe comunicare
informal, producia de serie mare, o structur ierarhic, rigid,
formal, cu organizare tiinific a muncii n accepiunea lui Taylor, n
timp ce producia continu necesit o structur supl, de multe ori
orientat pe proiecte, chiar dac aceasta cuprinde multe niveluri
ierarhice.
Alt factor de contingen care determin tipul de structur a
organizaiei l reprezint gama de produse realizate sau vndute i
implicit, strategia firmei n politica de produs. O gam limitat de
produse conduce adesea la o structur organizatoric centralizat, n
timp ce o strategie de cretere i de diversificare, asociat cu o gam
larg de produse, favorizeaz o structur descentralizat.
Henry Mintzberg consider c structura ntreprinderii este
determinat de mai muli factori i anume: vechimea i mrimea
organizaiei, sistemul tehnic, caracteristicile mediului i puterea. Astfel,
9

structura este mai formalizat i mai complex n cazul ntreprinderilor

mai vechi i mai mari, cu un control strict asupra activitii angajailor,
care acioneaz ntr-un mediu stabil i n care acionarii sunt implicai
activ n funcionarea ntreprinderii.
Exist i concepii care consider c organizaia poate fi
neleas pe baza aciunii diferiilor ageni care o compun, acetia
avnd diverse motivaii, mobiluri, scopuri care sunt dinainte fixate,
rezultnd att din obiectivele organizaiei, ct i din obiectivele
personale ale membrilor ei. n acest sens, se poate afirma c orice
organizaie reprezint un sistem cooperativ, fr ca reciproca s fie
adevrat - de exemplu, mai muli prieteni se reunesc pentru a juca
fotbal, fr ca pentru aceasta s constituie o organizaie. Adepii acestor
concepii consider organizaia un sistem, care integreaz toi membrii
si, cu scopul de a se adapta ct mai bine posibil la mediu. n acest
context, apare problema eficacitii i a eficienei aciunilor.
Eficacitatea aciunii este dat de msura n care ea i atinge scopurile
fixate, n timp ce eficiena provine din ndeplinirea mobilurilor i
motivelor individuale ale tuturor celor care particip la ea. Altfel spus,
o aciune poate fi eficace, fr a fi eficient, dar reciproca nu este
adevrat - de exemplu, aciunea forei de vnzare a unei ntreprinderi
este eficace dac au fost atinse obiectivele generale fixate; ea este ns,
eficient doar n msura n care fiecare membru al ei i-a atins
obiectivele individuale stabilite.
Cu toate aceste teorii nu se poate afirma c o organizaie se
ncadreaz n ntregime ntr-un anumit tip din cele precizate. n plus,
se poate considera c nici un tip de organizaie nu este preferabil altora
n mod absolut, doar prin natura ei. Nu exist organizaii mai bune
dect altele prin caracteristicile lor.
Factorii de contingen situai la baza diverselor teorii i pun
amprenta i asupra modului de comportare a firmelor de comer. n
acest sens, apreciem c dat fiind caracterul instabil i chiar turbulent n
anumite momente a mediului n care i desfoar activitatea firmele
de comer s-ar justifica structurile flexibile i adaptative, ns situaia

din ara noastr este paradoxal, existnd o orientare ntr-o msur

semnificativ pentru structuri de tip mecanicist, caracterizate prin
centralizare, standardizare, ierarhizare i formalizare. n acest mod,
putem explica ntr-o anumit msur dificultile de adaptare la mediu
cu efect direct asupra performanelor modeste ale multor ntreprinderi
de comer de mici dimensiuni.
Mrimea ntreprinderii reprezint, dup prerea noastr, un alt
factor care justific preferina pentru un anumit tip de structur, care ar
putea conduce la o eficacitate sporit a acesteia. Considerm c, cu ct
ntreprinderea este mai mic, cu att ar trebui privilegiat o structur
mai flexibil, mai supl, care permite dezvoltarea unor relaii informale
pozitive ntre membrii ei, conducnd la o comunicare eficient. n
schimb, apreciem c cu ct ntreprinderea de comer crete n
dimensiune cu att se impune o organizare mai tiinific a muncii, cu
organizare formal, descentralizat i cu structuri complexe pe
produs, pe piee, pe clieni etc. Din nou constatm i din acest punct de
vedere c situaia din ara noastr din domeniul comercial este diferit.
De asemenea, sortimentul comercializat reprezint, dup prerea
noastr, alt factor care poate fi luat n considerare atunci cnd se alege
un anumit tip de structur. Un sortiment ngust i puin profund poate fi
asociat cu o structur organizatoric centralizat, n timp ce un
sortiment mai larg i profund cu una de tip descentralizat. Din acest
punct de vedere, remarcm c n cazul firmelor de comer romneti se
respect ntr-o msur nsemnat acest factor care influeneaz
organizarea.
De asemenea, considerm c i concepia lui Henry Mintzberg
referitoare la structura ntreprinderii i gsete o aplicare pe scar larg
i n domeniul comercial, fapt ilustrat prin experiena internaional a
unor mari grupuri de distribuie n rile lor de origine. Astfel de
grupuri odat intrate i n ara noastr au trebuit s gseasc structuri
care s se adapteze la instabilitatea mediului n care funcioneaz. Cu
toate acestea, ele sunt caracterizate prin structuri formalizate i
complexe.
10

Comportamentul organizaiilor din comer poate fi justificat i

prin cutarea echilibrului ntre componenta instituional a acestora,
care are ca scop o eficacitate ridicat, ca premis a obinerii unor
performane ct mai bune i cea social, ce i privete pe angajai n
cutarea bunstrii individuale. Cu ct ntre cele 2 componente exist
un echilibru care s favorizeze ndeplinirea celor dou obiective, cu
att eficacitatea ntreprinderilor este mai mare. Ca atare, managementul
firmelor de comer nu trebuie s favorizeze doar aspectul instituional
i s ignore componenta social ntruct, n acest mod, vor aprea
diverse situaii negative: dezinteres, absenteism, fluctuaie, lips de
motivaie, calificare modest etc., att de des ntlnite n domeniul
comercial din ara noastr.
1.4. Abordarea sistemic a managementului ntreprinderii
comerciale
Pentru a prezenta concepia sistemic a managementului trebuie
ca acesta s fie studiat n relaie cu o ntreprinde, aceasta din urm
putnd fi tratat ca un sistem alctuit din mai multe subsisteme:
subsistemul managerial, similar creierului, cu rol de conducere
executiv; subsistemul adaptativ, similar ochilor, supravegheaz
mediul ambiant pentru a asigura cel puin supravieuirea; subsistemul
de admisie, similar gurii, controleaz intrrile n sistem; subsistemul de
producie, similar stomacului, cu rol de transformare a intrrilor n
ieiri; subsistemul de ieire, care are rolul de a asigura ieirile din
sistem; subsistemul de ntreinere, care are rolul de a realiza
funcionarea eficient a tuturor subsistemelor.
Abordarea sistemic a managementului consider c acesta
reprezint un sistem, alctuit din mai multe subsisteme, care ns
tratate distinct reprezint, la rndul lor, alte sisteme distincte i anume,
sistemul de decizie, sistemul informaional i sistemul de operare. La
rndul ei concepia sistemic nu se bazeaz pe un singur punct de
vedere n ceea ce privete descrierea unui sistem. Exist mai multe
abordri, printre care concepia organic, concepia funcional i
concepia genetic.

Concepia organic a sistemului se bazeaz pe descrierea

structurii sale, prin identificarea tuturor elementelor din care acesta
este compus i a modului n care acestea sunt asamblate.

Concepia funcional a sistemului se bazeaz pe

descrierea comportamentului su, adic pe fluxurile care intervin n
sistem i pe funciile ndeplinite de acesta.
Concepia genetic a sistemului descrie diferitele stadii de
evoluie pe care le-a parcurs sistemul de la apariia sa.
Dintre aceste concepii general valabile, considerm c sistemul
economic, n general, i cel de management, n special, pot fi abordate
cel mai bine prin cea funcional, datorit complexitii lor ridicate i a
multitudinii de factori de influen, care ar face imposibil concepia
organic. Deci, n cele ce urmeaz nu vom urmri identificarea tuturor
elementelor care compun sistemul de management, ci descrierea
modului de comportare i a funciilor acestuia. De aceea, considerm
c mprirea sistemului de management al ntreprinderii de comer n
cele 3 sisteme reprezint o manier operaional de tratare, care are
scopul de a prezenta funciile ndeplinite de fiecare n parte.
Cele trei sisteme i legturile dintre ele sunt redate n figura 1.1
i prezentate n cadrul subparagrafelor 1.4.1, 1.4.2 i 1.4.3.
Figura 1.1. Componentele sistemului de management
1.4.1 Sistemul de operare
Sistemul de operare cuprinde 3 componente aflate la rndul lor,
ntr-o strns interaciune: resursele umane ale ntreprinderii; resursele
materiale i financiare care sunt necesare ndeplinirii diferitelor funcii
(comercial - cumprare, vnzare; control - calitate, securitate, mediu,
etc.; gestiune - resurse umane, finane, aspecte juridice; cercetare dezvoltare, etc.); mediul de munc.
Sistemul de operare al ntreprinderii de comer corespunde unei
entiti determinabile geografic, sub forma amplasamentului unei
organizaii, care asigur una sau mai multe funcii - comer, prestri
servicii, producie n alimentaie public etc.-, prin mijloace umane
11

(personalul ntreprinderii), tehnice - mijloace de munc, echipamente,

utilaje etc.- i financiare.
Sistemul de operare are rolul de realiza activitile care
reprezint raiunea de a exista a organizaiei. Pentru aceasta are nevoie
de intrri de produse, bani, munc i active, care constituie
infrastructura sistemului. Ieirile din sistem sunt diverse, dar
intereseaz n particular acelea care aduc venituri pentru ntreprindere.
n cazul unei firme de comer sistemul de operare are n vedere
mixul de marketing specific unui astfel de tip de ntreprindere. Acest
mix cuprinde: sortimentul comercial, care conine ansamblul
articolelor comercializate; preurile, care au n vedere politica de adaos
comercial urmrit de firm; distribuia fizic, care se refer la
localizarea firmei, metodele de vnzare practicate, metodele de livrare
a produselor cu care se aprovizioneaz, sistemul de nregistrare a
vnzrilor, lupta mpotriva pierderilor necunoscute, amenajarea firmei
i comunicaiile firmei, indiferent de mediul i suportul promoional personal, vitrin, publicitate, relaii publice etc.
1.4.2 Sistemul informaional
Sistemul informaional cuprinde 2 componente, una formal i
una informal. De multe ori, fiecare din aceste componente prelucreaz
informaiile ntr-o manier paralel, care poate fi chiar diferit.
Sistemul formal se caracterizeaz printr-o capacitate mai mare de
memorare i de prelucrare, n timp ce cel informal prin flexibilitate i
reactivitate - soluii imediate i simple.
Sistemul informaional asigur o reprezentare a evenimentelor
care se produc n interiorul i exteriorul sistemelor de operare i de
decizie, avnd rolul de a "sincroniza" decalajul dintre funcionarea
celor dou. Nevoia de informaii a sistemului de decizie se refer att
la evenimente trecute, ct i la unele viitoare - de exemplu, elaborarea
bugetelor, planurilor, strategiilor etc. Ca atare, sistemul informaional
trebuie s dispun de capacitate de memorare, prelucrare, regsire etc.
a informaiilor.

Sistemul informaional ndeplinete mai multe funcii, ntre

care mai importante apar:
- crearea sau colectarea informaiilor, funcie potrivit creia
informaia trebuie sesizat i transpus ntr-o form pe un anumit
suport, pentru a nu disprea sau a nu rmne dect la cel care a
obinut-o;
- stocarea sau memorarea informaiilor, funcie necesar innd
cont de volatilitatea respectivelor informaii, ea presupunnd
organizare i resurse, cu scopul de a asigura accesul la informaie i
conservarea ei;
- comunicarea informaiilor, o funcie ce se refer la reeaua de
circulaie a acestora, cu scopul ca informaia s fie furnizat celui care
are nevoie de ea, atunci cnd acesta are nevoie, dat fiind faptul c ntro organizaie nu toi membrii ei dispun n permanen de totalitatea
informaiilor create n aceasta;
- prelucrarea informaiilor, funcie care se realizeaz prin
operaiuni logice i calcule diverse, care creeaz alte informaii
necesare fundamentrii deciziilor.
Pentru ca informaiile s poat fi folosite de managementul
ntreprinderii de comer ele trebuie transpuse pe diveri supori
documente financiar-contabile, documente financiare, dischete, CDuri, fiiere de calculator etc. cu scopul de a le asigura perenitatea i a
fi cunoscute i de alte persoane dect cele care le-au creat sau obinut.
De exemplu, informaiile colectate la casele de marcat cu scanner sunt
preluate ntr-un calculator la care acestea sunt legate, memorate,
analizate, prelucrate i transmise diverilor decideni. Memorarea
informaiilor este necesar, dup prerea noastr, pentru a le gsi cu
uurin i a cunoate situaiile trecute, mai ales avnd n vedere
caracterul repetitiv al nevoilor de aprovizionare a firmelor de comer.
Comunicarea informaiilor att n interiorul ntreprinderii comerciale,
ct i n exteriorul ei este indispensabil unei funcionri eficace a
acesteia, avnd n vedere necesitatea de adaptare rapid la cerinele
pieei i formele moderne ale relaiilor cu furnizorii, n care sistemele
12

informatice joac un rol de prim ordin category management, ECR

etc. n ntreprinderea de comer informaiile colectate nu sunt utilizate
dect ntr-o mic msur n starea n care au fost obinute. Prin
agregare i prelucrare ele genereaz noi informaii, cu un coninut mai
valoros i mai potrivit cu nevoile manageriale. Suntem de prere c
fr un sistem informaional bine pus la punct i corect coordonat de
ctre echipa de management, ntreprinderea de comer nu poate
funciona eficace ntr-un mediu n continu schimbare i n condiiile
de concuren care caracterizeaz perioada contemporan.
1.4.3 Sistemul de decizie
Sistemul de decizie este alctuit din conducerea ntreprinderii.
Acesta reglementeaz funcionarea sistemului de operare prin
adoptarea deciziilor - sub form de dispoziii, instruciuni, proceduri,
sfaturi etc.- bazate pe informaii diverse, unele dintre acestea putnd
proveni chiar din funcionarea acestuia. Circulaia informaiilor se
realizeaz cu ajutorul sistemului informaional, prin intermediul
indicatorilor, tablourilor de bord, diverselor documente etc.
Numeroi autori s-au concentrat asupra leadership-ului
(capacitii de a influena pe alii), ncercnd s formuleze o serie de
teorii care au ca scop descoperirea celui mai eficace stil de
management. Dei aceste teorii sunt diverse, toate au drept concluzie
faptul c nu se poate defini un stil ideal de management n sine i c
ineficacitatea unui stil nu depinde doar de comportamentul liderului, ci
mai ales de inadaptarea la mediu.
Printre primii teoreticieni ai leadership-ului poate fi menionat
Kurt Lewin, care nelege prin leadership, modalitatea de exercitare a
conducerii. Lewin distinge 3 tipuri de lideri: autoritar sau autocratic care stabilete direciile majore de urmat, repartizeaz sarcinile ce
trebuie executate prin anumite modaliti impuse-, democratic - care
ofer mai mult autonomie n munc colaboratorilor si, prin
implicarea lor la stabilirea obiectivelor i alegerea modalitilor de
aciune - i relaxat - care de fapt, nu exercit n mod real puterea,

lsnd deciziile s se adopte de la sine n momentul n care este nevoie

i neimplicndu-se n viaa grupului.
Exist numeroase teorii ale leadearship-ului care au la baz
comportamentul managerului i care explic eficacitatea sa prin
alegerea acestuia indiferent de situaie.
Teoriile X i Y ale lui McGregor impun un stil de management
adaptat, respectiv autoritar pentru X i participativ pentru Y.
Rensis Lickert definete, la rndul su, 4 stiluri de management:
- stilul autoritar - exploatator - bazat pe fric i constrngere -,
caracterizat prin adoptarea i impunerea deciziilor de la vrful
organizaiei, comunicarea desfurndu-se n acelai sens;
- stilul autoritar - paternalist (cu zhrelul i bastonaul) n care
exist o delegare restrns de autoritate ctre nivelurile inferioare ale
ierarhiei, ns comunicarea este redus, ocolindu-se informaiile care ar
deranja conducerea;
- stilul consultativ, combin zhrelul cu bastonaul, prin faptul
c deciziile importante sunt adoptate la vrful ierarhiei n urma unei
largi consultri;
- stilul participativ este caracterizat printr-o comunicare intens
att n sens vertical, ct i orizontal, urmrind ca salariaii s fie
performani i s ating obiectivele fixate de conducere. Acesta este,
conform lui Lickert, cel mai eficace stil de management.
Pornind de la comportamentul managerilor care poate fi centrat
fie pe realizarea sarcinilor, fie pe relaiile umane, Robert Blake i Jane
Mouton elaboreaz o gril, prezentat de noi n figura 1.2, care
combin aceste dou dimensiuni i care conduce la identificarea a cinci
stiluri de management:
- managementul srcit, caracterizat printr-un interes redus att
pentru realizarea sarcinilor, ct i pentru relaiile umane;
- managementul bazat pe autoritate i supunere, n care
predomin doar interesul pentru eficacitatea muncii;
- managementul de tip country - club, se caracterizeaz prin
preocuparea de a crea un climat n care toat lumea s se simt bine;
13

- managementul instituional, care urmrete echilibrul dintre

performanele la care trebuie s ajung salariaii i climatul social
satisfctor n care acetia i desfoar activitatea;
- managementul bazat pe lucrul n echip, se bazeaz pe implicarea
salariailor n procesul de adoptare a deciziilor i pe ambiana propice
dezvoltrii relaiilor dintre acetia prin respect i ncredere reciproc.

B. Tannenbaum i W. Schmidt au realizat un model al stilurilor

de management n funcie de leadership-ul manifestat de conducere, de
caracteristicile colaboratorilor i caracteristicile situaiei de gestionat,
care cuprinde mai multe tipuri de conductori, cuprinse ntre
autoritatea superiorului i libertatea de aciune a subordonailor. Este
vorba de urmtoarele situaii: conductorul adopt deciziile, apoi le
anun; conductorul "vinde" deciziile sale; conductorul prezint
ideile sale i cere fiecruia prerea sa; conductorul prezint o decizie
condiionat pe care se declar gata s-o modifice; conductorul
prezint problema, obine sugestii i adopt o decizie; conductorul
definete nite limite i solicit grupului s adopte o decizie n
interiorul acestor limite; conductorul las grupului libera alegere cu
respectarea anumitor constrngeri. n ntreprinderea de comer,
alegerea unui stil de management cuprins ntre cel autoritar i cel
participativ depinde, dup prerea noastr de sistemul de valori aflat n
centrul culturii organizaionale, de capacitatea de asumare a
responsabilitii de ctre angajai, corelat cu ncrederea managerilor n
subordonai, de situaia mediului n care funcioneaz firma, n general
i cea concurenial, n particular. De exemplu, directorul unui magazin
dintr-un lan trebuie s fie n prim plan, dovedind capaciti
manageriale excepionale pentru a adapta la specificul ariei de pia n
care este implantat punctul su de vnzare strategiile elaborate la nivel
naional. n plus, acesta trebuie s conduc o echip pluridisciplinar.
Ca atare, alegerea unuia din stilurile de management prezentate
anterior nu trebuie s se fac la ntmplare, ci innd cont de condiiile
particulare n care funcioneaz firma. De altfel, suntem de prere c
nu poate fi utilizat un singur stil de management din cele enunate de

ctre B. Tannenbaum i W. Schmidt n toate situaiile de ctre un

conductor i c eficacitatea lui este mai bun dac folosete o
combinaie a acestora.
Alte teorii, printre care cele situaionale explic stilul de
management n funcie de o situaie dat - context, persoan, moment
etc. n aceast concepie, un manager poate s utilizeze mai multe
stiluri, care nu mai depind de comportament. ntre adepii acestei teorii,
Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard arat c stilurile de management
sunt n funcie de o situaie i de gradul de maturitate al unui
colaborator sau al unui grup. Maturitatea este att profesional colaboratorul tie s fac ce i se cere, adic are competen -, ct i
psihologic - colaboratorul vrea s fac ceea ce i se cere, adic are
motivaie.
Combinarea dintre competena i motivaia colaboratorului
determin maturitatea sau autonomia sa. Cele dou evolueaz n timp,
dar nu sunt identice n orice domeniu. n funcie de intensitatea celor
dou dimensiuni ale maturitii apar 4 stiluri de management
prezentate de noi n figura 1.3.
Figura 1.3. Stiluri de management n funcie de gradul de
maturitate a salariatului
Eficacitatea managerului se manifest prin conducerea
progresiv a colaboratorului spre stadiile superioare de maturitate,
caracterizate printr-o puternic motivaie i competen.
Concepia managementului centrat pe om urmrete adecvarea
postului de munc la angajat. n acest mod, competenele apar prin
confruntarea dintre obiectivele de performan ale managerului i
obiectivele personale ale angajailor manifestate n contextul muncii.
Managerul pretinde de la salariai asumarea unui set de responsabiliti
motivndu-l prin diverse recompense. La rndul lui salariatul dezvolt
un anumit comportament funcie de aceste recompense. n acest mod,
considerm c n ntreprinderea de comer pot coexista toate cele 4
stiluri de management funcie de situaia fiecrui angajat. Un stil
directiv este necesar n cazul unor salariai neexperimentai sau a unora
14

crora nu le place s-i asume prea multe responsabiliti. Stilul

persuasiv se dovedete a fi eficace dac managerul este perceput de
ctre subordonat ca fiind sincer, corect i bine intenionat. Un stil
participativ, bazat pe adoptarea n comun a deciziilor printr-o
consultare a subordonailor este eficace dac fiecare parte i respect
angajamentele asumate. Stilul de delegare poate fi aplicat doar n cazul
angajailor care au demonstrat c pot lucra eficient n condiii de total
autonomie. Din cele prezentate i innd cont de situaia comerului
romnesc, ilustrat n primul capitol, considerm c dat fiind nivelul
sczut de pregtire a majoritii angajailor romni se justific
preferina stilului directiv. Problema se complic datorit faptului c
muli dintre managerii romni nu dovedesc o pregtire corespunztoare
n domeniul comercial i nici preocupare pentru ncurajarea unui mediu
de lucru care s dezvolte iniiativa i autonomia angajailor.
Un alt aspect important, ca funcie a sistemului de decizie l
reprezint modul de exercitare a puterii i implicit, procesul de
adoptare a deciziei. A decide nseamn a alege din mai multe variante
(opiuni). Decizia apare la toate nivelurile ntreprinderii, fiind o alegere
ireversibil i riscant, dintre mai multe soluii posibile. Posibilitatea
de a adopta decizii este legat de deinerea puterii. Procesul de
adoptare a deciziei parcurge 4 etape: perceperea problemei;
identificarea i studierea soluiilor posibile; alegerea unei soluii;
realizarea i controlul rezultatelor.
n legtur cu modelul de adoptare a deciziilor n funcie de
comportamentul i rolul pe care l dau individului n cadrul
ntreprinderii, exist mai multe concepii.
Concepia raional se bazeaz pe faptul c decizia este adoptat
de un singur individ, care caut optimul - cea mai bun soluie posibil
- din mai multe soluii posibile cu ajutorul unor criterii de alegere,
procesul decizional fiind de tip liniar.
Modelul raionalitii limitate se opune celui anterior, afirmnd
c individului i este imposibil s ajung la o soluie optim datorit
complexitii mediului, care conduce la alegerea primei soluii

suficient de bune. Un individ nu poate prelucra toate informaiile

disponibile i nici nu poate imagina simultan toate situaiile posibile
din care s fie aleas cea mai bun. n accepiunea modelului respectiv
se face distincie ntre deciziile:
- programate sau repetitive, care se adopt din obinuin sau din
aplicarea unor proceduri, putnd fi chiar informatizate de exemplu,
lansarea unei comenzi de reaprovizionre;
- neprogramate, care necesit creativitate i intuiie, implicnd n
mod activ omul n adoptarea lor.
Concepiile mai recente subliniaz c ntruct n organizaie
interesele i obiectivele membrilor ei pot fi divergente, deciziile se
adopt n funcie de rolurile i raporturile de putere dintre acetia, de
multe ori prin realizarea unor compromisuri. Potrivit acestor concepii
puterea reprezint un ascendent exercitat asupra unei persoane. Un
individ exercit o putere asupra altor persoane dac poate obine de la
acestea comportamente pe care acestea nu le-ar adopta fr
intervenia lui. Sursele de putere dintr-o ntreprindere pot fi: posesia
capitalului, expertiza, statutele, carisma, deinerea informaiilor, iar
formele de putere care se pot exercita n interiorul acesteia sunt:
puterea de coerciie, puterea recompensei, puterea carismatic, puterea
expertizei, puterea de convingere, puterea formal. Managerul poate s
adopte decizii dac dispune de cel puin una din aceste surse de putere.
Cercetarea literaturii de specialitate ne-a permis s constatm
c managementul reprezint o form de conducere, fr ca ntre cele
dou noiuni s fie o echivalen total. Dificultatea definirii
managementului ca fiind echivalent conducerii sporete atunci cnd
sunt evideniate nivelurile de management. n acest mod, n echipa
management se include grupul de persoane care dein o funcie de
conducere, multe din acestea fiind pe un nivel ierarhic inferior i
exercitnd i activiti de execuie. O persoan, care reprezint o
component structural a ntreprinderii, poate s execute funcii legate
de toate cele trei sisteme (de decizie, informaional i de operare). De
exemplu, un gestionar exercit un rol n sistemul de decizie atunci cnd
15

repartizeaz sarcinile membrilor echipei sale. De asemenea,

ndeplinete un sistemul de operare prin realizarea sarcinilor care i
revin. n plus, atunci cnd elaboreaz rapoarte i informri pentru
conducere intervine n sistemul informaional.
Abordarea ntreprinderii de comer ca sistem ne-a permis s
evideniem o serie de trsturi particulare ale acesteia, care necesit
aplicarea unui management adaptat acesteia, fr ca acest lucru s
nsemne un tip special de management, cu principii complet diferite de
cele generale identificate n literatura de specialitate.
Pentru a contura sistemul de management al ntreprinderii
comerciale considerm c este benefic descompunerea lui n sistem de
operare, sistem informaional i sistem de decizie. Funciile ndeplinite
de fiecare din cele 3 componente ne permit s particularizm
caracteristicile acestui tip de ntreprindere.
Analiza unor teorii referitoare la organizaii i implicit la
managementul specific lor ne-a determinat s apreciem c majoritii
micilor ntreprinderi comerciale romneti le sunt comune mai multe
trsturi ale colii clasice, n timp ce concepiile legate de relaiile
umane i cele neoclasice au un cmp redus de aplicare. Acest fapt le
face s aib dificulti de adaptare la un mediu instabil, ceea ce se
poate traduce printr-o competitivitate redus.
De asemenea, din studierea unor teorii care au n centrul
preocuprilor eficacitatea organizaiilor am putut s remarcm c exist
o relaie ntre structura acestora i performanele obinute. Din nou,
ns, comerul romnesc prin tendina de bipolarizare ne ofer prilejul
de a constata o serie de paradoxuri ntre organizarea firmelor
comerciale de mici dimensiuni pe baza unor factori evideniai de
respectivele teorii situaia mediului, mrimea i vechimea
ntreprinderii, dimensiunile sortimentului comercial, raporturile dintre
obiectivele ntreprinderii i cele ale angajailor i contextul n care ele
funcioneaz, n paralel cu existena unor mari grupuri internaionale
de distribuie i a unor firme de mari dimensiuni preocupate s
gseasc soluii adaptate pieei romneti.

Prin urmare, cercetarea teoriilor referitoare la organizaii i la

eficacitatea acestora ne-a permis s evideniem relevana acestora n
cazul firmelor de comer, ajungnd la concluzia c ntreprinderea din
acest sector reprezint un tip de organizaie cu particulariti proprii la
nivelul creia rmn valabile i se aplic principiile generale ale
managementului ns, adaptate specificitii sale. De asemenea,
cercetarea teoriilor referitoare la organizaii i la eficacitatea acestora
ne-a permis s constatm c nu exist vreo teorie perfect aplicabil n
cazul unei ntreprinderi de comer i c la nivelul acesteia se regsesc
componente ale mai multora din respectivele teorii.
Metodologia pe care am elaborat-o pentru evidenierea
trsturilor specifice ntreprinderii de comer are la baz abordarea
sistemic a managementului acesteia prin concepia funcional,
dezvoltat pe trei componente sistemul de operare, sistemul
informaional i sistemul decizional. Sistemul de operare al firmei de
comer realizeaz activitile acesteia pe baza unui mix specific de
marketing, compus dintr-un ansamblu de componente, dintre care
menionm sortimentul comercial, politica de preuri i de adaos
comercial, metodele de vnzare practicate, amenajarea ntreprinderii i
politica de comunicare a acesteia etc. La rndul su, sistemul
informaional, cu rol de legtur ntre sistemul de operare i cel de
decizie, ndeplinete o serie de funcii, cu particulariti specifice
ntreprinderii de comer, care n absena unei organizri i coordonri
corespunztoare face imposibil funcionarea unei astfel de firme.
Pentru conturarea unor aspecte proprii sistemului decizional al
ntreprinderii de comer am evideniat diverse stiluri de conducere, care
au la baz o serie de factori de influen leadership, interesul pentru
oameni i pentru realizarea sarcinilor, caracteristicile angajailor, natura
problemelor de rezolvat, combinarea ntre motivaia i competena
salariailor etc. n final, considerm c un factor explicativ al situaiei
dificile a micilor ntreprinderi de comer este reprezentat de nivelul de
pregtire al managerilor din acest domeniu, care se rsfrnge negativ
16

asupra tuturor componentelor sistemului de management i implicit,

asupra performanelor firmelor.
PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI
NTREPRINDERII DE COMER
Sistemele de management ale ntreprinderilor de comer fac apel
la aceleai tehnici i cunotine valabile n cazul oricrui tip de
ntreprindere. Totui, dat fiind specificul acestora, apar o serie de
particulariti care vor fi prezentate succint. Analiza are n vedere
coninutul deciziilor care trebuie adoptate n domeniile care formeaz
specificul ntreprinderii de comer, precum i opiunile strategice
majore care orienteaz respectivele firme.
1. Domenii care particularizeaz sistemele de management ale
ntreprinderilor de comer
Domeniul comercial, prin natura sa, reprezint un sector deosebit
de complex, cuprinznd activiti extrem de diversificate, mergnd de
la simpla distribuie, pn la asigurarea unor pachete de mrfuri i
servicii menite a satisface nevoi i exigene care ntrunesc n ansamblul
lor componente foarte diferite. Pornind de la o asemenea accepie, apar
o serie de elemente care i pun amprenta i pe sistemele manageriale
promovate n cadrul firmelor comerciale. Cercetrile noastre au scos n
eviden c principalele aspecte care particularizeaz coninutul
deciziilor manageriale se refer la mrimea i structura cifrei de
afaceri, metodele de vnzare utilizate, natura serviciilor prestate
clienilor, politica de pre i de adaos comercial, clientela vizat,
politica de comunicare, gradul de autonomie a firmei, modalitile de
transport i de stocare a produselor, structura organizatoric,
eficacitatea mijloacelor utilizate, efortul investiional al ntreprinderii,
rentabilitatea ntreprinderii
Mrimea i structura cifrei de afaceri. n cadrul ntreprinderii de
comer aceasta este realizat cu ajutorul sortimentului comercial pe
care l propune asupra acestuia efectundu-se procesul decizional.
Cifra de afaceri poate fi analizat n diverse moduri, respectiv, n

dinamic de la o perioad la alta, comparativ (cu alte ntreprinderi

asemntoare), pe raioane, pe familii de produse, pe articole, n
structur, pe mrci, etc.;
Amplasamentul i caracteristicile fizice ale ntreprinderii de
comer. Deciziile pot privi locul de implantare a ntreprinderii,
amplasament izolat sau ntr-un centru comercial, gradul de apropiere
de firme concurente sau complementare, mrimea i numrul de
niveluri ale firmei, etc.
Metodele de vnzare utilizate. Deciziile privesc alegerea dintre
vnzare tradiional, alegere liber, autoservire, etc. De asemenea, se
pune problema alegerii formei de vnzare, respectiv comer stabil,
comer la distan (electronic, catalog, etc.), etc. sau combinarea
acestora;
Natura serviciilor prestate clienilor. Se tie c serviciile
comerciale au devenit un veritabil instrument concurenial, ns
furnizarea lor presupune efectuarea unor cheltuieli, care adesea nu
sunt dorite de consumatori.
Politica de pre i de adaos comercial. Alegerea are n vedere
practicarea unor cote de adaos ridicate, cu un rulaj lent al vnzrilor
sau dimpotriv, cote reduse de adaos comercial nsoite de accelerarea
vitezei de circulaie a articolelor;
Clientela vizat. Clienii crora li se adreseaz ntreprinderea
comercial trebuie vzui n corelaie cu strategia de marketing a
firmei (nedifereniat, difereniat sau concentrat), fiind necesar
cunoaterea acestora n funcie de diverse criterii: structur pe vrst,
profesie, stil de via, comportament de cumprare, originea
geografic a clienilor, cota de pia asigurat din zona de atracie, etc.;
Politica de comunicare. Trebuie luate n considerare cteva
aspecte referitoare la mrimea bugetului publicitar, la poziionarea pe
care i-o propune ntreprinderea, la suporii promoionali utilizai, etc.
Gradul de autonomie a ntreprinderii comerciale n ceea ce
privete selecia articolelor i a furnizorilor. Posibilitile sunt variate,
17

fiind cuprinse ntre autonomia total a decidentului, pn la situaia de

sucursal a unei mari ntreprinderi, caz n care sortimentul i este
impus parial sau chiar total;
Modalitile de transport i de stocare a produselor. Mrfurile
pot fi livrate direct de furnizori sau prin platforme sau comerciani cu
ridicata. Opiunile fa de stoc sunt diferite, avnd n vedere c
stocurile presupun imobilizri de bani i de spaii, iar lipsa lor poate
genera rupturi de stoc;
Structura organizatoric. Acesta depinde mult de mrimea
ntreprinderii. n cazul ntreprinderilor mari se poate realiza o
organizare pe funcii (case, contabilitate, personal, supraveghere, etc.)
i pe linii de produse. De asemenea, ntreprinderile de comer pot fi
organizate n mai multe raioane sau n mai multe departamente, care
sunt mprite n raioane.
Eficacitatea mijloacelor utilizate. Aceasta este evaluat prin
diveri indicatori: cifra de afaceri pe metru ptrat suprafa de vnzare;
cifra de afaceri pe salariat; cifra de afaceri pe or de lucru; nivelul
relativ al cheltuielilor cu personalul; ponderea cheltuielilor cu
personalul n total adaos comercial; ponderea cheltuielilor de
exploatare n cifra de afaceri; numrul de rotaii ale stocului; stocul
mediu n zile-rulaj, etc.
Efortul investiional al ntreprinderii. Ponderea cifrei de afaceri
destinat investiiilor, natura investiiilor, etc. sunt decizii pe care
trebuie s le aib n atenie conducerea firmelor de comer;
Rentabilitatea ntreprinderii. Rentabilitatea este apreciat cu
ajutorul unor rate de tipul: profit net pe cifr de afaceri sau pe
capitaluri proprii, rezultatul exploatrii pe cifr de afaceri sau pe
capitaluri proprii, etc.
Elementele de particularizare managerial i pun amprenta, la
rndul lor, asupra conturrii opiunilor strategice care dau orientrile
majore ale activitii unei ntreprinderi de comer. n acest sens,
trebuie avute n vedere strategia de produs, strategia de alegere a
clienilor, strategia de poziionare a firmei i strategia de diversificare.

Strategia de produs. Se consider c echivalentul pentru bunul

material al ntreprinderii industriale l reprezint, pentru ntreprinderea
comercial cu amnuntul, magazinul. n acest sens, apar 2 opiuni,
respectiv modelul "pre" i modelul "servicii". Modelul "pre" se
caracterizeaz printr-o cot redus de adaos comercial, prin efectuarea
aprovizionrii prin centrale de cumprare (cu scopul obinerii unor
preuri reduse), prin prestarea unor servicii limitate pentru clieni,
printr-o rotaie mare a stocurilor, etc. Modelul "servicii" practic o
cot ridicat de adaos comercial, o politic de aprovizionare care are
ca scop obinerea produselor cel mai bine adaptate clienilor, presteaz
un numr ridicat de servicii, are o rotaie sczut a stocurilor, etc.
Strategia de alegere a clienilor. Aceasta pleac de la
segmentarea pieei, conducnd la 3 tipuri de strategii: strategie
nedifereniat, strategie difereniat i strategie concentrat.
ntreprinderea de comer care aplic o strategie de marketing
nedifereniat ncearc s aib drept clieni persoanele aflate n aria ei
de atracie (poate fi cazul supermagazinelor n situaia n care piaa
este omogen). Strategia de marketing difereniat poate fi aplicat n
interiorul aceleiai uniti comerciale, prin segmentarea sortimentului
n funcie de tipul clienilor (articole pentru brbai i articole pentru
femei). Exist ntreprinderi de comer care exploateaz mai multe
firme, care sunt destinate unor categorii limitate de clieni n funcie de
diverse criterii (sex, vrst, venituri, obiceiuri de cumprare, stil de
via, etc.).
Strategia de poziionare a ntreprinderii. Prin poziionare se
nelege maniera n care o ntreprindere dorete s fie perceput de
clienii si. Ca atare, poziionarea trebuie s fie clar, distinctiv i
adaptat ateptrilor clienilor. n realizarea poziionrii trebuie s se
manifeste imaginaie, mai ales n contextul creterii numrului de
mrci i implicit, al concurenei. Exist diverse tipuri de poziionare:
pre, calitatea produselor, servicii, proximitatea magazinului, prestigiu,
etc. Poziionarea ntreprinderii de comer se realizeaz cu ajutorul mai
18

multor mijloace, printre care: publicitate, firm, emblem, faad,

amenajare interioar, iluminat, comportamentul angajailor, etc.;
Strategia de diversificare. Exist mai multe forme de
diversificare: extinderea sortimentului comercial cu noi linii de
produse; dezvoltarea unor tipuri de uniti comerciale specializate;
extinderea geografic pe noi piee i zone, fie din ar, fie din
strintate.
Domeniile care particularizeaz coninutul deciziilor n cazul
firmelor de comer evideniate anterior au o serie de implicaii
manageriale, dintre care le considerm mai importante pe urmtoarele:
- alegerea sortimentului comercial se realizeaz n funcie de
criterii cum ar fi dimensiunea ntreprinderii comerciale, modalitile de
depozitare a produselor n cazul comercianilor angro i de etalare a
acestora n situaia detailitilor, profilul clienilor int, politica de
pre i de adaos etc.;
- dimensiunile suprafeei de depozitare i de vnzare, innd cont
de posibilitile pe care le ofer amplasamentul ales. Este cunoscut
faptul c amplasamentele din interiorul localitilor sunt din ce n ce
mai puin disponibile i n general, sunt de dimensiuni mici, n timp ce
cele de la periferia marilor orae permit construirea unor ntreprinderi
comerciale de mari dimensiuni. Cu ct dimensiunile cresc, cu att se
poate depozita mai mult marf sau se poate opta pentru un sortiment
mai amplu, larg i profund. Chiar dac n cazul ntreprinderilor de
comer cu amnuntul amplasate la periferia marilor centre urbane apare
inconvenientul necesitii de deplasare a consumatorului acesta este
compensat prin posibilitile largi de alegerea pe care l ofer
sortimentul comercializat de ele i care l scutesc pe client de
efectuarea cumprturilor din mai multe puncte de vnzare mai mici,
situate mai aproape de locuinele lor;
- metodele de vnzare se coreleaz, la rndul lor, cu sortimentul
comercializat. Cu ct acesta este mai larg i mai profund cu att sunt
mai des utilizate metodele rapide de vnzare, dintre care cea mai
rspndit este autoservirea. De asemenea, metodele de vnzare se

coreleaz i cu nevoile de informaii despre produse pe care le au

clienii, ca i cu tipurile de servicii care sunt asociate cu vnzarea
acestora. Se cunoate c n cazul firmelor de comer cu amnuntul
exist dou opiuni n ceea ce privete politica lor de produs, respectiv
modelul pre i modelul serviciu, n funcie de cerinele clienilor;
- adaosul comercial, ca indicator de performan n activitatea de
revnzare a mrfurilor joac un rol esenial n elaborarea politicii de
pre a ntreprinderii de comer. Realizarea unui anumit profit depinde
de cota de adaos comercial practicat, corelat cu rulajul mrfurilor.
Constatm, n prezent, c n comerul romnesc se practic cote
ridicate de adaos comercial, care conduc la creterea puternic a
preurilor de vnzare n dese rnduri acestea sunt mai mari dect cele
practicate la articole similare n ri europene mult mai dezvoltate cu
efect direct n ceea ce privete cantitile sczute de mrfuri vndute.
De aici rezult politici anti-comerciale vizibile mai ales cu ocazia unor
evenimente legate de srbtori religioase cnd produsele se scumpesc.
Este adevrat c legea cererii i a ofertei ar justifica acest lucru ns
aceast situaie nu este concordant cu politicile de atragerea i
fidelizare a clienilor;
- cunoaterea profilului clienilor crora li se adreseaz
ntreprinderea de comer demonstreaz o orientare de marketing a
acestora, cu efect imediat n ceea ce privete adaptarea la nevoile i
cerinele acestora, dar i asupra capacitii de anticipare a ateptrilor
lor. Aceast cunoatere trebuie asociat cu sortimentul comercial i cu
politica de pre practicat;
- posibilitile de organizare a activitii comerciale n forme
independente, asociative i integrate au efect asupra gradului de
autonomie n ceea ce privete selecia articolelor comercializate i
procesul de negociere cu furnizorii.
Ct privete aplicarea managementului la nivelul ntreprinderii
de comer se poate afirma c principiile generale ale acestuia rmn
valabile, ns exist o serie de particulariti care rezult din specificul
su. Astfel de particulariti pot fi: ponderea nsemnat a muncii
19

manuale; ponderea mai mare a persoanelor de sex femeiesc angajate;

nivel mai redus de calificare a personalului fa de alte domenii;
ponderea sczut a echipamentelor i mainilor de lucru; ponderea
sczut a activelor imobilizate n total active; discontinuitatea n
derularea activitilor n timpul programului de lucru datorat prezenei
clienilor; ponderea ridicat a cheltuielilor cu personalul n total
cheltuieli; impactul semnificativ al sezonalitii, care se poate
manifesta fie n perioada de activitate (exemplu, sezonul estival), fie n
consum, fie ca o consecin a sezonalitii produciei; numrul relativ
mare de clieni crora li se adreseaz - foarte mare n cazul
ntreprinderilor de comer cu amnuntul i destul de mare n situaia
celor cu ridicata -, vnzare unui numr mare de produse - fiind doar
cazuri de excepie firmele de comer care vnd unul sau cteva articole
etc.
Ca atare, credem c pentru astfel de firme se dovedete
imposibil aplicarea unor instrumente de organizare i normare a
muncii bazate pe descompunerea activitilor n timpi, micri, operaii
etc. De asemenea, performanele manageriale n acest sector se bazeaz
i pe instrumente comune de msur, valabile n cazul oricror
ntreprinderi, rezultate din bilanul contabil i contul de profit i
pierdere, la care se adaug productivitatea muncii, eficiena activitii
desfurate, rentabilitatea etc. ns, aceste modaliti de evaluare a
performanei trebuie completate prin instrumente specifice firmelor
comerciale, dintre care unele sunt comune acestora randamentul
suprafeei de vnzare, ratele specifice clientelei, coeficienii de
exploatare a spaiilor comerciale, cotele de adaos i rabat comercial,
coeficientul multiplicator, calculul pierderilor necunoscute -, iar altele
adaptate fiecrui tip de firm de comer, respectiv cu ridicata viteza
de circulaie a stocurilor, numrul de rotaii ale stocului, calculul
numrului de palete convenionale etc.- i cu amnuntul randamentul
linearului, coeficientul de elasticitate a linearului funcie de vnzri,
indicele de sensibilitate a linearului, indicii de atractivitate, de
cumprare i de trecere specifici raionului etc.

De asemenea, considerm c este mai potrivit denumirea de

management al ntreprinderii de comer i nu de management
comercial. De altfel, n limba englez nu apare aceast sintagm, iar n
limba francez are doar accepiunea de management al vnzrii. Cum
funciile ntreprinderii (printre care este i cea comercial) sunt nite
construcii abstracte, teoretice, a pune problema managementului lor,
nseamn o abordare i mai abstract, chiar nerealist.
2. Competenele angajailor factor de succes al ntreprinderii al
ntreprinderii de comer
O perspectiv a ntreprinderii relativ puin explorat i de
obicei, tratat la sfritul prezentrii unei organizaii este cea a nvrii
i creterii, ceea ce ar putea conduce la ideea c oamenii nu sunt foarte
importani. De fapt oamenii reprezint fundamentul unei organizaii,
reprezentnd prin analogie fundaia unei construcii sau rdcinile unui
copac. La fel cum rdcinile trebuie fertilizate, hrnite i ngrijite
corespunztor pentru ca din ele s poat crete un copac frumos tot aa
trebuie procedat i cu oamenii. Oamenii reprezint o resurs pentru
organizaie, iar studiul managementului implic analiza i nelegerea
modului n care acetia i construiesc cadrul lor de activitate.
Creterea i nvarea, ca perspective a organizaiei, reprezint
capacitatea acesteia de a se mbunti continuu i de a deveni tot mai
performant. Pentru ca acest deziderat s devin real trebuie ca
oamenii s aib capaciti care s se armonizeze cu cerinele proceselor
interne ale ntreprinderii, perspectivele de nvare i cretere ale
organizaiei avnd legtur cu obinerea competenelor de care oamenii
au nevoie.. n acest context, un rol important revin climatului i culturii
organizaionale. De altfel, exist specialiti care afirm c
managementul unei ntreprinderi nu poate fi separat de cultura acesteia,
acest aspect explicnd dificultatea de a exporta modele de
management care i-au dovedit viabilitatea ntr-un context n alte
locuri, caracterizate prin culturi diferite. Altfel spus, managementul
este ncadrat ntr-un context cultural, care i va determina succesul sau
insuccesul. n acest mod, o organizaie ajunge s-i formeze un set de
20

capabiliti i expertize care i permit s funcioneze ntr-un anumit

domeniu.
Creterea i nvarea se bazeaz pe o for de munc stabil i
nalt calificat, avnd ca obiective obinerea, dezvoltarea i deinerea
competenelor strategice. Aceste obiective se pot cuantifica prin gradul
de disponibilitate al unor competene specializate i prin nivelul de
stabilitate al angajailor care dein poziii cheie n organizaie. O for
de munc motivat i pregtit se bazeaz pe competene strategice excelen funcional, abiliti de leadership, viziune integratoare etc.-,
tehnologii strategice - mbuntirea proceselor - i climatul pentru
aciune - concordana, creterea etc. personalului.
n acest mod, respectiva perspectiv a ntreprinderii capt un rol
important n ceea ce privete activele intangibile ale acesteia, respectiv
oameni, sisteme, climat intern, cultur organizaional, etc. Activele
intangibile nu au valoare prin ele nsele. Valoarea lor este contextual.
Activele intangibile funcioneaz i dobndesc valoare atunci cnd sunt
asociate ntr-o strategie coerent cu alte active - tangibile i intangibile.
Dac perspectiva nvrii i creterii este organizat n mod
corespunztor, atunci ntreprinderea are anse mari de dezvoltare. Pe
baza acestei perspective se vor realiza procese interne n condiii de
eficacitate din care vor rezulta produse care vor conduce la o satisfacie
mai bun a consumatorului. n acest mod, ntreprinderea va ncheia
mai multe tranzacii comerciale cu clienii, care vor reprezenta premisa
unor rezultate financiare bune, care i vor mulumi pe acionari.
nainte ca ntreprinderea s realizeze investiii n competenele i
capabilitile angajailor trebuie s existe o viziune referitoare la
direcia n care aceasta dorete s se ndrepte lund n considerare o
serie de aspecte, cum ar fi: stabilirea tipului de sistem zilnic de operare
al ntreprinderii (valoarea propus clienilor, costul produselor, etc.);
realizarea unui sistem de management al relaiilor cu clienii;
elaborarea unor strategii de creare i inovare de noi produse;
implementarea unui sistem de monitorizare a calitii; preocuparea
pentru respectarea legislaiei i pentru implicarea n iniiative n acest

domeniu; ndeplinirea unor standarde ecologice, de sntate i

siguran, etc.
Se poate ca unele din aspectele enunate anterior s nu aib o
legtur direct cu clienii sau cu performanele financiare, contribuind
mai degrab la o percepie social favorabil, ns cu siguran vor
pstra ntreprinderea n mediul de afaceri, aceasta ctignd dreptul de
a funciona n continuare. Astfel de aspecte pot s capete o importan
strategic n msura n care clienii acord valoare comportamentului
social al ntreprinderii sau populaia o percepe ca pe un bun angajator
n cadrul comunitii n care funcioneaz.
Pentru ca activitatea organizaiei s se mbunteasc trebuie ca
aceasta s permit resurselor umane s nvee i s creasc. Resursele
umane pot fi abordate prin prisma mai multor dimensiuni, printre care
se pot meniona: competenele oamenilor, abilitile lor de leadership,
contribuia la crearea unei culturi corespunztoare n organizaie,
concordana ntre oameni i strategiile ntreprinderii, diseminarea
informaiilor - mai ales a celor strategice.
Resursele umane exprim un mod de construcie socio-cultural
a dimensiunii umane a ntreprinderii prin valorizarea i valorificarea
capabilitilor reale i poteniale ale oamenilor i transformarea lor n
competene. Respectiva valorizare a capabilitilor nseamn aprecierea
pozitiv sau negativ a acestora, n scopul efecturii unei selecii
pentru ierarhizarea lor ntr-un sistem structurat. ns, valorificarea
competenelor se refer tocmai la promovarea lor cu scopul de a genera
construcia resurselor umane.
Teoriile privind competenele resurselor umane au evoluat de la
idei privind atribuirea acestora de ctre manageri i necesitatea de a fi
posedate de ctre angajai, cnd oamenii apreau doar ca elemente
pasive ntr-o organizaie, la concepia managementului centrat pe om.
Altfel spus, s-a trecut de la adecvarea omului la postul de munc, la
adecvarea postului la om.
Competenele nu se confund cu capabilitile umane i nici cu
cerinele postului de munc. Ele apar ca rezultat al confruntrii dintre
21

dou componente ale organizaiei, componenta instituional reprezentat de management i formalizat prin diverse documente:
structur organizatoric, organigram, regulament de organizare i
funcionare, regulament de ordine interioar etc.- i componenta
corpului social - reprezentat de angajai -, aspect redat schematic n
figura 1.1.
Figura 1.1. Componentele organizaiei

Instituie

Corp social

Managerul pretinde de la salariai asumarea unui set de

responsabiliti n schimbul unor recompense. Interesul instituional
este reprezentat de eficacitatea organizaional - capacitatea ei de a-i
realiza obiectivele.
Salariatul i asum sarcina nfptuirii unui set de responsabiliti
- care adesea nu este acelai cu cel solicitat de manager - pentru care
pretinde anumite recompense. Interesul corpului social este reprezentat
de fericirea personal i bunstarea indivizilor.
Ca atare, ntre cele 2 pri are loc un proces de confruntare sub
forma unei negocieri, care are ca limite lipsa de nelegere dintre
manager i subordonat, care poate conduce la antagonisme i acordul
total dintre cei 2, care determin apariia sinergiei. Aceast confruntare
duce la apariia a 4 situaii posibile, prezentate de noi n figura 1.2.
Figura 1.2. Situaiile care apar din confruntarea dintre interesele
angajailor i cele ale managerului
Din confruntarea celor 2 grupuri de interese i din intensitatea
acestora (-- fiind foarte redus, - redus, + puternic i ++ foarte puternic)

rezult 4 cazuri, pe care le vom prezenta succint n continuare. De

asemenea, funcie de intensitatea intereselor celor dou pri, apar mai
multe situaii pentru salariat i anume pe vertical minimalist, interesat,
cooperant i angajat i respectiv, pe orizontal conciliant, rezistent,
opozant i ireconciliant.
Cazul 1- impunere, reflect situaia de respingere din partea
salariatului a solicitrilor organizaiei (exemple: responsabilitate
sporit, creativitate, autonomie, etc.), pentru competene poteniale
(vezi teoriile X i Y ale lui Douglas McGregor), care ar putea
determina modificarea substanial a structurii organizaiei. n funcie
de stilul de leadership adoptat de ctre manager se poate ajunge la o
negociere n care raportul de fore dintre participani s ncline puternic
n favoarea acestuia i ca atare, soluia este una impus salariatului. O
astfel de situaie poate conduce la neangajarea deplin a salariatului n
activitile organizaiei, fiind chiar dispus s o prseasc cnd gsete
o alt ntreprindere care i-ar putea satisface mai bine interesele. La
limit, cnd salariatul nu are nici un fel de interese proprii i accept n
ntregime solicitrile managerului se poate ajunge la fanatism. Tot n
acest cadran se gsesc salariaii devotai.
Cazul 2- convergen, este considerat a fi optim, ntruct ceea
ce ofer i pretinde salariatul concord cu ceea ce solicit i ofer
organizaia, negocierea fiind facil, cu anse foarte mari de atingere a
acordului.
Cazul 3- incontien, se poate referi la aspecte valoroase, dar
nevalorizate datorit unor modele socio-culturale defectuoase, nefiind
dorite nici de salariai, nici de manageri. n acest cadran se pot regsi
salariaii pasivi, precum i cei indecii.
Cazul 4 hedonism, reflect o situaie n care managerul fie nu
are nevoie de unele tipuri de activiti pe care salariatul dorete s le
realizeze, fie nu este de acord cu preteniile lui de recompensare.
Organizaiile flexibile, conduse de manageri cu stil de leadership de tip
participativ, i adapteaz structurile la solicitrile salariailor. n aceste
situaii, n urma negocierii, salariatul poate convinge managerul s
22

accepte unele activiti pe care i le propune. n acest cadran se pot

regsi salariaii opozani.
Un aspect important n cadrul competenelor l constituie
perspectiva nvrii i creterii care are n vedere: implicarea
organizaional, prin cercetarea climatului intern al organizaiei;
competene i abiliti cheie, prin programul de dezvoltare centrat pe
leadership; accesul la informaiile strategice, prin instrumente
financiare i de marketing etc.
n acest mod, ntreprinderea are posibilitatea de a valorifica
oportunitile strategice legate de oferirea unei pregtiri i dezvoltri
complete pentru resursele umane, de mbuntire a climatului su
intern, printr-o comunicare deschis bazat pe feed-back, fenomen care
poate conduce pe angajai la recunoatere i recompense pentru
activitile depuse.
Dat fiind complexitatea domeniului comercial am considerat
necesar s identificm o serie de elemente care au o influen deosebit
asupra sistemelor de management promovate n cadrul lor. n urma
cercetrii ntreprinse am identificat cteva domenii care
particularizeaz coninutul deciziilor manageriale i influeneaz
orientrile strategice ale firmelor din domeniul comercial, printre care
menionm: mrimea i structura cifrei de afaceri; amplasamentul i
caracteristicile fizice ale firmei de comer; metodele de vnzare
utilizate; serviciile prestate clienilor; politica de pre i de adaos
comercial; clienii int; politica de comunicare etc.
n plus, apreciem c particularitile managementului
ntreprinderii de comer sunt conferite i de competenele necesare
angajailor din acest domeniu. Astfel, am ajuns la concluzia c
facilitarea de ctre managerii ntreprinderilor de comer a unei
perspective de cretere i nvare conduce la mbuntirea
performanelor angajailor. Gsirea, de ctre manageri, a unei situaii
de echilibru ntre eficacitatea ntreprinderii comerciale i bunstarea
individual a angajailor ei reprezint o problem de a crei rezolvare
corespunztoare depinde succesul firmei. n urma analizei efectuate am

constat c din confruntarea dintre interesele instituionale cu cele ale

angajailor pot rezulta 4 situaii: incontien, hedonism, impunere i
convergen. Acest demers se nscrie n contextul de trecere de la rolul
pasiv al resurselor umane n ntreprindere la unul activ, de adaptare a
postului de munc la om.
CONSIDERENTE GENERALE ASUPRA SISTEMELOR
DE APROVIZIONARE
Mult timp privit ca o arie secundar, aprovizionarea a dobndit
un nou statut n cadrul organizaiei, din punct de vedere conceptual i
practic. Prezentul capitol deschide prezentarea acestei importante
verigi logistice, evideniind principalele caracteristici ale activitii de
aprovizionare.
1 . Coninutul complex al aprovizionrii ntreprinderilor
Practica a artat c nu exist organizaii productive prospere, n
economia de astzi, care s nu acorde o atenie deosebit
aprovizionrii. Achiziiile, aprovizionrile constituie o parte
important a funciei comerciale a oricrei firme, deoarece aceste
activiti sunt definitorii pentru nsi desfurarea produciei firmei,
de acest segment al activitii depinznd realizarea i comercializarea
unui produs sau a unui serviciu de calitate, la un pre rezonabil.
Prin modalitile, de un spectru diversificat, n care este
organizat, condus i coordonat activitatea de aprovizionare, chiar
cu multe din imperfeciunile cu care se confrunt n prezent, are ca
problem principal, asigurarea de noi forme i modaliti prin care
(renunndu-se pe ct posibil la experien, rutin i conservatorism)
s rspund superior i mai rapid scopului urmrit.
Astfel, scopul urmrit ntr-un sistem complex de aprovizionare
const n exprimarea intereselor agentului cumprtor n condiii de
efort minim (cheltuial pentru tot ce ar putea s nsemne asigurarea
prompt la cantitile, calitatea, sortimentele i condiiile impuse de
cererea de consum (producia) folosindu-se n orice moment de
23

facilitile ce pot fi create prin utilizarea informaiilor cu privire la

piaa de furnizare.
Cercettorii Miller i Friesen (1978) au descris comportamentul
adaptiv al unei ntreprinderi utiliznd o metafor biologic. ntocmai
ca organismele care rspund la stimulii primii, firmele se adapteaz
prin strategia pe care o adopt fa de stimulii din partea mediului.
Dac organismele sunt capabile s se adapteze bine stimulilor, vor fi
sntoase, iar dac firmele sunt capabile s selecteze cea mai
potrivit strategie, vor avea succes. Acest lucru face ca ntr-un mediu
dat, anumite strategii s fie mai performante dect altele (unele se
potrivesc mai bine dect altele caracteristicilor de mediu).
Modificrile condiiilor de mediu creeaz att oportuniti ct i
ameninri pentru firme. Aceste schimbri pot altera congruena dintre
strategia firmei i mediu i pot crea presiuni asupra firmei pentru a-i
selecta o orientare strategic diferit. Totui, rspunsurile
organizaionale la mediu variaz.
Analiza este punctul de plecare pentru ntreaga reflecie
strategic. Confruntat cu probleme, tendine, evenimente i situaii
care se prezint n bloc, managerul trebuie s le descompun n
elemente constitutive, s le evalueze semnificaiile reale i s le
reasambleze n aa fel nct s optimizeze avantajul concurenial al
firmei.
Din acest unghi de vedere, nelegem mprirea activitii de
aprovizionare n principalele procese constitutive, procese care
analizate n mod individual vor contribui ulterior la elaborarea unei
strategii eficiente de aprovizionare.
Figura 1 de mai jos, prezint principalele procese de
aprovizionare.
Conturul exterior prezint secvena evenimentelor ntr-o tranzacie
tipic, ce ncepe cu momentul n care se stabilete necesarul i se
termin cu satisfacerea acestuia. Cercul interior arat cei cinci
parametri optimi ai cumprrii consideraii care trebuie reinute pe
tot parcursul ciclului.

Misiunea cumprrii se concretizeaz ntr-un set de obiective a

cror ndeplinire este asigurat de specialitii n cumprare :
asigurarea la momentul potrivit a bunurilor i serviciilor
necesare, pentru ca firma s poat onora la timp comenzile clienilor
si;
realizarea celei mai avantajoase combinaii a calitii,
preului, serviciului i timpului, fr a absolutiza importana preului,
n privina creterii eficienei cumprrii;
reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, att sub
aspectul costurilor generate de meninerea n spaiile de depozitare a
unor stocuri de siguran excesive, ct i al costurilor generate de
rupturile de stoc;
dezvoltarea relaiilor cu furnizori competeni, ceea ce
presupune att evaluarea riguroas a performanelor furnizorilor
actuali i poteniali, ct i stabilirea unor relaii de parteneriat pe
termen lung cu furnizori de ncredere;
identificarea i dezvoltarea unor surse alternative de ncredere,
pentru a diminua dependena de o singur surs de aprovizionare;
valorificarea avantajelor standardizrii i simplificrii
componentelor produsului, n cazul ntreprinderilor productoare, care
are ca efect reducerea diversitii i cantitii produselor meninute n
stoc;
urmrirea tendinelor pieei i meninerea poziiei
competitive a firmei, prin identificarea noilor materii prime, materiale,
subansamble i produse finite, noilor surse de cumprare, noilor
orientri n practica aprovizionrii firmelor;
meninerea unor bune relaii ntre departamentul de
aprovizionare i celelalte departamente ale firmei, cu scopul
ndeplinirii obiectivelor generale ale organizaiei;
administrarea funciei de cumprare n mod eficient i eficace,
n condiiile respectrii prevederilor legale i standardelor etice;
24

 dezvoltarea profesionalismului n domeniul cumprrii.

n cadrul procesului de aprovizionare distingem urmtoarele
faze :
Stabilirea necesarului - n aceast etap, partea important o
reprezint recunoaterea apariiei unei cereri noi sau a amplificrii
uneia existente. Este prin urmare important modul n care
diagnosticm i evalum necesarul.
Constatarea necesarului poate avea loc la un numr diferit de
niveluri: poate fi vorba pur i simplu de constatarea unei cereri dar, cel
mai adesea, poate fi rezultatul unui studiu de pia sau al unei analize
mai puin formale.
Specificaiile ca s fim siguri c ni se furnizeaz ceea ce
dorim, trebuie avute n vedere modalitile prin care trebuie
specificate atributele lucrurilor pe care le achiziionm. Este necesar
s definim specificaia si calitatea.
Specificaia decurge firesc din contientizarea necesitii de a
cumpra ceva. Nu este suficient numirea respectivului lucru, ci se
impune i o analiz a problemei pentru justificarea existenei unei
reale necesiti. n acest moment, se contureaz limpede necesarul i
devin relevante implicaiile. Este stadiul n care necesarul
ntreprinderii este caracterizat cantitativ i calitativ.
Calitatea n managementul aprovizionrii, se consider, de
obicei, c noiunea de calitate a unui produs sau serviciu semnific
gradul de adecvare a acestora la scopul intenionat. Cuvntul
calitate a ajuns s nsemne, n unele situaii, excelen sau
superioritate. Trebuie totui avut n vedere faptul c aprovizionarea
eficient depinde de achiziionarea unui bun sau serviciu
corespunztor scopului pentru care a fost cumprat. Orice calitate
superioar celei adecvate ar fi o risip, orice calitate inferioar,
primejdioas.
n consecin, atunci cnd specificm calitatea n contextul
aprovizionrii, trebuie s ne gndim ntotdeauna la funcia pe care o

va ndeplini obiectul sau serviciul respectiv, dar adesea i la aspectul

estetic.
Revenind asupra procesului de aprovizionare, n cazul solicitrii
unui obiect concret, prima problem ce ar putea aprea, ar fi s
explicm furnizorilor exact ce anume dorim. Aceasta nu este
ntotdeauna o sarcin uoar, multe probleme care apar n relaia cu
furnizorii, fiind cauzate de specificaiile neadecvate.
Modalitile de a specifica solicitrile pot fi: plan sau desen de
execuie; standarde comerciale; marca sau denumirea comercial;
formula chimic; eantioane; descrierea detaliat; materialele i
metoda de fabricaie; standardele naionale; standardele industriale;
indicarea performanei ateptate.
Lrgirea competiiei poate, de asemenea, constitui un avantaj,
deoarece o organizaie incapabil s furnizeze un produs conform unui
anumit proiect poate fi n stare s ofere clientului o variant cu
aceleai efecte.
Identificarea surselor Dup identificarea, descrierea,
specificarea i cuantificarea necesarului, este important gsirea
posibililor furnizori. Acetia pot fi deja cunoscui sau pot fi gsii n
liste puse la dispoziie, n cataloage sau n baze de date computerizate.
Cu ajutorul specificaiei se exclud un numr potenial de furnizori care
nu corespund unuia sau mai multora dintre criteriile de calitate,
negocierea urmnd a se derula cu un numr restrns de furnizori.
Pentru elaborarea strategiei privind sursele de cumprare, firma
consider diversele variante posibile, pe baza urmtoarelor criterii
principale :

numrul surselor unul, doi sau mai muli furnizori;

proximitatea surselor furnizori locali sau furnizori

aflai la distane mai mari;

mrimea surselor furnizori de dimensiuni mici sau

furnizori de mare anvergur;
25


piaa de provenien piaa romneasc sau piee
externe.
Lund n considerare doar primul criteriu, ntrebarea care se
pune adeseori n aceast faz este : din cte surse s se fac
aprovizionarea. De preferat, este o aprovizionare din mai multe surse.
n acest sens se realizeaz obiectivul asigurrii securitii care
urmrete continuitatea activitii ntreprinderii. Exist o serie de
avantaje si dezavantaje, dup cum avem de-a face cu unul sau mai
muli furnizori.
Avantajele aprovizionrii de la unic furnizor fac referire la
urmtoarele aspecte:
se acord mai uor reduceri de pre la cumprare datorit
fidelitii i duratei reciprocitii (parteneriatului);
succesele tehnologice ale furnizorului aduc un avantaj
concurenial dar i profituri firmei comerciale;
se simplific ritmicitatea cumprrilor;
se apeleaz la condiii de livrare reciproc avantajoase.
Avantajele aprovizionrii de la mai muli furnizori const n :

se fructific avantajele generate de concuren;

se evit plasarea furnizorului ntr-o poziie de monopol;

se previn efectele unor instabiliti interne sau

internaionale, ale unor conflicte colective de munc;

se ctig o anumit flexibilitate;

se reduc riscurile;

se ctig n independena afacerii.

Evaluarea surselor n cadrul acestei etape prioritar este s
definim tipul de relaie pe care ntreprinderea dorete s o aib cu
furnizorii. Dac se dorete o relaie pe termen foarte scurt, s-ar putea
s nu mai intereseze caracterul i personalitatea furnizorului, ci alte
aspecte ale procesului de aprovizionare. Aceste relaii pe termen scurt
pot fi condiionate de cost i convenabilitate i nu de calitatea
serviciului sau chiar de nsi calitatea mrfii. Relaiile pe termen lung

impun adeseori cerine mai mari ambelor pri i necesit o atenie

sporit.
n evaluarea furnizorilor i stabilirea prioritilor se va aplica de
obicei regula 80/20, n sensul c este posibil ca majoritatea
cheltuielilor de aprovizionare pe care le face ntreprinderea s se
ndrepte spre un numr mai mic de furnizori. Evaluarea furnizorilor
poteniali presupune asumarea unor responsabiliti deosebite. Aceasta
poate fi fcut la trei niveluri diferite:
mai nti, se pot evalua personal. n acest caz se ia n
considerare imaginea pe care o afieaz sau care rezult din presa
comercial (dac au o astfel de imagine public),
putndu-se face
o prere n urma contactului cu angajaii respectivilor furnizori.
n al doilea rnd, se pot evalua din punct de vedere tehnic.
Calitatea i preul ofertelor sunt eseniale, ca i calitile tehnice i
organizaionale : aciunile lor au o influen asupra bunurilor care le
furnizeaz, asupra receptivitii i seriozitii lor n ndeplinirea
cerinelor clientului.
n al treilea rnd, furnizorii au i ali clieni. Orice bun
furnizor are o serie de clieni existeni care sunt mulumii cu ceea ce
li se ofer i sunt bine tratai. Furnizorii trebuie s v pun n contact
cu ali clieni i s v ofere declaraii ale acestora, n vederea furnizrii
unor informaii privind experiena lor cu respectivul furnizor.
O dat alei furnizorii, este recomandat s se realizeze o
evaluare periodic a performanelor acestora. Obiectivul evalurii
este de a verifica msura n care fiecare furnizor ndeplinete
ateptrile de performan ale firmei cumprtoare. Pentru evaluare,
specialitii n domeniul cumprrilor apeleaz la o serie de metode
cantitative, de exemplu, la metoda criteriilor ponderate i metoda
indicelui costurilor. Dintre avantajele pe care le ofer aceste metode
menionm : cvasi-obiectivitatea evalurii, comparabilitatea
performanelor, analiza evoluiei activitii unui furnizor, feedbackul
pentru furnizor, facilitarea colaborrii. De asemenea exist i o serie
de limite ale celor dou metode, firmele care le aplic trebuie s fie
26

contiente de urmtoarele aspecte : costurile mari de culegere a

informaiilor despre fiecare furnizor, acurateea evalurii poate fi
afectat negativ de ipotezele pe care se bazeaz, fora major
(performanele furnizorului pot fi afectate de o serie de factori pe care
acesta nu i poate previziona i controla).
Negocierea - Principiile care stau la baza unei bune negocieri
sunt aceleai ca n orice bun activitate de afaceri. Scopul final este de
a ajunge la cea mai bun nelegere posibil cu furnizorul. Aceast
nelegere trebuie s asigure ntreprinderii preul i parametrii
solicitai, fr a pune furnizorul ntr-o poziie dezavantajat sau
nemulumitoare. Cu alte cuvinte, este de dorit o situaie de tipul
ctig-ctig.
Acordul Fazele finale ale negocierii pot duce la ntocmirea i
convenirea unui contract. n situaii mai puin formale, n care nu se
ncheie contracte i n care furnizarea discutat are loc la un alt nivel,
asigurarea disponibilitii unui furnizor poate fi garantat prin
mijloace mai subtile.
ntreinerea relaiei Este n interesul ambelor pri s se
stabileasc relaii armonioase pe termen lung. Iniierea, mbuntirea
i dezvoltarea noilor relaii cu furnizorii se fac pe baza ncrederii i
corectitudinii. O relaie trebuie acceptat de ambele pri, iar
perioadele de prob sunt o modalitate de a se asigura c sunt
ndeplinite specificaiile de ctre ambele pri. Este foarte uzual
includerea unor clauze n noile contracte, care s asigure oricreia
dintre pri opiunea de a anula nelegerea cu minimum de penalizri.
Rostul unor astfel de clauze nu este de a ncuraja asemenea
evenimente ci reprezint, de obicei, un semn al ncrederii sau al
bunvoinei i o expresie a dorinei ambelor pri de a ncheia un
acord care s nu eueze nainte chiar de a ncepe.
O relaie nou, sau chiar una rennoit, trebuie s fie cultivat.
Acest lucru se poate face printr-o serie de modaliti. n acest sens,
dou puncte trebuie clarificate: gradul de implicare i dezvoltarea
canalelor de comunicare dintre ntreprindere i furnizori. Cel din

urm aspect, poate fi util pentru efectuarea unor operaiuni expeditive

sau pentru informarea n timp util a dificultilor aprute. De
asemenea, se asigur dezvoltarea unui climat de nelegere care poate
ajuta la tratarea unor probleme minore, sau chiar pe cele majore, ntrun mod neoficial sau semi-oficial, pstrnd astfel netirbite
credibilitatea i imaginea ntreprinderii sau a furnizorului. Cldirea
relaiilor presupune, pentru organizaie, meninerea i mbuntirea
acelor contacte care s i asigure maximizarea eficienei cu care
administreaz achiziia produselor i serviciilor de la furnizorii
acesteia.
Termenele de livrare Pentru ca aprovizionarea s fie
eficient, ea trebuie s aib loc la momentul potrivit. n sens contrar,
o solicitare care nu este satisfcut la timp pentru a-i atinge scopul
genereaz costuri foarte ridicate. Totui, trebuie evitat i furnizarea
prea timpurie deoarece este foarte posibil s nu existe spaiu
disponibil de depozitare.
Cantitatea adecvat Este un fapt real c toate organizaiile,
de la cele mai mari corporaii pn la cea mai mic gospodrie
casnic, ntrein anumite stocuri.
Dac este necesar s se stocheze materiale, atunci este
recomandabil s se adopte o abordare corespunztoare n
administrarea acestora. Cele trei probleme eseniale la care trebuie s
se rspund sunt:
1) Cantitatea optim de stocat - Aceasta este o problem
esenial a controlului stocurilor i depinde de muli factori, printre
care:

Necesitile operaionale care sunt cantitile

solicitate i cnd;

Timpul necesar livrrii bunurilor;

Disponibilitatea de capital;

Costul stocrii elementele care alctuiesc

costul stocrii sunt:
27

- Costurile cauzate de blocarea banilor n stocuri, datorate cel

puin unei rate superioare a dobnzilor, dar i a profiturilor pe care lear putea obine prin utilizarea lor n alt mod;
- Costurile operaionale legate de stocare : includ plata cldurii,
iluminatului, chiriei, energiei, amortizarea, uzura, nvechirea, ieirea
din uz, pierderile de stoc, asigurri i activiti administrative de
gestionare i depozitare.
Termenul de garanie;
Spaiu de depozitare adecvat.
2) Cantitatea optim de achiziionat - Problema care se pune
n acest caz este urmtoarea: este posibil s stocm cantiti mari i s
adugm frecvent cantiti mici, sau s stocm cantiti mici i s
adugm materiale dac i cnd avem nevoie. Decizia asupra
cantitilor comandate trebuie s in cont de :
o Corectitudinea estimrii solicitrilor;
o Spaiile de depozitare disponibile;
o Costurile depozitrii;
o Costul efecturii comenzii.
3) Intervalul optim de reaprovizionare - Se coreleaz cu
problema cantitii (cantitile mari de materiale se vor achiziiona la
intervale mari de timp, n timp ce cantitile mici de materiale se vor
cumpra la intervale reduse de timp).
2.
Fundamentarea politicii de achiziii
A nelege cum funcioneaz un proces nseamn a nelege
regulile unui joc. Dac nu tii ce trebuie s urmreti ca s ctigi
puncte eti pasibil de nereuit. Fundamentarea politicii de achiziii a
unei firme nseamn a pune bazele temeinice ale manierei (metode,
proceduri i mijloace) de a atinge scopurile i obiectivele urmrite prin
intermediul procurrii de resurse materiale n condiii ct mai
avantajoase. O cerin de baz a realizrii obictivelor de ctre
ntreprindere este asigurarea de resurse materiale n timp util, ritmic, n
cantitile, la calitatea i structura sortimental necesare pentru toate

destinaiile de consum. Aceast cerin impune elaborarea unui plan

strategic de achiziii care s funcioneze. Planul strategic de achiziii
nominalizeaz cererile de resurse materiale ale ntreprinderii pe o
anumit perioad, pe categorii de resurse (materii prime i materiale
diverse, echipamente tehnice, piese de schimb), nivelul acestora i
sursele de acoperire. Pe baza comenzilor ferme i a contractelor
ncheiate se creeaz un anumit grad de certitudine n asigurarea
resurselor materiale.
Strategia general de achiziii a firmei trebuie s gaseasc soluia
optim pentru urmatoarele cerine n fundamentarea planului strategic
general de aprovizionare: identificarea tipurilor de materiale care
trebuie cumprate i stocate, a cantitilor necesare, alegerea ntre a le
fabrica sau cumpra, identificarea momentului potrivit cnd trebuie
emis comanda de aprovizionare sau iniiat aciunea de cumprare
achiziionare, a efortului financiar valutar ce va fi antrenat de o
modalitate sau alta de aciune (cumprarea de la intern sau import),
prevenirea fenomenelor de lips de resurse materiale n stoc (ruptura
de stoc) i de suprastocare, de formare a stocurilor cu micare lent sau
fr micare, alegerea cantitilor care pot fi comandate n condiii
economice avantajoase sau la preuri accesibile, condiii de livrare i de
plat avantajoase, servicii conexe i post-cumprare etc. Clienii de
astzi solicit servicii mai bune, calitate superioar, livrare sigur i
mai rapid i o gam ct mai variat de produse. Abilitatea de a
construi o relaie furnizor-client ct mai strns va aduce companiile la
un nivel competitiv de durat.
Politica de achiziii se refer n principal la setul de proceduri
care ghideaz activitatea de aprovizionare, care regrupeaz ansamblul
operaiunilor care au ca scop punerea la dispoziia ntreprinderii a
produselor i serviciilor pe care trebuie s le procure din exterior, n
vederea realizrii obiectivelor sale fundamentale.
Cascada de prescripii i constrngeri care apar n luarea
deciziilor de achiziie este dat de ansamblul format din persoane cu
funcii diferite, raportate la un moment dat pentru achiziionarea unui
28

bun este ceea ce anglosaxonii numesc centru de cumprare. ntr-o

ntreprindere toate aceste constrngeri i prescripii provin de la un
mare numr de actori, iar coordonarea acestora revine cumprtorului.
Pentru a deine acest rol de ef de proiect, cumprtorul trebuie s fie
plasat ntr-o organizaie ce permite integrarea ntr-un lan al crui
obiectiv final este satisfacerea clientului final i optimizarea funciilor
ntreprinderii.
Toate acestea nu se pot obine dect plecnd de la o mare
raionalitate a achiziiilor.
Obiectivele generale ale activitii de achiziii constau n
obinerea de bunuri i servicii n cantitatea si la calitatea cerut, la cel
mai sczut cost, obinerea unor livrri prompte din partea furnizorului,
beneficierea de un service superior din partea furnizorului, dezvoltarea
i meninerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum si
cutarea i dezvoltarea altora noi.
Se observ, n comparaie cu alte obiective ale firmei, c
acestea nu sunt cuantificabile sau sunt greu cuantificabile, rezultnd
particulariti de care trebuie s se in seama la fundamentarea
strategiei generale a firmei.
Obiectivul de baz al activitii de achiziii const n asigurarea
(acoperirea) complet i complex a cererilor de consum ale firmei cu
resurse materiale de calitate, ritmic i la timp, n condiiile stricte ale
corelaiei momentelor calendaristice de aducere cu cele la care se
manifest consumul lor, asigurarea de la furnizori care practic preuri
de vnzare avantajoase, prezint grad ridicat de certitudine n livrri,
care antreneaz pentru achiziie, transport i stocare la un cost minim.
Obiectivele privind minimizarea costului presupun: a cumpra
ct mai ieftin posibil, innd cont de nivelul de calitate cerut; a realiza
stocajul cu cele mai mici costuri adic n cele mai mici cantiti
posibile; a imobiliza, pe ct posibil, ct mai puini bani n stocuri.
3.
Tendine actuale privind opiunile de cumprare ale firmelor
A. Evaluarea, selecia i msurarea performanelor furnizorilor

Obiectivul managementului achiziiilor este de a minimiza costul

total de achiziie simultan cu ndeplinirea cerinelor de disponibilitate,
lead time si calitate. Sunt dou puncte de vedere diferite ntre
abordarea departamentului financiar i cea a departamentului logistic
n ceea ce privete managementul achiziiilor. Departamentul financiar
se ocup exclusiv de reducerea costurilor, pe cnd profesionitii n
logistic verific nti reducerea timpului de aprovizionare i gradul de
onorare a comenzilor ncercnd s menin un cost corect. Aceast
diferen ntre cele dou puncte de vedere trebuie eliminat i acest
lucru se poate realiza prin incorporarea managementului achiziiilor n
procesele logistice i aliniind serviciul oferit de furnizori la politica de
customer service. n acest mod, managerul de achiziii este responsabil
cu dezvoltarea bazei de furnizori care s ofere produsele la cel mai mic
cost, la calitatea i nivelul specificat n politica de servicii oferite
clienilor de ctre furnizori.
nelegerea teoretic a funcionrii oricrui departament din
cadrul unei ntreprinderi ncepe cu identificarea variabilelor relevante
studiului aferent.
Pentru a putea obine performane n achiziii trebuie dezvoltat
un sistem de msurare complet pentru evaluarea furnizorilor i a
managementului achiziiilor. Sistemul este format din patru
dimensiuni: financiar, calitate, productivitate i ciclul de timp i trebuie
s se bazeze pe o evaluare precis a performanelor furnizorilor.
n dimensiunea Financiar trebuie s inem seama n primul
rnd de costul de achiziie care ia n considerare costul total. Acesta
este constituit din costul articolelor, costul de plasare a comenzii,
costul de pstrare a inventarului, costul pierderii vnzrilor (n cazul
outof-stock), costul unei caliti reduse, transport, depozitare i
logistica internaional (acolo unde este cazul). Considerarea acestor
costuri permite calcularea costului de a face afaceri cu un anumit
furnizor sau costul unui articol (stock keeping unit). Termenul de plat,
costul unitar, capabilitile logistice, infrastructura poate varia de la
furnizor la furnizor ntr-o manier semnificativ. n al doilea rnd,
29

evalund costul de aprovizionare pe comand, se determin

dimensiunea lotului de aprovizionare i a stocului aferent. Cu ct este
calculat mai bine lotul optim de comand (Economic Order Quantity)
cu att mai bune sunt rezultatele materializate n economii asupra
inventarului. n al treilea rnd, se calculeaz profitul obinut per
furnizor care se calculeaz ca profitul total adus de un articol furnizat
de un anumit furnizor. Acest indicator este util n msurarea eficienei
tranzaciilor logistice executate cu un furnzior. La final trebuie
determinat leadtime-ul de reaprovizionare a stocului, un lead-time prea
lung semnalnd probleme interne ale furnizorului.
n dimensiunea Calitate sunt msurate rata de onorare a
comenzilor la vnzare, deoarece gradul de onorare a comenzilor
clienilor ine de existena inventarului care s permit acest lucru.
Materializarea pozitiv a acestui indicator se face prin existena unui
stoc mare i o rotaie redus a stocului. Alte msuratori ce trebuie luate
n considerare sunt: procentul de recepii pariale, indicele de
satisfacere al furnizorilor, procentul comenzilor perfecte.
n dimensiunea Productivitate, accentul se pune pe ct de bine
achizitorii plaseaz comenzile i cte articole gestioneaz ei n mod
efectiv. Operatorii supraaglomerai au tendina de a crete dimensiunea
inventarului pentru a se simi n siguran, deoarece nu au timp s-i
desfoare activitatea eficient. Msurarea performanei trebuie fcut
periodic prin calcularea indicatorului de rotaie a stocului i gradul de
onorare a comenzilor.
Ultima dimensiune, cea a lead time- ului include procentul de
comenzi de achiziie neonorate n timp, perioada ciclului de achiziie,
i gradul de variaie a lead-time-ului pe fiecare furnizor i pe fiecare
locaie a furnizorului. Printr-o permanent monitorizare a celor patru
dimensiuni, se poate realiza o raionalizare a furnizorilor n acelai
timp cu satisfacerea condiiilor de calitate i a obiectivelor legate de
costuri. Nivelul de serviciu oferit clienilor poate fi mbuntit i
costurile logistice pot fi reduse prin utilizarea unui numr redus de

furnizori integrai, capabili s se constituie n parteneri de ncredere pe

termen lung.
Cnd achiziionm produsele i/sau serviciile furnizorilor, este
clar c avem nevoie de ele pentru a ne desfura activitatea n sensul
dorit i de a obine rezultatele planificate. Un bun furnizor va
reprezenta un ajutor pentru compania noastr pentru a fi mai
eficient, pentru a produce mrfuri de calitate sau de a oferi servicii
mai bune.
B.
Msurarea performanelor furnizorilor
n acest scop se stabilete un set de indicatori considerai ca fiind
carateristici, dar care pot varia de la o companie la alta, n funcie de
caracteristici. Generic, aceti indicatori se pot grupa n patru categorii:
cost, performanele n livrare, serviciul oferit, calitate.
Indicatorii de cost sunt legai de impactul financiar direct al
performanelor furnizorului evaluat i pot include preul, termeni de
plat, taxe de transport etc. Performanele n livrare sunt corelate cu
disponibilitatea furnizorului de a respecta programarea livrrilor,
disponibilitatea stocurilor sau orice alte aspecte cuprinse ntre lansarea
comenzii i primirea acesteia. Indicatorii legai de serviciu sunt corelai
cu interaciunile dintre cumprtor i vnztor i pot include gradul de
rspuns, rapiditatea n soluionarea problemelor, tehnologia utilizat
etc. Indicatorii legai de calitate analizeaz conformitatea produsului
sau a serviciului cu specificaiile cerute i pot include rata returnrilor,
aspecte legate de garanie, tehnologia utilizat n scopul mbuntirii
produselor sau serviciilor. Fiecare indicator ales trebuie s fie bine
specificat i msurabil.
C.
Alegerea sistemelor de soluii la cheie
Muli achizitori organizaionali prefer s cumpere un ansamblu
de soluii cheie (un sistem) pentru problemele i necesitile lor de la
un singur vnztor. Cea mai agreat metod de colaborare privind
vnzarea/cumprarea sistemelor este contractarea sistemelor, cnd un
singur furnizor asigur aprovizionarea cumprtorului cu produsele i
30

toate serviciile conexe necesare: intreinere, reparare i componente de

schimb i de accesorizare necesare. Astfel costurile cumprtorilor
scad intruct vnztorul ntreine sistemul i timpul necesar selectrii
furnizorilor este recuperat. Totodat, cumprtorul se poate bucura de
protecia marjelor preului pe durata de via a contractului.
Vnztorul beneficiaz, de asemenea, de costuri de operare
sczute datorit cererii constante.
Firma cu statut de vnztor trebuie s aib vederea de
ansamblu a nevoilor clientului i s se transpun ntr-o agenie de
dezvoltare economic pentru achizitori. Firmele de dezvoltare a
proiectelor trebuie s concureze asupra preului, calitii, fiabilitii i
alte atribute pentru a ctiga aceste contracte.
Departamentul de achiziii al firmelor are o influen mult mai
mare n situaiile de recumprare nemodificat i cele de recumprare
modificat, n timp ce alte departamente au o influen ridicat n
situaiile de cumprare nou. Personalul inginer poart cea mai mare
influen n selectarea componentelor produselor n timp ce achizitorii
domin selectarea furnizorilor.
Centrul de cumprare este unul dintre conceptele care ne ajut s
nelegem comportamentul organizaiilor cumprtoare. Cellalt factor
este procesul de cumprare.
D.
Impactul progresului realizat n domeniul IT asupra
procesului de achiziii
Anii 80 sunt dominai de conceptul de calitate, iar anii 2000 de
e-business sau tehnologii IT care s susin Supply Chain-ul. Supply
Chain Management este unul dintre cele mai puternice instrumente de
cretere a eficienei companiei. n termeni de baz reprezint livrarea
resurselor potrivite la locul i timpul potrivit i la preul potrivit. SCM
permite creterea eficienei operaionale, reducerea costurilor i
creterea nivelului de servire a clienilor. Tendinele se ndreapt ctre
utilizarea de aplicaii bazate pe internet pentru susinerea SCM.
Circulaia informaiilor ntre partenerii de afaceri este un aspect
important n succesul integrrii perfecte n SCM.

Din 2003, cumprarea industrial sau inter-organizaional

(business-to-business/B2B) de pe Internet se extinde exponenial.
Mutarea cumprrii pe internet are implicaii de mare ntindere.
Companiile nu numai c i deschid propriile site-uri Web pentru a-i
vinde produsele, dar stabilesc i conexiuni intranet pentru comunicrile
interne i extranet pentru a se conecta cu furnizorii i distribuitorii
contractai. Un numr din ce n ce mai mare de firme ncepe s
achiziioneze aproape toate produsele on-line pentru a reduce
consturile tranzacionale i cele de personal, pentru a reduce timpul
dintre plasarea comenzii i livrare i pentru consolidarea cumprrii.
Cumprarea pe Internet poate contribui la crearea unor relaii mult mai
apropiate ntre parteneri i cumprtori i creeaz un mediu egal ntre
furnizorii mari i cei mici. n acelai timp, aceast modalitate are
potenialul s erodeze loialitatea furnizor-cumprtor i s deschid ua
unor posibile dezastre de securitate.
Distribuirea de informaii a fost dintotdeauna cheia unei bune
coordonri. Odat cu progresul tehnologiei comunicaionale, cum ar fi
Intranetul, Extranetul, companiile au nceput deja s-i coordoneze
producia, achiziionrile i distribuia serviciilor i a produselor pentru
a reduce timpul i costul operaional.
Administrarea reelei de furnizori bazate pe Internet creaz o cale
pentru coordonare i mai dezvoltat. Deoarece Internetul este un canal
superior de comunicare, relaiile vechi dintre distribuitor i cumprtor
s-au schimbat, transformndu-se ntr-o nou reea de distribuie unde
productorii, distribuitorii i cumprtorii sunt interconectai, avnd
posibilitatea s interacioneze direct, n timp real, fr a ntmpina
bariere.
Supply Chain Management nglobeaz un concept mai larg
dect logistica, conectnd-o astfel cu o ntreag reea de comunicaii i
cu personalul companiei. Practic un supply chain reprezint o reea de
infrastructura i opiuni de distribuie ce ndeplinesc urmtoarele
funcii: cumprarea i achiziia de resurse, procesarea i transformarea
resurselor n produse semifinite i finite i distribuia fizic a
31

produselor finite ctre clieni, intermediari sau finali. Practic n suplly

chain-uri exist att firme de producie ct i firme furnizoare de
servicii.
Tendinele noi n supply chain management (SCM) se
concentreaz asupra celor mai recente descoperiri ale coordonrii
fluxurilor de materiale i informaii, mai precis ale SCM din domeniul
sistemelor de planificare avansat din domeniul informaticii numite
SAP. Progresele din ultimii zece ani de tehnologie tehnologie nalt
(IT) cum ar fi sistemele puternice de management al bazelor de date,
din sistemul de telecomunicaii ca schimburile de date electronice
(EDI) - via internet precum i metodele de rezolvare a unor modele
cantitative mari cu ajutorul programelor de matematic, deschid noi
perspective n planificarea i controlul fluxurilor de-a lungul unui lan
flexibil. Un ordin (comand) al unui client care necesit previziuni sau
un trend de pia poate fi mprit n activiti necesare i trimis tuturor
prilor n SC, imediat. Sunt generate scheme adecvate care asigur
realizarea ordinelor n timpul programat. Complexitatea sistemului
SAP de resurse ale acestei firme i soluiilor legate de software cum ar
fi conducerea lanului de aprovizionare (SCM) conducerea
departamentului de relaii cu clieni customer relationship
management- (CRM), conducerea departamentului ciclului de via a
produselor i conducerea departamentului de relaii cu furnizori este
relativ ridicat.
Piaa de desfacere global reduce costurile cutrii i comparrii
ofertei de produse i servicii aproape de zero. Internetul i alte noi
descoperiri n tehnologia informaiei a fcut ca tot felul de informaii s
fie uor de accesat. Cu ct sunt mai muli poteniali furnizori, cu att
sunt mai mari costurile adunrii de informaii i cu att este necesar
mai mult timp pentru evaluare. Atunci cnd opiunile pieei de
desfacere sunt mai numeroase, cumprtorii au o preferin mai mare
pentru companiile i mrcile pe care le cunosc deja deoarece salveaz
timpul de cercetare i limiteaz expunerea la riscuri.

4. Comportamentul de cumprare organizaional

Concepte importante i modele de referin privind
comportamentul de cumprare al organizaiilor au reprezentat un punct
de interes major pentru numeroi economiti n urm cu mai bine de 30
de ani. Tema a fost abordat pentru prima dat de ctre Robinson, Faris
i Wind n 1967, apoi de Webster i Wind n 1972, urmai de Sheth n
1973. Ideile i modelele pe care acetia le ofer se bucur i n prezent
de popularitate i sunt utilizate drept referin pentru studiile ulterioare
ale unor economiti precum: Wind i Thomas (1981), Bellizzi i
McVey (1983), Patton, Puto i King (1986), Sheth (1996), Baptista i
Forsberg (1997), Dwyer i Tanner (2002).
O contribuie important n studiul comportamentului de
cumprare organizaional a fost adus de Wind i Thomas (1981) care
au structurat acest concept n trei axe de referin:
- Procesul de cumprare;
- Centrul de cumprare;
- Factorii care afecteaz procesul de cumprare i centrul de
cumprare.
4.1 Procesul de cumprare
Procesul de cumprare este succesiunea de activiti ce
trebuie efectuate pentru soluionarea unei situaii tipice n care se
achiziioneaz ceva. Aceast definiie a fost ultrior conturat de
Webster i Wind care afirm c procesul de cumprare organizaional
este o form de rezolvare a problemelor firmei: satisfacerea unei nevoi
percepute n organizaie care poate fi soluionat prin aciuni de
cumprare.
Aceast semnificaie a procesului de cumprare este ntritcu
ajutorul tabelului 1 care descrie o serie de decizii secveniale, fiecare
necesitnd un anumit grad de implicare.
Modelul fazelor cumprrii este prima parte din cele dou pri
ale modelului grilei de cumprare dezvoltat mai nti de Robinson i
apoi de Dwyer i Tanner. Cea de a doua parte o reprezint clasele de
32

cumprare care sunt considerate a fi o categorie de factori ce afecteaz

procesul de cumprare descris n aceast seciune a lucrrii.
Fiecare situaie de cumprare poate fi caracterizat n funcie de:
gradul de noutate al problemei sau situaiei de cumprare; informaiile
necesare n adoptarea deciziei de cumprare; alternativele noi luate n
considerare de ctre decidenii achiziiei.
Procesul de achiziie este procesul de luare a deciziei prin care
organizaiile formale stabilesc nevoia de achiziionare a produselor sau
a serviciilor i de a identifica, evalua i alege dintre diferitele branduri
i furnizori. Aa cum nu exist doi consumatori care cumpr exact la
fel, tot aa nu exist dou organizaii care cumpr n exact acelai
mod.
Ca toate procesele de cumprare, procesul de asigurare material
comport existena a diferite stadii ce se execut nainte, paralel, pe
parcursul sau dup activitatea de cumprare, care schematic sunt:
a) Prealabile actului de cumprare: fundamentarea nevoilor de
consum, fundamentarea necesarului de consum, determinarea
modalitilor de asigurare, evaluarea i selectarea furnizorilor,
elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor.
b) Cumprarea propriu-zis (achiziionarea): activitatea de
alegere a furnizorilor, activitatea de negociere, activitatea de
contractare i lansare a comenzilor.
c) Posterioare actului de cumprare: recepia cantitativ i
calitativ, activitatea de compensare a contraprestaiilor plile.
Modelul grilei de cumprare se bazeaz pe patru premise:
1) Ataamentul insinuant pe masur ce cumprtorul sau centrul
de cumprare nainteaz n proces, ei devin din ce n ce mai ataai de
gndul de a efectua achiziia respectiv ntr-un fel anume. Opiunile lor
scad, atenia se concentreaz asupra ctorva, ceea ce duce la reducerea
competiiei.
2) Complexitatea procesului fazele i tipurile se pot suprapune.
Procesul nu are niciodat o evoluie cert i ntotdeauna exist o
mulime de condiii de mediu care i pot afecta continuitatea.

3) Centrul de greutate n fiecare proces de cumprare exist o

faz care are o importan deosebit pentru rezultatul general, de
exemplu prea multe intrebri puse n cursul fazei a 7-a poate trimite
ntregul proces napoi la faza 1 identificarea unor probleme sau
luarea n calcul a unui nou set de circumstane.
4) Variaia factorilor de influen de la ingineri la specificatori,
de la contabili la responsabili cu achiziiile fiecare acoper o anumit
faz i are o anumit importan.
4.2 Centrul de cumprare
Centrul de cumprare reprezint unitatea de procesare i luare a
deciziilor n cadrul companiilor comeriale.Centrul de cumprare este
compus din toi acei indivizi si grupuri care particip n procesul
decizional al achiziiilor, care au obiective comune i mpart riscul pe
care l presupune o anumit decizie Centrul de cumprare include
membrii organizaiei care joac unul sau mai multe roluri din procesul
de decizie al cumprrii:
- Iniiatorii: Persoanele care cer ca ceva s fie achiziionat,
incluznd utilizatorii sau alte persoane implicate.
- Utilizatorii: Acele persoane care folosesc produsele sau
serviciile; de obicei utilizatorii iniiaz propunerea de cumprare i
ajut la definirea i conturarea cerinelor pe care trebuie s le
ndeplineasc produsul.
- Influenele: Persoanele care influeneaz decizia de cumprare,
incluznd personalul tehnic. De obicei contribuie la definirea
specificaiilor tehnice i furnizeaz informaiile necesare evalurii
alternativelor.
- Hotrtorii: Persoanele care iau decizii asupra cerinelor pe
care trebuie s le ndeplineasc produsul i asupra furnizorilor.
- Aprobatorii: Persoanele care autorizeaz aciunile propuse de
hotrtori sau cumprtori.
- Cumprtorii: Persoanele care au autoritatea formal de a
selecta furnizorii i de a stabili termenii de achiziionare, incluznd
managerii de nivel superior. Cumprtorii pot contribui la conturarea
33

cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc produsul, dar rolul lor

principal este de a selecta furnizorii i de a negocia.
- Portarii (paznicii sau filtrele): Persoanele care au puterea de a
filtra vnztorii sau informaiile care ajung la membrii centrului de
cumprare; astfel de persoane pot fi agenii de cumprare, recepionerii
i operatorii telefonici.
4.3 Factorii ce influeneaz procesul de cumprare i centrul de
cumprare
Webster i Wind (1972) abordeaz tema factorilor
ce influeneaz achiziia prin prisma unei teorii care
descrie comportamentul cumprtorului prin efectele
implicate de patru factori: individuali, organizaionali, de
mediu i sociali. Dwyer i Tanner (2002) abordeaz tema
foarte similar, diferena constnd n nlocuirea factorului
social cu factorul de pia.
n aceast lucrare voi detalia perspectiva oferit n
1980 de ctre Thomas i Wind, care clasific factorii n:
situaii de cumprare, factori personali i interpersonali, organizaionali
i inter-organizaionali i de mediu.
A. Situaii de cumprare
Pe piaa inter-organizaional se pot ntlni urmtoarele situaii
de cumprare:
Cumprarea nou pentru o activitate nou denot o
achiziie pe care membrii centrului de cumprare o consider diferit
sau nou. Pentru realizarea ei este nevoie s se colecteze o cantitate
substanial de informaii, care apoi trebuie asimilate i evaluate. Acest
procedeu se numete soluionare extensiv a problemelor. Cele mai
eficiente procedee n acest sens sunt oferirea de informaii clare,
expunerea detaliat a beneficiilor, evaluarea raportului cost/venituri i
menionarea cazurilor de reuit ntlnite n activitatea curent sau
trecut n legatur cu utilizarea produsului respectiv.
Recumprare modificat n aceast situaie, unii dintre
membrii unitii de decizie a centrului de cumprare consider c este

necesar s se fac o reevaluare a alternativelor. Acest lucru se

concretizeaz n nevoia de informaii suplimentare i n analiza
alternativelor.
Elementele care declaneaz procesul de reconsiderare pot fi
determinate de nevoia de a reconsidera costurile, de a obine un plus de
calitate, de a beneficia de o livrare mai bun, i pot proveni din diverse
alte surse de insatisfacie sau din rndul altor factori externi. Aceast
form de cumprare poart numele de rezolvare limitat a problemei
dup criterii reevaluate.
Recumprarea nemodificat pentru multe organizaii, nevoia
de produse sau servicii este continu sau periodic. Cumprtorii sau
organizaiile cumprtoare din aceast categorie sunt experimentate i
informaiile suplimentare pe care le solicit de fiecare dat sunt puine
sau chiar neglijabile. Procesul de decizie n acest caz este de rutin: se
recurge n mod repetat la acelai furnizor. Activitatea de marketing este
orientat n acest caz spre ntrirea relaiei vnztor cumprtor i
spre constituirea sau ntreinerea acestui sistem care se mic graie
ineriei.
Cumprtorul profesionist ia cele mai puine decizii n situaia
recumprrii directe i cele mai multe n situaia cnd trebuie s fac o
cumprare nou pentru o activitate nou. n aceast a doua situaie,
cumprtorul trebuie s determine specificaiile produsului, limitele de
pre, termenii i timpul de livrare, condiiile serviciilor post-cumprare,
condiiile de plat, cantitile de comandat, furnizorii acceptabili i
furnizorul selectat.
Participani diferii la procesul de achiziie influeneaz fiecare
decizie i ordinea n care aceste decizii sunt luate poate varia. Situaia
n care este luat o sarcin nou, mai exact cazul cumprrii noi pentru
o activitate nou reprezint o mare oportunitate i, totodat, o mare
provocare pentru comerciani. n consecin, acetia ar trebui s ncerce
s atrag ct mai muli factori de influen i s asigure informaiile i
asistena necesare. Din cauza procesului complicat de vnzare pe care
l presupune situaia unei colaborri noi, multe companii folosesc un
34

corp misionar de vnzri care este alctuit din cei mai buni ageni de
vnzri ai firmei.
B.
Factorii personali i interpersonali
Factorii personali influeneaz strategia de cutare a celui mai
bun furnizor care este n general determinat de percepia achizitorului
privind piaa n cauz. Caracteristicile cumprtorului organizaional i
n special predispoziiile decidentului final, preferinele sale privind
structura i modelul de adoptare a deciziei reprezint baza pentru
decizia final de achiziie.
Factorii interpersonali se refer la raportul de fore din cadrul
centrului de cumprare privind adoptarea deciziei, pe de o parte i
raportul cu furnizorii pe de alt parte.
Este puin probabil ca furnizorii s tie dinamica i influenele
din cadrul centrului de cumprare atunci cnd au loc procesele de
decizie pentru achiziie. Astfel, furnizorii de succes fac tot posibilul s
afle ct mai mult posibil despre persoanele din centrul de cumprare
ale participanilor la comer i interaciunea lor pentru a pregti fora de
vnzri i de marketing pentru a fi ct mai vigileni i concentrai pe
influena factorilor interpersonali.
C. Factorii organizaionali i inter-organizaionali
Fiecare organizaie are obiective de achiziii, politici, proceduri,
structuri organizaionale i sisteme specifice.
n prezent se pot observa o serie de tendine specifice achiziiilor
n cadrul ntreprinderilor:
- Dezvoltarea departamentului de achiziii.
Departamentele de achiziii caut cele mai bune valori de la cei
mai competitivi furnizori. n unele companii multinaionale,
departamentele de achiziii au fost ridicate la statutul de departamente
de aprovizionare strategic cu responsabilitatea gsirii unor surse de
aprovizionare sau parteneriate globale. Concomitent, comercianii
inter-organizaionali trebuie s i dezvolte fora de vnzri pentru a
face fa unui calibru superior de cumprtori profesioniti.

- Rolurile inter-funcionale. ntr-un sondaj recent, majoritatea

cumprtorilor profesioniti descriu slujba lor ca fiind strategic,
tehnic, bazat pe munca n echip i care presupune o responsabilitate
mai mare dect n trecut.
n prezent grupurile de cumprare par a fi mult mai implicate n
designul noilor produse i dezvoltarea lor. Mai mult de jumtate dintre
cumprtori particip acum n echipe inter-funcionale, cu furnizori
foarte bine reprezentai.
- Cumprarea centralizat. n companiile cu mai multe divizii,
marea majoritate a aciunilor de achiziie este separat n divizii, dat
fiind faptul c acestea au necesiti distincte. Unele companii ns au
recentralizat achiziionarea, identificnd materialele cumprate de
diferite divizii i cumprndu-le n mod centralizat pentru a avea un
avantaj economic ridicat. Pentru furnizor, aceasta nseamn negocierea
cu mai puini dar mult mai importani clieni, i folosirea unui grup de
vnzare performant pentru a negocia cu marile corporaii.
- Cumprarea descentralizat a produselor cu volume mici. De
asemenea exist companii care descentralizeaza unele operaii de
cumprare prin mputernicirea unor angajai pentru a cumpra volume
mici de produse cum ar fi cafetiere sau topuri de hrtie. Acest pas
nainte a fost posibil prin punerea la dispoziia angajailor mputernicii
s achiziioneze anumite categorii de produse a cardurilor de
cumprturi emise de companiile productoare.
- Cumprarea pe Internet
Cumprarea pe Internet poate contribui la crearea unor relaii
mult mai apropiate ntre parteneri i cumprtori i creeaz un mediu
egal ntre furnizorii mari i cei mici. n acelai timp, aceast modalitate
are potenialul s erodeze loialitatea furnizor-cumprtor i s deschid
ua unor posibile dezastre de securitate.
Distribuirea de informaii a fost dintotdeauna cheia unei bune
coordonri. Odat cu progresul tehnologiei comunicaionale, cum ar fi
Intranetul, Extranetul, companiile au nceput deja s-i coordoneze
35

producia, achiziionrile i distribuia serviciilor i a produselor pentru

a reduce timpul i costul operaional.
Administrarea reelei de furnizori bazate pe Internet creaz o cale
pentru coordonare i mai dezvoltat. Deoarece Internetul este un canal
superior de comunicare, relaiile vechi dintre distribuitor i cumprtor
s-au schimbat, transformndu-se ntr-o nou reea de distribuie unde
productorii, distribuitorii i cumprtorii sunt interconectai, avnd
posibilitatea s interacioneze direct, n timp real, fr a ntampina
bariere.
- Contractele pe termen lung. Achizitorii iniiaz i accept din
ce n ce mai mult contractele pe termen lung cu furnizorii de ncredere.
Acetia doresc s cumpere de la mai puini furnizori care s produc
bunuri de nalt calitate.
- Evaluarea furnizorilor i dezvoltarea cumprrii profesionale.
Multe companii au dezvoltat sisteme de stimulare a managerilor de
cumprare pentru performanele dovedite, prin recompense n sistem
progresiv, n acelai sistem prin care agenii de vnzri sunt stimulai
prin bonusuri la vnzarea unui numr din ce n ce mai ridicat de
produse. Aceste sisteme duc la o presiune din ce n ce mai mare
aplicat de managerii de cumprare asupra vnztorilor pentru a obine
condiiile cele mai bune.
D. Factorii de mediu
n raport cu macro-mediul, o politic de achiziii trebuie s
cuprind numeroi factori economici, incluznd rata dobnzilor i
nivelele de producie, investiiile i costurile de consum. Politica de
achiziii trebuie s presupun de asemenea monitorizarea de ctre
departamentul de achiziie a dezvoltrii tehnologice i competitive.
Spre exemplu, interesele mediului pot cauza modificari n
comportamentul cumprtorilor. Unii cumprtori ncearc s
ambiioneze furnizorii prin expertiza tehnic astfel nct acetia s fie
ct mai contieni din punct de vedere social.
Promovarea conceptelor de lan de aprovizionare livrare i
logistic sporete semnificaia aprovizionrii pentru orice organizaie.

Integrarea extern a firmei alturi de ceilali ageni economici din

filiera de producie i comercializare impune focalizarea ateniei
logisticienilor deopotriv asupra distribuiei fizice i aprovizionrii cu
bunuri i servicii. Scopul acestei schimbri de perspectiv este
creterea capacitii firmei de a satisface cerinele i ateptrile
clienilor poteniali din piaa int.
Analiza definiiilor aduse de-a lungul timpului conceptului de
aprovizionare relev urmtoarele caracteristici ale cumprrii :
procurarea de bunuri i servicii, examinarea necesitii cumprrii,
cumprarea la cel mai favorabil cost, selecia atent a surselor. La
nivelul fiecrei organizaii, n concordan cu prioritile cumprrii,
specialitii vor stabili obiectivele specifice, n funcie de obiectivele
generale ale firmei i de obiectivele de marketing, corespunztoare
particularitilor mediului extern i intern. Din punct de vedere
strategic, obiectivele specifice ar putea impune dezvoltarea relaiilor cu
un numr mic de furnizori capabili s ofere cantiti mai mari de
produse, colaborarea cu departamentele de producie i cercetare
dezvoltare, pentru standardizarea unor componente i reducerea
nivelului stocurilor.
ROLUL VNZRII N ACTIVITATEA FIRMEI
Stabilirea obiectivelor, a strategiei i tacticii ntreprinderilor,
planificarea i programarea tuturor activitilor au ca punct de plecare
desfacerea mrfurilor. Aceasta a devenit cea mai important parte a
activitii globale a oricrei ntreprinderi.
Printre activitile specifice pentru managementul desfacerii se
numr:
a) colectarea i centralizarea cererilor de ofert i a comenzilor
primite;
b) aciuni de promovare pe pia i reclam prin elaborarea i
prezentarea de oferte, pliante, cataloage, prospecte, mostre;

36

c) identificarea produselor ce pot fi asimilate, solicitrile de

produse noi i studiul posibilitilor de obinere prin activiti de
cercetare-proiectare;
d) acoperirea cu comenzi i contracte a ntregii producii
planificate n condiii ct mai avantajoase;
e) livrarea produselor n condiii de integritate cantitativ i
calitativ, la termenele stabilite, respectarea condiiilor de ambalare,
etichetare, transport;
f) organizarea unor reele proprii de service i asisten tehnic.
Indiferent de tipul de produse, de etapa procesului de vnzare,
elementele eseniale ale activitii agentului de vnzare pot fi grupate
astfel: soluionarea problemelor clientului, meninerea i dezvoltarea
reelei existente de relaii comerciale, furnizarea ctre clienii existeni
i cei poteniali a unor servicii adecvate, reprezentarea companiei,
asigurarea fluxului de informaii dinspre clieni spre managerii
companiei i invers.
Cel mai important rol al agenilor de vnzri n ziua de astzi este
crearea, consolidarea si meninerea unor relaii profitabile cu clienii.
Graie rolului lor, agenii de vnzri ai unei companii au fost
considerai dintotdeauna ca fiind veriga vital dintre firm i clienii
acesteia. Rolul agentului de vnzri se deplaseaz din ce n ce mai mult
dinspre stilul tradiional de vnzare agresiv, bazat pe persuasiune,
spre un rol nou de manager de relaii. Prin intermediul procesului de
vnzare companiile ajung s cunoasc ateptrile clienilor, nevoile
acestora, s corecteze deficienele la nivel individual sau de grup. O
activitate de vnzare eficient permite identificarea, analiza i
evaluarea oportunitilor i determinarea urmtoarelor direcii de
aciune pentru atingerea obiectivelor. Aceti pai ce trebuiesc urmai de
ctre personalul de vnzri pot duce la un rezultat favorabil sau nu, n
funcie de modul n care au fost stabilite coordonatele politicii de
vnzri. Procesul de vnzare trebuie sa se axeze pe ntrebarea Ce i n
ce condiii doresc s cumpere clienii? i nu pe ntrebarea Ce i ct
vor s vnd agenii de vnzri?

Teorii despre vnzare

Teoria stimul reacie. Fundamentul acestei teorii este c, pentru
a stimula la cumprtori nevoile i dorinele necesare, agenii de
vnzri trebuie s spun exact ceea ce trebuie, n ordinea care trebuie.
Aceast metod poate fi util atunci cnd procesul de vnzare este
simplu i direct, rezultatul este o vnzare reuit sau nu, produsul nu
este scump, iar timpul limitat. n cazul vnzrilor mai complexe, acolo
unde accentul se pune pe integrarea n lanul furnizorilor i pe
cooperarea dintre diverse echipe, procesul de convingere va fi diferit.
Cea mai faimoas metod bazat pe o formul a procesului de
vnzare este AIDAS (atenie, interes, dorin, aciune, satisfacie).
Aceti pai secveniali sunt cunoscui sub numele de ierarhie de efecte
n teoria comunicrii.
Formula procesului de vnzare ne ajut s nelegem lucrurile
mai bine, dar ea nu este tipic pentru cele mai multe dintre situaiile n
care se vinde ceva. Este dificil pentru cumprtori s se ataeze de o
firm despre care nu au mai auzit nimic pn n momentul respectiv, de
un agent de vnzri pe care nu-l cunosc sau de un produs pe care nu lau ncercat niciodat. Majoritatea situaiilor n care este vorba de o
vnzare implic participani care sunt perfect contieni unul de cellalt
i care sunt familiarizai cu produsele sau cu serviciile n discuie.
Vnzarea reprezint soluionarea problemei clientului, nu doar
vnzarea unui produs disponibil.
Teoria rezolvrii problemelor. n procesul vnzrii, agentul
trebuie s stpneasc foarte bine arta conversaiei, adic modul n care
va formula ntrebri destinate nevoilor clientului.
Modelul SPIN sau strategia SPIN reprezint un instrument
practic, folosit n cadrul vnzrilor, de ctre agenii comerciali
cuprinznd urmtoarele tipuri de ntrebri:
o
ntrebri referitoare la situaie, care se pun la nceputul
ntlnirii cu clientul, avnd ca scop obinerea unor informaii
referitoare la situaia actual a acestuia;
37

o
ntrebri referitoare la probleme, care au drept scop
obinerea unor informaii referitoare la problemele, nemulumirile i
insatisfaciile clientului, dezvluind nevoile implicite ale acestuia;
o
ntrebri referitoare la implicaii, care au ca scop
evidenierea consecinelor sau implicaiilor pe care le au problemele
clientului;
o
ntrebri de satisfacere a nevoii, care au scopul de a afla
valoarea sau utilitatea soluionrii unei anumite probleme. Cu ajutorul
lor, clientul se concentreaz mai mult asupra soluiilor oferite i a
avantajelor reale, ceea ce duce la un rezultat pozitiv.
Ordinea de punere a ntrebrilor (S-P-I-N) poate fi schimbat,
dac o anumit situaie o cere, acest model nefiind o formul rigid.
Aceast strategie i permite vnztorului s descopere mai repede
nevoile explicite ale clientului, ceea ce va conduce la o vnzare de
succes.
Din punct de vedere practic, cunoaterea clientului reprezint
aprecierea lui, ce credit s i se acorde acestuia i ce probleme ar rezulta
de aici, dar s se afle i ce l nemulumete pe acesta.
De asemenea, sunt necesare a fi consemnate i date cu privire la
numrul, numele, adresele, motivaiile clienilor, precum i problemele
aprute n relaiile cu acetia. Pentru a cunoate mai bine clientul este
necesar ca agentul de vnzri s aib cunotine minimale de
psihologie, care i ofer posibilitatea acestuia de a nelege
personalitatea cumprtorului, putnd astfel aborda cele mai potrivite
mijloace de a trata cu el.
Estimarea cifrei de afaceri a ntreprinderii comerciale
Estimarea cifrei de afaceri are o importan deosebit, deoarece
aceasta este premisa realizrii rezultatelor scontate prin proiect. Pentru
aceasta trebuie evaluat potenialul zonei de atracie, apreciat
concurena, determinat evaziunea comercial etc.
Potenialul pieei ntreprinderii rezult din cumularea aspectelor
demografice cu cele economice. Mai ales n situaia ntreprinderilor de
comer cu amnuntul, analiza demografic a populaiei este un aspect

important i se realizeaz pe cteva direcii i anume mrime, evoluie,

caracteristici - sex, populaie ocupat, nivelul studiilor, vrst, mrimea
medie a familiilor etc.
Analiza economic conduce la determinarea pieei poteniale sau
a cererii teoretice a ntreprinderii, prin nmulirea numrului de
locuitori din aria de pia studiat cu mrimea cheltuielilor medii pe
locuitor pe total sau pentru o anumit linie de produse, ca n exemplul
din tabelul 1.
Tabelul 1 Determinarea pieei poteniale a unei linii de produse
Ani
200
200
Indicatori
4
5
Numr de locuitori
150
155
00
00
Cheltuiala medie pe locuitori pentru
500
550
linia de produse X (u.m.)
Piaa potenial pentru linia de produse
750
852
X
0000
5000
n demersul de apreciere a concurenei se poate porni de la
calculul indicelui de saturaie al zonei (IS), potrivit relaiei:
IS =

Ng * Ch.a
* 100 unde, IS indice de saturaie al zonei de
SV

pia studiate; Ng numrul gospodriilor din zon; Ch.a cheltuiala

anual pentru o anumit linie de produse; SV totalul suprafeelor din
aceast zon.
Cu ct acesta are o valoare mai ridicat, cu att se apreciaz c
zona este mai nesaturat (adic mai pot fi deschise alte uniti care s
comercializeze respectiva linie de produse). Indicii ale unei densiti
comerciale reduse ofer i disponibilitatea limitat de locuri vacante,
precum i faptul c locuitorii parcurg distane mai mari pentru
cumprarea unui anumit produs dect i-ar dori.
Concurenii trebuie identificai i ncadrai ntr-o anumit
categorie, fie intratip (ofer aceleai produse, acelorai cumprtori),
fie intertip (produse diferite, acelorai cumprtori). Este necesar s se
38

studieze punctele tari i cele slabe ale concurenilor. Informaiile nu

sunt cel mai adesea directe, dar pot rezulta din aspecte indirecte, cum
ar fi numrul caselor de marcat, numrul angajailor, mrimea
suprafeei de vnzare, firme, deprtarea fa de punctul de vnzare,
calitatea amplasamentului, acces, politic comercial etc. Pe baza lor i
adugnd vnzrile medii pe metru ptrat pot fi estimate cifrele lor de
afaceri i implicit cotele de pia deinute.
n acest mod se poate calcula oferta teoretic a zonei prin
nmulirea suprafeei totale de vnzare cu vnzrile medii pe metru
ptrat din linia de produse de care suntem interesai, ca n exemplul din
tabelul 1.2.
Tabel 2 Determinarea ofertei teoretice din zona de pia
analizat
Ani
200
200
Indicatori
4
5
Suprafaa total de vnzare din zon
300
300
2
(m )
00
00
2
Vnzri medii pe m (u.m.)
200
220
Oferta teoretic a zonei (u.m.)
600
660
0000
0000
Diferena dintre piaa potenial (cererea teoretic) i oferta
teoretic determin evaziunea comercial, respectiv mrimea
cheltuielilor alocate de locuitorii din aria de pia care fac cumprturi
din afara acesteia, ca n exemplul prezentat n tabelul 1.3.
Tabelul 3 Determinarea evaziunii comerciale a zonei studiate
Ani
200
200
Indicatori
4
5
Piaa teoretic (u.m.) A
750
852
0000
5000
Oferta teoretic (u.m.) B
600
660
0000
0000
A B = Evaziunea comercial (u.m.)
150
192
0000
5000

Cifra de afaceri a punctului de vnzare provine din atragerea unei

pri din evaziunea comercial i din atragerea unei pri de la
concureni. Dac presupunem c ntreprinderea studiat atrage 20 %
din clienii concurenei i 45 % din evaziunea comercial, atunci cifra
lui de afaceri estimat ar putea fi calculat potrivit metodologiei
surprinse prin datele din tabelul 4.
Tabelul 4 Estimarea cifrei de afaceri a ntreprinderii comerciale
Indicatori
200
6
Valoarea procentajului din evaziunea comercial
866
recuperat (45 %) (u.m.) A
250
Valoarea procentajului din clieni atrai de la
132
concureni (20 %) (u.m.) B
0000
A + B = Cifra de afaceri estimat (u.m.)
218
6250
Mai mult, pornind de la aceast cifr de afaceri se poate face
previziunea suprafeei de vnzare a punctului de vnzare i a cotei sale
de pia, potrivit relaiilor:
CA previzionat

a) Suprafaa de vnzare = Vnzare medie pe m 2 =

9937,5 m2 ~10000 m2
CA previzionat

2186250
=
220

2186250

* 100 =
b) Cota de pia = Piata potentiala * 100 =
8525000
25,65 %
Acest raionament este valabil att pentru o firm care urmeaz
s se nfiineze, ct i pentru una care deja funcioneaz. n plus, pentru
o firm deja existent mai sunt necesare i alte informaii, precum:

rata de penetrare a pieei (numrul de consumatori care

frecventeaz punctul de vnzare fa de populaia zonei sau numrul
firmelor din aria de pia analizat);

rata de notorietate a punctului de vnzare;

frecvena vizitelor (clieni obinuii sau ocazionali);

39


mrimea medie a cumprturilor;

rata de satisfacie a clienilor;

profilul clientelei fa de cel al populaiei din zon sau

fa de cel al firmelor din zon;

modul de transport utilizat;

imaginea perceput fa de poziionarea ntreprinderii pe

pia;

percepia cumprtorilor fa de ofert, de calitatea

mrfurilor vndute, de preurile practicate, de accesibilitate, de
amenajare, de ambian, de serviciile prestate, de tipul de comunicare,
etc.
Estimarea corespunztoare a cifrei de afaceri conduce la
adoptarea unor decizii care mbuntesc rezultatele ntreprinderii.
Cifra de afaceri determin consecine diverse, care influeneaz
rentabilitatea comercial, economic i financiar a ntreprinderii.
Printre consecinele economice ale cifrei de afaceri se pot meniona:
poziia ntreprinderii pe pia, prin cota pe care aceasta o deine;
numrul de angajai, date fiind corelaiile dintre dinamica cifrei de
afaceri i cea a fondului de salarii i dintre dinamica productivitii
muncii - privit ca raport ntre cifra de afaceri i numrul de angajai i cea a salariului mediu; mrimea costului distribuiei, prin influena
cheltuielilor fixe, care se pot repercuta asupra unui volum mai mare
sau mai redus de activitate; adaosul comercial, cunoscut fiind relaia
de calcul al acestuia ca diferen ntre cifra de afaceri i costul de
achiziie a produsului; gestiunea stocurilor de mrfuri, indicatorii
relativi fiind dependeni direct de cifra de afaceri etc.
La rndul ei, cifra de afaceri este rezultatul influenei mai multor
factori, printre care pot fi menionai factorii de pia imagine,
poziionare, cot de pia, arie de atracie i de pia etc., factorii
comerciali amplasament, elemente de design exterior i interior,
calitatea ofertei i a serviciilor oferite etc., factorii tehnici
funcionalitatea spaiilor de vnzare, mrimea i structura spaiilor
comerciale, dotarea cu echipamente comerciale corespunztoare etc.

Fora de vnzare a ntreprinderii

Fora de vnzare a ntreprinderii este constituit din grupul de
persoane care reprezint ntreprinderea i care au ca sarcin explicit i
principal s vnd produsele sau serviciile acesteia, prin contactul
direct cu cumprtorii poteniali, cu distribuitorii sau cu prescriptorii.
Cerinele formrii unei echipe de vnzri de succes sunt:
stabilirea clar a obiectivelor; delimitarea rolului fiecrui membru al
echipei; interdependena dintre coechipieri; comunicare deschis
ntre membri; aplanarea rapid a conflictelor ce pot aprea ntre
membri; un numr relativ mic de membri, n cadrul unor grupuri mai
mari se formeaz subgrupuri pentru a eficientiza activitatea. (caseta
nr.1)

Caseta nr.1. Rolul agenilor de vnzri n sporirea eficienei

firmei
Dac introducerea unei maini noi, foarte complicate i scumpe
crete productivitatea cu 5 %, un program de optimizare a forei
de munc (redefinirea posturilor, repartiie flexibil,
cointeresare) ar putea-o crete cu 10%, cu cheltuieli mult mai
mici.
Sursa : Tehnici de vnzare, Business Intelligence Agency, 1995, pag.13

Managementul resurselor umane n vnzri

presupune
planificarea, organizarea, coordonarea i controlarea activitii
personalului de vnzri. Pentru a atinge obiectivele propuse si pentru a
putea reprezenta att interesele companiei ct i pe cele ale clienilor,
personalul de vnzri trebuie s neleag natura activitii din celelalte
departamente ale firmei i care sunt relaiile lui cu fiecare dintre
acestea. Abilitatea de a armoniza strategia companiei cu nevoile
40

clienilor este determinantul cel mai important al eficienei activitii

personalului de vnzri.
Definirea sectoarelor ce revin fiecrei fore de vnzare se poate
face plecnd de la mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind
urmtoarele :criterii geografice, criteriul produselor, criteriul clienilor
i criterii combinate (complexe). Criteriul ideal este cel care permite
obinerea de sectoare echivalente sub aspectul volumului de munc i
al potenialului de evoluie, adaptate produselor vndute i clientelei
vizate. Alegerea unui anumit criteriu va ine cont de obiectivele fixate,
posibilitatea de control a vnztorilor, precum i de avantajele i de
dezavantajele sale.
Organizarea forei de vnzare presupune : recrutarea, selectarea
i pregtirea vnztorilor ; formarea acestora, perfecionarea i
evaluarea eficienei forei de vnzare .
Datorit deosebirilor existente ntre posturi, practicile de
recrutare i selecie difer foarte mult de la poziiile de conducere la
cele inferioare, fapt ce impune o analiz foarte atent a fiecrui post n
parte. Dintre modalitile de recrutare se detaeaz : publicarea
ofertelor de angajare n pres, recrutarea pe baza recomandrilor
vnztorilor actuali, apelarea la firme de recrutare, contacte cu
studenii. Selectarea poate apela la o multitudine de metode de evaluare
a viitorilor (poteniali) angajai, cum ar fi : interviuri, verificarea
referinelor i informarea n legtur cu activitatea trecut, teste
psihologice, testare profesional.
Formarea reprezentanilor presupune parcurgerea urmtoarelor
etape :
- informarea vnztorilor asupra a tot ce trebuie s tie cu privire
la produse, firm ;
- formarea efectiv, const n expunerea regulilor ce trebuie
cunoscute i aplicarea acestora de ctre vnztor pn n momentul
nsuiri corecte ;
- antrenamentul, presupune repetarea sub controlul unui consilier
a cunotinelor asimilate pn n momentul stpnirii tehnicii.

Perfecionarea const n antrenarea angajatului astfel nct s

poat nfrunta parteneri ct mai puternici. n acest sens se are n vedere
nvarea unor reguli noi, eliminarea obiceiurilor necorespunztoare,
dobndirea de noi obiceiuri. Dintre mijloacele de formare a
vnztorilor fac parte :citirea unor articole, lucrri, cursuri prin
coresponden, studierea lucrrilor tip manuale de vnzare ,
participarea la sesiuni n cadrul ntreprinderii sau la firme similare.
Evaluarea eficienei forei de vnzare se face utiliznd att
criterii cantitative ct i calitative. Criteriile cantitative se refer la :
volumul vnzrilor, numrul de comenzi efectuate, numrul de cereri
determinate i numrul de apeluri pentru serviciile efectuate. Criteriile
calitative se refer la : gradul de cunoatere a produselor, evaluarea
trsturilor de personalitate, a iniiativei i a capacitii de organizare i
calitatea relaiilor cu clienii.
Firma poate s mpart responsabilitile de vnzare n funcie
de mai muli factori. Decizia este simpl dac firma vinde numai o
singur linie de produse ctre un singur sector de activitate. n acest
caz firma va folosi o structur teritorial a forei de vnzri. n cazul
n care firma vinde numeroase produse ctre numeroase tipuri de
consumatori, ea ar putea avea nevoie de o structur pe produse a forei
de vnzare, de o structur pe clieni a forei de vnzare sau de o
combinaie a celor dou elemente.
n cazul structurii teritoriale a forei de vnzare, fiecrui
reprezentant de vnzri i este atribuit o zon geografic exclusiv
ctre care vinde linia complet de produse i servicii a firmei. Aceast
organizare prezint numeroase avantaje: definete n mod clar sarcina
reprezentantului de vnzri, iar ntruct numai un singur reprezentant
de vnzri, el va purta ntreaga responsabilitate pentru vnzrile n acel
teritoriu; sporete dorina reprezentatului de vnzri de a construi
relaii locale de afaceri care, la rndul lor vor mbunti eficacitatea
vnzrilor; ntruct fiecare reprezentant de vnzri cltorete ntr-o
zon geografic restrns cheltuielile de deplasare sunt relativ mici.
41

Organizarea teritorial a vnzrilor este adesea sprijinit prin

numeroase niveluri de posturi de management.
Caseta nr.2.Structura teritorial a forei de vnzare
Coca-Cola folosete o structur teritorial a forei de
vnzare. Fiecare reprezentant de vnzri rspunde de o anumit
zon geografic. Agenii de vnzri raporteaz reprezentanilor de
: http://www.coca-cola.ro
vnzri,Sursa
acetia
raportnd directorilor de zon. Folosind o astfel de

structur, se asigur o mai bun penetrare a pietei i o mai bun

ntr-o msur din ce n ce mai mare, firmele folosesc n prezent o

structur pe clieni a forei de vnzare, prin care i organizeaz
fora de vnzare n funcie de clieni sau de sectorul de activitate. Pot fi
nfiinate fore de vnzare distincte pentru diferite sectoare de
activitate, pentru servirea clienilor prezeni pentru gsirea unor noi
clieni, pentru servirea clienilor importani, ct i pentru servirea
clienilor obinuii (caseta nr.4).
Organizarea forei de vnzare in funcie de clieni poate ajuta
firma s devin mai focalizat asupra clienilor i s construiasc relaii
mai strnse cu clienii importani.

acoperire teritorial.
Structura pe produse a forei de vnzri. Personalul de vnzri
trebuie s-i cunoasc produsele n special cnd produsele sunt
numeroase i complexe. Aceast nevoie, alturi de dezvoltarea
managementului produselor, a determinat numeroase firme s adopte o
structur pe produse a forei de vnzare (caseta nr.3).
Caseta nr.3. Structura pe produse a forei de vnzri
Compania 3M folosete o structur pe produse a forei de

Caseta nr.4. Structura pe clieni a forei de vnzare

Compania ING Nethederlanden adopt o structur pe
clieni a personalului. Personalul este structurat n funcie de
categoriile de clieni: companii i persoane fizice deoarece

vnzare. Personalul de vnzri e mprit pe divizii de produse.

produsele i serviciile oferite sunt diferite n funcie de categoriile

Unii ageni de vnzri se ocup cu vnzarea produselor pentru

de clieni. Pentru companii produsele i serviciile cuprind:

arhitectur i construcii, o parte a forei de vnzare distribuie

accesorii pentru reele electrice, n timp ce produsele ce asigur
protecia bunurilor i persoanelor sunt vndute de o alta parte a
forei de vnzare.
Sursa : http://www.cms.3m.com

Totui, aceast structur poate conduce la probleme dac un

singur client mare cumpr produse diferite ale firmei.

Sursa : http://www.ingfn.ro

leasing, finanare, operaiuni de casierie iar pentru persoanele

Structura complex a forei de vnzare. Cnd o firm vinde o
mare varietate de produse ctre mai multe tipuri de clieni rspndii pe
o zon geografic ntins, ea combin adesea mai multe tipuri de
structuri ale forei de vnzare. Personalul de vnzri se poate specializa
n funcie de clieni i teritoriu, de produse i teritoriu, de produse i
clieni sau de teritoriu, produse i clieni.
Motivarea personalului este un subiect de actualitate n
condiiile concurenei din ce in ce mai puternic resimite n cadrul
42

economiei, concuren care se ntlnete i pe piaa forei de munc

att din punct de vedere al managerilor ct i al angajailor.
Salariaii i cei care i angajeaz au versiuni diferite asupra
paradisului de la locul de munc. Managerii cred c oamenii muncesc
pentru bani, n vreme ce salariaii iau banii ca pe un lucru de la sine
neles i caut altceva, o apreciere de natur mai uman, mai fireasc.
Exist mai muli factori care influeneaz motivaia:
infrastructura de resurse umane bine specificat - fie de post,
proceduri de comunicare;
un climat de lucru pozitiv i colaborativ, bazat pe ncredere;
programe de training periodice "sponsorizate" de management.
Exist companii care i-au dezvoltat un sistem propriu de
motivare (caseta nr.5).

i organizeaz excursii, jocuri de grup n locaii diferite de locul de

munc pentru dezvoltarea spiritului de echip.
Unele companii au dezvoltat sisteme mai complexe pentru
calcularea bonusurilor (caseta nr.6).
Caseta nr.6. Motivarea n cadrul companiei TNT
TNT Romnia a implementat un sistem cu puncte, prin care angajaii
primesc bonusuri trimestriale n funcie de performanele firmei i
performana individual, la care se adaug bonusuri pentru performana
excepionala. n calcularea acestor prime se ine cont n primul rnd de
capacitatea de a munci n echipa. Nu se acorda niciodat bonus unui
angajat care a avut rezultate foarte bune, dar nu tie sa colaboreze cu
restul echipei.

Caseta nr.5. Motivarea n cadrul companiei GimRom Holding

La compania GimRom Holding angajaii beneficiaz de
reevaluri salariale semestriale, tichete de mas, servicii medicale
sau de Gima Club Card. Alturi de aceastea, managementul
companiei a decis s deruleze i concursul Angajatul lunii. n
Sursa: D. Tudor Motivarea echipei mai mult decat o marire de salariu ,
urman revista
evalurii
profesionale, n fiecare lun se
articol
Biz rezultatelor
nr. 97/2005

desemneaz cte un cstigtor care primete o diplom i un bonus

n bani.
A devenit de altfel o practic obinuit pentru companiile strine
ca angajaii s fie stimulai prin ceva mai mult dect clasicele petreceri
de Crciun si Pate. Mare parte dintre angajatorii strini ofer training
gratuit angajailor, bonusuri pentru atingerea sau depirea obiectivelor

Sursa: D. Tudor Motivarea echipei mai mult dect o mrire de salariu ,

articol n revista Biz nr. 97/2005

O echip eficient este n mod cert o echip motivat. Pentru a

motiva angajaii, e nevoie de ceva mai mult dect stimulentele de
natur financiar, care pot fi considerate de angajai ceva ce li se
cuvine n schimbul muncii lor. n efortul de a cldi ceva durabil pentru
angajat n materie de motivaie, trebuie luate n calcul chiar i
elementele care ar putea prea fr nsemntate, cum ar fi cel de a-l
striga pe numele mic.
n urma unui studiu realizat de compania Compass Consulting
referitor la factorii ce demotiveaz personalul de vnzri, s-a constatat
ca pentru 29% dintre acetia timpul este un factor demotivant, prin
lipsa lui i prin incapacitatea individual i organizaional de a-l
utiliza eficient. Poate aprea scderea motivaiei i transformarea ntrun supravieuitor. Nereuita este un alt factor care declaneaz lipsa
de motivare a oamenilor din vnzri. n general, aceasta este
declanata de sentimentul de nesiguran sau lipsa de seriozitate a
partenerilor externi sau din propria organizaie. La nivel organizaional,
43

nereuita se traduce prin insuccesul n procesul de vnzare i n

eforturile de recuperare a banilor, conform contractelor ncheiate.
Calitatea oamenilor cu care interacioneaz este un alt factor ce
genereaz demotivarea. Organizaiile pot pierde mult din situaiile n
care vnztorii evit s mearg la unii clieni sau odat ajuni acolo au
ateptri negative. Cele mai mari nivele de demotivare se ntlnesc
atunci cnd organizaia nu are o misiune clar, bine comunicat i
transpus ntr-un set de obiective, bine planificate.
Vnzarea este mai mult dect livrare de marf i ncasare de bani,
implic o bun cunoatere a produsului, a nevoilor i exigenelor
clienilor. Presupune rbdare, creativitate, implicare i profesionalism.
Pentru a transforma un proces de vnzri ntr-un succes este necesar o
strategie solid. Vnztorul trebuie s fie permanent foarte bine
informat, pe de o pare cu privire la produsele pe care le
comercializeaz i pe de alt parte cu privire la nevoile clienilor i
cerinele pieei.
Vnztorul este un specialist competent care trebuie s fac fa
unor clieni din ce n ce mai exigeni, mai bine informai i mai bine
protejai de legi, organisme guvernamentale i neguvernamentale, de
mijloace mass-media etc.
n prezent, pe lng vnzarea personal exist tot mai multe
forme de contact cu clienii, i anume, vnzarea prin telefon, cu
ajutorul internetului, prin pot, prin catalog. De asemenea tot mai
multe companii desfoar activiti de service post-vnzare i
asisten tehnic, acest lucru ducnd la creterea gradului de satisfacie
a clienilor i de fidelizare a acestora.
GESTIUNEA STOCURILOR
Exist preri diverse legate de existena i rolul stocurilor. Dac
cel mai adesea sunt asociate stocurilor o serie de funcii precum
precauia, specula, amortizor al fluctuaiilor dintre cerere i ofert sau
dintre consum i producie etc., apar i concepii mai radicale precum
cea a unor specialiti japonezi (adepi ai stocului zero, asociat

produciei just-in-time), care consider c stocul reprezint rul absolut

din funcionarea unei ntreprinderi, care are drept funcie esenial de a
masca ineficacitatea acesteia.
Stocurile n ntreprinderile de comer
n esen, stocurile unei ntreprinderi de comer conin mrfuri
(articole cumprate pentru a fi revndute n aceeai stare). De
asemenea, stocurile unei astfel de ntreprinderi mai pot avea n vedere
i materiale, furnituri, consumabile, dispozitive, ambalaje etc. n cazul
unitilor comerciale care presteaz servicii stocurile cuprind bunurile
necesare realizrii serviciului (furnituri, consumabile etc.) i
funcionrii unitii.
Gestiunea stocurilor ntreprinderilor de comer ia n considerare
diferite noiuni de stoc, printre care se pot meniona ca mai importante
urmtoarele:
- stoc iniial (SI): stocul la nceputul perioadei (an, lun,
sptmn etc.);
- stoc final (SF): stocul la sfritul perioadei;
- stoc mediu: stocul care a stat n medie n ntreprindere
n perioada considerat;
stocul mediu =

SI SF
2

- stoc minim: este stocul care corespunde vnzrilor n

timpul perioadelor de livrare;
- stoc de siguran sau stoc tampon: corespunde cantitii
produselor pe care unitatea comercial decide s o stocheze n plus fa
de stocul minim. Are ca funcie s permit s se fac fa unei
eventuale ntrzieri a livrrii sau unor vnzri suplimentare
neprevzute;
- stoc de alert (alarm): este nivelul de stoc la care se
declaneaz comanda
stoc de alert = stoc minim + stoc de siguran
Aceste tipuri de stoc pot fi reliefate cu ajutorul figurii de mai jos:
44

Pentru msurarea performanei n gestiunea stocurilor sunt

utilizai o serie de indicatori dintre care cei mai reprezentativi sunt
numrul de rotaii ale stocului mediu i viteza de circulaie a stocului
mediu.
Numrul de rotaii ale stocului mediu arat de cte ori se
rennoiete stocul mediu ntr-o anumit perioad, pentru a realiza o
anumit cifr de afaceri. Viteza de circulaie a stocului mediu msoar
n zile perioada ct mrfurile stau sub form de stoc sau ct timp
acoper stocul mediu vnzrile perioadei analizate.
Avnd n vedere semnificaiile celor 2 indicatori obiectivele
gestiunii stocurilor sunt de cretere a numrului de rotaii ale stocului
mediu i implicit, de reducere a valorii indicatorului viteza de
circulaie.
n condiiile n care clienii doresc promptitudine n livrarea
mrfurilor, pe fondul scurtrii generale a duratei ciclului de via al
articolelor, gestiunea stocurilor se transform ntr-un factor de
competitivitate. n acest sens, gestiunea stocurilor acoper 3 aspecte
complementare:
gestiunea micrilor fizice ( urmrirea fluxului de produse de la
intrarea n stoc pn la ieire);
analiza costurilor legate de stocuri;
gestiunea economic a stocurilor, care const n optimizarea
gestiunii pentru diminuarea costurilor.
Micrile fizice sunt materializate printr-o serie de activiti
precum recepia mrfurilor, intrarea mrfurilor n stoc, ntocmirea fiei
stocului i a graficului privind aceste micri.
Recepia mrfurilor comandate reprezint o operaiune cu
implicaii pentru toate prile implicate micarea fizic a mrfurilor.
Transportatorul este rspunztor pentru avariile i lipsurile produse din
vina lui, cu condiia ca ele s fie constatate la sosirea mrfurilor la
destinaie. Furnizorul este rspunztor de calitatea i cantitatea
produselor livrate prin raport cu comanda. Pentru destinatar, recepia
este operaiunea n urma creia devine proprietar asupra mrfurilor

(dac nu refuz marfa sau nu manifest rezerve fa de marfa livrat) i

care, n general, declaneaz autorizarea plii acestora.
n situaia n care se constatat avarii sau lipsuri la recepie,
conform practicii comerciale, destinatarul mrfurilor trebuie:
s formuleze rezerve scrise, precise i motivate pe documentele
de livrare, la locul de livrare i n prezena transportatorului (trebuie
evitate formulele care nu au nici un fel de acoperire juridic de tipul
cu rezerva verificrii ulterioare sau sub rezerva dezambalrii);
s confirme aceste rezerve prin scrisoare recomandat cu
precizarea deficienelor constatate la recepie n urmtoarele 3 zile
lucrtoare de dup livrare.
Dup recepia mrfurilor se procedeaz la intrarea lor n stoc.
Urmrirea micrilor stocurilor trebuie s fie riguroas cu scopul de
evita suprastocarea sau rupturile de stoc. Pentru aceasta sunt utilizate 2
instrumente, respectiv fia stocului i graficul micrilor de stoc.
Aceste documente furnizeaz informaii referitoare la un articol, de la
comanda ctre furnizor, pn la vnzarea ctre clieni.
Fia stocului permite cunoaterea n orice moment a numrului
de articole disponibile. n fi sunt menionate intrrile pe baza
documentelor de livrare care nsoesc marfa recepionat, ieirile din
stoc (evideniate la rndul lor pe documente, precum bonul de ieire),
precum i stocul existent rezultat n urma micrilor fizice (intrri i
ieiri). Totodat se stabilete i valoarea produselor ieite, ca i a celor
rmase n stoc pe baza unor metode prezentate mai departe n text, ca
n exemplul de mai jos:
Graficul cu micrile fizice cuprinde informaii la furnizor i la
fiecare articol. Informaiile despre furnizor se refer la:
- sediul social;
- denumirea articolelor;
- frecvena lansrii comenzilor;
- ziua obinuit pentru lansarea comenzilor;
- termenul de livrare (numrul de zile care separ comanda de
livrarea sa).
45

Informaiile despre articol sunt:

- stoc existent cantitatea de mrfuri disponibil n raion i n
depozit;
- cantitate numrul de articole comandate exprimat n uniti de
vnzare;
- livrare cantitatea real de mrfuri livrate;
- vnzri exprimate n volum de mrfuri vndute.
Cnd unitatea comercial folosete un program de gestiune
integrat (PGI), codul produsului este nregistrat n momentul trecerii
pe la casa de marcat, sistemul informatic identific toate fiierele legate
de codul produsului (stoc, vnzare, denumirea produsului, pre etc.) i
le actualizeaz automat. Astfel, unitatea comercial cunoate n timp
real situaia vnzrilor sale, n volum i n valoare, precum i stocul
rmas.
Costurile legate de stocuri pot fi sintetizate n costul de pstrare a
stocului (mrfurilor stocate) i costul de lansare a comenzilor.
Costul de pstrare a stocului cuprinde ansamblul costurilor care
rezult din pstrarea unui articol n stoc. Este un cost variabil, care
evolueaz proporional cu nivelul stocului. Costurile care constituie
costul de pstrare pot fi clasificate n 3 mari grupe:
costul de imobilizare a capitalului: stocul conine articole care
au fost cumprate i eventual, pltite i care nu sunt nc vndute. Deci,
banii implicai n operaiunea de cumprare a mrfurilor stocate sunt
neproductivi. Ei ar fi putut fi plasai sau mprumutai cu obinerea unui
ctig. Prin imobilizare determin cheltuieli financiare.
costul depozitrii: dac se cumpr cantiti mari, trebuie
stocate mai multe produse, deci s aib o mai mare suprafa de stocare
(de construit sau nchiriat, ntreinut i asigurat), care antreneaz
cheltuieli de paz, nclzire sau climatizare, o valoare mai mare a
asigurrilor pentru mrfurile stocate etc.
costul de depreciere a stocului: cu ct stocul este mai mare, cu
att este mai mare riscul de a avea produse nevandabile (demodate,
perimate etc.).

Costul de pstrare a stocului este proporional cu valoarea

stocului care a stat n medie n ntreprindere, adic cu stocul mediu i
cu durata de pstrare a acestui stoc. Rata de pstrare este o rat
(calculat n interiorul ntreprinderii) care se aplic stocului mediu
pentru a permite optimizarea uoar a gestiunii stocurilor.
Costul de pstrare a stocului = rata de pstrare x stoc mediu
Costul de lansare a comenzilor este o sum fix din comand. El
se calculeaz dup analiza cheltuielilor de ansamblu a serviciilor din
ntreprindere implicate n aceast activitate i cuprinde:
cheltuieli de personal (serviciul aprovizionare, recepie,
contabilitate etc.). Este mai uor de controlat o livrare sau o factur
important dect multe comenzi mici;
cheltuieli de comunicare i de coresponden;
cheltuieli forfetare de livrate.
Costul de lansare este proporional cu numrul comenzilor
lansate anual:
Costul de lansare = costul de lansare a unei comenzi x nr. de
comenzi anuale
Gestiunea economic a stocurilor const n esen, n:
reducerea costurilor de lansare a comenzilor, diminund
numrul de comenzi ale unui produs ntr-o perioad de timp;
limitarea costului de pstrare a stocului, printr-o rotaie rapid,
crescnd numrul de comenzi, ceea ce diminueaz stocul mediu.
Din cele de mai sus rezult c a deine un stoc nseamn un cost.
De asemenea, stocul nu face dect s se deplaseze cheltuielile de la
lansarea comenzii la pstrarea stocului i invers, n situaia n care se
privilegiaz una dintre cele dou componente ale gestiunii stocurilor.
Ca atare, obiectivul gestiunii economice a stocurilor este de a minimiza
costul total al stocrii, care este suma costului de pstrare a stocului i
a costului de lansare a comenzilor, determinnd numrul optim de
comenzi i cantitatea optim care trebuie comandat. n acest sens,
46

modelul lui Wilson permite calcularea numrului de comenzi pentru

care costul total al aprovizionrii este cel mai sczut.
Acest numr optim N de comenzi este definit prin formula:
N=

C*t
n care,
2*P

t = rata de pstrare a stocului;

P = costul de lansare a comenzii;
C = valoarea consumului anual (determinat prin nmulirea
cantitii anuale vndute cu costul unitar de achiziie).
Lotul economic (n valoare) se determin astfel:
Q =

C
, unde Q este valoarea lotului economic, n timp ce
N

cantitatea acestuia este calculat dup relaia:

Q=

cantitate anuala vndut

.
N

Modelul lui Wilson are dou limite: cererea este cunoscut i

regulat i cantitile comandate sunt constante. Pentru a obine cea
mai bun soluie trebuie s se in cont de preul de achiziie al
produselor deoarece condiiile comerciale (remize, condiii franco etc.)
variaz n funcie de cantitile cumprate.
ntruct o ntreprindere de comer are n stocuri un numr foarte
mare de mrfuri este dificil s se acorde o atenie egal tuturor. Ca
atare, adesea se utilizeaz gestiunea prin excepie a stocurilor, cu
scopul de a privilegia articolele importante n ceea ce privete
contribuia lor la cifra de afaceri a unitii comerciale. ntre metodele
de gestiune a stocurilor prin excepie se regsesc Legea Pareto i
metoda ABC.
Legea Pareto (sau legea 20/80) arat c ntr-un mare numr de
cazuri aproximativ 20 % din articolele stocate genereaz circa 80 %
din cifra de afaceri. Metoda ABC continu legea lui Pareto, distingnd
3 grupe (clase) de articole, care n numeroase lucrri au urmtoarea
configuraie (fr ca aceasta s fie o regul):

- clasa A: 10 % din referine contribuie cu 60 % din cifra

de afaceri;
- clasa B: 40 % din referine contribuie cu 30 % din cifra
de afaceri;
- clasa C: 50 % din referine contribuie cu 10 % din cifra
de afaceri.
n exemplul de mai sus am simplificat lucrurile prin faptul c
referinele au fost deja aranjate n ordine descresctoare dup cifra de
afaceri. Dac nu ar fi fost aa atunci articolele ar fi trebuit ordonate
descresctor dup cifra de afaceri, dup care se realizeaz cumularea
cifrelor de afaceri.
Prin cele dou metode eforturile pentru realizarea unei gestiuni
stricte a stocurilor sunt orientate cu prioritate ctre acele 20 % din
articole care contribuie cu circa 80 % la cifra de afaceri (Legea Pareto)
i respectiv, ctre articolele din grupa A, dup care ctre cele din grupa
B (metoda ABC).
Conform legislaiei contabile orice agent economic este obligat
s realizeze cel puin o dat pe an inventarul asupra stocurilor pentru a
cunoate volumul i valoarea acestora. Dup inventarierea fizic a
stocurilor acestea trebuie evaluate. Fiecare articol trebuie s fie evaluat
la costul su de intrare, adic la costul complet al cheltuielilor angajate
pentru aducerea lui la locul unde a fost numrat.
Stabilirea valorii stocurilor ntmpin o serie de dificulti,
determinate fie de caracterul fungibil al unor produse
(neindividualizate sau uor substituibile), fie de faptul c produsele
sunt cumprate la date i preuri diferite. n stabilirea valorii stocurilor
se folosesc 2 metode (autorizate de legislaia contabil):
costul unitar mediu ponderat (CUMP);
primul intrat primul ieit (metoda epuizrii stocului).
n unitile comerciale, stocurile cuprind cu precdere mrfuri,
ale cror valori sunt stabilite la costul de achiziie:
Vnzri de mrfuri
Rabaturi, remize i risturne obinute +
47

Cheltuieli accesorii de achiziie (drepturi

vamale, cheltuieli de transport, asigurri etc.) =
Cost de achiziie a mrfurilor
Cnd articolele stocate sunt identificabile cu precizie, fie printrun numr de serie individual sau un numr de lot, fie pentru c sunt
unice, costul de achiziie se calculeaz simplu:
Suma net a facturii pentru mrfurile cumprate +
Cheltuieli accesorii de achiziie (drepturi
vamale, cheltuieli de transport, asigurri etc.) =
Cost de achiziie
Cnd exist i o activitate de producie, produsele care intr n
acest proces (cele care sunt transformate de ctre unitatea comercial)
au valoarea stabilit la costul lor de producie, determinat astfel:
Costul de achiziie a materiilor consumate +
Cheltuieli directe de producie +
Cheltuieli indirecte de producie =
Costul de producie
Prin metoda costului unitar mediu ponderat articolele din stoc au
valoarea stabilit la acelai cost. Se calculeaz media diferitelor costuri
de intrare ponderat cu cantitile corespunztoare:
CUMP =

valoarea stocului initial valoarea achizitiilor

cantitatea stocului initial cantitatea achizitiilor

Calculul se poate efectua dup fiecare intrare, ceea ce implic s

dispui de informaia necesar, fie la sfritul perioadei.
Dup metoda primul intrat primul ieit articolele ies n ordinea
n care au intrat. Ieirile au valorile stabilite la costurile corespondente,
ca i stocul final.
Cele dou metode dau rezultate sensibil diferite. n perioade de
inflaie, metoda primul intrat primul ieit stabilete valoarea ieirilor
la costul cel mai sczut i stocul la costul cel mai ridicat, rezultnd din
aceasta o cretere a rezultatului. n cazul n care preul scade, efectul
este invers. ntreprinderile pot opta pentru metoda care li se pare
pertinent, cu condiia de a nu o schimba de la o perioad la alta n

acelai exerciiu financiar (principiul permanenei metodelor). Dac

exist motive serioase pentru a aprecia c valoarea de revnzare a
stocului risc s fie inferioar valorii sale (articole mbtrnite,
scderea preurilor concurenilor etc.) se pot constitui provizioane
pentru risc (provizioane pentru depreciere). Constituirea provizioanelor
reprezint o cheltuial, care face s scad rezultatul exploatrii.
MSURAREA PERFORMANELOR NTREPRINDERILOR
DE COMER
Noiunea de performan este complex, datorit sensurilor pe
care poate s le aib, funcie de nivelul la care aceasta este privit:
ntreprindere, sistem de conducere, echip, persoan etc. Sensul pe care
l capt noiunea de performan determin elementele caracteristice
ale acesteia. Totui, chiar n condiiile existenei unei mari varieti de
definiii, apar o serie de elemente comune, printre care msurarea i
evaluarea performanei.
Coninutul i caracteristicile performanei n comer
ntreprinderea de comer este un tip de ntreprindere care are o
serie de particulariti, ce se rsfrng i asupra evalurii i msurrii
performanelor sale. Astfel de particulariti pot fi: ponderea nsemnat
a muncii manuale, ponderea mai mare a persoanelor de sex femeiesc
angajate, nivel mai redus de calificare a personalului, ponderea sczut
a echipamentelor i mainilor de lucru, ponderea sczut a activelor
imobilizate n total active, discontinuitatea n derularea activitilor n
timpul programului de lucru datorat prezenei clienilor,
impactul
semnificativ al sezonalitii, care se poate manifesta fie n perioada de
activitate (exemplu, sezonul estival), fie n consum, fie ca o consecin
a sezonalitii produciei, numrul relativ mare de clieni crora li se
adreseaz - foarte mare n cazul ntreprinderilor de comer cu
amnuntul i destul de mare n situaia celor cu ridicata -, vnzare unui
numr mare de produse - fiind doar cazuri de excepie firmele de
comer care vnd unul sau cteva articole, imposibilitatea aplicrii unor
48

instrumente de organizare i normare a muncii bazate pe

descompunerea activitilor n timpi, micri, operaii, etc.
Definirea performanei
ncercarea de clarificare a noiunii de performan cu ajutorul
unor definiii de dicionar relev multitudinea sensurilor pe care acesta
le capt.
Astfel, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne (DEX)
prezint mai multe sensuri pentru performan i anume: 1. rezultat
(deosebit de bun) obinut de o persoan ntr-o competiie sportiv; 2.
succes deosebit obinut ntr-un domeniu de activitate, record; 3. tehn.
indice calitativ de funcionare sau de randament (al unui motor, sistem
tehnic, al unei maini-unelte, etc.).
Dicionarul de Neologisme definete performana ca rezultat
excepional ntr-o prob sportiv, realizare deosebit ntr-un anumit
domeniu, cel mai bun rezultat dat de un aparat, un motor, etc.
n limba francez, din care menioneaz cele dou dicionare
romne mai sus citate c provine termenul, performana are sensurile:
rezultat evaluat numeric obinut de ctre un sportiv sau un cal de curse
n timpul unei ntreceri, competiii, demonstraii, etc.; rezultat optim
obinut de ctre un echipament; act de producie, de interpretare sau de
nelegere a unui enun realizat de ctre un subiect pe baza competenei
sale; mod de exprimare artistic, eveniment, reprezentare care
comport o parte de improvizaie.
Desigur, termenul este ntlnit i n limba englez, unde are
accepiunile de: actul de a duce la ndeplinire sau situaia realizat
(obinut); actul sau stilul de a ndeplini o activitate sau un rol n faa
unei audiene; modul n care cineva sau ceva lucreaz; o prezentare, n
special teatral, n faa unei audiene; ceva ndeplinit, realizat.
Dei din cele de mai sus rezult complexitatea noiunii, se pot
gsi cteva aspecte comune i anume faptul c performana reprezint
un rezultat pozitiv, favorabil al unei aciuni, care poate fi msurat.
Atunci cnd este implicat un individ, obinerea performanei presupune
anumite cunotine i competene, fiind rezultatul unui comportament

observabil. De asemenea, performana nseamn o realizare

recunoscut, ilustrnd cum o persoan ndeplinete o sarcin i cu ce
rezultate sau cum o organizaie obine anumite rezultate i care sunt
acestea.
Dac n ceea ce privete limbajul comun performana reprezint
rezultatul unei aciuni sau al funcionrii unui echipament, n ceea ce
privete conducerea, performana poate fi definit ca ndeplinire a
obiectivelor fixate, reprezentnd succesul sau reuita activitii
desfurate.
Obiectivul reprezint un rezultat precis care trebuie atins ntr-o
anumit perioad, exprimndu-se fie cantitativ (exemplu, creterea cu
5% a cifrei de afaceri n anul urmtor), fie calitativ (exemplu,
mbuntirea imaginii firmei n urmtoarele 6 luni). Obiectivele
decurg din scopurile ntreprinderii (raiunea existenei sale existen,
supravieuire, dezvoltare, diversificare, remunerarea capitalului i a
muncii etc.). La nivelul ntreprinderii se pot defini att obiective
economice - creterea cifrei de afaceri, a cantitilor vndute,
meninerea sau creterea cotei de pia, fixarea preurilor i controlul
costurilor, obinerea unui anumit profit etc. -, ct i obiective noneconomice ( obiective de siguran, prin cercetare-dezvoltare, aspiraii
ale conductorilor independen, siguran, prestigiu, putere etc.,
obiective sociale).
Din multitudinea obiectivelor urmrite rezult c performana
conducerii este multidimensional. Pe de alt parte, ea este i
subiectiv, deoarece const n cuantificarea i compararea rezultatului
prin raportarea lui la o referin dorit.
Performana managerului se nscrie contextul performanei
ntreprinderii. Calitatea managementului constituie un important factor
de succes pentru atingerea rezultatelor, care poate crea un avantaj
concurenial pe termen lung, n condiiile n care acest domeniu nu este
supus vreo unei standardizri, aa cum se manifest n ceea ce privete
mijloacele de producie sau instrumentele de gestiune. Deseori,
performana este considerat o combinaie ntre eficien i eficacitate.
49

n sensul cel mai general, eficacitatea reprezint o msur a gradului n

care sunt ndeplinite anumite obiective, n timp ce eficiena este legat
de mrimea resurselor utilizate n acest scop.
Dup prerea noastr, performana ntreprinderii de comer poate
fi definit ca o msur a gradului n care aceasta reuete s-i
ndeplineasc obiectivele economice cifr de afaceri, adaos
comercial, numr de tranzacii, rentabilitatea activitii, valorificarea
eficient a suprafeelor comerciale etc. i sociale numr de clieni,
satisfacia consumatorilor, crearea unui climat favorabil realizrii
actelor de vnzare-cumprare etc. pe care i le propune echipa
managerial n politica i strategiile elaborate.
Evaluarea i msurarea performanei
n analizele noastre cu privire la posibilitile de evaluare i
comensurare a performanei n domeniul comercial am pornit de la
sintagma bine cunoscut, potrivit creia evaluarea performanei const
n msurarea rezultatelor obinute, cu scopul de a desfura n mod
corespunztor demersul de ndeplinire a unui obiectiv fixat. Astfel,
evaluarea reprezint un instrument de validare a activitii desfurate.
n acest sens, ea depinde de o anumit referin luat n considerare,
rezultnd din criteriile de rezultate ateptate n raport cu un obiectiv
stabilit.
ntreprinderea de comer este un tip de ntreprindere care are o
serie de particulariti, ce se rsfrng i asupra evalurii i msurrii
performanelor sale. Astfel de particulariti pot fi: ponderea nsemnat
a muncii manuale, ponderea mai mare a persoanelor de sex femeiesc
angajate, nivel mai redus de calificare a personalului, ponderea sczut
a echipamentelor i mainilor de lucru, ponderea sczut a activelor
imobilizate n total active, discontinuitatea n derularea activitilor n
timpul programului de lucru datorat clienilor, imposibilitatea aplicrii
unor instrumente de organizare i normare a muncii bazate pe
descompunerea activitilor n timpi, micri, operaii, etc.
Noua configuraie economic n care se deruleaz tranzaciile
comerciale, caracterizat prin schimbare i imprevizibilitate determin

trecerea de la un demers reactiv, bazat pe planificare anterioar i

control ulterior, la unul proactiv, dinamic caracterizat prin tripticul
msurare aciune reacie. Ca atare, performana se msoar nu
pentru a controla, ci pentru a conduce.
Criteriile pe baza crora se face evaluarea pot fi de tip
cantitativ, cuantificabile - cifra de afaceri, adaosul comercial, numr de
consumatori, cot de pia etc. - i de tip calitativ, mai dificil de
msurat - satisfacia clienilor i a altor categorii de public interesate,
calitatea serviciilor prestate, imagine etc. n plus, unele criterii permit
efectuarea unor msurri pe termen scurt, iar altele vizeaz un termen
mai ndelungat.
Msurarea performanei decurge din necesitatea de aciune.
Instrumentele de msur sunt diferite dar complementare, ns cu o
serie de caracteristici comune, printre care obiectivitatea, rigoarea,
posibilitatea de a fi ajustate i utilizate periodic etc. n general,
msurarea se realizeaz cu ajutorul indicatorilor, indicatorul devenind
astfel un instrument de sprijin al deciziei, care verific dac aciunile
ntreprinse se nscriu pe direcia aleas. Exemple de indicatori care
msoar performana sunt: preul de vnzare, numrul de furnizori,
numrul de clieni, costul de achiziie, veniturile obinute, profitul
realizat, numrul de comenzi etc.
Pornind de la asemenea premise metodologice, se admite faptul
c eficacitatea conducerii ntreprinderii se bazeaz pe msurarea
performanei pe diverse direcii de aciune, dintre care vom reda n
continuare unele dintre cele mai importante:

Clienii reuita ntreprinderii depinde de satisfacia

clientului. Performana se poate aprecia prin numr, dinamic, clieni
noi, clieni pierdui, cot de pia, situaia pieei, dinamica pieei i a
cotei de pia, importana celui mai mare client, efectul pierderii
acestuia etc.;

Acionarii ntreprinderea are nevoie de capital, ca

factor fundamental de producie. Performana se poate aprecia prin
50

mrimea capitalului investit, profit, dividende, dezvoltarea

ntreprinderii, investiii etc.;

Partenerii ntreprinderea nu este izolat, ci coopereaz

cu ali ageni economici. Performana se poate aprecia prin imagine,
bonitate, promptitudine etc.;

Personalul constituie un factor de producie, care

contribuie la formarea unei atitudini proactive i la calitatea activitii
desfurate. Performana se poate aprecia prin motivare, competene,
pregtire, perfecionare, satisfacia muncii, numr, dinamic etc.;

Publicul ntreprinderea este nu doar o entitate

economic, ci i una social, care trebuie s manifeste un
comportament etic. Performana se poate aprecia prin relaiile cu
publicul, capacitatea de reacie la sugestii i reclamaii, conformarea la
diverse norme etc.;

Procesele interne i sistemul calitii o ntreprindere

este caracterizat prin ceea ce realizeaz i cum anume realizeaz.
Performana poate fi apreciat prin obiectivele stabilite, strategiile
elaborate, planurile de aciune, evoluia produselor etc.;

Sistemul informaional informaiile condiioneaz

viabilitatea ntreprinderii. Performana se poate aprecia prin acurateea,
pertinena, disponibilitatea, calitatea etc. informaiilor.
ntruct n ntreprindere nu exist o singur persoan competent
n toate aceste domenii, nseamn c procesul decizional este unul
bazat pe cooperare, fiecare decident acionnd n domeniul su de
competene i prerogative. Fiecare responsabil va urmri domeniul su
de preocupare, ceea ce, prin agregare, va conduce la eficacitatea
conducerii ntreprinderii.
i n comer o astfel de abordare este determinat de
accepiunea performanei ntreprinderii ca fiind articulat pe 3
dimensiuni complementare:

Performana economic onoreaz ncrederea clienilor

i acionarilor i se msoar prin indicatori cum sunt bilanul contabil i
contul de rezultat;

Performana social se bazeaz pe capacitatea

ntreprinderii de a-i face pe oameni actori i autori n legtur cu ceea
ce se ntmpl n interiorul acesteia;

Performana societal se sprijin pe contribuia

ntreprinderii la dezvoltarea mediului su.
Ca atare, evaluarea performanei ntreprinderii de comer
presupune urmarea unei metodologii n care apar ca direcii principale
de aciune urmtoarele componente: clienii, acionarii, partenerii de
afaceri, personalul propriu, diverse categorii de public interesate n
literatura de specialitate fiind dezvoltat teoria stakeholders, care
lrgete responsabilitatea ntreprinderii i la alte grupuri n afar de
acionari, manageri, salariai i sindicate-, procesele interne, sistemul
calitii, sistemul informaional. n acest mod, n afara unor criterii
generale de apreciere a performanei unei ntreprinderi fond de
rulment, nevoie de fond de rulment, trezorerie, solvabilitate, ndatorare,
lichiditate, profit brut, profit net etc. sunt necesare i unele proprii
sectorului comercial randamentul suprafeelor comerciale,
capacitatea de a atrage clieni noi, coeficienii de exploatare a
suprafeelor comerciale, cota de adaos i de rabat comercial,
coeficientul multiplicator, indicatorii de eficien a linearului etc.
Locul tabloului de bord n cadrul instrumentarului managerial al
firmelor comerciale
Conducerea ntreprinderii se poate realiza cu ajutorul mai multor
instrumente, cum ar fi:

instrumentele previzionale, care permit aprecierea unei

situaii viitoare (planul strategic, planul operaional, bugetul, etc.);

instrumentele care compar rezultatele obinute cu

obiectivele propuse, permind identificarea i interpretarea abaterilor,
cu scopul de a adopta decizii corectoare - contabilitatea general,
contabilitatea analitic, controlul bugetar, tabloul de bord etc.;

instrumentele care constat performanele i ofer

explicaii (benchmarking, reengineering etc.).

51

Mult timp, aprecierea performanei n conducerea unei

ntreprinderi s-a bazat pe gestiunea stocurilor - cunoaterea i
reducerea acestora. ns valoarea unui produs nu se bazeaz doar pe
fixarea unui pre superior costurilor, ci urmrete mai multe direcii:
financiar, calitate, ateptrile clienilor, competenele ntreprinderii,
procesele interne, personalul etc. Tabloul de bord reprezint un
instrument care poate urmri aceste direcii.
Tabloul de bord ofer o viziune multidisciplinar a performanei.
El este att un instrument informaional, reflectat de faptul c permite
fiecrui responsabil al unei uniti de gestiune s dispun de indicatori
sintetici - pe baza crora efectueaz comparaii ntre rezultatele reale i
obiective, reacionnd n consecin la nivelul su de competen -, ct
i unul previzional, deoarece compar n permanen realizrile cu
previziunile pentru a determina reacia conductorilor.
Tabloul de bord concentreaz doar obiectivele cheie ale
funcionrii unei ntreprinderi. Elaborarea unui tablou de bord
presupune parcurgerea mai multor etape:

definirea misiunilor i obiectivelor ntreprinderii;

identificarea variabilelor care permit atingerea

obiectivelor;

alegerea indicatorilor care reflect evoluia valorilor

cheie;

stabilirea unei referine pentru fiecare indicator, care

determin starea acestuia bun, de urmrit, slab, etc.
Indicatorii pot fi de rezultate (msoar rezultatele), de mijloace
(compar rezultatele cu mijloacele folosite), de mediu (situarea n
raport cu mediu pentru orientarea corect a aciunilor), etc. Referinele
se pot construi pe baza unor valori int (obiective cuantificate), a
datelor nregistrate n trecut, a normelor externe (compararea cu
concurenii sau cu alte uniti de gestiune similare) etc.
Indicatorii care msoar performana trebuie s se gseasc n
tabloul de bord al ntreprinderii, acesta reprezentnd un instrument de
conducere. La fel cum pentru un autovehicul tabloul de bord furnizeaz

att informaii permanent disponibile (turaie, vitez, kilometraj,

combustibil, ulei, etc.), ct i informaii obinute la nevoie (temperatura
uleiului, lichidul de rcire, etc.), la fel n sistemul managerial el ofer
informaii vitale pentru ntreprindere, sub form de indicatori calitativi
i indicatori cantitativi de baz i analitici.
Funciile tabloului de bord sunt de adoptare a deciziilor, de
antrenare a personalului, de evaluare a activitii desfurate. Pentru
aceasta tabloul de bord conine un numr redus de indicatori, care sunt
pertineni i relevani pentru activitatea ntreprinderii. Printre
indicatorii care nu pot lipsi din tabloul de bord al unei ntreprinderi
comerciale se numr adaosul comercial, cotele de adaos i rabat
comercial, indicatorii stocurilor, rata rupturii stocului, pierderile
necunoscute.
Adaosul comercial sau rabatul comercial (marja comercial)
provine din Cifra de afaceri Costul de achiziie al mrfurilor vndute
Cota de adaos comercial i cota de rabat comercial, care rezult
din relaiile:
adaos comercial
* 100
cost de achizitie
adaos comercial
* 100
Cota de rabat comercial =
cifra de afaceri

Cota de adaos comercial =

Indicatori ai stocurilor
Viteza
de
circulaie

stocurilor

stoc mediu
* 360
cost de achizitie al marfurilor

Cu ct valoarea este mai mic, cu att performana este

mai bun.
- Numrul de rotaii ale stocului mediu =
cost de achizitie al marfurilor
stoc mediu

Cu ct valoarea este mai ridicat, cu att performana este

mai bun.
52


Rata rupturii stocului se refer la absena unui
produs din oferta ntreprinderii i este obinut potrivit relaie:
Rata de ruptur =

cerere adresata
* 100
cerere satisfacuta

Cu ct valoarea este mai sczut, cu att performana este

mai bun.

Pierderi necunoscute, stabilite prin intermediul

relaiei

stoc teoretic - stoc real

* 100
cifra de afaceri

Cu ct rezultatul este mai sczut, cu att performana este

mai bun.
Astfel de indicatori permit msurarea performanelor n
conducerea ntreprinderilor de comer n ceea ce privete gestiunea
sortimentului comercial, prin selectarea produselor comercializate,
achiziia lor, pstrarea corespunztoare, corespondena lor cu cererea
clienilor, controlul acestora de la recepie pn la vnzarea ctre client.
Tabloul de bord conine valorile previzionate i cele realizate
ale indicatorilor considerai relevani. n acest mod, se pot analiza i
comenta rezultatele, se identific evoluiile anormale, tabloul de bord
putnd avea rolul de comunicare, antrenare i motivare. Tabloul de
bord se poate utiliza la nivelul ntreprinderii, al unui domeniu de
activitate, al unui raion, al unei familii de produse, etc.
Redm n continuare un exemplu de tablou de bord.
Satisfacia clienilor =

numar de clienti - numar de reclamatii

* 100
numar de clienti

Se observ c doar obiectivul de cifr de afaceri a nregistrat o

valoare bun. Adaosul comercial i satisfacia clienilor nu au atins
obiectivele propuse. Printre posibilele cauze ale acestui fapt pot fi
menionate: selecie necorespunztoare a furnizorilor, rezultate
nefavorabile ale negocierilor cu acetia, calitatea deficitar a unor
produse, probleme ale relaiei vnztori-clieni, etc.
Prin urmare nu este obligatoriu ca o ntreprindere de comer
care nregistreaz o dinamic ascendent a cifrei de afaceri s-i

ndeplineasc celelalte obiective propuse. Dinamica ascendent a cifrei

de afaceri constituie doar o premis pentru obinerea unor rezultate
pozitive. De aceea, considerm c nu este suficient doar studierea
cifrei de afaceri pentru a trage concluzii pertinente n ceea ce privete
performana activitii desfurate. Acest lucru nu trebuie ns, s
nsemne c trebuie neglijat un astfel de indicator.
n afara constatrii existenei unei dinamici ascendente de la o
perioad la alte trebuie studiai factorii care au condus la acest rezultat.
De multe ori, n cazul ntreprinderilor de comer creterea este doar
nominal, pentru c odat corectat cu rata inflaiei se constat o
scdere real a acesteia. De asemenea, structura produselor
comercializate este foarte important. Se poate ca o cretere a cifrei de
afaceri s fie datorat unui numr restrns de produse, ceea ce conduce
la o oarecare insatisfacie a consumatorilor legat de sortimentul
comercializat. Selecia necorespunztoare a furnizorilor i rezultatele
nefavorabile ale negocierilor cu acetia pot conduce la ritmuri de
cretere a cheltuielilor care devanseaz ritmul de cretere a cifrei de
afaceri i de aici rezult o lips de eficien.
Adaosul comercial, ca surs de obinere a profitului
ntreprinderii de comer, trebuie stabilit la un nivel care s acopere
cheltuielile de distribuie ale produsului i s genereze un surplus
suficient pentru un rezultat favorabil, cu preocuparea de a face
produsul vandabil. n frecvente situaii sunt luate n considerare doar
cheltuielile directe i se ignor cele indirecte din calcul i ca atare,
adaosul comercial nu este suficient pentru a genera profit.
Legat cele menionate anterior, nu trebuie s omitem rolul
vnztorilor n succesul unei ntreprinderi de comer. Calitatea
activitii desfurate de acetia se rsfrnge n mod direct pozitiv
sau negativ - n performanele firmei.
Tabloul de bord echilibrat (balances scorecard) n comer
Tabloul de bord echilibrat este considerat un veritabil sistem de
management, ntruct este n acelai timp un instrument de
management, instrument de analiz, instrument de msur i
53

instrument de comunicare, fiind utilizat n procesul de adoptare a

deciziilor strategice. ntemeietorii conceptului sunt 2 profesori
americani de la Harvard Business School Robert S. Kaplan i David
Norton.
Premisa de la care s-a plecat n crearea tabloului de bord
echilibrat a fost aceea c n actuala er a informaiilor n care i
desfoar activitatea firmele doar indicatorii financiari nu mai sunt
suficieni pentru succesul acestora. Valoarea produs de ntreprinderi
pentru clieni reprezint o rezultant a mai multor direcii: relaiile cu
consumatorii, furnizorii i angajai, investiiile pe termen lung,
dezvoltarea i perfecionarea proceselor i tehnologiilor, capacitatea de
inovare, etc. ntr-o asemenea accepiune, avantajul acestui model
const n luarea n considerare i a indicatorilor nefinanciari, alturi de
cei financiari n determinarea performanelor ntreprinderii, de aici
rezultnd caracterul su echilibrat. Metoda are n vedere elaborarea
unor indicatori specifici pentru fiecare ntreprindere i nu impunerea
unora standard, care n cele mai frecvente situaii sunt neadaptai
pentru fiecare firm n parte.
n domeniul comercial, dup prerea noastr, demersul
Balanced Scorecard poate propune elaborarea unei strategii respectnd
echilibrul a patru perspective:
Perspectiva financiar care i are n centrul preocuprilor pe
acionari;
Perspectiva clienilor care are n vedere valoarea creat pentru
consumatori, dar i imaginea care se dorete a fi construit n ochii
acestora;
Perspectiva proceselor interne ale ntreprinderii care este
preocupat de performana proceselor cheie ale reuitei n care aceasta
trebuie s exceleze;
Perspectiva nvrii i creterii care se refer la capacitatea
organizaiei de a progresa pe baza abilitilor angajailor de schimbare
i mbuntire.

Din interaciunea celor 4 perspective rezult o hart strategic,

care reprezint punctul central al sistemului. Aceast hart strategic
reprezint expresia materializrii ipotezelor strategice i definete
relaiile de la cauz la efect ntre msurarea rezultatelor reinute i
factorii determinani ai performanei.
Prezentarea schematic a concepiei balanced scorecard este
redat n figura 1.
Logica schemei pleac de la ideea potrivit creia, pentru realiza
rezultatele financiare dorite de ctre acionari, organizaia trebuie s
tie s vnd bine produsele sale i deci, s-i satisfac clienii, fapt ce
nu este posibil dac organizaia nu lucreaz ntr-o manier eficient aceasta presupunnd ca toate procesele interne s fie clar definite i
bine executate - i angajaii nu sunt motivai s ndeplineasc
obiectivele ntreprinderii. Norton i Kaplan consider c perspectiva
nvrii i creterii conine mijloacele i factorii care permit
mbuntirea criteriilor celorlalte 3 perspective(axe). Ea trebuie s
reflecte motivarea i competenele salariailor, dar i calitatea
procedurilor i a sistemului de informare.
Fiecare dintre cele 4 perspective trebuie s cuprind obiective i
indicatori de msurare. Fiecare obiectiv trebuie tradus n elemente
concrete, numite factori cheie de succes, care la rndul lor sunt
descompuse n date msurabile, numii indicatori de performan. n
cele ce urmeaz vom prezenta succint coninutul fiecrei perspective.

Perspectiva financiar i propune ca obiectiv o

remunerare satisfctoare a capitalurilor angajate ntr-o anumit
perioad de timp. O ntreprindere a crei indicatori financiari sunt
neglijai de conducere are anse foarte reduse de succes. Cei mai
importani indicatori financiari sunt rentabilitatea, solvabilitatea i
lichiditatea, prezentai pe larg n capitolul consacrat msurrii
performanelor ntreprinderii de comer. n afara acestor indicatori sunt
de luat n considerare i urmtorii: creterea i diversificarea cifrei de
afaceri, mbuntirea productivitii muncii, gradul de utilizarea a
activelor i a investiiilor, etc.
54


Perspectiva clienilor are ca obiective crearea unei
imagini favorabile, satisfacia i fidelitatea clienilor, creterea
numrului de clieni, sporirea rentabilitii pe client. n acest context
trebuie evaluate toate cile de sporire a vnzrilor ntreprinderii,
respectiv creterea intensiv - efectuarea mai multor cumprturi de
ctre cumprtorii actuali att cantitativ, ct i valoric-, creterea
extensiv - creterea numrului de clieni - sau mixt - prin
combinarea celorlalte 2 posibiliti. n acest context un loc important l
ocup i studierea concurenei pentru a se putea realiza o poziionare
corespunztoare a ntreprinderii n ceea ce privete produsele propuse
pe pia i a cuantifica realist cota de pia a fiecruia dintre acestea.

Perspectiva proceselor interne urmrete identificarea

proceselor cheie susceptibile s mbunteasc oferta cu care
ntreprinderea se adreseaz clienilor si i, n consecin, rentabilitatea
dorit de ctre acionari. Un rol de seam revine proceselor care
contribuie la crearea valorii de ctre ntreprindere. Realizarea
obiectivelor financiare i comerciale este dependent de calitatea
proceselor interne. Criteriile de apreciere alese de conducerea
ntreprinderii trebuie s permit evaluarea proceselor existente, dar i
mbuntirea sau chiar dezvoltarea unora noi. n general, un accent
deosebit se pune pe urmtoarele 3 procese:
- procesul de inovare. Acesta are n vedere satisfacerea noilor
nevoi ale clienilor. Exist 2 indicatori relevani pentru evaluarea
acestui proces i anume ponderea pe care o reprezint vnzarea noilor
produse n ansamblul vnzrilor i perioada de timp necesar pentru
crearea i dezvoltrii unor noi produse;
- procesele interne de comercializare a produselor i/sau de
prestare a serviciilor. Obiectivul urmrit n corelare cu aceste procese l
reprezint eficacitatea ntreprinderii prin prisma produselor vndute i
a serviciilor prestate. n acest context, se pot utiliza indicatori care
permit controlul calitii n activitatea de comercializare i asupra
produselor, calcularea i urmrirea costurilor produselor i serviciilor
oferite, productivitatea fiecrei etape a procesului de comercializare a

produselor, rotaia stocurilor, etc. (care vor fi prezentai pe larg n

capitolul privind msurarea performanei ntreprinderii de comer);
- servicii post-vnzare. Obiectivul este de a lua n considerare
ntreg ciclul de via al produsului, deci i a fazelor ulterioare vnzrii,
contribuind n acest mod la ndeplinirea ateptrilor clienilor.

Perspectiva nvrii i creterii are n vedere oamenii,

sistemele i procedurile, cu obiectivul renovrii infrastructurilor
ntreprinderii pe termen lung. Pentru ca organizaia s progreseze
trebuie ca oamenii s dobndeasc noi competene, s se
mbunteasc sistemul de informare i s se adapteze procedurile i
practicile la noile mutaii care intervin n viaa ntreprinderii. n acest
sens, un rol esenial l dein competenele i motivarea angajailor, care
pot fi evideniate prin indicatori de satisfacie i productivitate, de
rotaie a personalului, etc. Rezultatele favorabile obinute n urma
msurrii indicatorilor cuprini n aceast perspectiv se rsfrng
favorabil asupra creterii cifrei de afaceri, evoluia cash-flow-ului,
serviciilor oferite clienilor, satisfaciei clienilor, termenelor de lansare
pe pia a unor noi produse, etc.
Norton i Kaplan au identificat 4 etape fundamentale n alegerea
i realizarea tabloului de bord echilibrat:

Elaborarea strategiei ntreprinderii;

Definirea indicatorilor care permit

ilustrarea punctelor cele mai importante ale strategiei;

Calcularea indicatorilor;

Elaborarea
unei
strategii
de
management care are n centrul preocuprilor tabloul de bord
echilibrat.
Ca atare, demersul pornete de la determinarea misiunii,
obiectivelor i strategiei ntreprinderii, urmat de comunicarea acestora
de ctre echipa de management cu scopul identificrii factorilor care
contribuie la succesul ntreprinderii. Dup aceasta se identific
indicatorii care permit msurarea factorilor de succes, elaborndu-se o
planificare exact, cu obiective exprimate n cifre i aciuni concrete de
55

ntreprins. n final, trebuie s se acorde atenie feed-back-ului i

procesului de nvare, care au rolul de a determina modul de realizare
a strategiei i eventuala rectificare a acesteia.
n acest sens, de exemplu, ntreprinderea de comer i poate
propune ca scop s devin lider de pia n aria teritorial n care i
desfoar activitatea ntr-o perspectiv de 3 ani. Pentru aceasta i este
necesar o strategie ofensiv, bazat pe o abordare corespunztoare a
pieei, pe o calitate ridicat a activitii desfurate i a produselor
comercializate, pe aciuni de comunicare eficiente cu clienii, pe
diferenierea fa de concuren. Dup ce conducerea firmei elaboreaz
strategia necesar realizrii acestui el este necesar comunicarea ei
ctre angajai, cu scopul de a-i informa despre acest lucru, dar i de a
primi de la acetia eventuale propuneri de mbuntire. Totodat, se
urmrete identificarea factorilor care contribuie la succesul strategiei
sortimentul comercial, politica de pre, serviciile prestate, orarul de
funcionare, modalitatea de etalare a produselor, metodele de vnzare
practicate, ambiana general n care se desfoar actele de vnzarecumprare, implementarea unui sistem rapid de preluare a sugestiilor i
reclamaiilor de la clieni, grefat pe unul informaional performant,
folosirea unor echipamente comerciale moderne i funcionale, selecia
furnizorilor etc. Pentru fiecare din aceti factori se determin acei
indicatori care sunt cei mai pertineni n aprecierea gradului n care ei
sunt ndeplinii cu succes, urmnd s se elaboreze planificri analitice
pe domeniile menionate i cu indicatorii reinui. Pentru ca acest
demers s fie eficient pentru conducerea firmei de comer trebuie ca el
s aib un caracter prospectiv, respectiv pentru fiecare indicator se
elaboreaz exprimri sub form de cifre i termene fixate realist i care
trebuie ndeplinite n perioada prevzut. n paralel cu aplicarea
planurilor i programelor concrete de aciune se monitorizeaz modul
de realizare a obiectivelor prin strngerea permanent a informaiilor
specifice i se asigur pregtirea corespunztoare a personalului prin
programe de instruire i motivare. Abaterile constate au rol de corecie
a strategiilor, iar n cazul celor nefavorabile trebuie identificate cauzele

care le-au provocat pentru adoptarea celor mai potrivite decizii de

contracarare a lor.
Sistemul de informaii necesar elaborrii unui tablou de bord
echilibrat este diversificat, cuprinznd date istorice, contabile,
financiare, operaionale i chiar informale. n acest sens, apar
informaii preluate din documentele financiar - contabile de sintez,
din cele provenite de la serviciul comercial, dar i din satisfacia
clienilor i a angajailor, din capacitatea de inovare a ntreprinderii etc.
Din cele prezentate reiese complexitatea noiunii de
performan, cu sensuri specifice nivelului de apreciere. Dei, se
manifest o varietate de semnificaii apar i caracteristici comune ale
performanei. Evaluarea i msurarea performanei se realizeaz cu
ajutorul indicatorilor. Un instrument util evalurii i msurrii
performanei l constituie tabloul de bord, care conine un numr
restrns de indicatori, relevani pentru activitatea de referin.
De asemenea, complexitatea mediului n care i desfoar
activitatea ntreprinderea de comer i concurena ridicat din acest
domeniu fac necesar utilizarea unor instrumente previzionale n
managementul lor. n acelai context, concentrarea managerilor
firmelor comerciale doar asupra indicatorilor financiari nu mai este
suficient pentru succesul lor. Acest lucru nu presupune neglijarea lor,
ci corelarea cu indicatori non-financiari. Din aceast perspectiv,
modelul balanced scorecard ne propune luarea n considerare a patru
perspective interdependente, centrate n jurul viziunii strategice a
ntreprinderii: financiar, clieni, procese interne i nvare i cretere.
Fiecare dintre ele cuprind obiective i indicatori de msurare proprii
ntreprinderii comerciale. Prin utilizarea unui asemenea instrument de
management n cadrul firmelor de comer suntem convini c acestea
vor reui s se adapteze mai uor la mediul n care funcioneaz prin
viziunea integrat pe care o asigur.

56

CHELTUIELILE I VENITURILE NTREPRINDERII DE

COMER CA ELEMENTE CONSTITUTIVE ALE
PERFORMANEI N ACTIVITATEA COMERCIAL
Problema costurilor i a veniturilor nu poate fi privit ca fiind
diferit de performan. n realitate, aa dup cum am artat n
capitolul anterior, performana conducerii se regsete n performana
ntreprinderii, iar una din componentele de baz ale acesteia o
constituie performana economic a acesteia. A vorbi de performana
economic fr evidenierea i cunoaterea costurilor (i implicit a
cheltuielilor), ca eforturi ale ntreprinderii pentru obinerea acesteia i a
veniturilor, ca premis a performanei este un demers fr sens.
n practic, modul de formare a costurilor permite conducerii
ntreprinderii comerciale s studieze procesul de comercializare, s
stabileasc nivelul preurilor, s evalueze stocurile din punct de vedere
valoric, s elaboreze previziuni necesare bugetelor, tablourilor de bord,
stabilirii obiectivelor etc.
Contabilitatea ofer informaii despre cheltuielile i veniturile
ntreprinderii comerciale, ns conducerea trebuie s prelucreze aceste
informaii pentru a putea avea o imagine mai elocvent a
performanelor realizate i a etapelor parcurse pentru atingerea
acestora.
Structura costurilor n comer
Pentru evidenierea costurilor ntreprinderii de comer trebuie s
se porneasc de la cheltuielile implicate de desfurarea activitilor
acesteia. Costul reprezint un ansamblu de cheltuieli suportate de ctre
ntreprindere pentru realizarea unei activiti.
Cheltuielile reprezint sume sau valori pltite sau de pltit,
precum i consumurile efectuate de ntreprindere. Altfel spus, n afar
de ceea ce are de pltit ntreprinderea se consider cheltuieli i
amortizarea activelor imobilizate, constituirea provizioanelor pentru
riscuri i cheltuieli i valoarea contabil a activelor cedate, distruse sau
disprute.
Cheltuielile se pot grupa dup diverse criterii, printre care:

Dup natura activitii, cheltuielile sunt de exploatare,

financiare i excepionale;

Dup modul de identificare i repartizare, cheltuielile

sunt directe i indirecte;

Dup comportamentul lor fa de volumul activitii,

cheltuielile sunt variabile i fixe;

Dup natura lor economic, cheltuielile sunt materiale i

cu munca vie.

Dintre acestea, un rol important n contabilitatea

de gestiune l au gruprile n cheltuieli directe i indirecte, respectiv n
variabile i fixe.
Cheltuielile directe sunt alocate cu uurin costului unui produs
sau unei activiti, fiind identificabile pe purttorul de cheltuial (de
exemplu, salariul personalului comercial, preul de achiziie al unui
produs, etc.).
Cheltuielile indirecte sunt dificil de legat de un produs sau de o
activitate. De exemplu, ntr-o unitate prestatoare de servicii chiria
spaiului, energia electric i termic consumat, asigurrile, etc. nu pot
fi afectate cu precizie unui anumit tip de prestaie, cum se ntmpl cu
cheltuielile cu salariile personalului prestator.
Tratarea cheltuielilor indirecte presupune repartizarea lor pe
centre de analiz, adic pe diviziuni ale ntreprinderii care corespund
fie unei funcii a acesteia (de exemplu, gestiunea resurselor umane), fie
unei activiti operative (de exemplu, raion, familie de produse, etc.).
La rndul lor, centrele de analiz se mpart n principale, ale cror
costuri sunt legate de volumul activitii ntreprinderii (de exemplu,
achiziie, producie, distribuie) i auxiliare, care presteaz servicii altor
centre (de exemplu, ntreinere, manipulare, livrri, etc.). Repartizarea
cheltuielilor indirecte ntre centrele de analiz se realizeaz cu ajutorul
cheilor de repartiie, sub form procentual innd cont de contribuia
fiecrui centru auxiliar n cele principale.
Pentru repartizarea cheltuielilor indirecte trebuie identificat o
modalitate de msurare a activitii centrelor de analiz. Pentru
57

centrele operaionale se pot utiliza indicatori de tipul ore de manoper,

uniti fizice de msur pentru produse, etc., care formeaz o unitate de
lucru, n timp ce pentru centrele de structur se utilizeaz baze de
calcul de tip cost de distribuie, cifr de afaceri, etc., deoarece nu pot fi
identificate uniti de lucru (de exemplu, compartimentul
administrativ).
Metodologia de includere a cheltuielilor indirecte n costul
activitilor presupune parcurgerea mai multor etape succesive,
alctuiete un proces de tipul celui prezentat n figura 2.
1. Repartiia primar presupune repartizarea cheltuielilor
indirecte ntre centrele de analiz;
2. Repartiia secundar const n repartizarea cheltuielilor din
centrele de analiza auxiliare n cele principale care beneficiaz de
prestaiile lor. n acest mod, toate cheltuielile indirecte se gsesc n
centrele principale, costul fiecrui centru auxiliar devenind egal cu
zero.
3. Determinarea costului unitilor de lucru pentru fiecare centru
principal. Se determin prin raportarea costului centrului de analiz
dintr-o anumit perioad de timp (frecvent aceasta este luna) la
numrul unitilor de lucru furnizate pentru fiecare centru n perioada
analizat. Costul unitii de lucru este stabilit prin intermediul relaiei:
costul centrului de analiza
nr. unitatilor de lucru

4.Calculul costului complet, care se obine prin nsumarea

costurilor tuturor centrelor principale.
Costul complet al produsului, la orice stadiu din circulaia lui,
prezint importan att prin luarea n considerare a cheltuielilor
directe i indirecte angajate, care ilustreaz performana conducerii n
ceea ce privete cunoaterea, controlul i raionalizarea acestora, ct i
pentru adoptarea unor msuri n aval care s conduc la obinerea unei
performana corespunztoare - cot de adaos comercial, rat a
profitului etc.

Calculul costului complet pentru ntreprinderea de comer pleac

de la premisa c activitatea de baz a acesteia const n revnzarea
aproape n aceeai stare a mrfurilor. Astfel, costul complet este suma
costului de achiziie, a celui de distribuie i cheltuielilor cu caracter
general - administrare, gestiune financiar, alte cheltuieli.
- Costul de achiziie reprezint totalitatea cheltuielilor directe i
indirecte pe care le implic cumprarea unui produs pn la stocarea
sa. Evaluarea mrfurilor care ies din stoc pentru a fi vndute se poate
realiza prin 3 metode:

Metoda costului unitar mediu ponderat, calculat fie dup

fiecare intrare, fie lunar, ca raport ntre valoarea total a stocului iniial
plus valoarea intrrilor i cantitatea existent n stocul iniial plus
cantitile intrate
Cost unitar mediu ponderat =
valoare stoc initial valoare intrari
cantitate stoc initial cantitate intrari

Metoda primei intrri primei ieiri (FIFO). Bunurile

ieite din stoc sunt evaluate la valoarea primului lot intrat pn la
epuizarea acestuia, dup care la valoarea urmtorului lot i aa mai
departe;

Metoda ultimei intrri primei ieiri (LIFO). Bunurile

ieite din gestiune sunt evaluate la valoarea ultimului lot intrat pn la
epuizarea acestuia, apoi a penultimului i aa mai departe.
- Costul distribuiei reprezint ansamblul cheltuielilor directe i
indirecte realizate pentru ajungerea mrfii la client.
- Cunoaterea costului complet permite ntreprinderii existena pe
termen lung prin evitarea vnzrilor n pierdere i s realizeze profit
din activitate, prin fixarea unor preuri mai mari dect costurile
produselor. Cunoaterea modului de formare a costului complet
permite conducerii ntreprinderii de comer s studieze procesul de
comercializare, s realizeze previziuni de cost pentru fiecare activitate
i s verifice controlul realizrii acestora, s stabileasc nivelul
preurilor i tarifelor, s evalueze consecinele oricrei modificri adus
58

procesului de comercializare asupra structurii preurilor, s evalueze

valoarea stocurilor, etc.

n funcie de comportamentul fa de volumul de

activitate (cifra de afaceri), cheltuielile se mpart n cheltuieli variabile
i fixe. Studierea cheltuielilor din acest punct de vedere este util
pentru adoptarea deciziilor referitoare la pre, rentabilitate, prag de
rentabilitate, oportunitate a pieei, lansare sau abandon al unui nou
produs sau punct de vnzare, etc.
Cheltuielile variabile depind de activitatea desfurat, n timp ce
cele fixe rmn aceleai indiferent de evoluia acesteia. ns, trebuie
subliniat faptul c o dat cu creterea activitii are loc o reducere a
costului total unitar, numit efect de scar. Aceast scdere se
datoreaz faptului c prin creterea activitii cheltuielile fixe se
repartizeaz pe un numr mai mare de produse, ceea ce nseamn c se
reduce costul unitar fix.
Cheltuielile variabile i cele fixe sunt utile determinrii pragului
de activitate i punctului mort. Pentru aceasta ele trebuie comparate cu
cifra de afaceri. Astfel, prin scderea cheltuielilor variabile din cifra de
afaceri rezult marja asupra costului variabil - marja reprezint
diferena dintre un venit i un cost -, care are rolul de a acoperi
cheltuielile fixe i eventual, de a determina un profit, proces prezentat
schematic n figura 5.3.
Marja asupra costului variabil este dependent de mrimea
activitii (deci, i cu cifra de afaceri). Aceast dependen se exprim
prin rata marjei asupra costului variabil (RMCV), care se calculeaz
prin formula:
RMCV =

marja asupra costului variabil

*100 sau
cifra de afaceri

RMCV =

cifra de afaceri - cheltuieli variabile

* 100
cifra de afaceri

Pragul de rentabilitate, sau cifra de afaceri critic, reprezint

acel nivel al cifrei de afaceri la care rezultatul este nul, aceasta

acoperind doar cheltuielile. Altfel spus, marja asupra costului variabil

acoper cheltuielile fixe. Cele menionate sunt exprimate prin figura
5.4.
Pragul de rentabilitate poate fi determinat i prin calcul,
pornind de la faptul c la acest nivel rezultatul este nul, adic marja
asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe. Astfel, din
formula ratei marjei asupra costului variabil rezult c marja asupra
costului variabil = cifra de afaceri * rata marjei asupra costului
variabil.
Notm cu PR cifra de afaceri corespunztoare pragului de
rentabilitate, exprimat valoric. Cum rezultatul este nul, rezult c
marja asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe.
Cheltuielile fixe = PR * rata marjei costului variabil sau
cheltuieli fixe

PR = rata marjei costului variabil

Punctul mort (PM) reprezint data la care este atins pragul de
rentabilitate i se determin prin formula:
PM =

pragul de rentabilitate
* numarul de luni lucrate
cifra de afaceri

n funcie de natura activitii, cheltuielile se grupeaz n

cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepionale,
cheltuieli cu amortizri i provizioane, provizioane pentru riscuri i
cheltuieli i cheltuieli cu impozitul pe profit. Primele dou categorii de
cheltuieli (exploatare i financiare) au o nsemntate mai mare n
activitatea ntreprinderii, cu o influen sporit asupra performanei
acesteia.
- n cheltuielile de exploatare se includ diverse cheltuieli printre
care: costul mrfurilor vndute, costul de achiziie al obiectelor de
inventar, costul de achiziie al energiei i apei, cheltuieli cu ambalaje,
combustibili, materiale consumabile etc.; cheltuieli cu serviciile
prestate de teri, chirii, contracte de cercetri etc.; cheltuieli cu
impozite, taxe i vrsminte asimilate; cheltuieli cu personalul i
sociale.
59

- Cheltuielile financiare sunt legate de finanarea activitii

curente a ntreprinderii comerciale i cuprind: dobnzi i comisioane
datorate pentru credite; sconturi; diferene nefavorabile de curs valutar;
pierderi din creane i din vnzarea titlurilor de plasament etc.
- Cheltuielile excepionale nu sunt legate de activitatea curent a
ntreprinderii, ci au un caracter accidental - amenzi, penalizri,
cheltuieli legate de cedarea de active etc.
Aceast grupare a cheltuielilor are relevan asupra modului de
formare a diverselor rezultate (prezentate n subcapitolul urmtor), care
reflect performana conducerii obinut din exercitarea activitii de
baz, din activitatea financiar i cea excepional.
Tipologia veniturilor i contul de rezultat n cadrul firmelor de
comer
Veniturile corespund valorii produselor vndute de ctre
ntreprinderea comercial. Ca i cheltuielile, ele se grupeaz dup
natur, n funcie de care provin din ciclul de exploatare al
ntreprinderii, din alegerile sale de finanare sau din caracterul lor
excepional.
- Veniturile din exploatare provin din vnzarea mrfurilor, fiind
evaluate la valoare net (cifra de afaceri net), adic se scad toate
reducerile acordate -rabaturi, remize, risturne. De asemenea, tot n
aceast categorie se includ veniturile din stocurile de mrfuri,
veniturile din producia de imobilizri - costul lucrrilor i cheltuielile
efectuate de ntreprindere pentru ea nsi -, venituri din subvenii,
creane recuperate etc.
- Veniturile financiare provin din plasamentele ntreprinderii dividende, dobnzi -, din sconturi obinute de la furnizori, diferene
favorabile de curs valutar etc.
- Veniturile excepionale nu decurg din activitatea curent a
ntreprinderii, ele rezultnd n principal din cedarea unor active sau din
obinerea de despgubiri.
Contul de rezultat reprezint o sintez a activitii economice a
ntreprinderii comerciale, grupnd cheltuielile i veniturile dup natura

lor, respectiv din exploatare, financiare i excepionale. n categoria

cheltuielilor se includ i consumuri care trebuie calculate i care nu
determin efectuarea unor pli, rezultnd din pierderi de valoare
datorate uzurii sau mbtrnirii anumitor bunuri ale ntreprinderii
(amortizri, provizioane). La fel, exist i venituri care trebuie
calculate i care nu presupun ncasri, rezultnd n principal din
diminuarea sau anularea provizioanelor.
Contul de rezultat poate fi prezentat schematic ca n figurile 5 i
6 de mai jos:
Aceast structur de cont de profit apare datorit faptului c
soldul creditor este mai mare dect cel debitor i ca tare, pentru a le
egala profitul se trece n partea de debit a contului.
Structura contului de pierdere apare n acest mod datorit
faptului c soldul debitor este mai mare de ct cel creditor i pierderile
se nscriu n partea de credit pentru a egala cele dou solduri.
Soldul contului de rezultat este dat de diferena dintre venituri
i cheltuieli. Astfel, pot aprea trei situaii:

a. Veniturile = Cheltuielile, soldul este nul, deci

ntreprinderea nu obine profit;

b. Veniturile > Cheltuielile, soldul este pozitiv

(creditor), situaie n care ntreprinderea obine profit;

c. Veniturile < Cheltuielile, soldul este negativ

(debitor), situaie n care ntreprinderea realizeaz pierdere.
Soldul creditor este plasat n partea de cheltuieli, iar cel debitor
n cel al veniturilor. n acest mod, totalul veniturilor este egal cu totalul
cheltuielilor.
Cu ajutorul contului de profit i pierdere se obin urmtoarele
rezultate:

rezultatul exploatrii = venituri din exploatare

cheltuieli din exploatare; msoar capacitatea ntreprinderii de a obine
ncasri mai mari dect cheltuielile;

60


rezultatul financiar = venituri financiare cheltuieli
financiare; reprezint un indicator al politicii de finanare a
ntreprinderii;

rezultatul curent = rezultatul exploatrii + rezultatul

financiar; reprezint capacitatea sau incapacitatea ntreprinderii de a
obine ncasri superioare cheltuielilor, dup ce s-a luat n considerare
politica sa financiar;

rezultatul excepional = venituri excepionale

cheltuieli excepionale; msoar elemente nesemnificative ale
activitii curente;

rezultatul net = rezultatul curent rezultatul

excepional participarea salariailor la rezultate impozit pe profit;
este indicatorul care msoar performana general a ntreprinderii,
integrnd i elemente care sunt n afara controlului managerilor.
Din cele prezentate se pot desprinde principalele aspecte
referitoare la complexitatea cheltuielilor pe care trebuie s le fac o
ntreprindere comercial pentru a putea obine veniturile care constituie
premisa unor performane ateptate. Rezultatele care rezult din contul
de rezultat sunt utile pentru a nelege cum se realizeaz performanele
ntreprinderii, dar conducerea are nevoie de o informare de calitate. De
aceea, este necesar ca managerii s adopte decizii operaionale nainte
de a se produce un anumit rezultat. Ca atare, att informaiile din
contul de rezultate, ct i cele din bilanul contabil trebuie prelucrate i
detaliate pentru a fi cu adevrat utile conducerii.
ELEMENTE DE CARACTERIZARE A PERFORMANEI
GENERALE A NTREPRINDERILOR DE COMER
Chiar dac performana se poate exprima, msura i evalua n
forme diverse, totui exist o serie de documente de sintez,
instrumente i indicatori comuni, indiferent de tipul ntreprinderii, pe
care conducerea le utilizeaz n luarea deciziilor. Documentele de
sintez se refer la bilanul contabil i contul de rezultat, eficiena

reprezintnd un instrument care conine rezultate sintetice, n timp ce

productivitatea muncii i rentabilitatea sunt indicatori de performan.
Prelucrarea i exploatarea informaiilor furnizate de bilanul
contabil n vederea comensurrii performanelor
ntreprinderilor comerciale
Pentru a fi cu adevrat util conducerii ntreprinderii, bilanul
contabil trebuie transformat i utilizat n aa fel nct s ofere o serie de
informaii pertinente, utile n evaluarea activitii desfurate.
Bilanul contabil reprezint o fotografie a patrimoniului
ntreprinderii la o anumit dat. El este compus din drepturile i
obligaiile ntreprinderii, adic tot ceea ce ea posed - partea de activ i tot ceea ce i trebuie - partea de pasiv. Altfel spus, activul bilanului
reprezint destinaia resurselor ntreprinderii grupate n ansamblul
utilizrilor acestora, n timp ce pasivul bilanului conine ansamblul
resurselor de care dispune aceasta. Bilanul contabil cuprinde soldurile
conturilor. n conturi sunt nregistrate fluxurile ntreprinderii,
exprimate valoric.
Fluxul reprezint o micare de bunuri, servicii, bani, etc. i se
caracterizeaz prin faptul c are un sens - are un punct de plecare sau
de origine i un punct de sosire sau de destinaie -, o valoare - fluxul se
msoar ntr-o unitate monetar - i o dat - care trebuie s se situeze
n interiorul unui exerciiu contabil.
Conturile sunt numerotate i listate n clase de conturi, care se
regsesc n planul de conturi general. Fiecare cont nregistreaz
utilizrile, n partea de debit i resursele, n partea de credit. La
sfritul unei perioade se calculeaz soldul fiecrui cont i se
menioneaz dac este un sold debitor - cnd totalul utilizrilor este
mai mare dect cel al resurselor - sau un sold creditor - cnd totalul
utilizrilor este mai mic dect totalul resurselor. Soldul contului se
menioneaz pentru a obine egalitatea ntre debit i credit.
Conturile de activ sunt grupate n ordine cresctoare a lichiditii
lor de sus n jos, n timp ce conturile de pasiv sunt clasate n ordine
cresctoare a exigibilitii lor de sus n jos.
61

Structura general a unui bilan contabil este redat n figura 2.

Trebuie subliniat faptul c rezultatul este singura resurs care
provine din activitatea ntreprinderii.
Pentru a avea o imagine asupra modului de finanare a ciclurilor
ntreprinderii - ciclul de investiii, de finanare i de exploatare trebuie ca bilanul contabil s se transforme n bilan funcional, iar
pentru msurarea performanei financiare a ntreprinderii n bilan
financiar.
Bilanul funcional
Bilanul funcional are rolul de a oferi o imagine a ntreprinderii
n ceea ce privete utilizrile i resursele de care dispune, cu scopul
analizei echilibrului financiar al acesteia.
Pentru a transforma bilanul contabil n bilan funcional trebuie
avute n vedere cteva principii: imobilizrile sunt nregistrate la
valoarea brut; toate activele sunt menionate la valoarea de origine;
amortizrile i provizioanele sunt considerate ca resurse ncorporate
capitalurilor proprii; mprumuturile bancare sunt menionate la partea
de jos a pasivului; valorile mobiliare de plasament sunt incluse n
trezorerie
Bilanul funcional cuprinde urmtoarele componente:
imobilizri; active circulante = stocuri + creane clieni; trezoreria =
valori mobiliare + disponibiliti; capitaluri proprii = capitaluri proprii
+ provizioane pentru riscuri i cheltuieli + amortizri i provizioane
pentru active; datorii financiare = mprumuturi; datorii din exploatare
i altele = datorii furnizori + datorii fiscale i sociale + alte datorii;
capitalurile permanente = capitaluri proprii + datorii financiare.
Structura bilanului funcional este prezentat n tabelul 3.
Tabelul 3 Structura bilanului funcional
Elemente
Valoare
Elemente
Valoare
Imobilizri
Capitaluri proprii
Active circulante
Datorii financiare
Trezorerie
Datorii din exploatare
i altele

Total

Total
Ciclurile de investiii i de finanare au un termen lung, ceea ce
presupun, pentru pstrarea echilibrului financiar, ca activele stabile s
fie finanate cu resurse stabile. Ciclul de exploatare are un termen scurt
i const n desfurarea activitii de comercializare a mrfurilor.
Schematic, situaia se prezint n figura 7.
Bilanul funcional ajut la determinarea fondului de rulment, a
nevoii de fond de rulment i a trezoreriei i prin intermediul acestora,
la stabilirea situaiei financiare a ntreprinderii - echilibru sau
dezechilibru.
Un rol important, n cadrul bilanului funcional revine
determinrii fondului de rulment.
Fondul de rulment (FR) este reprezentat de excedentul
resurselor stabile -capitaluri proprii + datorii financiare = capitaluri
permanente - fa de utilizrile stabile (imobilizri).
FR = Capitaluri permanente - imobilizri
Fondul de rulment mai poate fi calculat i ca diferen ntre
active circulante + trezorerie i datoriile din exploatare i alte datorii.
FR = Active circulante datorii pe termen scurt
Funcia fondului de rulment este de a finana nevoia de fond de
rulment (NFR), care reprezint nevoia de finanare a ciclului de
exploatare a ntreprinderii. Nevoia de fond de rulment se determin ca
diferen ntre activele circulante i datoriile din exploatare mai puin
mprumuturile bancare.
NFR = Active circulante datorii din exploatare
Nevoia de fond de rulment poate crete datorit decalajelor ntre
cumprarea unui bun i momentul vnzrii lui sau ntre data de vnzare
a unui bun i data plii lui i poate scdea datorit decalajelor acordate
de furnizor ntre data cumprrii unui bun i momentul plii facturii.
Trezoreria se determin ca diferen ntre fondul de rulment i
nevoia de fond de rulment.
Trezoreria = FR - NFR
62

Bilanul financiar
Bilanul financiar are rolul de evaluare a riscului financiar pentru
un potenial mprumuttor (creditor), deoarece permite realizarea unei
analize a lichiditii i exigibilitii unei firme. El ilustreaz importana
datoriilor ntreprinderii, gradul de stabilitate a resurselor, importana
activelor durabile i nedurabile etc.
Posturile din bilanul financiar sunt grupate dup durata lor,
respectiv cu o durat mai mare de un an i cu o durat mai mic de un
an. Modul de prezentare a unui bilan financiar este prezentat n tabelul
4.
Tabelul 4 Structura bilanului financiar
Activ
Valoare
Pasiv
Valoare
(u.m.)
(u.m.)
Active cu o durat nai
Capitaluri proprii
mare de un an sau
Datorii cu o durat
imobilizate
mai mare de un an
Active cu o durat mai
mic de un an
Total

Datorii cu o durat
mai mic de un an
Total

n activele imobilizate se include i valoarea stocului minim de

materii prime, stabilit n vederea asigurrii unei gestiuni
corespunztoare a stocurilor (dei stocurile sunt active circulante, un
stoc minim rmne permanent n ntreprindere).
Activele cu o durat mai mic de un an cuprind activele
circulante mai puin valoarea stocului minim de materii prime (pentru
o ntreprindere comercial n loc de materii prime apar mrfurile).
Capitalurile proprii i datoriile cu o scaden mai mare de un an
alctuiesc capitalurile permanente, care cuprind: capitalul social,
rezervele, partea nedistribuit din rezultatul exerciiului, provizioane
pentru riscuri i cheltuieli, mprumuturi pe un termen mai mare de un
an, etc.

Datoriile cu o durat mai mic de un an cuprind: partea

distribuit din rezultatul exerciiului, datoriile ctre furnizori, datoriile
fiscale i sociale, alte datorii, mprumuturi pe termen mai mic de un an.
Pe baza bilanului financiar se construiesc o serie de rate care
permit caracterizarea situaiei unei ntreprinderi - rata este un raport
ntre dou elemente patrimoniale ale ntreprinderii. Se pot construi o
multitudine de rate, dar important este ca ele s aib o anumit
semnificaie. Iat cteva exemple:
Solvabilitatea general (finanarea imobilizrilor)
Capitaluri proprii datorii pe termen mai mare de un an
Active imobilizate

sau
Capitaluri permanente
Active imobilizate

Acest indicator trebuie s fie mai mare dect 1, pentru ca activele

imobilizate s fie finanate prin resursele stabile, aceasta fiind regula de
afectare a fondului de rulment.
Lichiditatea general

Active 1 an
, n care active < 1 an reprezint activele cu o
Pasive 1 an

durat mai mic de un an, iar pasive < 1 an pasivele cu o durat mai
mic de un an. Valoarea ratei trebuie s fie mai mare dect 1, pentru ca
fondul de rulment s fie pozitiv. Rata verific existena unei marje de
siguran la nivelul activelor cu o durat mai mic de un an n raport cu
pasivele cu durat mai mic de un an.

Lichiditatea redus
Activ 1 an (- stocuri)
. Reprezint capacitatea ntreprinderii
Pasive 1 an
de a-i onora obligaiile fr a utiliza stocurile. Dac valoarea ratei este
mai mare dect 1, ntreprinderea este solvabil.

ndatorarea global

63

Datorii externe
. O valoare mai mic de 0,5 este considerat
Pasive

favorabil (creditorii poteniali au ncredere n ntreprindere).

Autonomia financiar
Capitaluri proprii
. Aceast rat trebuie s fie de minim 0,5.
Capitaluri permanente

Cu ct valoarea ei este mai mare, cu att ntreprinderea poate beneficia

de mprumuturi.

Lichiditatea activului
Active imobilizate
. Aceast rat va avea o valoare mai redus
Total activ

ntr-o ntreprindere de comer fa de una industrial, ntruct aceasta

nu are nevoie de echipament de producie.
Calculul indicatorilor provenii din bilanul contabil de ctre
managerii ntreprinderilor de comer ofer acestora o imagine a strii
financiare n care se gsesc echilibru sau dezechilibru -, ca i
posibilitatea de a caracteriza situaia acesteia. Remarcm c,
ntreprinderea de comer, n general i cu amnuntul, n particular se
caracterizeaz prin faptul c ncaseaz mai repede contravaloarea
mrfurilor vndute termen de ncasare scurt, deseori pe loc, n cazul
detailitilor dect pltete furnizorilor produsele achiziionate
termen de plat mai lung. Din aceast situaie, ntreprinderea de comer
are posibilitatea de a rula sume de bani n mai multe circuite pn cnd
datoriile ajung scadente, ceea ce le confer o stare de echilibru
financiar determinat de o trezorerie pozitiv. Rmne doar ca firma de
comer s se aprovizioneze corespunztor, pentru ca marfa s se vnd,
ca acest raionament s funcioneze. n acest context remarcm situaia
deosebit de favorabil a marilor suprafee comerciale cu amnuntul, n
special din categoria hipermagazinelor, care ncaseaz pe loc i pltesc
la termene mari adesea mult peste 60 zile ceea ce le produce o
degajare de fond de rulment, adic nevoia de fond de rulment este
negativ, genernd un excedent de trezorerie. Aceasta reprezint o
particularitate a ciclului de exploatare a comerului cu amnuntul care

explic imensul succes financiar al marii distribuii. Urmare acestei

situaii i celelalte rate lichiditate, solvabilitate, ndatorare, autonomie
financiar nregistreaz valori favorabile.
Prelucrarea i exploatarea informaiilor furnizate de contul de
rezultat n vederea comensurrii performanelor
ntreprinderilor comerciale
Analiza rezultatului, care poate fi profit sau pierdere, se poate
realiza cu ajutorul soldurilor intermediare de gestiune, dar i printr-un
sistem de rate. Descompunerea rezultatului n solduri de gestiune are
rolul de a ajuta la realizarea analizei financiare.
Redm n figura 8 soldurile intermediare de gestiune
Sistemul de rate care contribuie la realizarea analizei rezultatului
este redat mai jos:

Cota de rabat comercial

MC
* 100 , n care: MC este marja comercial; Vm
Vm

reprezint vnzrile de marf, exprimate valoric.

Respectiva cot reprezint marja realizat la o unitate monetar
obinut din vnzare.

Cota de adaos comercial

MC
* 100 , n care: MC este marja comercial, iar Ca
Ca

este costul de achiziie al mrfurilor vndute.

Aceast cot reprezint marja realizat pentru o unitate monetar
cheltuit pentru cumprarea mrfurilor.

Rata profitului
Pr
* 100 , n care: Pr = profit (rezultatul exerciiului);
CA

CA = cifra de afaceri fr TVA

Rata respectiv arat ctigul obinut la o unitate monetar cifr
de afaceri.
64

Durata creditului clieni

Client
* 360 . Arat numrul de zile pentru care este
CA cu TVA

acordat credit clienilor (termenul la care se ncaseaz factura).

Durata creditului furnizori

Furnizori
* 360 . Msoar termenul de plat pe care l
Ca cu TVA

acord furnizorii.

Viteza de circulaie a mrfurilor

Rez. Excepional
Rez. exerciiului

S
* T , n care: S este stocul mediu de mrfuri al
D

perioadei analizate; D este desfacerea perioadei (vnzrile de

marf); T este durata perioadei.
Viteza de circulaie a mrfurilor msoar numrul de zile ct
mrfurile stau sub form de stoc.
Ratele prezentate anterior au o larg aplicabilitate n
ntreprinderile de comer, furniznd conducerii acestora informaii
pertinente despre modul de realizare a gestiunii lor comerciale. Este
important, dup prerea noastr, ca analiza acestor date s se realizeze
la nivel de articol, pentru a putea avea o imagine ct mai exact a
importanei fiecrui produs n performana de ansamblu a firmei
comerciale. Pentru o bun gestiune comercial este necesar ca viteza
de circulaie a mrfurilor s fie ct mai accelerat, adic mrfurile s se
vnd repede i s stea ct mai puin sub form de stoc.
Eficiena, productivitatea i rentabilitatea ca modaliti de
exprimare a performanei ntreprinderilor comerciale
Eficiena poate fi exprimat, din punct de vedere economic, ca
expresie a comparrii eforturilor ntreprinse cu efectele obinute n
urma desfurrii unei anumite activiti. Aceast comparaie se
realizeaz prin raportul dintre consumul a diverse resurse, ca eforturi
ale ntreprinderii i rezultatele obinute, ca efect a activitii acesteia,

indiferent de locul pe care acestea le ocup n raport efort/efect sau

efect/efort.
Ceea ce difer este interpretarea raportului. Cnd se raporteaz
eforturile la efecte, se evideniaz consumul de resurse pe unitatea de
rezultat. Raportul dintre efecte i eforturi evideniaz necesitatea de a
atinge un anumit nivel al activitii economice. Altfel spus, creterea
eficienei se realizeaz fie prin sporirea efectelor obinute cu o unitate
de efort, fie prin micorarea eforturilor pentru o unitate de efect.
La nivelul ntreprinderii de comer pot fi definite dou tipuri de
eficien: economic i social, combinarea lor ducnd aprecierea
performanei de ansamblu a acesteia. n categoria resurselor
ntreprinderii se includ: mrimea slii de vnzare, active corporale,
active circulante, numr de angajai, cheltuieli de distribuie, cost de
achiziie a mrfurilor, etc. Rezultatele pot fi materializate n cifra de
afaceri, pe total i medie, mrimea adaosului comercial, numr mediu
de clieni servii, etc.
Obiectivul de performan al eficienei economice l constituie
obinerea unor rezultate maxime cu cheltuieli minime. n capitolul al
doilea au fost prezentate cheltuielile i veniturile ntreprinderilor
comerciale, ca elemente constitutive ale performanei, exprimat i
msurat n capitolele III i IV.
Un indicator de eficien este reprezentat de productivitatea
activitii, care se exprim ntr-o manier general ca un rezultat
obinut prin raportarea la mijloacele utilizate pentru aceasta.
mbuntirea productivitii poate fi realizat pe mai multe ci:

Creterea valorii numrtorului, n condiiile meninerii

constante a numrtorului, conduce la obinerea unui rezultat mai bun
cu aceleai mijloace;

Scderea numitorului, n condiiile meninerii constante

a numrtorului, conduce la obinerea aceluiai rezultat utiliznd mai
puine mijloace;

65


Creterea cu un ritm mai mare a numrtorului fa de
cea a numitorului conduce la un ritm superior de cretere a rezultatului,
fa de cel al mijloacelor;

Scderea cu un ritm mai mare a numitorului fa de cea

a numrtorului conduce la un ritm mai lent de scdere a rezultatului
fa de cel al mijloacelor.
Creterea productivitii muncii reprezint condiia de baz
pentru realizarea unui nivel redus al costurilor unitare i asigurrii, n
acest mod, a unei performane sporite a ntreprinderii 1. Exist diveri
factori, att direci, ct i indireci, care contribuie la creterea
productivitii muncii.
ntre factorii indireci de influen a creterii productivitii
muncii pot fi menionai: amplasamentul, caracteristicile pieei,
concurena, puterea financiar, mrimea ntreprinderii, etc., n timp ce
n categoria factorilor direci se pot enumera: competenele i abilitile
personalului, motivaie, tehnicile i tehnologiile utilizate, organizarea
muncii, reducerea cheltuielilor, mbuntirea sortimentului comercial,
etc.2
La nivelul ntreprinderii comerciale, formula generic de
exprimare a productivitii muncii (W) este urmtoarea:
W

CA
, n care CA reprezint cifra de afaceri realizat, iar
Ns

Ns numrul de salariai. Semnificaia indicatorului este aceea de

performan obinut n vnzarea mrfurilor de ctre un angajat, ntr-o
anumit perioad de timp.
La nivelul ntreprinderii comerciale trebuie s existe o corelare
a resurselor umane utilizate cu volumul activitii economice,
evideniat prin inegalitatea de mai jos3:

W1 S1

, ceea ce nseamn c indicele de cretere

W0 S0
a productivitii muncii devanseaz ritmul de cretere a salariului
mediu. Din inegalitatea de mai sus rezult nc una pe cale de
consecin i anume:
I w I s , sau

CA 1
Fs1
W1 S1
CA 1 Fs1
Ns1
Ns1

=
=
, adic cifra de
CA 0
Fs 0
W0 S0
CA 0 Fs 0
Ns 0
Ns 0
afaceri trebuie s creasc ntr-un ritm mai accelerat dect fondul de
salarii.
Rentabilitatea, ca indicator de performan, reprezint
capacitatea de a obine profit dintr-o activitate desfurat 4.
Rentabilitatea poate fi apreciat fie cu ajutorul profitului (subiect
dezvoltat la prezentarea contului de rezultat), fie cu ajutorul a diverse
rate. Ratele de rentabilitate se constituie prin raportarea unui rezultat la
resursele angajate sau la fluxul de activitate care l-a generat 5. Astfel, se
obin rata rentabilitii comerciale, a rentabilitii economice i cea a
rentabilitii financiare.
- Rata rentabilitii comerciale (Rc) msoar performana
politicii comerciale procesele de aprovizionare, stocare i vnzare- i,
mai ales cea a politicii de preuri. Aceast rat poate fi exprimat prin
raportarea mai multor tipuri de rezultate la cifra de afaceri, dup cum
se observ mai jos.
Rc

EBE
* 100 , n care EBE este excedentul brut din
CA

exploatare

Kerbalek I. (coord.), Economia ntreprinderii, Ed. Forum Consulting Partners,

Bucureti, 1999, p. 131
2
Gaulin M. .a., Les commerces de dtail marketing et gestion, Gatan Morin
Editeur, Qubec, 1993, p. 707-708
3
Patriche D., op. citat, p. 299-300

Patriche D., op. citat, p. 327

Shim J. K., Operations Management, Ed. Barrons Educational Series, Inc., New
York, 1999,
p. 186
5

66

RE
* 100 , n care RE este rezultatul exploatrii
CA
REx
Rc
* 100 , n care REx este rezultatul exerciiului
CA
Rc

Ultima formul are o sfer mai larg de utilizare. Indicatorul

semnific excedentul brut din exploatare, rezultatul exploatrii sau
profitul net obinut la 100 u.m. cifr de afaceri.
- Rata rentabilitii economice (Re) msoar performana
utilizrii activului ntreprinderii i se exprim prin relaia:
Re =

RE
* 100 , n care RE reprezint rezultatul exploatrii, iar
A

A este total activ. Aceast rat msoar performana obinut n

exercitarea activitii de baz, fiind independent de politica de
finanare, de fiscalitate, de incidena rezultatului excepional, etc.
mbuntirea performanei se poate realiza prin creterea numrului de
rotaii ale activului sau prin creterea adaosului comercial.
- Rata rentabilitii financiare (Rf) msoar performana
utilizrii capitalurilor. Ea se poate exprima fie prin raportarea profitului
net (rezultatului exerciiului) fie la capitalul propriu, fie la cel
permanent.
Re x

Re x

* 100 , n care Rex reprezint

Rf = Cpr * 100 sau Rf =
CP
rezultatul exerciiului, Cpr capitalul propriu i CP capitalul permanent.
Rentabilitatea financiar constituie principalul indicator de
msurare a performanelor ntreprinderii de comer, depinznd de
politica comercial adoptat (rentabilitatea comercial), de eficiena
capitalului angajat (rentabilitatea economic) i de politica financiar a
acesteia.

Elemente de caracterizare a performanei specifice

a ntreprinderilor comerciale

ntreprinderea de comer se analizeaz nu numai prin prisma

performanei generale pe care o nregistreaz - reflectat n special prin
performana de gestiune: rentabilitate, control bugetar, credit furnizori,
credit clieni, ponderea cheltuielilor financiare n cifre de afaceri etc.-,
ci i prin intermediul performanei specifice a acesteia, respectiv
performana sa comercial. Aceast performan specific se datoreaz
particularitilor ntreprinderii de comer, printre care se pot meniona:
lipsa unor instrumente comune de msur, gradul mai redus de
mecanizare i automatizare a activitilor, discontinuitatea activitilor
n timpul programului de lucru determinat de absena clienilor,
ponderea ridicat a cheltuielilor cu personalul n total cheltuieli,
impactul semnificativ al sezonalitii, care se poate manifesta fie n
perioada de activitate (exemplu, sezonul estival), fie n consum, fie ca
o consecin a sezonalitii produciei etc.
Pentru msurarea performanelor specifice ntreprinderii de
comer trebuie s se porneasc de la premisele care contribuie la
realizarea acesteia, dintre care un loc important l dein cifra de afaceri
i adaosul comercial (marja comercial). Aa cum s-a evideniat n
cadrul capitolului anterior la soldurile intermediare de gestiune,
rezultatul activitii poate fi favorabil sau nefavorabil n funcie de
mrimea cifrei de afaceri realizat ntr-o anumit perioad de timp
studiat.
Cifra de afaceri determin consecine diverse6, care influeneaz
rentabilitatea comercial, economic i financiar a ntreprinderii.
Printre consecinele economice ale cifrei de afaceri se pot meniona:

Poziia ntreprinderii pe pia, prin cota pe care

aceasta o deine;

Numrul de angajai, date fiind corelaiile dintre

dinamica cifrei de afaceri i cea a fondului de salarii i dintre
dinamica productivitii muncii - privit ca raport ntre cifra de
afaceri i numrul de angajai - i cea a salariului mediu;
6

Niculescu M., Analiz economico financiar, Ed. Universitatea Constantin

Brncoveanu, Piteti, 1994, p. 183

67


Mrimea costului distribuiei, prin influena
cheltuielilor fixe, care se pot repercuta asupra unui volum mai
mare sau mai redus de activitate;

Adaosul comercial, cunoscut fiind relaia de

calcul al acestuia ca diferen ntre cifra de afaceri i costul de
achiziie a produsului;

Gestiunea stocurilor de mrfuri, indicatorii

relativi fiind dependeni direct de cifra de afaceri, etc.
La rndul ei, cifra de afaceri este rezultatul influenei mai multor
factori, printre care pot fi menionai factorii de pia imagine,
poziionare, cot de pia, arie de atracie i de pia, etc., factorii
comerciali amplasament, elemente de design exterior i interior,
calitatea ofertei i a serviciilor oferite, etc., factorii tehnici
funcionalitatea spaiilor de vnzare, mrimea i structura spaiilor
comerciale, dotarea cu echipamente comerciale corespunztoare, etc.
Trebuie remarcat faptul c i ntreprinderile de comer au
modaliti comune de msurare a performanelor lor, indiferent de tipul
acestora, dar i modaliti specifice, dependente de tipologia lor. Altfel
spus, exist indicatori de performan comercial comuni att pentru
ntreprinderile de comer cu amnuntul, ct i pentru cele cu ridicata,
dar i indicatori de performan specifici fiecrora dintre acestea.
Indicatori comuni de apreciere a performanelor
ntreprinderilor de comer
Printre indicatorii comuni de apreciere a performanelor oricrui tip de ntreprindere de
comer se pot meniona: randamentul suprafeei de vnzare, rate de caracterizare a clientelei,
coeficienii de exploatare a spaiilor, cota de adaos comercial i cota de rabat comercial, rata de
ruptur, pierderi necunoscute etc.

Randamentul suprafeei de vnzare poate fi exprimat n

mai multe moduri7:
Prin cifra de afaceri
7

Gaulin M. .a., Les commerces de dtail marketing et gestion, Gatan Morin

Editeur, Qubec, 1993, p.476-478

Randamentul suprafeei =

cifra de afaceri
. Se poate
suprafata de vanzare

calcula att pe ansamblul ntreprinderii, ct i pe familii de produse,

raioane, etc. Msoar performana obinut n activitatea de vnzare,
adic ce cifr de afaceri se realizeaz pe un metru ptrat de suprafa.
Cu ct valoarea acestei rate este mai ridicat, cu att situaia este
considerat mai favorabil;
Prin adaosul comercial
adaos comercial

Randamentul suprafeei = suprafata de vnzare . Acest indicator

are o mai mare relevan n ceea ce privete performana, dac este
msurat la nivel de familie, sector, raion de produse i nu pe ansamblul
ntreprinderii. El determin capacitatea familiei, raionului de produse
de a acoperi cheltuielile spaiului pe care l ocup, prin ctigul obinut
pe metru ptrat de suprafa de vnzare.
Prin beneficiul net din exploatare
Randamentul
suprafeei
=
beneficiul net din exploatare
, n care
suprafata de vanzare

beneficiul net din exploatare = vnzri nete preul de achiziie

al mrfurilor vndute cheltuieli de exploatare directe i indirecte.
Indicatorul respectiv msoar performana raionului sau familiei de
produse n ceea ce privete rentabilitatea spaiului de vnzare, prin
mrimea beneficiului net generat de exploatarea unui metru ptrat de
suprafa de vnzare.

Ratele specifice clientelei au diverse forme i

semnificaii. ntre acestea se poate meniona capacitatea de a atrage noi
clieni (NC), care se exprim prin formulele:
clienti noi

clienti noi - clienti pierduti

NC = clienti pierduti sau NC =

.
total clienti
Acest indicator msoar performana ntreprinderii n ceea ce
privete capacitatea ei de a crete numrul clienilor care apeleaz la
ea. Cu ct valoarea indicatorului este mai mare, cu att performana
68

este mai ridicat. O valoare mare se obine fie prin creterea numrului
de noi clieni, fie prin reducerea numrului de clieni pierdui, fie prin
combinarea acestora.

Coeficienii de exploatare a spaiilor msoar

performana ntreprinderii n ceea ce privete gradul de utilizare
intensiv a spaiilor de care dispune. Utilizarea intensiv se refer la
ponderea pe care echipamentele i mrfurile o dein n spaiile
comerciale. Acest indicator servete i la dimensionarea optim a
suprafeelor de circulaie, care rezult din diferena dintre suprafaa
comercial i ponderea ocupat de echipamente i mrfuri. Cu toate c
reprezint un indicator comun, exist formule diferite de calcul pentru
ntreprinderile de comer cu amnuntul i pentru cele cu ridicata.
La nivelul ntreprinderii de comer cu amnuntul se utilizeaz
un coeficient de exploatare a suprafeei, numit coeficient de ocupare a
suprafeei cu mobilier (COS), care se calculeaz dup formulele8:
linear la sol
COS = suprafata salii de vanzare * 100 , n care linearul la sol

reprezint lungimea de expunere a tuturor echipamentelor comerciale

msurat la sol - inclusiv lungimea stivelor cu mrfuri expuse direct pe
suprafaa de vnzare - sau
COS =

suprafata mobilier comercial

* 100
suprafata salii de vnzare

Prima formul de calcul este provenit din literatura francez,

care consider c limea medie a mobilierului comercial este de 1
metru, iar a doua din literatura englez, fiind mai precis. O valoare
mic a indicatorului indic existena unor suprafee de circulaie
supradimensionate n defavoarea celor de vnzare i implicit a cifrei de
afaceri9 . Chiar dac se realizeaz un compromis ntre cele dou
tendine antagoniste (mobilier i circulaie) prin utilizarea etalrii
mrfurilor pe vertical, acest lucru trebuie s in cont de posibilitatea
de acces la acestea dat de nlimea angajailor sau a clienilor.
8

Viean M. O., Tehnologii comerciale, Ed. ASE, Bucureti, 2004, p.121

9
Niculescu M., op. citat, p. 153

La nivelul ntreprinderilor de comer cu ridicata se utilizeaz

urmtorii coeficieni10:
1.
Coeficientul de utilizare a suprafeei depozitului
(CUS), calculat dup relaia
CUS =

suprafata de depozitare folosita

* 100
suprafata depozitului

2.
Coeficientul de utilizare a nlimii (CUH),
calculat dup relaia
CUH =

inaltimea utilizata efectiv

* 100
inaltimea depozitului

3.
Coeficientul a volumului depozitului (CUV),
calculat dup relaia
CUV =

volumul de depozitare folosit

* 100
volumul depozitului

Cum n depozit se poate utiliza ntreaga nlime prin folosirea

mijloacelor de manipulare mecanizate i automatizate, se poate aprecia
c ultimul coeficient, care i combin pe primii doi este cel mai
pertinent n ceea ce privete performana atins n exploatarea spaiului
depozitului.

Cota de adaos i de rabat comercial

n mrime absolut, adaosul i rabatul comercial au aceeai
valoare, exprimat ca diferen ntre preul de vnzare fr TVA i
preul de achiziie fr TVA (cele dou noiuni mai pot fi regsite i sub
numele de marj comercial)11. Noiunea de marj comercial (adaos
comercial sau rabat comercial) nu privete dect ntreprinderile de
comer sau numai activitile conexe de revnzare ale ntreprinderilor
de producie. Marja comercial permite aprecierea performanelor unei
activiti de revnzare.
n mrime relativ, sub forma cotei, valorile sunt ns, diferite
datorit bazei diferite de raportare. Astfel, cota de adaos comercial se
10

Ristea A. L. .a., Tehnologie comercial, Ed. Expert, Bucureti, 1995, p. 183-184

Vasiliu C. .a., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Lucman, Bucureti, 2002,
p. 32-34
11

69

exprim prin raportare la preul de achiziie fr TVA, n timp ce cota

de rabat comercial se exprim prin raportare la preul de vnzare fr
TVA. Similar noiunii de adaos comercial, att n mrime absolut, ct
i n mrime relativ apare noiunea de comisionul importatorului.
Comisionul importatorului se aplic preului de achiziie, care n acest
caz este preul cu care produsul iese din vam.
Noiunea de pre de achiziie se poate nlocui cu noiunea de
cost de revenire (conform literaturii economice franceze) sau cu cea de
cost complet al produsului (conform Regulamentului de aplicare a
Legii contabilitii Capitolul II, Organizarea contabilitii
patrimoniului, partea B, Seciunile contabilitii, punctul 8,
Contabilitatea de gestiune).12
Adaosul comercial = Pre de vnzare (fr TVA) Pre de
achiziie (fr TVA)

Cota
de
adaos
comercial
=
pre de vnzare pre de achizi ie
pre de achizi ie

Cota

de

rabat

pre de vnzare - pre de achizi ie

pre de vnzare

*100
comercial

*100

n practica comercial a rilor occidentale se mai folosete i

noiunea de coeficient multiplicator, care se exprim ca raport ntre
preul de vnzare cu TVA inclus i preul de achiziie fr TVA, n
relaia cu consumatorii finali i ca raport ntre preul de vnzare fr
TVA i preul de achiziie fr TVA, n relaia cu clienii persoane
juridice. Coeficientul multiplicator este utilizat mai ales de ctre micii
comerciani pentru a determina cu rapiditate preul de vnzare cu TVA
inclus, pornind de la factura furnizorului. n acest caz relaia de calcul
este:

12

***Ministerul Finanelor, Sistemul contabil al agenilor economici, Editura

Economic, Bucureti, 1994, p. 42-43.

pre de vnzare cu TVA

Coeficientul multiplicator = pre de achizi ie f r TVA

Rata de ruptur msoar performana obinut n

gestiunea sortimentului comercial, reflectat prin includerea n acesta a
articolelor corespunztoare. Evident c, cu ct este mai mic aceast
rat cu att performana este mai bun. Se calculeaz dup formula:
Rata de ruptur =

cerere satisfacut
.
cerere adresat

Acest indicator se calculeaz la nivel de produs, fiind o msur a

gradului de disponibilitate a acestuia n oferta comerciantului.

Pierderile necunoscute reprezint, de asemenea, un

indicator de msurare a performanei ndeosebi n gestiunea stocurilor
i a sortimentului comercial. Trebuie precizat faptul c n activitatea
ntreprinderilor de comer se produc o serie de pierderi, unele fiind
cunoscute i datorate unor cauze precum13: condiii meteorologice
nefavorabile, concurena, furnizorii, achiziii greite, recepie
necorespunztoare, lipsa controlului pstrrii mrfurilor, etc. Cu toate
acestea exist i un procentaj de pierderi necunoscute, care se pot
datora
furturilor,
spargerilor,
distrugerilor,
manipulrilor
necorespunztoare, greelilor de gestiune, etc. Cu ct rata pierderilor
necunoscute este mai redus, cu att performana este mai bun.
Aceast rata se calculeaz dup relaia:
Rata pierderilor necunoscute =

stoc teoretic - stoc real

* 100
cifra de afaceri

sau
Rata pierderilor necunoscute =

diferenta de inventar
* 100
cantitati vndute

O valoare ct mai redus a acestui indicator se traduce printr-o

performan bun n gestiunea sortimentului comercial, de la recepia
produsului i pn la vnzarea sa efectiv.
13

Jallais J. .a., Le marketing dans le commerce de dtail, ediia a 2-a, Ed. Vuibert,
Paris, 1994, p. 333-334

70

Indicatori specifici de apreciere a performanelor

ntreprinderilor de comer
n ceea ce privete indicatorii specifici, acetia privesc fie
performanele ntreprinderilor de comer cu ridicata, fie a celor a
ntreprinderilor de comer cu amnuntul.
ntreprinderile de comer cu ridicata sunt de o mare diversitate
din punct de vedere a formelor de desfurare a activitilor 14, respectiv
angrositi clasici, ageni, brokeri, filiale i birouri de vnzri, ct i a
sistemelor constructive15i anume deschise, semideschise, nchise, cu
unul sau mai multe niveluri, cu forme regulate sau nu etc. Ca atare, n
cazul unor astfel de ntreprinderi este greu de gsit indicatori care s fie
aplicabili n orice situaie. Totui, n cercetrile noastre plecnd de la
funcia de baz a ntreprinderilor de comer cu ridicata aceea de
depozitare a mrfurilor, putem spune c indicatorii stocurilor dau o
imagine destul de sugestiv n ceea ce privete performana proprie
gestiunii acestora.
Dintre indicatorii stocurilor, o importan mai mare n
msurarea performanei n gestiunea lor o au viteza de circulaie a
stocurilor i numrul de rotaii ale stocului.

Viteza de circulaie a stocurilor (V) se

exprim prin relaia:
stoc mediu

V = vnzarile perioadei * 360 i semnific numrul de zile ct

mrfurile stau sub form de stoc, sau numrul zilelor ct mrfurile
asigur vnzarea. Cu ct valoarea indicatorului este mai sczut, cu
att este mai bun performana. O valoarea mic se traduce prin
aprovizionare cu produse care sunt adaptate cererii de pe pia.

Numrul de rotaii ale stocului (N)

14
15

Patriche D. (ccord.), Bazele comerului, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 66-69

Ristea A. L. .a., op. citat, p. 178-180

N =

vnzarile perioadei
. Semnific de cte ori s-a rennoit
stoc mediu

stocul mediu de mrfuri pe parcursul unei perioade de timp. O valoare

mare indic o bun performan, care se traduce n faptul c stocul
mediu s-a rennoit de mai multe ori pe parcursul perioadei analizate,
ceea ce nseamn c mrfurile au desfacere. Orice activitate de stocare
presupune imobilizri de bani i de spaii, deci cu ct mrfurile
nregistreaz un rulaj mai accelerat cu att situaia este mai bun.
n prezent, asistm tot mai mult la manifestarea unor tendine n
comerul cu ridicata, printre care extinderea depozitelor pe un singur
nivel, dezvoltarea mecanizrii i automatizrii activitilor din depozite
(cu indicatori specifici de msurare), standardizarea dimensiunilor
depozitelor, echipamentelor de depozitare i mijloacelor de manipulare
plecnd de la dimensiunile euro-paletei (1200*800*150 milimetri) etc.
Ca atare, se poate utiliza n cazul depozitelor care recurg la paletizare
la un indicator specific pentru dimensionarea acestora, respectiv
numrul de palete convenionale (Np), care indic performana n
exploatarea suprafeei de depozitare.
stoc maxim

Np = ncarcare orientativa pe paleta

Numrul de palete convenionale constituie un indicator sintetic
de msurare a capacitii depozitelor, fiind cel mai potrivit pentru
dimensionarea suprafeei acestora16.
n ciuda specificitii posibilitii de utilizare a unor astfel de
indicatori doar pentru aprecierea performanelor ntreprinderilor de
comer cu ridicata, asistm n prezent, pe fondul dezvoltrii formelor
de comer integrat - care conduc la extinderea marilor suprafee
comerciale - la utilizarea unor astfel de indicatori i n cazul unor
ntreprinderi de comer cu amnuntul de mari dimensiuni.
n continuare ne-am axat cercetarea asupra activitilor de
comer cu amnuntul i vom prezenta civa indicatori de msurare a
performanelor i n cadrul ntreprinderilor de comer cu amnuntul. n
16

Ristea A. L. .a., op. citat, p. 182-183

71

cazul acestora un indicator de baz este linearul, cu ajutorul cruia

putndu-se aprecia performana obinut n politica de sortiment, n
activitatea de etalare a mrfurilor, n dimensionarea raioanelor i
familiilor de produse, etc.
n legtur strns cu etalarea i cu merchandising-ul apare
noiunea de linear (care provine din franuzescul linaire; exist i
autori care folosesc n loc de linear cuvntul liniar). Linearul este de
dou tipuri: linear la sol, care reprezint lungimea de expunere a
mobilierului de prezentare msurat la sol n metri liniari i linear
dezvoltat (desfurat ) care se obine prin nmulirea linearului la sol cu
numrul nivelurilor de expunere (polie), exprimndu-se n metri
liniari. De exemplu, dac lum n considerare un raft de perete cu
lungimea de 1 m i cu nlimea de 1,8 m desfurat pe patru polie
situate la distana de 0,45 m una de alta, atunci linearul la sol este de 1
m, iar linearul dezvoltat este de 4 m (linearul la sol 1 m x 4 polie).
Linearul este o noiune de maxim importan pentru detailist
(comerciantul cu amnuntul) deoarece, dup cum afirm unii autori, la
nivelul lui se produc actele de cumprare, el este suportul expunerii
produselor i asupra lui se concretizeaz toate eforturile creative ale
specialitilor n merchandising. Ca un articol s se vnd este necesar
s fie vizualizat de un potenial client. Pentru aceasta acel articol
trebuie s ocupe un linear corespunztor. Dar, la nivelul unui magazin,
linearul total este o constant, dat de toate posibilitile de etalare ale
tuturor pieselor de mobilier comercial. Dac se aloc un linear prea
mare unor articole, automat vor exista articole care vor dispune de un
linear prea mic, ceea ce ar putea duce la incorecta lor punerea n
valoare i n consecin, la pierderea unor vnzri.
O alt noiune legat de etalare este i cea de facing sau frontal,
care se refer la numrul de uniti (buci) ale unui articol prezentat pe
un nivel al unei piese de mobilier n partea din fa a acesteia - adic
doar produselor care se afl n contact direct cu mobilierul indiferent
de nivel i n fa.

Exist mai multe modele prin care se poate realiza gestiunea

linearului, dintre care se pot enumera: randamentul linearului,
coeficientul de elasticitate a linearului funcie de vnzri i indicele de
sensibilitate a linearului.
- Randamentul linearului este un indicator care se calculeaz la
nivelul unui articol se determin pe baza formulei
K=

AC
L

n care: K = randamentul linearului; AC =

adaosul comercial al articolului, n mrime absolut - diferena ntre

preul de vnzare i cel de cumprare al unui articol; se exprim n
uniti monetare; L = linearul deinut de articol, exprimat n metri
liniari. El se calculeaz pentru articole dintr-un anumit raion, ntre care
se pot face comparaii (nu putem compara un televizor color, cu 1 Kg
de carne). Articolele cu valoarea lui K reduse se elimin din sortiment,
deoarece sunt ineficiente. Excepii de la aceast regul fac articolele
noi, articolele complementare (ex: bateriile pentru aparatele de
fotografiat) i articolele sezoniere etalate n magazin n perioada
premergtoare sezonului.
- Coeficientul de elasticitate a linearului funcie de vnzri se calculeaz la nivel de articol
cu ajutorul formulei:

EL =

L V
:
unde EL = coeficientul de elasticitate a linearului
L 0 V0

funcie de vnzri al unui articol; L = variaia linearului deinut de

articol n perioada curent fa de perioada de baz; L0 = linearul
deinut de articol n perioada de baz; V = variaia vnzrilor
articolului n perioada curent fa de perioada de baz; V0 = vnzrile
articolului n perioada de baz.
Coeficientul de elasticitate a linearului funcie de vnzri arat
cu cte procente se modific linearul la modificarea cu 1% a
vnzrilor. Situaia de optim este cnd EL are semnul minus, provenit
din creterea vnzrilor n perioada curent, fa de perioada de baz i
din reducerea linearului n perioada curent fa de perioada de baz.
Acesta este un semn de performan n vnzare, care const n
72

realizarea unei cifre de afaceri mai mari pe un linear mai mic. Concret
acest lucru se poate produce prin alegerea mai bun a articolelor care
fac parte din sortiment, prin etalarea corespunztoare a acestora, prin
aciunile promoionale derulate, prin etichetare i informare mai bun,
etc.
- Indicele de sensibilitate a linearului. Se calculeaz la nivel de articol pe baza a dou
formule de calcul:

a) IS =

%CA
n care IS = indicele de sensibilitate a linearului;
%L

%CA = ponderea deinut de cifra de afaceri a articolului n cifra de

afaceri a raionului din care face parte; %L = ponderea deinut de
linearul ocupat de articol n linearul total al raionului.
Sau
b) IS =

%AC
n care IS i %L au aceleai semnificaii ca mai
%L

sus; %AC = ponderea deinut de adaosul comercial, exprimat n

mrime absolut, al articolului n adaosul comercial total al raionului.
Dac:

IS = 1 arat o situaie echilibrat, exprimat prin faptul

c articolul deine un linear proporional cu contribuia lui la cifra de
afaceri sau la adaosul comercial al raionului din care face parte;

IS < 1 arat c articolul deine un linear prea mare fa

de contribuia lui la cifra de afaceri sau la adaosul comercial. Se
impune reducerea linearului;

IS > 1 arat c articolul deine un linear prea mic fa de

contribuia lui la cifra de afaceri sau la adaosul comercial. Se impune
sporirea linearului alocat articolului respectiv.
Creterea sau scderea linearului se realizeaz cu ajutorul
linearului corijat (corectat). (linear corectat = linearul iniial x
indicele de sensibilitate)
Specifici ntreprinderilor de comer cu amnuntul sunt i indicii
de atractivitate a raionului, care reflect performana acestuia de a
capta atenia potenialilor clieni i de a-i face s cumpere din acesta.

Indicele de atractivitate =
Indicele

de

indicele de cumparare
* 100 , n care
indicele de trecere

cumprare

nr. clienti care cumpara din raion

* 100 , iar
nr. clienti care intra in magazin
nr. clienti care trec pe lnga raion
Indicele de trecere = nr. clienti care intra in magazin * 100

Indicele de atractivitate msoar puterea de captare a raionului

asupra clienilor care intr n magazin. Cu ct acesta este mai bine
aprovizionat i mai bine pus n valoare (ambian, decor, informare,
amabilitatea personalului, etc.), cu att ansele de transformare a unui
consumator potenial ntr-unul efectiv sunt mai mari.
Exist muli ali indicatori care reflect performanele gestiunii
comerciale a ntreprinderilor de comer, care pot fi considerai
semnificativi pe tipuri de firme, pe profiluri de activitate, etc. De
asemenea, exist i indicatori care msoar performana n gestiunea
resurselor umane, cum ar cifra de afaceri pe lucrtor comercial,
adaosul comercial pe lucrtor comercial, rata absenteismului sau
fluctuaia personalului, etc. Toi acetia demonstreaz nc o dat
complexitatea activitilor unei ntreprinderi de comer i multitudinea
de sensuri i interpretri pe care poate s o mbrace performana.
Performanele obinute de ntreprinderea de comer reflect ntr-o
msur semnificativ calitatea activitii desfurate de managementul
acesteia. Noiunea de performan are o larg aplicabilitate i o
multitudine de semnificaii. Considerm c ea este proprie i
domeniului comerului i vizeaz gradul de ndeplinire a obiectivelor
economice i sociale ale acesteia. Evaluarea i msurarea performanei
n domeniul comercial sunt influenate de particularitile ei, printre
care putem meniona: ponderea nsemnat a muncii manuale, ponderea
mai mare a persoanelor de sex femeiesc angajate, nivel mai redus de
calificare a personalului, ponderea sczut a echipamentelor i
mainilor de lucru, ponderea sczut a activelor imobilizate n total
active, discontinuitatea n derularea activitilor n timpul programului
73

de lucru datorat prezenei clienilor, imposibilitatea aplicrii unor

instrumente de organizare i normare a muncii bazate pe
descompunerea activitilor n timpi, micri, operaii, impactul
semnificativ al sezonalitii, care se poate manifesta fie n perioada de
activitate (exemplu, sezonul estival), fie n consum, fie ca o consecin
a sezonalitii produciei, numrul relativ mare de clieni crora li se
adreseaz - foarte mare n cazul ntreprinderilor de comer cu
amnuntul i destul de mare n situaia celor cu ridicata -, vnzare unui
numr mare de produse - fiind doar cazuri de excepie firmele de
comer care vnd unul sau cteva articole etc. Ca atare, am considerat
c msurarea performanei trebuie s se realizeze cu ajutorul unor
indicatori adaptai, pe urmtoarele direcii de aciune: clieni, acionari,
parteneri de afaceri, personal, publicul interesat, procesele interne,
sistemul de asigurare a calitii, sistemul informaional.
n cadrul instrumentelor de management cu rol semnificativ n
msurarea performanelor ntreprinderii de comer putem meniona pe
cele previzionale i n cadrul lor, tabloul de bord i tabloul de bord
echilibrat (balanced scorecard). Un tablou de bord adaptat specificului
ntreprinderii industriale trebuie s cuprind, dup prerea noastr, o
serie de indicatori relevani, dintre care nu pot lipsi adaosul comercial
n mrime absolut i relativ -, cifra de afaceri, indicatori ai
stocurilor n special, viteza de circulaie i numrul de rotaii -, rata
de ruptur a stocului, determinarea ponderii pierderilor necunoscute.
Prin caracterul lui previzional sprijin managementul n orientarea
activitii i n supravegherea ei permanent. O mare atenie trebuie
acordat abaterilor rezultate i n special, celor nefavorabile pentru
adoptarea unor msuri corective corespunztoare. n plus fa de un
tablou de bord clasic, balanced scorecard are un caracter mai echilibrat
care rezult din luarea n considerare i a indicatorilor non-financiari.
n acest sens, viziunea strategic a ntreprinderii se situeaz n centrul a
patru perspective interdependente ale acesteia: perspectiva financiar,
perspectiva clieni, perspectiva procese interne i perspectiva nvare

i cretere. Fiecreia din cele 4 perspective i sunt asociate obiective i

indicatori de msurare care in de specificul ntreprinderii.
Apreciem c de o mare importan n evaluarea performanei
ntreprinderii de comer sunt cheltuielile i veniturile acesteia. n
privina cheltuielilor, acestea pot fi grupate dup mai multe criterii,
funcie de obiectivele urmrite. Astfel, gruparea cheltuielilor n directe
i indirecte are rolul de a determina calculul costului complet, care
pentru o ntreprindere de comer se obine prin adunarea costului de
achiziie a mrfurilor cu costul de distribuie i cu cheltuielile
administrative. Gruparea cheltuielilor n variabile i fixe ne-a permis s
determinm pragul de rentabilitate a ntreprinderii de comer i punctul
mort al acesteia. Corelarea cheltuielilor cu veniturile din exploatare,
financiare i excepionale ne-a ajutat s identificm diversele rezultate
ale firmei comerciale: exploatare, financiar, curent, excepional i net.
Prin prelucrarea informaiilor furnizate de ctre bilanul contabil
sub form de bilan funcional i bilan financiar - i contul de profit
i pierdere sub forma soldurilor intermediare de gestiune - am putut
obine o serie de indicatori de caracterizare global a performanei
firmei de comer. Dintre acetia menionm fondul de rulment, nevoia
de fond de rulment, trezoreria, solvabilitatea, lichiditatea, autonomia,
ndatorarea, durata creditului i a celui furnizor etc. O caracteristic
important a ntreprinderilor de comer, care justific preferina pentru
acest domeniu a multor ntreprinztori este aceea c dac mrfurile se
vnd repede nu stau sub form de stoc toi indicatorii de
performan general nregistreaz valori favorabile. Acest lucru, care
este mai evident n situaia ntreprinderilor de comer cu amnuntul, se
datoreaz diferenei favorabile pentru firma comercial dintre termenul
de ncasare a contravalorii mrfurilor vndute i cel de plat a acestora
ctre furnizori. Ca atare, multe dintre firmele de comer au nevoi
negative de fond de rulment, ceea ce nseamn c trezoreria lor este
pozitiv. n situaia n care cheltuielile sunt cunoscute i controlate de
ctre conducerea ntreprinderii comerciale, atunci i eficiena,
productivitatea i rentabilitatea, ca exprimri ale performanei generale,
74

vor nregistra valori pozitive. Pentru a evidenia performana specific

ntreprinderilor de comer, care adesea se analizeaz pn la nivel de
articol, sunt utilizai indicatori proprii acestui domeniu, din care unii
sunt comuni oricrui tip de firm comercial, iar alii sunt proprii. ntre
indicatorii comuni de performani fac includ randamentul suprafeei de
vnzare, capacitatea de a atrage clieni noi, coeficienii de exploatare a
suprafeelor comerciale, cotele de adaos i de rabat comercial,
coeficientul multiplicator etc., n timp ce ntre cei specifici un loc
aparte l ocup indicatorii stocurilor, determinarea numrului de palete
convenionale, indicatorii de gestiune a linearului etc.

75