Sunteți pe pagina 1din 37

Ce pot nva leaderii din comportamentul liliecilor

n cartea sa, The Blind Watchmaker, evoluionistul Richard


Dawkins susine c sistemul senzorial de detectare a
ultrasunetelor al unui liliac ndeplinete misiuni de
detectare i navigare care ar lsa orice inginer mut de
admiraie.
n momentul n care zboar, liliacul i actualizeaz
imaginea despre mediul nocturn cu 10 pulsaii pe
secund, cu ajutorul perceptiei bazate pe ecou. Cu toate
acestea, atunci cnd identific prada, rivalii sau obstacolele,
frecvena pulsaiilor ajunge la 200 pe secund.

Creierul lor poate deduce vitezele relative i direcia de zbor


ale przii lor din deplasarea ecourilor reflectate.
Leaderii i avantajul senzorial
Fiecare lider cunoate valoarea sistemelor senzoriale care
nregistreaz pulsul competiiei, clienilor i tehnologiilor
care continu s apar. Sunt vitale, deoarece orice gest al
competiiei sau al clienilor poate reprezenta un semnal care
impune o reacie rapid, iar tehnologiile emergente pot
indica nu numai noi piee, dar i noi oportuniti comerciale.
Una este ns s recunoti necesitatea deinerii unui
asemenea sistem i alta este s creezi i s construieti unul.

O dificultate tehnic a sistemelor bazate pe ecou const n


faptul c ecoul este mult mai slab dect semnalul original.

Scanarea multipl

Prin urmare, pentru ca sistemul s funcioneze indiferent de


distan, emitorul (vocea) trebuie s fie foarte puternic,
iar receptorii (urechile), foarte sensibili. Dar vocile puternice
au un impact negativ asupra urechilor sensibile. Soluia este
ntreruperea funcionrii urechilor n momentul transmiterii
semnalului i apoi repunerea lor n funciune, n timp util
pentru a percepe ecoul. Unele specii de lilieci i nchid i
redeschid urechile de aproximativ 50 de ori pe secund.

Liliecii dein sisteme senzoriale complexe, care au scopul de


a prelua i de a procesa cteva tipuri diferite de semnal i
ambele sintetizeaz o semnificaie din combinaia diferitelor
tipuri de semnal. Nu construiesc imaginea przii sau a
prdtorului dup perceperea unui singur semnal. Un tip de
semnal poate declana un reflex, iar pentru a stimula o
reacie concertat trebuie s fie susinut de mai multe
semnale.

De asemenea, liliecii se folosesc de modulaia de frecven


pentru a putea face distincia ntre pulsaiile direcionate
spre exterior i ecoul direcionat spre interior.

Companiile care acioneaz n medii concureniale, aflate


mereu n schimbare rapid, trebuie de asemenea s i
creeze sisteme senzoriale multiple, pentru c altfel ar putea
fi luate pe nepregtite de ctre oportuniti i de
ameninri.

IBM i-a pierdut repede dominaia pe piaa PC pentru c


sistemele sale de scanare nu au fost programate pentru a
identifica tipul de ameninare care a dobort compania. n
acele vremuri, companiile mari considerau c singura
ameninare demn de luat n seam pentru poziia lor pe
pia nu putea proveni dect din partea organizaiilor
similare i c ameninarea trebuia s fie foarte clar. IBM
avea un sistem de detecie pentru Compaq, Dell, Intel i
Microsoft, dar sistemul su senzorial nu era programat
pentru a interpreta activitile combinate ale acestora drept
amenintoare. Este posibil ca IBM s fi auzit declaraia lui
Bill Gates Noi stabilim standardele, dar nu i-a acordat nici
un strop de atenie.
Organizaiile au nevoie de sisteme senzoriale care s
funcioneze non-stop i care s scaneze permanent n
cutarea unor tipuri diferite de semnal, capabile s analizeze
informaiile primite, prin intermediul unor metode
sofisticate.
Astronomii nu pot vedea o planet care orbiteaz n jurul
unei stele ndeprtate nici mcar cu ajutorul telescopului
spaial Hubble, dar i pot deduce prezena prin intermediul
micilor anomalii pe care le prezint micarea stelei.
Forele NATO din Balcani nu puteau ntrevedea traseele
sigure printre cmpurile de mine, dar, imitnd
comportamentul liliacului i ascultnd cu mare atenie, la
adpostul ntunericului, paii celor care plantau minele,
puteau deduce care era poziia acestora.

Detectarea inovaiilor
Kevin Kelly relateaz o povestire despre o frunz de nufr pe
un lac, care este la nceput o singur celul ale crei
dimensiuni se dubleaz pe zi ce trece. Cu o sptmn
nainte de a cuceri ntreg lacul, acoper sub 1% din suprafaa
acestuia. Cu alte cuvinte, este esenial detectarea unei
inovaii importante nainte ca aceasta s devin cunoscut,
nainte s treac de pragul nostru uzual de atenie. n
economia bazat pe reele, este mai important ca niciodat,
deoarece bltoacele mici, iniiale, pot conduce la o
dominaie facil.
Una dintre sarcinile despre care nu se spune aproape nimic,
dar care deine o importan covritoare, a liderilor din
lumea contemporan a afacerilor este aceea de a-i nzestra
organizaiile cu sisteme senzoriale care pot identifica
etapele iniiale ale unor astfel de explozii cu cretere
exponenial. Ceea ce vrem s subliniem aici este c, dac
nu le identifici n timp util, nu vei putea culege beneficiile.

Lecia de leadership cu amiralul Yamamoto i amiralul


Nimitz
La nceputul lunii iunie 1942, avioanele de recunoatere ale
SUA au identificat o uria flot japonez de 185 de nave,
nou nave de rzboi i patru portavioane, care se ndreptau
spre insulele Midway din centrul Pacificului. Sub comanda
Amiralului Yamamoto Isoroku, comandantul ef al flotei
japoneze i creierul din spatele atacului de la Pearl Harbour,
misiunea acelei armade prea a fi aceea de a transforma
insulele n ramp de lansare a invaziei din Hawaii.
n dimineaa de 4 iunie, avioanele japoneze au lansat un
atac asupra pistelor de pe Midway. Iar avioanele americane
aflate pe Midway i trei portavioane americane din Flota
Pacificului, sub comanda Amiralului Chester W. Nimitz, au
atacat flota japonez.
Atacul japonez a provocat daune bazelor de pe insul, dar
nu a reuit s opreasc avioanele americane s alimenteze i
s se alture din nou luptei. Bombardierele americane erau
mult mai incisive. ntr-un atac ce a durat cinci minute, au
distrus trei portavioane inamice. Pe al patrulea l-au
scufundat dup cteva ore.
Victoria american de la Midway a fost punctul de turnur
din rzboiul care se desfura n Pacific. A fost o victorie
nesperat.

Dispunnd de doar zece nave (trei portavioane i patru


crucitoare mari) i avioanele de pe Midway, americanii au
distrus toate cele patru portavioane ale lui Yamamoto, dou
crucitoare i trei distrugtoare, pierznd doar portavionul
Yorktown i un distrugtor. A fost o confruntare naval
neobinuit, deoarece n timpul acelei lupte de dou zile,
cele dou flote nu s-au apropiat niciodat suficient de mult
nct s schimbe foc direct, cu att mai puin s se vad.
Radioul a jucat un rol interesant n acea btlie. Avantajul
atacului-surpriz, n privina cruia Yamamoto se atepta s
fie crucial, a ajuns de partea americanilor. Nimitz, un
asculttor nrit al semnalelor slabe, monitoriza mesajele
emise de japonezi prin radio i, n consecin, tia dinainte
c urma un atac, avnd posibilitatea s se pregteasc
pentru lupt.
Mai mult, pe parcursul ntregii btlii, radioul a fost utilizat
n mod mai inteligent de americani dect de japonezi.
Distana dintre comandani i forele aeriene pe care le
dirijau ngreuna organizarea direct a unui atac.
Tradiia militar japonez presupunea atotputernicia
comandantului. Yamamoto era obligat s procedeze astfel.
Dar, din cauza ritmului n care se desfoara btlia ordinele
sale nu fceau dect s semene derut n rndul piloilor si.

Nimitz i contra-amiralul Raymond S. Spruance,


comandantul flotei americane de portavioane, nu au
ncercat ctui de puin s dirijeze n mod direct btlia, ci
au stabilit reguli simple de comunicare: meninei toate
canalele radio deschise; ascultai, dar nu rostii nici un
cuvnt dect dac suntei atacai de bombardierele inamice
sau dac suntei n poziia de a ataca o nav duman.

Liderii care pot detecta semnalele slabe, care pot identifica


ameninrile i oportunitile pe care aceste semnale le
anun i care au agilitatea mental de a concepe rspunsuri
adecvate fa de ele vor fi neputincioi n cazul n care
organizaiile lor sunt lipsite de flexibilitatea de a-i
redireciona energiile i de a-i realoca resursele cu
rapiditate.

Aceste reguli au fost decisive. Au generat o dinamic


puternic, prin care s-a putut stabili o organizare individual
ntre avioanele americane, care le-a permis s se replieze
rapid n zone vitale ale spaiului aerian. Dei erau depii
numeric, piloii americani se puteau grupa, formnd o for
copleitoare acolo unde era nevoie de ei.

La urma urmelor, nu ceea ce face liderul conteaz, ci modul


n care vor proceda subordonaii lui, viteza de reacie a
acestora i uurina cu care apeleaz la resursele de care au
nevoie pentru a obine rezultatele dorite.

Btlia de la Midway a fost ctigat nainte de a ncepe. Nu


prin alinierea unor fore superioare sau prin spiritul strlucit
al unui conductor, ci prin sensibilitate fa de semnalele
slabe, recunoaterea de ctre comandant a limitrilor cu
care se confrunt ordinele, dat fiind ritmul ameitor al
desfurrii luptei, grija cu care Nimitz i-a ales subordonaii
i libertatea pe care le-a acordat-o de a-i folosi intuiia.
Leadershipul nu se refer la indivizi, ci la relaia dintre lideri
i cei din subordinea lor.

Geniul chiop care d lecii de vioar leaderilor din


corporaii

Nu a procedat astfel. A inut ochii nchii pentru cteva clipe


i apoi a fcut semn dirijorului c totul putea rencepe.
Publicul era cuprins de vraj.

Pe 18 noiembrie 1995, violonistul Itzhak Perlman concerta la


Lincoln Center din New York. Suferise de poliomielit n
copilrie i mergea ajutndu-se de crje. Publicul a ateptat
cu rbdare s strbat scena pentru a ajunge la scaunul su.
S se aeze. S lase crjele pe podea. S ia poziia
caracteristic, cu un picior n spate i cu altul n fa. S se
aplece pentru a-i ridica vioara i a o fixa sub brbie. Apoi
urma semnul ctre dirijor care indica faptul c era pregtit
s nceap.

Toat lumea tie c este imposibil s interpretezi cu doar trei


coarde o
bucat simfonic. n acea sear Itzhak Perlman a refuzat s
tie acest lucru. A cntat cu atta putere, patim i
puritate... l puteai vedea modulnd, schimbnd,
recompunnd acea bucat n propria minte... ai fi spus c
dezacorda coardele pentru a scoate sunete pe care acestea
nu le mai scoseser vreodat.

Era un ritual pe care admiratorii lui Perlman l cunoteau


bine: geniul care chiopta nu i ascundea handicapul
nainte ca muzica sa divin s inunde totul. De data asta
ns, lucrurile au decurs altfel.
Pe cnd terminase primele acorduri, i amintete un critic
de muzic de la Houston Chronicle, una dintre coardele
viorii a cedat. S-a auzit cum a pocnit n ntreaga sal, ca i
cum cineva ar fi tras cu arma. Nu ncpea nici o ndoial ce
nsemna acel zgomot. Oricine putea spune ce avea s
urmeze.
Era evident trebuia s pun jos vioara, s i ridice crjele,
s fac eforturi pentru a se ridica n picioare, s reia drumul
pentru a iei din scen i fie s fac rost de o alt vioar, fie
s nlocuiasc acea coard.

Cnd a terminat de cntat, a urmat o linite apstoare,


dup care tot publicul s-a ridicat n picioare de parc era o
singur fiin.
Eram toi n picioare, urlnd i aclamnd, fcnd tot ce ne
trecea prin minte pentru a-i arta ct de mult apreciam tot
ceea ce fcuse. A zmbit.i-a ters sudoarea de pe
frunt.,Aa ridicat arcuul fcndu-ne semn s ne potolim, i
apoi a rostit, nu cu mndrie, ci cu un ton plin de respect,
linitit, aproape meditativ: tii, uneori devine sarcina
oricrui artist s afle ct poate cnta doar cu ceea ce i-a mai
rmas.

Variaii pe o tem agil


Agil nu este un adjectiv care i vine n minte atunci cnd l
vezi pe Itzhak Perlman mergnd, dar celor care au fost
prezeni la Lincoln Center n acea sear nu li s-a prut
deplasat. Nu numai dexteritatea degetelor acestuia i lsase
fr grai, dar i agilitatea minii sale. Avea ceva de dus la
ndeplinire. i n acea sear a fost nevoit s o fac folosind
un instrument schilod. Poate c tocmai experiena ntregii
viei n care fusese silit s se descurce cu un trup vduvit l
determinase s resping soluia de a nlocui o vioar care nu
mai era ntreag i s ncerce s obin sunetele pe care le
puteau scoate patru coarde de la doar trei.
Coardele cedeaz, circumstanele se schimb, dar viaa
merge nainte. i n lumea afacerilor, liderii trebuie s dein
agilitate mental.
Au nevoie de abiliti care in de cele trei dimensiuni
caracteristice ale agilitii mentale: a explora dincolo de
limite, a recunoate limitele n cadrul crora creativitatea
poate funciona cu succes i a fi flexibil pe parcursul
drumului spre atingerea scopurilor, n ciuda obstacolelor
care ar putea aprea.
Liderii agili nu apeleaz la agilitatea mental atunci cnd
lucrurile nu mai merg bine. O folosesc pentru a reaciona
fa de ameninrile i oportunitile pe care le detecteaz
n semnalele slabe pe care le primesc prin intermediul
sistemelor senzoriale multilaterale.

Minile lor caut mereu noi modaliti de a exploata


propriile abiliti distinctive, dar i pe cele ale organizaiei
lor.
Steven Spielberg nu s-a mulumit doar s revigoreze genul
thriller cu Duelul. i-a aplicat geniul regizoral pe parcursul
ntregii cariere pentru a inventa i reinventa diferite tipare
prin intermediul filmelor precum Flci, Indiana Jones, Lista
lui Schindler, Salvai Soldatul Ryan, care au fcut istorie.
Liderii agili nu i manifest creativitatea n mod nestvilit
sau haotic. Spielberg este maleabil n limitele industriei
cinematografului. Agilitatea eficient genereaz o gam
larg de rspunsuri, proporional cu varietatea din mediul
n care acioneaz. Perlman a interpretat aceeai pies
aceluiai public, dar ntr-o manier diferit, pentru a
compensa modificarea de dimensiuni aproape catastrofice
pe care o suferise
echipamentul cu care trebuia s i ndeplineasc sarcina.
Liderii agili nu i abandoneaz scopurile, doar pentru c
dintr-un motiv sau altul traseele alese se blocheaz.
Fandeaz i se ndoaie, se feresc i se afund n ape adnci,
caut alte ci i mijloace prin care s i ating obiectivele. i
dac nu reuesc s gseasc altele, sau nu reuesc s le
identifice n timp util, i modific i i remodeleaz
scopurile pentru a le putea aduce n zona n care pot fi
atinse.

Ce poate nva un leader de la un mblnzitor de cai


Idaho, 1999. Un armsar cnepiu se zbate nainte i-napoi
ntr-un arc mic, prfuit. E legat de un stlp cu o funie
trecut prin jurul gtului, iar pe spate, i de-o parte i de alta
a crupei, i atrn saci de greuti egale. Aceast procedur
va continua timp de cteva zile, i are scopul de a obinui
animalul cu a purta ceva pe spate nainte de a fi neuat
pentru prima oar.
Urmtoarea etap este priponirea de picior i meninerea
greutilor. Dup ce fiecare picior va fi fost legat, pe rnd, pe
spinarea calului se va arunca aua, dar greutile tot nu
dispar. nainte de a fi clrit pentru prima oar, i se va pune
un fru de piele. Iar un picior din spate i va fi priponit,
pentru a-l mpiedica s ncerce s scape de povara pe care o
reprezint un clre.
ntregul proces va dura cel puin trei sptmni, fiind
cunoscut drept mblnzirea unui cal tnr pentru a-l
pregti pentru ntlnirea cu aua i cu clreul.
Frica, durerea i nefericirea pe care le presupune acest
proces sunt aproape imposibil de descris. Unii cai se aleg cu
rni, alii chiar mor. Cu toate acestea, exist o alternativ.

Cel care le optete cailor


Monty Roberts, un mblnzitor de cai de origine american,
considera c trebuie s existe o metod mai bun. Pe cnd
era adolescent, participa la expediii de prindere a
armsarilor, n deertul Nevada. Atunci a neles c dei calul
este un animal de fug, ce va ncerca s alerge pentru a se
ndeprta de pericol, este i un animal cu instinct de grup,
cruia i este team de excludere.
A nvat, prin studiu i experimente, c exist un limbaj prin
care caii comunic. Poate fi nvat de oameni, dac i se
acord suficient atenie i voin. Folosind acest limbaj,
Roberts poate ctiga ncrederea unui cal i coopera cu
acesta pentru a accepta aua i pe clre fr durere sau
fric. ntregul proces dureaz aproximativ 30 de minute. Da,
minute.
Metoda de mblnzire a lui Roberts este copiat dup
metoda de comportament manifestat de iapa care conduce
grupul. i alege mediul cu grij un arc circular n care
poate sta n centru. Chiar dac armsarul se ndeprteaz de
el, nu poate pleca foarte departe. Atunci cnd un cal este
adus n arc pentru a fi iniiat, un cuvnt mult mai adecvat
dect mblnzit, va ncerca, instinctual, s fug.
Roberts l las, ba chiar l ncurajeaz n acest sens: l
gonete, folosind semnale non-verbale care l determin pe
cal s se ndeprteze ntr-un ritm calm, constant.

Calul manifest sensibilitate fa de mesajele din cadrul


relaiei i n curnd i d seama c mblnzitorul se
comport asemenea unui printe i c nu are intenii rele.
Capt un sentiment de siguran care l determin s fie
deschis la negocieri.
Prin observaie, Roberts a descoperit c o ureche ndreptat
spre el se traduce prin Sunt gata s negociez; umectarea
botului i o micare masticatoare nseamn Putem ajunge
la o nelegere, iar atunci cnd calul i pleac asculttor
capul i alearg cu nrile aproape de pmnt vrea s
transmit c neleg ce vrei i am ncredere n tine, voi face
ceea ce doreti.
n cele din urm, calul indic Sunt gata s m supun dac
nu m mai urmreti. Ca rspuns, mblnzitorul de cai
nceteaz i se ntoarce cu spatele. n acel moment, calul se
ine de promisiune i se apropie, asemenea unui adolescent
penitent, i i aeaz cu blndee botul pe umrul
mblnzitorului, aa cum ar proceda i cu iapa care conduce
grupul. Roberts a botezat acest proces alturare.
Urmtoarea etap const n a transforma un armistiiu
temporar ntr-o relaie lider-discipol. mblnzitorul ncepe s
se ndeprteze ncet de cal, iar acesta trebuie s decid dac
l urmeaz sau nu. Calul i pune ntrebri de tipul: Unde se
duce tipul sta? Merit s m duc i eu ntr-acolo? Voi fi mai
n siguran alturi de el sau aici?

Una dintre tainele succesului este modul n care merge


mblnzitorul. Exist mai multe anse ca un cal s urmeze un
mblnzitor cu un mers hotrt, care pare s tie ncotro se
ndreapt.
n slbticie, sorii de supravieuire ai calului, pe cont
propriu, sunt minimi. Cu toate acestea, n cazul n care iapa
care este conductoarea de grup nu tie cu siguran ncotro
se ndreapt, nici s fii n herghelie nu prezint siguran.
Asemenea oamenilor, caii evalueaz nivelul de ncredere i
de siguran de sine al liderilor folosind semnale nonverbale. n cazul n care calul are ncredere n mblnzitor, va
ncepe s l urmeze prin arc i aa, discipolul ncepe s-i
urmeze liderul.
Dup realizarea acestor dou etape, de alturare (aliniere) i
de urmare, restul este simplu. Calul se simte n siguran
alturi de noul su lider.
mblnzirea cailor i leadershipul
Abordarea lui Monty Roberts privind iniierea cailor tineri
contrasteaz violent cu metodele tradiionale. Aceasta este
o analogie pertinent pentru abordrile noi privind
leadershipul aplicat la oameni. Nu este vorba doar de a
face ceea ce i se spune: este un exemplu de individ care
triete, gndete i respir n conformitate cu propriile
convingeri.

n primul rnd, iniierea cailor ncepe printr-un sentiment


puternic al valorilor proprii i o aliniere ntre convingeri i
comportament. Roberts evideniaz un incredibil sentiment
al scopului. Aa cum se exprim el nsui: Am o misiune
aceea de a face ca aceast lume s devin un loc mai bun
pentru cai. Fiecare aciune pe care o ntreprinde este n
totalitate n
armonie cu misiunea sa central i cu toate convingerile sale
eseniale. Aceast aliniere profund confer ncredere i
abilitatea de a merge ca i cum tii cu siguran ncotro te
ndrepi, care determin calul s l urmeze. Lui Monty
Roberts, alinierea i-a permis s nu renune la abordarea sa
revoluionar, n ciuda criticilor pe care le-a primit din
partea mblnzitorilor de cai care urmeaz metodele
tradiionale.
Al doilea principiu cheie este s optezi pentru o aplicare
nemijlocit a competenelor, nsoit de meninerea
curiozitii i a dorinei de a nva. Kelly Marks, o
colaboratoare apropiat a lui Roberts, i singura persoan
acreditat s predea metodele acestuia, reprezint o
ilustrare perfect a acestui principiu. Ea continu s fie un
practicant nemijlocit, petrecnd ore lungi alturi de studeni
pentru a le demonstra i preda tehnicile. Are capacitatea de
a pi fr team ntr-un arc mic cu un cal nrva care
cntrete jumtate de ton. Dar manifest dorina de a
nva de la alii, care o ndreapt spre noi domenii dificile,
cum ar fi de exemplu colaborarea cu Manchester Business
School, pentru a aplica principiile alinierii la practicile de
leadership din organizaii.

n al treilea rnd, este esenial s fii capabil s vezi lumea


prin ochii altuia, fie el cal sau fiin uman. Interaciunea cu
acetia nceape din punctul lor de vedere i nu din al tu.
Trebuie menionat faptul c Roberts a nceput prin a observa
i a nva limbajul cailor n loc s insiste ca acetia s l
adopte pe al lui. Folosind aceast perspectiv, este limpede
c problemele pot fi o component a soluiilor. Prin
adevrata nelegere a poziiei calului sau persoanei
aciunile care par s zdrniceasc realizarea unui scop pot
fi considerate o cale de progres. De exemplu, calul vrea s se
ndeprteze. Abordarea tradiional este legarea unei funii
n jurul gtului pentru priponirea animalului. Abordarea lui
Roberts este uimitoare, deoarece el procedeaz aa cum i
dorete calul i nu i se mpotrivete, transmind animalului:
Vrei s pleci? Atunci pleac, i nu te opri pn nu eti
pregtit s te ntorci la mine.

Relaiile asigur ndeplinirea sarcinilor [Nelson Mandela]


Nelson Mandela a demonstrat c este posibil s schimbi
pentru cursul istoriei propriei ri chiar dac eti nchis ntre
cei patru perei ai unei celule.
Pe cnd avea 46 de ani, a fost condamnat pe via pentru c
milita pentru instaurarea democraiei n Africa de Sud. A
petrecut n nchisoare 28 de ani. Cnd a fost eliberat n
1990, avea deja 71 de ani. n ciuda faptului c a avut de
suportat regimul aspru de detenie i munca fizic, a reuit
s instaureze democraia n Africa de Sud. n 1994 la patru
ani de la eliberare a fost ales preedinte.
Congresul Naional African (CNA) a fost nfiinat n 1912,
pentru
a
lupta
mpotriva
discriminrii
rasiale
instituionalizat prin legi opresive. i ali lideri ai
Congresului au militat pentru eliminarea apartheid-ului. Dar
Mandela a fost cel care a reuit s stabileasc o relaie cu
guvernul Africii de Sud, dei era ncarcerat.
Nu reprezenta o autoritate oficial. Beneficia de posibiliti
restricionate de a comunica cu lumea exterioar. Cum a
fost capabil s exercite o influen asupra colegilor din
Congresul Naional African, gardienilor, autoritilor
nchisorii, guvernului I comunitii internaionale, pentru a
crea un climat n care s se poat organiza negocieri?

Modul n care Mandela a acionat ca lider al CNA s-a bazat


pe stilul su de leadership neexclusivist i pe modul n care a
combinat exploatarea puternic a relaiilor personale i a
argumentelor rezonabile cu ameninarea comiterii unor acte
teroriste ndreptate mpotriva cldirilor guvernamentale, dar
nu mpotriva fiinelor umane.
Imediat ce a fost ncarcerat, i-a dat seama c una dintre
principalele sarcini pe care le avea de ndeplinit era s
stabileasc o relaie cu gardienii si, care se comportau
uneori cu brutalitate.
n autobiografia sa, intitulat Long Walk to Freedom, afirma:
Credeam c toi oamenii, chiar i gardienii din nchisoare,
puteau s se schimbe i am fcut tot ce ne sttea n putere
pentru a-i ndupleca. Uneori, pentru a-i atinge obiectivele,
trebuia s fac lucruri care i displceau. Odat, un gardian a
considerat c i arat prietenia aruncnd, pe bucata de
iarb de lng un deinut, un sendvi, ca i cum ar fi hrnit
un animal. Primind ncuviinarea tacit din partea lui
Mandela, deinutul a acceptat dovada de prietenie. Autocontrolul de care a dat dovad i-a permis s continue
construirea unei relaii cu acel gardian.
Mandela a vrut s ptrund n tainele psihologiei i culturii
Afrikaner (n.tr., populaie alb de cultur neerlandez din
Africa de Sud).

A nvat limba acestora i le-a parcurs literatura. Iat ce a


afirmat un coleg din CNA: Trebuie s nelegi modul de a
gndi al comandantului inamic. nelegnd modul de
gndire al minii Afrikaner, Mandela a tiut c atunci cnd va
veni clipa, avea s tie cum s negocieze cu guvernul
Afrikaner.

ntr-o noapte a fost luat din nchisoare pentru a participa la


o ntlnire neoficial cu preedintele Africii de Sud, F.W. de
Klerk. De Klerk a ajuns la concluzia c putea colabora cu
Mandela. mpreun puteau s ndrume cele dou pri pe
care le reprezentau n cadrul procesului complicat de
negociere.

Mandela avea abilitatea excepional de a-i face pe toi cei


cu care intra n contact s se simt speciali, emannd o
cldur i un farmec neobinuit, crend astfel un impact
puternic asupra autoritilor din nchisoare.

Pe msur ce discuiile cu guvernul sud-african avansau,


comunitatea internaional trimitea emisari pentru a-l
ntlni pe Mandela n celula sa, care apoi s poat povesti
despre el. Prima impresie pe care le-o crea era aceea c nu
era ctui de puin un lupttor de gheril, ci un potenial ef
de stat. Astfel, comunitatea internaional a cptat
ncrederea de a solicita imperativ Africii de Sud s aboleasc
apartheid-ului i s poarte negocieri.

n 1981, atunci cnd ministrul de justiie a cerut un raport


cu privire la Mandela, n rspunsul lor erau menionate
urmtoarele:
Este extrem de motivat i ntreine o puternic abordare
idealist.
ntreine relaii personale remarcabil de puternice, este
jovial i se comport ntr-o manier prietenoas i
respectuoas fa de autoriti.
Are capacitate de manipulare, dar comportamentul su nu
este nici lipsit de tact, nici provocator.
Nu manifest semne evidente de atitudine resentimentar
fa de albi, dei este posibil s joace teatru.
Comportamentul caracteristic unui demnitar pe care
Mandela l-a manifestat n nchisoare a determinat membrii
guvernului sud-african s-l considere un partener de discuii
pertinent.

n timpul mandatului su de preedinte, nu s-a pus niciodat


problema de a comite acte de rzbunare pentru a plti cu
aceeai moned. A reuit s coalizeze toi locuitorii rii de
culoare, albi, asiatici sau de alt ras alturi de sine, ntrun program naional de reconciliere i de aciune benefic n
vederea reconstruirii rii. Anticipa evenimentele, i
poziiona resursele modeste pentru a putea reaciona cu
rapiditate fa de acestea. Manifesta o atitudine de
integritate personal rar ntlnit. A dat dovad de
nelepciune politic transformnd faciunile nvrjbite din
jurul lui n parteneriate i coaliii.

Mandela nu trebuie privit ca un sfnt. Ar fi o naivitate. A


nvat s i controleze agresivitatea i s dea fru liber
raiunii, nu pornirilor nvalnice, pstrnd n minte scopul
final: o victorie
negociat.
De Klerk descrie o serie de ocazii cnd Mandela a lsat s se
ntrevad resentimentele fa de cei care l aruncaser n
nchisoare atia ani. Ambii erau contieni de faptul c ei
erau cei care trebuiau s detoneze eventualele blocade din
calea procesului de negociere. Numai prin intermediul
colaborrii puteau s i materializeze viziunea viznd un
stat democratic multirasial.
Mandela a ncercat s ia n seam doar ceea ce e mai bun n
oameni i s vad lucrurile din perspectiva acestora. Africa
de Sud stat modern, multirasial are problemele sale,
asemenea oricrei alte ri democratice, dar, dac nu ar fi
fost Nelson Mandela, prietenii i aliaii si, nu ar fi existat
deloc.
Cooperarea ntre persoane care au prioriti diferite poate
genera soluii mult mai ingenioase dect cele pe care le-ar
putea imagina un singur individ.

Liderul care a inventat post-it-ul


Compania de Minerit i Manufactur din Minnesota (3M) a
fost nfiinat n 1902. Dei n primii ani a ntmpinat unele
greuti, n 1914 i-a asigurat viitorul prin lansarea unei
pnze abrazive denumite Three-M-ite, folosit n cantiti
industriale n timpul Primului Rzboi Mondial. Compania i-a
pltit primele trane de dividende n 1916 i nici una dintre
plile trimestriale n numerar ctre acionari nu a mai
ntrziat vreodat.
William L. McKnight a intrat n companie drept contabil
asistent n 1907 i a urcat pe scara ierarhic devenind
preedinte n 1929 i director al consiliului director n 1949.
nc este
considerat marele lider filozof al companiei i principalul
arhitect al culturii corporatiste a 3M, cunoscut pentru
ingeniozitatea sa. O cultur ce a fost descris drept un
climat organizaional care stimuleaz indivizii obinuii
pentru a obine performane extraordinare.
Exist multe exemple de inovaii aprute din tolerana pe
care 3M o manifesta pentru nonconformism i aprecierea
fa de spiritul de geniu. Povestea unei astfel de invenii
ncepe n 1922, cnd un angajat al 3M, Dick Drew, a fcut o
vizit la un atelier de reparaii auto pentru a testa un nou lot
de hrtie abraziv.

Hrtia abraziv patentat a 3M, Wetordry, reprezenta n acel


moment produsul standard pentru atelierele de vopsitorie i
reparaii auto, asigurnd o finisare reuit i nu scotea mult
praf.
Drew a auzit un grup de muncitori njurnd cu vehemen.
Mainile cntrind dou tone i ctigaser de puin timp
popularitatea. Lucrtorii le urau pentru c trebuiau s
acopere anumite pri ale mainii cu hrtie adeziv
rezistent i groas, iar atunci cnd o ndeprtau, odat cu
ea se lua i vopseaua proaspt aplicat. Urmrindu-i pe
muncitori reparnd vopseaua deteriorat, Drew ar fi putut
s se gndeasc la cantitile imense de Wetordry pe care li
le-ar fi putut vinde. n schimb, s-a gndit la o soluie pentru
aceast problem: o band adeziv care s conin un
adeziv mai puin agresiv. 3M avea toate atuurile pentru a
produce o asemenea band: ar fi fost ca hrtia abraziv fr
mirghel.
Drew s-a ntors n laborator i a declanat o cutare
anevoioas i frustrant a combinaiei perfecte de adeziv i
strat de susinere. Dup civa ani sterpi, preedintele
McKnight i-a spus lui Drew s renune la acest proiect i s
se ntoarc la cercetarea privind mbuntirea hrtiei
abrazive. Drew s-a conformat. Dar dup numai o zi i-a trecut
prin minte o metod pentru a rezolva problema stratului de
susinere i i-a renceput experimentele.

n toiul unuia dintre ele, McKnight a revenit n laborator, a


vzut c Drew muncea din greu la proiectul pe care ar fi
trebuit s l abandoneze. Nu a fcut nici un comentariu.
Drew a descoperit n cele din urm combinaia potrivit de
materiale componente. I-a cerut lui McKnight s asigure
fonduri pentru o main de fabricare a hrtiei care s fie
folosit la producerea benzii nou descoperite. Cererea sa a
fost respins.
n calitate de cercettor, avea autoritatea de a aproba
achiziii de pn la 100 de dolari. A nceput s completeze o
serie de ordine de achiziie n valoare de 99 de dolari. Mai
trziu, pe cnd i arta noua main, i-a mrturisit lui
McKnight la ce strategie apelase.
Astfel a aprut hrtia autoadeziv. Lansarea acesteia a
reprezentat deschiderea unui nou capitol din evoluia 3M,
care avea s conduc la apariia benzii adezive transparente
(inventat tot de Drew) n 1930, i la gama actual a 3M
care include peste 700 de benzi folosite n domeniul
medical, electric, pentru construcii i pentru zeci de alte
aplicaii.
Aceste interaciuni dintre McKnight i Drew, gestul de
rebeliune pe care l-a reprezentat achiziia de ctre Drew a
mainii de producie i reacia relaxat a lui McKnight fa
de sfidarea cu care acionase acesta sunt ntmplrile cele
mai de seam din analele 3M.

Au instaurat o etic foarte clar pentru manageri, se


afirm n literatura companiei. n cazul n care persoanele
potrivite se ocup de proiectul potrivit i sunt dedicate n
totalitate descoperirii unei soluii, nu intervenii. Tolerai-le
iniiativa i avei ncredere n ei.
Principiile de Management ale lui McKnight, formulate n
1948, ofer o perspectiv mai profund asupra cadrului
organizaional n care prosper inovaiile de la 3M: Pe
msur ce industria noastr se dezvolt, devine din ce n ce
mai necesar s delegm responsabilitile i s ncurajm
indivizii s i pun n practic iniiativa. Aceast cerin
necesit o toleran considerabil. n cazul n care sunt
persoane de valoare, cele crora le delegm autoritatea i
responsabilitatea vor ajunge s i doreasc s i
ndeplineasc sarcinile de serviciu n propria manier. Se vor
face greeli. Dar, dac o persoan are dreptate, greelile pe
care le comite nu sunt la fel de grave, pe termen lung, n
comparaie cu greelile pe care le va face managementul n
cazul n care i asum s le impun celor investii cu
autoritate modul n care trebuie s i ndeplineasc
sarcinile.
Managementul care manifest o atitudine extrem de critic
atunci cnd se comit greeli va sufoca orice iniiativ. Dac
dorim s ne continum evoluia, este vital s avem printre
noi ct mai muli indivizi cu iniiativ.
McKnight nu a inventat nimic, dar, graie manierei sale de
management al personalului, a sprijinit crearea i
meninerea la 3M a unei atmosfere propice inveniilor.

Liderii pot determina materializarea lucrurilor care trebuie


s se ntmple prin formarea coaliiilor dintre oamenii care
sunt dornici de aciune. Aceste coaliii sunt adesea att de
laxe, nct nu se mai poate preciza cine le-a format sau le-a
coordonat, ns nu conteaz cui i se atribuie meritele.
Leadearshipul de calitate devine mai vizibil sub forma
consecinelor sale i nu a modului n care este pus n
practic. Sarcina liderilor este aceea de a da fru liber
potenialului celor din subordinea lor, crend culturi care
pot aciona n conformitate cu scopurile companiei.
Pe scurt, datoria lor este de a asigura ndeplinirea sarcinilor,
dar nu prin efectuarea acestora, ci prin aducerea mpreun a
tuturor oamenilor potrivii, n circumstanele potrivite, la
momentul potrivit, dispunnd de resursele adecvate.

Dac nu ai fi bgat pietrele mari mai nti, ai mai fi putut


s le introducei dup aceea?
Stephen Covey povestete despre un instructor care inea
un discurs despre timp.
La un moment dat, instructorul a spus: Bine,e timpul s
facem un test. A bgat mna sub mas i a scos un borcan
mare. L-a pus pe mas i l-a aezat lng o farfurie pe care
erau nite pietroaie de mrimea unui pumn.
Cte pietroaie credei c putem pune n borcan? a
ntrebat.
Dup ce ne-am dat cu prerea, a spus: Bine, s aflm.
A pus un pietroi n borcan, dup aceea unul i nc unul. Nu
mi amintesc cte au ncput, dar borcanul se umpluse.
Apoi a ntrebat: Borcanul e plin?
Toat lumea a rspuns afirmativ.
Acesta a oftat. A bagat mna sub mas i a scos o gleat cu
pietricele.
A turnat din ea peste pietroaie, a scuturat borcanul i
acestea au intrat n spaiile mari dintre ele. Apoi a surs
pozna i a ntrebat: Acum este plin borcanul?
Ne prinsesem deja. Probabil c, nu.
Bine a replicat. De sub mas a scos o gleat cu nisip. A
turnat din ea n borcan, iar nisipul umplea spaiile dintre
pietroaie i pietri. S-a mai uitat o dat la noi i ne-a
ntrebat: E plin borcanul?
Nu, am rspuns cu trie, ntr-un glas.

A spus: Bine! i a turnat ap n borcan. Cred c a intrat


cam un sfert de litru. Apoi a spus: Ei, bine, ce am vrut s
demonstrez?
Cineva a spus: Exist i momente moarte i dac te
strduieti, poi s faci mai multe n aceast via!
Nu, a rspuns el. Ideea e: dac nu ai fi bgat pietrele
mari mai nti, ai mai fi putut s le introducei dup
aceea?
Aceast poveste este bine cunoscut, dar merit repetat.
Servete drept un bun prilej pentru a reaminti c pietroaiele,
cele mai importante sarcini ale leadershipului, trebuie s fie
introduse primele, altfel spaiul disponibil se va aglomera cu
sarcinile mai puin productive. Cu alte cuvinte, timpul
liderului trebuie s fie dedicat sarcinilor care adaug valoare
maxim liderului.
Pietricelele, pietriul i nisipul au importana lor, dar sunt
foarte atrgtoare i le pot da att de mult de furc liderilor,
nct nu vor mai avea timpul necesar definirii sarcinilor
leadershipului, precum detectarea semnalelor slabe,
management prin stabilirea relaiilor i coaching. Acesta
este unul dintre motivele pentru care muli dintre managerii
capabili nu nregistreaz performane atunci cnd sunt
promovai n poziii de leadership. Dein competenele
tehnice necesare ajungerii n astfel de poziii, dar se
mpotmolesc n ceea ce Covey numete greul lucrurilor
uoare i se strduiesc s capete perspectiva mai
cuprinztoare a unui lider.

Petrecerea majoritii timpului pentru efectuarea unor


sarcini importante care in de leadearship este greu de atins.
Acest lucru este vital. Ne tot repetm c trebuie s ne facem
timp pentru gndirea pe termen lung, dar nu reuim
niciodat. Tot aa cum tim c trebuie s facem sport pentru
a ne menine n form, c trebuie s consumm mai puine
calorii pentru a slbi i s folosim aa dentar n fiecare zi
pentru a ne cura dinii. Se pare c exist o inadverten
ntre cunoatere i aciune cnd trebuie s ne stabilim
prioritile din viaa noastr profesional. Toi tim c
trebuie s ne concentrm asupra sarcinilor prioritare, dar de
cte ori nu ai simit c
ziua s-a terminat, irosit ntr-un pienjeni de chestii
urgente?
Se tie de mult timp faptul c modul n care liderii i
utilizeaz i i aloc timpul are o importan crucial. Dar,
obinerea echilibrul ntre a face lucrurile aa cum trebuie
i a face lucrurile care trebuie se dovedete a fi o sarcin
dificil, cu precdere pentru indivizii orientai spre detalii.
Suntem victimele unei legi care se numete legea 80:20.
Oricare ar fi aria de aciune uman la care ne oprim, se pare
c 80% dintre eforturi produc 20% dintre beneficii. Sau, cu
alte cuvinte, 20% dintre eforturi produc 80% dintre beneficii.
Avem tendina de a face lucrurile la care suntem buni sau
care ne sunt familiare. Le ngduim altora s i introduc
pietroaiele n borcanele noastre.

Trebuie s cptm controlul asupra propriilor prioriti. n


cazul n care nu vom scpa de sarcinile nesemnificative sau
nu le vom delega, vor ajunge, treptat, pietricic cu pietricic,
s ne domine ziua de lucru.
O consiliam pe directoarea de calitate a unui important
spital universitar i devenea din ce n ce mai limpede c
raportul 80:20 care o caracteriza urma s fie extrem de greu
de identificat. Avea o activitate epuizant, fiind n mod
constant silit s i aloce timpul solicitrilor care o invadau
att din partea personalului spitalului, ct i din partea
pacienilor i a rudelor acestora.
Slujba sa nu era epuizant numai din punct de vedere fizic i
mental, dar adesea presupunea i un efort emoional
semnificativ. Fiecare zi de munc ncepea cu dou ore mai
devreme dect cea a subordonailor direci i se termina
trziu dup miezul nopii. ntlnirile se desfurau una dup
alta, neacordndu-se suficient timp implementrii aciunilor
asupra crora se czuse de acord. Rezultatul obinuit al
fiecrei ntlniri era stabilirea alteia. Un director adjunct
fusese numit pentru a mai prelua din sarcini, dar nu se gsea
timp pentru instruirea acestuia, nici mcar pentru a purta o
discuie cu el. ntreaga zi se consuma pe solicitrile venite
din partea altora.

Punctul de plecare n spargerea acestui cerc vicios a fost


detaarea de activitile fiecrei zile i concentrarea asupra
obiectivelor directoarei. Acestea se ncadrau n trei zone
principale de livrare a serviciilor.

A face un pas nainte i a schimba ceva care s vizeze


procesul n sine se dovedea dificil, deoarece ar fi consumat
i mai mult timp din cel necesar realizrii sarcinilor

Clasificarea activitilor executate zilnic din punctul de


vedere al acestor categorii s-a dovedit o sarcin relativ
uoar. Tot ceea ce nu intra n nici una dintre aceste
categorii era analizat din punctul de vedere al valorii pe care
o aducea organizaiei ca ntreg. Dac nu prezenta o astfel de
valoare, era abandonat.

Cu toate acestea, prin reorganizarea procesului de abordare


a reclamaiilor, directoarea a reuit, de-a lungul lunilor care
au urmat, s i elibereze intervale semnificative de timp: o
investiie din prezent a dat rezultate n viitor.

Ca rezultat al acestui exerciiu, a descoperit c sub 15% din


ziua sa de munc era alocat activitilor care serveau
propriilor prioriti 85% la sut se consuma pe urgenele
altora.
Pentru a transforma aceast nou nelegere n aciune a
fost nevoie de perseveren i multe resurse. Preluarea
controlului proactiv asupra modului n care directoarea i
petrecea timpul a reprezentat principala provocare. S-a
realizat un lucru foarte important, organizarea unor sesiuni
speciale pentru a colabora cu adjunctul su, n vederea
instruirii i delegrii ctre acesta a unei serii de sarcini
extrem de importante.
Activitile eseniale care consumau mult timp trebuiau
revizuite pentru a se identifica modul n care puteau fi
eficientizate. De exemplu, redactarea rspunsurilor la
reclamaii era un proces cronofag care trecuse prin multe
revizuiri plictisitoare.

prezente.

Aa cum reiese din aceast istorioar, exist trei opiuni.


Putem scpa de sarcinile care nu sunt eseniale, le putem
delega sau ne putem lsa copleii. n cazul n care nu alegei
prima sau a doua opiune, a treia v va alege ea pe voi.

Pregtii, ochii, tragei


n timpul Rzboiului din Golf i al aciunilor NATO care au
urmat n Balcani, s-a evideniat acurateea proiectilelor
ghidate de nalt precizie. n vremurile n care se foloseau
putile tradiionale, trgtorii se pregteau, ocheau i apoi
trgeau.
n vremurile proiectilelor ghidate, se ochete abia dup
lansare. Este un sistem superior. Ofer posibilitatea celor
care l controleaz s atace anumite inte nainte de a ti
unde se vor afla n momentul interceptrii. Rachetele
inteligente i urmresc intele n cazul n care traiectoria
acestora se modific i se adapteze modificrilor misiunilor
pe care le au de ndeplinit.
Armele tradiionale erau utile atunci cnd intele erau
statice.Atunci cnd intele au rspuns acuratii armelor prin
sporirea mobilitii, armele au rspuns nlocuind procedura
de ochire cu ghidarea i rectificarea traiectoriei. Concurena
constant ntre organizaiile din domeniul afacerilor este, de
asemenea, un proces de evoluie.
Directorul de IT al unei companii productoare de bunuri de
larg consum la o ntlnire recent a echipei sale, afirma:
Iat problema. Departamentele doresc un software
personalizat care s le ofere informaii pentru o gam larg
de utilizatori: producie, achiziii, serviciul cu clienii, HR,
management financiar i superior. i l doresc n 18 luni..
Putem crea i livra un astfel de proiect ntr-un interval scurt
de timp.

Dar, n 18 luni, tehnologia pe care o folosim pentru


dezvoltarea acestei aplicaii va fi deja nvechit. Dup 18
luni, i piaa va fi evoluat, iar nevoile utilizatorilor se
schimb, iar proiectul, va fi deja depit.
Apoi a adugat:Mare parte dintre metodele de design i din
competena tehnic pe care o avem n departamentul nostru
este de prisos. Trebuie s modificm mereu procedurile
operaionale, s achiziionm pachete nesofisticate
de pe pia, s le folosim vreo doi ani i apoi s le aruncm;
atunci apare noul val de inovaie. Departamentul de IT nu
mai este un grup de tehnicieni manageriem acum sisteme
de afaceri, cumprnd i renunnd la tehnologie pe msur
ce ne orientm n funcie de noul val.
Viziunea acestui director de IT referitoare la echipa sa este
un exemplu al modului n care companiile trebuie s
acioneze pentru a se menine competitive. Muli
ntreprinztori vorbesc despre necesitatea strategiei
pregtii-tragei-ochii pentru construirea unei companii n
continu
cretere. Dar n climatul de afaceri contemporan, nu numai
ntreprinztorii au nevoie de aceste abiliti. Tehnologia
avanseaz ntr-un ritm att de rapid, nct specificaiile
propuse pentru un nou produs sunt aproape depite
nainte de finalizarea proiectului.
Indiferent de dimensiunea sau de longevitatea organizaiei,
fii pregtii. Nu ignorai semnalele slabe. Folosii pe parcurs
rectificrile pentru a mbunti din mers modul n care
acionai.

Pregtii-tragei-ochii este ncercarea de a-i prezenta ceva


clientului ct mai repede posibil, de a obine un feedback,
de a face modificrile i de a te ntoarce la client, ori de cte
ori este nevoie. David Guo, director executiv al Display
Research Laboratories i consacrat ntreprinztor n serie,
explic: Strategia noastr se modific la fiecare cinci
minute. Viziunea i scopurile noastre nu s-au schimbat, dar
strategia se schimb ori de cte ori apar informaii noi.
Se pare c multe companii se ncadreaz ntr-una dintre
categoriile urmtoare: Ochii-ochii-ochii sau Trageitragei-tragei.
n companiile care adopt o abordare de tip ochii-ochiiochii, planurile sunt perfect concepute i generate. Dar
consiliul sau echipa de management nu ajunge niciodat s
le implementeze. Elaborarea unui plan consum att de
mult timp, nct, atunci cnd este finalizat, este depit i
trebuie reactualizat...iar... i iar...
n companiile care adopt o abordare de tip tragei-trageitragei, managementul are tot timpul un comportament
agitat, acionnd cel mai adesea n lipsa unei viziuni sau a
unui plan strategic pe termen lung. Aceste organizaii se
preocup prea mult de realizarea planurilor, iar membrii lor
sufer de suprancrcare cronic din pricina numrului mare
de iniiative.

Exist i a treia categorie de companii, care se pricep i la


planificare i la implementarea aciunii. Dar cele dou
activiti nu sunt corelate. Acestea dispun de planificare
strategic anual i de bugete revizuite ciclic. Odat ce
planul a fost elaborat, este uitat pe un raft i redescoperit n
urmtorul ciclu anual. Limbajul folosit este ambiguu. Orice
fel de progres nregistrat va fi considerat satisfctor pentru
anul care a trecut. ntre timp, managementul se zbate de
colo-colo, ocupndu-se de chestiunile pe termen scurt, care
nu se raporteaz la viziune sau strategie.
Pregtii
n ultima vreme, strategii militari au discutat foarte mult
despre necesitatea existenei forelor de reacie rapid
sau de desfurare rapid, capabile s anihileze conflictele
cu potenial catastrofal care se desfoar n orice col al
lumii. Reaciile rapide sunt vitale i n lumea afacerilor, iar
starea de pregtire este o condiie esenial. Desigur,
trebuie s conturai cu precizie scopul general. Dar i
evenimentele i semnalele fa de care trebuie s
reacionai cu rapiditate. Scopurile bine conturate i o
nelegere profund a semnificaiei evenimentelor i
semnalelor slabe vor fi inutile n condiiile n care nu
suntei pregtii.
Putem asigura starea de pregtire a organizaiilor pe dou
planuri: mai nti, prin stabilirea proceselor care furnizeaz
dovezi privind necesitatea de aciona, i, n al doilea rnd,
prin exprimarea clar a sensului pe care l are pregtirea n
fiecare dintre dimensiunile leadershipului.

Urcnd n clopotniele Catedralei Sagrada Familia din


Barcelona, vei ajunge n faa unui pod suspendat ntre dou
turnuri spiralate. Vei rmne surprins de naturaleea
construciei. Pare a fi mai mult un rezultat al miestriei
naturii, dect o capedoper uman.

Viziunea lui Gaudi a reprezentat de-a lungului timpului o


surs continuu de inspiraie. Cnd va fi terminat,
construcia Sagradei Familia va fi depit 150 de ani. Va fi
probabil, ultima catedral extraordinar ridicat vreodat,
prin eforturi care s-au ntins de-a lungul a trei secole.

Un imens piedestal n care au fost sculptai porumbei se afl


pe faada cldirii principale. n vrf st o zei care pare mai
degrab o mare zeitate tibetan sau hindu dect Fecioara
Maria. Turnurile sunt nconjurate de impresionante
mozaicuri, pe care se pot citi cuvintele: Sanctus! Sanctus!
Sanctus! (Sfnt! Sfnt! Sfnt!). Spiralele situate de o parte i
de alta a unei structuri pe jumtate construite se continu
cu turle i cupolele.Dup 120 de ani de la iniierea
proiectului, n 1881, la capodopera lui Anton Gaudi nc se
construiete.

Perseverena nverunat a lui Gaudi n a construi o


structur care s sfideze conveniile arhitecturale a
impresionat mii de oameni. i-a urmrit cu ncpnare
viziunea.n ultimii opt ani de via, prefera s doarm n
atelier, n loc s renune la visul pe care l avea. Viziunea i-a
supravieuit. Ali arhiteci i-au asumat provocarea. I-au
adoptat viziunea. I-au urmat visul, n ciuda dificultilor de
ordin fizic i financiar.

Gaudi a muncit cu ntreruperi pn la moartea sa, survenit


n 1926. Apoi, ali arhiteci au preluat proiectul. Lucrrile au
stagnat n timpul Rzboiului civil spaniol i al celui de-al
Doilea Rzboi Mondial, atunci cnd cldirea a fost serios
avariat.
Catedrala reprezint simbolul rugciunii nlat de Gaudi
ctre Dumnezeu i o expresie a ncrederii sale n valorile
nemuritoare pe care le ntruchipeaz. Chiar nainte de
declanarea Rzboiului Civil, Joan Maragall, poetul catalan, a
lansat o profeie:
nconjurat de nefericire, mnie i fum,
Catedrala... se nal i prosper
Ateptnd alt credincios s vin.

Povestea lui Gaudi este simbolul a dou virtui: rbdarea i


perseverena. Sunt virtui extraordinare i n afaceri, nu
numai n proiectele arhitecturale ambiioase.
A. T. Kearney a realizat o cercetare asupra companiilor
performante (companii care au depit ateptrile privind
randamentul investiiilor de-a lungul unei perioade de 15
ani). Concluzia rezultat a fost c cel mai important factor
prezent n rndul performerilor de pe primele locuri era
reprezentat de longevitatea directorului executiv. Se pare c,
pe termen lung, continuitatea n ceea ce privete direcia i
leadershipul este vital pentru obinerea succesului.

Cel care caut cu obstinaie


Robert de Bruce s-a nscut n 1274, plasndu-se pe o poziie
ndeprtat n ordinea succesiunii la tronul Scoiei. Bunicul
su a pretins tronul cnd a rmas vacant n 1290.
Bruce a jurat credin regelui Edward I al Angliei, dup ce
acesta din urm a refuzat s recunosc un alt rege al Scoiei.
Dup nfrngerea patriotului scoian William Wallace
(interpretat de Mel Gibson n filmul Inim nenfricat) la
Falkirk n 1299, Edward I l-a numit pe Bruce unul dintre cei
patru regeni care s conduc Scoia. Bruce a fost unul
dintre cei pe care Edward i-a consultat atunci cnd a
declarat Scoia provincie a Angliei, n 1305.
Dar, Bruce nu era un nobil local servil, aa cum credea
Edward. Se consider c, n timpul revoltelor mpotriva
dominaiei engleze, dintre anii 1295-1304, a fost unul dintre
principalii susintori ai lui Wallace. ns, este sigur
implicarea sa n asasinarea, pe 10 februarie 1306, ntr-o
biseric din Dumfries, a lui John Comyn Cel Rou, unul
dintre pretendenii la tronul Scoiei,.
Bruce a proclamat imediat dreptul su la tron i, pe 27
martie 1306, a fost ncoronat drept Regele Robert I. Iar
ncoronarea nu a fost lipsit de evenimente.
Garnizoanele engleze deineau o mare parte dintre castelele
importante din Scoia.

Edward l considera trdtor pe acest fost pion al su, motiv


pentru care a demarat o campanie
prin care s-l distrug. n 1306, Robert I a fost nvins n dou
btlii. Soia sa i muli dintre susintorii si au fost
ntemniai, trei dintre fraii si executai, iar Robert nsui a
devenit un fugar; averile i-au fost confiscate, iar el i adepii
si au fost excomunicai.
n timp ce se afla n exil pe o insul ndeprtat din vestul
coastei scoiene, Bruce nfrnt, srac lipit pmntului,
ndoliat dup pierderea celor trei frai i nelinitit din pricina
soiei i a prietenilor si s-a simit inspirat de activitatea
unui pianjen.
Legenda spune c, pe cnd se ascundea ntr-o peter a fost
vrjit de munca acestei vieuitoare care i esea pnza.
Privindu-l, a observat cum de fiecare dat cnd pianjenul
reuea s i desvreasc munca, o rafal neateptat de
vnt i zdrnicea eforturile. Fr s se lase descurajat,
pianjenul ncepea s o repare. De nenumrate ori se
rupseser firele delicate, i de nenumrate ori pianjenul le
lipea la loc, pn n momentul n care pnza a fost
terminat.
Vznd hotrrea acestei creaturi de a persevera n ciuda
circumstanelor potrivnice, Bruce s-a hotrt s nu se dea
btut. Dup ntoarcerea sa n Ayrshire n februarie 1307,
Bruce a atras noi adepi de partea cauzei sale i i-a
reconstruit ncet forele.

De-a lungul a doi ani, forele lui Bruce au capturat Galloway,


Douglasdale, pdurea Selkirk i cea mai mare parte a
Frontierelor rsritene.
n 1313, Robert nsui l-a nvins pe John Comyn, conte de
Buchan (vr al lui John Cel Rou) i a smuls Perth din
minile unei garnizoane britanice. Susintorii si au
capturat Edinburgh la nceputul anului 1314. Pe 12 iunie au
nfrnt, n btlia decisiv de la Bannockburn, armata
britanic trimis s apere garnizoana Stirling.
Ostilitile au continuat, iar Robert a invadat Anglia de dou
ori, pn la semnarea unui armistiiu cu Edward n 1323.
n cele din urm, n 1328, s-a semnat un tratat care
recunotea independena Scoiei i dreptul lui Bruce de a
ocupa tronul. Pnza era esut.
O neateptat adnotare a acestei povestiri este aceea c, n
1603, un urma al lui Bruce a fost ncoronat drept Iacob I al
Angliei. Pe cnd urmrea eforturile pianjenului, Robert de
Bruce nu visa c, nerenunarea sa la aciune i la urmrirea
scopurilor, va conduce la formarea Regatului Unit sub un
rege scoian.

Liderul capabil s i urmreasc nverunat elurile deine


cteva caracteristici distinctive. Pe lng rbdare i
tenacitate, liderii trebuie s i cultive o serie de alte caliti
care este
posibil s nu fie nnscute: un obraz destul de gros nct s
suporte atacurile la persoan fr s se descurajeze, dar
destul de sensibil pentru a detecta semnalele slabe,
agilitatea mental
de a descoperi trasee alternative n cazul apariiei unui
obstacol care pare de netrecut i rezistena necesar pentru
a nu-i pierde respectul de sine dup eecurile suferite.
Walt Disney a fost concediat de la prima sa slujb, deoarece
era considerat lipsit de imaginaie; Michael Jordan nu a
fost admis n echipa de baschet a liceului su; Richard
Branson a fost exmatriculat din coal; Beatles au fost
refuzai de Decca, prima companie de producie pe care au
contactat-o.
Asemenea eecuri pot deveni ns valoroase. Oamenii i
aduc aminte de ele i le percep ca pe dovezi de trie a
caracterului i ale determinrii de a nvinge, n ciuda
anselor potrivnice.
La un nivel mai prozaic, abilitile de vnzare utile pentru a
ntipri viziunile i scopurile n muchii echipei voastre sunt
ilustrate de calitile necesare pentru a da primul telefon
de abordare.

ntotdeauna, este vorba despre o modalitate frustrant


pentru soliditatea imaginii de sine, deoarece. Indiferent ct
de atent v construii lista de obiective de atins, majoritatea
celor pe care i sunai vor considera c nu au nevoie de ceea
ce vindei sau nu vor avea dispoziia necesar s se lase
convini. Unii vor fi att de prini ntr-o alt activitate, nct
telefonul vostru i va deranja foarte mult. Cu toate acestea,
ca sistem, acest tip de abordare, a primului telefon, poate
fi extrem de eficient. Unora chiar le place la nebunie,
deoarece au nvat s perceap fiecare refuz drept o
prticic a preului pe care trebuie s l plteasc pentru
procentajul sczut de apeluri productive i ca pe o
contribuie la nelegerea pe care ncep s o aib asupra
pieei.

A pune punct
Un turist cltorea prin Guatemala. A rmas stupefiat cnd a
dat peste capela unui cult local n care se gsea
reprezentarea unei zeiti bizare. Dei adepii erau indieni cu
pielea armie i ochi cprui, statueta zmbitoare avea ochi
albatri i piele deschis la culoare, fiind nconjurat de
sticle cu alcool i de bancnote.
Ce nseamn toate astea? a ntrebat turistul. Numele
zeitii era Maximon, cunoscut i sub numele de Iuda
Iscarioteanul.
Motivul pentru care Maximon devenise zeu era explicabil i
extrem de logic. Indienii l venerau pe Maximon/Iuda
deoarece era unicul personaj din scripturile catolice (religia
care i eliminase pe zeii antecesorilor) care scosese la iveal
tot ce era mai bun n Iisus. Alcoolul simboliza cina cea de
tain, iar banii, cei treizeci de argini pe care Iuda i primise
pentru a-l vinde pe Hristos.
Populaia Guatemalei este predominant romano-catolic.
Este vorba despre un tip special de convertire. Localnicii l
venereaz pe Iuda pentru c l-a vndut pe Hristos. Oficial, sau convertit, dar n strfundurile fiinei, au rmas Pgni.
Noile credine s-au aternut peste religia i obiceiurile lor
tradiionale.
Acelai lucru se petrece i n companii. Oficial, indivizii se
convertesc la strategii i programe noi, dar n acelai timp
sunt meninute i cele vechi.

Un program de retehnologizare a unui spital avea scopul de


a reduce cu 40% timpul alocat procedurilor de preluare a
pacienilor . S-a descoperit la un anumit interval dup
implementare c un alt program mai vechi care i propunea
o reducere mai modest, de doar 2% era nc funcional.
Asemenea legilor i religiilor, programele nvechite de
schimbare arareori dispar ntru totul. Singurul semnal vizibil
al prezenei lor este impactul pe care l au asupra
iniiativelor noi, ncetinindu-le. Economistul John Maynard
Keynes afirma: dificultatea major nu const n a convinge
oamenii s accepte ideile noi, ci s renune la cele vechi.
Este vital s i urmreti scopul. Dar este la fel de important
s deii nelepciunea de a-i da seama cnd s te opreti.
Recursul pe care Microsoft l-a formulat la Curtea Suprem
mpotriva unei sentine potrivit creia abuzase de monopol
reprezint un exemplu al abilitii de a pune punct.
Microsoft era implicat n procese pe termen lung. Urma s
iroseasc mare parte din timpul care trebuia alocat
managementului pentru a-i apra poziia i o grmad de
bani cu avocaii.
Regula primordial a Microsoft, declama revista
Economist, este s nu renuni niciodat. Adulatorii lui Bill
Gates l vedeau ca pe un Robert de Bruce de generaie nou,
luptnd pentru libertatea de a-i conduce compania cum
dorea.

Alii sugerau c era timpul ca Microsoft s cedeze atacurilor


n justiie, s negocieze o nelegere rezonabil asupra
amenzii i s i reconcentreze atenia asupra afacerilor.
Senatul SUA planificase audieri asupra Windows XP, presa
devenea din ce n ce mai ostil San Jose Mercury, de
exemplu, lansase o campanie botezat Eliberarea de sub
jugul Microsoft. Linux, sistemul de operare open-source,
gratuit, pe care chiar Microsoft l privea ca pe un adversar
redutabil al Windows, atepta s i ia locul.
Ziarul Economist recomanda Microsoft s amne lansarea
Windows XP pn n momentul n care legalitatea noului
software avea s fie stabilit de tribunal. Astfel, compania
ar fi demonstrat lumii c nu inea ntotdeauna cu tot
dinadinsul s foreze lucrurile i s i reconstruiasc
ncrederea de care nu se mai bucura. Din nefericire, dat
fiind ADN-ul Microsoft, o asemenea micare prea un basm.
Tenacitatea este indispensabil n lumea industriei de
software, n politic este o reet pentru a ajunge la
dezastru.
Bill Gates era cel care trebuia s decid dac s cedeze. A
fost o decizie mult mai grea dect lsa s se cread
Economist. Trebuia s ia n calcul att costurile pentru a
continua
(cheltuieli
judectoreti,
timpul
rpit
managementului de vrf i deteriorarea reputaiei
companiei), ct i costurile pentru a renuna.

Pe lng valoarea pagubelor stabilit de tribunal, costurile


intangibile pe care le presupunea renunarea puteau fi
considerabile (nu renunm niciodat chiar era o
component a culturii companiei). E nevoie de curaj pentru
a renuna, deoarece susintorii ti l pot interpreta ca pe un
gest de laitate.
Asemenea erorilor care se compenseaz n jocul de golf,
scopurile i procesele depite trebuie convocate n mintea
contient a organizaiei pentru a li se testa validitatea, iar
dac nu mai sunt valide, trebuie nmormntate pe vecie.
n lipsa unei curenii periodice, mecanismele operaionale,
convingerile i obiceiurile se atern unele peste altele i
creeaz culturi complexe, stratificate, care devin, treptat, din
ce n ce mai greu de coordonat. Ordonarea acestui haos
cultural poate elibera resurse care vor fi utilizate cu mai
mult succes altundeva, conferind organizaiei mai mult
adaptabilitate.
Necesitatea de a iei din programe i de a intra n ele,
subliniaz importana costurilor de ieire. Conceptul de
obstacole n calea intrrii este cunoscut de toat lumea.
Dar exist i obstacole n calea ieirii; pe care trebuie s le
minimizai dinainte. Pe lng costurile pe care cultura
Microsoft le-ar putea avea de suportat n cazul n care
abandoneaz lupta n justiie, exist o serie de costuri de
ieire care sunt mult mai uor de evaluat.

Un mare productor de autoturisme iniiase un program de


reducere a costurilor de tip 6Sigma, n valoare de 6
milioane de dolari, dar a descoperit un program superior
care costa 3 milioane.
n ciuda acestei oportuniti, compania nu a renunat la
programul original, deoarece ar fi fost nevoit s plteasc o
penalizare de 1,5 milioane de dolari pentru ntreruperea
contractului.
Nu semnai astfel de clauze. Uitai-v unde urmeaz s
srii. Acionai asemenea unui tlhar, i asigurai-v calea
de ieire nainte de a intra.