ELEMENTE DE COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL

Introducere
Domeniul comportamentului organizaional urmrete studierea, explicarea i
anticiparea comportamentului indivizilor i grupurilor n organizaii i utilizeaz cunotine
provenind n special din tiine ca psihologia, sociologia i antropologia. Obiectul de studiu al
acestui domeniu se articuleaz n jurul a trei componente:
individul. O organizaie, nainte de toate, este un ansamblu de indivizi care
interacioneaz. Fiecare persoan este unic i se caracterizeaz prin personalitate, valori,
atitudini, aptitudini i abiliti, ateptri i experiene care i sunt proprii;
grupul. Organizaia tinde s canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversiti de
grupuri. S ne gndim, de exemplu, la diferitele compartimente care constituie o structur
organizatoric sau la echipele temporare care apar n structurile pe proiecte. Studiul
comportamentului social n organizaii nu se limiteaz, ns, doar la construirea grupurilor
i echipelor de munc astfel nct s se obin un maxim de performan organizaional,
ci i la nelegerea i explicarea comportamentului social informal ca i a unor procese
organizaionale care afecteaz grupurile, precum comunicare, conflict, putere i
leadership;
organizaia n ansamblu. Aceast component nglobeaz studierea relaiei organizaiemediu i a unor aspecte organizaionale generale ca i cultura organizaional, strategia,
structura organizaiei i legtura dintre acestea i comportamentul indivizilor i grupurilor
din organizaie.
De ce este studiat comportamentul organizaional?
Oamenii manifest nevoia de a nelege, prevede i influena comportamentul altora
la locul de munc. Fiecare dintre noi dorete s cunoasc ct mai multe despre lumea n care
trim, adevr cu att mai mare n ce privete organizaiile, pentru c acestea au efecte
profunde asupra vieii noastre.
n organizaii, oamenii doresc s neleag de ce se produc anumite evenimente i s
anticipeze la ce s se atepte pe viitor pentru a putea participa ct mai activ i a beneficia de
cele mai bune rezultate n urma acestora. Prevederea i explicarea nu sunt ns sinonime.
Dac domeniul comportamentului organizaional asigur o fundamentare tiinific care ne
ajut s mbuntim anticiprile referitoare la evenimentele din organizaii cnd se reunesc
anumite condiii, explicarea acestora este mai complex pentru c deciziile i aciunile
oamenilor pot avea cauze foarte diferite, sunt determinate de o multitudine de factori i
necesit un rspuns specific.
Se apreciaz c, n msura n care un comportament poate fi explicat, anticipat, el
poate fi influenat. n ce privete influenarea, conceptele comportamentului organizaional nu
au n vedere doar managerii din organizaii ci sunt importante pentru toi membrii acestora.
Este adevrat c managementul poate fi neles ca arta de a face lucrurile s se realizeze prin
intermediul celorlali. Dincolo de acest aspect, cei mai muli dintre noi doresc s influeneze
mediul n care lucreaz. Astfel, vrem s tim cum s comunicm eficace, cum s lum decizii
mai bune, cum s gestionm conflictele, cum s generm implicare i s-i mobilizm pe
ceilali pentru ideile noastre, etc.

I. COMPORTAMENT INDIVIDUAL
1.1.

Modelul MARS un model explicativ al comportamentului individual

performant

n vederea valorificrii corespunztoare a resurselor umane, managerii trebuie s neleag

diferenele care exist ntre angajai, s tie cum pot fi ele identificate, msurate i legate de
performana n munc. Numai n aceste condiii pot selecta persoana potrivit pentru munca potrivit
i vor ti ce stil managerial s adopte fa de fiecare angajat, pentru a obine din partea acestuia
maximul de performan n munc.
Modelul MARS explic comportamentul voit, contient i rezultatele acestuia, respectiv
performana, pe baza influenei directe a patru factori: motivaia (M), abilitile (A), percepia rolului
(R) i factorii situaionali (S).
Motivaia semnific un ansamblu de fore interne ale unei persoane, care influeneaz direcia,
intensitatea i perseverena comportamentului su voluntar. Direcia se refer la faptul c aciunea este
orientat spre un scop, intensitatea este cantitatea de efort alocat realizrii scopului, iar perseverena
reprezint continuitatea efortului n timp.
Abilitatea presupune att aptitudini naturale (talente nnscute care permit nvarea rapid a
realizrii unei sarcini) ct i capabiliti nvate necesare realizrii sarcinii. n acest context,
competena este un concept mai larg ce cuprinde aptitudini, cunotine, abiliti, comportamente
adecvate, care conduc la un nivel superior de performan.
Percepia rolului se refer la ceea ce crede persoana cu privire la ce trebuie s fac, ca i la
comportamentele corecte sau necesare ntr-o anumit situaie. Percepia rolului influeneaz orientarea,
direcionarea efortului persoanei. Astfel, chiar dac individul are abilitile necesare, dac el nu face ce
trebuie performana ateptat nu este realizat.
Factorii situaionali includ condiiile imediate care constrng sau faciliteaz comportamentul
i performana individului.
Aceti patru factori au un efect combinat n ce privete performana individual. Dac oricare
dintre ei ar fi afectat, performana ar scdea.
La rndul lor, cei patru factori de baz ai modelului MARS sunt influenai de alte variabile
individuale:
personalitatea i valorile persoanei, considerate caracteristici individuale pe termen lung;
emoiile, atitudinile i stresul, caracteristici pe termen scurt;
percepia i nvarea, apreciate ca situndu-se ntre cele dou termene.
Fiecare dintre aceste caracteristici influeneaz comportamentul individual n diferite maniere.
Astfel, valorile personale influeneaz motivaia prin intermediul emoiilor, dar i percepia persoanei;
nvarea transform aptitudinile n abiliti, etc. Schematic, am putea reprezenta modelul MARS
conform figurii urmtoare.

Personalitate
Valori, Percepie
Emoii, Atitudini
Aptitudini
Stres

PERCEPIA
ROLULUI
MOTIVAIE
COMPORTAMENT,
REZULTATE

ABILITI
FACTORI
SITUAIONALI

Fig.1. Modelul MARS

1.2.

PERSONALITATEA

Nu exist o singur definiie a personalitii, acceptat de toi specialitii. De aceea

ne-am oprit la dou abordri care se completeaz reciproc. Astfel:
personalitatea este combinaia de trsturi care asigur natura unic a persoanei i
influeneaz modul n care persoana reacioneaz i interacioneaz cu alii (J.G. Hunt,
R.N. Osborn, 1997).
Dup Salvatore Maddi, personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici i
tendine care determin elementele comune i diferite din comportamentul oamenilor i
care au continuitate n timp. Prin urmare, teoria personalitii sugereaz c fiecare
persoan este ntr-o anumit msur ca toi oamenii, ca unii oameni i ca nimeni altul. De
asemenea, trebuie remarcat c dei personalitatea este relativ stabil, ea poate evolua n
timp ca urmare a confruntrii cu experienele vieii.
Surse de diferene de personalitate ntre indivizi
Acestea pot fi grupate n cteva categorii: ereditatea, cultura, familia, grupurile i
experienele individuale.
Ereditatea se refer la baza genetic a personalitii. Orice individ i ncepe viaa ca
o singur celul. Aceasta se divide apoi n dou, iar dup aceea fiecare parte rezultat din nou
n dou, etc, proces care arat c toate celule din corp au o ereditate identic. Gena constituie
factorul care transmite trsturile caracteriale. Astzi se tie c gena este format din ADN
(acid deoxiribonucleic), proprietatea fundamental a acestuia constnd n posibilitatea de
autoreplicare, prin care se asigur meninerea capitalului ereditar de la o celul la alta.
Datorit ereditii, individul primete de la prinii i strmoii lui fondul nervos,
endocrin i umoral. Majoritatea oamenilor de tiin sunt de acord cu ideea c acele
caracteristici ale prinilor care nu sunt nscrise n gene ci sunt dezvoltate pe parcursul vieii
ca urmare a influenelor mediului, nu se transmit genetic copilului.
Msura n care factorii genetici influeneaz personalitatea este larg dezbtut. Unele
studii realizate pe gemenii monozigoi, care au avut experiene de via diferite, arat c 5055% dintre atributele personalitii sunt nnscute. ns, regula larg acceptat este c gradul n
care personalitatea este determinat genetic sau dobndit pe parcursul vieii difer de la
individ la individ.
Cultura. Literatura sociologic i antropologic distinge, n formarea personalitii,
dou variabile: cultura i societatea. Uzual, termenul de cultur exprim valorile, credinele i
concepiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii care caracterizeaz o
comunitate uman. Termenul de societate se refer la instituii, la relaiile sociale. Este greu
de desprit cultura de societate, deoarece ele se subneleg i acioneaz mpreun asupra
individului.
Indivizii nscui ntr-o anumit cultur sunt expui valorilor i normelor de
comportament considerat acceptabil, adecvat n societatea respectiv i recompensat n cadrul
acesteia. De exemplu, n SUA sunt recompensai oamenii pentru independen,
competitivitate; n Japonia pentru cooperare i orientare spre grup.
Dei cultura determin, n parte, similitudinile modelului comportamental, ntre
indivizii aparinnd aceleiai culturi exist diferene mari de personalitate i comportament,
una i aceeai valoare neinfluennd n aceeai msur toi indivizii aparinnd aceleiai
societi.

Familia. Familia reprezint prima cale de socializare a unui individ ntr-o anumit
cultur. Prinii joac un rol important n dezvoltarea personalitii copiilor din mai multe
motive:
- prin propriul lor comportament imprim copiilor anumite comportamente. Adic
prinii servesc ca modele de comportament cu care, adesea, copiii se identific;
- recompenseaz i sancioneaz selectiv anumite comportamente.
De asemenea, o important surs de diferene de personalitate o constituie i situaia
familiei: nivelul socio-economic, nivelul educaional al prinilor, mrimea familiei, ordinea
datelor de natere a frailor, rasa, religia familiei.
Grupurile. De-a lungul vieii indivizii particip la o mare varietate de grupuri:
familia, grupuri de joac, de coal, de munc, etc. Numeroasele roluri i experiene avute ca
membru al diferitelor grupuri repezint o alt surs a diferenelor de personalitate.
Experienele vieii: viaa fiecruia este unic prin prisma evenimentelor i
experienelor specifice, care pot constitui determinani importani ai personalitii.
Descrierea personalitii
Dup cum este cunoscut, cel mai adesea personalitatea a fost abordat n termeni de
trsturi.
Trstura psihic este un concept care evideniaz nsuiri sau particulariti relativ stabile
ale unei persoane, care, n plan comportamental, indic predispoziia de a rspunde n acelai
fel la o varietate de stimuli.
Noiunea de factor a fost introdus n psihologie odat cu utilizarea analizei factoriale,
noiunile de trastur i factor fiind, practic, utilizate ca sinonime.
Tipurile de personalitate sunt formate din mai multe trsturi.
a) Dimensiuni generale ale personalitii (Modelul BIG-FIVE)
De-a lungul timpului a fost identificat un numr mare de trsturi sau dimensiuni ale
personaliti (peste 200). Cu timpul, studiile de specialitate au condus spre acreditarea ideii c eseniali
pentru structura personalitii ar fi cinci factori.
Aceti cinci factori se doresc a fi relativ independeni (scorul unuia s nu influeneze scorul
altuia).
tind s se menin n diverse medii culturale, putnd fi utilizati
n orice cultur pentru a descrie oamenii.

Cei cinci factori ai modelului BIG-FIVE sunt:

- extraversia, care reflect gradul n care o persoan este sociabil, deschis spre oameni.
Extravertiii sunt persoane care se simt bine n situaii sociale, sunt comunicativi, dezinhiba i, vioi, cu
bun dispoziie, plini de energie, orientai spre aciune.
Introvertiii evit situaiile sociale, sunt linitiii, retrai, rezerva i, timizi, orienta i spre reflec ie;
- agreabilitatea, respectiv msura n care o persoan este prietenoas, abordabil.
Oamenii mai agreabili sunt grijulii, calzi, tolerani, cooperani, au o viziune optimist asupra naturii
umane.
Oamenii cu agreabilitate sczut sunt reci, distante, aspre, egoiste, suspicioase, sceptice privind
oamenii;
- contiinciozitatea, adic gradul n care o persoan are simul responsabilitii i este orientat
spre realizri, spre finalizarea sarcinilor.
Persoanele cu un scor ridicat de constiinciozitate sunt ordonai, prefer mediile de lucru ordonate, sunt
persevereni, motivai pozitiv, greu de distras.
Persoanele cu nivel sczut de contiinciozitate nu prezint ncredere, le lipsete ambi ia, manifest o
nevoie redus de auto-realizare;
-stabilitatea emoional, descrie gradul de control emoional (al sentimentelor).

Oamenii cu stabilitate emoional nalt sunt relaxai, calmi, nonemotivi.

Oamenii cu stabilitate emoional redus reacioneaz emoional foarte uor, sunt agitai, cu stare de
nervozitate, iritabili, stresai;
- deschiderea la nou, care reflect gradul de flexibilitate i receptivitate la idei noi.
Oamenii mai deschii la nou sunt imaginativi, creativi, originali, curioi.
Oamenii cu un scor sczut pentru aceast dimensiune sunt mai conservatori, monotoni, lipsii de
imaginaie.
Plecnd de la aceste cinci dimensiuni, testele de personalitate permit stabilirea unui profil al
personalitii individuale. Studiile au artat c performana n munc, pentru toate categoriile
profesionale, este puternic influenat de nivelul de contiinciozitate i c pentru manageri este necesar
un nivel mai nalt de extraversie.

b) Caracteristici specifice ale personalitii

- stima de sine, reflect gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. Elementele
componente ale stimei de sine sunt ncrederea n sine i fora eu-lui. Ele constituie i
elementele de baz ale motivaiei i sunt legate pozitiv de nivelul ateptrilor pe care o
persoan crede c l poate atinge.
Oamenii cu o nalt stim de sine au imagini favorabile despre ei nii iar n munc au
tendina de a-i asuma riscuri mai mari, i propun obiective mai ndrznee, doresc
responsabiliti mai nalte i sunt atrai de munci neconvenionale.
Persoanele cu autostim redus au imagini nefavorabile despre ele i tind s fie nesigure de
corectitudinea propriilor opinii i comportamente. Studiile au demonstrat c astfel de persoane
reacioneaz ru la critici i sanciuni, ceea ce le afecteaz performana ulterioar, ca i la
stres, fiind contraindicai pentru munci n condiii de stres;
- localizarea controlului (locus of control), reflect convingerea persoanei privind
controlul propriei viei de ctre fore interne sau exterioare.
Internitii consider c ei i controleaz n cea mai mare parte destinul, preponderente fiind
voina i iniiativele proprii. n general, internitii sunt orientai spre propriile idei, sunt mai
puin influenabili, au un control mai bun asupra propriului comportament. Ei sunt mai
potrivii pentru munci care necesit iniiativ, creativitate i prefer un stil de management
democratic sau autoconducerea.
Externitii cred c ceea ce li se ntmpl depinde n primul rnd de soart, noroc, alte
persoane. Externitii prefer sarcinile de rutin i un stil de management mai directiv.
- machiavelismul. Denumirea trsturii provine de la numele lui Nicolo Machiavelli,
autor din secolul al XVI lea, care a scris lucrarea Prinul, un ghid despre manipulare ca i
component de baz a ctigrii i pstrrii controlului asupra celorlali.
Personalitatea machiavelian aparine unei persoane puin loiale, care manipuleaz oamenii n
interes personal i este capabil s fac i s spun orice pentru a-i urma calea. Astfel de
persoane tind s preia controlul n situaii incerte, iar studiile au artat c la studenii n
economie i n profesii ca manager, om al legii, psihiatrii se nregistreaz scoruri mai ridicate
de machiavelism.
O persoan cu un scor sczut de mach tinde s fie ghidat de consideraii etice, fiind puin
dispus s mint pentru a-i atinge scopurile. Astfel de persoane accept s fie conduse n
situaii mai puin definite i lucreaz bine n cele bine structurate;

c) Dup trsturile sociale. Acestea sunt trsturi care reflect felul n care o persoan este
vzut de ceilali atunci cnd acioneaz n diferite situaii. Stilul personal de rezolvare a
problemelor i luare a deciziilor reflect astfel de trsturi. Modelul MBTI este unul care se
ncadreaz n aceast clasificare.
Myers-Briggs Type Indicator este un model de analiz a personalitii dezvoltat pe baza teoriei
personalitii propuse de Jung n anii 1920. Modelul identific modul n care oamenii percep mediul i
maniera n care ei obin i proceseaz informaiile, pe baza a patru dimensiuni:
- Orientarea energetic a persoanei: extraversie versus introversie;
- Orientarea n percepie: senzaii versus intuiie;
- Orientarea n procesarea informaiilor i luarea deciziilor: raional versus emoional;
- Stilul de via: judecat versus percepie.
Deoarece extraversia a fost explicat anterior, ne vom opri aici asupra celorlate trei
dimensiuni.
Senzaii versus intuiie (sensing/intuition)
Tipul orientat spre simuri (sensation-type) colecteaz informaiile prin intermediul celor cinci
simuri (vz, miros, auz, gust i simul tactil) i utilizeaz structuri mentale organizate pentru a
acumula, stoca detalii. Este tipul orientat spre detalii fine, ordine i informaii rutiniere (cu care este
obinuit), este conservator. Este capabil s sintetizeze o cantitate mare de informaii i s formuleze
rapid o concluzie.
Tipul intuitiv (intuitive-type) colecteaz informaiile de manier nesistematizat, este
subiectiv, utilizeaz intuiia, inspiraia. Tipul intuitiv prefer o vedere de ansamblu (sinteza i nu
detaliul), s se confrunte cu aspecte noi, evit rutina i i place s gseasc soluii noi.
Raional versus emoional (thinking/feeling)
Tipul raional (thinking-type) utilizeaz logica liniar, de tip cauz-efect, ca i metodele
tiinifice pentru a lua decizii. El trateaz faptele de manier obiectiv i nonemoional.
Tipul emoional, sensibil (feeling-type) ine cont de felul n care deciziile sale i afecteaz pe
ceilali. El evalueaz opiunile raportndu-se la propriile valori i nu n mod logic. ncearc s se
adapteze celorlali i s evite problemele care ar putea creea neplceri.
Judecat versus percepie (judging/perceiving)
Tipul orientat spre judecat (judging-type) prefer ordinea i structurarea, i place s dein
controlul n luarea deciziei i vrea s rezolve problemele rapid.
Tipul orientat spre percepie (perceiving-type) este mai flexibil, i place s se adapteze
spontan la situaie, pstreaz opiunile deschise.
Combinarea celor patru dimensiuni conduce la 16 tipuri de personalitate. De exemplu, tipul ESTJ este
cel al managerilor executivi, tipul ENTJ este specific liderilor nnscui, ISFJ d dovad de un mare
sim al datoriei.
Aceste tipuri indic preferinele, orientrile persoanei, dar nu neaprat felul n care acestea
acioneaz tot timpul. De aceea, acest model de analiz i identificare a tipului de personalitate este
foarte popular n consilierea, orientarea de carier, dar este mai puin indicat pentru predicia
performanei n munc.

1.3.TEMPERAMENTUL
Temperamentul = dimensiunea energetico-dinamic a personalitii i se exprim prin particulariti
ale activitii intelectuale, ale afectivitii, ct i n comportament, vorbire, motricitate.
Temperamentul = modaliti comportamentale dinamice care se manifest difereniat att n raport
cu sarcina de realizat ct i n relaiile umane.( I. Moraru)
Cea mai cunoscut tipologie a temperamentelor aparine lui Hipocrate (400 .e.n.). n
concordan cu filosofia epocii, care considera c natura este compus din patru elemente
fundamentale: ap, aer, foc, pmnt, s-a apreciat c predominana n organism a uneia din cele patru
umori (hormones): snge, flegm, bil galben i bil neagr determin temperamentul. De unde cele
patru temperamente tip: sangvinic, flegmatic, coleric i melancolic.
Un alt cercettor, I.P. Pavlov, i-a fundamentat studiul temperamentului pe cele dou procese
fundamentale ale sistemului nervos central: excitaia i inhibiia.
Excitaia = procesul de declanare sau intensificare a unei activiti nervoase.
Inhibiia = oprirea sau diminuarea excitatiei n intensitate. Cele dou procese se succed i alterneaz pe
suprafaa cortexului. Pavlov a luat n considerare trei caracteristici ale acestora:
- fora sau energia, care exprim puterea proceselor nervoase. Respectiv, capacitatea de lucru a
sistemului nervos, exprimat prin rezistena mai mare sau mai mic la excitani puternici. Din
acest punct de vedere, sistemul nervos poate fi puternic sau slab;
- echilibrul, adic raportul excitaie/inhibiie. Dac fora celor dou procese este aproximativ
egal se poate vorbi de sistem nervos echilibrat. Sistemul nervos neechilibrat este cel n care
predomin excitaia;
- mobilitatea, adic viteza cu care aceste procese se transform unul n cellalt. Dac trecerea se
realizeaz rapid, sistemul nervos este mobil, iar dac trecerea este greoaie se poate vorbi
despre sistem nervos inert.
Din combinarea acestor nsuiri => patru tipuri de sistem nervos:
1.Temperamentul sangvinic este specific unui om de aciune, plin de energie, care lucreaz
intens, fiind o fire activ i perseverent. Tririle afective sunt, de asemenea, intense. Este o persoan
rapid n micri i vorbire, care se adapteaz cu uurin la orice situaie. Trece cu uurin peste
eecuri, stabilete uor contacte cu oamenii. Este vioi, optimist, caracterizat prin bun dispoziie, dar i
echilibru, realism i stpnire de sine.
2.Temperamentul flegmatic aparine unei persoane linitite, calme, nzestrat cu mult rbdare,
meticuloas, care nu ocolete detaliile. Dei acioneaz ntr-un ritm mai lent, poate obine rezultate
deosebite, mai ales n activitile de lung durat. De asemenea, d dovad de realism, pragmatism,
fiind cumptat i cu simul msurii. Are convingeri puternice i nu renun uor la ele. Firea este mai
nchis, mai puin comunicativ, o astfel de persoan prefernd activitile individuale.
3.Colericul este puternic, energic, druindu-se cu pasiune unei idei sau cauze, dar este inegal
n manifestri, epuizndu-i repede energia. Este nelinitit, irascibil, uneori impulsiv, imprevizibil, cu
reacii exagerate. Este nerbdtor i se plictisete repede. Strile afective se succed cu repeziciune,
oscilnd de la entuziasm la decepie.
4.Melancolicul are un sistem nervos slab, ceea ce arat o persoan lipsit de for, de vigoare,
puin rezistent la eforturi ndelungate, dar i emotiv, sensibil, influenabil, fricoas.

1.4.

CARACTERUL

Alturi de temperament i aptitudini, caracterul este o component a personalitii cu rol

fundamental n asigurarea conduitelor sociale ale omului.
Definire
n timp ce temperamentul, aa cum am specificat mai sus, se refer la nsuiri ereditare ale
individului, caracterul= formaiune psihic dobndit n decursul vieii.
Caracterul reflect profilul psihomoral al omului.
Caracterul = o configuraie psihic individual, un sistem valoric relativ stabil i autoreglabil. El se
exprim printr-un ansamblu de valori-atitudini. Relativa sa stabilitate se refer la faptul c nglobeaz
totalitatea trsturilor esenial calitative ale omului, considerate ca nucleul personalitii sale, sau, cum
spunea Paul Popescu-Neveanu, invarianii ce intr n constituia psihologic i care permit anticiparea
reaciilor viitoare ale individului.
Calitatea sa de sistem autoreglabil se refer la faptul c el determin i asigur totodat, din
interior, concordana i compatibilitatea conduitei cu exigenele i normele existente, promovate sau
impuse la un moment dat de societate.
Formarea caracterului
Pentru explicarea mecanismului psihologic al formrii caracterului ne vom referi n continuare
la modelul balanei caracteriale. Caracterul, aa cum precizam mai sus, se exprim printr-un ansamblu
de valori-atitudini, care reprezint trsturile caracteriale. Ori, atitudinile exist dou cte dou, una
opus alteia: bun-ru, cinstit-necinstit, egoist-altruist, etc. Aceste trsturi se gsesc la una i aceeai
persoan n proporii diferite. Se tie c nu exist un om absolut bun, absolut generos, c generosul
poate fi egoist n anumite situaii, fricosul are i el momente de curaj, etc.
La natere, trsturile caracteriale se afl n poziia zero, individul evolund n via spre un
pol sau spre cellalt, dup cum reaciile sale vor fi ntrite sau respinse social. Stabilizarea la un capt
sau la cellalt al balanei depinde de numrul i natura situaiilor de via parcurse de copil, de
sancionarea sau recompensarea lor exterior-educativ, de asimilarea sau respingerea lor prin nvare.
Astfel, spre exemplu, dac un copil care druiete altuia o jucrie este aprobat sau ludat de cei din jur,
dac acest lucru se repet sistematic i copilul nva s simt plcere n urma acestui act, el are toate
ansele s evolueze spre generozitate.
Deci, dac numrul situaiilor i ntririlor pozitive l ntrece cu mult pe al celor negative,
atunci evoluia spre polul pozitiv este evident. ns, o trstur iese nvingtoare numai n urma
luptei, ciocnirii cu cea opus ei. Trstura nvins nu dispare ns, ci se pstreaz sub forma unor
reziduri, putnd fi activat n anumite condiii.
De remarcat c n formarea trsturilor caracteriale importante sunt att influenele educative
externe, ct i propriile fore ale celui n cauz, care poate s se opun influenelor negative ale
mediului i le poate cuta, provoca sau asimila pe cele pozitive. Astfel, dac un anumit mediu social
ncurajeaz formarea unor trsturi negative, copilul sau adultul, prin mobilizarea resurselor proprii, le
poate contracara.
Ca i observaii remarcm:
a) Atunci cnd pe talerele balanei se adun mai multe trsturi pozitive, putem vorbi de un om
de caracter; invers, de un om fr caracter, sau mai precis cu caracter negativ;
b) Esenial pentru caracter este nu att numrul trsturilor, ci modul lor de organizare,
relaionare i structurare, sinteza acestora ntr-un sistem ierarhic.

Trsturi caracteriale
Descrierea caracterului se face prin trsturi care exprim atitudini morale:
- fa de sine;
- fa de ceilali;
- fa de societate n ansamblu;
- fa de propria activitate social (munc).
1. Atitudinea fa de propria persoan
- trsturi pozitive de caracter: modestia, sentimentul demnitii personale, respectul de
sine, spiritul autocritic
- trsturi negative: ngmfare, arogana, ncpnarea, capriciul
2. Atitudinea fa de ceilali oameni
- trsturi pozitive de caracter: sinceritatea, cinstea, altruismul, loialitatea, principialitatea,
deschiderea spre ceilali, angajarea social
- trsturi negative: egoism, minciuna, lingual, spirit mercantil
3. Atitudinea fa de munc
- trsturi pozitive de caracter: hrnicia, perseverena, disciplina, contiinciozitatea, spirit
de rspundere
- trsturi negative: lenea, neglijena.
1.5.

VALORILE

n seciunea precedent remarcam faptul c latura personalitii numit caracter se refer la

sistemul valorico-moral al individului, exprimat printr-un ansamblu de valori-atitudini.
Datorit raportrii caracterului la valori, intenionm, n continuare, s aprofundm acest
subiect.
Valorile = principii generale care influeneaz judecata i aciunile individului n majoritatea
situaiilor. Ele reflect o tendin general de a prefera anumite stri de lucruri n raport cu altele.
Aspectul preferenial al valorilor individuale se gsete n strns legtur cu sentimentele, cu ceea ce
considerm bine sau ru. Fiind orientri emoionale generale, ele nu prezic foarte bine
comportamentul n anumite situaii particulare, ci doar determin atitudinile i comportamentul
general. n schimb, aa cum vom argumenta ntr-o seciune viitoare, atitudinile au o funcie predictiv
privind comportamentul mai important. Putem reprezenta condiionarea mai sus amintit astfel:
VALORI

ATITUDINI GENERALE

COMPORTAMENT GENERAL

Astfel, de exemplu, despre o persoan care crede n echitate n munc i ajunge ntr-o
organizaie unde nu se respect acest principiu, putem presupune c i va forma o atitudine negativ
fa de acel loc de munc (definire larg i nu specific a atitudinii), ceea ce l-ar putea determina s
reacioneze negativ (comportament general). Nu vom ti precis dac va protesta, va muncii mai prost,
va demisiona, etc.
n management, este important s distingem valorile prefereniale de cele refereniale.
Valorile prefereniale = acele principii generale care determin preferinele individului n cele mai
profunde decizii ale sale.
- Ele constituie morala sa personal.
- Ele mobilizeaz pentru c dau un sens, o semnificaie, ori oamenii, pentru a face ceva, trebuie s
gseasc un sens aciunii lor. Spinoza aprecia c valorile au legtur cu dorinele i c nu furnizeaz un

argument de ordin tiinific pentru mobilizarea oamenilor. Prin urmare, mobilizarea prin valori este de
natur emoional. Aa ne putem explica de ce, spre exemplu, o persoan prefer s fac greva foamei
(nevoie biologic insuficient satisfcut), pentru a apra un principiu; de ce o persoan prefer s fac
nchisoare (nevoie de libertate nesatisfcut) dect s-i trdeze un prieten (valoarea prietenie).
- Importana unei valori pentru individ se dovedete atunci cnd persoana este capabil s-i sacrifice
interesul individual pentru valorile n care crede. De exemplu, pentru a respecta valoarea curaj,
refuzm o laitate din care am fi putut avea un ctig.
Valorile refereniale sunt cele ale unei organizaii. Ele constituie etica ntreprinderii i stau la baza
regulilor care trebuie respectate n organizaie, ghidnd comportamentul considerat adecvat de ctre
organizaie i recompensat de aceasta.
ntr-o anumit msur exist diferene ntre valorile prefereniale ale individului i cele refereniale ale
grupului sau organizaiei din care face parte. Dac diferena este mare, ea constituie surs de suferin
personal sau poate genera conflicte interne.
Regulile de comportament sau normele sociale specific ceea ce indivizii ateapt unii de la
alii n legtur cu comportamentul lor. Ele apar pe baza unor credine i valori larg mprtite i sunt
dezvoltate pentru c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate, aceast consecven
genernd securitate psihologic.
Indivizii se conformeaz normelor fie de teama sanciunilor sau pentru a primi recompense,
fie pentru c norma coincide cu valorile n care crede persoana. n primul caz este vorba de
conformare, fr ca persoana s adopte valorile care stau la baza normei, pe cnd n cel de-al doilea
caz norma este interiorizat.
Deci, dac diferena dintre valorile individuale i cele sociale, ale grupului, organizaiei din
care face parte individul nu este foarte mare, individul se poate integra cu uurin. Ba mai mult, el
poate s-i adapteze comportamentul la reguli fr ca acest lucru s-i afecteze personalitatea.

Tipuri de valori

O clasificare a valorilor umane fcut n anii 1930 de ctre psihologul Gordon Allport,
mparte valorile n ase categorii:
- valori intelectuale sau teoretice, care reflect preferina pentru descoperirea adevrului prin
raiune i gndire sistematic;
- valori economice: preferina pentru lucruri practice, materiale, inclusiv pentru acumularea de
avere;
- valori estetice: preferina pentru frumos, form, armonie artistic;
- valori sociale: interesul pentru oameni;
- valori politice: interesul pentru putere i influenarea altora;
- valori religioase: interesul pentru nelegerea cosmosului ca un ntreg.
Indivizii, ca i grupurile, difer prin modul n care ierarhizeaz, dup importan, aceste valori.
Astfel, spre exemplu, profesorii s-ar putea s aprecieze valorile intelectuale, managerii s considere
prioritare valorile economice, reprezentanii sindicali valorile sociale, etc.
O alt tipologie a valorilor a fost realizat de psihologul Milton Rokeach. Acesta clasific
valorile n dou categorii:
- valori finale, care reflect preferinele persoanelor privind scopurile de atins de-a lungul
vieii. Rokeach a identificat 18 astfel de valori, dintre care enumerm: libertate, prietenie, dragoste,
egalitate, o via n pace, respectul de sine, .a;
- valori instrumentale, care reflect preferinele oamenilor legate felul n care pot fi atinse
scopurile dorite, i ele 18 la numr: ambiia, curajul, competena, iertarea, onestitatea, ntrajutorarea,
imparialitatea, .a.
Un studiu mai recent realizat de Meglino cu privire la valorile importante n munc n
organizaiile americane, identific ca relevante urmtoarele:

10

- valorile de realizare, de mplinire;

- ntrajutorare i interes pentru oameni;
- onestitate: s spui adevrul i s faci ceea ce simi a fi corect;
- imparialitate: s fi obiectiv i s faci ceea ce e corect pentru toi.
Remarcm, ns, faptul c exist diferene eseniale ntre diferite culturi cu privire la valorile
legate de munc. nsi munca este apreciat n mod diferit n diferite culturi. O anchet realizat
asupra unui eantion de 8000 de persoane din mai multe ri privind perceperea muncii ca element
important al vieii lor a permis stabilirea urmtoarei ierarhii pe ri (G. Johns, 1997, p.115):
1. Japonia
2. Israel
3. SUA
4. Belgia
5. Olanda
6. Germania
7. Marea Britanie.
Pentru stabilirea ierarhiei a fost stabilit o scal ntre 2 i 10. rile mai sus menionate au avut scoruri
care s-au situat ntre 6 i 8.
Privind valorile, alte studii au artat c o potrivire ct mai bun ntre valorile membrilor unei
echipe i cele ale managerului lor faciliteaz satisfacia i angajamentul n munc al subordonailor i
c oamenii tind s-i aleag profesii care s corespund cu valorile lor.

1.6.Aptitudini i abiliti
Aptitudinile i abilitile sunt un alt set de caracteristici diferite de la un individ la altul.
Aptitudinea = capacitatea unei persoane de a nva ceva
Abilitatea = capacitatea persoanei de a realiza practic diferite sarcini, ceea ce include att cunotine
ct i deprinderi. Cu alte cuvinte, aptitudinile sunt abiliti poteniale.
Aptitudinile i abilitile sunt caracteristici de care managerii trebuie s in seama n selecia
personalului pentru diverse activiti.
Aptitudinea presupune cteva componente, i anume:
-inteligen general,
-una sau mai multe abiliti mentale specifice,
-atribute fizice (n funcie de specificul muncii),
-experien ntr-o activitate nrudit,
-factori ca interesul pentru munc i motivaia intrinsec.
Dup nivelul de generalitate, aptitudinile pot fi:
- aptitudini generale, care permit obinerea deperformane superioare n mai multe domenii. De
exemplu, un elev care are o performan superioar la fizic, la limbi strine,
matematic, etc. spunem c este inteligent sau c are o abilitate general de
nvare;
- aptitudini speciale, care permit obinerea de performane superioare ntr-un anumit domeniu. De
exemplu, despre elevul care este foarte bun la desen, spunem c are
aptitudini speciale de desenator.
Dup domeniul n care se manifest, aptitudinile pot fi:
- sociale, care se refer la capacitatea de a comunica, a stabili contacte sociale i de a utiliza reguli
sociale pentru meninerea relaiilor;
- artistice, se refer la aptitudinile necesare pentru reuita nactiviti de desen, pictur, grafic;
- muzicale, respectiv sensibilitate la tonalitatea, amplitudinea, intensitatea, timbrul sunetelor;

11

- sportive, bazate pe capacitile fizice care permit obinerea succesului n domenii ce presupun
for, putere, rezisten fizic i flexibilitate, etc.
Aptitudinile cognitive reprezint capacitile individului implicate n prelucrarea informaiei.
Astfel, se pot identifica mai multe aptitudini cognitive, ca:
Capacitatea general de nvare: capacitatea de a dobndi noi cunotine i de a opera cu ele;
Aptitudinea verbal: capacitatea de a utiliza adecvat lexicul, sintaxa i de a nelege texte
scrise;
Aptitudinea numeric: capacitatea de a nelege i a opera cuconinuturi numerice;
Aptitudinea spaial: capacitatea de a reine i de a opera cu reprezentri mintale spaiale;
Aptitudinea de percepie a formei: capacitatea de percepie a constanei formei, a detaliilor
obiectelor i de delimitare figur fond.
Succesul n diverse domenii de activitate este garantat nu de o singur categorie de aptitudini,
ci de o grupare a acestora. Astfel, de exemplu, succesul ndomeniul academic este determinat de o
grupare a abilitilor de nvare, sociale, fizice, etc.

Aptitudinile pot fi cunoscute i identificate prin mai multe metode cum ar fi: autoobservarea, opinia celorlali, testarea (ex : testele BTPAC-Bateria de Teste Psihologice de
Aptitudini Cognitive).
n ce privete abilitile, cele mai comune teste sunt cele de tip prob de lucru. Ele sunt
relevante pentru performana candidatului ntr-un post, cu observaia c probele sunt fcute n condiii
specifice i nu acoper dect o parte a muncii din post.
Inteligena poate fi numit i abilitate mental, i reflect capacitatea de a utiliza efectiv
intelectul, care este suma funciilor mentale de:
- nelegere,
- gndire,
- nvare (memorare),
- observare,
- rezolvare de probleme
- percepere a relaiilor.
Cele mai multe teste de inteligen sunt teste scrise, limitate ca timp de realizare, pe baz de
ntrebri ce vizeaz subiecte ca: identificarea unui cuvnt sau fraze cu acelai neles sau neles opus
celui dat, rezolvare de anagrame, identificarea de legturi de genul asemnri i deosebiri ntre diferite
desene, probleme de adunare, scdere, nmulire, mprire, identificarea unui numr dintr-o serie, etc.
ntrebrile din test trebuie s fie independente de experien, ca i de ceea ce numim cultur
general. De aceea, inteligena pur se testeaz la copii. Mai trziu, oamenii nva s devin
inteligeni.
Studiile empirice aduc anumite precizri privind legtura dintre inteligen i eficacitate.
Astfel, eficacitatea leaderului depinde nu numai de nivelul su de inteligen, ci i de inteligena
subordonailor. Factorul determinant, din punctul de vedere al eficacitii unui grup, este diferena
dintre inteligena managerului i a membrilor, una dintre dificultile care apar n acest caz fiind legat
de comunicare. Unele studii au artat c managerul eficace posed o inteligen de nivel mediu i c
exist o legtur ntre inteligena prea ridicat sau prea sczut a acestuia i un randament mediocru.

1.7. MOTIVAII I COMPORTAMENT

12

Originea cuvntului motivatie o constituie latinescul movere, adic ceea ce pune n

micare, ceea ce mpinge la aciune, fiind cel mai adesea definit ca o stare de tensiune
interioar care pune organismul n micare pn la reducerea tensiunii. Prin urmare,
motivaiile constituie determinani ai comportamentului.
Clasificarea Teoriile privind motivaiile:
Tabelul 2. Teorii ale motivaiei n munc
Elementul comun
Caracteristici ale teoriei

Teorii

1.Coninutul

Axarea pe factorii care incit

persoana s acioneze

1.Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow)

2.Teoria ERG (Alderfer)
3.Teoria achiziionrii succeselor
(McClelland)
4.Teoria factorilor duali (Herzberg)

2.Procesul

Axarea pe procesul care explic

alegerea unui comportament

1.Teoria ateptrilor
2.Teoria echitii

3. ntrirea
comportamentului

Axarea pe factorii care vor crete Teorii ale condiionrii

probabilitatea unui comportament

4. Fixarea
obiectivelor

Axarea pe caracteristicile
obiectivelor care vor incita
persoana s acioneze

Teoria fixrii obiectivelor

1. Teoria ierarhiei nevoilor. Abraham Maslow este numele care a marcat profund
teoriile motivaiei n munc. Conform autorului, fiecare fiin uman este animat de nevoi pe
care caut s le satisfac. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, dup
Maslow, se realizeaz ntr-o anume ordine:
- nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat
supravieui, i privesc hrana, apa, oxigenul, adpostul.
Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi: includ un salariu minim i
condiii de munc care s permit existena. Cnd aceste nevoi sunt mplinite, conform
autorului, omul trece la satisfacerea categoriei urmtoare, i anume nevoile de siguran;
- nevoi de siguran. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de
anxietate i un mediu structurat i ordonat.
Condiiile organizaionale care ar putea s satisfac aceste nevoi se refer la: condiii de
munc sigure, reguli i regulamente corecte, sigurana postului, programe de pensii i
asigurri. Numai dup acoperirea acestor nevoi omul manifest interes pentru nevoile sociale;
- nevoi de apartenen. Acestea includ nevoi de relaii sociale, afeciune, dragoste,
companie i prietenie.
Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi: lucrul n echip; posibilitile de a
interaciona cu alii la locul de munc. Odat acoperite, atenia indivizilor este ndreptat spre
nevoile de stim;
- nevoi de stim. Acestea includ nevoia de respect, statut, de recunoatere din partea
celorlali.
13

Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi: promovrile, un nume prestigios
al postului, premii, recunoatere profesional.
- nevoi de auto-realizare. Ele implic dorina de dezvoltare a potenialului real al
persoanei pn la posibilitile lui maxime. Maslow sugereaz c oamenii care i satisfac
nevoi de auto-mplinire au percepii clare asupra realitii, se accept pe ei nii i pe ceilali,
i sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jurul lor.
Condiiile organizaionale: posturi care s solicite un potenial ridicat de creativitate i
progresul personal.
Privind ierarhia nevoilor, Maslow susine urmtoarele:
o nevoie satisfcut nu mai constituie surs de motivare eficace;
nevoile de auto-realizare nu sunt niciodat satisfcute n ntregime i i
pstreaz mereu fora motivaional;
nevoia dominant condiioneaz comportamentul omului.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticat de studiile motivaionale ulterioare datorit
faptului c intensitatea cu care resimim nevoile, chiar dac le purtm toi n noi, variaz mult
de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizeaz toi, de aceeai manier, nevoile. n plus,
oamenii pot cuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodat.
Principalele aporturi ale Teoriei ierarhiei nevoilor:
1.organizaiile trebuie s asigure un salariu minim i condiii de munc rezonabile nainte de a
se lansa n metode sofisticate de motivare a personalului.
2.ea prezint o ntreag arie de nevoi non-economice ale muncitorilor, astfel nct dac un
muncitor nu rspunde la stimulente economice, managerii dispun de surse alternative de
motivare pe care le pot lua n considerare.
3. Maslow explic diferenele motivaionale dintre muncitori, n funcie de nivelul la care
acetia se situeaz n ierarhia nevoilor.
2. Teoria factorilor duali a lui Herzberg
Frederick Herzberg, caut s identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii care
stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negative ale individului fa de munca sa. El
identific, astfel, dou categorii de factori:
- o prim categorie de factori, numii factori de igien, n care Herzberg include:
- politica de personal a conducerii;
- relaiile cu superiorii;
- relaiile cu colegii;
- condiiile fizice de munc;
- salariul.
Conform lui Herzberg, aceti factori nu au capacitatea de a produce satisfacie n munc,
cel mult suscitnd indiferena. Acoperirea lor este ns necesar pentru a mpiedica
insatisfacia n munc.
- o a doua categorie, a factorilor susceptibili s declaneze acte motivate, n care autorul
include:
- mplinirile (de exemplu, realizarea unei munci bine fcute);
- recunoaterea muncii depuse;
- natura muncii;
- responsabilitile;
- promovarea;
Aceti factori au capacitatea de a genera satisfacie lucrtorilor. Ei sunt considerai
factori de motivare pentru c incit individul s fac eforturile necesare pentru satisfacerea
nevoilor sale.
Herzberg i echipa sa de cercettori concluzioneaz, de asemenea, urmtoarele:
14

- factorii care influeneaz satisfacia apar n situaii de munc ce au legtur cu idea

de termen lung i in n mod esenial de coninutul muncii;
- factorii de igien sau determinanii insatisfaciei tind s se produc mai degrab pe
termen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitnd rennoirea lor. Ei
se raporteaz mai ales la contextul muncii;
- satisfacia este independent de insatisfacie.
Plecnd de la ultima concluzie, Herzberg analizeaz problema nevoilor umane. El
distinge doar dou categorii de nevoi:
1. nevoi fiziologice. sunt asociate factorilor de igien
2.nevoi psihologice de dezvoltare. le sunt asociai determinanii satisfaciei.
Se rein, n principal, din aceast teorie, urmtoarele aporturi:
- Herzberg pune n lumin un factor de motivare puin studiat pn la el: importana
muncii n sine, a coninutului acesteia ca surs de satisfacie;
- importana factorilor intrinseci (content of work) n raport cu cei extrinseci (context
of work). Primii se situeaz n interiorul individului i sunt legai de maniera n care
experiena este resimit, de plcerea pe care o simte individul. Astfel, vorbim de motivare
intrinsec cnd persoana lucreaz n scopul obinerii de satisfacii legate de executarea muncii
nsi; a doua categorie de factori ine de date obiective, concrete, i vorbim de motivare
extrinsec cnd individul lucreaz pentru recompense exterioare sarcinii.
- n sfrit, autorul afirm c pentru a genera atitudini pozitive privind munca i n
scopul de a motiva lucrtorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie ncorporate
n munca salariatului.
3. Teoria ateptrilor.
Ea a fost dezvoltat de-a lungul unei serii de studii efectuate de specialiti ca Vroom,
Porter, Lawler, Nadler i face parte din categoria teoriilor cognitive. Acestea susin
dimensiunea raional a omului, comportamentele pe care acesta le va adopta n organizaie
fiind, conform lor, urmare a unei decizii reflectate. Teoria explic procesul motivaional cu
ajutorul a trei variabile: expectana, instrumentalitatea i valena.
Expectana reprezint probabilitatea estimat de individ n funcie de potenialul su, c
un anume nivel de efort i implicare i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate n
munc.
Instrumentalitatea corespunde, de asemenea, unei probabiliti percepute de individ
(subiectiv), i exprim ansa ca rezultatul atins n munc s fie urmat de un anume nivel al
recompenselor.
Percepia favorabil a legturii dintre performanele dorite de ntreprindere i recompense nu
este ns suficient pentru ca individul s desfoare eforturile necesare pentru a realiza
obiectivele organizaiei. El trebuie s atribuie o valen pozitiv recompensei propuse.
Valena reprezint gradul n care recompensele sunt atractive sau neatractive pentru
individ i depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile i interesele pe care individul
le are. Astfel, valena este pozitiv cnd recompensele sunt dorite; valena este negativ cnd
recompensele sunt indezirabile; valena este nul cnd persoana este indiferent n faa
recompensei.
n rezumat, motivaia unui individ n munc se menine atunci cnd recompensele sunt
pe msura ateptrilor individului (adic echitabile) i au valoare pozitiv pentru el atunci
cnd le primete.
Forta motivationala cu care se va investi individul in realizarea comportamentului este
un produs al celor trei variabile:
M = ExIxV

15

4. Teoria echitii (Adams).

Conform ei, la locul de munc, indivizii se compar ntre ei i i formeaz o opinie
despre echitatea situaiei. Orice situaie perceput ca inechitabil declaneaz o aciune viznd
restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echitii constituie o teorie a motivaiilor.
Teoria susine c n contextul organizaional, angajatul compar, pe de o parte,
ctigurile pe care le obine (salariu, statut, recunoatere, etc) cu contribuia pe care o aduce
organizaiei (energie, vechime, pregtire, randament, etc), iar pe de alt parte, compar
raportul propriu contribuie/ctig cu cel al altor colegi. n funcie de percepia angajatului
privind aceste raporturi, teoria sugereaz diverse comportamente posibile:
dac raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfcut, nefiind
incitat la aciune;
dac retribuia este perceput mai mare dect efortul, sau dac raportul
contribuie/retribuie este perceput superior celorlaltor persoane, angajaii vor
ncerca s produc mai mult sau s realizeze o munc de calitate superioar,
pentru a diminua inechitatea. ns, prerile sunt mprite, existnd studii care
arat ca numai in cazul angajailor leali se produce acest lucru, in celelalte cazuri
meninndu-se nivel de contribuie anterior;
dac, n schimb, ctigurile sunt percepute inferioare contribuiei, sau dac
raportul contribuie/retribuie este perceput inferior celorlaltor colegi, se
instaleaz insatisfacia i demotivarea, care vor conduce fie la diminuarea
contribuiei individului fie la ncercarea de a-i spori, ntr-un fel sau altul,
ctigurile.
5.Teoria condiionrii operante (Skinner).
Aceast teorie susine c deciziile privind comportamentul prezent sunt luate pe baza
consecinelor comportamentului trecut. Astfel, dac aciunile anterioare au condus la
consecine pozitive, individul va tinde s repete aciunea; dac aciunile au condus la
consecine negative, indivizii vor manifesta tendina de a nu le mai repeta.
Teoria subliniaz importana feedback-ului i recompenselor n motivarea
comportamentului, putnd fi utilizate, n acest sens, patru tehnici de ntrire:
- consolidarea pozitiv, care presupune aplicarea sau adugarea unui stimul sau
consolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce crete sau menine probabilitatea de
apariie a unui comportament dorit. De exemplu, creterea salariului sau felicitri pentru
depirea nivelului de performan ateptat;
- consolidarea negativ, care const n prevenirea unui stimul neplcut pentru a
ncuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaie rutier corect pentru a preveni
amenzile ;
- pedeapsa, care implic aplicarea unui stimul neplcut ca urmare a unui
comportament nedorit, vizndu-se scderea probabilitii acelui comportament. De exemplu,
reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesiv a telefonului. Aceast form de
consolidare conduce, ns, i la consecine secundare, ca tensiune, stres, atitudine negativ
fa de administratorul pedepsei, rezultatele tinznd s fie mai puin predictibile i permanente
dect n cazul altor forme de consolidare;
- extincia, ce presupune ncetarea consolidrii care menine un comportament nedorit,
pentru ca acesta s fie abandonat (ndeprtnd stimulul se decondiioneaz comportamentul
nedorit).
Momentul i frecvena consolidrilor influeneaz n mod semnificativ impactul lor.
Dup frecvena aplicrii se disting: consolidarea continu, n care consolidatorul este aplicat
ori de cte ori apare comportamentul dorit i consolidarea parial, care nu ntrete toate

16

rspunsurile dorite. n aceast ultim categorie pot fi identificate patru strategii de

consolidare, redate n tabelul urmtor.
Strategii de consolidare parial

FIX()

CU INTERVAL

CU RAT

VARIABIL()

consolidarea este realizat dup o consolidarea apare dup o perioad

perioad de timp fix (plata lunar de timp variabil, greu de anticipat
a salariului)
de ctre individ (creterile de
merit, promovrile)
consolidarea este aplicat dup un consolidarea este aplicat dup un
numr fix de rspunsuri corecte numr variabil de rspunsuri
(pauz de odihn dup 50 de piese, corecte (premii)
sau plata la bucat)

Privind efectul acestor strategii de ntrire, se remarc urmtoarele:

- consolidarea continu i imediat faciliteaz nvarea rapid, dar favorizeaz i
adaptarea;
- consolidarea parial i variabil ncurajeaz comportamentele dorite pe termen lung,
deoarece individul nu poate anticipa momentul cnd apare consolidarea;
- consolidarea la interval fix sau cu rat fix conduc la ritmuri de rspuns nalte pe
msur ce momentul fixat sau atingerea plafonului stabilit se apropie. Dup consolidare,
comportamentul scade n intensitate.
n organizaii, managerii trebuie s aleag acele modaliti de consolidare care se
potrivesc cu obiectivele organizaionale urmrite.
Teoria condiionrii operante permite controlarea comportamentului. Datorit acestui
aspect ea a ntrunit multiple susineri, dar a fost i criticat. Criticile aduse teoriei in de
posibilitatea de manipulare a oamenilor.
6. Teoria fixrii obiectivelor (Locke).
Conform ei, comportamentul individului este determinat, n mare msur, de modul n care
sunt fixate obiectivele de munc.
Dup Locke, un obiectiv trebuie s aib urmtoarele caracteristici pentru a suscita

motivaie n munc i pentru a genera un comportament eficace:

- S fie clar, precis i specific (acest lucru i faciliteaz atingerea);
- S fie dificil, dar realist (atunci el constituie o provocare);
- S fie prevzut un feed-back referitor la atingerea lui;
- S fie nsoit de susinere constant din partea superiorului ierarhic;
- S fie stabilit cu participarea tuturor colaboratorilor implicati n atingerea lui;
- S fie urmat de recompense n funcie de nivelul su de atingere.

Un astfel de obiectiv, conform autorului, exercit o influen pozitiv asupra motivaiei,

atingerea lui ntrind stima de sine a angajatului i antrennd un randament mai ridicat.
Dintre limitele teoriei obiectivelor, enumerm urmtoarele:
- Dac obiectivul este prea dificil de atins, unele persoane se pot demotiva;
- Indivizii care nu au o nevoie de auto-realizare puternic nu vor fi la fel de motivati de fixarea
obiectivelor ca ceilali;
Teoria propus de Locke se gsete la baza metodei Managementului prin obiective, atribuit
lui P. Druker. Aceast metod este actualmente foarte utilizat n organizaii.

17

Atitudinea de satisfacie n munc

Satisfacia se definete prin realizarea ateptrilor, prin reducerea tensiunii generat
de o nevoie nesatisfcut. Aa cum aprecia Lawler, ea este un indicator al motivaiei.
Satisfacia decurge din experien (apare n urma comportamentului), pe cnd motivaia se
situeaz n amontele comportamentului, existnd o bucl de retroaciune cu motivaia.

MOTIVAII

COMPORTAMENT

RECOMPENS

SATISFACIE

Corelaia motivaie-satisfacie
Deci, satisfacia presupune compararea recompenselor efectiv obinute (multiplicate
cu valoarea, importana, lor pentru individ) cu recompensele ateptate (nmulite cu valenele
lor). Ateptrile (care in de percepia individului) au legtur cu motivaia, pe cnd
recompensele reale, obinute n urma actelor desfurate, au legtura cu satisfacia.
Legtura satisfacie - performan n munc
Vroom (n 1964), ca i Lock (1976) au demonstrat c nu exist corelaie direct ntre
satisfacie i performan. Satisfacia nu este un determinant al performanei. Salariaii
satisfcui pot fi neproductivi, fr ca acest lucru s le afecteze starea de spirit! A fi mulumit
nu presupune obligatoriu un comportament de cutare a unui randament mai ridicat n munc.
n schimb, nivelul performanei n munc (ca rezultat sau recompens intrinsec) influeneaz
nivelul de satisfacie al individului.
n ciuda faptului c satisfacia nu influeneaz performana, organizaiile se intereseaz
de mbuntirea nivelului de satisfacie al salariailor deoarece aceasta are influen asupra:
- nivelului de absenteism, care, n schimb, afecteaz productivitatea;
- ratei de turn over (sau inteniei de demisie). Cu ct satisfacia este mai ridicat, cu
att se reduc actele de demisie sau prsire a ntreprinderii;
- climatului de munc. Climatul poate fi definit ca ansamblul impresiilor i
percepiilor salariailor cu privire la locul lor de munc. Climatul are efecte asupra
pcii sociale. n general, se poate afirma c atunci cnd nivelul de satisfacie este
ridicat, climatul social este bun.
Factori care influeneaz satisfacia
n afara caracteristicilor sarcinilor de munc, satisfacia mai depinde i de ali factori:
- satisfacia apare atunci cnd salariatul are impresia c exist un echilibru ntre ceea
ce el aduce ntreprinderii (competen, experien, implicare...) i ceea ce
ntreprinderea i d n schimb.
Insatisfacia apare cnd exist diferene att pozitive (dau mai mult dect primesc)
ct i negative (primesc mai mult dect dau). Este vorba de teoria echitii, a lui
Adams;
- salariul joac un rol redus n ce privete determinarea nivelului de satisfacie
(totui mai ridicat la nivelurile de baz ale organizaiei, aa cum am precizat).
18

Satisfacia nu ine neaprat de nivelul salariului ci de echilibrul meritat/obinut,

subliniat de ideea de mai sus;
leadershipul este n mic msur corelat cu satisfacia general a individului,
indiferent de nivelul ierarhic. De asemenea, sentimentul de participare la luarea
deciziei este puin corelat cu nivelul de satisfacie (are legtur cu motivaia i
implicarea);
exist corelaie ntre sntatea fizic i satisfacie. S-a constatat c boli ca:
arteroscleroza, colesterolul ridicat, ulcerul gastric sunt legate de indicele de
insatisfacie; de asemenea, c ntre longevitate i satisfacie exist corelaie;
exist legtur direct ntre sntatea mental i satisfacie (Argyris, 1960). Un
salariat echilibrat are mai multe anse de a fi satisfcut n munc. Kornhauser
(1962 i 1965) definete sntatea mental prin intermediul unor elemente ca:
anxietatea, tensiunea, stima de sine, ostilitatea, sociabilitatea, moralul n general;
exist diferene individuale care influeneaz nivelul de satisfacie n munc.
Astfel, independena n gndire i aciune, nivelul de stim de sine, nevoia de
realizare, nevoia de varietate n ce privete sarcinile de realizat difer de la individ
la individ i influeneaz diferit gradul de satisfacie. Dealtfel, factorii individuali,
mai mult dect cei organizaionali, stau la baza satisfaciei n munc.;
nivelul de aspiraie, ca factor indirect, care influeneaz atitudinile n munc. Cnd
el se concretizeaz ntr-un proiect de viitor ferm i precis, dac exist o diferen
notabil ntre ateptri i postul ocupat, nivelul de insatisfacie se reduce. n sens
invers, un proiect de viitor inconsistent crete nivelul de insatisfacie dac exist
diferen ntre ateptri i ceea ce ofer postul.

In concluzie,
Conceptele legate de nelegerea diferenelor dintre indivizi, prezentate la nceputul
acestei seciuni, ofer organizaiilor informaii utile pentru nelegerea comportamentului
indivizilor n organizaii i sugereaz utilizarea stilului managerial adecvat fiecrei persoane
pentru a obine din parte acestuia rezultate ct mai bune. De asemenea, aceste cunotine sunt
necesare pentru fundamentarea procesului de selecie a personalului, astfel nct profilul
persoanei s corespund ct mai bine profilului postului sau activitilor care i sunt atribuite.
Aceste cunotine sunt utile i n procesul de apreciere a performanelor angajailor i atrag
atenia asupra erorilor care pot aprea n evaluarea omului de ctre om, ceea ce alimenteaz
sentimentul de tratament prtinitor sau nu la locul de munc.
n acelai timp, cunotinele despre atitudini i motivaii ne sugereaz cum poate fi
influenat comportamentul la locul de munc, fiind suportul necesar pentru construirea
sistemului de recompensare a angajailor.

19

II. ELEMENTE DE COMPORTAMENT SOCIAL N ORGANIZAII

ntreprinderile recurg din ce n ce mai frecvent la munca n echip, pentru c se apreciaz c
munca n echip este cel mai bun mijloc de a realiza sarcini i activiti de complexitate din ce n ce
mai mare. Acest lucru este adevrat dac echipele sunt corect construite i coordonate, dac munca
este bine organizat.
2.1. Definirea conceptelor de grup i echip. Tipuri de grupuri i echipe n
organizaii
n literatura de specialitate se ntlnesc numeroase definiii ale grupurilor de munc. Majoritatea
specialitilor consider interaciunea ca fiind principala caracteristic a unui grup. un grup reunete
urmtoarele condiii:
- dou sau mai multe persoane care au n comun un obiectiv;
- membrii grupului sunt dependeni unii de alii i interacioneaz cu regularitate n realizarea
obiectivelor comune;
- fiecare membru se percepe ca element al grupului.
n organizaii, cnd ne referim la un ansamblu de oameni care ndeplinesc aceste condiii
utilizm fie apelativul de grup, fie cel de echip. Exist, ns, diferene ntre aceste dou concepte 1:
- grupurile se refer la un ansamblu de indivizi care lucreaz pentru atingerea obiectivelor
organizaiei, membrilor lor revenindu-le sarcini individuale;
- echipele constituie, de asemenea, grupuri de munc, cu deosebirea c membrii lor lucreaz
mpreun la un singur obiectiv i o singur sarcin comun.
Apreciem c vorbim despre o echip atunci cnd:
- este reunit un numr mic de persoane;
- orientate spre un scop comun i mprtit,
- sunt motivate pentru atingerea obiectivului comun;
- se simt reciproc responsabile de realizarea obiectivului i sarcinii comune;
- fiecare membru d dovad de acelai angajament i acelai sim al responsabilitii n ce
privete obiectivul i sarcina de realizat;
- comunic i coopereaz n aciune;
- funcioneaz de manier organizat, pe baz de reguli.
Dincolo de aceast delimitare, clasificarea grupurilor este dificil pentru c nu exist un grup
identic altuia. Prin urmare, ne vom limita la cea mai comun i general clasificare a grupurilor dintr-o
organizaie n grupuri formale i grupuri informale.
- Un grup formal este stabilit n mod oficial de ctre organizaie pentru a servi realizrii unui
obiectiv al acesteia. Normele de randament i statutul membrilor sunt, de asemenea, factori
definii de ctre organizaie, iar managerul grupului este responsabil pentru performana acestuia,
chiar dac sarcinile sunt realizate, n ce mai mare parte, de ceilali membrii ai si.
Grupurile formale pot fi permanente sau temporare.
o Grupurile permanente de munc apar pe organigrama organizaiei ca i compartimente:
direcii, servicii, birouri, etc., fiind constituite pentru a asuma o funcie specific.
o Grupurile temporare sunt constituite pentru a rezolva o problem specific sau a realiza o
anume sarcin, fiind dizolvate odat ce scopul a fost atins, membrii acestora revenind la
compartimentele lor de baz. Astfel de grupuri sunt i echipele de proiect multifuncionale
care apar, n special, n structurile matriciale.
Echipele multifuncionale sunt grupuri de munc compuse din oameni cu specializri
funcionale diferite (cercetare, producie, comercial, financiar-contabil, resurse umane) care

1 G.W. Ramey, Performana n echipele romneti, revista Markmedia, mai, 2003

20

lucreaz mpreun pentru a proiecta sau realiza un produs, o lucrare, un serviciu, pentru a
atinge un obiectiv. n acest caz, membrii grupului trebuie s fie specialiti n propriul lor
domeniu, dar i capabili s colaboreze cu ceilali, grupul fiind neomogen din punctul de
vedere al pregtirii profesionale.
Aa cum remarca G. Parker2, astzi, datorit evoluiilor n domeniul telecomunicaiilor i
informaticii, grupurile nu mai cuprind doar persoane care lucreaz mpreun, fa n fa, ci
pot cuprinde i persoane din afara organizaiei ca i din ri diferite, aflate pe fuse orare
diferite. Unii dintre membrii acestor grupuri s-ar putea s nu se ntlneasc niciodat ntr-o
reuniune fa n fa. Astfel de grupuri pot s se construiasc n lumea virtual pe calea
comunicrii electronice.
Un grup informal se compune din persoane care au n comun nevoi sau interese asemntoare,
adeziunea la aceste grupuri fiind voluntar. Grupurile informale nu apar n organigram, chiar
dac au o influen mare n organizaie. n cazul lor, obiectivul, statutul membrilor i normele de
eficacitate sunt de resortul grupului.

1.

2.
3.
4.

Cele mai frecvente tipuri de echipe regsite n organizaii sunt:

echipe de rezolvare de probleme sunt formate din 5-12 angajai aparinnd aceluiai
serviciu, care se reunesc cteva ore n fiecare sptmn pentru a gsi soluii de
mbuntire a calitii, eficacitii, condiiilor de lucru, .a. Ele fac schimb de idei, fac
sugestii, dar nu au autoritatea de a impune aplicarea lor.
echipe autonome. Ele sunt grupuri formale formate din 10-15 angajai. Au autonomie
pentru a stabili singure planificarea muncii, repartizarea sarcinilor, reglarea problemelor,
controlul muncii, selectarea membrilor, evaluarea reciproc a performanelor....
echipe transversale (multifuncionale). Sunt compuse din angajai relativ egali pe plan
ierarhic, dar care provin din compartimente funcionale diferite (ex: echipele de proiect)
echipe virtuale. Ele utilizeaz tehnologia informatic pentru a reuni indivizi dispersai
teritorial astfel nct s realizeze un obiectiv comun.
2.2.Motivaii pentru constituirea grupurilor

Vom examina, n continuare, cauzele pentru care oamenii sunt interesai s fac parte dintr-un
grup i de ce organizaiile utilizeaz grupuri n realizarea obiectivelor lor.
Exist mai multe motive pentru care oamenii se organizeaz n grupuri, i anume:
- satisfacerea unor nevoi. Au fost identificate ase nevoi pe care grupurile le pot satisface:
o nevoia de afiliere,
o de securitate,
o de stim, de putere,
o de identitate,
o de realizare.
Oricum, un singur grup nu poate satisface toate nevoile unei persoane, ceea ce explic de ce
oamenii aparin, n acelai timp, mai multor grupuri. Pe de alt parte, o persoan va nceta s aparin
unui grup dac acesta nu-i acoper nevoile;
- proximitatea membrilor. Atunci cnd oamenii au oportunitatea de a interaciona, ei identific
mai repede faptul c ar putea avea interese comune. Multe grupuri informale se nasc pentru c
oamenii lucreaz unii lng ceilali;
- similitudinea. Suntem obinuii s afirmm c oamenii care se aseamn se adun. Statutul
socio-economic, religia, sexul, vrsta, originea etnic, nivelul colar, atitudinile sunt factori
care exercit o for de atracie. Organizaiile aloc, de regul, personal cu abiliti, atitudini i
personaliti complementare pentru constituirea grupurilor formale. Exist, ns, i studii care

2 Glenn Parker, New Team in the Workplace, document reprinted from U.S.1, 2000
21

arat c indivizii cu personaliti opuse se atrag. De exemplu, persoanele dominante pot cuta
compania celor supuse;
- obiectivele vizate. Multe persoane devin membre ale unui grup datorit obiectivului comun
urmrit, contiente fiind c prin solidaritate i mprirea sarcinilor ntre membrii acestuia
crete ansa de atingere a obiectivului.
Legat de organizaii, se remarc urmtoarele aspecte benefice ale utilizrii grupurilor:
- grupurile sunt benefice pentru indivizi, iar motivele mai sus enumerate demonstreaz acest
lucru. Dealtfel, membrii dezvolt un sentiment de apartenen, au impresia c mpreun
construiesc ceva important i c, prin propria contribuie, fiecare a condus la reuita grupului
(se poate identifica cu succesul grupului);
- grupurile asigur un aport de creativitate n organizaii;
- grupurile iau, de regul, decizii mai bune dect indivizii;
- grupurile permit creterea implicrii n realizarea deciziilor;
- grupurile asigur un control asupra propriilor membrii;
- grupurile compenseaz efectele negative ale unei organizaii de mari dimensiuni.
La cele mai sus spuse putem aduga faptul c grupul ofer un potenial de sinergie, adic
performana grupului are ansa s fie mai mare dect suma realizrilor individuale. Aceasta, n
condiiile contracarrii unor reacii negative pe care le poate genera un grup, i ne referim n special la
fenomenul cunoscut sub numele de chiul social. Acesta reprezint tendina pe care o au oamenii de
a-i diminua contribuia fizic i intelectual atunci cnd realizeaz o sarcin de grup, datorit fie
sentimentului c i ceilali chiulesc, fie faptului c sunt convini c ceilali pot recupera partea proprie
de munc.

2.3. Stadii n dezvoltarea grupurilor

Eficacitatea unui grup depinde de maturitatea sa, motiv pentru care este necesar cunoaterea
stadiilor dezvoltrii unui grup:
1. Stadiul de formare sau tatonare. Privete intrarea membrilor n grup, moment n care indivizii
i pun ntrebri de genul ce facem noi aici?, ce poate grupul s-mi ofere?, cu ce mi se va cere s
contribui?, ce le place celorlali?. n aceast perioad indivizii cntresc avantajele i
inconvenientele apartenenei la grup, ncearc s-i formeze o idee despre ceilali membrii ai echipei i
dau dovad de politee, ncercnd s nu-i vexeze sau contrarieze pe ceilali, se angajeaz puin pn
cnd se familiarizeaz cu situaia i dau impresia de a fi siguri pe ei. n ce privete munca de realizat,
grupul ncerc s-i precizeze raiunea existenei i elaboreaz obiective. Dei rolurile fiecruia rmn
incerte, n aceast perioad se contureaz apariia unui leader.
2. Stadiul de conflict. Dup primele reuniuni, membrii nu vor mai ezita s-i exprime deschis
prerile, unii vor dori chiar s-i impun punctul de vedere, competiia i altercaiile devenind un fapt
curent. n aceast etap membrii se hotrsc s rmn sau nu n grup, iar autoritatea liderului risc s
fie contestat. De asemenea, n funcie de dimensiunea grupului i de componena sa, n acest stadiu se
pot forma coaliii.
n ciuda acestor tensiuni, grupul va ncerca s-i precizeze mai bine prioritile i obiectivele,
delibernd ndelung asupra celor mai bune ci de atingere a acestora. Pe parcursul acestor discuii, se
contureaz responsabilitile i rolul fiecruia. Depirea ct mai rapid a conflictelor este important,
pentru c o prelungire a lor risc s provoace frustrri, consumul iniiativei i energiilor, ceea ce
afecteaz randamentul grupului.
3.Stadiul de normare sau integrare. n aceast etap survine rezolvarea conflictelor i se
dezvolt o concertare a energiilor n vederea unei integrri a activitilor grupului. Abia acum au loc
discuii deschise avnd ca obiectiv eliminarea obstacolelor n calea eficacitii grupului, punctele de
vedere minoritare i tendinele de deviere de la direciile grupului fiind descurajate, fiecare fcnd
serioase eforturi pentru compromis. Membrii grupului ncep s se preocupe de nevoile i interesele
celorlali, fenomen care i va conduce s simt c fac parte dintr-o adevrat echip. Crete astfel

22

coeziunea, aceasta cimentnd raporturile interpersonale. Este important de subliniat c n acest stadiu
se ajunge la un acord asupra normelor de comportament pe care grupul le agreeaz, acestea asigurnd
buna funcionare a grupului.
4. Stadiul de randament. Integrarea nceput n stadiu anterior este completat pe parcursul
acestei etape. Grupul a atins deja o anume maturitate, fiecare i accept mai bine rolul i l nelege
mai bine, iar membrii sunt motivai de obiectivele comune. Prin urmare, pe baza structurii i regulilor
comune stabilite, grupul este capabil s realizeze sarcini complexe i s dirijeze dezacordurile dintre
membrii ntr-o direcie creativ. n aceast etap este posibil crearea unui mecanism de evaluare i
feed-back, ceea ce va permite auto-corectarea i un plus de eficacitate.
Definirea de noi obiective poate declana, n acest moment, un nou ciclu a celor patru stadii mai
sus enumerate. De menionat, ns, c ele se reiau ntocmai doar n cazul grupurilor noi, cele n care
membrii se cunosc deja putnd scurtcircuita aceste stadii.
5. Destrmarea. Acest stadiu este important n special pentru grupurile temporare. De asemenea,
anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul organizaiei. n
aceast etap membrii i asigur, adesea, sprijin emoional unul fa de cellalt.
Desigur, nu toate grupurile trec cu bine peste stadiile de nceput i ajung rapid s funcioneze de
manier performant. De aceea, n cele ce urmeaz, vom avea n vedere cteva mijloace i
recomandri care s ajute grupul n depirea dificultilor din stadiile de nceput.

2.4.Comportamentul n echip
Munca n echip pune un accent deosebit pe relaiile interpersonale. Ea cere comunicare
deschis, onest i direct, capacitatea de a scoate la iveal problemele i de a rezolva conflictele, ca i
o nelegere a personalitii i sentimentelor celorlali.
Foarte devreme n procesul de formare a echipei, membrii trebuie s defineasc ce este i ce
nu este un comportament acceptabil i s-i dezvolte propriul cod de conduit. Nu se ateapt de la
membrii s aib comportamente de echip perfecte de la nceput. Mai degrab, membrii echipei
trebuie s arate dorina de a explora noi moduri de abordare, respectiv s aib atitudini pozitive.
Vom urmri aspectele comportamentale indicate pentru munca n echip pe mai multe
niveluri:
a) la nivelul membrilor echipei
De regul, comportamentele favorabile muncii n echip presupun3:
- voina de a participa, de a contribui cu idei i de a stabili obiective (ceea ce presupune ca
individul s nvee s-i formuleze o opinie, s ia cuvntul n cadrul grupului, s-i asume
responsabilitatea pentru propriile opinii);
- voina de a aprecia i alte puncte de vedere, ceea ce presupune :
acceptarea ideii c toat lumea poate avea idei valoroase;
ascultarea activ, pentru a promova comunicarea n ambele sensuri;
evitarea judecii i manifestrii superioritii;
- voina de a mprii cu ceilali, n mod deschis, informaiile i expertiza (voina de a comunica
deschis, de a mpri puterea);
- voina de a cuta alternative cu care s fie toi de acord;
- voina de a se sprijini pe i de a nva de la ceilali membrii ai echipei;
- voina de a sprijini i de a pune n aplicare deciziile echipei.
La cele mai sus enumerate adugm faptul c, avnd n vedere creterea numrului grupurilor
formale temporare, un angajat bun este acela care este capabil s se adapteze repede i s lucreze
performant cu oameni mereu noi i diferii.

3 D. Harrington-Mackin, Cum se formeaz o echip de succes, Ed. Teora, Bucureti, 2002

23

b) la nivelul liderului echipei, pe lng calitile i atitudinile mai sus menionate, acesta trebuie
s fie dispus s:
- mpart puterea i responsabilitatea;
- i asculte pe ceilali;
- rmn cu mintea deschis tot timpul;
- s nvee s arbitreze conflictele care apar.
Un manager de echip bun trebuie s fie capabil s obin maximul de la coechipierii si. De
aceea, el trebuie s fie capabil s-i adapteze stilul de management la caracteristicile membrilor: unii
au o nevoie mai mare de independen, alii doresc s fie mai ncadrai pentru a funciona bine.
De asemenea, eful echipei trebuie s fie foarte motivat, s cread n grupul pe care l
conduce, s-i susin i apere coechipierii, s aprecieze eforturile celorlali la justa lor valoare, astfel
nct fiecare s se simt recunoscut.
Un ef de echip bun este acela care tie s se fac respectat fr s fie autoritar, care tie s
favorizeze creativitatea. n caz de conflicte ntre membrii echipei, trebuie s aibe abilitatea de a le
gestiona de maniera pozitiv, centrndu-se pe problem fr ca persoanele s se simt atacate.
c) la nivelul managementului organizaiei
Echipele de munc trebuie sprijinite de ctre managementul organizaiei. Acesta trebuie s
contientizeze faptul c echipele trebuie privite ca un efort pe termen lung, datorat att timpului
necesar pentru formarea coeziunii grupurilor, ct mai ales dezvoltrii comportamentelor adecvate.
La acest nivel, schimbrile de comportament care trebuie s apar vizeaz:
- acceptarea descentralizrii lurii deciziilor;
- acceptarea opiniei c toat lumea are idei care pot fi valorificate;
- voina de a implementa sugestiile echipelor ori de cte ori este posibil;
- recunoaterea realizrilor echipei.
Observm, astfel, c n cadrul echipelor comportamentul este bazat pe atitudinea de ncredere
reciproc, iar valorile pe care aceasta se fondeaz sunt:
- respectul reciproc,
- onestitatea,
- deschiderea,
- echitatea,
- colaborarea ,
- interdependena.

2.5.Factorii care influeneaz performana grupului

Dup prerea specialitilor, un grup de lucru este considerat eficace atunci cnd acesta a
rspuns ateptrilor organizaiei n ce privete performana n munc, iar nevoile membrilor grupului
au fost satisfcute ntr-o msur suficient.
Eficacitatea grupurilor de munc depinde de o serie de factori, i anume:
1. Obiectivele i sarcinile grupului.
Este foarte important ca obiectivele s fie clare i fiecare s neleag c interesul individual i
colectiv converg. Membrii echipei trebuie s aib convingerea c obiectivele echipei sunt realizabile i
reflect obiectivele lor personale, c nevoile lor sunt integrate n obiectivele echipei.
n urma definirii obiectivului echipei, trebuie identificate sarcinile de realizat n atingerea lui.
n ce privete sarcinile de realizat, studiile au artat c:
- membrii grupului demonstreaz nivele ridicate de satisfacie n urma realizrii unor sarcini
complexe;
- cu ct sarcinile grupului sunt mai complexe i interdependente, cu att membrii grupului sunt
incitai s coopereze mai bine pentru realizarea lor.

24

2. Ambiguitatea i conflictul de rol.

Realizarea obiectivelor comune urmrite presupune identificarea rolurilor, respectiv a
sarcinilor i responsabilitilor ce revin membrilor echipei (cine i pentru ce este responsabil?), i, n
consecin, a competenelor tehnice i a competenelor relaionale pe care acetia trebuie s le
dein. Rolul formal= setul de comportamente ateptate din partea titularului unui post.
n cadrul unui grup pot s fie asumate i roluri informale, s apar: un clovn, un plngcios, o
brfitoare, un ap ispitor, etc., pentru a rspunde unor nevoi socio-emoionale ale membrilor
grupului.
Orice sarcin presupune un aspect tehnic i unul relaional. Managerii trebuie s fie foarte
ateni n proiectarea echipelor de munc, s aloce personal cu competene att hard ct i soft
complementare, astfel nct acetia, mpreun, s poat acoperii problematica complex pe care o
presupune realizarea obiectivelor echipei.
n funcie de sarcinile de asumat, trebuie identificate competenele persoanelor:
-cine este cel care planific, organizeaz, mobilizeaz;
-cine este inovatorul echipei;
-care este cel cu abiliti n facilitarea relaiilor, legturilor ntre membrii;
-care are spirit analitic i critic;
-care joac rol de dinamizator i motor pentru echip, etc.
Pentru a identifica aceste aspecte, este necesar ca nc de la primele ntlniri ale membrilor,
acetia s-i acorde timp pentru a se cunoate mai bine: s se prezinte, s menioneze abilitile i
competenele directe i indirecte pe care le au n raport cu obiectivul echipei, preocuprile i interesele
individuale, eventual conexiunile pe care le poate face fiecare ntre obiectivele, sarcinile echipei i
activiti pe care le-a realizat anterior. Dealtfel, astfel de precizri, nc de la nceput, reduc confuzia
care exist ntre membrii cu privire la felul n care se percep reciproc.
n funcie de competenele i abilitile fiecruia, se stabilesc apoi rolurile: cine coordoneaz
echipa, cine s fie animatorului edinelor, secretarul, etc. Este posibil ca echipa s stabileasc i cu ce
frecven pot fi schimbate rolurile ntre membrii.
Fiecare membru trebuie s fie un bun profesionist ntr-un domeniu specific necesar realizrii
obiectivelor comune i s aib aptitudini pentru sarcini complementare.
Ceea ce trebuie urmrit din punctul de vedere al competenelor este ca echipa, ca ntreg, s fie
expert n ce privete realizarea sarcinilor i obiectivelor urmrite i nu ca fiecare s le tie perfect
pe toate;
De asemenea, n ce privete repartizarea muncii ntre membrii grupului, pentru a asigura
creterea sentimentului indispensabilitii, o anume sarcin trebuie realizat de o singur persoan.
Acest lucru ar sublinia c sunt necesare eforturile fiecruia pentru succesul grupului i s-ar evita
fenomenul de chiul social, activitatea fiecruia devenind vizibil. Dar, pentru ca munca s rmn
de echip i nu individual, este necesar ca, cu ocazia edinelor de lucru, fiecare s prezinte
progresul n realizarea sarcinilor proprii, dificultile pe care le-a ntlnit, i, mpreun cu echipa, pe
baza sugestiilor primite, s hotrasc soluii pentru viitor.
Pentru a clarifica ct mai bine rolul i responsabilitile fiecruia n cadrul echipei, i pentru ca
acestea s fie acceptate, recomandm:
- discuii organizate ntre membrii cu privire la ce ateapt fiecare din partea celorlali, ca i
precizarea ajutorului pe care l ateapt de la ceilali;
- analizarea redundanelor poteniale n funciile asumate de fiecare;
- ca fiecare s reflecteze asupra manierei de a-i ndeplini mai bine rolul de membru al echipei:
o fiecare s se gndeasc la experienele anterioare avute ca membru al unor echipe;
o s identifice avantajele i inconvenientele de a aparine unei echipe;
o s identifice factorii care explic reuita sau eecul unei echipe i s i raporteze la
inerea corect a rolurilor membrilor;
Ambiguitatea rolului apare atunci cnd ateptrile legate de ceea ce trebuie s fac persoana n
cadrul echipei sunt vag definite, caz n care membrul echipei poate s perceap cerinele postului

25

diferit n raport cu ceea ce ceilali coechipieri ateapt de la el, i mai ales cu ceea ce ateapt
managerul echipei de la el. Consecinele acestei ambiguiti sunt nefaste att pentru angajat ct i
pentru grup, genernd stres, insatisfacie i un randament sczut.
Randamentul persoanei poate fi sczut i atunci cnd apare conflictul de rol, respectiv cnd:
(a) ateptrile asociate postului sunt incompatibile cu valorile titularului, de exemplu, cazul
vnztorului onest cruia i se cere s mint privind calitatea produsului;
(b) superiorul ierarhic d ordine contradictorii;
(c) exist solicitri contradictorii din partea mai multor emiteni, situaie care poate s apar n
cazul structurilor matriciale, unde titularul este dublu subordonat ierarhic, sau atunci cnd proprii
subordonai solicit un lucru iar superiorul ierarhic al titularului un lucru contrar;
(d) ateptrile legate de diversele roluri pe care le joac o persoan (so, tat, membru al unei
echipe de golf, subordonat al directorului de marketing, etc) sunt contradictorii.
Consecinele conflictului de rol sunt aceleai ca i n cazul ambiguitii: stres, insatisfacie,
dorina de a prsi postul, randament sczut.
3.Clarificarea mijloacelor i procedurilor, a normelor
Normele influeneaz eficacitatea grupului. Dup cum am observat, ele apar ntr-un anume
stadiu al dezvoltrii grupului i ajut la buna funcionare a acestuia, permind reglarea diferendelor
dintre membrii, o stare conflictual nerezolvat afectnd negativ randamentul grupului.
Trebuie precizat faptului c orice grup de munc dezvolt propriile norme de performan n
funcie de raportul rezultate/recompense considerat echitabil, acestea putnd fi diferite de cele pe care
organizaia le fixeaz grupului i avnd ctig de cauz asupra normelor formal stabilite.
Pentru stabilirea regulilor de funcionare este necesar ca echipa s rspund la urmtoarele
ntrebri:
-care este planul de lucru pentru atingerea obiectivelor fixate?
-care sunt regulile dup care se iau deciziile?
-care este procedura de tratare a problemelor, a conflictelor?
-cum se va face evaluarea rezultatelor? Recompensarea membrilor?
Aceste precizri sunt necesare pentru buna funcionare a grupului i trebuie astfel stabilite
nct s se asigure participarea tuturor membrilor echipei la funcionarea acesteia.
4. Dimensiunea grupului.
Performana grupului crete odat cu mrimea sa pn la un anumit punct, dup care scade ca
urmare a dificultilor legate de comunicare, coordonare, chiul social, rapiditate a lurii deciziilor,
specifice grupurilor mari. n plus, grupurile mari risc s se scindeze n coaliii, ceea ce afecteaz
unitatea grupului i, n consecin, performana acestuia.
Berelson i Steiner susin c, dei natura sarcinii de realizat i caracteristicile situaionale sunt
determinante din acest punct de vedere, un grup mai mare de 12 persoane pierde n eficacitate. Pn la
6 persoane organizarea rmne nc informal: membrii echipei se cunosc bine, comunic mult,
fiecare se poate implica i, n principiu, ei pot lucra i se pot organiza spontan. Sub 6 persoane, forele
nu sunt suficient de numeroase pentru realizarea de sarcini complexe. Dac sarcina este foarte precis,
bine delimitat i mai degrab rutinier, trinomul poate constitui o soluie situat ntre munca de
echip i munca individual.
Talia grupului influeneaz i satisfacia membrilor. Astfel, ntr-un grup mic timpul disponibil
pentru participare verbal crete, iar indivizii se pot identifica mai uor cu succesul i mplinirile
grupului.
5. Diversitatea grupului.
Experiena a demonstrat c membrii unui grup eterogen, care difer ca vrst, sex, ras, etnie,
experien, pregtire, pot ntlni, pe termen scurt, dificulti de a lucra mpreun datorate diversitii,
ns odat depit acest termen grupul nregistreaz rezultate bune, el prezentnd un potenial nalt de

26

creativitate i performan. Important n cazul acestor grupuri, dar nu numai, este compatibilitatea din
punctul de vedere al nevoilor pe care oamenii caut s i le acopere afiliindu-se la grup. Dealtfel, s-a
constatat o relaie pozitiv ntre compatibilitatea nevoilor membrilor i eficacitatea grupului.
n schimb, membrii grupurilor omogene pot lucra mai repede i mai uor mpreun, dar un astfel
de grup prezint limite n ce privete abilitile colective, nefiind indicat pentru sarcinile complexe i
care solicit un potenial de creativitate ridicat.
Desigur, proiectarea echipei depinde de scopul urmrit. Astfel, dac scopul unei echipe de
producie este s produc eficient i rapid, atunci echipa nu trebuie s fie de dimensiuni mari, i s fie
compus din persoane relativ omogene ca abiliti profesionale i mod de a gndi. Unicitatea minii va
duce la rezultate rapide, dar echipa nu va fi prea inovatoare; dac, n schimb, este vorba despre o
echip de marketing care are ca scop identificarea de alternative pentru cucerirea pieei, inovarea este
esenial. n acest caz, echipa trebuie s fie mai larg i compus din persoane eterogene ca i
caracteristici personale, emoionale i abiliti profesionale. Se creeaz astfel, condiii favorabile
pentru creativitate, dar deciziile vor fi mai ncete.
6. Statutul
Statutul social reprezint rangul, poziia social sau prestigiul acordat de grup unui membru al
su. Sursele de statut pot fi formale (numele postului, responsabilitile, drepturi i privilegii, etc) sau
informale (vrsta, vechimea, competena profesional, educaia). Statutul ajut la precizarea rolului i
responsabilitilor fiecruia, dar are i o influen nefast asupra comunicrii i relaiilor cu ceilali.
Astfel, o persoan cu statut mai nalt tinde s aib cu ceilali relaii mai formale, de regul indivizii
comunicnd mai uor cu cei cu acelai statut ca i ei.
Diversitatea de statut din cadrul grupurilor constituie, de asemenea, un factor care
influeneaz eficacitatea grupului. Vorbim de congruen de statut atunci cnd membrii sunt plasai n
grup n poziii echivalente cu statutul lor n afara grupului. Atunci, acetia se simt confortabil i
lucreaz armonios mpreun. Incongruena cauzeaz, n schimb, probleme. De exemplu, acest lucru
poate s apar cnd un tnr absolvent este pus s conduc o echip de proiect, compus din persoane
mai nvrst i mai experimentate.
7. Coeziunea grupului
Este considerat factorul cheie care influeneaz succesul grupului respectiv. Termenul de
coeziune este asociat forei de atracie pe care grupul o manifest fa de fiecare membru al su, ceea
ce dezvolt interaciunile i comunicarea dintre membrii, afecteaz coordonarea eforturilor membrilor
grupului, atitudinile, moralul i motivaia oamenilor. n consecin, performanele pe care le
nregistreaz un grup unit sunt mai mari. De asemenea, s-a constatat c ntr-un grup unit conformarea
membrilor la normele grupului este mai mare, iar absenteismul se reduce.
Factorii care influeneaz coeziunea grupului sunt urmtorii:
a) omogenitatea grupului.
Am menionat deja c similitudinea indivizilor reprezint o for de atracie pentru afilierea lor
la grup. n consecin, coeziunea unui grup va fi slab la primele ntlniri, dac membrii sunt de sexe
diferite, culturi sau etnii diferite. Un efect mai durabil l are ns diferena de statut, caz n care
membrii percep c atitudinile, valorile i interesele lor difer.
b) ameninrile externe
Ameninrile ajut grupul s-i clarifice obiectivele i incit membrii s-i direcioneze
eforturile ctre scopul comun urmrit.
c) competiia intergrupuri
Aceasta acioneaz ca i o ameninare extern, favoriznd coeziunea. De reinut, ns, c
atunci cnd competiia este puternic dezechilibrat, grupul poate percepe faptul c nu are suficient
for pentru a combate, efectul fiind contrar coeziunii. De asemenea, efectul este contrar coeziunii n
cazul competiiei intra-grup, caz n care fiecare membru lupt pentru pstrarea sau creterea
avantajelor proprii, consecinele fiind negative pentru performana grupului.

27

d) talia grupului.
Un studiu comparativ realizat de Henderson n 1985 asupra forelor armate din SUA, URSS,
Israel i Vietnamul de Nord a artat c un grup de 3-5 persoane reprezint talia ideal pentru a asigura
o bun coeziune.
e) succesul
ntr-o echip care nregistreaz succes, disensiunile sunt rare. Fiecare membru se identific cu
succesul grupului, sentimentul de apartenen la grup ntrindu-se. n schimb, dup nregistrarea unui
eec, membrii tind s-i atribuie greelile unul altuia, ceea ce afecteaz coeziunea grupului.
f) dificultatea accesrii grupului
Ca i n cazul obiectivelor dificile, grupurile n care este dificil de ptruns sunt mai atractive.
n cazul lor, fiecare membru are contiina valorii grupului, dar i a valorii personale dac este admis
n cadrul su, ceea ce ntrete solidaritatea membrilor grupului.
Nu ntotdeauna coeziunea grupului este, ns, de dorit. Un grup coeziv este eficace n
realizarea propriilor obiective, dar acestea nu sunt ntotdeauna concordante cu obiectivele
organizaionale. Atunci cnd se nregistreaz o astfel de situaie, este n interesul organizaiei de a
dizolva grupul respectiv.

2.6. Modelul eficacitii echipelor

Acest model prezint caracteristici generale care trebuie reunite pentru ca o echip s fie
performant. Ele sunt mprite pe trei categorii:
I.

Caracteristici contextuale/situaionale
1. Resurse adecvate
Echipele fac parte dintr-o organizaie i depind de resurse externe. Cercetrile arat c suportul
acordat de organizaie este, probabil, condiia esenial pentru o bun eficacitate. Ele se refer la:
echipament adecvat, informaii furnizate la timp, personal suficient, .a
2. Leadership i structur
Aceste aspecte privesc:
- repartizarea muncii de manier echitabil ntre membrii
- liderii trebuie s acorde autonomie echipei (pentru ca ea sa- i stabileasc planingul,
competenele de dezvoltat, modalitile de reglare a conflictelor, de luare a deciziilor...) i s
joace rol de facilitatori.
3. Climat de ncredere
Membrii echipelor eficace i acord ncredere unii altora i liderilor lor. ncrederea faciliteaz
cooperarea, reduce nevoia de control a comportamentului celorlali.
4. Evaluarea performanelor i recompensarea
Pentru a reflecta performana echipei, sistemele de evaluare i recompensare trebuie adaptate
specificului muncii n echip. adic, dincolo de evaluarea i recompensarea contribu iei individuale,
trebuie construite mecanisme de evaluare global, de cointeresare la rezultatele echipei pentru a ntri
efortul comun.
II.
Compoziia echipei
1. Aptitudinile i competenele coechipierilor
Performanele unei echipe depind de aptitudinile, cuno tinele i competenele membrilor. La
nivelul unei echipe trebuie s se regseasc trei tipuri de competene:
- expertiz tehnic
- competene n termeni de rezolvare de probleme i luare a deciziilor (fundamentate pe
capacitati de analiz, sintez, creativitate...)
- competene interperdonale: capacitate de ascultare, de a da feedback, de rezolvare a
conflictelor...
La nivelul fiecrei echipe trebuie gsit dozajul corect al acestora, n funcie de natura sarcinilor de
rezolvat. Unele dintre ele pot fi dezvoltate i pe parcurs.
2. Personalitatea coechipierilor

28

Studiile arat c deschiderea la nou i con tiinciozitatea sunt corelate pozitiv cu performan a
echipei, iar c un nivel minimal de agreabilitate i sociabilitate sunt indicate. con tiinciozitatea d un
sentiment de securitate celorlali membrii, iar deschiderea la nou asigur condiii pentru o comunicare
mai uoar i face echipa mai novatoare.
3.Repartizarea rolurilor
n cadrul unei echipe se pot identifica 9 roluri (a se vedea rolurile n echip dup Belbin). Este
necesar a se verifica c toi membrii selectai n echip vor ndeplini rolurile necesare realizrii
sarcinilor. Unii membrii sunt capabili s joace mai multe roluri, n funcie de competene i preferin e.
4.Diversitatea
Activitatea echipelor necesit o mare diversitate de cuno tine i competene. n general,
diversitatea influeneaz pozitiv eficacitatea, n special diversitatea de expertiz.
5.Talia echipelor
O talie moderat este secretul unei echipe performante. desigur, talia trebuie s fie dependent
de sarcina de realizat, dar nu ar trebui s fie mai mare de 7-9 persoane. cnd echipa este prea mare
apar probleme de coordonare, coeziune, chiul social...
6.Preferinele coechipierilor
Nu toat lumea are spirit de echip. Unii prefer s lucreze singuri, la formarea echipei trebuie
inut cont i de acest aspect, alturi de aptitudini, personalitate, competene.
III.
Procesele de echip
1. Scop i obiective comune
Membrii unei echipei eficace acord mult timp i efort pentru a elabora, formula i fixa un scop
care s le aparin, att colectiv, ct i individual.
2. Obiective specifice
Scopul comun este apoi transpus n obiective specifice, msurabile i realiste, care au capacitate
de motivare pentru c fac echipa s se focalizeze pe rezultate.
3.Sentimentul de eficacitate colectiv
O echip eficace are ncredere n ea, este convins c poate reu i. n acest scop managementul
trebuie s ajute echipa prin formare, pentru mbuntirea competenelor tehnice i interpersonale, i
trebuie s stabileasc rezultatele ateptate ca pe o succesiune de reu ite minore (n general, succesul
genereaz succes pentru c apar ateptri i motivaie suplimentar).
4.Modele mentale
Este necesar ca la nivelul echipei s existe o partajare de valori comune, de mod de a gdi.
5. Gestionarea conflictelor
Nu ntotdeauna conflictul n echipe este nefast. Lipsa lui genereaz stagnare i apatie . Conflictele
relaionale, generate de incompatibilitatea pesoanelor creeaz probleme, n timp ce dezacordul
referitor la modul de realizare a sarcinilor poate fi benefic.
6. Chiulul social
Apare cnd contribuia fiecruia nu este identificabil. Pentru a fi combtut este necesar
responsabilizarea membrilor, att individual, ct i colectiv.
III. Conflict i modaliti de abordare
Definire i tipologii ale conflictului
Dicionarele de specialitate asociaz urmtoarele explicaii termenului de conflict disput,
diferend, litigiu, nenelegere, dezacord
Cnd dou sau mai multe pri, din cadrul organizaiei, trebuie s interacioneze pentru a ndeplini
o sarcin, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o problem, iar interesele prilor sunt
diferite i aciunile unei pri determin reacii adverse celeilalte, prile fiind incapabile s soluioneze
controversa, criticndu-se reciproc, apare conflictul
Tipuri de conflicte (Steers) :

29

conflicte de obiectiv obiectivele urmrite de o persoan sau un grup sunt incompatibile cu

cele ale altor membrii ai grupului sau ale altor grupuri

conflict cognitiv credinele unei persoane sau grup sunt incompatibile cu cele ale altor
persoane sau grupuri

conflict afectiv emoiile sau sentimentele unei persoane sau unui grup sunt incompatibile cu
cele ale altor membrii ai grupului sau ale altor grupuri

conflict la nivelul comportamentului aciunile unei persoane sau unui grup sunt
incompatibile cu cele ale altor persoane sau grupuri

Cauze ale conflictelor organizaionale

Dup Sam Deep i Lyle Sussman, principalele cauze ale conflictelor organizaionale sunt:
cauze structurale: interdependenele dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale;
competiia pentru resurse deficitare. Resursele unei organizaii sunt, n cea mai mare parte,
limitate. Distribuia lor poate crea insatisfacie, fiind surs de conflict mai ales atunci cnd
diferenele de distribuie sunt foarte mari, inechitabile i instituionalizate.
competiia pentru supremaie (se manifest atunci cnd o persoan ncearc s ntreac, sau s
eclipseze o alt persoan pentru a promova sau pentru a obine o poziie influent n cadrul
aceleiai organizaii);
diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori (majoritatea conflictelor apar datorit
modului diferit n care oamenii percep realitatea, sau modalitilor n care se exercit puterea);
lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas, incomplet, care genereaz anumite
nenelegeri;
opinii diferite privind obiectivele organizaionale prioritare (chiar dac toi membrii organizaiei
mprtesc obiectivele organizaionale i sunt motivai corespunztor, totui scopurile individuale
precum i rolurile pe care se ateapt s le aib vor fi mereu oarecum divergente);
puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (grupurile sau persoanele pot avea obiective
comune, dar opinii diferite privind modul de ndeplinire a acestora);
ambiguitatea n stabilirea scopurilor i obiectivelor organizaionale, a criteriilor de performan, n
transmiterea deciziilor sau prezentarea deformat a realitii;
agresivitatea i ncpnarea unor membri ai organizaie, .a
Consecine ale conflictului
Efecte generale pozitive
se scot la lumin problemele. Anumite probleme care risc s treneze fr a fi
descoperite de management ies la iveal n situaie de conflict, ceea ce permite studierea
i soluionarea lor
motiveaz oamenii s neleag mai bine poziia celorlali
ncurajeaz ideile noi, faciliteaz inovarea i schimbarea
Efecte generale negative
se creeaz un climat tensionat, stresant
dispare comunicarea i coordonarea ntre prile n conflict
se deturneaz atenia i energia de la sarcinile importante
rata absenteismului crete
cnd conflictul este in interiorul grupului se pierde din coeziune, grupul ii pierde
fora i se poate chiar dizolva

30

n cazul conflictelor ntre grupuri

coeziunea n interiorul fiecrui grup crete oamenii strng rndurile cnd sunt in
conflict cu alt grup
membrii se conformeaz mai mult la normele grupului. Pentru a frace front comun i a
evita scindrile interne, oamenii au tendina de a nchide ochii la diferendele interne,
producndu-se adeziunea la norme
liderii devin directivi. In perioad de conflict ei dau consemne clare i precise i cer
respectarea normelor
sunt supravegheate ndeaproape activitile celuilalt grup. Membrii se preocup mult
de analizarea i discutarea ativitilor grupului advers
se dezvolt etichetele, prejudecile, atitudinile defavorabile fa de membrii celuilalt
grup. Sentimentele de animozitate i agresivitate se intensific
canalele de comunicare sunt bruiate. Neincredrea i stereotipurile vehiculate intre
cele dou grupuri deformeaz percepia realitii, ceea ce conduce la proliferarea
insultelor i injuriilor
Model de diagnostic al conflictului
Dimensiune

Dificil de rezolvat

Uor de rezolvat

Problema n discuie
Riscurile
Continuitatea interaciunii
Structura prilor

Probleme de principiu
Mari
O singur interaciune
Amorf sau fracionat, cu
leadership slab

Problem de form
Reduse
Relaie pe termen lung
Unitar, cu leadership puternic

Implicarea unor teri

Nu exist un ter neutru

Ter de ncredere, puternic, cu

prestigiu, dar neutru

Progresul perceput al
conflictului

Dezechilibrat: una din pri se

simte mai dezavantajat

Prile i-au fcut la fel de mult

ru una alteia

Reacii n faa conflictului

Cercetrile identific trei strategii posibile n caz de conflict:
Win/Lose (castig/pierdere)
Lose/Lose (pierdere/pierdere)
Win/Win (castig/castig)
Aceste strategii stau la baza a 5 reacii posibile n situaie de conflict:

Evitarea (lose/lose). Unii prefer s evite conflictul cu orice pre. De exemplu, prsesc
ncperea, rmn tcui sau schimb subiectul conversaiei.
Aceast tehnic poate fi eficace prin reducerea temporar a tensiunii, dar nu rezolv problema.
Este preferabil evitarea conflictului atunci cnd exist puine anse de a rspunde pozitiv nevoilor
noastre. Prin ctigarea de timp este posibil obinerea de noi informaii care s ajute reglarea
problemei.

Acomodarea sau concilierea (lose/win). Se manifest atunci cnd interesul prii opuse este pus
naintea interesului propriu. Oamenii se arat conciliani atunci cnd tiu c nu au anse de a
ctiga.

31

Poate fi o atitudine adoptat pe termen scurt, atunci cnd se prevede c acest mod de a
reaciona, care conduce la ctigarea bunvoinei, va fi avantajos mai trziu.

Compromisul este situaia n care fiecare parte n conflict este dispus s ctige i s cedeze
ceva. Cei care adopt o astfel de reacie presupun c pe termen lung este mai avantajos pentru ei s
nu existe nici ctigtor nici perdant. Conform acestei optici, este mai bun negocierea unei soluii
de compromis care, fr s satisfac deplin pe fiecare, rmne totui acceptabil pentru toi.
O astfel de reacie necesit ncredere reciproc i franchee. Este o reacie neleapt la
conflictele rezultate din insuficiena resurselor.

Competiia (win/lose), sau confruntarea deschis este reacia care reflect dorina de satisfacere
a propriului interes n detrimentul altora. Maximizeaz impunerea interesului propriu i
minimizeaz cooperarea. Este o reacie egoist, care nu ia n considerare doleanele i interesele
celorlali.
Aceast reacie se dovedeste eficace n situaie de criz, atunci cnd succesul depinde de o
decizie rapid sau nepopular. Studiile arat c este reacia indicat atunci cnd tratm cu persoane
care au tendina de a profita de noi. De asemenea este un stil promitor atunci cnd dispunei de mult
putere, suntei sigur de realitatea faptelorsau nu o s mai avei de a face cu oponentul n viitor.

Colaborarea (win/win) - este o soluie de tip ctig /ctig care nu pleac de la prezumia c
cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c este posibil gsirea unei soluii care s
satisfac ambele pri, c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri ntr-o situaie mai
bun. Acest demers poate conduce la soluii inovative, creative.
Acest stil funcioneaz cel mai bine atunci cnd conflictul nu este foarte intens i cnd fiecare
parte deine informaii utile celeilalte. De asemenea, acest stil de rezolvare a conflictului cere timp i
exerciiu.

COMPETIIE
(win/lose)
IMPUNERE
(tentativa de impunere
a punctului de vedere
propriu)

COLABORARE
(win/win)

COMPROMIS

EVITAREA
(lose/lose)

ACOMODARE
(lose/win)

COOPERARE
(tentativa de satisfacere a nevoilor celorlali)
Strategii organizaionale de tratare a conflictelor

1. Medierea
Presupune ca o a 3-a parte, neutr, s faciliteze ajungerea la un acord negociat. Mediatorul are rol
de meninere a atmosferei, ajut prile s sa- i clarifice obiectivele de baz, att pentru ele nsele,
ct i una fa de cealalt. mediatorul poate interveni n con inutul negocierii eviden iind op iuni,
ncurajnd concesii, marcnd punctele de acord ntre pr i.
Persoana numit pe post de mediator trebuie:
s se bucure de ncredrerea i respectul prilor
s ineleag bine obiectivele i dinamica celor dou grupuri
s nu depind de nici unul dintre grupurile n conflict

32

s adopte o atitudine neutr

s aminteasc mereu grupurilor obiectivele organizaiei
Rolul mediatorului este s faciliteze schimbul de informaii ntre pri, s eviden ieze
punctele de acord dintre pri, s evidenieze opiuni, s ncurajeze colaborarea.
Medierea funcioneaz cnd conflictul nu este foarte intens i pr ile arat disponibilitate pentru
rezolvarea conflictului.
2. Intervenia persoanei care are autoritate asupra ambelor pri (arbitrajul)
Superiorul ierarhic al celor dou grupuri n conflict poate impune, printr-o nou procedur sau noi
directive reglarea problemei n discuie.
Arbitajul se ncadreaz n aceast abordare, arbitrul fiind o persoan mandatat cu autoritatera de a
regla conflictul prin alegerea unei soluii (proprii sau a uneia dintre solu iile propuse de pr i).
Experiena arat ns c un astfel de demers este eficace doar pe termen scurt. El produce
sentimente de frustrare, animozitate i chiar agresivitate. Conflictul risc s revin sau s fie deturnat
sub forma sabotajului.
3.Rotaia personalului - constituie adesea o opiune eficace, care faciliteaz o mai bun nelegere a
motivaiilor tuturor i a intereselor n joc. De asemenea, faciliteaz circulaia informaiilor
4.Crearea de zone tampon
Dac munca grupului B depinde de cea a grupului A, introducerea unei verigi tampon va face ca
cele dou grupuri s nu mai fie in dependen direct. Presupune ns cheltuieli suplimentare pentru
organizaie. Uneori se poate merge pn la a da complet independen, autonomie, celor pri (uniti)
in conflict (adic s se aprovizioneze din alt parte)
5. Demersul propus de Blake i Mouton
fiecare grup se reunete (separat) i construiete 2 liste. Pe prima descrie propria poziie n
raport cu cellalt grup. Pe a doua, percepia proprie cu privire la atitudinea celuilalt grup cu
privire la situaia conflictual
cele dou grupuri se ntalnesc ntr-o sal comun pentru a-i mprti percepiile. Consilierul
(mediatorul) supravegeaz ca ntlnirea s se limiteze la schimburi bazate pe fapte i nu
permite discuii care nu trateaz problemele de clarificat
grupurile revin fiecare n sala proprie pentru a studia percepia asupra situaiei, plecnd de la
informaiile obinute n etapa 2. Fiecare grup ncerac s construiasc o nou list cu privire la
punctele cheie ale poziiei proprii, i-i exprim din nou percepia cu privire la cellalt grup. In
acest stadiu cauzele conflictului se clarific, se precizeaz mai bine. Fiecare grup ncearc sai determine rolul n conflict astfel nct sa poat aduce coreciile care se impun
grupurile se reunesc pentru a face schimb privind noua percepie a conflictului. n funcie de
aceasta, li se propune un plan de urmat, cu termene precise, pentru rezolvarea litigiului.
6. Recomandri privind comunicarea i negocierea
n rezolvarea conflictelor se recomand urmtoarele:
pstrarea unei atitudini respectuoase fa de persoana cu care te afli n conflict;
rezervarea timpului necesar pentru a discuta situa ia, ntr-un moment care convine ambelor pr i;
precizarea clar i coerent a motivaiilor pe care se fondeaz punctele de vedere divergente i
verificarea faptului c cellalt a neles corect argumenta ia;
oferirea ansei pentru cealalt persoan, de a pune ntrebri la care s primeasc rspunsuri clare i
directe;
realizarea efortului de a nelege felul n care cellalt percepe lucrurile i motiva iile pe care se
bazeaz opinia sa;
pregtirea i altor soluii dect cele care au fost la originea conflictului; deschiderea spre noi idei,
alte piste;
propunerea unui compromis satisfctor pentru ambele pr i.
Ce trebuie evitat:

33

 montarea altor membrii ai echipei mpotriva persoanei cu care individul se afl n conflict, deoarece
se risc agravarea lui;
judecarea negativ a persoanei sub pretextul c are valori diferite de ale noastre;
ncpnarea de a convinge cealalt persoan s mbr i eze valorile noastre;
n ce privete comunicarea, pentru ca fiecare s fie ascultat i n eles, este important ca fiecare
membru s tie s adopte, la momentul oportun, rolurile de receptor i emitent.
Astfel, pentru a asculta i nelege bine mesajul comunicat, receptorul trebuie:
s-l lase pe cellalt s se exprime pn la capt;
s se asigure de buna nelegere a ideilor emise, punnd ntrebri i cernd explica ii;
s ncerce s se pun n rolul emitentului, pentru a n elege felul n care acesta percepe realitatea;
s-l ncurajeze pe acesta s se exprime, adoptnd o atitudine interesat pe plan non-verbal.
Pentru a se exprima astfel nct s fie ascultat i n eles, emitentul trebuie:
s se exprime succint, pentru a nu acapara timpul de exprimare al celorlal i;
- s se exprime de manier clar i precis: prin fraze scurte, argumente bazate pe fapte, date;
s utilizeze un limbaj accesibil;
pentru a ntrii cele spuse, limbajul non-verbal adecvat reprezint un suport.

34