TEORII IN OGANIZATIILE MODERNE

DRAFT

CMPUL DE INVESTIGAIE AL PSIHOSOCIOLOGIEI N

CADRUL ORGANIZAIEI

Organizaiile sunt spaii sociale complexe n interiorul crora se desfoar procese de

munc i procese psihosociale ntre indivizi. Probabil, aceasta este cea mai operaional
caracterizare a unei organizaii. Omul modern are o nelegere clar a organizaiei la nivelul
simului comun nct o analiz tiinific nu i-ar trezi un prea mare interes. Cu totul alta este
problema cu oamenii care se pregtesc sistematizat, cu specialitii n domeniul organizaional.
Pentru ei descifrarea acestor spaii sociale este o chestiune de competen.
Ipoteza noastr de lucru pleac de la ideea c organizaia nu este posibil fr indivizii
care o compun. Astfel spus, un studiu atent al organizaiilor ar fi, de fapt, un studiu asupra
indivizilor. In acest punct ne putem ndrepta atenia asupra psihologiei, o tiin clasic i
recunoscut care ncearc s analizeze individul. nsuirile, caracteristicile psihice ale
individului, nsuirile lui psihosociale, desprinderea legilor generale ale psihicului individului,
independent de contexte a fost obiectul de studiu al psihologiei generale nc de la nceput.
Totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui individ care l individualizeaz i l difereniaz
de alii - pe care noi o numim personalitate, precum i reacia total - fiziologic, psihic i
relaional - a individului raportat la o problem generat de un stimul, n raport de propria
personalitate - pe care noi l numim comportament individual sunt conceptele importante ale
psihologiei generale. Altfel spus psihologia general pune n centrul preocuprilor sale Omul
ca fiin generic, i mai ales comportamentul psihoindividual al omului, adic acel
comportament care este suscitat, generat i susinut de resorturile psihice intime, personale ale
omului.
Dar oamenii triesc ntr-un spaiu social, relaioneaz unii cu alii n funcie de propria
lor socialitate i n funcie de propria lor sociabilitate. Modul n care oamenii creaz realitatea
social, procesele sociale i modul cum i neleg reuitele n raport cu ale celor de lng ei
formeaz obiectul de studiu al sociologiei. Comportamentele specifice aprute ca urmare a
relaionrii comportamentul de grup, comportament organizaional, comportamentul
colectiv, comportamentul social, comportamentul prosocial sau antisocial, nu mai puteau fi

reduse la comportamentele individuale, dar nici nu puteau face abstracie total de individ,
necesitnd o abordare psiho-social. Spaiul psihosocial care ne intereseaz pe noi, respectiv
spaiul organizaional este unul ce necesit o astfel de abordare interdisciplinar genernd, n
timp, un domeniu de cunoatere distinct numit psihosociologie organizaional.
Psihosociologia organizaional studiaz la modul general relaiile dintre indivizi n
cadrul organizaiilor, cu alte cuvinte studiaz modul cum se ciocnesc personalitile
indivizilor n spaiul organizaional. Conceptele care capt importan n aceast perspectiv
sunt cele de organizaie, om organizaional, om psihosocial, autoritate organizaional,
realitate organizaional etc. Exist astzi o ntreag disput academic n legtur cu
denumirea corect ce trebuie dat acestei descipline aceea de psihosociologie
organizaional sau de psihologie organizaional. Fr a intra n discuii, considerm c
denumirea psihosociologie organizaional este cea mai adecvat deoarece ciocnirile
personalitilor creaz o realitate care nu se poate reduce la nici una din ele. Un fel de suma
prilor nu este egal cu ntregul. ntregul posed ceva diferit de ceea ce posed fiecare parte,
un ceva generat de structurarea lor. Psihologia organizaional refuz s vad rolul aspectelor
sociale independente de voina indivizilor, insistnd pe o abordare pur psihologist. Cele mai
multe probleme cu care se confrunt organizaiile sunt probleme generate de indivizi i de
relaiile dintre ei, din acest motiv domeniul larg al tiinelor comportamentale, n care este
inclus i psihosociologia, este cel mai folositor.
Dincolo de aceste aspecte trebuie spus c dezvoltarea psihosociologiei organizaionale
a fost determinat de dezvoltarea psihosociologiei ca domeniu de investigaie interdisciplinar.
Din acest punct de vedere considerm util o prezentare a problematicii acestei discipline.
Problematica psihociologiei. Dezvoltarea acestei discipline a stat sub rezerva
disputelor dintre psihologia social i psihosociologie. Cum rostul acestui manual nu este
acela de a analiza aceste dispute ci doar de a sublinia problematica psihosociologiei n cadrul
organizaiilor, facem precizarea c ralierea la termenul de psihosociologie i afl cauza n
scrierile prof. Septimiu Chelcea de la Facultatea de Sociologie a Universitii din Bucureti.
Citndu-i pe Beauvois i Levy (1984), diferenele majore ntre psihologia social i
psihosociologie sunt urmtoarele: psihologia social se bazeaz pe primatul psihologiei, este
asociat cercetrii academice i discursului universitar, abordare cantitativ i experimental,
tendin spre cognitivism i spre teorii ale proceselor limitate, centrare pe reacia individului
la stimulii sociali, nclinaie spre tradiie, spre clasicism. Psihosociologia are un interes major
pentru procesele sociale, este asociat interveniei sociale, abordare clinic i calitativ,
tendin spre psihanaliz i spre teorii panexplicative, centrare pe situaia individului n grup,
nclinaie spre inovaie. Dincolo de aceste dispute, ceea ce separ cele dou discipline pleac
de la statutul lor. Psihologia social este legat de psihologie fiind o ramur a acesteia, n timp
ce psihosociologia vizeaz un cmp de cercetare nou bazat pe doi piloni. Primul pilon vizeaz
nelegerea psihologiei persoanei n raport cu socialul i nelegerea funcionrii societii
prin studiul raporturilor dintre individ i organizaiile sociale. (Guy, Barbichon, 1984, apud.
Septimiu Chelcea, 2008). Cu toate c domeniul psihosociologiei este unul interdisciplinar,
unde alturi de psihologie i sociologie intervin i biologia, etnologia, antropologia, geografia
uman, cele mai importante tiine rmn psihologia i sociologia. Psihosociologia este mai
apropiat, ori de psihologie ori de sociologie, neexistnd un tipar de analiz. Sociologul
romn Traian Herseni, considera c psihosociologia este o ramur a sociologiei care
urmrete aspectul psihic al vieii sociale sau al fenomenelor sociale. Din acest perspectiv
urmrete diferite aspecte, cum ar fi: factorii psihici ai sociabilitii, factorii psihici ai
structurii sociale, factorii individuali n viaa social, rolul strilor psihice n viaa social.
Profesorul Septimiu Chelcea consider c n domeniul psihosociologiei se pot distinge
6 cmpuri de interes:
procese intrapsihice cogniia, izolarea, singuratatea;

impactul unui individ asupra comportamentelor i credinelor altui individ

(imitaia, nvarea observaional, diadele, prietenia, iubirea comunicarea
interpersonal);
impactul grupului asupra comportamentului membrilor grupului(confirmarea,
gndirea de grup, coeziunea, sentimentul de noi, schimbarea atitudinal);
impactul unui membru al grupului asupra structurii i activitii
grupului(leadership-ul, inovaia);
impactul unui grup asupra structurii i activitii altui grup(conflictul intergrupuri,
stereotipurile sociale, prejudecile, discriminarea, rasismul, xenofobia, sexismul);
impactul societii i culturii asupra structurii i activitii grupurilor i
persoanelor(selful social, personalitatea de baz, iluziile sociale).
Ali autori, Pierre de Visscher, 2003, apud. Chelcea Septimiu, 2008, consider c sunt 8
domenii de interes pentru psihosociologie. Acestea sunt:
planul individualitii, care se raporteaz la procesele intraindividuale i
interindividuale;
planul dualitii, asociat cu specificitatea atitudinilor, afectelor i
comportamentelor grupurilor formate din dou persoane;
planul microgrupurilor, adic al analizei proceselor relaiilor interpersonale n
grupurile de doi, trei sau patru membri;
planul grupalitii, respectiv al grupurilor delimitate spaiotemporal obiect de
studiu al dinamicii grupurilor;
planul categorialitii, viznd ansamblul de categorizare prin aglomerri, atribuirea
de caliti, analogii, asemnri, toate adunrile fictive sau realitile abstracte, cum
ar fi publicurile;
planul masalitii, referitor la adunrile concrete aglomerri, mulimi,
manifestaii;
planul socialitii, care cuprinde grupurile n care interaciunile se desfoar dup
reguli stabilite, colectivitile, organizaiile;
planul socialitii care se refer la societile globale.
Psihosociologia organizaional i circumscrie domeniul de studiu la nivelul
organizaiei. Cum fiecare dintre noi trim i muncim n organizaii, se presupune c avem
multe cunotine despre ce se ntmpl n interiorul lor, de cele mai multe ori obinute la nivel
empiric. Primul lucru nelept pe care l poate face un student la management este s pun sub
semnul ntrebrii tot ceea ce tie despre organizaie. Limitarea explicaiilor individuale
subiective este o cale de a nelege n mod tiinific lumea organizaional. La o privire mai
atent ar trebui ca toi oamenii s aib o nelegere obiectiv a organizaiei. Rspunsul la o
eventual ntrebare tip: de ce? este simplu. n timpul existenei sale omul petrece aproximativ
o treime din viaa sa n organizaii, iar existena sa este att de mult legat de ele nct este,
dac nu eficient, mcar nelept s ai un punct de vedere mai elaborat asupra lor.
O zi din viaa noastr n mod ntmpltor, sau nu, se mparte aproape egal n trei mari
pri. n primul rnd, odihna pasiv, somnul, fundamental pentru refacerea organismului.
Cercettorii n domeniu consider c o persoan doarme aproximativ opt ore pe zi pentru a se
putea reface. n al doilea rnd, munca. Programul la locul de munc este de aproximativ opt
ore. n fine, odihna activ, timpul liber, restul de opt ore. Acest echilibru ordonat de natur i
voina uman creaz o homeostazie la nivelul individului, ceea ce i permite s evolueze i s
se dezvolte. Presiunile organizaiei sunt foarte importante pentru individ, deoarece este posibil
ca ele s influeneze i celelalte preocupri.
Considerm c este corect s nelegem raporturile individului cu organizaia prin
prisma rolurilor pe care acesta le joac n interiorul ei, deoarece calitatea vieii lui depinde de
acest lucru.

Al doilea lucru nelept const n faptul c organizaia trebuie analizat prioritar din
perspectiva capitalului uman. Astzi, a ncerca s analizezi organizaia fie i cea bazat pe
tehnologia informaiei, n afara oamenilor, este un lucru greit. Totul pleac de la oameni i de
la interaciunile dintre ei. Din acest punct de vedere noi am concentrat psihosociologia
organizaiei pe aceste preocupri. Definiia acestei discipline aa cum o vom promova n
manual este: studiul personalitii i interaciunilor membrilor unei organizaii n dubla lor
calitate de actori psihosociali i organizaionali.
n primul rnd cmpul de investigaie trebuie s surprind realitatea organizaional,
specificul ei, modul cum ea poate fi perceput i neleas. Spaiul organizaional ca tip
particular de spaiu social, rolul organizaiei n societate, raportul individ-organizaie, modul
cum organizaiile reuesc s reconstruiasc personalitile i comportamentele indivizilor sunt
posibile analize i cercetri. Am grupat aceste probleme n prima parte a lucrrii numit
Contextul organizaional. Alturi de prezentarea psihosocial a unei organizaii, am optat
pentru nelegerea a trei aspecte importante n organizaii structura ( modul de proiectare i
gestionarea prin politicile individuale i politicile de reea), schimbarea organizaional i
cultura organizaional. Acestea sunt elementele cele mai importante dintr-o organizaie, pe
care individul le percepe i care acioneaz asupra lui.
n al doilea rnd, ceea ce intereseaz psihosociologia organizaional sunt
interaciunile( concretizate n relaiile interpersonale) dintre membrii organizaiei efi sau
subordonai - i personalitile care particip la aceste interaciuni. Cele dou concepte,
respectiv de personalitate i relaie interpersonal stau la baza celor dou ipostaze ale
individului n organizaie de actor psihosocial i de actor organizaional. Baza percepiei i a
reaciei individului n organizaie st n dinamica personalitii sale. Modul cum el simte i
gndete lumea organizaional este capital pentru echilibrul i performana organizaional.
Nu ne referim aici la posibilitatea ca individul doar s spun ce vor alii s aud, ci la nevoia
de a spune ce simte i gndete. n aceast ultim situaie, interaciunile sunt autentice i
individul reconstruiete continuu spaiul organizaional n acord cu intereseul i viziunea sa.
Chiar dac pe parcursul lucrrii vom analiza diferitele aspecte ale acestor concepte, vi
le prezentm ntr-o manier concis i pragmatic.
Cnd ne referim la personalitatea unui individ, din punct de vedere practic, trebuie s
reinem cteva aspecte foarte importante:
1. Personalitatea reprezint trsturile stabile al conduitei unei persoane, ceea ce o
caracterizeaz i o difereniaz de o alt persoan. Putem spune c fiecare individ are
personalitatea sa unic si irepetabil. Prin personalitate, fiecare individ are panica lui, tristeea
lui, bucuria lui etc.
2. Personalitatea nu este dat prin natere. Cu toate c exist anumite elemente nnscute
temperamente, predispoziii aptitudinale, putem spune cu certitudine c personalitatea se
formeaz prin socializare n timpul vieii;
4. Evoluia personalitii este un proces continuu, de la natere pn la moarte. La un nivel
general exist dou stadii pn n jurul vrstei de 20-25 de ani( este totui relativ) i dup
aceast vrst pn la moarte.
5. Structurarea personalitii se face n dou mari modaliti: prin acumulare de informaie i
prin autodescoperire. De la natere i pn n jurul vrstei de 20-25 de ani, structurarea
personalitii se face, predominant, prin acumulare de informaie, iar de la aceast vrst pn
la moarte se face prin autodescoperire. Asta nu nseamn c n cadrul celei de-a doua etape nu
exist, spre exemplu, acumulare de informaie. Ponderea acesteia este mult mai redus dect
n cadrul primei etape.
6. Stadiile personalitii adulte sunt :
a. Trecerea la maturitatea primar (prima tineree, 17-22 de ani):
- trecerea de la adolescen la maturitate;

- stabilirea unui prim plan de via i definirea scopurilor i raiunilor de a fi;

- apar dou sarcini: nvarea rolurilor pre-adultului i intrarea n lumea adult;
- se intr n coala superioar sau n cmpul muncii;
b. Intrarea n lumea adult (22 - 28 de ani)
- se testeaz alegerile fcute n etapa anterioar; definirea unui plan de via matur;
- viaa capt un grad de stabilitate. Ea balanseaz ntre stabilitate i flexibilitate. Cnd
domin flexibilitatea activitile tnrului devin tranzitorii;
c. Trecerea de la 30 de ani (28-33 de ani)
- revizuirea felului anterior de via;
- meseria, cstoria i relaiile sociale sunt analizate pentru a permite crearea unui nou plan de
via;
- timpul fiind scurt schimbarea are aspectul unei adevrate revoluii n felul de a tri. De
regul, viaa devine un lucru serios;
- autentificarea responsabilitilor de adult;
d. Linitirea i aezarea n via (33-40 de ani):
- viaa adultului se aeaz, al doilea plan de via este pus n aplicare;
- se construiete individul cu adevrat matur;
- apar dou sarcini - cutarea ordinii, a stabilitii i a securitii (legate de familie), pe de o
parte, i progresele profesionale, pe de alt parte;
- se acorda prioritate fie familiei fie profesiei;
e. Trecerea la maturitatea mijlocie (40-45 de ani)
- viaa ncepe la 40 de ani, trecerea la a doua er a vieii;
- ncepe declinul fizic i fiziologic lent;
- apar ngrijorrile, conflictele n familie sau n profesie, acestea din urm fiind mai dese;
- indivizii descoper n profesie limitele pe care nu le pot depi;
f. Intrarea n maturitatea mijlocie (45-50 de ani):
- o nou stabilizare a vieii;
- noi alegeri, redefiniri ale obiectivelor determin o nou reform a felului de a fi;
- n multe profesii se realizeaz planul de ncheiere i retragere;
g. ncheierea maturitii mijlocii (50-55 de ani)
- momentul culminant al maturitii;
- la 50 de ani individul gsete soluiile eseniale ale definirii sale ca personalitate. Devine
omul mplinit, care i cunoate posibilitile i limitele;
- stabilizarea accentuat a unor convingeri i idei, instalarea unui dogmatism al vrstei i
experienei mpiedic adaptarea la nou;
Aceste stadii nu trebuiesc privite n mod absolut, ele nu constituie treceri obligatorii n
procesul de structurare i restructurare a sistemului de personalitate. Prezentarea lor s-a fcut
mai mult din considerente metodologice, pentru a nelege mai uor transformrile care au loc
la nivelul personalitii omului matur n mediu organizaional.
7. Sistemul de personalitate poate fi analizat prin cinci mari dimensiuni : extroversiunea
reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cel care este timid ; stabilitatea
emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional ;
simpatizarea msura n care o persoan reuete s fie n ochii celorlali prietenoas i
abordabil ; contiinciozitatea gradul n care o persoan este responsabil i ghidat de o
anumit etic/moral ; deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexibil i este
receptiv la idei noi
8. Temperamentul se refer la fenomene caracteristice ale naturii emoionale a unui individ,
incluznd sensibilitatea fa de o stimulare emoional, fora i viteza sa obinuit de rspuns,
calitatea dispoziiei sale predominante. Cele mai importante informaii ce merit reinute
despre temperamente sunt :

- temperamentele sunt nnscute/ereditare;

- modificarea lor n timpul vieii este nesemnificativ;
- nu exist grupe temperamentale pure, exist temperamente dominante i temperamente
complementare;
- temperamentele pot fi clasificate n introvertite sau extrovertite, i n sangvinic, coleric,
flegmatic i melancolic;
- nu exist temperamente bune sau rele, ci temperamente eficiente sau ineficiente ;
- fiecare grup temperamental conine trsturi considerate eficiente sau ineficiente.
9. Aptitudinile se demonstreaz ntotdeauna prin reuita n activiti. Ele constituie latura
instrumental i executiv. Aptitudinea rspunde la ntrebarea; cum se face? n mod normal
aceasta arat ce poate individul i nu ce tie el. Pe undeva, aptitudinea este omonim cu
capacitatea. De multe ori se definete aptitudinea prin capacitatea de a face ceva, de a obine
performane. Aptitudinile se divizeaz n: elementare, simple i complexe.
10. Caracterul desemneaz poziia, raportarea, pe care individul o are fa de o anumit
situaie, eveniment (atitudine) i puterea de a pstra i a promova aceast poziie att timp ct
consider el necesar (voina). Caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe
care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se conduce. La formarea
caracterului particip, n primul rnd judecile de valoare (bine, ru) i responsabilitatea
social ce nsoete conduita omului, responsabilitate ce implic asumarea contient a
propriilor aciuni.
11. La fiecare individ se pot descoperi una, dou trsturi cardinale, care domin i le
controleaz pe celelalte. Exist apoi un grup de trsturi principale (10 - 15) care pot fi cu
uurin recunoscute la individ ca fiindu-i proprii. A cunoate pe cineva nseamn a-i
determina, n primul rnd, trsturile cardinale. Pentru unii dominante sunt: ngmfarea i
dorina de putere, pentru alii modestia i generozitatea; unii se impun printr-o mare ncredere
n forele proprii, alii, dimpotriv, sunt terorizai de nencrederea n sine.
Un al concept important la care trebuie s facem referire cnd discutm despre indivizi n
organizaii este cel de relaie interpersonal. Cteva aspecte care merit reinute:
1. n dicionarul de sociologie se arat c relaiile interpersonale sunt un tip de relaii sociale
caracterizate prin faptul c sunt stabilite numai ntre persoane i sunt regizate n msur
semnificativ de logica necesitilor umane. Putem cunoate oamenii prin tipurile de relaii
interpersonale pe care le promoveaz. Cooperare sau competiie? Interes individual sau
interes de grup ? Prin aceast pnz de pianjen omul devine sclavul propriilor sale relaii.
Exist i disponibilitatea de a-l ajuta pe cellalt exist i disponibilitatea de a-l distruge. Ce
anume devine determinant ? Ce anume ne condiioneaz viaa ?
2. Exist relaii ndreptate spre altul (apropiere, adaptare, cooperare), exist relaii n
comparaie cu altul (concuren, opoziie, diferen) i relaii mpotriva altuia
(distrugere, violen, agresiune).
3. Dac existena relaiilor interpersonale este inevitabil, lucru demonstrat att din punct de
vedere psihologic ct i social, existena relaiilor interpersonale de for, care sunt ndreptate
mpotriva altora, nu este inevitabil. Este, de fapt, o alegere.
4. n literatura de specialitate referirile la relaiile interumane negative sunt foarte puine,
latura ntunecat a relaiilor a fost pur i simplu ignorat n teoriile recente ale relaionrii.
Cupach i Spitzberg nu sunt singurii care recunosc acest lucru, i ali teoreticieni recunosc c
sunt aspecte relaionale negative care nu sunt studiate i aproape niciodat ncorporate n
teorii, printre care: rzbunarea, tachinarea, cicleala etc.
5. n realitate, relaiile noastre nu cuprind numai o luminozitate vesel i recompense pline de
satisfacii, ci i durere i suferine ocazionale. Ceea ce este mai ciudat este c noi tim foarte
bine acest lucru dar n teorie ne purtm ca i cnd nu am ti. Relaiile interumane cuprind,

inevitabil, iritri din parte partenerilor, obligaii care decurg din legturi, precum i ceva din
pura rea voin de care dau dovad oamenii pentru a se ncurca unul pe altul, sau de a-i
face ru unul altuia.
6. La un nivel general, promovarea unei relaii interpersonale vizeaz dou categorii de
aptitudini: aptitudini de radiografiere a celuilalt, de etichetare precum i aptitudini de
poziionare fa de ei, de manifestare a propriului interes, de recunoatere din partea celuilalt.
Fie c este vorba despre o relaie interuman pozitiv sau de una negativ, cele dou categorii
de aptitudini sunt necesare.
7. Noi nvm cum s construim o relaie onest cu cellalt, bazat pe respect. Regulile etice,
crile de psihologie pe aceast tem, societatea promoveaz acest tip de relaii. Pe de alt
parte, noi nu tim, nu nvm cum s ieim dintr-o relaie ntunecoas, negativ. Nici mcar
nu tim s identificm o asemenea relaie, deoarece referirile la acest aspect, aa cum am
artat, sunt nesemnificative. Relaiile negative sunt la fel de normale, naturale, ca i cele
pozitive, rezultnd faptul c trebuie s fim pregtii s le facem fa, este imperios necesar s
fim pregtii i s ne socializm n acest sens.
8. Trebuie s nvm s desfacem ce fac dumanii notri, s ridicm un scut pentru a
contracara comentariile sau aciunile lor distructive, s mpiedicm tirurile lor publice ostile i
chiar s planificm executarea unor raiduri de rzbunare. Un duman nu e o simpl surs de
evaluare negativ, nici o fantom ideatic care ne acioneaz butoanele emoionale. El
reprezint o provocare vie la adresa propriului nostru sistem de semnificaii (interpretri)
personale i la structurarea identitii noastre. La aceast provocare trebuie s se acioneze.
Problema este cum anume?
n al treilea rnd, la ce se refer calitatea de actor psihosocial? n principal, se refer la
modul particular de manifestare a personalitii individului, influena temperamentului,
aptitudinilor i caracterului asupra relaiilor din organizaie. Actorul psihosocial este omul la
nivelul simului comun, aa cum s-a dezvoltat el n mod firesc n viaa de zi cu zi. Intrarea
ntr-o organizaie face ca individul s apeleze la bagajul lui propriu n ce privete sistemul de
valori n care el crede sau atitudinile i caracterul caracteristic. Din acest punct de vedere ne
ateptm ca individul s filtreze prin propria lui experien realitatea organizaional. Un om
nu i poate dedubla personalitatea, astfel nct ntr-un fel s fie n afara organizaiei i ceva
diferit n interiorul ei. Cum experiena propriei personaliti se formeaz n afara organizaiei
este logic ca, cel puin la inceput, n etapa de acomodare i socializare, organizaia s fie
neleas prin mecanisme comportamentale dobndite n afara ei. Din acest punct de vedere
organizaia triete un paradox. Pe de o parte, dorete s ncadreze indivizi care s fie
putenic legai de ea, s respecte autoritatea i regulile jocului din organizaie, pe de alt
parte, nu va ti niciodat pe deplin dac acest lucru s-a ntmplat. Ca dimensiuni
fundamentale ale calitii de actor psihosocial analizm n lucrare, pe lng personalitatea i
relaiile interpersonale, comunicarea, individul n raport cu ceilali(dinamica grupurilor),
conflictele umane i motivarea i interesul individual.
Aceste patru aspecte cotidiene pentru individ reuesc s formeze, n timp, abiliti i
deprinderi care vor influena contactul individului cu organizaia. n general, aceste abiliti se
formeaz nainte ca individul s lucreze ntr-o organizaie, cunoaterea i nelegerea lor fiind
benefice pentru modelarea ulterioar a individului. Eficiena comunicaional este important
n derularea relaiilor, sensul existenial al oamenilor st n capacitatea de a transmite i primi
mesaje. Dac afirmaia unor specialiti n comunicare este corect i anume c individul dup
16 ani nu mai nva mare lucru n gestionarea comunicrii, nseamn c odat intrat n
organizaie, comunicm cum am nvat s comunicm, modelarea fiind una de form i nu de
fond. Acelai lucru este valabil n ceea ce privete rezolvarea conflictelor. Este greu de crezut
c pn la 18-19 ani, individul nu are o filosofie proprie de raportare la conflicte. Rezolvm
conflicte aa cum am nvat s le rezolvm.

Muli specialiti insist pe ideea c individul poate nva n noul context. Este un
adevr. Dar: odat ce un individ i-a format abiliti sau deprinderi, n opinia lui eficiente,
vizavi de o activitate cotidian, n msura n care ali oameni nu i recunosc aceste abiliti,
nu are tendina de a le modifica, ci de a gsi modaliti de a-i convinge pe acetia c se
nal.
n al patrulea rnd, a doua calitate a individului, la care se oprete psihosociologia
organizaiei este cea de actor organizaional. Omul organizaional este individul care
muncete n organizaie i care nva un nou rol, acela de subordonat sau ef al unei
organizaii. Principala schimbare n plan comportamental se refer la noile relaii
interpersonale instituionalizate, bazate pe roluri i status-uri, i la noile inte de tip
organizaional, pe care individul ncepe s le urmreasc constant.
Omul psihosocial construit n viaa de zi cu zi regndete propria lui existen n
termeni de eficien i randament organizaional. Asemenea preocupri au existat i nainte de
intrarea pe piaa muncii, dar nu aveau aceeai importan. La aceasta se adaug rolul mult mai
important pe care l are autoritatea formal, regula instituionalizat i programul de lucru.
Vom urmri tabloul psihocomportamental al omului organizaional prin patru activiti cheie :
acomodarea individului integrarea i socializarea organizaional, instruirea indivizilor n
organizaii, aprecierea performanelor indivizilor,
promovarea indivizilor cariera
organizaional i gestionarea stresului profesional. Aceste patru activiti permit reorientarea
traseului de via al individului. Constana acestor preocupri, timpul investit pentru realizarea
lor, importana pe care ele o primesc n viziunea individului face din calitatea de actor
organizaional o mare oportunitate i o mare ameninare, n acelai timp.
Dac orice aciune social conine n ea germenii binelui i rului, a amenintrii i
oportunitii, atunci nelegem importana acestui domeniu de investigaie n psihologia
organizaional. Cmpul de cercetare nu mai este pur descriptiv, ci devine clinic, cu efect
terapeutic. ansa de a alege oportunitatea sau de a schimba ameninarea cu oportunitatea are
un efect pragmatic uria. Cursul de fa, dincolo de fixarea problematicii ofer i soluii de
eficientizare i direcionare a comportamentelor oamenilor n cadrul organizaiilor.
Cmpul de investigaie al psihosociologiei organizaiei nu se oprete doar la aceste
probleme, cu toate c importana lor este suficient pentru a acorda credit acestei analize.
Psihosociologia studiz i aspectele patologice ale organizaiei, determinate de relaii
interpersonale ntunecate sau de comportamente asociale. Un studiu interesant al organizaiei
bolnave realizeaz Drucker n lucrarea Landmarks of Tomorrow, 1959, studiu care i
pstreaz i astzi utilitatea. O organizaie este considerat bolnav atunci cnd:
pentru personalul su promovarea devine mai important dect realizarea sarcinilor;
organizaia este mai preocupat s evite greelile dect s i asume riscuri;
organizaia este mai preocupat s anuleze slbiciunile personalului n loc s pun
accentul pe aptitudinile acestuia;
relaiile umane bune devin mai importante dect performana i realizrile;
se vorbete de implementare n loc de realizare i de finalizare n loc de terminare.
Aceti indicatori sunt determinai, n primul rnd de interaciunile dintre oameni i mai
puin de tehnici, sarcini sau obiective. Oamenii trebuie s reacioneze ntr-un fel anume pentru
ca lucrurile s se petreac n sensul dorit.
n sfrit, un alt argument, dar cu siguran se mai pot gsi i altele, ine de
responsabilitatea social a organizaiei. Responsabilitatea organizaional este materializat n
obligaia acesteia de a ntreprinde aciuni concrete de natur s protejeze i mbunteasc
att interesele organizaiei i bunstarea subordonailor, ct i responsabilitatea social, care
privete i bunstarea societii privit ca ntreg.
Referindu-se la aceast responsabilitate Keith Davis a elaborat un model general acceptat de
responsabilitate social a organizaiei bazat pe cinci principii:

- responsabilitatea social apare datorit puterii sociale acest principiu stipuleaz c

organizaia are o influen sau putere, semnificative asupra unor probleme sociale cum ar fi
angajarea minoritilor, poluarea mediului, discriminrile bazate pe sex etc, de care nu este
scutit nici o organizaie.
- organizaiile trebuie s opereze ca un sistem deschis n ambele direcii, fiind deschise la
comunicarea cu societatea i dezvluind ctre public operaiunile lor conform acestui
principiu, organizaiile trebuie s fie dispuse s asculte ce trebuie ntreprins pentru a sprijini i
a spori bunstarea societii. n acelai timp societatea trebuie s fie dispus s asculte
rapoartele organizaiilor legate de aciunile pe care acestea le ntreprind pentru ndeplinirea
obligaiilor lor privind responsabilitatea social.;
- costurile i avantajele sociale ale unei activiti sau serviciu trebuie calculate amnunit i
luate n considerare atunci cnd se iau decizii cu privire la realizarea lor acest principiu
stipuleaz c la luarea deciziilor trebuie s se in seama nu numai de implicaiile economice
i tehnice ci trebuie avute n vedere i consecinele pe termen lung, ct i cele pe termen scurt
ale tuturor activitilor nainte de a se ntreprinde;
- costurile sociale ale fiecrei activiti sau serviciu trebuie trecute asupra consumatorului
acest principiu susine c nu se poate atepta ca organizaiile s finaneze complet activiti
care pot fi avantajoase din punct de vedere social dar care sunt dezavantajoase din punct de
vedere economic;
- organizaiile, datorit sprijinului civic , au responsabilitatea de a se implica n anumite
probleme sociale care depesc domeniul obinuit al operaiunilor lor acest principiu spune
c dac o organizaie dispune de cunotinele necesare pentru a rezolva o problem social
care ar putea s nu o priveasc direct, ar trebui s fie responsabil de ajutarea societii pentru
rezolvarea problemei respective
Trebuie s se implice organizaiile n activiti de responsabilitate social?, trebuie s
aeze organizaiile responsabilitatea la baza construirii procesului de management? Este o
problem complicat. Organizaiile economice, dup prerea lui Milton Friedman, nu ar trebui
s fac acest lucru deoarece pot apare conflicte de interese. Psihosociologia organizaiei
analizeaz responsabilitatea social n dubla calitate a oamenilor psihosocial i
organizaional. Din acest punct de vedere, demersul psihosociologiei completeaz tabloul
complex al organizaiilor i a modului cum acestea trebuie analizate.
Am mprit lucrarea de fa n trei pri. n prima parte vom analiza cteva
aspecte ale contextului organizaional, avnd ca obiectiv cunoaterea rolului i a importanei
pe care acesta le are n modelarea personalitilor oamenilor i a reaciilor comportamentale
ce deriv din aceste personaliti, n partea a doua vom analiza calitatea psihosocial a
oamenilor, pentru a nelege importana personalitii umane n organizaii i a sistemului de
valori, credine i caractere cu care un individ intr n organizaie, iar n ultima parte vom
analiza calitatea organizaional a oamenilor, pentru a analiza efectele directe ale
organizaiilor asupra oamenilor de la acomodarea n organizaie integrare i socializare,
pn la cariera organizaional.

Capitolul 2
CE ESTE O ORGANIZAIE ? TEORIILE
ORGANIZAIONALE
Organizaiile fac parte integrant din mediul n care trim, muncim i ne relaxm.
Chiar dac nu percepem n mod direct, ca actori sociali, facem parte dintr-una sau mai multe
organizaii, care ne influeneaz hotrtor modul de a tri.
De la familie pn la locul de munc, viaa noastr este o via organizaional. Legturile
noastre cu organizaiile sunt att de profunde nct este suficient s ne gndim la variatele
aspecte ale vieii personale care au fost sau sunt influenate de apartenena noastr la
organizaii. Felul n care muncim, nvm, ne relaxm, ne mbrcm, mncm, i nu n
ultimul rnd, felul n care gndim, toate astea se afl sub semnul influenei organizaiilor.
Influenndu-ne viaa, fie ea public sau personal, uneori ntr-un mod dramatic, organizaiile
ajung, prin mecanisme mai mult sau mai puin vizibile, s o i controleze. Putem spune c
apartenena noastr la o organizaie este inevitabil i n acelai timp necesar. De unde vine
aceast necesitate ?
Cea mai simpl explicaie const n faptul c prin organizaii oamenii pot face lucruri
pe care nu le pot face singuri. Munca a devenit din ce n ce mai complicat nct un singur om
nu o mai poate face de unul singur de la nceput pn la sfrit. Munca a devenit social. Nu
ne dm seama n mod direct de acest fapt deoarece existena noastr implic diviziunea
muncii, cooperare, specializare, lucruri considerate fireti.
Ali autori deriv necesitatea din faptul c oamenii sunt obligai s coopereze, ntruct
individul singur are o putere limitat de alegere i aciune. Limitele sunt definite ca obstacole
sau piedici care stau n calea intereselor noastre de a face ceea ce ne dorim. De multe ori am
ncercat s realizm ceva n mod individual i ne-am lovit de multe greuti i obstacole. Am
apelat atunci la cei apropiai. La serviciu lucrurile stau, aproximativ, la fel. Suntem prini ntrun labirint din care nu putem iei fr colegi, subordonai, efi etc, nu putem iei fr s
cooperm.
Dar obligaia cooperrii nu este suficient pentru a se forma organizaia. Indivizii care
coopereaz, doar n momentul n care recunosc necesitatea efortului comun formeaz o
organizaie. Membrii unei organizaii, dac vd cooperarea ca o alternativ, ca ceva facultativ,

nu vor forma o organizaie, n sensul celei promovate de noi. Ei trebuie s neleag c este
esenial s coopereze, s lucreze mpreun, s se sprijine unul pe cellalt. Contientizarea
necesitaii efortului comun este cheia unei organizaii. Chiar dac exist individualiti, elite,
specialiti etc, ansa unei organizaii st n efortul comun. Altfel spus, o organizaie exist
atunci cnd sunt ndeplinite dou condiii:
- exist persoane capabile s comunice ntre ele;
- doresc s contribuie la realizarea unui scop comun.
Organizaiile sunt spaii complexe ce ascund deopotriv elemente pozitive i negative;
ele sunt compuse din oameni, iar abilitatea de a nelege i cuantifica comportamentul uman
este limitat; ele reunesc o combinaie complicat de indivizi, tehnologie, grupuri, structuri,
scopuri, etc. Aceast combinaie este amplificat prin existena unui numr mare de entiti
organizaionale. n acest spaiu colectiv aglomerat, orice component poate influena
ansamblul i modifica evoluia lucrurilor.
Contientizarea caracteristicilor de baz ale organizaiilor este capabil s furnizeze
specialitilor date necesare unei aciuni eficiente. Organizaiile moderne sunt entiti formate
din entiti mai mici care, la rndul lor, sunt formate din alte entiti. n orice entitate exist
acea matrice primar, esena fiecrei organizaii, mediul ei propriu de via, cultura ei
dominant. Astzi organizaiile mari, pe care noi le numim organizaii mam sunt formate
din organizaii fiu, care pstreaz, fiecare n parte, ntr-o form original, esena
organizaiei mam, fr a fi elemente ale acesteia, ci ntreguri mai mici, care conin, la o
scar mai redus, ntreaga complexitate a unei mari organizaii.
O organizaie bancar cu foarte multe filiale, nu este o singur organizaie, ci o
organizaie central, organizaia mam, i foarte multe organizaii fiu, care, n fapt sunt
organizaii, de sine stttoare cu probleme particulare, cu ateptri i mpliniri care sunt
diferite de ale bncii centrale, chiar dac aceasta supervizeaz totul. Imaginai-v c o astfel
de sucursal, regional spre exemplu, are n subordine, sucursale locale. Ea devine pentru ele
organizaie mam. Lucrurile se complic foarte mult. O organizaie modern de mari
dimensiuni nu mai este format din departamente, ci din organizaii mai mici, independente,
care conin, fiecare n parte, premisele pentru a se comporta ca atare.
Din acest punct de vedere, organizaiile sunt mari furnizoare de surprize. Ateptrile
sunt deseori greu de regsit la nivelul rezultatelor; soluiile pentru problemele de ieri se pot
constitui n probleme mari de viitor. Iniierea unei aciuni este capabil a produce att de
multe reacii n lan nct rezultatul final poate constitui o surpriz total. Organizaiile sunt
neltoare. Ele sunt capabile s camufleze surprizele i s acioneze pe baza unor
raionamente neclare, greu de neles sau prevzut. Organizaiile prezint ambiguiti majore.
A nelege ce se ntmpl cu adevrat n firme, spitale, coli sau instituii publice poate
fi deosebit de dificil; aceast ambiguitate are la baz surse multiple: control deficitar al
informaiei, camuflarea eecurilor i problemelor, complexitatea i lipsa de coordonare a
proceselor interne, cosmetizarea rezultatelor, rupturi ntre nivelele ierarhice de management.
i enumerarea surselor nu se oprete aici.
O analiz exaustiv a argumentelor pro i contra n ceea ce nseamn importana
pe care o au organizaiile n lumea contemporan o face Mihaela Vlsceanu, 1999.
Argumentele principale sunt:
- organizaiile sunt surse ale schimbrii i inovrii sociale, ele sparg normele, conveniile,
aducnd pluralitatea n coexisten dar i n concuren;
- organizaiile sunt responsabile nu numai de succese, ci i de eecuri sociale; ele conin att
un potenial constructiv ct i unul distructiv;
- organizaiile, mai ales cele birocratice, afecteaz funcionarea optim a democraiilor;
organizaiile cu forme aparent democratice de organizare ajung s genereze adevrate sisteme
de dominaie;

- organizaiile(de tip birocratic, excesiv de raionalizate) influeneaz negativ modul de

gndire i aciune al oamenilor, genereaz impersonalitate, formalizare i centralizare;
- organizaiile, chiar prin mecanismele funcionrii lor normale, produc patologii
organizaionale la nivelul ntregii societi.
Pentru a nelege importana perspectivei psihosociologice n analiza organizaiei vom ncepe
prin a o defini, plecnd de la afirmaia lui H. Simon construirea unei organizaii
administrative eficiente este o problem de psihologie social.

1. Cum putem defini organizaia?

O privire aruncat asupra definiiilor organizaiilor ne pune n faa unei situaii
paradoxale. n primul rnd, exist un numr mult prea mare de definiii i n al doilea rnd,
acestea sunt foarte diferite. Cteva, alese de noi, reprezint o mic parte care ne ajut s
structurm mai bine preocuprile pentru definirea ct mai complet a organizaiilor:
un sistem de activiti sau fore a dou sau mai multe persoane, coordonate contient
(Chester Barnard);
Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane), construite i reconstruite n mod
intenionat pentru a urmri obiective specifice (Amitai Etzioni);
Coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri
sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i printr-o ierarhie de autoritate i
responsabilitate (E. H. Schein);
Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o
modalitate mascat de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv
pentru a produce un oarecare produs sau serviciu (H. Mintzberg);
Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor scopuri relativ specifice i care
prezint structuri sociale relativ nalt formalizate (W. Scott).
Organizaia este o invenie social destinat realizrii unor scopuri comune prin efort de
grup(G. Jonhs)
organizaiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanelor scopurilor
colective(Buchanan)
Definiiile prezentate mai sus definesc organizaiile prin mai muli indicatori: n
termeni de scopuri, n termeni de activiti umane i n termeni de performane controlate,
acetia fiind cei mai importani indicatori folosii pentru o definire obiectiv. S i lum pe
rnd.
1.1. Definirea organizaiei n termeni de scopuri.
Sunt definiiile cele mai uor de acceptat, deoarece finalitatea fundamental a apariiei
unei organizaii este realizarea unui scop. A. Etzioni, G. Johns, W. Scott consider c luarea n
considerare a scopurilor este suficient pentru a defini corect organizaia. Din aceste definiii
deriv finalitatea prim a existenei organizaiilor scopurile. Scopul ca indicator de evaluare
a organizaiei poate fi suficient pentru a vedea nivelul de eficien al acesteia. Este suficient s
analizm gradul de realizare al acestuia. Din acest punct de vedere succesul sau eecul
organizaional sunt proporionale cu gradul de finalizare a scopurilor.
Pe de alt parte definirea organizaiilor prin scopuri are i cteva impedimente pe care Mielu
Zlate le consider extrem de importante:
- n primul rnd se poate ajunge la personalizarea organizaiilor, la considerarea acestora ca
fiine vii, numai acestea fiind capabile de a-i elabora scopuri. Organizaiile ca invenii umane

nu pot fi chestionate dac i-au atins scopurile;

- n al doilea rnd, de multe ori, mai importante dect scopurile sunt mijloacele pentru
satisfacerea acestora. Uneori scopurile pot fi inadecvat sau chiar incorect formulate, ori a
considera c o organizaie se ghideaz dup asemenea scopuri nseamn a periclita din start
eficiena ei;
- n al treilea rnd, sunt situaii cnd ntre scopurile declarate i cele reale sunt mari diferene,
managementul ascunznd scopurile reale prin cele mascate, care sunt aperent reale, fapt ce ar
conduce la un haos creat strategic;
- n al patrulea rnd, nu exist o distincie clar ntre scopurile personale i cele colective, ale
organizaiei, existnd pericolul ca primele s fie manipulate de organizaie n folosul ei.
1.2. Definirea organizaiei ca activiti umane
Definirea prin termeni de activiti umane este cea mai veche dintre definiii(Barnard,
1938) dar discuiile pe marginea ei au nceput mai trziu, cnd s-a operat distincia ntre
organizaie i organizare. De la nceput trebuie s spunem c cei care prefer s defineasc
organizaia n aceti termeni, trebuie s se asigure c nu este vorba despre orice fel de
activitate uman ci despre anumite activiti. Caracteristicile acestora pot fi sintetizate astfel:
- activitile n cauz trebuie desfurate de un numr mare de indivizi, care coopereaz i
interrelaioneaz specific;
- este vorba despre activiti care s necesite att diviziunea ct i cooperarea social;
- este vorba de activiti reglementate social, ceea ce nseamn c indivizii care care le
realizeaz dispun de statute i roluri clar definite;
- activitatea trebuie s-i gseasc o anumit finalizare s aib un scop bine definit
O ncercare de sistematizare a unei organizaii n termeni de activiti i aparine lui Livian i
se reduce la apte enunuri:
- organizaia este un spaiu unde exist o oarecare diviziune a muncii;
- organizaia este un spaiu de coordonare colectiv;
- diviziunea muncii i coordonarea sunt necesare pentru a conduce aciunile;
- aciunea este voluntar i comport alegeri, posibiliti de decizie, de negociere sau de
aranjamente diverse;
- aciunea presupune crearea regulilor i controlul aplicrii lor;
- toate elementele de mai sus exist pentru o anumit durat;
- organizaia, pentru a fi un loc de aciune, este purttoarea unui ansamblu de reprezentri, de
cunotine acumulate.

1.3. Definirea organizaiei n termeni de performane controlate

Principalele idei formulate de promotorii acestei direcii Huczynski i Buchanan,
1991, pot fi sistematizate astfel:
- organizaiile sunt preocupate maximal de obinerea performanelor, pentru c performanele
asigur supravieuirea organizaiei ca ntreg, pentru c performanele determin cantitatea de
resurse alocate departamentelor, i nu n ultimul rnd pentru c ele asigur perspectivele de
promovare i de salarizare ale indivizilor;
- importante sunt nivelurile performanei i nu performana n sine, acestea fiind legate de
standardele stabilite de organizaie;
- performanele nu sunt lsate la voia ntmplrii, ele trebuie dirijate i orientate astfel nct s
conduc la satisfacerea nevoilor personale i organizaionale ale oamenilor;

- controlul performanelor implic parcurgerea unor operaii cum ar fi: stabilirea standardelor,
msurarea performanelor n raport cu standardele, luarea unor decizii de corectare a
abaterilor de la standarde, programarea activitilor sau interaciunilor membrilor n vederea
realizrii standardelor impuse.
Ideea c organizaiile ar trebui definite prin intermediul performanelor este mai veche
dect preocuprile sistematizate ale celor doi. Cartea lui Peters i Wateman In Search of
Excellence aprut n 1982 este o ncercare de a descoperi secretul companiilor de succes.
Chiar dac nu se centreaz exclusiv pe problemele performanelor, ei leag n mod direct
succesul de performan, artnd mijloacele prin intermediul crora se poate ajunge la
realizarea acestui deziderat:
- a da prioritate aciunilor;
- a asculta clientul;
- autonomie i spirit ntreprinztor;
- productivitate prin motivare personalului;
- legea valorilor mprtite;
- a te ine de ceea ce tii s faci;
- o structur simpl i lejer;
- suplee n rigoare.
n toat aceast diversitate ntlnim cteva elemente comune tuturor definiiilor:
- organizaia include persoane care relaioneaz n vederea realizrii unui scop sau obiectiv
comun(ex. organizaiile media ofer oamenilor informaii sub form de ziare, radio sau
televiziune, etc);
- relaiile dintre oameni pot fi ordonate ntr-o anumit structur; viaa care se desfoar
ntr-o organizaie nu este la ntmplare sau dup bunul plac al indivizilor ci respect anumite
reguli i este structurat ntr-un anume mod;
- structura unei organizaii descrie rolurile, relaiile, activitile, ierarhia de autoritate i
responsabilitate.

2. Cteva caracteristici ale organizaiilor

Din definiiile prezentate putem trage urmtoarele concluzii:
-organizaia este ntotdeauna specializat - are o misiune creia i sunt asociate anumite
obiective. Banca sau Universitatea, Uzina sau Editura, Orchestra simfonic sau Notariatul au
obiective focalizate pe anumite probleme. Aceste obiective specifice sunt cele care
individualizeaz organizaiile. Cultura organizaional se construiete n raport de aceste
obiective;
-diferenierea misiunilor se asociaz cu specializarea tehnic; Banca ofer servicii
oamenilor modul de gestionare a banilor proprii sau privind modalitatea prin care se pot
mprumuta de la bnci etc.;
-este o structur de interaciunii reglementate de reguli formale i informale ce genereaz
aciuni colective centrate pe scopurile propuse. Organizaiile sunt colectiviti ai cror
participani urmresc interese multiple, att diferite ct i comune, dar care recunosc
nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd cea mai important. Structura informal
de relaii ce se dezvolt ntre participani ofer un ghid informativ mai precis pentru
nelegerea comportamentului organizaional dect cel oferit de structura formal;
-se centreaz pe efort de grup. Indivizii deruleaz activiti pe care nu le-ar realiza nici unul
dintre ei n mod individual.

Sintez
Din aceast sumar expunere nelegem c organizaiile au aprut datorit faptului
c multe activiti n societate nu pot fi realizate de o singur persoan, ci necesit efortul
conjugat a mai multora. Munca n comun ridic o serie de probleme: cum s mpleteti
interesul personal cu cel de grup?, cine conduce i cine muncete efectiv?, ce facem cu cei
care nu respect regula jocului? cum obinem consensul? Toate aceste probleme vor fi
analizate n paginile acestui curs
2.1. Obiectivele cadru ale organizaiei
Raiunea existenei organizaiei st n finalitatea ei, n obiectivele pe care ea va trebui
s le ndeplinesc. Organizaiile sunt foarte diversificate i rspund unor obiective specifice.
Am putea crede, la prima vedere, c exist la fel de multe obiective pe ct de multe sunt
organizaiile. Analiza tiinific a organizaiilor a permis decuparea unor obiecte cadru, care
pot fi identificate la toate organizaiile dintr-o societate, indiferent de natura lor. Obiectivele
cadru ale organizaiei sunt:
- rezolvarea sarcinilor, misiunilor specifice;
- crearea unui climat de munc adecvat, care s capaciteze angajaii;
- crearea unei imagini, unui prestigiu, organizaiei la nivelul societii.
La nivelul unei organizaii gsim foarte multe obiective. Toate ns, pot fi incluse n
cele trei, considerate de noi obiective cadru. Organizaia se poate axa pe unul sau altul din
obiective. Sunt situaii n care primul obiectiv este urmrit cu mare atenie, ignorndu-se
celelalte dou. n alte cazuri organizaiile pistoneaz pe ultimul obiectiv, exemplu cele
politice, considernd c este absolut necesar ca ele s aib o imagine bun n societate, aceasta
aducndu-le un avantaj. Unele organizaii consider c nu au nevoie prea mare de al treilea
obiectiv: o unitate economic mic sau o unitate care deine monopolul pentru un produs sau
serviciu, pe o zona ntins. Dincolo de aceste particulariti, vom putea radiografia n orice
organizaie aceste obiective. De realizarea lor se ocup exclusiv corpul managerial al
fiecrei organizaii, numit i sistem de management.

2.2. Ce ctig individul intrnd n organizaie?

Este cert c indivizii care intr n organizaii sunt avantajai. Principalele avantaje sunt
(H. Hicks, 1967):
- individul i poate dezvolta i potena propriile capaciti prin cooperare i competiie. De
fapt, cele mai multe lucruri pe care oamenii doresc s le fac pot fi realizate numai prin
eforturi comune organizate. Potenarea propriilor caliti se face prin raportare la ceilali, prin
imitarea lucrurilor bune, prin promovarea unor aciuni care aduc beneficii personale i
colective;
- individul i poate reduce timpul necesar realizrii unui obiectiv. n organizaiile moderne
timpul reprezint un factor cheie. Exist organizaii, cum sunt unitile de Poliie, n care
rapiditatea cu care se iau anumite decizii este mai important dect orice altceva. Timpul
reprezint un reper al modernitii. Nici o alt epoc istoric nu a pus att de mult baz pe
timp, pe dinamica lui. Managerul nu are timp, sunt cuvinte pe care le auzim des n jurul
nostru. Prin organizaie, eful poate nva s gestioneze timpul, s identifice i s elimine
timpii mori, s foloseasc eficient anumite intervale de timp;
- individul se poate bucura de avantajele cunotinelor acumulate n timp. Baza de date ntr-o

organizate este esenial. Cu ct aceasta are informaii mai multe i mai complete cu att are o
putere mai mare. S nu uitm dictonul: Cunoaterea n sine, nseamn putere.
Sintez...
Apariia i existena organizaiilor poate fi explicat att prin capacitatea acestora de
a realiza obiectivele individuale i colective mai rapid, mai complet i mai eficient, ct i prin
capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale.
2.3. Organizaia eficace
Un aspect important n analiza organizaiei l reprezint eficiena i eficacitatea
acesteia. Cu toate c majoritatea organizaiilor apar pentru a rezolva anumite sarcini, i acest
lucru ine de eficacitate, curnd, aa cum spunea Peter Drucker, ele uit repede i se
concentreaz pe eficien, pe a face lucrurile cum trebuie.
Diferenierea cea mai clar a celor doi termeni a fost fcut de Chris Argyris ntr-una
dintre lucrrile lui, aprut nc din 1964 (Integrating the Individual and the Organization),
tradus n 1970 n limba francez i aprut cu titlul Participation et organisation. Pentru
Argyris, eficiena presupune realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabil a
resurselor, n timp ce eficacitatea const n eficien plus adaptabilitate, organizaiile eficace
avnd capacitatea de a-i schimba obiectivele dac circumstanele o cer. Pentru a fi eficace o
organizaie trebuie s rspund constant la ntrebarea- care sarcini trebuie fcute?
Consultanii din domeniul managementului Th.J.Peters i R.H.Waterman au identificat
8 caracteristici comune, specifice organizaiilor eficace, n 42 de companii americane de mare
succes (printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.):
orientarea spre aciune. Aceste organizaii nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate
spre aciune. Aceast orientare mpinge practic compania spre experimentare, promovarea unor
noi idei, ncurajarea schimbrilor;
apropierea fa de consumator. Acest atribut reflect o puternic preocupare fa de
consumatori, o practic a pstrrii dialogului permanent cu ei i a primirii unui feed-back din
partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse vin ascultndu-i pe consumatori sau publicurile int;
autonomie i spirit ntreprinztor. Aceste organizaii pun accent pe inovaie i promoveaz
spiritul ntreprinztor n cadrul lor. Ele permit autonomia, ncurajeaz i sprijin noile idei, ca i
asumarea de riscuri;
productivitate prin oameni. Organizaiile care promoveaz excelena n afaceri consider
oamenii drept cea mai valoroas resurs a lor. Sentimentul general este c oamenii sunt importani
ca indivizi, n integralitatea lor, i nu ca nite simple numere. Elementele cheie sunt ncrederea i
tratarea oamenilor cu demnitate i respect;
managementul orientat spre valori. Acest lucru nseamn c managerii din organizaie nu
sunt izolai de activitile de zi cu zi. Oamenii din organizaie observ modul n care managerii cu
valori nalte intr n contact cu ei. Cteva dintre valorile care orienteaz aceste organizaii sunt:

credina c sunt cele mai bune;

credina c lucreaz bine, acordnd atenie detaliilor;

credina c oamenii sunt importani ca indivizi;

credina n superioritatea calitii produselor/serviciilor lor;

credina n sprijinirea inovaiei;

credina n importana comunicrii;

credina n recunoaterea importanei creterii economice i a profitului.

1. pstrarea domeniului. Aceste organizaii i cunosc tipul afacerilor i i pstreaz domeniul
de activitate, adic ceea ce cunosc cel mai bine s fac;
2. structur simpl i conducere restrns. Dei aceste companii sunt mari i profitabile,

structura lor organizaional este simpl, iar numrul persoanelor din conducerea de vrf (top
managementul) este pstrat ct mai mic cu putin, pentru a permite flexibilitatea pe care mediul
o impune. Pilonul stabilitii asigur eficiena pilonul spiritului ntreprinztor rspunde nevoii de
inovare, iar pilonul flexibilitii evit instaurarea rigiditii;
3. structuri simultan nguste i largi. Organizaiile care promoveaz excelena n afaceri sunt
organizate att n mod centralizat, ct i n mod descentralizat. Ele ncearc s ofere autonomie i
s coboare autoritatea (n sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la un nivel ierarhic
inferior). ns n condiiile meninerii centralizrii funciilor lor fundamentale. Organizaiile
deopotriv nguste i largi sunt, pe de o parte, controlate n mod riguros, mai ales n ceea ce
privete valorile lor eseniale, iar, pe de alt parte, permit manifestarea autonomiei, inovaiei i
spiritului antreprenorial.
Analiza lui Peters i Waterman a avut un puternic impact asupra gndirii manageriale
a deceniului al noulea al secolului XX. Au fost culese puine date n mod sistematic (aproape
toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, dei au un anumit grad
de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite n mod clar de rezultate stricte ale
cercetrii. Totui, multe organizaii au folosit aceste atribute pentru a revizui funcionarea lor
astfel nct s tie ce ar trebui schimbat n vederea creterii eficacitii lor. Peters i Waterman
prezint o viziune proprie asupra eficacitii organizaionale i asupra a ceea ce reprezint
eficacitatea. n literatura de specialitate exist formulate i alte puncte de vedere cu privire la
eficacitatea organizaional. O modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint
determinarea gradului n care sunt ndeplinite obiectivele organizaionale. Cu ct sunt atinse
mai multe obiective, cu att este mai mare nivelul eficacitii. Dac o organizaie i poate
cuantifica obiectivele n termeni de profit, vnzri sau cot de pia i poate demonstra n cifre
c aceste obiective sunt atinse, muli analiti vor aprecia c respectiva organizaie este eficace.
ndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat n evaluarea anumitor tipuri
de organizaii. Unele organizaii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizaii
care presteaz servicii poate fi furnizarea de servicii care s conduc la dezvoltarea i
progresul comunitii. In ce fel pot fi msurate dezvoltarea i progresul n acest context?
Cum se poate ti c serviciile oferite au contribuit sau nu n aceast direcie?
De asemenea, organizaiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor
lor). Care sunt n aceast situaie adevratele obiective ale organizaiei - cele oficiale sau cele
neoficiale?
O alt modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale este de a considera
organizaia drept un vehicul prin care se atinge performana individual. Gradul de eficacitate
este determinat ca urmare a analizrii tuturor indivizilor i a identificrii gradului n care
fiecare dintre ei i ndeplinete obiectivele personale. Dac un mare numr de indivizi nu i
ating obiectivele, atunci organizaia nu este eficace. Aceast metod prezint anumite
deficiene. Unele organizaii funcioneaz mai ales n echipe/uniti, iar succesul lor poate fi
msurat doar prin analizarea rezultatelor echipei i nu ale individului. Dac performanele
grupului sunt msurate, se ridic aceeai problem, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai
grupului, iar unele grupuri pot fi analizate doar n lumina propriei lor contribuii la crearea
serviciului sau produsului.
ntr-o abordare sistemic, eficacitatea este determinat prin evaluarea modului n care
organizaia face fa cerinelor i interdependenelor/conexiunilor externe. Dac o organizaie
nu reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau factorilor/condiiilor economice, atunci
ea poate fi considerat drept un sistem deschis ineficace. n ceea ce privete aspectele interne
ale sistemului, dac o organizaie nu poate asigura intrri adecvate sau nu poate procesa
intrrile n mod adecvat astfel nct ieirile s fie realizate, atunci se poate aprecia faptul c
organizaia respectiv este ineficace. n condiiile n care ieirile constituie, de regul,
obiective ale organizaiei, nseamn c intervin elemente ale abordrii ndeplinirii

obiectivelor.
Datorit faptului c analiza sistemic identific domeniile din interiorul sau din
exteriorul organizaiei care-i influeneaz ieirile, unul dintre avantajele principale ale acestei
abordri l reprezint posibilitatea de a diagnostica acei factori care influeneaz n mod
negativ rezultatele obinute de ctre organizaie.
A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei culturii unei
organizaii. Aceasta presupune determinarea gradului n care oamenii din organizaie neleg i
urmeaz normele, standardele i valorile organizaiei. n cazul unei culturi slabe, oamenii fie
nu neleg valorile acesteia, fie, nelegndu-le, nu sunt de acord cu ele. ntr-o cultur
puternic, oamenii accept i triesc dup valorile culturale clar evideniate n organizaie. O
organizaie eficace are o cultur puternic: normele i valorile sunt clare i mprtite pe
scar larg de ctre toi membrii si oamenii de pe toate nivelele ierarhice le neleg i le
accept, comportndu-se conform acestora.

3. Teorii organizaionale
Greutatea definirii organizaiei, greutate care nu apare din lipsa informaiilor ci,
dimpotriv, din suprancrcarea cu informaii, la care se adaug i multitudinea perspectivelor
din care poate fi privit o organizaie, s-a transferat i asupra ncercrilor de a teoretiza viaa
organizaiilor. Plecnd de la aceleai premise, avem astzi conturat un tablou complex a ceea
ce astzi numim teorii ale organizaiilor. Scopul acestui subcapitol nu este acela de a pune
sub semnul ntrebrii valabilitatea acestor teorii i a clasificrilor acceptate astzi de marea
majoritate a specialitilor n domeniu, ci de a v prezenta cele mai importante idei ale acestor
teorii. Vom nelege mai bine:
- preocuprile fiecrei concepii i legtura ei cu perioada istoric n care a fost conceput;
-modul cum evoluat aceste teorii i concepii, pe msur ce baza de date a studierii
organizaiei a devenit mai complet;
-indicatorii pe baza crora au fost sistematizate aceste teorii;
-ce se discut astzi n teoria organizaiilor.

3.1. Cum s-au structurat n timp teoriile organizaionale?

Multitudinea teoriilor i concepiilor elaborate n timp cu referire la organizaii avea
nevoie de o sistematizare din punct de vedere al nelegerii i aplicrii lor. R. Scott, 1998,
realizeaz o tipologie a teoriilor organizaionale pe dou axe complementare:
raional - social urmrind teoriile care i-au propus s neleag organizaia ca o entitate
raional- construite n mod deliberat pentru a realiza obiective, clare, precise i specifice sau
ca entitate social construite asemenea organismelor vii cu toat problematica psihocomportamental specific.
nchis-deschis construite asemenea unor mainrii, instumentale, fr nevoie de ajutor din
afar, sau deschise important devine studiul relaiilor dintre organizaii sau dintre organizaii
i mediu.
n funcii de aceste coordonate vor urmri patru tipuri de teorii ale organizaiilor, efect al
combinaiilor celor dou axe folosite n analiz :
- teoria organizaiilor ca sisteme nchise i raionale;
- teoria organizaiilor ca sisteme nchise i sociale;
- teoria organizaiilor ca sisteme deschise i raionale;

- teoria organizaiilor ca sisteme deschise i sociale.

3.2. Teoriile organizaiilor vzute ca sisteme nchise i raionale
Specificul acestor teorii este dat de viziunea clasic a organizaiilor proiectate ca
adevrate mainrii de ndeplinire a scopurilor.
Principalele modele teoretice dezvoltate n cadrul acestui grup de teorii sunt:
- managementul tiinific promovat de F. Taylor;
- teoria organizrii i administraiei a lui H. Fayol;
- teoria organizaiilor birocratice a lui Weber;
3.2.1. Teoria raionalizrii clasice a lui Taylor
Reprezint etapa de pionerat n structurarea tiinei managementului i implicit a
organizailor. Problemele care au interesat pe specialiti n aceast etap se pot reduce la:
- accent pus pe analizarea i raionalizarea organizaiilor complexe;
- cutarea unor modaliti de cretere a eficienei economice i a productivitii.
Frederic Taylor (1856-1915) este cunoscut ca printele managementului modern. Provenind
din Philadelphia, Taylor a lucrat ca ucenic la o tipografie i apoi ca mecanic la o firm local.
ansa de a intra n istoria managementului a avut-o la Midvale Steel , unde fusese avansat de
la simplu muncitor la inginer, cnd i s-a cerut s cerceteze o problem de producie de ce
muncitorii n mod deliberat lucreaz sub capacitatea normal. Motivele la care a ajuns Taylor
au fost:
- exist teama de omaj;
- exist teama c o cretere a productivitii ar conduce la mrirea normelor de munc fr ca
aceasta s fie nsoit de o cretere corespunztoare a salariilor.
- ineficiena metodelor;
- ineficiena sistemului de conducere care-i oblig pe muncitori la limitarea produciei
pentru a-i proteja interesele.
Taylor a artat c cei din conducere puteau rezolva problema printr-o revoluie
mental, o schimbare spiritual cum a denumit el managementul tiinific. Ideile legate de
managementul tiinific au fost cuprinse n The Principles of Scientific Management.
Acesta putea fi aplicat cu ajutorul a patru principii:
A. Dezvoltarea tiinei prin adunarea sistematic a informaiilor i crearea unor baze de date;
B. Selecia tiinific i pregtirea/perfecionarea oamenilor pentru o anumit munc;
C. Apropierea dintre tiin i muncitor prin atragerea oamenilor spre ceea ce fac
personalizarea i umanizarea muncii, precum i un tratament mai bun, mai amabil, dublat de
mai mult consideraie pentru dorinele lor i crearea
posibilitii de a-i exprima
dorinele n mod liber;
D. Principiul diviziunii muncii secondat de principiul cooperrii constante i strnse ntre
conducere i oamenii care execut.
Ideea central era aceea c pentru realizarea obiectivelor trebuie s se apeleze la
utilizarea unor metode tiinifice i nu la experiena lucrtorilor. Aceste idei au rmas valabile
i astzi, ele fiind exploatate intens de manageri. Lui Taylor i se datoreaz i studiul timpilor
de lucru i a micrilor, el fiind primul care a descompus sarcina de lucru n elementele sale
componente, eliminarea unor micri inutile, determinarea celei mai bune metode de realizare
a sarcinii i cronometrarea acesteia pentru a se putea determina producia ce putea fi realizat
ntr-o zi.
El a propus creteri salariale importante pentru cei care utilizau aceste metode de lucru

i i ndeplineau norma zilnic deoarece credea c gradul de ataament i de participare a

muncitorului n producie este direct proporional cu prerea i ncrederea pe care el o are c
va fi recompensat n mod corespunztor contribuiei pe care o va aduce la realizarea
obiectivelor stabilite (F. Taylor, 1911).
3.2.2. Teoria organizrii i administraiei a lui Fayol
Un alt specialist ce poate fi inclus n aceasta etap este Henri Fayol (1841 1925).
Industria francez, s-a nscut ntr-o familie de burghezi din Lyon. Avnd specializarea de
inginer minier, el a ajuns n 1888 director al unui combinat metalurgic. Fayol era convins c
se pot dezvolta teorii cu privire la managementul unei firme, care pot fi aduse la cunotina
efilor.
Marea descoperire a lui Fayol a fost faptul ca activitile industriale se pot mpri n mai
multe grupe, preciznd n acest fel funciunile organizaiei: tehnic, comercial, financiar, de
securitate i administrativ sau managerial. Pentru aceasta din urm a identificat principalele
funcii: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Mergnd pe aceast linie,
Fayol se preocup de principiile care trebuie s stea la baza managementului precum i
personajul care s profeseze managementul managerul.
Principiile descoperite de Fayol sunt:
diviziunea muncii (sau specializarea) individul lucreaz ntr-un domeniu limitat, ceea ce
determin posibilitatea creterii competenei;
autoritate i responsabilitate puterea de a da ordine este contrabalansat de
responsabilitatea pentru modul ei de exercitare;
disciplina neleas ca o supunere, srguin, energie i respect;
unitatea de comand un subordonat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior.
Dac principiul este violat, autoritatea este subminat, disciplina este primejduit, ordinea
deranjat i stabilitatea ameninat;
subordonarea interesului individual celui general;
renumerarea personalului motivator important, trebuie s aduc satisfacii att
managerilor ct i subordonailor;
centralizarea sau descentralizarea pentru organizaii mari este necesar un anumit grad de
descentralizare, adic de delegare a autorizrii lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare;
lanul scalar descrierea fluxului comunicaional, fluxul autorizrii dinspre nivelurile
superioare spre cele inferioare precum i importana comunicrii directe;
ordine organizaia trebuie s se bazeze pe un plan raional care s includ att ordinea
material ct i cea social (prin selecie i organizare) un loc pentru fiecare i fiecare la
locul su;
echitate tratarea subordonailor cu amabilitate i imparialitate;
stabilitatea personalului - existena unei fore de munc stabile duce la eficien iar
organizaiile prospere tind s aib un personal de conducere mai stabil;
iniiativa stimularea membrilor n prezentarea propriilor iniiative, chiar cu sacrificarea
vanitii personale a multor conductori;
spiritul de corp puterea se afl n unitate. Organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n
care fiecare s-i respecte angajamentele n acelai timp ducndu-se o munc susinut pentru
ridicarea moralului angajailor.
3.2.3.Teoria organizaiilor birocratice a lui Weber
Concepia teoretic a lui Weber se concentreaz pe problemele raionalizrii, prin

stabilirea clar a regulilor, procedurilor pe baza crora se deruleaz relaiile de munc precum
i prin studiul legitimitii autoritii n baza crui drept accept oamenii autoritatea efilor ?
Din acest punct de vedere sunt reluate cteva probleme specifice managementului
tiinific clasic, ns pe un plan mult mai complex. Plecnd de la realitile epocii sale, Weber
a ncercat s surprind efectele negative ale nepotismului n organizaiile mari. El a artat c
atunci cnd conduci o organizaie angajnd pe cine cunoti i nu pe cine se pricepe s fac
lucrul bine, eficiena activitii scade. Mai mult dect att, relaiile iraionale nepotism,
cunotine folosite n promovare i recompensare sunt profund contraproductive. Este nevoie
de o raionalizare a activiti prin stabilirea unui sistem de relaii obiectiv i tiinific. La
Weber acesta era birocraia. Cel mai important aspect la nivelul relaiilor era cum anume
oamenii accept ca alii s le spun ce s fac.
Ca s arate cum poate fi rezolvat problema, el studiaz autoritatea i legitimitatea
folosirii ei n organizaii. El stabilete trei modaliti de legitimare a autoritii:
- autoritatea charismatic: exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale ale
liderului; ierarhia este format din lider i discipoli, adepti; criteriile de selecie sunt
devoiunea i supunerea total fa de lider; nu exist reguli i reglementri, ordinile se
bazeaz pe inspiraia liderului;
- autoritatea tradiional: este acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor, a faptului ca aa a
fost din totdeauna. Este legat mai mult de persoan i mai puin de funcie;
- autoritatea raional-legal: raional pentru c mijloacele sunt desemnate expres pentru
realizarea unor scopuri precise, legal pentru c autoritatea este exercitat printr-un sistem de
reguli i proceduri n funcie de poziia individului. Organizaiile mari nu pot adopta dect
acest tip de autoritate dac doresc s obin eficien i s reglementeze natura activitilor
desfurate.
Weber arta c acest tip de autoritate este specific organizaiilor birocratice, el conturnd
conceptul de administraie strict birocratic prin structura ierarhic ce presupune ca fiecare
lucrtor s fie subordonat unui singur superior idee promovat i de Fayol, fiecare sarcin a
funcionarilor s fie definit prin reguli scrise, s existe reguli pentru a-i exprima doleanele
la nivelul superior. n aceast etap se structureaz n forma incipient fia postului
document modern ce stipuleaz dinamica i statica unei funcii( drepturi, obligaii, relaii
ierarhice, competene).
Cele 10 reguli ale birocraiei ideale au rmas valabile pn astzi. Acestea sunt:
- libertatea personal i supunerea unei singure autoriti n cadrul organizaiilor oficiale;
- organizarea ntr-o ierarhie clar definit;
- fiecare funcionar are o sfer de competen legal clar definit;
- funcionarul este angajat pe baza unei relaii contractuale libere;
- candidaii sunt selecionai pe baza calificrilor lor tehnice, evaluate prin examen, sunt
numii nu alei;
- funcionarii sunt recompensai prin salariu fix i au n general dreptul la pensie;
- funcia ocupat este considerat ca singura sau cel puin principala ocupaie profesional;
- ocupaia constituie o carier, exist promovri acordate n funcie de vechime, de munca
depus sau de ambele la latitudinea superiorilor;
- funcionarul nu este proprietarul mijloacelor administrate;
- funcionarul este supus unei discipline i unui control strict n munca sa.
Referindu-se la birocraia n cadrul organizaiilor moderne, Constantinescu, 1998,
analizeaz principalele caracteristici ale acesteia. Analiza lor ne arat c lucrurile nu s-au
schimbat prea mult de cnd Weber a teoretizat birocraia.
Caracteristicile birocraiei moderne ideale n opinia lui Constantinescu se reduc la cinci:
specializarea muncii muncitorii au sarcini precise, care intr n rutin, astfel nct devin
extrem de competeni n ceea ce fac.

reguli i proceduri formale regulile scrise i procedurile specifice precizeaz

comportamentele ateptate de la membrii organizaiei, facilitnd coordonarea i asigurnd
uniformitatea.
impersonalitate reguli, proceduri i sanciuni care se aplic uniform, indiferent de
persoan.
ierarhie bine stabilit un sistem organizatoric structurat pe mai multe niveluri, cu relaii
bine stabilite ntre acestea, ce asigur supravegherea nivelurilor inferioare de ctre cele
superioare i monitorizarea activitilor.
promovare n funcie de meritele personale selectarea i promovarea angajailor n funcie
de calificarea i de performanele fiecruia.
3.3.Teoriile organizaiilor vzute ca sisteme nchise i sociale
Cele mai importante concepii teoretice dezvoltate sunt:
- coala relaiilor umane (G. E. Mayo, D. McGregor),
- teoria comportamentului cooperator (Chester Barnard),
- teoria instituional (Philip Selznick).
3.3.1. coala relaiilor umane
Accentul exagerat pus pe aspectele formale ale managementului i ignorarea
elementului uman ca factor de cretere a eficienei a determinat un rspuns pe msur din
partea unor gnditori ai colii sociologice i psihologice. Cei mai reprezentativi, considerai
de noi pionieri sunt: E. Mayo i D. McGregor.
Promotorii acestei direcii situeaz resursele i relaiile umane pe primul plan n procesul de
management, respectiv n organizaie, stabilind o serie de principii, reguli, metode care s
asigure punerea n valoare, la un nivel superior, a potenialului uman.
Relaionitii au promovat ideea c omul ar putea fi determinat s munceasc mai
productiv, dac i se satisfac anumite nevoi de ordin psiho-social. Potrivit acestei concepii se
impune ca n locul unei stricte formalizri a structurii organizatorice (bazat pe relaia
ierarhic, precizarea detaliat a atribuiilor fiecrui post) s se ia n considerare aspectele
umane ale managementului, multe din ele informale: grupul informal, autoritate informal,
competena informal, relaie interpersonal informal. Din acest punct de vedere micarea
relaiilor umane a fcut o critic aspr a birocraiei ce se rezum la:
- centralizarea puternic i dependena de autoritatea formal adesea nu reuesc s foloseasc
ideile creative i cunotinele membrilor aflai la nivele inferioare. Din aceasta cauz
organizaia nu va reui s nvee din propriile greeli, fapt ce amenin capacitatea de adaptare
i inovare;
- specializarea strict este incompatibil cu nevoile umane de cretere i realizare. Acest lucru
poate duce la alienarea subordonailor;
- regulile stricte, impersonale, conduc subordonaii s adopte nivelul de performan minim
specificat de norme;
- formalismul puternic face ca procedurile, notele raport, cererile i semnturile necesare s
devin scopuri n sine, desprite de nevoile reale (mitul hrtiei n organizaiile birocratice).
Primul care s-a ocupat sistematic de aceste probleme a fost Elton Mayo(1880 1949).
Considerat fondatorul micrii relaiilor umane (human relations movement), Mayo a fost
promotorul renumitelor experimente Hawthorne Experiments prin care au fost urmrii
salariai de la Western Electric n privina efectelor schimbrii condiiilor de munc. n acest
sens au fost mbuntite condiiile de lucru urmrindu-se dinamica productivitii muncii.
Rezultatele acestor experimente pot fi sintetizate astfel:

- n procesul muncii atitudinile i sentimentele muncitorilor sunt foarte importante;

- trebuie luat n considerare apartenena muncitorului la grupul de munc, ceea ce l
determin s acioneze ntr-o solidaritate natural cu colegii si;
- n cadrul organizaiei exist reele sociale n care oamenii interacioneaz, se implic
emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc sa obin satisfacie nu
numai prin munc dar i prin interaciunile sociale ce apar n timpul muncii;
- productivitatea a crescut nu datorit schimbrilor introduse, respectiv ameliorrii condiiilor
de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit subiecii, prin atmosfera
creat n timpul experimentului (efectul Hawthorne). Cnd noutatea i interesul dispar
oamenii revin la productivitatea iniial;
- este necesar investigarea mai atent a stilului de supraveghere i conducere (accent pe
factorul uman).
Contribuia lui E. Mayo la dezvoltarea managerial este fundamental. Ea scoate n eviden
importana emoiilor, a respectului pentru a conduce oameni, a climatului i empatiei care
exist n grupurile de munc.
Douglas McGregor(1906 1964) completeaz problematica relaiilor umane cu o serie
de observaii privind cea mai important relaie uman din cadrul organizaiei: relaia efsubordonat. McGregor pleac de la ideea c n exercitarea managementului, managerii se
bazeaz pe anumite opinii privind comportamentul factorului uman (n special a
subordonailor). n opinia lui, n comportamentul managerilor exist dou extreme n
considerarea atitudinii salariailor n procesul muncii. Aceste dou extreme au fost denumite
teoria X i teoria Y.
Teoria X conine urmtoarele presupuneri pe care un manager le poate face despre
subordonaii si:
- subordonailor nu le place munca i ncearc s o evite;
- majoritatea subordonailor trebuie convini, controlai, direcionai i ameninai pentru a-i
face s munceasc;
- subordonatul obinuit dorete s fie direcionat, fuge de responsabiliti;
- are ambiie redus i mai presus de orice vrea s se simt n siguran.
Teoria Y conine urmtoarele presupuneri pe care un manager le poate face despre
subordonaii si:
- multor subordonai nu le displace munca, efortul fizic i mintal e la fel de natural ca i joaca
sau odihna;
- pentru ndeplinirea obiectivelor propuse, oamenii se pot autodireciona i autocontrola;
controlul extern i pedeapsa nu sunt singurele ci de realizare a acestor obiective;
- realizarea obiectivelor conduce la automulumire i respect de sine;
- cnd condiiile sunt favorabile, subordonatul obinuit nu nva doar s accepte, dar i s
caute responsabiliti;
- muli subordonai sunt creativi i inovatori n rezolvarea problemelor unei organizaii;
- potenialul intelectual al multor subordonai este utilizat parial.
Teoria Z. Ca rspuns la teoria lui McGregor, William Ouchi, elaboreaz teoria Z. Dei s-a
dorit o teorie care s nchid triunghiul magic X Y Z, ea reflect foarte mult realitile
societii japoneze i managementul nipon un management de tip paternalist. Prevederile ei:
sigurana locului de munc pentru angajai fapt ce ar crete implicarea acestora n
problemele organizaiei; control de tip informal, umanizat, creterea responsabilitilor de
grup, acordarea unei atenii sporite angajailor spune multe despre contextul socio-cultural
cruia i este destinat.
3.3.2. Teoria comportamentului cooperator (Chester Barnard)

Principala sa contribuie la dezvoltarea teoriei organizaiilor const n formularea

principiilor care fundamenteaz existena i funcionarea organizaiilor. Pe de o parte, Barnard
analizeaz aciunea social de cooperare, considerat un element fundamental n construcia
teoretic i practic. n opinia sa, putem vorbi de organizaii numai dac se ndeplinesc dou
condiii eseniale:
- s existe indivizi capabili s comunice, s interrelaioneze;
- doresc n mod real aceti indivizi s contribuie la realizarea obiectivelor comune.
Pe de alt parte, Barnard analizeaz aspectul cooperator al scopului organizaional.
Ideea principal este aceea c indivizii vor coopera n mod liber atunci cnd scopul va fi
acceptat ca relevant att pentru organizaie ca ntreg, ct i pentru fiecare individ n parte.
Aspectul subiectiv al scopului organizaional, modul cum este perceput n mod liber de
membrii organizaiei este fundamental
Aceste condiii presupun identificarea individului cu organizaia din care face parte.
Pentru aceasta, rolul managerului const n asigurarea unui sistem optim de comunicare care
s faciliteze cooperarea dintre indivizi n crearea, animarea i aprarea strii de spirit dintr-o
organizaie.
3.3.3. Teoria instituional (Philip Selznick)
Considerat pionierul abordrii instituionale a organizaiilor, n lucrarea sa Leadership
in Administration, 1957, pornete de la dou premise teoretice:
- pe de o parte, organizaiile sunt instrumente raionale, elaborate deliberat pentru atingerea
anumitor obiective;
- pe de alt parte, organizaiile sunt alctuite din oameni care creioneaz o via
organizaional, care pe lng raionalitate, cuprinde i iraionalitate determinate de credine,
afectiviti, atitudini, angajamente subiective etc
Pentru a depi aceste dou modaliti de a nelege organizaia, Selznick propune
conceptual de instituie, care n opinia sa este un tip aparte de organizaie, care surprinde mai
bine latura social a organizaiei, fiind considerat un organism adaptativ i replicator
Transformarea organizaiilor n instituii ar avea loc numai prin infuzia valorilor, iar cel care
are capacitatea de a promova i proteja valorile este liderul instituiei. Pentru a nuana aceast
schimbare, trecere de la organizaie la instituie, Selznick introduce dou concepte de lucru:
competena distinctiv i personalitatea organizaional. Liderul, sistemul de management,
dispune n cea mai mare msur de capacitatea de a promova i proteja valorile. Concluzia lui
Selznick este urmtoarea: randamentul organizaiei depinde n cel mai nalt grad de sistemul
de management, i de subiectul acestuia managerul/liderul. Caracteristica social a
organizaiei devine mai important dect cea raional.
Cu toate c rmn ncadrate n aceeai paradigm a organizaiilor ca sisteme nchise,
neacordnd suficient importan relaiei cu mediul, aceste teorii marcheaz saltul de la
raional la social, ceea ce se reflect n importana pe care ncep s o acorde factorului uman.
n organizaiile descrise comunicarea, cooperarea, motivarea personalului, accentuarea
importanei valorilor, creionarea unei politici privind resursele umane devin prioriti
strategice.

3.4. Teoriile organizaiilor vzute ca sisteme deschise i raionale

Principalul merit al acestor teorii este acela c raporteaz organizaiile i mecanismele
de funcionare a acestora la un parametru esenial, mediul, cel care le asigur supravieuirea.

Cele mai importante construcii teoretice sunt:

- teoriile de contingen (J. Woodward, J. D. Thompson)
- analiza costurilor tranzacionale (O. Williamson).
3.4.1. Teoriile de contingen J. Woodward, J.D. Thompsom
Acest gen de teorii pleac de la ideea c orice problem a organizaiilor trebuie
abordat nu la modul general ci n funcie de situaia specific. Acest lucru nseamn c nu
exist cea mai bun motivare, structur, practic de conducere, care s se preteze la orice
situaie. Studiile i preocuprile cercettoarei britanice Joan Woodward s-au structurat n dou
mari proiecte.
Un prim proiect a plecat de la asigurarea randamentului i a performanelor la nivelul
unei organizaii. Pentru a arta ce anume determin succesul unei organizaii, au fost studiate
cteva caracteristici ale organizaiilor, cum ar fi: numrul de niveluri de autoritate, anvergura
sferei controlului, numrul mediu de subordonai pentru fiecare ef, claritatea sau neclaritate
cu care se definesc sarcinile, volumul documentaiei scrise etc. Analiza studiului a artat c au
existat diferene notabile ntre organizaii, prin prisma acestor caracteristici. De ce apar aceste
diferene. Rspunsul la aceast ntrebare a adus n discuie i tehnologia folosit. n momentul
n care au fost studiate diferenele tehnologice au putut fi observate mai multe legturi ntre
caracteristicile organizaionale.
Concluzia a fost c tehnologia este un factor major de influen asupra organizrii i
implicit asupra performanelor unei organizaii. Mai mult dect att, Woodward consider c
obiectivele unei organizaii determin tipul de tehnologie pe care l utilizeaz. O evaluare
aproximativ a organizaiilor, din punctul de vedere al performanelor ct i a reputaiei pe
care o au, arat c, aparent, cele mai bune organizaii au caracteristici apropriate de medie,
pentru categoria lor de tehnologie.
Un al doilea proiect a demarat prin continuarea cercetrilor uneia din caracteristicile
iniiale, respectiv controlul managerial, referindu-se la doi parametrii importani ai acestuia:
personal/impersonal ( n sens de subiectiv/obiectiv), fragmentarea acestuia. innd cont de
aceti parametri ntlnim:
- organizaii cu control unitar i predominant personal
- organizaii cu control fragmentat i predominant personal
- organizaii cu control fragmentat i predominant impersonal (existena departamentelor
specializate)
- organizaii cu control unitar i predominant impersonal
Ipoteza i concluzia de baz este c modalitatea de control poate determina structura i
performanele organizaiei
Premisa teoretic de la care pleac James Thompson este aceea c organizaiile ca
sisteme deschise se confrunt cu foarte multe incertitudini, avnd mare nevoie de determinare
i certitudine. Din acest motiv ele duc o lupt continu pentru a rmne raionale n faa
incertitudinilor tehnologice i a celor cauzate de mediu. Aceast cerin de raionalitate la care
aspir le solicit att coordonare din interior ct i ajustare din exterior. Prima sarcin este s
realizeze coordonarea stabil a miezului activitii tehnice sectorul operativ iar a doua
sarcin este s controleze tranzaciile efectuate de organizaie n afara ei contactele cu
mediul. Autorul vorbete de rezerve tampon i de uniti marginale. Primele sunt necesare
pentru a proteja activitile tehnice de tot felul de incertitudini, iar cele din urm rspund unor
nevoi precise resurse umane, relaii cu publicul sfera nonoperativ. Raionalitatea acestor
uniti cost n aceea c ele sunt n aa fel grupate nct s minimizeze costurile coordonrii
activitilor lor.
Pe de alt parte, normele de raionalitate solicit organizaiilor s-i in socoteala

astfel nct s poat evalua performanele. Cum putem realiza acest lucru? Atunci cnd
consecinele unor aciuni pot fi uor urmrite totul este n regul. Vorbim aici de criteriile
vizibile. Cnd acest lucru se face mai greu, atunci cnd criteriile sunt extrinseci, mai puin
vizibile trebuie gsite formule de calcul mai complexe. Ideal ar fi ca o organizaie s reuesc
s mreasc la maximum numrul criteriilor vizibile i s micoreze numrul criteriilor
invizibile sau mai puin vizibile.
3.4.2. Analiza costurilor tranzacionale
Cercetrile lui Oliver Williamson evideniaz c ceea cei determin pe oameni s
creeze organizaii este faptul c ei reduc costurile tranzaciilor. El vede organizaia, ca i
societatea de altfel, ca o reea de tranzacii, contracte i sugereaz c un model tranzacional
va aduce argumente n sprijinul nfiinrii organizaiilor. Aceste argumente sunt legate de
costul informaiilor n tranzacii.
Modelul depinde de informaia disponibil i de costurile suportate de pri pentru
completarea acesteia. Pe msur ce cererile de informaie se schimb tranzaciile pot fi
conduse pe pia sau din interiorul organizaiilor, acest din urm demers este analizat de autor.
O pia este eficace pentru a conduce tranzacii atunci cnd toate informaiile ntre pri sunt
transmise prin intermediul preului, iar acest unic element de informare este suficient. La
nivelul organizaiilor tranzaciile pot fi conduse prin ierarhii. Autorul insist pe faptul ca
avantajele conducerii tranzaciilor din interiorul organizaiilor sunt mai numeroase atunci cnd
se cer mai multe informaii pentru tranzacii, cnd sigurana este mai redus i cnd apar
elemente cvasi-morale. Avantajele se concretizeaz n:
- se extind limitele raionalitii;
- fiecare din departamentele unei organizaii se poate ocupa de un aspect complex i incert al
unei situaii date, evitndu-se abordrile globale, mult prea complexe i incerte;
- ierarhia nvinge oportunismul retribuia, promovarea i tehnicile de control ofer
certitudinea c prile lucreaz n scopul atingerii unor scopuri comune;
- ierarhia poate mpiedica nelegerile strategice dintre unele pri, pentru a obine anumite
avantaje.
Avantajul unei organizaii n conducerea tranzaciilor nu este absolut, ci depinde de
eficiena costurilor marginale de administrare. Cnd acestea le depesc pe cele legate de
tranzaciile de pia, datorit creterii pe vertical, atunci este mai nelept s le alegi pe
acestea din urm. Dincolo de raportarea organizaiei la dinamica mediului social global,
aceste teorii rmn fidele raportrii la scop, aspectul contractual fiind cel ce determin
evoluia organizaiei.
3.5. Teoriile organizaiilor vzute ca sisteme deschise i naturale
Dintre cele mai importante concepte teoretice dezvoltate n interiorul acestor teorii amintim:
- teoria organizrii (K. E. Weick)
-analiza ecologic (Pfeffer & Salancik,).
3.5.1. Teoria organizrii (K. E. Weick)
Organizaiile, susine Weick, sunt create i susinute de procese cognitive, acestea fiind
rspunztoare i de modelarea activitilor i a mediului organizaional. De asemenea,
succesul unei organizaii pare a fi asigurat mai degrab de posibilele subtiliti ale

organizaiei, dect de ordine, planificare riguroas sau prejudeci. Din acest punct de vedere
autorul se concentreaz pe demonstrarea rolului proceselor cognitive n construcia,
reconstrucia i susinerea organizaiilor. Conceptul central la Weick este cel de instituie care
are dubl semnificaie.
Pe de o parte, desemneaz procesul de construcie a organizaiei iar, pe de alt parte,
desemneaz produsul acestui proces, adic schimbrile realizate prin transpunerea n practic
a aciunilor. Procesele cognitive ale individului care implic experimentarea, ncercarea i
eroarea, sesizarea retrospectiv, selecia i fixarea contribuie la producerea organizaiei.
Implicaiile manageriale ale unei asemenea concepii sunt evidente pentru Weick, care afirm
c managerii sunt cei care construiesc, rearanjeaz, selecteaz i demoleaz multe aspecte ale
mediului nconjurtor
3.5.2. Analiza ecologic i dependena de resurse
n cercetrile lor, Pfeffer i Salancick susin c organizaiile ar trebui nelese n funcie
de interdependena lor cu mediul nconjurtor. Ei pledeaz n favoarea unei perspective a
dependenei de resurse. Organizaiile au nevoie de resurse iar pentru a le obine ei trebuie s
interacioneze cu cei care le controleaz. Aceasta le impune o atenie sporit pentru realizarea
unei autonomii. Interdependena const n disponibilizarea resurselor i solicitarea acestora.
Gradul de dependen al unei organizaii depinde de potenialul de influenare a unei alte
organizaii asupra ei i se reduce la controlul discreionar exercitat de aceasta din urm asupra
resurselor necesare celei dinti. Pentru a reduce pe ct posibil dependenele organizaia
utilizeaz mai multe strategii:
- s se adapteze sau s modifice constrngerile;
- s modifice interdependenele prin fuziune, diversificare sau extindere;
- s ajusteze mediul nconjurtor, fie prin direcionare la diferite organizaii, fie prin
nfiinarea de joint ventures cu alte organizaii, fie prin alte tipuri de asocieri;
- s modifice legalitatea sau legitimitatea mediului nconjurtor prin aciuni politice.
Aceste teorii accentueaz importana mediului n dezvoltarea unei organizaii sociale:
mediul, n special cel social, poate constrnge i modifica comportamentul organizaiei, la fel
cum supravieuirea acesteia poate depinde de capacitatea de a-i asigura resursa uman i de a
crea un climat propice dezvoltrii acestei resurse.

3.6. Teoriile postmoderne

Ce mai inportante construcii teoretice specifice acestor teorii sunt:
-direcia organizaiei care nva;
-direcia organizaiei bazat pe cunoatere.
3.6.1.Direcia organizaiei care nva
Cutarea unor abordri diferite n managementul modern se datoreaz unor probleme
noi, cu care se confrunt organizaiile i managerii de astzi i care nu au existat n trecut.
Aceste probleme cuprind preocuparea fa de scderea competitivitii organizaiilor, de
accelerarea ritmului progresului tehnic, de complexitatea clienilor i a consumatorilor de
servicii precum i de accentul n cretere care se pune pe globalizare. Aceste probleme au
deschis drumul spre structurarea unui nou tip de organizaie.

O organizaie care nva este o organizaie care obine rezultate bune n crearea,
dobndirea i transferul de cunotine, precum i n modificarea comportamentelor pentru a
reflecta noile cunotine.Acest tip de organizaii vor pune accentul pe rezolvarea sistemic a
problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe nvarea din experien i din leciile
trecutului, nvarea din experiena altora, precum i pe transferul rapid al cunotinelor n
interioarul organizaiei.
Sistemul de management care ncearc s construiasc o organizaie care nva
trebuie s creeze un mediu nclinat spre nvare i s ncurajeze schimbul de informaii ntre
toi membrii acesteia. Conform specialitilor, organizaia care nva reprezint o nou
paradigm, specific, de management sau un mod fundamental de a percepe i privi
managementul. Unul din ntemeietorii acestei direcii a realizat o analiz serioas privind
organizaiile care nva, analiz care continu i va continua, progresele n dezvoltarea
conceptului de organizaie care nva fiind remarcable. Conform lui Senge, construirea unei
organizaii care nva presupune concentrarea pe cinci elemente, considerate fundamentale,
n cadrul organizaiei.
Acestea sunt:
Gndire de sistem fiecare membru al organizaiei i cunoate sarcinile i modul n care se
ntreptrund sarcinile sale cu ale celorlali angajai pentru atingerea obiectivelor.
Viziune comun toi membrii organizaiei au o percepie comun legat de scopul
organizaiei i un angajament sincer pentru ndeplinirea acestui scop.
Analiza critic a modelelor mentale membrii organizaiei analizeaz critic, regulat, modul
n care este prestat activitatea, precum i procesul de gndire pe care l folosesc pentru a
rezolva problemele organizaiei.
nvtarea n echip membri organizaiei lucreaz mpreun, concep mpreun soluii la
noile probleme i aplic tot mpreun aceste soluii. Munca n echip i nu cea individual va
ajuta organizaiile s-i adune fora colectiv pentru ndeplinirea obiectivelor.
Desvrirea personal toi membrii organizaiei sunt angajai n cunoaterea ct mai
aprofundat a sarcinilor pe care le au de ndeplinit. O astfel de cunoatere va ajuta
organizaiile s fac fa provocrilor cu care se confrunt.
Trebuie remarcat c acest concept, al organizaiei care nva, este aplicabil n diferite
organizaii, indiferent de dimensiunea i tipul acestora. Cercetrile care vor urma vor scoate la
iveal mult mai multe informaii despre aceast organizaie a viitorului.
3.6.2. Direcia organizaiei bazat pe cunoatere
Conceptul de organizaie bazat pe cunoatere i are originile ntre anii 1984 1998
cnd Huber i-a pus n mod explicit probleme legate de natura i proiectarea organizaiilor
post industriale sesiznd necesitatea uni model organizaional propriu noului tip de
societate.
Civa ani mai trziu, ideea de organizaie bazat pe cunoatere se regsete n cadrul a
dou abordri care i explic determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la
factori organizaionali, fiecare din ele propunnd i soluii specifice de operaionalizare. De pe
poziiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple i Whinston definesc organizaia
bazat pe cunoatere drept o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai
printr-o infracstructur computerizat.
De pe poziiile celeilalte abordri, cea managerial, Drucker, considerat n unanimitate
cel mai desvrit teoretician al managementului modern, trateaz organizaia bazat pe
informaii ca reprezentnd modelul organizaional al secolului al XXI-lea i i preconizeaz
principalele caracteristici: componena dominat de profesioniti, numrul redus al nivelurilor
intermediare de conducere ierarhic, asigurarea coordonrii prin mijloace de factur non-

autoritar (standarde, norme, reguli de cooperare). Dat fiind anvergura acestor stdii i
cercetri, a aprut o pluralitate de termini prin utilizarea paralel de noiuni ca: organizaie
centrat pe memorie (Le Moigne), firm intellectual-intensiv (Nurmi), organizaie
inteligent (Hendriks).
Dup 1995 apar primele rezultate concrete n crearea i funcionarea de organizaii
bazate pe cunoatere. Acestor dezvoltri le corespunde n plan metateoretic, noua paradigm
constructivist a organizaiei bazat pe cunoatere, recunoscut ca alternativ viabil la
paradigma pozitivist tradiional a organizaiei bazate pe control i autoritate. Le Moigne
prezint n unul din studiile sale principalele caracteristici ale demersului managerial n
lumina paradigmelor organizaionale alternative. Acestea sunt:

Criterii de comparatie
obiectul demersului
logica dominant
Orientarea n timp
Natura demersului
Modul de practicare
Modul de concretizare

Paradigma
Organizaia bazat pe control Organizaia
bazat
pe
i autoritate
cunoatere
Resurse
clasice,
active Sisteme i procese bazate
tangibile,
activiti prioritar pe active intangibile
programate
logica postului de lucru i a Logic
axat
pe
organizrii formale
competenele organizaionale
ca surse de performan
Retrospectiv control i Prospectiv angajare n
eviden
proiecte
Preponderent ameliorativ, cu Preponderent constructiv,
accent pe continuitate n cu accent pe conceperea i
sistemele existente
pilotarea schimbrilor
Rutinier,impersonal, centrare Creativ,
personalizat,
pe aspecte faptice
centrare
pe
aspecte
conceptuale i strategice
Intervenie corectoare de Intervenie transformatoare
abateri,
comportamente bazat
pe
proiecte,
reactive
comportamente proactive

Specifice societii informaionale sunt acele organizaii care se bazeaz pe cunoatere ntr-un
sens mai profund i extins la scara colectiv a comportamentului grupurilor i ansamblului
organizaiei. ntemeierea pe cunoatere devine sistematic i se instituionalizeaz sub
urmtoarele aspecte: fondul de cunotine este neles drept principala resurs a organizaiei,
decisiv pentru performana ei strategic global, procesele intelectual-intensive devin nu
numai preponderente, ci i determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii
obiectivelor ei.
Organizaia structureaz pentru actorii individuali i colectivi, solicitri, roluri i
responsabiliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea, cultura
organizaional instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de
creativitate, competen, nvare, comunicare, aspectele referitoare la cunoatere capt un
rol esenial n afirmarea identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coereei acesteia n
termeni de structur, srategie i aciune.
ntemeierea pe cunoatere are i o dimensiune inter organizaional. n societatea
contemporan este tipic ca organizaiile s se repereze i s evalueze reciproc, s urmreasc
liderii de domeniu, s nvee unele de la altele, s recurg la imitare, s se confrunte ntre ele
ori s se alieze n scopul crerii i utilizrii noilor idei.

n asemenea condiii, mediul extra organizaional devine mai bogat n cunoatere,

ceea ce d natere, pentru organizaii, la o gam extins de alternative posibile de dezvoltare
i de nvare din surse externe, dar i de etaloane de performan exigente. Ceea ce este cel
mai important este c acest tip de organizaie pune n eviden o nou viziune cu pivire la
modul de a concepe i practica managementul. Astfel, s-a constatat c activitile legate de
producerea cunoaterii inovare , diseminarea ei comunicare sau achiziia acesteia
nvare, nu se preteaz la nici o cunoatere autoritar, i nici la un control ierarhic strict i
exhaustiv.
Caracterul lor subtil face ca distincia dintre latura formal i cea informal s se
estompeze, iar controlul oficial exterior devenit inoperant, cedeaz locul auto-controlului.
n aceste condiii managerul devine mai mult un purttor de responsabilitate
conceptual (proiectare de sisteme, procese, programe, validare de soluii, ratificare de soluii)
dect de putere administrativ, gama rolurilor lui se mbuntete cu cele de facilitator,
mentor, moderator sau promotor. Exercitarea unor asemenea roluri necesit din partea
managerilor abiliti manageriale adecvate, n special de concepie strategic, relaionare
interpersonal, conducere de proiecte i gestionare a schimbrilor.