1.

Prezentarea de ansamblu a unitatii economice

1.1.
Profilul de activitate, statutul juridic, dimensiunea si complexitatea activitatii
(numar de salariati, capacitatea de productie/ desfacere, unitati proprii,
activitati desfasurate, venituri realizate)
Activitatea principala a S.C. LIRA INVEST & MANAGEMENT S.R.L. : servicii
de cazare si prestatii hoteliere, servicii de inchiriere, servicii de restaurant.
Statutul juridic: Societatea este o persoana juridical romana, constituita in forma
de societate cu raspundere limitata. S.C. LIRA INVEST & MANAGEMENT S.R.L.
isi desfasoara activitatea in conformitate cu legislatia in vigoare, respective in
conformitate cu dispozitiile Legii nr. 31/1990, privind societatile, republicata.
Societatea este titulara de drepturi si obligatii si raspunde fata de terti cu intregul
patrimoniu: asociatii raspund numai in limita aportului la capitalul social. Durata de
fuctionare a societatii este nedeterminata.
Angajatii existenti la sfarsitul anului au fost in numar de 14 salariati, repartizati in
departamente: receptie, restaurant, bucatarie, financiar- contabilitate, secretariat.
Administarea S.C. LIRA INVEST & MANAGEMENT S.R.L. se face de catre
domnul X, avand puteri depline de reprezentare si administrare, pe o perioada
nelimitata, in limitele competentei stabilite prin adunarea generala a asociatilor, in
acord cu dispozitiile Legii 31/1990 privind societatile, republicata.
Cifra de afaceri realizata de S.C. LIRA INVEST & MANAGEMENT S.R.L. de
exemplu in anul precedent este constituita din venituri obtinute din prestarea
serviciilor hoteliere si venituri obtinute din prestarea serviciilor de restaurant. Cifra de
afaceri realizata a fost in suma de 1.334.734 lei.
Profitul este rezultatul financiar pozitiv, ca urmare a desfasurarii activitatii
societatii, este stabilit prin situatia financiara aprobata de asociati. Profitul rezulta ca o
diferenta intre veniturile obtinute si cheltuielile angajate pentru desfasurarea
activitatii in scopul obtinerii de venituri, din care se scade impozitul fiscal datorat la
bugetul de stat.
De exemplu profitul net realizat de S.C. LIRA INVEST & MANAGEMENT
S.R.L. este in suma de 163.953 lei. Acesta, prin hotararea asociatilor, poate fi
distribuit pe dividende acordate asociatilor, poate fi nerepartizat, si incadrat la rezultat
reportat pentru anii urmatori, sau alte destinatii.
1.2.

Obiectivele de dezvoltare si modernizare a unitatii economice

Depasirea cifrei de afaceri actual de : 1.334.734 lei./an

Extinderea naional prin deschiderea a dou noi hoteluri;

mbuntirea permanent a calitii i promptitudinii serviciilor la nivelul

cerinelor clienilor;

Implementarea unei noi interfae A.I., dezvoltat n prezent de Apple Inc.,

denumit SIRI, pentru sporirea confortului clientului. (ex. utilitii aplicaiei: se
umple cada cu temperatura presetat, prin comand vocal din confortul patului
dumneavoastr; deschiderea camerei de hotel prin transmiterea datelor
wireless/bluetooth de pe telefoanele/tabletele Apple sau alt sistem Android);

Asigurarea promptidunii la solicitri pentru spaiile de cazare / cereri de ofert, fie

pentru evenimente (nuni, cumtrii, conferine, etc.);

Dezvoltarea continu a echipei de marketing;

Asigurarea unui mediu plcut de lucru i promovarea edinelor de team-building

pentru angajai

1.3.

Studiul sistemului actual de management

Pentru exercitarea raional a ansamblului de procese i relaii de management,
firma a definit sistemul su de management pe care l-a dezvoltat astfel:
- Subsistemul organizatoric
- Subsistemul informaional
- Subsistemul decizional
- Subsistemul metodologic
- Subsistemul altor elemente ale sistemului de management
1. Subsistemul organizatoric - este exprimat de principala sa component structura organizatoric, proiectat corespunztor cerinelor obiectivelor firmei .
2. Subsistemul informaional - este situat la nivelul nevoilor actuale i permite
dezvoltarea treptata asistemului informatic. Sunt listate pentru toate subdiviziunile
firmei:
- datele si informaiile care se prelucreaz clasic si automat,
- purttorii de informaii si circuitele informaionale
2

- mijloacele de prelucrare a datelor,

- destinatarii care stocheaz documentele,astfel nct, personalul de conducere i cel
de execuie poate dispune, n timp util, de informaiile necesare derulrii activitilor,
subactivitilor, pentru care au atribuiile si sarcinile consemnate in fiele posturilor
sau instruciunile de efectuare a serviciului.
3. Subsistemul decizional - este proiectat, comunicat si implementat, la nivelul
organelor de conducere i al componentelor firmei - fiind elaborate i transmise
instruciuni specifice a cror aplicare permite delimitarea categoriilor de decideni, a
competenelor lor si a aplicarii riguroase a proceselor decizionalela toate nivelele
ierarhice.
4. Subsistemul metodologic - este proiectat i implementat prin selectarea
sistemelor, metodelor,tehnicilor si instrumentelor manageriale evoluate, necesare
imediat i n perspectiv, pentru realizarea obiectivelor strategice si pentru
amplificarea potenialului de viabilitate economic si managerial a firmei.
Sunt elaborate i transmise la toate nivelele ierarhice, instruciuni specifice
de adecvare si utilizareconcret a acestor sisteme, metode, tehnici i instrumente
manageriale evoluate.
1.4.

Fluxul tehnologic pentru produsele si/sau serviciile obtinute

Fluxul tehnologic consta in ansamblul procedeelor si al conditiilor tehnice si
organizatorice care concur la obtinerea produsului hotelier,respective la primirea si
gazduirea oaspetilor.
In hotelul Pacific sunt puse la dispozitie atat servicii cu plata cat si cele fara plata
din ele enumeram,cele cu plata : cazare,mic-dejun,calcatorie,spalatorie,mini-bar ; fara
plata : parcare supravegheata video si pazita pet imp de noapte,room-service,trezire la
ora solicitata etc.Prin cresterea confortului turistilor se poate considera atins
obiectivul de dezvoltare si modernizare a Hotelului Pacific.
Hotelul Pacific atunci cand apeleaza la reducerile de tarife mizeaza atragerea de
noi client(care nu isi puteau permite pana acum serviciile. Pentru ca reducerile de
tarife sa isi atinga scopul este necesar ca ele sa nu fie associate in perceptia
consumatorilor,sa fie sufficient de importante,sa fie propuse in perioadele potrivite(o
reducere a tarifelor in plin sezon ),sa nu provoace reactii nefavorabile.
Reducerile se prezinta in 3 forme : oferte special,vanzari asortate,vanzari
multipack.

Hotel Pacific organizeaza concursuri pe teme turistice( ai caror castiguri sunt

premiati din fonduri special)antreneaza reprezentanti ai clientele potentiale,specialist
in turism.Complexul Hotelier Pacific a organizat cu ocazia unor evenimente
importante precum Ziua Indragostitilor,8 Martie,1 Mai diverse concursuri unde s-au
oferit ca premii fie o noapte de cazare gratis,o cina romantic sau o sticla de sampanie
cu eticheta personalizata a complexului hotelier.
Evenimente:
8 Martie 2013
O petrecere cu mare success la doamne datorita programului artistic.Pretul
petrecerii a fost de 99 de lei persoana.Am preferat o petrecere de calitate la preturi
accesibile pentru a promova imaginea Restaurantului Pacific. Pentru acest eveniment
s-au cheltuit aproximativ 1000 lei,avand ca invitati speciali pe Axinte impreuna cu
Mariana Stan,cantareata de muzica popular,Trupa de salsa Friends si Formula Pacific.
1 Mai 2013
Un weekend cu traditiile pe litoral in care a fost lansat un pachet de 2 sau 3 nopti
de cazare,pachet care a inclus si dejun buffet.Conform asteptarilor au fost vandute 5
pachete si au mai fost cazate 18 camere la tariful de receptive,hotelul fiind ocupat in
intregime.Mare parte din client au acceptat pachetele cu dejun doar pentru ca asa au
fost vandute dar au motivat faptul ca nu vor dejun din cauza evenimentelor care se
petrec in statiune noaptea.
1.5.

Tendinte evolutive ale activitatii unitatii economice

S.C. LIRA INVEST & MANAGEMENT S.R.L. care are n portofoliu hotelul si
restaurantul Pacific , a ncheiat anul trecut cu o cifra de afaceri de 1.334.734 lei, n
crestere cu circa 18% fa de anul precedent si un profit net de 163.953 lei.
Avnd n vedere i coninutul informaiilor prezentate pna acum reiese c
ntreaga activitate a firmei se situeaz ntr-o continu dezvoltare n care,aceasta
investete mult n activiti de lung durat, abordnd totodat piee cu un grad mare
de accesibilitate si profitabilitate.

2. Cunoasterea si sprijinul principalelor activitati si unitati componente

2.1.
Structura organizatorica de ansamblu a firmei. Organigrama.

FDACRBE r teduoi o r smnc en t at c ta i tnt u- o i s r t

aOHr a brj offi tin i eto l t ce r el
2.2.

Principalele organe si posturi de conducere

Directorul de hotel :
-conduce si coordoneaza intreaga activitate a hotelului.
-intocmeste statistici si rapoarte specifice
-are rolul de a asigura functionarea optima a hotelului.
-raspunde pentru calitatea activitatii personalului aflat in subordine si pentru fluxul
operational la nivelul hotelului.
Activitatile sale principale sunt:
-planificarea, organizarea, coordonarea, conducerea si controlul activitatilor hoteliere;
-elaborarea strategiilor de dezvoltare a serviciilor specifice;
-dezvoltarea si promovarea imaginii hotelului prin planificarea si coordonarea
activitatilor de marketing si publicitate;
-asigurarea unei bune promovari si vanzari de servicii hoteliere;
-dezvoltarea relatiilor cu agentiile de turism;
-supervizarea utilizarii corespunzatoare a metodelor de fidelizare a clientelei;
-mobilizarea personalului din subordine in vederea mentinerii standardelor inalte ale
serviciilor hoteliere oferite;
-urmarirea solutionarii eficiente a solicitarilor clientilor.
-stabilirea unor relatii optime cu furnizorii, pentru rezolvarea in timp util si in bune
5

conditii a tuturor problemelor ocazionale.

-prospectarea pietei de profil in vederea optimizarii continue a serviciilor oferite,
avand ca scop final realizarea obiectivelor asumate.
Directorul de hotel prezinta strategiile pe care ar dori sa le implementeze, iar
administratorul ia deciziile.
2.3.
Principalele interdependente dintre activitati, compartimente si posturi
Comunicarea dintre compartimentul de front-office i celelalte compartimente
Compartimentul de front-office va juca,n cadrul hotelului un rol de pivot n furnizareade
ospitalitate clienilor,ntruct clienii se vor adresa n primul rnd recepiei pentru
primireade informatii cu privire la serviciile oferite de hotel sau eventuale neclariti i
reclamaii-este necesar ca la nivelul acestui departament sa se colecteze si inregistreze
majoritatea informatiilor care prezinta interes pentru client. De asemenea, departamentul
trebuie sa dezvolte proceduri de distribuire a informatiilor la nivelul celorlalte
departamente pentru a putea fi realizate activitatile necesare prestarii serviciilor la un
standard de calitate superior.
Comunicarea cu departamentul alimentaie
Cea mai mare parte a comunicrii se bazeaz pe transferul de informaii de la un
departament la altul ntr-o form ct mai exact.Departamentul alimentaie raporteaz
volumul cheltuielilor efectuate de client pentru a putea fi trecute n fia de cont si ncasate
nmomentul check-out.De asemenea, departamentul primeste raportul noilor sositi n
hotel,pentru a putea organiza activitatea de servire a micului dejun si prognoza ocuprii
camerelor pentru a putea prognoza vnzrile la nivelul fielor de cont ale clienilor i la
nivelul clienilor la liber.O activitate importanta care va implica ambele departamente
este cea a organizarii de evenimente.
Comunicarea cu serviciul de etaj
Comunicarea are ca prim problem statutul camerelor eliberate n vederea ocuparii lor
imediate. Camerele eliberate trebuiesc intai curatate de catre camerista, pentru a putea fii
ocupate de catre alti clienti.
Alte detalii se refera la numrul de ocupani ai camerelor,securitatea cazrii i
diversele cereri ale clienilor la nivelul camerei(sampon,pasta de dinti).n mare parte
coordonarea activitilor servicului de etaj se bazeaz pe un raport sptmnal pe
care,departamentul front-office l pregatete i n care sunt indicate plecrile i sosirile
ateptate,numrul de clienti i nr.mediu de camere ocupate pentru fiecare zi.
Comunicarea dintre administrator si directorul de hotel
6

Directorul de hotel prezinta strategiile pe care ar dori sa le implementeze, iar

administratorul ia deciziile vis a vis de:
- Problemele de marketing si publicitate
- Preturi
- Colaborari
- Etc.
2.4.

Rolul functional al fiecarui compartiment si post de conducere, obiectivele si

limitele sale
Responsabilitatile receptionerului
Pregatirea primirii clientilor si inregistrarea lor; inregistratea consumurilor

clientilor; rezolvarea reclamatiilor; completarea documentelor specifice receptiei;

efectuarea operatiunilor de facturare; efectuarea legaturilor telefonice in interiorul si
exteriorul hotelului; schimb valutar; urmarirea facturarii serviciilor; comunicarea cu
celelalte departamente ale hotelului; pastrarea valorilor; activarea si dezactivarea cheilor
magnetice; inchiderea zilei hoteliere ( Night Audit ); pregatirea plecarii clientului si
asistarea acestuia la plecare. (Program Multisoft)
Promovarea si vanzarea serviciilor hotelului; primirea si trimiterea faxurilor;
aplicarea reducerilor; pregatirea primirii clientilor si inregistrarea lor; emiterea
documentelor catre celelalte departamente (restaurant, baza de tratament, contabilitate);
inregistratea consumurilor clientilor; rezolvarea reclamatiilor; completarea documentelor
specifice receptiei; efectuarea operatiunilor de facturare; efectuarea legaturilor telefonice
in interiorul si exteriorul hotelului; urmarirea facturarii serviciilor; comunicarea cu
celelalte departamente ale hotelului; pastrarea valorilor; inchiderea zilei hoteliere;
pregatirea plecarii clientului si asistarea acestuia la plecare.
Responsabilitatile unei cameriste
Munca unei cameriste este aceea de a avea grija si de a pune la dispozitie tot ceea
ce este necesar pentru camerele de hotel si in alte zone din hotel, destinate oaspetilor.
Sarcini:
-sa curete camerele, holurile si alte incaperi, manual sau folosind echipament de
curatenie;
-sa curete si sa dezinfecteze baile;
-sa schimbe asternuturile in camere;
-sa schimbe sapunuri, sampoane, geluri de dus, prosoape, precum si alte produse
necesare;
7

-sa furnizeze mancare si bauturi incluse in serviciile hotelului;

-sa faca alte eventuale servicii oferite de hotel oaspetilor.
Responsabilitatile postului:
In raport cu aparatura si materialele utilizate: aspiratoare, maturi mecanice, stergatoare de
praf, prosoape, detergenti etc.
Responsabilitatile unui ospatar
Activitati principale:
- preluarea comenzilor de mancare si bautura intr-o maniera eficienta si profesionista;
- acordarea atentiei cuvenite si asigurarea unor servicii ireprosabile clientilor;
-cunoasterea meniului astfel incat sa poata oferi in orice situatie informatii competente cu
privire la felurile de mancare, tacamuri si bauturi.
Sarcini si indatoriri specifice:
-servirea exemplara a clientilor;
- indeplinirea altor sarcini curente atribuite de catre superiorul direct, in concordanta cu
necesitatile imediate ale unitatii.
Responsabilitati ale postului:
- asumarea responsabilitatii pentru corectitudinea intocmirii si incasarii facturilor;
- raspunderea pentru calitatea serviciilor oferite.
Autoritatea postului:
- Este autorizat sa asigure servirea impecabila a clientilor cu
produsele/mancarurile/bauturile comandate de catre acestia
Responsabilitatile unui contabil
1. ASIGURA EVIDENTA CONTABILA A STOCURILOR, RELATIILOR CU TERTII, A
TREZORERIEI SI EVIDENTA VENITURILOR SI CHELTUIELILOR
2.
INTOCMESTE SI VERIFICA SITUATIILE SI RAPOARTELE FINANCIAR

CONTABILE
ATRIBUTII PRINCIPALE (si sarcini aferente):
1. Asigura evidenta contabila a stocurilor, a relatiilor cu tertii, a trezoreriei si evidenta
veniturilor si cheltuielilor
Contabilizeaza facturile emise pentru clientii interni
Inregistreaza incasarile si platile in lei conform extrasului de cont
Opereaza incasarile si platile in numerar conform registrului de casa
Opereaza avansurile din trezorerie conform deconturilor
Inregistreaza facturi de prestatii furnizori interni

Inregistreaza intrari de marfa in baza documentelor primite de la magazie (facturi interne,

facturi externe, DVI si NIR)

2.Intocmeste situatii si rapoarte financiar-contabile si verifica corelarea acestora
Intocmeste saptamanal lista facturilor emise si neincasate si lista avansurilor disponibile

in lei
Intocmeste balante de verificare pentru clienti
Intocmeste liste de avansuri din trezorerie
RESPONSABILITATILE POSTULUI:
Legat de activitatile specifice, raspunde de:
operarea zilnica a facturilor emise, a incasarilor pe facturi si in avans
operarea zilnica a facturilor de la furnizori pt. prestatii diverse, precum si a platilor catre

acestia
verificarea zilnica a soldurilor din banca, casa si avansuri din trezorerie in lei
incadrarea corecta a documentelor contabilizate pe venituri si cheltuieli
Legat de disciplina muncii, raspunde de:
Imbunatatirea permanenta a pregatirii sale profesionale si de specialitate
Pastrarea confidentialitatii informatiilor si a documentelor legate de firma
Utilizarea resurselor existente exclusiv in interesul firmei
Respectarea prevederilor normativelor interne si a procedurilor de lucru privitoare la

postul sau
Adopta permanent un comportament in masura sa promoveze imaginea si interesele

firmei
Se implica in vederea solutionarii situatiilor de criza care afecteaza firma
AUTORITATEA POSTULUI:
Are acces la date financiare ale firmei
Solicita si utilizeaza echipamentele/consumabilele puse la dispozitie de firma
Responsabilitatile unui Manager/ Director Hotel
Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura functionarea optima a hotelului.
Activitati principale:
-planificarea, organizarea, coordonarea, conducerea si controlul activitatilor hoteliere;
-elaborarea strategiilor de dezvoltare a serviciilor specifice;
-dezvoltarea si promovarea imaginii hotelului prin planificarea si coordonarea
activitatilor de marketing si publicitate;
-asigurarea unei bune promovari si vanzari de servicii hoteliere;
-dezvoltarea relatiilor cu agentiile de turism;
-supervizarea utilizarii corespunzatoare a metodelor de fidelizare a clientelei;
9

-mobilizarea personalului din subordine in vederea mentinerii standardelor inalte ale

serviciilor hoteliere oferite;
-urmarirea solutionarii eficiente a solicitarilor clientilor.
Sarcini si indatoriri specifice:
-stabilirea unor relatii optime cu furnizorii, pentru rezolvarea in timp util si in bune
conditii a tuturor problemelor ocazionale.
-prospectarea pietei de profil in vederea optimizarii continue a serviciilor oferite, avand
ca scop final realizarea obiectivelor asumate.
Responsabilitati ale postului:
-raspunde pentru calitatea activitatii personalului aflat in subordine si pentru fluxul
operational la nivelul hotelului.
Responsabilitatile unui bucatar
Scopul postului ,activitati principale si responsabilitati :
Munca de bucatar este aceea de a prepara mancarea

Obligatiile includ:
sa pregateasca meniul;
sa comande, sa testeze, sa receptioneze si sa depoziteze ingredientele alimentare;
sa pregateasca mancarea in conformitate cu retetele si formulele date (care includ

calcularea cantitatiilor necesare de materiale specifice pentru restaurant;

pregatirea mai multor feluri de mancare in acelasi timp, in functie si in

ordineacomenzilor;
sa aranjeze si sa decoreze mancarea inainte de a fi servita pe farfurii, boluri, platouri dupa

cum cere fiecare fel de mancare preparat.;

sa pregateasca si sa aranjeze mancarea pentru diete speciale;
sa coopereze la intretinerea ustensilelor de bucatarie si a echipamentului;
indeplinirea altor sarcini curente atribuite de catre superiorul direct, in concordanta cu

necesitatile imediate ale unitatii.

sa tina cont de perisabilitate, termenul de garantie, de modul in care urmeaza sa fie

folosite ingredientele;
face prelucrarile preliminare gatitului - sorteaza, curata, spala, divizeaza si mai apoi
gateste - fierbe, frige, coace, prajeste.
2.5.
Principalii indicatori de performanta ai firmei ( cifra de afaceri, numar de
angajati, productivitatea muncii, rentabilitatea comerciala, profit, castigul
mediu) in ultimii 3 ani
10

Acestia sunt reprezentati de urmatoarele rezultate calculate in marimi medii pe ultimii 3 ani :
-cifra de afaceri: 1040251 ron
-numarul de angajati: 14 salariati
-productivitatea muncii: 272.398 (pe salariat) lei,(27,239 ron)
-profitul: 205527 ron
-rentabilitatea comerciala:0,316
-salariul mediu: 580 ron
3. Studierea principalelor domenii i problemele de specialitate
3.1. Urmrirea exercitrii procesului de management n cadrul firmei
Previziunea
Functia de previziune cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc
obiectivele firmei pe termen scurt, mediu si lung, se formuleaza modalitatile de actiune in
vedera realizarii acestora si se fundamenteaza necesarul de resurse. Previziunea raspunde
deci la intrebarile: "ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei?" in conditiile si
concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si

obligativitate in trei categorii principale:

prognoze;
planuri;
programe
Prognozele acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ,
nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se
rezuma la principalele aspecte implicate, in final continand un set de date cu valoare
indicativa referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activitati incorporate.
Programele sunt a treia modalitate principala de concretizare a previziunii.
Specificul lor este orizontul redus, cel mai adesea o decada, o saptamana, o zi, un schimb,
o ora. Ultimele decenii au marcat procese spectaculoase in domeniul previziunii, printre
cele mai intense la nivelul procesului de management. Exercitand functia de previziune
cu componentele sale, managerii promoveaza, totodata, schimbari structurale la nivelul
firmei. Asadar, functia de previzune este strans legata de managementului schimbarilor.

Organizarea

11

Functia de organizare desemneza ansamblul proceselor de management prin

intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala
si componentele lor (miscari, timpi, opretii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea
acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului,
corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea
realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.
Deci, functia de organizare raspunde la intrebarile: cine si cum contribuie la
realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor
umane si, in mod indirect, materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor de
munca, compartimentelor si firmei in ansamblul sau.informationale si financiare, la
nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei in ansamblul sau.
Dupa domeniul la care se refera, deosebim: organizarea productiei, organizarea muncii si

organizarea managementului.
Organizarea productiei contine actiuni care se refera la:
definirea structurii de productie;
conceperea si functionarea sistemului de reparatii, a sistemului de transport intern, a celui
de control a calitatii produselor;
alegerea metodelor de imbinare a factorilor de productie.
Organizarea muncii cuprinde un ansamblu de actiuni privind diviziunea muncii pe
operatii, selectia personalului, servirea normala a locurilor de munca, stabilirea ritmului
normal de munca, normarea muncii, stimularea eficienta a angajatilor, crearea conditiilor
ergonomice ale muncii.
Organizarea managementului cuprinde in principal actiuni prin care se constituie
structura organizatorica a conducerii organizatiei si sistemului informational al acesteia.

Coordonarea
Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se

armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul

previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea se imparte in doua categorii:
o bilaterala , care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce asigura
preantampinarea filtrajului si distorsiunii, obtinerea operativa a "feed-back"-ului.
Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in special din partea managerilor.
o multilaterala , ce implica un proces de comunicare concomitenta intre un manager si
mai multi subordonati, folosita pe scara larga, in deosebi in cadrul sedintelor. In

12

conditiile firmei moderne ponderea coordarii multilaterale creste ca urmare a

proliferarii sistemelor de management de tip participativ.

Motivarea
1.Motivatia-fundamentul functiei de antrenare
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza
lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Fundamentul antrenrii l reprezint
motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
2.Strategii de motivare a angajatilor
Directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard
susine cu claritate: n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor
oameni ... diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor
oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei ...
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a
acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale,
ct i creterea productivitii. n general, o combinare a acestor strategii conduce la
obinerea celor mai bune rezultate.
2.1. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii
Utilizarea recompenselor banesti
Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea
sistemelor de plat trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra
motivaiei angajailor.
Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe
dintre trebuinele care se regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor
posibilitatea de a cumpra hran pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i
cumpere locuine pentru satisfacerea nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora
s-i dezvolte nevoile de stim.
Utilizarea altor recompense
Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i
care i motiveaz pe acetia: vizite la locul de munc al celor mai performani angajai,
realizate de ctre top manageri; conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice;
ntreinerea unor delegaii; complimente verbale, scrisori personale de felicitare;

13

angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor

colocvii, reuniuni sau conferine; publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii.
2.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii
Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea.
Angajaii ateapt ca ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi
de la aceasta.
n rndul angajailor pot aprea sentimente de inechitate datorit mai multor
motive, n special al salarizrii. Faptul c inechitatea poate conduce la probleme de
productivitate pentru organizaie este marele motiv pentru care profesionitii ce se ocup
cu resursele umane trebuie s se consacre percepiei inechitii i corectitudinii, dincolo
de planurile clasice de compensare.
2.3. Implicarea angajailor
O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea
performanei este sporirea gradului de implicare a angajailor. Dei au fost concepute o
mulime de programe pentru a implica angajaii mai profund n organizaiile lor, toate
aceste programe au o caracteristic comun: participarea.
2.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient
O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc de a motiva
angajaii n vederea creterii performanelor. Studii ntreprinse de specialiti japonezi au
condus la identificarea principalelor caliti considerate a fi eseniale pentru un
conductor . Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin o

aciune deschis i flexibil.

Functia de control- reglare
Functia de control-reglare cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare operativa si
postoperativa a rezultatelor organizatiei, a verigilor ei organizatorice si a fiecarui salariat,
de identificare a abterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele
stabilite initial si a cauzelor care le-au generat, precum si de adoptare de masuri care sa
asigure eliminarea abaterilor, mentinandu-se echilibrul dinamic al organizatiei.
Aceasta functie raspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?".
Rolul principal al acestei functii il reprezinta asigurarea realizarii obiectivelor
organizatiei in conditiile dinamismului mediului intern si extern in care acesta actioneaza.
14

Aceasta functie contine doua grupe mari de activitati - de control si reglare strans legate intre ele. Reglarea presupune controlabilitatea evolutiei organizatiei ca
sistem si a subsistemelor ei componente, iar controlul urmareste ca finalitate tocmai
adoptarea masurilor de reglare a activitatii in vederea atingerii obiectivelor organizatiei.
Principalele activitati ale functiei de control-reglare sunt urmatoarele:
o evaluarea operativa si postoperativa a realizarilor firmei, verigilor ei organizatorice
si a fiecarui salariat;
o compararea realizarilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele stabilite initial si evidentierea abaterilor;
o identificarea cauzelor care au generat abaterile;
o adoptarea masurilor de reglare, adica de efectuare a corectiilor care se impun si de
adaptare a organizatiei la noile conditii ale mediului ambiant.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control sa fie continuu,
nelimitandu-se la perioadele de incheiere a planului sau programului - an, trimestru, luna
etc.
Aceasta functie incheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa
conditionand sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, in special,
eficienta muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung.
3.2. Conducerea activitatii de marketing si politicile de marketing
POLITICA DE PRET
Un punct de plecare n stabilirea politicii de pret este analiza preurilor si percepia
turistilor referitor la acestea. In Romnia, cheltuielile turistice erau pana in anul 2009 percepute
din ce in ce mai mult ca medii, accesibile (intre 1000 si 6000 de Ron/sejur/turist).
Departamentul de conducere al hotelului Pacific a preferat ca strategie a politicii de
preturi decat sa reduca tariful si sa devalorizeze camerele si serviciile, sa adauge valoare acestora
la un tarif rezonabil. Veniturile pe camere au fost calculate pe o rata medie anuala de crestere de
10%. Cresterea este de fapt mai mica daca ne raportam sl la indicele de inflatie.
Tarife medii
Garsoniera Single
Garsoniera Dubla
Apartament
Total Tarife Medii

2010
179 RON
199 RON
219 RON
199 RON

2011
199 RON
219 RON
329 RON
249 RON
15

Tarifele sunt calculate pe noapte si pe camera, cu mic dejun inclus.

Tarifele salii de conferinta a hotelului Pacific, sunt calculate pe 1 zi sau pe 1/2 zi si nu
includ pauzele de cafea.
Pentru fidelizarea clientilor se ofera discounturi intre 10%-20% firmelor colaboratoare,
iar pentru grupurile de turisti se stabilesc preturi speciale in functie de perioada sederii precum si
numarul de camere si serviciile solicitate.
POLITICA DE PRODUS
In cadrul complexului hotelier Pacific este clar ca trebuie sa vorbim despre produsul de 3
stele, tot ceea ce ofera complexul se ridica la standarde de 3 stele, chiar daca ne referim la
camere, restaurant, sali de conferinta sau comportamentul personalului.
Punctele tari si slabe ale produselor oferite de catre complexul Pacific sunt stabilite de
catre clienti. Acestia sunt multumiti de toate serviciile oferite si nu in ultimul rand de personal
care este promt de fiecare data la orice cerinta a lor. La un sondaj de opinie facut de catre
managerul hotelului prin interogarea clientilor in legatura cu comportamentul personalului,
hotelul Pacific a iesit ca avand un personal profesionist care reuseste sa comunice eficient cu
clientul.

POLITICA DE DISTRIBUTIE
Tipurile de canale de distribuie folosite n prezent sunt n principal ageniile de turism si
internetul in special. Piata electronica a ofertei turistice romne nu este agresiva: exist
numeroase si variate oferte si modalitti facile de acces la ele. Oferta turistic de litoral a
hotelului Pacific este distribuita de agentii de turism si companii de publicitate ca Happy Tour,
Soft Tour, Travel House International, OmegaTour, Soft Tour, Util21, Turist in Romania, precum
si campanii de publicitate care se ocupa cu crearea si distributia flyer-elor.

16

Departamentul de conducere considera c politica de distributie ar trebui s se

concentreze in continuare pe aceleasi canale de distributie datorit faptului c, pe de o parte,
internetul are un mare impact asupra categoriei de vrst vizat drept piaa inta, iar pe de alt
parte, piaa touroperatorilor din Romania nu este foarte bine dezvoltata.

POLITICA DE PROMOVARE
Anul 2011 a inceput odata cu lansarea la Targul de turism din primavara a politicii
tarifare valabile pentru 2011.
Acest pas a aratat ca hotelul isi propune o politica tarifara sanatoasa si nu se lasa
influentat de tendinta pietei, pastrand o oferta avantajoasa conform raportului calitate-pret.
Departamentul de conducere si-a propus atunci sa promoveze imaginea unui hotel relativ
nou pe piata sa-si intareasca relatiile de colaborare deja existente precum si stabilirea unor
contacte noi cu agentii si companii ce desfasoara activitati organizatorice: cenferinte, seminarii,
team-building-uri etc. pentru a creste vanzarile si pe perioada extrasezonului. Atunci a lansat
politica de preturi pentru 2011 si oferta pentru sarbatorile de Paste si 1 Mai, iar la Targul din
toamna a revenit cu oferte noi pentru Sarbatorile de Craciun si pentru Revelion, precum si
tarifele pentru anul 2012, lucru ce i-a permis hotelului sa apara in primele brosuri ale agentiilor
aparute in 2012.
Deasemeni, pentru incurajarea incoming-ului, hotelul a lansat pentru turistii straini
rezidenti in alta tara decat Romania o politica substantial redusa fata de politica pentru agentiile
din Romania. A facut acest lucru pentru a putea oferi turistilor straini o alternativa pentru
vacanta, mai ales ca pentru ei cheltuielile sunt mai mari (avion, transfer).
Primul contract a fost semnat cu firma germana ITS prin alocarea unui numar de 5
camere pentru clientii acestei agentii de turism. Rezultatele nu au fost extraordinare, un numar de
32 turisti germani alegand sa vina la Pacific, dar a fost un prim pas pentru a crea din Hotelul
Pacific un punct de atractie si pentru turisii din alte tari.
17

Desi, principalele tipuri de canale de distribuie folosite n prezent sunt ageniile de

turism si internetul, piata electronica a ofertei turistice fiind intr-o continua crestere de la an la
an, au recurs si la alte canale media pentru a-si promova imaginea si ofertele. Atfel au demarat
cateva proiecte in regim barter cu Radio Zu si postul de televiziune locala, Neptun TV.
In perioada iulie-august 2011, au demarat un proiect care sa satisfaca cerintele ambelor
companii, in urma caruia Radio Zu a beneficiat de cazare, respectiv 11 camere duble, pentru o
perioada de aprox. 30 de zile, iar Hotel Pacific a inceput o campanie de promovare, constand in
difuzarea a 5 spoturi zilnic, de 30 de secunde, acoperind zonele de distributie a postului radio
"ZU" Bucuresti si Brasov. Valoarea acestui contract a fost de 51 100 RON.
Incepand cu septembrie 2011, au demarat un nou proeict de colaborare in regim barter, cu
S.C. Soti Cable S.R.L. ce continua si in prezent. In schimbul serviciilor de cazare oferite, Hotel
Pacific a beneficiat de promovare prin spoturi publicitare cu durata de 30 de secunde, precum si
realizarea a 10 emisiuni "Delicatese" realizate in incinta Restaurantului Pacific. Valoarea totala a
acestui contract pana in preent este de 61830 RON.
Pe langa aceste proiecte de anvergura, au avut colaborari cu revista "Ioii" pentru
promovarea servicilor de alimentatie, ziarul "Ziua" pentru promovarea serviciilor de cazare, si
proiecte de sponsorizare pentru evenimente ale unor artisti precum: Smiley, Morris, Sonia, Grasu
XXL, Guess Who.
3.3. Probleme financiare

Bugetul de venituri si cheltuieli

Calculul salariilor, impozitelor si taxelor
Indicatori din contul de profit si pierdere
REALIZARI IN PERIOADA DE
RAPORTARE:

DENUMIRE INDICATOR

TOTAL VENITURI
TOTAL CHELTUIELI
PROFITUL SAU PIERDEREA BRUTA -profit
-pierdere
18

2013

2014

674.765

1.499.330

549.140

1.295.601

125.625
0

203.729
0

Impozitul pe profit
Cheltuieli cu personalul din care:
-salarii si indemnizatii
-cheltuieli cu asigurarile si protectia sociala

Cheltuieli cu alte impozite,taxe si varsaminte asimilate

20.311

39.776

71.678

156.756

56.095

123.801

15.583

32.955

15.281

28.123

3.4. Probleme de contabilitate

Intocmirea bilantului contabil
Evidenta fondurilor proprii
Contabilitatea mijloacelor fixe si calculul amortizarii

Indicatori din
bilant

01.01.2014

31.12.2014

Total active
imobilizate

190.600

643.042

Total active
circulante

183.701

139.765

Cheltuieli in
avans

165

6.507

Active circulante
nete/ datorii

-84.786

-373.275

Total Active
minus Datorii
curente

105.814

269.767

Stocuri

15.140

26.056

Creante

54.882

4.196

Casa si conturi

113.679

109.513

Capitaluri total

105.814

269.767

Capital social

500

500

Provizioane

19 -

Datorii total

266.15

519.547

Indicatori din
contul de profit si
pierdere

2013

2014

Cifra de afaceri

671.389

1.334.734

Total venituri

674.765

1.499.330

Total cheltuieli

549.140

1.295.601

Profit brut

125.625

203.729

Profit net

105.314

163.953

Numar salariati

12

14

n cadrul societtii putem enumera urmatoarele mijloace fixe:

Imobilizri corporale

643.042 RON

terenuri n valoare totala de

43.322 RON

construcii

563.091 RON
20

 echipamente tehnologice,mijloace de transport

21.784 RON

alte mijloace fixe

7.956 RON

imobilizari n curs de execuie

6.889 RON

21