Analiza critica asupra teoriilor motivatiei

De-a lungul timpului,motivatia a fost explicata din diferite perspective ce au accentuat fie
necesitatile sau instinctele biologice,fie necesitatile sociale,fie scopurile sau valorile pe care
oamenii le dezvolta prin raportare la munca.
Profesorii americani Longenecker si Pringll divid teoriile organizationale in doua
categorii:teorii ale contiunutului motivatiei si teorii ale procesului motivarii.
Teoriile de continut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaza salariatii ca
indivizi.Acesti factori pot sa-si aibe originea in individual insusi,referindu-se la anumite necesitati
si aspiratii,sau sa apartina de mediul in care se desfasoara activitatea(caracteristicile postului
ocupat).
Teoriile de proces se focalizeaza asupra dinamicii motivarii,incepand cu energizarea initiala
a comportamentelor ,continuand cu selectia alternativelor si ajungand la efortul actual.Includ
satisfacerea asteptarilor salariatilor si pornesc de la premisa ca motivarea incepe cu dorinta de a
face ceva ,generand asteptari.Deasemenea se considera ca dupa manifestarea unui anumit
comportament se produce un anumit eveniment-numit fortificator-se amplifica probabilitatea
repetarii respectivului comportament.
Abordarea lui Mc.Gregor:Potrivit specialistului American Douglas Mc.Gregor,la baza
deciziilor si comportarii managerilor in exercitarea functiilor manageriale,exista doua abordari
principale,formulate sub forma Teoriei X si Teoria Y.
Teoria X se bazeaza pe urmatoarele postulate : omului ii displace munca si , daca poate o evita ;
omul trebuie fortat sau mituit pentru a depune efortul necesar ; omul prefera sa fie directionat in
loc sa accepte raspunderile ( pe care le evita ) ; omul este motivat, in special,de bani si linistea fata
de siguranta sa ; cei mai multi oameni dispun decreativitate limitata, in afara cazurilor in care vor
sa evite regulile impuse de sefii lor.
Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele postulate : munca este o activitate naturala, fireasca si necesara
pentru dezvoltare spirituala a omului ; omul doreste o munca interesanta si, daca are conditii
prielnice, va muncii cu placere ; oamenii se orienteaza spre sarcini acceptate si, in context adecvat,
accepta si chiar cauta raspunsurile ; in conditii corespunzatoare, omul este motivat de dorinta de asi realiza propriul potential, iar disciplina autoimpusa este mai severa si mai eficace ; creativitatea
si ingeniozitatea sunt larg distribuite si prea putin folosite.
Aceasta abordare face parte din teoriile psihosociologice de continut.Mc.Gregor sustine
ca stilul de management adoptat depinde de atitudinea managerului fata de oameni si de ceea ce
gandesc managerii despre comportamentul si natura umana.
Principiul central al teoriei lui Mc.Gregor este dirijarea si controlul printr-un sistem
centralizat de organizare si prin exercitarea autoritatii. Acest principiu evidentiaza integrarea
scopurilor individuale cu cele ale organizatiei.
Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor de proces si afirma ca motivarea umana
depinde de dorinta de a-si satisface diverse nevoi structurate pe cinci nivele ierarhice.El
argumenteaza ca oamenii sunt motivati sa se comporte in modul in care ei cred ca reprezinta o cale
de a-si satisface nevoile. In piramida motivationala a lui Maslow trebuintele biologice au prioritate,
deoarece sunt un set de necesitati de baza, legate de asigurarea nevoilor de baza, a subzistentei.
Pentru ca o persoana (si implicit toate celelalte motivatii) sa existe, este necesar ca toate actiunile
izvorte din necesitatea de subzistenta sa aiba prioritate. Trebuintele biologice: foame, sete,
sexuale, nu sunt specifice numai omului, ele aparnd si la animale. Ele asigura integritatea fizica a
organismului si totodata supravietuirea speciei.Cel de al doilea nivel motivational este cel
dezvoltat pe baza nevoii de securitate, att n plan fizic, ct si n plan social. La acest nivel

motivational, trebuintele sunt legate de mentinerea echilibrului emotional, asigurarea conditiilor de

munca si de viata.
Al treilea nivel este determinat de nevoia de contacte sociale, corespunznd trebuintei de
afiliere, de apartenenta la grup, nevoia de identificare cu altii, de a obtine raspunsuri afectivpozitive din partea celorlalti (nevoia de afectiune).
Cel de-al patrulea nivel, cuprinde motivatiile de respect si autorespect, de realizare si
mentinere a unei bune imagini despre sine n proprii sai ochi, ct si n ochii altora. Sunt motive
relative la EU: nevoia de apreciere, de stima si aprobare sociala, nevoia de stima si statut.
Ultimul nivel al "piramidei" cuprinde motivatia de autorealizare, definita de catre Maslow, ca
fiind dorinta individului de a face ceea ce stie sa faca bine, ceea ce i procura satisfactie prin nsusi
faptul de a desfasura activitatea respectiva, dndu-i sentimentul de satisfactie si plenitudine.
Maslow precizeaza ca o trebuinta este cu att mai putin probabila cu ct este mai frecvent
satisfacuta, ceea ce nseamna ca trebuinta care motiveaza comportamentul nu este cea satisfacuta,
ci trebuinta nesatisfacuta.Ierarhia se manifesta deoarece motivatiile aflate la niveluri inferioare
sunt prioritare n raport cu celelalte. Aceasta nsemna ca trebuintele situate la niveluri superioare
pot deveni active doar dupa ce au fost satisfacute trebuintele anterioare (o trebuinta, nu apare ca
motivatie dect dupa ce anterioara ei, a fost satisfacuta ceea ce sugereaza ca exista o ordine, o
succesiune n satisfacerea trebuintelor). Pentru ca motivatiile de la nivelurile urmatoare sa poata fi
activate, nu este necesar ca cele de la nivelurile anterioare sa fie complet satisfacute, dar este
necesar ca satisfacerea lor sa atinga un nivel liminal.
Exista diverse critici referitoare la aplicarea teoriei lui Maslow in contextul muncii, aceasta
ridica anumite probleme si anume ca oamenii nu-si satisfac neaparat necesitatile de nivel superior
la locul de munca;diferentele dintre oameni, determina ca ei sa acorde valori diferite aceleiasi
nevoi ;anumite recompense sau rezultate obtinute in munca satisfac mai mult decat o
nevoie ;pentru oamenii care se afla pe acelasi nivel al ierarhiei, factorii motivationali nu vor fi
aceiasi ;fiecare individ are propriul sau set de necesitati, care pot fi diferite de ale altora si se
schimba in timp. Satisfactia in munca nu conduce in mod necesar la imbunatatirea performantelor.
In teoriile de continut se regaseste si Teoria lui Herzberg,care pornind de la teoria lui Maslow,a
particularizat-o la organizatiile economice si a creat o noua teorie. Herzberg defineste doua seturi
distincte de factori, avand doua scale diferite de evaluare, ce influenteaza modul in care o persoana
se raporteaza la munca sa :
-factori de igiena : salariul, siguranta postului, conditiile de munca,calitatea supervizarii, politica
organizatiei,relatiile interpersonale;
-factori de motivare(afecteaza gradul de satisfactie ) : recunoastere,responsabilitate,natura
muncii, dezvoltare profesionala,promovare,sensul realizarii.acesti factori se refera la ultimele
doua categorii din scara lui Maslow. Herzberg considera ca nu exista insatisfactie. Intre
satisfactie si insatisfactie exista un punct neutru.Factorii de motivare servesc la motivare pentru
eforturi si performante superioare. Variatia lor modifica pozitia de la starea neutra la starea de
satisfactie. Se refera la continutul postului si al muncii in sine.Incercarea de a utiliza factorii de
motivare cand cei de igiena nu sunt satisfacuti, conduce la demotivare.
Se considera ca pentru a obtine un efort constant si de buna calitate, precum si performante,
trebuie inlaturati factorii care produc insatisfactie, prin crearea unui mediu optim, care sa
includa relatii corespunzatoare cu celalalte persoane implicate.
Este foarte importanta respectarea succesiunii ,, pasilor in obtinerea unei motivatii de nivel
superior.Nu putem obtine rezultate deosebite decat daca ne place ceea ce facem. Nu putem acorda
responsabilitati decat pe baza unor rezultate cunoscute si recunoscute. Saltul peste etapele firesti
ale procesului motivational are efecte contrare.Afirm faptul ca unul din punctele slabe ale acestei
teorii este obiectivismul ,nu se iau seama factorii individuali, ce tin de personalitatea si
subiectivitatea fiecaruia dintre noi.

Factorii igienici joac un rol mai redus n motivarea comportamentului i sunt considerai
drept sursa insatisfaciei n munc. Factorii motivatori sunt apreciai ca avnd un rol predominant
n realizarea motivrii i sunt productori de satisfacie, orientnd comportamentul n direcia
satisfacerii lor.Dupa parerea mea modelul nu apare suficient de consolidat pentru c acceptarea
ideii c factorii igienici sunt mult mai probabil generatori de insatisfacii nu poate exclude rolul lor
n motivarea comportamentului. Modelul nu asigur clarificarea raportului dintre factorii igienici i
factorii motivatori, sub aspectul contribuiei ce o au n motivarea i orientarea comportamentului.
Este rezonabil a accepta c factorii igienici vor determina cel puin evitarea aciunilor care ar putea
accentua anumite insatisfacii.
Fcnd abstracie de limitele modelului, cunoaterea acestuia de ctre conductori le ofer
posibilitatea de a-i aduce sub control, de a gsi soluii adecvate pentru a remedia manifestrile
nedorite (indezirabile) provocate de condiiile locului de munc.
Modelul modificat al ierarhiei nevoilor eleborate de Alderfer,condenseaza cele cinci
nivele in trei, si anume : nevoi de existenta,nevoi relationale,nevoi de dezvoltare.Alderfer
afirma ca nevoile formeaza , mai degraba un continuum decat nivelele ierarhice ;poate
interveni si procesul de frustrare- regresie, ca o substituire compensatoare la nivel inferior,
atunci cand nivelele superioare nu pot fi satisfacute ;un om este motiat de unul sau mai multe
seturi de nevoi, dar exista un set de nevoi dominante.
Teoria asteptarilor a lui Vroom se bazeaza pe afirmatia ca oamenii sunt influentati de ceea
ce pot obtine in urma actiunilor lor.Considera ca in orice proces de management sunt trei elemente
motivationale :V(valenta motivationala),E(asteptarea salariatului),I(instrumentalitatea).Motivatia
este in functie de relatiile dintre efortul depus si nivelul de performanta perceput si speranta ca
rezultatele vor fi corelate cu performanta, speranta ca rezultatele dorite sunt disponibile.Aceste
relatii determina forta legaturii motivationale.Recompensele pot fi acordate indiferent de efortul
depus si atunci nu reprezinta factori motivationali ;sunt legate direct de efort si in acest caz
reprezinta motivatii ;sunt legate de efort in mod probabilistic, in sensul ca nu sunt garantate, dar un
efort mai mare creste probabilitatea obtinerii recompensei, iar atunci poate actiona ca factor
motivational.
Se considera ca recompensa trebuie data pentru performanta in munca si nu pentru efortul
depus de a ajunge la acea performanta.Pentru a intari motivarea, trebuie sa tinem cont de perceptia
angajatului asupra legaturii :efort- performanta- rezultate.Aceasta teorie nu se aplica in toate
domeniile,spre exemplu este dificil sa respectam aceasta regula, in conditiile in care sastisfactia
muncii in invatamant are atatea limite :pe de o parte, ofera o redusa perspectiva de cariera si nu se
poate schimba cu usurinta.Utilizarea in practica a acestui model ridica o serie de probleme
ca :proiectarea tehnicilor adecvate masuratorii valentei;clarificarea raportului dintre rezultatele
primare i cele secundare; proiectarea tehnicii de msurare a instrumentalitatii.
Sunt pareri ca modelul ofer o alternativ mai exigent pentru explicarea comportamentului
uman i duce la corect nelegerea a noiunii de motivaie, oferind o evaluare calitativ n funcie
de intensitatea dorinei de a obine anumite rezultate i de ansele existente practic pentru
dobndirea rezultatelor vizate.
Managerii sunt primii interesai ca angajaii lor s ating obiective profesionale ct mai
semnificative. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate i costuri sczute. ndeplinirea cu
succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori, ntre care se pot
enumera: efortul depus, timpul i angajarea efectiv a oamenilor. Exist, de asemenea, un factor ce
depinde de abilitile intrinseci ale angajailor, la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport i de
coordonare pe care l ofer managerul pentru a-i putea motiva pe salariati spre atingerea
performantelor sau a obiectivelor propuse.Pentru manager este important s observe c unii din
aceti factori ce rezult n procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, ce in de
caracteristicile i temperamentul angajailor.

ntruct att factorii interni, ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea scopului, pentru
manager este important s nu trag imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului performanei i, n consecin, s
reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei financiare pe unitatea de produs. n fapt,
reacia managerial este o ncercare de a crete motivarea angajatului i a-i arta c poate s-l
sprijine n mbuntirea performanelor.Scderea performanei poate fi generat de faptul c
angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are probleme acas, crede c managerul nu are
ncredere n el i se simte mai supravegheat dect de obicei.
Greelile manageriale n diagnosticarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaionale se
ntlnesc destul de des la toate locurile de munc. Exist i factori care interacioneaz cu
motivarea ce ar trebui s conduc la ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea
angajatului, activitile exterioare muncii, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul
managerial reprezint factori importani ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se ncearc
identificarea i diagnosticarea unei probleme de motivare.
David McClelland, un manager de formaie psihologic, a studiat condiiile n care oamenii
i creaz motive de a aciona i impactul acestora asupra comportamentului.Termenul de
,,realizare" este folosit att n nelesul de nevoie, ct i n nelesul de motiv.El sugereaza nevoia
de putere a omului, cu referin direct la dorina de a avea importan, influen i control asupra
altora.McClelland propune, chiar, dou ,,faete" ale puterii: una pozitiv i una negativ. Cea
pozitiv accentueaz dorina de a ajuta altora s-i ndeplineasc scopul, cea negativ este
orientat, n special, n obinerea unor avantaje personale, fiind destinat s conduc la dominaia
asupra altora.
Arch Patton,a identificat cele mai importante elemente motivatoare n cazul persoanelor cu
funcii executive. Acestea sunt: competiia care apare n cadrul muncii; statutul la locul de
munc; ,,graba" de a obine funcii de conducere; ,,savoarea" competiiei; frica; banii. Aa cum se
observ, aceste elemente motivatoare, dei aparent simple i practice, nu difer prea mult de cele
ce au rezultat din analiza de pn acum. Ele pstreaz, totui, banii ntr-o poziie mai defavorizant
dect rezult din alte teorii.

Bibliografie:

1)Bogathy,Z.(coord.), Manual de psihologia muncii si organizationala,Ed.Polirom

Iasi,2004
2)Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion, Management ,Ed.Economica,Bucuresti,1999
3)Vlasceanu Mihaela, Psihologia organizatiilor si conducrii ,Ed.Paideia,Bucuresti,1993
4)Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational ,Ed.Polirom,Iasi,2005
5)Zlate M., Tratat de psihologie organizational-manageriala ,Ed.Polirom,Iasi,2004