UNIVERSITATEA BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI TIINELE EDUCAIEI

PORTOFOLIU PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

Autor: Cernega Oana Sabina

Anul 2, seria 1, grupa 4

BUCURETI 2013

n acest anunt apare numele firmei, aspect pozitiv care indic transparena, oferind potenialilor
candidai posibilitatea de a obine informaii suplimentare despre angajator, si avnd avantajul c
doar cei cu adevrat interesai vor aplica.
Un alt aspect pozitiv este c este specificat locaia, pentru o mai bun identificare a firmei, fiind
n acelasi timp si o metod subtil de publicitate indirect.
Urmeaz apoi oferta firmei, care este foarte clar formulat, fiind subliniat pasiunea, atribut
personal de maxim importan n contextul de munc i sunt specificate destul de succint
atributele profesionale necesare pentru a activa n acel restaurant. Nu regsim cerine legate de
experien, fapt care ar putea crea confuzie i sperane nerealiste n randul candidailor.
Este specificat programul de lucru part-time, seara, ceea ce reprezint un avantaj pentru cei care
au deja un job i doresc s-i suplimenteze veniturile.
Nu sunt prezentate avantajele oferite de firm ocupantului postului, jobul nu este valorizat, nu
este specificat ceea ce se ofer, aceasta fiind rubrica n care firma are ocazia de a atrage
candidaii, de a-i entuziasma i mobiliza s aplice. Cum anunul nu este citit doar de oamenii
strict interesai de angajare, ar fi fost o bun ocazie pentru restaurant s-i fac publicitate.

Nu este specificat salariul sau media salarial i alte beneficii de care ar dispune angajatul
respectiv. Nu este descris candidatul ideal pentru acest job i nu este specificat n anun un
deadline al termenului de aplicare.

Din acest anun lipseste n primul rnd denumirea firmei angajatoare i o scurt prezentare a ei n
care ar fi trebuit s fie specificate cteva informaii la obiect, dac este o companie autohton sau
investiie strin, ct de mare este, cu ce se ocup, ce o difereniaz pe pia, etc. Numele
angajatorului demonstreaz transparen i n acelai timp se produce un prim accept i un prim
interes real din partea candidailor pentru postul respectiv. Se produce aadar o prim selecie,
aplicnd doar oamenii interesai.
Este specificat numele postului si atributiile lui, aspecte pe care se insist foarte mult, n
detrimentul prezentrii companiei i a avantajelor jobului. Din punctul meu de vedere, acest
angajator nu respect potenialii candidai, nefurnizndu-le informaii, nepunctnd beneficiile pe
care persoana angajat n postul respectiv le-ar avea. Anunul lor sun sec, deloc atractiv i
personalizat, plin de cliee, par s aib numai pretenii legate de pregtirea profesional si nici un
fel de avantaje pentru candidat. Sunt subliniate att atributele profesionale, ct si cele personale
necesare.

Nu se amintete de programul de lucru, dac este part-time sau full time. De asemenea nu se
specific salariul, sau alte beneficii. Este specificat deadlineul pentru aplicare, ns adresa la care
trebuiesc trimise emailurile nu este una oficial, fapt care denot lips de profesionalim.
Anunul de angajare este un instrument de marketing, deoarecei toti cei care citesc anunul (i cei
interesai direct, si cei care le citesc din curiozitate, sau care vor s tie ce ateptri mai au
angajatorii) i vor face o impresie despre firma angajatoare. De aceea este foarte important
maniera de prezentare a firmei , aeznd-o ntr-o lumin favorabil, punctnd beneficiile i
motivnd potenialii candidai s aplice.

Fenomenul de burnout
Burnout este o reacie afectiv la stresul permanent, care are ca rezultat epuizarea resurselor
energetice, epuizarea fizic i emoional. Acest fenomen a nceput s fie studiat n anii 70, cnd
Freudenberger l-a utilizat pentru a eticheta manifestrile observate la un grup de tineri voluntari
dintr-un centru de tratare a dependenei de droguri, care dup un an de munc au afiat o pierdere
masiv de energie i motivaie, precum i o stare de indiferen fa de tot ce se ntmpla n jur.
Principalele elemente constitutive ale acestei stri sunt: epuizarea emoional (reducerea
capacitii de rezonare emoional n raport cu evenimente i persoane), depersonalizare (trateaz
persoanele din jur cu indiferen i cinism, ca pe niste instrumente) i sentimentul de nerealizare
(nemulumire i insatisfacie fat de sine i fa de rezultatele obinute)( Marian Popa,2008)
Este un fenomen ce apare n context profesional, cu manifestri disforice i disfuncionale
specific persoanelor competente. Acest diagnostic nu se aplic persoanelor care manifest o
perioad tranzitorie de diminuare a performanei i care sunt capabile s recupereze prin odihn
i remotivare. (Marian Popa, 2008)
n anii 70 de considera c fenomenul de burnout este specific profesiunilor de asisten sau de
ajutorare. Freudenberger amplaseaz cauza n individ, n trsturile lui de personalitate, iar
Maslach o amplaseaz n interacional i psihosocial.
n perioada anilor 90 are loc o extensie a fenomenului de burnout, considerndu-se c poate fi
ntlnit n orice tip de activitate, iar n anii 2000 problematica burnout-ului este extins,
constructul fiind reconceputalizat dintr-o perspectiv mai larg, sintetic-integrativ:

Burnout-ul este o reacie afectiv la stresul permanent al crui nod central este diminuarea
gradat, cu timpul, a resurselor energetice individuale, incluznd expresia epuizrii emoionale, a
oboselii fizice i a plictiselii/descurajrii cronice. (Shirom, 2003, apud Mielu Zlate,2007)
n perioada anilor 2000 s-a fcut trecerea de la tendina inventarial la tendina cercetrii tehnice
a burnout-ului (s-a ncercat descifrarea mecanismelor i legitilor fenomenului); s-a fcut
trecerea de la studiul cazurilor individuale la studiul grupurilor profesionale; s-au mbogit
metodele de diagnoz (pe lng metoda observaiei i metoda self-reportului sunt folosite tot mai
mult nregistrrile fiziologice, endocrinologice, precum i indicatori obiectivi ca performana,
absenteismul, deplasarea centrului de interes de pe cercetrile de tip transversal, pe cele de tip
longitudinal, precum i deplasarea constructului peste graniele naionale i culturale.(Mielu
Zlate, 2007).
Stresul si burnout-ul sunt dou noiuni strns corelate ntre ele, att cauzele ct i simptomele i
consecinele sunt foarte asemntoare, ns exist autori care au specificat diferenieri: stresul are
o extensie mai mare, el poate fi intlnit att n sfera vieii profesionale, ct i n sfera vieii
personale, pe cnd burnout-ul este intlnit doar n context profesional; stresul este rezultatul unei
tensiuni pasagere, burnout-ul al unei tensiuni permanente, continue (stresul are un caracter
episodic, burnout-ul se caracterizeaz prin permanen); stresul este mai psihologizat, burnout-ul
conine mai multe aspecte obiective, sociale; stresul exist independent de burnout, pe cnd cel
din urm este indispensabil legat de stres (stresul bine gestionat poate fi depit, ns stresul
incorect sau prost gestionat se convertete n burnout).(Mielu Zlate, 2007)
Burnout-ul este de asemenea asociat cu oboseala, n literatura de specialitate conturndu-se din
ce n ce mai mult ideea potrivit creia oboseala, indiferent de natura ei, este doar o parte a
burnout-ului, acesta din urm fiind mult mai mult dect oboseala. Diferena const n faptul c
burnout-ul se refer la oboseala rezultat din confruntarea cu problemele oamenilor, pe cnd
oboseala cronic poate proveni din suprasolicitrile muncii. n timp ce n burnout oboseala se
accentueaz pe msura trecerii timpului, n oboseala cronic ea poate disprea dup o perioad
de repaus.(Mielu Zlate, 2007)
Acest fenomen este de asemenea corelat cu depresia, burnout-ul fiind un antecedent al depresiei.
Dei cele dou fenomene au simptome comune, ele se difereniaz dup originea i mai ales
dezvoltarea lor; atunci cnd se pierde reciprocitatea n relaiile de munc apare burnout-ul (i nu
depresia), n timp ce atunci cnd se pierde reciprocitatea n relaiile private/ n viaa de cuplu,
apare depresia.
Sindromul burnout se ntlneste la urmtoarele profesii: medicii de medicina muncii (11%),
psihiatrii (9%), profesori (9%), medici generaliti (8%) i asisteni sociali (7%). O prevalen mai
redus se nregistreaz n rndul persoanelor din domeniul ordinii publice: ofieri de poliie (1%),
ofieri din sistemul corecional (3%). (Marian Popa, 2008)

Metodele explicativ-interpretative ale burnout-ului pot fi mprite n dou categorii: unele

nespecifice, concepute ca un fel de prelungire a stresului i altele specifice, elaborate propriu-zis
pe baza burnout-ului, cu concepte, dimensiuni, instrumente de msurare proprii acestuia.
Exist o predominan a factorilor determinani, n funcie de o multitudinede caracterstici ale
persoanelor, situaiilor, profesiunilor. De exemplu, o persoan care i stabilete nainte de
intrarea ntr-o profesiune aspiraii prea nalte i mult prea nerealiste are multe anse s
experimenteze mai curnd i mai frecvent burnout-ul. De asemenea, n virtutea trsturilor de
personalitate pe care le posed, unele persoane sunt mai predispuse dect altele s experimenteze
mai curnd i mai frecvent burnout-ul (de ex. nevrotismul este unul din predictorii burnout-ului).
Datorit evoluiei accelerate, care conduce la apariia unor noi activiti, sau modificarea celor
clasice ale cror solicitri trebuiesc evaluate, datorit necesitii maximizrii performanei
individuale precum i limitarii i prevenirii deficitului de performan, care poate conduce la
pierderi materiale i umane (erori, accidente), problematica solicitrii n munc i a oboselii va
deine n continuare un loc important pentru temele de studiu ale psihologiei organizaionale.
Intervenia asupra dinamicii fenomenului nu este doar posibil, ci absolut necesar. Iat cteva
sugestii oferite de Pezet Longevin (2003) apud Mielu Zlate (2007): gestiunea resurselor umane
(prin programe de recrutare, examene de selecie, ntreinere cu angajaii,pentru a depista
dificultile muncii); optimizarea relaiilor de munc (prin sustinere social, recunoaterea
realizrilor, furnizarea feedback-ului); intervenii asupra coninutului i organizrii sarcinilor
(identificarea posturilor de munc expuse mai mult la burnout, evitarea suprancarcrii muncii, a
ambiguitii rolurilor, promovarea varietilor sarcinilor).

Bibliografie
Popa, M. (2008). Introducere in psihologia muncii. Iasi: Polirom.
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizational-manageriala. Iasi: Polirom.

Proiect de integrare personal n compania Xfilm

Domnul Popescu este selectat n urma unui interviu s ocupe funcia de asistent de casting n
cadrul companiei Xfilm, cas de producie care funcioneaz din 2002, are 48 de angajai, un
portofoliu de 40 de filme de lung metraj i numeroase reclame.
n cadrul companiei exist ase departamente: departamentul de productie, cel de casting unde va
activa i domnul Popescu, departamentul de scenografie i costume, departamentul postproducie, departamentul de contabilitate i departamentul juridic.
Domnul Popescu l are ca superior pe domnul Ionescu, care este directorul departamentului de
casting, n care activeaz ali 4 asisteni de casting i 2 coordonatori, domnul Popescu fiind
ultimul venit.
Noul angajat a beneficiat de o strategie informal de integrare n companie, primind informaii
de la superiorul su direct, domnul Ionescu, ntr-o manier deschis i neconstrangtoare, ct i
de la colegii si de departament, cu ajutorul crora a socializat i cu colegii din celelalte
departamente. El a semnat un contract de prob pentru dou saptamani, urmnd ca apoi s fie
reevaluat i dac se constat c este adaptat i performeaz, va semnat un contract de munc pe
perioad determinat de 6 luni.
n prima zi de lucru, domnul Popescu i-a fost prezentat managerului general al companiei, care
i-a explicat c Xfilm este una dintre cele mai bine cotate companii pe pia, care produce
spoturi i filme de nalt calitate, cu costuri foarte competitive, semnificativ mai sczute dect n
Europa i n State.
Apoi domnul Popescu a fost condus de ctre mentorul sau, domnul Ionescu, n departamentul de
casting unde a fcut cunotin cu colegii si, i a intrat n posesia biroului su de lucru, dotat cu
un computer prin care are acces la ntreaga baz de date a departamentului. eful i mentorul su,
domnul Ionescu, l-a informat c valorile de baz ale companiei sunt originalitatea, creativitatea,
spontaneitatea i flexibilitatea, valori pe care noul angajat ar fi bine s i le nsueasc. De
asemenea, responsabilitatea i rezistena crescut la stres sunt caliti indispensabile celor ce
lucreaz n domeniu. Au discutat de asemenea despre programul de lucru, orele suplimentare i
necesitatea deplasrii att n ar, ct i n strintate, pe durata filmrilor.
Noul angajat a mai aflat c ingredientele necesare pentru reuita unui casting sunt: echipa
(coordonatorii, asistenii de casting si directorul de casting), baza de date proprie i studioul
foto-video dotat cu toate facilitile.

Domnului Popescu i-a fost ncredinat fia de post, n care erau consemnate toate
responsabilitile funciei sale: recrutarea i selectarea riguroas a actorilor, modelelor i a
figuraiei ce urmeaz s fie implicai ntr-un proiect, contactarea lor telefonic pentru a veni la
sediu s dea o prob de casting, prezentarea potenialilor actori regizorului proiectului,
coordonarea echipei de actori principali, secundari i a figuraiei pe platoul de filmare,
verificarea ntocmirii i semnrii la timp a contractelor de ctre acetia, remunerarea figuraiei i
ndrumarea restului echipei ctre departamentul de contabilitate.
n a doua zi de lucru domnul Popescu a socializat cu colegii din departament, care i-au prezentat
proiectele derulate n decursul ultimului an, precum i modul n care departamentul de casting
colaboreaz cu celelalte departamente, dar i cu furnizorii externi: ageniile locale i
internaionale. I s-a prezentat pagina de internet a companiei, intranetul companiei cu
informaiile care se gsesc pe acea pagin i cum pot fi accesate, regulamentul parolelor i al
securizrii computerului.
Cu domnul Ionescu, eful su, a clarificat aspectele pe care nu le nelesese, i apoi a primit o
list cu persoane de contact i nr de telefon pentru diferite probleme care apar n decursul
filmrilor (de exemplu pe cine s contacteze din departamentul juridic pentru alctuirea
contractelor sau pentru eventuale obiecii ale actorilor legate de contracte, numrul de telefon al
persoanei responsabile cu coordonarea transportului la locaii, numerele de telefon al asistenilor
de producie desemnai s menin relaii de colaborare ntre echipa tehnic i cea artistic).
n ziua a treia domnul Popescu a fost familiarizat cu modalitatea de lucru din cadrul
departamentului, prezentndu-i-se noul proiect la care va lucra echipa ncepnd cu a doua zi, i la
care a fost rugat s se alture. Domnul Popescu a fost anunat c va fi supervizat de mentorul i
seful su direct, domnul Ionescu, cu care va discuta la sfritul fiecrei zile despre activitatea lui.
La acest prim proiect va desfura munc de birou, pentru a se acomoda cu noile sale atribuiuni.
Noului angajat i s-a pus n vedere faptul c ncepnd cu urmtoarea sptmn, va fi implicat
ntr-un alt proiect unde va presta i munc de teren, nsoind actorii i figuraia la locul de filmare
alturi de un coleg din departamentul su, avnd ca principal atribuiune semnarea contractelor,
a tatelor de plat i remunerarea figuraiei.
La finalul fiecrei zile de lucru vor avea loc scurte activiti de bilan mpreun cu domnul
Ionescu, pentru clarificarea tuturor aspectelor importante i noi, cu care noul angajat s-a
confruntat.
Dup aceste prime dou sptmni, domnul Popescu va fi evaluat pentru prestaia sa i va primi
un feedback onest att din partea efului, ct i din partea colegilor de departament.
n a patra zi, domnul Popescu este rugat s se alture echipei sale pentru un nou spot ce urmeaz
a fi filmat. El trebuie s contacteze telefonic actorii selectai de colegii lui i aprobai de regizorul
proiectului, pentru a-i invita la sediu s dea o prob de casting. La sfritul zilei domnul Ionescu

i-a comunicat c s-a descurcat bine n urma indicaiilor primite, i c ar trebui s i se desemneze
pentru ultima zi de lucru din acea sptmn, o sarcin mai provocatoare, i anume s nvee s
fac fotografii tehnice n studioul companiei pentru baza de date a departamentului.
La sfritul celor dou sptmni domnul Popescu a fost felicitat pentru progresele fcute i
adaptarea n cadrul companiei, fiind invitat s semneze un contract de munc pe o perioad
determinat de 6 luni.
n sptmnile 3 i 4, domnul Popescu se obinuiete treptat cu noile atribuii, reuind s
realizeze mare parte din sarcini fr ajutorul mentorului su. La fiecare sfrit de sptmn
primete feedback asupra activitii i particip la ntlniri informale cu colegii, n afara orelor de
program.
n saptamnile 5-8 , domnul Popescu stpnete activitatea domeniului n care performeaz, este
mult mai eficient, a cunoscut ndeajuns de bine ntreaga echip cu care e angrenat la filmri, i i
se propun proiecte din ce n ce mai provocatoare.

STUDIU DE CAZ

Directorul IT al unei organizaii cu 500 de angajai doreste sa angajeze un programator pe care la identificat pe piaa muncii, la recomandrile unor amici. ncearc s se consulte cu directorul
de resurse umane (practic nclcnd procedurile, demersul n conformitate cu acestea presupunea
ateptarea recomandrii unor persoane din organizaie). Directorul de resurse umane analizeaz
persoana chemat la interviu i se declar mpotriva angajrii: candidatul a fost evaluat
profesionist, era supracalificat pentru postul vacant, ca atare preteniile sale financiare erau uor
mai ridicate dect remuneraia oferit; nici profilul psihologic nu se potrivea cu cel al
persoanelor din departament, era cu precdere o persoan interiorizat, n contrast puternic cu
colegii si, extrem de dinamici i competiionali, energici, volubili, gata s acioneze n orice
moment. Directorul IT a luat totui decizia angajrii, considernd c are nevoie foarte mare de o
persoan n echip. Directorul de resurse umane a discutat cu candidatul naintea angajrii
acestuia, explicndu-i inadvertenele avute i problemele care ar putea aprea. Candidatul a spus
c nelege situaia, dar c dorete n continuare s se angajeze, ceea ce s-a ntmplat a doua zi.
Dup o perioad de trei sptmni de la acea discuie, noul angajat i-a dat demisia din cauza
nepotrivirii observate- prin proprie experien- ntre sine i ceilali.(Georgeta Pnioar,2006)

Principala problem identificat n acest studiu de caz este c directorul IT a fcut un abuz de
autoritate, nclcnd procedurile companiei, i hotrnd el nsui, fr acceptul directorului de
resurse umane, angajarea acelui candidat. nsi sursa, recomandrile amicilor este una
neprofesionist.
Pentru c nu respect regulile organizaiei, el d un exemplu prost celorlali angajai, facnd
dovada unui management slab, prost gestionat. Dei este situat pe o poziie superioar,
managerul i depete limita de autoritate, nerespectnd opinia directorului de resurse umane.
Nu consider c soluia potrivit ar fi fost un mentorat sau alte metode de sprijin organizaional,
pentru c persoana recrutat era supracalificat i preteniile sale financiare erau mai mari dect
oferea compania, aadar soluia pentru ca aceast persoan sa funcioneze la parametri optimi era
un job pe msura capacitilor i pregtirii ei, i ntr-un mediu psihologic potrivit pentru ea.
Au existat probleme de integrare, deoarece candidatul prezenta un profil psihologic diferit de cel
al colegilor, i deci nu exista un climat organizaional confortabil unde s poat evolua. Probabil
c i contientizarea profilurilor psihologice ale colegilor, att de diferite de al lui, a contribuit la
instalarea unui sentiment de dezadaptare.
Identific i probleme de cultur organizaional, de lips de profesionalism, care pot afecta n
mod direct succesul companiei.
O soluie ar fi schimbarea mentalitii managementului de vrf, limitarea autoritii managerului
IT la ceea ce scrie n fia sa de post.
Directorul de resurse umane ar trebui s fie lsat s-i fac job-ul, s recruteze candidatul ideal
ntr-un mod profesionist. Evaluarea competenelor i realizarea unui profil psihologic ct mai
curat sunt pai eseniali n procesul de selectare al persoanei potrivite pentru post.