Managements I Comunica Re Far A Parola

Edited with the trial version of
Foxit Advanced PDF Editor

To remove this notice, visit:
www.foxitsoftware.com/shopping
MANAGEMENT I COMUNICARE
CURS: 28 ore/semestru
prof.dr. DOINA CATAN
e-mail: dcatana@eps.utcluj.ro
Bibliografie:
1. Nicolescu, O. Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Universitar, 2008
2. I. Verboncu , O. Nicolescu, Managementul organizaiei,
Editura Economic, 2008
3. Nicolescu, O., Verboncu, I. Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2007
4. D. Catana. A. Dobra Constantinescu, Management in
power point, UTPRES, 2004

MANAGEMENTUL I MANAGERII
ORGANIZAIEI
I. Conceptul de management
II. Funciile managementului
III. Managerii organizaiei:
cine sunt managerii?
tipuri de manageri
roluri manageriale
aptitudini manageriale
IV. Provocri cu care se confrunt managementul
contemporan
Management = concept polisemantic, cu rdcini n verbul to
manage
Conform: http://www.dictionary30.com/meaning/Manage , acest
verb are ase semnificaii/nelesuri:
- a avea succes
- a atinge scopul
- a rspunde de, a aciona asupra/a dispune de/a administra
- a ajunge la un capt/la bun sfrit/a te descurca
- a urmri/supraveghea i ghida
- a realiza ceva prin neltorie sau metode neortodoxe

Alte posibile legturi ale verbului cu:
- manus (mana) - latin
- manneggiare (a manevra, a conduce) - italian
- mannegio (prelucrare cu mna) - italian
- manege (loc special unde se dreseaz i antreneaz caii, unde se
inva clria;aren de circ unde evolueaz animalele dresate
etc. - vezi DEX) - francez
Cteva definiii:
ansamblul de tehnici de conducere, organizare i gestionare;
ansamblul conductorilor unei organizaii
procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i
financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei
procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i
fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei
combinaie ntre politic i administraie, pe de o parte i oamenii
care decid i supravegheaz realizarea obiectivelor proprietarilor firmei,
stabilitatea i creterea organizaiei, pe de alt parte

dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop
actul sau arta de a conduce; utilizarea judicioas a mijloacelor

pentru atingerea scopului
tiina organizrii i conducerii ntreprinderii
activitile de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor
optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice
tiina organizrii i conducerii ntreprinderii
procesul de planificare, organizare, coordonare i control al modului
de utilizare a resurselor, pentru realizarea performanei propuse
(P. Druker) Managementul este o cunotin folositoare ca

ingineria sau medicina i, ca atare, trebuia mai nti sa se dezvolte
ca practic
Managementul contemporan este o practic n care se combin
arta i tiina
Este art, deoarece se bazeaz pe valorificarea experienei
acumulate n timp i pe calitile personale ale managerilor
Este tiin, deoarece se fundamenteaz pe aplicarea principiilor,
metodelor i stilurilor manageriale elaborate de disciplina tiinific
a managementului

O definiie sintetic:
Managementul este un proces complex i dinamic, de

coordonare, prin decizii, a efortului de grup, n vederea
realizrii performanei dorite, innd seama de evoluia
mediului intern i extern al organizaiei
Procesul managementului implic o succesiune de aciuni care,

n funcie de natura lor, se grupeaz n categorii specifice,
numite funcii ale managementului
Aceste aciuni au ca principal element, elaborarea deciziilor.
Decizia este un act de voin prin care managerul finalizeaz o
analiz, alegnd un curs al aciunii, prin eliminarea tuturor
celorlalte posibile.
Decizia este menit s:
rezolve unele dezechilibre funcionale n sistemul organizaiei
provoace intenionat unele dezechilibre, ca rspuns la sau ca
anticipare a unor mutaii din mediu

Elementele subiective (umane) ale deciziei sunt:

decidentul (managerul) i
persoana (grupul) care particip la implementarea deciziei
Decizia este i finalitatea procesului decizional. Ea trebuie
s aib fundamentare tiinific i s reflecte
comportamentul raional al decidentului
Deciziile asigur elementele fundamentale ale ghidrii/orientrii

organizaiei realizarea performanei dorite, prin efortul membrilor
acesteia
Performana organizaiei se msoar cu ajutorul a dou dimensiuni:
Eficiena: arat raionalitatea utilizrii resurselor (prin compararea
efectelor cu eforturile depuse)
Ex. Mc Donalds utilizeaz un nou sistem de prjire a preparatelor,
care consum cu 30% mai puin ulei i reduce timpul de preparare a
cartofilor pai.
Eficacitatea: arat raionalitatea scopului propus (este adecvat?
Dac da, se realizeaz conform ateptrilor?)
Ex. Decizia de acum 15 ani a Mc Donalds, de a oferi i mic dejun, a
condus la o pondere de peste 30% a acestui serviciu n ncasrile
totale ale firmei

Relaia dintre eficien i eficacitate
EFICIEN
NALT
REDUS
E
F
I
C
A
C
I
T
A
T
E
NALT
REDUS
Eficace i ineficient
Scop atins cu risip de
resurse
Rezultatul:un produs dorit
de clieni, dar prea scump
pentru a fi cumprat
Eficace i eficient
Scop atins cu resurse bine
utilizate
Rezultatul: un produs la
calitatea i preul dorit de
clieni
Ineficace i ineficient
Scop neatins, resurse
risipite
Rezultatul: un produs de
slab calitate, nedorit de
clieni
Ineficace i eficient
Scop neatins (nepotrivit),
resurse bine utilizate
Rezultatul: un produs de
nalt calitate, nedorit de
clieni
II. Funciile managementului

Planificarea identificarea i selectarea obiectivelor de
performan ale organizaiei, precum i a mijloacelor i aciunilor
necesare realizrii acestora
Organizarea crearea structurii raporturilor de munc
(gruparea oamenilor n departamente sau alte subuniti,
stabilirea liniilor de autoritate i responsabilitate ntre indivizi,
alegerea celor mai bine metode de coordonare a resurselor
umane adecvate valorilor i normelor culturii organizaionale)
Coordonarea mobilizare i implicare-antrenare a
personalului organizaiei n ndeplinirea obiectivelor propuse
Controlul procesul de msurare a performanei n munc,
comparare a acesteia cu obiectivele (standardele de performan)
i de adoptare, la nevoie, a unor aciuni corective

Funciile managementului
Planificarea
Decizii asupra obiectivelor i a
celor mai bune ci (strategii) de
realizare a lor
Controlul
Organizarea
Stabilirea de sisteme clare

de msurare i urmrire a
gradului de realizare a
obiectivelor
Stabilirea sarcinilor i
relaiilor de autoritate
care permit realizarea
obiectivelor
COMUNICARE!
Coordonarea
Motivarea i implicarea
profund a oamenilor n
realizarea obiectivelor
Planificarea
Planificarea este procesul folosit de manageri pentru
identificarea i selectarea celor mai adecvate scopuri i ci de
aciune (strategii) pentru organizaie
3 pai necesari unei bune planificri :
a) Ce scopuri ar trebui fixate i urmrite?
b) Cum pot fi realizate scopurile?
c) Cum trebuie alocate resursele?
Funcia de planificare condiioneaz gradul eficienei i
eficacitii organizaiei, n special, prin alegerea
strategiei de urmat (cii de aciune)

Organizarea
n funcia de organizare, managerii creeaz cea mai adecvat
structur a relaiilor de munc, astfel nct acetia s poat lucra
mpreun pentru realizarea scopurilor/obiectivelor organizaiei
Managerii grupeaz angajaii n departamente, secii,
compartimente, n funcie de natura sarcinilor de ndeplinit
Managerii stabilesc liniile de autoritate i responsabilitile
membrilor organizaiei
Rezultatul funciei de organizare este o anumit structur
organizaional. Aceast structur permite coordonarea i
motivarea angajailor n funcie de efortul i importana muncii
depuse
Coordonarea
n cadrul funciei de coordonare, managerii determin

direcia aciunii, comunic i lmuresc angajailor viziunea
lor i-i ajut s neleag rolul pe care-l joac n realizarea
scopurilor/obiectivelor propuse
Leadership-ul implic folosirea de ctre manageri a puterii,
influenei, viziunii, capacitii de convingere i abilitilor de
comunicare
Coordonarea necesit folosirea de ctre manageri a
instrumentelor motivaiei n munc, pentru a obine
adeziunea, dedicarea i implicarea membrilor organizaiei
Rezultatul funciei de coordonare este un grad nalt de
motivaie n munc i implicare/druire a membrilor
organizaiei

Controlul
Prin control, managerii evalueaz gradul realizrii

scopurilor/obiectivelor i adopt aciuni corective pentru
mbuntirea performanei
Managerii monitorizeaz indivizii, departamentele i ntreaga
organizaie, pentru a ti dac se realizeaz performana
propus. Totodat, iau msurile necesare pentru creterea
performanei la nivelul celei intite
Rezultatul funciei de control este msurarea clar a
performanei i reglarea eficienei i eficacitii
Rolul comunicrii n procesul de management

Comunicarea este sngele managementului, deoarece:
- ajut la crearea i schimbarea culturii organizaionale (credinele,
valorile n care cred i pe care le promoveaz prin comportament,
angajaii la locul de munc etc.)
- este purttoarea surselor de informare folosite la fundamentarea
deciziilor
- este fundamentul planificrii: informaiile eseniale despre mediul
intern i extern al organizaiei ajut managerii s identifice i
evalueze diferite alternative strategice; obiectivele planului,
resursele repartizate, precum i strategiile de implementare a
planului sunt comunicate membrilor organizaiei prin canale
specifice de comunicare

Rolul comunicrii n procesul de management

- funcia organizrii stabilete canalele de comunicare i fluxurile
informaionale utilizate n transmiterea sarcinilor,
responsabilitilor i exercitarea relaiilor de autoritate,
subordonare, colaborare i control
- coordonarea este de neconceput fr comunicare eficient i
eficace ntre lideri i cei ce-i urmeaz, despre motivaia n munc,
implicare, ghidare i stadiul ndeplinirii obiectivelor
- controlul implic informaii i feed-back despre performana
individual i de grup, precum i despre stadiul ndeplinirii
standardelor de performan (comunicate i acceptate n procesul
planificrii (comunicare oral i n scris)
Comunicarea eficace (produce efectul anticipat/ateptat de

emitor) este aceea n care mesajul (verbal, scris sau/i
comportamental) este: complet, concis, arat consideraie pentru
receptor, clar, concret, curtenitor i corect
(Conform The 7 Cs of effective communication:
http://www.managementstudyguide.com/seven-cs-of-effectivecommunication.htm)

a.
Mesajul complet este cel care conine toate aspectele/

faptele ateptate de receptor i n care, emitorul ine seama
de capacitatea de nelegere a receptorului i se adapteaz
acesteia
Un astfel de mesaj:
economisete timp i bani n procesul decizional
construiete i consolideaz reputaia organizaiei n relaiile

cu receptorii mesajului (interni sau externi)
nu las loc de nedumeriri sau nenelegeri n mintea

receptorului
eficientizeaz procesul decizional prin furnizarea

informaiilor eseniale
are fora de a convinge receptorul
b. Mesajul concis se caracterizeaz prin folosirea a ct mai

puine cuvinte, fr a duna nelegerii acestuia
Un astfel de mesaj:
economisete timp i bani
subliniaz/accentueaz esena, evitnd cuvintele de prisos
este mai apreciat i mai uor de neles de ctre receptor
nu este repetitiv

c. Mesajul purttor de consideraie pentru receptor este acela

n care, emitorul mesajului respect receptorul, innd cont
de prerea, emotivitatea, educaia, starea de spirit,
capacitatea de nelegere i problemele acestuia
Un astfel de mesaj:
dovedete empatia i interesul emitorului pentru receptor
este plin de optimism, deoarece folosind cuvinte i expresii
pozitive i ncurajatoare pentru receptor (pune accent pe
ceea ce se poate face, pe partea plin a paharului...)
d. Mesajul clar este acela n care emitorul se concentreaz, la un

moment dat, pe un anumit scop sau pe o anumit idee
Un astfel de mesaj:
faciliteaz nelegerea mai rapid a coninutului lui de ctre
receptor
folosete cuvinte exacte, potrivite i concrete (evitnd
cuvintele/expresiile ambigue sau cu neles multiplu)
permite receptorului s reacioneze rapid i n cunotin de
cauz (feed-back rapid i la obiect)

e. Mesajul concret este unul specific, clar (i nu confuz,

general), genernd ncrederea receptorului n persoana
emitoare a mesajului
Un astfel de mesaj:
Se sprijin pe fapte i cifre concrete, reale
Folosete un limaj clar, care construiete i consolideaz
reputaia emitorului
Nu las loc de interpretri greite
f. Mesajul curtenitor este cel folosit de ctre emitor pentru a-i

exprima entuziasmul, aprecierea, ncurajarea i respectul
pentru receptor
Un astfel de mesaj:
ine seama de opinia i sentimentele i emoiile receptorului
Este pozitiv i preocupat de receptor
Folosete cuvinte/expresii care dovedesc respectul pentru
receptor

g. Mesajul corect este acela n care emitorul nu face greeli de

exprimare sau gramaticale
Un astfel de mesaj:
este exact, la momentul potrivit, transmis prin canalul
potrivit
sporete ncrederea receptorului
are impact mai mare asupra receptorului
susine precizia i claritatea faptelor sau cifrelor utilizate n
mesaj
este nsoit de un limbaj nonverbal care-l confirm
III. Managerii organizaiei

Managerul este persoana care desfoar activitile cerute de
procesul managerial, fiind parte integrant a acestui proces
Tipuri de manageri
1. Dup nivelul organizaional pe care se situeaz:
manageri de prim linie
manageri de mijloc
manageri de vrf
2. Dup natura activitii coordonate:
manageri funcionali
manageri generali

Managerii organizaiei
1. Dup nivelul organizaional
Manageri de vrf
Manageri de mijloc
Manageri de prim linie
Lucrtorii operaionali (non-managerii)
Manageri de prim linie: maistru, ef de birou, ef de atelier, ef

de echip, ef de catedr, supraveghetor
- rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor
Manageri de mijloc: decan de facultate, manager de divizie,
director de uzin, ef de filial
- rspund de departamente, divizii; dispun de cunotine, abiliti
pentru a elabora i implementa planuri, corespunztoare strategiilor
i politicilor globale
Manageri de vrf : directorii generali
- stabilesc obiectivele, strategiile i politicile ntregii organizaii,
reprezint organizaia n raporturile cu partenerii, administraia
local, central, fiind rspunztori de procesele decizionale de
ansamblu, ale organizaiei

Tipuri de manageri
Nivelul
organizaional
Manageri de vrf
Manageri de mijloc
Manageri de prim
linie
Poziia
Executivi
Titlul
Preedinte
Vice preedinte, producie
Vice preedinte, vnzri
Vice preedinte Resurse umane
Contabil ef
Director producie
Manageri/Directori Director vnzri
Director Resurse umane
Supraveghetor
ef birou
ef laborator
ef atelier
Manager regional vnzri
Principalele responsabiliti ale managerilor de prim linie

1.
2.
Programeaz ntlniri i elaboreaz graficele de lucru
3.
4.
5.
6.
7.
Evalueaz performana membrilor grupului i le d sfaturi
8.
Informeaz nivelurile manageriale superioare asupra nevoilor i

realizrilor grupului
9.
Coordoneaz efortul grupului cu cel al altora din organizaie
Clarific scopuri i sarcini, colectnd idei pentru mbuntirea

acestora
Recomand creterea salariilor i repartizarea noilor sarcini
Recruteaz, instruiete i dezvolt membri grupului
ncurajeaz performana nalt i munca n echip
Informeaz membri grupului asupra scopurilor i ateptrilor
organizaiei

Principalele responsabiliti ale managerilor de mijloc (manageri ai managerilor)
1. Stabilesc scopurile departamenteler/diviziilor pentru realizarea viziunii

organizaiei
2. Se ntlnesc cu executivii de vrf pentru a le comunica succesele/eecurile
departamentului i pentru a sugera alternative strategice pentru atingerea
scopurilor organizaiei
3. Consiliaz i sprijin managerii de prim linie
4. Motiveaz managerii de prim linie
5. Particip la recrutarea i selectarea candidailor la poziiile manageriale de
prim linie
6. Numesc managerii de prim linie
7. Introduc grupurilor, pe noii manageri de prim linie
8. Fac propuneri i particip la demiterea managerilor ineficieni de prim linie
Principalele responsabiliti ale managerului de vrf
1. Creeaz i menine valorile i normele organizaiei

2. Fixeaz obiectivele strategice i direciile de aciune
3. Procur, dezvolt i aloc raional resursele materiale,
financiare, informaionale i umane
4. Negociaz cu acionarii sau proprietarii organizaiei
5. Informeaz asupra i controleaz derularea activitilor
/operaiunilor

2. Dup natura activitii coordonate:

Manageri funcionali (specialiti) responsabili ai unei
singure zone specializate de operaiuni (contabilitate, personal,
financiar, producie, marketing).
Principala sarcin coordonarea activitii persoanelor
specializate din zona respectiv de operaiuni
Manageri generali persoane aflate pe poziii cu
responsabiliti multifuncionale. Munc dificil, stresant i
solicitant caracterizat prin:
a) importana major pentru organizaie deciziile i aciunile
lor au consecine importante asupra strii organizaiei
b) complexitatea cunotinelor necesare -imprevizibilitatea i
lipsa ordinii n abordarea i soluionarea problemelor
Schimbri n structura i natura muncii managerilor:

Apariia managerului general de mijloc (managerul de divizie,
filial)
Diminuarea numrului managerilor de prim linie
Tehnologia informaional a transformat natura muncii
managerilor de toate tipurile (informaional intensiv)
Transformarea fiecrui individ dintr-o organizaie ntr-unul
creator de valoare pentru clieni

CLIENII beneficiarii finali ai eforturilor organizaiei
Lucrtorii operaionali afecteaz direct satisfacia clienilor
Managerii de mijloc i de prim linie sprijin

lucrtorii n realizarea sarcinilor i rezolvarea
problemelor
Managerii de vrf asigur
realizarea misiunii i obiectivelor
organizaiei
Piramida managerial inversat
Roluri manageriale
Un rol este un set de sarcini specifice, ndeplinite de o

persoan, corespunztor poziiei deinute
Rolurile se ndeplinesc n relaiile cu interiorul i exteriorul
organizaiei
Trei categorii de roluri manageriale:
- interpersonale
- informaionale
- decizionale

INTERPERSONALE
ROLURI MANAGERIALE
(H. Mintzberg,The Nature of
Managerial Work)
INFORMAIONALE
DECIZIONALE
Roluri interpersonale
Sunt rolurile asumate de manageri n coordonarea i

interaciunea cu angajaii i n direcionarea activitii
Figur central: este simbolul organizaiei i a ceea ce
aceasta dorete s realizeze
Lider: instruiete, consiliaz, ncurajeaz, sprijin i d
exemplu personal membrilor organizaiei n realizarea
performanei nalte
Legtur: pune n legtur oamenii din interiorul
organizaiei cu cei din exterior, pentru a-i ajuta n
realizarea scopurilor

Roluri informaionale
Sunt rolurile legate de obinerea i transmiterea informaiei

necesare managementului organizaiei
Monitor: receptor, evaluator i selector al informaiilor din

interiorul i exteriorul organizaiei. Cu ajutorul acestor
informaii, managerul poate s organizeze i controleze efectiv
resursele
Diseminator:transmitor al acestora nspre ali membrii ai
organizaiei, pentru a le influena atitudinea fa de munc i
comportamentul. Managerul informeaz angajaii despre
scopurile i obiectivele organizaiei, despre schimbrile din
mediul intern i extern care o vor afecta
Purttor de cuvnt: managerul poate lansa o campanie de
promovare a unui nou produs, informeaz comunitatea despre
inteniile ei sau transmite poziia oficial a organizaiei, n
special celor din mediul extern al acesteia.
Roluri decizionale
Sunt rolurile care implic managerul n elaborarea deciziilor

referitoare la adaptarea continu a organizaiei la mutaiile
intervenite n mediul acesteia; sunt corelate cu metodele
folosite pentru elaborarea strategiilor i utilizarea resurselor
organizaiei
ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate
n viaa organizaiei, cum ar fi: testarea unei noi piee,
iniierea unei anchete n rndul consumatorilor produsului
organizaiei, n vederea sporirii prii sale de pia,
extinderea n plan internaional etc;
Manipulant al perturbaiilor provenite din interiorul sau
exteriorul organizaiei, care pot provoca schimbri
nedorite: greve, anularea contractului ncheiat cu un
furnizor, ntrziere n desfacerea produselor etc. n aceast
ipostaz, managerul adopt msuri preventive sau
corective, n funcie de situaie

Distribuitor de resurse: managerul hotrte cine va

beneficia de resursele rare ale organizaiei, ci bani se
vor cheltui pentru reclam i echipament, cum se
satisface cererea suplimentar, cum vor fi remunerai
managerii de mijloc i de prim linie, cine va fi premiat i
cu ct, ct afecteaz din timpul propriu discuiilor cu
diferiii solicitani de ntrevedere etc.
Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri,
n vederea realizrii unei nelegeri (sindicate, guvern sau
agenii guvernamentale, furnizori, clieni, distribuitori,
acionari)
Aptitudinile unui manager eficient

Aptitudinile - nsuiri, caracteristici nnscute i dobndite ale
managerului, care condiioneaz eficiena procesului managerial
Aptitudini de conceptualizare competena de a analiza i
diagnostica situaii, probleme decizionale, de a distinge ntre cauz
i efect, de a percepe organizaia ca ntreg
Aptitudini tehnice cunotine i abiliti specifice, concrete
care permit operarea cu procedee, tehnici, echipamente specifice
domeniului pe care l coordoneaz
Aptitudini de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii
umane

Aptitudini manageriale
De conceptualizare
Umane
Tehnice
Vrf
Mijloc
Prima linie
IV. Provocri cu care se confrunt managementul contemporan
Creterea numrului organizaiilor globale
Crearea avantajului concurenial prin eficien nalt, calitate

superioar, inovare i atitudine proactiv
Creterea importanei dimensiunii etice a comportamentului
managerial
Diversificarea forei de munc
Extinderea folosirii noilor tehnologii (n special de tip e)
mbogirea muncii: lrgirea responsabilitilor angajailor
Delegarea unor roluri manageriale (n special a celor de
ntreprinztor) spre managerii de prim linie
Creterea rolului echipelor autoconduse: membrii echipelor capt
i responsabilitatea supravegherii propriilor activiti i a calitii
muncii prestate

Impactul sistemelor i al tehnologiilor informaionale:

Aplatizarea organizaiilor
Fluxuri orizontale de informaii
Bariere n calea implementrii sistemelor informaionale
moderne:
Dificulti tehnologice multe echipamente se folosesc la
standarde tehnologice diferite, ceea ce face comunicaia dintre ele
mai dificil
Rezistena din partea indivizilor (tehnofobia)
Opoziia politic din partea managerilor care-i vd autoritatea
ameninat de fluxurile orizontale de informaie i de aplatizarea
organizaiei
MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZAIEI

1.
2.
3.
4.
Mediul intern al organizaiei

Mediul extern al organizaiei
Mediul general (macromediul)
Mediul specific (micromediul)

1. Mediul intern al organizaiei

Conine elemente din interiorul organizaiei:
- Misiunea organizaiei (identitatea i scopul existenei ei)
- Resursele umane (angajaii, managerii)
- Cultura organizaional care asigur fundamentul
comportamentului i atitudinilor angajailor: valori, credine,
reele sociale, mituri, ritualuri i climatul organizaional
(atmosfera n care se desfoar munca)
- Resursele organizaiei (altele dect cele umane)
- Politicile i normele organizaiei, structurile i reelele ei formale
i informale
- Filozofia i stilurile de management & leadership
- Etc.
Cultura organizaional: concepiile i credinele de baz,

mprtite de membrii organizaiei, care opereaz fr
a fi contientizate, definind maniera (acceptat de la
sine/luat de bun) n care o organizaie se vede pe sine
i mediul ei (Schein, 1985)

Simboluri
Eroi
Ritualuri
VALORI
PRACTICI
Componentele culturii organizaionale la Hofstede (ceapa culturii organizaionale)
Simbolurile: arhitectura cldirilor, limbajul (inclusiv jargonul sau

gesturile specifice), fotografii, steaguri, logouri, marca,
mbrcmintea etc. purttoare ale unor semnificaii cunoscute de
cei ce mprtesc cultura respectiv.
Eroii: persoane n via sau nu, reale sau imaginare, purttoare ale
unor trsturi apreciate de membrii organizaiei i care servesc
drept model de comportament pentru acetia

Ritualurile: activiti colective, considerate ca eseniale din punct

de vedere social (salutul, manifestarea respectului pentru ceilali,
celebrarea rezultatelor deosebite sau diferitelor srbtori etc).
Valorile: credinele, normele, sentimentele mprtite despre ce
este bun sau ru, curat sau murdar, frumos sau urt, natural sau fals,
normal sau anormal, logic sau paradoxal, raional sau iraional etc.,
determinnd preferina pentru anumite comportamente i atitudini.
Dac ele sunt partea invizibil a culturii organizaionale,
simbolurile, eroii i ritualurile sunt vizibile, sub forma practicilor
organizaionale
ARTEFACTE
VALORI EXPUSE
PREZUMII DE BAZ
Componentele culturii organizaionale la Schein

Artefactele: prile vzute, auzite i simite ale culturii

organizaionale, cum ar fi arhitectura, produsele, tehnologia,
ritualurile i ceremoniilor observate, miturile transmise i
nsuite, lista afiat a valorilor i normelor de comportament,
stilul de comunicare i raportare la ceilali etc.
Exist mai multe dimensiuni ale culturii, conducnd la anumite

tipuri (de culturi organizaionale)
Exemplu: Dimensiunile culturii la Schein
DIMENSIUNE
DESCRIERE
1. Relaia organizaiei cu mediul ei
Pentru ce lupt organizaia: dominaie, supunere, armonie ?
2. Natura activitii umane
Ce comportament uman este corect: cel dominant/proactiv, pacifist,

pasiv /fatalist?
3. Natura realitii i adevrului
Cum se definete ce e adevrat i ce e fals? cum se determin adevrul

(n ultim instan) n lumea fizic i cea social? Prin teste
pragmatice, nelepciune, consens social?
4. Natura timpului
Care este orientarea asupra trecutului, prezentului i viitorului i ce

unitate de timp este mai relevant pentru afacerile cotidiene?
5. Natura uman
Cum sunt oamenii: buni, neutri, ri? Este natura uman imuabil sau
perfectibil?
6. Natura relaiilor umane
Cum este corect s relaioneze oamenii, s distribuie puterea i

afeciunea? Pe ce se bazeaz viaa: pe concuren sau cooperare? Ce
ar fi mai bine s stea la baza organizrii societii: individualismul
sau grupismul? Care este cel mai bun sistem de autoritate:
autocratic/paternalist sau colegial/participativ?
7. Omogenitate sau diversitate?
Cum e mai bine s fie grupurile: foarte omogene sau foarte diverse?
Indivizii grupului trebuie ncurajai s inoveze sau s se
conformeze?

Dimensiunile culturii la Geert Hofstede (1980, 2001):

Distana dintre putere i individ - msura n care oamenii percep i
accept distribuia inegal a puterii ntre indivizii i instituiile unei naiuni
(Ex.: n Canada, SUA distan mic/medie ntre cei ce dein puterea i
restul societii)
Atitudinea indivizilor fa de incertitudine modul n care oamenii
ncearc s evite sau s reduc situaiile ambigue sau riscante (la nivel
societal: atitudinea fa de via i moarte, fa de viitor etc)
Concepia fa de propriul destin Dac n societate predomin grija fa
de sine i de propria familie, societatea este dominat de individualism. Dac
accentul cade pe bunstarea comun i pe loialitatea unora fa de alii,
societatea respectiv este caracterizat prin spiritul de colectivism
Divizarea culturilor dup criteriul genului. Dac n societate prevaleaz
agresivitatea, goana dup bani i bunuri, nepsarea fa de alii, societatea
este dominat de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizat
prin feminitate
Atitudinea fa de schimbare: culturile non-vestice privesc

schimbarea (cel mai adesea) ca parte a evoluiei fiinelor i
universului; ca atare, au o atitudine pasiv sau reactiv (de respingere)
fa de schimbrile sociale. Pentru culturile vestice, schimbarea poate
fi programat, modelat i controlat; de aceea, au atitudini active fa
de schimbare (asimilare i promovare a acesteia)
Atitudinea fa de timp: culturile vestice percep timpul ca pe o
resurs extrem de rar ("timpul nseamn bani" sau "timpul este
dumanul nostru"), culturile non-vestice (n special cele estice")
privesc timpul ca pe o resurs nelimitat
Limbajul: limbajul n afaceri presupune i competena n
recunoaterea nuanelor gesturilor non- verbale, frazelor idiomatice
sau proverbelor

Dimensiunile culturii n cercetarea internaional GLOBE

(Global Leadership and Organizational Behavior
Effectiveness) (House et al, 2004; Chhokar et. Al, 2007):
Evitarea incertitudinii: gradul n care membrii organizaiei se

simt ameninai de incertitudine sau de situaii necunoscute
Orientarea spre viitor: gradul n care organizaia se angajeaz
n comportamente orientate spre viitor, de genul planificrii,
investiiei i amnrii recompenselor individuale sau colective
Distana fa de putere: msura n care, n organizaie, cei
mai puin puternici se ateapt (la) i accept c puterea este
inegal distribuit
Colectivismul I (instituional): msura n care practicile din
organizaie ncurajeaz i rspltesc distribuirea collectiv a
resurselor i aciunea colectiv
Orientarea spre om: msura n care indivizii din organizaie

ncurajeaz i rspltesc corectitudinea, altruismul, prietenia,
generozitatea, buntatea i promovarea idealurilor altruiste
Orientarea spre performan: gradul n care managerii de vrf
ncurajeaz i rspltesc membrii grupului pentru mbuntirea
performanei i excelen
Colectivismul II (de grup): msura n care indivizii i exprim
mndria, fidelitatea i coeziunea fa de organizaie, cercul de
colegi de munc, prieteni etc.
Egalitatea de gen: msura n care o organizaie minimizeaz
diferenele de gen i promoveaz echitatea i egalitatea ntre
femei i brbai
Asertivitatea: gradul n care indivizii sunt asertivi (i exprim
ferm, cu argumente i i apr poziia, fr agresivitate verbal
emoional sau fizic)

Cameron & Quinn (1999) au dezvoltat un instrument de msurare a

culturii organizaionale, Organizational Culture Assessment
Instrument, pe baza cruia au elaborat un model numit Matricea
valorilor concurente (Competing values framework)
Matricea prezint cele patru culturi care se combin n fiecare
organizaie, una dintre ele fiind dominant. Factorii de grupare pe
cadranele matricii au rezultat din prelucrarea statistic (analiza
factorial) a 39 de indicatori ai eficacitii organizaionale. Acesti
factori sunt:
a) accentul pe interior (ce este important pentru organizaie) i
integrare, versus b) accent pe exterior (ce este important pentru cei
din exterior: clieni, pia) i diversificare; c) flexibilitate versus d)
control (i stabilitate).
INTERN
(INTEGRARE)
CULTURA DE CLAN
- coeziune
- participare
- dezvoltarea resurselor umane
- echipe
- tipul de lider: facilitator, mentor,
constructor de echipe
CULTURA DE PIA
- claritate
- eficien
- productivitate
- rezultate msurabile
EXTERN
- concuren
(DIVERSIFICARE) - tipul de lider: concurenial,
pretenios, orientat spre
rezultate
CULTURA IERARHIC
- reguli, norme
- autoritate centralizat
- stabilitate
- predictabilitate
- tipul de lider: organizator,
monitor, coordonator
CULTURA ADHOC
- flexibilitate
- dinamism
- creativitate
- asumare risc
- cretere resurse
- tipul de lider: inovator,
antreprenor, vizionar
FLEXIBILITATE
Matricea valorilor concurente (realizat pe baza Cameron&Quin, 1999
CONTROL

Aadar, acest model prezint patru tipuri de culturi:

- Cultura tip clan: climat prietenos, de ntrajutorare, managerii sunt
percepui ca mentori, accentul cade pe munca n echip
- Cultura de tip de pia: climat competitiv, filozofie de tip
nvingtor-nvins, conteaz meritul individual
- Cultura ierarhic: mediu de munc puternic reglementat i
structurat (multe reguli, norme etc.), totul se face pentru eficien
nalt
- Cultura specific adhocraiei: dinamic, antreprenorial, se
ncurajeaz asumarea riscului, iniiativa i creativitatea individului
NOT: Nu exist culturi bune sau rele!!
Harrison i Stokes (1993) au identificat alte patru tipuri de

culturi organizaionale:
a) cultura bazat pe putere: se bazeaz pe inegalitate n privina
accesului la resurse; cei care dein puterea folosesc resursele
organizaiei fie pentru a satisface nevoile celorlali, fie pentru
a-i frustra, controlndu-le, astfel comportamentul; managerul
i folosete puterea pentru a mpri recompense i pedepse,
putnd fi generos i corect, dar i incorect, folosind puterea n
propriul interes
b) cultura orientat spre roluri: stabilitatea organizaiei se
asigur prin structuri i sisteme; atribuiile i recompensele
sunt clar definite n scris (prin fia postului); indivizii joac
roluri specifice, valorile de baz sunt ordinea, raionalitatea,
consistena, relaiile de dependen; prin oferirea de stabilitate
i dreptate, organizaia obine performana dorit

c) cultura orientat spre realizare sau cultura alinierii la

viziunea i scopul comun: folosete misiunea pentru a
capta i profita de implicarea angajailor; angajaii sunt
dedicai organizaiei, motivai de factori interni, lucreaz cu
plcere i-i manifest dorina de a contribui la bunstarea
societii (exemplu tipic ar fi o organizaie de voluntari sau
una non profit)
d) cultura bazat pe sprijin: climat de ncredere reciproc,
ajutor reciproc, cldura relaiilor umane, grija fat de colegi
i un puternic sentiment de apartenen la organizaie
n cadrul culturii organizaiilor mari se dezvolt culturi de grup

(subculturi), care reflect valorile, credinele, principiile i
comportamentele acceptate i nsuite de membrii unui
departament, unei uniti de afaceri etc., dnd identitate acelui
grup
Aceste culturi de grup trebuie cunoscute i cultivate, astfel nct
s nu contravin misiunii organizaiei respective i s nu reduc
eficiena i eficacitatea organizaiei

Crearea unei culturi organizaionale este un proces ndelungat, n care sunt

implicai mai muli factori
MANAGEMENT DE
VRF
VIZIUNEA
FONDATORULUI
CRITERII
SELECIE
PERSONAL
CULTURA
ORGANIZAIONAL
SOCIALIZARE
Cultura nu este static, imuabil!!

- Se ajusteaz sau schimb cnd credinele, valorile i
modalitile de comportament nvate nu mai dau rezultate,
cnd ele reprezint obstacole n calea noului sau cnd mediul
extern al organizaiei cere reacii i atitudini diferite din partea
organizaiei
- De exemplu, n caz de fuziune cu o alt organizaie, n caz de
absorbie de ctre o alt organizaie, n caz de crize majore etc.

Rolul managementului n formarea i schimbarea culturii

- Fondatorul organizaiei pune bazele culturii acesteia, prin
trsturile dominante ale personalitii lui, valorile n care
crede, atitudinea fa de ceilali i de munc, sentimentele i
strile sufleteti resimite, inteligena lor emoional (abilitatea
de a nelege i gestiona emoiile i strile afective proprii i
ale celorlali). Cnd angajeaz personal, caut ca acesta s-i
semene!!!(vezi modelul lui Schneider, Attraction- SelectionAttrition) (oricum, e preferabil diversitatea pentru o cultur
puternic)
- Toi membrii organizaiei contribuie la pstrarea i dezvoltarea
culturii, dar managerii, prin multiplele roluri ndeplinite n
organizaie, joac un rol important n acest sens. Ei
pdetermin i modeleaz cultura, prin valorile i normele
promovate. De exemplu, unii ncurajeaz i promoveaz
asumarea riscului, inovativitatea, alii, respectarea strict a
normelor, conservatorismul (depinde de natura activitii, n
primul rnd)
- Capacitatea managementului de vrf de a comunica eficient

nevoia schimbrii i efectele ei asupra angajailor, de a juca
rolul de mentor, antrenor, de a proiecta i implementa un
sistem de recompense motivator, de a identifica i fructifica
oportunitile care nsoesc orice criz, de a depi rezistena
unora la schimbare etc. condiioneaz succesul schimbrii
culturii organizaionale
- Cultura se formeaz, dezvolt i transmite membrilor
organizaiei prin valorile fondatorului, procesul socializrii,
ceremonii, ritualuri, limbajul specific, mituri despre faptele
deosebite sau eroii lor (vezi, de ex. Povetile despre fondatorul
McDonalds, Ray Kroc)

2. Mediul extern al organizaiei

Toate componentele sistemului deschis al organizaiei, sunt influenate de
fore ale mediului extern al acesteia. Explicaia?
toi factorii de producie folosii de organizaie provin din mediu
(pieele materiilor prime, ale energiei, forei de munc, utilajelor,
tehnologiilor etc.)
rezultatul
activitii
organizaiei
se
orienteaz
spre
consumatorii/utilizatorii care formeaz piee specifice, pri ale mediului
extern al acesteia
multe aspecte ale procesului de tranformare a factorilor de producie n
rezultate, sunt constrnse la, sau reglate de factori de mediu (reglementri
legale, administrative etc.)
Conceptul de mediu extern al organizaiei

"Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezint
organizaia i ceea ce rmne este mediul extern al acelei
organizaii
(R. H. Miles, Macro Organizational Behavior, Santa Monica, Calif. Goodyear Publishing, 1980)
Mediul organizaiei = un ansamblu de fore i condiii din afara

organizaiei (aflate n afara controlului managerial), care-i pot
afecta supravieuirea i creterea
se modific n timp, confruntnd managerii cu oportuniti i
ameninri

nelegerea tuturor dimensiunilor mediului extern este esenial n

evaluarea gradului de certitudine sau incertitudine a acelui mediu
(cu efecte asupra tipului deciziei de adoptat: n condiii de
certitudine, risc sau incertitudine)
Incertitudinea mediului provine din absena informaiei complete
despre evenimentele (strile naturii) care se vor produce n viitor
(fcnd dificil previziunea dimensiunilor viitoare ale afacerii i
nelegerea consecinelor acestora)
Cu ct este mai incert mediul extern, cu att mai necesar este
flexibilitatea i adaptabilitatea structurilor i practicilor
organizaionale
Incertitudinea mediului este direct proporional cu:

Absena informaiilor referitoare la componentele mediului i
dinamica lor
Lipsa de abilitate n evaluarea probabilitilor cu care factorii
de mediu pot afecta organizaia
Insuficiena informaiilor referitoare la costul unei decizii
incorecte

Dimensiuni ale incertitudinii mediului extern
Viteza schimbrii
Mare
Incertitudine
mare
Incertitudine
moderat-mare
Necesit flexibilitate
i adaptabilitate mare
Incertitudine
redus
Incertitudine
moderat-redus
Mic
Mic
Mare
Complexitatea mediului
Componentele mediului extern al organizatiei

Mediul global
MEDIUL GENERAL
Mediul tiinific i informaional
Mediul economic
Mediul natural
Mediul specific
Distribuitori
Mediul
tehnologic
Furnizori
Concureni
Organizaia
Noi intrai
Mediul
politic
Mediul
demografic
Clieni
nlocuitori
Grupuri de interes
Mediul socio-cultural
Mediul
legislativ

3. Mediul extern general (macromediul)

Cuprinde condiiile economice, stiinifico-tehnice, politice,
sociale, juridice, ecologice, culturale care pot avea impact asupra
organizaiei
Componente:
- mediul economic
- mediul tehnologic
- mediul demografic
- mediul tiinific i informaional
- mediul politic
- mediul legislativ
- mediul natural
- mediul socio-cultural
Mediul economic:
Nivelul i tendinele PIB, PNB total i pe locuitor:
E U forecast for Romanias GGP (current prices) 2013 is 138.842, 9
mil. de euro, compared to 131.747,0 mil. in 2012 and 79.801,9 mil.
in 2005 (estim. EUROSTAT, 04.09.2013;
http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=nama_gdp_
c&lang=en).
This volume leads to a GDP/capita of aprox. 7000 euro.
EUROSTAT: GDP/capita in PPS (paritatea puterii de cumprare
standard) in Romnia: 49% from EU average in 2012 (the last but
one place in EU)
(http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plu
gin=1&language=en&pcode=tec00114)

Faza ciclului economic (de afaceri) n care se afl economia:

Ratele dobnzilor, condiiile de creditare
Rata inflaiei:Romania: inta ratei anuale pe 2014: 3,5% pentru
sfritul anului (estimare iniial: 3% nov. 2013); 3,2% pentru
sfritul lui 2015 http://www.capital.ro/bnr-a-majorat-prognozade-inflatie-pentru-2014-de-la-3-la-35.html )
Mrimea masei monetare
Rata omajului Romania:

-7.3% in January 2014 (730.000 pers.), comparativ cu:
- Ianuarie2013, rata sezonier ajustat a omajului: 6,6%, cu 0,8
% mai mic dect n Ianuarie 2012
http://www.insse.ro/cms/rw/news/item769.ro.do
http://www.capital.ro/rata-somajului-in-ianuarie-73.html
Wall Street, 23.02. 2013: Comisia European a modificat prognoza
pentru rata omajului n Romania la 6,9% pentru 2013 i la 6,8%
pentru 2014 (comparativ cu estimarea de 7,3% avansat n toamn
pentru ambele perioade, mbunatatirea situaiei de pe piaa forei de
munc fiind nsa ncetinit de condiiile economice dificile:
http://www.wall-street.ro/articol/Economie/144746/comisiaeuropeana-rata-somajului-forta-de-munca.html

Cursul valutar i tendinele lui (March 19, 2014): 4.4997/euro,

3.2314/dolar US (http://www.cursbnr.ro/
Disponibilitatea i costul energiei i materiilor prime
Mrimea veniturilor populaiei
- venitul minim garantat brut: 850 lei/lun, ncepnd cu
01.01.2014 i 900 lei/lun, din 01.07.2014
http://www.ziare.com/articole/salariu+minim+2014 );
- venitul mediu brut 2014: 2298 lei
http://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-16268204-cele-maiimportante-modificari-fiscale-vigoare-1-ianuarie-2014.htm)
Nivelul productivitii muncii naionale
Deficitul bugetar, rata fiscalitii etc. (Romania: 4.2% in
GDP/IFM estimare cf. http://www.mediafax.ro/economic/fmideficitul-bugetar-al-romaniei-va-depasi-in-2011-limita-de-3solicitata-de-ce-4975730)
Fazele ciclului economic:
Prosperitate (cel mai nalt nivel al produciei i ocuprii

forei de munc)
Recesiune (rat nalt a omajului, rat nalt a inflaiei,
restrngerea activitii economice)
Criz (cel mai nalt nivel al omajului i inflaiei, stagnare
sau descretere economic, pesimism generalizat
nviorare (cretere economic, reducerea ratei omajului
i inflaiei, creterea veniturilor, optimism generalizat)
Vezi explicaii ample date de Mugur Isarescu, cu ocazia primirii
titlului de DHC al Univ. Politehnica Bucureti:
file:///C:/Documents%20and%20Settings/Doina/My%20Documen
ts/Downloads/R20131018Guv.pdf

Fazele ciclului economic
N i v e lu l
a c t iv it ii
ec o n o m ic e
P r o s p e r it a te
n v io r a r e
R e c e s iu n e
C riz
T im p
Schimbri majore petrecute n economie

Economia din trecut
Graniele naionale folosite n

limitarea concurenei
Tehnologia cere ierarhii rigide i
limiteaz accesul la informaii
Oportuniti de angajare n special
pentru muncitori industriali
Populaia relativ omogen
Mediul nu preocup organizaiile
Economia dominat de companii
gigant
Piaa este a vnztorilor (clienii
cumpr ceea ce ofer
productorii)
Economia de azi
Graniele naionale nu mai definesc

spaiul de desfurare a activitii
organizaiilor
Tehnologia cere descentralizare i
face informaia mult mai accesibil
Oportuniti de angajare n special
pentru lucrtori cu nalte cunotine
Diversitate cultural a populaiei
Responsabilitatea social acceptat i
asumat de lumea afacerilor
Economia dominat de firme mici,
antreprenoriale
Piaa este a cumprtorilor (nevoile
dicteaz ce s se produc)

Mediul tehnologic o combinaie de echipamente i calificri,

folosit pentru crearea, proiectarea, producerea i distribuirea
produselor, serviciilor:
Tipul tehnologiei dominante
Ponderea noilor produse n totalul ofertei
Tendinele transferului tehnologic dinspre laboratoarele de
cercetare nspre utilizatori
Ponderea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare n totalul
cheltuielilor industriei
Rata medie a creativitii
Rata nlocuirii capitalului fix
Gradul uzurii fizice i morale a echipamentelor de producie
Tehnologia: orice echipament, unelte sau metode de operare

utilizate pentru eficientizarea muncii
Tehnologia informaional (TI)
Beneficii ale TI
- Economii de cost (de exemplu, prin controlul stocurilor)
- Flexibilitate n alegerea locului de desfurare a
operaiunilor (n funcie de amplasarea terminalelor)
Provocri ale TI
- Cresc preteniile referitoare la abilitile i deprinderile la
angajare
- Diferenierea organizaiilor din perspectiva TI nsprete
termenii concurenei

Internetul si organizatiile
Comerul electronic (E-commerce)

Orice tranzacie n care datele se proceseaz i transmit
folosind calculatorul i Internetul
Organizaia electronic (E-organization)
Aplicaii ale conceptelor afacerii electronice (ebusiness) n raporturile cu grupurile de interes
Afacerea electronic (E-business)
ntreaga gam de activiti desfurat de o organizaie
virtual
Caracteristicile unei organizaii electronice

R
e
Mare
t
e
a
RI
n
t
e
r
n
e
t
Mic
Mic
Mare
Reea Intranet
Total
Absent
A

Influena tehnologiei asupra muncii managerilor

Eficiena i eficacitatea
- managerii au acces la informaie mai complet i mai clar, ceea
ce le permite s-i mbunteasc performana
Flexibilitate n privina locului desfurrii activitii
munca n reea (telecommuting): legarea n reea a
calculatoarelor i modemurilor tuturor celor din departamentul
sau compartimentul condus
Mediul demografic forele care rezult din schimbrile

petrecute n numrul i structura unei populaii (pe vrst, sex,
medii urban/rural, ocupaii, stare civil etc.)
Tendine:
- schimbarea mrimii i structurii familiei
- mbtrnirea populaiei
- populaia feminin mai numeroas dect cea masculin
- vrsta mai mare la cstorie
- reducerea ratei natalitii
- creterea nivelului de educaie
- crete ponderea femeilor salariate i proprietare de firme
- crete imigraia

Mediul tiinific i informaional

Numrul institutelor de cercetare, catedrelor universitare,
bibliotecilor
Gradul de dezvoltare a mass-media
Numrul i tipul calculatoarelor dominante
Gradul de utilizare a Internetului
Mediul politic
Stabilitatea guvernului
Implicarea statului n economie,influena puterilor strine
Apartenena la diferite forme de integrare regional
Numrul i mrimea partidelor politice
Culoarea partidului aflat la guvernare
Riscul politic probabilitatea ca evenimente /aciuni politice s influeneze

negativ profitabilitatea pe termen lung a unei investiii fcute ntr-o ar
strin;
- Metoda PRI (Political Risk Index) evaluarea a 10 factori de risc politic:
Dependena fa de o mare putere
Influena negativ a forelor politice regionale
Divizarea spectrului politic i a puterii n fraciuni politice
Divizarea prin limb, etnie sau religie
Msuri represive luate de guverne pentru meninerea puterii
Atitudini fa de strini, naionalism sau tendin spre compromis
Situaia social: populaia, densitatea, nivelul de trai
Organizarea (sau fora elementelor favorabile) unui guvern de extrem
stng
Conflicte sociale (frecvena manifestaiilor, violena, greve generale)
Instabilitatea politic (rebeliuni, subversiuni, frmntri i tulburri
politice)

Mediul legislativ (juridic): cuprinde forele i condiiile

rezultate din coninutul i schimbrile produse n:
Legislaia proprietii
Legislaia concurenei
Legislaia vamal
Legislaia fiscal
Legislaia proteciei mediului
Legislaia muncii i proteciei sociale
Legislaia dreptului de proprietate industrial
Legislaia repatrierii investiiilor strine etc.
Mediul natural: resursele naturale aflate la dispoziia

organizaiilor i afectate de activitatea acestora (aflate n aer,
ap, sol i subsol)
Aspecte:
- limitarea fizic a majoritii resurselor naturale
- efectul de seral polurii/industrializrii excesive
- efortul de conservare i aprare a mediului
- nevoia de raionalizare a utilizrii resurselor naturale
(reducerea dimensiunii produselor, controlul calitii
/reducerea deeurilor/rebuturilor etc.)
- nevoia crerii de nlocuitori ai resurselor limitate
- nevoia reciclrii i reutilizrii resurselor naturale

Mediul socio-cultural cuprinde fore care reflect structura

social i cultura naional a unei ri
Structura social stratificarea societii pe grupuri i indivizi,
importana lor relativ i sistemul de relaii dezvoltate ntre
grupuri i indivizi
Cultura naional - caracteristici i valori mprtite, care
disting membri unei naiuni de cele ale altei naiuni
Un sistem de valori ansamblul valorilor compatibile i
interdependente referitoare la modul de comportament al unui
grup (ambiia competena, jovialiatea, curenia, curajul,
indulgena, onestitatea) i la scopul existenei sale (via
nstrit, fericire, libertate...)
Efectele globalizrii: toate tipurile mediului extern general capt dimensiuni

internaionale/globale prin:
- importul/exportul de echipamente/materiale/tehnologii/know-how
- migraia forei de munc
- globalizarea activitii de baz
Faza nti:
Atitudine pasiv
Faza a doua:
Intrare pe piaa
internaional
Faza a treia:
Activitate desfurat
n strintate
Filial
EXPORT
Reprezentan
sau contract
cu productori
locali
Jointventure
Licen/
franciz

Caracteristici necesare unui manager internaional
Sensibilitate trans-cultural
Asumarea riscului
Cunoaterea temeinic a afacerii
Solicitarea de feedback
Curaj
Curiozitate cultural
Abiliti de motivator
Dorin de nvare
Integritate
Deschidere la critici
Profunzime n gndire
Motivaia realizrii profitului
Meninerea flexibilitii
Utilizarea feedback-ului
IV. Mediul extern specific (micromediul)

Mediul specific acea parte a mediului extern care are relevan
direct pentru atingerea scopurilor organizaiei
este foarte particular pentru fiecare organizaie, ntruct
are legtur direct cu domeniul de aciune al acesteia
fiecare component apreciaz performana organizaiei
folosind criterii specifice; managementul de vrf acord
coeficieni de importan fiecrui criteriu, innd cont de ei
n procesul formulrii strategiilor
componente: forele concureniale, forele politice,
forele culturale din plan naional i global

Criterii specifice de apreciere a performanei organizaiei

Componente
Criterii de apreciere a performanei

Creterea cursului
Acionarii
Mrimea
aciunilor
dividendelor
Mrimea
Furnizorii
comenzilor
i modalitatea plii
Continuitatea raporturilor
Rapiditatea
Disponibilitatea
produsului
de garanie
Sistemul de plat
Raportul valoarepre (beneficii-cost)
Servicii post-vnzare
Respectarea calitii convenite
Sistemul
Clienii
Rata
Concurenii
creterii prii de pia

de marc a concurentului
Inovativitatea concurentului
Imaginea
Salarii
Sindicatele de
ramur
Grupuri speciale
de interes
Agenii
guvernamentale
Comunitatea
local
competitive
angajrii
Posibilitile de promovare
Condiiile de munc
Sigurana
Reducerea
gradului de poluare
Angajarea persoanelor handicapate
Respectarea
reglementrilor domeniului
Sprijinirea programelor guvernamentale
Contribuia la dezvoltarea comunitii (impozite,
sponsorizri, diminuarea polurii)

Forele concureniale
-
elementele care determin intensitatea competiiei i, deci,

profitabilitatea unei industrii
Componente (M.Porter):
A. Concurenii existeni i raportul de fore dintre ei
B. Ameninarea potenialilor nou intrai
C. Produsele concurente (nlocuitoare)
D. Puterea de negociere a cumprtorilor (clienilor)
E. Puterea de negociere a furnizorilor
A. Concurenii existeni i raportul de fore dintre ei

Rivalitatea dintre productorii unei industrii este mai
intens n condiiile n care:
Concurenii sunt numeroi sau de mrime i putere egal
Ritmul creterii industriei este sczut
Produsele sunt nedifereniate
Costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil
Barierele la ieire sunt nalte
Concurenii difer n privina strategiilor, au idei diferite
cum trebuie desfurat corespondena
Intensitatea concurenei depinde de faza ciclului de via n
care se afl industria respectiv

Ciclul vieii unei industrii: reflect schimbrile care au loc

n industrie pe parcursul timpului
Fazele ciclului vieii unei industrii
Natere
Cretere
Cernere
Maturitate
Renatere
Declin
C
E
R
E
R
E
TIMP
Fazele ciclului vieii unei industrii

1. Naterea: industrie nou/noi tehnologii de producere i/sau
comercializare a unor bunuri/servicii
concuren acerb ntre diferitele organizaii, pentru dezvoltarea
tehnologiei "nvingtoare", care va permite crearea bunurilor sau
serviciilor dorite de clieni (de exemplu, n perioada nceputului
industriei productoare de aparate video, s-au concurat trei standarde
tehnologice: Betamax, produs de Sony, VHS produs de Matsushita
i V2000, produs de Philips NV. Astzi, cnd aceast industrie este
matur, se folosete o singur tehnologie: VHS)
relaiile organizaiei cu furnizorii, distribuitorii i clienii sunt fluide
i schimbtoare, fcnd mediul incert i imposibil de prevzut sau
controlat

2. Creterea: ncepe n momentul n care produsul ctig

ncrederea clienilor
apar multe organizaii noi, accentund intensitatea concurenei
se experimenteaz noi variante ale produsului/noi modaliti de
producere i comercializare a acestuia
apare tendina de reducere a costului (aa ceva se petrece astzi
n industria telefoanelor celulare i n cea a comunicaiilor fr
fir)
3. Cernerea: aproape de sfritul fazei de cretere, scderea

cererii pentru produsul oferit, conduce la nnsprirea
concurenei
organizaiile reduc preul produsului, ajungndu-se uneori,
chiar la adevrate rzboaie ale preului (pentru a se apra
de "rzboiul preului", unele organizaii i difereniaz
produsul)
cele mai puin eficiente organizaii sunt eliminate din
industrie
incertitudinea este mare pn la sfritul fazei de cernere

4. Maturitatea: cererea crete ncet sau stagneaz

relaiile cu furnizorii, distribuitorii i clienii sunt mai
previzibile, mediul specific este mai stabil
deciziile de cumprare sunt tot mai mult fundamentate pe
raportul ntre pre i calitate; clienii sunt loiali anumitor mrci
cteva firme mari domin industria matur, nivelul concurenei
scade, sau cel puin este mai previzibil
organizaiile care au supravieuit se pot proteja, prin bariere
nalte la intrarea in industrie;
barierele mici la intrare atrag noi concureni, deintori ai unor
avantaje concureniale (de exemplu, intrarea pe piaa SUA a
productorilor japonezi de automobile mici i eficiente, a
schimbat dramatic mediul concurenial american din industria
automobilelor)
5. Renaterea prin innovare:

evitarea intrrii industriei n
declin, prin soluii innovative, n domeniul tehnologiei sau al
mixului de marketing (produs, pre, distribuie, comunicare).
Industria poate astfel renate, intrnd ntr-o nou faz de
cretere.
6. Declinul: faza final a ciclului vieii unei industrii
cererea scade sub nivelul ofertei
eforturile de meninere a prii de pia prin reducerea
preului produsului, nteesc concurena.
cele mai ineficiente companii sunt eliminate, industria
consolidndu-se n jurul unui numr redus de concureni mari
(oligopol).

Firmele concurente care urmeaz strategii asemntoare, cu resurse

asemntoare, formeaz un grup strategic
Harta grupurilor strategice reprezentarea bidimensional a poziiei
pe pia a fiecrui grup strategic
Etape:
Se identific principalele caracteristici ce difereniaz firmele dintr-o
industrie
Se reprezint fiecare firm pe un grafic cu 2 variabile
Se determin firmele care aparin aceluiai grup strategic
Se traseaz cercuri proporionale cu mrimea prii de pia n jurul
fiecrui grup
OBSERVAIE: Variabilele nu trebuie s fie corelate i trebuie s reflecte
diferenieri mari ntre concurenii existeni
Harta grupurilor strategice ntr-o industrie ipotetic

G
A
M
A
P
R
O
D
U
S
E
L
O
R
F. larg
Gr. D
Gr. E
Gr. B
Gr. A
Gr. C
F. ngust
Local
Naional
GRADUL EXTINDERII PIEEI
Global

Instrumentul hrii grupurilor strategice este utilizat n diferite scopuri:

Elaborarea scenariilor privind atitudinea diferitelor grupuri strategice
fa de tendinele din industria respectiv
Identificarea poziiilor marginale i a micrilor posibile
Deducerea forei barierelor la intrarea n i ieirea dintr-un grup
strategic
Deducerea forei de negociere a diferitelor grupuri strategice cu clienii
i furnizorii i a forei concureniale n raport cu produsele nlocuitoare
furnizate de alte industrii
Determinarea intensitii concurenei n industria respectiv
Clasificarea concurenilor dintr-o industrie n diferite tipuri (pt.
monitorizarea eficienei strategiilor urmate i elaborarea de scenarii
privind dezvoltarea industriei)
Tipuri de concureni (R.E. Miles, C.C. Snow):

Aprtori (defenders)-linie ngust de produse, preocupri
pentru creterea eficienei activitilor prezente
Speculani (prospectors)-linie relativ larg de produse,
preocupri de inovare i gsire de oportuniti pe pia
Analiti (analzyers)-sunt prezeni pe cel puin 2 piee, una
stabil i una variabil; pun accentul pe eficien i inovare
Reactori (reactors)-rspund treptat presiunilor din mediu,
ineficien

Concurena global
Corporaii multinaionale
Companii care desfoar operaiuni n dou sau mai
multe ri simultan, firma mam aparinnd uneia dintre
ele (centraliznd decizia la acest nivel)
Corporaii transnaionale
Companii care desfoar simultan operaiuni n mai
multe ri, descentraliznd procesul decizional la nivelul
operaiunilor specifice fiecrei ri gazd
Aliane strategice
O companie naional i una strin suport costurile
dezvoltrii unui nou produs sau ale construirii unor
faciliti de producie ntr-o ar strin
B. Ameninarea potenialilor nou intrai

Atracia principal pentru intrarea ntr-un anumit domeniu:
profitabilitatea
Bariere la intrarea ntr-un domeniu de activitate:
Economiile de volum obinute prin reducerea costului unitar, pe
msura creterii volumului produciei
Diferenierea produselor foreaz potenialii nou intrai s
cheltuiasc mult pentru a acapara loialitatea consumatorilor
Capitalul necesar pentru procurarea echipamentului iniial, plata
furnizorilor, reclam, cercetare-dezvoltare etc.
Politica guvernamental / legislaia reglementarea licenelor
sau accesului la materii prime, norme privind protecia mediului,
testarea produselor

Bariere la ieirea ntr-un domeniu de activitate:

Echipamentul specializat, cu valoare sczut de lichidare, cost
nalt al transferului
Interdependenele strategice existente, n aval sau amonte relaiile bune cu furnizorii, distribuitorii, intermediarii, pieele
financiare etc.
Barierele emoionale - loialitatea managerilor fa de angajai,
mndria de a face parte din domeniul respectiv, frica de sacrificarea
carierei profesionale
Restriciile guvernamentale i/sau sociale descurajarea
prsirii unui domeniu pentru a nu crea dispariti regionale sau
probleme sociale majore (omaj mare)
Profitabilitatea i barierele la intrarea i ieirea dintr-un domeniu de

activitate
B
A
R
I
E
R
E
nalte
PROFITABILITATE
MARE,
STABIL
PROFITABILITATE
MARE,
CU RISC
PROFITABILITATE
MIC,
STABIL
PROFITABILITATE
MIC,
CU RISC
L
A
I
N
T
R
A
R
E
Joase
Joase
BARIERE LA IEIRE
nalte

C. Produsele concurente (nlocuitoare)
Sunt produse care satisfac aceeai nevoie; reprezint

un pericol pentru organizaie prin aceea c pot schimba
tiparele de consum existente (reorientnd cererea)
Exemple: zahr ndulcitori artificiali; crbune gaz,
petrol; fibre, fire naturale - fibre artificiale; firele de cupru
fibre optice n telefonie; televiziunea prin cablu - DVD/video
organizaia adopt strategii de aprare, mbuntind
calitatea produselor i depunnd eforturi susinute, n special,
n sfera marketingului
D. Puterea de negociere a cumprtorilor (clienilor)

Poate deveni critic n situaiile n care:
Clienii sunt puini la numr dar puternici (pia de tip
oligopson)
Exist numeroi ofertani ai produsului standardizat (omogen)
Clienii amenin c i vor produce ei nii ceea ce cumprau
nainte de la organizaie
Exemplu: Dacia-Renault obinuia s cumpere un anumit
subansamblu de la furnizorul X . Din diferite motive (nerespectarea
termenelor de livrare, defecte de calitate), Dacia-Renault amenin
furnizorul c-i va produce singur acel subansamblu

E. Puterea de negociere a furnizorilor

Devine critic pentru organizaie n situaiile n care:
Furnizorii sunt puini dar puternici (pia de tip oligopol)
Clienii sunt relativ egali ca putere de negociere
Produsul oferit este un factor de producie important pentru
industria cumprtoare
Produsul oferit este puternic difereniat prin calitile pe
care le ntrunete
Furnizorii amenin cu integrarea pe vertical, cumprnd
sau construind canale proprii de distribuie
Exemplu: ROMPETROL a ncheiat contract cu o anumite benzinrii, pentru
a vinde, exclusiv, produse ei. Deoarece acestea ncalc aceast clauz,
ROMPETROL i construiete propriile staii de benzin, devenind propriul
ei client
Forele concureniale
Tipuri de pia
Importana diferitelor componente ale forelor concureniale este n funcie
de tipul pieei pe care acioneaz organizaia:
pia de monopol: un singur productor al unui produs; forele
concureniale determinante sunt produsele substituibile
pia de tip oligopol: puini productori ai unui produs difereniat; este
mai important fora concurenilor existeni i a furnizorilor
piaa de tip monopolistic: foarte muli productori ai unui produs
difereniat, de for economic relativ egal; principalele fore concureniale
sunt concurenii existeni i potenialii nou intrai
piaa cu concuren perfect (teoretic): foarte muli productori ai unui
produs omogen, "suveranitatea" aparine clienilor

Atitudini fa de aciunea forelor concureniale:

Nici un rspuns (sau rspuns ncet) - atitudine posibil pentru un lider
dominant al pieei (care-i poate permite s ignore ameninrile) sau un
concurent aflat pe o poziie deosebit de slab.
Rspuns rapid - cea mai eficient i mai profitabil, deoarece cu ct se
ndeprteaz mai rapid ameninarea, cu att mai repede se poate regenera
profitul (cteva organizaii, cum ar fi Procter&Gamble, au o politic de
rspuns imediat i substanial)
Rspuns orientat - unii concureni rspund doar unor anumite tipuri de
provocri (de obicei celor legate de pre), refuznd s accepte sau
nerecunoscnd alte forme de provocare, n principal la apariia unui nou
produs pe pia.
Strategii concureniale generice (Michael Porter, 1980)

Leadership-ul global prin cost (dominaia prin costul cel mai
redus) costul cel mai mic, pre de vnzare mic, volum mare al
vnzrilor, profit ridicat
Diferenierea prin calitate nalt organizaia urmrete
unicitatea produselor ei: service prompt, competent, design
inovativ, imagine de marc pozitiv
Concentrarea (strategia intirii) - firma urmrete un avantaj
de cost, difereniere sau o combinaie de acestea, pentru un anumit
grup de clieni, pe un anumit canal de distribuie, pe o anumit
pia geografic

Strategii concureniale
AVANTAJUL CONCURENIAL
Unicitatea perceput
a produsului
D
O
M
E
N
I
U
L
Toat
industria
Un anumit
segment
STRATEGIA
DIFERENIERII
Costul cel mai

mic
STRATEGIA
DOMINAIEI
PRIN COST
STRATEGIA CONCENTRRII
Sursa: Prelucrat dup M.E. Porter, Competitive strategy, New York, The free Press, 1980, p.39
Forele politice
Anumite grupuri de interes: acionarii, organizaii de aprare a mediului, de
protecie a consumatorilor, sindicatele de ramur, agenii guvernamentale,
organizaii ale patronatului, comuniti locale etc.
n confruntarea cu ele, organizaia poate adopta anumite strategii politice:
Negocierea potrivit n cazul dezacordului cu anumite fore politice
Cooptarea atragerea formal a unor reprezentani ai forelor politice n
procesul decizional propriu, pentru crearea unei imagini favorabile,
obinerea unui tratament corect etc.
Lobby-ul influenarea ageniilor guvernamentale prin persuasiune i
ofert de informaii
Coaliia unirea eforturilor pentru sporirea influenei asupra mediului
(de exemplu, opoziia la o anumit lege)
Reprezentarea promovarea intereselor diferitelor grupuri de ctre
reprezentanii acestora
Specializarea organizaional ncercri formale/informale de a
imprima angajailor anumite atitudini i relaii de munc

Forele culturale
Exist anumite valori/comportamente/tradiii, specifice domeniului

de activitate al fiecrei organizaii. Ele influeneaz modalitatea n
care managerii:
Se raporteaz la ceilali membri ai organizaiei
Percep situaiile i problemele
Rezolv problemele
Disting ntre comportamentul etic i non-etic
Coordoneaz i controleaz subordonaii
Structureaz sarcinile organizaiei
UN EXEMPLU DE FORE
CONCURENIALE:
Competitive forces in computer
industry

The computer industry: hardware, software, service

and an endless array of products
- Worldwide PC shipments: 82.6 million units in the 4th
quarter of 2013, (6.9% ) decline from the 4th quarter of
2012, according to preliminary results by Gartner, Inc.
This is the seventh consecutive quarter of shipment
decline http://www.gartner.com/newsroom/id/2647517
NOTE: Gartner, Inc. (NYSE: IT) is the world's leading
information technology research and advisory company
Preliminary Worldwide PC Vendor Unit Shipment Estimates

for 2013 (Units)
2013
Company Shipments
2013
Market
Share (%)
2012
Shipments
2012 Market
Share (%)
2013-2012
Growth (%)
Lenovo
53,272,522
16.9
52,187,653
14.9
2.1
HP
51,252,229
16.2
56,505,757
16.1
-9.3
Dell
36,788,285
11.6
37,611,247
10.7
-2.2
Acer Group 25,689,496
8.1
35,745,401
10.2
-28.1
Asus
20,030,837
6.3
24,339,951
6.9
-17.7
Others
Grand
Total
128,934,147
40.8
144,669,689
41.2
-10.9
315,967,516
100.0
351,059,698
100.0
-10.0
Note: Data includes desk-based PCs and mobile PCs, including

mini-notebooks but not media tablets such as the iPad. Data is
Source: http://www.gartner.com/newsroom/id/2647517
based on the shipments selling into channels.

1. COMPETITORS
According to IDC (International Data Corporation, premier
global provider of market intelligence, advisory services,
and events for the information technology,
telecommunications and consumer technology markets),
the first 5 PC vendors in 2012 and 2013 were:
HP
Lenovo
Dell
Acer
Asus
https://www.idc.com/

2. CUSTOMERS
Diverse! Due to many uses for the PCs:
- music manipulation,
- video enhancement,
- money management, research, school,
- science
- running a business
- playing a game
- managing the calendar
Any person can find a useful attribute for a computer: which
provides the industry with revenue higher than the auto and
chemical industries combined!!!!
Bargaining power of customers: more and more people are
building their own computer systems !!
3. SUPPLIERS
Intel and Microsoft: the two most dominate suppliers in the
PC industry.
Intels microprocessor chips are used in approximately 80%
of personal computers.
Microsoft operating systems are used in 90% of computers,
giving it substantial bargaining power.
(Given that Microsoft and Intel control the majority of the
PC supplier market of major component parts, the business
world has named the two Wintel. )

4. THREAT OF NEW ENTRANTS

The chances of a new PC vendor entering into the
market and gaining significant market share is pretty
slim, entry barriers are higher now than they
every have been. Two of entry barriers:
- cost
- distribution.
Industry concentration led to a situation in which, in
2013, 5 vendors controlled almost 60% of the global
personal computer market
5. THREAT OF SUBSTITUTE PRODUCTS

- the rise of smart phones and tablets, which are
gradually replacing PCs as the primary computing
device for many consumers

Substitute Products
Functionality
PC/Notebook
PowerPoint
Camera
Cell Phone
Handheld devices
X
Mp3 player
Spreadsheets
Word processor
GPS navigation
Email
Source: Computer Industry Analysis, Billups, S., Homme, A., Porter,

J., Rogers, St., Wade, J.
FUNCIA PLANIFICRII
I.
II.
Coninutul i formele planificrii

Planificarea strategic: coninut i etape

I. Coninutul i formele planificrii

PLANIFICAREA:
Funcia managementului care are ca obiect definirea
scopului/scopurilor organizaiei, stabilirea strategiilor i
elaborarea unui set de planuri, cu ajutorul crora se
integreaz i coordoneaz munca n organizaie
Planificare formal -scris
definete clar scopurile
elaboreaz planuri de aciune specifice pentru atingerea
scopurilor
Planificarea informal nimic nu este scris
scopurile nu sunt mprtite (sau sunt slab mprtite)
este prea general i discontinu
Scopul major:
Asigurarea supravieuirii /creterii, prin sporirea capacitii de
adaptare a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul extern
Necesitatea planificrii:
Implicarea managerilor n elaborarea deciziilor referitoare la
scopurile i strategiile organizaiei
Oferirea unui sens i unei direcii evoluiei organizaiei; fr
ele, managerii i interpreteaz subiectiv rolul i sarcinile,
conducnd la conflicte ntre diferitele scopuri i absena
cooperrii ntre manageri

Determin managerii s utilizeze eficient resursele care

le-au fost alocate
Asigur corelarea activitii diferitelor funciuni sau
divizii, astfel nct s nu se produc pe stoc sau sub
cerinele pieei
Este un instrument de control al activitii managerilor,
prin faptul c, pe lng scopuri i strategii, precizeaz i
responsabilii implementrii strategiilor
Planificarea determin unde se afl organizaia n prezent i unde

va fi n viitor
O bun planificare asigur:
Participare: toi managerii sunt implicai n stabilirea viitoarelor
scopuri
Sensul direciei i scopului: planificarea stabilete scopuri i
strategii pentru toi managerii
Coordonare: planurile contribuie la nelegerea rolului fiecrei
pri n ntregul organizaiei
Control: Planurile specific responsabiliti legate de ndeplinirea
scopurilor

Critici la adresa planificrii
1. Planificarea poate crea rigiditate (nu este nelept s forezi

implementarea unei strategii cnd mediul este fluid)
2. Nu se pot elabora planuri n condiiile unui mediu dinamic
(mediul dinamic cere flexibilitate)
3. Planificarea formal nu poate nlocui intuiia i creativitatea
(sistemul cere rutin i nu ndeamn la viziune)
4. Planificarea concentreaz atenia managerilor pe concurena de
azi, nu pe supravieuirea de mine (planurile se concentreaz pe
capitalizarea oportunitilor existente)
5. Planificarea formal exacerbeaz succesul, ceea ce poate
conduce la eec (succesul poate alimenta eecul ntr-un mediu incert)
Eficiena planificrii depinde de:

beneficiile obinute (raportul dintre ele i costul
planificrii)
nelegerea faptului c planificarea poate reduce riscul
i incertitudinea
capacitatea managerilor-cheie de a genera i analiza
noi idei de afaceri, care decurg din viitorii posibili ai
organizaiei

Deciziile adoptate n procesul planificrii se refer la:

Obiectivele generale ale organizaiei pe termen lung
i scurt
Obiectivele speciale, departamentale, divizionale i
individuale
Strategiile (cursurile de aciune) menite s conduc
la nfptuirea obiectivelor
Resursele alocate n vederea realizrii obiectivelor
Rolul managerilor n planificare

Funcia de planificare implic rolurile de antreprenor i
distribuitor al resurselor
Managerii de vrf definesc direciile viitoare de dezvoltare i
strategiile alternative
Managerii de pe nivelurile de mijloc (sprijinii de managerii de
prim linie) particip la elaborarea planurilor strategice i la
transpunerea lor n planuri tactice.
Managerii de prim linie implementeaz planurile

Influena planificrii asupra activitii i comportamentului

managerilor:
sporete abilitatea de a cuta i descoperi noi oportuniti de

afaceri
stimuleaz gndirea analitic
sporete ritmul implicrii managerilor n afaceri
mbuntete sistemul de comunicare n cadrul organizaiei
Cine planific?
La nivelul corporaiei: managerii de vrf

tot ei aprob planurile de la nivel divizional i funcional
cer prerea managerilor de pe toate nivelurile, asupra
problemelor de la nivelul corporaiei
La nivel divizional/de afacere/unitate strategic i funcional:
managerii diviziilor i subdiviziunilor funcionale
ambele categorii caut informaii de la alte niveluri
responsabilitatea elaborrii planurilor este a unui anumit
nivel, dar sunt implicai toi managerii

Cine planific?
planific?
n marile corporaii
n organizaiile mici
Grupuri centrale
de planificare
Antreprenorii
Managerii
de divizie /de produs
Prentice Hall, 2001
Angajaii i asociaii
Chapter 5
16
Nivelurile la care se desfoar planificarea n corporaii

Corporaie
Fixarea
scopurilor
Formularea
strategiei
Afacere/divizie
Funcional
Misiune i scopuri
corporaie
Scopuri
divizionale
Strategia
corporaiei
Strategia
diviziei
Strategia
funcional
Elaborare bugete/
Elaborare bugete/
structuri/sisteme
de control etc.
Elaborare bugete/
structuri/sisteme
de control etc.
Implementarea structuri/sisteme
globale
strategiei
de control etc.
Scopuri
funcionale

Nivelurile la care se desfoar planificarea n corporaii
Corporaie (organizaie foarte mare, multe produse): decizii la

nivelul managerilor de vrf
privesc domeniile sau pieele de operare
ofer cadrul general al celorlalte activiti de planificare
Afacere/divizie: detaliaz scopurile pe termen lung i structura la

nivelul diviziilor/unitilor de afaceri
precizeaz felul n care activitatea diviziei corespunde
scopurilor corporaiei
specific strategiile concureniale ale diviziei
Funcional: aciunile managerilor departamentelor de cercetaredezvoltare, producie, marketing, financiar-contabil etc.

specific modul concret n care se implementeaz strategiile la
nivelul fiecrui departament
Exemplu de planificare la General Electric

Preedinte
Corporaie
Cartier general
Afacere/
Unitate strategic
GE
Avioane
GE
Iluminat
GE
Motoare
GE
Plastic
NBC
Funcional
Contabilitate
Producie
Marketing
C&D

Nivelurile planificrii n organizaiile mari i

mijlocii
NTREAGA
ORGANIZAIE
UNITI
COMPONENTE
Dup coninutul i orizontul temporal al planificrii:
Planificare
strategic
Planificare
tactic
Planificarea strategic:
privete ntreaga organizaie
fixeaz obiectivele globale i pe termen lung ale organizaiei
stabilete strategiile generale de ndeplinirea a obiectivelor
influeneaz comportamentul tuturor membrilor organizaiei

Planificarea tactic:
transpune obiectivele globale n obiective specifice diferitelor
departamente, divizii, subdiviziuni ale organizaiei
transpune strategiile generale n strategii detaliate de
implementare a primelor (elaborarea de bugete, planuri de aciune
departamentale, propuneri de modificare a structurii
organizatorice, tehnici de control)
privete termenul scurt
influeneaz comportamentul personalului subunitii la care se
refer (cercetare-dezvoltare, producie, marketing, financiar etc.)
Conexiuni ntre planificarea strategic i planificarea tactic

Evaluare
Feedback
Modificare
Planificarea
strategic
stabilete
Misiunea
Scopurile
Obiectivele fundamentale
Strategiile
utilizate n
Planificarea
tactic
genereaz
Strategii
Planuri
de
Bugete implementare
Tehnici
de control

Deosebiri ntre planificarea strategic i cea tactic

Aspectul deosebirii
Planificarea tactic
Planificarea strategic
Tipul deciziilor
Rutiniere i adaptive
Adaptive i innovative
Condiiile elaborrii
deciziilor
Certitudine i risc
(probabiliti obiective)
Risc (probabiliti subiective)

i incertitudine
Nivelul elaborrii
planurilor
Managementul de prim
linie i mijloc
Managementul de mijloc i
de vrf
Orizontul temporal
Termen scurt
(< 2 ani)
Termen lung
(> 3 ani)
Mijloace pentru
implementarea planurilor
strategice
Asigurarea supravieuirii pe
termen lung i/sau a creterii
Intenia aciunii
II. Planificarea strategic: coninut i etape

- Proces complex n care se aleg:
Scopul
Misiunea
Strategiile
Obiectivele
Modalitile de alocare a
resurselor

Etapele planificrii strategice

1. Analiza mediului
extern
Oportuniti/Ameninri
3. Definirea organizaiei
(Misiune, scopuri,
obiective)
2. Analiza mediului
intern
Puncte forte/Slbiciuni
4.Elaborarea alternativelor
strategice
5. Opiunea strategic
(Planul strategic)
6. Elaborarea planurilor
tactice
(de implementare)
7. Controlul
(Monitorizare,
actualizare)
Etapele planificrii strategice
1. Analiza mediului extern al organizaiei. Identificarea

ameninrilor i oportunitilor
- analiza componentelor mediului extern general (macromediul);
identificarea tendinelor majore/de importan strategic
- analiza componentelor mediului specific, n special, a celor 5 fore
concureniale: (concurena dintre productorii aceluiai produs;
ameninarea potenialilor nou intrai; puterea de negociere a
clienilor; puterea de negociere a furnizorilor; produsele
nlocuitoare); identificarea principalelor tendine, cu implicaii
strategice pentru organizaie

2. Analiza mediului intern al organizaiei.

punctelor forte i slbiciunilor organizaiei:
analiza culturii organizaionale
analiza structurii organizaionale
analiza strategiei actuale
Identificarea
Scopul etapei: identificarea competenelor speciale i abilitilor

organizaiei, comparativ cu cele ale concurenilor ei actuali i
poteniali (punctele forte) i identificarea punctelor slabe
(slbiciunilor, punctelor vulnerabile) ale organizaiei, comparativ cu
concurenii
De exemplu, n analiza structurii organizaionale, se vor

aprecia (evalua) performanele funciunilor organizaiei,
acordndu-se calificative/punctaje activitilor specifice
fiecrei funciuni :
- cercetare-dezvoltare: inovarea tehnologic, timpul de la
apariia ideii de produs pn la realizarea prototipului, comparativ cu
concurenii, numrul brevetelor de invenie etc.
- producie: productivitatea muncii, gradul uzurii echipamentului,
controlul calitii etc.
- financiar-contabil: disponibilitatea creditelor, raportul
mprumuturi/capital social, viteza de rotaie a capitalului circulant, rata
profitului etc.
- resurse umane: calitatea personalului, raportul personal
productiv manageri
- marketing: partea de pia a organizaiei/produsului, reputaia
produsului, eficiena reclamei, gradul de satisfacie a clientului

Calificativele acordate diferitelor activiti pot fi cele oferite de

Scala Kasten, n care:
A Superior sau mai bun dect oricare altul, peste nevoia actual
B Mai bun dect media, performan bun, fr probleme
C Mediu, acceptabil, nici bun, nici ru; egal cu concurenii
D Sunt probleme, nu att de bun cum ar trebui
E Motiv real de ngrijorare, situaie proast, criz, trebuie
acionat pentru mbuntire
NOT: Activitile/funciunile cu calificative A i B pot fi
considerate puncte forte ale organizaiei, iar cele cu calificative D
i E, puncte slabe
Confruntarea elementelor rezultate din analiza mediului

extern i a celui intern, se realizeaz prin intermediul
analizei SWOT, acronimul pentru :
Strenghts (puncte forte):capacitatea de producie,

abiliti de marketing
Weaknesses (puncte slabe): fluctuaie mare a forei de
munc, indici financiari slabi
Opportunities (oportuniti) noi piee de desfacere,
cretere demografic
Threats (ameninri) din mediul extern: recesiune
economic, concureni noi

Exemple de ntrebri n analiza SWOT

POSIBILE
PUNCTE FORTE
POSIBILE
PUNCTE SLABE
POSIBILE
OPORTUNITI
POSIBILE
AMENINRI
Strategie bine
elaborat?
Strategie prost
elaborat?
Se extinde activitatea de
baz?
Exist atacuri asupra

domeniilor baz?
Linii de produs largi

i puternice?
Linii de produs
depite i nguste?
Se exploateaz noi
segmente?
Crete nivelul concurenei

interne?
Competen n
producie?
Costuri de producie
n cretere?
Se extinde cererea?
Crete nivelul concurenei

externe?
Acoperire larg a
pieei?
Piaa se restrnge?
Se extinde avantajul de
cost/difereniere?
Sunt schimbri n
preferine/gusturi?
Abiliti bune de
marketing?
Plan slab de
marketing?
Se diversific activitatea
n domenii noi?
Apar/se nmulesc
produsele concurente?
Sisteme manageriale
eficiente?
Sisteme manageriale
depite?
Se poate transfera know

how-ul managerial?
Schimbarea indicatorilor
de eficien?
POSIBILE PUNCTE
FORTE
POSIBILE
PUNCTE SLABE
Resurse umane competente? Resurse umane

necorespunztoare?
POSIBILE
POSIBILE AMENINRI
OPORTUNIT
I
Posibil import
Se reduc resursele demografice?
de for de
munc?
Centre
Este posibil fuziunea/nghiirea??
internaionale de
management?
Stil managerial adecvat?
Stil managerial
depit?
Exist abiliti necesare

schimbrilor strategice?
Sunt lupte i
conflicte interne?
Lipsa barierelor
la intrare?
Este posibil creterea costului

muncii?
Sunt adecvate sistemele de

control?
Pierderea controlului
la vrf?
Se caut
domenii noi, cu
cretere rapid?
Se ntrevede apariia unei crize

economice?

Strategia corporaiei:
dezvoltarea unui plan de
aciune care maximizeaz
rezultatele pe termen lung
Analiza SWOT i
strategiile organizaiei
Strategia la nivel de
afacere: un plan de aciune
care valorific avantajele
oportunitilor i
minimizeaz ameninrile
Strategia la nivel funcional:
un plan de aciune care
mbuntete capacitatea
subdiviziunii de a crea valoare
3. Definirea organizaiei
Pe baza cunoaterii i evalurii informaiilor despre oportunitile i
constrngerile mediului intern i extern, se stabilesc:
misiunea,
scopul/scopurile,
obiectivul/obiectivele organizaiei.
A. Misiunea organizaiei (identitatea)
Care este menirea organizaiei?
Cui servete prezena ei?
Care sunt elementele de care i amintesc sau ar trebui s-i
aminteasc clienii ei? Dar membri comunitii sau celelalte
organizaii din societate?
Fiecare nivel departamental i are propria misiune, derivat din
cea a organizaiei i aflat n interdependen cu cea a celorlalte
niveluri departamentale i funcionale.

Cum se formuleaz iniial, sau se modific misiunea?

Etape:
Se constituie un grup nsrcinat cu formularea misiunii
(managerul de vrf, preedintele Consiliului de Administraie,
reprezentani ai subunitilor dornici s participe la acest
proces, moderatorul)
Prima ntlnire a grupului de lucru:
a) se stabilesc criteriile pe care trebuie s le satisfac enunul:
scurt i concentrat:Enunul misiunii ar trebui s intre ntr-un
T-shirt (P. Druker)
suficient de cuprinztor
clar i uor de neles
arat de ce face organizaia ceea ce face
nu face referire la mijloace

se refer la oportunitile organizaiei
corespunde competenelor distinctive ale organizaiei
indic direcia spre care se ndreapt aciunile organizaiei
reflect devotamentul angajailor fa de organizaie
servete ca reper n identificarea organizaiei de ctre cei
din afara ei

b) se elaboreaz cteva variante de enun

c) se raporteaz fiecare variant la criteriile stabilite
d) se aleg variantele care satisfac criteriile
A doua ntlnire a grupului de lucru:
e) se judec variantele alese anterior, se revizuiesc sau se adaug
altele noi
f) se pretesteaz enunurile i n afara grupului de lucru (feedback)
g) se analizeaz rspunsurile
A treia ntlnire a grupului de lucru:
h) se fac recomandri pentru propunerea final a enunului misiunii
organizaiei
Misiunea
Misiunea Bancii Transilvania este aceea de a sprijini
dezvoltarea mediului de afaceri, prin produse si servicii
Banca Transilvania inovatoare, oferite cu profesionalism. Valorile BT, pe
(http://www.bancatran care banca le aplica in tot ceea ce intreprinde, sunt: suflet,
silvania.ro/bt/despre_n energie si idei noi
oi.html)
Misiunea Universitii Tehnice din Cluj-Napoca se poate
Universitatea
materializa prin optica lui Abraham Maslow, ce definete
Tehnic din
piramida necesitilor. n acest context, misiunea se
Cluj-Napoca
definete prin:
(http://www.utcluj.ro)
Asimilarea fundamentelor culturale i de specialitate
Formarea specialitilor
creativitate i inovare

B. Scopul organizaiei un enun general al direciei (cursului de

aciune) dorite.
PE TERMEN SCURT
- probleme care cer atenie imediat, sunt
urgente i trebuie realizate n 1-2 ani.
- trebuie s fie compatibile, realiste i posibil
de atins cu resurse disponibile
I
PUR
O
SC
PE TERMEN LUNG
- privesc creterea i expansiunea organizaiei
- trebuie s fie compatibile unele cu altele,
realiste i realizabile n 3-5 ani
Dup coninut i form:
OFICIALE
sunt criterii de evaluare a

diferitelor stadii de ndeplinire a
scopurilor oficiale i decizionale
- exprim precis anumite aciuni
i momentul finalizrii lor
OPERATIVE
declaraii ale managerului

de vrf asupra misiunii
globale a organizaiei
exprim standardele pe
baza crora se elaboreaz
deciziile
DECIZIONALE

Scopul organizaiei
Ierarhizare
Bordul
directorilor
Manageri de
vrf
Manageri de
mijloc
Manageri de
prim linie
Non-manageri
Enunuri ale misiunii
Scopuri ale
managerilor de vrf
Oficiale
Decizionale
Scopuri
departamentale
Scopuri ale
grupelor de munc
Operative
Scopuri individuale
Exemple de scopuri ale unei organizaii furnizoare de servicii

telefonice:
Scop oficial:
Servirea clienilor dintr-o anumit zon n cea mai eficient
manier
Scopuri decizionale:
Furnizarea a cel puin 95% din informaiile solicitate de
clieni
Echipamentul telefonic va fi instalat n cel mult o sptmn
de la nregistrarea cererii noilor solicitani
Profitul va crete cu 10%
Scopuri operative:
nlocuirea aparatelor defecte exact n ziua solicitrii
Creterea numrului aparatelor instalate cu 1000 buc. pn la
sfritul anului

Exemplu de demers pentru fixarea scopului pe termen scurt

ntrebarea
Rspunsul
Ctigul ateptat
Ce dorim s
obinem?
Creterea profitului prin

intermediul
marketingului
Resurse financiare
mai mari pentru
dezvoltarea
produselor
Cnd dorim s
realizm acest
lucru?
n urmtorii doi ani
C. Obiectivul
Detaliaz scopul/ scopurile organizaiei
este un enun special, cuantificabil, exprimat, de regul, cu
ajutorul unor indicatori economici
trebuie ncadrat n temporalitatea scopurilor
fiecare nivel departamental i funcional va avea propriile
obiective, derivate din obiectivele organizaiei i aflate n
interdependen cu cele ale celorlalte departamente i birouri
funcionale

Caracteristicile unui obiectiv bine formulat:

este msurabil (cuantificabil) n uniti fizice/valorice
se refer la un singur element
se refer la un rezultat (nu la o activitate)
este ncadrat n timp
este provocator, dar realizabil
ELEMENTE LA CARE SE
POT REFERI OBIECTIVELE
PARTE DE PIA
PRODUCTIVITATE
PROFITABILITATE
PERFORMANA MUNCII
INOVARE
RESURSE MATERIALE
RESURSE FINANCIARE
DEZVOLTAREA
MANAGEMENTULUI
RESPONSABILITATE
PUBLIC/SOCIAL

EXEMPLE DE OBIECTIVE
DOMENIU
INDICATORI OBIECTIVE
Vnzri
ncasri din vnzri
6000/lun
Producie
Productivitate
10 piese/or
Calitate
Rebuturi
Zero defecte
Financiar
Profitabilitate
Cheltuieli
Materii prime
5% la cifra de
afaceri
25% din cifra de
afaceri
Maximum 4%
Comportamentul
Fluctuaie
angajailor
Satisfacia clienilor Reclamaii
Nici o reclamaie
Raporturi ntre scopuri i obiective n cadrul unei organizaii

NIVELUL
Organizaional
Scopuri
Obiective
Departamental
Funcional
Creterea
profitului
Creterea
vnzrilor
Extinderea
teritorial a pieei
Creterea
vnzrilor astfel
nct rata
profitului net s
sporeasc cu 5%
pe an
Creterea
volumului
vnzrilor cu
10% pe an
Creterea prii
relative de pia
cu 2% pn la
sfritul anului

Obiective strategice
Obiective tactice
Departamentul de
Marketing
Creterea ncasrilor
din vnzri la 40 mil. u.m.
la sfritul celor 4 ani
Organizaionale
Departamentul
Producie
Scderea costului unitar
cu 10 % n 4 ani
Departamentul Personal
Sporirea calificrii lucrtorilor
n vederea creterii
productivitii
Reducerea salariilor n costul unitar
cu 5% n 4 ani
Penetrarea pe noi piee

Reproiectarea produselor
Introducerea de noi produse pe pia
Accentuarea reclamei i publicitii
Creterea randamentului
echipamentelor de producie
Controlul strict al stocurilor
Refacerea graficelor de lansare i
urmrire a produciei
ntreinerea corect i operativ a
echipamentului
Eliminarea rebuturilor
Programe de perfecionare a
pregtirii manageriale
Programe de perfecionare a
calificrii lucrtorilor
Concedierea celor ineficieni
4. Elaborarea alternativelor strategice

Strategie - concept multidimensional. Ea este:
model (tipar) coerent, unificator i integrator de decizie;
element ce determin i reflect scopurile organizaiei
n termenii obiectivelor pe termen lung, aciunilor i
prioritilor n alocarea resurselor
indicator al domeniilor de activitate n care acioneaz
i va aciona organizaia
rspuns adecvat la oportunitile i ameninrile din
mediu (construirea avantajului concurenial)
liant al tuturor nivelurilor ierarhice ale organizaiei
cadru fundamental prin care se asigur continuitatea
activitii, facilitnd adaptarea organizaiei la dinamica
mediului

n elaborarea alternativelor strategice se armonizeaz:
Structuri
Strategii
Sisteme
Scopuri
supreme
Calificri /
Abiliti
Stiluri
Personal
(Oameni)
Modelul Mc Kinsey (celor 7 S)
Criterii frecvente pe baza crora se elaboreaz alternativele strategice
A.
Ciclul vieii produselor

Intrare pe pia
Cretere
Maturitate
Declin
Poziia concurenial a organizaiei - stabilit prin diagnosticarea:

prii de pia,
nivelului tehnologiei folosite,
capacitii manageriale,
puterii financiare,
imaginii produsului la consumator,
fidelitii consumatorilor fa de produs

Alternative strategice ale organizaiei dup criteriul A

Poziia concurenial
Faza ciclului vieii produsului
Puternic
Medie
Slab
Intrarea pe
pia
Strategii de cretere a prii de pia
Cretere
Strategii de meninere a prii de pia pe o

pia n expansiune
Maturitate
Declin i
ieire de pe
pia
Strategii de
cretere a
eficienei
De lichidare
Strategii de
revenire pe
pia sau de
renunare i
lichidare
Strategii
de concentrare a pieei i reducere a

activelor (nchiderea sau vnzarea unor
subuniti)
Criterii frecvente pe baza crora se elaboreaz alternativele strategice
B.
Atractivitatea industriei (domeniului de

activitate) pe baza fazei ciclului vieii industriei
respective
Poziia concurenial a organizaiei - stabilit prin diagnosticarea:
prii de pia,
nivelului tehnologiei folosite,
capacitii manageriale,
puterii financiare,
imaginii produsului la consumator,
fidelitii consumatorilor fa de produs

Alternative strategice pe baza criteriului B

POZIIA CONCURENIAL/FORA ORGANIZAIEI
MARE
MEDIE
SLAB
MARE 1. CRETERE
R
A
2. CONCENTRARE 3. RESTRNGERE
Integrare vertical Integrare orizontal

4. STABILITATE
5. CRETERE
Integrare orizontal
MEDIE Staionare/naintare
prudent
SLAB 7. CRETERE
Diversificare
concentric
Eficientizare
6. RESTRNGERE
Firm
captiv/dezinvestiie
STABILITATE
Pasivitate
8. CRETERE
9. RESTRNGERE
Diversificare
conglomeral
Reorganizare
judiciar/faliment
Integrarea vertical (celula 1) prin:

preluarea unor funcii ndeplinite anterior de un furnizor
(integrare n amonte) sau de un distribuitor (integrare n aval)
Exemplu:
a) integrarea vertical n amonte: o organizaie construiete o
nou capacitate, n care produce componente anterior cumprate
de la un furnizor
b) integrarea vertical n aval: organizaia deschide cteva
magazine pentru a-i vinde produsele, direct utilizatorilor finali
NOT: organizaia rmne n aceeai industrie, dar se implic i
n alte faze ale lanului activitilor industriei respective

Integrarea orizontal (celula 2) prin:

extinderea activitii organizaiei n alte zone geografice i/sau
lrgirea gamei produselor/serviciilor oferite clienilor actuali
(rmnnd deci, n aceeai industrie).
Este practicat de:
organizaiile aflate n industrii de atractivitate mare i medie,
avnd o poziie concurenial medie (pe care ncearc s i-o
apere sau s i-o ntreasc prin implementarea strategiei)
organizaii aflate ntr-o industrie de mare atractivitate, pentru
sporirea vnzrilor i profitului (prin creterea economiilor de
scal n producie i marketing, reducerea concurenei actuale
sau viitoare n privina accesului la furnizori sau clieni
Diversificarea concentric (celula 7) prin:

extinderea prin achiziie sau fore interne, n domenii n care pot fi utilizate fora
de vnzare, activitile de distribuie i comunicare existente (Ex: o fabric de
pine construiete o capacitate de producie pentru fabricarea cozonacilor)
extinderea n domenii care utilizeaz tehnologii asemntoare celor specifice
firmei (Ex: un productor de ngrminte se poate extinde n domeniul producerii
de insecticide)
creterea gradului de utilizare a capacitii de producie, prin adugarea la linia
de produse existente, a unor componente noi (Ex: un productor de ui i ferestre
din aluminiu, adaug la acestea i mobilierul de grdin din aluminiu)
achiziionarea unei firme a crei activitate poate fi perfecionat datorit
competenei deosebite a cumprtorului n domeniul respectiv (Ex: un detailist de
succes n vnzarea confeciilor de dam, cumpra un distribuitor de accesorii i
bijuterii)
construirea pe numele de marc i imaginea firmei (un productor de succes de
lapte i produse din lapte, se extinde n producerea i vnzarea ngheatei)

Diversificarea conglomeral (celula 8) prin:

extinderea obiectului de activitate al firmei n domenii fr legtur cu
industria de baz
Este specific organizaiilor cu poziie concurenial medie, n industrii de
mic atractivitate i cu piaa aflat n faza maturitii (dispun de suficiente
resurse financiare, dar sunt vulnerabile n privina altor resurse)
Se realizeaz prin cumprare, fuziune sau constituire de societi mixte
("aliane strategice") cu firme din domenii fr legtur cu produsele sau
tehnologia proprie
De exemplu, IT&T avea la un moment dat n portofoliul ofertei: echipament
pentru telefoane, hoteluri (cumprnd Sheraton), produse de panificaie,
produse din carne, edituri, firme de asigurri, nchirieri de autoturisme,
instrucie n business, curat geamuri, produse de ntreinere a peluzei,
operaiuni financiare
Se urmrete o mai mare sinergie financiar (resursele bneti de care
dispun, putnd fi orientate spre industrii cu mari oportuniti de pia, dar
crora le lipsesc resursele financiare) i diversificarea riscului
Strategii ale stabilitii

specifice organizaiilor care opereaz cu succes rezonabil, n
industrii cu creteri modeste sau staionare (forele eseniale
ale mediului cunosc schimbri care fac dificil identificarea
oportunitilor i ameninrilor viitoare)
au succes numai pe termen scurt
a) Strategia staionrii /naintrii prudente (celula 4):
fr micri strategice de cretere sau restrngere (dup o
cretere ndelungat, ntr-o industrie confruntat cu
incertitudinea)
OBS: n situaia unui mediu foarte imprevizibil (poate deveni ori
foarte atractiv, ori foarte neatractiv), se pot elabora planuri de
contingen (situaionale) corespunztoare diferitelor scenarii,
astfel nct s poat nainta prudent (cu grij)

b) Strategii ale pasivitii (celula 5):

continuarea cursului, cu mici
ajustri ale obiectivelor financiare (vnzri sau profit), pentru alinierea
la inflaie
n industrie nu exist nici oportuniti, nici ameninri evidente, iar
organizaia nu are nici puncte forte, nici slbiciuni deosebite. Liderii
industriei se abin de la investiii, concurenii mai slabi fac eforturi de
reducere a costului (pentru a rmne profitabili), potenialii noi intrai
sunt foarte puini (industria fiind neatractiv)
n cazul n care industria este n faza maturitii, tinznd s devin de
atractivitate medie sau neatractiv, o poziie concurenial medie, poate
impune temporar, strategia stabilitii profitului; n acest scop, se
reduc unele cheltuieli (de cercetare-dezvoltare, ntreinere, reclam sau
se reziliaz contractele de cumprare a noi utilaje)
urmat o perioad mai ndelungat, aceast strategie afecteaz negativ
poziia concurenial a organizaiei
Strategii de restrngere
Strategia de eficientizare a activitii ("turnaround strategy"), (celula 3):
dac atractivitatea industriei este ridicat, iar problemele cu care se
confrunt organizaia nu sunt grave; presupune dou faze:
contracia: reducerea rapid a unor activiti i costuri (pentru oprirea
declinului)
consolidarea: implementarea unui program de stabilizare, n special prin
creterea productivitii (la sfritul lui, organizaia are poziie
concurenial mai bun i poate demara extinderea activitii)
"Firm captiv(celula 6): industria nu este suficient de atractiv pentru
justificarea efortului de eficientizare i restructurare; organizaia (sau
pri ale ei) opteaz pentru un mare client (cel puin 75% din vnzri)

Strategia dezinvestiiei (celula 6): vnzarea activelor i prsirea

complet a industriei
Strategia reorganizrii judiciare sau a lichidrii (celula 9):
organizaia a ajuns n cea mai slab poziie concurenial, iar industria
este de mic atractivitate
n cazul reorganizrii judiciare, dup ce justiia stabilete preteniile
terilor, organizaia se poate ntri i poate concura n industrii mai
atractive
n cazul lichidrii, organizaia este prea slab pentru a putea atrage
vreun cumprtor; ca atare, managementul vinde disparat activele,
banii ncasai folosindu-i pentru plata obligaiilor fa de creditori i
acionari (n asemenea situaii, se apeleaz la "lichidatori", specialiti
n lichidarea organizaiilor)
Strategii la nivelul corporaiei
Concentrarea ntr-un singur domeniu: McDonalds n

domeniul fast- food
potenial mare de cretere, dar riscant
Diversificarea: organizaia intr n domenii noi
diversificare n domenii nrudite: diversificarea are loc n
domenii asemntoare, pentru valorificarea avantajelor
concureniale deinute
diversificare conglomeral: extindere (prin fuziune, investiii
proprii sau achiziii) n domenii fr legtur cu cel existent
constituirea unui portofoliu de afaceri distincte, pentru
reducerea riscului asociat unui singur domeniu; este
foarte greu de supravegheat

Integrarea vertical
Cnd corporaia are succes, managerii pot aduga valoare prin

producerea propriilor factori de producie sau distribuirea
propriilor produse
- Integrarea vertical n amonte: extinderea activitii n
domeniul producerii propriilor factori de producie (de exemplu,
McDonalds produce cartofii pe care-i folosete apoi pentru
prjit)
- Poate reduce costurile de aprovizionare
Integrarea vertical n aval: extinderea activitii n

domeniul distribuiei produselor (de exemplu, McDonalds
deine restaurantele)
- Se pot reduce costurile i se poate asigura calitatea
Lanul vertical al valorii
Materii prime
Semifabricate
Montaj
Distribuie
Amonte
CLIENT
Aval

Strategia internaional
n ce msur se adapteaz produsele i marketingul lor

diferitelor condiii naionale?
Strategia global: un singur produs standard, un singur
comportament de marketing n toate rile
Standardizarea permite costuri mai mici
Se ignor diferenele naionale (pe care alii le iau n
considerare)
Strategia multinaional: produsele i marketingul se
adapteaz fiecrei ri gazd
Adaptarea conduce la costuri mai mari
ine seama de diferenele naionale, succesul baznduse tocmai pe acestea
Numrul
segmentelor de pia
Strategii generice la nivelul afacerii/diviziei
Multe
Unul/
Cteva
COST
MINIM
DIFERENIERE
COST MINIM
INTIT
DIFERENIERE
INTIT
Cost redus
Difereniere
Strategia

Cost minim: obinerea avantajului concurenial prin

reducerea costurilor
managerii au grij s reduc rebuturile i costul de
producie
costurile mai mici dect ale concurenei sunt baza
reducerii preului de vnzare
Diferenierea: obinerea avantajului concurenial prin
realizarea unui produs diferit dect al concurenei (prin
form, design, funcionalitate, calitate etc.)
diferenierea trebuie apreciat de clieni
diferenierea autentic permite fixarea unui pre mai
mare
Fixarea (oprirea) n/la mijloc: este dificil s devii
simultan i difereniat i cu costul cel mai redus din
domeniu
Organizaia poate opta pentru concuren pe ntreaga pia sau

numai pe anumite segmente/canale de distribuie
Cost minim intit: ncercarea de a servi un singur segment

(sau cteva), pe care s organizaia s aib cel mai mic cost
Difereniere intit: ncercarea de a servi un singur

segment (sau cteva), pe care s organizaia s aib cel mai
difereniat produs
BMW este un astfel de exemplu

Strategii la nivel funcional
Urmresc ca fiecare departament s adauge valoare unui

produs/serviciu
Cercetarea-dezvoltarea, producia, marketingul, financiarul,
contabilitatea etc. toate adaug valoare unui bun/serviciu
Valoarea se adaug n dou feluri:
1. reducnd costurile aferente departamentului respectiv
2. adugnd valoare produsului/serviciului, prin
difereniere
Strategiile funcionale trebuie s corespund strategiilor
de la nivelul afacerii/diviziei/unitii strategice
Caracteristici ale strategiilor funcionale de succes:
Conduc la eficien mai mare: (rezultate mai mari

la acelai efort)
Conduc la calitate superioar: produsele obinute

satisfac nevoile crora se adreseaz n cel mai nalt
grad
Conduc la un grad nalt de inovativitate:

caracteristici noi ale produsului/procesului
Conduc la o mai mare satisfacere a nevoilor

clienilor: cunoaterea nevoilor i satisfacerea lor
prin produsul/procesul/serviciul oferit

5. Opiunea strategic (planul strategic)

- se alege alternativa care conduce la rezultatul cel mai bun din
perspectiva misiunii, scopului i obiectivelor organizaiei
6. Elaborarea planurilor tactice (de implementare a planului
strategic) - procesul de elaborare a deciziilor detaliate pe termen
scurt, privitoare la aciunile care vor fi ntreprinse pentru
implementarea strategiei/strategiilor alese
Tacticile se refer la:
Bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie, proiect
Mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor i
strategiilor
Aciunile pentru mbuntirea i coordonarea activitii curente
Calitile unui plan bine ntocmit

Henri Fayol: unitate, continuitate, claritate (acuratee) i
flexibilitate
Unitatea: la un moment dat, pentru atingerea scopului
organizaiei, se implementeaz un singur plan; mai multe planuri ar
conduce la confuzie i dezordine
Continuitatea: planificarea este un proces continuu, n care
managerii construiesc, rafineaz i modific planurile tuturor
nivelurilor organizaionale, astfel nct acestea s corespund
unicului cadru general
Acurateea: managerii trebuie s fac tot posibilul pentru a
colecta i utiliza toate informaiile disponibile n procesul
planificrii; deoarece incertitudinea este mereu prezent, aproape
ntotdeauna informaia este incomplet
Cu toat continuitatea i claritatea, planificarea trebuie s fie
suficient de flexibil, astfel nct planurile s poat fi modificate,
dac se schimb situaia

Scopuri, obiective, strategii i tactici

NIVELURI
Organizaional
Departamental
(marketing)
Funcional
(birou vnzri)
Scopuri
Creterea profitului
Creterea vnzrilor
Obiective
Creterea ratei profitului net

cu 5% pe an
Creterea volumului
Creterea prii
vnzrilor cu 10% anual relative de pia cu
5% n doi ani
Strategii
Asocierea cu o reea de
magazine de specialitate
Stabilirea criteriilor de
selectare a asociatului
Asocierea cu ntreprinderea
de Desfacere a Materialelor
Sportive (IDMS), pn n
martie, anul curent
Semnarea contractului
de asocierea cu IDMS i Reclam agresiv pe
punerea la punct a
noile piee
planului de vnzri
Tactici
Extinderea teritorial
a pieei
Selectarea noilor
piee
7. Controlul - presupune:
Precizarea modalitii de monitorizare a progreselor realizate n
aplicarea strategiei
Ce variabile se monitorizeaz?
Dup ce metod?
Existena unei structuri care s reacioneze la nevoile,
problemele i oportunitile ce pot apare pe parcursul
implementrii
Elementele principale ale controlului:
Monitorizarea sistem de procedee de evaluare, raportare i
analiz a evoluiei implementrii strategiilor, tacticilor, ntr-o
perioad dat.
Actualizarea ajustarea implementrii strategiilor i tacticilor,
realizndu-se alinierea acestora la mutaiile intervenite n mediu

Un instrument de conexare a planificrii strategice cu

planificarea tactic: Managementul prin obiective (MBO)
Mangerii
de vrf
Mangerii
de mijloc
Mangerii de
prim line
Non -managerii
Formuleaz obiectivele strategice generale

ale organizaiei (termeni cantitativi/calitativi)
Detaliaz obiectivele strategice n timp
Extrag obiectivele aferente departamentelor
Stabilesc tacticile de implementare a

strategiilor
MBO permite:
Transpunerea strategiei organizaiei n obiective i planuri
operaionale
Corelarea obiectivelor ntregii organizaii cu cele ale
departamentelor i indivizilor care o compun
Etapele specifice MBO:
Clarificarea i definirea obiectivelor generale (rezultatelor
dorite)
Stabilirea obiectivelor derivate (standardele de performan a
subdiviziunilor implicate)
Asigurarea structurii organizatorice care s permit
managerilor, deplin libertate i flexibilitate de operare
Furnizarea la timp a informaiilor necesare managerilor pentru
exercitarea controlului i adoptarea aciunilor corective
Evaluarea performanei
Motivarea lucrtorilor

Stabilirea
Stabilirea
obiectivelor
obiectivelor
departamentale
departamentale
Stabilirea
Stabilirea
obiectivelor
obiectivelor
organizatiei
organizatiei
Discutarea
Discutarea
obiectivelor
obiectivelor
departamentale
departamentale
MANAGEMENT
PRIN OBIECTIVE
Stabilirea
Stabilirea
obiectivelor
obiectivelor
individuale
individuale
Feedback
Feedback
Pren tice Hall, 200 1
Chapter 5
12
MBO este eficient dac:

Pune accent pe fixarea obiectivelor
Genereaz interaciune i feed-back ntre manageri i
subalterni
Managerii de vrf se implic n explicarea, coordonarea i
ghidarea programului

FUNCIA ORGANIZRII
I.
II.
III.
IV.
Coninutul i dimensiunile organizrii

Structura organizatoric: abordarea tradiional
Purttorii structurii organizatorice
Tendine organizatorice contemporane
I. Coninutul i dimensiunile organizrii

Definirea organizrii
Ca funcie a managementului organizarea este procesul prin care:
se creeaz o diviziune a muncii aferent sarcinilor de ndeplinit
(cine ce face?)
se distribuie oamenii i resursele pe locurile de munc
identificate (cine ce rol ndeplinete? cine ce responsabiliti are?)
se stabilete structura relaiilor ntre membri organizaiei care
concur la realizarea scopurilor acesteia (cine cui raporteaz? cine
pe cine sprijin? cine cu cine colaboreaz?). Relaiile sunt
purttoare de interese (care pot deveni conflictuale)
Scopul i-n acelai timp, rezultatul organizrii: crearea structurii
organizatorice celei mai potrivite pentru realizarea misiunii i
obiectivelor organizaiei

Dimensiuni ale organizrii:

Centralizarea elaborrii deciziilor
Numrul componentelor sistemului deschis al organizaiei i
relaiile dintre ele depind de natura i dinamicitatea mediului
organizaiei:
ntr-un mediu simplu i stabil, elaborarea deciziilor poate fi
centralizat, relaiile dintre membri organizaiei fiind de tipul
primirii ordinelor i raportrii executrii lor
ntr-un mediu complex i instabil, sarcinile se redefinesc
mereu, comunicarea este complex, munca se desfoar n
echipe, ceea ce necesit descentralizarea elaborrii deciziilor
Complexitatea odat cu creterea mrimii organizaiei, lrgirea

obiectului ei de activitate i extinderea n plan teritorial a activitii,
relaiile i componentele organizaiei devin mai numeroase i mai
complicate:
crete numrul lucrtorilor, se adncete diviziunea muncii
ntre ei, apar conflicte ntre diferite subdiviziuni (n special, n
legtur cu accesul la resursele organizaiei)
se reduce posibilitatea managerului vrf de a supraveghea
direct tot ce se petrece n organizaie
controlul necesit tot mai multe reguli i reglementri formale
i noi compartimente de coordonare-control
crete diferenierea vertical a activitilor
se ngreuneaz circulaia informaiei

Formalizarea
Aspectul formal (oficial) al organizaiei ce dorete s fie i s
fac organizaia. Este canalul oficial prin care trece fluxul
informaional. Se reflect n: organigrame, uniti de munc,
descrieri ale posturilor/funciilor, denumiri ale funciilor etc.
!!! Managementul nu trebuie s ngrdeasc membri organizaiei
prin reguli i norme de comportament, ci s lase loc pentru
manifestarea iniiativei i creativitii personale
Aspectul informal interaciunile sociale i personale derivate
din nevoia de socializare i apartenen ale membrilor organizaiei.
Se reflect n grupurile informale (clici, gti), reelele
informale de comunicare (zvonistica) i liderii informali
!!! Uneori acioneaz mpotriva intereselor organizaiei)
II. Structura organizatoric: abordarea tradiional

Este un sistem de sarcini, circuite, relaii de raportare i canale de
comunicare care coreleaz munca indivizilor i grupurilor din
organizaie
Scopul elaborrii structurii organizatorice: localizarea sarcinilor
prin diviziunea muncii i nlesnirea coordonrii activitii n scopul
unor rezultate de performan
Etape:
Definirea posturilor din cadrul organizaiei
Gruparea posturilor n uniti manageriale
Distribuirea puterii n organizaie
Stabilirea zonei de control managerial
Determinarea lanului comenzii

1. Definirea posturilor (locurilor de munc) din organizaie

Postul cea mai simpl component a structurii unei organizaii, cuprinznd atribuii
omogene din punctul de vedere al naturii i complexitii; exprim gradul de
adncire a diviziunii muncii; ocuparea unui post necesit specializarea individului n
domeniul respectiv
Avantajele specializrii
Eficien nalt a muncii
Folosirea raional a timpului
de lucru
Munc mai simpl
Scurt durat de pregtire a
noilor angajai
Dezavantajele specializrii
Plictisul
Insatisfacia n munc
Antidotul specializrii
Rotaia sistematic de la un post la altul

-monotonia dispare sau se diminueaz doar pentru un timp
Sporirea sarcinilor aferente aceluiai loc de munc
mbogirea muncii, dnd lucrtorilor mai multe

sarcini, dar i autoritate mai mare: ofer motivaia
dezvoltrii i avansrii profesionale

Rotaia sistematic a lucrtorilor ntr-o firm de autoturisme
Legend:
Sarcina I instalarea covorului
Sarcina II instalarea scaunelor
Sarcina III instalarea aripilor autoturismului
Sporirea sarcinilor locurilor de munc

2. Gruparea posturilor n uniti manageriale

Posturile trebuie s fie grupate n uniti uor de condus:
Compartimente
Departamente
Divizii
Secii
Ateliere
Criteriile folosite n gruparea posturilor:
Funciile organizaiei - se acord atenie deosebit aspectelor interne
ale organizaiei; rezult structura funcional
Produsele/familiile de produse - preocuparea managementului este
adaptarea organizaiei la mediul ei extern; rezult structura divizional
A. Structura funcional
Are la baz operaiile sau funciile exercitate de ctre membri
organizaiei
EXEMPLE:
a) ntr-o organizaie care produce bunuri materiale:
Directorgeneral
fabric
Director
Director
Director
Marketing
Marketing
Director
Director
Economic
Economic
Director Tehnic
Tehnic
Director
Director Resurse
umane

b) ntr-o sucursal de banc
Director sucursal
Director
Director
Credite
Marketing
Director
Economic
Investiii
Director
Director
Tehnic
Depozite
Director
Director
Resurse
operaiuni
umanecard
c) ntr-un spital judeean
Director general
Director
Director
Resurse
Marketing
Umane
Director
Economic
Director Tehnic
i Administrativ

Avantaje ale structurii funcionale:

- nlesnete economiile de volum (de scal)
- repartizarea sarcinilor conform specializrii fiecruia
- soluionarea rapid a problemelor
- utilizarea eficient a resurselor
- ncurajeaz perfecionarea profesional de profunzime
- evoluie clar a carierei profesionale
- simplific supravegherea i coordonarea activitii
- managerii au calificare nalt ntr-un domeniu ngust
Dezavantaje ale structurii funcionale:

- se prelungete procesul decizional la nivel organizaional
- se ngreuneaz adaptarea la orice schimbare intervenit n
mediul organizaiei
- managerilor funcionali le lipsete viziunea de ansamblu
asupra organizaiei i mediului ei
- se ngreuneaz soluionarea problemelor/conflictelor interdepartamentale

B. Structura divizional
Grupeaz indivizii care lucreaz la acelai produs sau familie de
produse, n aceeai zon geografic
Este o form adecvat organizaiilor care comercializeaz o mare
varietate de produse/servicii i care necesit tehnologii de
producie sau metode de comercializare diferite de la un produs la
altul
Avantaje ale structurii divizionale:
- mai mult flexibilitate
- mai bun coordonare a activitii
- repartizare clar a responsabilitilor
- concentrarea pe grupuri specifice de clieni, produse sau regiuni
- restructurare i adaptare rapid la schimbrile din mediu (de
exemplu, ofer mecanisme de reacie rapid la modificarea
concurenei)
Dezavantaje ale structurii divizionale:

- multiplicarea efortului sau funciilor organizaiei (efecte
asupra costului echipamentului i personalului utilizat):
fiecare divizie i are propriile funciuni
- reduce economiile de volum
- creeaz rivaliti nesntoase ntre diferitele divizii ale
organizaiei

Exemplu de structur divizional

PREEDINTE
Vicepreedinte
Divizia A
PRODUCIE
FINANC.CONT
MARKETING
APROV. DESF.
Vicepreedinte
Divizia B
Vicepreedinte
Divizia C
PRODUCIE
PRODUCIE
FINANC.CONT.
FINANC.CONT.
MARKETING
MARKETING
APROV. DESF.
APROV. DESF.
Alternative ale gruprii divizionale:

Pe produse/familii de produse - n firme productoare de bunuri
materiale sau servicii
Pe proiecte firme de construcii, cercetare-dezvoltare
Pe subuniti strategice organizate ca centre autonome de profit:
montaj, producie etc.
Pe segmente de pia sau categorii de consumatori: mari, mici,
grositi, cumprtori industriali etc.
Pe zone geografice uniti independente, descentralizate, create pe
principiul locului desfurrii activitii, responsabile pentru toate
funciunile organizaiei, cu excepia unora, centralizate la nivelul
societii mam (funciunea financiar); dac pieele de desfacere au o
mare dispersie geografic, permite reacie adecvat la nevoile
consumatorilor.
Pe tipuri de echipamente de producie industria nclmintei
(subuniti concentrate n jurul echipamentelor de argsire, tiere,
ntindere, finisare etc.)

Abordare comparativ a unor variante ale structurii divizionale

TIPUL STRUCTURII
INTA
PE PRODUS
Bunul/serviciul
Produs
EXEMPLE
Manager
general
Produse
alimentare
PE ZONE
GEOGRAFICE
Locul desfurrii
activitii
Medicamente
Manager
general
Europa de
Vest
TIPUL STRUCTURII
INTA
Europa de Est
EXEMPLE
Director
Spital
PE GRUPURI
DE
CLIENI
Clieni/beneficiari
Copii
Aduli
Director
general
PE PROCESE
Activiti din acelai

proces
Prelucrri
la cald
Prelucrri
la rece

Sintez comparativ
Forma
gruprii
Avantaje
Funcional
Sprijin identitatea profesional i

traiectoria carierei
Uureaz supravegherea
Permite specializare maxim n
profesie
Celelalte departamente au acces la
cunotinele de specialitate dintr-un
compartiment
Genereaz
Divizional
Simplific
Multiplic
coordonarea funciilor
ncurajeaz responsabilitatea
pentru performan
Plaseaz autoritatea decizional n
apropierea problemei de rezolvat
Dezavantaje
diferene majore ntre
departamente
Conflictele se rezolv ntr-un timp
ndelungat
Responsabilitatea pentru performan
este greu de urmrit
Nu produce manageri de vrf cu
viziune larg asupra organizaiei
resursele necesare
departamentelor
Reduce specializarea n profesie
ncurajeaz concurena ntre divizii
Puine organizaii utilizeaz un singur criteriu de grupare a

activitilor
Exemplu: O firm productoare de autoturisme i poate structura
activitatea pe divizii corespunztoare categoriilor de produse:
autoturisme de mic litraj i de mare litraj. Fiecare divizie este, apoi,
structurat dup funcii (fiecare va avea propriul departament
financiar-contabil, de marketing, de personal, secii de producie
etc.). Fiecare secie de producie poate fi, apoi, structurat dup
localizarea geografic a activitii de producie propriu-zis. Iar
departamentul de marketing poate avea grupuri specializate pe
diferitele regiuni de comercializare a autoturismelor

Structura mixt: Cazul unei corporaii din industria alimentar

PREEDINTE
Vicepreedinte
Marketing
Vicepreedinte
Publicitate
Vicepreedinte
Resurse Umane
Vicepreedinte
Hran ambalat
Manager regional
Hran ambalat
Reprezentant zonal
Hran ambalat
Vicepreedinte
Producie
Vicepreedinte
Prod. perisabile
Vicepreedinte
Res.Informatice
Vicepreedinte
Financiar
Vicepreedinte
Panificaie
Manager regional
Prod. perisabile
Manager regional
Panificaie
Reprezentant zonal
Prod. perisabile
Reprezentant zonal
Panificaie
Tipuri de relaii dintre subdiviziunile rezultate n urma gruprii:
Ierarhice: ntre compartimentele reprezentnd diferitele niveluri

ierarhice ale organizaiei
Funcionale: ntre serviciul contabilitate i cel de aprovizionare, n
legtur cu modul de ntocmire i predare a documentelor de eviden
primar
De cooperare: ntre compartimentele aflate pe acelai nivel al
structurii organizatorice
De stat major: ntre serviciul juridic i celelalte componente ale
organizaiei (furnizare de asisten de specialitate i consultan)
De control: ntre compartimentele specializate de control i celelalte
subdiviziuni organizatorice

3. Distribuirea puterii n organizaie

Puterea capacitatea unui individ (grup) de a influena deciziile dintr-o
organizaie
Surse ale puterii:
Autoritatea formal
Controlul asupra resurselor rare
Poziia n cadrul reelei organizaiei
Autoritatea dreptul de a aciona sau de a ordona altora s acioneze
pentru realizarea scopului organizaiei
Fiecare poziie managerial este nsoit de prerogativele de a elabora
anumite decizii, de a acorda anumite recompense/penalizri pentru
subordonaii direci
Autoritatea, ca surs a puterii:

Teoria clasic: autoritatea curge dinspre nivelurile superioare spre
cele inferioare ale organizaiei (este limitat la baza organizaiei)
Teoria acceptanei (Chester Barnard)autoritatea urc dinspre baz
spre vrful organizaiei
Autoritatea se recunoate n situaiile n care ordinele primite de la
superiori cad n "zona de indiferen" a executantului (n atribuiile lui de
serviciu) i pus sub semnul ntrebrii, n cazul primirii unei sarcini din
afara "zonei de indiferen". Executantul compar recompensa potenial
cu penalizarea potenial ce ar decurge din ndeplinirea sau nendeplinirea
sarcinii primite.
Exemplu: Casierul firmei execut fr discuii ordinul primit de la superiorul su,
de a plti diurna unui funcionar, pentru deplasarea n interesul serviciului (deci,
recunoate autoritatea superiorului). El refuz ns, cererea superiorului su, de
a da un avans din salariu, pentru c cineva are nevoie urgent de bani (nu
recunoate autoritatea).

Controlul asupra resurselor rare, ca surs a puterii:

Pe msur ce locurile de munc devin tot mai specializate, sunt
tot mai indispensabile competenele deosebite i informaiile.
- competenele deosebite (resurse rare) i informaiile sunt surse
ale puterii
Poziia n cadrul reelei organizaiei, ca surs a puterii:
Persoanele (grupurile) aflate n centrul organizaiei, dein putere
datorit faptului c poziia lor le permite accesul la informaii
referitoare la forele i slbiciunile organizaiei n raport cu
cerinele mediului
Forme de putere n organizaie

De coerciie (pedepsire)
De acordare de recompense
Legitim
De expert
De referin
Putere bazat pe fric

Puterea de a mpri/distribui
ceva apreciat de alii
Puterea bazat pe poziia cuiva
n ierarhia formal a
organizaiei
Puterea bazat pe experiena,
notorietatea, cunotinele sau
calificarea de excepie
Puterea bazat pe identificarea
cu o persoan care are
resursele sau trsturile
dorite

Delegarea autoritii:
atribuirea autoritii unei alte persoane, n vederea realizrii unor
activiti specifice, responsabilitatea final revenind tot managerului
delegarea autentic nu nseamn renunare din partea managerului
Principii pentru delegarea eficient a autoritii:
1.Fixarea obiectivelor/standardelor pentru msurarea performanei
2.Precizarea clar a responsabilitii i autoritii cedate
3.Motivarea subordonailor n acceptarea i ndeplinirea sarcinilor
4.Sprijinirea subordonatului prin orientare, ajutor i informaii furnizate de
ctre manageri
5.Evaluarea continu a abilitii subordonatului de a se achita de
responsabilitatea primit prin delegare i derularea unor programe de
perfecionare a potenialilor manageri
6.Controlul periodic (rapoarte)
Delegarea eficient a autoritii

AUTORITATE
Manageri
de vrf
Manageri de
mijloc
Manageri de
prim linie
Non-manageri
Delegarea eficient mpinge autoritatea spre nivelurile inferioare ale structurii organizaiei

Motive de evitare a delegrii autoritii:

Psihologice:
nu au ncredere n capacitatea altora de a executa corect
sarcini
se tem de ameninarea propriilor poziii de ctre cei care ar
executa perfect sarcina delegat
reinerea pentru asumarea rspunderii pentru munca altora
dezorientarea, incapacitatea de a planifica i repartiza
sarcini
Organizaionale
incorecta/incompleta definire a responsabilitilor i
autoritii (managerii nu-i cunosc propriile atribuii)
Factorii situaionali ai delegrii autoritii
Mrimea organizaiei
Importana sarcinii sau deciziei delegate
Complexitatea sarcinii delegate
Cultura organizaiei
Calitatea subordonailor

Prin delegarea autoritii se imprim organizaiei un anumit grad de

centralizare/descentralizare
Concentrarea autoritii la nivelurile superioare organizaie
centralizat (mai birocratic, cu mediu, sarcini, activiti de
complexitate redus)
Gradul centralizrii/descentralizrii deciziei depinde de:
Natura deciziilor (condiii de certitudine, risc,
incertitudine)
Costul deciziilor
Cultura organizaiei (tradiia organizrii)
Abilitile i cunotinele managerilor aflai pe nivelurile
inferioare ale organizaiei
Mecanismele de control folosite
Complexitatea mediului
4. Stabilirea zonei de control managerial

Zona de control managerial numrul subordonailor care
raporteaz direct unui manager
Condiii care impun o zon optim de control:
Competena managerului i subalternilor
Intensitatea relaiilor dintre departamentele subordonate unui
manager
Asemnrile i deosebirile dintre activitile controlate
Frecvena noilor probleme n departamentul celui ce efectueaz
controlul
Gradul de extindere a regulilor i procedurilor standardizate n
cadrul organizaiei
Dispersia spaial a activitilor
Diversitatea problemelor ce fac obiectul activitii managerului

ngust -organizaia are mai multe

niveluri manageriale
Zona de control
larg organizaia are mai puine niveluri
manageriale
5. Lanul comenzii (ierarhia)

Strbate ntreaga organizaie, de la vrf pn la cele mai de jos
niveluri ale ei, conexnd fiecare persoan cu superiorul ei
n funcie de tipul de autoritate pe care l implic, poziiile
manageriale din cadrul organizaiei pot fi:
De comand (line management position) ocupantul decide i
ordon subalternilor ce s fac; presupune delegarea autoritii,
repartizarea sarcinilor i supravegherea subordonailor
De stat major (staff management position) ocupantul se afl
n afara lanului comenzii, oferind sprijin i consultan de
specialitate celor aflai pe lanul comenzii; nu implic rspunderea
expres pentru realizarea scopurilor firmei, ci expertiz ntr-un
anumit domeniu de activitate
Exemplu: eful consilierilor juridici

Pot apare conflicte de autoritate ntre managerii care ocup poziii de

comand i cei de stat major!
Managerii compartimentelor de stat major - mai tineri, mai educai,

acord foarte mare importan progresului carierei profesionale i
activitilor sociale, recreative; pot dobndi autoritate informal de
comand.
Managerii de pe poziiile de comand urmresc s promoveze n
cadrul organizaiei, manifestnd mare loialitate fa de ea.
Prentmpinarea conflictelor:
clara definire a responsabilitilor celor dou categorii de
manageri
formarea de echipe mixte pentru soluionarea problemelor
complexe ale organizaiei
Exemplu de structur care evideniaz lanul comenzii

PREEDINTE
Departament Juridic
Departament
Resurse Umane
Vice Preedinte
Producie
Vice Preedinte
Financiar
Vice Preedinte
Marketing
ef Serviciu
Contabilitate
Director
Vnzri
Not: linia continu reflect relaii de comand, linia ntrerupt, relaii de stat major

III. Purttorii structurii organizatorice

Reprezentarea detaliat a structurii organizatorice poate fi realizat
cu ajutorul regulamentului de organizare i funcionare a
organizaiei, descrierii funciei, fiei postului i
organigramei
Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde:
Forma juridic a societii (S.A., S.R.L., S.N.C. Etc.)
Obiectul de activitate
Organigrama
Responsabilitile i competenele managementului de vrf
Subdiviziunile organizaiei cu responsabilitile i competenele
aferente lor i posturilor pe care le cuprind
Descrierea funciei document care precizeaz rolul,

sarcinile, responsabilitile, autoritatea i relaiile fiecrei funcii
manageriale i de execuie n cadrul organizaiei
Fia postului - document ntocmit de managerul unei
subdiviziuni organizatorice, pentru fiecare post care intr sub
incidena coordonrii sale
Cuprinde: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competenele
aferente lui, calitile, cunotinele i comportamentele persoanei
care-l ocup sau aspir la ocuparea lui, relaiile cu alte posturi

Organigrama - o diagram care reflect cu ajutorul unor

simboluri (csue, linii, cercuri), structura organizatoric a unei
organizaii.
Din organigram se pot deduce :
Activitile din cadrul organizaiei (domeniul de activitate n care
este implicat organizaia)
Subdiviziunile organizaiei
Tipul muncii prestate (denumirea fiecrei casete indic zona de
responsabilitate a subdiviziunii respective)
Nivelurile manageriale (ierarhia managerial)- toate persoanele
care raporteaz aceluiai superior se afl pe acelai nivel managerial
Liniile de autoritate: (relaiile formale de autoritate i canalele de
comunicare din cadrul organizaiei)
Tipuri de organigrame
Dup domeniul la care se refer:
general- structurile de concepie, de producie i funcionale din
cadrul organizaiei i relaiile formale de autoritate i de
comunicare dintre ele
de detaliu- structura unei subdiviziuni a organizaiei
Dup modul n care reprezint grafic:
piramidale, ordonate de sus n jos i reflectnd diminuarea
competenei i responsabilitii subdiviziunilor organizaiei
nspre baza piramidei
orizontale, ordonnd subdiviziunile organizaiei de la stnga la
dreapta i minimiznd ideea de relaii de tip "superior subordonat"
concentrice, ordonnd n cercuri concentrice nivelurile
manageriale i subdiviziunile organizaiei

Exemplu de organigram piramidal: Biserica Ortodox
Patriarh
Mitropolii
Arhiepiscopi
Episcopi
Protopopi
Preoi parohi
Exemplu de organigram piramidal: Armata SUA

General
Colonel
Maior
Cpitan
Locotenent
Sublocotenent
Sergent
Soldai

Exemplu de organigram orizontal

ef secie
A
Director
Tehnic
ef
Atelier 1
ef secie
B
ef
ef secie
C
Director
General
Director
Economic
Director
Marketing
Exemplu de organigram concentric
Atelier 2

Avantaje/dezavantaje ale reprezentrii structurii organizatorice

cu ajutorul organigramei:
Avantaje
ofer o imagine asupra compatibilitii diferitelor pri ale organizaiei i
ncadrrii diferitelor munci specializate n ntregul organizaiei
arat clar cine i cui raporteaz
ofer managerilor posibilitatea depistrii decalajelor poteniale ntre
posturi sau dublurilor diferitelor posturi
Dezavantaje
nu surprinde toate aspectele structurii organizatorice
nu reflect partea informal a organizaiei
se "demodeaz" foarte rapid
IV. Tendine organizatorice contemporane

Mai puin unitate a comenzii crete rolul muncii n echipe
trans-funcionale, fiecare persoan avnd mai muli coordonatori
Lanuri de comand mai scurte scad costurile/angajat;
structurile plate sunt privite ca un avantaj competitiv
Zon de control mai larg se reduce numrul nivelurilor
manageriale i lanul comenzii, scad costurile, eficiena crete,
organizaiile sunt mai flexibile i mai sensibile la client
Mai mult delegare i mputernicire se deleag i autoritate, nu
numai responsabilitate, libertatea exprimrii ideilor, creterea
satisfaciei n munc, creterea performanei n munc

Descentralizarea cu centralizare n timp ce mputernicirile

contribuie la o mai mare descentralizare n organizaii, progresele n
tehnologia informaiei permit pstrarea simultan a controlului
centralizat
Reducerea numrului de angajai se urmrete eficiena
operaional sporit prin angajarea de personal specializat (oameni
cu pregtire deosebit sau cu capacitate excelent de rezolvare a
problemelor diferitelor pri ale organizaiei) i de personal de
sprijin (angajat pe posturi de asistent director etc., oferind suport
i consultan poziiilor manageriale superioare
FUNCIA COORDONRII
I.
II.
III.
Leadership-ul
Liderii
Motivaia muncii

I. Leadership
- Stogdill (Bass, 1990) afirm: Sunt la fel de multe definiii
diferite ale leadershipului ca i cei care au ncercat s defineasc
conceptul
- Cei mai muli autori abordeaz leadershipul ca pe un proces n
care un imdivid i exercit influena asupra altora n ceea ce
privete ghidarea, structurarea i nlesnirea activitilor i
relaiilor ntrun grup sau organizaie (Yukl, 2002)
Kutz and Kahn (1978) definesc leadershipul ca pe o influen
sporit, dincolo i deasupra respectrii mecanice a directivelor de
rutin a organizaiei
Lord et al. (1984) au demonstrat c indivizii au o concepie
personal despe caracteristicile unui lider, n termenii unui set
(prototip) de trsturi de personalitate i comportamente (teoriile
ledershipului implicit); ca atare, liderii apar ntrun grup n funcie
de potrivirea lor cu prototipul din mintea membrilor grupului
(prototipurile sunt abstracii ale minii umane, folosite pentru
ncadrarea necontientizat a indivizilor n anumite grupuri i a
unor ateptri legate de comportamentul acestora);
- Pe baza celor de mai sus, Lord and Maher (1993) consider

c leadershipul este rezultatul percepiei ceilorlali
(colaboratori/ colegi)
- Lord et al. (2001): dincolo de concepia (implicit) asupra
caracteristicilor unui lider, percepia asupra unui lider eficient
este influenat i de fore contextuale (situaionale), cum ar
fi: caracteristicile colaboratorilor, cultura
naional/organizaional, caracteristicile muncii, gradul
identificrii indivizilor cu grupul din care fac parte etc.
- Elenkov, Judge, Wright (2005): leadershipul este procesul de
formare a viziunii asupra viitorului, comunicarea acesteia i
angajarea celorlali n activiti menite s realizeze acea
viziune (Elenkov, D. S., Judge, W., Wright, P. , 2005,
Strategic leadership and executive innovation influence: An
international multi cluster comparative study, Strategic
Management Journal, 26: 665-682)

Cteva accepiuni:
Proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor/
ideilor lor, ntr-o anumit direcie, prin mijloace necoercitive
Atribut al unor poziii formale sau al grupului de persoane care
exercit conducerea organizaiei
Caracteristic a unei persoane (se spune uneori c "X" este un
lider nnscut)
Gen de comportament prin care se dobndete participarea
voluntar a oamenilor din organizaie la realizarea scopurilor
acesteia.
Leadership-ul este procesul complex prin care are loc ghidarea,
orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, ntro direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung
ale grupului nsui
Variabilele leadership-ului
SITUATIA
- sarcini si resurse
- structuri sociale si norme
- caracteristici fizice
- istorie
LIDERUL
- legitimitate
- competenta
- motivatii
- caracteristici de
personalitate
GRUPUL
- asteptari
- caracteristici de
personalitate
- competente
- motivatii
Leadership-ul
Sursa: E.P. Hollander, Leadership Dynamics, The Free Press, 1978, p. 8

De ce este nevoie de leadership?

- asigur dinamica organizaiei
- permite o mai mare flexibilitate organizaional i
capacitate de rspuns la schimbrile din mediu
- ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor
grupuri din cadrul organizaiei, mai ales n fazele de cretere i
schimbare
- uureaz cunoaterea i satisfacerea nevoilor
- urmrete rezultate care privesc att competitivitatea
organizaiei (un anumit nivel al productivitii muncii) ct i
factorul uman al acesteia (satisfacia n munc, reducerea
fluctuaiei forei de munc i absenteismului)
Puterea i leadership-ul
Puterea implicat de leadership se folosete n urmtoarele
momente:
la repartizarea sarcinilor: prin activiti de natura
planificrii, orientrii i instruirii
la executarea
sarcinilor: prin activiti de ghidare,
monitorizare, delegare de autoritate i acordare de sprijin n
activitatea subordonailor
la acordarea recompenselor: prin oferire de stimulente
materiale sau sociale i prin furnizare de feed-back despre
gradul de apropiere a performanei membrilor organizaiei de
scopurile propuse

Deosebiri ntre management i leadership

Funcia
managementului
Funcia
leadership-ului
Importan
Planificare
Stabilirea obiectivelor i
ncadrarea lor ntr-un
anumit timp i ntr-un
anumit buget
Stabilirea direciei
Producerea schimbrii
cerute de mediul extern,
prin fixarea direciei
schimbrii (spre noi
produse, spre noi relaii
cu furnizorii, clienii, etc.)
Scurt descriere
Elaborarea planului din

care rezult: ce trebuie
fcut, cnd, de ctre cine,
cu ce costuri
Formarea unei viziuni

asupra viitorului
organizaiei; proiectarea
strategiei de realizare a
strii dorite; colectarea
informaiilor necesare
Funcia
managementului
Importan
Scurt descriere
Organizare
Crearea structurii
adecvate implementrii
planului i realizrii
obiectivului
Funcia
leadership-ului
Antrenare
Atragerea tuturor
membrilor organizaiei n
realizarea schimbrii
dorite
Implic raionamente
Comunicarea viziunii i
legate de gsirea celei mai
strategiei astfel nct
adecvate structuri, celor schimbarea propus s se
mai potrivii oameni, celui
realizeze prin efortul
mai potrivit sistem de
comun i contient al
stimulare i recompense
etc

Funcia
managementului
Importan
Scurt descriere
Funcia
leadership-ului
Control
Motivare i ncurajare
Foarte necesar evalurii
Foarte necesare pentru
gradului de realizare a
sprijinirea personalului n
obiectivului i minimizrii depirea barierelor din
abaterilor fa de plan
calea realizrii schimbrii
(sau ajustrii obiectivului)
impuse de mediu
Monitorizarea formal i
informal a rezultatelor,
compararea lor cu
nivelurile propuse,
identificarea i
soluionarea abaterilor
Satisfacerea unor nevoi

fundamentale de natura
autorealizrii, respectului
de sine sau apartenenei,
eseniale n declanarea
forei creatoare i
participrii
Stiluri/comportamente de leadership
Autocrat
liderul centralizeaz autoritatea, impune metodele de munc, decide
singur i limiteaz participarea angajailor
Democrat
liderul implic angajaii n procesul decizional, deleg autoritate,
ncurajeaz participarea la stabilirea scopurilor i metodelor de
munc; folosete feed-back-ul pentru a informa angajaii
- liderul democrat- consultativ caut informaii de la angajai,
este atent la preocuprile lor, dar decizia final i aparine
- liderul democrat- participativ implic efectiv angajaii n
procesul decizional

Laissez-faire
liderul d libertate deplin angajailor n adoptarea
deciziilor i stabilirea metodelor de munc
OBSERVAII:
Stilul laissez-faire este ineficient
Cantitatea de munc depus n condiiile stilurilor autocrat
i democratic, este aceeai
Calitatea muncii i satisfacia rezultat din ea sunt mai mari
n condiiile stilului democrat
II. Liderii
Nu toi liderii sunt manageri, nu toi managerii sunt

lideri!
Managerii
Persoane a cror influen asupra altora se limiteaz la
autoritatea atribuit poziiei ocupate (de a acorda
recompense i de a pedepsi)
Liderii
Persoane cu putere managerial i personal, care-i
exercit influena asupra celorlali, dincolo de autoritatea
formal a poziiei ocupate
Persoane care se cunosc pe sine i lumea nconjurtoare,
prin nvare (W. Bennis)

Origini ale principalelor caracteristici ale liderilor eficieni:

Caracteristici
Origini
Motivaie
Zestrea genetic
Copilria timpurie
Experiena profesional
Valori personale
Aptitudini i abiliti
Copilria timpurie
Zestrea genetic
Copilria timpurie
Educaia formal
Reputaie
Relaii n firm i industrie
Cunotine despre firm i industrie
Sursa: prelucrat dup J.P. Kotter, The Leadership Factor, The Free Press, 1988, p.35
Cteva diferene ntre lider i manager (W.Bennis)

Managerul administreaz; liderul inoveaz!
Managerul este o copie; liderul este un original!
Managerul menine; liderul dezvolt!
Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni;
Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere!
Managerul are viziune pe termen scurt; liderul, pe termen lung.
Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce?
Managerul intete rezultatul final; liderul orizontul!
Managerul imit; liderul iniiaz.
Managerul accept statu-quo-ul; liderul l provoac!
Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul lui general!
Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune!
Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin educaie!

Caracteristici dobndite n procesul nvrii:
Prin educaie liderul devine:
Prin instrucie managerul devine:
Inductiv
Deductiv
Scormonitor
Mulumit de sine
Dinamic (n gndire)
Static
Dotat cu capacitate de nelegere
Dotat cu capacitate de memorizare
Om al ideilor
Om al faptelor
Cu vederi largi
Cu vederi nguste
Profund
De suprafa
Activ
Pasiv
Preocupat de ntrebri
Preocupat de rspunsuri
Strateg
Tactician
Explorator (vizionar)
Predictiv
Inovator
Dogmatic
Proactiv
Reactiv
Executantul comenzilor ambelor

emisfere ale creierului
Executantul comenzilor emisferei

stngi a creierului
Orientat spre via
Orientat spre locul de munc
Generator de schimbare
Lupttor pentru stabilitate
Atent la coninut
Atent la form
Flexibil
Rigid
Tentat de risc
Aplicator de reguli
Cu imaginaie
Cu sim comun
III. Motivaia n munc

motivaia este o for energizant, care impulsioneaz oamenii
s se comporte ntr-un anumit fel
ea orienteaz comportamentul spre un anumit scop
nelegerea motivaiei necesit o perspectiv sistemic asupra
forelor intrinseci individului i celor aparintoare mediului n
care muncete
Din perspectiva managementului, motivaia nseamn abilitatea

liderilor de a crea un mediu n care lucrtorii pot i vor s
genereze rspunsurile dorite de organizaie. Ea este att
fundamentul, ct i ultima msur a succesului unui sistem i
proces managerial.

Componentele motivaiei
Motivaia
Efortul
Scopurile
organizaiei
Nevoile
Sursele motivaiei n munc sunt:

intrinseci (in de personalitatea, dorinele i ateptrile persoanei)
extrinseci (din afara persoanei, n special, cele care in de
organizaie i de locul de munc)
Ca atare, factorii care influeneaz motivaia mai pot ine de:
persoana angajatului: personalitatea, abilitile, atitudinea i
nevoile sale
organizaie: structura, cultura, modalitile de control care se
exercit, resursele, modul n care este rspltit activitatea depus
locul de munc: structura grupului, normele i regulile nescrise ale
grupului, liderul grupului etc.

Factorii motivaiei
Caracteristici
individuale
personalitate
nevoi
aspiraii
interese
Caracteristici ale
organizaiei:
cultura organizaiei
sistemul de reguli, norme
sistemul de stimulente
Caracteristici ale locului

de munc:
varietatea sarcinilor
autonomia locului de
munc
importana locului de
munc
Sursa: Prelucrat dup D. Hellriegel & J.W. Slocum Jr., Management 4th Ed., Addison-Wesley Publishing
Company, 1986, p. 411
Abordri ale motivaiei din perspectiva managementului

A. Abordri din prisma factorilor motivaiei n munc
1. F.W.Taylor (n 1911 a publicat Principiile Managementului tiinific n
care face afirmaia c obiectivul principal al managementului este
asigurarea prosperitii maxime a angajatorului i angajatului)
n urma cercetrilor timp-micare asupra creterii productivitii
muncii (la Bethlehem Steel) a ajuns la concluzia c cei mai muli lucrtori
au ca singur motivaie n munc, ctigul bnesc
ca atare, a propus introducerea sistemului de plat n acord sau cu bucata
(producia zilnic de oel a crescut cu 256% iar ctigul zilnic al
oelarilor, cu peste 63%).
teoria a fost foarte repede considerat simplist i simplificatoare: dei
marea majoritate a oamenilor ateapt recompensa bneasc proporional
cu munca desfurat, simpla cretere a acestei recompense, nu este
ntotdeauna suficient pentru sporirea motivaiei n munc

2. Elton Mayo continu din 1927, cercetrile de la uzinele Hawthorne

(Western Electric Company) pentru descoperirea influenei stimulentelor
economice i condiiilor fizice de munc asupra rezultatelor, abordnd
efectele oboselii muncitorilor asupra rezultatelor obinute
ase muncitori care asamblau relee electrice au fost izolai ntr-o camerexperiment; condiiile de munc au fost schimbate mereu: pauze diferite ca
mrime i frecven, zile i sptmni de lucru de durat diferit
productivitatea muncii a crescut, indiferent de condiiile de munc,
dovedind c nu exist relaii de condiionare direct ntre productivitate i
condiiile fizice de munc
noul context al muncii atmosfera din grup i implicarea n coordonarea
activitii pot explica creterea productivitii
muncitorii s-au simit importani, li s-au dat multe informaii i li s-au
cerut des prerile (ceea ce nu se ntmpla n condiii normale)
Concluzia studiului: sentimentele de apartenen la un grup cu sarcini
provocatoare, foarte importante pentru managementul firmei, au mult mai
mare greutate n motivarea comportamentului, dect recompensa bneasc
3. Douglas Mc Gregor: autorul lucrrii The Human Side of

Enterprise, 1960 susine necesitatea sporirii importanei factorului
social n motivarea comportamentului angajailor
ncadreaz managerii studiai n dou categorii: unii care sunt
adepii Teoriei X i alii, adepii Teoriei Y
Premisele Teoriei X: un manager care-i vede angajaii din
perspectiva (negativ a ) Teoriei X crede c:
- angajailor nu le place munca i, ca atare, oricnd este posibil,
caut s-o evite
- displcndu-le munca, ei trebuie constrni, controlai sau
ameninai cu pedeapsa, pentru realizarea obiectivelor
- angajaii evit responsabilitatea i, de aceea, caut coordonare
din partea altora
- cei mai muli angajai consider securitatea locului de munc
drept cel mai important factor asociat muncii i nu se manifest
ca persoane ambiioase

Premisele Teoriei Y: un manager care-i vede angajaii din

perspectiva (pozitiv a) Teoriei Y crede c:
- angajaii pot percepe munca, la fel de natural ca odihna sau
joaca
- angajaii pot s se auto conduc i auto controleze, dac sunt
devotai obiectivelor
- persoana medie poate nva s accepte i chiar s caute
responsabilitatea
- abilitatea de a lua decizii bune nu aparine doar managerilor,
ci i angajailor
Concluzie: factorul motivator pentru lucrtorii de tip X este
controlul strict, pe cnd, pentru lucrtorii de tip Y, delegarea
responsabilitii manageriale, creterea varietii sarcinilor i
mbuntirea fluxului comunicrii
4. Teoria piramidei nevoilor: Abraham H. Maslow, autorul

lucrrii Motivation and Personality, ed. A II-a, 1970)
oamenii sunt motivai n munc de dorina de satisfacere a unui
set de nevoi.
Premisele teoriei:
- oamenii sunt purttorii unui sistem de nevoi; nevoile
nesatisfcute le influeneaz comportamentul; nevoile satisfcute
nu mai acioneaz ca factori motivatori (principiul deficitului,
dup Maslow);
- nevoile individuale sunt ordonate dup importan, ntr-o
piramid, a crei baz este reprezentat de nevoile fiziologice, iar
vrful, de nevoile complexe (de autorealizare);
- trecerea la un palier superior al nevoilor are loc doar
dup ce nevoile de pe palierul imediat inferior sunt satisfcute, cel
puin la un nivel minim

Piramida lui Maslow

Factori generali
1.Crestere
2.Realizare
3.Avansare
1.Apreciere
2.Statut
3.Stima de sine
4.Respect de sine
1.Apartenenta la un grup
2.Afectiune
3.Prietenie
1.Siguranta
2.Securitate
3.Competenta
4.Stabilitate
1.Aer
2.Hrana
3.Adapost
4.Sex
Palierele nevoilor
Auto re a liza re
E ul, sta tutul i stima
S ocia liza re (a p a rte ne n )
S e curita te i sig ura n
F izio lo gice
Factori organizationali specifici
1.Loc de munca provocator

2.Creativitate
3.Avansare in organizatie
4.Realizare in munca
1.T itlul pozitiei
2.Spor de salar pentru merit
3.Aprecirea colegilor si superiorului
4.Munca in sine
5.Responsabilitatea
1.Calitatea supravegherii
2. Grup de munca compatibil
3.Prietenie profesionala
1.Conditii de munca nepericuloase
2.Beneficii suplimentare
3.Cresteri ale salariului
4.Siguranta locului de munca
1.Caldura si aer conditionat
2.Salariu de baza
3.Bufet de incinta
4.Conditii de munca
Critici aduse teoriei lui Maslow:

studiile efectuate pe cazuri concrete nu confirm existena
unei piramide a nevoilor, ci doar a dou categorii de nevoi:
biologice i complexe
nevoile individuale se modific permanent, ca
schimbrii condiiilor n care se desfoar activitatea
urmare a
nevoile individuale nu sunt niciodat pe deplin satisfcute,

ceea ce nseamn c la un moment dat se acioneaz pentru
satisfacerea mai multor categorii de nevoi (nclcndu-se ideea
satisfacerii nevoilor ntr-o ordine ierarhic prestabilit)

Ierarhia nevoilor la chinezi

Autore a liza re n folosul
socie t ii
S igura n
Fiziologice
Apa rte ne n
Sursa: E. Nevis, Using an American Perspective in Understanding Another Culture: Toward a Hierachy of
Needs for the People's Republic of China, Journal of Applied Behavioral Science, 1983
5. Teoria celor trei nevoi (Mc Clelland): motivaiile majore

n munc sunt:
nevoia de realizare
nevoia de putere
nevoia de afiliere (apartenen)
Nevoia de realizare: dorina de a fi de excepie, de a te realiza
n conformitate cu o serie de standarde, insistena pentru
succes
Nevoia de putere: dorina de a-i influena pe alii, de a-i face
s se comporte ntr-un anumit fel
Nevoia de afiliere: dorina de a avea relaii prietenoase i
apropiate cu ceilali membrii ai grupului de munc

7. Teoria E.R.G. (Existence, Relatedness, Growth)

Clayton Alderfer a restructurat sistemul piramidal al nevoilor n trei categorii:
Nevoi ale existenei: fiziologice i materiale (de salariu, beneficii, condiiile
fizice de munc)
Nevoi de interaciune: relaiile interpersonale de la locul de munc, bazate pe
mprtirea acelorai sentimente care condiioneaz satisfacia n munc
Nevoi de cretere i dezvoltare: efectuarea unor sarcini care cer, pe lng
utilizarea deplin a capacitilor i cunotinelor pe care le posed, i
dezvoltarea altora noi
Alderfer susine c toate nevoile pot influena comportamentul individului la
un moment dat; el nu crede c nevoile satisfcute i pierd impactul
motivaional, ci, dimpotriv, o nevoie inferioar satisfcut, poate fi reactivat,
dac o nevoie superioar nu poate fi satisfcut
Nevoile la Alderfer
Inferioare
Superioare
Nevoia
Descriere
Exemple
Cretere i
dezvoltare
Auto dezvoltare
munc creativ
mbuntirea
continu
a abilitilor
Interaciune/
relaionare
Relaii
interpersonale,
sentimente
Relaii bune,
feedback
Existen
Hran, ap,
adpost
Salariul necesar
cumprrii bunurilor
de subzisten
Dup ce nevoile inferioare sunt satisfcute, individul caut satisfacerea nevoilor

superioare. Cnd nu i le poate satisface, reapare motivaia prin nevoile inferioare

Spre deosebire de Maslow, Alderfer consider c direcia de

deplasare n sistemul nevoilor nu este univoc (dinspre cele
inferioare spre cele superioare): n cazul frustrrii sau
nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se ntoarce spre cele
inferioare, dndu-le o mai mare importan
Teoria ofer managerilor posibilitatea cunoaterii profunde a
comportamentului uman, ca reacie la gradul de satisfacere a
diferitelor tipuri de nevoi
Principala limit a teoriei E.R.G.:
dac n unele condiii este relevant, n altele, natura diferit a
locurilor de munc mpiedic aplicabilitatea ei
FUNCIA DE CONTROL
I. Coninutul i necesitatea controlului managerial
II. Strategii de control managerial
III. Evaluarea performanei

I. Coninutul i necesitatea controlului managerial
Controlul managerial este procesul prin care managementul

unei organizaii se asigur c membri ei se comport i
acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile
organizaiei respective.
Funcia de control strbate ntreaga organizaie, colectnd i
prelucrnd informaii referitoare la performanele organizaiei ca
sistem, performanele subsistemelor ei i fiecrui membru al
acesteia.
Procesul controlului vizeaz exclusiv, comportamentul
uman!
Controlul managerial este necesar deoarece:

asigur standardele care permit evaluarea eficienei activitii (resursele
organizaiei fiind limitate)
ofer managementului feed-back asupra calitii bunurilor produse
furnizeaz informaii asupra interaciunii organizaiei cu clienii i satisfaciei
acestora
este surs a inovrii: pe baza rezultatelor controlului, se pot experimenta
elemente de creativitate n munc i management
ofer angajailor feed-back asupra contribuiei lor (ateptate i reale) la
realizarea obiectivelor organizaiei
asigur respectarea de ctre angajai, a politicilor, normelor de comportament
i regulilor organizaiei
OBSERVAII: a) concomitent cu controlul managerial se manifest i controlul
grupului de munc i b) mecanismele i strategiile de control elaborate de
managementul organizaiei formeaz sistemul controlului formal, concomitent cu
care, se exercit i controlul informal, bazat pe normele i valorile culturale
mprtite de membri organizaiei

Dup momentul exercitrii, controlul managerial poate fi:
PREVENTIV
CONTROL
CONCOMITENT
CORECTIV
Controlul preventiv
anticip problemele naintea apariiei lor
conduce la prevenirea comportamentului nedorit, minimiznd nevoia de
aciuni corective i cheltuielile aferente acestora
verific naintea desfurrii activitii, dac obiectivul este clar iar
direcia potrivit i dac sunt disponibile resursele necesare
instrumente specifice: reguli, reglementri, proceduri de selecie a
personalului, programe de instruire-dezvoltare etc.
Eficiena controlului preventiv este condiionat de:
elaborarea unui sistem al controlului preventiv, cu instrumente i
strategii adecvate mrimii, naturii i structurii organizaiei
revizuirea periodic a sistemului, n conformitate cu mutaiile
intervenite n mediul intern i extern al organizaiei
asigurarea continuitii alimentrii sistemului cu informaiile necesare
i implementrii msurilor preventive

Controlul concomitent (de monitorizare)

se exercit n timpul desfurrii activitii, pentru a da
managerilor feed-back imediat asupra modului de utilizare a
factorilor de producie (input-uri) n procesul transformrii lor n
bunuri sau servicii
permite reducerea pierderilor, rebuturilor sau a produselor
necorespunztoare calitativ
este esenial n sistemul de management al calitii totale, n care
se ateapt ca lucrtorii s monitorizeze permanent calitatea fiecrei
faze de procesare a factorilor de producie i s anune imediat
managerul n cazul apariiei unor probleme
permite intervenia rapid pentru rezolvarea problemelor, nainte ca
procesul de transformare s se fi ncheiat
Controlul corectiv
se exercit dup terminarea unui procesa unei activiti
se concentreaz pe rezultatele finale (output-ul) ale organizaiei
detecteaz i corecteaz deviaiile de la obiective/standarde
urmrete revenirea la comportamentele i performanele predeterminate i
ateptate
ofer date necesare n stabilirea recompenselor /stimulentelor sau sanciunilor
Etapele procesului controlului corectiv:
Definirea subsistemului se controlat (un individ, un departament)
Identificarea caracteristicilor de msurat (informaii de cules i prelucrat,
despre elementele supuse msurrii)
Stabilirea standardelor pentru fiecare caracteristic selectat pentru msurare
Colectarea informaiilor de ctre departamente speciale de monitorizare i
control a informaiilor despre activitatea din organizaie (de exemplu, Serviciul
Resurse Umane culege date despre ndeplinirea standardelor de cretere a
salariilor; Serviciul Contabilitate, despre respectarea standardelor de
nregistrare a veniturilor i cheltuielilor
Compararea rezultatelor cu standardele de performan
Identificarea cauzelor abaterilor i implementarea coreciilor

Controlul corectiv
Start
Start
1.Definirea
subsistemului
(Fr abateri)
2.Identificarea
caracteristicilor de
msurat
5.
Compararea
3.Stabilirea
standardelor
4.Colectarea
informaiilor
(Sunt abateri)
6. Identificarea cauzelor
si implementarea
corectivelor
Sursa: Prelucrat dup D. Hellriegel & J.W. Slocum Jr., Management 4th Ed., 1986, p. 606
Cele trei tipuri de control managerial
Intrri
resurse
Proces de
transformare
Ieiri
produse
CONTROL
PREVENTIV
CONTROL
CONCOMITENT
CONTROL
CORECTIV
Anticiparea
problemelor
naintea apariiei
lor
Soluionarea
problemelor pe
msura apariiei
lor
Rezolv
problemele dup
ce s-au
manifestat

II. Strategii de control managerial
Evaluarea
performanei
Altele
Politica de
personal
Controlul
managerial
Structura
formal
Reguli i
reglementri
formale
Cu ajutorul
mainilor
Financiar
Sursa: Prelucrat dup D. Hellriegel & J.W. Slocum, op. cit., p. 614
Strategii de control managerial

Controlul prin politica de personal: previne i nltur comportamente i
atitudini nedorite prin verificarea modalitilor de recrutare, selectare,
promovare, transfer i instruire a personalului
Controlul prin structura formal a organizaiei: purttorii structurii
organizatorice permit cunoaterea responsabilitii i autoritii fiecrui manager,
canalelor de informaii i zonei de control managerial
Controlul prin reguli i reglementri formale: urmrete crearea
uniformitii comportamentului n elaborarea deciziei i n activitatea curent a
Excesul de reguli conduce la ostilitatea lucrtorilor fa de ele!
Controlul financiar: exercitat pentru prevenirea proastei alocri i utilizri a
resurselor i pentru furnizarea de feed-back asupra utilizrii resurselor (pentru
adoptarea la timp a msurilor corective)

Compararea activitii organizaiei i departamentelor ei n timp (de

la o perioad la alta) i n spaiu (cu organizaii/departamente similare)
se face folosind o serie de indici:
indicele lichiditii =
acid test sau quick ratio
active curente - stocuri

pasive curente
indicele eficienei activelor =

(asset turnover ratio)
vnzri nete
total active
costul produselor vndute

indicele eficienei stocurilor =
stocul de la sfritul perioadei
(inventory turnover ratio)
credite pe termen lung
indicele datoriei pe termen lung =
indicele datoriei =
(debt-to-equity ratio)
capital social
total credite
capital social
profit brut
rata profitului brut =
(gross profit margine) total ncasri din vnzri
profit net
rata profitului net =
total ncasri din vnzri
(net profit margine)
rata valorificrii activelor =

(return on assets)
profit net
total active
x 100
x 100
x 100

Controlul cu ajutorul mainilor/aparatelor: este practicat de

organizaiile puternic automatizate (linii automate de asamblare,
tehnologia produciei de mas)
Controlul prin evaluarea performanei: menit s previn sau s
corecteze comportamente i performane nedorite
pe baza rezultatelor lui se concep combinaii foarte variate de
stimulente (salarii, bonusuri, planuri de pensii, asigurri de via etc.) i
sanciuni (suspendarea din funcie, demiterea, transferul pe o poziie
inferioar, diminuarea salariului etc.)
Organizaiile cu structur organic, folosesc att stimulente
intrinseci (satisfacia n munc, autocontrolul, controlul de grup), ct i
extrinseci (creterea salariului, promovarea n funcie), evitnd
sanciunile.
Caracteristici ale unui controlul eficient

este strategic i orientat spre rezultate: sprijin planul strategic i se
concentreaz pe activitile importante pentru performanele organizaiei
este simplu i uor de neles: prezint informaiile i datele n form
accesibil, evitnd rapoartele i statisticile complexe
ncurajeaz autocontrolul: nlesnesc buna comunicare, ncrederea i
participarea celor implicai
este oportun i orientat spre excepii: raporteaz la timp abaterile
(excepiile)
este corect i obiectiv : imparial i urmrete mbuntirea performanei
minimizeaz pedeapsa i frustrarea: ncurajeaz dezvoltarea, schimbarea
este flexibil: se modific dac o cere mediul

III. Evaluarea performanei

Performana: reflect gradul de realizare a obiectivelor propuse, fiind
condiionat de cantitatea i calitatea activitii desfurate de fiecare
membru al organizaiei
aspectul cantitativ al performanei este uor de determinat (prin
compararea cu standardele prestabilite i acceptate
aspectul calitativ este dificil de surprins; implic un grad mare de
subiectivitate din partea evaluatorului
Evaluarea performanei este n acelai timp, un instrument de control,

dar i de orientare a comportamentului membrilor organizaiei n
direcia ndeplinirii scopurilor i obiectivelor individuale, ale
grupurilor i ale ntregii organizaii
Procesul evalurii performanei

1. Stabilirea standardelor de performan, cu
contribuia angajailor
2. Stabilirea prin consens a scopurilor realizabile
3. Msurarea performanelor actuale
4. Compararea performanelor actuale cu standardul
5. Discutarea rezultatelor cu angajaii
6. La nevoie, adoptarea unor decizii corecionale

Informaiile furnizate de procesul evalurii servesc la:

elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau demitere a
personalului
feed-back necesar contientizrii de ctre angajai, a modului n care
managerii le percep forele i slbiciunile
elaborarea deciziilor de recompensare/rspltire a activitii depuse
stabilirea criteriilor de selectare i plasare a personalului
depistarea nevoilor de instruire i perfecionare, la nivelul indivizilor
i grupurilor din cadrul organizaiei
elaborarea criteriilor de apreciere a eficienei i succesului
perfecionrii profesionale i instruirii personalului
elaborarea bugetelor, graficelor de producie, planului resurselor
umane
Scopul evalurii performanei i criteriile aferente

SCOPUL
CRITERII
1. Promovare, transfer, concediere
Rezultate individuale
Comportament individual
2. Feed-back pentru membri organizaiei
3. Stabilirea recompensei:
Rezultatele individuale
Rezultatele grupului
-individuale
-de grup
4. Selectarea i plasarea personalului
5. Identificarea nevoilor de instruire i perfecionare
Comportament personal
Caracteristici personale
6. Evaluarea eficienei perfecionrii i instruirii
Comportament personal
Caracteristici personale
7. Informaii pentru bugete i grafice de producie
Rezultatele individuale
Rezultatele grupului

Problemele evalurii performanei

Cui i se evalueaz performana?: marea majoritate a organizaiilor au
programe formale de evaluare a performanei tuturor angajailor, inclusiv a
managerilor de vrf
Ce dimensiuni ale performanei se evalueaz?
rezultatul activitii:
- ntregii organizaii (profit, parte de pia etc.)
- subunitilor (producia, eficiena, accidente de munc)
- personale (producia obinut, eficiena cu care un manager conduce
activitatea subordonailor)
comportamentul individual (aciunile liderului n coordonarea activitii
subordonailor, cooperarea n munc, interesul fa de problemele grupului i
ale organizaiei)
trsturile individuale
care
afecteaz
comportamentul (atitudini,
credine, calificri, aptitudini, abiliti)
OBSERVAIE: dimensiunile performanei se influeneaz reciproc
Sursele de informaii folosite n evaluarea performanei: dependente

de scopul n care se face evaluarea, natura criteriilor de evaluare i
calitatea celui a a crui performan este evaluat:
Dac prin evaluare se urmrete furnizarea de informaii pentru
stabilirea salariului viitor al unui angajat, managerul de prim linie este
cel mai autorizat s ofere date despre calitatea/cantitatea muncii depuse
de angajat, precum i despre situaia rezultatelor acestuia, comparativ cu
cele ale colegilor lui, de aceeai meserie
Dac prin evaluare se urmrete dezvoltarea capacitilor individuale
de munc (cursuri de perfecionare), accentul se pune pe nevoile
specifice ale individului n cauz; informaiile asupra acestor nevoi vor
proveni din aprecierea managerului i din autoapreciere

Dac se urmrete creterea salariului sau promovarea unei persoane

cu calificare foarte nalt (un cercettor tiinific), sunt potrivite
informaiile din autoapreciere i aprecierile colegilor de munc (dac n
colectiv exist ncredere reciproc i transparen), pentru c informaiile
de la eful direct s-ar putea s nu aib relevan (nu este suficient de
familiarizat cu munca subalternului).
Dac se urmresc implicaiile pe termen lung ale performanei unei
persoane (manager, profesor universitar, medic, personal de vnzare din
magazine), cele mai corecte informaii se obin de la subalterni (pentru
manager), sau din afara organizaiei (studenii - pentru profesorul
universitar, pacienii - pentru medic i clienii pentru vnztorii din
magazine)
Evaluarea n organizaiile japoneze are la baz auto evaluarea,
urmat de interviu cu eful direct
Cine poate furniza informaii pentru evaluarea performanei?

Frecvena evalurii performanei

pentru munca standardizat, de calificare minim: la 6-12 luni
pentru munca nestandardizat: la ncheierea fiecrui proiect,
anului universitar etc.
Comunicarea rezultatelor evalurii performanei
comunicarea rezultatelor este absolut necesar, unul din scopurile
evalurii performanei fiind furnizarea de feed-back asupra felului
n care este apreciat munca i contribuia membrilor organizaiei
la realizarea obiectivelor acesteia
comunicarea unui rezultat negativ este cel mai dificil pas al
procesului evalurii (pentru evaluator i pentru persoana a crei
performan este evaluat); evaluatorii caut mijloace de reducere
a discomfortului comunicrii rezultatelor negative
Cteva modaliti (strategii) de depire a reinerii managerilor

n comunicarea rezultatelor evalurii performanei:
Spune i vinde (tell and sell) feed-back-ul pozitiv i negativ se
prezint ntr-un ambalaj (form) care provoac subalternul s se
angajeze la mbuntirea performanei
Spune i ascult (tell and listen): dup nirarea aspectelor
pozitive i negative ale performanei, subalternul este provocat s
reacioneze i apoi, sftuit (prietenete) s-i mbunteasc
activitatea
Soluionarea problemei (problem solving): angajatul i
autoevalueaz performana i i-o mbuntete, n conformitate
cu obiectivele acceptate anterior; avantajul este concentrarea
asupra soluionrii problemelor performanei

Erori posibile n procesul evalurii performanei
Strict
eva lu eea
atoru
lu i
Prejudecile
evaluatorului
Stereotipia
e
ntul p
Acce propiat
tul a
t recu
Erori
ul
Efect i
ie
difuz
Asemntor
mie
Prima
impresie
nclin
a
valoa ie spre
rea m
edie
Stereotipia: evaluatorul elaboreaz o teorie asupra atributelor unui grup i

aplic acele atribute tuturor membrilor grupului, fcnd abstracie de
caracteristicile specifice, personale
Efectul difuziei (halo effect): dou caracteristici ale performanei sunt
puternic corelate n mintea evaluatorului (cantitatea i calitatea muncii) i, ca
atare, apreciaz cele dou caracteristici cu valori identice (de exemplu, dac un
lucrtor a fost apreciat "peste medie" n privina cantitii muncii prestate n
perioada la care se refer evaluarea, primete calificativul "peste medie" i
pentru calitatea muncii lui)
Prima impresie: evaluatorul se las condus de prima impresie fcut asupra
lui de un subaltern, neglijnd modificrile intervenite n comportamentul
acestuia; cei ce procedeaz astfel, clasific personalul organizaiei n "nvini"
/"nvingtori" ("buni /"ri)
Asemntor mie (similar to me): evaluatorul favorizeaz n apreciere pe acei
subalterni care-i seamn n privina atitudinii, intereselor, rasei, sexului etc

Accentul pe trecutul apropiat i pe prezent: evaluatorul ine seama

de comportamentul cel mai recent al subalternului, ignornd performana
anterioar; cunoscnd aceast nclinaie a evaluatorului, subalternii se
comport deosebit n perioada de dinaintea evalurii (dou-trei luni
naintea sfritului de an)
Preferinele personale i prejudecile: prejudecile evaluatorului
despre diferenele dintre sexe, religii, rase etc. l pot conduce la
supraaprecierea unora i subaprecierea altora dintre subordonai
Stricteea sau indulgena prea mare a evaluatorului: ncadrarea
celor mai muli subordonai n categoria inferioar (sub medie, slab), sau
superioar (peste medie, foarte bun) de apreciere
nclinaia spre valoarea medie: evaluatorul nu recunoate
performerii/pe cei foarte slabi, ncadrndu-i pe toi n categoria medie de
performan (cu abateri foarte mici)
Stricteea/indulgena evaluatorului
nclinaia spre valoarea medie
Numrul celor
crora li se
evalueaz
performana
Severitate
35
nclinaie
spre
medie
Indulgen
30
25
20
15
10
5
1
2
Sczut
4
Medie
nalt
Nivelul performanei

Cteva sugestii pentru minimizarea efectelor greelilor n evaluarea

performanei
definirea performanei pe baza analizei locurilor de munc
evitarea termenilor neclari n exprimare (de exemplu, performan
medie poate fi este un rezultat perceput diferit)
observarea sistematic a activitii angajailor i notarea elementelor
eseniale pentru viitorul fiecrei persoane
alegerea celei mai potrivite metode de evaluare
fixarea unei zone acceptabile de control managerial, astfel nct unui
manager s nu-i revin sarcina evalurii performanei unui mare numr
de subordonai
precizarea clar a dimensiunilor performanei individuale, de grup i
organizaionale ce urmeaz a fi evaluate
instruirea evaluatorilor, astfel nct s poat recunoate sursele de
eroare i s neleag semnificaia evalurii performanei
Crearea unor sisteme mai eficiente de evaluare a performanei

SUCCES
+
Evaluarea de 360o
+
Instruirea evaluatorilor
+
Evaluatori experimentai
+
Implicarea mai multor evaluatori
+
Evaluri ntre colegi
+
Furnizare de feed-back
+
Combinarea dimensiunilor relative (comparative) cu cele absolute
+
Folosirea metodelor care evalueaz comportamente

Crearea unor sisteme mai eficiente de evaluare a performanei:

Folosirea metodelor care evalueaz comportamente: nu ntotdeauna,
o persoan cu trsturi de caracter pozitive, are comportamente care
conduc la performane superioare
Combinarea dimensiunilor relative (comparative) cu cele absolute:
calificativul primit de o persoan trebuie dublat de poziionarea acelei
persoane n ierarhia grupului de lucru (calificativ foarte bun, locul 5 din
20 de membrii ai grupului)
Furnizare de feed-back: evaluarea trebuie urmat de comunicarea
rezultatelor i reacia angajatului la acestea
Evaluri ntre colegi: foarte util, dar poate conduce la subiectivitate
sau la accentuarea unor conflicte interne
Implicarea mai multor evaluatori: manager, colegi, subalterni etc.
Folosirea unor evaluatori cu vast experien, pentru creterea
eficienei evalurii
Instruirea evaluatorilor: pentru evitarea reducerii moralului
angajailor, printr-o evaluare deficitar
Evaluarea de 360o : se folosete, n special, pentru manageri

Limite:
unii subordonai pot considera evaluarea ca un mijloc de rzbunare pe manager
(mai ales dac este anonim)
evaluarea depinde foarte mult de gradul de nelegere a dimensiunilor evaluate
(mai ales n cazul subordonailor)
Colegi
Subordonai
Manager
Clieni

Paii necesari pentru eficientizarea evalurii performanei:

Anun subiectul i pregtete evaluarea din timp!
Susine o atmosfer relaxant n timpul evalurii!
Explic angajailor care este scopul evalurii!
F-l pe angajat s se implice n procesul de evaluare (chiar
punndu-l s-i fac propria evaluare)!
Centreaz discuia pe evaluarea muncii, nu a angajatului!
mbuntete-i modul de evaluare prin folosirea mai multor
exemple!
Ia n discuie att aspectele pozitive, ct si cele negative!
Ai grij ca angajatul s tie despre ce s-a discutat n timpul
evalurii!
F un plan de viitor, care s exprime felul n care trebuie
modificat procesul muncii!
Tehnici de evaluare a performanei: condiii de selectare:

Specificul organizaiei i mediului ei: domeniul activitii,
tehnologia, condiiile de munc, structura organizaional, localizarea
geografic a firmei, piaa produsului, imaginea firmei, legislaia
Caracteristicile individuale care influeneaz performana: abilitile,
calificarea, nivelul pregtirii i motivaiile personale
Comportamentul n munc: entuziasmul, iniiativa, loialitatea fa de
organizaie, cooperarea cu membri grupului, stilul managerial etc.
Rezultatul obinut: producie, eficien, cost etc.
Dimensiunile relevante ale performanei: viteza n munc,
eficiena i calitatea muncii etc.
Scopurile specifice de urmrit la nivel individual, departamental i
organizaional: normele de producie, partea de pia, profitul etc.
Natura calificativului acordat: scoruri cantitative sau calificative
calitative
Natura suportului utilizat: formulare tip, descriptive sau o combinaie
de acestea

Exemple de tehnici de evaluare a performanei

1. Scala grafic de evaluare: se acord scoruri/calificative fiecrei
dimensiuni a performanei; scorul global reflect aprecierea de ansamblu
a performanei; permite cunoaterea aspectelor pozitive i slbiciunilor
angajatului, prin compararea scorurilor dobndite pentru diferitele
dimensiuni ale performanei
Avantaje i dezavantaje
- economisete timp
- uor de proiectat i administrat
- analiz cantitativ, comparativ
- generalizeaz subiecii
-apare ambiguitatea, nu este neles

clar modul de completare
-irelevant pentru locul de munc
-evalueaz comportamente recente
Exemplu Scala grafic de evaluare

Numele______________________Departamentul________________Data___
Excepional Bun Satisfctor Slab
Foarte slab
Cantitatea muncii
Volumul de munc n condiii normale
Comentarii: ..............................................................................................................
Calitatea muncii
Perfeciunea, dexteritatea
i precizia n munc
Comentarii:...............................................................................................................
Caliti personale
Personalitate, nfiare, sociabilitate,
integritate, leadership
Comentarii: ..............................................................................................................
Cunoaterea locului de munc
nelegerea clar a faptelor
i factorilor specifici muncii
Comentarii: ..............................................................................................................

Numele______________________Departamentul________________Data___
Excepional Bun Satisfctor
Slab Foarte slab
Cooperare
Abilitate i dorin de a munci
cu colegii, supraveghetorii i
subordonaii, pentru realizarea
scopului comun
Comentarii: ..........................................................................................................
ncrederea pe care o inspir
Contiincios, cinstit,
disciplinat, de ndejde
Comentarii:...........................................................................................................
Spiritul de iniiativ
Seriozitate, cutarea de
responsabiliti sporite
Pornete singur, cu curaj
Comentarii: ..........................................................................................................
2. Incidentul critic: evaluatorul/managerul noteaz zilnic /sptmnal,

incidentele de comportament care conduc la succesul/eecul neobinuit
al unor dimensiuni ale performanei; aprecierea final este fcut n urma
interviului cu subalternul, n care se discut incidentele critice
consemnate de evaluator
- descrie trsturi de caracter

specifice
- pune la dispoziie o list a
trsturilor pozitive i
negative
- nu are relevan pentru

comportamentul anumitor
posturi
- mare consumator de timp
-este greu de realizat o
ierarhizare a angajailor

3.Scala comportamentului ateptat ("behavioral expectation scale"-B.E.S.)

Dac un consumator solicit o marf care lipsete din
magazin, vnztorul telefoneaz altor magazine pentru a
afla unde poate fi gsit marfa
Vnztorul ofer unui client nehotrt informaii despre
caracteristicile produselor similare
Performan extrem
de bun
Performan bun
Performan destul
de bun
Vnztorul d explicaii generale clientului
Performan medie
Vnztorul st de vorb cu clientul
Performan destul
de sczut
Cnd clientul cere detalii despre un articol, vnztorul

rspunde invariabil "nu tiu"
Performan sczut
Vnztorul nu st de vorb cu clienii
Performan foarte
sczut
Vnztorul refuz s serveasc minoritile
4. Scala comportamentului observat (behavioral expectation scale -BOS)

Evaluarea rezistenei la schimbare a unui manager
1.Descrie subordonailor detaliile schimbrii
Aproape niciodat 1 2
2.Explic necesitatea schimbrii
Aproape niciodat
3 4 5
Aproape totdeauna
1 2 3 4 5
Aproape totdeauna
3. Discut modalitatea n care schimbarea afecteaz lucrtorii

Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna
4. Ascult problemele lucrtorilor
5. Cere ajutorul subalternilor pentru implementarea schimbrii
6. La nevoie, specific data unei ntlniri pentru a rspunde la problemele lucrtorilor
Total =
Nesatisfctor
Satisfctor
Mediu
Foarte bun
Excelent
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30

5. Evaluarea pe baza rezultatelor n munc

Managementul prin obiective (MBO): scopurile/obiectivele anului urmtor se
stabilesc prin negociere ntre angajai i managerul lor direct i devin
standarde de performan; la evaluare se compar rezultatele cu standardele
Exemplu: Raport de evaluare a performanelor unui vnztor prin MBO:
Setul de obiective
An anter. An curent
1. Vnzri prin telefon (buc.)
100
104
104
2. Noi clieni contactai (nr.)
20
18
90
3. Grositi care stocheaz noul produs (nr.)
30
30
100
4. Vnzri din produsul A (u.m.)
10.000
9.750
92,5
5. Vnzri din produsul B (u.m.)
17.000
18.700
110
35
11
32
50
6. Reclamaii de la clieni (nr.)

7. Numr de cursuri frecventate pentru vnzri
prin coresponden (nr.)
6. Centrele de evaluare: de obicei, se utilizeaz pentru evaluarea

activitii managerilor, urmrindu-se potenialul lor pe termen lung
Principalele dimensiuni de performan supuse evalurii:
* leadership-ul
* organizarea i planificarea
* elaborarea deciziilor
* comunicarea oral i scris
* energia
* abilitile de analiz
* rezistena la stres
* folosirea delegrii autoritii
* flexibilitatea comportamentelor
* originalitatea
* controlul
* coordonarea i autocoordonarea
Limite:
poate conduce la performan sczut a unor buni manageri, datorit
mediului stresant, creat prin observarea pas cu pas a micrilor lor
concluziile despre potenialul viitor al celor evaluai sunt relative

Exemplu de program al unui centru de evaluare a performanei

Ziua nti
Ziua a doua
8-9 A.M. Sesiune de orientare
8-10,30 A.M. Exerciii complexe
9-10,30 A.M. Test psihologic
10,30-10,45 A.M. Pauz de cafea
10,30-10,45 A.M. Pauz de cafea
10,45-12,30 P.M. Interpretare de rol
10,45-12,30 P.M.Joc de management 12,30-1,30 P.M. Pauz de prnz

12,30-1,30 P.M. Pauz de prnz
1,30-3,15
P.M.
Exerciiu
de
rezolvare a unor probleme n grup
1,30-3,15 P.M. Exerciiu individual 3,15-3,30 P.M. Pauz de cafea

de elaborare a deciziei
3,15-3,30 P.M. Pauz de cafea
3,30-4,30
P.M.
evaluatorilor
Rezumat
al
3,30-4,30P.M.Interviu cu evaluatorii
7. Eseul: descrierea caracteristicilor i comportamentelor persoanei,

fr existena unui format impus
- metoda simpl
- nu necesit pregtire
anterioar
- ofer informaie clar,
uor de neles
- este bine s fie folosit
mpreun cu alte metode
- este nestructurat (diferit n

coninut i lungime)
- greu de comparat angajaii
- depinde de iscuimea
evaluatorului
- conine exclusiv date
calitative

8. Lista de verificare: evaluatorul bifeaz ntr-o list cu caracteristici

comportamentale, pe cele care se potrivesc muncii evaluatului; ulterior,
Departamentul Resurse Umane verific veridicitatea celor consemnate
- uor de ales calitile

pozitive i negative supuse
evalurii
- uor de completat
- ineficient dac lista de

verificare este prea lung i
necesit prea mult timp
Exemplu de list de verificare:

1.Persoana respect, de obicei, ordinele superiorilor
2. Persoana i pierde firea n public
3.Se ofer voluntar s ajute ali angajai
DA
..
.
.
NU
...
....
9. Ierarhizarea: ordonarea membrilor grupului, n funcie de rezultatele

evalurii (de la cel mai bun, pn la cel mai slab); permite identificarea
poziiei fiecruia, fa de ceilali din grup
- rapid
- ieftin
- uor de neles
- util dac e mic colectivul
- un singur individ ajunge s fie

cel mai bun
- la un numr mare de subieci,
este dificil poziionarea corect
a celor cu aceeai performan
- improprie pentru grupuri mari
- nu este clar ce se evalueaz

10. Compararea n perechi : ordonarea membrilor grupului se face n

funcie de performanele fiecruia dintre colegii de grup
- asigur raportarea fiecrui

individ la toi ceilali
membri ai grupului
- necesit N[N-1]/2 comparaii

- inaplicabil n cazul unui
numr mare de angajai
COMUNICAREA
I. Coninutul i funciile comunicrii
II. Tipuri de comunicare
III. Reele de comunicare

I. Coninutul i funciile comunicrii

Comunicarea este un proces de nelegere ntre oameni cu
ajutorul transferului de informaie:
- este un proces care ncepe cu o idee ce trebuie transpus ntr-un
limbaj pe care-l poate nelege receptorul. Receptorul
interpreteaz mesajul primit n termenii cei mai semnificativi
pentru el. Pe baza acestei interpretri, receptorul va rspunde sau
va aciona ntr-un anumit fel (feed-back)
- un proces n dublu sens: n absena a cel puin dou persoane,
comunicarea nu are sens
- nu este doar o simpl utilizare a cuvintelor: presupune i
nelegerea acestora de ctre participanii la proces
Zg
Zg
om
om
ot
ot
Procesul comunicrii
Mesaj
Emitor
Mesaj
Codificare
Mesaj
Canal
Mesaj
Decodificare
Receptor
ot
Zg
om
Zg
om
ot
Feed back

Emitorul - sursa de informaie n procesul comunicrii; alege

canalul de comunicare astfel nct receptorul s neleag mesajul
Codificarea - transpunerea ideilor sau sentimentelor n mesaje
Receptorul - persoana care primete mesajul
Decodificarea - permite traducerea mesajelor n idei i
sentimente i interpretarea lor
Mesajul elementul care conine simbolurile verbale i nonverbale ale informaiei pe care dorim s-o transmitem receptorului
Canalul de comunicare - drumul parcurs de mesaj dinspre
emitor spre receptor (poate fi formal i/sau informal)
Zgomotul
probleme de semantic
absena feed-back-ului
canal neadecvat
diferene culturale
perturbaii fizice
Emitorul
Receptorul
Mesaj/Canal
Codific
Decodific
Mesaj intenionat
Mesaj perceput
Feed-back/Canal

Principalele funcii ale procesului comunicrii :

permite influenarea comportamentului membrilor organizaiei;
permite exprimarea sentimentelor i emoiilor;
furnizeaz, recepteaz sau face schimb de informaii;
consolideaz, ntrete structura formal a organizaiei;
comunicarea permite membrilor organizaiei s intre n
raporturi cu alii, s-i satisfac nevoia de apartenen, s cear
sau s ofere sprijin i s se foloseasc de canalele formale de
informaie n rezolvarea problemelor referitoare la locul de munc.
Roluri n procesul comunicrii (E. M. Rogers,R. A. Rogers ):

"portar" = persoana aflat ntr-o poziie care-i permite s controleze
mesajele ce intr n i ies dintr-un anumit canal (secretare, persoane cu
puternice legturi n mediul extern al organizaiei)
"liaison" (legtur) = conexeaz diferitele grupuri, departamente sau
"clici" n cadrul reelei (are o poziie strategic n cadrul organizaiei i
nu face parte din grupurile pe care le conexeaz);
lider de opinie = are un acces considerabil la informaiile provenite
din mediu i deine o poziie n cadrul organizaiei, de pe care poate
influena informal atitudinile i comportamentul celorlali;
cosmopolit = persoana care are puternice legturi cu mediul extern,
putnd controla fluxul de informaii care intr n organizaie (managerii
de vrf care cltoresc mult i sunt membri ai diferitelor cluburi,
societi sau angajaii care au contact direct cu clieni, furnizori)

II. Tipuri de comunicare

Oral (verbal)
Tipuri de comunicare
Scris
Non verbal
A) Comunicarea oral
fa n fa - cea mai eficient; se pot interpreta i semnalele
non-verbale ale interlocutorului, se primete feed-back
instantaneu, permind rezolvarea pe loc a confuziilor,
ambiguitilor, nenelegerilor
conferine video - economisete timpul i banii afectai
deplasrilor, prezint unele avantaje ale comunicrii fa n fa,
scurteaz durata procesului decizional
teleconferine - interlocutorii comunic folosind reeaua
telefonic sau pota electronic (e-mail-ul, chat-ul)
la telefon - acces la tonul vocii i prile accentuate, cantitate
mare de informaie, feed-back rapid, nu permite accesul la
limbajul trupului
pota vocal (voice mail) i robot telefonic- permit emitorului
s recodifice mesajul pentru cei aflai n afara biroului

Comunicarea oral eficient ndeplinete mai multe condiii:

adaptarea la capacitatea de nelegere a receptorului
operativitatea transmiterii
esenializarea mesajului printr-un titlu
sistematizarea ideilor n ordinea importanei lor
Emitorul n comunicarea verbal trebuie s probeze mai multe
caliti:
* ncredere n sine
* cunoatere
* articulare
* voce plcut
* sinceritate
* simpatie
* onestitate
* prezen plcut
* grij pentru asculttor
* umor
* caracter
* tact
* prietenie
* minte deschis
B) Comunicarea scris: este adecvat situaiilor care impun

distribuirea informaiei la un mare numr receptori sau unor
subuniti dispersate teritorial, precum i situaiilor n care se cere
nregistrarea informaiei comunicate
personalizat: adrese, memorii, scrisori etc. trimise prin curier,
fax, e-mail; codificarea se face astfel nct receptorul s neleag
perfect mesajul
impersonal /nepersonalizat - n cazul unui numr mare de
receptori; utilizat pentru transmitere de reguli, anunuri, politici,
instruciuni de folosire a unor aparate etc.feed-back-ul este puin
probabil

C) Comunicarea non-verbal
format din totalitatea mesajelor comunicate prin alte mijloace
dect cuvintele
afecteaz modul n care-i vedem pe alii, modul n care ei ne
vd pe noi i modul n care interacionm unii cu alii
n numeroase situaii modul de transmitere a mesajului este
mult mai important dect coninutul lui
1. Limbajul trupului
Comunicarea prin limbajul trupului exist din cele mai
vechi timpuri, dar analiza ei tiinific a nceput abia n
ultimele doua decenii
Cuvintele sunt considerate suportul de baza al
mesajelor noastre catre ceilalti dar, de fapt nu
comunicam numai prin vorbe; comunicam si atunci
cand tacem brusc
Semnificatia unui mesaj este determinata, in proportie
de 90% de componentele non verbale si nu de
continutul de idei exprimat

a. Semnale ale ochilor

In intreaga comunicare umana, ochii transmit cele
mai fidele si exacte semnale
In functie de iluminat, pupilele se dilata sau se
contracta, tot asa cum atitudinea sau dispozitia unei
persoane se schimba din pozitiva in negativa si
viceversa
Ochii au un mare rol in relatiile dintre sexe (femeile
se folosesc de farduri pentru a atrage atentia asupra
ochilor)
O baza reala de comunicare se poate realiza numai

daca ne privim in ochi
Daca cineva minte sau tainuieste anumite informatii,
isi priveste interlocutorul in ochi doar o treime din
timpul petrecut impreuna
Daca privirile se intalnesc mai mult de doua treimi din
timp, aceasta poate insemna ori interes sau atractie,
ori ostilitate

Privirea oficial
n discuiile de afaceri, ne imaginm un triunghi pe
fruntea interlocutorului i privim nspre acolo
Prin meninerea privirii noastre numai asupra acestei
zone, crem o atmosfer serioas i artm interes
pentru afacere
Privirea de anturaj: privirea coboar de la ochi pn la brbie i

de aici, n alte pri ale corpului;
Privirea intim: bbaii i femeile utilizeaz n relaiile lor acest
mod de a privi, pentru a-i exprima interesul unul fa de
cellalt, iar dac interesul este reciproc, i modul de privire este
acelai
Privirea lateral: folosit pentru exprimarea interesului sau
pentru exprimarea atitudinii de ostilitate: asociat cu spancenele
uor ridicate sau cu un zmbet, comunic interesul pentru
cealalt persoan; este utilizat frecvent ca semnal al curtenirii
Blocarea ochilor: gest iritant n discuiile de afaceri: apare
incontient: reprezint o ncercare de scoatere a interlocutorului
din campul visual, fie din plictis sau indiferen, fie pentru
manifestarea superioritii

Dirijarea privirii: pentru captarea ateniei interlocutorului ntr-o

prezentare, se poate folosi un creion micat succesiv pe material
i ntre priviri (de obicei, interlocutorul se concentreaz pe
privire, 80% din timpul prezentrii). Atentie: palma celeilalte
maini trebuie sa fie vazuta de interlocutor in timpul prezentrii!
b. Gesturi fcute cu palma

Utilizarea corect a palmei i poate da omului un anumit grad de
autoritate si capacitatea de a-i dirija pe altii prin gesturi
Gesturile principale ale palmei sunt:
palma indreptata in sus (caracteristica pentru cei ce cersesc;
ca si cum ar spune ceva de genul: Permiteti-mi sa fiu
absolut sincer; ca semn al deplinei sinceriti, se ntind
una sau amandou palmele deschise)
palma indreptata in jos (in semn de oprire sau retinere a
ceva)
cu degetul arttor intins (o bt simbolic, de ameninare a
ascultatorului, pentru a-l supune; este unul dintre cele mai
iritante gesturi care pot fi utilizate ntr-o conversaie)
Palmele n buzunar: gest al celor carevor sa tinuiasca ceva
(specific copiilor care mint sau ascund ceva)

c. Strangerea de mn
Printr-o strangere de mana obisnuita se poate transmite:
dominare
supunere
egalitate
o alt strangere de mana (de politician)
d. Gesturi ale minii

frecarea palmelor: modul non-verbal prin care oamenii isi fac
publice ateptrile pozitive;
frecarea degetului mare de varful degetelor semnifica in general
asteptarea unor bani
nclestarea minilor n general, reflect o atitudine de frustrare
sau ostilitate
minile in pozitie de coif: gest folosit frecevent in relatiile
superior/subordnat; de cele mai multe ori indica o atitudine de
genul: sunt foarte destept; coiful indreptat in sus este pozitie
obisnuita cand cel in cauza isi expune pe larg, parerile si ideile;
coiful indreptat in jos este utilizat in general de cel care, mai
degraba asculta decat vorbeste

e. Apucarea mainii, a bratului si a incheieturii minii

- apucarea unei palme cu cealalt,la spate (gest des ntlnit la
familia regala): gest de superioritate-incredere
-apucarea incheieturii minii:gest al frustrrii i o ncercare de
stpnire de sine; la fel, apucarea bratului este un gest de frustrare
(effort mare de stapanire de sine)
f. Etalarea degetului mare
-n ncearcarea de a ascunde atitudinea de superioritate
- bratele incrucisate cu degetele mari etalate denota o atitudine
defensiva sau negativa (brate incucisate) si una de superioritate
(etalarea degetelor mari)
- egetul mare mai poate fi utilizat ca si semn al ridicolului sau al
lipsei de respect atunci cand aratam spre cineva
g. Impletirea bratelor
- indic o stare de nervozitate, negativa sau defensiva
(originea gestului, n copilarie)
- ncrucisand un brat sau amandou, pe piept se formeaza
o barier, cu rolul de a ne proteja de o amenintare sau un
eveniment nedorit
- un asculttor cu braele incrucisate este mai putin atent
decat un altul cu o atitudine mai relaxata
ncruciarea obinuit a braelor: brae mpletite pe piept;
imaginea clasica a omului stingherit sau nesigur; ntr-o
discutie indica faptul ca ascultatorul nu este de acord cu
ce spune vorbitorul

- Incruciarea ncordat a braelor: gestul complet de

incrucisare a bratelor insotit de palmele stranse pumn indica o
atitudine ostila si defensiva; este necesara o atitudine de supunere
pentru a afla cauza acestui gest ostil
- Prinderea braului: apucarea stransa, cu amandoua mainile a
bratelor superioare, intr-o pozitie incordata, indica o atitudine
negativa, dominata; gestul este influentat si de statutul social
- Incruciarea parial a braului: un bra asezat de-a latul
trupului, atingand sau prinzand celalalt brat sau apucarea unei
maini cu cealalta mn (ambele gesturi apar n cadrul
ntrunirilor)
- Incruciarea mascat a braelor: gest folosit de cei des

expusi privirilor altora; bra de-a latul trupului, prinznd
poeta, brara, ceasul, nasturele etc. de pe celalalt bra;
a alt variant: apucarea unui pahar cu ambele mini

h. Incrucisarea picioarelor: stare de nervozitate,

negativa sau defensiva (unii cred c este o poziie
elegant...); ncrucisarea bratelor indica o atitudine mai
negativa si mai vizibila decat incrucisarea picioarelor
- ncruciarea obinuit: un picior aruncat elegant
peste celalalt indica o atitudine nervoasa, rezervata sau
defensiva (de obicei, gest secundar care nsoete alte
gesturi negative)
- picior aruncat peste genunchi: picior indoit, plasat
peste cellalt genunche, indicnd o atitudine de disputa
sau competitie
(pozitie adoptat de persoane despre al caror rol se
poarta o discutie)
- Incruciarea mainilor si picioarelor: specific celor care se afla

in mijlocul unor persoane necunoscute
Oamenii care stau cu bratele desfacute si palmele deschise, cu o
infatisare relaxata si picioarele incrucisate se afla in mijlocul
unor prieteni sau cunoscuti
i. ncruciarea gleznelor: indica reprimarea unei atitudini
negative, a nervozitatii sau a fricii; poate fi observat

inaintea inceperii unei sedinte de judecata, la cei
invinuiti, in cadrul unui interviu pentru angajare, etc.

j. Gesturi teritoriale
administratorul unei firme pune piciorul pe masa de lucru sau
pe sertarele ei, se reazm de ua biroului su, semnalnd
astfel drepturile sale asupra ncperii i mobilierului; n timpul
unor negocieri comerciale este indicat s nu se aeze piciorul
pe mas!!!
putem uor intimida pe cineva, rezemndu-ne, aezndu-ne sau
folosindu-ne de lucrurile sale, fr aprobare
90% la sut din opinia altora despre noi se formeaz n primele
90 de secunde dup ce suntem prezentai
k. Copieri i imagini n oglind

- la ntruniri i n locuri n care se poart discuii, muli
preiau gesturile i postura celui cu care vorbesc; cu
ajutorul acestei "copieri la indigo" se comunic celuilalt,
acordul cu ideile i atitudinile acestuia
Not: cei care nu se cunosc, evit luarea acelorai poziii!
- cercetrile arat c anumite gesturi i pozitii ale efului
sunt imitate de ctre subalterni

l. Statura si statutul social

- n trecut, alinierea dup nlime, urmrea i reflectarea relaiei de
subordonare
- pentru membrii familiei regale, apelativul folosit este nlimea
voastr;
- un individ care comite fapte dezgustatoare este numit josnic; cei care lucreaz la un etaj superior, n general, au mai mult putere
de decizie
- dei oamenii nu-si pot modifica statura, o pot folosi eficient
- sunt situaii n care, micorarea nlimii, poate fi semnalul unei
atitudini de dominare (de ex., manifestarea unei relaxri totale pe
teritoriul altcuiva, denot o atitudine dominant sau agresiv; dar, s
nu uitm c pe teritoriul propriu, individul este ntotdeauna n
superioritate)
2. Modul de utilizare a spaiului:

amplasamentul, dimensiunea i aranjamentele biroului comunic
puterea indivizilor din organizaie: managerii de vrf au birouri mai mari,
cu ferestre largi, orientate spre priveliti plcute, cu mobilier de foarte
bun calitate
accesul n spaiile de parcare ale organizaiei arat distana ntre cei care
dein puterea i ceilali din organizaie
plasarea interlocutorilor i poziia de pe care li se adreseaz cineva, au
impact puternic asupra comunicrii (de exemplu, inhibarea unui
interlocutor n cazul n care i se vorbete de la o distan prea mare)

3. Tinuta
percepia succesului n funcie de inut, arat c haina face omul:
Codul inutei (C. Lavington, 1983)
Brbaii manageri ar trebui s poarte:
costum clasic, la dou rnduri de nasturi, albastru, gri
sau n dungi nguste, cu revere nguste
cravat contrastant sau cu modele mrunte
pantofi cu iret sau tip mocasin
cma din bumbac 100%
stilou de aur i serviet de piele ntr-o culoare solid, cert
Femeile manager ar trebui s poarte:
costumul-taior clasic, albastru, gri, negru sau n dungi
rochie stil taior, mbogit cu earf sau colier sau
rochie i jachet ntr-o singur culoare
pantofi cu toc mediu n culori solide (negru, albastru, maron)
stilou de aur i serviet de piele ntr-o culoare solid
III. Reele de comunicare:
Reeaua n form de lan - ntlnit n organizaiile cu

structur ierarhic nalt, n care fluxul de informaii curge n
susul sau josul unui lan formal al comenzii
Reeaua n form de stea - specific muncii n grup sau
organizaiilor cu structur plat n care decizia este relativ
descentralizat
Reeaua n form de cerc - descrie tipul de interaciune ntre
membri unui comitet sau ai unui grup independent care presupune
mult mai mult comunicare lateral (sau orizontal).
Reeaua-canal este prezent n situaiile n care exist un lider
formal i n care comunicarea poate fi iniiat de orice membru al
organizaiei, fluxul informaional putndu-se orienta spre oricine

Reele de comunicare
Lan
Stea
Cerc
Reea-canal
Exemple
Organizaie cu
structur nalt
Grup formal.
Organizaie cu
structur plat
Comitet sau grup

autonom
Comunicare
informal
Centralizarea puterii i
autoritii
nalt
Moderat-nalt
Sczut
Foarte sczut
Viteza comunicrii
Moderat
Rapid (sarcini
simple); sczut
(sarcini
complexe)
Rapid (pentru
grup), sczut
(membri izolai)
Rapid
Acurateea comunicrii
Mare (pentru
scris), sczut
(oral)
Mare(sarcini simple),
sczut (sarcini
complexe)
Mare (grup), sczut

(membri izolai)
Moderat
Nivelul satisfaciei grupului
Sczut
Sczut
nalt
nalt
Viteza deciziilor
Rapid
Moderat
Sczut
Nu este cazul
Implicarea grupului n
procesul decizional
Sczut
Moderat
nalt
Nu este cazul
Direcia deplasrii fluxului informaional n cadrul organizaiei:
lateral (sau orizontal): ntre membri aceluiai grup de

munc sau ntre persoane aflate pe acelai nivel al structurii
organizatorice, dar n departamente diferite, sub forma unor
consultri sau conferine (se desfoar n afara lanului formal al
comenzii)
vertical: se desfoar pe baza lanului formal al comenzii
- descendent: dinspre superior spre subordonai, purtnd
mesaje care conin instruciuni sau direcii de aciune
- ascendent: dinspre subordonai nspre superior, purtnd
mesaje de feed-back asupra performanei

BARIERE N COMUNICARE
Coninutul i principalele tipuri de bariere

Tehnici de depire/reducere a barierelor
Ascultare activ i feed-back
Barierele n comunicare reprezint toate perturbaiile

care pot interveni de-a lungul procesului de
comunicare i care diminueaz gradul de fidelitate,
acuratee i eficien a trimiterii, transferului i
recepionrii mesajului
- uneori barierele sunt att de puternice, nct
informaia ajuns la destinatar este cu totul diferit
fa de cea transmis de emitor

Tipuri de bariere
Exist multe tipuri de bariere, dup natura lor, dup
locul n care se ridic etc. Astfel, unele sunt obiective
(independente de indivizii implicai n comunicare,
altele sut subiective (provin dinspre indivizii implicai
n comunicare)
Exemple de bariere obiective

a) structura organizatoric: deficienele n construcia
organizaional cauzeaz bariere deoarece fac imposibil de
neles cu cine trebuie s comunice oamenii pentru a rezolva o
problem n mod eficient; lipsa supravegherii manageriale
duce adesea la o lips a claritii n ceea ce privete rolurile i
responsabilitile
b) specializarea: prin folosirea unui limbaj tipic pentru un anumit
domeniu de activitate cu interlocutori nespecializai sau din
alte domenii de activitate duce la nenelegerea mesajului de
ctre receptor

c) viziunea tunel: fiecare urmrete interesul propriului

grup, fr a da ascultare interlocutorului
d) simbolul statutului: diferentele de clas social, avere
sau poziie n ierarhie pot afecta comunicarea; de
exemplu ntre o persoan aflat pe o poziie nalt
ntr-o ierarhie i un om obinuit, apar bariere de
comunicare din cauza mediului i cunotinelor
diferite
e) zgomotele din canalul de transmisie sau din mediul

extern: elemente ce parvin din mediu i fac mesajul
greu de neles (spre exemplu, interferene, transmisia
defectuas a datelor, deteriorarea sau distrugerea
canalului, zgomot, lumin insuficient, temperatur
nepotrivit, distana nepotrivit ntre emitor i
receptor, stimuli vizuali/olfactivi ce distrag atenia,
momentul zilei sau circumstane nepotrivite pentru
comunicare; nimeni nu ar trebui s ncerce s
transmit un mesaj important din zone cu trafic
intens, din gri, la trecerea unui avion sau a unei
maini cu muli cai i cu muzica dat la maxim)

f) bariere tehnice: codificarea/decodificarea greit a

semnalului, necunoaterea modului de utilizare a
aparaturii tehnice, defectarea sau uzura avansat a
echipamentului tehnic etc.
g) probleme fiziologice ale emitorului i receptorului,
cum ar fi: boli ale aparatelor auditive i vizuale,
deficiene verbale, epuizarea fizic, stri precum
foamea, setea, nevoia de somn etc.
h) birourile cu uile nchise inhib comunicarea
adecvat ntre membrii unui grup (de aceea, tot mai
mult se folosesc spaiile deschise, n care membrii
grupului se pot vedea)
Birourile moderne sunt deschise

Exemple de bariere subiective:

1. Dinspre emitor:
- indecizie n privina coninutului; soluie: documentare
asupra informaiei relevante pentru receptor
- lipsa de informaii despre receptor i situaia acestuia;
soluie: informare asupra receptorului
- probleme emoionale
- dificulti n exprimarea ideilor
- mesaj nestructurat i fr impact: emitorul nu a

reflectat suficient asupra mesajului (nici el nu tie ce
spune); ezitrile, blbiala, aa-urile prelungite sunt
un semn al lipsei de structur; soluie: nainte de a
comunica, trebuie cunoscut foarte bine ce se dorete
a se comunica, acordnd spuselor noastre importana
cuvenit!
- transmitere de mesaje conflictuale: ntre ceea ce se
spune i limbajul trupului; soluia: grij pentru
concordana limbajului verbal cu cel al trupului

2. Dinspre receptor:
- aude ceea ce vrea s aud! aude ceea ce l intereseaz! are
idei preconcepute i aude prin prisma lor! Are tendina s
ignore mesajele pe care le-a auzit de mai multe ori!
- poate avea experien (profesional i personal) diferit
de cea a emitorului
- Poate avea abiliti diferite de decodificare a mesajului
(de ex. diferene n interpretarea cuvintelor sau
expresiilor; ce nseamn a.s.a.p); cuvintele pot
nsemna lucruri diferite pentru oameni diferii, mai ales,
cnd se folosete jargonul (limbaj specific anumitor
categorii sociale sau profesionale)
- poate avea reacii emoionale diferite fa de emitor
3. Dinspre emitor sau receptor:

a) Bariere psihologice i de personalitate:
- diferenele dintre tipurile de personalitate
- stereotipia, manifestat prin tendina de a caracteriza individul
n funcie de grupul cruia i aparine; stereotipurile pot fi
pozitive, atunci cnd reunesc n structura lor trsturi apreciate
pozitiv la nivel social (de ex. mergi la teatru, eti cult) sau
negative, dac reunesc anumite caracteristici apreciate negativ
la nivel social (de ex. ai prul lung, eti golan)
- atitudinea fa de ceilali
- sentimentele fa de subiectul discutat

- emoiile puternice/emotivitatea: emitorul codific mesajul

sub imperiul i cu intenia de a transmite anumite emoii,
sentimente; dac receptorul nu nelege aceste emoii sau dac
ele n-au fost corect ncorporate n mesaj, decodificarea (care,
la rndul ei, implic emoii) distorsioneaz mesajul i
rspunsul la acesta; n caz de emoie puternic, se poate bloca
aproape complet comunicarea; (ex.: frica, nencrederea,
suspiciunea, cu rdcini n copilrie, cnd suntem atenionai
s fim ateni ce spunem altora)
- anxietatea i depresia: n condiii de agitaie, anxietate sau
depresie, se poate interpreta diferit ceea ce ni se spune, ne
simim atacai (cnd, de fapt, ni se ofer soluii constructive);
anxiosul vorbete mai repede, pare introvertit sau distras de
alte probleme; poate ntrerupe des vorbitorul, se poate opri din
ascultare, se poate simi ne luat n seam, desconsiderat etc.
- diferenele de percepie: modul n care privim i ne raportm

la lume este influenat de experienele noastre anterioare; de
aceea, persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi,
educaie, ocupaie, gen, temperament, etc. au alte percepii i
recepteaz situaiile n mod diferit
- lipsa de cunoatere: dificultatea comunicrii cu persoane cu
educaie diferit de a noastr, cu cunotine mult mai reduse
despre subiectul discuiei

- preconcepii/prejudeci (asupra diferenelor dintre genuri,

etnii etc.)
- concluzii grbite: uneori vedem ceea ce dorim s vedem i
auzim ceea ce dorim s auzim, evitnd s recunoatem
realitatea n sine
- lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul transmis de
emitorul acestuia
absena empatiei:dac nu ncercm s ne punem n pielea

celui cu care ncercm s comunicm, va fi dificil s ne
susinem punctul de vedere; prin empatie, l ajutm pe
interlocutor s scape de fric i vulnerabilitate
stresul: nivelul stresului joac un rol important n abilitatea
de a comunica eficient; un stres puternic ne face incapabili
de comunicare a nevoilor proprii i incapabili de ascultare

b) bariere de gen: femei vs. brbai

femeia: 22000 - 25000 cuvinte/zi
brbatul: aprox. 10000 cuvinte/zi
n copilrie, fetele vorbesc mai devreme
la 3 ani, vocabularul unei fetie este dublu fa de al unui biat
cnd vorbesc, brbaii folosesc emisfera stng a creierului,
femeile, ambele emisfere
c) Bariere culturale
Apar cnd indivizii neleg greit sensul intenionat ntr-un mesaj
transmis de cineva provenind dintr-o alt cultur
Nu exist o list complet a factorilor care pot cauza nentelegeri
datorit diferenelor culturale, deoarece mesajele sunt
construite de indivizi, folosind cuvinte sau gesturi proprii
Cteva dintre barierele de acest gen:

- timpul: decalajul orar dintre rile din Europa, America,Asia;

bariera poate fi depit prin adoptarea unor canale de
comunicare rapide i moderne, prin programe care simuleaz
comunicarea fa n fa (Skype etc)
- spaiul: privete distana dintre emitor i receptor; orice
reducere a acestui spaiu atrage discomfort. Exist reguli stricte
n privina acestui spaiu, n funcie de natura comunicrii:
spaiu intim, personal, oficial i public
- limba utilizat conduce la probleme de interpretare cu acuratee
a mesajului interlocutorului (cele mai obinuite 500 de cuvinte
englezeti au, n medie, 28 de definiii, fiecare!!cuvntul "run"
are 54 de semnificaii diferite); ordinea cuvintelor, topica frazei,
semnele de punctuaie!!!
- ocul cultural - incapacitatea de a nelege sau accepta

oameni, valori, standarde i stiluri de via diferite de cele ale
noastre (n mod special, este vorba despre lipsa de
recunoatere a ceea ce ali indivizi consider ca fiind important
pentru ei)
- capacitatea redus de ascultare - lipsa de concentrare
necesar ascultrii active (de exemplu, cei care vorbesc limba
englez ca limb strain, au tendina de a ignora cuvintele pe
care nu le neleg n cazul n care ascult pe cineva care
vorbete n limba englez; totodat, accentul n cazul utilizrii
unei limbi strine, poate ngreuna decodificarea mesajului).
Rezultatul? Nenelegerea mesajului sau mesajelor auzite..

- etnocentrismul - credina c propria cultur este superioar

celorlalte; apare cnd comunicarea oral sau scris conduce
ctre o atitudine de superioritate a unuia i desconsiderare,
umilire a celuilalt
- lipsa de sensibilitate - lipsa de interes fa de nevoile i
sentimentele celorlali; apare cnd receptorul l percepe pe
emitor ca insensibil, comunicnd o atitudine agresiv sau
egoist a acestuia
- lipsa deschiderii sau sinceritii: apare cnd climatul este prea

formal iar oamenii nu se simt liberi s i exprime deschis
opiniile; determin apariia nencrederii, a credinei c
informaia este ciuntit (uneori, ascuns receptorului); evitarea
sau depirea acestei bariere presupune crearea unui sentiment
de acceptare reciproc, prin asigurarea unui mediu relaxat
pentru schimburi interculturale

Tehnici de depire/diminuare a barierelor:

Stabilirea unui mecanism formal sau informal de verificare a
modalitii de interpretare a mesajului
Folosirea unor canale paralele de comunicare, pentru ntrirea
mesajului transmis (o cerere verbal poate fi nsoit de una scris)
Selectarea atent a limbajului i stilului comunicrii, n funcie de
context i/sau de pregtirea i abilitile receptorilor
Cunoaterea mai bun a audienei, astfel ca procesul codificrii
mesajului s fie adaptat acesteia
ncurajarea feed-back-ului, verbal sau non-verbal; empatie!
Ascultarea atent a mesajului interlocutorilor
Evitarea emoiilor puternice: furia, suprarea sau strile depresive
conduc la perturbaii n transmiterea i respectarea informaiilor
!!!Folosirea pe scar larg a calculatoarelor, poate veni n sprijinul
perfecionrii comunicrii
Ascultarea activ i feed-back-ul

Ascultarea de zi cu zi
Ascultm pentru a obine informatie

Ascultm pentru a nelege
Ascultm pentru a ne distra
Ascultm pentru a nva

CONTACT
VIZUAL
EMPATIE
EVITARE
NTRERUPERI
CONCENTRARE
ASCULTARE
ACTIV
MIMIC I
GESTIC
APROBATOARE
PARAFRAZARE
VORBIT
PUIN
ADRESARE
DE
NTREBRI
Ce nseamn ascultarea activ (Carl Rogers, Richard E. Fanson)
emitorul se strduiete s neleag faptele i sentimentele

receptorului, ncercnd s-l ajute i astfel, s rezolve problema
care a generat comunicarea
nu nseamn ntlniri lungi, de ascultat plngeri
reprezint o cale de apropiere de problemele care apar zilnic
este o modalitate foarte eficient de schimbare a personalitilor
individuale i dezvoltarea grupurilor (oamenii ascultai prin
aceast manier devin mai puin defensivi, exprim sincer ceea
ce gndesc, mai democratici, i mai puin autoritari)
reduce riscurile asociate criticrii ideilor unui membru al grupului
se produc schimbri i la asculttor se creeaz relaii pozitive
ajut la crearea unei atmosfere care nu este nici critic, nici
evaluatoare, nici moralizatoare, ci care stimuleaz nelegerea,
acceptarea, ncrederea, egalitatea

Paii ascultrii active:
atenie la coninutul mesajului i la atitudinea care-l

dubleaz
rspunsul dat s arate c s-a perceput i componenta
afectiv
atenie la detalii: inflexiunea vocii, mimica, poziia
corpului, micrile minilor, micrile ochilor, respiraia
interesul pentru persoana cu care se comunic
Ce se comunic prin ascultare?

interesul pentru persoana cu care se comunic
interesul pentru prerea exprimat de aceasta
respectul fa de ceea ce este important pentru persoana
respectiv
ncrederea n capacitatea ei de a aduce o contribuie la
soluionarea problemei
ncercarea de a nelege persoana, nu de a o schimba sau
evalua
Cum se verific nelegerea?
prin repetarea de ctre asculttor a vorbelor i aciunilor
interlocutorului, cu propriile sale cuvinte
Riscul ascultrii active: schimbarea prerii asculttorului

Ascultarea activ:
presupune concentrarea asupra vorbitorului
se poate repeta n cuvinte proprii ceea ce vorbitorul a spus
(crendu-i o mare satisfactie), demonstrnd nelegerea celor
spuse (nu neaparat acordul cu cele spuse)
Un bun asculttor:
nu se uit mereu pe perei;
nu ntrerupe vorbitorul;
nu povestete despre altceva dect subiectul n discuie;
ofer vorbitorului semnale de ncurajare non-verbal
pune ntrebri la obiect
ascult fr a face judeci de valoare
parafrazeaz (repet n cuvinte proprii)
este empatic
Ci de mbuntire a ascultrii active

Rezist tentaiei de a ntrerupe
D-i voie vorbitorului s-i formuleze punctul de vedere naintea
interveniei tale
Dac nu ai primit mesajul ntreg, roag vorbitorul s repete
Nu te preface c eti atent
ncearc s nelegi atitudinile, nevoile i motivele din spatele
cuvintelor
Gndim de trei ori mai repede dect vorbim. n medie spunem 150200 de cuvinte/minut, dar creierul proceseaz doar 450-600
Rezumai mental elementele esniale deja spuse
Nu uitai, nu trebuie s avei o soluie, un rspuns sau o sugestie de
oferit, trebuie doar s ascultai

Feed back-ul
Cnd tii, spune ce tii; cnd nu tii, spune c nu tii

(Confucius)
Parafrazarea spuselor celuilalt
Schimbarea i influenarea mesajului emitorului
Include mesaje verbale i non-verbale
Prin feed-back, spunem de fapt eu asta am neles din ce spui
tu, e corect ?
Abiliti necesare furnizorului de feed-back:
Dac se ofer corect, feed-back-ul este apreciat i devine
motivant pentru mbuntirea comunicrii
n caz de feed-back negativ, e important ambalajul
n toate cazurile, sunt necesare abiliti de relaionare i
ascultare activ
Feed-back-ul eficient
cunoaterea motivulului pentru care se ofer
concentrarea pe problem, nu pe persoane
concret, nu general i simplu, nu copleitor;
descriptiv, nu evaluativ
s valideze, nu s infirme
furnizor deschis la primirea de informaii noi i chiar neplcute
potrivirea cuvintelor cu faptele
solicitarea sprijinului celorlali n validarea celor spuse
ajutor i orientare a primitorului spre comportamente asupra
crora are influen
oferire la momentul potrivit
claritate n exprimare
mprtirea de informaii, nu de sfaturi
informaia furnizat s fie n concordan cu capacitatea de
procesare a primitorului

Tehnici de feed-back
dezvluirea scopului constructiv al feed-back-ului
deschidere spre posibilitatea primirii rspunsului
concentrare pe ce se spune i face, nu pe de ce se spune
i face
asigurarea claritii comunicrii
verificarea gradul acceptrii lui de ctre ceilali
atenie la consecinele feed-back-ului
pregtire pentru primire de feed-back
ofert de sugestii punctuale
Ce ne poate opri de la furnizarea de feed-back?

teama de reactia celuilalt
feed-back-ul s-ar putea baza pe sentimente subiective
informaia pe care se bazeaz feed-back-ul poate fi foarte viciat
naintea angajrii n feed-back, e bine s ne ntrebm:
cu ce scop dm feed-back
ce aciuni doreti s ntreti sau s corextezi prin feed-back
ce consecine vor avea acele aciuni?
ce sugestii ar fi de folos?
ce probleme ar putea s apar?
cum s-ar putea depi aceste probleme?

Rolul managerului n perfecionarea comunicrii organizaionale:

asigurarea c cei implicai n procesul comunicrii au aptitudinile
i cunotinele necesare pentru a comunica eficient (printr-o instruire
formal potrivit)
crearea unei culturi organizaionale (unui mediu adecvat) care s
sprijine comunicarea deschis
aducerea comunicrii n prim-planul organizaiei (comunicarea
eficient necesit atenie!)
Sfaturi practice pentru mbuntirea comunicrii

(Robert Bacal):
Solicitare de feed-back n legtur cu comunicarea
intern:
este clar ceea ce spune managerul?
este bine cum se comunic?
sunt idei de mbuntire a comunicrii?
Evaluarea propriului grad de cunoatere i
nelegere a comunicrii

Precizarea modalitilor de comunicare n

organizaie, obinnd consensul asupra:
felului n care ar trebui tratate dezacordurile
felului n care ar trebui s funcioneze
comunicarea orizontal
felului n care ar trebui sa funcioneze
comunicarea vertical
tipul informaiilor disponibile n diferite momente
Observarea impactului structurii organizaiei asupra
comunicrii i a felului n care ea influeneaz
activitatea
nsuirea i aplicarea tehnicilor de ascultare activ
Un ghid al mbuntirii capacitii de comunicare a

managerului (Asociaia American de Management, 1955):
Cunoaterea scopului comunicrii: ce se urmrete prin
comunicare (obinerea de informaii, transmiterea unei decizii,
ajutorul cuiva)?
Clarificarea ideilor nainte de a le comunica: mesajul
trebuie s in seama de aptitudinile i obiectivele receptorilor
Luarea n considerare a mrimii i caracteristicilor
spaiului n care are loc comunicarea
La nevoie, consultarea altora, n planificarea comunicrii
(cei ce vor fi afectai prin mesajul transmis)

Atenie la mesajul non-verbal: expresia feei, privirea,

mbrcmintea, gestica etc.
Transpunerea emitorului n ipostaza receptorului
Solicitarea de feed-back; urmrirea circuitului
mesajului, pentru a verifica dac s-a realizat ceea ce s-a
propus
ntrirea comunicrii prin aciune: n final, important
este nu ce spui, ci ce faci. Fapte nu vorbe!
DE LA GRUP LA ECHIP

Un grup este constituit din doi sau mai muli membri dintro organizaie, care interacioneaz, mprtesc aceleai
norme i scopuri, se influeneaz reciproc i se identific
(consider, recunosc) ca grup.
Tipuri de grupuri
Grupuri formale
Grupuri de comand
Grupuri de sarcini (task group)
Grupuri informale
Grupuri de referin
Roluri n grup:
Roluri legate de sarcini
Roluri legate de sarcin
Roluri de meninere
Comportamente
Comportamente obligatorii
Comportamente emergente
Terminologia legat de rol: ateptri, identitate,
suprancrcarea rolului, ambiguitate, statut, conflict
(interpersonal, intrapersonal)

Factori care influeneaz performana grupului
Mrimea grupului
Structura grupului
Resurse i sarcini
Norme de:
performan
aspect
aranjament social
alocare a resurselor
Coeziunea grupului
Tipuri de stimulente
Sisteme organizaionale de stimulare
la nivel individual
la nivel de grup
la nivel organizaional
Sisteme de stimulare la nivelul grupului
bazate pe cooperare
bazate pe competiie

Formarea unui grup

nainte de a se maturiza, grupurile trec prin durerile
creterii i insecuritii
3
NORMARE
BTLIE
4
ACIUNE
FORMARE
Formarea
Dependen mare de lider pentru ghidare i direcie.
Acord redus n privina altor scopuri ale grupului, dect
cele impuse de lider. Rolurile i responsabilitile
individuale sunt neclare.
Liderul trebuie s fie pregtit s rspund la o mulime
de ntrebri despre scopul i obiectivele grupului i
despre relaiile cu cei din afara grupului. Adeseori, sunt
ignorate procesele. Membrii testeaz tolerana
sistemului i liderului. Liderul direcioneaz.

Btlia
Deciziile nu se iau cu uurin, n grup.Fiecare membru al
grupului se lupt pentru propria poziie n raport cu
ceilali membrii ai grupului i cu liderul; liderul poate fi
provocat de membrii echipei
Crete claritatea scopului, dar persist mult incertitudine.
Se formeaz clici i fraciuni i este posibil lupta pentru
putere.
Grupul trebuie s se concentreze asupra scopului, evitnd
distragerea ateniei de ctre probleme relaionale i
emoionale. Ar putea fi nevoie de compromisuri pentru a
progresa. Liderul antreneaz.
Normarea
Acordul i consensul apar ca rspunsuri ale grupului la
medierea realizat de lider. Rolurile i responsabilitile sunt
clare i acceptate. Deciziile importante (mari) se adopt prin
acordul grupului. Deciziile mai mici pot fi delegate
indivizilor sau echipelor mai mici din cadrul grupului.
Ataamentul i unitatea sunt puternice.
Grupul se poate angaja n activiti de distracie i
socializare. Echipa discut i-i dezvolt propriile procese i
propriul stil de munc. Exist un respect general pentru
lider, i un anume leadership este mai mprtit de ctre
echip. Liderul uureaz i nlesnete activitatea grupului.

Aciunea
Grupul este mai contient de strategia lui; tie clar de ce
face ceea ce face; mprtete aceeai viziune i poate sta
pe propriile picioare, fr intervenia sau participarea
liderului; concentrare pe depirea scopurilor, iar grupul
adopt deciziile pe baza criteriilor acceptate mpreun cu
liderul
Grupul se bucur de o mare autonomie; exist i
dezacorduri, dar se rezolv pozitiv; echipa face
schimbrile necesare n procese i structur; grupul poate
aciona pentru realizarea scopului, acordnd atenia
cuvenit chestiunilor legate de relaii, stil i proces;
membrii grupului au grij unii de alii; grupul cere
liderului delegarea de sarcini i proiecte; grupul nu are
nevoie de instruire sau asisten
Dizolvarea
Dizolvarea este spargerea/desfiinarea grupului, cnd
sarcina este complet ndeplinit; fiecare se poate
ndrepta spre noi lucruri, fiind mulumit de ceea ce sa realizat.
Din perspectiv organizaional, n aceast etap este
necesar recunoaterea vulnerabilitilor indivizilor i
sensibilitatea fa de ele mai ales dac membrii
grupului au fost foarte apropiai i se simt n
nesiguran sau ameninai de aceast schimbare.

Scopul liderului este dezvoltarea grupului/echipei, prin

parcurgerea etapelor de mai sus, pentru ca apoi, s poat
juca alt rol
Stilurile principale de leadership al echipei sunt ilustrate de
modelele Hershey Blanchard i Tannenbaum-Schmidt
Modelul Hershey Blanchard (1972) ilustreaz stilurile
principale de leadership i management, ntre care liderul
se poate mica, n funcie de situaie (maturitatea grupului
n ndeplinirea unei anumite sarcini, a unui anumit proiect
sau a unei provocri)
Modelul Tannenbaum-Schmidt (1973) arat relaia dintre
nivelul libertii oferite grupului i nivelul autoritii
folosite de manager. Pe msur ce crete libertatea
grupului, scade autoritatea managerului
Modelul Hershey Blanchard

redus
Stil orientat spre sarcin/directiv
nalt
puternic
PARTICIP
Stil
orientat
spre relaii
1
DELEG
slab
VINDE
SPUNE

1. Spune/Orienteaz (direcioneaz)
Subordonai cu competene i implicare reduse, nesiguri, reticeni, nemotivai. Liderul este puternic
orientat spre sarcini i puin spre relaia cu subordonaii. Spune i clarific subordonailor ce s
fac i stabilete modalitile de control.
2. Vinde/Antreneaz
Subordonai cu anumite competene i implicare variabil; pot realiza sarcina pn la un moment dat
i sunt motivai s o fac.. /lider puernic orientat spre sarcin i spre relaii. A le spune
subordonailor ce s fac i-ar demotiva sau i-ar determina la opoziie, de aceea gsete alt
modalitate de a vinde rolul su, explicnd i clarificnd deciziile adoptate. Petrece mult timp
ascultnd, sftuind i ajutnd subordonaii s obin abilitile cerute (antrenndu-i).
Aceste dou stiluri sunt dependente de lider
3. Particip/sprijin
Subordonaii au competene nalte, se implic n mod variabil, sunt api dar le lipsete dorina sau
sigurana.Liderul este puternic orientat spre relaii i slab orientat spre sarcini. ncearc s afle
motivul refuzului cooperrii subordonatului i caut modaliti de a-l motiva. Petrece timp
ascultnd, ludnd i insuflnd ncredere n subordonai
4. Deleg /Observ
Subordonaii au competen i implicare nalte. Sunt api, doresc i sunt motivai sa-i realizeze
sarcinile. Liderul este slab orientat spre sarcin i puternic orientat spre relaiile cu membrii
grupului. Are ncredere n ei i i supravegheaz de la distan. Membrii grupului au mai puin
nevoie de sprijin sau laude, dar apreciaz cnd li se recunosc meritele i contribuia
Ultimele dou stiluri sunt dependente de natura i calitatea membrilor grupului
Modelul Tannenbaum-Schmidt
Folosirea autoritii
managerului
Zona libertii
subordonailor

Trecerea de la o zon la alta se face n urmtoarea succesiune:

1. Liderul decide i anun decizia: revede opiunile n lumina
scopurilor, problemelor, prioritilor, timpului etc., apoi decide
asupra aciunii i informeaz grupul despre decizie. ine cont i
de felul n care grupul va reaciona, dar grupul nu joac vreun rol
activ n elaborarea deciziei. Grupul poate percepe c liderul n-a
inut seama, deloc, de bunstarea grupului. Decizia este vzut de
ctre grup ca o decizie bazat exclusiv pe sarcin
2. Liderul decide i apoi vinde decizia grupului: decide ca i n
cazul anterior, apoi prezint grupului argumentele, punnd accent
pe beneficiile grupului de pe urma deciziei respective. El este
perceput de grup ca recunoscnd importana grupului i
acordndu-i atenie
3. Liderul prezint decizia i fundamentele ei, invitnd grupul s

pun ntrebri: prezint decizia i unele argumente pe care se
bazeaz. Invit grupul s pun ntrebri i s discute despre
fundamentarea deciziei (permind grupului s neleag i s
accepte decizia mult mai uor dect n situaiile 1 i, respectiv, 2).
Aceast abordare, mai participativ, permite grupului s evalueze
problemele i motivele deciziei, i efectele opiunilor decizionale.
Acest stil este mai motivant, implicnd mai mult grupul
4. Liderul sugereaz o decizie i invit grupul la discuii asupra ei:
discut cu grupul decizia avansat, cu intenia de a ine seama de
prerile acestuia, apoi adopt decizia final. Permite grupului s
aib o influen real asupra deciziei finale. Recunoate c grupul
are o anumit contribuie la procesul decizional, reflectnd o mai
mare implicare i motivare a grupului(dect n nivelul anterior)

5. Liderul prezint situaia/problema, primete sugestii, apoi decide:

prezint i anumite opiuni. Grupul este ncurajat s ofere idei i opiuni
suplimentare i s discute implicaiile (consecinele) fiecrui demers.
Liderul decide asupra opiunii de urmat. Apare o implicare nalt i
concret a grupului, fiind adecvat, mai ales, cnd grupul are cunotine
mai detaliate sau experien mai mare dect managerul n problema
respectiv. Implicnd profund grupul, acest stil ofer o motivaie i o
libertate mai mari grupului (comparativ cu cele anterioare)
6. Liderul explic situaia, definete parametrii i cere grupului s
decid: efectiv se deleg grupului responsabilitatea deciziei, n limitele
prestabilite. Liderul poate fi sau nu parte a grupului decident. Acest stil
pare s confere o imens responsabilitate grupului, dar liderul
controleaz ntr-o oarecare msur, riscul i rezultatele, folosind
constrngerile pe care el nsui le-a stipulat. Este cel mai motivant stil,
dar necesit un grup matur pentru o problem serioas. Grupul primete
mulumiri pentru toate rezultatele pozitive ale deciziei, dar liderul
rmne responsabil pentru toate problemele sau neajunsurile rezultate n
urma implementrii deciziei.
7. Liderul permite grupului s identifice problema, s dezvolte

alternativele i s decid asupra aciunii, n limitele impuse de
el: grupul identific i analizeaz situai/problema, o rezolv,
dezvolt i evalueaz opiuni (alternative), evalueaz consecinele i
decide asupra cursului de aciune ce urmeaz a fi implementat.
Liderul srijin decizia i ajut grupul s-o implementeze. Dac se
altur grupului, nu are autoritate mai mare dect ceilali membri ai
grupului. Restriciile (constrngerile) i parametrii de care trebuie s
in cont grupul sunt cele/cei pe care liderul i le-a impus siei. Acest
stil are cel mai nalt potenial motivaional, dar poate fi i cel mai
dezastruos. Grupul trebuie s fie matur, competent i n stare s
acioneze la nivelul strategic al elaborrii deciziei.

Construirea echipei necesit foarte mult practic

Echipa: un grup care muncete mpreun pentru realizarea
aceluiai scop; construirea ei este un proces prin care se
nlesnete realizarea acelui scop; fazele procesului sunt:
clarificarea scopului, identificarea inhibitorilor i
nlturarea lor; natura construirii echipei difer n functie
de mrimea i scopul constituirii ei
Tipuri de echipe:
- de rezolvare a problemelor
- auto-conduse
- trans-funcionale
- virtuale
Construirea echipei se desfoar cel mai bine cnd.

ntre coechipieri exist un mare nivel de interdependen;
sarcinile sunt importante, fiecare membru este implicat,
iar munca n echip este crucial pentru realizarea
rezultatelor dorite
liderul echipei are abiliti bune de relaionare, dorete
abordarea de grup a problemei i aloc timp pentru
activitile implicate de construirea echipei
managementul echipei este perceput ca o funcie
mprtit, membrilor echipei oferindu-li-se
oportunitatea de a practica leadership-ul cnd
experiena i abilitile lor sunt potrivite nevoilor echipei

fiecare membru al echipei este capabil i dorete s

contribuie cu informaiile, abilitile i experiena lui la
realizarea scopului echipei
echipa dezvolt un climat n care oamenii se simt relaxai
i simt c pot fi direci i deschii n comunicare
membrii echipei dezvolt ncrederea reciproc i sunt
convini c ceilali din echip au abilitile i capacitile
necesare pentru a-i aduce contribuia n echip
att echipa, ct i fiecare din membrii ei sunt pregtii si asume riscul, avnd libertatea s-i dezvolte abilitile
i ndemnarea
echipa are scopuri clare i-i stabilete standarde de

performan provocatore i realizabile
rolurile n echip sunt definite; sunt stabilite cu
sprijinul tuturor membrilor echipei, cile eficiente de
comunicare i rezolvare a problemelor
membrii echipei tiu cum s examineze greelile i
slbiciunile individuale i de grup, fr a face atacuri
la persoan, ceea ce permite grupului s nvee din
propria experien
eforturile echipei sunt concentrate asupra atingerii
rezultatelor, iar performana se evalueaz frecvent,
pentru a vedea unde este loc de mbuntiri

echipa are capacitatea de a crea noi idei datorit

interaciunii din grup i influenei oamenilor din afara lui;
se aplic ideile bune, oamenii fiind rspltii pentru
asumarea riscului innovrii
fiecare membru al echipei tie c poate influena grupul;
exist sentimentul ncrederii i influenei egale asupra
grupului, uurnd comunicarea deschis i onest
echipa dezvolt un climat n care oamenii se simt relaxai,
putnd comunica direct i deschis unii cu alii
membrii echipei dezvolt o ncredere reciproc i sunt
convini c ceilali au abilitile i capacitatea necesare
pentru a contribui la binele echipei
Liderul echipei
Cteva modaliti prin care liderul echipei poate contribui la crearea
unui climat pozitiv n echip:
ofer o viziune incitant/un scop de urmrit; viziunea trebuie
meninut mereu n atenia membrilor echipei, pentru a nu uita ce
doresc s realizeze
cnd este posibil, ajut la selectarea membrilor echipei, influennd
compoziia acesteia; selecia are la baz dorina oamenilor de a
lucra ntr-o echip i capacitatea lor de a aduce resursele necesare,
n termeni umani i tehnici
furnizeaz leadership-ul necesar pentru dezvoltarea i nelegerea
setului de principii care condiioneaz succesul echipei: normele de
operare, criteriile evalurii succesului, standardele pentru
determinarea calitii performanei, sistemul de stimulente care s
recunoasc i recompenseze succesele echipei

i folosete abilitile de relaionare n dezvoltarea muncii n

echip, alocnd timp activitilor de construire a echipei;
managementul echipei este o funcie mprtit de membrii
echipei, iar acetia au oportunitatea de a exercita leadership-ul
atunci cnd abilitile i experiena lor sunt adecvate nevoilor
echipei
ofer fiecrui membru al echipei posibilitatea de a contribui cu
cel mai potrivit mix de informaii, abiliti i experiene, la
realizarea scopului echipei
Abordarea proactiv
1.
2.
Membrii echipei abordeaz foarte pozitiv stabilirea n grup a

felului n care vor lucra mpreun, ca echip, precum i a ceea ce
doresc s se ntmple
Un scop bine definit, sau o viziune clar asupra a ceea ce echipa
va realiza se transform ntr-o for puternic. Scopurile
personale se aliniaz scopului echipei, iar membrilor echipei li se
deleg puterea de a realiza scopul

3. Membrii echipei au o atitudine pozitiv fa de schimbare i doresc

s accepte i s permit schimbarea aa cum se cere, pentru
obinerea rezultatelor dorite.
4. Membrii echipei neleg c li se cere rbdare i c unele scopuri
necesit angajamentul lor pe termen lung altfel nu se obin
rezultatele dorite.
5. Dac oamenii nva s se concentreze simultan pe situaia curent
i pe rezultatele dorite, problemele care apar, vor fi rezolvate n
cadrul ntregului proces de obinere a rezultatelor dorite.
6.
Membrii au un puternic sentiment al controlului grupului. Ei

pot stabili prioriti, alocnd, apoi, timpul i resursele
necesare realizrii acestora
7.
Membrii se sprijin unul pe altul verbal i public. Ei

recunosc c informaiile (povetile) negative despre ceilali
trag echipa n jos
8.
Liderii echipei i membrii care depun un efort contient i

susinut pentru a transforma aceste apte caracteristici n
componente ale modului lor de gndire, vor descoperi c
att creativitatea, ct i realizarea rezultatelor dorite vor fi
mult mai nalte dect n alte condiii

n evaluarea muncii n echip se pot folosi, ca ghid,

urmtoarele afirmaii:
Scopurile grupului apar n procesul de interaciune
i acord, n care fiecare membru al echipei dorete s
acioneze pentru realizarea acestor scopuri.
Participarea este activ artat de toi membrii
grupului, iar rolurile sunt mprtite pentru a uura
realizarea sarcinilor i a sentimentelor de apartenen
la grup
Membrilor echipei li se cere feedback sincer, ca o

modalitate de evaluare a performanei echipei i de
clarificre a sentimentelor i interesului membrilor
echipei. Cnd se d feedback, acest lucru se face cu
dorina de a ajuta cealalt persoan
Elaborarea n grup a deciziei implic un proces care
ncurajeaz participarea activ a tuturor membrilor

Evaluarea eficacitii echipei

Leadership-ul este mprtit de membrii echipei, iar acetia
contribuie voluntar cu resursele lor, conform nevoilor echipei
Toi membrii echipei ncurajeaz rezolvarea problemelor,
discutarea problemelor grupului i analiza critic a eficacitii
grupului
Conflictul nu este eliminat cu fora. Membrilor echipei li se
permite s-i exprime sentimentele negative i s se confrunte cu
ceilali din echip. Abordarea i managementul conflictului este
vzut ca o cale de mbuntire a performanei echipei
Resursele, talentul, abilitile, cunotinele i experiena

membrilor echipei sunt identificate, recunoscute i utilizate
exhaustiv, oricnd este necesar i potrivit
Sunt ncurajate asumarea riscului i creativitatea. Cnd
se fac greeli, ele sunt tratate ca o surs a nvrii i nu ca
motiv de pedepsire
Dup evaluarea performanei echipei n funcie de
elementele de mai sus, determinai acele zone n care
membrii echipei au nevoie de perfecionare/mbuntire i
elaborai o strategie de urmat n acest scop

CONFLICTUL. MANAGEMENTUL
CONFLICTULUI
Conflictul n grup este inevitabili adeseori, bun

De regul, obinerea a ceea ce este mai bun se bazeaz pe
valori, perspective i opinii deseori contradictorii
Conflictul este, adeseori, necesar, deoarece:
1. Ajut la formularea i abordarea problemelor
2. Determin (energizeaz ) echipa (munca) s se
concentreze pe cele mai adecvate chestiuni
3. Ajut oamenii s nvee cum s recunoasc diferenele
dintre ei i cum s profite de pe urma lor

Nu conflictul este problema: Problema apare cnd

conflictul este prost gestionat
Conflictul ESTE o problem atunci cnd el:
1. Reduce productivitatea
2. Diminueaz moralul
3. Cauzeaz alte conflicte, multe i nesfrite
4. Cauzeaz comportamente nepotrivite
Cauze ale conflictului la locul de munc
Comunicarea slab: angajaii nu sunt informai asupra

noilor decizii, programe etc., nu neleg motivele
deciziilor, nu sunt implicai n elaborarea deciziilor i,
ca urmare, au mai mult ncredere n moara
zvonurilor dect n management
Resursele: mod necorespunztor de alocare sau
insuficien (dezacord n legtut cu cine ce face;
stres impus de munca fr resurse adecvate;
dezechilibre n distribuirea puterii)

Diferene n privina scopurilor: chimia

personal", care include i valori sau aciuni
conflictuale ale managerilor i angajailor; diferene
n privina ncrcrii cu sarcini sau roluri, inclusiv
ambiguitate asupra rolurilor
Probleme de leadership (incluznd leadership-ul
inconsistent, absent, prea autoritar sau
neuniform)manifestate prin: evitarea conflictului,
"pasarea responsabilitii pe umerii altora,
perpetuarea acelorai probleme la locul de munc
sau nenelegerea coninutului i rolului muncii
subordonailor
Abordri structurale ale managementului conflictului
Accent pe scopurile supreme

Reducerea diferenierilor
Reducerea interdependenelor dintre sarcini
Creterea resurselor
Clarificarea regulilor i procedurilor
mbuntirea comunicrii i nelegerii

Principalele aciuni manageriale/structuri pentru

minimizarea conflictelor
1. Revizuirea regulat, n scris, a fielor posturilor, prin
implicarea angajailor. Revizuirea privete toate
sarcinile legate de munc i urmrete ca rolurile n
organizaie s nu fie conflictuale
2. Construirea voluntar a relaiilor cu toi subordonaii,
urmrindu-se ca prin ntlniri relativ frecvente cu
fiecare (cel putin lunar) s se culeag informaii
despre realizri, provocri i probleme
3. Solicitarea de rapoarte scrise regulate, referitoare la

realizri, probleme i nevoi curente ale
managementului, precum i la planuri pentru perioada
urmtoare
4. Organizarea unor instruiri de baz despre
comunicarea interpersonal, managementul
conflictului i delegarea autoritii i responsabilitii

5. Creearea de proceduri pentru sarcinile de rutin, cu

sprijinul angajailor. Cnd este posibil i adecvat,
angajaii nii pot scrie sau revizui procedurile.
Managementul asigur distribuirea procedurilor i
instruirea personalului asupra noutilor
6. Creearea unei cutii a sugestiilor anonime, la
dispoziia angajailor
7. Organizarea regulat (de exemplu, lunar) de ntlniri
ale managementului cu personalul, avnd ca scop
comunicarea noile iniiative i cunoaterea strii
programelor curente
Ciclul conflictului
Latent
Perceput
Resimit
Manifest
Post conflict

Modaliti n care oamenii abordeaz

conflictul
Mare (asertiv)
Concuren
Colaborare
Compromis
Preocupare
pentru sine
Adaptare
Evitare
Mic (neasertiv)
Mic (necooperant)
Mare -(cooperant)
Preocupare pentru ceilali
Concurena se impune:
cnd sunt vitale aciuni rapide i decisive (de exemplu,

urgene)
cnd se cer implementate aciuni nepopulare n
probleme importante (exemplu: reducerea costului,
impunerea unor reguli nepopulare de disciplin)
cnd o parte este convins c are dreptate n rezolvarea
unor probleme vitale pentru bunstarea companiei
cnd exist persoane care profit de pe urma unui
comportament neconcurenial

Colaborarea se impune:
cnd preocuprile ambelor pri sunt prea importante

pentru a fi compromise, cutndu-se, de aceea, o soluie
integratoare
cnd obiectivul unei pri implicate este acela de a
nva
cnd se dorete combinarea opiniilor persoanelor cu
perspective diferite
cnd se urmrete ctigarea angajamentului i
implicrii prilor, prin ncorporarea preocuprilor lor
ntr-un consens
cnd se urmrete implicarea afectiv n munc
Compromisul se impune:
cnd dei scopurile sunt importante, efortul de a avea o

atitudine mai asertiv este prea mare
cnd oponeni cu putere egal au scopuri care se
exclud reciproc
cnd se dorete un acord temporar asupra unor
probleme complexe
cnd este necesar adoptarea unor soluii expeditive n
condiii de presiuni temporale
ca rezerv, atunci cnd colaborarea sau concurena nu
au succes

Evitarea se impune:
cnd sunt probleme mult mai importante sau presante

cnd nu se ntrevede nici o ans de rezolvare a
propriilor probleme
cnd pierderile poteniale pot depi beneficiile
rezolvrii conflictului
cnd vrei s lai interlocutorilor timp s se calmeze i
s redobndeasc perspectiva asupra lucrurilor
cnd e mai important culegerea informaiei dect
decizia imediat
cnd alii pot rezolva conflictul mai eficient dect tine
cnd problemele par tangeniale cu alte probleme
Adaptarea se impune:
cnd descoperi c ai greit (pentru a asculta o nou

opinie, pentru a nva, pentru a arta c esti rezonabil)
cnd lucrurile sunt mai importante pentru ceilali dect
pentru tine (dai satisfacie altora, meninnd cooperarea)
cnd vrei s capei bunvoina ceilali, pentru probleme
care ar putea apare mai trziu
cnd eti depit de problem i vrei s minimizezi
pierderea
cnd armonia i stabilitatea n grup au importan
special
cnd vrei ca subordonaii s se dezvolte, nvnd din
greeli

Managementul conflictului
Conflictul personal apare cnd dou sau mai multe
valori, perspective sau opinii sunt de natur
contradictorie n forul nostru interior. El se manifest:
1. n sinele nostru, cnd nu trim n acord cu valorile
noastre;
2. cnd valorile i perspectivele noastre sunt ameninate;
3. cnd apare disconfortul datorit fricii de necunoscut
sau absenei realizrii personale
Managementul unui conflict cu tine nsui

Paii:
1. Definete conflictul sau identific problema (ce doreti
i nu ai)
2. Scrie-i gndurile sau povestete cu cineva, cerndu-i
ajutorul, rezumnd povestea conflictului n cinci sau mai
puine propoziii
3. Formeaz-i o prere din ceea ce ai aternut pe hrtie
sau din discuia cu prietenul. ntreab-te: ct de
important este problema? ce face ca problema s par
mai grav (oboseala, suprarea etc.?) care este rolul tu n
aceast problem?

4. Identific cel puin trei cursuri de aciune; pentru

fiecare curs al aciunii, scrie cel puin trei avantaje i
trei dezavantaje; dac nu exist un curs clar al aciunii,
oprete-te la alternativa care nu i va duna ie sau
celorlali (sau va duna cel mai puin); discut pe scurt
acel curs al aciunii cu un prieten
5. Ateapt cel puin o zi nainte de a face ceva n legtur
cu conflictul (perioad de relaxare); acioneaz;
propune-i n minte o dat la care vei aciona din nou,
dac nu vei vedea vreo ameliorare
Managementul unui conflict cu altcineva

1. Afl ct mai devreme n carier, ce-i displace la propria
persoan (adesea nu ne place la ceilali exact ceea ce nu
dorim s vedem la noi nine)
a. scrie cinci trsturi care te supr cu adevrat, cnd le
vezi la alii
b. contientizeaz c aceste trsturi le regseti i la
propria-i persoan
2. Controleaz-te! ai grij s rmi calm:
a. vorbete-i interlocutorului ca i cnd n-ar fi nfierbntat
(comportamentul poate fi foarte eficace)
b. evit folosirea pronumelui tu (politeea poate evita
nvinuirea)
c. d din cap, pentru a-l asigura pe cellalt c-l auzi
d. pstreaz contactul vizual cu interlocutorul

3. Deplaseaz discuia spre o zon privat (dac este

posibil)
4. D timp celuilalt s se exprime; nu ntrerupe i nu
judeca ceea ce spune
5. Controleaz dac v auzii clar unul pe celalalt. Cnd
termin de vorbit: cere voie s reformulezi (fr a fi
ntrerupt) ceea ce ai auzit, pentru a te asigura c ai
auzit bine; pune ntrebri deschise; evit ntrebri de
tipul de ce? astfel de ntrebri i fac adeseori pe
ceilali s se simt atacai
6. Repet pasul anterior, pentru ca cellalt s verifice dac

te-a auzit bine; n prezentarea poziiei; folosete
pronumele eu, nu tu; vorbete n termenii prezentului
ct de mult posibil; arat ce simi
7. Recunoate cnd eti i cnd nu eti de acord
8. Prelucreaz problema, nu persoana. Cnd cellalt este
convins c-l nelegi, ntreab ce putem face pentru a
rezolva problema? (probabil va ncepe s se plng din
nou). Pune din nou aceeai ntrebare; concentreaz-te pe
aciunile pe care i el le poate face

9. Identific cel puin o aciune care poate fi fcut de

unul dintre voi sau de amndoi; ntreab interlocutorul
dac sprijin aciunea; dac nu, cere o perioad de
relaxare (cooling off period)
10. Mulumete-i interlocutorului pentru c lucreaz cu
tine
11. Dac situaia rmne conflictual:
a. decide dac comportamentul celuilalt contravine
politicilor i procedurilor de la locul de munc i, dac
da, prezint problema superiorului vostru
b. implic o a treia parte, care s joace rolul de
mediator
Modelul ferestrei Johari
1
Zon deschis/
liber (arena)
Cunoscut
celorlali
Necunoscut sinelui
cere
Solicit feedback
Cunoscut sinelui
2
Zon
oarb
spune
Necunoscut
celorlali
Zon
ascuns
(faada)
Descoperire
comun
Descoperirea
sinelui
Dezvluirea/expunerea sinelui
Not:Modelul este denumit dup prenumele creatorilor lui: Joseph Luft and Harry Ingham
Observaia altora
Zon
necunoscut

Fereastra Johari este o fereastr de comunicare prin intermediul

creia oferim i primim informaii despre noi i despre ceilali din
grupul nostru; este util n dezvoltarea unor deprinderi, cum ar fi
empatia sau cooperarea
Premisa modelului: performana unei echipe crete odat cu
maturizarea ei i cu dezvoltarea comunicrii ntre membrii ei
(deoarece rezolvarea problemelor interne solicit o cantitate mai
redus de energie)
Fereastra reflect existena unui spaiu personal cu patru zone

diferite, n continu schimbare, n care stocm informatia despre noi
(sine ) si cei din jur (altii).
Arena: zona n care informaia este cunoscut att sinelui ct i
celorlali; cu ct aceast zon este mai mare, cu att comunicarea
este mai eficient i, ca atare, un bun comunicator acioneaz pentru
lrgirea ei (prin autoexpunere i feedback).
Zona oarb: zona n care informaia este necunoscut sinelui i
cunoscut altora; aici se regsesc comportamente, atitudini i
sentimente proprii i ale celorlali, de care individul nu-i d seama,
nu le cunoate i nu le poate evalua, ceea ce diminueaz eficiena
relaiilor interpersonale (Ex. Individul nu contientizeaz c atunci
cnd se adreseaz cuiva are faa roie, dar grupul vede) ; pentru
creterea eficienei comunicrii, este necesar solicitatea i
furnizarea de feed-back (intrnd in zona arenei)

Faada: zon care cuprinde informatii despre sine, nedezvluite pe

motiv de autoprotecie (pot duna relaiei, reflect team, dorin de
putere etc); individul dorete ca membrii grupului s-l perceap
pozitiv n momentul expunerii propriilor triri afective, raionamente
sau reacii; el dezvluie grupului anumite laturi ale propriei
personaliti (pentru testarea reaciei grupului), dar pstreaz ascunse
anumite informaii, pentru a-i manipula sau controla pe ceilali;
trecerea spre comunicarea deschis este condiionat de
autodezvluire/autoexpunere.
Zona necunoscut sinelui i altora din spaiul interpersonal se
presupune c exist n subcontient, ca atare, ne poate influena n
comunicare, fr s ne dm seama (mai ales n situaii de excepie);
aici se spune c se ascunde baza de date a creativitii
Zonele Ferestrei Johari sunt interdependente. Modificarea mrimii
uneia, modific dimensiunea zonei corespondente (prin oferirea i
solicitarea de feed back)
Adeseori conflictul este rezultatul combinrii

ctorva factori:
nevoia natural de a dori s explicm, nti, poziia noastr;
argumentul nostru este c dac ceilali neleg perspectiva noastr,
vor ajunge la aceeai concluzie ca si noi
ineficiena noastr ca asculttori; ascultarea nseamn mai mult
dect s rmnem tcui pn ne vine rndul; ea implic un efort
real de a nelege perspectiva celuilalt
frica de a nu putea impune propria soluie, de a pierde ceva la
care inem, de a prea neghiobi sau de a ne pierde imaginea, frica
de adevrul c s-ar putea s greim
presupunerea c unul dintre noi are de pierdut dac cellalt
ctig, c diferenele pot fi soluionate doar prin concuren

Rezolvarea funcional a conflictului

La rezolvarea productiv a dezacordurilor au contribuit dou
principii:
1. Principiul lui Steven Covey: Caut nti s nelegi, apoi s fii
neles (Seven habits of highly effective people): ncurajndu-i pe
alii s-i explice punctul de vedere, i determinm s le asculte pe
ale noastre
2. Principiul lui Roger Fisher i William Ury, (Getting to Yes): cei
care sunt n dezacord ar trebui s se concentreze pe nevoile i nu
pe poziiile lor. Prin concentrarea pe poziii, tindem s diminum
importana dezacordului. Cnd ne concentrm pe nevoi,
descoperim c avem avem mai multe n comun dect am presupus
Ury i Fisher ne recomand s ncercm s satisfacem suma
nevoilor celorlali i alor noastre!!!
Cei 4 A ai soluionrii conflictului

Prile unui conflict trebuie:
s recunoasc (acknowledge) existena lui n loc s
ncerce s-l evite sau nege;
s accepte (accept) propria implicare;
s aprecieze (appreciate) sentimentele i punctele de
vedere ale tuturor prilor fa de problema n cauz fr a le judeca;
s fie deschii i adaptabili (adaptable) la noile idei
care pot conduce la soluii

Conflictul nu este negativ, este pur i simplu un fapt natural de

via, ntr-o societate din ce n ce mai complex, n care toi
alergm pentru a ncerca s ne facem datoria la locul de munc i
s ne trim viaa. Organizaia care privete pozitiv conflictul poate
adopta una din urmtoarele strategii:
(1). Strategii structurale:
aducerea n grup a unor persoane din afar
schimbarea structurii organizatorice
stimularea concurenei
folosirea conflictului programat: avocatul diavolului
(2). Strategii care privesc procesul i cultura organizaional:
diversitatea valorii
cutarea de beneficii reciproce
delegarea puterii
construirea muncii n echip i a ncrederii
integrarea pentru obinerea unei soluii creative
Comunicarea asertiv

Ce este asertivitatea?
Sunt 3 stiluri de comunicare: pasiv, agresiv si asertiv
Persoana care folosete stilul pasiv de comunicare:
- tinde s evite cu orice pre conflictele
- internalizeaz disconfortul de team s nu-i supere pe
ceilali
- se regsete ntr-o situaie de tip perdant-nvingtor
- are impresia victimizrii, pierznd controlul asupra
situaiei
- crede c nevoile altora sunt mai importante dect ale ei
- crede c dac vorbete, ceilali o vor ignora sau respinge
- n general d dovad de o stim de sine redus
- i identific cu greu nevoile i nu tie cum e bine s i le
satisfac
Persoana care folosete stilul agresiv de comunicare:

Creaz o situaie de genul nvingtor-perdant
Folosete intimidarea i controlul pentru a-i satisface
nevoile
Manifest lips de respect i atitudine jignitoare fa
de ceilali n comunicare
Crede c doar prin putere i control se pot satisface
nevoile
n general nu manifest empatie fa de ceilali

Persoana asertiv n comunicare:

Urmrete crearea unei situaii de tip nvingtornvingtor
Respect drepturile i opiniile proprii, ca i pe ale
celorlali
Crede c fiecare este responsabil de soluionarea
propriilor probleme
Crede c nici una dintre prile implicate n
comunicare nu trebuie s se justifice n faa celeilalte
pri
i asum responsabilitatea propriilor decizii i aciuni
Asertivitatea nseamn s spui:

Lucrul potrivit
n modul potrivit
Persoanei potrivite
La timpul potrivit
Pentru a obine efectul dorit

Comunicarea agresiv
Comunicarea pasiv
Problema este atacat;

Drepturile tale sunt susinute
fr a ine cont de drepturile
celorlali;
i alegi activitatea ta i pe a
celorlali;
Ostili, blameaz, acuz;
Drepturile tale sunt mai
importante dect ale celorlali.
Comunicarea
pasiv
Perdant-nvingtor
Nevoile mele nu sunt
att de importante ca ale tale
Problema este evitat;

Drepturile tale sunt ignorate;
i lai pe ceilali s aleag n
locul tu;
Nencredere;
Vezi drepturile celorlali ca
fiind mai importante.
Comunicarea
asertiv
nvingtor-nvingtor
Nevoile noastre sunt la fel de importante
Comunicarea
agresiv
nvingtor-Perdant
Nevoile mele sunt mai
importante ca ale tale

De ce e important asertivitatea?
sporete eficiena raporturilor de comunicare i
produce rezultate pozitive
asigur echilibrul n comunicare, situndu-se la
mijloc, ntre comunicarea pasiv i cea agresiv
Dac nu tii cum s fii asertiv, te poi confrunta cu:

Depresia: mnia, sentimentul inutilitii, al inexistenei
speranei, al imposibilitii controlrii propriei viei
Resentimentul: mnia ndreptat spre alii pentru c te
manipuleaz sau te folosesc
Frustrarea: cum pot fi att de prost? De ce am permis
cuiva s m transforme n victim?
Violena: dac nu-i poi exprima corespunztor furia, ea
se acumuleaz pn la explozie
Anxietatea, care poate conduce la evitarea oamenilor sau
ocolirea situaiilor despre care tii c-i vor produce
disconfort

Relaii slabe: persoanele non-asertive nu-i pot adesea

exprima emoiile, fie ele pozitive sau negative. Relaia
moare cnd partenerii nu-i mai pot spune ce nevoi i
dorine au i cum le poate influena partenerul. Nimeni nu
poate citi gnduri ) fie c e vorba despre prieteni, dumani
sau colegi de munc)
Probleme fizice: dureri de cap, ulcer, tensiune mrit,
glicemie mrit. Asertivitatea practicat n mod obinuit,
reduce stresul
Probleme specifice prinilor: copiii se nasc cunoscnd
limitele admise de prini...Dac prinii nu sunt asertivi i
fermi, copiii i vor clca n picioare!
Drepturile asertive
A fi tratat cu respect;
A decide care sunt scopurile i prioritile personale;
A avea valori, convingeri, opinii proprii;
A nu te justifica i a nu da explicaii privind viaa ta;
A face greeli;
A te rzgndi;
A fi acceptat ca imperfect;
A avea uneori performane mai sczute dect potenialul
tu;
A-i dezvolta viaa aa cum i doreti;
A cere informatii;
A avea succes.

Ce-i aduce asertivitatea?

dezvoltarea abilitilor de comunicare
sentimentul ncrederii de sine
creterea stimei de sine
ctigarea respectului celorlali
mbuntirea abilitilor decizionale
mbuntirea relaiilor interpersonale

reducerea conflictului i anxietii
reducerea stresului
tratarea cu respect a celorlali
reducerea sentimentului inutilitii
red sentimentul deinerii controlului

Componentele asertivitii
Contactul vizual: privirea la interlocutor

Tonul vocii: ferm (oapt = nesiguran / tare =
agresivitate)
Poziia corpului: dreapt (rigid = ncordare / relaxat
= lips de respect)
Mimica: adecvat i congruent
Momentul administrrii mesajului: alegerea
momentului oportun
Coninutul: Precis, descriptiv, direct
Dezvoltarea comunicrii asertive
Spune NU atunci cnd este nclcat un drept sau o

valoare personal!
Motiveaz-i afirmaia fr s te justifici nu te
scuza!
Exprim-i opiniile personale specific i clar evit
formulrile generale!
Accept i ofer complimente!
Fii direct!
Cere feed-back pentru prevenirea greelilor de
interpretare!

Schimb discuia sau evit persoana atunci cnd nu

poi comunica asertiv!
F referiri la comportamentul neadecvat al unei
persoane cu o remarc pozitiv!
Focalizeaz-te pe comportament i nu pe persoan
atunci cnd vrei s faci o remarc!
Precizeaz comportamentul dorit, ofer alternative
comportamentului pe care doreti s-l schimbi!
CUTAREA UNUI LOC DE MUNC

I. CV ul
II. Interviul

naintea elaborrii CV-ului:

1. F-i analiza SWOT (Strenghts=Fore;Weaknesses=Slbiciuni;
Opportunities= Oportuniti; Threats=Ameninri)
Fore: care i sunt avantajele concureniale?

Slbiciuni: care i sunt deficienele?
Oportuniti: cine face parte din reeaua ta?; ct eti de flexibil?
Ameninri: ce altceva ofer ceilali candidai i ie i lipsete?
2. Caut oportuniti
Internet
www.ejobs.com
(Primii 100 de angajatori prin internet)
Reclame scrise
Ziare
Reviste profesionale
Anunuri ale domeniului de activitate,
Reele
ntlniri la conferine
ntlniri ale asociaiilor regionale
ntlniri ale Camerelor de Comer

Agenii de angajare
Firme care caut executivi
Specialiti din industrie
Servicii de ajutor pe timp determinat
Leasing de angajai
coli, Colegii, Universiti

Birouri de orientare profesional i plasare n
munc
CV-ul: Obiective
Trebuie s fie o unealt de vnzare
Trebuie s ofere informaii de baz, care i sprijin
candidatura
i pune n lumin prile tari (punctele forte)
Te difereniaz de ceilali candidai
TREBUIE S-I ASIGURE ACCESUL LA
INTERVIU!

CV-ul: forma
Nu ncerca s faci economii, imprimnd CV-ul pe hrtie
ieftin
Verific corectitudinea gramatical i formatul. Folosete
corectorul calculatorului i roag un prieten s-l citeasc,
pentru a gsi eventualele greeli care i-au scpat
Redacteaz-l folosind Arial sau Times New Roman de
dimensiune 10-12. Evit literele ciudate
CV-ul: mrimea
ncearc s te limitezi la dou pagini, dar niciodat s nu
depeti trei
F, la nevoie, un rezumat al experienelor anterioare de munc
Nu reduce dimensiunea literelor pn la limita la care se poate
citi cu dificultate

Spune adevrul!
Nu fueri fapte sau date, pentru a:

ascunde c n-ai mai fost angajat
acoperi c ai schimbat des locurile de munc
masca faptul c ai ocupat poziii inferioare
Atunci cnd un angajator i verific trecutul i descoper c
ai minit, poi fi dat afar imediat!
Alege stilul care i se potrivete cel mai bine
Dac ai experien relevant, alege formatul cronologic

Dac i caui o slujb n care nu ai experien anterioar, poi
folosi un format care i pune n eviden funciile sau
competenele. n acest caz, i prezini experiena i
competenele, chiar de la nceput

Cum s te vinzi
Pentru fiecare experien de angajare, expune-i pe scurt
responsabilitile i realizrile
Concentreaz-i realizrile asupra contribuiilor eseniale de la
locurile de munc anterioare. La capitolul realizri, folosete
cifre pentru a arta dimensiunea lor (% de cretere, conturi noi,
premii ctigate etc.)
Folosete limbajul de specialitate din domeniul tu. n
prezentarea fiecrei realizri, folosete verbe care descriu
aciunea: a planifica, a conduce, a iniia, a crete, a spori, a
mbunti, a reduce etc.
Ce s nu faci!
Nu include motivele pentru care nu mai lucrezi n locurile

menionate n CV
Cnd trimii CV-ul, nu-l nsoi de copii ale acestuia, scrisori de
recomandare etc., dac nu i se cere s faci asta
n S.U.A., informaiile personale nu se includ n CV. Nu include
informaii despre starea civil, vrst, etnie, familie sau hobby

20 de greeli frecvente n redactarea CV-ului
1. Greeli gramaticale
2. Greeli de punctuaie
3. Format dificil de citit
4. Informaii dezorganizate
5. Prezena unor informaii care, prin lege, nu pot fi
luate n considerare n decizia de angajare
6. Omiterea unor date, nume sau a altor informaii

necesare
7. Exagerri sau greeli n prezentarea realizrilor din
facultate i fostele locuri de munc
8. Informaii neadecvate pentru contactarea referenilor
9. Prea puine date pentru crearea unei impresii
favorabile

10. Prea multe date, punnd n umbr trsturi importante

11. Referine depite (adrese care nu mai sunt valabile)
12. Absena unei scrisori de intenie, n care se specific
postul dorit
13. Caractere sau alte aspecte ale prezentrii nepotrivite,
neobinuite
14. Folosirea jargonului
15. Folosirea de termeni, acronime sau abrevieri
nefamiliare
16. Informaii vagi despre diploma de specializare

deinut (sau viitoare), locurile de munc anterioare
17. Neadaptarea CV-ului la postul i compania intite
18. Calitate proast a foto copiilor sau actelor anexate
19. Furnizarea de informaii care nu pot fi dovedite
(apartenena la anumite cluburi, asociaii etc.)
20. Adugarea de materiale/documente nesolicitate de
angajator

II. Interviul: o ans de a face o prim impresie grozav!

Pregtirea interviului
Managementul impresiei
Uitai-v peste ultima carte/articol de tipul Cum s te
mbraci ca s ai succes
Mergei n magazinele cu mbrcminte scump, pentru a
afla ce poart cei cu funcii manageriale
Inspectai periodic: coafura, tocurile pantofilor, strlucirea
elementelor metalice, starea lucrurilor din piele
Inspecie atent cu o sear nainte de interviu
Felul n care ari i poate ucide ansa de a obine postul!

O anchet asupra a 457 angajatori care recruteaz absolveni de
nvmnt superior, arat c n 92% din cazuri, decizia de angajare
s-a bazat pe felul n care a artat candidatul (Hartford Courant, April
22, 2002, p E7)
n alte cuvinte, felul n care ari este un factor al primirii sau nu a
postului dorit

Arat c deja te identifici cu organizaia
Ce produse sau servicii ofer?

Unde i desfoar activitatea?
A anunat vreun plan de viitor?
Pe baza acestei cercetri: fii atent ca n timpul interviului s
menionezi cum ai putea contribui la succesul organizaiei
Fii gata s oferi documentare, informare

ntreab trei persoane, dac le poi folosi numele pentru
referine. Adu informaii de contact
Vino cu exemplare suplimentare ale CV-ului
Cunoate intervalul de salarizare practicat pentru poziia
pentru care candidezi

Fii pregtit cu rspunsuri la ntrebrile uzuale legate de

angajarea n munc
Spunei-ne despre Dumneavoastr (60 sec)

Descriei un proiect la care ai lucrat cu plcere
Unde v-ar place sa fii peste 5 ani?
Care a fost cel mai mare succes al Dumneavoastr?
Cum v-ai descrie stilul managerial?
.......
Ziua interviului
Ajungei devreme
Dac este posibil, stai puin n bufetul sau cantina firmei,
pentru a v face o prim impresie
n timpul ateptrii, uitai-v peste brourile aflate n locul
respectiv
Fii ntotdeauna politicos cu cel care v primete sau cu
secretara

Interviul
Urmrii contactul vizual
Nu v aezai pn nu suntei invitat
Controlai-v mesajele non verbale; supravegheai-v
poziia pe scaun
Ca i n CV, ntrii spusele cu fapte i cifre
Pregtii-v propriile ntrebri

Pregtii 5-6 ntrebri naintea interviului i luai-le cu
Dumneavoastr. Cnd suntei ntrebat dac avei ntrebri,
scoatei lista. Artai astfel, c v-ai pregtit bine pentru interviu.
Acum avei oportunitatea de a obine informaii valoroase, pentru
a lua cea mai bun decizie

Cteva idei despre ce s ntrebai
Pot s vd descrierea acestui loc de munc (post)?

De ce s-a eliberat acest post?
Ce proiecte speciale pot apare n viitorul apropiat, la
care a putea lucra?
Care este pasul urmtor? Cnd vei face selecia?
.........
Ce s nu ntrebi la un interviu
http://www.cariereonline.ro/articol/tacut-sau-curajos-10-intrebari-pe-care-nu-trebuie-sa-le-adresezi-laun-interviu-de-recrutare
Forbes.com a publicat un articol despre acele ntrebri care nu trebuie s se regseasc sub nici o form
n repertoriul unui candidat Autorul articolului spune c ntrebrile ne pot ajuta la interviu doar dac sunt
ntrebrile potrivite. Altfel, mai bine stm n banca noastr i ne rezumm doar la rspunsuri. Iat cele
10 ntrebri pe care nu trebuie s le adresm niciodat la un interviu de recrutare, din postura de candidat.
1. Nu adresa ntrebri al cror rspuns putea fi aflat printr-o simpl interogare pe Google;
2. Nu ntreba dac poi schimba specificaiile job-ului, programul de lucru ori salariul;
3. Nu adresa ntrebri referitoare la zvonuri i brfe;
4. Nu adresa prea multe ntrebri referitoare la background-ul intervievatorului;
5. Nu adresa ntrebri legate de salariu, concediu, beneficii etc (personal nu sunt de acord cu acest punct n.r);
6. De regul, verificai background-ul candidailor?;
7. Cu ce se ocup compania dumneavoastr?;
8. Ct de repede pot fi promovat/? (din nou, nu sunt de acord cu acest punct. n regul, ntrebarea nu
trebuie formulat n acest fel, ns este normal ca un candidat s cunoasc politica de dezvoltare i
promovare a companiei respective. Aadar, intenia nu este de blamat, doar combinaia de cuvinte -n.r);
9. Dac voi fi angajat, la ct timp pot s aplic pentru alte poziii din companie?;
10. Monitorizai activitatea online a angajailor?.
Sfatul celor de la Forbes.com, de a evita n totalitate aceste 10 ntrebri, nu trebuie interpretat ca liter de
lege. Dup cum am semnalat mai sus, sunt ntrebri care, prin alegerea unor cuvinte mai potrivite, pot
genera rspunsuri interesante, care ne vor ajuta s ne dm seama dac vrem sau nu s lucrm n compania
respectiv.

Este greu de realizat...dar
Rugai un prieten s v intervieveze n faa unei camere video

Dai rspunsuri scurte?
Rspundei la ntrebri?
Avei micri de tip nervos, pe care ar trebui s le
supravegheai n timpul interviului real?
Cum realizai contactul vizual?
Ce n-ar trebui s ntrebai n prima rund a interviului

despre salariu, aciuni, vacane sau beneficii
suplimentare
nu punei ntrebri la care s-a rspuns deja n timpul
interviului
nu sufocai intervievatorul; l putei ntreba despre
trecutul lui, dar nu ca la un interogator, ci doar ca o
persoan interesat

Dup interviu
Criticai-v
Cum ai rspuns la ntrebrile fundamentale?
Ce ar fi trebuit s spunei i nu ai fcut-o?
Ai obinut informaiile de care avei nevoie, n cazul n
care obinei postul?
La ce comportament trebuie s fii atent la urmtorul
interviu?
Scriei o scrisoare de mulumire. Repetai dorina de a lucra
acolo i felul n care credei c v putei aduce contribuia

Managements I Comunica Re Far A Parola

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managements I Comunica Re Far A Parola

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Edited with the trial version of

Foxit Advanced PDF Editor

Edited with the trial version of

cine sunt managerii?

Edited with the trial version of

Edited with the trial version of

dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop

actul sau arta de a conduce; utilizarea judicioas a mijloacelor

(P. Druker) Managementul este o cunotin folositoare ca

Edited with the trial version of

Managementul este un proces complex i dinamic, de

Procesul managementului implic o succesiune de aciuni care,

Edited with the trial version of

Elementele subiective (umane) ale deciziei sunt:

Deciziile asigur elementele fundamentale ale ghidrii/orientrii

Edited with the trial version of

Relaia dintre eficien i eficacitate

II. Funciile managementului

Edited with the trial version of

Stabilirea de sisteme clare

Edited with the trial version of

n cadrul funciei de coordonare, managerii determin

Edited with the trial version of

Prin control, managerii evalueaz gradul realizrii

Rolul comunicrii n procesul de management

Edited with the trial version of

Rolul comunicrii n procesul de management

Comunicarea eficace (produce efectul anticipat/ateptat de

Edited with the trial version of

Mesajul complet este cel care conine toate aspectele/

economisete timp i bani n procesul decizional

construiete i consolideaz reputaia organizaiei n relaiile

nu las loc de nedumeriri sau nenelegeri n mintea

eficientizeaz procesul decizional prin furnizarea

are fora de a convinge receptorul

b. Mesajul concis se caracterizeaz prin folosirea a ct mai

economisete timp i bani

subliniaz/accentueaz esena, evitnd cuvintele de prisos

este mai apreciat i mai uor de neles de ctre receptor

Edited with the trial version of

c. Mesajul purttor de consideraie pentru receptor este acela

d. Mesajul clar este acela n care emitorul se concentreaz, la un

Edited with the trial version of

e. Mesajul concret este unul specific, clar (i nu confuz,

f. Mesajul curtenitor este cel folosit de ctre emitor pentru a-i

Edited with the trial version of

g. Mesajul corect este acela n care emitorul nu face greeli de

III. Managerii organizaiei

Edited with the trial version of

Manageri de prim linie

Lucrtorii operaionali (non-managerii)

Manageri de prim linie: maistru, ef de birou, ef de atelier, ef

Edited with the trial version of

Principalele responsabiliti ale managerilor de prim linie

Programeaz ntlniri i elaboreaz graficele de lucru

Evalueaz performana membrilor grupului i le d sfaturi

Informeaz nivelurile manageriale superioare asupra nevoilor i

Coordoneaz efortul grupului cu cel al altora din organizaie

Clarific scopuri i sarcini, colectnd idei pentru mbuntirea

Edited with the trial version of

Principalele responsabiliti ale managerilor de mijloc (manageri ai managerilor)

1. Stabilesc scopurile departamenteler/diviziilor pentru realizarea viziunii

Principalele responsabiliti ale managerului de vrf