Asegrese de que la

estrategia funcione
Cmo liderar la ejecucin y el cambio eficaces
1. Introduccin

6. El manejo del cambio

2. Perspectiva general y modelo:

Asegrese de que la estrategia funcione

7. El manejo de la cultura y el cambio cultural

3. Estructura organizacional y ejecucin

8. El poder, la influencia y la ejecucin

4. Premie lo adecuado

9. Resumen y aplicacin: Cmo hacer que las

fusiones y las adquisiciones funcionen

5. Paso 1: Formulacin de la estrategia

INTRODUCCIN
El problema del bajo desempeo por lo general no tiene que
ver con el planeamiento sino con la realizacin. Es decir, con
frecuencia las estrategias no se llevan a cabo con xito. Hacer
que las estrategias funcionen es ms difcil que disearlas.
Los planes slidos se tambalean o mueren debido a la falta
de pericia en la ejecucin.

La clave es la ejecucin de la estrategia

La ejecucin es crucial para el xito. La ejecucin constituye
un proceso disciplinado, un conjunto lgico de actividades
interconectadas que hacen posible que una organizacin
adopte una estrategia y la haga funcionar. Sin un mtodo
cuidadoso y planificado de ejecucin, no es posible alcanzar
las metas estratgicas. El desarrollo de tal enfoque lgico,
sin embargo, constituye un formidable reto para la gerencia.
Si bien la ejecucin es crucial para el xito estratgico, hacer
que las estrategias funcionen un desafo formidable. Muchos
factores, entre ellos la poltica, la inercia y la resistencia al
cambio, se interponen de manera rutinaria en la senda hacia
el xito en la ejecucin.
Si la ejecucin es capital para el xito, por qu ms
organizaciones no desarrollan un enfoque disciplinado con
respecto a ella? Por qu no invierten tiempo las compaas
en desarrollar y perfeccionar procesos que les ayuden a lograr
resultados estratgicos significativos? Por qu no puede
un mayor nmero de compaas ejecutar o implementar
estrategias adecuadamente y cosechar los beneficios de
tales esfuerzos?
Un problema bsico es que los gerentes saben ms sobre
la formulacin de estrategias que sobre su implementacin.
Estn capacitados para planificar, no para ejecutar los planes.
Si lo anterior es cierto que los gerentes estn capacitados
para planificar, no para ejecutar--, entonces la implementacin
exitosa de las estrategias se hace menos probable y ms
problemtica. La ejecucin se aprende en la escuela de los
grandes golpes y las sendas hacia los resultados exitosos
probablemente estn erizadas de errores y frustraciones.

Otro problema es que algunos gerentes de alto nivel

realmente creen que la ejecucin o implementacin de las
estrategias es algo que est por debajo de ellos, algo que
es mejor dejar a los empleados de menor categora.
La ejecucin es una responsabilidad crucial de todos los
gerentes, no algo que los dems hacen o por lo cual se
preocupan.
Los resultados estratgicos exitosos pueden lograrse mejor
cuando quienes son responsables de la ejecucin forman
tambin parte del proceso de planeamiento o formulacin.
La ejecucin es un proceso. No es un resultado de una
decisin o una accin aislada. Es el resultado de una serie
de decisiones o acciones integradas a lo largo del tiempo.
Los gerentes que buscan soluciones rpidas a los problemas
de ejecucin fracasan con seguridad en sus intentos de
hacer que las estrategias funcionen. Ms rpido no siempre
significa mejor!
La implementacin de las estrategias siempre compromete a
ms personas que su formulacin. Esto presenta problemas
adicionales. La comunicacin hacia abajo dentro de la
organizacin o entre distintas funciones convierte en un reto.

MALOS RESULTADOS DE LA EJECUCIN

Los empleados no entienden cmo contribuyen sus
trabajos a la obtencin de resultados importantes de la
ejecucin.
Se desperdicia tiempo o dinero debido a la ineficiencia o a
la burocracia en el proceso de ejecucin.
Las decisiones sobre ejecucin toman demasiado tiempo.
La compaa reacciona con lentitud o de modo inadecuado
a las presiones competitivas.

Asimismo, se desprende lgicamente que los gerentes que

saben algo sobre ejecucin de estrategias muy probablemente
tienen ventaja sobre sus contrapartes que no saben nada.

Asegrese de que la estrategia funcione Lawrence G. Hrebiniak

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EL DESAFO DE LA EJECUCIN
Existen ocho tipos de obstculos o desafos para la ejecucin
de estrategias.
1. Desarrollo de un modelo que gue las decisiones o acciones
en torno a la ejecucin.
2. Comprensin de cmo la creacin de una estrategia afecta
su ejecucin.
3. Manejo eficaz del cambio, incluido el cambio cultural.
4. Comprensin del poder y la influencia, y su uso para el
xito de la ejecucin.
5. Desarrollo de estructuras organizacionales que fomenten
el intercambio de informacin, la coordinacin y la clara
rendicin de cuentas.
6. Desarrollo de controles y mecanismos de retroalimentacin
eficaces.
7. Conocimiento de cmo crear una cultura de apoyo a la
ejecucin.
8. Ejercicio de un liderazgo predispuesto hacia la ejecucin.
Sin gua, los individuos hacen las cosas que creen
importantes, lo cual suele dar como resultado decisiones y
acciones descoordinadas, divergentes e incluso conflictivas.
Sin el beneficio de un enfoque lgico, la ejecucin sufre o
fracasa, pues los gerentes no saben qu pasos dar ni cundo
darlos.

Perspectiva general y modelo:

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NECESIDAD DE ACCIN
Para estar orientado hacia la accin, un modelo debe
tambin ser normativo. Debe decirnos qu debe hacerse,
cundo, por qu y en qu orden.
Un buen modelo nos ayuda a entender por qu y dnde
ocurren realmente las anomalas, de modo que puedan
hacerse correcciones o cambios.
La forma como una compaa est organizada depende
claramente de la estrategia corporativa y est relacionada
con ella.
Una estrategia de diferenciacin basada, en parte,
en el mejoramiento del servicio al cliente fracasa si
las preocupaciones de corto plazo se concentran
primordialmente en los costos y en evitar gastos adicionales,
incluidos los relacionados con el servicio al cliente.
La estrategia empresarial debe traducirse en objetivos
operativos e indicadores de corto plazo para ejecutar la
estrategia. Para lograr los objetivos estratgicos, una
organizacin debe desarrollar objetivos mensurables de
corto plazo que se relacionen de manera lgica y sean
coherentes con la estrategia empresarial y con la forma
como la organizacin planea competir.

Camino a la ejecucin exitosa:

Primero, una buena estrategia
Una mala estrategia engendra una ejecucin deficiente.
Las estrategias mal concebidas virtualmente garantizan
resultados de ejecucin deficientes. La ejecucin realmente
comienza con una buena estrategia.
Cuatro aspectos crticos con propiedades de la estrategia
y el planeamiento que afectan el xito de los esfuerzos
subsiguientes de ejecucin. Los cuatro puntos son los
siguientes:
1. La necesidad de un planeamiento slido y de estrategias
claras y enfocadas tanto en el nivel corporativo como en el
empresarial.

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2. La importancia vital de integrar las estrategias corporativa

y empresarial y llevar a cabo evaluaciones de la estrategia.
3. La necesidad de definir y comunicar con claridad los
componentes operativos clave de la estrategia y la forma de
medicin de los resultados de la ejecucin.
4. La importancia de entender las exigencias de la
estrategia, sus efectos sobre el desarrollo de los recursos
y las capacidades organizacionales, y el impacto de los
recursos y las capacidades sobre la ejecucin.
La estrategia corporativa debe ser clara y slida. El
planeamiento deficiente hace desperdiciar recursos y mata
los planes y procesos de ejecucin. Una mala estrategia
engendra una mala ejecucin.
La formulacin y la ejecucin de la estrategia corporativa
son difciles. Dependen de datos sobre las fuerzas sectoriales,
los competidores y las capacidades de la compaa. La
obtencin de datos errneos puede perjudicar los esfuerzos
de planeamiento y ejecucin.
La vida en la cima no es fcil. Las malas decisiones
estratgicas basadas en informacin deficiente son seal de
las debilidades gerenciales.

Estructura organizacional
y ejecucin
Las estructuras ms planas sealan claros beneficios para
las organizaciones y la gerencia. Usualmente eliminan o
reducen los problemas asociados con la lenta comunicacin
vertical. Producen una mayor descentralizacin y una
ampliacin del trabajo, pues los gerentes, ms cercanos a
los mercados y toman ms decisiones.
Con todo, debe ponerse nfasis en el hecho de que las
estructuras planas pueden no cumplir con lo que ofrecen.
1. Tipo de estrategia. La estructura vara con la estrategia. El
liderazgo de costos suele requerir cierta dependencia de una
estructura funcional (especializacin en procesos) debido
a su capacidad de disminuir los costos y lograr diversas
economas. El nfasis puesto en la estandarizacin, la
repeticin y el volumen dentro de esta forma de organizacin
es totalmente coherente con la necesidad de la eficiencia y
las economas de escala y alcance que apoyan la estrategia
de bajo costo.
2. Necesidad de eficiencia y eficacia. Las estrategias pueden
concentrarse en la eficiencia o la eficacia en la bsqueda
de la ventaja competitiva. Mientras mayor sea la necesidad
de eficiencia, mayor ser por lo general la dependencia de
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la centralizacin de la estructura y los controles de costo

que le son inherentes. Mientras mayor sea la necesidad de
eficacia, ms probable ser que la organizacin opte por una
estructura descentralizada.
3. Parentesco entre el mercado y la tecnologa. El parentesco
es importante por cuanto mientras mayor sea el grado
de relacin del mercado o la tecnologa con la estrategia,
mayor ser la probabilidad de centralizacin en la estructura
organizacional. Mientras menos sea la relacin, mayor ser
la probabilidad de descentralizacin.

Tamao y crecimiento organizacionales. Si la estrategia
de conocimiento de una compaa funciona, el tamao
organizacional puede aumentar la complejidad y la dificultad
de coordinar las diversas unidades organizacionales.

Manejo de la integracin:
Coordinacin eficaz e intercambio de informacin
Los gerentes usan mtodos de integracin incorrectos
o inadecuados, dada la naturaleza del problema que
enfrentan. Coordinan muy poco o demasiado, y ambas
cosas pueden afectar los resultados en cuanto a costos y
ejecucin.
Podra decirse que el contacto directo o informal entre
gerentes en la forma ms comn de comunicacin y
coordinacin cotidianas. No obstante, aun esta simple
tctica no puede funcionar sin los mismos prerrequisitos
bsicos subyacentes del xito.
Las personas que pueden solucionar los problemas sin
tener que obtener un sinfn de aprobaciones o sin pasar
por sus jefes, los jefes de sus jefes, etc., para ponerse en
contacto directamente con personas de otras oficinas o
partes del mundo suelen lograr que el contacto informal
funcione de manera eficaz como tcnica de comunicacin
y coordinacin. sta es una de las ideas clave que
subyacen a las organizaciones planas: las personas pueden
concentrarse directamente en un problema sin esperar
aprobacin jerrquica. Por el contrario, el retraso en las
solicitudes cuando las personas pasan por los canales
oficiales, o tienen que someterse a numerosos controles
y aprobaciones suele destruir o restar valor a la velocidad y
espontaneidad de los contactos personales es informal.
Para que la ejecucin funcione, todas las responsabilidades
y la rendicin de cuentas relacionadas con las decisiones y
acciones cruciales deben ser claras e inequvocas. Todos

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los gerentes comprometidos en el proceso de ejecucin

deben entenderlas. Sin claridad en las responsabilidades y
en la rendicin de cuentas, la coordinacin y la cooperacin
eficaces simplemente no tienen lugar.

Los buenos objetivos nunca son del tipo todo o nada,

blancos o negros, o reflejo de alguna otra distincin binaria.
Por el contrario, hacen referencia al grado de logro dentro
de un continuo de desempeo.

Incentivos y controles:
Apoyo y refuerzo de la ejecucin
La ejecucin se perjudica si se premia a las personas por
hacer lo indebido: comportamientos y acciones que no
guarden coherencia o sean perjudiciales para los resultados
deseados de la ejecucin.
La regla al desarrollar y utilizar incentivos es, entonces, la
siguiente: No desmotive a las personas. No mate, castigue
o perjudique a la gallina de los huevos de oro, al gran
realizador. La mayora de gerentes quiere desempearse
bien. Aydeles a lograrlo.
La ejecucin sufre primordialmente a causa de dos problemas
interrelacionados. En primer lugar, si los incentivos no
apoyan lo adecuado, la motivacin bsica subyacente de
los gerentes se ve impulsada en una direccin equivocada y
acta contra la ejecucin exitosa.
En segundo lugar, los incentivos insuficientes desmotivan a
los empleados, incluso a quienes tienen una alta necesidad
de logro.
Por lo general, los buenos incentivos son positivos y se
presentan en dos formas: la utilitaria y la psicolgica. La
primera comprende cosas de valor extrnseco (salarios,
primas, ascensos), mientras que la segunda es ms intrnseca
o personal (autonoma, disfrute del trabajo, identificacin
psicolgica con el empleo o sus resultados).
Los buenos incentivos estn ligados a objetivos estratgicos
u objetivos de corto plazo derivados de la estrategia.
Los buenos objetivos son mensurables.
Los buenos objetivos facilitan la rendicin de cuentas.
Sin rendicin de cuentas, los individuos nunca podrn sentir
que realmente toman parte en el juego. Sin una clara rendicin
de cuentas, los aspectos de motivacin de los incentivos se
ven en esencia frustrados o quedan destruidos. Si no se
presta atencin a la rendicin de cuentas y la manera como
sta refuerza los objetivos deseados, los planes de ejecucin
se ven afectados porque las personas no saben quin est
haciendo qu, dnde y por qu, lo cual conduce a que se
pierda la concentracin en los esfuerzos de ejecucin.

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PREMIE LO ADECUADO
Si los planes estratgicos sealan la importancia de algo,
pero los incentivos recompensan otra cosa muy distinta,
es evidente que la ejecucin sufre. Es una necedad aspirar
a una cosa y premiar otra. La ejecucin eficaz exige que
se corrija esta tontera. Los incentivos deben apoyar
decisiones o comportamientos coherentes con el plan de
ejecucin de la organizacin.
Las organizaciones siempre obtienen aquello por lo que
pagan. Los gerentes pueden aspirar a que se produzcan
ciertos comportamientos o resultados. Sin embargo, si la
organizacin realmente recompensa comportamientos o
resultados distintos, lo que se espera o se desea nunca se
ver materializado. El xito en la ejecucin depende en gran
medida de este sencillo hecho de la vida organizacional:
las organizaciones siempre obtienen aquello que premian,
aquello por lo que pagan o que refuerzan, incluso si algunas
veces no lo buscaban o no lo esperaban.

DESARROLLE Y USE BUENOS OBJETIVOS

Unos objetivos deficientes pueden perjudicar el proceso de
control y de inmediato condenar los esfuerzos de ejecucin.
Si los objetivos no se relacionan de manera lgica con la
estrategia o con los problemas estratgicos que necesitan
solucionarse, los objetivos no son pertinentes o no vale la
pena lograrlos.
Los objetivos deben relacionarse de manera lgica con
la definicin de necesidades estratgicas y problemas de
corto plazo que requieren atencin.
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Los buenos objetivos ponen nfasis en lo adecuado. Los

objetivos deficientes pueden reforzar lo inadecuado. De igual
manera, con objetivos deficientes no se forja ni queda en
claro el vnculo entre indicadores de desempeo e incentivos.

PREMIE A LOS REALIZADORES

Para que la ejecucin funcione es imprescindible que la
organizacin recompense a los realizadores.
Los incentivos deben motivar el desempeo hacia los
resultados deseados. Esperar una cosa y recompensar
otra es confuso y equivocado. De la misma manera acta
el descuido del desempeo slido. El proceso de ejecucin
sufre si no se reconoce o recompensa a los emprendedores.
Es crucial que la organizacin celebre el xito y premie a
quienes ayudaron a lograrlo.

ENFRENTE LOS HECHOS CRUELES

CON FRANQUEZA
Evitar la cruda realidad en los sistemas de control slo lleva
a una mala ejecucin y a problemas de desempeo. Llevar a
cabo autopsias ciertamente no es divertido, pero claramente
es ingredientes esencial para que la estrategia funcione.
La ejecucin exige que los lderes y los seguidores se
concentren en los problemas, enfrenten las deficiencias
con honradez y una curiosidad sana, y se comprometan a
aprender y cambiar y entenderlo, y no slo en encontrar,
convenientemente, a alguien quien culpar o despedir.

PASO 1:
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Estrategia corporativa
El nivel corporativo debe poner de manifiesto una
estrategia como parte de la revisin. En una organizacin
multiempresarial, debe crear un modelo de portafolio
que gue las inversiones y la adquisicin o escisin de
compaas.

Estrategia empresarial
El anlisis estratgico en el nivel empresarial debe incluir un
examen profundizado de las fuerzas sectoriales. El centro
de atencin del anlisis sectorial es el posicionamiento
de una organizacin dentro del sector y la manera como
aqulla trata de diferenciarse de otros actores clave.
Quines son los competidores principales? Cules
son sus capacidades o competencias? Cules son las
mayores amenazas para nuestro mbito de actividad
estratgica? Cules son sus estrategias actuales y cmo
van a competir en el futuro? Tomarn represalias, y cmo,
si probamos un nuevo paso estratgico?
Una empresa tambin debe llevar a cabo una evaluacin
interna de sus recursos y capacidades. Es bsico examinar
si la compaa cuenta con las capacidades requeridas para
satisfacer las exigencias de su estrategia.
Estn a bordo las personas adecuadas, con la capacitacin
requerida, para ejecutar la estrategia?

PREMIE LA COOPERACIN
El hecho es que las organizaciones premian mucho ms el
desempeo individual que el logro cooperativo, y esto puede
ser perjudicial para la ejecucin.
No reconocer la necesidad de cooperacin y esfuerzo
conjunto cuando la interdependencia es alta slo puede
perjudicar la ejecucin y sus resultados.

LA REVISIN DE LA ESTRATEGIA
Cada organizacin debe crear su propio proceso de revisin
de la estrategia. No es un lujo sino una necesidad. Tal es
su importancia. Una buena revisin fomenta el debate y la
resolucin de conflictos. Adems, facilita el aprendizaje,
permite a los lderes poner a prueba a sus empleados y
desarrollar buenos gerentes. Facilita la integracin de la
estrategia en todos los niveles organizacionales y apoya la
ejecucin.

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PASO 2: EL PLAN DE EJECUCIN

desempeo de sus unidades y deben rendir cuentas por l.

Las exigencias de estrategia. Para ejecutar con xito una

estrategia son cruciales las capacidades y los recursos
adecuados. Distintas estrategias exigen el desarrollo de
distintas capacidades. Sin tales capacidades no puede
lograrse un desempeo exitoso.

PASO 6:
EL SEGUIMIENTO Y LA CONTINUACIN
DEL PROCESO

Estructura organizacional. La estrategia afecta la eleccin

de la estructura.
Requisitos de integracin. La ejecucin no puede ser
exitosa sin que tenga en cuenta la interdependencia entre
las unidades y los mtodos de rigor necesarios para la
coordinacin, la transferencia de conocimiento y el
intercambio de informacin.
Incentivos adecuados. La ejecucin con frecuencia se
perjudica debido a que los gerentes no desarrollan o
no utilizan incentivos que respaldan lgicamente las
decisiones y opciones de ejecucin.

PASO 3:
LA INICIACIN DEL PROCESO DE CONTROL
La comparacin entre los indicadores reales de desempeo
empresarial y los acordados constituye el primer paso en el
proceso de control.

PASO 4:
EL ANLISIS DE CAUSA Y EFECTO Y EL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Es difcil determinar la claridad causa-efecto y a veces exige
exhaustivos anlisis de los datos, las acciones y los factores
que afectan o condicionan el desempeo. Una cultura o una
estructura de recompensas que apoye la aversin al riesgo
o la inculpacin de otros no generan el anlisis necesario.
Semejante clima garantiza la incapacidad para aprender y
adaptarse. Los individuos sencillamente no dejan que los
datos objetivos se atraviesen en el camino de sus opiniones
sesgadas o defensivas, lo cual es mortal para el aprendizaje
y el cambio.

PASO 5:
LA RETROALIMENTACIN Y EL CAMBIO
La retroalimentacin puede incluir recompensas o
reconocimiento por un excelente desempeo. Tambin
puede exigir cambios en la estrategia o en los mtodos de
ejecucin. Los lderes empresariales son responsables del

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El seguimiento es crucial para la revisin de la estrategia

y la buena ejecucin. Abandonado a su propio arbitrio,
el personal podra dejar la revisin de la estrategia
y marcharse a casa, esperando que las exigencias
simplemente desaparezcan y la vida pueda regresar a la
normalidad. La inaccin es una decisin, si se le puede
llamar as, y el resultado esperado suele ser la abolicin
del cambio y el regreso a un cmo statu quo.

El manejo del cambio

PASOS DEL MANEJO DEL CAMBIO
1. Tamao y contenido del cambio. Qu es lo que necesita
cambiarse? Cun grande es el problema o la amenaza
que enfrenta la organizacin y cmo debe sta responder?
2. Tiempo disponible para el cambio. Con cunto
tiempo cuenta la gerencia para ejecutar el cambio? La
organizacin puede darse el lujo del tiempo o debe actuar
con rapidez?
3. Tcticas del proceso de cambio/ejecucin. Cmo
debe ejecutarse el cambio? Debe avanzar por partes
o todo al mismo tiempo? Debe implementarse lenta y
metdicamente o con rapidez, para lograrlo de un solo
tirn?
4. Responsabilidad y rendicin de cuentas. Quin es
responsable o debe responder por determinados elementos
o aspectos del proceso de cambio? Las responsabilidades
y la rendicin de cuentas son claras para todos aqullos
que tienen que ver con el cambio?
5. Vencer la resistencia al cambio. La resistencia abierta
y, en especial, la encubierta, pueden matar o perjudicar
considerablemente los esfuerzos de cambio y ejecucin.
6. Monitorizar el cambio. Estn funcionando los cambios?
Con cunto rigor o flexibilidad debe monitorizarse el
cambio? Qu mtodos de seguimiento deben emplearse?
Monitorizar los resultados y el avance y mejor o modificar
el proceso del cambio son actividades importantes para
lograr los resultados de ejecucin deseados.

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Problemas del cambio complejo

1. La coordinacin y el control son difciles. Demasiadas
cosas suceden a la vez. Distintos individuos o unidades
responden a los problemas relacionados con el cambio
en tiempo real.
2. El anlisis de causa y efecto es difcil, si no imposible.
3. El aprendizaje se lesiona. Cuando se atienden
simultneamente muchas tareas o actividades, la falta de
claridad en la relacin causa-efecto impide el aprendizaje.
4. Suavizar los criterios del desempeo con respecto a
los cuales se hace responsables a las personas. Es
necesario centrar la atencin en un pequeo subconjunto
de tareas, actividades o programas simultneas y no en
responsabilizar a los individuos del desempeo en otras
reas.
Pedir a alguien que haga lo que mejor pueda es, usualmente,
darle el beso de la muerte. Sin suavizar la cantidad de
indicadores de los cuales son responsables los gerentes
y por los cuales deben responder, el cambio complejo no
funciona.
Establecer y utilizar demasiadas metas, obligar a los
gerentes a concentrarse en todas al mismo tiempo y negarse
a retroceder y a suavizar los criterios de desempeo con
respecto a los cuales se evalan los gerentes y de los cuales
se les hace responsables, slo puede producir una pesadilla
para la organizacin que trata de llevar a cabo un cambio
complejo.

El manejo de la cultura y
el cambio cultural
El manejo de la cultura es importante para la ejecucin
de las estrategias. Una slida alineacin de la cultura
y los mtodos de ejecucin fomenta el xito de la
implementacin, mientras que la falta de alineacin crea
problemas tremendos.
Cultura organizacional. Normalmente, sta comprende las
normas y los valores de una organizacin, incluida la visin
compartida por sus miembros. Usualmente la cultura tiene
un componente de comportamiento que define el modo
como una organizacin hace las cosas, entre ellas la toma
de decisiones, la manera como compite, la cantidad de
riesgo que puede tolerar, el nfasis que pone en la tica o la
justicia en sus transacciones y el modo como las personas
tratan o evalan las acciones y las contribuciones de cada
cual a la organizacin. La cultura tambin hace referencia
a veces a los resultados de tales comportamientos, incluso
la creatividad o la innovacin organizacionales.
La cultura tiene que ver con los valores, la visin o el
credo compartidos, que generan la propensin entre
los individuos de una organizacin a actuar de ciertas
maneras.
La cultura no es una calle de una sola va. Es al mismo
tiempo un factor independiente y causal, y una variable
dependiente que en verdad puede cambiar incluso si es
con lentitud o a regaadientes.
Para cambiar la cultura, usted no se debe concentrar en la
cultura por s misma o en los aspectos subyacentes que la
definen: los valores, las normas y los credo.
No trate de cambiar actitudes, esperando un cambio
en el comportamiento. Concntrese ms bien en el
comportamiento.
El cambio de comportamiento puede poner en tela de juicio
las normas culturas y, en ltimos instancia, cambiarlas.
La cultura es una variable dependiente, afectada por el
comportamiento, as como una variable causal que afecta
al comportamiento.
Cmo se puede cambiar el comportamiento y, en ltima
instancia, la cultura? La respuesta es: Mediante el cambio
de las personas, los incentivos, los controles y la estructura
organizacional.

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Contratar nuevas personas suele traer consigo ideas frescas,

nuevas capacidades y nuevos modos de hacer las cosas en
una organizacin.

El poder, la influencia
y la ejecucin

La manera ms rpida y eficaz para eliminar la

autocomplacencia es introducir personas que tengan sentido
de urgencia.

Hacer que funcionen las estrategias suele suponer hacer

que otros se desempeen de ciertos modos o cambien su
comportamiento. Liderar la ejecucin y el cambio cultural
presupone la capacidad de influir sobre otros.

Traer sangre fresca, tanto de dentro de como de fuera de la

organizacin, puede cambiar las cosas con mayor rapidez.
Cambiar los incentivos y los controles puede asimismo llevar
a efecto el cambio cultural. Recompensar a las personas
por su desempeo o su xito competitivo contribuye
considerablemente al cambio de una cultura en cual las
recompensas se haban basado en la antigedad, los ttulos
oficiales.
Los incentivos guan al comportamiento hacia nuevas
direcciones y agregan valor a la bsqueda de nuevas
maneras de hacer las cosas. De igual modo, los controles
recompensan los comportamientos y los resultados nuevos y
deseados, refuerzan su importancia y crean nuevas normas
y valores sobre las formas adecuadas de actuar y competir.
Al cambiar la cultura, es mucho ms prudente y eficaz
concentrarse en cambiar las personas, los incentivos, los
controles y la estructura organizacional. Tales cambios
afectan el comportamiento y ste, a su vez, produce cambios
en la cultura.
Si surge un nuevo sector competitivo, los gerentes pueden
cambiar los incentivos para recompensar el xito en la
competencia. Se debe poner en riesgo un mayor salario. Se
deben vincular las compensaciones al desempeo. Se debe
dejar de premiar la antigedad, dejar de recompensar a las
personas simplemente por hacerse ms viejas.
Los viejos hbitos difcilmente mueren. Una cultura basada
durante aos en los valores del control centralizado no
sucumbe con facilidad a simples pedidos de hacer las cosas
de otro modo.

Asegrese de que la estrategia funcione Lawrence G. Hrebiniak

Formar coaliciones u operaciones con quienes tienen el

poder es una manera eficaz de ganar apoyo para un plan
o unos mtodos de ejecucin. La cooperacin en torno a
una meta de ejecucin comn puede fomentar resultados
positivos. Tener individuos poderosos de nuestra parte o en
nuestra esquina puede ayudar a superar la resistencia a los
nuevos mtodos o procesos de ejecucin.
Es ms fcil obtener apoyo para la ejecucin si los altos
mandos y los dems de la compaa creen que sobrevendrn
beneficios mensurables.
La palabra clave aqu es mensurable. Los planes de
ejecucin que prometen resultados blandos mayor
respaldo, mayor compromiso gerencial, cooperacin, una
cultura ms amable suelen estar condenados al fracaso y
a un bajo respaldo si no se traducen en indicadores duros,
es decir, verificables. Esto no quiere decir que los indicadores
blandos no sean buenos o deseables. Sencillamente significa
que los resultados mensurables, que las personas valoran y
pueden palpar, ver y sentir, usualmente generan un mayor
respaldo que los resultados de ejecucin deficientemente
definidos o ms inciertos.
El poder suele ser lento de cambiar. Quienes detentan el
poder normalmente desean conservarlo. El poder puede
apoyar la ejecucin, lo cual es un aspecto positivo del mismo.
Sin embargo, tambin puede crear inercia y afectar de
manera negativa el cambio y la adaptacin organizacional.
Quienes tienen el poder no estn dispuestos a perderlo, no
importa dnde se encuentren en la organizacin.

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Resumen y aplicacin: Cmo

hacer que las fusiones y las
adquisiciones funcionen
Si la razn no es clara y convincente, no subirn al tren
los interesados cruciales y la ejecucin ser ms difcil y
problemtica.
Deben estudiarse en detalle los datos duros fuerzas
sectoriales, recursos y capacidades, atractivo del sector,
poder de mercado, competidores, y los fundamentos de
las sinergias y los ahorros de costos esperados. Lo mismo
debe hacerse con los aspectos blandos que giran en torno
a la cultura y las similitudes y diferencias entre los socios
potenciales de la fusin. Las personas, la cultura, los valores
y las actitudes rara vez concuerdan fcilmente.
La confianza entre las partes comprometidas en una
adquisicin puede afectar tanto el planeamiento como
la ejecucin. La falta de confianza puede influir sobre el
intercambio de informacin y la validez de los datos relativos
a la diligencia debida.
El logro de la integracin cultural en las fusiones y
adquisiciones:
1. Cree un cargo individual o un equipo de respuesta rpida
responsable
2. Adopte medidas inmediatas que ayuden a aclarar las
orientaciones del personal
3. Defina la nueva cultura que se desea
4. Mantenga y refuerce las mejores caractersticas de la
antigua cultura
5. Establezca programas de comunicacin para reducir la
incertidumbre y facilitar el proceso de cambio cultural
6. Desarrolle y refuerce incentivos y controles que apoyen la
nueva cultura
7. Maneje el cambio con eficacia

Asegrese de que la estrategia funcione Lawrence G. Hrebiniak

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Elaborado por

Carlos.Aguirre@incae.edu

Resumen elaborado del libro Asegrese de que la estrategia funcione por Lawrence G.
Hrebiniak Copyright 2007 Editorial Norma. Impreso en Colombia.