Sunteți pe pagina 1din 128
Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti Facultatea de I ngineria şi M anagementul S istemelor T ehnologice

Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti

Facultatea de Ingineria şi Managementul Sistemelor Tehnologice

(021) 4029520, (021) 4029302/ Fax: 0213107753 http://www.imst.pub.ro

(021) 4029302/ Fax: 0213107753 http://www.imst.pub.ro Departamentul Tehnologia Construcțiilor de Mașini .

Departamentul Tehnologia Construcțiilor de Mașini.

Studii Universitare de Masterat Domeniul: Inginerie industrială Programul de studii: Inginerie Avansată Asistată de Calculator

TEMA

LUCRĂRII DE DISERTAȚIE

MANAGEMENTUL PROIECTULUI ȘI PROIECTAREA DETALIATĂ A

PRODUSULUI SCAUN STUDIU.

Autor,

Absolvent OPRIȘAN AL. IULIAN

Conducător ştiinţific,

Conf. Dr. Ing. Nicolae IONESCU

Decan,

Prof. Dr. Ing. Cristian DOICIN

Director de departament,

Conf. Dr. Ing. Nicolae IONESCU

2015

CUPRINS

CAP.

1.

2.

3.

TEMA LUCRĂRII

1

CAP.

INTRODUCERE

1

CAP.

MARKETING STRATEGIC AL PRODUSULUI

2

3.1.

PLANIFICAREA PRODUSULUI ȘI FORMULAREA MSIUNII

2

 

3.1.1

Portofoliu de nevoi ale clienților

2

3.1.2

Oportunități, produse, clienți

2

3.1.3

Restricții pentru realizarea prototipului produsului

3

3.1.4

Matricea decizională pentru selectarea produsului

3

3.2. IDENTIFICAREA OPORTUNITĂȚILOR DE PIAȚĂ

4

3.3. STADIUL ACTUAL AL TEMATICII PROIECTULUI

4

3.4. FORMULAREA MISIUNII

4

3.5. SELECTAREA POTENȚIALILOR CLIENȚI

5

 

3.5.1

Alcătuirea ghidului de interviu pentru identificarea cerințelor

5

3.6.

DATE CULESE DE LA POTENȚIALII CLIENȚI

5

 

3.6.1

Prezentarea declarațiilor clienților privind cerințele pe care le va satisface noul produs

5

3.7.

DATE DESPRE PRODUSE CONCURENTE

8

 

3.7.1

Identificarea produselor concurente și prezentarea acestora ca tabel al concurenței

8

3.8.

TIPURI DE PROMOVARE

11

 

3.8.1

Analiza SWOT

11

CAP. 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

12

4.1.

STRUCTURI DE DEZAGREGARE A PROIECTULUI

12

4.1.1

Structura de descompunere a produsului

12

4.2.

MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL AL PROIECTULUI

14

4.2.1 Conceptul de management operațional

14

4.2.2 Rețeaua logică

15

4.3.

STRUCTURA DE DEZAGREGARE A COSTURILOR

23

4.3.1

Analiza costurilor

23

4.3.2

Analiza financiară estimativă

25

4.4. REALIZAREA REȚELEI LOGICE CU AJUTORUL PROGRAMULUI PRIMAVERA

27

CAP. 5. STABILIREA SPECIFICAȚIILOR

31

5.1.

STABILIREA SPECIFICAȚIILOR OBIECTIV ALE PRODUSULUI

31

5.1.1

Lista cerințelor primare cu importanța relativă corespunzătoare. Centralizator

31

5.2 PERFORMANȚELE PRODUSELOR CONCURENTE

32

5.2.1 Stabilirea listei mărimilor și a matricei caracteristici-cerințe pentru produs

32

5.2.2 Stabilirea importanței relative a mărimilor ținând cont de importanța relativă a cerințelor

35

5.3.1

Stabilirea valorilor obiectiv ideale și limită acceptabile pentru fiecare mărime

35

CAP. 6. PROIECTAREA CONCEPTUALĂ

36

6.1 FUNCȚIA GENERALĂ ȘI DEFINIREA FUNCȚIILOR COMPONENTE

36

6.1.1 Clasificarea problemei și definirea funcției generale în subfuncții mai simple

36

6.1.2 Descompunerea funcției generale în subfuncții mai simple

36

6.1.3 Stabilirea funcțiilor critice

37

6.1.4 Stabilirea sistemului de fenomene folosite la dezvoltarea funcțiilor

37

6.2 CERCETAREA EXTERNĂ PENTRU IDENTIFICAREA DE SOLUȚII CONSTRUCTIVE CUNOSCUTE

42

6.2.1

Culegerea soluțiilor conceptuale cunoscute pentru dezvoltarea funcțiilor principale

42

6.3 CERCETAREA INTERNĂ PENTRU SOLUȚII CONSTRUCTIVE NOI

44

6.3.1

Generarea soluțiilor conceptuale noi

44

6.3.2

Baza de date a soluțiilor conceptuale

44

6.4 EXPLORAREA SISTEMATICĂ

46

6.4.1

Soluții conceptuale parțiale

46

6.4.2

Selectarea conceptului

50

6.4.3

Evaluarea conceptelor și selectarea conceptului optim

54

6.4.4

AHP Analytic Hierarchy Process

56

CAP. 7. PROIECTAREA DETAILATĂ

58

7.1.

PROPORȚIONARE, FORME, DIMENSIUNI ȘI TOLERANȚE

58

7.1.1 Studiu general asupra metodei TRIZ

58

7.1.2 Studiu de caz folosind metoda TRIZ

68

7.1.3 Programe software a metodei TRIZ

71

7.1.4 Aplicarea metodei TRIZ pe produsul

75

7.2 DETERMINAREA CONDIȚIILOR ERGONOMICE

83

7.2.1

Introducere

83

7.2.2

Necesități care influențează mediul de lucru

83

7.2.3

Sistemul de reglare al scaunului de lucru

86

7.2.4

Prevenirea afecțiunilor cauzate de lipsa principiilor ergonomice

86

7.2.5

Importanța dimensiunilor antropometrice

87

7.3 DEFINIRE ELEMENTE DE DESIGN

88

7.3.1

Studiu de piață asupra produselor concurente

88

7.3.2

Identificarea cerințelor clienților

88

7.3.3

Analiza designului folosind metoda QFD

89

7.3.4

Generarea conceptelor produsului

90

7.3.5

Îmbunătățirea designului produsului

91

7.4 STABILIRE MATERIALE SI TRATAMENTE

91

7.5 ELABORARE DESENE DE ASAMBLU ȘI DE EXECUȚIE

92

2

7.6 DESCRIEREA ȘI CALCULUL SOLICITĂRILOR PRINCIPALE ALE PRODUSULUI. VERIFICARE ANALITICĂ

94

CAP. 8. FABRICAREA-TESTAREA PROTOTIPULUI PRODUSULUI

96

CAP. 9. OMOLOGAREA, UTILIZAREA, COMERCIALIZAREA ȘI RECICLAREA PRODUSULUI

97

9.1 OMOLOGAREA PRODUSULUI

97

9.2 RECICLAREA PRODUSULUI

98

CAP. 10. ANALIZA ECONOMICĂ

103

10.1 INTRODUCERE

103

10.2 PREZENTAREA FIRMEI

103

10.3 DIAGNOSTICE

103

10.3.1 Diagnosticul juridic

103

10.3.2 Diagnosticul tehnic

104

10.3.3 Diagnosticul comercial

104

10.3.4 Diagnosticul financiar

104

10.4

DEFINITIVAREA SPECIFICAȚIILOR PE BAZA CONCEPTULUI SELECTAT

105

10.4.1 Dezvoltarea modelelor tehnice ale produsului

105

10.4.2 Dezvoltarea modelului de cost al produsului

106

10.4.3 Găsirea pragului de rentabilitate

106

10.5 ALCĂTUIREA HĂRȚII PRODUSELOR CONCURENTE

107

10.6

FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS

108

CONCLUZII

109

BIBLIOGRAFIE

110

ANEXE

111

3

CAP. 1. TEMA LUCRĂRII

Managementul proiectului și proiectarea detaliată a produsului Scaun Studiu.

CAP. 2. INTRODUCERE

În cadrul acestei lucrări se va prezenta pe parcursul a opt capitol realizarea unui scaun de studiu, folosindu-se pe parcursul întregului proiect acronimul S.S. Înainte de realizarea fizică a scaunului, echipa a efectuat studii cu privire la condițiile de ergonomie pe care trebuie să le îndeplinească un scaun, dimensiunile pe care trebuie să le aibă, studii cu privire la cerințele de piață și a potențialilor clienți și studii privind materialele ce trebuie a fi folosite la realizarea scaunului. După dezvoltarea unor teme individuale precum “Sistem de răcire cu apă pentru laptop”; “Dispozitiv automat de hrănit peștii din acvariu”; „Ceas multifuncțional cu display holografic” și „Scaun de studiu”, echipa a decis să se continue cu extinderea Scaunului de Studiu. Instrumentele de colectare a datelor folosite sunt chestionarele ce au ajutat echipa să afle cerințele clienților, studiile de caz ce au ajutat la realizarea și selectarea unui concept optim. Împreună cu echipa s-au realizat cu ajutorul programelor software conceptele, un model 3D și un model fizic a scaunului. Ansamblul scaunului este alcătuit dintr-un corp format din șezut, spătar reglabil, mânere, o poliță rabatabilă și o lampă. Spătarul este dotat cu un sistem de reglare automat acționat prin intermediul a unor butoane poziționate pe mânerul scaunului. Polița rabatabilă este pliabilă și se află în interiorul mânerului scaunului. Materialele alese de echipă pentru realizarea scaunului în urma unui studiu asupra acestora sunt ABS-ul pentru corpul scaunului, spuma cu memorie pentru căptușeala pernelor scaunului și materialul Ingeo pentru fața pernelor. ABS-ul a fost ales datorită faptului că acesta este un material rezistent ce poate fi reciclat; spuma cu memorie s-a ales datorită gradului de confort ridicat pe care îl oferă utilizatorului și fibra Ingeo datorită calităților sale de a fi ușor de întreținut și este biodegradabilă. S-a efectuat managementul proiectului în care s-a stabilit structura proiectului și a activităților din cadrul proiectului, rețeaua logică a proiectului, resursele proiectului și durata fiecărei activități din proiect; s-au stabilit principalele costuri din cadrul proiectului în urma căruia s-a stabilit un cost estimativ al produsului. În cadrul proiectării detaliate s-a aplicat metoda TRIZ pentru a rezolva principalele conflicte tehnice ce apăreau în cadrul proiectării produsului. S-au identificat conflictele ce se doreau a fi rezolvate folosind cei 39 de parametri tehnici TRIZ și s-au găsit soluții folosind cele 40 de principii TRIZ.

1

CAP. 3. MARKETING STRATEGIC AL PRODUSULUI

3.1. PLANIFICAREA PRODUSULUI ȘI FORMULAREA MSIUNII

În cadrul acestui capitol s-a identificat produsul ce va urma să fie dezvoltat de către echipă prin parcurgerea următoarelor etape: identificarea portofoliului de nevoi al clienților, a oportunităților de piață, formularea misiunii în care se indică scopul și obiectivele lucrării, analiza competiției. [M03]

3.1.1 Portofoliu de nevoi ale clienților

Echipa a stabilit o listă de nevoi și s-au identificat oportunitățile de piață pentru fiecare nevoie în parte. S-au identificat produsele care satisfac nevoile propuse, cu variante de produse ce le satisfac și a tipului de clienți. Nevoia nr. 1. Nevoia de a avea la îndemână toate instrumentele pentru desen; Nevoia nr. 2. Nevoia de a aloca un timp cât mai scurt îngrijirii feței; Nevoia nr. 3. Nevoia de a acorda un confort sporit in urma utilizării îndelungate ; Nevoia nr. 4. Nevoia de a utiliza rațional spațial de lucru de la birou; Nevoia nr. 5. Nevoia de a capsa, decapa și perfora coli într-un timp scurt;

3.1.2 Oportunități, produse, clienți

Pentru realizarea portofoliului de clienți, echipa a stabilit oportunitățile de piață pentru fiecare nevoie în parte, produsele existente care satisfac acea nevoie și clienții potențiali.

a) Oportunitățile de piață :

Pentru nevoia 1: Varietatea redusă pe piață a unui produs de acest fel; Pentru nevoia 2: Inexistența pe piață a unui produs de acest fel:

Pentru nevoia 3: Varietatea redusă pe piață a unui produs care să satisfacă această nevoie; Pentru nevoia 4: Varietatea redusă pe piață în comparație cu nevoile diversificate ale utilizatorilor; Pentru nevoia 5: Inexistența pe piață a unui produs multifuncțional de acest tip;

b) Produsele care le satisfac, cu variantele pentru nevoile specificate:

Pentru nevoia 1: Produsul 1: Penare; Suporturi de creioane pentru birou; Pentru nevoia 2: Produsul 2: Ambalajul original al produselor destinate îngrijirii feței; Pentru nevoia 3: Produsul 3: Rafturi pentru cărți; măsuțe de cafea cu polițe pentru cărți; fotolii; scaune; Pentru nevoia 4: Produsul 4: Tăviță de coli, Suporturi de CD-uri; Rafturi modulare;

Corpuri cu sertare pentru depozitarea produselor de papetărie și birotică; Birouri care încorporează sertare sau alte spații de depozitare; Pentru nevoia 5: Produsul 5: Capsator; Perforator; Decapator;

c) Clienții pentru desfacerea produselor:

Pentru produsul 1:

*arhitecți; pictori; elevi și studenți la școlile de artă; școli de artă; firme de proiectare; Pentru produsul 2:

*femei; make-up artiști; magazine cu produse de make-up; școli de make-up; Pentru produsul 3:

*persoane pasionate de citit; librării cu spații pentru citit; biblioteci; Pentru produsul 4:

*studenți și elevi,dar și alte persoane care lucrează la birou; firme de birotică; secretariatele instituțiilor publice și private; departamente din cadrul firmelor care stochează

2

informații sub diferite forme (bibliorafturi, CD-uri, dischete); firme de contabilitate; firme și departamente din cadrul firmelor de evidență; Pentru produsul 5:

*elevi, studenți, persoane care lucrează la birou; secretariatele instituțiilor; firme la care evidența lucrărilor se ține și se stochează în mod special pe hârtie; lucrători frontdesk și nu numai.

3.1.3 Restricții pentru realizarea prototipului produsului

S-au stabilit o serie de restricții necesare în realizarea prototipului, ce vor ajuta la selectarea produsului care satisface cel mai bine aceste restricții. R1: să fie un produs de construcție mecanică; R2: să fie simplu, să aibă maxim 10-15 repere; R3: să aibă forma constructivă simplă; R4:să aibă dimensiuni de gabarit reduse; R5: să conțină repere executate din material ieftine și ușor de procurat; R6: să conțină repere realizate prin procedee tehnice de prelucrare convenționale; R7: să aibă piață potențială de desfacere mare; R8: să prezinte un grad înalt de inovare; R9: să aibă un cost minim;

3.1.4 Matricea decizională pentru selectarea produsului

Echipa a realizat o matrice decizională ce va ajuta la selectarea produsului care satisface cel mai bine restricțiile impuse anterior. Drept referință se alege produsul organizator de birou deoarece este cel mai simplu din punct de vedere constructiv.

Tabel 1 Matricea decizională

   

Produsul

Restricția

Organizator pt

Dispozitiv pt produse de îngrijire a feței

 

Organizator de

birou (referință)

Multifuncțional

de birou

instrumente de

desen

Scaun studiu

Să fie un produs de construcție mecanică

+

+

+

0

0

Să aibă un număr de maxim 10-15 repere

+

0

0

0

0

Materialele pentru repere să fie ieftine și ușor de procurat

0

+

+

0

0

Procedeele tehnologice de prelucrare să fie cele convenționale

-

0

0

0

0

Costul produsului să fie minim

0

0

0

0

-

Forma constructivă simplă a produsului

-

-

0

0

0

Dimensiuni

reduse

0

-

0

0

0

ale produsului

Piață de desfacere

0

+

+

0

+

Grad de inovare

+

+

+

0

+

Suma + urilor

3

4

4

0

2

Suma 0 urilor

4

3

5

9

6

Suma - urilor

2

2

0

0

1

Scorul net

1

2

4

0

1

Rangul

4

2

1

5

3

3

În urma analizării matricei se observă că produsul Scaun Studiu satisface cel mai bine restricțiile impuse, cu un scor net de 4, obținând rangul 1, drept urmare acesta va fi selectat de către echipă pentru a fi realizat.

3.2. IDENTIFICAREA OPORTUNITĂȚILOR DE PIAȚĂ

Din cauza varietății reduse pe piață a unui produs care să satisfacă nevoia de confort sporit, existența pe piață a unor produse de mari dimensiuni, greu de manipulat au convins echipa să dezvolte un produs care să satisfacă aceste nevoi dar care să îndeplinească și o serie de noi funcții.

3.3. STADIUL ACTUAL AL TEMATICII PROIECTULUI

S-au identificat produsele existente pe piață care îndeplinesc în primul rând funcția de scaun, la care se adaugă funcția de depozitare a cărților sau a altor obiecte. Echipa a dorit adăugarea de funcții suplimentare acestui tip de produs, dar s-a urmărit și reducerea dimensiunilor, ușurința în utilizare, folosirea de materiale inovative din care poate fi fabricat și designul. Se dorește dezvoltarea unui scaun care să îndeplinească condițiile de ergonomie, asigurând un confort sporit utilizatorului.

3.4. FORMULAREA MISIUNII

Înainte de a se concepe produsul trebuie mai întâi să se stabilească ceea ce se dorește a se realiza prin identificarea nevoii, a unor obiective generale și specifice proiectului și prin redarea unor caracteristici decisive a ceea ce se dorește a se produce. Produsul se poate descrie ca fiind un obiect de mobilier, fix sau mobil care permite accesul rapid la cărți. Scopul proiectului este să se dezvolte un produs care asigură un confort sporit după o utilizare îndelungată. Obiectivele pentru realizarea proiectului trebuie să fie SMART (Specifice, Măsurabile, Abordabile, Relevante și Încadrate în timp). Un obiectiv specific este un obiectiv clar exprimat ce nu lasă loc de îndoieli, acesta indică ceea ce se dorește a se obține; un obiectiv măsurabil permite stabilirea cu exactitate dacă acesta a fost sau nu atins; un obiectiv abordabil înseamnă că un obiectiv poate fi într- adevăr atins; iar un obiectiv încadrat în timp înseamnă că obiectivul conține date până la care este prevăzut a se realiza. Astfel, ținând cont de cele menționate anterior, obiectivele specifice ale proiectului

sunt:

- Introducerea pe piață a produsului la date de 1 iulie 2016

- Atingerea a 10% din piața obiectelor de mobilier până la sfârșitul anului 2016

- Vânzarea a 3000 de bucăți până la sfârșitul anului 2016

Piața de desfacere a produsului ales de echipă va viza următoarele grupuri: persoanele pasionate de citit, librării care au spații pentru citit, cafenele, biblioteci. Echipa a stabilit o serie de variante sau posibile concepte ale produsului și s-a ajuns la concluzia că elementele specifice pe care trebuie ca produsul să le aibă sunt: acesta să fie fix sau mobil, cu poliță rabatabilă sau glisantă, cu coller pentru laptop cu unu sau două ventilatoare, cu lampă fixă sau reglabilă. Pentru a identifica persoanele ce ar putea fi interesate de produs s-au luat în calcul proprietățile produsului și piața de desfacere și s-a realizat matricea de selectare a clienților.

4

Tabel 2 Matricea de selectare a clienților

 

Utilizatori de vârf

Utilizatori

Vânzători detailiști

Centre de service

Librării (utilizare

1

1

   

ocazională)

Persoane pasionate de citit (utilizare frecventă)

3

3

0

0

Biblioteci (utilizare

1

1

intensă)

În urma realizării matricei de selectare a clienților s-a ajuns la concluzia că pentru produsul echipei nu există vânzători detailiști și centre de service.

3.5. SELECTAREA POTENȚIALILOR CLIENȚI

3.5.1 Alcătuirea ghidului de interviu pentru identificarea cerințelor

Pentru a se stabili care sunt cerințele clienților pentru produs s-a folosit interviul. Pentru realizarea interviului s-au folosit o serie de întrebări precum:

1. Dacă ar fi util un asemenea produs? (se va prezenta interlocutorului un produs sau un grup

de produse similare existente pe piață).

2. Ce se poate spune despre utilizarea produsului?

3. Ce vă place la acest produs?

4. Ce nu vă place la acest produs?

5. Dacă este necesar un asemenea produs?

6. Ce îmbunătățiri ați aduce acestui produs?

Pentru a se identifica un număr cât mai mare de cerințe s-au utilizat două formulare de interviu, unul pentru funcția de scaun și unul pentru funcția de răcire a laptopului [Anexa 1-

12];

3.6.

DATE CULESE DE LA POTENȚIALII CLIENȚI

3.6.1 Prezentarea declarațiilor clienților privind cerințele pe care le va satisface noul produs

S-au realizat un număr de paisprezece chestionare, din care au rezultat declarațiile culese de la paisprezece clienți diferiți din matricea de selecție a clienților. Acestea declarații sunt prezentate de către echipă sub forma în care acestea au fost date de către clienți, fără ajustări sau modificări.[Anexele 3-12].

3.6.2 Traducerea declarațiilor de cerințe în cerințe ale clienților

Din cauza existenței posibilității ca două sau mai multe din informațiile culese de la clienți să aibă același conținut, dar cu o formulare diferită, s-a realizat traducerea declarațiilor clienților în cerințe. Odată traduse aceste cerințe, acestea s-au interpretat și au fost centralizate într-un tabel.

Tabel 3 Cerințele interpretate

Nr.

 

Nr.

 

crt.

 

Cerința interpretată

 

crt.

Cerința interpretată

1

SS poate fi utilizat de persoanele pasionate de citit

36

SS poate fi folosit în spații mici

2

SS

îndeplinește

mai

multe

nevoi

în

37

SS oferă siguranță în timpul utilizării

același timp

 

3

SS permite și depozitarea cărților

 

38

SS are dimensiuni minime

4

SS poate fi prevăzut cu rotile

 

39

SS este ușor de transportat

5

SS este ușor de întreținut

 

40

SS se poate încadra în orice spațiu

5

6

SS este un produs sigur

 

41

SS oferă o poziție optimă relaxări în timpul lecturării

7

SS este realizat din materiale rezistente la uzură

42

SS are un design modern

8

SS permite depozitarea altor obiecte la îndemână

43

SS poate fi prevăzut cu suport pentru picioare

9

SS este prevăzut cu spațiu de depozitare pentru cărți

44

SS are spațiu de depozitare generos

10

SS ocupă spațiul unui scaun

 

45

SS este realizat din materiale cu memoria formei

11

SS

este

prevăzut

cu

suport

pentru

46

SS este un produs care economisește spațiul

băuturi

 

12

SS permite accesul rapid la cărți

 

47

SS este manevrabil

13

SS

poate

fi

utilizat

de

clienții

unei

48

SS este un produs rezistent în timp

librării

 

14

SS este un produs ergonomic

 

49

SS oferă un grad de confort ridicat

15

SS este ușor de utilizat

 

50

SS poate fi curățat cu o gama largă de produse

16

SS

poate

avea

tapițeria

din

diverse

51

SS poate fi utilizat pentru diferite tipuri de activități

materiale

 

17

SS este un produs rezistent

 

52

SS este un produs multifuncțional

18

SS este produs stabil

 

53

SS are mânere reglabile pe înălțime

19

SS poate fi utilizat de persoanele de toate vârstele

54

SS are o mobilitate ridicată

20

SS are mânerele late

 

55

SS este un produs care rezistă în timp

21

SS este rezistent la șocuri

 

56

SS are dimensiuni optime pt o utilizare îndelungată

22

SS

poate

avea

tapițeria

de

culoare

57

SS poate fi folosit pentru uz general

închisă

 

23

SS este ușor de curățat

 

58

SS oferă o poziție confortabilă

24

SS poate fi utilizat în biblioteci

 

59

SS are spătarul reglabil

25

SS este prevăzut cu lampă reglabilă

60

SS are un raport calitate-preț echilibrat

26

SS

poate

fi

utilizat

pe

o

perioadă

61

SS este un produs individual

îndelungată

 

27

SS are un design plăcut

 

62

SS oferă o poziție corectă a corpului

28

SS este sigur în funcționare

 

63

SS este dotat cu suport pentru scris

29

SS este un produs ușor ce poate fi mutat

64

SS poate fi dotat cu suport pentru picioare

30

SS se poate demonta

 

65

SS oferă o poziție optimă relaxării

31

SS rezistă la acțiuni mecanice

 

66

SS oferă plăcere în utilizare

32

SS economisește spațiu

 

67

SS poate fi dotat cu dispozitiv pentru masaj

33

SS are un design atractiv

 

68

SS este un produs confortabil

 

SS oferă o poziție comodă în timpul

69

SS ocupă un spațiu redus

4

șederii

 

35

SS poate fi fix sau mobil

 

70

SS este reglabil

1.6.3 Ierarhizarea cerințelor clienților

Din cauza numărului mare de cerințe identificate acestea au fost grupate în funcție de gradul lor de asemănare. Ierarhizarea cerințelor clienților a condus la identificarea unui anumit număr de cerințe, numite cerințe primare.

6

Tabel 4 Ierarhizarea cerințelor

Cerințele clienților ierarhizate

Cerințele clienților ierarhizate

SS poate fi utilizat de persoanele pasionate de citit SS poate fi utilizat de clienții unei librării SS poate fi utilizat în biblioteci SS poate fi utilizat de persoanele de toate vârstele SS poate fi folosit pentru uz general

SS îndeplinește mai multe nevoi în același timp SS permite și depozitarea cărților SS permite depozitarea altor obiecte la îndemână SS este prevăzut cu spațiu pentru cărți SS este prevăzut cu suport pentru băuturi SS este prevăzut cu lampă reglabilă SS poate fi prevăzut cu suport pentru picioare SS este un produs multifuncțional SS îndeplinește mai multe nevoi în același timp

SS este un produs rezistent SS este realizat din materiale rezistente la uzură SS este un produs sigur SS este un produs care rezistă în timp SS rezistă la acțiuni mecanice SS oferă siguranță în timpul utilizării SS este rezistent la șocuri

SS are un design atractiv SS poate avea tapițeria din diverse material SS are mânerele late SS are un design plăcut SS are un design modern

SS este un produs util SS ocupă spațiul unui scaun SS permite accesul rapid la cărți SS este un produs ergonomic SS este ușor de utilizat SS este un produs stabil SS este un produs ușor ce poate fi mutat SS se poate demonta SS ocupă un spațiu restrâns SS are un raport calitate-preț echilibrat SS este un produs confortabil SS oferă o poziție optimă relaxării SS poate fi fix sau mobil SS este un produs care economisește spațiul SS oferă plăcere în utilizare SS oferă o poziție corectă a corpului SS are spațiu de depozitare generos SS se poate încadra în orice spațiu SS poate fi prevăzut cu rotile

SS poate fi utilizat pe o perioadă îndelungată SS oferă o poziție comodă în timpul șederii SS este un produs ergonomic SS este realizat din materiale cu memoria formei SS oferă o poziție optimă relaxării în timpul lecturării

SS este un produs ușor de întreținut SS este ușor de curățat SS poate avea tapițeria de culoare închisă SS poate fi curățat cu o gamă largă de produse

SS este dotat cu sistem de răcire pentru laptop SS are sistem de răcire ce poate fi alimentat de la priză sau din laptop SS are sistem de răcire silențios în funcționare SS este dotat cu sistem de răcire compact

După ce s-a realizat ierarhizarea cerințelor, acestora li se acordă note de la 1 la 5 în funcție de importanța acestora pentru client, unde 1 înseamnă ca nu e relevantă pentru client și 5 că produsul trebuie să aibă acea funcție.

Tabel 5 Importanța relativă a cerințelor clienților

Cerințele clienților

Importanța relativă

SS poate fi utilizat de persoanele pasionate de citit

5

SS permite și depozitarea cărților

5

SS oferă siguranță în timpul utilizării

4

SS are un design plăcut

2

SS este realizat din materiale rezistente la uzură

3

SS este un produs stabil

3

SS rezistă la acțiuni mecanice

2

SS permite accesul rapid la cărți

2

SS este un produs ușor ce poate fi mutat

1

7

SS este prevăzut cu lampă reglabilă

3

SS este ușor de curățat

3

SS oferă o poziție comodă în timpul șederii

3

SS oferă siguranță în funcționare

4

SS este prevăzut cu suport pentru băuturi

1

SS poate fi utilizat pe o perioadă îndelungata

4

SS se poate demonta

3

SS are dimensiuni minime

3

SS poate fi mobil

2

SS este un produs ușor de întreținut

3

SS este dotat cu sistem de răcire silențios în funcționare

2

SS are sistem de răcire ce poate fi alimentat de la priză sau din laptop

3

3.7. DATE DESPRE PRODUSE CONCURENTE

Pentru dezvoltarea produsului S.S., echipa a realizat un studiu de piață legat de produsele concurente. Utilizând internetul echipa a realizat o selecție a produselor care se aproprie de S.S., atât din punct de vedere dimensional cât și ca design, soluție tehnică și funcții.

3.7.1 Identificarea produselor concurente și prezentarea acestora ca tabel al concurenței

Caracterizarea produselor concurente s-a făcut pe baza imaginilor de ansamblu a acestora, a funcțiilor dezvoltate și a caracteristicilor lor tehnice principale.

Tabel 6 Tabelul concurenței

Produse concurente

Specificațiile produsului

concurenței Produse concurente Specificațiile produsului The Caracola Chair Scaunul Caracola a fost creat de Iberian

The Caracola Chair

Scaunul Caracola a fost creat de Iberian Fame și este un produs cu un design atractiv, care, văzut de sus, desenează liniile unui șarpe a cărui formă răsucită decorează măsuța de cafea construită în mânere. Este perfect pentru citit, scris sau pentru timpul petrecut la computer. Este disponibil în patru tipuri de lemn pentru structură și masa de lucru și o infinitate de posibilități și imprimeuri pentru husă. Masa 20 kg Preț: 350 $

și imprimeuri pentru husă. Masa 20 kg Preț: 350 $ Bookseat Reading Chair Scaunul Bookseat Reading

Bookseat Reading Chair

Scaunul Bookseat Reading Chair are o formă simplă și este potrivit pentru cei care vor să înceapă o nouă carte imediat ce au terminat de citit una. Cărțile sunt puse într-un mod ergonomic. Scaunul are suficient spațiu de depozitare pentru cărți și reviste în laterale și sub șezut. Este realizat din placaj de mesteacăn Canadian și este disponibil în mai multe variante. Masa 18 kg Preț: 900 $

8

Bibliochair Bibliochair este un scaun în care t e poți relaxa după o zi obositoare.

Bibliochair

Bibliochair este un scaun în care te poți relaxa după o zi obositoare. Oferă un spațiu amplu destinat cărților. Design-ul inovator, care lasă cărțile să-i dea culoarea, este ușor de încadrat în orice spațiu. Scaunul este construit pe rafturi de cărți și poate fi folosit și în librării sau biblioteci. Cărțile sunt ușor de scos, astfel scaunul este ușor de curățat. Masa 22 kg Preț: 1,600 $

scaunul este ușor de curățat. Masa 22 kg Preț: 1,600 $ Scaunul vizitator cu măsuță Scaunul

Scaunul vizitator cu măsuță

Scaunul vizitator cu măsuță are un design simplu și ergonomic. Este prevăzut cu măsuță pentru scris. Este realizat din material plastic, iar șezutul este tapițat cu materiale textile sau piele ecologică. Are cadrul negru și tapițeria poate fi realizată în diferite culori, încadrându-se astfel în orice fel de spațiu. Este ușor de curățat. Masa 5 kg Preț: 58 $

spațiu. Este ușor de curățat. Masa 5 kg Preț: 58 $ Bookinist este un scaun cu

Bookinist este un scaun cu un design deosebit. Este creat pentru citit. Se pot depozita 80 de cărți în spațiile de pe brațe și spătar. Dotat cu o lampă pentru citit și cu spații închise pentru alte obiecte(ochelari, creioane, lupă). Este un scaun mobil, cu un design inspirat de la forma unui cărucior care poate fi mutat cu ușurință și fără efort. Masa 25 kg Preț: 1,200 $

Bookinist

și fără efort. Masa 25 kg Preț: 1,200 $ Bookinist Bookcase Chair Bookcase Chair este un

Bookcase Chair

Bookcase Chair este un produs multifuncțional cu un design nu foarte complicat. Are forma unui cub, inspirat de scaunul lui Corbusier. Poate înmagazina peste 200 de cărți. Șezutul este ajustabil pentru un confort sporit. Creat pentru a fi scaun și raft pentru cărți în același timp. Este realizat din lemn, punând în valoare acest material. Este perfect pentru spațiile mici. Masa 16 kg Preț: 250 $

9

Datele ce au fost culese despre produsele concurente au fost centralizate în tabelul 7.

Tabelul 7 Date despre produse concurente

Nr.

     

Produse concurente

 
 

Mărimea

Unități

The Caracola

Bookseat Reading

Bibliochair

Scaun vizitator cu măsuță

Bookinist

Bookcase Chair

 

Chair

Chair

1

Aspect

Subiectiv

Plăcut

Plăcut

Plăcut

Neplăcut

Plăcut

Plăcut

2

Ergonomic

 

Da/Nu

Da

Da

Da

Da

Da

Da

3

Manual

de

întreținere

și

Da/Nu

Nu

Nu

Da

Nu

Da

Nu

instalare

4

Dimensiuni de gabarit

 

mm

900x600x700

600x920x843

1002x850x735

540x580x820

759x910x785

420x420x420

5

Economisește spațiu

 

Da/Nu

Da

Da

Da

Da

Da

Da

6

Inovativ

Da/Nu

Da

Da

Da

Nu

Da

Da

7

Funcții multiple

 

Nr.

2

2

2

2

3

3

8

Iluminare

 

Da/Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Da

Nu

9

Puterea consumată

 

W

-

-

-

-

50

-

10

Nivel

de

zgomot

în

dB

-

-

-

-

-

-

funcționare

 

11

Grad de protecție împotriva umidității

Da/Nu

Da

Da

Da

Da

Da

Da

12

Calitatea prelucrărilor

 

Mare/Scăzută

Mare

Scăzută

Mare

Scăzută

Mare

Scăzută

13

Asigură protecție

 

Da/Nu

Da

Da

Da

Da

Da

Da

utilizatorului

 

14

Masa totală

 

kg

20

18

22

5

25

16

15

Rezistența în funcționare

 

Da/Nu

Nu

Da

Da

Nu

Da

Da

16

Multifuncționalitate

 

Da/Nu

Da

Da

Da

Da

Da

Da

17

Scule speciale pentru întreținere

 

Da/Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

18

Iluminare

 

Da/Nu

Nu

Nu

Nu

Nu

Da

Nu

19

Siguranță

 

Da/Nu

Da

Da

Da

Da

Da

Da

20

Timp de curățare

 

min

5

15

30

5

30

30

21

Timp de montare/demontare pentru întreținere

min

5

15

30

5

30

30

22

Preț de vânzare

 

$

856

1,900

6,265

58

3,500

750

10

3.8. TIPURI DE PROMOVARE

3.8.1 Analiza SWOT

Folosind analiza SWOT echipa a identificat punctele tari și slabe, oportunitățile și amenințările din cadrul proiectului.

Tabel 8 Analiza SWOT

PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

Design atractiv Produs cu funcții multiple Materiale rezistente în utilizare Materiale reciclabile Dimensiuni reduse Costuri reduse Produs inovativ Inexistența unor probleme semnificative din punct de vedere al poluării aerului Focalizarea pe necesitățile clientului. Fidelizare client, clienți noi Dezvoltarea spiritului de echipă în cadrul organizației prin înțelegerea importanței muncii fiecăruia și conlucrarea la atingerea obiectivelor Identificarea oportunităților de îmbunătățire ce duc la performanță

Adăugarea de noi funcții poate afecta designul produsului Utilizarea materialelor reciclabile poate duce la creșterea costurilor Utilizarea materialelor rezistente poate creste masa produsului Adăugarea de funcții multiple poate duce la creșterea prețului de producție Adăugarea de funcții multiple poate duce la creșterea greutății produsului Adăugarea de funcții poate duce la creșterea gradului de complexitate a produsului Număr limitat de produse oferite Lipsa de informare a consumatorului Bugetele de marketing sunt mici, doar marii producători au acces la publicitatea pe scară largă Lipsa surselor de finanţare. Infrastructura de alimentare și canalizare este deficitară. Lipsa contorizării consumului de apă în mediul rural. Reţelele vechi de alimentare cu apă. Pierderile mari înregistrate la alimentarea cu apă. Conform analizelor efectuate de specialiști, apa din sistemul centralizat nu este corespunzătoare calitativ. Captarea şi tratarea apei este deficitară. Absența unei culturi a calității în cadrul organizației.

OPORTUNITĂȚI

AMENINȚĂRI

Creșterea cererii pe piață a produselor multifuncționale Varietatea redusă pe piață a unui produs care să satisfacă această nevoie Adăugarea de noi funcții acestui tip de produs poate crea un avantaj față de produsele de pe piață Deschidere către evoluția piețelor din regiune Implicarea ONG-urilor în problemele de mediu. Disponibilitatea fondurilor UE, bugetare. Posibilităţi de finanţare nerambursabilă din fondurile structurale în domeniul sprijinirii formării asociaţiilor de producători. Experienţa pozitivă a formelor asociative de producători în regiunile mai dezvoltate. Cerința pieței. Oferte multiple de curs de instruire în domeniu. Integrarea în structurile europene. Fonduri structurale disponibile

Ridicarea costurilor produsului poate duce la scăderea succesului produsului pe piață Scoaterea pe piață de către concurență a unor produse cu funcții multiple Creșterea TVA Apariția crizei financiare Apariția unor cheltuieli neprevăzute Modificări în preferințele consumatorilor Migrarea forței de muncă spre domenii ale economiei mai bine plătite Șomaj în creștere Impozitele şi taxele sunt ridicate și asta împiedică dezvoltarea afacerilor. Instabilitatea legislaţiei. Migrarea investitorilor spre ţări cu fiscalitate redusă. Legislaţie incoerentă (reglementările sunt interpretabile). Descentralizarea autorităţilor publice locale. Lipsa de experiență în domeniu. Costuri colaterale de consultanta și certificare

11

CAP. 4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI

4.1. STRUCTURI DE DEZAGREGARE A PROIECTULUI

Conform DEX, “PROIÉCT, s. n. 1. Plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru.” Astfel pentru a se înţelege mai bine ce cuprinde un astfel de

plan, proiectul se descompune în părţi componente ce includ atât capitole ce vor fi parcurse, cât și grupări ce permit o aprofundare a obiectivului vizat. Principalele componente pentru orice șablon al unui management de proiect sunt:

- Recunoașterea sau identificarea activităţilor proiectului.

- Analiza amănunțită a desfășurării acestor activități.

- Alocarea și identificarea resurselor necesare realizării proiectului.

- Alocarea duratelor și sarcinilor ale resurselor pentru fiecare activitate în parte. Structura proiectului se împarte în:

- Structura de descompunere a produsului.

- Structura de descompunere a lucrărilor.

[S08]

4.1.1 Structura de descompunere a produsului

Produsul SS se va descompune în subsisteme, iar aceste subsisteme vor fi descompuse la rândul lor în ansambluri şi sub-ansambluri (Figura 1).

Lansare Produs SC

uri şi sub -ansambluri (Figura 1). Lansare Produs SC Definirea produsului • Cercetare iniţială de piaţă

Definirea produsului

• Cercetare iniţială de piaţă

• Stabilire specificaţii obiectiv

• Cercetare externă

Realizare concepte

Proiectare produs SC

Fabricare produs SC

• Proiectare produs SC • Fabricare produs SC Dezvoltare produs Produs SC realizat Figura 1 Structura

Dezvoltare produs

produs SC • Fabricare produs SC Dezvoltare produs Produs SC realizat Figura 1 Structura de descompunere

Produs SC realizat

Figura 1 Structura de descompunere a produsului

4.1.2 Structura de descompunere a lucrărilor

Structura de descompunere a lucrărilor reprezintă o aranjare structurală și completă a activităților ce au loc în cadrul proiectului.(Figura 2) [N29]

12

Tema lucrării Marketing Strategic al produsului Managementul Proiectului Stabilirea Specificaţiilor Proiectarea
Tema lucrării
Marketing Strategic al
produsului
Managementul
Proiectului
Stabilirea
Specificaţiilor
Proiectarea
Conceptuală
Proiectarea detaliată
Fabricarea
Omologarea, utilizarea,
comercializarea şi
reciclarea produsului
Analiza economică
Elaborarea cărţii
produsului
Cercetarea-
Dezvoltarea
produsului SS

Figura 2 Structura de descompunere a proiectului în lucrări

Structura de descompunere poate fi descompusă la rândul ei în structuri de dezagregare:

- Cercetarea - Dezvoltarea produsului SS

o

Tema lucrării

o

Marketing strategic al produsului

Identificarea oportunităţilor de piaţă

Stadiul actual al tematicii proiectului

Formularea misiunii

Selectarea potenţialilor clienţi

Date culese de la potenţialii clienţi

Date despre produse concurente

o

Managementul proiectului

Structuri de dezagregare a proiectului

Managementul operaţional al proiectului

Structura de dezagregare a costurilor

Analiză financiară estimativă

o

Stabilirea specificaţiilor

Matricea cerinţe caracteristici de calitate

Performanţe ale produselor concurente

Valorile obiectiv şi limită acceptabile

o

Proiectarea conceptuală

Funcţia generală şi funcţiile componente

Cercetarea externă

Cercetarea internă pt soluţii constructive

Explorarea sistematică

13

Procesul Ierarhiei Analitice (AHP)

Arhitectura produsului

o

Proiectarea detaliată

Proporţionare, forme, dimensiuni şi toleranţe

Determinarea condiţiilor ergonomice

Definire elemente de design

Stabilire materiale şi tratamente

Descriere şi calcul solicitări principale

Elaborare desene de ansamblu şi execuţie

Analiza modurilor de defectare şi a efectelor

o

Fabricarea

o

Omologarea, utilizarea, comercializarea şi reciclarea produsului

o

Analiza economică

Alcătuirea hărţii produselor concurente

Analiza valorii

o

Elaborarea cărţii produsului

4.2. MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL AL PROIECTULUI

4.2.1 Conceptul de management operațional

Scopul unei organizaţii este de a crea bunuri şi servicii, folosind un set de activităţi care transformă intrările în ieşiri. Activităţile de producţie sunt denumite operaţii iar managementul acestora managementul operaţional. [B06] Managementul operaţional studiază procesele şi relaţiile de management corespunzător acestor procese şi concepe un sistem metodologic necesar operaţionalizării elementelor care creează bunuri şi servicii. Obiectivul principal al managementului operaţional este de a menţine operaţionalitatea producţiei în limitele parametrilor de calitate, cantitate şi timp, într-un raport optimal de eficienţă economică. Managementul operaţional trebuie să asigure calitatea de stabilitate funcţională a producţiei în condiţiile variabilităţilor de intrare, a perturbaţiilor de mediu sau produse de disfuncţionalităţi proprii, precum şi a dinamicii cerinţelor de piaţă. Pentru menţinerea operaţionalităţii producţiei, managementul operaţional acţionează asupra:

- componentelor structurale – elaborarea programelor de producţie inclusiv organizarea şi

coordonarea producţiei; lansarea în fabricaţie; urmărirea şi controlul îndeplinirii programelor de producţie.

- variabilelor sistemului – variabilele managementului operaţional al producţiei, ca sistem,

sunt: de intrare, de ieşire, prestatoare şi de comandă

- variabilele de intrare activitatea de desfacere; activitatea de planificare; activitatea de

pregătire tehnică a fabricaţiei; activitatea de întreţinere, reparaţii utilaje şi gospodărirea energiei; activitatea de aprovizionare; activitatea de resurse umane; activitatea de control tehnic de calitate

- variabilele de ieşire – sunt reprezentate de cantităţile de produse executate în intervalele de

timp date, pe structuri, abateri de la tehnologia stabilită şi oprirea utilajelor pe cauze.

- variabilele perturbatoare identificarea sau decalarea termenilor

14

- variabilele de comandă – reprezintă totalitatea devizelor necesare funcţionării sistemului în condiţii de eficienţă economică.

- obiectivelor sistemului de producţie – calitate, cantitate, termene şi costuri

- variantelor de sistem de producţie – în funcţie de mărimea şi periodicitatea obiectivelor,

variabilitatea produselor şi tehnologiilor

- funcţiilor sistemului de producţie – aprovizionarea fabricaţie, depozitare, livrare În concluzie, principalul rol al producţiei îl constituie agregarea elementelor discontinui şi indirecte într-un proces de producţie continuu, capabil să asigure folosirea eficientă a capacităţilor de producţie, utilizarea maximă a bazei de materii prime şi folosirea superioară a forţei de muncă. [C02][A20]

4.2.2 Rețeaua logică

4.2.2.1 Studiul teoretic privind rețeaua logică

Reţeaua logică este o reprezentare grafică a elementelor specifice managementului proiectelor, precum: activităţi, durate sau resurse. Activităţile din reţea sunt reprezentate prin segmente orizontale îngroşare a căror semnificaţie este următoarea: partea din stânga reprezintă începutul activităţii, iar cea din dreapta reprezintă sfârşitul activităţii. Legătura dintre cele două activităţi ale proiectului este reprezentată cu o săgeată:

ale proiectulu i este reprezentată cu o săgeată: Figura 3 – Exemplu de reprezentare Reţeaua poate

Figura 3 Exemplu de reprezentare

Reţeaua poate avea oricâte activităţi este necesar, cu condiţia ca acestea să fie puse într- o succesiune logică şi să nu fie niciodată reprezentate în buclă. Lungimea segmentului ce reprezintă activitatea nu este dependentă de durata acesteia, astfel, toate activităţile vor avea aceeaşi lungime a segmentului. În Figura 2.3 activitatea A este denumită predecesor iar activitatea B se numeşte succesor. Legătura are ca punct de plecare predecesorul şi ca punct de sosire succesorul. Din punct de vedere cronologic pot exista trei cazuri:

- Predecesorul este înaintea succesorului

- Predecesorul este paralel cu succesorul

- Predecesorul se află urma succesorului Legătura reprezintă o conexiune între două tipuri de fenomene, şi anume începutul / sfârşitul predecesorului şi începutul / sfârşitul succesorului. Legătura dintre cele două fenomene are următoarea semnificaţie: evenimentul succesor poate avea loc în acelaşi timp cu evenimentul predecesor sau mai târziu. Există patru tipuri de legături:

- Legătura de tip sfârşit – început – acest tip de legătură face conexiunea dintre sfârşitul predecesorului cu începutul succesorului: activitatea B poate începe numai după terminarea activităţii A. În acest caz predecesorul şi succesorul pot fi în paralel.

- Legătura de tip început – început – acest tip de legătură face conexiunea dintre sfârşitul

predecesorului de sfârşitul succesorului: activitatea B nu se poate sfârşi decât odată cu activitatea A sau mai târziu. Şi în acest caz predecesorul şi succesorul pot fi în paralel.

- Legătura de tip sfârşit – sfârşit – face conexiunea dintre sfârşitul predecesorului cu sfârşitul succesorului: activitatea B nu se poate sfârşi decât odată cu activitatea A sau mai târziu. În acest caz predecesorul şi succesorul pot fi în paralel.

15

- Legătura de tip început – sfârşit – face conexiunea dintre începutul predecesorului cu sfârşitul succesorului: activitatea B nu se poate termina până când activitatea A nu a debutat, cu alte cuvinte activitatea B se termină odată cu începutul activităţii A sau mai târziu.[E27]

4.2.2.2 Stabilirea duratei estimative a proiectului și a resurselor necesare dezvoltării acestuia

Tabel 9 Tabel de activități

Nr.

 

Activităţi şi subactivităţi

   

Durata estimată (zile)

Resurse alocate

Crt.

   

1

A1 Stabilirea planului de marketing

   

30

zile

R1,R2,R3,R4,R5,R6

2

A1.1 Identificarea oportunităților de piață

 

5

zile

R1,R2,R3,R4,R5,R6

3

A1.2 Stadiul actual al tematicii proiectului

 

5

zile

R1,R2,R3,R4,R5,R6

4

A1.3 Formularea misiunii

 

5

zile

R1,R2,R3,R4,R5,R6

5

A1.4 Selectarea potențialilor clienți

 

5

zile

R1,R2,R3,R4,R5,R6

6

A1.5 Culegerea de date de la potențialii clienți

 

5

zile

R1,R2,R3,R4,R5,R6

7

A1.6 Date despre produsele concurente

 

5

zile

R1,R2,R3,R4,R5,R6

8

A2 Managementul proiectului

   

R2,R6

9

A2.1 Structuri de dezagregare a proiectului

 

5

zile

R2,R6

10

A2.2 Managementul operativ al proiectului

 

Toată perioada

R6

 

proiectului

11

A2.3 Structura de dezagregare a costurilor

   

10

zile

R2,R6

12

A2.4 Analiza financiara estimativa

   

15

zile

R2,R6

13

A3 Stabilirea specificațiilor

 

9

zile

R1

14

A3.1 Matricea cerințe-caracteristici calitate

 

3

zile

R1

15

A3.2 Performanțe ale produselor concurente

 

3

zile

R1

16

A3.3 Valorile obiectiv și limită acceptabile

 

3

zile

R1

17

A4 Proiectarea conceptuală

   

30

zile

R1,R2,R5

18

A4.1 Funcția generală și funcțiile componente

 

5

zile

R2

19

A4.2 Cercetarea externă

 

5

zile

R1

20

A4.3 Cercetarea internă pentru soluții constructive noi

 

5

zile

R1

21

A4.4 Explorarea sistematică

 

5

zile

R1,R5

22

A4.5 Procesul Ierarhiei Analitice

 

5

zile

R1,R2

23

A4.6 Arhitectura produsului

 

5

zile

R5

24

A5 Proiectarea detaliată

   

55

zile

R1,R2,R3,R4,R5,R6

25

A5.1

Proporţionare,

forme,

dimensiuni

şi

 

15

zile

R2

toleranţe

   

26

A5.2 Determinarea condiţiilor ergonomice

 

5

zile

R1

27

A5.3 Definire elemente de design

 

5

zile

R4

28

A5.4 Stabilire materiale şi tratamente

 

5

zile

R3,R5

29

A5.5 Descriere şi calcul solicitări principale

   

10

zile

R3,R6

30

A5.6 Elaborare desene de ansamblu şi execuţie

   

10

zile

R3

31

A5.7

Analiza

modurilor

de

defectare

şi

a

5

zile

R2,R3,R6

efectelor

   

32

A6 Fabricarea

 

3

zile

R2,R3

33

A7 Omologarea, utilizarea, comercializarea şi reciclarea produsului

3

zile

R4,R5,R6

34

A8 Analiza economică

   

10

zile

R5

35

A8.1

Dezvoltarea

modelului

de

cost

al

2

zile

R5

produsului

   

36

A8.2 Alcătuirea hărții produselor concurente

 

2

zile

R5

37

A8.3 Analiza valorii

 

6

zile

R5

38

A9 Elaborarea cărții produsului

 

2

zile

R1,R2,R3,R4,R5,R6

În tabelul 9 se prezintă lista de activități necesare dezvoltării proiectului, durata estimată a fiecărei activități și resursele alocate activităților. De exemplu, prima activitate are o durată estimată de 30 zile iar resursele alocate sunt R1 Inginer concepție, R2 Inginer

16

proiectare, R3 Inginer CAD/CAM, R4 Analist economic, R5 Specialist calitate , R6 Inginer proiectare. Este bine de menționat că activitatea A2.2 se va desfășura pe toată perioada proiectului.

Resursele umane implicate în proiect sunt:

R1 Inginer concepție R2 Inginer proiectare R3 Inginer CAD/CAM R4 Analist economic R5 Specialist calitate R6 Inginer proiectare

4.2.2.3 Realizarea rețelei logice

– Inginer proiectare 4 .2.2.3 Realizarea rețelei logice Figura 4 – Rețeaua logică a activităților În

Figura 4 Rețeaua logică a activităților

În Figura 4 este prezentată rețeaua logică pe activități având ca legătură de început o activitate fictivă (Start proiect) ce unește activitatea A1 – Stabilirea planului de marketing cu activitatea A2 – Managementul proiectului ce se desfășoară pe toată perioada proiectului.

4.2.2.4 Calculul datelor Cel mai devreme / Cel mai târziu

Datele CMD se obțin prin tratarea rețelei logice a proiectului în raport cu o scară de timp ce are ca origine o dată t 0 și se derulează spre viitor. Datele CMT se obțin prin tratarea rețelei logice a proiectului în raport cu o scară de timp ce are ca origine o dată t f și se derulează spre trecut.[M26][M28]

17

Figura 5 Graficul Gantt sau CMD

Figura 5 Graficul Gantt sau CMD Datele CMD se obțin prin tratarea rețelei logice a proiectului

Datele CMD se obțin prin tratarea rețelei logice a proiectului în raport cu o scară de timp ce are ca origine o dată și se derulează spre viitor. În Figura 5 se prezintă graficul Gantt unde se poate observa structurarea activităților în funcție de durată și tipurile de legături ce le unesc. Astfel proiectul se întinde pe o perioadă de 119 zile.

18

Figura 6 Graficul Gantt sau CMT

Figura 6 Graficul Gantt sau CMT Datele CMT se obțin prin tratarea rețelei logice a proiectului

Datele CMT se obțin prin tratarea rețelei logice a proiectului în raport cu o scară de timp ce are ca origine o dată și se derulează spre trecut. În Figura 6 s-a realizat graficul Cel mai târziu.

19

Figura 7 Graficul CMT 4.2.2.5 Stabilirea marjei Marja fiecărei activități este definită ca fiind diferența

Figura 7 Graficul CMT

4.2.2.5 Stabilirea marjei

Marja fiecărei activități este definită ca fiind diferența dintre data de sfârșit CMT și data de început CMD. Calculul marjelor activităților se realizează cu scopul de a determina activitățile ce alcătuiesc drumul critic pentru rețeaua analizată. Acest calcul impune realizarea unei corespondențe a scărilor de timp utilizate la calcularea datelor CMD, respectiv CMT. De menționat este faptul că, dacă marja unei activități este nula, activitatea respectivă nu poate să aibă întârziere. [B09] În tabelul 2.2 se poate observa, doar pentru activitățile care au întârzieri, activitățile cu marjă. Pentru a putea fi mai ușor de urmărit am decis să punem doar activitățile ce au aceste marje, și drept exemplu și câteva cu marja 0.

Tabel 10 Calculul analitic al marjelor

Activitatea

Date CMD

Date CMT

Marja (zile)

A1.2

t0+5

t0-113 = t0+5

0

A1.3

t0+10

t0-108= t0+10

0

A2.1

t0+30

t0-78= t0+40

10

A2.3

t0+35

t0-78= t0+40

10

A4.2

t0+51

t0-67= t0+51

0

A4.3

t0+51

t0-67= t0+51

0

A5.2

t0+76

t0-36= t0+82

6

A5.3

t0+76

t0-36= t0+82

6

A6

t0+106

t0-12= t0+106

0

A7

t0+112

t0-6= t0+112

0

A8.1

t0+108

t0-8= t0+110

2

A8.2

t0+108

t0-8= t0+110

2

A8.3

t0+114

t0-2= t0+116

2

Mai jos s-a efectuat un calcul simplu, pentru a vedea diferența dintre CMD și CMT. M A2.1 =15-5=10 zile M A2.3 =15-10=5 zile M A4.3 =10-5=5 zile M A5.2 =11-5=6 zile M A5.3 =11-5=6 zile M A8.1 =2 zile M A8.2 =2 zile

M

A8.3 =2zile

După cum se poate vedea A 8.1 , A 8.2 și A 8.3 au o marjă de 2 zile, A 5.2 , A 5.3 au o marjă de 6 zile, A 4.3 și A 2.3 au o marjă de 5 zile și A 2.1 are o marjă de 10 zile.

20

4.2.2.6 Planul de sarcini al resurselor

Resursa desemnează un mijloc indispensabil derulării și îndeplinirii unei activități. Toate resursele sunt reprezentate simbolic printr-un calendar. Noțiunea de calendar capătă un alt sens față de cel pe care îl știm deja: descrierea eșalonată în timp a numărului de unități de muncă pe care resursa îl poate consacra activităților din proiect. Sarcina reprezintă partea din calendarul resursei alocate unei activități. Stabilirea planului de sarcini ale resurselor constă în proiectarea duratelor activităților pe calendarele resurselor corespondente, ținând cont de intensitatea fiecăreia dintre acestea. Pentru a realiza acest plan, este necesar să avem CMD realizat anterior. Pe baza acestui calcul, se construiește un tabel resurse/timp în care să se pună activitățile precum cele prezentate în Figura 8.[c21]

activitățile pre cum cele prezentate în Figura 8.[c21] Figura 8 Planul de sarcini al resurselor În

Figura 8 Planul de sarcini al resurselor

În Figura 8 atașată mai sus este reprezentat pe fiecare rând activitățile pe fiecare săptămână în parte. Pe coloane sunt resursele aferente fiecărei activități în parte. Astfel se observă că resursa R1 va lucra în primele două săptămâni și jumătate atât la activitatea A1.1 cât și la activitatea A1.2, iar în săptămâna 7 va lucra pentru toate cele trei activități A3.1,

A3.2,A3.

În tabelul 11 este prezentată structura detaliată a fiecărei activitate în parte și supraîncărcarea resurselor, având la bază tabelul anterior.

Tabel 11. Alocarea resurselor

Activitate

Sarcina R1

Sarcina R2

Sarcina R3

Sarcina R4

Sarcina R5

Sarcina R6

[%]

[%]

[%]

[%]

[%]

[%]

1.1

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

1.2

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

1.3

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

1.4

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

1.5

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

1.6

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

2.1

0

16,66 %

0

0

0

16,66 %

2.2

0

0

0

0

0

16,66 %

2.3

0

16,66 %

0

0

0

16,66 %

2.4

0

16,66 %

0

0

0

16,66 %

3.1

16,66 %

0

0

0

0

0

3.2

16,66 %

0

0

0

0

0

21

3.3

16,66 %

0

0

0

0

0

4.1

0

16,66 %

0

0

0

0

4.2

16,66 %

0

0

0

0

0

4.3

16,66 %

0

0

0

0

0

4.4

16,66 %

0

0

0

16,66 %

0

4.5

16,66 %

16,66 %

0

0

0

0

4.6

0

0

0

0

16,66 %

0

5.1

0

16,66 %

0

0

0

0

5.2

16,66 %

0

0

0

0

0

5.3

0

0

0

16,66 %

0

0

5.4

0

0

16,66 %

0

16,66 %

0

5.5

0

0

16,66 %

0

0

16,66 %

5.6

0

0

16,66 %

0

0

0

5.7

0

16,66 %

16,66 %

0

0

16,66 %

6

0

16,66 %

16,66 %

0

0

0

7

0

0

0

16,66 %

16,66 %

16,66 %

8.1

0

0

0

0

16,66 %

0

8.2

0

0

0

0

16,66 %

0

8.3

0

0

0

0

16,66 %

0

9

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

16,66 %

4.2.2.7 Lisaj și întocmirea programelor de lucru

Lisajul planurilor de sarcini are drept scop eliminarea supraîncărcărilor resurselor utilizate în proiect. Aceste se realizează prin decalarea activităţilor spre viitor. Decalarea unei activităţi poate duce la deplasarea succesorilor ei şi astfel pot să apară şi alte supraîncărcări. Deci problema lisajului realizat la nivel local nu conduce la optimizarea

proiectului.[M22]

Chiar dacă nu există garanţia unei rezolvări optime, regula de bază a lisajului este aceea de a decala, cu prioritate, activităţile ce au marja cea mai mare. Aplicarea acestei reguli necesită cunoaşterea tuturor marjelor. Ca urmare a decalărilor efectuate datorită lisajului, succesorii activităţilor deplasate spre viitor trebuie să suporte, la rândul lor, decalări şi aceasta pentru a respecta legăturile din reţeaua logică a proiectului. Decalarea succesorilor poate genera apariţia unor încărcări suplimentare ale sursei; de aceea, lisajul trebuie efectuat de la începutul proiectului, pentru toate resursele şi nu pentru fiecare plan de sarcini separat.

pentru toate resursele şi nu pentru fiecare plan de sarcini separat. Figura 9 . Lisajul planului

Figura 9. Lisajul planului de sarcini

22

4.3. STRUCTURA DE DEZAGREGARE A COSTURILOR

4.3.1 Analiza costurilor

4.3.1.1 Identificarea resurselor umane și materiale necesare pentru realizarea activităților. Stabilirea bugetului proiectului

În momentul stabilirii bugetului, trebuie ținut cont de toți factorii ce influențează aceste costuri și care revin din:

1. Salariul oferit tuturor resurselor umane implicate în dezvoltarea acestui proiect astfel că

toate aceste resurse trebuie structurate pe anumite categorii în funcție de postul pe care îl ocupă precum și de responsabilitățile pe care le are iar salariul va fi conform cu munca prestată și de numărul de ore petrecute în cadrul proiectului.

2.

Toate materialele și echipamentele necesare.

3.

Toate taxele de orice tip și diferitele licențe necesare.

4.

Costurile cu publicitatea.

5.

Precum și alte costuri suplimentare (călătorii de afacere, seminarii de specializare etc.)

Pentru această parte, în acest capitol, ne ocupăm doar de primul punct, urmând ca ulterior, în capitolul de analiză economică, să se estimeze un buget total. Astfel, în tabelul 12 s-a prefigurat un cost cu resursele pentru fiecare activitate și resursă în parte. Astfel că, pentru prima activitate în care se utilizează toate cele patru resurse, costul la finalizarea acesteia este de 3600 RON. Pentru A1:

z=5 zile; R1 – Inginer concepție;

R2 Inginer proiectare; R3 Inginer CAD/CAM; R4 Analist economic; R5 Specialist calitate; R6 Inginer proiectare; Bugetul este practic, partea cea mai sensibilă a unui proiect, din două puncte de vedere. Primul poate fi faptul că persoana desemnată sa facă bugetul poate fi tentat să rotunjească cu mult peste prețurile și necestitățile, astfel, cerând un pic mai mult decât este cu adevărat necesar. Un al doilea lucru este faptul că evaluatorii acordă o atenție bugetului, căutând explicațiile costurilor în descrierea proiectului, și încercând să determine eficiența și eficacitatea proiectului. Toate cele 6 resurse, se platesc la fel pe toată perioada proiectului, în funcție de specializarea și activitatea pe care o întreprinde. Astfel, R1, inginer concepție va fi plătit pe toată durata proiectului cu 15 RON/h; R2, inginer proiectare va fi plătit pe toată durata proiectului cu 10 RON/h; R3, inginer CAD/CAM va fi plătit pe toată durata proiectului cu 10 RON/h; R4, analist economic va fi plătit pe toată durata proiectului cu 5 RON/h; R5, specialist calitate va fi plătit pe toată durata proiectului cu 10 RON/h; R6, inginer proiectare va fi plătit pe toată durata proiectului cu 10

RON/h.[A25]

23

Tabel 12 Costul cu resursele

   

Resurse [h/zi]

   

Cost/Resurse [lei/h]

 

Total

Crt.

Definire activitate