UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

Manual pentru admiterea la masteratul

MANAGEMENTUL DEZVOLTRII AFACERILOR

- Limba Romn

Cluj-Napoca
2009

Cap. I - Lect. univ. dr. Dan Lungescu

Cap. II - Conf. univ. dr. Maria Mortan
Cap.III - Prof. univ. dr. Ioan Lazr
- Conf.univ. dr. Mirela Popa
- Lect.univ.dr. Vinceniu Vere
Cap. IV,V,VI,VII,VIII
-Prof. univ.dr Anca Borza
-Asist. univ.dr. Ovidiu Bordean
- Asist. univ.dr Ctlina Mitra
- Asist. univ.dr Ciprian Dobocan
Cap.IX,X,XI,XII
- Prof. univ.dr Anca Borza
-Asist. univ.dr. Ovidiu Bordean
- Asist. univ.dr Ctlina Mitra
- Asist. univ.dr Roxana Supuran
- Drd. Anamaria Murean

Cuprins

Introducere .................................................................................................................................. 5
Partea I-a MANAGEMENT ....................................................................................................... 7
CAPITOLUL 1. SISTEMUL DECIZIONAL ............................................................................ 7
Elementele i etapele procesului decizional .................................................................................. 7
Cerine fa de decizii ................................................................................................................... 9
Tipologia deciziilor ..................................................................................................................... 10
CAPITOLUL 2. METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE
STIMULARE A CREATIVITII .................................................................................. 13
Metodele de management ........................................................................................................... 13
Managementul prin bugete.................................................................................................... 13
Managementul prin obiective ................................................................................................ 16
Managementul prin excepie ................................................................................................. 18
Managementul pe produs ...................................................................................................... 21
Managementul prin proiecte ................................................................................................. 26
Tehnici de creativitate................................................................................................................. 29
Cutia cu idei ......................................................................................................................... 31
Metoda Brainstorming .......................................................................................................... 31
Metoda Philips 66 ................................................................................................................. 33
Metoda Frisco....................................................................................................................... 34
Metoda Sinectica (Gordon) ................................................................................................... 35
Bibliografie. Partea I-a Management ....................................................................................... 37
Partea II-a MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII .................... 38
CAPITOLUL 3. BAZELE ANTREPRENORIATULUI ......................................................... 38
Lumea antreprenorului .............................................................................................................. 38
Ce este un antreprenor? ............................................................................................................. 42
Avantajele antreprenoriatului .................................................................................................... 47
Dezavantajele antreprenoriatului ............................................................................................... 48
Forele care influeneaz antreprenoriatul n economia global ............................................... 51
Diversitatea cultural a antreprenoriatului ................................................................................ 53
Zece greeli fatale n antreprenoriat ........................................................................................... 55
Cum se pot evita capcanele? ....................................................................................................... 58

CAPITOLUL 4. CI DE INTRARE NTR-O AFACERE ...................................................... 60

Cumprarea unei afaceri existente ............................................................................................. 60
Etapele cumprrii unei afaceri ................................................................................................. 63
Franchisingul (Franciza) ........................................................................................................... 66
Iniierea unei afaceri .................................................................................................................. 74
CAPITOLUL 5. ALEGEREA AMPLASRII UNEI INTREPRINDERI MICI
SAU MIJLOCII ................................................................................................................ 77
Amplasarea ca surs a avantajului competitiv ........................................................................... 77
Criteriile de amplasare pentru firmele de comer cu amnuntul i firmele
prestatoare de servicii ................................................................................................................. 82
Opiunile de amplasare pentru firmele de comer cu amnuntul i firmele
prestatoare de servicii ................................................................................................................. 85
Decizia de amplasare pentru firmele productive ......................................................................... 87
CAPITOLUL 6. ASPECTE PRIVIND GLOBALIZAREA ACTIVITII
FIRMELOR MICI I MIJLOCII ..................................................................................... 90
De ce o extindere global? .......................................................................................................... 90
Strategii de extindere global ..................................................................................................... 93
Bariere n comerul internaional ............................................................................................... 99
Bibliografie. Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii ................................................. 102
Partea a III-a MANAGEMENT STRATEGIC ..................................................................... 103
CAPITOLUL 7. MEDIUL EXTERIOR FIRMEI.................................................................. 103
Mediul general.......................................................................................................................... 103
Mediul industriei ...................................................................................................................... 107
Evoluia unei industrii .............................................................................................................. 116
Grupurile strategice i tipurile strategice .................................................................................. 117
CAPITOLUL 8. MEDIUL INTERIOR FIRMEI................................................................... 119
Resursele i competenele firmei............................................................................................... 119
Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor ................................................................ 123
Procesul de benchmarking ....................................................................................................... 127
CAPITOLUL 9. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI ....................................................... 130
Strategia de diversificare corelat ............................................................................................ 130
Strategia de diversificare necorelat ......................................................................................... 134
Strategii de colaborare: societile mixte .................................................................................. 136
Alianele strategice i reelele strategice ................................................................................... 138
Strategii de fuziune i achiziie ................................................................................................. 140
Strategia de restructurare ......................................................................................................... 147
Bibliografie. Management Strategic ......................................................................................... 150
4

Introducere
Evenimentele economice din ultimii ani au influenat i continu s
influeneze substanial teoria i practica procesului de management. Mediul de afaceri
actual este diferit i mult mai complex comparativ cu anii precedeni. n prezent n
toate industriile se resimt efectele unor modificri eseniale ale demografiei, a
factorilor economici (migrarea forei de munc spre rile dezvoltate, extinderea
outsourcingului, globalizarea, consolidarea n cadrul diferitelor industrii, creterea
concurenei), a factorilor tehnologici i a tehnologiilor informatice (apar cu o vitez
sporit tehnologii i echipamente noi, se extinde comerul electronic care schimb
radical modul de derulare a afacerilor), a factorilor de mediu (nclzirea global,
poluarea).
Prin coninutul su, prezentul manual se adreseaz absolvenilor liceniai n
vederea pregtirii acestora, pentru examenul de admitere la Masteratul Managementul Dezvoltrii Afacerilor.
n acest sens, cartea grupeaz problematica cerut n trei pri:
Partea I a
Managementul firmei - sunt prezentate aspecte conceptuale privind
organizarea firmei: organizarea procesual, funciunile firmei, organizarea structural.
De asemenea este prezentat procesul decisional al firmei precum i principalele
metode ale fundamentrii deciziilor manageriale. O ultim problematic abordat este
legat de metodele i tehnicile de stimulare a creativitii.

Partea II
Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii ofer cunotinele i
informaiile necesare pentru dobndirea comportamentului antreprenorial, n vederea
lansrii i s conducerii unei afaceri de succes n mediul concurenial actual. Aceast
parte expune sinteze teoretice i exemple practice, privind antreprenoriatul, respectiv
managementul firmelor mici i mijlocii, oferind n acelai timp un ghid de aciune
pentru asigurarea succesului firmelor.

Partea III
Management strategic aceast parte conine att aspecte teoretice, ct i
practici manageriale privind felul n care firmele folosesc procesul de management
strategic pentru a concura cu succes n mediulde afaceri actual. Aceast parte
evideniaz necesitatea managementului strategic pentru asigurarea bunei desfurri
a activitii firmelor. Oricare ar fi industria n care acioneaz, firmele trebuie s aib
o viziune strategic i o misiune strategic, a cror formulare, implementare i
evaluare

corect, constituie o condiie esenial a dobndirii competitivitii

strategice. De asemenea sunt prezentate aspecte cu privire la modul n care managerii

trebuie s cunoasc coninutul procesului de management strategic, factorii de
influen i cile de asigurare a competitivitii strategice. Firmele rspund acestor
factori prin constituirea de aliane strategice i parteneriate, prin achiziionarea altor
firme, prin fuziuni, prin reducerea dimensiunilor activitilor, prin reproiectarea
modului de desfurare a proceselor din cadrul lor.

Prin modul de abordare a procesului managerial n prezenta cartel, autorii

sper ca Tematica pentru admiterea la Masteratul Managementul Dezvoltrii
Afacerilor s fie de un real folos n pregtirea absolvenilor, viitori masteranzi, i, n
egal msur, s formeze un suport n orientarea practic a celor interesai de
domeniul managementului.

Partea I-a MANAGEMENT

CAPITOLUL 1. SISTEMUL DECIZIONAL

Elementele i etapele procesului decizional
Conducerea unei firme este n permanen pus n situaia de a alege din mai
multe posibiliti i de a lua decizii n consecin. Decizia constituie punctul central al
activitii de management deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia. ntreaga
activitate de conducere este o nlnuire de decizii fr de care ntreprinderea nu ar
putea s funcioneze normal.
Deciziile trebuie s fie rezultatul unui proces de gndire precedat de o
informare i o analiz temeinic a tuturor datelor problemei, a elementelor de
influen avnd n vedere condiiile concrete n care i desfoar activitatea fiecare
firm n parte.
Decizia este definit de majoritatea specialitilor ca o linie de aciune aleas n
mod contient de ctre conducerea ntreprinderii n scopul de a ajunge la un anumit
rezultat.
Decizia este un act de creaie n care se mpletete gndirea logic i factorii
psihologici.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente
care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor.
Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor sunt
aproximativ aceleai, cu caracteristici specifice domeniului i complexitii firmei.
n orice proces decizional se deosebesc urmtoarele elemente:

-decidentul - poate fi o persoan sau un grup de persoane puse n situaia

de a lua o decizie;

-obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei;

-mulimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de aciune n

vederea realizrii obiectivelor propuse;

-mulimea criteriilor decizionale - reprezentat de punctele de vedere ale

decidentului cu ajutorul crora se izoleaz aspecte ale realitii economice
n cadrul procesului decizional;

-mediul ambiant;

-consecinele variantelor;

-utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante.

Consecinele alternativelor se ntlnesc la intersecia criteriilor cu variantele,

ele avnd uniti de msur specifice.
Utilitile consecinelor se exprim n aceeai unitate de msur a cror
valoare variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma
faptului c o anumit consecin se realizeaz.
Fiind un proces complex de cunoatere, judecat i aciune, managementul se
exercit prin decizii. Conducerea oricrei activiti sau domeniu economic necesit o
informare ct mai complex, o msurare precis i o analiz temeinic a condiiilor n
care urmeaz s se adopte deciziile.
Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune,
prin care se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile
i condiiile concrete.
n elaborarea i fundamentarea deciziilor se parcurg n mod logic urmtoarele
etape:

-identificarea i definirea problemelor, respectiv sesizarea necesitii lurii

deciziei;

-stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;

-stabilirea variantelor decizionale posibile;

-alegerea variantei optime;

-aplicarea variantei optime.

Cerine fa de decizii
Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management
trebuie s rspund unor cerine dintre care cele mai importante sunt considerate
urmtoarele:
1. Fundamentarea tiinific a deciziei, ceea ce impune luarea n considerare a
condiiilor concrete din ntreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare
i valorificare a experienei practice a decidenilor. Aceasta duce la nlturarea
improvizaiilor i subiectivismului n procesul de luare a deciziilor;
2. Adoptarea deciziilor trebuie fcut de organe sau persoane care au drept
legal i mputernicirea de a lua decizii, lucru ce asigur nsuirea i ndeplinirea
corespunztoare a deciziei de ctre executani;
3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura c deciziile
privind diferite domenii din ntreprindere sunt compatibile ntre ele i duc la realizarea
obiectivului de ansamblu al ntreprinderii. n cazul n care anumite decizii cuprind
prevederi care nu corespund unor decizii anterioare, este necesar ca acestea s fie
abrogate sau s fie revzut procedura de aplicare a lor;
4. Luarea n timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune
pornind de la ideea c e preferat o decizie bun luat la momentul potrivit unei
decizii foarte bune luat cu ntrziere;
5. Decizia s fie eficient urmrindu-se obinerea unui efect sporit cu un
anumit efort;
6. Decizia s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii
corecte i aplicrii acesteia. n acest sens, la formularea deciziei n vederea
implementrii, trebuie s se specifice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune,
responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare i executare precum i
subdiviziunile organizatorice implicate. n unele situaii se impune i precizarea
fondurilor necesare n vederea ndeplinirii deciziilor.

Tipologia deciziilor
Importana practic a clasificrii deciziilor microeconomice rezid n faptul c,
n general, elaborarea i fundamentarea acestora i n mod deosebit alegerea variantei
optime, se face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii.
Diversitatea problemelor cu care sunt confruntai managerii duce la
individualizarea deciziilor ntr-o multitudine de categorii, pe care le-am putea mpri
dup diferite criterii, astfel:
a) Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup
natura variabilelor ce influeneaz rezultatele poteniale se deosebesc trei tipuri de
decizii:

decizii n condiii de certitudine;

decizii n condiii de risc;

decizii n condiii de incertitudine.

Cunoaterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte

important, mai ales dac se are n vedere complexitatea factorilor ce influeneaz
decizia i accesul limitat la unele informaii cu privire la evenimentele viitoare.
Deciziile n condiii de certitudine se caracterizeaz prin aceea c fiecare
aciune conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc cnd una din
strategiile complexului de condiii are probabilitatea de realizare egal cu 1.
Elementele implicate n luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul
variabilelor controlabile, cu caracteristici i evoluii cunoscute. Aceste decizii se
ntlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii i al execuiei, n exercitarea
conducerii operative a produciei, cnd hotrrile se iau pe termen relativ scurt.
Deci, n condiii de certitudine avem:
P(N1) = 1
Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin existena mai multor stri
de condiii obiective, cu probabiliti diferite Pg. n acest caz, probabilitatea sintez
P(Nk), a K stri de condiii rezult din urmtoarea relaie:
P(NK) = p1 + p2 + ... + pg + ...+ pk = 1
unde: Pg = probabilitatea de apariie a strii intermediare de condiii Ng;
g 1, k

0 pg 1

10

Riscul este dat de condiiile care determin ca pentru un anumit rezultat i o

anumit soluie s se produc o consecin cu probabilitatea de realizare ntre 0 i 1.
Adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluri
medii, consecinele calculndu-se pentru fiecare din aciunile pariale. Elementul
esenial n adoptarea deciziei n condiii de risc l constituie gradul de precizie n
aproximarea probabilitii de apariie a unui fenomen.
k

P( N k ) Pg 1
g 1

0 pg 1
Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin aceea c
probabilitatea rezultatelor ateptate este necunoscut. Efectul deciziei depinde n
ntregime de aciunea unor factori ce nu pot fi estimai nici chiar cu un grad redus de
probabilitate. Fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine se face prin
intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.
b) Dup orizontul de timp pentru care se adopt i n raport cu
implicaiile deciziilor asupra obiectivului condus exist trei categorii de decizii:

decizii strategice;

decizii tactice;

decizii curente.

n funcie de cunoaterea probabilitii rezultatelor ateptate, acestea pot fi

elaborate n cele trei condiii: certitudine, risc i incertitudine.
Deciziile tactice se refer la situaii concrete i fr un grad sporit de
complexitate. Ele se iau, ntr-o pondere crescut, n condiii de certitudine i risc. Sunt
specifice nivelurilor de execuie, fiind de competena conductorilor executivi.
Deciziile tactice mai importante se elaboreaz n colective restrnse. Deciziile
tactice individuale constituie mecanismul esenial de punere n aciune a conducerii
operative.
ntre deciziile strategice i cele tactice exist interdependene. Strategiile
determin recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a cror pondere crete pe
msur ce se coboar pe scara ierarhic.
Informaiile cu care se fundamenteaz deciziile tactice, sub form derivat, pot
constitui elemente de fundamentare i finalizare a deciziilor strategice.

11

Deciziile strategice se refer cu precdere la probleme noi, de complexitate

sporit, pentru a cror rezolvare sunt necesare soluii originale. Aceste decizii se iau
mai mult n condiii de risc i incertitudine. Scopul urmrit este prefigurarea n timp a
relaiei: resurse satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acionari i ale
societii.
Importana deciziilor crete pe msur ce se urc pe scara ierarhic,
realizndu-se i trecerea de la deciziile tactice la cele strategice.
c) Dup numrul persoanelor ce particip la adoptarea deciziei avem:

decizii individuale (unipersonale);

decizii de grup (colective).

Deciziile individuale atunci cnd sunt fundamentate tiinific, asigur o

operativitate sporit a aciunilor de conducere.
Datorit dezavantajelor practica a limitat aria lor de cuprindere. Fr deciziile
individuale nu se poate conduce organizaia, dar abuzul n aplicarea lor poate avea
consecine nefavorabile.
Deciziile de grup prezint o serie de avantaje care le fac oricnd preferabile
deciziilor individuale.
d) n funcie de periodicitatea elaborrii se ntlnesc:

decizii unice ( nerepetitive);

decizii de rutin ( repetitive).

e) innd seama de numrul criteriilor decizionale ele se pot grupa n:

decizii unicriteriale;

decizii multicriteriale.

f) Dup sfera de cuprindere i obiectivul managerial avem:

decizii globale (generale);

decizii pariale;

decizii locale.

g) Dup posibilitatea anticiprii sunt:

decizii anticipate;

decizii imprevizibile;

decizii prospective.

12

CAPITOLUL 2. METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE

STIMULARE A CREATIVITII

Metodele de management
Metodele de management (metodele manageriale) sunt modaliti practice de
aciune managerial, prin care sunt valorificate cunotinele teoretice i experiena
managerial acumulat. Concret, o metod de management este o modalitate de
alocare n timp i spaiu a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale ale
firmei.
Metodele de management difer ntre ele prin modul n care fiecare urmrete
atingerea obiectivelor organizaiei, adic prin tehnicile i procedeele de gestionare a
resurselor firmei.
n funcie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de dou
tipuri: generale i pariale:
1. metodele generale de management sunt cele care vizeaz ntreaga
activitate a firmei i sunt aplicate ncontinuu o perioad ndelungat. Se
desfoar, de regul, ciclic, n perioade de cte un an. Cele mai cunoscute
metode generale de management sunt: Managementul prin bugete (MPB),
Managementul prin obiective (MPO), Managementul prin excepii (MPE)
i Managementul pe produs (MP);
2. metodele pariale de management sunt aplicate ocazional, uneori cu o
frecven ridicat, i vizeaz n general doar o parte a activitii firmei. Cea
mai larg utilizat metod parial este Managementul prin proiecte (MPP).
Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contr, eficiena aplicrii uneia
poate crete sensibil prin folosirea n combinaie cu alte metode.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete (MPB) este o metod general de management
care s-a impus n SUA la nceputul anilor '30 ai secolului trecut (n perioada marii
crize economice), n ncercarea de a rentabiliza la maximum activitatea fiecrei
subuniti de producie.

13

Ideea de baz a acestei metode este descentralizarea managementului, prin

acordarea subunitilor de producie a unei autonomii ct mai ridicate. Firma este
mprit n cteva subuniti (centre de gestiune), fiecreia dintre acestea acordndui-se cte un buget de cheltuieli i venituri pe care va trebui s l gestioneze singur.
Concret, aceste subuniti sunt compartimente de producie (fabrici, secii, ateliere).
Bugetul, ca instrument managerial, dimensioneaz n exprimare bneasc
obiectivele, cheltuielile i veniturile la nivelul fiecrui centru de gestiune. De
asemenea, bugetul permite evaluarea eficienei economice a activitii fiecrei
subuniti, prin compararea rezultatelor concrete cu cele preconizate (mrimea
bugetului); aadar, bugetul este un instrument de analiz i control al centrelor de
gestiune.
Managementul de vrf se va putea astfel concentra asupra activitilor
strategice, care vizeaz ntreaga firm (de exemplu elaborarea strategiilor de
dezvoltare); n plus, managementul de vrf se va ocupa i de negocierea bugetului
ntre subuniti, de analiza realizrii bugetelor .a.m.d.
Aplicarea acestei metode manageriale este condiionat de anumite elemente
organizatorice, precum:
exprimarea n form bneasc a obiectivelor fiecrei subuniti bugetare,
cu referire la venituri, cheltuieli i profit;
divizarea firmei n cteva centre de gestiune, delimitate att structural ct
i procesual (cu activiti relativ independente fa de celelalte);
existena cte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regul, eful
compartimentului respectiv);
existena condiiilor tehnice i motivaionale de participare efectiv i
activ a managerilor la dimensionarea bugetelor;
existena unui sistem informaional care s permit nregistrarea,
transmiterea i analiza abaterilor de la nivelul prevzut al cheltuielilor;
existena unui mecanism eficace de decontare ntre centrele de gestiune,
care s evidenieze ct mai exact contribuia fiecruia la realizarea
obiectivelor;
folosirea unui sistem de contabilitate analitic (managerial) care s
permit stabilirea exact a contribuiei fiecrui centru de gestiune la
efectuarea cheltuielilor, obinerea veniturilor i realizarea profitului.

14

Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor urmtoare:

1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care s
oglindeasc activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi mprit
ntre centrele de gestiune pe baza negocierii i acordului, respectnd
principiile realismului i flexibilitii. Dac metoda se aplic n acea firm
pentru prima dat, aceast etap trebuie precedat de adaptarea structurii
organizatorice, contabilitii analitice i sistemului informaional la
cerinele de aplicare a MPB.
2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director i bugetele centrelor de gestiune
sunt discutate i aprobate la nivelul organelor manageriale de vrf
(Consiliul de administraie, Comitetul director etc.). Dac etapa anterioar
a fost parcurs n mod corespunztor, cea de a doua devine o formalitate.
3. Execuia bugetar. Este realizat ncontinuu, la nivelul fiecrei subuniti
bugetare. Coordonarea fiecrui buget se face de ctre responsabilul de
buget (eful compartimentului organizatoric respectiv). De fapt, aceast
etap const n nsi desfurarea activitii specifice a fiecrei
subdiviziuni.
4. Controlul i analiza bugetare. Aceast etap cuprinde dou faze: faza de
control, efectuat pe parcursul execuiei bugetare, i faza de analiz, postoperativ (dup ncheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor). Este
evaluat activitatea fiecrui centru de gestiune, se ncearc depistarea
punctelor forte i a celor slabe i se caut soluii pentru ameliorarea
activitii fiecrei subdiviziuni.
Principalele avantaje ale utilizrii MPB sunt:
evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrei subdiviziuni la
realizarea obiectivelor;
identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activiti mai puin
eficiente);
motivarea mai puternic a personalului subdiviziunilor, acesta tiind c
rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;
economisirea timpului, datorit descentralizrii deciziilor tactice i
operative;

15

 "forarea" fiecrei subuniti bugetare s desfoare o activitate ct mai

rentabil, n primul rnd prin minimizarea risipei de timp, materiale i efort
uman.
Aplicabilitatea acestei metode este diminuat de factori precum:
dificultile de adaptare a sistemului informaional, contabilitii analitice
.a.m.d.;
efortul sporit cerut de urmrirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale i
bneti de la nivelul fiecrei subuniti;
dificultile de mprire a bugetului director ntre subdiviziuni;
posibilitatea unei colaborri defectuoase ntre subdiviziuni, din cauza
concurenei dintre ele.

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MPO) este o metod general de management,
creat n SUA i consacrat n Japonia.
Ideea de baz a acestei metode este aceea c succesul i dezvoltarea unei
organizaii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor
organizatorice i, nu n ultimul rnd, cu cele personale ale angajailor.
Metoda const n stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel
ierarhic, pentru fiecare compartiment i pentru fiecare angajat. n general, fiecare
angajat sau compartiment i stabilete cte 3-7 obiective. Acestea sunt corelate,
atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea celor de pe nivelul imediat
superior. Fiecare conductor trebuie s cunoasc att obiectivele generale ale
ntreprinderii,

ct

obiectivele

corespunztoare

compartimentului

condus

(obiectivele pariale).
MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioad fiind stabilite pe
baza analizei atingerii obiectivelor din perioada precedent.
Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor urmtoare (Fig. 6.1):
1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei. Sunt stabilite cteva
obiective generale ale firmei, corespunztoare nivelului managerial cel mai
nalt. Aceste obiective sunt componente ale strategiei generale de
dezvoltare a firmei.

16

2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul

imediat urmtor (al directorilor de funciuni, de exemplu), adic se
stabilesc pentru fiecare manager / compartiment de pe nivelul urmtor
cteva obiective care, odat atinse, s permit atingerea obiectivelor
generale. Aceast derivare se face pn la nivelul ierarhic cel mai cobort,
al muncitorilor.
3. Obinerea rezultatelor. Sunt determinate modalitile de aciune pentru
atingerea rezultatelor i se desfoar activitatea curent din cadrul firmei,
ncercndu-se atingerea ct mai deplin a obiectivelor de pe fiecare nivel
ierarhic.
4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activitii fiecrui compartiment
/ angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se ncearc identificarea
factorilor care au mpiedicat atingerea unor obiective, se caut msuri
pentru a corecta disfunciile. Fiecare manager analizeaz atingerea att a
obiectivelor proprii, ct i a obiectivelor subalternilor si. Pe baza acestei
analize sunt stabilite obiectivele generale i derivate din perioada
urmtoare.
Etapa I
Stabilirea obiectivelor
generale

Etapa IV

Etapa II

Compararea rezultatelor
cu obiectivele i stabilirea
obiectivelor viitoare

Delimitarea obiectivelor
pariale (derivarea)

Etapa III
Determinarea msurilor i
obinerea rezultatelor

Fig. 1.1. Ciclul MPO

Sursa: Mihu, Ioan (coord.), Management, Universitatea
"1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 220.

17

MPO necesit un sistem informaional adecvat, care s asigure informaiile

necesare pentru aprecierea corect a rezultatelor i stabilirea corespunztoare a
obiectivelor.
Printre avantajele MPO se numr urmtoarele:
motivarea superioar a tuturor angajailor, acetia contientiznd faptul c
organizaia ine seama de obiectivele lor personale;
participarea

activ

fiecrui

angajat

la

realizarea

obiectivelor

compartimentului su, tiind c acestea sunt convergente cu cele ale sale;

mbuntirea relaiilor interumane din cadrul organizaiei i lrgirea
cmpului de responsabiliti comune;
eliminarea unor contradicii dintre conductori i executani;
stimularea creativitii individuale i colective;
stimularea autocontrolului fiecrui angajat;
stimularea rspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecrui manager.
Aplicarea MPO este ngreunat de anumii factori:
posibilitatea apariiei unor neconcordane ntre obiectivele diferiilor
angajai / compartimente;
formularea cu o precizie insuficient a unor obiective.

Managementul prin excepie

Managementul prin excepie (MPE), o alt metod general, urmrete
descentralizarea managementului i eliberarea managerilor de "tirania" activitilor de
rutin. Bazndu-se pe tehnica delegrii de autoritate, MPE presupune ca activitatea
curent a fiecrui compartiment, atta timp ct se ncadreaz ntre nite limite
stabilite, s se desfoare fr intervenia managerului. Managerul se poate concentra
asupra activitilor importante, fundamentale, de nivel superior, urmnd s intervin
n activitatea curent a compartimentului condus doar n cazul apariiei unor situaii
de excepie, atunci cnd sunt necesare cunotinele, experiena i/sau autoritatea sa.
Aplicarea cu succes a managementului prin excepie necesit respectarea unor
condiii, printre care:

18

 existena unui mediu favorabil delegrii de autoritate: managerii s aib

ncredere n subalternii lor i un stil managerial democratic, subalternii s
aib o competen profesional ridicat i spirit de iniiativ;
reglementarea adecvat a raporturilor dintre manageri i subalternii crora
li se deleag activiti, pentru a elimina confuziile i strile conflictuale;
folosirea unui sistem informaional modern, foarte eficient, care s
detecteze i s transmit corespunztor orice abatere de la limitele
prestabilite ale activitii.
Aceast metod mrete numrul persoanelor antrenate n luarea deciziilor,
lucru care are efecte pozitive evidente, dar presupune i un efort i nite riscuri
sporite.
Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor urmtoare:
1.

Stabilirea valorilor planificate. Se prevd parametrii valorici ai

obiectivelor pentru perioada respectiv, pe baza realizrilor efective din perioada

precedent. Evident, acest lucru trebuie fcut ntr-un mod ct mai realist, innd seama
att de resursele non-umane disponibile, ct i de cunotinele profesionale i
aptitudinile angajailor.
2.

Stabilirea unui cmp de toleran. n mod normal, rezultatele unei

activiti nu sunt strict cele prestabilite, ntruct ele sunt afectate de un numr mare de
factori greu de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului). Din aceast
cauz sunt stabilite nite limite ale rezultatelor ntre care se consider c activitatea s-a
desfurat n mod adecvat i nu necesit intervenia managerului. Precizarea
toleranelor este destul de dificil, deoarece este greu s se formuleze reguli concrete
i general valabile. Totui, trebuie avute n vedere urmtoarele:
cu ct o activitate este mai important pentru atingerea obiectivelor
generale ale firmei, cu att e necesar mai mult pruden n stabilirea
toleranelor;
atenia trebuie concentrat asupra domeniului-cheie, fiindc abaterile
de aici, orict ar fi de mici, influeneaz puternic atingerea obiectivelor
generale;
toleranele trebuie stabilite n ambele sensuri, deoarece i abaterile
pozitive sunt importante ele pot evidenia oportuniti neateptate de
obinere a unor rezultate sporite.

19

3.

Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate

rezultatele efective ale activitii i sunt comparate cu cele planificate, identificnduse abaterile inadmisibile. Dac aceste abateri exist, este necesar intervenia
managerului. Msurarea corect a rezultatelor efective este foarte important, pentru a
evita alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate i provoac un efort
supradimensionat de corectare) i alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante,
situaia agravndu-se). Abaterile pot proveni fie din modificarea unor factori ai
mediului, fie din cauza stabilirii necorespunztoare a valorilor planificate.
4.

Aciunea corectiv. Pe baza eventualelor abateri semnificative,

managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative i fructificarea

oportunitilor care le-au generat pe cele pozitive.
Printre avantajele aplicrii MPE se numr urmtoarele:
identificarea punctelor critice ale activitii organizaiei;
precizarea clar a obiectivelor, sarcinilor i cilor de realizare a activitii;
diviziunea raional a muncii;
degrevarea managerilor de problemele de rutin sau fr o importan prea
mare;
utilizarea adecvat a competenelor managerilor de pe fiecare nivel;
formarea profesional a subalternilor, acetia nvnd s conduc
activitatea i dezvoltndu-i competene necesare pe nivelurile ierarhice
superioare;
aprecierea obiectiv a activitii i angajailor i evaluarea acestora;
stimularea comunicrii ntre manageri i subalterni.
Aplicarea MPO are i o serie de limite i dezavantaje:
metoda are un rol tactic, nu strategic poate fi utilizat doar pentru
realizarea sarcinilor de o importan mai redus;
subalternii sunt tentai s ascund abaterile de la cmpurile de toleran
fixate, pentru a da impresia unei eficiene ct mai ridicate;
n primele dou etape nu pot fi luai n considerare anumii factori cu
impact puternic asupra activitii, care se vor manifesta accidental sau
sistematic;
neapariia situaiilor de excepie o perioad mai ndelungat poate conduce
la dezvoltarea unui sentiment de siguran, de autolinitire, slbind
rezistena n faa dificultilor serioase.
20

Managementul pe produs
Managementul pe produs (MP) este o alt metod general de management,
urmrind descentralizarea managementului prin gestionarea distinct a fiecrei grupe
omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel, firma este mprit n mai multe
subuniti, fiecreia revenindu-i (aproape) ntreaga activitate care vizeaz o anumit
grup de produse: cercetare i dezvoltarea, producia, desfacerea etc. Fiecare
subdiviziune este condus de cte un manager (director de produs) care trebuie s
urmreasc produsul pe ntreaga sa durat de via, de la generarea ideii acelui produs
pn la livrarea sa i la serviciile post-vnzare. Aceast metod se bazeaz pe
folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai
complexe, dup caz).
Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este
justificat att din punct de vedere comercial (promovare i optimizarea vnzrilor),
ct i financiar (control direct al rentabilitii produsului) i tehnologic (fiecare grup
de produse se realizeaz prin tehnologii specifice).
Concurena specific economiei contemporane necesit formularea unor
strategii inovaionale ofensive, prin care progresul tiinifico-tehnic s aib loc foarte
rapid i s fie de anvergur, din aceast cauz mbuntirea produselor fiind o
necesitate vital a supravieuirii i dezvoltrii firmelor din foarte multe ramuri.
Aceast mbuntire se face cel mai bine prin tratarea distinct a produselor de
fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetare-dezvoltare ale specialitilor ntr-un
domeniu ngust sunt focalizate pe produsele din domeniul respectiv; pe de alt parte,
legtura dintre produse i pia este mult mai bun (sunt cunoscute mai bine dorinele
consumatorilor, este urmrit mai bine comportamentul produselor n consum
.a.m.d.). Mai mult, i procesul de producie este mai eficient, datorit specializrii
lucrtorilor i economiilor de scar.
Aceast metod are o viziune asupra produselor specific marketingului,
conform creia produsul este sinonim cu oferta, nelegndu-se prin aceasta orice
realizare pe care firma o efectueaz i o ofer pe pia: bun industrial, bun de consum,
serviciu, lucrare prestat.
Succesul aplicrii MP este condiionat de ndeplinirea condiiilor urmtoare:
existena unei activiti diversificate, realitate prin tehnologii variate (altfel
nu s-ar justifica existena unor subuniti profilate pe cte o grup de
produse);

21

 realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel nct producia lor
s aib continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea unei structuri
organizatorice pe grupe de produse);
posibilitatea informrii ct mai fidele cu privire la pieele de desfacere.
Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor urmtoare:

1.

Evaluarea factorilor de succes i insucces a produselor pe pia.

Managementul pe produs trebuie s porneasc de la situaia pieei, ciclul de via

economic a unui produs fiind determinat de pia. Sunt stabilite produsele sau
grupele de produse care se vor realiza individual i sunt numii (sau reconfirmai)
managerii de produse. n aceast etap este crucial activitatea compartimentelor de
marketing.
2.

Elaborarea programelor de fabricaie a produselor. n cadrul fiecrei

subdiviziuni care realizeaz cte un produs sau cte o grup de produse se stabilesc
nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile
planificate .a.m.d. Programele sunt aprobate de ctre managementul de vrf i
armonizate n concordan cu toate angajamentele comerciale ncheiate i cu
posibilitile firmei.
3.

Coordonarea realizrii fiecrui produs. Este etapa activitii curente,

realizat ncontinuu (pe tot parcursul anului). n aceast etap se evideniaz calitile
managerilor de produs. Acetia trebuie s recepteze n permanen presiunea
concurenei, s urmreasc ncontinuu evoluia preurilor, s asigure corelarea
produciei cu cererea, s gestioneze resursele, s asigure respectarea cantitii i
calitii planificate, s coordoneze activitile promoionale .a.m.d. Avnd n vedere
multitudinea sarcinilor i gradul mare de ncrcare a managerului de produs, este
necesar de regul i un asistent-supraveghetor (un adjunct).
4.

Bilanul activitii i angajarea de sarcini noi. Aceast etap are dou

faze: bilanul activitii (personale i generale) i angajarea de sarcini noi.

22

De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de baz ale
Managementului pe produs, dup modelul firmelor americane PROCTER &
GAMBLE (Fig. 1.2), BRISTOL-MYERS (Fig. 1.3) i GILLETTE (Fig. 1.4).

Conducerea firmei

ef grup de produse

Conductor
produs A

Conductor
produs B

Conductor
produs N

Supraveghetor
produs A

Supraveghetor
produs B

Supraveghetor
produs N

Fig. 1.2 Structura organizatoric PROCTER & GAMBLE

Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un ef de
grup de produse i mai muli conductori de produse, eful rspunznd de mai multe
tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului. Subordonaii
(conductori de produs) rspund pentru cte un tip de produs: A, B, C etc.
Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizeaz printr-o
structur specializat. Fiecare substructur pe produs (A1...An sau B1 ...Bn) se
compune din efi de grup de produs i asisteni, competeni pentru cte o multitudine
de produse din aceeai categorie. Conductorii de produse i asistenii lucreaz n
echipe de dou persoane, iar rspunderea lor se extinde de la dezvoltarea produsului
pn la calcularea beneficiului.
Organizarea de tipul GILLETTE este compus din dou conduceri pe produs,
cu sarcini difereniate pe produse curente i produse noi. Conducerea pe produs pentru
produsele curente se compune din eful de grup, echipe de conductori de produse i
asisteni, crora li se repartizeaz un cercettor din cadrul grupei de marketing. La
rndul ei, conducerea produselor noi se mparte n dou: grupe de creaie i grupe de

23

realizare. Sarcina grupelor de creaie este s dezvolte idei i concepii de produse noi,
s le proiecteze, testeze, evalueze etc. Concepia GILLETTE se bazeaz pe acest
principiu: creatorii care au dezvoltat o dat produse de succes vor concepe mereu
produse reuite; acest fapt justific existena grupelor de creaie.

Conducerea firmei

ef grup produs A

Conductor
produs A1

Asistentsupraveghetor
A1

Conductor
Conductor
produs A2 produs An

Asistentsupraveghetor
A2

ef grup produs N

..

Conductor
produs N1

Asistentsupraveghetor
An

Asistentsupraveghetor
N1

Conductor
Conductor
produs N2 produs Nn

Asistentsupraveghetor
N2

Asistentsupraveghetor
Nn

Fig. 1.3. Structura BRISTOL-MYERS

MP se recomand a fi aplicat n industriile cu un ritm rapid de apariie a
produselor noi: alimentar, a materialelor de construcii, chimic, a altor bunuri de
larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat i n cazul
produselor foarte complexe, n acest caz grupele de produse fiind nlocuite de
diferitele componente ale proceselor de fabricaie (ansamble / subansamble).
Printre avantajele MP se numr:
descentralizarea managementului;
asigurarea unui management i a unei producii specializate;
impulsionarea ndeplinirii planurilor de asimilare i lansare a produselor,
fabricaiei, desfacerii etc.;
realizarea unei legturi flexibile i puternice cu piaa;
individualizarea fiecrui produs n funcie de caracteristicile lui (permind
controlul costurilor, profitului, rentabilitii pe uniti de produs).
Aplicarea metodei presupune i o serie de dezavantaje, precum:
complicarea structurii organizatorice;

24

 apariia unor stri conflictuale, din cauza nclcrii unor competene;

existena unor paralelisme n organizare (mai ales cnd mai multe grupe de
produse utilizeaz acelai nomenclator de materii prime i materiale,
utilaje, linii tehnologice) etc.

Conducerea firmei

ef grupe produse curente

Conductor
produs A

ef grupe produse noi

Grup de
C
B
creaie
A

Conductor
Conductor
produs B produs N
Produs A

Asistent
produs A

Asistent
produs B

Asistent
produs N

Produs B

Asisteni produse noi

Grupa cercetare-marketing
produse curente

Fig. 1.4. Structura pe produs de tip GILLETTE

25

Produs N

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte (MPP) este o metod parial de management,
aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unor probleme complexe, care
presupun desfurarea unor activiti foarte eterogene i care implic specialiti
numeroi, din domenii foarte variate. Aceast metod are o aplicabilitate ridicat n
construciile civile i industriale, dar i n alte ramuri; prin astfel de proiecte se
realizeaz fabrici, secii noi, instalaii complexe, asimilri de produse complexe,
blocuri de locuine, modificri organizatorice ample, modernizarea sistemului
informaional, expoziii etc. MPP a fost aplicat cu ocazia realizrii primului zbor n
cosmos, a avionului Concorde, a navelor cosmice, a sateliilor artificiali, a staiilor
interplanetare .a.m.d.
Proiectul este un ansamblu de procese de munc de natur diferite, cu un
caracter inovaional pronunat, prin care se urmrete ndeplinirea unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt:
rezultatul final este un numr redus de uniti dintr-un produs (chiar o
singur unitate), spre deosebire de producia de mas sau de serie;
n general, exist un singur cumprtor al fiecrui produs, acest produs
fiind destul de bine individualizat;
diversificarea i complexitatea problemelor implic participarea unor
persoane de specialiti diferite, din mai multe compartimente;
realizarea produsului este temporar, adesea nerepetat;
este necesar construirea unor forme organizatorice temporare, care s
funcioneze n paralel cu structura organizatoric de baz a firmei.
Pentru ca MPP s poat fi aplicat, trebuie ndeplinite cteva condiii:
problema n cauz s aib caracter de unicat;
problema s fie deosebit de complex;
problema s fie limitat din punct de vedere material, financiar, ca timp de
execuie (maximum 10-12 luni) .a.m.d.;
problema s poat fi descompus sub forma unei piramide de sarcini
pariale;
piramida de sarcini s poat fi finanat independent de activitatea curent;
s fie create structuri organizatorice independente, temporare.

26

Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea

proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numrul i
potenialul

personalului

firmei,

distribuia

specialitilor

subdiviziunile

organizatorice, climatul n colectivele de munc, personalitatea managerului de

proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a managementului pe
proiecte:
1.

MPP cu responsabilitate individual. Responsabilitatea pentru

derularea proiectului i este atribuit unei singure persoane, managerul de proiect, care
asigur ntreaga munc de coordonare. Acesta se sprijin, n realizarea proiectului, pe
responsabilii desemnai din cadrul compartimentelor. Avantajele acestui tip de
organizare includ minimizarea cheltuielilor cu personalul, folosirea ct mai deplin a
experienei muncitorilor i specialitilor firmei etc. Dezavantajele se leag de faptul c
personalul pus la dispoziie de ctre compartimente nu este ntotdeauna de calitate
corespunztoare (efii au tendina de a se dispensa cu prioritate de persoanele mai
puin pregtite). Aceast organizare este folosit mai rar, de obicei atunci cnd exist
un personal foarte bun, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.
2.

MPP cu stat major. Dirijarea activitilor necesare realizrii proiectului

este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv de specialiti care

se ocup exclusiv de aceast problem. Acetia realizeaz o parte din aciunile
proiectului, iar pentru efectuarea celorlalte se apeleaz la specialiti din
compartimentele firmei, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea
rezultatelor depinde ntr-o msur mare de competena colectivului. Este indicat ca n
colectiv s fie atrase i persoane din afara firmei. Avantajele acestei forme sunt:
atragerea specialitilor din afara unitii, abordarea riguroas i sensibilitatea sporit
pentru inovaie.
3.

Managementul pe baz de proiecte mixte. Este o mbinare a celor dou

tipuri prezentate anterior, cumulndu-le avantajele i dezavantajele. Aceast

organizare se practic cu o frecven ridicat n rile dezvoltate.
Implementarea MPP implic parcurgerea etapelor urmtoare:
1.

Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmrite, e stabilit

amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate n

realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale.
2.

Organizarea managementului proiectului. Este definit organizarea

proiectului: e stabilit tipul de organizare, e ntocmit lista sarcinilor principale, sunt

27

stabilite competenele i responsabilitile managerului de proiect i colectivului, e

stabilit competena statului-major .a.m.d.
3.

Execuia proiectului. Dup cum arat i denumirea etapei, aceasta este

cea n care se valorific competenele tuturor participanilor la proiect. Membrii

echipei particip doar la realizarea acelui proiect, nu i la activitatea obinuit a
compartimentelor din care fac parte.
4.

Recepia final. Este ntocmit documentaia cu privire la rezultatele

proiectului i acest proiect trece n gestiunea beneficiarului (extern sau din cadrul
firmei). n afar de managerul de proiect mai particip directorul de producie
(inginerul-ef), contabilul-ef, eful planificrii, beneficiarului obiectivului proiectat
.a.m.d.
Managerul de proiect are un rol crucial n aplicarea MPP, fiindu-i necesare o
capacitate decizional deosebit, abilitatea de a crea i ntreine relaii interumane
corespunztoare, n condiiile n care interesele sunt parial diferite, iar ritmul
schimbrilor este alert. De asemenea, managerul de proiect trebuie s fie un bun
specialist n domeniul respectiv.
MPP are avantaje numeroase, n special n cazul problemelor complexe ale
societii de astzi, printre care:
sunt rezolvate eficace i rapid probleme foarte complexe;
managementul este dinamizat, scos din rutin;
este favorizat schimbul de experien ntre subdiviziunile organizatorice
ale firmei sau ntre firme;
personalul i dezvolt o concepie sistemic i interdisciplinar de
rezolvare a problemelor;
personalul este folosit ntr-un mod raional;
este ncurajat formarea de manageri ndrznei, dinamici, competeni.
De asemenea, MPP are i anumite limite:
aplicabilitatea redus (probleme complexe);
aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
dificultatea armonizrii structurii organizatorice a firmei cu cea temporar
a proiectului;
dezvoltarea unor stri conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de
necesitatea finalizrii la timp a unor sarcini diferite de cele curente;
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
28

 dificultatea convingerii managerilor s-i asume riscurile implicate.

Tehnici de creativitate
Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili legturi
nc necunoscute ntre elemente vechi, cunoscute. Ea nu trebuie confundat cu
inovarea: creativitatea are un caracter general, este o nsuire a omului, n timp ce
inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, viznd nite obiecte precise.
Ca personalitate, creatorul are anumite trsturi eseniale, precum: imaginaia;
fantezia; curiozitatea; gndirea liber, fr prejudeci, fr a gndi n cliee
(flexibilitatea n gndire); spiritul critic; spirit de observaie. Pe lng acestea,
creativitatea este favorizat i de existena altora, neeseniale totui: inteligena,
autocontrolul, simul estetic, perseverena, capacitatea de a rezista n faa conflictelor
i a presiunilor .a.m.d.
Din punctul de vedere al naturii sale, exist dou tipuri de creativitate: tehnic
i artistic. Aceste dou categorii de creativitate sunt legate de specializarea creierului
(cele dou emisfere joac roluri diferite): emisfera dreapt este responsabil cu
emoiile, afectivitatea, arta, orientarea n spaiu .a.m.d., n timp ce la nivelul
emisferei stngi se situeaz judecata tehnic: raionalul, calculul matematic etc. Pe de
alt parte, fiecare emisfer controleaz micrile prii opuse ale corpului (de aceea un
numr foarte mare de artiti sunt stngaci). Dezvoltarea unei emisfere nu implic
deloc lipsa de dezvoltare a celeilalte. n managementul firmei este foarte important
doar creativitatea tehnic, de aceea ne vom referi n continuare exclusiv la aceasta.
Creativitatea tehnic se materializeaz n cadrul cercetrii. Din perspectiva
gradului de noutate i din perspectiva obiectului, cercetarea poate fi: pur,
fundamental i aplicativ.
Cercetarea pur are un caracter teoretic, ncercnd s obin obiecte total noi.
Prin aceast cercetare se depisteaz regulile existenei (regulile naturii i legitile din
cadrul societii).
Cercetarea fundamental vizeaz crearea unor bunuri care s satisfac nevoi
noi sau care s satisfac nevoi vechi ntr-un mod mult diferit. n general, cercetarea
pur i cea fundamental se regsesc n cadrul unor instituii profilate pe obinerea de
noutate (institute de cercetare, universiti).

29

Cercetarea aplicativ are un caracter practic, mai puin teoretic, gradul de

noutate adus fiind mai mic. Se soldeaz cu bunuri realizabile concret. n general,
cercetarea aplicativ se realizeaz n cadrul firmelor, ndeosebi al celor mari.
Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativitii, sursele de creativitate
sunt:
A. Surse interne:
1. activiti organizate pentru producerea noutii: compartimentele
de cercetare-dezvoltare (CD) din cadrul firmelor, edinele n care
aplic tehnicile de creativitate, universitile, institutele de
cercetare etc.;
2. activiti prin care noutatea este obinut spontan: preocuprile
individuale ale unor oameni, procesul de producie etc.
B. Surse externe: achiziionarea de know-how, achiziionarea de licene,
producia n comun, spionajul industrial, importul i alte instrumente prin
care este preluat noutatea din afara firmei.
Din perspectiva numrului de persoane care genereaz noutatea, creativitatea
poate fi individual i colectiv (de grup). Creativitatea individual are adesea un
caracter spontan, n timp ce creativitatea colectiv se manifest ntr-un cadru
organizat ad-hoc (n acest scop).
Printre avantajele creativitii individuale se numr:
concentrare mai bun;
motivare (ambiie) mult mai mare, pricinuit de o satisfacie individual
mult mai puternic n cazul reuitei;
lipsa inhibiiei .a.m.d.
Pe de alt parte, creativitatea individual are i o serie de dezavantaje:
problema este privit subiectiv;
problema este judecat unilateral (un individ judec din mai puine puncte
de vedere);
cunotinele sunt mai puine etc.
Numrul ideilor pe care un om le emite n cadrul unui grup este mult mai mic
dect numrul ideilor pe care acelai individ le emite dac este singur (dac nu face
parte dintr-un grup de creativitate). ns grupul conine mai muli indivizi, iar
problemele complexe sau foarte sensibile este nevoie s fie analizate din mai multe

30

puncte de vedere. Astzi puine produse mai pot fi rezultatul creativitii individuale.
Majoritatea produselor revoluionare sunt rodul creativitii colective (de grup).
n continuare vom trece n revist cteva tehnici prin care creativitatea
grupurilor este fructificat i stimulat n cadrul firmelor, tehnici aplicate n general
sub forma unor edine de creativitate.
Cutia cu idei
Cutia cu idei este o cutie de forma unei csue potale, amplasat ntr-un loc
unde s aib acces toi salariaii. Dac un salariat are o idee (privind produsele,
producia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care l introduce n cutie. Este
fructificat astfel creativitatea ntregului personal.
Un avantaj de prim importan este c cei care propun diverse lucruri sunt
lipsii de inhibiii (legate nu doar de a-i spune prerea n faa altora, ci i de natur
ierarhic). De asemenea, aceast tehnic este cea mai ieftin.
Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii (nencredere,
dezinteres) i de faptul c autorii ideilor nu beneficiaz de recunoaterea valorii lor i
de recompense materiale.

Metoda Brainstorming
Este o metod foarte veche, aprut n India. Iniial a avut un caracter
individual i se baza pe ideea c gndirea omului este turbulent, asemntoarea unei
furtuni ideile vin ca nite fulgere, fr a putea fi programate sau anticipate. De
aceea, odat aprut o idee, ea trebuie notat, judecarea sa fcndu-se mai trziu, dup
obinerea tuturor ideilor. Astzi Brainstorming are o form colectiv, fiind o edin
organizat foarte amnunit.
i n forma de grup a metodei se urmrete desprirea fazei de generare a
ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrnge din cauza criticii numrul ideilor
emise. Se dorete obinerea a ct mai multor soluii pentru problem (se pune accentul
pe cantitate, nu pe calitate).
Metoda are trei etape principale:
1. pregtirea discuiilor;
2. analiza problemei n cadrul grupului;
3. selectarea ideilor emise.

31

1. Pregtirea edinei (discuiilor)

Se stabilete cu precizie subiectul. Sunt alei participanii, al cror numr este
cuprins, n general, ntre 5 i 12. Acetia sunt specialiti n domenii diferite. Este
recomandabil s fie de pe acelai nivel ierarhic i/sau din afara unitii, pentru a evita
inhibiiile. Se stabilesc data i ora (preferabil dimineaa, n jurul orei 8), durata
(maximum 60 de minute), locul i condiiile de desfurare (o sal confortabil,
luminoas, cu un colorit pastelat, cafea, posibilitatea de a scrie, atmosfer ct mai
lejer etc.).
2. Analiza problemei
Se parcurg dou faze: cea introductiv i cea a discuiilor propriu-zise.
n faza introductiv conductorul edinei expune problema clar i pe scurt;
expune i modul de desfurare a edinei.
n faza discuiilor propriu-zise fiecare participant emite idei. Este bine ca
ideile s fie nregistrate i s se emit ct mai multe idei. Conductorul asigur
condiiile ca fiecare s-i spun prerea, ca nimeni s nu devieze de la subiect, s nu
vorbeasc i argumenteze prea mult.
Dezlnuirea ideilor i gsirea soluiilor au loc pe trei ci:
1. calea progresiv-liniar: o idee este derivat ca o continuare a alteia;
2. calea catalitic: declanarea ideilor se face prin analogie sau prin apariia
unor soluii fr legtur cu cele anterioare, ori chiar opuse acelora;
3. calea mixt (combinarea primelor dou ci).
3. Selectarea ideilor
Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimeaz eficiena.
Ideile sunt mprite n trei categorii:
1. idei inutilizabile;
2. idei utilizabile n viitor;
3. idei utilizabile imediat.
Principiul de baz al acestei metode este amnarea criticii ideilor emise. Orict
ar prea de fantezist o idee, ea nu poate fi criticat.
Statisticile spun c prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe idei dect
individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile. Dintre ele, o cincime
sunt de o real valoare.

32

Metoda Philips 66
Este o variant a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta,
permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din cte 6 persoane,
numrul participanilor la reuniune ajungnd pn la 30 (5 echipe a cte 6 persoane).
Reuniunea se desfoar pe baza acelorai etape ca la Brainstorming
(pregtirea, desfurarea i valorificarea produciei de idei). Elementele specifice care
dau identitate metodei sunt: numrul participanilor, structura i organizarea
grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ dou ore) i modul de desfurare n
dou faze: discuia pe grupe i dezbaterea n plen.
Discuia pe grupe ncepe dup ce liderul reuniunii informeaz grupele asupra
problemei complexe pentru care se ateapt soluii de rezolvare originale. Problema
este nsuit de fiecare grup i discutat separat (ntre 6 i 12 minute), timp n care
fiecare participant (bun cunosctor al problemei) emite idei, acestea fiind reinute de
ctre liderii reprezentani ai grupului.
R2

R1

L
R3

Comunic
problema

R4

Fig. 1.5. Metoda Philips 66 - discuia pe grupe

Mihu, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Aba Iulia, 1998, p.
260.
Dezbaterea n plen reprezint reuniunea propriu-zis i ncepe cu intervenia
liderilor reprezentani ai fiecrei grupe (R), care fac cunoscute punctele de vedere
elaborate n faza discuiei de grup. Liderul reuniunii i membrii grupelor ascult fr a
limita durata interveniilor. Dac sunt necesare informaii suplimentare, datorate
confruntrii de idei dintre liderii grupelor, intervin i membrii participani, pentru a
susine punctul de vedere comun, furniznd informaii i argumente suplimentare.

33

R1

R2

G1

G2

G3

R3

R4

G4

Fig. 2.6 Metoda Philips 66 - dezbaterea n plen

Mihu, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p.
260.
Metoda Frisco
Denumirea metodei vine de la Four Boys of San Francisco, acetia patru (un
arhitect, un inginer, un fizician i un economist) aplicnd-o pentru prima dat. Scopul
metodei este gsirea, pentru soluionarea unor probleme foarte dificile, a altor ci de
rezolvare dect cea obinuit, ct mai simple, dar cel puin la fel de eficiente. n acest
sens se alctuiesc dou echipe: de investigare i de concluzionare.
Echipa de investigare este compus din 12-15 persoane cu vrste i
competene diferite. Acestea examineaz problema, inventariaz metodele clasice i le
analizeaz critic, insistnd pe dificultile majore.
Echipa de concluzionare este format din 5-6 persoane cu calificare nalt n
domeniu. Este echipa de creaie. Pe baza informaiilor primite de la echipa de
investigare, cea de concluzionare ncearc s gseasc soluii noi, sau cel puin s le
mbunteasc pe cele existente.
Este recomandabil ca membrii echipei de investigare s fie n vrst, pentru a
avea ct mai mult experien, iar membrii echipei de concluzionare s fie ct mai
tineri, pentru a avea o pregtire teoretic ct mai bun i pentru a fi lipsii de
conservatorism i rutin.

34

Metoda Sinectica (Gordon)

Aceast metod a fost experimentat timp de 15 ani n firme americane cu
renume internaional (IBM, Gillette, General Motors, General Electric etc.). Se
bazeaz pe asociaii libere de idei i folosirea unor principii i mecanisme pentru
stimularea creativitii indivizilor. Metoda s-a fundamentat pe baza constatrii c
numeroase invenii i soluii originale i valoroase nu sunt rezultatele unor eforturi
ndelungate de gndire sau meditaie, ci s-au nscut dintr-o idee spontan (o sclipire).
La o edin Sinectica iau parte:
un lider;
un expert;
un grup de maximum 6-8 persoane (minimum 3-4).
Este obligatoriu ca membrii grupului s aib acelai nivel de pregtire, dar
profesii ct mai diferite, pentru a stimula efectuarea analogiilor (un inginer, un
psiholog, un economist, un muzician, un biolog, un scriitor .a.m.d.).
Liderul "arunc" problema n mijlocul grupului, aceasta fiind "pasat" ca o
minge de la un participant la altul, pn cnd unul dintre ei gsete soluia potrivit.
Liderul trebuie s evite competiia cu expertul i membrii grupului, s fie un bun
asculttor, animator i interlocutor, s stimuleze potenialul creativ al celorlali.
Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie s orienteze grupul pe cile
care i se par cele mai bogate n soluii i trebuie s aib cea mai complet nelegere a
problemei, pentru a putea oferi informaiile necesare gsirii soluiei.
Etapele metodei i cei care le efectueaz:
1. prezentarea problemei (liderul);
2. analiza problemei (liderul + expertul);
3. emiterea unor sugestii de rezolvare (expertul);
4. reformularea problemei (membrii, dup cum nelege fiecare problema);
5. selectarea formulrii problemei este aleas cea mai sugestiv i
stimulant (liderul);
6. detaarea de problem:
analogia direct: compararea elementelor cu cele corespunztoare din
alte domenii;
selectarea analogiei directe (liderul);
examinarea analogiei directe;

35

 analogia simbolic (modul personal al fiecruia de a sesiza esena

problemei);
selectarea analogiei simbolice (liderul);
analogia personal: fiecare participant identific elementele analogiei
simbolice cu cele din domeniul su;
analogia fantastic: se stabilesc nite legturi improbabile ntre lumea
real i una imaginar, n care este posibil orice;
revenirea la problem i valorificarea materialului analogic. Se
realizeaz prin "tehnica aprinderii": se ncearc transformarea unor
soluii neobinuite ntr-unele posibile, ntre care va fi cea dorit.
7. Valorificarea soluiei se va face ulterior, de ctre expert sau un grup de
experi desemnat special pentru acest lucru.

36

1.

Bibliografie. Partea I-a Management

Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universitii Al.I. Cuza, Iai,

1994.
2.

Constantinescu, D.A. .a., Management general, vol 1, Editura Naionala S.A.,

Bucureti, 2000.
3.

Feier, Vasile-Virgil Creativitate i creativitate managerial, Bucureti, Ed.

Expert, 1995.
4.

Fergusson, J., Autoritatea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998.

5.

Lazr, I., Mortan, Maria, Vere,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-

Napoca, 2003.
6.

Mihu, I., Pop, I.S., Lazr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D.

Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.

7.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.

8.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1996.

9.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura

Tribuna Economic, Bucureti 1998.

10.

Nssel, H.A., Conducerea pe produs, n vol. Metode de conducere, culegere de

traduceri, INID, Bucureti, 1975.

11.

Oprea, N., Pleoianu, I., Analiza diagnostic a unitilor economice, Editura

tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975.

12.

Proctor, Tony Elemente de creativitate managerial, Bucureti, Ed.Teora,

2000.
13.

Randsepp, Eduard Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2,

SUA, 1978.
14.

Roco, Mihaela Creativitate i inteligen emoional, Iai, Ed.Polirom, 2004.

15.

Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Editura Expert, Bucureti,

1993.
16.

Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate,

Editura Economic, Bucureti 2001.

17.

Solomon, Marcel Provocarea tiinei, Bucureti, Ed. Politic, 1988.

37

Partea II-a MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

CAPITOLUL 3. BAZELE ANTREPRENORIATULUI

Lumea antreprenorului

Peste tot n lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numrul

persoanelor care i realizeaz visul lansndu-i i conducndu-i propria afacere este
n cretere.
Exemplu:
n fiecare an antreprenorii americani lanseaz mai mult de 850.000 de afaceri
noi, iar nivelul de interes pentru promovarea antreprenoriatului ca i opiune de
carier este extrem de atractiv pentru persoanele de toate vrstele. 84% dintre
cei care lanseaz o afacere fac acest lucru pentru prima dat.
De-a lungul globului antreprenorii modeleaz mediul de afaceri, iar propriile
firme joac un rol decisiv n asigurarea vitalitii economiei globale. Interesul pentru
antreprenoriat nu a fost niciodat att de mare. Viitorul activitii antreprenoriale se
prezint a fi promitor. Multe din marile firme adopt decizii de restrngere a
activitii economice i de reducere a personalului. O mare parte din angajaii
disponibilizai sunt pregtii i au experiena necesar pentru a deveni antreprenori.
Cu 25 de ani n urm competiia acerb a favorizat firmele mari. n prezent, n
condiiile n care ritmul schimbrii este din ce n ce mai alert, firmele mici i mijlocii
au un avantaj din ce n ce mai mare.
Howard Stevenson, profesor la Harvard Business School a afirmat:
"De ce este att de simplu pentru firmele mici s concureze mpotriva firmelor mari?
Pentru c n timp ce giganii studiaz consecinele, antreprenorii schimb lumea."
Unul dintre cele mai cuprinztoare studii globale de antreprenoriat, un efort de
cercetare condus de London Business School i Babson College este Global
Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest studiu evideniaz faptul c:
Exist o variaie semnificativ de apariie a noilor afaceri de la o naiune la
alta.

38

 La nivel global, probabilitatea lansrii unei afaceri de ctre brbai este de

dou ori mai mare dect n cazul femeilor.
Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vrsta ntre 25 i 44 de ani.
Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie i
investitori informali.
rile Est Europene a cror economii au fost centralizate constituie astzi un
teren fertil pentru dezvoltarea micilor afaceri.
Antreprenorii depun un efort considerabil pentru lansarea i meninerea
afacerii.
Potrivit aceluiai studiu, motivele pentru care persoanele ncep o afacere sunt:
pentru a profita de oportuniti atractive sau din nevoia de a avea un loc de munc
pentru c nu au gsit o alternativ mai bun

de a munci. Dintre persoanele

intervievate cu ocazia studiului menionat 2/3 au nceput o afacere din primul motiv.
n SUA 20% din firmele noi eueaz n primul an de activitate, iar alte 20% n
al doilea an (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 5) Aceste date indic faptul c dei
multe persoane sunt motivate s nceap o afacere nou, numai motivaia nu este
suficient, pe lng ea fiind necesare informaii corespunztoare, o idee de afacere
bun i o aplicare eficient a ideii pentru a avea succes.
Exist o diferen ca i coninut ntre termenii de inventator i antreprenor:
inventatorul creeaz ceva nou, iar antreprenorul reunete i integreaz toate resursele
necesare (resurse financiare, resurse umane, modelul de afacere, strategia, abilitatea
de a face fa riscului) pentru a transforma invenia ntr-o afacere viabil (Barringer,
B., Ireland, D., 2006,
p. 5).
n legtur cu persoanele care sunt manageri ai unor firme mici i mijlocii i
cele care sunt antreprenori pot fi formulate o serie de ntrebri:
care este diferena ntre un manager (proprietar) al unei firme mici sau
mijlocii i un antreprenor?
sunt toi managerii (proprietarii) unor firme mici i mijlocii i antreprenori?
i ncep toi antreprenorii activitatea ca manageri ai unor firme mici i
mijlocii?
Termenii de manager (proprietar) al unei firme mici sau mijlocii i antreprenor
se utilizeaz deseori ca interschimbabili, cu toate c exist anumite diferene ntre
acetia (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p. 31).
39

Att managementul firmelor mici i mijlocii, ct i antreprenoriatul sunt

procese. Astfel, antreprenoriatul reprezint procesul prin care unele persoane
urmresc oportuniti pentru care este se manifest cerere pe pia i i asum riscul
de creare a unei firme care s satisfac aceast cerere. Comportamentul antreprenorial
const n identificarea oportunitilor i transpunerea n practic a ideilor valoroase
(Barringer, B., Ireland, D., 2006,
p. 5). Sarcinile pe care le presupune acest comportament pot fi nfptuite de o
persoan sau de un grup de persoane i necesit creativitate, dorina de a-i asuma
riscuri, energie i putere de munc.
O alt definiie ntlnit n literatura de specialitate subliniaz c
antreprenoriatul nseamn acceptarea riscului de a ncepe i a derula o afacere
(Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, p. 174).
Dei antreprenoriatul vizeaz mai ales lansarea unei afaceri noi, totui i
firmele care funcioneaz deja pot avea un comportament antreprenorial n sensul c
sunt proactive, inovative i i asum riscuri. Firmele care funcioneaz deja i au un
comportament antreprenorial practic corporate entrepreneurship (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 6). Comportamentul antreprenorial n firmele deja existente este
ncurajat prin aplicarea unor msuri cum ar fi reducerea dimensiunii subunitilor
existente i delegarea de autoritate ctre subuniti (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p.
35).
Un indicator care exprim importana antreprenoriatului pentru o persoan sau
pentru o firm este mrimea efortului depus pentru a se comporta ntr-un mod
antreprenorial.
Exemplu:
Grupul Virgin, firm englez care are o puternic diversificare necorelat (de la
muzic pn la companii aeriene), depune eforturi pentru a-i menine
subunitile sale ct mai mici i pentru a le insufla un comportament
antreprenorial. "Imediat ce una din afaceri devine prea mare noi o mprim n
subuniti mai mici", afirm

managerii firmei (Barringer, B., Ireland, D.,

2006, p. 6).
Managementul firmelor mici i mijlocii reprezint un proces continuu prin
care se asigur funcionarea unei firme existente, aflate n proprietatea unor persoane
(Hatten, T., 2009, p. 29).
40

Managerul unei firme mici sau mijlocii trebuie s fac fa tuturor problemelor
pe care le ridic funcionarea acesteia: s angajeze i s menin angajaii adecvai, s
reacioneze la schimbarea cerinelor consumatorilor, s asigure un flux de numerar
corespunztor etc.
Antreprenoriatul se refer la etapa de ncepere a unei afaceri, iar
managementul unei firme mici sau mijlocii este focalizat pe derularea afacerii de-a
lungul unei perioade mai mari de timp i poate s includ sau nu etapa de ncepere
propriu-zis a afacerii.
Cu toate c antreprenoriatul nu poate fi studiat fr lua n considerare i
managementul firmelor mici i mijlocii (i invers), acestea sunt procese diferite
(Hatten, T., 2009, p. 29).
Managerul unei firme mici sau mijlocii pentru a face fa provocrilor care
apar pe parcursul derulrii afacerii trebuie s dispun de urmtoarele trsturi:
perseveren, rbdare, gndire critic.
Prezena antreprenorilor i a antreprenoriatului este necesar pentru a ncuraja
i a introduce schimbarea n societate, aceasta avnd ca rezultat produse i servicii noi
(Stoke, D., Wilson, N., 2006, p. 31).
Antreprenoriatul i managementul firmelor mici i mijlocii ca procese
comport mai multe faze (Hatten, T., 2009, p. 31).
Antreprenoriatul comport urmtoarele faze: inovarea, manifestarea unui
eveniment care declaneaz aciunea antreprenorului i implementarea. Procesul
antreprenorial ncepe cu o idee inovativ pentru un produs, serviciu sau proces nou.
Perioada de timp n care se desfoar faza de inovare poate dura cteva luni sau chiar
civa ani i numai dup aceea procesul antreprenorial trece n faza urmtoare.
De obicei manifestarea unui anumit eveniment n viaa antreprenorilor (cum ar
fi pierderea locului de munc, procurarea i deinerea resurselor necesare pentru a
derula o afacere sau schimbarea modului de via al unor persoane n sensul c dup o
perioad de ntrerupere pentru ngrijirea copiilor pot s nceap o afacere) poate
declana aciunea acestora.
Implementarea constituie acea faz a procesului antreprenorial n care se
constituie o firm nou, faz care ar putea fi denumit chiar i eveniment
antreprenorial (Hatten, T., 2009, p. 31). n aceast faz riscul crete tocmai pentru c
se creeaz o firm nou. Faza de implementare se poate materializa n una din

41

urmtoarele forme: introducerea unor metode de producie noi, piee noi, surse de
aprovizionare noi sau reorganizarea industriei.
Antreprenoriatul se ncheie atunci cnd se termin faza de creare a firmei.
Acesta este momentul n care ncepe de fapt procesul de management al firmei mici
sau mijlocii nou create.
Procesul de management al unei firme mici sau mijlocii parcurge fazele de
cretere, maturitate i declin (adic ncetare a activitii firmei). Fiecare manager i
conduce afacerea n direcia atingerii nivelului de cretere pe care l dorete, care s i
asigure un nivel de trai adecvat (pentru el i familia sa) i s permit funcionarea n
continuare a firmei.
Faza de maturitate a firmei este atins atunci cnd afacerea este consolidat,
referindu-se la perioada de timp n care funcionarea firmei este deja asigurat. Nu se
poate spune c managerul firmei nu se va mai confrunta

n continuare cu alte

probleme sau provocri. Aceast faz poate dura de la cteva luni pn la cteva
decade. Ea se caracterizeaz prin mai mult stabilitate, ceea ce nu exclude ns
preocuparea managerului pentru a identifica noi ci posibile pentru evoluia i
creterea firmei.
ncetarea activitii firmei poate lua diferite forme: afacerea poate fi vndut
unei alte persoane (care devine manager al firmei) sau chiar angajailor acesteia; firma
poate fuziona cu o alt firm; firma d faliment, situaie n care aceasta intr n
lichidare judiciar.

Ce este un antreprenor?
Un antreprenor este o persoan care creeaz o nou afacere n condiii de risc
i incertitudine, cu scopul de a obine profit i cretere economic prin identificarea de
noi oportuniti sau prin faptul c are o idee i prin reunirea resurselor necesare
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 5; Hatten, T., 2009, p. 29).
Muli oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse
niciodat n practic. Antreprenorii sunt ns persoane care acioneaz. Acetia ncep
de cele mai multe ori fr a avea mai mult dect o idee, urmnd ca apoi s-i procure
resursele necesare pentru a-i transforma ideea ntr-o afacere (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 5).

42

Procesul distrugerii creatoare prin care antreprenorii creeaz afaceri noi bazat
pe idei novatoare, care fac ca afacerile existente s devin nvechite (demodate)
constituie un semn al unei economii vibrante.
Profilul

antreprenorului

este

conturat

de

urmtoarele

caracteristici

(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 5; Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 6; Hatten, T., 2009, p. 39):

Responsabilitate: antreprenorii au un profund sim responsabil fa de

rezultatele propriei afaceri, dorind s controleze i s foloseasc resursele pe care le

dein pentru a realiza obiectivele propuse.

Preferina pentru risc moderat: antreprenorii analizeaz riscul i doresc s l

elimine prin nlturarea obstacolelor care le pericliteaz lansarea propriei afaceri.

Antreprenorii prefer s estimeze riscul pe care i-l asum. Chiar dac unele persoane
apreciaz anumite obiective ca fiind imposibil de realizat, antreprenorii de obicei
consider c aceste obiective sunt rezonabile i pot fi realizate.
Exemplu:
David Neelman i-a lansat afacerea de transport aerian low-cost,
ntr-un moment n care industria avea pierderile cele mai

JetBlue

mari din istoria sa.

Muli au considerat o nebunie aciunea lui David de a crea o firm de transport

aerian ntr-un mediu aa de turbulent, dar firma s-a dovedit a fi printre puinele
din industrie care a obinut profit n perioada respectiv.
O asemenea atitudine explic de ce muli antreprenori au avut succes, chiar
dac n prealabil au nregistrat unul sau mai multe eecuri. Antreprenorii tiu cum s
minimizeze riscul pentru a crea o afacere viabil.
Exemplu:
Milton Hershey, cunoscut ca fondator al uneia dintre cele mai renumite firme
productoare de produse din ciocolat i-a nceput activitatea prin lansarea
succesiv a patru firme productoare de bomboane care au dat pe rnd
faliment, naintea lansrii firmei care de fapt i-a adus succesul.

ncrederea n capacitatea lor de a reui: antreprenorii tind s fie optimiti fa

de ansele de succes pe care le au. Antreprenorii sunt nevoii s fac fa mai multor
bariere cnd ncep i i deruleaz afacerile, iar o doz de optimism este absolut
necesar.
43

Dorina de feedback imediat: antreprenorii doresc s cunoasc dac

au acionat corespunztor i caut s obin un feedback rapid.

Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energici dect persoanele

obinuite, fiind dispui s lucreze cu program prelungit, acesta fiind mai mult o regul
dect o excepie.

Viziune n perspectiv: antreprenorii privesc n perspectiv fiind mai

concentrai pe ceea ce pot face n viitor dect pe ceea ce au fcut n trecut.

Antreprenorii apreciaz c exist potenial acolo unde majoritatea vd probleme.
Exist chiar i antreprenori n serie, adic aceia care creeaz mai multe firme, deseori
ocupndu-se de ele simultan.
Exemplu:
Cnd a fost ntrebat cte firme a lansat, Howard Yeleen a spus c nu mai tie
exact. El a lansat mai multe firme n ultimii 15 ani, unele chiar simultan i are
intenia de a lansa mai multe n viitor. El are o list cu peste 20 idei de afaceri.
Bun organizator: antreprenorii tiu cum s aleag persoanele potrivite pentru
atingerea unui obiectiv i cum s foloseasc resursele disponibile.

Importana obinerii unor rezultate mai presus de bani: obinerea unor rezultate

este motivaia primar a activitii antreprenorilor. Banii reprezint pentru acetia un

simbol al realizrii.
Flexibilitate: antreprenorii au o abilitate sporit de adaptare la schimbarea
opiunilor clienilor i a propriei

afaceri. ntr-o economie global rigiditatea duce

la insucces.
Studiile care s-au fcut referitor la conturarea personalitii antreprenorilor duc
la urmtoarele concluzii: diversitatea este caracteristica central a antreprenorilor; nici
un set de caracteristici nu poate oferi certitudinea c un antreprenor va avea succes
sau nu; oricine indiferent de vrst, sex, culoare, naionalitate, religie poate deveni un
antreprenor; antreprenoriatul nu este o trstur genetic, ci este o deprindere care
poate fi nvat.
Principalele motive care determin persoanele s devin antreprenori sunt
urmtoarele (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 6):
Pentru a fi propriul ef, constituie cel mai frecvent motiv, ceea ce nu nseamn
c este dificil de lucrat cu aceste persoane sau c au probleme n a accepta
autoritatea altora. Multe persoane doresc s fie proprii efi pentru c ei au avut
44

de mai mult timp ambiia de a avea propria firm sau au avut frustrri lucrnd
munci tradiionale. Multe persoane doresc s fie independente, aspect posibil
dac i creeaz o firm.
Pentru a aplica propriile idei, n sensul c unele persoane dac au idei de
produse sau servicii noi doresc s-i vad ideile transpuse n practic. n cazul
unor firme existente, antreprenorii care inoveaz au de obicei un mecanism
pentru ca ideile lor s devin cunoscute. Uneori ns firmele existente opun
rezisten inovrii, fapt pentru care angajaii care au idei noi prsesc firma i
ncearc s-i nfiineze propria afacere pentru a-i aplica ideile.
Pentru a obine ctiguri financiare, acesta fiind un motiv secundar fa de
primele dou. n medie un antreprenor nu obine un venit mai mare dect o
alt persoan care are responsabiliti similare cantitativ ntr-o munc
tradiional.
Exemple:
a). Persoane cum ar Michael Dell de la firma Dell Computer sau
de la firma Yahoo!, dei au obinut venituri uriae din
creat, au afirmat c banii nu au constituit

motivaia

firmele
primar

Jerry Yang

pe

care

pentru

le-au
ncepe

afacerea.
b). Marc Andreessen fondator al firmei Netscape a afirmat c banii nu sunt un
motivator al afacerii, ci numai o msur a succesului acesteia.
c). Richard Branson dup ce i-a vndut firma Virgin Records a
imediat dup ncheierea tranzaciei dei avea n buzunar

afirmat c

un cec cu $1 miliard,

totui mergea pe strad plngnd.

Antreprenorii de succes au anumite caracteristici care au fost puse n eviden
de studii ntreprinse (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 7): pasiunea persoanei pentru
afacere, orientarea spre produse/consumatori, perseveren chiar dac apar ratri,
inteligena execuiei.
Pasiunea persoanei pentru afacere, fie c este vorba de o firm nou sau de o
firm existent, decurge din credina persoanei c afacerea va influena pozitiv viaa
persoanelor din jur. Aceast pasiune explic de ce unele persoane renun la locuri de
munc sigure pentru a-i ncepe propriile afaceri i c unele persoane devenite deja
multimilionare (Bill Gates de la firma Microsoft, Michael Dell de la firma Dell
Computer, Larry Ellison de la firma Oracle) continu s lucreze dei au o situaie
45

financiar foarte bun. Ei cred c produsele sau serviciile pe care le vnd fac o
diferen n viaa oamenilor. Antreprenoriatul nu este pentru persoane care manifest
numai un ataament parial.
Orientarea spre produse/consumatori, este o caracteristic foarte bine
evideniat de Steven Jobs, cofondator al firmei Apple Computer: calculatorul este
cea mai remarcabil unealt pe care am construit-o vreodat, dar cel mai important
lucru este ca el s ajung la ct mai muli oameni. Deci se pune accent pe produse i
pe clieni, pentru c dei este important s se acorde atenie unor aspecte ale
funcionrii firmei, cum ar fi management, marketing, finane, acestea nu dau
rezultate dac firma nu are produse bune, care s satisfac preteniile consumatorilor.
Antreprenorii trebuie s se orienteze spre crearea unor produse sau servicii care s
satisfac nevoi neacoperite ale consumatorilor.
Perseveren chiar dac apar ratri. Antreprenorii ncearc s fac ceva nou
i de aceea rata de eec asociat efortului lor este mare. Similar cercetrilor chimice
dintr-un laborator, crearea unei afaceri noi necesit un grad de experimentare pn ce
se obine succesul. Reveniri i eecuri se produc inevitabil de-a lungul acestui proces.
Antreprenorii trebuie s rmn ns tot timpul vigileni pentru a reaciona la
schimbarea condiiilor pieei, respectiv la concuren.
Inteligena execuiei. Abilitatea de a transpune o idee de afacere ntr-o afacere
viabil este o caracteristic esenial a antreprenorului de succes. n multe situaii
aceast caracteristic este cea care determin succesul sau falimentul firmei pentru c
este uor s ncepi o afacere, dar este foarte greu s o menii. Abilitatea de a transpune
n practic o idee de afacere nseamn a dezvolta un model de afacere, de a crea o
echip nou, de a procura resurse financiare, a stabili parteneriate, a conduce i a
motiva angajaii, respectiv de a obine rezultate. Jeff Bezos care a nfiinat firma
Amazon.com a afirmat: este uor s ai idei, dar este greu s le materializezi.
Exemplu:
Howard Schultz este antreprenorul care a cumprat n 1987 firma
El i-a dat seama c majoritatea americanilor nu au un
comfortabil n care s-i serveasc cafeaua. El a
a satisface nevoile consumatorilor i a

loc

Starbucks.
linitit

ntrezrit o oportunitate n

acionat rapid pentru a transforma

firma ntr-un leader n domeniu. Aciunile pe care le-a ntreprins au fost: a

angajat o echip de

manageri cu experien, a construit o instalaie de

prjire a cafelei

pentru a putea aproviziona localurile firmei cu boabe de

46

cafea premium, a construit o infrastructur organizaional eficient, a

angajat un expert n sisteme de managementul informaiilor (provenit de la
firma McDonald's) pentru a proiecta un sistem informaional capabil s
urmreasc ncasrile n cele 300 localuri

ale

firmei.

Decizia

privind

schimbarea sistemului informaional a stat la baza creterii rapide a firmei n

urmtorii ani. Firma a avut

succes pentru c H. Schultz a tiut cum s-i

transpun n practic ideea de afacere.

Avantajele antreprenoriatului
Antreprenoriatul prezint mai multe avantaje pentru persoanele implicate, cum ar
fi:

Posibilitatea de nregistra un profit ridicat

Banii nu sunt factorul primordial care genereaz aciunea antreprenorilor, dar

sunt un motiv important n luarea deciziei de lansare a afacerii. Un studiu efectuat

asupra celor mai bogai americani a pus n eviden c 75% dintre acetia sunt
antreprenori din prima generaie (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
14).
Persoanele care dein propria afacere este mult mai probabil s devin bogai
comparativ cu persoanele care lucreaz ca angajai la firmele altora.
Faptul c antreprenorii pot s foloseasc ntregul profit obinut constituie un
factor motivator puternic (Hatten, T., 2009, p. 35).

Posibilitatea de a ajuta societatea i de a fi recunoscut pentru eforturile

depuse
Proprietarii firmelor mici i mijlocii sunt printre cele mai respectate

i de ncredere persoane n comunitile n care triesc.

Posibilitatea de a se bucura de ceea ce fac i de a avea satisfacie

Cei mai muli antreprenori au sentimentul c munca lor nu este munc, n

sensul gradului de dificultate (pentru c ceea ce fac este realizat din pasiune).
Majoritatea antreprenorilor care au avut succes au intrat ntr-un anumit
domeniu de afaceri pentru c i-a interesat acel domeniu i lucreaz cu mult pasiune
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 14).

Oportunitatea de a-i controla propriul destin

47

Faptul c unele persoane au n proprietate o firm le ofer independen i

oportunitatea de a obine ce este mai important pentru ei (Scarborough, N., Wilson,
D., Zimmerer, T., 2009, p. 13).

Oportunitatea de a face o diferen

Tot mai frecvent antreprenorii ncep afaceri pentru c ei vd o oportunitate n a

face ceva diferit pentru o cauz considerat important.

Exemplu:
Antreprenorii sociali caut soluii inovatoare la problemele acute cu
care se confrunt societatea, n domenii ca educaia, sntatrea,
mediului. Obiectivul principal al acestor antreprenori este s

protecia
genereze

un

impact pozitiv asupra societii.

Dezavantajele antreprenoriatului
Cu toate acestea antreprenoriatul are i anumite dezavantaje pentru
antreprenori, ntre care menionm:
Incertitudinea venitului
Lansarea i dezvoltarea unei afaceri nu ofer garania obinerii unor resurse
financiare suficiente pentru ca antreprenorul s supravieuiasc mpreun cu familia
sa. La nceputul funcionrii firmei, proprietarul nu obine suficiente venituri pentru ai asigura un salariu atractiv i pentru a-i acoperi obligaiile financiare, fapt pentru
care el trebuie s se bazeze pe propriile economii, spre deosebire de cazul n care ar fi
fost angajat la o firm i ar fi primit cu regularitate un salar (Hatten, T., 2009, p. 36).
Exemplu:
Un cuplu a renunat la propriul loc de munc care le oferea suma de $120,000
pe an n favoarea lansrii propriei afaceri cu vinuri, ns ctigul lor din primul
an a fost de numai $30,000 (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson,
L., D., 2008, p. 13).
Ore de munc i efort prelungit
n multe firme noi, pentru a avea succes antreprenorii lucreaz ase sau apte zile
pe sptmn fr a beneficia de concediu de odihn pltit.

48

Exemplu:
Conform unui studiu, 29% dintre proprietarii de firme mici i mijlocii nu-i iau
concediu de odihn din cauza programului aglomerat. Acetia tiu c n
momentul n care afacerea este nchis, venitul ntrzie s apar, iar clienii se
reorienteaz spre alte firme.
Deinerea n proprietate a unei firme i asigurarea funcionrii acesteia
necesit din partea proprietarului un efort considerabil i timp (Hatten, T., 2009, p.
36).
Multe persoane i ncep propria afacere cu gndul c ei vor fi proprietarii unei
afaceri, dar descoper mai trziu c de fapt afacerea a pus stpnire pe ei
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 16).
Riscul pierderii investiiei fcute
Rata de eec n cazul firmelor mici i mijlocii s-a constatat c este mare.
Potrivit unui studiu, 35% din noile afaceri eueaz n primii doi ani i 54% se nchid
n patru ani (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 16).
nainte de a lansa o afacere antreprenorii trebuie s-i pun ntrebri din care
s rezulte dac acetia pot face fa financiar i psihologic eecului:
Care este cel mai ru lucru care se poate ntmpla dac ncep o afacere i
aceasta eueaz?
Sunt cu adevrat pregtit s mi lansez afacerea?
Ce pot face pentru a reduce riscul eecului?
Dac afacerea d faliment care este planul meu pentru a face fa situaiei?
Un nivel de via social mai redus pn cnd afacerea se stabilizeaz
Deinerea unei afaceri de cele mai multe ori intr n conflict cu viaa de
familie, respectiv cu cea social a proprietarului.
Exemplu:
O femeie n vrst de 32 de ani care este designer de pantofi, geni i
rochii de sear pentru femei, admite c este mritat cu afacerea sa.
Munca sa zilnic de 14 ore i ofer un timp redus pentru activitile
normale ce in de via. Mama mea spunea c afacerile nu produc nepoi
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D.,

49

2008, p. 14).

Multe din aceste probleme apar pentru c antreprenorii i lanseaz afacerile la

vrste cuprinse ntre 25 i 34 ani, adic tocmai cnd i ntemeiaz familii.
Exemplu:
Peyton Anderson, proprietar al unei firme de biotehnologii ncearc s realizeze
un echilibru ntre firma sa i familie (are patru copii cu vrste sub 4 ani). El
spune c o parte din munc o presteaz n firm de la 9 seara pn la miezul
nopii pentru ca smbta s fie liber i s se poat ocupa de copii. De asemenea
de-a lungul sptmnii are un program de munc flexibil tot cu scopul de a-i
rmne mai mult timp pe care s-l petreac cu familia. Meninerea acestei
balane constituie o btlie contisnuu (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer,
T., 2009, p. 17).
Nivelul crescut de stres
Lansarea i managementul unei afaceri pot oferi multe recompense,
ns la fel de uor pot fi extrem de stresante. Eecul mai poate nsemna i
ruinarea complet i acest lucru poate genera niveluri ridicate de stres i
anxietate.
Descurajare
Proprietarii firmelor mici i mijlocii ntmpin numeroase obstacole pe
parcursul activitii, unele par chiar de netrecut i din acest motiv se pot simi
descurajai. Antreprenorii de succes tiu ns c este nevoie de perseveren pentru a
depi obstacolele.
Exemplu:
J.M. a contribuit la creterea propriei afaceri timp de 13 ani prin asigurarea
tuturor aspectelor necesare acesteia, astfel n scurt timp a devenit extenuat.
Deoarece a fost concentrat prea tare pe problemele de zi cu zi, a neglijat
aspectele legate de managementul strategic. Soluia sa a fost s i ia o vacan
de patru luni i s permit echipei manageriale s conduc firma. Firma a avut
succes

n absena sa i ca rezultat la ntoarcere ea i-a ncurajat angajaii s ia

deciziile zilnice, n timp ce ea urma s se ocupe de conceperea planului de

afaceri al firmei, precum i de crearea unei noi divizii (Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 14).

50

 Responsabilitate complet
Numeroi proprietari de firme mici i mijlocii au probleme n obinerea
sfaturilor necesare fiind forai s ia decizii de unii singuri. Antreprenorii descoper
rapid c ei reprezint ntreaga afacere. Muli antreprenori simt o presiune tocmai
pentru c nu au cu cine s se consulte pentru luarea unor decizii. Contientizarea
faptului c deciziile pe care le iau genereaz succesul sau falimentul firmelor
respective are un efect negativ asupra multor persoane (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 17).
Exemplu:
Un studiu fcut n SUA a scos n eviden faptul c 34% din proprietarii
firmelor nu au o persoan la care s apeleze atunci cnd trebuie s adopte decizii
critice.
Forele care influeneaz antreprenoriatul n economia global
Interesul pentru a avea cunotine teoretice privind antreprenoriatul a crescut n rndul
populaiei pentru c persoanele au devenit contiente c orice greeli fcute n
managementul unei firme mici sau mijlocii nseamn bani i timp i de aceea este de
preferat ca orice greeal s fie fcut n cadrul discutrii studiilor de caz i pe
parursul diferitelor simulri, nu n realitate derulnd propriile afaceri.
Principalii factori care influeneaz antreprenoriatul sunt (Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 15; Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 16):

Educaia antreprenorial

n ntreaga lume, numeroase colegii i faculti ofer cursuri de

antreprenoriat i de managementul firmelor mici i mijlocii la nivel de
licen i de masterat. De asemenea a crescut numrul centrelor de antreprenoriat i a
incubatoarelor de afaceri (Hatten, T., 2009, p. 10).

Factorii economici i demografici

Creterea economic n numeroase ri a determinat creterea nivelului veniturilor i

crearea de numeroase oportuniti de afaceri. Conform studiilor, aproape 2/3 dintre
antreprenori i lanseaz propria afacere ntre vrsta de 28 i 44 de ani, iar demografia
este favorabil acestei grupe de vrst.

Dezvoltarea sectorului de servicii

51

Domeniul prestrilor de servicii a devenit pentru antreprenori, o afacere foarte

profitabil fr a fi nevoie de investiii majore. Multe servicii sunt foarte adecvate
pentru a fi prestate n firme mici i mijlocii datorit flexibilitii acestora: servicii de
consultan, servicii de curenie. Sectorul serviciilor continu s ofere numeroase
oportuniti de afaceri, avnd n vedere cererea pentru servicii aflat n cretere.

Strategiile adoptate de firmele mari n direcia reducerii dimensiunii

activitilor i a externalizrii acelor activiti pentru care ele nu au competene

genereaz oportuniti pentru ca persoanele disponibilizate de ctre acestea s nceap
afaceri tocmai n domeniile n care firmele mari nu mai manifest interes (Hatten, T.,
2009, p. 9).

Avantajele tehnologice

Cu ajutorul echipamentelor moderne, a computerelor, laptopurilor,

faxurilor, copiatoarelor, o afacere poate fi condus chiar i din propria locuin. Preul
aparatelor performante i a echipamentelor de comunicare
le face extrem de avantajoase chiar i pentru cele mai mici afaceri.

Stilul de via independent

Oamenii doresc s aib un stil de via independent i autosustenabil, s aleag locul

unde s triasc, munca pe care s o presteze i numrul de ore n care s lucreze
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 19). Multe persoane pun mare
accent pe aspecte legate de stilul de via, adic timpul petrecut cu familia i prietenii,
mai mult timp pentru propria persoan, mai mult control asupra stresului de la locul
de munc.

Comerul on-line i lumea extins a paginilor Web

Comerul on-line are o cretere rapid i creeaz numeroase oportuniti pentru

antreprenori. Pentru firmele mici i mijlocii care au propriul site pe Internet apar
numeroase oportuniti de cretere a vnzrilor.

Oportunitile internaionale

Trecerea la economia global a creat numeroase oportuniti pentru antreprenori pe tot

globul.

Antreprenorii ca eroi

Este foarte important atitudinea oamenilor fa de antreprenori.

unele

ri

antreprenorii sunt ridicai la st atutul de eroi, iar realizrile lor sunt considerate
modele demne de urmat.

52

Diversitatea cultural a antreprenoriatului

Diversitatea este o caracteristic de baz a antreprenoriatului i se manifest
sub urmtoarele forme:

Tinerii antreprenori
Tinerii stabilesc ritmul n lansarea afacerii.
Exemplu:
Un studiu realizat de Babson College a scos n eviden faptul c, n SUA
membrii generaiei X (persoanele nscute ntre 1965 i 1980) sunt de trei ori
mai predispui s lanseze o afacere dect cei din alte categorii

de

vrst.

Membrii acestei generaii sunt responsabili pentru aproximativ 80% din

afacerile lansate, astfel c generaia X este considerat cea mai antreprenorial
generaie din istorie (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D.,
2008, p. 19).

Femeile antreprenori
Femeile continu s se confrunte cu discriminarea la locul de

munc.

Afacerile mici i mijlocii au avut poziia de leader n oferirea oportunitilor

pentru femei de a se manifesta n economie ca angajate sau ca antreprenori. Afacerile
deinute de femei tind s evolueze mai lent fa de cele conduse de brbai.
n zilele noastre femeile antreprenor au mai multe anse de a avea acces la
educaie i la experien managerial n industria n care i lanseaz propria afacere
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 20).

Antreprenorii din categoria minoritilor

n multe ri minoritile se confrunt cu discriminarea la locul de munc.

Noua generaie a antreprenorilor din categoria minoritilor este mai educat i are o
experien de afaceri mai vast comparativ cu predecesorii lor.

Antreprenorii imigrani
n prezent n multe ri imigranii sunt mai experimentai i mai educai.

Dedicaia i dorina lor de a avea succes le ofer ansa de a-i ndeplini visurile
antreprenoriale

53

Antreprenorii part-time
Un avantaj major de a intra part-time ntr-o afacere este c se reduc riscurile n

caz de eec, antreprenorii meninndu-i n continuare locul de munc n cadrul altor

firme. Aceti antreprenori testeaz apele antreprenoriale pentru a vedea dac ideea
lor de afaceri va funciona, dac exist cerere pentru produsele i serviciile lor i dac
agreeaz ideea de a fi propriul angajator. Odat cu dezvoltarea afacerii, antreprenorii
part-time pot deveni antreprenori full-time, renunnd la vechile locuri de munc.

Afacerile desfurate la domiciliu

Exemplu:
n SUA, 49% dintre toate afacerile sunt desfurate la domiciliu i
aproximativ 75% dintre acestea sunt firme foarte mici, nu au niciun
angajat cu excepia proprietarului (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T.,
2009, p. 24)
Propria locuin constituie prima locaie pentru cei mai muli antreprenori.

Tehnologia permite antreprenorilor s dezvolte o mare varietate de afaceri de la

domiciliu.
Amplasarea afacerilor la domiciliul antreprenorilor menine la nivel minim
costurile de lansare i de funcionare a firmelor i permite proprietarilor s i menin
un stil de via i de munc flexibil.

Persoanele cu funcii de conducere disponibilizate

Sunt frecvente cazurile n care persoane cu funcii de conducere i pierd locul

de munc deoarece firmele la care lucreaz fac reduceri de personal pentru a-i
redobndi competitivitatea pe pia. Aceste persoane devin o important surs de
antreprenori.

Afacerile de familie
Acestea includ doi sau mai muli membri din cadrul unei familii avnd control

financiar asupra firmei. Ele se confrunt cu o ameninare major venit din interiorul
firmei i anume succesiunea afacerii. Pentru a preveni ncetarea activitii firmelor
dup ce persoanele care le-au nfiinat nu se mai pot ocupa de managementul acestora
este important ca acestea s elaboreze planuri pentru asigurarea succesiunii la
conducerea firmelor cu mult timp naintea retragerii lor.

54

Exemplu:
n SUA doar 33% din afacerile de familie supravieuiesc a doua generaie, doar
12% supravieuiesc a treia generaie i numai 3% supravieuiesc n cea de-a
patra generaie (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 25).

Antreprenorii sociali
Acetia i folosesc aptitudinile nu numai pentru a crea o afacere profitabil,

dar i pentru a atinge obiective sociale i de protecie a mediului. Antreprenorii sociali

consider afacerile pe care le dezvolt ca fiind mecanisme pentru atingerea
obiectivelor sociale, acestea reprezentnd interes maxim pentru ei ca i persoane.
Zece greeli fatale n antreprenoriat
Decizia de a ncepe o afacere trebuie fcut printr-o nelegere deplin a
riscurilor pe care le implic. Cu toate c antreprenorii i lanseaz afacerile cu cele
mai bune intenii i depun un efort considerabil, totui unele firme dau faliment
(Hatten, T., 2009, p. 17).
Un studiu efectuat n SUA privind longevitatea firmelor mici i mijlocii a pus
n eviden urmtoarele: peste 10% din firme i nceteaz activitatea n mai puin de
un an, 25% din firme i nceteaz activitatea n cursul anului al doilea de funcionare,
iar alte 20% dau faliment dup anul al treilea de funcionare. Mai mult de 21 ani
rmn n funciune numai 13% din firme (Hatten, T., 2009, p. 17).
Ritmul falimentului firmelor mici i mijlocii variaz de la o industrie la alta i
depinde de o serie de cauze, i anume:
Greeli de management (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N.,
Wilson, L., D., 2008, p. 29; Hatten, T., 2009, p. 19)
Managementul deficitar este cauza principal a eecului unei afaceri.
Abilitile de management sunt necesare proprietarului unei firme mici sau mijlocii,
dar acestea nu se obin uor.
De multe ori antreprenorul nu are capacitatea de a conduce o afacere
cu succes. Uneori proprietarului i lipsesc cunotinele necesare pentru a derula
afaceri, abilitatea de a conduce i experiena necesar.

55

Resurse financiare insuficiente i control financiar deficitar

O afacere de succes necesit un capital suficient pentru lansare. Lipsa
resurselor financiare este o cauz comun a eecului unor afaceri deoarece firmele se
pot afla n postura de a rmne fr capital nainte de a genera profit (Zimmmerer, W.,
T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 30; Hatten, T., 2009, p. 19). Situaia
opus este aceea n care firmele au resurse financiare suficiente dar nu le utilizeaz
corespunztor.
Managerii trebuie s contientizeze c o afacere de succes necesit un control
financiar adecvat.
Muli antreprenori consider profitul ca fiind principalul obiectiv al unei
afaceri, ns ceea ce ar trebui s fie considerat cu adevrat important este lichiditatea
firmei. Meninerea unui cash-flow adecvat permite achitarea la timp a facturilor,
constituind o provocare permanent pentru un antreprenor n faza de lansare i de
cretere a afacerii
Eforturi insuficiente de marketing
Construirea unei baze de consumatori fideli, necesit un efort de
marketing constant i susinut, de care ns majoritatea antreprenorilor nu sunt
contieni. Fidelizarea consumatorilor presupune oferirea n permanen de valoare,
calitate, confort, servicii i satisfacie. S-a constatat c firmele mici i mijlocii nu
trebuie s cheltuiasc sume considerabile pentru a asigura un marketing de succes.
Lipsa de experien
Pentru o derulare corespunztoare a afacerilor este important ca managerii
firmelor mici i mijlocii s aib experien n domeniul n care doresc s fac afaceri.
Ideal ar fi ca un antreprenor s dein abilitile tehnice i conceptuale care le
presupune afacerea.
Exemplu:
O persoan care a dorit s deschid o afacere n domeniul culinar, s-a angajat n
prim faz s lucreze pentru un lan naional de restaurante, recunoscut pentru
calitatea serviciilor i a programelor de training.Dup ncheierea programelor de
pregtire, a ocupat diverse poziii, pornind de la buctar la manager. A profitat
de oportunitile oferite de training i i-a lmurit toate neclaritile. n acest
mod a nceput s i dezvolte propriul plan de afaceri, bazat pe propriile idei i
dup cinci ani i-a prsit locul de munc pentru a-i porni un restaurant. Astfel

56

a lansat o afacere de succes bazndu-se pe cunotinele i experiena dobndite

anterior.
Eecul n elaborarea unui plan strategic
Foarte muli manageri ai firmelor mici i mijlocii neglijeaz procesul de
planificare strategic deoarece consider c acesta este necesar numai firmelor mari
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 30).
Dac managerul unie firme mici sau mijlocii elaboreaz un plan care nu este
corespunztor, atunci eecul planului reprezint de fapt eecul afacerii. Fr o
strategie bine definit o afacere este lipsit de baza necesar pentru crearea i
meninerea competitivitii pe pia. Elaborarea unui plan strategic oblig
antreprenorul s stabileasc n mod real potenialul afacerii.
Creterea necontrolat
Creterea este normal, sntoas i dorit n orice afacere, ns

aceasta

trebuie s fie planificat i controlat. Ideal ar fi ca dezvoltarea afacerii s fie finanat

de propriul profit, ns de cele mai multe ori pentru obinerea capitalului investit se
recurge la credite bancare. Pe msur ce afacerea crete ca mrime i complexitate,
problemele cresc i ele, iar managerii trebuie s nvee s le rezolve.
Exemplu:
R. S. a avut o firm de comer on-line, Avico, care s-a dezvoltat rapid.
Dezvoltarea accelerat a determinat creterea resurselor peste capacitatea de
control a antreprenorului, fapt ce a determinat disponibilizarea tuturor
angajailor i nchiderea firmei. El spunea Dac o firm nu are fundaia solid,
se poate prbui ca un castel din nisip. Dup aceast experien persoana a
nceput o nou afacere, evitnd greelile pe care le-a fcut (Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 31).
Amplasare necorespunztoare
Pentru orice afacere alegerea amplasrii potrivite poate fi considerat
o art. Deseori, amplasarea este aleas fr realizarea unui studiu, a unei investigaii i
planificri adecvate. Unii antreprenori aleg o anumit amplasare pentru simplul motiv
c au observat un spaiu disponibil ntr-o anumit zon.

57

Controlul necorespunztor al stocurilor

O parte semnificativ din investiia efectuat de antreprenor este pentru
constituirea stocurilor, ns controlul stocurilor este una din cele mai neglijate
responsabiliti manageriale. Un nivel insuficient al stocurilor duce la insuficiena
unor materii prime sau chiar la lipsa complet a lor, aspecte care fac imposibil
satisfacerea consumatorilor. O alt situaie este cea n care firma are stocuri prea mari
i acestea sunt aferente unor materii prime care nu sunt necesare. Soluia const n
achiziionarea unui sistem computerizat care s permit identificarea materiilor prime,
respectiv a produselor finite pe msur ce intr i ies din firm.
Stabilirea eronat a preurilor
Stabilirea preurilor la produsele sau serviciile pe care le ofer o firm mic
sau mijlocie la un asemenea nivel care s genereze profit constituie un aspect esenial
i presupune ca antreprenorul s cunoasc costurile necesare pentru studierea pieei,
fabricarea i livrarea produselor i serviciilor. De cele mai multe ori antreprenorii
stabilesc preurile la nivelul celor practicate de concureni sau se bazeaz pe ideea de
a vinde produsul la preul cel mai mic. Deseori se ntmpl ca antreprenorii s i
subevalueaz propriile produse i servicii.

Cum se pot evita capcanele?

Toi antreprenorii i doresc ca afacerile lor s aib succes. Se pot formula
cteva sugestii privind aciunile necesare, acestea decurgnd chiar din cauzele
eecurilor (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 31):

Cunoaterea n amnunt a afacerii

Pe lng experiena necesar pentru a lansa o afacere este important ca

antreprenorii s obin ct mai multe informaii privind industria n care doresc s

nceap afacererile. Aceste informaii pot fi gsite n jurnale comerciale, ziare
economice, cri, rapoarte de cercetare, precum i prin discuii cu furnizorii,
consuamtorii, asociaiile de comer i alte persoane din aceeai industrie.
Antreprenorii de succes sunt persoane care se strduiesc s obin informaii
dintr-o varietate larg de surse i continu s nvee n toat perioada de timp ct
rmn n afaceri.

Dezvoltarea unui plan de afaceri solid

Un plan de afaceri bine ntocmit este crucial n asigurarea succesului unei

afaceri. Planul de afaceri asigur calea spre succes i permite evaluarea i msurarea

58

performanelor obinute. Muli antreprenori se lanseaz n afaceri fr a avea un plan

de afaceri solid.

Managementul resurselor financiare

Nici un antreprenor nu poate menine controlul afacerii dac nu reuete s

identifice corect starea financiar a acesteia. Primul pas n administrarea eficient a

resurselor financiare este de a deine un capital adecvat la lansare.
Un sfat al unui experimentat om de afaceri este urmtorul: Estimeaz de ct
capital e nevoie pentru a lansa o afacere i pe urm dubleaz-l (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 32). ntotdeauna costurile cu lansarea unei afaceri
sunt mai mari dect se ateapt antreprenorul.
Este important ca antreprenorul s stabileasc nc de la lansarea afacerii sale
o relaie bun cu cel puin o instituie financiar-bancar pentru ca la nevoie s poat
solicita un credit.
Orice afacere trebuie s dispun de lichiditi suficiente pentru plata facturilor
i a obligaiilor, fapt pentru care fiecare antreprenor trebuie s nvee cum s-i
asigure aceste lichiditi.

nelegerea rapoartelor financiare

Fiecare antreprenor trebuie s urmreasc nregistrrile financiar-contabile i

starea financiar a firmei pentru a identifica poziia n care se afl. Pentru a nelege
evoluia unei afaceri, proprietarul trebuie s dein cel puin cunotine de baz legate
de contabilitate i finane, ele fiind extrem de utile n semnalizarea problemelor

Conducerea cu succes a angajailor

Rezultatele fiecrei afaceri depind de pregtirea i motivarea angajailor pentru

c nici un manager nu poate efectua singur toate activitile.

Atragerea i meninerea angajailor buni este o provocare pentru fiecare
antreprenor. Dac antreprenorul i trateaz anagajaii cu respect i demnitate, atunci
la rndul lor acetia se vor comporta similar cu consumatorii. Antreprenorii care au
succes i apreciaz angajaii i gsesc modalitile prin care s le arate aceasta.

Poziionarea firmei distinct fa de concureni, n sensul c este important ca

antreprenorul s gseasc modalitile prin care s-i conving consumatorii c firma

lui se afl ntr-o poziie mai bun dect firmele concurente, chiar dac oferta lor este
similar. Sursele diferenierii se regsesc n ceea ce o firm poate face cel mai bine,
adic servirea consumatorilor, conveniena, calitatea, viteza de reacie la schimbri
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 33).
59

CAPITOLUL 4. CI DE INTRARE NTR-O AFACERE

Cumprarea unei afaceri existente
Un

studiu

recent

realizat

de

ctre

firma

de

consultan

PricewaterhouseCoopers a evideniat c aproximativ 50% dintre proprietarii de firme

intenioneaz s i vnd afacerea n urmtorii 10 ani (Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008,p. 221).
Proprietarii au diferite motive atunci cnd decid s-i vnd afacerile (Stokes,
D., Wilson, N., 2006, p. 261):
i dau seama c succesul afacerii nu este cel ateptat i probabilitatea
de succes n viitor este mic;
probleme de sntate, divorul sau alte probleme personale;
dorina de a obine o sum de bani din vnzarea firmei, care s fie
folosit pentru finanarea altei afaceri;
decizia propretarului de a-i schimba cariera;
atingerea vrstei de pensionare, fr ca proprietarul s aib succesori n
familie;
nenelegerea partenerilor, n cazul n care firma are mai muli
proprietari.
Avantajele cumprrii unei afaceri existente constau n urmtoarele (Hatten,
T., 2009, p. 153; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 136;
Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 222):

O afacere de succes poate continua s aib succes, chiar dac se afl n

proprietatea altei persoane
Cumprarea unei afaceri la un pre acceptabil mrete ansele acesteia de a

avea succes. Echipa anterioar de management i-a creat un segment de consumatori

care s-au obinuit s cumpere produse de la o anumit locaie i vor continua s fac
acelai lucru, indiferent cine este proprietarul firmei. Noul proprietar preia relaiile cu
furnizorii i sistemul de desfurare a afacerii. Noul obiectiv al proprietarului trebuie
s fie acela de a realiza modificrile corespunztoare pentru a atrage noi consumatori
i de a-i menine pe cei vechi.

60

O afacere existent poate avea deja o amplasare foarte bun

Atunci cnd amplasarea este elementul cheie al afacerii este recomandabil

cumprarea unei firme care deine deja o amplasare propice. Pentru o afacere
existent cel mai de pre lucru poate fi amplasarea. Deschiderea unei locaii secundare
pe un alt amplasament, n sperana atragerii de consumatori, poate fi o alternativ fr
succes

Firma are deja angajai i furnizori

O afacere existent are deja angajai cu experien de care se poate folosi noul

proprietar. Muli proprietari ai afacerilor cumprate consider extrem de valoros sfatul

angajailor cu privire la ideile i metodele pe care acetia le au referitor la creterea
vnzrilor i reducerea costurilor. Puini oameni cunosc o munc mai bine dect cei
care o practic.
O afacere existent are stabilit o baz de furnizori cu care se poate continua
colaborarea i dup schimbarea proprietarului. Furnizorii doresc s se asigure c noii
proprietari sunt capabili s conduc afacerea cu succes.

Firma are dotarea necesar i se cunoate mrimea capacitii de producie

La o afacere existent potenialul cumprtor poate evalua nainte de

cumprare starea cldirilor i a dotrii tehnice, respectiv capacitatea de producie a

firmei. Antreprenorii pot cumpra cldirile i echipamentele la preuri mai mici dect
costurile de nlocuire a acestora.
Noul proprietar poate opta pentru a folosi metodele de producie existente deja
n fim sau poate s le mbunteasc.

Firma dispune de stocuri de materii prime

Deinerea cantitii potrivite de stocuri este esenial pentru controlul

costurilor i pentru generarea unui nivel corespunztor al vnzrilor. Proprietarii

afacerii au nvat deja cum s stabileasc echilibrul dintre stocuri prea mari sau prea
mici.

Noul proprietar evit consumul de timp, bani i energie necesare iniierii unei
noi afaceri

Finanare mai uoar

Obinerea resurselor financiare necesare pentru cumprarea unei afaceri

existente este mai uoar dect pentru iniierea unei afaceri noi. Multe firme existente
au deja stabilite relaii cu bncile, aceste relaii putnd fi preluate i de ctre noul
proprietar.
61

Noul proprietar poate folosi experiena proprietarului anterior

Noul proprietar va avea acces la datele firmei pentru a-i ghida activitatea.

Acesta poate urmri efectele principalelor decizii pe care proprietarul anterior le-a luat
asupra costurilor i veniturilor i poate nva din greelile acestuia.
Majoritatea proprietarilor care au avut succes doresc ca i persoanele care
preiau aceste afaceri s le conduc n continuare cu succes. Noul proprietar poate
negocia cu vechiul proprietar s-i ofere consultan pe o anumit perioad de timp (si fac legtura cu furnizorii, s-l nvee anumite practici de derulare a afacerii).
Cumprarea unei afaceri existente are anumite dezavantaje, cum ar fi (Hatten,
T., 2009, p. 154; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 138;
Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 223):

Firma nregistreaz pierderi

Proprietarul dorete s muamalizeze situaia i s prezinte o situaie

financiar mai optimist dect este n realitate. Cumprarea unei afaceri care nu
nregistreaz profit este riscant, dar dac o analiz a firmei pune n eviden faptul c
managementul este defectuos, noul proprietar ar putea schimba situaia.
O analiz a situaiei financiare poate explica de ce rentabilitatea firmei este
mai mic: nivelul prea mare al stocurilor, cheltuieli de personal prea mari, cheltuieli
mari cu chiria spaiilor nchiriate, desfurarea activitii n prea multe locaii, utilaje
i instalaii uzate fizic i moral, furturi din firm etc.

Angajaii nu sunt corespunztori

Angajaii preluai de la vechiul proprietar nu sunt cei pe care noul proprietar ar

dori s-i angajeze. Explicaia const n aceea c vechiul proprietar a meninut n firm
persoane pe motive de prietenie sau pentru c au lucrat acolo de la nfiinarea acesteia.
Unii angajai nu se pot adapta stilului de management al noului proprietar, astfel c
vor fi nevoii s plece din firm.

Amplasarea afacerii poate fi necorespunztoare

Ceea ce a constituit odat o amplasare adecvat poate deveni un obstacol

datorit modificrilor impuse de tendinele pieei i cele demografice. Cel care dorete
s cumpere afacerea trebuie s evalueze piaa existent i potenialul de expansiune al
acesteia. O amplasare care a devenit necorespunztoare poate s nu mai redevin
avantajoas niciodat. Cumprarea unei afaceri dintr-un domeniu aflat n declin sau n
care trendul demografic are o evoluie negativ nu este o decizie bun.

62

Echipamentele i cldirile pot fi nvechite sau ineficiente

Uneori potenialii cumprtori nu acord importan angajrii unui expert care

s evalueze starea cldirilor i echipamentelor nainte de cumprare. Ca urmare,

numai dup cumprarea firmelor acetia descoper c utilajele i instalaiile sunt
depite i ineficiente, iar costurile de funcionare sunt mari.

Inovarea i schimbarea sunt dificil de implementat

Este mai uor s se planifice schimbarea dect aceasta s fie implementat.

Noul proprietar poate considera dificil schimbarea metodelor, politicilor i a

procedurilor folosite de vechiul proprietar. Astfel, dac vechiul proprietar oferea
consumatorilor discounturi bazat pe cantitatea cumprat, va fi dificil eliminarea
acestor discounturi fr ca firma s piard o parte din consumatori.
Consumatorii pot s nu accepte schimbrile impuse de noul proprietar, pe de o
parte, iar efectuarea schimbrilor de ctre noul proprietar este costisitoare i
presupune timp, pe de alt parte.

Stocurile pot fi nvechite i ieite din uz

Stocurile de produse au valoare numai dac pot fi vndute. Acestea sunt

supuse deprecierii, iar persoana care cumpr afacerea trebuie s aprecieze stocurile
dup valoarea lor pe pia i nu dup valoarea lor contabil.

Afacerea poate fi supraestimat

Numeroase persoane cumpr afaceri la preuri mai mari dect valoarea lor

real aspect ce poate influena abilitatea firmei de a obine profit i de a genera un flux
de numerar. Preul pltit de un cumprtor pentru o firm nu este att de important
pentru succesul acesteia, comparativ cu clauzele din contractul care se ncheie (ce
sum trebuie pltit i cnd trebuie pltit, ce parte din sum va fi finanat de
vnztor i pe ce durat, aspecte legate de rata dobnzii la care afacerea este finanat)
Etapele cumprrii unei afaceri
Studiile demonstreaz faptul c mai mult de 50% din afacerile cumprate nu
satisfac ateptrile cumprtorilor (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009,
p. 144).
Pentru evitarea greelilor costisitoare un antreprenor trebuie s urmeze o
abordare logic, aceasta cuprinznd urmtoarele etape: analiza propriilor aptitudini,
competene i interese pentru a determina tipul de afacere spre care s se orienteze

63

persoana i stabilirea criteriilor care definesc "afacerea ideal"; pregtirea unei liste de
candidai poteniali (firme); investigarea i evaluarea candidailor; studierea opiunilor
de finanare; asigurarea unei tranziii uoare (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M.,
N., Wilson, L., D., 2008, p.226).
Analiza propriilor aptitudini, competene i interese
Primul pas n procesul de cumprare a unei afaceri nu este de a cuta firme
care ar putea fi cumprate, ci primordial este de a identifica tipul de afacere pe care
antreprenorul ar fi capabil s o conduc cu succes. Antreprenorul i poate adresa
cteva ntrebri: Care sunt industriile sau pieele cu cel mai mare potenial de
cretere? Care industrii l intereseaz cel mai mult? Ce tip de afacere dorete s evite?
Ct timp, energie i bani i permite s investeasc ntr-o afacere? Ce aptitudini i
experien deine? Ce aptitudini i experien i lipsesc? Care este riscul pe care este
dispus s i-l asume? Care este mrimea firmei pe care dorete s o cumpere? Exist
vreo amplasare geografic pe care o prefer?
Oferirea de rspunsuri la aceste ntrebri va permite antreprenorului s
stabileasc un set de criterii pe baza cruia s judece firmele care ar putea deveni
candida poteniali pentru a fi cumprate.
Pregtirea unei liste de candidai poteniali (firme)
Antreprenorul trebuie s caute candidai printre firmele care sunt declarate de
ctre proprietari ca fiind de vnzare. Principalele surse pentru identificarea firmelor
care ar putea fi cumprate sunt Internetul, firmele de brokeraj, asociaiile de comer,
furnbizorii, distribuitorii, ziare i reviste comerciale.
Investigarea i evaluarea candidailor
Gsirea firmei potrivite necesit timp, de la cteva luni la unul sau doi ani.
Aceast etap prin activitile pe care le comport urmrete s stabileasc cu
exactitate ce va cumpra antreprenorul i s evite surprizele neplcute posibil s apar
dup ncheierea tranzaciei. Investigarea firmelor candidai poteniali comport
urmtoarele aspecte (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 146;
Hatten, T., 2009, p.161):
Motivaia, adic ce cauze l determin pe proprietar s-i vnd firma
(atingerea vrstei de pensionare, starea de sntate, profitul mic, modificri previzibile
n viitor care vor afecta climatul de afaceri i evoluia firmei. n majoritatea situaiilor
proprietarii nu dezvluie motivul real al deciziei de a-i vinde firmele. De aceea
devine responsabilitatea cumprtorului s stabileasc dac o firm merit sau nu s
64

fie cumprat. Discuii purtate cu furnizorii, concurenii, camere de comer,

completate cu o analiz a documentelor financiare ale firmei vor da posibilitatea
cumprtoruljui s-i formeze o imagine clar asupra afacerii i a valorii ei reale.
Evaluarea activelor, adic stabilirea valorii reale aactivelor firmei (gradul
lor d euzur fizic i moral, eficiena cu care funcioneaz).
Evaluarea potenialului peei pentru produsele i serviciile firmei, pentru c
niciun antreprenor nu dorete s cumpere o afacere care nu are cumprtori. O analiz
a pieei poate duce la previziuni reale ale vnzrilor. Antreprenorii trebuie s
analizeze att consumatorii existeni, ct i cei poteniali nainte de a cumpra o
afacere i s fac o analiz a concurenilor. Rentabilitatea unie firme i supravieuirea
ei depind de comcureni.
Probleme de legalitate
n multe cazuri proprietarii nu i-au pltit obligaiile fa de creditori, astfel c
aceste obligaii vor fi preluate de cumprtori.
Starea financiar a firmei
Cumprtorul trebuie s analizeze documentele financiare ale firmei pentru a
determina situaia financiar a acesteia. Pentru a avalua potenialul de profit al firmei,
antreprenorul trebuie s analizeze volumul vnzrilor i cheltuielile care au adus la
nivelul actual al profitului.
Studierea opiunilor de finanare
Finanarea cumprrii unei afaceri existente este mai uoar dect finanarea
iniierii unei afaceri noi. De obicei bncile mprumut doar o parte din valoarea unei
firme, iar antreprenorul trebuie s gseasc surse de finanare alternativ.
Asigurarea unei tranziii uoare
O tranziie uoar este posibil prin ascultarea angajailor, deoarece acetia pot
oferi sugestii valoroase pentru mbuntirea afacerii, precum i prin solicitarea
vechiului proprietar pentru a aciona ca i consultant pn la finalizarea perioadei de
tranziie. Noul proprietar trebuie s se concentreze pe comunicarea cu angajaii pentru
a obine sprijinul i ataamentul acestora.

65

Franchisingul (Franciza)
n lume la fiecare opt minute o nou franciz este lansat! (Zimmmerer, W.,
T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 189).
Popularitatea sistemului de franciz reiese din posibilitatea de a oferi celor
fr experien ansa de a deine i de a conduce propria afacere avnd n acest fel o
mare probabilitate de succes.
Franchisingul (franciza) este o nelegere de afaceri n care un proprietar de
afacere semi-independent numit francizat pltete taxe i obligaii financiare anuale
firmei mam numit francizor, n schimbul dreptului de a-i folosi marca, de a-i vinde
produsele sau serviciile i deseori de a folosi aceleai metode de derulare a afacerii
(Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 243; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T.,
2009, p. 105).
Francizaii nu dein afaceri autonome. Ei cumpr un "pachet de succes" de la
francizor, care le i arat cum s l foloseasc. Francizaii nu au libertatea de a face
schimbri n desfurarea afacerii, dar au acces la "formula" necesar pentru obinerea
succesului. Franciza este construit pe relaia continu dintre francizor i francizat.
Exist urmtoarele tipuri de franciz (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer,
T., 2009, p. 106; Hatten, T., 2009, p. 127; Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 243):
franciza de utilizare a mrcii, franciza de distribuie a produselor i franciza ntregii
afaceri (franciza pur).
Franciza de utilizare a mrcii const n aceea c francizatul cumpr dreptul
de a utiliza marca, fr a distribui n mod exclusiv anumite produse sub numele
francizorului.
Franciza de distribuie a produselor permite francizailor s cumpere produse
de la francizor (care de obicei este un productor) i s le vnd consumatorilor dintro anumit zon geografic sub numele francizorului. Ideea este de a face disponibile
produse la consumatorii dintr-o anumit zon prin dealeri exclusivi. Francizorii se
preocup s-i gseasc francizai n diferite zone, aa nct s evite concurena dintre
ei.
Acest tip de franciz este folosit n special pentru vnzarea automobilelor,
produselor petroliere, buturilor rcoritoare, etc.
Franciza ntregii afaceri (franciza pur) ofer francizatului un format de
afacere complet, incluznd licena de utilizare a mrcii, a produselor i serviciilor

66

destinate vnzrii, tehnologia, metodele de operare, planul de marketing, procesul de

control al calitii, sistemul de comunicare dintre cele dou pri. Este cea mai des
ntlnit form i cu cel mai mare ritm de cretere dintre cele trei tipuri de franciz.
Acest tip de franciz este folosit n cazul restaurantelor fast-food, a
hotelurilor, firmelor de prestri servicii, firmelor de nchiriere autovehicole,
retailerilor de produse cosmetice.
Relaia de franchising ideal este un parteneriat ntre francizor i francizat
bazat pe ncredere i pe dorina de a lucra mpreun pentru succesul comun. Fiecare
parte depinde de performanele celuilalt. Francizorii de succes sunt aceia care i
consider pe francizaii ca parteneri pentru c tiu c succesul lor depinde de cel al
francizailor.
Fondatorul firmei McDonald's, Ray Kroc, a afirmat: "Niciunul dintre noi nu
este la fel de bun ca noi toi" (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
107).
Avantajele cumprrii unei francize se refer la urmtoarele (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 107; Hatten, T., 2009, p. 128; Nickels, W.,
McHugh, J., McHugh, S., 2005, p. 158):

Suport i training de management

Francizorii ofer programe de training managerial francizailor nainte de

nceperea afacerii. Aceste programe i pregtesc pe francizai pentru a face fa

deciziilor de zi cu zi i pentru a conduce afacerea cu succes, cuprinznd att cursuri
teoretice ct i cursuri practice. Numeroi francizori ofer training-uri i servicii de
consultan i ulterior, dup lansarea afacerii.
Exemple:
1. Francizaii McDonald' s din SUA petrec 14 zile n Illinois la o universitate
unde nva totul de la modul corect de curare al unui gril, la elemente
eseniale ce in de managementul unei afaceri de succes.
2. Ben & Jerry`s trimite traineri regionali la locaia noilor francizai, pentru
training

suplimentar

nainte de deschiderea

magazinelor.

Francizaii

beneficiaz de asemenea de programe de formare din partea echipei de

asisten, angajai ai firmei Ben & Jerry`s .
3. Francizaii firmei Subway trebuie s participe la un curs care dureaz 55 ore
i s urmeze apoi o pregtire la locul de munc cu durata de 34 ore
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 192).
67

Atracia mrcii
Francizatul cumpr dreptul de a utiliza un nume cunoscut pentru un produs

sau serviciu. Cumprtorii recunosc i identific

marca, simbolurile standard,

designul magazinului i produsele francizei, motiv pentru care cumpr produsele,

indiferent cine este francizorul.

Produse i servicii la standarde de calitate

Calitatea produselor i a serviciilor vndute de francizai influeneaz

reputaia francizorului. Francizaii solicit respectarea uniform a standardelor de

calitate i servicii, de-a lungul ntregului lan de francizai. Francizaii efectueaz n
mod periodic inspecii n vederea meninerii unui nivel acceptabil de performan.
Crearea unei reputaii solide n afaceri nu este obinut rapid, dar distrugerea
reputaiei se poate realiza foarte uor. n cazul n care unii francizai funcioneaz sub
standardul impus, imaginea ntregului lan va suferi daune ireparabile.

Programe de promovare naional

Un program de promovare eficient este esenial pentru a asigura succesul

francizei. O reclam regional sau naional ofer beneficii tuturor francizailor, fiind
organizat i controlat de ctre francizor. Francizaii pltesc pentru programul de
promovare naional un procent din vnzrile lunare (n general ntre 1 i 5 procente)
sau o sum lunar fix
Exemplu:
Francizaii firmei Subway trebuie s plteasc 3,5 procente din venitul brut,
pentru programul naional de promovare al firmei.
Programul de promovare comun, are un impact mult mai mare, dect dac
fiecare francizat n parte ar cheltui n mod separat pentru acelai obiectiv. Unii
francizori asist francizaii la conceperea i producerea reclamei locale. Numeroi
francizori solicit francizailor s foloseasc o sum minim pentru un program de
promovare local.
Exemplu:
Firmele Wendy`s i Burger King solicit francizailor s plteasc 3 procente
din venitul brut pentru programul de promovare local.

68

Asisten financiar
Un studiu evideniaz faptul c o treime din francizori ofer asisten

financiar francizailor. Un francizor poate oferi francizailor asisten financiar n

domenii specifice, precum achiziionarea de echipamente, stocuri de materii prime sau
taxe de franciz.
Francizorii doresc s asiste francizaii n stabilirea de relaii cu bncile sau alte
instituii finanatoare.

Produse i afaceri deja cunoscute

n loc s se bazeze pe competenele personale pentru a iniia o afacere i a

atrage consumatori, un francizat depinde de metodele i tehnicile unei afaceri

existente. Aceste proceduri i operaii standardizate cresc ansele de succes ale
francizatului.
Un francizat nu trebuie s depun un efort foarte mare pentru a se bucura de
recunoatere pe piaa local.

Putere de cumprare centralizat

Un avantaj important pe care un francizat l are comparativ cu un proprietar

independent, este accesul la aprovizionare datorat puterii de cumprare n cantiti

mari i n mod centralizat dobndit de francizor. Dac francizorii vnd materii prime
francizailor atunci le dau acestora toate discounturile pe care ei le ctig datorit
aprovizionrii materiilor prime centralizat i n cantiti mari.

Selecia locaiei i protecia teritorial

O locaie adecvat este crucial pentru succesul oricrei francize. Numeroi

francizori desfoar o analiz complex a locaiei, ori de cte ori se deschide un nou
magazin, incluznd traficul, accesibilitatea i densitatea populaiei. Alegerea unei
locaii este responsabilitatea francizatului, ns francizorul deine dreptul de a decide
locaia final. Unii francizori ofer francizailor protecie teritorial, ceea ce le rezerv
dreptul de a deine exclusivitate n distribuia unui produs sau serviciu ntr-o zon
stabilit.
n cazul n care piaa existent a devenit saturat n urma deschiderii unor
magazine sub forma francizei, deschiderea de noi magazine nu este recomandat
deoarece vnzrile se vor reduce. nainte de semnarea unui contract de franciz,
fiecare francizat trebuie s tie ce tip de protecie teritorial este garantat de
francizat.

69

anse mai mari de succes

Investiia ntr-o franciz nu este lipsit de riscuri, ns riscurile de a eua sunt

considerabil mai mici dect n cazul iniierii propriei afaceri.

Exemplu:
Un studiu realizat n SUA demonstreaz c dup cinci ani, 95% din francize
continu s aib succes, comparativ cu 47% n cazul afacerilor independente.
Rata de succes a francizelor este datorat numeroaselor servicii, asisten i a
consultanei oferite de francizor. Unii francizai nu experimenteaz eecul deoarece,
n momentul n care un francizat este n pericol de faliment, francizorul i schimb
locaia sau rscumpr magazinul i nu raporteaz insuccesul.
Dezavantajele cumprrii unei francize constau n urmtoarele (Stokes, D.,
Wilson, N., 2006, p. 248; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 114;
Hatten, T., 2009, p. 130):

Taxele francizei i obligaii financiare anuale fa de francizor

Fiecare francizor impune francizailor si o serie de taxe i o parte din

veniturile obinute (obligaii financiare anuale) n schimbul folosirii numelui,
produselor, serviciilor i al sistemului de afacere. Taxele i capitalul iniial necesar
variaz de la un francizor la altul. Unele taxe de franciz includ costuri de analiz a
locaiei, de cumprare i pregtire a amplasamentului, de construire i amenajare a
construciei, de cumprare a echipamentului, trainingul i asistena managerial.
Obligaiile financiare anuale ale francizatului presupun un anumit procent din
venitul brut obinut din vnzri, care n general variaz ntre 1 i 11 procente.
Deoarece taxele i obligaiile financiare anuale sunt calculate ca procent din vnzrile
francizatului, francizorul pretinde sumele respective chiar i n cazul n care
francizatul nu nregistreaz profit.

Respectarea strict a operaiilor standardizate

Dei francizaii dein proprietatea afacerii, ei nu au autonomie. Pentru

protejarea propriei imagini francizorul solicit francizatului meninerea anumitor
standarde de funcionare.
Exemplu:
Franciza McDonald` s trebuie s funcioneze potrivit unui manual, care
specific fiecare detaliu de funcionare a francizei.

70

Dac francizorul nu respect standardele minime impuse de francizor, acesta

poate s-i anuleze licena primit.

Restricii privind aprovizionarea

Pentru meninerea standardelor de calitate francizorii pot solicita francizailor

s cumpere materii prime i echipamente de la francizor sau de la furnizori acceptai
de ctre acetia.
Exemplu:
KFC solicit francizailor s utilizeze condimente de la un anumit furnizor
datorit pericolului de a dobndi o imagine proast n cazul folosirii unor
materii prime inferioare, care ar afecta calitatea produsului finit.

Linie de produse limitat

n cele mai multe cazuri contractul de franciz stipuleaz faptul c francizatul

poate vinde numai produse aprobate de francizor. Libertatea de a adapta o linie de
produse la condiiile pieei este restricionat. Unii francizori, solicit totui
francizailor sugestii privind produsele i le pretind s inoveze.

Exemplu:
O franciz McDonald` s a avut un succes rsuntor cu produsul Egg
McMuffin. Un francizat a propus un produs compus din ou, decorat cu
unc, brnz topit toate aezate pe pine englezeasc i a devenit primul
fast-food franciz care i-a deschis porile pentru a oferi micul dejun,

iar

produsul Egg McMuffin a devenit o parte important a meniului.

Clauzele contractuale i rennoirea contractului

Contractele de franciz sunt de obicei n favoarea francizorului. Puini

francizori doresc s negocieze termenele contractuale. n cele mai multe cazuri
francizailor li se solicit s plteasc taxe n schimbul rennoirii contractului i s
efectueze reparaiile necesare n magazine sau localuri, respectiv s le modernizeze.

Programe de training nesatisfctoare

Calitatea programelor de training a francizailor poate varia substanial. nainte

de semnarea contractului de franciz, francizatul trebuie s identifice toate detaliile
programelor de training pentru evitarea surprizelor neplcute, aprute ulterior.

71

Exist numeroi francizori care promit programe de training extinse, ns

acetia nu ofer efectiv nimic.
Exemplu:
Un proprietar s-a bazat pe faptul c francizorul va furniza ceea ce a fost
descris n contract ca fiind un "program de training extins i riguros, ns
dup plata unei sume substaniale pentru asisten

tehnic,

programul

s-a

dovedit a fi o brour i un simplu ghid practic.

Saturarea pieei

Consecina promovrii de ctre francizor a unei strategii de cretere este

saturarea pieei. Dac franciza crete dramatic va aprea riscul de a avea magazine
att de apropiate, genernd furtul consumatorilor de la un magazin la altul n cadrul
aceleiai francize. Pentru a preveni asemenea situaii, unii francizori ofer
francizailor protecie teritorial

Mai puin libertate de aciune

Francizaii trebuie s vnd produsele i serviciile francizorului respectnd

formul prestabilit. De aceea foarte frecvent francizaii au sentimentul c trebuie s
raporteze unui ef ".
Tendinele francizei
Franchisingul i-a extins rapid sfera de aciune. La nceput el s-a folosit la
restaurantele fast-food, dup care s-a extins n domeniul serviciilor (centre de copiere,
servicii de curenie, servicii potale, agenii imobiliare), iar apoi s-a focalizat pe nie
de pia specifice.
Principalele tendine ale francizei se refer la urmtoarele (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 126; Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N.,
Wilson, L., D., 2008, p. 211):
a). Schimbri ale competenelor francizailor
n prezent francizaii sunt mult mai educai, au abilitatea de a gndi i de a
judeca rapid i mult mai bine. Cei mai muli francizai sunt foti manageri de
corporaii, n cutarea unei noi cariere.
b). Uniti multiple de franciz
n uniti multiple de franciz un francizat deschide mai mult de o unitate pe
un teritoriu mai mare ,n cadrul unei perioade specifice de timp. Pentru francizori este

72

mai convenabil s aib cte un francizat care s funcioneze n cadrul unui numr de
uniti, dect s pregteasc numeroi francizai care s acioneze n acelai numr de
magazine (localuri).
Francizorii trebuie s se concentreze pe selecia francizailor potrivii care s
fie capabili s conduc uniti multiple. Operarea unor uniti multiple presupune
complexitate pentru c problemele afacerii se multiplic.
c). Oportuniti internaionale
Tot mai frecvent francizorii caut francizai pe piaa internaional. Francizorii
trebuie s adapteze afacerea la cerinele pieei locale, adic s in seama de cultur i
de preferinele consumatorilor.
d). Dimensiuni reduse i locaii netradiionale
Datorit costurilor de construcie n cretere, tot mai muli francizori caut
locaii netradiionale pentru a construi magazine (localuri) mai mici i mai ieftine.
Exemplu:
Amplasarea unor francize n campusul facultilor, pe terenuri de sport, n
cafetriile liceelor, n spitale, n aeroporturi sau n grdini zoologice.

e). Subfrancizarea (master franchising)

Ofer francizatului dreptul de a crea o organizaie semi-independent ntr-un
anumit teritoriu (zon geografic sau chiar o ar) cu scopul de a selecta i a vinde
franciza altor francizai.
Exemplu:
Un francizat al firmei de comercializare a iaurtului TCBY International
deschis n subfranciz magazine n China i Hong

Kong, iar pentru c a

obinut succes el a primit dreptul de a-i gsi subfrancizai i n India.

f). Combinarea sau franciza multi-brand

Unii francizori se asociaz cu ali francizori care vnd produse i servicii
complementare, rezultatul fiind creterea vnzrilor i a profitului.
Exemplu:
Firma Yum! este format dintr-o serie de magazine n franciz: Taco Bell,
KFC, Pizza Hut, A&W. Aproximativ 15% din restaurantele firmei folosesc
multi-branding-ul.

73

g). Franciza pe Internet

Aceast form este posibil pentru afaceri cum ar fi: licitaii electronice,
consultan n marketing, imobiliare, educaia copiilor etc. Atractivitatea acestei
forme noi de franciz este dat de costurile mult mai mici necesare pentru nceperea
afacerii, acestea fiind mai accesibile multor francizai, comparativ cu sitauia n care
este necesar o amplasare fizic a afacerii create prin franciz.
Iniierea unei afaceri
Iniierea unei afaceri presupune crearea unei firme noi, n domeniul ales de
antreprenor, n cadrul creia ideile au ansa de a crete i de a se dezvolta.
Pentru numeroase idei noi nu exist o alt opiune, datorit faptului c
afacerile existente nu au dezvoltat ideile pe care noul proprietar dorete s le
exploateze (Stokes, D., Wilson, N., 2006, p. 240).
Scopul noilor afaceri variaz n mod semnificativ, fiind dependente de
obiectivele antreprenorului.
n funcie de capitalul necesar, investiia poate fi realizat de ctre o persoan
ca unic proprietar al afacerii sau poate fi divizat ntre mai muli parteneri, care sunt
direct implicai ca parteneri egali, sau implicai n mod difereniat, dar care investesc
n iniierea afacerii resurse financiare sau timp.
Avantajele iniierii unei afaceri sunt urmtoarele (Stokes, D., Wilson, N.,
2006, p. 241; Hatten, T., 2009, p.180) :

Afacerea este creaia antreprenorului

Antreprenorul are libertatea de a decide asupra domeniului de activitate, a

felului n care va aciona pe pia i a valorilor pe care le va avea firma.

Proprietarul sau proprietarii au un control total asupra afacerii

Deciziile proprii sunt cele care conteaz, iar influenele externe pot fi

minimizate.

Satisfacia proprietarilor
Succesul afacerii depinde de abilitile i efortul proprietarilor, ceea ce poate

oferi mari satisfacii acestora.

Afacerea nu are un trecut

74

Afacerea este lansat fr a prelua probleme (neajunsuri) din trecut. Cu

siguran c peparcursul funcionrii firmei vor aprea numeroase probleme, dar
acestea vor fi probleme noi i nu unele preluate din trecut.

Susinere din partea diferitelor agenii

Diferite agenii guvernamentale sau alte agenii ofer asisten antreprenorilor

n vederea iniierii unor afaceri.

Sincronizare perfect ntre proprietar (proprietari) i firm

Proprietarii noii firme trebuie s urmreasc valorificarea punctelor forte

proprii i minimizarea punctelor slabe, prin alegerea i dezvoltarea unei afaceri care s
corespund aptitudinilor i experienei personale.

Investiii mai mici

Iniierea unei afaceri cost mai puin dect o franciz sau cumprarea unei

afaceri similare existente.

Dezavantajele iniierii unei afaceri se refer la urmtoarele aspecte (Stokes,
D., Wilson, N., 2006, p. 242; Hatten, T., 2009, p.180) :

Idee de afaceri nedemonstrat

Ideea de afaceri a antreprenorului poate fi creativ, dar nu exist certitudinea

c va funciona. Faptul c ideea de afaceri a fot valoroas se poate demonstra numai

n practic, adic dup ce firma funcioneaz deja.

Probabilitate mare de insucces

Rata de faliment a unei afaceri noi este extrem de ridicat, practica a dovedit

c mai puin de 50% dintre firme supravieuiesc n primii patru ani.

Munc individual extenuant

Orele lungi de munc ale proprietarilor genereaz sentimentul de izolare

pentru c nu exist nc departamente suport n firm.

Lipsa unei cote de pia

n comparaie cu cumprarea unei afaceri sau cu franciza, iniierea unei afaceri

se confrunt cu nevoia de a se face cunoscut, aspect care cere timp.

Bariere de intrare pe pia

Exist numeroase bariere la intrarea pe pia, crora antreprenorii trebuie s le

fac fa: costuri ridicate privind iniierea afacerii, prevederi legislative, nevoia de a
stabili relaii cu furnizorii.

Probleme cu previziunile

75

Deoarece firma nu a avut nc vnzri i nu a obinut rezultate financiare este

foarte dificil prevederea vnzrilor i a situaiei financiare pe perioada urmtoare.

Dificulti de finanare
Bncile sunt mai dispuse s ofere suport financiar pentru idei de afaceri

transformate n firme deja existente dect pentru idei noi, care urmeaz a fi validate de
pia.

76

CAPITOLUL 5. ALEGEREA AMPLASRII UNEI INTREPRINDERI MICI

SAU MIJLOCII
Amplasarea ca surs a avantajului competitiv
Decizia de amplasare se situeaz printre puinele decizii pe care antreprenorii
le iau i care au un efect de lung durat i de intensitate mare asupra viitorului
firmelor mici i mijlocii.
Alegerea amplasrii potrivite mrete ansele unei firme de a avea succes, iar
alegerea unei amplasri necorespunztoare poate s genereze un dezavantaj major
pentru firm nc de la nceputul funcionrii ei (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 539; Hatten, T., 2009, p. 345).
Cu ct antreprenorii investesc mai mult n studierea locaiilor poteniale, cu
att crete probabilitatea ca acetia s gseasc amplasrile cele mai potrivite pentru
afacerile lor.
Antreprenorii care i aleg amplasarea cu nelepciune, iau n considerare
preferinele clienilor i nevoile firmei, stabilind astfel un avantaj competitiv
important.
Procesul adoptrii deciziei de amplasare se aseamn cu o piramid, n sensul
c: la primul nivel al deciziei antreprenorul selecteaz o regiune specific a rii; la
nivelul doi antreprenorul trebuie s decid oraul cel mai potrivit; la al treilea nivel al
deciziei antreprenorul trebuie s selecteze locul potrivit din oraul ales.
Secretul gsirii amplasrii ideale, const n a cunoate care sunt factorii cei
mai importani pentru succesul firmei i gsirea unei amplasri care s satisfac un
numr ct mai mare dintre acetia (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson,
L., D., 2008, p. 515).
Alegerea regiunii este influenat de urmtorii factori (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 541; Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N.,
Wilson, L., D., 2008, p. 519):

Apropierea de piee
Amplasarea n apropierea pieelor pe care urmeaz s vnd este foarte

important pentru firmele productive, mai ales atunci cnd costul de producie a
produselor finite este mare comparativ cu valoarea lor. Pentru firmele prestatoare de
servicii este important ca acestea s fie amplasate n apropierea clienilor lor.

77

Amplasarea n apropierea clienilor este necesar pentru ca firmele s rmn

competitive.
Exemplu:
Dac o afacere const n repararea utilajelor folosite ntr-o anumit
industrie, aceast afacere trebuie amplasat n aceeai zon unde sunt
concentrate firmele din industria respectiv.

Apropierea de materiile prime necesare

Dac afacerea necesit materii prime greu de transportat sau care implic

cheltuieli de transport mari, afacerea trebuie amplasat n imediata apropiere a

surselor pentru materiile prime respective.
Exemplu:
Transportul unor materiale grele i cu valoare mic pe distane lungi, ar fi
lipsit de sens i neprofitabil.
Dac mrimea sau greutatea materiilor prime nu reprezint o problem,
amplasarea produciei n apropierea furnizorilor faciliteaz livrarea rapid a materiilor
prime i reduce costurile de depozitare.
Valoarea produselor i a materiilor prime folosite, costul transportrii lor,
alturi de funcia unic de care dispun, interacioneaz mpreun pentru a determina
ct de aproape trebuie s fie amplasat afacerea de furnizorii si.

Nivelul salariilor
Salariile pot varia de la o regiune la alta, afectnd n mod semnificativ

costurile firmei. Statisticile guvernamentale i ziarele locale pot s l ajute pe

antreprenor s cunoasc nivelul salariilor n zona respectiv. Antreprenorii trebuie de
asemenea, s studieze evoluia salarizrii n regiunea respectiv comparativ cu cea din
alte regiuni.
Un factor care influeneaz nivelul salariilor este intensitatea activitii
sindicatelor din regiunea respectiv.

Fora de munc existent sub aspect cantitativ i al nivelului de calificare

Atunci cnd se realizeaz analiza resurselor umane dintr-o anumit regiune,

antreprenorii trebuie s ia n considerare urmtorii factori: fora de munc numeric

disponibil n zona respectiv, respectiv nivelul de educaie, calificare, adaptabilitate
i experien al acesteia.
78

Mrimea forei de munc locale influeneaz abilitatea unei firme de a-i

acoperi necesarul de for de munc, pltind salarii rezonabile.
Pregtirea anticipat a descrierii posturilor i a specificaiilor acestora, l va
ajuta pe antreprenor s determine dac piaa forei de munc din acea zon se
potrivete cu ateptrile sale.
n afaceri dependente de tehnologii, una dintre caracteristicile principale ale
unui posibil amplasament este dat de structura forei de munc locale.
Sursele de informare despre fora de munc local sunt: camerele de comer i
ageniile de dezvoltare economic; analiza principalelor industrii care opereaz deja n
zon; examinarea liceelor, colilor post-liceeale i a universitilor, va duce la o
nelegere mai bun a potenialului pe care regiunea respectiv l are n a furniza for
de munc calificat.

Mediul de afaceri
n unele ri statul ofer sprijin antreprenorilor prin programe adresate firmelor

mici i mijlocii sau asisten financiar, precum i mprumuturi speciale i programe

de promovare.
Unele regiuni sunt mult mai propice afacerilor dect altele.

Accesul la Internet
Accesul la Internet de mare vitez este esenial pentru toate firmele care

lucreaz n domeniul high-tech sau ale celor care sunt implicate n comerul
electronic.

Cheltuieli totale de funcionare

Exist diferene semnificative ale costurilor de funcionare n funcie de

regiunea aleas (costul construciilor sau nivelul chiriilor, nivelul salariilor,

disponibilitatea materiilor prime, calitatea forei de munc, cheltuielile de transport).
Alegerea oraului
La acest nivel al alegerii amplasrii, implicarea personal a antreprenorului
este mult mai mare, n sensul de a face o cercetare la faa locului asupra posibilelor
orae n care s se amplaseze, cine sunt vecinii firmei, dac oraul prezint un climat
de securitate, dac are o via dinamic sau dimpotriv, mrimea fluxului de trectori
la diferite momente ale zilei, posibilitile de parcare (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 547).
La alegerea oraului trebuie s se ia n considerare urmtorii factori:
a). Tendinele populaiei
79

Un numr mai mare de consumatori poteniali mresc ansele de succes ale

unei firme mici sau mijlocii.
Decizia de amplasare a unei afaceri necesit informaii privitoare la: mrimea
i densitatea populaiei, tendinele de cretere, mrimea familiei, grupele de vrst,
educaia, nivelul veniturilor, religia, sexul i naionalitatea locuitorilor. Modificrile
sau tendinele aprute n componena populaiei pot fi uneori mult mai importante
dect tendinele la nivelul populaiei totale.
Exemplu:
ntr-un ora n care populaia mbtrnete rapid, veniturile

disponibile vor fi

n scdere, iar oraul va avea o moarte lent.

Densitatea populaiei are influen asupra amplasrii optime a unei firme.
Cunoscnd densitatea populaiei unui ora, antreprenorul i poatre calcula dac va
putea atrage consumatori i l va ajuta s-i elaboreze o strategie de marketing
adecvat pentru atragerea consumatorilor (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer,
T., 2009, p. 548).
b). Concurena
Unele firme de comer cu amnuntul consider avantajoas amplasarea
afacerii lor n vecintatea concurenei, deoarece amplasarea a dou afaceri similare n
aceai zon va duce la creterea fluxului de consumatori pentru ambele afaceri
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 523).
Exemple:
1. n multe orae comercianii de automobile sunt localizai n aceeai zon,
ncercnd astfel s creeze un magnet comercial pentru clieni.
2. Amplasarea n apropierea concurenei este de asemenea o strategie des
folosit de restaurante.
Supraaglomerarea cu afaceri de acelai tip ntr-o zon poate avea un impact
negativ asupra profitabilitii tuturor firmelor existente n acea zon.
Analiza mrimii pieei pentru un anumit produs sau serviciu i a numrului de
concureni existeni, l vor ajuta pe antreprenor s determine dac poate ctiga o cot
de pia suficient pentru a obine profit.

80

c). Asocierea n clustere

Unele orae atrag anumite industrii i ca rezultat firmele tind s se grupeze
ntr-un cluster. Clusterele sunt concentrri n aceeai zon a unor firme care
interacioneaz, a furnizorilor de materii prime i de servicii. Acestea sunt importante
deoarece permit firmelor s-i sporeasc productivitatea i s obin avantaj
competitiv.
d). Costurile de amplasare i de funcionare constituie un factor critic pentru
succesul unei firme. De aceea unii antreprenori caut orae care sunt n curs de
revitalizare economic, costurile de intrare n acestea fiind mai mici. Antreprenorii
care reuesc s-i amplaseze firmele la locul potrivit i la momentul potrivit pot s-i
reduc substanial costurile (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
549).
e). Legile i reglementrile locale
Un antreprenor trebuie s ia n considerare reglementrile locale deoarece n
anumite orae tocmai acestea descurajeaz crearea noilor afaceri.
f). Reelele de transport
Este necesar analiza calitii sistemelor locale de transport (sistemul feroviar,
autostrzi, aeroporturi). Dac o firm folosete calea ferat pentru a primi materii
prime, respectiv pentru a livra produsele finite, atunci este important amplasarea ntrun ora n care exist ci ferate. Similar se pune problema cnd activitatea firmei
depinde de autostrzi sau osele, respectiv de aeroporturi. Costurile de transport i
disponibilitatea infrastructurii sunt eseniale n alegerea amplasrii.
Pentru comerciani, disponibilitatea unor zone adecvate pentru descrcarea i
ncrcarea produselor este o caracteristic important pentru alegerea amplasrii
potrivite.
g). Calitatea vieii
Oraele care au un climat favorabil i ofer evenimente culturale, coli i
universiti, muzee, activiti n aer liber, restaurante selecte, devin magnei pentru
antreprenori. Asemenea orae reuesc s atrag i s menin fora de munc nalt
calificat.

81

Alegerea locului de amplasare

Acesta este pasul final n procesul de selectare a amplasrii. Fiecare afacere
are criterii proprii i specifice pentru o amplasare ideal, astfel: o firm productiv va
fi interesat n primul rnd de accesul pe care l are la materii prime, furnizori, for
de munc, ci de transport i consumatori; firmele prestatoare de servicii au nevoie de
acces la consumatori, dar pot supravieui i n zone periferice unde chiria este mai
mic; o firm de comer cu amnuntul este interesat cu precdere de fluxul
consumatorilor.
Studiul pieei poate oferi informaii privind numrul de persoane sau de familii
care locuiesc ntr-o zon, locurile de munc pe care acetia le dein, vrsta i nivelul
lor de pregtire (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008,p.
526).
Criteriile de amplasare pentru firmele de comer cu amnuntul i firmele
prestatoare de servicii
Alegerea amplasrii este una dintre cele mai importante decizii ale unei firme
de comer cu amnuntul, respectiv a unei firme prestatoare de servicii (Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 550).
Pentru amplasarea firmelor de comer cu amnuntul i a firmelor prestatoare
de servicii antreprenorii trebuie s aib n vedere cteva criterii: mrimea zonei
comerciale, mrimea traficului consumatorilor, existena zonelor pentru parcare,
potenialul de extindere i vizibilitatea (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T.,
2009, p. 551).
Mrimea zonei comerciale
Fiecare firm de comer cu amnuntul trebuie s determine mrimea zonei sale
comerciale, adic zona din care firma sper s atrag consumatori ntr-o anumit
perioad de timp. Cu ct un magazin este mai mare i are o ofert mai larg de
produse, cu att va fi mai mare zona sa comercial.
Dac un magazin se specializeaz pe o anumit linie de produse, oferind o
gam diversificat n cadrul acesteia i are un personal de vnzri calificat, aceast
afacere poate atrage i consumatori aflai la distan.

82

Un magazin de cartier, care ofer o gam variat de produse va avea o zon

comercial restrns deoarece este puin probabil ca un consumator s strbat tot
oraul pentru a cumpra un produs care este disponibil i n apropierea locuinei lui.
Factorii care influeneaz mrimea zonei comerciale sunt:

Compatibilitatea comercial

Aceasta descrie avantajele unei firme atunci cnd este amplasat n apropierea
altor firme care ofer produse sau servicii complementare. Antreprenorii de succes i
aleg zona de amplasare a afacerii lor innd cont de mixul de afaceri care exist n
acea zon.
Exemple:
1. Proprietarii micilor magazine alimentare prefer s nu-i amplaseze
afacerea n centre comerciale dotate cu cinematografe, birouri sau sli
de fitness, locuri n care clienii petrec perioade mai mari de timp.
Farmaciile i saloanele de cosmetic se dovedesc a fi vecinii cei mai
indicai pentru aceste afaceri mici i mijlocii.
2. Restaurantele s-au dovedit a fi sub aspectul amplasrii compatibile cu
multe firme de comer cu amnuntul.
3. Centrele comerciale (mall-urile) sunt preferate de consumatori ca
locuri pentru cumprturi tocmai pentru c ele grupeaz diferite
magazine, care au oferte de produse i servicii complementare
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p.
528).

Nivelul concurenei

Mrimea, amplasarea i activitatea firmelor concurente influeneaz mrimea

zonei comerciale a firmei. Dac o afacere este prima cu acel profil ntr-o anumit
regiune, zona comercial a acesteia poate fi destul de extins. Saturaia pieei
reprezint o problem serioas n multe industrii, ncepnd de la restaurantele fastfood i pn la marile centre comerciale.

Indicele de saturaie comercial

Acesta ia n considerare numrul de consumatori dintr-o zon comercial,

intensitatea concurenei din acea zon comercial i puterea de cumprare a
consumatorilor. Indicele de saturaie comercial cuantific mrimea vnzrilor

83

potentiale dintr-un produs ntr-o anumit zon comercial pe

1 m suprafa

comercial.

Infrastructura de transport

Aceasta se refer la autostrzi i drumuri existente sau care urmeaz a fi

construite. Dac consumatorii consider ca fiind neconvenabil deplasarea la un
anumit magazin, atunci zona comercial a magazinului se reduce.

Reputaia zonei

Asemenea oamenilor, o anumit zon poate avea o proast reputaie. Dac

firma care a deinut anterior acel amplasament a avut o reputaie proast, aceasta i va
diminua valoarea noii firme.
Locaiile n care anumite firme au nregistrat faliment creeaz consumatorilor
impresii negative. Cnd antreprenorul decide s nceap o afacere ntr-un loc n care
anterior a existat o afacere care a falimentat, este necesar ca acesta s fac modificri
vizibile pentru ca astfel consumatorii s perceap afacerea respectiv ca pe un nou
nceput.
Mrimea traficului consumatorilor
Aceasta reprezint numrul de consumatori poteniali care trec prin locul
respectiv n timpul programului de desfurare a activitii. Pentru a avea succes,
afacerea trebuie s nregistreze un volum suficient al vnzrilor care s depeasc
pragul de rentabilitate, iar acest lucru presupune un flux mare de consumatori.
Existena zonelor pentru parcare
Dac consumatorii nu au la dispoziie o parcare adecvat i sigur, atunci este
foarte puin probabil ca ei s se opreasc n zona respectiv. Consumatorii nu vor
accepta s plteasc parcarea atunci cnd aceasta este disponibil gratuit n alte zone,
la centrele comerciale sau la magazinele concurente.
Potenialul de extindere
Amplasarea trebuie s fie flexibil pentru a permite extinderea afacerii.
Ignorarea acestui aspect poate conduce la situaia n care o firm care are succes este
forat s deschid un al doilea magazin, ntr-o alt locaie, n condiiile n care ar fi
mult mai indicat s-l extind pe primul. Totui, nceperea unei afaceri avnd un spaiu
excedentar n vederea unei viitoare extinderi implic costuri mari.

84

Vizibilitatea
Nu conteaz care este obiectul de activitate al unei firme mici sau mujlocii i
modul n care aceasta satisface nevoile consumatorilor, pentru c ea nu poate
supravieui fr vizibilitate. Amplasrile extrem de vizibile faciliteaz procesul de
cumprare pentru consumatori. O amplasare lipsit de vizibilitate creeaz un
dezavantaj major pentru o firm, chiar nainte ca aceasta s-i nceap activitatea.
Opiunile de amplasare pentru firmele de comer cu amnuntul i firmele
prestatoare de servicii
Firmele de comer cu amnuntul i firmele prestatoare de servicii au
urmtoarele opiuni de amplasare (Hatten, T., 2009, p. 356; Scarborough, N., Wilson,
D., Zimmerer, T., 2009, p. 555; Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L.,
D., 2008, p. 532):

Zona central de afaceri

Este acea zon tradiional din centrul oraului destinat afacerilor i n care se

afl o concentrare mare de firme. Antreprenorii beneficiaz de avantaje dac se

amplaseaz n zona central de afaceri: aceasta atrage consumatori din ntreaga zon
comercial a oraului; o firm mic sau mijlocie beneficiaz de fluxul de consumatori
generat de alte firme existente n aceeai zon.
Amplasarea ntr-o zon central de afaceri are i dezavantaje pentru
antreprenori, referitoare la concuren mare, chirii foarte mari, trafic aglomerat,
respectiv spaii de parcare insuficiente.

Amplasri n cartierele rezideniale

Afacerile care ofer consumatorilor ca atracie major conveniena se

amplaseaz pe strzi situate n cartierele rezideniale, cum ar fi cazul benzinriilor sau

a magazinelor cu profil larg. Avantajele amplasrii ntr-un cartier rezidenial sunt
costuri de funcionare reduse, chirii mici, contactul strns cu consumatorii.

Centre comerciale i mall-uri

Deoarece mai multe tipuri de magazine funcioneaz sub acelai acoperi,

centrele comerciale i mall-urile dau sens expresiei cumprturi ntr-un singur loc.
Atunci cnd un antreprenor evalueaz amplasarea ntr-un centru comercial sau mall,
el trebuie s in cont de urmtoarele aspecte: compatibilitatea cu alte produse i
brand-uri care se vnd n acel centru comercial sau mall; caracteristicile demografice;

85

fluxul pietonilor i traficul autovehiculelor generat de centrul comercial sau mall-ul

respectiv; nivelul chiriilor; succesul centrului comercial sau a mall-lui cuantificat prin
vnzrile obinute pe 1 m2 suprafa comercial. Amplasarea ntr-un centru comercial
sau mall nu garanteaz ns succesul unei firme.
Suprasolicitarea spaiului dintr-un mall i modificrile aprute n demografie
creeaz presiuni asupra mall-urilor i respectiv

a centrelor comerciale pentru a

efectua lucrri de renovare prin care s se amenajeze spaii pentru petrecerea timpului
liber.

Amplasarea n vecintatea concurenilor

Amplasarea n apropierea concurenilor ar putea fi un factor cheie n succesul

acelor afaceri care vnd produse pe care clientul le cumpr n urma deciziei luate
prin compararea preului, calitii sau culorii acestora. Restaurantele de succes atrag
alte restaurante, care la rndul lor atrag mai muli clieni.
Amplasarea n apropierea concurenei poate duce la saturaia pieei, moment n
care va fi dificil pentru fiecare din aceste firme s mai aib succes.

Zone deprtate de ora

Amplasarea afacerii ntr-o zon mai deprtat poate fi o strategie eficient

atunci cnd sunt doar civa concureni n zona respectiv. Trebuie ns s existe
motive concrete care s-i determine pe consumatori s se deplaseze spre zona
respectiv pentru a face cumprturi.

Afaceri la domiciliu
Amplasarea la domiciliu a diferitelor firme care presteaz servicii este destul

de frecvent. Multe firme care presteaz servicii nu necesit spaii de birouri mari i
costisitoare pentru c n majoritatea cazurilor acetia se deplaseaz n locurile cerute
de ctre clieni.
Exemplu:
n general, clienii contacteaz telefonic instalatorii, iar serviciile sunt prestate n
exclusivitate la domiciliul acestora.
Avantajele amplasrii unei afaceri la domiciliu se refer la urmtoarele:
costurile reduse ale nfiinrii afacerii pentru c se evit costurile cu chiria sau cu
achiziionarea unui imobil; avnd doar cteva echipamente de birou (computer,
imprimant, fax, xerox, telefon i scaner) un antreprenor i poate desfura activitatea
asemenea unei firme mari; permite flexibilitate mai mare n folosirea timpului, astfel
86

c antreprenorul i mparte cum dorete ziua n timp de munc i timp destinat

obligaiilor familiale; antreprenorul nu este ntrerupt n activitatea sa de ctre colegi,
cum se ntmpl ntr-un birou.
Amplasarea unei afaceri la domiciliu are anumite dezavantaje: ntreruperi mai
frecvente ale activitii pentru c membrii familiei cu greu neleg c mama sau tata
chiar are de lucru; izolarea pentru c antreprenorului i lipsesc contactele sociale;
vecinii pot ncepe s depun plngeri cu privire la fluxul mare de persoane, zgomotele
fcute de angajai, clieni sau distribuitori.

Decizia de amplasare pentru firmele productive

Criteriile deciziei de amplasare pentru firme productive, sunt foarte diferite de
cele ale firmelor de comer cu amnuntul i a firmelor prestatoare de servicii
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 539).
Nevoile speciale ale unei firme productive influeneaz direct alegerea
amplasrii. Dac procesul de producie genereaz mirosuri deranjante sau creaz
zgomot excesiv, amplasarea este restricionat.
Hrile cadastrale sunt utile antreprenorilor pentru c le arat acele locuri
dintr-un ora care sunt destinate dezvoltrii industriale.
n unele orae exist parcuri industriale echipate cu toate utilitile necesare
pentru desfurarea procesului de producie.
n alte cazuri amplasarea unei firme productive poate depinde de tipul cilor
de transport necesare (linii ferate sau drumuri). Costul de transport al produselor ctre
consumatori influeneaz de asemenea decizia de amplasare luat de productor. n
anumite cazuri perisabilitatea produselor influeneaz n mod direct amplasarea
firmei.

Exemple:
1. Fructele i legumele trebuie s fie prelucrate pentru conservare n
apropierea terenurile de unde sunt recoltate.
2. Petele trebuie s fie prelucrat i conservat n apropierea pescriei.

87

Planul de amenajare interioar: maximizarea veniturilor, creterea eficienei

i reducerea costurilor
Planul de amenajare ideal al unei cldiri depinde de tipul de afacere pe care o
gzduiete i de strategia folosit de antreprenor pentru dobndirea avantajului
competitiv. Obiectivul unui comerciant este de a-i maximiza vnzrile, iar obiectivul
unui productor este de a crete eficiena, i productivitatea, respecitv de a reduce
costurile (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 570).
Planul de amenajare pentru firmele de comer cu amnuntul
Planul de amenajare a firmelor de comer cu amnuntul se refer la modul n
care este aranjat i prezentat marfa n magazin. Succesul unei firme de comer cu
amnuntul depinde i de un plan de amenajare corect conceput.
Planul de amenajare are menirea s atrag cumprtorii n magazin i s le
uureze acestora posibilitatea de a identifica produse, a compara preul, calitatea i
caracteristicile i a-i determina n final s cumpere produsul.
Studii recente arat c aproximativ 70% din deciziile de cumprare sunt luate
dup ce clientul intr n magazin, ceea ce nseamn c un plan de amenajare
corespunztor poate genera creterea semnificativ a vnzrilor.
Unele locuri din magazin sunt mai bune dect altele. Deplasarea clienilor n
magazin l ajut pe proprietar s identifice cele mai bune locuri pentru expunerea
diferitelor tipuri de produse (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D.,
2008, p. 548).
Mrfurile cumprate din impuls sau cele de interes general trebuie
aezate n apropierea intrrii n magazin. Produsele difereniate i vor atrage oricum pe
cei interesai i de aceea nu trebuie s fie plasate la intrarea n magazin.
Planul de amenajare a unui magazin se contureaz pe baza nelegerii
obiceiurilor de cumprare ale clienilor. Dac clienii vin n magazin cutnd anumite
produse i au tendina de a se ndrepta direct spre acestea, amplasarea unor produse
complementare n acel loc va duce la creterea vnzrilor.
Culoarele spaioase ofer clienilor o vizibilitate mai bun asupra produselor
comercializate, n timp ce culoarele nguste provoac nervozitate.
Plasarea courilor pentru cumprturi n diferite locuri din magazin poate duce
la creterea vnzrilor. Un studiu arat c 75% din clienii care au luat un co au
cumprat ceva, comparativ cu 34% din clienii care nu au luat un co (Zimmmerer,
W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 550).
88

Aezarea produselor pe rafturile din magazin este o problem important,

influennd vnzrile.
Exemplu:
Aezarea bateriilor pentru aparate auditive pe rafturile de jos unde persoanelor
mai n vrst le este dificil s ajung, respectiv poziionarea jucriilor renumite
pe raftul de sus, acolo unde copiii nu pot ajunge, conduc la scderea vnzrilor
pentru aceste produse.
Muzica poate fi un stimulent n vnzri deoarece l poate determina pe
cumprtor s rmn mai mult timp n magazin, contribuind n acelai timp la
stimularea unei atitudini pozitive privind asocierea dintre muzic i imaginea
magazinului (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 577).
Comercianii trebuie s separe zonele de vnzare de cele necomerciale din
magazin. Zonele necomerciale ale magazinului (depozite, birouri sau vestiare)
trebuiesc amplasate n spatele cldirii.
Nu fiecare zon dintr-un magazin mic are aceeai valoare n a genera vnzri.
Valoarea unui spaiu din magazin depinde de etaj, de poziia fa de culoare i
apropierea de intrare.
Planul de amenajare pentru firmele productive
Deciziile productorului asupra planului de amenajare au n vedere aranjarea
pe departamente, puncte de lucru, utilaje i spaii de depozitare. Obiectivul este de a
asigura aranjarea tuturor elementelor n aa fel nct s permit desfurarea unui
proces de munc continuu.
Planul de amenajare ideal pentru efectuarea operaiilor de fabricaie depinde
de urmtorii factori:
a). Tipul produsului, adic aspectul produsului i standardele de calitate,
dimensiunea

materialelor

produselor,

condiii

speciale

de

manipulare,

perisabilitatea produsului.
b). Tipul procesului de producie: tehnologia utilizat, tipul de materiale
folosite, numrul operaiunilor implicate i intensitatea interaciunilor dintre
departamente i locurile de munc.
c). Consideraii ergonomice: asigurarea siguranei muncitorului, evitarea
anumitor accidente sau neplceri, creterea productivitii.
d). Spaiul disponibil n cldirea respectiv.
89

CAPITOLUL 6. ASPECTE PRIVIND GLOBALIZAREA ACTIVITII

FIRMELOR MICI I MIJLOCII
De ce o extindere global?
Ignorarea importanei de a ptrunde pe piee globale poate fi o greeal major
pentru firmele moderne, indiferent de mrimea lor. Pieele globale constituie n
prezent un teritoriu de aciune att pentru firmele mici i mijlocii, ct i pentru firmele
mari. Factori cum ar fi tehnologiile moderne, Internetul, creterea accesului la
informaii privind desfurarea afacerilor globale, creterea interdependenelor dintre
economiile diferitelor ri au facilitat ptrunderea pe piee globale a tuturor firmelor,
indiferent de mrimea lor (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 391).
Progresele tehnologice au redus considerabil costurile de comunicare pe
distane mari i al ncheierii tranzaciilor, aa nct desfurarea afacerilor pe piee
globale aproape c nu cost mai mult dect pe pieele locale (Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 560).
Cu cteva decenii n urm, firmele mici i mijlocii trebuiau s se preocupe
doar de concurenii care erau la o distan mic de ele. Astzi, firmele mici i mijlocii
se confrunt cu o concuren puternic venit din partea firmele care se gsesc la o
distan mult mai mare de ele.
Antreprenorii sunt supui unei presiuni mari pentru a se extinde pe pieele
internaionale i pentru a desfura afaceri fr granie (Scarborough, N., Wilson, D.,
Zimmerer, T., 2009, p. 392).
Cercetri recente au pus n eviden faptul c mrimea firmelor nu constituie o
barier pentru a ptrunde pe piee externe. Lipsa unor strategiide extindere pe piee
externe, lipsa experienei sau o atitudine negativ fa de extinderea global pot s
influeneze negativ globalizarea activitii firmelor mici i mijlocii (Hatten, T, 2009,
p. 408).
Avantajul competitiv dobndit de o firm pe o pia local poate fi de un real
folos pentru consolidarea aceluiai avantaj pe piee externe. Nu este neobinuit pentru
antreprenori s cumpere materii prime de la furnizori situai n alte ri sau
componentele pe care le folosesc s fie fabricate n anumite ri i asamblate ntr-o
alt ar, iar produsele finite s le vnd consumatorilor din mai multe ri.

90

Exemplu:
G. W., un designer de lenjerie de lux, pijamale i cmi de noapte,
locuiete n Londra i achiziioneaz bumbac organic din sud-vestul
Americii. Ea trimite bumbacul pentru prelucrat i esut n Elveia, iar
prelucrarea lui final se face n Italia.
Pentru firmele mici i mijlocii, activitatea la nivel global este o form de
supravieuire, nu o preferin. Antreprenorii care fac afaceri globale beneficiaz de
cteva avantaje (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 393;
Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p.562):

Creterea vnzrilor i a profiturilor

Prelungirea ciclului de via a produselor proprii pentru c produsele care au

atins faza de maturitate a ciclului de via ntr-o ar, ar putea fi vndut cu succes pe
pieele altor ri.

Costuri de fabricaie mai mici

n industriile caracterizate de un nivel ridicat al costurilor fixe, firmele care se

extind pe pieele globale pot s obin costuri de fabricaie mai mici prin repartizarea
costurilor fixe asupra unei cantiti mai mari de produse

Reducerea costului total al produselor

Multe firme au constatat c achiziionarea materiilor prime i a materialelor la

cel mai mic pre se poate face de pe pieele globale.

Exemplu :
P. K. are o firm care fabric produse pentru cini. n condiiile n care
concurena a crescut, el a fost obligat s scad preurile pentru a rmne
competitiv. Acesta a colaborat cu o fabric din China i a nregistrat costuri mai
mici pentru produsele sale, ns calitatea acestora era inacceptabil. P.K. a gsit
furnizori din Vietnam, unde cteva firme au fabricat deja produse ale cror
procese de fabricaie puteau fi adaptate i utilizate la fabricarea produselor
pentru cini. Preurile pe care el le-a pltit furnizorilor din Vietnam erau mai
mari comparativ cu cele pltite n China, ns i calitatea acestor produse a fost
mai ridicat (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p.
562).

91

Creterea nivelului de calitate

Consumatorii existeni pe multe piee globale sunt mult mai greu de satisfcut

dect cei de pe piaa local.

Exemplu:
Unul dintre motivele pentru care produsele japoneze au un succes n ntreaga
lume este faptul c, firmele japoneze trebuie s fabrice produse cu calitate foarte
mare pentru a satisface cerinele consumatorilor interni (japonezii) care sunt
foarte exigeni privind calitatea.
Firmele care concureaz pe pieele globale au ocazia s nvee foarte rapid
cum s ridice nivelul calitii produselor la nivelul standardelor mondiale.

Devin mai orientate ctre client

Acionnd pe o pia global antreprenorii nva despre gustul unic,

preferinele, comportamentul i obiceiurile consumatorilor aparinnd unor culturi

diferite. Adaptarea la aceste diferene impune firmelor s aib un grad de sensibilitate
fa de consumatorii lor, att fa de cei interni ct i de cei externi.
nainte de a ptrunde pe piee globale, antreprenorii ar trebui s i pun o serie
de ntrebri (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 563):
Exist o pia profitabil, n care firma noastr s aib succes de-a
lungul unei perioade mai lungi de timp?
Avem resurse adecvate de capital, for de munc i de timp pentru o
campanie global?
Motivele de extindere global pe care le avem sunt reale? Presiunile de
pe piaa intern foreaz firma noastr s caute oportuniti globale?
Cunoatem i nelegem diferenele culturale, istoria, sistemele de
valori, oportunitile i riscurile desfurrii afacerilor n rile n care
ne propunem s facem afaceri?
Avem o strategie de ieire viabil pentru firma noastr n cazul n care
condiiile se schimb sau afacerea nu are succes?
Ne permitem s nu ne extindem activitatea la nivel global?
A nva s gndeti la nivel global poate s fie primul i cel mai dificil
obstacol pe care un antreprenor trebuie s-l depeasc n crearea unei afaceri globale.

92

Gndirea global este abilitatea de a aprecia, nelege i a respecta diferitele

convingeri, valori, comportamente i practici de afaceri a firmelor i oamenilor din
diferite ri i aparinnd diferitelor culturi.
Succesul ntr-o economie global necesit: o inovare continu; transformarea
vitezei ntr-o arm competitiv; meninerea unui nivel nalt al calitii i preocupri
pentru mbuntirea calitii; receptivitate la cerinele consumatorilor; angajarea unor
persoane motivate i care vorbesc mai multe limbi; preocupri constante pentru a
nva despre pieele globale (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
394).
Strategii de extindere global
Pentru a se extinde global, firmele mici i mijlocii pot alege una din
urmtoarele strategii (Hatten, T., 2009, p. 411; Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S.,
2005, p. 75; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 397; Zimmmerer,
W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 565):

Crearea unei prezene pe Internet

Crearea unui site pe Internet este cea mai rapid, accesibil i mai puin

costisitoare opiune strategic pentru extinderea global. Cu un site de Internet bine

conceput, un antreprenor poate atrage consumatori de oriunde din lume, fr a fi
nevoie s-i gseasc locaii n diferite ri. naintea apariiei Internetului afacerile
mici aveau nevoie de o perioad mai lung de timp pentru a deveni afaceri globale,
deoarece acestea trebuiau s i creeze mai nti o reputaie pe pieele locale, apoi pe
cele regionale i naionale. Internetul face ca modelele de afaceri folosite de ctre
firmele mici i mijlocii s devin nvechite pentru c le ofer un canal de distribuie
global, cu costuri sczute pe care acestea l pot folosi nc din momentul n care sunt
lansate afacerile.

Intermediarii de comer
Sunt agenii interne care servesc ca i distribuitori n alte ri pentru firmele

autohtone de toate mrimile. Aceste agenii se bazeaz pe relaiile lor externe, pe

informaiile n ceea ce privete vama i pieele, precum i pe experiena lor n
comerul internaional pentru a putea vinde eficient produsele n toat lumea.
Intermediarii servesc ca i departamente de export pentru firmele mici i mijlocii.
Meninerea unui contact strns cu intermediarii i evaluarea cu regularitate a
93

perfomanelor lor duce la evitarea unor probleme majore. Antreprenorii trebuie s

caute intermediari care sunt specializai n comercializarea produsele pe care firmele
lor le vnd i care au relaii n rile pe care antreprenorii i le-au stabilit ca int.

Societile mixte
Acestea reduc riscul firmelor mici i mijlocii la ptrunderea pe piee externe.

ntr-o societate mixt autohton, dou sau mai multe firme mici si mijlocii formeaz o
alian care are ca i scop exportul propriilor produse i servicii. Aceste firme mpart
responsabilitatea i costurile de obinere a licenelor de export i mpart profiturile
nregistrate
La formarea unei societi mixte ntre firme din diferite ri, o firm mic sau
mijlocie autohton stabilete un parteneriat cu o firm din ara int. Firma din ara
gazd aduce societii mixte informaii valoroase despre piaa local, metodele de
aciune, precum i informaii despre obiceiurile de consum i preferinele
consumatorilor locali. Uneori n anumite ri se impun limite n ceea ce privete
funcionarea societilor mixte. Astfel, unele ri cer firmelor autohtone care particip
la societi mixte nfiinate pe teritoriul acestora, s dein cel puin 51% din aciunile
societile mixte la care particip.
Pentru a crea o societate mixt de succes este important s se in cont de
urmtoarele aspecte: alegerea partenerului potrivit pentru c funcionarea unei
societi mixte necesit ataament, comunicare i nelegere; stabilirea unor obiective
comune ca i o experien de nvare ceea ce necesit o observare pe termen lung a
relaiei de afaceri.
De multe ori societile mixte eueaz pentru c antreprenorii nu au reuit s
parcurg cteva etape prealabile:
stabilirea contribuiilor i responsabilitilor fiecrei pri, distribuirea
profiturilor,

durata

preconizat

parteneriatului,

precum

circumstanele n care prile pot termina relaia

nelegerea motivelor i a obiectivelor partenerului privind intrarea
ntr-o societate mixt
selectarea unui partener de afaceri care mprtete din valorile i
standardele comportamentale ale firmei
selectarea unui partener ale crui competene sunt diferite, dar
compatibile cu cele din propria firm

94

 pregtirea unui contract care s stipuleze ce se va ntmpla n cazul

ncetrii parteneriatului

Exemplu:
Una dintre componentele strategiei firmei de producie Behlen a fost s-i vnd
produsele destinate agriculturii (rezervoare de cereale, sisteme de uscare a
cerealelor) pe noi piee, inclusiv pe pieele externe. Firma a exportat produsele
sale n numeroase ri, inclusiv n China. Vnzrile firmei n China au nceput
s scad deoarece cteva firme au nceput s vnd imitaii ale produselor
acesteia. Managerul firmei a decis s opreasc exporturile de produse ctre
China i a adoptat o alt strategie global: a ncheiat un parteneriat de afaceri cu
o firm din Beijing pentru fabricarea i vnzarea produselor Behlen n China. n
urma acestei decizii, vnzrile au nceput s creasc semnificativ (Zimmmerer,
W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 573).

Acordarea licenelor unor firme din alte ri

Unele firmele mici i mijlocii intr pe piee externe prin acordarea de licene

firmelor din acele ri care vor avea dreptul s utilizeze brevetele lor de invenie,
mrcile comerciale, drepturile de autor, tehnologia, procesele sau produsele. n
schimbul acordrii licenelor, o firm mic sau mijlocie ncaseaz sume de bani din
vnzrile nregistrate de acele firme crora le-au fost acordate licenele. Acesta
constituie un mod simplu de aciune, chiar i pentru antreprenorul fr o experien
vast n afaceri, care permite firmei s se extind pe pieele globale.
Acordarea de licene este ideal pentru firmele a cror valoare const n
proprietate intelectual, produse i servicii unice, mrci i tehnologii cunoscute. Unii
antreprenori ctig mai muli bani din acordarea de know-how-uri pentru proiectarea
i designul produsului, fabricaia sau controlul calitii dect ar ctiga din vnzarea
produselor lor pe o pia competitiv extern cu care nu sunt familiari. Aceasta
permite unei firme mici sau mijlocii s intre pe o pia extern rapid, uor i fr
investiii.
Riscurile acordrii licenei unei firme dintr-o alt ar includ pierderea
controlului asupra proceselor de fabricaie i de comercializare, respectiv crearea unui
concurent dac cu ajutorul licenei firma respectiv dobndete prea multe cunotine
i control.
95

Franchising-ul internaional
Costul i complexitatea francizei crete pe msur ce crete i distana dintre

francizor i francizat. Reglementrile complexe i diferenele culturale fac ca

franchising-ul internaional s fie provocator pentru francizorii fr experien.
Francizorii care decid s se extind pe plan internaional trebuie s urmeze paii
urmtori:
a). identificarea rilor care sunt cele mai potrivite conceptului de afaceri al
francizorului (factorii luai n considerare fiind mediul de afaceri, profilul demografic,
nivelul de dezvoltare economic, rata de cretere economic, barierele lingvistice i
culturale, potenialul pieei);
b). difuzarea informaiilor pentru potenialii francizai prin intermediul
trgurilor internaionale de franciz, a site-urile de Internet proprii, prin brokeri i
misiuni de comer;
c). selectarea candidailor din punct de vedere calitativ, pentru c datorit
complexitii i a costului franchising-ului internaional sunt necesari francizai de
calitate pentru a obine succes;
d). structurarea contractului de franciz, principalele tehnici fiind francizarea
direct (care presupune vnzarea unei singure uniti de franciz operatorilor
individuali din alte ri), dezvoltarea n zon (francizorul permite francizatului s
dezvolte mai multe uniti ntr-un anumit teritoriu), subfrancizarea (acesta permite
francizatului s acorde la rndul lui dreptul de franciz unor subfrancizai ntr-o zon
geografic larg sau din ntreaga ar).
Majoritatea francizorilor trebuie s-i adapteze produsele proprii la cerinele si
obiceiurile consumatorilor atunci cnd ptrund pe pieele altor ri.
Exemple:
1. Pizzeria american Domino are deschise mai mult de 3000 de restauranten
54 de ri, iar francizorii locali ofer pizza cu mai multe arome care sunt puin
diferite de cele tradiionale i specifice Statelor Unite, incluznd calmar (n
Japonia), ton i porumb dulce (n Anglia), ghimbir murat (n India). Dei
aromele folosite variaz pe o scar larg n ntreaga lume, aluatul, sosul i
brnza sunt aceleai n orice pizzerie Domino.
2. La restaurantele McDonald' s din India sunt oferite Maharaja Macs fabricate
din pui i McNuggets vegetale; n Japonia pe meniu apar sandwich-uri teriyaki
i sandwich-uri cu fructe de mare fcute cu pete i crevei; n Ungaria e foarte
96

popular McHuevos (este un sandwich fcut cu ou fierte i maionez); n

China consumatorii pot gusta supa din fructe de mare i ngheata combinat
cu fasole roie (Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D.,
2008, p.575).

Exportul
Cel mai mare obstacol cu care se confrunt firmele care nu au fcut niciodat

export este c nu tiu de unde sau cu ce s nceap.

Exemple:
1. n SUA, exist un program de lidership pentru comerul internaional care
are o reea cu peste 3000 de camere de comer locale, acesta fiind foarte
folositor pentru antreprenorii care doresc s se lanseze ntr-o afacere global.
Programul ofer informaii cu privire la metodele ptrunderii pe piee externe,
respectiv avantajele

pe care le-ar obine antreprenorii care doresc s

faccomer internaional, dar nu tiu exact de unde s porneasc.

2. Ghidul Programelor de Export ale Serviciului Comercial al SUA ofer
antreprenorilor o list de programe menite s sprijine exportatorii americani.
3. Centrele de Asisten pentru Exportul American servesc ca i puncte de
contact, oferind informaii despre multitudinea programelor de export
proiectate s ajute antreprenorii care doresc s nceap s desfoare activiti
de export.
nvarea mai multor lucruri despre export i contientizarea faptului c acesta
este posibil chiar i n firmele mici sau mijlociie constituie cel mai dificil pas necesar
ruperii de ctre exportatori a barierei psihologice, urmtorul pas fiind conceperea unei
strategii de export.

Stabilirea unor locaii (amplasri) internaionale

Amplasarea unui birou sau a unei fabrici ntr-o alt ar necesit o investiie

substanial i poate s fie o experien negativ n unele ri unde infrastructura

afacerilor este inexistent sau se afl ntr-o stare necorespunztoare.
Exemple:
1. Instalarea unei linii telefonice n unele locuri poate dura luni de zile
transportul produselor ctre consumatori poate s fie uneori imposibil.

97

sau

2. n unele ri se pretind foloase necuvenite pentru a facilita deschiderea unei

noi locaii.
Firma de consultan n managementul riscului Simmons & Simmons a
constatat n urma unui studiu c 35,4% din firmele intervievate susin c refuz s
fac investiii n anumite ri datorit reputaiei pe care acetea o au privind corupia
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 414).
Gsirea persoanei potrivite pentru conducerea activitii locaiei internaionale
a firmei este un factor important care influeneaz succesul, precum i o provocare
major pentru firmele mici i mijlocii. Avantajele majore ale firmelor n stabilirea
amplasrilor internaionale sunt: costuri mici pentru nceperea afacerii, costuri mici de
producie, marketing i distribuie, precum i abilitatea de a cunoate preferinele i
nevoile consumatorilor locali.

Importul i externalizarea
Pe lng vnzarea produselor pe piee externe, firmele mici i mijlocii

cumpr materii prime sau componente de la productori i distribuitori situai pe

piee externe. Intensitatea concurenei prin pre din multe industrii nseamn c tot
mai multe firme cumpr materii prime sau componente de pe piee externe, cutnd
preul cel mai mic.
Exemplu:
Deoarece costurile cu fora de munc n unele ri ca i China i India sunt cele
mai mici, n aceste ri firmele ofer produse i servicii la un pre foarte mic.
Aceste ri au muncitori calificai care sunt pltii foarte slab n comparaie cu
muncitorii din SUA sau din Europa de Vest. Un programator n SUA poate
ctiga pn la $100,000 pe an, dar n India un programator care face aceeai
munc ctig doar $20,000 sau poate chiar mai puin (Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 585).
Multe firme import produse sau i externalizeaz producia ctre productori
din ri unde costurile de producie sunt mai mici dect n ara de origine. Tendina de
externalizare, pentru a reduce costurile i a rmne competitiv, se ntlnete n rndul
firmelor care ofer produse la preuri mici sau la cele care vnd produse de lux.
Antreprenorii care doresc s importe produse sau servicii, respectiv s i
externalizeze producia ctre alte ri ar trebui s urmeze urmtorii pai:
98

a). s se asigure c importul sau externalizarea sunt potrivite pentru afacerea

lor deoarece uneori preul cel mai mic poate necesita o reducere a altor factori, cum ar
fi calitatea sau viteza de livrare;
b). s stabileasc un nivel maxim pentru costul produsului (produsele care
nglobeaz cantiti mari de munc vie sunt cele mai potrivite pentru externalizare);
c). s fie sensibili la diferenele culturale (s fie siguri c neleg ce tip de
comportament de afaceri este acceptat sau nu n alte ri);
d). s protejeze proprietatea intelectual a afacerii (protejarea unui patent
pentru un produs n ara de origine este o soluie bun);
e). s selecteze unul sau mai muli productori pe baza unor criterii, cum sunt
calitatea, viteza de livrare, gradul de ncredere, nivelul de protecie legal, preul de
producie);
f). s ofere un model exact al produsului care doresc s fie fabricat (n acest fel
vor economisi timp, respectiv vor evita probleme ulterioare datorate unor greeli);
g). s pstreze contactul permanent cu productorii i s ncerce s
construiasc o relaie pe termen lung (comunicarea este o cale de a construi i a pstra
o relaie de succes).
Bariere n comerul internaional
Firmele care fac comer internaional se confrunt cu o serie de bariere.

Bariere autohtone
Uneori cele mai mari bariere cu care se confrunt firmele (exportatori

poteniali) sunt atitudinea, informarea i finanarea. Cea mai important barier pentru
exportul realizat de firmele mici i mijlocii este atitudinea conform creia "Firma mea
este prea mic pentru a realiza activiti de export. Aceast activitate este doar pentru
firmele de dimensiuni mari" (Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p.
418).
Un alt motiv pentru care antreprenorii neglijeaz pieele externe este lipsa de
informaii despre cum se poate porni o astfel de activitate. Elementele care genereaz
succesul unei firme pe pieele externe este alegerea corect a segmentului de pia i a
strategiei adecvate pentru a se adresa acestui segment, ambele necesitnd acces la
informaii.
Un obstacol suplimentar este incapacitatea firmelor mici i mijlocii de a obine
o finanare adecvat pentru activitile de export (instituiile financiare care lucreaz

99

cu aceste firme deseori nu au experien n finanarea comerului internaional i nu

sunt dispuse s i asume un astfel de risc).

Bariere internaionale
Acestea sunt formate din barierele tarifare i barierele non-tarifare.

Barierele tarifare
Tariful este o tax sau un impozit impus de stat pentru produsele i serviciile
importate n ara respectiv. Impunerea unor taxe sau impozite mrete preul
produselor importate, diminundu-le atractivitatea n rndul consumatorilor i ofer
totodat protecie productorilor autohtoni de produse i servicii comparabile.
Dac produsele unei firme mici sau mijlocii sunt supuse acestor taxe, atunci
exportul n ara respectiv devine mai dificil, pentru c este aproape imposibil ca
produsele acestei firme s rmn competitive comparativ cu produsele fabricate de
firmele locale.
Bariere non-tarifare
Multe ri au sczut nivelul tarifelor pe care le percep pentru serviciile i
produsele introduse peste granie, ns se bazeaz pe barierele non-tarifare ca msuri
protecioniste (cote, embargouri, dumping).
Cota este o limit pentru numrul de produse importate ntr-o ar. Un
embargo este o msur de interzicere total a importurilor pentru anumite produse,
motivaia acesteia nefiind ntotdeauna economic, putnd implica i diferene politice,
dispute pe problema mediului nconjurtor sau terorism. Dumpingul se refer la
vinbderea unor cantiti mari de produse n alte ri, la un pre mai mic dect costurile
de producie. Multe ri au emis reglementri legale antidumping.

Bariere politice
Firmele care desfoar afaceri n ri cu un risc politic crescut sunt supuse

unor pericole de preluare a proprietii private din partea guvernului, de rpire,

atacuri armate i acte violente mpotriva afacerilor i angajailor proprii.

Bariere de afaceri
Firmele care fac afaceri n afara granielor constat c practicile i legile din

alte ri pot fi foarte diferite de cele din ara de origine. Simpla adoptare a practicilor
folosite n ara de origine pentru afacerile desfurate n alte ri nu este ntotdeauna
cea mai bun variant.

100

Bariere culturale
Diferenele culturale ntre ri (credine, valori, perspective) creeaz o alt

barier pentru comerul internaional. nelegerea acestor diferene este unul din cele
mai importante elemente pentru ca firmele mici i mijlocii s i asigure succesul
internaional. Cultura, obiceiurile i comportamentul difer substanial ntre ri i
crearea unei impresii adecvate este critic pentru crearea unei relaii de colaborare pe
termen lung.

101

Bibliografie. Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii

1.

Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully

Launching New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

2.

Brbulescu, C., 1999, Sisteme Strategice ale ntreprinderii, Bucureti:

Editura Economic

3.

Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Murean, A., 2009,
Antreprenoriat i Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii. Concepte
i studii de caz, Cluj-Napoca: Risoprint

4.

Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iai:
Polirom

5.

Crciun, M., L., 2001, Managementul Strategic al ntreprinderilor Mici i

Mijlocii, Bucureti: Colecia Naionala

6.

Gary, J., 1997, Primii Pai n Afaceri, Bucureti: Editura Teora, p. 196-216
Hatten,T., 2009, Small Business Management, 4th Edition, USA: Houghton

7.

Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of Strategy.

Concepts

8.

and Cases, USA: Thomson/South-Western

Mifflin Company Kenneth, C., 1998, Planificarea Strategic pentru

ntreprinderi Mici, Bucureti: Editura Teora

9.

Rogers, M., 2004, Networks, Firm Size and Innovation, Small Business
Economics, 22, no.2,

10.

Nicolescu, O., 2001, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii.

Concept.

Metode. Aplicaii. Studii de caz, Bucureti: Economic

11.

Nicolescu, O., Verboncu, I., 2000, Management, Bucureti: Economic

12.

Nicolescu, O., Verboncu, I., 2001, Fundamentele managementului

organizaiei, Bucureti: Economic

13.

Stokes, D., Wilson, N., 2006, Small Business Management and

Entrepreneurship, SUA: Thompson

14.

Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective
Small Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition,
New Jersey: Pearson/Prentice Hall

15.

Stokes, D., Wilson, N., 2006, Small Business Management and

Entrepreneurship, 5th Edition, London: Thomson Learning

102

Partea a III-a MANAGEMENT STRATEGIC

CAPITOLUL 7. MEDIUL EXTERIOR FIRMEI
Mediul general
Analiza mediului exterior urmrete identificarea oportunitilor de care ar putea
profita o firm i a ameninrilor pe care ar trebui s le evite. Nu este necesar s fie
identificate toate oportunitile i ameninrile din mediul exterior, fiind suficient
focalizarea asupra unor variabile eseniale (cheie).
Componentele mediului exterior sunt:
Mediul general
Mediul industriei
Cercetrile indic faptul c n funcie de dinamismul pe care l percep
managerii n mediul exterior acetia orienteaz analiza spre cele dou componente ale
mediului exterior. S-a constatat c dac mediul exterior este dinamic, atunci managerii
firmelor de succes acord atenie mai mare mediului industriei, iar dac mediul
exterior este stabil, acetia se orienteaz spre mediul general (Wheelen, T., Hunger,
D., 2006, p. 73).
Mediul general cuprinde fore generale care nu afecteaz direct activitile pe
termen scurt ale firmelor, dar care pot influena luarea deciziilor pe termen lung.
Analiza mediului general nu urmrete s identifice o list complet de factori care
influeneaz activitatea unei firme, ci identificarea unor variabile eseniale (cheie). Ea
trebuie s implice ct mai muli manageri i angajai, ntruct n acest fel se realizeaz
nelegerea fenomenelor i se dobndete ataamentul acestor persoane.
n literatura de specialitate ntlnim opinii diferite privind numrul forelor
componente ale mediului general, n sensul c acestea pot fi:
a). Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., (2007, p. 40) denumete forele ca
fiind segmente ale mediului general, acestea fiind segmentul demografic, segmentul
economic, segmentul politico-legal, segmentul sociocultural, segmentul tehnologic,
segmentul global.
b). Wheelen, T., Hunger, D., (2006, p. 73) prezint patru fore ale mediului
general: fore economice, fore tehnologice, fore politico-legale, fore socioculturale.

103

c). Johnson, G., Scholes, K., (2002, p. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori
(PESTEL framework): factori economici, factori tehnologici, factori legislativi,
factori politici, factori socioculturali, factori de mediu.
d). David, F., (2008, p. 85) prezint cinci grupe de fore ale mediului general:
fore economice, fore tehnologice, fore politico-legale, fore socio-culturale i
demografice, fore concureniale.
Apreciem c cea mai complet abordare este cea a lui David, F., fapt pentru
care discutm n continuare componena acestor fore ale mediului exterior.
Tendinele manifestate la oricare dintre aceste grupe de fore pot fi importante
la firmele dintr-o industrie, dar pot avea importan mai mic la firmele din alte
industrii.
Schimbrile n forele externe genereaz schimbri n cererea consumatorilor,
influeneaz natura strategiilor de segmentare a pieei, tipul produselor i serviciilor
oferite, alegerea afacerilor care vor fi cumprate sau vndute.
Forele economice care reprezint oportuniti sau ameninri pentru
activitatea unei firme sunt: rata dobnzilor, rata inflaiei, nivelul omajului, piaa
valutar, politica de impozite i taxe, disponibilitatea i costul energiei, nivelul
productivitii muncii. Schimbri ale forelor economice au influen asupra
atractivitii diferitelor strategii.
Exemple:
Creterea ratei dobnzilor face dificil asigurarea capitalului necesar pentru
extinderea afacerilor unei firme.
Creterea ratei dobnzilor determin reducerea vnzrilor la aparatele
electrocasnice. Explicaia este c datorit condiiilor mai dificile de a lua
credite se reduce cererea pentru cumprarea apartamentelor i implicit se
reduce cererea pentru aparate electrocasnice (David, F., 2008, p. 85).
Forele tehnologice care reprezint oportuniti i ameninri pentru activitatea
firmelor sunt: Internetul, produsele noi, licenele, mbuntirea productivitii muncii
prin automatizare, infrastructura pentru telecomunicaii, cheltuielile de cercetaredezvoltare suportate din bugetul de stat.
Datorit ritmului rapid al schimbrilor tehnologice este vital pentru firme s
studieze forele tehnologice (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 52).
Industriile nu sunt afectate n aceeai msur de ctre forele tehnologice.
Unele industrii sunt influenate mai puternic, cum ar fi industriile aeronautic, de
104

telecomunicaii, de produse electronice, produse farmaceutice, iar altele n mai mic

msur, cum ar fi cazul industriilor textile, forestiere, metalurgice.
Pentru industriile influenate hotrtor de schimbrile tehnologice rapide este
important ca analiza mediului exterior s cuprind identificarea i evaluarea
oportunitilor i ameninrilor de natur tehnologic.
Exemple:
Tehnologia digital face posibil disponibilitatea filmelor i a muzicii prin
Internet i prin cablu TV, fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care
nchiriaz casete video.
Perfecionarea microprocesoarelor a dus att la rspndirea folosirii
computerelor de ctre utilizatorii casnici, ct i la creterea performanelor motoarelor
de la autovehicule (n privina puterii i a consumului de carburani).
Internetul a fcut posibil o nou modalitate de contactare de ctre firme a furnizorilor
i a consumatorilor: firma american Office Depot face comer cu amnuntul pe
Internet pentru consumabile de birou; firma Dell vinde computere pe Internet etc.
Internetul i formele de comunicare wireless sunt realizri tehnologice importante
pentru c: faciliteaz rspndirea altor tehnologii i cunotine critice pentru realizarea
i meninerea avantajului competitiv (David, F., 2008, p. 94; Hitt, M., Ireland, D.,
Hoskisson, R., 2003, p. 53).
Forele politico-legale care reprezint oportuniti i ameninri pentru
activitatea firmelor sunt: legi privind protecia mediului, legi privind impozitele i
taxele, reglementri privind comerul exterior, reglementri privind outsourcing-ul,
stabilitatea guvernelor.
Globalizarea face necesar ca firmele s ia n considerare impactul posibil al
factorilor politici asupra formulrii i implementrii strategiilor (David, F., 2008, p.
92).
Tendinele forelor politico-legale au un impact att asupra nivelului
concurenei dintr-o industrie, ct i asupra strategiilor care vor avea succes.
Exemple:
Nivelul mare al impozitelor n rile din Europa de Vest impulsioneaz firmele
s se amplaseze n alte ri.
Legislaia francez prevede durata sptmnii de lucru de 35 ore, fapt ce a
determinat ca firma Bosch s-i mute producia n ri din Europa de Est.

105

Fore social-culturale i demografice care afecteaz activitatea firmelor sunt:

Creterea preocuprilor pentru protecia mediului
Creterea preocuprilor populaiei privind meninerea strii de sntate, ceea
ce a generat alocarea unui timp mai mare activitilor fizice de ntreinere i a
unui mod de via mai sntos
Exemple:
1. S-au creat oportuniti de afaceri n domeniul fitness-ului i au aprut firme
productoare de aparate pentru fitness, respectiv firme care ofer sli pentru
practicarea efectiv a acestuia.
2. S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food, preferinele
consumatorilor deplasndu-se spre produse preparate mai sntos (care evit
ingrediente duntoare sntii). n acest fel au aprut noi oportuniti de
afaceri.
Creterea pieei formate din populaia adult (peste 55 ani), a constituit o
oportunitate care a determinat firmele s-i adapteze oferta nevoilor acesteia.
Exemple:
1. Au aprut magazine care comercializeaz animale de companie i produse
destinate lor, precum i firme care fabric asemenea produse.
2. S-au nfiinat firme care fabric produse destinate populaiei adulte cum este
nclmintea sport fabricat de firma american New Balance.
Exemple:
Liniile de produse cosmetice All skin al firmei Estee Lauder,

respectiv

Shades of you al firmei Maybelline sunt fabricate pentru femei din Africa i
SUA.
Schimbarea ritmului de via i a locului n care persoanele i petrec viaa.
Exemple:
Comunicaiile prin Email, telefoanele celulare, serviciile de pot rapid

au

mrit eficiena i au permis populaiei s prseasc oraele

aglomerate

favoarea oraelor mici, linitite.

Schimbarea compoziiei gospodriilor, n sensul c a crescut ponderea
persoanelor care locuiesc singure i a familiilor compuse din mame i copii,
datorit numrului mare de divoruri.
106

 Creterea diversitii forei de munc i a pieelor datorit mobilitii

geografice.
Forele concureniale se refer la concurenii unei firme, iar analiza mediului
general necesit identificarea punctelor forte, a lipsurilor, resurselor, competenelor,
obiectivelor i strategiilor acestora.
Colectarea i evaluarea informaiilor privind concurenii sunt eseniale pentru
succesul formulrii strategiei. Identificarea concurenilor importani nu este o sarcin
uoar pentru c multe firme au divizii care concureaz n diferite industrii, iar
informaiile publice sunt la nivelul firmelor, nu i la nivelul diviziilor.
Sursele de informaii privind concurenii cel mai frecvent folosite de ctre
firme sunt: Internetul, reviste i jurnale, consumatorii, furnizorii, distribuitorii.
Programul de inteligen competitiv (Competitive Intelligence Program)
reprezint un proces sistematic i etic de strngere a informaiilor despre concureni i
de analiz a acestora. Orice firm are nevoie de un asemenea program pentru c: ofer
o nelegere general a industriei i a concurenilor, permite identificarea domeniilor
n care concurenii sunt vulnerabili, permite anticiparea aciunilor poteniale ale
concurenilor care ar putea afecta poziia firmei pe pieele pe care acioneaz.
Programele de inteligen competitiv nu constituie un spionaj pentru c
aproximativ 90% din informaiile necesare firmelor pentru a adopta decizii strategice
sunt disponibile i accesibile oricui.

Mediul industriei
O industrie cuprinde un grup de firme care fabric produse sau servicii
similare (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 82).
Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci fore
concureniale elaborat de Michael Porter, care cuprinde urmtoarele fore:

Pericolul firmelor noi

Rivalitatea ntre firmele existente

Pericolul produselor/serviciilor substituente

Puterea de afaceri a cumprtorilor

Puterea de afaceri a furnizorilor

Orice firm este influenat de intensitatea concurenei dintr-o industrie, fiind

nevoit s evalueze impactul pe care l are asupra succesului ei fiecare dintre aceste
107

fore. Dac una dintre fore este puternic ea nseamn o ameninare pentru firm,
ntruct este probabil s genereze reducerea profitului. Dac o for concurenial este
slab, atunci ea constituie o oportunitate pentru c ofer firmei posibilitatea s obin
profit mai mare.
Pe termen scurt forele concureniale acioneaz ca nite constrngeri asupra
activitii firmei, dar pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei s
schimbe puterea uneia sau mai multor fore n avantajul ei.
Exemplu:
Folosirea de ctre firma Dell a Internetului pentru a-i vinde produsele a fost o
cale pentru a reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PCurilor.
Analiza unei industrii poate fi fcut evalund fiecare for concurenial sub
aspectul intensitii ei, ca fiind mare, medie sau mic.
Exemplu:
Analiza industriei nclmintei sport poate fi apreciat astfel: rivalitatea ntre
firmele existente este mare pentru c firmele Nike, Reebok,

New Balance,

Adidas sunt concureni puternici; pericolul firmelor poteniale noi este mic
pentru c industria a atins maturitatea i ritmul de cretere a vnzrilor a
nceput s se reduc; pericolul produselor/serviciilor substituente este mic
(pentru c alte tipuri de nclminte nu sunt adecvate pentru practicarea
sporturilor); puterea de afaceri a furnizorilor este medie, dar n cretere pentru
c furnizorii din Asia cresc n dimensiune i n competen; puterea de afaceri
a cumprtorilor este medie, dar n cretere, aspect ce determin reducerea
preurilor. Bazat pe

tendinele curente ale fiecrei fore, intensitatea

concurenei n industrie va continua s creasc, ceea ce nseamn c vnzrile

vor crete, iar profitul va rmne mic n ntreaga industrie (Wheelen, T.,
Hunger, D., 2006, p. 83).

Pericolul firmelor noi

Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producie suplimentar,
dorina de a dobndi o cot de pia i resurse, fapt pentru care ele devin un pericol
pentru firmele deja existente n industrie (Porter, M., 1980, p. 7).

108

Pericolul intrrii unor firme noi depinde de existena barierelor de intrare i de

reacia care poate veni din partea firmelor existente. O barier de intrare acioneaz ca
o obstrucie ce face dificil intrarea unei firme noi ntr-o industrie.
Barierele de intrare ntr-o industrie sunt:
Economia de scar (dimensional), adic corelaia pozitiv care exist ntre
volumul produciei/serviciilor i costurile unitare de producie. Ea mpiedic
ptrunderea unor firme noi prin presiunea nceperii activitii cu o cantitate
mare de produse/servicii (aspect ce va atrage ns o reacie puternic din
partea firmelor deja existente n industria respectiv) sau intrarea cu o cantitate
mic de produse/servicii care nseamn costuri mai mari. Dei aceast barier
continu s prezinte importan n unele ramuri (cum ar fi fabricarea
automobilelor),

totui

realitatea

contemporan

dovedete

diminuarea

semnificaiei economiei de scar ca barier de intrare. Astfel multe firme pot

s-i adapteze produsele cerinelor unor grupuri restrnse de consumatori, ceea
ce nseamn c ele nu sunt oferite n cantitile necesare pentru a realiza
economii de scar. Aceste firme sunt preocupate mai ales de adaptarea rapid
la cerinele consumatorilor i nu de obinerea unor economii de scar.
Exemplu:
Economia de scar n producia i vnzarea microprocesoarelor ofer firmei
Intel un avantaj al costurilor semnificativ fa de noile firme.
Diferenierea produselor
ntr-o industrie n care produsele sunt difereniate firmele existente au
avantajul recunoaterii mrcii i a loialitii consumatorilor. Un studiu a pus n
eviden faptul c firmele care intr mai trziu ntr-o industrie trebuie s suporte
costuri suplimentare de reclam i promovare, comparativ cu firmele care au intrat
mai devreme (Grant, R., 2002, p. 76).
De obicei consumatorii devin loiali att fa de produsele pe care le apreciaz
ca difereniate, dar i fa de firmele care le produc (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson,
R., 2007, p. 53).
Firmele noi vor fi nevoite s-i ofere produsele la preuri mai mici dect
firmele concurente, vor trebui s fac eforturi pentru mbuntirea caracteristicilor
produselor/serviciilor, s aloce resurse financiare mari pentru reclam. Pe termen
scurt aceste firme vor obine profituri mici sau vor lucra chiar n pierdere.

109

Exemple:
a). Firma Procter & Gamble care fabric produsul Tide i firma

General

Mills care fabric produsul Cheerios creeaz bariere de

intrare

datorit modului

produselor.

n care fac reclama i promovarea

mari

b). Firmele Coca-Cola, PepsiCo i firmele renumite productoare de

automobile au un buget foarte mare pentru reclam, tocmai pentru a convinge
consumatorii poteniali asupra diferenelor pe care le au produsele lor.
Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat pn atunci
Cnd consumatorii (persoane

fizice sau

firme)

decid s cumpere

produse/servicii de la o alt firm, atunci ei trebuie s suporte cheltuieli suplimentare

generate de schimbarea utilajelor, instalaiilor i echipamentelor, respectiv de
trainingul angajailor.
Exemplu:
Dac ntr-un birou se folosete programul Excel sau Word, managerul

va

opune rezisten la un program nou datorit costurilor mari de training a

angajailor.
Accesul la canalele de distribuie
Firmele existente ntr-o industrie i creeaz n timp mijloace eficiente de
distribuie a produselor. Accesul la canalele de distribuie a unor firme noi este
ngreunat tocmai de faptul c exist o capacitate limitat la canalele de distribuie
existente (cum ar fi spaii limitate pe rafturi).
Exemple:
a). Firmele mici au dificulti n obinerea unor spaii pe rafturile magazinelor
pentru c trebuie pltite sume mari proprietarilor de magazine,

acetia dnd

prioritate firmelor care pot plti pentru reclama necesar generrii cererii.
b). Accesul la canalele de distribuie este foarte greu mai ales n cazul
produselor alimentare perisabile, cum ar fi legume i fructe, pentru c spaiul
pe rafturile supermarket-urilor este limitat, iar aceste produse nu pot atepta
prea mult.

110

 Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune:

dac un produs nou dobndete o cot de pia suficient pentru a fi acceptat ca
standard pentru acel tip de produs, atunci productorul are un avantaj esenial.
Uneori firmele concurente existente n industrie au avantaje privind costurile
pe care firmele noi nu le pot obine, datorit unei amplasri mai bune, a unui acces
mai favorabil la materii prime i a deinerii unui know-how.
Politica guvernamental: guvernele pot limita intrarea ntr-o industrie prin
impunerea unor cerine privind deinerea licenelor, restricionnd accesul la materii
prime sau protejnd locurile de munc deja existente.
Cu toate c n multe industrii exist bariere de intrare mari, totui unele firme
noi reuesc s ptrund oferind produse cu o calitate mai mare, cu preuri mai mici i
dispunnd de resurse de marketing suficiente (David, F., 2008, p. 102).
Sarcina strategilor din firmele existente este s identifice firmele poteniale noi
care ar putea intra pe pia, s monitorizeze strategiile folosite de firmele noi i s
reacioneze prin msuri de contracarare a aciunilor acestora.
Rivalitatea ntre firmele existente
n majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. O aciune
competitiv a unei firme are efect asupra concurenilor si, care vor reaciona prin
diferite msuri: reducerea preurilor, creterea calitii, oferirea de servicii
suplimentare, adugarea unor noi caracteristici la produsele existente, extinderea
garaniilor, intensificarea reclamei.
Exemplu:
Intrarea firmei Dell n industria PC-urilor dominat pn atunci de IBM,
Apple i Compaq a mrit intensitatea concurenei, astfel nct orice reducere a
preului sau introducerea unui produs nou a fost urmat rapid de aciuni similare
ale altor productori de PC-uri.
Intensitatea concurenei ntre firmele existente ntr-o industrie are tendin de
cretere pentru c: numrul concurenilor crete, concurenii au mrimi aproximativ
egale, au competene similare, cererea se reduce, iar reducerea preurilor este folosit
de majoritatea firmelor.

111

Rivalitatea mare este determinat de urmtorii factori:

Numrul de concureni: dac ntr-o industrie exist un numr mic de
concureni care au mrimi aproximativ egale, atunci ei i vor urmri atent
aciunile pentru a reaciona rapid.
Exemplu:
Firmele General Motors i Toyota n industria automobilelor, firmele CocaCola i Pepsi din domeniul buturilor nealcoolice.
Ritmul de cretere a industriei. Cu ct acest ritm este mai mic (adic se reduce
cererea), cu att crete rivalitatea ntre firmele existente pentru a-i menine
poziia pe pia.
Exemple:
a).

Rivalitatea

puternic

din

industria

fast-food

ntre

firmele

McDonalds, Burger King i Wendys.

b). Rivalitatea dintre firmele de transport aerian al pasagerilor.
Mrimea costurilor fixe: cu ct costurile fixe ntr-o industrie sunt mai mari, cu
att firmele au tendina s produc mai mult (pentru a obine costuri unitare
mai mici), ceea ce duce la creterea ofertei dar i creeaz premise pentru
reducerea preurilor.
Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice, adic au
caracteristici care le difereniaz. Alte produse sunt standardizate, adic au
caracteristici similare indiferent de firma care le vinde.
Exemplu:
Majoritatea consumatorilor aleg staia de benzin de la care cumpr bazat pe
amplasare i pre, ntruct benzina este privit ca un produs standardizat.
Mrimea capacitii de producie: dac o firm i mrete capacitatea printr-o
investiie, atunci ea va fi interesat s produc mai mult pentru a-i recupera
investiia. Surplusul ofertei va intensifica concurena.
Bariere mari de ieire din industrie fac ca firmele s nu prseasc industria,
acionnd n continuare i intensificnd concurena.
Cele mai frecvente bariere de ieire dintr-o ramur sunt: utilaje, echipamente i
instalaii specializate, n sensul c valoarea lor este legat de o anumit afacere i de
112

un anumit amplasament; costuri fixe de ieire, cum ar fi contracte de munc; relaii de

interdependen strategic, adic relaii de dependen ntre o afacere i alte pri ale
firmei privind folosirea n comun a facilitilor existente, accesul la resurse financiare;
bariere emoionale (teama privind evoluia carierei persoanelor n cauz, loialitatea
fa de angajai); restricii guvernamentale i sociale (privind omajul i efectele
economice regionale).
Exemplu:
Fabricile productoare de bere au n dotare utilaje specializate care nu-i
gsesc ntrebuinare ntr-o alt industrie.
Pericolul produselor/serviciilor substituente
n multe industrii firmele sunt n concuren puternic cu productorii de
produse /servicii substituente aflai n alte industrii. Produsele/serviciile substituente
satisfac aceleai nevoi ale consumatorilor ca i produsele existente, dar au
caracteristici diferite.
Existena produselor/serviciilor substituente exercit o presiune asupra preului
produselor existente, n sensul unei limite maxime a preului acceptat de consumatori
pentru ca acetia s nu se orienteze spre produse substituente (David, F., 2008, p.
103).
Prezena pericolului generat de produsele/serviciile substituente este confirmat
de extinderea capacitii de producie a acestor firme, precum i de creterea
vnzrilor i a profitului. Presiunea exercitat de produsele/serviciile substituente
crete pentru c preul acestor produse/servicii este mai mic, iar costurile suportate de
consumatori pentru schimbarea produsului folosit pn atunci se reduc.
Identificarea unor posibile produse/servicii substituente nseamn cutarea
unor produse/servicii care ndeplinesc aceeai funcie, chiar dac nu este uor de
sesizat c sunt substituibile.
Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dac o firm i
difereniaz produsele pentru a le mri valoarea prin pre, calitate, service post
vnzare.
Exemple:
E-mailul este un substituent pentru fax.
ndulcitorii (nutrasweet) sunt substitueni ai zahrului.
Internetul este un substituent pentru casetele video, pentru ziare i reviste.

113

Chirurgia laser folosit n oftalmologie este un substituent pentru ochelari i

lentile de contact.
Puterea de afaceri a cumprtorilor
Cumprtorii influeneaz o industrie prin abilitatea de a influena reducerea
preului, creterea calitii, oferirea mai multor servicii (Wheelen, T., Hunger, D.,
2006, p. 85).
Un cumprtor sau un grup de cumprtori este puternic n oricare din
urmtoarele situaii:
a). Un cumprtor cumpr o cantitate mare din produsele unui furnizor.
Exemplu:
O firm mare productoare de automobile cumpr de la un furnizor o
cantitate mare de filtre de ulei
b). Cumprtorul are potenialul de a se integra n amonte i i fabric el
produsul respectiv
Exemplu:
O firm care editeaz un ziar i poate fabrica i hrtia necesar.
c). Exist muli furnizori pentru c produsele sunt standardizate sau
nedifereniate.
Exemplu:
Conductorii auto pot s-i aleag orice staie de benzin pentru cumprarea
combustibilului necesar
d). Schimbarea furnizorului l cost foarte puin pe cumprtor.
Exemplu:
Consumabile pentru birou pot fi uor cumprate de la orice magazin de profil.
e). Produsul cumprat are o pondere mare n costurile de aprovizionare ale
cumprtorului, fapt pentru care el caut un pre mai bun la ali furnizori.
f). Produsul cumprat nu este important pentru calitatea sau preul final al
produsului care urmeaz a fi fabricat i de aceea poate fi uor substituit.
Exemplu:
Cablurile pentru electricitate folosite la candelabre.
114

Puterea de afaceri a furnizorilor

Furnizorii pot influena o industrie prin creterea preurilor sau prin reducerea
calitii produselor sau serviciilor oferite.
Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic n oricare din urmtoarele
situaii:
a). Industria este dominat de un numr restrns de firme productoare, care
vnd unui numr mare de firme (adic sunt furnizorii acestor firme).
Exemplu: Industria petrolier.
b). Produsele sau serviciile oferite sunt unice.
c). Nu exist nc produse substituente.
Exemplu:Electricitatea.
d). Furnizorii se pot integra n aval i s concureze cu actualii cumprtori.
Exemplu:
O firm productoare de microprocesoare poate fabrica i PC-uri, cum

este

cazul firmei Intel.

Interpretarea schimbrilor i tendinelor dintr-o industrie poate fi de mare
importan pentru succesul unei firme pentru c structura industriei influeneaz i
este influenat de strategiile folosite de firmele din industria respectiv. Pentru a fi
competitive firmele trebuie s neleag structura industriei n care acioneaz pentru
c pe aceast baz pot selecta acele strategii care pot influena pozitiv sau pot diminua
pericolele generate de forele care influeneaz concurena.
Prin studierea forelor concureniale care acioneaz ntr-o industrie, o firm
poate stabili atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obinute
raportat la capitalul investit. Cu ct forele concureniale sunt mai puternice, cu att
este mai mic potenialul de a obine profit. O industrie neatractiv prezint bariere de
intrare mici, furnizorii i cumprtorii au putere de afacere mare, exist pericole
puternice din partea produselor substituente i rivalitatea ntre firmele existente este
mare. Aceste caracteristici ale industriei ngreuneaz posibilitatea firmelor de a
dobndi competitivitate strategic i profit peste nivelul mediu al industriei.
O industrie atractiv are bariere de intrare mari, furnizorii i cumprtorii au o
putere de afacere mic, exist puine ameninri din partea produselor substituente, iar
concurena este medie.

115

Evoluia unei industrii

n timp orice industrie evolueaz, adic parcurge mai multe faze, de la cretere la
maturitate sau declin. Influena forelor concureniale (din componena modelului
elaborat de Michael Porter) variaz conform etapei de evoluie n care se afl
industria.
Ciclul de via al industriei este util pentru a explica i a previziona tendinele
forelor concureniale (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 86).
Exemplu:
Cnd o industrie este nou cumprtorii cumpr produsul indiferent de pre
pentru c le satisface o nevoie unic.
Exemplul menionat este caracteristic industriilor fragmentate, n care nicio
firm nu are cot de pia mare, fiecare firm servind numai o mic parte din piaa
total. Pe msur ce intr noi concureni n industrie preurile se reduc, iar firmele
depun eforturi de integrare pentru a reduce n continuare costurile prin cumprarea
furnizorilor i a distribuitorilor. De asemenea concurenii ncearc s-i diferenieze
produsele.
Industria consolidat
Exemple de industrii consolidate:
Industria

automobilelor,

industria

petrolier,

industria

aparatelor

electrocasnice, fiecare dintre acestea fiind controlate de un numr mic

de

firme mari.
Pe msur ce o industrie trece din faza de maturitate n faza de declin, ritmul
de cretere a vnzrilor se reduce i vnzrile ncep s se reduc. Dac barierele de
ieire din industrie sunt mici, atunci firmele i adapteaz dotarea tehnic pentru o alt
utilizare sau i vnd utilajele i instalaiile. Industria tinde s se consolideze n jurul
unui numr mic de concureni, care sunt firme puternice.

Exemplu:
Industria igrilor este o industrie aflat n declin.

116

Grupurile strategice i tipurile strategice

Un grup strategic const dintr-un grup de firme care urmresc strategii
similare folosind resurse similare (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 88).
n orice industrie mprirea firmelor n grupuri strategice este util pentru o
mai bun nelegere a mediului concurenial. Firmele dintr-un grup strategic sunt
concureni puternici.
Exemple:
a). Firmele McDonalds i Pizza Hut fac parte din aceeai industrie, dar
aparin la grupuri strategice diferite pentru c au misiuni,

obiective

strategii diferite.
b). Firmele McDonalds i Burger King au strategii similare, ele

ofer hran

tip fast-food n cantiti mari, la preuri mici pentru familii cu venituri medii
i mici. Ele aparin aceluiai grup strategic.

Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic ntr-un sistem

de 2 axe, folosind dou variabile (vezi Figura nr. 2.2). Cele dou variabile nu trebuie
s fie corelate puternic pentru c n acest caz dispunerea tuturor grupurilor strategice
ar fi pe diagonal, iar concluziile pe care le-am obine ar fi minime.
Exemplu:
n industria lanurilor de restaurante din SUA se pot folosi dou variabile:
preul, respectiv meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea,
amplasarea, gradul de integrare vertical.
Concurena dintre firmele situate n acelai grup strategic este mai mare dect
oncurena ntre o firm din grupul strategic i firme din afara acestui grup (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 60).
Folosirea grupurilor strategice este util pentru analiza structurii competitive a
unei industrii. Aceast analiz ajut la stabilirea nivelului concurenei, a poziiei
ocupate de firme n industria respectiv.

117

Existena grupurilor strategice are implicaii, cum ar fi:

a). Firmele din grup ofer produse similare acelorai consumatori i de aceea
concurena dintre ele este foarte mare. Cu ct este mai intens concurena, cu att este
mai mare pericolul asupra profitabilitii fiecrei firme.
b). Intensitatea cu care se manifest forele concureniale (din modelul lui
Michael Porter) difer ntre grupurile strategice.
c). Cu ct sunt mai apropiate grupurile strategice n privina strategiei folosite
de firme, cu att este mai mare probabilitatea s existe concuren ntre grupuri (Hitt,
M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 61).
Analiznd intensitatea concurenei ntr-o industrie sau ntr-un grup strategic
este util s fie caracterizai concurenii.
Noiunea de tip strategic definete o categorie de firme care au o orientare
strategic comun i o combinaie a structurii, a culturii organizaionale i a
proceselor n concordan cu acea strategie.
Firmele concurente dintr-o industrie pot fi mprite n funcie de orientarea lor
strategic n urmtoarele tipuri:
Aprtorii (defenders) Prospectorii (prospectors) Analizatorii (analyzers)
Exemplu:
Firmele IBM i Procter & Gamble acioneaz n mai multe industrii i sunt
analizatori.
Reactorii (reactors)
Exemplu:
Companiile aeriene din SUA sunt reactori, dac avem n vedere felul n care au
rspuns la firmele nou intrate pe pia, cum ar fi Southwest i JetBlue.

118

CAPITOLUL 8. MEDIUL INTERIOR FIRMEI

Resursele i competenele firmei
Resursele firmei constituie elemente de intrri n procesul de producie.
Resursele nu genereaz singure valoare pentru firme. Pentru ca o firm s
dobndeasc un avantaj competitiv resursele trebuie s interacioneze i s creeze
competene organizaionale (Grant, R., 2002, p. 144).
Avantajul competitiv al firmei se bazeaz pe o combinaie unic a resurselor
firmei (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 75).
Exemple:
a). Luate separat resursele firmei Ford (ingineri, proiectani, resurse IT) au o
valoare limitat. mpreun ele genereaz competenele de cercetare-dezvoltare
necesare pentru a crea modele noi de autoturisme.
b). Firma Amazon.com i-a combinat resursele de servire i distribuie pentru
a fundamenta un avantaj competitiv. Firma i-a nceput activitatea ca o librrie
pe Internet, expediind direct comenzile ctre clieni. Firma s-a dezvoltat rapid
i a stabilit o reea de distribuie prin care pot expedia milioane de articole
diferite ctre milioane de consumatori diferii. Comparativ cu firma
Amazon.com, firmele concurente tradiionale ca Toys'R Us i Borders nu au
reuit s-i stabileasc o prezen efectiv pe Internet, fapt pentru care au
ncheiat nelegeri de parteneriat cu firma Amazon.com.
Resursele firmei pot fi tangibile i intangibile. ntruct resursele intangibile
sunt mai puin vizibile i mai dificil pentru concureni s le neleag i s le imite,
firmele prefer s se bazeze pe acestea (i nu pe resursele tangibile) atunci cnd i
fundamenteaz competenele i competenele eseniale (Hitt, M., Ireland, D.,
Hoskisson, R., 2007, p. 77).
Resursele tangibile
resurse financiare
resurse fizice (utilaje, instalaii, cldiri, amplasarea acestora, accesul la materii
prime)
resurse organizaionale (structura organizatoric, sistemele de planificare,
control i coordonare)

119

 resurse tehnologice (tehnologii, brevete, mrci, drepturi de copyrights).

Resursele

intangibileresurse

umane

(experiena,

calificarea

i competenele

manageriale, flexibilitatea i ataamentul angajailor fa de firm)

resursele inovaionale (idei, competene i capacitatea de a inova)
reputaia firmei n rndul consumatorilor, respectiv al furnizorilor, bazat pe
calitatea produselor sau serviciilor oferite.
Valoarea strategic a resurselor este indicat de gradul n care ele contribuie la
dezvoltarea competenelor, a competenelor eseniale i a avantajului competitiv.
Resursele firmei nu creeaz singure valoare pentru firm. Pentru ca firma s
dobndeasc un avantaj competitiv resursele trebuie s interacioneze i s creeze
competene.
Competenele firmei se refer la abilitile firmei de a folosi resursele pe care
le deine pentru a desfura anumite activiti i constau n procese i practici prin
care se realizeaz interaciunea dintre resurse pentru a se obine produsele sau
serviciile dorite.
Exemplu:
Competenele de marketing ale unei firme se bazeaz pe interaciunea intre
specialitii de marketing, tehnologia informaional i resursele financiare.
Competenele se formeaz n cadrul domeniilor funcionale ale firmei, astfel
c exist: competene de proiectare, de marketing, de producie, de
managementul

sistemelor

informaionale,

de

cercetare-dezvoltare,

de

distribuie i vnzare.

Exemple:
Firma Wal-Mart are competene n domeniul distribuiei prin faptul c
folosete eficient tehnicile de management logistic.
Firma Wal-Mart are competene i n domeniul managementului sistemelor
informaionale prin folosirea eficient a metodelor de control al stocurilor.
Firma Gillette are competene n domeniul marketingului prin faptul c
promoveaz eficient mrcile de produse.
Firma PepsiCo are competene n management prin faptul c i-a creat o
structur organizatoric eficient.
Firma Sony are competene de producie prin faptul c a realizat
miniaturizarea componentelor i a produselor.
120

Firma Campbell Soup are competene de marketing prin faptul c identific i

reacioneaz la tendinele pieei.
Firmele Amazon.com i Federal Express au competene de distribuie i
vnzare prin faptul c realizeaz calitate i eficien n servirea
consumatorilor.
Firmele Toyota i Komatsu

au competene de producie prin faptul c

realizeaz eficien n producie i mbuntiri continue ale proceselor de

producie.
Firma Benetton are competene de producie prin faptul c manifest
flexibilitate i vitez de rspuns mare.
Competenele firmei sunt rezultatul integrrii i coordonrii resurselor
acesteia. Nu toate firmele reuesc s realizeze corespunztor aceast integrare i de
aceea competenele lor nu sunt similare.
n literatura de specialitate se folosesc noiunile de competene i capabiliti
ca fiind sinonime.
Competenele unei firme trebuie analizate raportat la alte firme (Grant, R.,
2002, p. 143).
Exemplu:
Multe firme pot fabrica computere. Problema critic este dac ele pot fabrica
computere cu un cost, calitate i vitez comparabile cu

cele fabricate de firma

Dell Computer.
Dobndirea avantajului competitiv necesit ca o firm s identifice ce poate
face ea mai bine dect concurenii.
Competenele eseniale (core competences) sunt acele competene care sunt
fundamentale pentru rezultatele unei firme i deci pentru obinerea avantajului
competitiv. Rolul competenelor eseniale ntr-o firm const n urmtoarele:
contribuie la crearea valorii pentru consumatori sau la generarea eficienei cu
care aceast valoare este creat
ofer o baz pentru ptrunderea pe piee noi (Hamel, G., Prahalad, C., 1992,
p.164).
Stabilirea competenelor care constituie competene eseniale pentru o firm
necesit o analiz a consumatorilor, respectiv a concurenilor. Competenele devin
121

competene eseniale atunci cnd acestea ajut firma s fabrice produse/servicii

distinctive, adic produse/servicii care au caracteristici apreciate de consumatori,
adic le ofer o valoare mai mare.
Competenele eseniale sunt acele competene care satisfac urmtoarele criterii
(Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 81):

Sunt valoroase, adic permit firmei s fructifice perspectivele oferite de

mediul exterior i s neutralizeze pericolele din acest mediu, reuind astfel s
creeze valoare pentru consumatori.
Exemplu:
Firma General Electric a reuit s-i creeze o competen valoroas n
domeniul serviciilor financiare, prin achiziionare i prin integrarea afacerilor
cumprate, respectiv prin folosirea angajailor potrivii la locul potrivit.

Sunt rare, adic de ele dispun puini dintre concurenii actuali sau poteniali.
Competenele deinute de muli concureni nu vor constitui surse ale
avantajului competitiv pentru nici unul dintre ei.

Sunt costisitor a fi imitate, adic nu pot fi dobndite uor de ctre alte firme.

Cauzele care fac dificil imitarea competenelor sunt: cultura organizaional a firmei
(n sensul caracterului ei unic); complexitatea social, adic multe din competenele
firmei decurg din relaiile interpersonale, ncrederea, prietenia ntre manageri,
respectiv ntre manageri i angajai; reputaia firmei n rndul consuamtorilor i
furnizorilor; ambiguitatea corelaiei existente ntre competenele firmei i avantajul
competitiv (concurenii nu pot nelege exact cum i folosete firma competenele
sale ca baz a avantajului competitiv).
Exemplu:
Firma UPS are competene eseniale de livrare a coletelor bazat pe
competenele sale operaionale i de marketing. Acestea decurg din cultura
organizaional a firmei care de-a lungul anilor a constituit fundamentul pentru
ceea ce s-a realizat n firm.

Sunt nesubstituibile, adic nu au echivalent sub aspect strategic. Competenele

firmei sunt echivalente sub aspect strategic atunci cnd fiecare dintre ele pot fi

122

folosite separat pentru a implementa aceleai strategii. Valoarea strategic a

competenelor crete cu ct este mai greu ca ele s fie substituite.
O firm deine un avantaj competitiv numai dac concurenii au ncercat fr
succes s-i copieze strategia. O firm care dispune de competene valoroase i rare,
dar care prezint riscul imitrii poate s dobndeasc pe termen scurt un avantaj
competitiv. n aceste condiii, perioada de timp n care o firmare anse s-i menin
avantajul competitiv depinde de viteza cu care concurenii pot imita un produs,
serviciu sau proces.
Numai prin combinarea condiiilor exprimate prin cele patru criterii,
competenele firmei pot fi considerate ca fiind competene eseniale.
Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor
Analiza lanului valorii d posibilitatea firmelor s identifice i s neleag
acele pri ale operaiunilor acestora care creeaz valoare, respectiv cele care nu
creeaz valoare. Cunoaterea acestor aspecte este esenial pentru c o firm obine
profituri peste nivelul mediu numai cnd valoarea pe care o creeaz este mai mare
dect costurile necesare obinerii acestei valori (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R.,
2007, p. 85).
Lanul valorii cuprinde un ansamblu de activiti corelate creatoare de valoare,
care ncep cu recepia materiilor prime primite de la furnizori i continu cu celelalte
activiti care contribuie la fabricarea unui produs/serviciu, respectiv cu marketingul
i distribuia acestuia la consumatorii finali (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 111).
Foarte puine firme efectueaz toate activitile de pe lanul valorii produselor
sau serviciilor sale.
Fiecare produs (grup de produse) al firmei are propriul su lan al valorii.
ntruct majoritatea firmelor fabric mai multe produse sau servicii diferite, analiza
intern a firmei necesit de fapt analiza mai multor lanuri ale valorii.
n Figura nr.3.1 se prezint lanul valorii unui produs sau serviciu.

123

Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologic
Aprovizionarea
Logistica Operaiile
n cadrul
firmei

Logistica
n afara
firmei

Marketingul
i vnzrile

Profit

Serviceul
Profit

Fig. nr.3.1 Lanul valorii (Prelucrare dup Porter, M.,1985, Competitive advantage:
creating and sustaining superior performance
Activitile de pe lanul valorii pot fi grupate astfel:

activiti primare

activiti de susinere

categorii de activiti primare logistica n cadrul firmei: recepia materiilor prime,

depozitarea i transportul intern
operaiile: activitile necesare pentru a transforma materiile prime n produse
finite
logistica n afara firmei: depozitarea i distribuirea produselor finite la
consumatori
marketingul i vnzarea: convingerea consumatorilor pentru a cumpra
produsele, respectiv a face posibil ca acetia s le cumpere
serviceul post-vnzare oferit consumatorilor pentru a mri i menine
valoarea produselor cumprate.
Activitile de susinere baprovizionarea: cumprarea materiilor prime
dezvoltarea tehnologic: stabilirea produselor i proceselor
managementul resurselor umane: recrutarea, pregtirea, perfecionarea i
salarizarea angajailor
infrastructura

firmei:

managementul

planificarea i finanarea.

124

general,

managementul

calitii,

Toate activitile de pe lanul valorii trebuie examinate raportat la activitile

executate de concureni, astfel nct firma s-i poat evalua fiecare activitate ca fiind
superioar, echivalent sau inferioar.
Pentru a constitui o surs a avantajului competitiv, o resurs sau o competen
trebuie s permit firmei s realizeze o activitate mai bine dect concurenii sau s
realizeze o activitate creatoare de valoare pe care concurenii nu o pot desfura.
Numai n acest fel firma poate crea valoare pentru consumatori i are perspective
pentru a menine aceast valoare. Deseori aceasta nseamn reconfigurarea i
recombinarea n modaliti unice a activitilor de pe lanul valorii.
Exemple:
1. Firma McDonald's i-a evaluat competenele eseniale pentru a vedea cum
pot fi ele folosite n scopul generrii unei valori superioare pentru
consumatori. Dup aceea managerii de la nivelul de vrf au adoptat o serie de
msuri pentru a mri valoarea produselor. Astfel au introdus meniuri cu
valoare extra i au hotrt s-i desfoare activitile pe diferite
amplasamente (au deschis localuri n cadrul magazinelor Wal-Mart).
2. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea
uneia dintre activitile primare (logistica n afara

firmei) i a uneia dintre

activitile de susinere (managementul resurselor umane) pentru a genera

afacerea de livrare peste noapte, genernd astfel valoare (Hitt, M., Ireland,
D., Hoskisson, R., 2003, p. 94).
Analiza activitilor de pe lanul valorii permit o mai bun nelegere a
punctelor forte i a lipsurilor firmei.
Rezultatul unei analize eficiente a lanului valorii este identificarea unor
modaliti noi pentru a desfura activitile cu scopul de a genera valoare. ntruct
aceste mbuntiri sunt specifice firmei, adic sunt un rezultat al modului unic de
combinare a resurselor i competenelor de care dispune, este dificil pentru concureni
s le recunoasc, s le neleag i s le imite. Cu ct este mai mare timpul necesar
concurenilor pentru a nelege cum reuete o firm s creeze valoare prin
desfurarea activitilor primare i a activitilor de susinere, cu att dureaz mai
mult avantajul competitiv al acestei firme.
Diferenele existente ntre lanurile valorii firmelor concurente constituie o
surs esenial a avantajului competitiv.
125

Ce pot face firmele cu acele activiti primare i de susinere care nu genereaz

un avantaj competitiv? O soluie este externalizarea activitilor (outsourcing-ul),
adic o firm poate apela la furnizori (surse externe) pentru anumite activiti
creatoare de valoare.
Folosirea surselor externe este eficient pentru c puine firme au toate
resursele i competenele necesare pentru a obine superioritate sub aspect competitiv
n toate activitile primare i de susinere.
O firm trebuie ns s manifeste precauie n luarea deciziei de externalizare
dac n industria n care acioneaz majoritatea firmelor i externalizeaz activitile.
Exemple:
1. Firma Dell Computer folosete surse externe pentru desfurarea celei

mai

mari pri a activitilor de producie i de servire a consumatorilor. n acest

fel firma se concentreaz s creeze valoare prin competenele sale de service i
de distribuie on-line.
2. Dei majoritatea firmelor din ramura productoare de nclminte sport
(firmele Nike, Reebok) folosesc surse externe pentru fabricarea acestor
produse (orientndu-se spre ri n care nivelul salariului este mai mic), firma
New Balance a hotrt s nu foloseasc surse externe pentru fabricarea
produselor sale. Astfel aceast firm i-a meninut aproximativ 20% din
fabricaie, mbuntind nivelul calificrii angajailor. Dei este mai ieftin
fabricarea nclmintei n China (unde costul de producie este $ 1,30 pentru o
pereche, comparativ cu $ 4 pentru o pereche n SUA), totui firma New
Balance reuete s fabrice mai eficient nclmintea (24 minute/pereche,
comparativ cu 3 ore/pereche n China). Managerii firmei New Balance
consider c competenele

fabricrii interne a pantofilor i avantajele

controlului designului, respectiv a calitii justific depirea costului de

producie al unei perechi de pantofi.
Pentru a fi externalizate numai acele activiti care trebuie, managerii implicai
n aplicarea programelor de externalizare a activitilor este important s dein
urmtoarele abiliti:
S aib o gndire strategic, adic s neleag dac externalizarea duce la un
avantaj competitiv i modul n care se realizeaz acesta
S aib abiliti de management al relaiilor cu partenerii
126

 S aib abiliti de management al schimbrii produse prin externalizare,

inclusiv problema rezistenei pe care o manifest angajaii firmei fa de
externalizare.
Externalizarea are anumite consecine pentru firm, astfel:
a). Se diminueaz capacitatea de inovare a firmei i numrul locurilor de
munc n acele firme care decid externalizarea unor activiti;
b). Exist avantaje

privind reducerea costurilor i creterea calitii

activitilor externalizate. n acest fel se adaug valoare produselor oferite

consumatorilor i firma poate s obin un avantaj competitiv. Aceste avantaje explic
decizia firmelor Dell, Hewlett-Packard, Motorola de a externaliza fabricaia i
proiectarea mai multor produse.
c). Exist riscuri pentru c nu ntotdeauna prin externalizare se obin
rezultatele dorite, iar partenerii pot nva tehnologia i pot deveni

Procesul de benchmarking
Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firm poate stabili dac
activitile de pe lanul valorii sunt competitive comparativ cu concurenii si i dac
i pot asigura succesul pe pia (David, F., 2008, p. 157).
Prin benchmarking firma stabilete cele mai bune practici folosite de
concurenii din industrie, cu scopul de a implementa aceste practici i de a mbunti
modul de desfurare a propriilor activiti.
Pe baza rezultatelor benchmarkingului managerii firmei adopt aciuni pentru
a mbunti competitivitatea strategic a firmei prin identificarea activitilor de pe
lanul valorii la care concurenii au avantaj competitiv prin cost, service, reputaie.
n desfurarea procesului de benchmarking cea mai dificil etap este gsirea
informaiilor privind activitile de la lanul valorii altor firme i costurile asociate lor.
Sursele de informaii pentru desfurarea benchmarkingului sunt: rapoarte
publicate de ctre firme, publicaii comerciale, furnizorii, distribuitorii, consumatorii,
partenerii de afaceri, creditorii i acionarii.
n SUA datorit popularitii benchmarkingului exist firme de consultan care culeg
informaii, fac studii de benchmarking i distribuie rezultatele obinute fr a dezvlui
sursele.

127

Benchmarkingul

ofer

firmelor

posibilitatea

de

aduga

valoare

consumatorilor i de a se distinge de concureni, fapt pentru care este aplicat n mod

curent de multe firme.
Exemplu:
Firma Rank Xerox a nregistrat n perioada 1965-1975 o cretere

anual

profitului cu 20% deoarece avea monopolul asupra tehnologieide fotocopiere.

Dar la sfritul deceniului 8 poziia ei pe pia s-a redus pentru c au aprut
noi concureni n privina preului i a calitii. Managerii au decis s aplice
benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat fotocopiatoarele proprii, costul
fiecrei faze de producie, costul vnzrii, calitatea serviceului oferit,
comparativ cu concurenii. De fiecare dat cnd un element era executat mai
bine alte firme, managerii insistau ca acel nivel al performanei s devin noul
standard al operaiilor proprii. Benchmarkingul a devenit o activitate curent a
fiecrui compartiment al firmei, i se ghideaz dup principiul: "orice
activitate care este realizat mai bine n cadrul unei firme concurente, noi
trebuie s ncercm s o realizm cel puin la fel de bine." Aplicnd procesul
de benchmarking firma Xerox i-a mbuntit poziia financiar i a reuit s
mreasc satisfacia consumatorilor cu 40%.
Avantajele aplicrii benchmarkingului sunt urmtoarele:
d posibilitatea ca cele mai bune practici din ramur s fie ncorporate n
propria firm
poate genera stimularea i motivarea personalului firmei, a crei creativitate
este absolut necesar pentru a implementa aceste practici
duce la eliminarea rezistenei din interiorul firmei la schimbri
fiecare firm va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin
ncorporarea practicilor folosite de alte firme, ntruct este mai important ca
aceste practici s fie cunoscute i nu neaprat s se obin costuri comparabile
personalul implicat n benchmarking i lrgete cunotinele profesionale ca
urmare a contactelor i interaciunilor pe care le are cu alte firme.
Succesul benchmarkingului depinde de existena unor elementele eseniale,
cum ar fi: corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei, stabilirea unor obiective
msurabile, dobndirea ataamentului managerilor de la nivelul de vrf al firmei,
crearea unei echipe puternice, canalizarea eforturilor echipei spre cele mai adecvate
128

probleme, selectarea atent a firmelor concurente ale cror practici merit s fie
studiate, existena n cadrul firmei a dorinei pentru schimbare.
Benchmarkingul trebuie s devin o component a activitilor fiecrei firme,
n sensul desfurrii continue a acestuia, ntruct ceea ce reprezint cea mai bun
practic n prezent poate fi necorespunztoare n viitor.

129

CAPITOLUL 9. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI

Strategia de diversificare corelat
Diversificarea corelat este o strategie aplicat de ctre o firm cu scopul de a
profita de faptul c apar economii la costuri prin posibilitatea nceperii unei afaceri
noi folosind resursele i competenele eseniale dezvoltate i fructificate n celelalte
afaceri ale firmei, ele putnd fi transferate la noua afacere fr costuri suplimentare
semnificative.
Formele sub care se realizeaz strategia de diversificare corelat sunt
integrarea n amonte, integrarea n aval i integrarea orizontal. Aceste forme
constituie integrarea vertical, care nseamn dobndirea controlului asupra
distribuitorilor, a furnizorilor sau a concurenilor.
Integrarea vertical nseamn de fapt o reconfigurare a lanului valorii unei
firme, pentru c anumite activiti care pn atunci erau executate de alte firme vor fi
nglobate n activitatea firmei (Wheelen, T., Hunger, D., 2006, p. 166).
Strategia de diversificare corelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele
situaii: cnd firma concureaz ntr-o industrie care nu este n cretere sau
nregistreaz o cretere mic; cnd prin adugarea unor produse noi, dar corelate vor
crete vnzrile la produsele curente; cnd produsele noi, dar corelate ar putea fi
oferite la preuri competitive; cnd produsele noi, dar corelate nregistreaz vnzri
sezoniere care echilibreaz situaia vnzrilor la produsele actuale; cnd produsele
actuale ale firmei se afl n faza de declin a ciclului de via; cnd firma are o echip
de management puternic.
Exemple de diversificare corelat:
1. Firma Amazon.com a nceput s vnd i computere prin magazinul su
virtual. n loc s depoziteze computere n propriile depozite firma
Amazon.com transmite comenzile pentru computere la firma Ingram Micro
(de comer cu ridicata). Aceast firm trimite direct computerele la clieni,
astfel c firma Amazon.com i minimizeaz riscul ataat strategiei de
diversificare.
2. Firma Dell Computer urmrete o strategie de diversificare corelat prin
fabricarea i marketingul produselor electronice (televizoare, MP3 players).
Managerii firmei apreciaz c afacerea fabricrii computerelor are tot mai
130

multe elemente comune cu afacerea de divertisment datorit digitalizrii.

Firmele Dell i Hewlett-Packard sunt firme care pe lng afacerea de baz
aparinnd industriei computerelor) concureaz n industria produselor
electronice cu firmele Sony, Matsushita, Samsung.
3. Firma Procter Gamble folosete o strategie de diversificare corelat,
principalele afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de

hrtie,

erveelelor i a pampers-urilor. Aceste afaceri folosesc n comun resursele

firmei datorit faptului c prezint trsturi comune i anume:
fiecare afacere folosete hrtia ca materie prim ceea ce

nseamn c

activitile de aprovizionare i fabricaie sunt asemntoare;

toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vnd n
aceleai magazine (n majoritatea cazurilor) astfel c apare posibil folosirea
n comun a forelor de vnzare i a canalelor de distribuie.
4. Firma Philip Morris productoare de igri are o competen distinctiv n
marketing pe care a reuit s i-o dobndeasc datorit concurenei foarte
puternice din ramura fabricrii igrilor. Aceast firm s-a lansat i ntr-o
afacere total diferit i anume cea a fabricrii berii prin achiziionarea firmei
Miller Brewing. Nicio firm din domeniul fabricrii berii nu a reuit s-i
dezvolte competenele de marketing ca o surs a avantajului competitiv. Dar
firma Philip Morris i-a folosit competenele eseniale n marketing i pentru
noua afacere, transformndu-le n surse ale avantajului competitiv.

Integrarea n amonte (backward integration)

Exemplu:
Firma Wal-Mart care vinde i produse aprovizionate de la firma

Procter &

Gamble comand prin Internet produsele la furnizori. Cnd cumprtorii

prezint produsele la casele de marcat, acestea sunt scanate i instantaneu se
transmite o nou comand furnizorului, fr a mai completa formulare de
comand.
Integrarea n amonte poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii:
cnd furnizorii actuali ai firmei sunt neserioi, pretind preuri mari i nu pot
satisface cerinele cumprtorilor;
cnd numrul furnizorilor este mic i numrul concurenilor este mare;

131

 cnd firma concureaz ntr-o industrie care crete rapid;

cnd firma are resursele i competenele necesare;
cnd este important pentru firm ca preurile materiilor prime s fie ct mai
stabile.
Integrarea n aval (forward integration) este o strategie prin care o firm caut
s-i extind proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianilor cu
amnuntul.
Exemplu:
Firma Dell Computer i-a deschis magazine n cadrul unor supermagazine
(Sears, Roebuck), dnd posibilitatea consumatorilor s vad i s ncerce
produsele nainte de a le cumpra. Din aceste magazine nu se pot cumpra
produsele (ele nu au stocuri de produse), comenzile putnd fi fcute exclusiv
prin telefon sau Internet.
O modalitate de aplicare a integrrii n aval este franchisingul.
Exemplu:
n SUA peste 2000 firme din 50 industrii folosesc franchisingul

pentru a-i

distribui produsele sau serviciile. Afacerile pot crete rapid ntruct costurile
sunt suportate de mai multe persoane (francizaii).
Integrarea n aval poate fi o strategie eficient n urmtoarele situaii (David,
F., 2008, p. 175):
cnd distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioi, pretind preuri mari i nu
pot satisface nevoile de distribuie ale firmei;
cnd firma concureaz ntr-o industrie care este n cretere;
cnd firma are resursele i competenele necesare;
cnd distribuitorii i comercianii cu amnuntul actuali au profituri foarte mari,
aspect care sugereaz faptul c o firm poate s-i distribuie profitabil
propriile produse la preuri competitive.
Integrarea orizontal (horizontal integration)

Integrarea orizontal poate fi o

strategie eficient n urmtoarele situaii:

cnd firma concureaz ntr-o industrie aflat n cretere;

132

 cnd o firm poate dobndi un avantaj competitiv datorit creterii

dimensiunilor activitii i a economiilor de scar;
cnd firma are resursele i competenele necesare pentru a conduce cu succes
noua firm (mai extins);
cnd firmele cumprate, achiziionate sau preluate au performane reduse.
Tendina ultimilor ani este creterea diversitii relaiilor dintre firmele care
ncearc s reconcilieze flexibilitatea i stimulentele tranzaciilor de pia cu
colaborarea strns, care este caracteristic pentru integrarea vertical (Grant, R.,
2002, p. 405).
Creterea externalizrii activitilor de pe lanul valorii a dus la specializarea
firmelor pe cteva activiti, astfel c problema fundamental a integrrii verticale
este decizia privind activitile n care s se specializeze o anumit firm. Aceast
decizie necesit stabilirea gradului de atractivitate a diferitelor activiti de pe lanul
valorii i a potenialului pentru dobndirea avantajului competitiv la fiecare activitate
(Grant, R., 2002, p. 406).
Unele firme care n mod tradiional erau integrate vertical, cum ar fi n
industria fabricrii automobilelor, se ndreapt tot mai mult spre dezintegrare.
Exemplu:
Firma Ford cumpr peste din componentele de care are nevoie de

la

furnizori, firme cum ar fi TRW, Eaton, General Electric, Johnson Controls.

Fenomenul de dezintegrare este ntlnit mai frecvent n industriile n care

exist surse de aprovizionare la nivel global.
n mod tradiional multe firme au cutat s lucreze cu mai muli furnizori
pentru a asigura aprovizionarea nentrerupt cu materii prime i componente,
respectiv pentru obinerea unor preuri mai bune. n prezent n lume firmele ncearc
s imite strategia de aprovizionare a firmelor japoneze i anume de a stabili relaii
strnse, de lung durat cu civa furnizori (David, F., 2008, p. 176).
Avantajele diversificrii corelate se refer la urmtoarele:

controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantitii de materii prime, a

calitii i a preului;

controlul asupra pieelor de desfacere;

133

accesul la informaii;

economii la costuri;

reducerea riscurilor.

Strategia de diversificare necorelat

Diversificarea necorelat este o strategie de reunire n cadrul firmei a unor
afaceri diferite care nu au legturi ntre ele i poate fi creatoare de valoare datorit
economiilor de natur financiar, adic a unor economii la costuri datorate
mbuntirii alocrii resurselor financiare ale firmei, care pot fi realizate astfel:
a). Printr-o alocare eficient a capitalului, ceea ce urmrete reducerea
riscurilor ntre afacerile firmei. Aceasta poate fi realizat prin stabilirea unui
portofoliu de afaceri care prezint diferite niveluri de risc, aa nct pe ansamblul
firmei riscul se reduce.
b). Prin cumprarea altor firme i restructurarea lor, constnd n vnzarea unor
active ale acestora (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 173). Aciunile de
restructurare ale firmelor cumprate se refer la vnzarea unor active care se dovedesc
ineficiente (sedii, subuniti de producie) i la concedierea angajailor.
S-a constatat c firmele care doresc s cumpere i s restructureze alte firme
este bine s aib n vedere urmtoarele aspecte:
Orientarea trebuie s fie spre afaceri cu nivel tehnologic sczut, aparinnd
unor industrii mature (n caz contrar deciziile de alocare a resurselor devin
prea complexe);
Afacerile din industria serviciilor sunt dificil de cumprat i apoi de revndut
datorit orientrii lor spre consumatori (astfel c dac o parte a angajailor sunt
concediai acetia i vor cuta un nou loc de munc la firmele concurente, dar
vor duce cu ei i o parte din consumatori).
Formele strategiei de diversificare necorelat sunt:

Ptrunderea pe piee noi, respectiv fabricarea unor produse noi

prin exploatarea competenelor eseniale de care dispune firma.

Diversificarea prin exploatarea competenelor eseniale care

poate depi deplasarea pe pieele deja existente, n sensul de a
crea piee noi, inexistente pn atunci.

134

Exemplu:
Tehnologia microelectronic a ptruns treptat pe piee noi, inexistente cu

20

ani n urm, cum ar fi jocurile video interactive.

Dezvoltarea unor competene noi pentru noi perspective aprute

pe pia.

Firmele care urmresc s se diversifice necorelat caut s cumpere firme care

sunt subevaluate sau care au perspective de cretere dar nu dispun de capital.
Exemple:
1. Firma englez Hanson are o strategie de diversificare necorelat. Ea
desfoar peste 150 afaceri cum ar fi: fabricarea vaselor i tigilor
echipament pentru golf materiale de construcii igri produse chimice etc.
Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumprarea altor firme pe care apoi le-a
restructurat, principalele direcii de aciune fiind: orientarea spre afaceri care
implic un nivel tehnologic redus, orientarea spre produse bunuri de consum,
reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii i active inutile,
descentralizarea activitilor i acordarea unor stimulente managerilor pentru
mbuntirea activitii.
2. Un alt exemplu de diversificarea necorelat a activitilor este cel al firmei
italiene Benetton care a recunoscut c diversificarea poate fi necesar pentru
a asigura o cretere continu n cazul manifestrii fenomenului de saturaie pe
pieele existente. n anul 1995 firma s-a situat pe locul cinci ntre firmele
italiene sub aspectul vnzrilor. Dar managerii acesteia au realizat c s-a atins
nivelul de saturaie pe pieele existente, astfel c au decis adoptarea strategiei
de diversificare prin ptrunderea pe noi piee, efectund cteva achiziionri de
firme. Astfel a reuit s-i extind activitatea n domeniul supermarketurilor, a
curselor de formula 1, a restaurantelor amplasate pe autostrzi, a fabricrii
articolelor sport (cu mrcile Nordica, Prince i Rollerblade).
3. Tot mai multe spitale din SUA ncearc s mbunteasc atmosfera pentru
pacieni i vizitatorii acestora prin nfiinarea n incintele lor a unor mini malluri, care au farmacii, cafenele, librrii, restaurante, magazine, bnci.
4. Firma General Electric are un grad mare de diversificare realizat prin
cumprarea unor firme din diferite industrii. Astfel aceast firm

135

fabric

locomotive, becuri, frigidere etc. De asemenea are n proprietate avioane

comerciale mai multe chiar dect firma American Airlines. (David, F., 2008,
p. 183; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003,

p. 176)

Strategia de diversificare necorelat s-a dovedit a fi eficient n urmtoarele

situaii (David, F., 2008, p.184):
cnd veniturile obinute de firm prin fabricarea produselor sau serviciilor
actuale ar putea crete semnificativ prin adugarea n profilul de activitate a
unor produse noi, necorelate cu cele existente;
cnd firma concureaz ntr-o industrie puternic competitiv, n care vnzrile
i profitul anual sunt n scdere;
cnd canalele de distribuie existente ar putea fi folosite i pentru noile
produse;
cnd firma are resursele i competenele necesare pentru a concura i n alte
industrii;
cnd pieele pe care acioneaz firma sunt saturate.
Strategii de colaborare: societile mixte
Societile mixte.
Societile mixte sunt foarte eficiente atunci cnd se dorete stabilirea unui
parteneriat pe termen lung ntre firme i un transfer tacit de cunotine. Transferul de
cunotine se realizeaz prin faptul c angajaii firmelor participante lucreaz
mpreun.
Exemple:
a). Anual n SUA se formeaz anual peste 10000 societi mixte, depind
numrul achiziiilor i fuziunilor.
b). Firmele Nestle i Colgate-Palmolive au format o societate mixt pentru a
produce i comercializa bomboane, respectiv gum de mestecat care cur
dinii i reduc plcile microbiene. Aceast industrie este puternic competitiv,
iar vnzrile anuale au un ritm mare de cretere (comparativ cu bomboanele i
guma de mestecat clasice) tocmai datorit avantajelor pe care le au aceste
produse pentru meninerea sntii.
c). Firma american Starbuck a ncheiat o societate mixt cu firma chinez
President Coffee pentru a deschide cteva sute de cafenele Starbuck n China.
136

Cu toate c majoritatea populaiei chineze este consumatoare de ceai, firma

Starbuck a reuit s atrag consumatori din China, orientndu-i spre cafea.
(David, F., 2008, p. 193, 195).
Avantajele pe care le prezint formarea societilor mixte sunt:
permit firmelor s-i combine resursele i competenele pentru a crea un
avantaj competitiv care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor
participante luate individual;
permit firmelor s-i mbunteasc comunicarea;
dau posibilitatea globalizrii operaiilor firmelor participante
Exemplu:
Societatea mixt format ntre firma Wal-Mart i firma Cifra din Mexic
dovedete felul n care o firm naional poate beneficia substanial de
parteneriatul cu o firm strin pentru a dobndi accesul n ara respectiv.
duc la minimizarea riscurilor atunci cnd firmele doresc s valorifice noi
oportuniti (dac ar aciona singure riscul ar fi mult mai mare).
Motivele care fac ca societile mixte s eueze sunt urmtoarele: managerii care
ar trebui s colaboreze pentru buna desfurare a activitii noii firme nu se implic
suficient, consumatorii sunt nemulumii de calitatea produselor sau serviciilor oferite,
contribuia partenerilor la formarea capitalului este inegal.
Formarea societilor mixte s-a dovedit a fi o strategie eficient n urmtoarele
situaii:
Dac o firm formeaz o societate mixt cu o firm dintr-o alt ar, atunci ea
va putea s funcioneze mult mai uor n aceast ar i cu riscuri mai mici.
Dac competenele celor dou firme se completeaz reciproc.
Dac un anumit proiect are un potenial de profit mare, dar necesit un volum
mare de resurse i prezint riscuri mari.
Cnd dou sau mai multe firme mici sunt nevoite s concureze cu o firm
mare.
Cnd exist o nevoie pentru a introduce rapid o nou tehnologie.

137

Alianele strategice i reelele strategice

Un studiu efectuat asupra mai multor firme a pus n eviden faptul c alianele
strategice au o importan hotrtoare asupra succesului firmelor participante. Pentru
c firmele nu-i pot cumpra noile tehnologii suficient de rapid, este esenial ca ele s
colaboreze (Kelly, M., I., Schaan, L., Jonacas, H., 2002, p. 11).
Motivele formrii alianelor strategice sunt urmtoarele (Wheelen, T., Hunger,
D., 2006, p. 158; Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 265):

Pentru a reduce concurena, ntruct tot mai mult n majotitatea

industriilor concurena se manifest ntre diferite aliane strategice i
nu ntre firme luate izolat. Ceea ce nseamn c foti concureni
colaboreaz ntr-o alian strategic i acioneaz astfel mpotriva
altora care s-au unit deja.

Pentru a dobndi economii dimensionale n producie i marketing,

ntruct prin reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor,
asamblarea produselor i marketingul produselor, acestea pot obine
economii de scar nerealizabile n condiiile volumului de producie al
fiecrei firme luate separat.

Pentru a-i reduce decalajele n privina competenelor tehnice i de

producie, ntruct partenerii nva reciproc cu privire la desfurarea
n comun a cercetrii, folosirea n comun a unor tehnologii.

Pentru a dobndi acces pe alte piee firmele japoneze, respectiv firmele

americane au ncheiat aliane strategice cu firme locale.

Exemplu:
Firma japonez Sony este productoare de produse electronice. Managerii
acestei firme au hotrt s formeze aliane strategice cu mai multe firme mici
pentru c au considerat c desfurnd n comun activitile de cercetaredezvoltare i de producie precum i folosind n comun resursele i
competenele firma va putea ptrunde mult mai eficient cu produse noi pe
piee noi. Firma Sony a avut succes aplicnd aceast strategie din urmtoarele
motive: a selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii i competene
complementare; prin aceasta a gsit calea ptrunderii pe piee noi; firmele mici
pot comercializa produse noi mult mai eficient dect firmele mari.

138

n multe cazuri alianele strategice eueaz principalele motive fiind:

dup o perioad iniial de avnt partenerii de alian ajung la concluzia c ei
au puternice diferene de opinii privind modalitile de a aciona, au obiective
i strategii diferite;
apar dificulti n colaborarea partenerilor mai ales n domeniile pe care le
consider sensibile sub aspectul concurenei (experiena i schimbul de
informaii);
se constat o incompatibilitate ntre culturile organizaionale ale celor dou
firme, astfel c angajaii firmelor participante nu mai pot lucra mpreun;
uneori partenerii devin suspicioi asupra motivelor reciproce de intrare n
alian i nu mai doresc s mpart controlul i s acioneze pe o baz comun.
n multe cazuri alianele strategice au euat sau au ncetat n momentul n care
unul dintre parteneri a decis s achiziioneze cealalt firm.
Exemplu:
De exemplu aliana strategic dintre firma japonez Fujitsu i firma englez
International Computers Ltd. (ICL) a ncetat dup nou ani prin cumprarea a
80% din aciunile firmei ICL de ctre firma Fujitsu, care s-a strduit s aduc
firma ICL ntr-o asemenea situaie nct singura soluie era s-i vnd
aciunile. La nceput firma Fujitsu a fost un furnizor de componente pentru
firme ICL, dup care timp de nou ani i-a extins rolul astfel c a devenit
pentru aceasta singura surs de tehnologii noi.
Elementele eseniale care pot influena rezultatele unei aliane strategice sunt:
selectarea unui partener compatibil i acordarea unei atenii deosebite pentru crearea
premiselor de comunicare bazat pe ncredere reciproc; alegerea unui partener ale
crui resurse i competene se completeaz reciproc; strduina de a nva ct mai
mult i mai rapid despre tehnologia i managementul folosit de partener; grija
deosebit pentru a nu fi divulgate partenerului informaii critice pentru meninerea
competitivitii strategice.
Tot mai multe firme sunt implicate simultan n mai multe strategii de
colaborare.
Exemplu:
Firma Procter & Gamble a ncheiat peste 120 aliane strategice.

139

Dar pe lng efortul unei firme de a ncheia aliane strategice cu firme

individuale, tot mai multe firme i unesc eforturile pentru a forma parteneriate
multiple n scopul realizrii obiectivelor pe care i le-au propus. Astfel se formeaz
reelele strategice. S-a dovedit c o asemenea strategie de colaborare sub forma
reelelor strategice este eficient n special cnd partenerii sunt firme apropiate
geografic (amplasate ntr-un cluster), cum este cazul firmelor din Sillicon Valley,
California i Sillicon Island, Singapore (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p.
276).
De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic n cadrul
reelei. Firmele implicate n reea obin informaii din diferite surse i astfel prin
integrarea acestor informaii firmele devin mai inovative.

Exemplu:
Firma Toyota se afl n centrul unei reele strategice de furnizori, n sensul c
ea lucreaz cu peste 150 firme subcontractante, care la rndul lor au peste
5.000 de subcontractani, iar acetia au peste 40.000 de firme subcontractante.
S-a constatat mai ales n Japonia, c firmele participante la o reea strategic se
ajut reciproc la nevoie, aspect care poate duce n timp la reducerea performanelor
firmei cu rol de centru strategic (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 277).

Strategii de fuziune i achiziie

Fuziunea
Exemplu:
DaimlerChrysler AG a fost denumit ca fiind fuziunea unor egali, dei
Daimler-Benz a fost partea dominant n tranzacie. Dar managerii firmei
Chrysler nu au acceptat tranzacia dect n condiiile denumirii ei ca fiind
fuziune.

140

Achiziia
Preluarea este o strategie aplicat n cazul n care fuziunea sau achiziia nu
sunt dorite de ambele pri. Deseori preluarea este considerat ca fiind ostil (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 192).
Motivele pentru care firmele urmresc s fuzioneze sunt urmtoarele: nevoia
de a realiza economii de scar, creterea poziiei pe pia, reducerea barierelor de
intrare pe alte piee, reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare, creterea vitezei de
intrare pe pia cu produse noi, creterea gradului de diversificare, evitarea
concurenei, oportunitatea de a dobndi i dezvolta competene noi (David, F., 2008,
p. 197). S-a constatat ca nu toate fuziunile au succes.
Exemple:
1. Business Week i Wall Street Journal au studiat fuziunile n SUA i au
ajuns la concluzia c dintre acestea au produs efecte negative pentru
acionari.
2. Studiile indic faptul c aproximativ 20% dintre numrul de fuziuni i
achiziii sunt de succes, aproximativ 60% produc rezultate necorespunztoare,
iar restul sunt eecuri.
Motivele pentru care firmele adopt strategia de achiziie sunt urmtoarele:
a). Pentru a dobndi o competen esenial prin creterea puterii pe pia a
firmei. Exist situaii n care firmele consider c nu au mrimea necesar pentru
pentru a profita de competenele eseniale de care dispun, fapt pentru care ele caut
s-i mreasc dimensiunea i implicit poziia pe pia prin cumprarea unei alte
afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic corelat. O firm are
putere pe pia dac reuete s-i vnd produsele/serviciile sale n cantiti mai mari
dect concurenii sau dac costurile activitilor primare sau de susinere sunt mai
mici dect ale concurenilor (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 193).
Puterea pe pia depinde de mrimea firmei i de resursele, respectiv competenele de
a concura pe pia. Firmele urmresc creterea puterii pe pia cu scopul de a deveni
leaderi ai pieei.
Exemplu:
Achiziia firmei Compaq de ctre firma Hewlett Packard a avut ca rezultat
creterea la 25% a cotei de pia a celor dou firme reunite pe

141

piaa

computerelor personale, precum i ncasri comparabile cu cele ale firmei

IBM (un concurent puternic n domeniul serviciilor bazate pe computere).
Pentru a-i mri puterea pe pia firmele folosesc urmtoarele tipuri de
achiziii:
Achiziia orizontal
Achiziia vertical
Exemplu:
Achiziia de ctre Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide
constituie o achiziie vertical prin care se extinde reeaua de cabluri a firmei
Walt Disney (deci o nou reea de distribuie pentru serviciile pe care ea le
ofer), n timp ce firma continu s se concentreze asupra afacerii sale de
baz: generarea satisfaciei i a bunei dispoziii.
Achiziia corelat
b). Pentru a depi barierele de intrare pe o pia sau pentru a-i mri viteza intrrii pe
o pia. Existena barierelor de intrare pe o pia face mult mai dificil i costisitoare
ptrunderea firmelor noi. De aceea cea mai bun calepentru ptrunderea pe piaa
respectiv este cumprarea unei firme care acioneaz deja acolo. Cu ct sunt mai
mari barierele de intrare pe o pia, cu att este mai mare probabilitatea ca o firm s
achiziioneze o alt firm pentru a putea ptrunde pe acea pia. Dei costul
cumprrii altei firme poate fi mare, totui firma care adopt aceast strategie
dobndete un acces imediat pe pia i la canalele de distribuie existente (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 218). Dac firmele doresc s ptrund pe piee
externe, atunci ele achiziioneaz firme care acioneaz deja pe acele piee. n acest
caz achiziiile se fac ntre firme cu sedii n diferite ri.
Exemple:
n industria cosmeticelor, firma japonez Shiseido a nfiinat o divizie care s
se ocupe de achiziionarea unor firme situate n alte zone geografice, mai ales
n Europa.
n industria fabricrii produselor buniri de consum, firma american
Kimberly-Clark n dorina de aptrunde mai uor pe alte piee a adoptat
strategia de achiziie a unor firme din afara SUA.

142

c). Pentru a evita costurile i riscurile ataate cercetrii-dezvoltrii produselor noi.

Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerat de manageri ca
fiind costisitoare i riscant pentru c: produsele noi necesit o perioad de timp mare
pn cnd ajung s genereze profit; aproximativ 88% din inovaii nu aduc efectele
scontate; aproximativ 60% din toate inovaiile sunt imitate rapid de concureni. De
aceea firmele ncerac s achiziioneze alte firme care au creat deja produse noi,
performana crora fiind dovedit naintea achiziionrii firmelor respective.
Exemple:
1. Firmele productoare de medicamente i extind oferta de produse noi prin
achiziionarea altor firme productoare care au creat acele produse.
2. Unele firme productoare de medicamente achiziioneaz firme care dein
biotehnologii att pentru a obine produse noi, ct i pentru a dobndi
competene tehnologice noi. Firmele productoare de medicamente au
competene de fabricaie i de marketing necesare pentru ca produsele noi
create de firmele de biotehnologii s ajung pe pia.
d). Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat), firmele achiziioneaz alte
firme care desfoar afaceri mai mult sau mai puin corelate. Ca urmare a experienei
dobndite este mai uor pentru firme s introduc produse noi care se ncadreaz n
profilul de activitate al lor. Devine dificil ns introducerea n fabricaie a unor
produse care difer de produsele aflate n profilul actual al firmelor respective.
Folosind ns o strategie de achiziie, o firm poate s-i modifice rapid portofoliul
su de afaceri.
e). Pentru a dobndi competene noi, pe care nu le deine firma, cum ar fi
competenele tehnice. Achiziionnd alte firme cu competene diferite de celeproprii,o
firm poate s nvee ntruct i lrgete baza de cunotine.
Exemple de strategii de achiziie:
1. Firma american Gillette a achiziionat n anul 1992 cea mai mare firm
productoare de aparate de ras din China ceea ce i-a facilitat accesul pe o
pia extins din ara cu cea mai mare populaie. n acelai an a achiziionat
firma englez Parker Pen Holdings Ltd. dup care firma Gillette a devenit cel
mai mare productor de instrumente de scris din lume (pn atunci ea

143

producea numai mrcile de stilouri Paper Mate i Waterman). Firma nu a fcut

achiziii n detrimentul eforturilor proprii de inovare. Dimpotriv ea a introdus
produse noi, cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei 14 articole de
parfumerie pentru brbai. Lamele i aparatele de ras constituie afacerea
esenial a firmei. Firma este preocupat de globalizare fapt pentru care a
continuat s ptrund pe piee externe (astfel a achiziionat o firm renumit
pentru producia de aparate de ras n India i a investit n construirea unei
fabrici noi n Rusia).
Adoptarea de ctre firma Gillette a strategiei de achiziie a avut consecine
favorabile pentru aceasta ntre care menionm: i-a crescut puterea pe pia i
capacitatea de a concura, i-a mrit competena ntr-una din afacerile ei
principale (lame i aparate de ras), a folosit resursele i competenele firmelor
achiziionate pentru a-i

mri puterea pe piaa global, a continuat s

introduc pe pia produse noi, i-a creat o baz pentru dobndirea

competitivitii strategice i a obinerii unui profit peste nivelul mediu.
2. Firma american Whirlpool, productoare de aparate de uz casnic, a ptruns
pe piaa Europei prin achiziionarea altor firme cum ar fi Phillips Electronics.
Motivul aplicrii acestei strategii a

fost ca firma Whirlpool s se foloseasc

de marca i de reputaia calitii produselor sale dar totodat pentru a folosi

renumele firmei Phillips Electronics privind adaptarea produselor la cerinele
pieei european.
Pentru ca strategia de achiziie s aib rezultate bune pe termen lung,
managerii de la nivelul de vrf al firmei trebuie s aib n vedere aspectele care
influeneaz succesul, cum ar fi: acordarea unui timp suficient selectrii celor mai
bune firme pe care s le achiziioneze; pregtirea prealabil a firmelor care urmeaz a
fi achiziionate, n sensul de a stabili anumite relaii cu acestea; orientarea spre firme
care au resurse i competene complementare firmei n discuie, ceea ce va da
posibilitatea dezvoltrii unor competene eseniale noi i a dobndirii competitivitii
strategice.
Adoptarea strategiilor de achiziie i fuziune nu este lipsit de riscuri, astfel c
frecvent se constat eecul acestor strategii.

144

Principalele cauze ale eecului fuziunilor i achiziiilor sunt:

Dificulti de integrare a unor culturi organizaionale diferite. Integrarea celor
dou firme poate fi dificil pentru c este necesar armonizarea a dou culturi
organizaionale diferite, compatibilizarea unor sisteme financiare i de control
diferite, crearea unor relaii de munc adecvate (mai ales dac stilurile de
management ale celor dou firme sunt diferite). Fr efectuarea unei integrri
corespunztoare a firmelor este puin probabil c firma rezultat s obin
rezultate financiare pozitive. Integrarea firmelor este un proces complex, care
implic un numr mare de activiti. Astfel este important s se menin
angajaii firmei cumprate pentru c acetia dein principalele cunotine
necesare funcionrii firmei n viitor. Dac anumii manageri pleac din firm,
atunci competenele firmei se diminueaz i n consecin se reduc
performanele. Dac ns procesul de integrare este eficient, atunci efectul
asupra managerilor firmei cumprate va fi pozitiv i se reduce probabilitatea
ca acetia s plece din firm.
Evaluarea nereal a firmei care va fi achiziionat. Evaluarea eficient a firmei
care va fi achiziionat presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei
care este cumprat: situaia financiar, cultura firmei, implicaiile tranzaciei
asupra impozitelor. n situaia unei evaluri ineficiente a firmei care va fi
cumprat, rezultatul este plata unei sume prea mari la cumprare.
Datorii mari, ca urmare a faptului c pentru a finana achiziia altei firme,
unele firme pot s ajung n situaia de a avea datorii excesiv de mari, aspect
care le influeneaz negativ, ntruct se mrete riscul de faliment, se
diminueaz resursele financiare necesare finanrii activitilor care duc la
succesul pe termen lung (cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, marketingul,
perfecionarea angajailor).
Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia exist atunci cnd valoarea
creat de firm n urma achiziionrii altei firme este mai mare dect valoarea
creat de cele dou firme luate separat. Ea rezult datorit eficienei generate
de economia de scar i de economiile diversificrii prin folosirea n comun a
resurselor celor dou firme.
Diversificarea excesiv, care apare uneori ca rezultat al strategiilor de achiziie
i fuziune. Nivelul de la care poate apare aceast situaie difer de la o firm la
alta pentru c fiecare firm are competene diferite n managementul
145

procesului de diversificare. Un nivel prea mare al diversificrii poate avea un

impact negativ asupra performanelor pe termen lung ale firmei. Deseori
diversificarea prin achiziia altei firme diminueaz efortul propriu pentru
inovare.
Preocuparea excesiv a managerilor pentru fuziuni i achiziionri. Pentru
aplicarea strategiei de achiziie managerii unei firme trebuie s se implice ntro serie de activiti, cum ar fi: identificarea firmei care merit s fie
cumprat, evaluarea acesteia, pregtirea pentru negociere, managementul
procesului de integrare a firmelor dup ce s-a realizat achiziia. Practica a
dovedit c acordarea unei atenii prea mari activitilor implicate de strategia
de achiziie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul pe
termen lung al firmei, cum ar fi integrarea altor oportuniti de afaceri.
Exemplu:
Firma Case Corporation a achiziionat firma New Holland, rezultnd

firma

CNH Global care a ajuns pe locul al doilea sub aspectul cotei de pia n
domeniul echipamentelor pentru agricultur i construcii. Managerii au fost
preocupai de integrarea celor dou firme ignornd concurena. Pieele pe care
aciona firma s-au schimbat rapid, concurenii i-au luat o parte nsemnat din
consumatori, iar cifra de afaceri a firmei s-a redus dramatic.
Concluzia care se desprinde din acest exemplu este c managerii nu trebuie s
neglijeze competenele pe termen lung ale firmei.
Dimensiunea prea mare a firmei, n sensul c n majoritatea cazurilor aplicarea
strategiei de achiziie duce la crearea unor firme mari, aspect care genereaz
economii de scar. Aceste economii pot duce la funcionarea mai eficient a
firmei pentru c se poate de exemplu lucra cu un numr mai mic de angajai la
vnzri, o persoan putnd vinde produsele ambelor firme, mai ales dac
aceste produse sunt asemntoare. Dar de la un anumit ordin de mrime
costurile necesare pentru a asigura managmentul firmeivor depi avantajele
eonomiilor de scar i ale creterii cotei de pia. De asemenea uneori
managerii folosesc metode birocratice de control care n timp diminueaz
flexibilitatea firmei.
Moralul sczut al angajailor datorit schimbrii locului de munc i al
concedierilor.
146

S-a constatat c majoritatea fuziunilor, achiziiilor i prelurilor au loc ntre

firme din aceeai industrie. Ca rezultat s-au produs consolidri ale pieei n multe
industrii: farmaceutic, bancar, asigurri, produse alimentare, transport aerian,
fabricarea computerelor, servicii financiare, comer cu amnuntul.

Strategia de restructurare
Necesitatea restructurrii apare atunci cnd vnzrile i profitul firmei se
reduc. Restructurarea sau reorganizarea firmei se refer la schimbrile care se produc
n cadrul ei cu privire la afacerile pe care le desfoar sau la structura financiar a
acesteia.
Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea dimensiunii
activitilor desfurate i reducerea gradului de diversificare a firmei (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, p. 231).
Reducerea dimensiunii activitilor desfurate este o strategie prin care se
reduce numrul angajailor i uneori numrul de subuniti, dar nu nseamn
obligatoriu i o schimbare n structura portofoliului de afaceri ale firmei.
Exemple (David,F., 2008, p. 184):
1. Firma american Ford a anunat n anul 2002 o reducere major a
dimensiunilor activitilor desfurate i un plan de restructurare care s-i
permit creterea profitului cu $9 miliarde n urmtorii ani. Pentru a atinge
acest obiectiv firma a trebuit s concedieze 35.000 angajai din ntreaga lume
prin nchiderea a 5 fabrici (patru situate n SUA, iar una n Canada) i
reducerea produciei cu 16% la fabricile rmase n funciune. Aceste decizii au
fost luate de ctre managerii de la nivelul de vrf datorit situaiei financiare
care s-a nrutit i a intensificrii concurenei care a dus la reducerea cotei de
pia.
2. Firma japonez Sanyo Electric a redus n anul 2006 fora de munc cu 15%.
Restructurarea firmei s-a produs prin nchiderea unor fabrici i reducerea n
consecin a datoriilor firmei. Numrul total de locuri de munc reduse a fost
de 15.000, dintre care 8.000 n Japonia. Nevoia de restructurare a aprut
datorit reducerii preurilor la telefoanele mobile i la camerele foto.

147

Strategia de reducere a dimensiunilor activitilor desfurate s-a dovedit a fi

eficient n urmtoarele situaii: firma are o competen distinctiv, dar nu a reuit dea lungul timpului s-i realizeze obiectivele propuse; firma este un concurent slab n
industria respectiv; profitul este mic, moralul angajailor este sczut, iar acionarii
exercit presiuni pentru mbuntirea performanei; firma a devenit foarte mare ntrun timp scurt, nct este necesar o reorganizare intern major (David,F., 2008, p.
185).
Reducerea gradului de diversificare Prin reducerea diversitii afacerilor unei
firme managerii reuesc s conduc mai bine, ntruct se concentreaz asupra
afacerilor care i-au mai rmas i care de obicei sunt corelate.
S-a constatat c firmele din SUA folosesc reducerea gradului de diversificare
ca strategie de restructurare mai frecvent dect firmele europene. n general, n
Europa, America Latin i Asia tendina a fost de a constitui firme conglomerate.
Totui n ultimii ani multe firme din America Latin i Asia au adoptat strategia de
restructurare prin reducerea gradului de diversificare, concentrndu-se asupra afacerii
de baz.
Exemplu:
Firma american AT&T a aplicat strategia de restructurare prin reducerea
gradului de diversificare de dou ori n 10 ani. Performanele slabe au fost
motivul principal al ambelor restructurri. Cu ocazia primei aciuni de
restructurare firma a renunat la afacerile desfurate n cadrul unor
subuniti de producie ale sale: Lucent Technology i NCR. n momentul n
care afacerea de baz a firmei AT&T (telefonia pe distan lung) a nceput s
piard din pia, managerii au decis diversificarea prin achiziia unor firme de
cabluri la preuri mari. n urma acestor achiziii oferta firmei s-a lrgit cu
serviciul de acces rapid la Internet i serviciul local de telefonie prin reeaua de
televiziune prin cablu. Aceste servicii nu au compensat ns performanele
mici ale afacerii de baz. De aceea a urmat anunarea celei de a doua
restructurri prin reducerea gradului de diversificare a firmei.

Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate att pe termen lung, ct

i pe termen scurt, cum ar fi :
a). Reducerea dimensiunii activitilor desfurate are consecine favorabile
mai mult pe termen scurt dect pe termen lung, astfel c pe termen scurt se reduc
148

costurile cu fora de munc, iar pe termen lung efectul este negativ, constnd n
pierderea angajailor calificai i reducerea performanelor firmei.
b). Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive att pe
termen scurt, ct i pe termen lung, astfel c pe termen scurt se reduc datoriile firmei
i crete accentul pus pe controlul strategic datorit concentrrii pe competenele
eseniale ale firmei, iar pe termen lung se mbuntesc performanele firmei (Hitt, M.,
Ireland, D., Hoskisson, R., 2007, p. 213).

149

Bibliografie. Management Strategic

1.

Allaire, Y., Frirotu, M., 1998, Management Strategic. Strategiile

succesului n afaceri, Bucureti: Editura Economic

2.

Bcanu, B., 2006, Practici de Management Strategic. Metode i Studii

de Caz, Iai: Polirom, Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008,
Management strategic.
3.

Concepte i studii de caz, Cluj-Napoca: Risoprint

Brtianu, C., 2005, Management Strategic, Ediia a VI-a, Craiova:

Editura Universitaria
4.

Bresser, R., Hitt, M., Nixon, R., Heuskel, D., (eds), 2002, Winning

Strategies in a Deconstructing World, New York: John Willey & Sons

5.

Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei,

Iai:Polirom
6.

Dan, V., coordonator, 1997, Strategii i Structuri Industriale

Competitive, Bucureti: All

7.

David, F., 2008, Strategic Management. Concepts and cases,11th

Edition, New Jersey: Pearson/Prentice Hall Dinu, E., 2000, Strategia firmei. Teorie
i practic, Bucureti: Editura Economic.
8.

Hitt, M., Ireland, D., Camp, M., Sexton, D., (eds), 2002, Strategic

Entrepreneurship. Creating a New Mindset, UK: Blackwell

9.

Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.

Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/South-Western

10. Hitt, M., Hoskisson, R., Ireland, D., 2007, Management of Strategy.
Concepts and Cases, USA: Thomson/South-Western
11. Johnson, G., Scholes, K., 2002, Exploring Corporate Strategy, 6th
Edition, UK: Pearson Education
12. Nicolescu, O., (coordonator), 1996, Strategii Manageriale de Firm,
Bucureti: Editura Economic,
13. Niculescu, M., Lavalette, G., 1999, Strategii de cretere, Bucureti:
Editura Economic.
14. Popa, H., L., (coordonator), 2002, Manual de Inginerie Economic.
Management Strategic, Cluj-Napoca: Editura Dacia

150

15. Porter, M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing

Industries and Competitors, New York: The Free Press.
16. Porter, M., 1998, Competitive Advantage of Nations, New York: The
Free Press Russu, C., 1999, Management strategic, Bucureti: All Beck.
17. Wheelen, T., Hunger, D., 2006, Strategic Management and Business
Policy, 12th Edition, New Jersey: Pearson Education Witt de B., Meyer, R., 2002,
Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, 2nd Edition,
Thompson

151