Comportamentul organizaional: mijloace de comunicare

timpul nelucrat (concedii etc.); - faciliti cultural-sportive

i faciliti de transport i igien; - facilitai de transport i
igien la intrare i ieire din schimb.
8. Securitatea i sntatea angajailor: umanizarea muncii; - msurarea consumului de energie
fizic i intelectual ; - aplicarea ergonomiei la posturile de
munc; - msuri de protecie i de securitate a muncii.
9. Administrarea-gestiunea angajailor: angajarea personalului; - programe de lucru (flexibile);gestionarea costurilor pe locuri de munc; - disciplin i
control; - sisteme informaionale.
Aceste domenii pot fi restrnse sau extinse pe
principiul armonicii, dup cum i coninutul fiecrui
domeniu n parte poate fi extins sau restrns.

Bibliografie:
Androniceanu, Armenia. Managementul schimbrilor.
Bucureti: Editura All Beck, 1998.
Bloiu, L.M. Managementul inovaiei. Bucureti: Editura
Eficient, 1995.
Becker, Gary S. Capitalul uman. O analiz teoretic i
empiric. Bucureti: Editura All, 1998.
Bostan, Ionel. Recompensarea factorului munc. Iai:
Media-Tech, 1999.
Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane.
Bucureti: Editura Economic, 2001.

Principiile managementului resurselor umane

Complexitatea managementului resurselor umane i capacitatea acestuia de a fi o resurs creatoare, tiinific, rezult n
mod hotrtor din principiile care stau la temelia lui. Dintre aceste principii, reinem atenia asupra celor mai relevante i mai
semnificative: - principiul previzionrii, al formrii i asigurrii resurselor umane n raport cu cerinele evoluiei tiinifice i
tehnice i cu nevoile de pia; - principiul formrii continue a resurselor umane, n scopul economisirii resurselor financiare, pe de
o parte i al integrrii rapide n munc a resurselor umane, pe de alt parte; - principiul recrutrii, orientrii i seleciei n raport cu
nevoile asigurrii concordanei cantitative i calitative dintre resursele de munc i locurile de munc disponibile; - principiul
evalurii personalului, al consumului de energie fizic i nervoas, rezultat din evaluarea posturilor de munc i a performanelor;
- principiul motivrii angajailor, al stabilirii i diferenierii remuneraiilor n raport cu greutatea i intensitatea muncii i cu
performanele cantitative i calitative; promovarea n funcie i construirea de cariere profesionale; - principiul proteciei muncii n
faa riscurilor de mbolnvire i accidente de munc i al proteciei sociale n faa riscurilor care nu pot fi prentmpinate; principiul eficienei economice maxime, al utilizrii tuturor resurselor n condiiile asigurrii securitii muncii i ale proteciei
sntii, al evidenierii ctigurilor i al productivitii pe locuri de munc, persoane sau echipe de lucru; - principiul informrii,
comunicrii, al negocierii personale i prin reprezentani (sindicate, consilii etc.); - principiul integrrii, al cooperrii i al
participrii crescute a angajailor la luarea deciziilor i la realizarea obiectivelor.
Trecerea la societatea cunoaterii genereaz o nou i fr precedent oportunitate de cretere a managementului resurselor
umane. Noua er a managementului resurselor umane este o continuare a etapelor i modelelor parcurse n ntreaga istorie, dar
i o negare cel puin a unora, cum este cea a principiului separrii i diviziunii muncii, aflat iniial la temelia managementului
tiinific al muncii. Un exemplu de continuare i perfecionare o reprezint mpletirea muncii de concepie cu munca de execuie.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c
acestea trebuie s rspund unor obiective numeroase, dar de multe ori contradictorii.

Nicoleta Bolog

Comportamentul organizaional: mijloacele de comunicare

Mesajul pe care emitentul l transmite receptorului se poate prezenta sub form: scris, oral i nonverbal.
Fiecare din aceste trei forme prezint o serie de avantaje i dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiia
esenial n realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului. Managerul, care ntr-o organizaie este principalul
emitor, va folosi forma cea mai uoar att pentru el, ct i pentru destinatar. Unii indivizi neleg mai bine mesajul
oral, alii pe cel scris. Este preferat mesajul scris, din considerente de precizie.
Comunicarea scris are avantajul de a rmne nregistrat, dei uneori poate ajunge la destinatari nedorii. n
cadrul organizaiilor, aceast form de comunicare este frecvent utilizat. Ea se concretizeaz n documente precum:
note, circulare, rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc. Se caracterizeaz prin: lizibilitate, corectitudine i adecvare. Are
avantajul unei pregtiri atente a mesajului, care i confer claritate, precizie i posibilitatea utilizrii unor procedee
corespunztoare. Marele dezavantaj const n faptul c necesit mult timp pentru reacie, iar costurile sunt ridicate, att
cele directe (hrtie, tipar, transmitere), ct i cele indirecte (arhivare, poluarea mediului). Pentru a fi eficient,
comunicarea scris trebuie s emane o atitudine pozitiv, care ine de: politee, consideraie, claritate, concizie,
completitudine i mod de organizare.
Comunicarea oral este utilizat pe scar larg, ocupnd aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicrii
managerilor. Interlocutorul poate fi o persoan comunicare fa ctre fa (interpersonal, interactiv) sau un grup
comunicare n faa unui auditoriu. n general, comunicarea verbal include: relatri despre evenimente, mprejurri,
sentimente i reacii, preri despre oricine i orice, opinii.

59

Revista Bibliotecii Naionale a Romniei

An XIV - Nr. 2/2010

n cadrul organizaiei, acest tip de comunicare

Comunicarea managerial eficient, ca sistem
vizeaz: schimbul de informaii, instruirea subordonailor, complex de raporturi mutuale ce apar ntre membrii
modificarea identitii individuale sau de grup, organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a acestora,
influenarea atitudinii subalternilor, meninerea sau confruntarea, concilierea i armonizarea opiniilor lor. De
modificarea culturii manageriale etc. n afara organizaiei, aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenial o
comunicarea verbal vizeaz: crearea i meninerea unei constituie asigurarea unei comunicri deschise, permanente
imagini favorabile, a unor relaii ct mai bune cu diveri i precise, ce rezult din gndirea strategic a organizaiei,
parteneri, explicarea politicii organizaiei etc. O importan care trebuie s in seama de o serie de condiii: - formularea
deosebit o are maniera de adresare, de a transmite mesajul concis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; astfel nct acesta s fie convingtor, clar, scurt i precis, transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; - asigurarea
pentru a-i atinge inta. Aceast modalitate de comunicare fluenei i a reversibilitii comunicrii; - utilizarea unui
prezint o serie de avantaje: schimb rapid de informaii, limbaj comun de ctre emitor i receptor; - simplificarea i
adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaiei ef- decongestionarea canalelor de comunicaie; - asigurarea
subaltern, flexibilitatea exprimrii, folosirea limbajului flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare
specializat al unei colectiviti etc. Adresarea verbal are i pentru a putea fi utilizat n orice situaie. n calea unei
dezavantaje, legate de faptul c dialogul poate conduce la comunicri eficiente se interpun o serie de obstacole ce
pierdere de timp i nu se ncheie ntotdeauna cu acordul trebuie depite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje.
prilor, iar n cazul transmiterii succesive, pe trepte Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere
ierarhice, se poate pierde i o parte a informaiilor, comune pe care oamenii le aaz n calea comunicrii, sau
deoarece ele sunt filtrate de fiecare ef ierarhic.
al factorilor specifici procesului de management1.
Comunicarea nonverbal const n transmiterea
Cele mai frecvente obstacole sunt de natur: mesajelor prin alt mijloc dect scrisul sau vorbitul, cum ar personal (fiecare individ are o personalitate unic, generat de
fi: gesturi, mimic, micri ale corpului, care sunt de fapt motenirea genetic, de mediu i de experien, care i confer
mesaje pariale sau adiionale ce completeaz coninutul o manier proprie de comunicare); - fizic (legate de
mesajelor verbale. Poate fi un mijloc eficient de descifrare caracteristicile individului, de starea lui fizic, dar i de mediul
a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele n care are loc comunicarea); - social (obiceiuri, tradiii, model
nonverbale, completate de limbajul paraverbal (inflexiunea social rural, urban), religie, statut social (mesajul unui
i tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare manager de rang nalt este considerat real, corect, chiar dac
a cuvintelor, pauzele ntre cuvinte etc.) apeleaz la toate uneori este incomplet, fals); - cultural (nivelul de pregtire,
simurile noastre i se bazeaz pe seturi de simboluri care limbajul, vocabularul); - semantic (apariia unor nenelegeri
pot avea un neles clar sau ambiguu.
generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite sau a unor
Principalele tipuri de comunicare nonverbal: - cuvinte diferite n acelai mod, a neologismelor, a jargonului i
comunicarea senzorial (se bazeaz pe ceea ce recepionm a expresiilor strict tehnice); - cognitiv (informaii
prin intermediul simurilor); - comunicarea estetic incompatibile cu sistemul de valori al individului i cu deciziile
(transmite diferite emoii artistice); - comunicarea anterioare); - psihologic (particulariti ale comportamentului
nsemnelor (insigne, fanioane, uniforme) i a simbolurilor uman: emotivitate, timiditate, agresivitate i afectivitate;
(titulatur, decoraii). Cele mai utilizate mijloace de percepia fiecrui individ este considerat cea mai important
transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii
(expresia feei, a ochilor, poziia fizic, n special a capului folosesc propriile repere i concepte n judecarea altora); i a minilor), decorul biroului, modul de folosire a ambiental (contextul n care are loc comunicarea); spaiului i mbrcmintea. Formele de manifestare ale managerial (obstacolele pot fi generate att de manageri, ct
comunicrii nonverbale cele mai eficiente sunt ilustrrile (se i de subordonai).
face apel la prezentarea unor obiecte) i manifestrile
Problemele de comunicare ntre efi i subordonai
afective (stri emoionale, inflexiunea vocii). Limbajele sunt provocate de: - capacitatea insuficient a managerilor
nonverbale nsoesc i comunicarea scris; ele sunt legate de de transmitere a informaiilor i de ascultare; - rezerva
aspectul grafic al foii, de structura i formatul scrierii. subordonailor n exprimarea prerilor; - neobinuina
Specialitii consider comunicarea nonverbal ca fiind comunicrii; - neconcordana dintre cerinele comunicrii
subtil i complex, gradul ei de contientizare fiind destul de i posibilitile subordonailor; - frecvena modificrilor n
redus, de aceea comunicm adesea neintenionat. n proporie sistemul de comunicare organizatoric, ce provoac
de 55%, omul se exprim prin limbaj nonverbal, 38% prin deficiene n circuitul ierarhic. Comunicarea informal,
limbaj paraverbal i doar 7% prin limbaj verbal. Prin urmare, filtrarea i lipsa timpului conduc la apariia canalelor de
managerii trebuie s acorde atenie deosebit comunicrii comunicare n afara celor rezultate din ordinea ierarhic.
nonverbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii.
Toate aceste obstacole provoac perturbaii n
De fapt, eficiena comunicrii depinde de abilitatea cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii
managerului de a combina comunicarea scris i verbal cu 1. Johns, Gary. Comportament organizaional, nelegerea i
cea noverbal i paraverbal, pentru a exprima cu claritate conducerea oamenilor n procesul muncii. Bucureti: Editura
sensul mesajului transmis.
Economic, 2004, p. 73.

60

Comportamentul organizaional: mijloace de comunicare

mesajului i pn la receptarea acestuia. Att perturbaiile
externe, care in de mediul de comunicare, de distan,
timp, structura reelelor de comunicare etc., ct i
perturbaiile interne legate de natura uman, de percepia i
tendina de evaluare a mesajelor, de limitele individuale
etc. trebuie identificate, analizate i diminuate prin
msurile adoptate n organizaie, ceea ce va contribui la
mbuntirea comunicrii.
Pentru orice manager, dezvoltarea comunicrii
trebuie s constituie o preocupare permanent care trebuie s
vizeze toate etapele i elementele procesului de comunicare.
Aceasta se va concretiza n sporirea consistenei mesajelor, a
expresivitii comunicrii i a inteligibilitii celor
comunicate. Experiena arat ca principale direcii de aciune
n mbuntirea comunicrii sunt: ameliorarea stilului de
comunicare oral i scris, creterea abilitii n alegerea
celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea n
considerare a particularitilor psihice ale partenerilor de
comunicare, n funcie de sex, nivel de cultur, deosebiri de
limb etc. Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea
unor metode i tehnici de perfecionare a comunicrii. S-au
impus ca deosebit de utile: ascultarea activ (tehnic de sporire
a acurateei recepionrii unei informaii printr-o atenie
complet acordat interlocutorului) i edina (reunirea pe
termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolvrii unor
sarcini cu caracter informaional i decizional). Practica social
a sintetizat principiile de baz ale comunicrii eficiente, pe care G.
Johns le prezint ca imperative n expresii sugestive de tipul: - Fii
nelegtor cu cellalt; - Nu confundai persoana cu problema; Gsii-v timp; - Spunei ce simii (asigurai-v c vorbele,
gndurile, sentimentele i aciunile dumneavoastr dovedesc
congruen); - Ascultai activ; - Oferii feedback specific i la timp.
Asociaia American de Management a stabilit
regulile ce trebuie respectate pentru comunicarea eficient:
- emitentul s-i clarifice ideile nainte de a le comunica; pentru planificarea comunicrii, este necesar consultarea
celor din jur; - examinarea adevratuluui scop al
comunicrii; - luarea n considerare a elementelor fizice i
psihice ale contextului; - expeditorul s fie atent la nuane
i la nelesul de baz al mesajului; - emitentul s-i
dezvolte capacitatea de empatie; - emitentul s urmreasc
feedbackul; - emitentul i receptorul s comunice n
perspectiv cel puin la fel de bine; - cei ce comunic
trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii; - emitentul i
receptorul trebuie s ncerce nu numai s neleag, dar i
s se fac nelei.
Desigur, respectarea i aplicarea principiilor i a
regulilor comunicrii eficiente in de personalitatea
managerilor, de specificul momentului, dar i de tipul de
strategie de comunicare adoptat. Se practic frecvent
urmtoarele strategii de comunicare: - strategia de control
sau de autoritate (utilizat mai ales n situaii de urgen,
cnd managerul i manifest autoritatea deplin, impunnd
restricii severe; managerul dirijeaz toate aciunile, sensul
comunicrii fiind unilateral, iar feedbackul apare numai
pentru clarificri); - strategia de structurare (folosit n
procesul de restructurare, de organizare complex i de

modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i a

disciplinei prin informare, dirijare i convingere); - strategia
dinamic (practicat cu succes n medii aflate n schimbare
rapid; este orientat spre activiti imediate; impune
comunicarea direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic,
bazndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i
stimulare); - strategia participativ sau egalitar
(caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu
influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin
consens; este eficient n comunicarea ntr-un grup restrns,
cnd se dispune de timpul necesar convingerii pentru
acceptarea unor soluii; nu se recomand a fi utilizat n
comunicarea cu interlocutori incompeteni, fr iniiativ i
experien sau n cazuri de urgen); - strategia de acceptare
(vizeaz acceptarea opiniei partenerului ce a fost solicitat s
consilieze managerul); - strategia de evitare (acceptat doar
n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea
informaiilor).
Alegerea strategiei de comunicare n fiecare
moment al evoluiei organizaiei i aplicarea ei n funcie de
condiiile concrete revin managerului, ce trebuie s o
utilizeze cu maxim eficien pentru atingerea scopurilor.
Ceea ce trebuie subliniat n ce privete procesul
de comunicare n organizaii, esenial n structurarea unei
comunicri, este faptul c scopul comunicrii l constituie
transmiterea i receptarea de semnificaii, n vederea
obinerii unor efecte concrete. Raporturile dintre procesul
de comunicare i management indic faptul c cca. 75%
din timpul managerilor este utilizat n procesul de
comunicare.
Rolul interpersonal impune managerul ca model
de comportament, ca lider i ca element de legtur ntre
persoane; realizarea acestui rol necesit comunicare
nonverbal i verbal de tip comunicare cu publicul. Rolul
informaional implic activiti de monitorizare (culegere
de date i informaii) i de diseminare de informaii. Aceste
activiti sunt prin excelen bazate pe procesul
comunicaional, att cel scris (rapoarte, date), ct i cel
verbal (interviuri, discuii personale, edine). Rolul
decizional implic activiti pentru cunoaterea
perturbaiilor, elaborarea deciziilor, realocarea surselor i
negocieri. Aceste activiti se bazeaz pe procese de
comunicare verbal i nonverbal, scris i vizual,
precum i pe tactici de comunicare specifice proceselor de
negociere.
Comunicarea, n general, i comunicarea
organizaional, n special, constituie o necesitate a vieii
sociale. Organizaiile sunt percepute n lumea
contemporan ca entiti ce se manifest la toate nivelurile
societii, fie c ne referim la familie, stat, instituii, fie la
firme, asociaii, partide sau alte modaliti de reunire a
unor oameni cu scopuri i obiective comune. Avnd
caracter de instrumente strategice, de produse conceptuale
construite n mod deliberat, organizaiile sunt utilizate de
ctre oameni pentru realizarea unor obiective comune, pe
baza unor sisteme de relaii reglementate, structurate i
organizate.

61

Revista Bibliotecii Naionale a Romniei

Procesele de comunicare presupun un ansamblu
de operaii de transmitere i primire a simbolurilor i
mesajelor aferente.
Principalele etape ale procesului de comunicare:
codificarea mesajului, transmiterea acestuia, decodificarea
i interpretarea, filtrarea i feedback-ul. Comunicarea
organizaional presupune schimbul de mesaje necesare
realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor
organizaiei. Desfurarea ei presupune existena
urmtoarelor componente: emitentul sau comunicatorul,
receptorul sau destinatarul, mesajul, contextul, canalele de
comunicare i mijloacele de comunicare.
Calitatea comunicrii organizaionale este
influenat att de factori interni, ct i de factori externi. De
multe ori, comunicarea este obstrucionat. Cauzele
blocajelor n comunicare organizaional pot fi generale,
fiind determinate fie de indivizi, fie de mediu, dar i
specifice procesului de management. n marea lor
majoritatea cauzele generate de manageri i de
subordonai pot fi eliminate printr-o abordare corect,
lipsit de prejudeci, prin respect fa de interlocutori,
rbdare i empatie2. Comportamentul are un caracter
defensiv i se ntlnete n special n comunicarea ierarhic
ascendent, cnd subordonaii care cunosc mai mult se
comport astfel nct superiorii lor s nu tie tot.
Comunicarea managerial se supune anumitor
norme de etic specifice, care se regsesc n cultura
organizaional, n politica organizaiei i, evident, n etica
individual a managerilor.
Conflictul interpersonal este procesul prin care o
persoan, un grup sau un departament frustreaz pe altul de
la obinerea scopului propus. Este foarte important
sesizarea unui astfel de conflict nc din faz sa incipient,
pentru ca el s fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist
cunoate indiciile, pe care le poate folosi cu mult tact. n
primul rnd, comportamentul unei persoane angajate ntrun conflict este antagonic, ea are o atitudine negativist,
considernd partea opus nerezonabil: Semnele care
atrag atenia asupra unui conflict de comunicare aflat n
faza incipient pot fi: porecle care se atribuie ntre membrii
unei organizaii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbal
i, sau fizic). Este foarte important ca un bun manager si cunoasc colectivul pentru a putea discerne clar ntre
agresivitatea n limbaj dintre dou persoane care se
simpatizeaz i dou persoane care nu pot s lucreze
mpreun3.
Conflictul interpersonal poate avea mai multe
cauze, dar ne vom opri la numai cinci dintre ele:
Identificarea i disocierea de grup. Nu toate
grupurile din interiorul unei organizaii sunt compacte; ele
pot fi formate dup principii care nu ntotdeauna sunt
obiective. Bineneles c n grupurile n care relaiile nu
sunt bine nchegate va exista mereu cte un profitor, care
se va identifica cu grupul, n cazul n care acesta va
nregistra un succes, iar n cazul n care grupul eueaz
ntr-un proiect, se va disocia, gsindu-i mereu o scuz. De

62

An XIV - Nr. 2/2010

aici se poate isca foarte uor un conflict, pentru c nimnui
nu-i place s fie certat pentru greelile altuia i nici s-i fie
furate laudele bine meritate.
Interdependena. Cnd o persoan, un grup sau un
departament are o putere decizional asupra unei altei pri
similare, poate aprea un conflict interpersonal, deoarece
fiecare parte are putere de decizie asupra celeilalte.
Diferenele de putere, statut i cultur. Atunci
cnd puterea decizional este unidirecional, n sensul c
numai una dintre pri are putere asupra celeilalte,
conflictul poate aprea dac partea cu puterea este injust
i nu ia decizii corecte. Aadar, dac A are o putere diferit
faa de B, acesta din urm va fi mereu nemulumit. Statutul
social poate fi considerat o problem numai atunci cnd
este invers proporional cu puterea unei persoane. Dac
acelai deintor al puterii, A, este plasat pe scara social
mai jos dect B i cu toate acestea la nivelul organizaional
al companiei are o putere mai mare, atunci se pot nate
conflicte.
Trebuie adugat faptul c exist nenumrate
culturi interioare companiilor, fiecare organizaie
dezvoltnd o anumit politic. De obicei, este bine ca
aceste culturi s nu se intersecteze.
Ambiguitatea. O organizaie economic trebuie s
aib, pentru o bun funcionare, o structur intern clar. Atta
timp ct acest lucru nu este ndeplinit, managerului companiei
i este foarte greu s aprecieze sau s critice persoana
responsabil de un succes sau de un eec. Aceast
incorectitudine n decizii poate fi un factor important al
declanrii unui conflict, pentu c nimanui nu i place s fie
criticat pentru o vin care nu i aparine, dup cum nu exist
persoane care s se bucure de faptul c altcineva primete laude
pentru munca lor. Este important deci ca fiecare companie s
aib o organigram ct mai clar i explicit, pentru a putea
nltura acest factor de risc n declanarea conflictelor.
Resursele insuficiente. Lipsa resurselor
logistice, materiale dintr-o ntreprindere este de cele mai
multe ori un factor declanator de conflicte sau poate de
asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de
conflict4. S presupunem c ntr-o companie, la biroul
de marketing, se aduce un calculator nou i performant.
Este clar c toi angajaii respectivului departament care
tiu s utilizeze un PC vor dori accesul la acel calculator,
iar cei care nu au astfel de cunotinte vor dori s nvee.
Bineneles c un conflict apare atunci cnd se decide
cine are i cine nu are acces la respectivul calculator.
2. Cmpeanu-Sonea, Eugenia; Sonea, Adrian. Comunicare, conflict
i dialog n procesul managerial. Cluj-Napoca: Editura Presa
Universitar Clujean, 2005, p. 119.
3. Ticu, Constantin. Evaluarea psihologic a personalului.
Bucureti: Expert, 1998, p. 87.
4. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i
intervenie. Cluj-Napoca: Casa de Editur i Consultan Studiul
Organizrii, 1996, p. 64.

Comportamentul organizaional: mijloace de comunicare

Cum apare conflictul? Dup cum am afirmat
anterior, exist mai multe cauze care pot duce la apariia
unui conflict comunicaional, interpersonal. Prin urmare,
exist mai multe feluri de desfurare a unui astfel de
conflict. Cu toate acestea, specialitii n domeniu consider
c exist dou tipuri principale de conflict interpersonal:
conflictul pe orizontal care presupune un conflict ntre
dou persoane cu acelai grad de putere, rspundere,
pregtire i conflictul pe vertical ntre dou persone care
difer din toate punctele de vedere.
Orice conflict interpersonal debuteaz printr-o
diferen de opinii ntre dou sau mai multe pri, pe o
anumit problem. Odat cu trecerea timpului, aceast
diferen de opinii se accentueaz i se ajunge ca prile
implicate s fie mai interesate de victoria asupra
adversarului, dect s se concentreze asupra rezolvrii
situaiei conflictuale propriu-zise: Odat cu dezvoltarea
conflictului, prile beligerante ncep s-i ascund reciproc
informaii importante i s lanseze false informaii, zvonuri
unii despre alii. Odat cu aceast etap ncep s se formeze
grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia dintre pri,

constatndu-se astfel o coeziune interioar a grupului i o

antipatie, ur fa de grupul advers. Bineneles c pot
exista i angajai care pot s nu ia partea niciunuia dintre
grupuri i atunci acetia sunt considerai outsideri i treptat
ei sunt exclui, paradoxal, de ctre ambele grupuri, cu toate
c nu susin pe nimeni5.
n ultima faz a conflictului, cei mai agresivi dintre
membrii grupului sunt promovai, printr-o convenie tacit,
la funcia de lider de opinie, opinia lor fiind identificat cu
cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri
negative referitoare la adversari, iar n paralel se desfaoar
o intens campanie de promovare a autoimaginii, ca fiind n
totalitate pozitiv. Se ajunge astfel ca ntreaga organizaie s
fie implicat n conflict, mpiedicndu-se astfel desfurarea
normal a activitilor curente; cele dou grupuri nu mai iau
contact dect n situaii de strict necesitate i n cadru
formal.
Ajuns n aceast faz, conflictul amenin nsi
existena companiei, iar rezolvarea situaiei ine aproape
exclusiv de msuri drastice (cum ar fi concedierea
persoanelor recalcitrante). Succesul operaiunii nu este ns
garantat, pentru c problema care a pornit rzboiul a fost
trecut pe un plan secundar, n schimb aprnd altele noi.

5. Duck, Steve. Relaiile interpersonale: a gndi, a simi, a

interaciona. Iai: Editura Polirom, 2000, p. 110.

63

ABSTRACTS

RSUMS

The human resource management suppose: design and

organization of work stations, human resource planning
(recruitment, selection); staff development, performance
evaluation, reward systems, employee-employer relations,
employee benefits and welfare, safety and health workers,
employees management.

Si lapparition du concept de capital humain avait chang

la perception sur le personnel (ds ce moment-l vu non pas
comme une source de dpense, mais comme un investissement
stratgique), le concept de socit de la connaissance aurait fait
devenir prim le principe de la division du travail, le
management des ressources humaines visant prsent accorder
le travail centr sur crativit et conception au travail centr
seulement sur lexcution.
Le management des ressources humaines suppose:
concevoir et organiser les postes; assurer le personnel
ncessaire; planifier lactivit des ressources humaines
(slectionner, engager); assurer des stages de perfectionnement;
valuer les performances; tablir les rcompenses; relations
employ-employeur; avantages et sentiment de bien-tre des
employs; scurit et sant des employs; gestion des employs.

Nicoleta Bolog. Organizational Behavior: communication

methods
Communication bottlenecks may be: personal
(personality, genetic inheritance), physical (physical state,
environment), social (customs, traditions, status), cultural
(education, language), semantics (misusing words), cognitive
(incompatible value systems), psychological (behavior),
ambient (background), management (hurdles - generated both
by managers and subordinates).
Interpersonal conflicts can be induced by cases like
identification / dissociation of a group (profiteers are the ones
who identify with the group on success and dissociate on
failure); interdependence (a person, a group or a department may
decide on a similar part); differences in power, status and
culture, ambiguity (lack of a clear internal structures);
insufficient resources.
The conflict begins as a difference of opinion, but may
degenerate into a war that has as a single goal the victory at all
costs on the opposite part. Given that threatens the very
existence of the organization, the conflict in this stage can be
solved only by drastic measures (such as the dismiss of the
reluctanct).
Radu Motoc. The consecration of the Episcopal cathedral St.
Constantine and Elena from Bli
The Episcopal Cathedral of Bli (Bessarabia) was
built between 1924-1934, at the initiative of Visarion Puiu, the
first bishop of the Diocese of Hotin, the Romanian government
providing the land and the funding for the construction.
On September 28, 1924, Carol the IInd, the Crown
Prince, was present at the setting of the first stone, and later, on
June 2, 1936, when he was the King of Romania, to the
consecration of the Cathedral. At the celebration from 1936 took
part ministers of the Romanian government, members of the
Romanian Orthodox Church and representatives of the
Ecumenical Patriarchate of Constantinople, Greek and Polish
Orthodox Church.
The Cathedral is built in the classic style of the
Byzantine churches of Mount Athos. The painting has been
restored in the years 2002-2004. Like many other religious
edifices in Bessarabia, the cathedral was desecrated during the
communist regime.

Nicoleta Bolog. Le comportement organisationnel:

les moyens de communication
Les blocages survenus dans la communication peuvent
avoir une cause: personnelle (personnalit, patrimoine
hrditaire), physique (tat physique, environnement), sociale
(coutumes, traditions, statut social), culturelle (tudes et
formation, langage), smantique (malentendus dans lusage des
mots), cognitive (incompatibilit des systmes de valeurs),
psychologique (comportement), de lambiance (contexte),
managriale (obstacles provoqus par les managers, mais aussi
par les subordonns).
Les conflits interpersonnels peuvent tre provoqus par:
lidentification/la dlimitation avec/dun group (le profiteur
sidentifie un groupe en cas de succs et sen spare en cas
dchec); linterdpendance (le cas o une personne ou un group
ou un dpartement dtient le pouvoir dcisionnel sur une autre
partie situe au mme niveau hirarchique); les diffrences de
pouvoir, de statut et de culture; lambigut (le manque de clart
dans la structure organisationnelle); les ressources insuffisantes.
Dbutant comme une divergence dopinions, le conflit peut
dgnrer dans une lutte ayant comme unique but non pas
lidentification dune solution, mais avant tout la victoire sur
ladversaire. Menaant lexistence mme de lorganisation, ce
stade le conflit ne peut tre liquid que par des mesures drastiques
(par exemple, la destitution des rcalcitrants).
Radu Mooc. La conscration de la Cathdrale Episcopale
Les Saints Empereurs Constantin et Hlne de Bli
La Cathdrale piscopale de Bli (Bessarabie) a t
difie entre 1924-1934, linitiative de Visarion Puiu, le
premier vque de lparchie de Hotin, et ltat roumain a
offert le terrain et les fonds ncessaires.
En qualit de prince prtendant, Carol II a t prsent
lors du dpt de la premire pierre le 28 septembre 1924, et
plus tard, le 2 juin 1936, en qualit de roi de la Roumanie,
la conscration de la cathdrale.
la fte de 1936 ont t prsents des ministres du
gouvernement roumain, des membres de lglise Orthodoxe
Roumaine, des reprsentants de la Patriarchie Oecumnique
de Constantinople, de lglise Orthodoxe de Grce et de
Pologne.
Gardant le style byzantin classique des glises du Mont
Athos, la peinture de la Cathdrale piscopale de Bli a t
restaure et complte entre 2002-2004. Comme beaucoup
dautres difices religieux de Bessarabie, cette cathdrale a
t profane pendant le rgime communiste.

Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.