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MYRA HART
MICHAEL J. ROBERTS
JULIA D. STEVENS
Los antecedentes
En septiembre de 1999, la amiga de Chase, Danielson, regres de un viaje a Alemania con una idea
para una iniciativa empresarial. En Berln, a Danielson le haba impresionado el concepto de compartir
coches que pareca estar difundindose por toda Europa. Segn este nuevo concepto, las empresas de
coches compartidos proporcionaban la utilizacin a corto plazo y a peticin de coches particulares,
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 804-S06 es la versin en espaol del caso HBS nmero 9-803-096. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o deficiente.
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forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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convenientemente ubicados y fcilmente accesibles a los abonados al servicio. Danielson pens que un
negocio como aquel tambin podra tener xito en zonas urbanas de Estados Unidos.
Danielson, una doctora en geoqumica que supervisaba la investigacin en poltica energtica de los
estudiantes universitarios en Harvard, vio tanto las implicaciones ecolgicas como prcticas de aquel
servicio. Se dirigi a Chase, que tena un MBA del MIT y una considerable experiencia empresarial, para
asociarse con ella en aquella iniciativa empresarial.
Chase estuvo de acuerdo en que los coches compartidos eran una oportunidad muy interesante, y
confiaba en que podran crear la infraestructura tecnolgica para hacer que funcionara. Se comprometi
con el proyecto y empez a desarrollar el plan de negocios. Cuando se reuni con Glenn Urban, el
anterior decano y mentor de la Sloan School of Management del MIT, en diciembre de 1999, ste no slo
la anim a seguir adelante, sino que le aconsej que se moviera deprisa, y le dijo: Esta idea es ms
importante de lo que te imaginas. Tienes que hacerlo el doble de deprisa y pensar en el doble de
grande.
Las fundadoras
Chase estudi y se especializ en las lenguas inglesa y francesa, y filosofa, en el Wellesley College.
En su poca de estudiante tambin ocup varios puestos en el peridico de la facultad y fue presidenta
del club de filosofa. Despus de graduarse con honores en 1980, entr en la firma de consultora sobre
asistencia sanitaria John Snow Inc., con sede en Boston.
En 1986 obtuvo su MBA en economa aplicada y finanzas en la Sloan School of Management del MIT,
y a continuacin entr en una escuela privada como directora de finanzas y operaciones. Durante los
trece aos siguientes, Chase continu su carrera profesional, tomndose algn tiempo libre despus del
nacimiento de cada uno de sus tres hijos y estructurando su calendario de trabajo para poder cumplir su
deseo de ocuparse de su familia. Chase volvi a trabajar para John Snow durante parte de este tiempo, al
final como directora interina del departamento internacional. En 1995, Chase dej su puesto para ocupar
el cargo de editora gerente de la publicacin cientfica de 110 aos de antigedad Public Health Reports.
Durante todo ese tiempo pens a menudo en la posibilidad de poner en marcha su propio negocio.
En 1998, Chase y su esposo llegaron a la conclusin de que la presin de mantener dos carreras de
gran responsabilidad y ocuparse de tres nios menores de diez aos resultaba cada vez ms difcil. Ella
se retir de su cargo en Public Health Reports para pasar ms tiempo con los nios. Durante los doce
meses siguientes, Chase se dedic a organizar su hogar y a participar ms en las actividades escolares de
sus hijos. Gracias a ello, hizo muchos amigos nuevos, la mayor parte padres de compaeros de sus hijos.
Danielson se encontraba entre ellos.
Danielson trabajaba en el comit universitario sobre el medio ambiente en la Harvard University,
dirigiendo la investigacin interdisciplinar sobre el consumo energtico y los gases causantes del efecto
invernadero. Antes de obtener su doctorado en la Freie Universitt de Berln, haba trabajado en varios
puestos, incluyendo dos aos en la venta de coches y tres como investigadora adjunta en el HahnMeitner Institute, donde se dedic a los semiconductores. Cuando termin su doctorado, se fue a la
Rand Afrikaans University de Johannesburgo, y luego volvi a Harvard en 1991, con una beca de
investigacin de la OTAN. El marido de Danielson estaba terminando su doctorado en el MIT, y su hijo
de cinco aos iba al mismo jardn de infancia que la hija de Chase.
Chase no dud cuando Danielson le propuso aquella iniciativa. Haca aos que quera convertirse en
empresaria. Era una oportunidad muy emocionante, y tanto ella como su marido pensaron que haba
llegado el momento de emprender una aventura como aquella, dado lo mucho que se haban esforzado
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durante todo el ao anterior para que su vida familiar funcionara bien y que ahora los tres nios ya
estaban en edad escolar. En otoo de 1999, Chase empez a consagrarse al negocio con jornada
completa. Danielson, por otro lado, sigui trabajando en Harvard, dedicando las noches y los fines de
semana a la nueva empresa.
Las dos fundadoras se dividieron las tareas de acuerdo con sus respectivas reas de experiencia.
Durante el otoo de 1999, Chase perfeccion el concepto, investig el mercado, redact el plan de
negocios y elabor las premisas necesarias para crear un presupuesto. Tambin confeccion la lista de
los contactos empresariales y financieros fundamentales. Cuando empez a construir la organizacin en
primavera de 2000, dise la web y escribi los textos que aparecan en ella, y con la ayuda de tcnicos
contratados empez a trabajar en el sistema de reservas por Internet.
La experiencia en coches de Danielson y sus conexiones con Ford, uno de los principales
patrocinadores de su grupo de investigacin en Harvard, hicieron que fuera lgico que ella se centrara
en establecer relaciones con el sector automotriz. Tambin asumi la responsabilidad de especificar la
tecnologa necesaria en los coches y de negociar las primeras compras de vehculos. Adems, Danielson
trabajaba en cualquier aspecto medioambiental relacionado con el negocio y haca de editora de los
documentos que creaba Chase.
Materializar la idea
El negocio del servicio organizado de coches compartidos tuvo su origen en Suiza en 1987, cuando se
fundaron dos cooperativas distintas (que luego se fusionaron en 1997). Al cabo de un ao ya existan,
independientemente, operaciones similares en Alemania, Austria y Pases Bajos. Las cooperativas se
crearon para que el servicio resultara prctico y econmico para los usuarios.
El servicio organizado de coches compartidos consista en el uso coordinado de vehculos por parte
de varios abonados, de forma sucesiva e independientemente unos de otros. El concepto no era muy
distinto al de propiedad compartida de inmuebles, excepto que el inmueble tena ruedas y que no se
fijaba un tiempo determinado para el uso. Adems, todos los socios podan reservar cualquier vehculo
de la flota. Normalmente, los socios del servicio pagaban un depsito inicial considerable, una cuota
anual y una tarifa por uso, que se determinaba segn el tiempo transcurrido y los kilmetros recorridos.
Los socios podan reservar el tiempo que necesitaban el coche con regularidad o ad hoc. Aunque la
mayora de los abonados usaban un coche durante unas pocas horas, se podan reservar perodos de
tiempo ms largos. Los socios hacan reservas para el coche ms cercano disponible. Dado que los
vehculos no se guardaban en un garaje central, sino que se aparcaban en espacios designados, en
lugares del vecindario que resultaran prcticos para los usuarios, los abonados casi nunca tenan que
andar ms de cinco minutos hasta un lugar de aparcamiento.
El servicio de coches compartidos era ms apropiado para zonas urbanas en las que hubiera una base
densa de posibles usuarios, aparcar resultara caro y la necesidad de conducir fuera limitada. La
investigacin indicaba que, entre los habitantes de zonas urbanas, las personas con formacin
universitaria eran las ms receptivas a esta propuesta.
Chase pensaba que en Estados Unidos haba una fuerte demanda para un producto de este nicho, ya
que poda proporcionar una nueva alternativa barata y prctica de poseer un automvil a los
conductores que recorrieran menos de 6.000 millas al ao (en el Anexo 1 se muestran datos econmicos
de los costes que conlleva el tener coche propio). Chase seal: Para los que no tienen coche, los taxis
cubren sus necesidades para los desplazamientos cortos. Y hay coches de alquiler para el uso diario o
semanal, pero lo complicado que resulta acceder a ellos hace que mucha gente no los use tan a menudo
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como quisiera. Por tanto, existe un enorme vaco en el mercado: el acceso a coches particulares a corto
plazo y a peticin.
Cuantificar el mercado
El estudio de mercado inicial de Chase indicaba que la penetracin en Europa occidental era
relativamente reducida (el 0,01% de todos los conductores), pero que creca con rapidez. En 1999
funcionaban unas 200 organizaciones de coches compartidos en 450 ciudades de Suiza, Alemania,
Austria, Pases Bajos, Dinamarca, Suecia, Noruega, Reino Unido, Francia e Italia1. Aunque las
organizaciones de coches compartidos haban invertido muy poco en marketing, el uso de este servicio
estaba creciendo a un ritmo del 30% anual. En 1999 haba ms de 130.000 socios2 en un sector que se
valoraba en 200 millones de dlares3.
Volkswagen, un proveedor de vehculos para uso compartido, calculaba que en el ao 2007 habra en
toda Europa 2,45 millones de coches para este servicio, utilizado por el 0,04% de la poblacin general4.
La investigacin de Chase indicaba que el mercado de Estados Unidos era grande y prcticamente
virgen en este campo. En 1999, 66 millones de norteamericanos vivan en las veinte reas metropolitanas
principales, y 20 millones utilizaban el transporte pblico para ir al trabajo5. (En el Anexo 2 se muestran
ms datos.)
La competencia
En 1999, las dos organizaciones de coches compartidos ms importantes en Europa eran Swiss
Mobility CarSharing, con 1.400 vehculos, y Drive Stadtauto (anteriormente StattAuto Berlin), con unos
300 coches. Swiss Mobility CarSharing, el resultado de una fusin, en 1997, de dos cooperativas
independientes, operaba en 700 localidades y tena ms de 30.000 socios. Sus esfuerzos de expansin se
haban concentrado en construir su red en Suiza. Drive Stadtauto se lanz en 1988, operaba en 110
localidades y tena unos 7.500 socios6.
La investigacin de Chase revel la existencia de tres posibles competidores que ya operaban en
Amrica del Norte. Haba una empresa incipiente en Canad, CommunAuto, que se lanz en la ciudad
de Quebec en 1994 y en Montreal en 1995. Igual que Chase, su fundador haba desarrollado el negocio
despus de estudiar quince organizaciones de coches compartidos que operaban en Europa. La
competencia en Estados Unidos consista en dos empresas de la Costa Oeste: Car-Sharing Inc., con sede
en Portland y fundada en 1998, y Flexcar, con sede en Seattle y lanzada en enero de 2000. Aunque ambas
eran empresas orientadas a obtener beneficios, se centraban en el impacto medioambiental de este tipo
de servicio ms que en el hecho de que resultara prctico y econmico.
1 Sperling, Daniel, Susan Shaheen y Conrad Wagner, CarSharing and Mobility Services, An Updated Overview, CalStart, febrero
de 2000.
2 Ibdem.
3 Geise, Rachel, Wheel's When You Want'Em, The Toronto Globe and Mail, febrero de 2001.
4 At The Wheel, Volkswagen Pioneers Car Sharing Programs, Fastlane, octubre de 1997.
5 Datos del Censo de Estados Unidos de 1990.
6 Sperling, Daniel, et al., obra cit.
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Chase tambin vio la posibilidad de que las agencias de alquiler de coches tradicionales, como Hertz
o Avis, entraran en aquel mercado si consideraban que era una nueva oportunidad comercial
importante. Chase calculaba que estas empresas generaban unos ingresos medios de 10.000 a 12.000
dlares por vehculo al ao. Los fabricantes de coches tambin eran posibles competidores. Volkswagen
ya haba realizado sus propios estudios sobre el potencial del mercado, y poda participar como
proveedor o considerar entrar en el mercado directamente.
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Financiar el negocio
Cuando Chase termin la elaboracin del plan a finales de 1999, verific su viabilidad con un grupo
de asesores de confianza y luego inici el proceso de captacin de fondos. A Chase le haban aconsejado
que buscara primero el dinero ms inteligente, y que acudiera a familiares y amigos solamente como
ltimo recurso. En su lista de posibles aportadores de capital haba profesionales, compaeros de clase,
amigos y familiares. En diciembre de 1999, Chase se puso en contacto con Dan Holland, un socio que
haba aportado capital riesgo en One Liberty Ventures, al que haba conocido socialmente haca unos
aos. l contest a su llamada, y cuando Chase le explic el concepto por telfono, accedi a reunirse
con ella. Holland estaba intrigado con la idea y plante varias preguntas difciles que ella an no haba
tenido en cuenta. Chase sali de la reunin sin dinero alguno, pero considerando que el asesoramiento
de Holland haba sido muy valioso: Me hizo muchas preguntas sobre el modelo empresarial: Qu
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nivel de utilizacin se necesitaba para cubrir el coste de ventas? Cuntos coches exigiran un aumento
de la plantilla?.
Zipcar se constituy en enero de 2000. Chase y Danielson se repartieron la propiedad de los recursos
propios del negocio a partes iguales, entendiendo que sus respectivas participaciones del 50% se iran
diluyendo con las financiaciones posteriores.
Chase se dedic completamente a la captacin de fondos para el negocio. Adems de renunciar a un
salario, ella y Danielson financiaron los gastos iniciales con sus propios recursos. Chase logr obtener un
prstamo convertible de 50.000 dlares de una antigua compaera de clase de Sloan, que haba fundado
y vendido su propia empresa. Se acord que el prstamo se convertira en recursos propios cuando se
hubiera establecido una valoracin mediante una ronda de financiacin de Serie A. El importe del
capital del prstamo se incrementara un 1% al mes y se convertira en recursos propios al precio por
accin establecido en la financiacin de Serie A prevista.
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trabaj incansablemente para preparar el material para la primera presentacin de Zipcar. Ella era la
ltima presentadora de los cuatro equipos seleccionados para aquella jornada y, al terminar, pens que
se llegara a algn acuerdo. Chase record: Eramos los mejores, pero el dinero no llegaba. Desde enero
hasta agosto, segu pensando que el dinero estaba a la vuelta de la esquina, justo all mismo.
Aunque el prstamo de 50.000 dlares haba proporcionado una gran parte del capital necesario,
Chase record: A menudo tena que retrasar los pagos, y algunas veces la situacin lleg a ser
desesperada. Las fundadoras siguieron invirtiendo y retrasando las obligaciones de pago tanto como
era posible. Tambin encontraron maneras de contar con otras personas que trabajaran o asesoraran sin
cobrar, incluido el marido de Chase, que se pas muchas horas colaborando en el aspecto tecnolgico.
Al mismo tiempo que buscaba dinero, Chase tambin construa la infraestructura necesaria para
lanzar la operacin. Negoci y firm contratos con instituciones importantes para el aparcamiento de los
Zipcars, y empez a reclutar al equipo directivo.
Aparcamiento: No haba sido tan fcil conseguir aparcamiento gratuito como se haba pensado al
principio. Ahora Chase calculaba que el aparcamiento costara una media de 600 dlares por
coche al ao.
Coste de la compra financiada: Aument hasta 4.400 dlares por vehculo al ao.
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A principios de junio, cuando le quedaban 68 dlares del prstamo original de 50.000, Chase tena
que hacer el pedido de los doce primeros coches. Le coment esta necesidad a un nuevo posible
inversor, y ste accedi a concederle un prstamo de 25.000 dlares, que igual que el prstamo original,
acabara por convertirse en recursos propios. Chase pudo pagar los coches y cumplir el calendario de
lanzamiento de Zipcar. El 22 de junio de 2000, Zipcar puso sus tres primeros coches en la calle, con la
intencin de ir desplegando el resto en los meses siguientes. Ahora el reto era conseguir socios.
Marketing
El plan de marketing de Zipcar se basaba en varias tcticas de presupuesto reducido. Chase y
Danielson esperaban que aproximadamente del 30 al 40% de su impacto de marketing se llevara a cabo
por el sistema de hacer correr la voz; otro 25%, mediante la cobertura en los medios de comunicacin
generada a travs de las relaciones pblicas, y el resto mediante los esfuerzos de marketing de sus
propios militantes de base.
Chase eligi lo que ella llamaba un look urbano para Zipcar. Acudi a un diseador para crear el
logotipo, especificando que deba transmitir sencillez, limpieza y una imagen profesional (aunque no de
gran empresa), con un toque de verde. El logotipo que escogi consista en una Z trazada a travs de
un campo verde (vase Anexo 6). El logotipo se us en la web, en el papel de oficina, en el material de
promocin y en los propios coches. Chase decidi deliberadamente no poner el logotipo en la puerta del
lado del conductor, para que los socios no se vieran a s mismos como anuncios mviles cada vez que
usaran el coche. Sin embargo, s que lo puso en la puerta del pasajero y en el maletero de cada coche. Se
disearon pegatinas con el logotipo de Zipcar para ponerlas en los parachoques de otros coches; por
ejemplo, en una pona: Mi otro coche es un Zipcar.
Chase fue coherente en sus esfuerzos de presentar la misma imagen en todos sus materiales de
marketing. Rechaz los tradicionales trpticos de 8 1/2 x 11 pulgadas y prefiri desarrollar unas postales
publicitarias sencillas pero divertidas, por siete centavos cada una. Zipcar distribuy dichas postales,
que Chase crea que se destacaran de las dems. Aunque otros miembros del equipo presionaron a
Chase para que imprimiera un folleto que describiera el servicio detalladamente, ella record: Yo me
resist. Les dije que el objetivo era dirigir a los posibles clientes hacia la web de Zipcar. Si no eran
capaces de usar la web, no eran el tipo de socios que necesitbamos. Esta estrategia tambin permiti
que los costes se mantuvieran bajos: aunque las postales fueran las mismas, se podan incorporar nuevas
caractersticas y nuevas imgenes en la web.
En cada aparcamiento de Zipcars se instalaron cajas de plstico transparentes con postales. Tanto
Chase como Danielson empezaron a hablar con grupos de la comunidad, a los que tambin
distribuyeron postales, adems de entregarlas en mano en las paradas del metro y poner anuncios en los
peridicos locales.
El primer Zipcar fue un Volkswagen Beetle de color verde, elegido para transmitir la imagen del
look urbano verde que quera la empresa. Chase pens que el coche se distingua claramente de los
vehculos de alquiler tradicionales y que servira de cartel publicitario en movimiento. La primera flota
de doce coches consista en seis Beetles verdes y seis vehculos blancos: cuatro Volkswagen Golf y dos
coches familiares Volkswagen Passat. Chase tena previsto aadir coches Volkswagen Jetta en diciembre
de 2000, y Honda Civic en abril de 2001.
Chase pensaba que la web sera el principal medio de informacin y el punto de compra para la
mayora de los abonados, y estaba dispuesta a invertir el tiempo y el dinero que fuera necesario para
que la web funcionara bien. Ella misma escribi el texto, lo organiz en categoras y desarroll el
recorrido lgico.
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En junio de 2000, Zipcar obtuvo su primera cobertura importante en la prensa. Chase coment:
Todo sucedi muy deprisa y frenticamente. Un periodista de AP haba visto uno de nuestros coches
(era el primer coche beta) y quera escribir un artculo sobre la empresa. Y aquel artculo tuvo una
difusin nacional exactamente en el mismo momento del lanzamiento formal de la empresa. Zipcar
consigui una gran cobertura en la prensa, tanto en el mbito nacional como internacional (en el
Anexo 7 se muestra el artculo de Associated Press).
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esta dedicacin. En realidad, trabajaba a jornada parcial en Zipcar mientras segua con su puesto de
jornada completa en Harvard y se ocupaba de su hijo despus de la escuela. Danielson esperaba su
segundo hijo hacia finales de noviembre, y Chase se preguntaba hasta qu punto era probable que se
incorporara pronto a Zipcar con dedicacin plena.
Los progresos
A mediados de octubre de 2000, Zipcar se haba gastado unos 375.000 dlares, que Chase haba
conseguido gracias a business angels, familiares y amigos. Chase haba avanzado en el desarrollo de
la plataforma tecnolgica de Zipcar, presentado una solicitud de patente para la tecnologa, desplegado
unos cuantos vehculos en aparcamientos distribuidos por toda la ciudad y conseguido casi 250 socios.
La demanda que se haba producido para aquel servicio haba llevado a Chase a aumentar el nmero de
vehculos, desde la docena prevista hasta 19 a finales de aquel mes (en el Anexo 8a se muestran los datos
sobre la consecucin de socios de Zipcar). Aquella flota era un poco superior a la que Chase crea
realmente necesaria para atender al nmero de socios existente, pero consider importante poder hacer
un amplio despliegue de los coches en los lugares en los que se quera ofrecer el servicio.
Cuando se lanz Zipcar en junio, la plataforma tecnolgica completa an no estaba a punto, pero
Chase y Danielson haban decidido empezar de todas formas empleando una solucin ms primitiva.
Chase dijo: El acceso inalmbrico an no estaba listo, y decidimos desplegar un sistema que permitiera
que cualquier Zipcard abriera cualquier Zipcar, y que luego se dejaran las llaves en la guantera. La
constancia del uso se dejaba en registros de conduccin en papel, que rellenaban los propios socios, y
Chase y sus colaboradores visitaban cada vehculo una vez al mes para recoger y registrar aquellos
datos a efectos de facturacin.
Chase record la dificultad de decidir exactamente cundo abrir las puertas del negocio:
Nunca nos sentamos suficientemente a punto para abrir. La tecnologa no era perfecta, no
habamos negociado todos los acuerdos de aparcamiento y era evidente que no tenamos toda la
financiacin que queramos. La gente nos deca: Pues aplazadlo un mes, nadie se quejar. Yo no
dejaba de pensar en todas las personas con las que haba hablado y a las que haba dicho que
abriramos en mayo, y saba que los inversores nos veran de otra manera cuando el negocio
estuviera en marcha y generara ingresos. Por tanto, segu empujando para que despegramos tan
pronto como dispusiramos de lo mnimo necesario.
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crear un fuerte efecto en la red aumentando el uso dentro de un mercado nico, pero Chase estaba
impaciente por empezar a reivindicar otros mercados importantes de la Costa Este y posiblemente de la
regin central.
En los pocos das desde finales de septiembre, Chase trabaj mucho para recopilar los datos de
explotacin y financieros del mes. Estaba ansiosa por conocer mejor los parmetros de explotacin y
financieros del negocio, as como las pautas de uso reales de los clientes (en el Anexo 8b se muestran los
detalles del uso y los ingresos de septiembre).
Chase tambin empez a ocuparse de los gastos de explotacin y generales, y explic:
En el mbito de los gastos variables, los costes de la compra financiada de los vehculos
estaban siendo un poco ms altos de lo previsto: 4.800 dlares por vehculo al ao. A medida que
crecamos, las compaas de automviles pensaban que representbamos un riesgo mayor. Para
ellos, lo normal es una persona que compra un coche con financiacin, y as pueden administrar
el riesgo bastante bien. Pero cuando empezamos a comprar diez o doce coches, de repente ramos
un gran riesgo crediticio, y tenan que cobrarnos un sobreprecio por la financiacin de la compra.
El aparcamiento tambin estaba siendo ms caro: unos 750 dlares por coche al ao. Y nuestras
facturas de carburante son un 10% ms altas de lo esperado. Los dems gastos son
aproximadamente los que habamos previsto, considerados por coche.
Los gastos generales son un tema ms difcil. Invertimos unos 200.000 dlares en lo que yo
llamara gastos de puesta en marcha puros: la tecnologa, la constitucin legal de la sociedad y
poner nombre al negocio. Y calculo que ahora nuestros gastos generales estn alrededor de 44.000
dlares al mes. Al analizar esta cifra, asigno 30.000 dlares al mes a los gastos generales globales
de toda la empresa, que corresponden a las actividades que financiaramos tanto estando en una
nica ciudad como en muchas: servicios legales, diseo de la web, diseo general y desarrollo de
la tecnologa y de los materiales de marketing; y 14.000 dlares al mes corresponden a los gastos
generales especficos de Boston.
En el mbito del marketing, hemos conseguido quedarnos bastante cerca del presupuesto,
gastando entre 1.000 y 1.500 dlares al mes, o unos 7.300 dlares hasta ahora. A la gente le
sorprende que hayamos gastado tan poco en marketing. La clave ha sido la increble publicidad
gratuita, la publicidad generada por los coches, los folletos que ponemos en todos los sitios en los
que aparcamos un coche y la gran difusin de boca a oreja. Bsicamente, el hecho de no tener
dinero nos oblig a ser increblemente disciplinados. Saba que tenamos que demostrar la eficacia
del modelo empresarial, y mostrar que podamos conseguir clientes a un coste razonable era algo
muy importante en ese sentido.
Mientras tanto, el foro de iniciativas empresariales Springboard 2000 New England se acercaba
rpidamente. A finales de octubre, Chase necesitaba haber desarrollado una presentacin tan eficaz
como fuera posible en el Springboard.
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Anexo 1
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Conceptos
Amortizacin/financiacin del vehculo
Seguro
Aparcamiento
Gasolina
Mantenimiento
Total
Gastos mensuales
(dlares)
270
99
125
45
36
575
Anexo 2
Ciudad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Habitantes
(millones)
Hogares
(millones)
8,9
8,5
6,0
4,9
4,4
3,9
3,2
2,9
2,5
2,5
2,4
2,4
2,0
2,0
1,8
1,8
1,6
1,5
1,4
1,3
3,42
3,27
2,31
1,88
1,69
1,50
1,23
1,12
0,96
0,96
0,92
0,92
0,77
0,77
0,69
0,69
0,62
0,58
0,54
0,50
65,9
25,35
Densidad
(por milla cuadrada)
2.183
7.447
3.221
1.380
981
989
1.012
1.631
487
458
913
3.052
604
468
1.211
1.495
1.579
1.159
996
3.049
13
804-S06
Anexo 3
Ao 1
Ao 2
Ao 3
0
0
440
440
220
440
22
856
438
648
856
42,8
908
94,8
882
11.000
66.000
92.928
63.360
66.000
2.640
235.928
10.950
194.400
273.715
186.624
194.400
7.776
673.465
2.370
264.600
372.557
254.016
264.600
10.584
904.127
0
24
12
48.000
4.800
12.960
20.400
4.800
0
90.960
24
48
36
144.000
14.400
38.880
61.200
14.400
0
272.880
48
50
49
196.000
19.600
52.920
83.300
19.600
0
371.420
50
66
58
232.000
23.200
62.640
98.600
23.200
0
439.640
66
66
66
264.000
26.400
71.280
112.200
26.400
0
500.280
800
2.895
100.000
20.000
0
1.000
1.200
125.895
800
3.160
100.000
20.000
0
1.000
1.800
126.760
800
12.000
100.000
20.000
5.000
1.000
1.800
140.600
800
6.000
100.000
20.000
5.000
1.000
1.800
134.600
800
7.000
100.000
20.000
5.000
1.000
2.500
5.280
24.000
4.800
0
1.000
1.200
10.000
8.800
55.080
15.552
24.000
24.780
0
1.000
1.800
12.000
8.760
87.892
21.168
24.000
24.780
5.000
1.000
1.800
12.000
1.896
91.644
25.056
24.000
24.780
5.000
1.000
1.800
12.000
6.348
99.984
28.512
24.000
24.780
5.000
1.000
2.500
12.000
1.500
99.292
180.975
214.652
232.244
234.584
235.592
-36.007
185.933
300.463
401.097
480.614
Ingresos
Viajes/socio/mes
millas/viaje
horas/viaje
Socios iniciales
Bajas
Socios finales
Socios nuevos
Nmero de socios medio
Cuota de inscripcin (por socio nuevo)
Cuota anual (por socio promedio)
Tarifa por millas
Tarifa por horas
Depsitos de garanta (promedio)
Ingresos de intereses (sobre promedio de depsitos netos)
Total ingresos
Gastos
Gastos variables/coche
Coches iniciales
Coches finales
Nmero de coches promedio
Coste de la compra financiada (coche/ao)
Equipo de acceso (coche/ao)
Carburante (coche/ao)
Seguros (coche/ao)
Mantenimiento (coche/ao)
Aparcamiento (coche/ao)
Total gastos variables
Gastos fijos globales
Seguros globales
Sistema de reservas
Gastos de administracin - Globales
Prestaciones
Espacio de oficina
Equipos y suministros de oficina
Telfono
Total gastos generales globales
Gastos fijos oficina de Boston
Facturacin (socio/ao)
Gastos de administracin locales
Prestaciones
Espacio de oficinas
Equipos y suministros de oficina
Telfono y lneas de datos
Marketing
Comprobacin de antecedentes (por socio nuevo)
Total gastos generales de Boston
Fuente: La empresa.
14
Ao 4
Ao 5
4
22
4
0,05
25
300
0,4
1,5
300
4%
4.000
400
1.080
1.700
400
0
20%
24
20%
20
908
45,4
1.180
317,4
1.044
1.180
59
1.196
75
1.188
7.935
1.875
313.200 356.400
440.986 501.811
300.672 342.144
313.200 356.400
12.528
14.256
1.075.321 1.216.486
136.300
Anexo 4
804-S06
1.
No ms de dos incidentes (violaciones de las normas de trfico y accidentes) en los ltimos tres
aos y no ms de uno en los ltimos 18 meses.
2.
Violaciones de las banderas de alto de los autobuses escolares (o similares) en los ltimos tres
aos
Fuente: La empresa.
15
804-S06
Anexo 5
Ingresos
Viajes/socio/mes
Millas/viaje
Horas/viaje
Socios iniciales
Bajas
Socios finales
Socios nuevos
Nmero de socios medio
Cuota de inscripcin solicitud (por socio nuevo)
Cuota anual (por socio promedio)
Tarifa por millas
Tarifa por horas
Depsitos de garanta
Ingresos de intereses (sobre depsitos netos)
Total ingresos
Gastos
Gastos variables/coche
Coches iniciales
Coches finales
Nmero de coches medio
Coste de la compra financiada (coche/ao)
Equipo de acceso (coche/ao)
Carburante (coche/ao)
Seguros (coche/ao)
Mantenimiento (coche/ao)
Aparcamiento (coche/ao)
Total gastos variables
Gastos fijos globales
Seguros globales
Sistema de reservas
Gastos de administracin - Globales
Prestaciones
Espacio de oficina
Equipos y suministros de oficina
Telfono
Total gastos generales globales
Gastos fijos oficina de Boston
Facturacin (socio/ao)
Gastos de administracin locales
Prestaciones
Espacio de oficinas
Equipos y suministros de oficina
Telfono y lneas de datos
Marketing
Comprobacin de antecedentes (por socio nuevo)
Total gastos generales de Boston
Total gastos generales
Beneficio neto antes de impuestos
Fuente: La empresa.
16
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
4
22
4
0,15
25
75
0,4
5,5
300
4%
4.400
500
1.080
1.700
400
600
20%
24
20%
20
0
0
440
440
220
440
66
856
482
648
856
128,4
908
180,4
882
908
136,2
1.180
408,2
1.044
1.180
177
1.196
193
1.188
11.000
16.500
92.928
232.320
66.000
2.640
355.388
12.050
48.600
273.715
684.288
194.400
7.776
1.026.429
4.510
10.205
66.150
78.300
372.557
440.986
931.392 1.102.464
264.600
313.200
10.584
12.528
1.385.193 1.644.483
4.825
89.100
501.811
1.254.528
356.400
14.256
1.864.520
0
24
12
52.800
6.000
12.960
20.400
4.800
7.200
104.160
24
48
36
158.400
18.000
38.880
61.200
14.400
21.600
312.480
48
50
49
215.600
24.500
52.920
83.300
19.600
29.400
425.320
50
66
58
255.200
29.000
62.640
98.600
23.200
34.800
503.440
66
66
66
290.400
33.000
71.280
112.200
26.400
39.600
572.880
800
2.895
100.000
20.000
0
1.000
1.200
125.895
800
3.160
100.000
20.000
0
1.000
1.800
126.760
800
12.000
100.000
20.000
5.000
1.000
1.800
140.600
800
6.000
100.000
20.000
5.000
1.000
1.800
134.600
800
7.000
100.000
20.000
5.000
1.000
2.500
136.300
5.280
24.000
4.800
0
1.000
1.200
10.000
8.800
55.080
15.552
24.000
24.780
0
1.000
1.800
12.000
9.640
88.772
21.268
24.000
24.780
5.000
1.000
1.800
12.000
3.608
93.356
25.056
24.000
24.780
5.000
1.000
1.800
12.000
8.164
101.800
28.512
24.000
24.780
5.000
1.000
2.500
12.000
3.860
101.652
180.975
215.532
233.956
236.400
237.952
70.253
498.417
725.917
904.643
1.053.688
Anexo 6
804-S06
Logotipo de Zipcar
Fuente: La empresa.
17
804-S06
Anexo 7
18
804-S06
Anexo 7 (continuacin)
En Budget Rent-A-Car, que ofrece tarifas diarias y semanales baratas, un coche de alquiler en
Boston cuesta unos 45 dlares al da. Otras empresas cobran entre 40 y 50 dlares al da, ms el pago de
unas tarifas adicionales por la distancia recorrida y para el seguro.
La idea de los coches compartidos se desarroll en Suiza en 1987, cuando Mobility CarSharing puso
su primer coche en la calle en la congestionada ciudad de Lucerna. Ahora la empresa tiene 1.300 coches
en 800 localidades de toda Suiza, y atiende a 33.000 clientes, segn la pgina web de la empresa.
El xito de la empresa suiza se repiti en las grandes ciudades de Austria, Francia, Suecia y
Alemania, y la idea cruz el ocano y lleg a Canad en 1995.
La primera empresa estadounidense de coches compartidos abri en Portland, Oregn, en 1998, y
hay otras en Seattle, San Francisco y Washington, D.C.
Las personas que acuden a nosotros no necesitan ir en coche al trabajo cada da coment Maren
Souders, portavoz de Carsharing Portland Inc. Todas trabajan desde casa o se desplazan en bicicleta,
pero de vez en cuando necesitan un coche para ir rpidamente a algn sitio.
En estos momentos, la empresa solamente tiene un Volkswagen Beetle verde lima que est aparcado
en un garaje de Cambridge. Pronto habr un segundo escarabajo disponible en el elegante barrio de
Beacon Hill de Boston.
Puede ser que cada vez que subas al coche la emisora de radio seleccionada haya cambiado dijo
Chase, pero por lo dems, la gente se sentir como si estuviera usando su propio coche.
Chase manifest su optimismo acerca de que su empresa tendra el mismo xito en Boston y
Cambridge que otras compaas de coches compartidos han conseguido en otros lugares del pas.
En Seattle, por ejemplo, Flexcar abri en enero con cuatro coches solamente, y ahora tiene doce
coches y 350 socios, dijo su portavoz Ref Lindmark.
Oigo a la gente hablar continuamente de cmo podran ir a algn sitio en metro, o cunto tardaran
en autobs, o lo difcil que es aparcar en la ciudad coment Chase, y creo que esto satisface una
necesidad que en Boston an no se cubra.
Watkins estaba de acuerdo, y dijo: Es un alivio no tener coche, pero tambin lo es saber que si
necesito uno, est ah.
Fuente: Copyright The Associated Press. Todos los derechos reservados. La informacin que aparece en el informe AP News no
puede publicarse, reproducirse, reescribirse o redistribuirse sin la autorizacin previa por escrito de The Associated Press.
19
804-S06
Anexo 8a
Socios nuevos
Beta
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Fuente: La empresa.
20
14
20
49
64
101
Bajas
0
0
3
3
3
Socios finales
14
34
80
141
239
804-S06
14.000,00
30.000,00
141,00
112,00
105,00
101,00
3,00
239,00
5.088,00
2.800,00
7.575,00
1.512,00
Depsitos
Depsitos cobrados en septiembre
Saldo total de depsitos a final de mes
Saldo medio de depsitos
Intereses generados por los depsitos totales
42.300,00
71.700,00
42.090,00
155,00
Uso
a
Das coche disponibles
Total viajes realizados (usos)
Usos horarios
Usos diarios
Total millas recorridas
Millas recorridas - usos horarios
Millas recorridas - usos diarios
Total horas transcurridas
Horas transcurridas usos horarios
Horas transcurridas usos diarios
c
Viajes noche y fin de semana, porcentaje
c
Horas de uso noche y fin de semana, porcentaje
439,00
335,00
218,00
117,00
16.339,00
5.341,00
10.998,00
3.223,00
1.351,00
1.872,00
60,00%
53,00%
Ingresos
Total millas facturadas
Millas facturadas usos horarios
Millas facturadas usos diarios
Total horas facturadas
Horas facturadas usos horarios
Horas facturadas usos diarios
Total ingresos por millas
Ingresos por millas recorridas usos horarios
Ingresos por millas recorridas usos diarios
Total ingresos por horas
Ingresos por horas usos horarios
Ingresos por horas usos diarios
Total ingresos por uso
Ingresos por usos diarios
Ingresos por usos horarios
5.765,00
5.341,00
424,00
2.287,00
1.351,00
936,00
2.276,00
2.106,00
169,60
12.368,50
7.220,50
5.148,00
14.644,50
5.317,60
9.326,90
Fuente: La empresa.
a
Das socio = el nmero total de socios en cualquier da determinado para cada uno de los 30 das del mes; por ejemplo, un socio
durante un mes entero equivale a 30 das socio. Asimismo, un da coche es un da en el que un coche est en servicio.
b
Aunque los socios de Zipcar pagaban una cuota de socio anual de 75 dlares al inscribirse, solamente se contabilizaba 1/12 de
dicha cuota como ingreso cada mes.
c
Noche y fin de semana = Desde las 18:00 hasta las 08:00, y sbado y domingo todo el da.
21