Methodologie de Realisation Des Missions Opc

Master 2 Ingnierie de la Matrise
duvre (I.M.O.)
Juillet 2007
Mmoire de fin dtudes
Prsent par :
BHALLIL Mustapha
Responsable de
formation :
MORAND Denis
Responsable de
stage :
REY Jean-Baptiste
Mthodologie de ralisation des missions OPC
La qualit n'est jamais un accident,

c'est toujours le rsultat d'un effort intelligent
John Ruskin
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Rsum
La concurrence nationale et internationale pousse les projets de construction

engager des budgets de plus en plus concis pour des dlais de plus en plus courts.
La complexit technique de ces ralisations est en constante volution et le nombre
toujours plus important dintervenants y prenant part a favoris lmergence de ce qui
est devenu une priorit : la matrise des dlais sans laquelle les cots seraient
accrus.
Dans ce souci de maitrise des dlais, par consquent de qualit du produit, les
matres douvrage font de plus en plus appel aux mtiers de lOPC. Le
coordonnateur OPC, autrement nomm le pilote de chantier, na trouv sa place que
rcemment parmi les nombreux intervenants dun projet de construction. Il est pass
dun statut dacteur exceptionnel en 1977 au statut dacteur indispensable dans le
cadre de march lots spars, depuis le milieu des annes 1990.
Pendant 6 mois, au sein de lune des majors reconnus internationalement en terme
de management de projet de construction, jai t amen rdiger une note
mthode concernant ce mtier dOPC afin de satisfaire au systme de management
qualit mis en place par cette socit.
Pour rpondre ces exigences, il ma t propos de dfinir et de formaliser des
processus adapts des oprations par la ralisation dune tude consistant en
llaboration dune mthodologie de ralisation des missions OPC. Cette tude sera
mise disposition aux ingnieurs OPC sous forme de recommandations et de checklists.
Ltude portera sur 4 projets pilotes . Elle consistera en llaboration dun retour
dexprience de chaque projet. Ce retour dexprience sera loccasion pour chaque
pilote de sexprimer et de se positionner sur sa mthode de travail.
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Bibliographie
SOCOTEC :
Russir la qualit dans la construction ; Paris ; Le Moniteur ; 1992
Herv Debaveye, Franois Plegrin, Jean-Jacques Terrin :

10 outils pour la qualit dans le btiment ; Paris ; Le Moniteur ; collection
Mthodes ; 1996
Ouvrages :
"Le guide de la construction, Les Hommes, Les Moyens, Les Mthodes" Charles
CAVALLINI, Yves RAFFESTIN, Editions du Moniteur.
"Encyclopdie du Btiment" sous la direction de Serge Levasseur, Editions WEKA.
"La gestion de projet "-Roger Aim,-dition Gualino diteur.
Sites Internet :
http://www.afitep.fr (Association franaise du management de projet)
http://www.afnor.fr
http://www.gestiondeprojet.com
Presse :
Tableaux Synoptiques des responsabilits et assurances des constructeurs, n 5052
du Moniteur Septembre 2000.
Divers :
Documents internes COTEBA.
CCAG : Cahier des Clauses Administratives Gnrales applicables aux marchs
publics de travaux.
CCTP des oprations tudies.
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SOMMAIRE
Introduction
Chapitre 1 : Prsentation de Groupe COTEBA
-
Prsentation gnrale
Prsentation de CPS
Chapitre 2 : Les Projets tudis

-
Ple Culturel de Chatenay-Malabry : pilot par CEPHISE Jean-Luc

Ple Intermodal dOrlans : pilot par SIEJAK Jean-Franois
Ple Ocan SODIAC : pilot par NICOLAS Elie
Projet LGV Bourg en Bresse : pilot par Yann MOREAU
Chapitre 3 : Outils disposition de COTEBA

-
Rappel de la fonction OPC :

o
o
o
Positionnement de lOPC dans lorganigramme des intervenants

Dfinition dOPC
Notion de la matrise des dlais
Le SMQ
Les notes mthodes
Le retour dexprience
Chapitre 4 : Analyse des retours dexpriences des missions

OPC de CPS
-
-Prambule
-Mthodologie de mise en place de collecte des informations
-Mes actions
-Synthse de la note mthode
Chapitre 5 : Mthodologie de ralisation des missions OPC

-
Mthodologie gnrale de ralisation des missions OPC

o
o
o
Organisations gnrales des activits au niveau de la communication

Planification des tudes et des travaux
Suivi des tudes et des travaux
Mthodologie dtaille de ralisation des missions OPC sous forme de

matrice
Chapitre 6 : Conclusion
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Introduction
Les exigences actuelles de productivit face une concurrence exacerbe

positionnent la gestion des collaborateurs comme une valeur ajoute stratgique
pour les socits.
Le march de plus en plus concurrentiel et fluctuant contraint les dirigeants revoir
la flexibilit de leur organisation et trouver dans lurgence les comptences internes
dont ils ont et auront besoin. Ainsi, la performance dune socit se situe de plus en
plus dans sa capacit grer son capital humain pour sadapter rapidement aux
exigences dun environnement soumis des changements profonds.
Lenjeu majeur pour les socits est lamlioration permanente de la gestion des
ressources humaines.
Cest ainsi que depuis sa cration, COTEBA a toujours travaill sur la qualit de ses
prestations, en mettant au point et en actualisant des mthodes et des outils de
management dans tous les aspects de ses missions.
Pour rpondre ces exigences, il ma t propos de dfinir et de formaliser des
processus adapts des oprations par la ralisation dune tude consistant en
Ltude consistera tout dabord, par une prsentation brve de la structure daccueil
afin de mieux comprendre son contexte.
Ensuite nous prsenterons de manire gnrale les 4 projets pilotes sur lesquels
ce mmoire sera bti.
Seront noncs par la suite quelques rappels de notion essentielle prendre en
compte pour cette tude, savoir la fonction exacte dun OPC, ce quest un systme
de management qualit et le principe dun retour dexprience.
Enfin dans les deux dernires parties seront explicits la mthodologie de mise en
place du retour dexprience et la note mthode dune mission OPC.
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Chapitre 1 : Prsentation du Groupe COTEBA
Prsentation gnrale
Le Groupe COTEBA est un spcialiste de lingnierie et du management de projet,
dans le secteur de la construction, en France et en Europe. Il uvre avec les matres
douvrage la russite de leurs projets. Socit flexible et aux comptences vastes,
son rle peut stendre jusqu la prise en charge complte, pour le compte des
matres douvrage, de leurs oprations de construction, de rnovation, de
maintenance, dans une logique dexternalisation. En effet, ses comptences
couvrent toute la gamme des interventions ncessaires la russite dun projet :
lassistance matrise douvrage,

la programmation technique et architecturale,
lingnierie, les tudes techniques spcialises, la matrise duvre de
conception technique,
la matrise duvre dexcution,
la planification, la mthodologie et lorganisation,
le management gnral de projet et les missions dassistance aux
investisseurs, matres douvrage ou utilisateurs.
Lactivit du Groupe est organise en cinq branches oprationnelles qui sappuient

sur un rseau dagences en France et ltranger, grce notamment de
nombreuses filiales implantes dans 21 pays. Les services fonctionnels sont
communs lensemble du Groupe et sont constitus de 1000 collaborateurs. Les
branches sont :
Management et Ingnierie (France)

International
Industrie et activits
Immobilier Services
Conseil et Organisation (Projet Services)
Le savoir-faire de COTEBA est reconnu. En 1994, elle a t la premire socit

franaise certifie ISO 9001 dans le domaine du management de projet de
construction.
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Secteurs dactivits du groupe
COTEBA a utilis ses comptences dans des domaines de projets de natures

diffrentes :
Projets de construction
Projets multi oprations, multi sites
Projets damnagement
Projets dinfrastructure de tlcommunications
Projets de systmes dinformation et de communication
Projets de formation
Le groupe a donc rpondu des besoins extrmement htrognes et des

typologies doprations varies en nature, taille et complexit.
Elle a pour particularit dassocier deux cultures qui rpondent au domaine de la
mission :
-
Une culture de projets de construction : conception, ralisation des travaux, selon

les cas dans la sphre matrise douvrage ou dans la sphre matrise duvre,
permettant dapprhender les diffrents enjeux, responsabilits et risques
inhrents chaque fonction,
Une culture dorganisation et de management de et par projet qui se traduit par :

Une quipe dexperts, de formateurs et de consultants reconnus dans ce
domaine et souvent sollicits pour des missions daudit ou dexpertise.
Des mthodes et des outils intgrant diffrentes approches : systmique
applique, management par les objectifs, management par les risques, etc.
Par ailleurs, depuis fin Mai 2006, le groupe dlectronique professionnelle THALES a
cd certaines de ses activits non stratgiques Thales Engineering & Consulting
(THEC) COTEBA. Trois branches dactivits de THEC ont ainsi t acquises par
COTEBA :
Ingnierie des infrastructures et des systmes terrestres.

ingnierie du btiment dans le domaine de la sant, de ladministration et des
collectivits locales
ingnierie des process industriels et logistiques
Le chiffre daffaire concern, compos presque exclusivement dhonoraires, est

denviron 40 millions deuros et le nombre de collaborateurs transfrs slve un
peu moins de 300 personnes. COTEBA, avec cette opration, donne une taille
critique ses activits et renforce les perspectives de dveloppement et de
diversification.
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COTEBA Projet Services : CPS
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Prsentation de CPS
Au sein de COTEBA, le dpartement spcialis COTEBA Projet Services a
dvelopp une expertise dans les domaines de lorganisation et des outils de
management de projets.
En expansion continue et fort aujourd'hui de prs de 40 collaborateurs, COTEBA
Projet Services a t retenu dans le cadre de nombreux projets consquents, de par
leurs complexits techniques, leurs dures, leurs cots, la multiplicit des
intervenants ou leurs dploiements gographiques.
COTEBA Projet Services possde une expertise reconnue dans le domaine de
lassistance matrise douvrage, lOPC (OPC chantier et OPC Urbain), notamment
dans les secteurs Btiment, Tlcoms et Rnovation Urbaine.
COTEBA Projet Services possde une expertise reconnue dans les domaines
suivants :
ORGANISATION ET PROCESSUS
Audit dorganisation
Cartographie et analyse de processus
Organisation de projet
SYSTEME DINFORMATION DE PROJET ET COMMUNICATION

Cahier des charges fonctionnelles
Dveloppement et dploiement des outils (bases de donnes,
interfaces de communication, gestion documentaire, etc.)
Suivi et exploitation
ASSISTANCE AU MANAGEMENT DE PROJET
Analyse et suivi des risques
Matrise des cots
Matrise des dlais
Matrise de la qualit
Pilotage oprationnel
Les quipes de COTEBA Projet Services se caractrisent par :
Une totale indpendance envers tous types de fournisseurs, qui permet de

garantir des prestations menes selon le vritable intrt de leurs clients ;
Un professionnalisme, un pragmatisme et une capacit raliser et piloter
les missions qui permettent daccompagner leurs clients jusqu latteinte de
leurs objectifs ;
Une tradition dinnovation qui sappuie sur une organisation interne conue
pour favoriser la recherche et le dveloppement de nouvelles approches
oprationnelles ;
Un haut niveau de formation des collaborateurs et un renforcement constant
de leurs expertises par recrutements cibls et par formations internes.
COTEBA MANAGEMENT
92/98 boulevard Victor Hugo 92115 Clichy Cedex France
Tl : +33 (0)1 41 06 10 10 Fax : +33 (0)1 47 37 06 77 www.coteba.com
S.A. au capital de 4 000 000 - SIREN 310 635 032 RCS Nanterre
Nota : Au moment de la rdaction de se mmoire cet organigramme est en train dtre modifi,
le sous service amnagement urbains (OPC Urbains) tant en pleine progression au moment de la
rdaction de se mmoire.
COTEBA MANAGEMENT
Chapitre 2 : Les Missions OPC chantier tudies
1. Ple Ocan SODIAC : Pilot par NICOLAS Elie

Prsentation :
Il sagit de la construction dun complexe commercial lle de la Runion
comprenant :
-
un parking public de 1200 places environ, sur deux niveaux

une galerie commerciale de 25 000 m GLA (Global locative Area) environ,
comportant, outre les mails de circulations pitonnes largement
dimensionns, une grande surface alimentaire, 6 moyennes surfaces et une
cinquantaine de boutiques
un multiplexe cinmatographique de 7 salles et 1 400 fauteuils
un ple de restauration de 500 m environ
des bureaux dune surface de 5 000 m environ
les bureaux de la gare routire
87 logements avec leurs parkings
un htel norme 3 toiles de 65 chambres et son parking
un restaurant panoramique face lOcan Indien
un espace public
Matre douvrage public : La SODIAC

Matres d'uvres : SCAU SAS - DELCOURT FERRAL - OTH. R A
Matre d'uvre Espaces Publics :
GROUPEMENT INCOM MARNIQUET PAYSAGYLANG ATT
Coordonnateur OPC : COTEBA et BLIN & MISERY (Sous-traitant)
Le montant estim des travaux (HT) :
57 M HT pour Ple Ocan (hors amnagements intrieurs)
+ 7 M pour les Espaces Publics
+ 7 M pour l'Htel
La dure du march est fixe 60 mois :
Phase PRO : Date prvue pour le dbut de l'intervention de l'OPC

- Juin 2006
Phase Excution des travaux des espaces publics

- Juin 2006
Phase Boulevard de lOcan Gare routire provisoire : Date prvue

pour le dbut des travaux
- Entre Fvrier et Juin 2007 pour le Ple Ocan
- En Juin 2006 pour les Espaces Publics
COTEBA MANAGEMENT
Dlai prvu pour l'excution des travaux

- Entre 26 et 32 mois pour le Ple Ocan 2 priodes de 10 mois pour les
Espaces Publics
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2. SNCF Orlans : Pilot par SIEJAK Jean-Franois

Description du projet :
Le projet du Ple Echange Multimodal d'Orlans est situ dans l'ensemble immobilier
de la Place d'Arc. Il s'agit d'un projet global, comprenant deux tranches fonctionnelles
qui se drouleront de faon concomitante et continue.
La gare d'Orlans s'inscrit proximit d'un vaste ensemble urbain qui regroupe sur le
mme espace et sur plusieurs niveaux :
-
un centre commercial de 13 000 m,

11 000 m de bureaux,
une centaine de logements,
plus de 1 000 places de parking
et un centre de bus.
Ce site est devenu un des ples majeurs d'intrt et d'animation de la Ville, dont
l'attractivit s'est trouve renforce avec la mise en service de la premire ligne de
tramway et la ralisation d'un point d'arrt majeur sous le centre commercial de la
Place dArc.
Pour accompagner l'volution rapide du site et lmergence de besoins nouveaux, un
travail partenarial a conduit la conception d'un projet de Ple d'changes
multimodal l'emplacement de l'actuelle gare et des espaces publics et privs qui
l'environnent. Il regroupera en un mme lieu l'accs aux diffrents modes de
transport, les services clientle, administratif et technique de la nouvelle gare, ainsi
que des espaces concds aux activits commerciales.
COTEBA MANAGEMENT
Le projet global comprend deux tranches fonctionnelles qui se drouleront de faon

concomitante et continue. Seuls les travaux (corps dtat spars) de la premire
tranche sous Matrise d'Ouvrage SNCF sont considrs pour la prsente mission,
savoir :
-
La ralisation de l'Espace Voyageurs.

La ralisation de la Liaison Tram/Train.
Lamnagement et lamlioration de l'articulation entre la gare et le centre
commercial Place d'Arc (dmolitions pralables ncessaires et construction de
2 dalles pour l'amnagement ultrieur de surfaces du centre commercial).
La ralisation du parvis sur l'avenue
de Paris.
Le transfert de tous les services
existants au cur du projet.
La cration de 12 places de parking
supplmentaires pour le centre
commercial.
La ralisation du parking public
(Premire tranche) sous la gare.
COTEBA MANAGEMENT
3. Ple Culturel de Chtenay-Malabry : Pilot par CEPHISE Jean-Luc
Le projet porte sur la rnovation et la transformation dun btiment qui abritait

auparavant lusine de traitements des dchets mnagers de la butte rouge et une
piscine afin daccueillir :
-
un thtre avec une nouvelle salle de spectacles de 550 places assises ;

le conservatoire municipal agre de musique et de danse ;
de nouveaux locaux ddis au caf musique ;
des lieux daccueil et de rencontres ;
des ateliers pdagogiques, des espaces dactivits
Matrise douvrage : Ville de CHATENAY-MALABRY

Matrise douvrage Mandataire : SEM 92
Matrise Duvre : ANMA ARCHITECTES (Agence Nicolas Michelin et Associs)
Coordonnateur OPC : COTEBA
Coordonnateur SPS : VERITAS
Type de projet : Equipement culturel

Montant des travaux HT 15 M
Surface / superficie : 7 700 m (SHON)
Livraison prvue le : 12/2007
COTEBA MANAGEMENT
4. Liaison Paris/Genve : Bourg en Bresse LGV : Pilot par MOREAU Yann

Actuellement, litinraire Paris-Genve compte 550 km parcourus en 3h22. Il
emprunte la section grande vitesse Paris/Mcon. Entre Mcon et Genve, les
trains utilisent le rseau ferr classique qui passe par Bourg-en-Bresse, Ambrieuen-Bugey, Culoz et Bellegarde-sur-Valserine et voisinent avec le trafic fret.
La ligne du Haut-Bugey relie Bourg-en-Bresse Bellegarde-sur-Valserine. Cette
ligne de 65 km, voie unique et non lectrifie, ntait plus exploite que sur le seul
tronon allant de Bourg-en-Bresse Brion. En effet, depuis 1990, lexploitation du
tronon Brion/Bellegarde-sur-Valserine a t arrte. Les installations ferroviaires ont
t conserves.
La modernisation de lensemble de cette ligne permettra aux trains de circuler une
vitesse comprise entre 80 et 120 km/h suivant les sections et de rduire de 47 km le
trajet actuel.
Le projet vise obtenir le meilleur compromis entre lamlioration de loffre de

service, le gain de temps de parcours et des cots des travaux, dans le dlai de
ralisation le plus court possible.
Ainsi, la modernisation de la ligne du Haut-Bugey sappuie sur une rutilisation quasi
exclusive de lemprise de la plate forme ferroviaire existante. Deux modifications de
tracs principales sont prvues pour amliorer des courbes trop prononces et
gagner de la vitesse.
Le mandataire de loffre est le centre dingnierie Sud-est de la SNCF (CISE), qui
pilote pour lingnierie environ les deux tiers du budget de la tranche ferme, SYSTRA
grant le tiers restant. Dans la rpartition des rles, SYSTRA prend en charge lOPC,
les aspects de la qualit et le pilotage des DCE. Au niveau des tudes, SYSTRA
intervient sur les ouvrages neufs, les voies ferres et les catnaires ; lingnierie
SNCF sur tous les domaines.
COTEBA MANAGEMENT
La prsentation des intervenants ne saurait tre complte sans voquer les bureaux
dtudes. En plus de ceux mobiliss en interne, trois bureaux spcialiss sont
sollicits : COTEBA pour lOPC, Saunier Environnement pour les aspects VRD et
hydrauliques, et Bonnard et Gardel Suisse pour les expertises sur les chutes de
rochers.
Lobjectif du projet
-
Electrifier la ligne en 2 x 25000 volts et la raccorder ses extrmits aux

rseaux existants lectrifis en 1500 Volts
Rgnrer la plate-forme et les ouvrages de soutnement
Renouveler compltement la totalit de la voie et du ballast
Crer ou allonger les points de croisements
Rgnrer 80 ouvrages dart et les adapter au gabarit de llectrification.
Rgnrer 7400 mtres de tunnels, les adapter au gabarit de llectrification et
les scuriser
Moderniser les quipements de contrle et de scurit.
Supprimer 15 passages niveau
Scuriser et remettre en service les 45 passages niveau conserv (71
lorigine).
Crer une gare TGV Nurieux
Crer Bellegarde sur Valserine un raccordement direct vers Genve et un
ple dchanges voyageurs
Les travaux
Les travaux en gnie civil sont dcoups en 3 lots attribus diffrents groupements
d'entreprises :
LOT 1 : du Pk 0 25 : Soletanche-Bachy avec Roger Martin et DG Construction
LOT 2 : du Pk 25 36 : Bouygues avec Benedetti et Secorail
LOT 3 : du Pk 36 65 : Valrian avec Spie-Batignolles, Socafl et Infratunnel
COTEBA MANAGEMENT
Les premiers travaux sur le lot 1 ont commencs avec la dviation des rseaux
(eau/gaz/FT/Elec) au PN5 Bourg.
La dpose de voie qui reste commence dans deux semaines depuis le Viaduc de
Cize.
Sur le Lot 2 Nurieux, les pelles tournent dj pour les zones d'installation de
chantier et leur chantier en tunnel (Mornay-Bolozon 1 et 2) se fera avec des trains
"travaux" (la voie est donc laisse lidentique pour l'instant).
Sur le Lot 3 la priorit est de poser les filets de protection dans les zones rocheuses
avant de travailler sur la plate forme.
COTEBA MANAGEMENT
Chapitre 3 : Les outils disposition de COTEBA
3.1
Rappel de la fonction OPC
3.1.1 Positionnement de lOPC dans lorganigramme des intervenants

A. Relation contractuelle directe avec le matre douvrage
MATRE
DOUVRAGE
Matre doeuvre
OPC
Entreprises
Marchs spars
B. Coordonnateur OPC en situation de cotraitant dans lquipe de matrise

duvre
MATRE DOUVRAGE
Architecte
BET
Economiste
OPC
Entreprises
COTEBA MANAGEMENT
C. Le coordonnateur OPC en situation de sous traitant du maitre duvre
MAITRE DOUVRAGE
Matre duvre
Entreprises
OPC en sous-traitant
D. Mission OPC intgre la maitrise duvre
MAITRE DOUVRAGE
Matre duvre
Y compris OPC
Entreprises
A travers ces diffrents diagrammes on peut observer que dans un organigramme

des intervenants, lOPC peut avoir plusieurs positions. Celles-ci reprsentes sont
les plus importantes. On pourra aussi retrouver lOPC dans le cadre dune assistance
la matrise douvrage ou alors en entreprises gnrales
Il est important dvoquer les diffrentes positions que peut avoir un OPC dans un
projet, puisque son rle mme et sa mission seront diffrents. En effet, le rle
premier dun OPC est de dfendre les intrts de son client.
Ainsi, si lOPC a un contrat direct avec le matre douvrage, il dfendra ses intrts
au profit parfois des autres intervenants. Il pourra donc rvler, par exemple, la
dfaillance du matre duvre ou de lentreprise sans complexe puisquil na pas
de liens contractuels avec ces intervenants du projet.
COTEBA MANAGEMENT
Le cas le plus rcurent, dans un souci de transparence vis--vis du matre douvrage

qui est quand mme lorigine du projet est le cas A, le cas o lOPC a un lien
contractuel direct avec la MOA et est indpendant du reste des intervenants.
Cest ce cas que lon va considrer tout au long de ce mmoire.
3.1.2 Dfinition dOPC

Le sigle OPC signifie Ordonnancement, Pilotage et Coordination .
Avant d'analyser le rle de cette fonction dans le projet de construction, il convient de
dfinir ces trois notions.
Il faut entendre par Ordonnancement principalement les missions suivantes :
9 Analyser et dcouper lopration en tches lmentaires.
9 Dterminer les contraintes qui existent entre ces tches.
9 Matrialiser ces deux dmarches sur un document appel graphe, schma
logique, antrieur linsertion des dates.
Le Pilotage indique la mise en application, au stade des travaux, des diverses
mesures dorganisation labores lors de lordonnancement et de la planification. Le
pilotage est ainsi limit aux actions de chantier.
La Coordination couvre deux natures dactivits diffrentes :
9 La coordination technique des ouvrages et des lots, assurant la compatibilit
des lments des ouvrages, dont est responsable le concepteur.
9 La coordination "temporelle" ayant pour objet, aussi bien pour les dmarches
et tudes que pour les travaux, et compte tenu de la prsence de nombreux
intervenants runis le plus souvent occasionnellement :
y de faire circuler linformation,
y de grer le temps,
y dharmoniser les actions en conomisant les efforts.
COTEBA MANAGEMENT
Matrise des dlais PhP 17/04/03
02 - Les plannings d un projet de construction
les niveaux de planification
NIVEAU POLITIQUE
NIVEAU STRATEGIQUE
NIVEAU TACTIQUE
NIVEAU
EXECUTION
CALENDRIER DECISION DE LANCEMENT DU PROJET

ENVELOPPE
CALENDRIER
DIRECTEUR
OBJECTIFS DE
LA MAITRISE D'OUVRAGE
CALENDRIER GENERAL
ORGANISATION
COORDINATION
(MAITRISE D'OEUVRE)
CALENDRIER(S) DETAILLE(S)
CONTROLE DE
L'EXECUTION
(ENTREPRISES)
Planification oprationnelle / Plannings de rattrapage

( ordonnancement de chantier )
Pourquoi fait-on appel un pilote ?

Il est admis mme en dehors du milieu du btiment, que les
projets de construction sont rarement livrs selon les objectifs de dpart.
De manire gnrale les tudes davant projet et dexcution voir mme bien avant
au niveau du programme sont souvent ralises de manires incompltes soit par
manque de temps soit par manque de coordination. Il arrive par exemple que le
Matre douvrage soit lorigine dune ngligence lors de la reconnaissance du
terrain avant le lancement des tudes ou alors que le Matre duvre fasse un oubli
lors de ltablissement du projet.
Ce dfaut de coordination se retranscrit ensuite irrmdiablement sur le terrain,
chaque entreprise travaillant suivant son plan de charge, selon ses propres intrts,
sans se proccuper de lintrt mme du chantier.
Le rle dun pilote est de prvenir autant que peut se faire ces ngligences ou tout au
moins damoindrir leurs consquences en coordonnant les divers intervenants du
projet et en surveillant lavancement du projet.
A la vue de la quantit de travail (en terme technique) qui est de plus en plus
importante lors dun projet, les normes devenant plus strictes, le nombre de dtails et
de mises au point prvoir dans le cadre des tudes, on peut considrer quun
Matre duvre (Architecte, BET) serait contraint de dlguer certaines missions
comme le suivi des travaux, plus gnralement lOPC une autre entit.
COTEBA MANAGEMENT

En dlguant certaines missions de base, comme la direction de lexcution des
travaux DET, la coordination OPC, et mme jusqu' la mission de visa, un Matre
duvre de conception pourra se consacrer plus efficacement sur son projet au
moins jusqu' la phase PRO.
On comprend donc ici toute lutilit de privilgier lintervention dune quipe
prfrentiellement une personne unique pour concevoir et raliser un projet.
3.1.3 Notion de la maitrise des dlais
Dans le cadre dun projet de construction, la matrise des dlais devient
indispensable et est lorigine de la matrise des cots, et de la matrise des
ressources. Matriser les dlais dun projet de construction est un lment clef dun
systme efficace de management de la qualit.
Les principaux objectifs de la matrise des dlais au sein dun tel projet sont :
Organiser : Afin de mettre en place les moyens propres la ralisation et la

prvision. Permettre de comptabiliser les ressources et les moyens afin de
minimiser les temps morts et de lisser les pics de charge.
Coordonner : Relier les diffrentes phases de ralisation et valuer les

rpercussions que peuvent entraner leurs enchanements. Sassurer de la
disponibilit des ressources pendant la dure de la tche.
Contrler : Vrifier que la ralisation est conforme aux prvisions et dcider

des mesures ncessaires pour corriger les carts.
Communiquer : Faire communiquer les diffrents intervenants et grer les

interfaces. Crer un rfrentiel sur lequel les diffrents acteurs peuvent se
baser.
Commander : Dclencher lexcution des diffrentes phases de ralisation en

dtectant par exemple les chemins critiques, en minimisant les risques
rencontrs, en proposant des actions correctives, en rendant compte de l'tat
d'avancement du projet grce au suivi.
Mmoriser : Rcuprer toutes informations ncessaires pour le futur

(historique, banques de donnes, retour dexprience ).
Permettre le suivi budgtaire : Cots et dlais sont indissociablement lis,

on ralise un histogramme prvisionnel de facturation. Un projet qui prend du
retard voit gnralement son budget augmenter.
La matrise des dlais va avoir une influence considrable sur lassurance qualit
dun projet. Elle va permettre de planifier, de contrler, et de fournir les informations
ncessaires pour ragir.
De plus, elle quilibre lefficacit et lefficience dun projet en ajustant les moyens
utiliss et les rsultats attendus.
COTEBA MANAGEMENT
3.2
Le Systme management qualit chez COTEBA
Comme on la vu, depuis sa cration, COTEBA a toujours travaill sur la qualit de

ses prestations, en mettant au point et en actualisant des mthodes et des outils
de management dans tous les aspects de ses missions.
Ds 1994, COTEBA tait la premire socit franaise tre certifie ISO 9001
(certification AFAQ) en management de projets immobiliers . Cette certification a
toujours t renouvele et est complte depuis aot 2004 par la certification Ohsas
18001.
La qualit est difficile dfinir, on sait ce quelle doit tre : la conformit aux besoins.
La dfinition donne par AFNOR, organisme dassurance de la qualit, est :
y
L'aptitude d'un produit ou d'un service satisfaire les besoins des

utilisateurs.
Aujourdhui, un produit doit respecter :

y
les dlais,
les cots,
les performances.
Ces dernires sont essentielles car le client en subirait les consquences, ce qui est
contraire la dfinition donne.
Un systme de management de la qualit donne une socit les moyens dtre
sre delle. Ce systme doit suivre le fondement de la gestion de la qualit :
lamlioration continue, et constitue ainsi lassurance qualit , c'est--dire la mise
en uvre dun ensemble appropri de dispositions prtablies et systmatiques pour
donner confiance en lobtention de la Qualit.
COTEBA MANAGEMENT
La roue de DEMING
Cette boucle montre la ralisation dun produit de qualit (tape FAIRE)

dpend non seulement de la prparation en amont (PREVOIR) mais aussi du
contrle en aval (VERIFIER) et des mesures correctives mises en uvre en cas de
dfaut (CORRIGER). Elle induit galement le renouvellement permanent des
mthodes utilises.
En rsum, lobjectif principal de la norme est de faire comprendre et dinciter les
acteurs ne pas concentrer leurs efforts sur la phase la plus concrte de ce cycle
(FAIRE) mais les rpartir sur lensemble de la boucle : la ralisation du produit doit
tre un acte rflchi (John Ruskin), surveill et corrig.
Ainsi, pour satisfaire au plan assurance qualit, il est ncessaire dintgrer cette note
mthode au Systme de Management Qualit de COTEBA en prvision du prochain
renouvellement.
COTEBA MANAGEMENT
3.3
Les notes mthodes
Il est logique de concevoir quune structure comme COTEBA, lune des 3 majors
dans le domaine de lingnierie et du management projet, possde dj des notes
mthodes, plus forte raison dans lOPC.
Il est vrai que COTEBA met dj disposition de ses collaborateurs des notes
mthodes notamment concernant la mission OPC (voir en annexe), seulement dans
une logique de gestion de qualit, cette note est maintenant amene tre ajuste
de manire rpondre de nouvelles exigences. Parce que cette note mthode
rpondait sans doute aux exigences au moment de sa cration, mais au jour
daujourdhui cette note est devenue obsolte.
Cest donc ainsi dans une logique de management qualit, quil ma t propos de
reprendre cette note mthode.
3.4
Le retour dexprience
Ltude portera sur 4 projets pilotes . Elle consistera en llaboration dun retour
dexprience de chaque projet. Ce retour dexprience sera loccasion pour chaque
pilote de sexprimer sur sa mthode de travail.
Le retour dexprience touche la fois le pilote, CPS et COTEBA, plus gnralement
le collaborateur, l'Equipe et la Socit. Le perfectionnement d'une activit ou d'une
action, ne se fera que par linstauration de phase de retour dexprience rgulier.
Le retour d'exprience est le moteur du progrs continu au sens organisationnel,
collectif et individuel du terme. Il est l'lment indispensable l'apprentissage, au
changement et la croissance de la responsabilit humaine.
Toutefois, lapprhension de la sanction l'annonce d'une erreur, vcue comme un
dboire, au lieu de la considrer comme une occasion de progresser, reste une
barrire culturelle franchir.
Ce qu'il est, son importance
Le retour d'exprience est d'abord et avant tout une pause, une cessation de toute
action ou activit. Ce n'est que lorsque l'action s'arrte que lon a le plus de recul et
donc que lon peut se porter soit mme un jugement plus objectif et plus pertinent.
On est constamment obsd par le rsultat atteindre, au dtriment de comment on
mne lactivit : cest le bton et la carotte.
Ceci est le principe du retour d'exprience.
COTEBA MANAGEMENT
Si aucun moment on ne stoppe l'activit, on ne pourra en amliorer les conditions

de fonctionnement. Si l'activit n'est pas rgulirement interrompue, on est
condamn corriger toujours les mmes anomalies, "teindre les incendies" sans
pouvoir agir sur les causes qui les ont cres.
C'est cette partie du cycle de l'exprience qui marque un temps d'arrt, donnant
d'ailleurs l'impression de "perdre du temps". C'est en fait en gagner, puisque l'action
qui suivra se fera dans de nouvelles conditions, intgrant les enseignements du
pass. Ce temps d'arrt est en fait constitu de deux phases, l'une consacre faire
le bilan, lvaluation de l'action passe et l'autre ddie concevoir et corriger
l'activit venir : "Une action bien prpare est moiti termine."
Intgrer, capitaliser l'exprience
Le retour d'exprience permet d'identifier les mthodes qui conduisent au succs,

d'valuer le chemin parcouru, de mesurer l'efficacit de son action, d'accder la
capitalisation d'exprience en favorisant le dveloppement et le partage des
pratiques "gagnantes". Pour progresser, toute personne a besoin de discerner ses
savoir-faire, d'valuer ses comptences afin de les renforcer.
Connaissant mieux les acquis qui sont les siens, connaissant mieux ses
comptences, les engagements auprs des clients se trouvent conforts,
crdibiliss.
Le mettre en place, le faire vivre
Trois dimensions principales sont concernes par le retour d'exprience, celle de

l'individu, celle de l'quipe et celle de la socit. Mettre en uvre le retour
d'exprience revient l'organiser, le dployer, l'animer dans ces trois niveaux. Il
matrialise la volont individuelle et collective d'amliorer les savoir-faire afin
d'amliorer les rsultats, de faon durable et permanente.
Au plan individuel, il relve principalement de la volont personnelle de le mettre en
place. Il rsulte dune attitude volontariste marque par une dcision : "je dcide de
consacrer le temps ncessaire valuer mes actions ou celles de mon quipe".
Cette dcision est en relation directe avec votre gestion du temps. "Grer le temps"
reviens structurer le temps, afin dtre matre d'un certain nombre d'activits
essentielles l'exercice de son mtier, et cesser d'tre la merci des vnements,
de laisser son temps dfiler au bon vouloir des alas.
Pour l'quipe, cest votre dcision de consacrer le temps ncessaire qui marque
lintrt que vous portez au retour dexprience et son importance. De la mme
manire qu'en individuel, des pauses dans l'action, sous forme de runions
rythmes rguliers doivent tre mnages, pour valuer et amliorer les rsultats et
les mthodes de travail. Par la mme, se dveloppent la dlgation et l'autonomie de
vos collaborateurs, vous obtenez en retour le recul et une vision globale sur l'action.
COTEBA MANAGEMENT
Pour la socit, le retour d'exprience est organis autour de toutes les instances de
pilotage d'activit, dont les buts sont de faire le point d'avancement des oprations,
d'examiner les difficults rencontres et de dcider de modifications de
fonctionnement de l'entreprise. La revue de Direction de l'Assurance Qualit en est le
plus connue, mais on peut y associer les revues de projets et les comits
d'oprations.
Tous les sujets doivent tre abords en recherchant les solutions aux effets des
problmes poss, mais aussi les solutions aux causes qui ont produit ces effets, pour
agir sur l'ensemble du systme et non sur les symptmes seulement. Le retour
d'exprience est l'occasion pour la Direction de prendre connaissance des difficults
rencontres dans la socit, de l'impact de ses dcisions sur les oprations, et de
raliser des arbitrages de nature stratgique ou procdurire vitant que le problme
ne se reproduise.
COTEBA MANAGEMENT
Chapitre 4 : Analyses et retour dexpriences des missions OPC de CPS
1. Prambule
Dans le cadre de mon stage au sein de la socit, ma mission consistait en
Ltude porte sur 4 projets pilotes . Elle consistera en llaboration dun retour
dexprience de chaque projet. Chaque retour dexprience sera loccasion pour
chaque pilote de sexprimer et de se positionner sur sa mthode de travail. Lide
sera en quelque sorte de compiler ces retours dexpriences pour en faire une note
mthode gnrale
2. Mthodologie de mise en place de collecte des informations

Afin de mener ce projet bien, il parait ncessaire de se proccuper du principe de
collecte des informations. En effet, un minimum dorganisation serait de rigueur.
Jai donc essay de mettre en place par plusieurs moyens, une mthodologie de
mise en place de collecte des informations.
Le premier moyen de collecte des informations le plus vidant mettre en place, est
dorganiser des runions hebdomadaires entre chaque pilote et moi-mme dans
lequel on pourrait schanger des mthodes de travail pour terme statuer sur une
mthode unique commune la socit.
Cependant chaque pilote manifestait une certaine rticence assister ces runions
et chacun avait ses excuses qui taient malgr tout justifies, mais certains pilotes
affirmaient tre surchargs, certains ne pouvait pas assister ces runions pour des
raisons de distance (projet Lyon, Lle de la runion, ).
Il a donc fallu opter pour une autre mthodologie, un autre moyen de communication
dautant plus que pour le peu de runion quil y a eu, ils savrent quelles ntaient
pas aussi productives que lon esprait. Un facteur non ngligeable pour cette tude,
cest le facteur temps !
En effet, il y avait tout de mme 4 projets tudier selon les disponibilits de ces
4 pilotes. Il sera ncessaire que cette mthodologie prenne en compte non
seulement ce facteur, mais aussi le fait que les pilotes nont pas le mme emploi du
temps et que cette tude ne devait pas tre ressenti comme un fardeau, mais plutt
comme un moyen de matrialiser un savoir faire.
Lobjectif reste le mme, mais cest la manire quil va changer et sadapter aux
contraintes. Cest ainsi que jai propos un systme de navette . Cest en faite une
matrice reprenant chaque lment dune mission type OPC, de manire exhaustif
avec laquelle je peux communiquer avec lOPC sur la mission quil traite.
Il pourra matrialiser ainsi son exprience travers ce document.
COTEBA MANAGEMENT
Ce document comporte quatre colonnes:

Exemple :
Elments de mission
Donnes dentre
Runion de chantier
CR runions
prcdentes
volution du projet
Ma partie
OPC
Intervention OPC et
Contrles
Organisation,
prparation, animation
des runions de
matrise duvre.
Participation la
rdaction du CR et
diffusions
Donnes de sortie
OPC
OPC
CR de Runion
Pour chaque lment de mission, le pilote doit indiquer :

-
les donnes quil doit rassembler les donnes dentres

comment il traite cet lment de mission interventions OPC et contrles
et finalement le document quil doit produire les donnes de sortie
videmment, nous ne nous contentions pas que de reprendre les dires tel un greffier,
mais il sagissait de pousser les rflexions beaucoup plus loin. En effet, il se trouve
que jai nanmoins un minimum dexprience en OPC et cela mas permis davoir un
point de vue critique sur leur mthode.
3. Mes actions
Mon rle dans cette tude tait central . En effet, jassurais le lien entre les
diffrents pilotes nomms pour participer cette note mthode. Jtais en quelque
sorte le pilote de cette note mthode, javais toute la libert dorganiser ce projet
ma guise.
En plus de mon rle de pilote, jtais en charge dans un premier temps dassurer la
collecte des informations comme cit dito auprs des quatre OPC puis dans un
second temps den raliser leurs analyses.
La collecte des documents se faisait par change de mail aprs de nombreuses
relances. Il a t convenu compte tenu de lexhaustivit du document de base
(lment de mission OPC de 9 pages), que je leur ai envoy et sur lequel il devait
me rpondre, que lon ferait plusieurs retours pour arriver une cadence denviron 2
pages par semaine par pilote. Cela permettait dans un premier temps, de procder
un rythme danalyse relativement correcte pour eux comme pour moi et dans un
second temps darriver une qualit dinformation raisonnable.
Nous savons tous quen voulant prcipiter les choses, on narrivait pas forcement au
rsultat souhait. Cest ainsi que, le travaille danalyse t dcoup.
COTEBA MANAGEMENT
Pour ce qui est de lanalyse elle-mme, une ramen une chelle rationnelle, elle
consistait comparer le retour dexprience au pilote, tout dabord en fonction de
mes connaissances personnelles sur le sujet puis en fonction des diverses sources
(voir en bibliographie) que javais ma disposition. Suite cela, sil y avait lieu je
faisais part de mes rflexions ou mes interrogations sur le sujet lOPC, qui luimme selon le cas, apportait des informations complmentaires.
Un point trs important signaler, est que toutes les missions OPC ntaient pas en
phase de rception du projet. Certaines lissions taient en phase DCE, notamment
pour le projet Ple Ocan lle de la Runion. Dans ce cas prsent, compte tenu de
lexprience de lOPC, nous sommes arrivs tre le plus exhaustif possible et
anticiper le retour dexprience sur ce projet. En dautre terme, lOPC expliquait
comment il allait aborder les lments de missions venir.
Une fois le travail danalyse par projet ralis, il restait les compiler pour ne faire
quune note mthode.
4. Synthse de la note mthode

Nous rappelons quand mme que lobjet de cette tude consiste en llaboration
dune note mthode.
Par consquent, il reste raliser un travail de synthse sur la base des
4 documents tablis conjointement entre les pilotes et moi-mme, pour navoir au
finale quun seul document synthtique.
Alors les principaux points sur lesquels il y avait lieu de se pencher, sont les
divergences des avis des pilotes concernant les lments de mission. Ainsi que le
travail de synthse consistait donc trancher et slectionner la mthode pour
chaque lment de mission OPC la plus juste.
Lide de cette synthse est de fournir un support capable dexpliquer concrtement
une mission OPC, par exemple, un jeune collaborateur. Cette note aura pour
vocation dtre en premier lieu explicite et surtout synthtique.
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Chapitre 5 : Mthodologie de ralisation des missions OPC
5.1
Mthodologie gnrale de ralisation des missions OPC
5.1.1 Organisations gnrales des activits au niveau de la communication
Comme il a t dvelopp dito, un OPC joue un rle central dans un projet. Il est
donc important quil instaure une bonne communication avec tous les intervenants.
Cest ainsi que, lOPC se doit ds son arrive de mettre en place une liste
dintervenants. Cela parait vident mais bon nombre de pilote on tendance ngliger
cette lment de mission vitale au projet.
LOPC se doit de maintenir une liaison dynamique avec les diffrents intervenants,
en faisant en sorte dtre moteur du projet, c'est--dire danticiper les points
bloquants tous niveaux du projet et den alerter les intervenants directement ou
indirectement concerns.
Pour cela, ce qui est recommand cest de provoquer autant de runion que possible
avec les intervenants concerns par lobjet de la runion et sil y a lieu de produire un
compte-rendu. Il sagit non pas de jouer le rle de greffier mais danticiper
certains points pouvant nuire au projet.
Il apparat souvent qu lissue de runions, on soulve un bon nombre de points
bloquant notamment d des vides de prestations.
Bien sr, en vitant de se surcharger de runions et par consquent de dlaisser la
mission de base. Il est trs important pour un pilote de suivre et de surveiller le projet
et son organisation.
Pour ce qui est des rencontres interentreprises, elles ont un impact trs positif sur le
droulement du chantier. Cela na pas de caractre obligatoire, mais permet une
familiarisation entre les entreprises.
En ce qui concerne la phase dtude le circuit dapprobation des plans peut se
rvler long et complexe et loutil de gestion peu adapter. Ce qui peut permettre de
faciliter cette phase et de la rendre moins lourde pour chacun des intervenants, cest
de proposer ds le dbut du projet, un systme de suivi par intranet propre au projet
(comme CAP ou SGTIE ). Cette mthode peut considrablement optimiser le
dlai de visa (optimisation de 30 40% par rapport un circuit classique). Ce type
de systme permet aussi une simplicit et une traabilit dans la gestion des
documents du projet.
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5.1.2 Planification des tudes et des travaux

Les diffrents types de plannings
Il existe plusieurs types de plannings appropris la phase du projet. On parle alors
de planning enveloppe, de planning prvisionnel ou de planning grosse maille.
Nanmoins, ceux-ci peuvent tre classs en 3 familles :
-
les calendriers dtudes de conception (de lesquisse la dsignation des

entreprises)
les calendriers des tudes de synthse et dexcution
Les calendriers de travaux
La planification des tudes de conception

Le calendrier des tudes de conception matrialise les diffrentes phases du projet
(esquisse, APS, APD PRO DCE et ACT), la date de dpt du permis de construire,
les dlais propres aux dmarches administratives mener en parallle des tudes
de conception, la date de dmarrage des travaux
Ce planning est amen voluer et tre dtaill ds la dfinition des prestations
raliser.
Durant cette phase trois documents majeurs sont produits par lOPC :
-
calendrier prvisionnel des tudes grosses mailles

calendrier prvisionnel des tudes APD / PRO DCE
calendrier prvisionnel de dsignation des entreprises
Pendant les tudes de conception, le planning des travaux est tabli de manire
indiquer les dlais des principales tches cls par lot et ventuellement par zone (en
fonction du projet) :
Exemple pour une construction neuve :
-
terrassements,
fondations,
lvations et plancher en infrastructure,
lvations et planchers en superstructure,
couverture,
faades
COTEBA MANAGEMENT
Les dlais particuliers des travaux sont estims sur la base de ratios dexcution
constats sur des oprations similaires. Nanmoins, il convient dutiliser les ratios
dexcution les plus adapts lopration en tenant compte de divers critres
(moyens de levage, travaux de grande hauteur, accessibilit aux zones de
travaux)
Le calendrier prvisionnel des travaux est joint au dossier de consultation des
entreprises.
La planification des tudes de synthse et dexcution
En vue du respect des objectifs des travaux dfinis dans le calendrier prvisionnel
(voire directeur), il est essentiel dtablir le calendrier des tudes de synthse et
dexcution afin didentifier les priodes dtudes, de validation et de fabrication des
divers matriaux qui seront mis en uvre sur lopration.
Afin de se prmunir des dlais importants dapprovisionnement et/ou de fabrication
de certains matriaux, il est essentiel danticiper dans la mesure du possible les
tudes dexcution correspondantes, pour viter tout retard dans leur mise en
uvre.
Il en va de mme pour la prsentation des chantillons et des prototypes. Pour les
prototypes (ou tmoins), il est dusage dtablir un calendrier particulier dtaillant les
prestations raliser par chaque entreprise ainsi que les objectifs de validation.
Le calendrier des tudes de synthse et dexcution est donc indissociable du
calendrier des travaux.
Calendrier directeur des tudes dexcution et de synthse
La planification des travaux

Ds la dsignation des entreprises, le calendrier des travaux est concert entre les
entreprises et le pilote sur la base du calendrier prvisionnel joint au DCE. Les
variantes proposes par les entreprises, portant sur la mthodologie des travaux
peuvent tre prises en compte, nanmoins le dlai global des travaux reste
inchang.
Les entreprises communiquent leurs ratios dexcution qui sont comparer ceux
appliqus lors de la planification initiale.
ATTENTION : Les entreprises optent unilatralement pour des cadences faibles qui
gnrent des dlais dexcution plus longs et souvent incompatibles avec la
planification gnrale et le respect des objectifs planifis. Il est donc important de
connatre quelques ratios dexcution pour viter de laisser trop de libert aux
entreprises.
COTEBA MANAGEMENT
Le calendrier directeur (ou dtaill) des travaux se substituent au calendrier

communiqu lappel doffres.
Dans la plupart des cas, ce calendrier est notifi par un ordre de service aux
entreprises avant lexpiration de la priode de prparation de travaux, et devient
donc un document contractuel.
Calendrier directeur des travaux
Outre les travaux dcrits dans les pices crites, il est indispensable dintgrer
rapidement toutes les dmarches faire auprs des diffrents concessionnaires
(EDF, Compagnie gnrales des eaux, CPCU) et autres services publics. Les
dlais correspondants sont parfois trs important et peu maitrisables.
Le calendrier directeur des travaux peut tre complt de calendriers particuliers
une zone ou une entit douvrage. Ces plannings sont tablis au cours de
lexcution de travaux et apportent une planification plus dtaille des prestations
raliser ou des travaux complmentaires.
Le cahier de phasage :
Le rle du pilote est d'anticiper les vnements, afin d'avoir la matrise totale
de l'opration. Ds le dbut mme d'une tche, il s'agit d'identifier l'ensemble des
tches venir. Cette anticipation s'obtient en dcoupant le projet en phases. Ce sont
les tapes majeures dans le droulement du projet, et dont la succession entrane
une modification de l'ouvrage, et l'enclenchement de nouvelle tches. La fin de
certaines tches de structure, permet le dbut des tches de rseaux.
Ces phases sont matrialises sur les plans des zones concernes, permettant
d'identifier les zones d'occupation, dans le temps, du btiment.
Le phasage du projet en donne une visibilit trs concrte de l'organisation des
oprations, et aide contrler le respect de non superposition de tches, comme par
exemple, la ralisation d'une dalle, pendant la mise en uvre de la couverture.
Les fiches d'instructions ::
Ces fiches font apparatre les tches ne figurant pas dans le calendrier
directeur, du fait de leur ponctualit, et de leur localisation. Il peut s'agir de travaux
raliser, ou dispositions correctives prendre de la part de l'entreprise.
Il s'agit d'un moyen de rappel aux entreprises, dont la mise jour est hebdomadaire.
Le pilote indique les dates de dbut et de fin d'excution des tches, qu'il compare
avec les dates effectives de ralisation.
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La planification des oprations pralables la rception, des essais

techniques et de scurit
Tout en veillant au bon respect dobjectifs planifis de travaux, il est indispensable de
prparer de manire anticipe les dernires tapes de lopration. Pour cela, il
convient dtablir un planning des oprations pralables la rception, des essais
techniques et de scurit.
Cette phase du projet ne peut se drouler sans le concours de la totalit des
intervenants lacte de construire, donneurs dordre, Matres duvre, bureau de
contrle des entreprises.
Les principales tches cls planifier sont :
- les visites relatives aux oprations pralables la rception,
- la leve des observations formules par la maitrise douvrage et la maitrise
duvre lors des OPR,
- les visites de vrification technique par lorganisme de contrle,
- la transmission du rapport final de contrle technique (RCFT),
- la finalisation et les compilations des documents prsenter la commission de
scurit lors de son passage (dossier GE3 pour les ERP, PV de raction au feu
des matriaux, ),
- le passage de la Commission de scurit,
- la leve des rserves formules par la Commission de scurit,
- la rception des travaux,
- la livraison de louvrage,
- la leve de rserves formules la rception de travaux.
Calendrier des vrifications et essais techniques pralables au passage

de la commission de scurit.
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5.1.3 Suivi des tudes et des travaux

Le suivi de lavancement des tudes et des travaux
Une fois lexercice de planification termin, il convient de veiller ce que le
droulement des tudes et/ou des travaux respecte les objectifs planifis.
De manire hebdomadaire, il convient de visualiser par tracs graphiques sur le
planning des tudes et ou des travaux davancement rel.
Pointage du calendrier des travaux
Pendant le chantier, les dates relles de ralisation des travaux doivent tre
consignes dans les comptes-rendus hebdomadaires. Ces informations pourront
ainsi tre utilises en cours ou en fin de chantier pour dfinir la ou les entreprises
responsables des retards dexcution.
Les relances
Le planning directeur des travaux ainsi que les instructions donnes aux entreprises
ne constituent pas la garantie absolue du respect par les entreprises de la date de
rception des travaux.
Ds constats de drapage ou de carence, il est dusage de rappeler lentreprise
ses engagements contractuels par le biais de runions de chantier qui constituent la
plate forme dchanges entre les diffrents intervenants.
La relance doit tre adapte la gravit de la situation, une dfaillance ayant de
fortes incidences sur la planification et/ou lorganisation des travaux ncessitera une
relance appuye et immdiate.
Les moyens de relances sont les suivants :
-
la correspondance adresse lentreprise (tlcopie, courriel, courrier, lettre

recommande avec AR en fonction de la gravit et des consquences
correspondantes).
la lettre de mise en demeure adresse par le Matre douvrage lentreprise sur

la base des lments communiqus par le maitre duvre et ou le pilote. Cette
procdure est utilise lorsque lentreprise ne se conforme pas aux dispositions du
march, un dlai est alors notifi lentreprise afin de satisfaire la demande.
COTEBA MANAGEMENT
Les retards dexcution

Tout cart entre la planification prvisionnelle et lavancement rel des travaux
constat sur site constitue un retard. Il convient donc danalyser lincidence
ventuelle de ce retard sur le droulement des travaux venir, deux cas de figure :
-
le retard nest pas critique et nimpacte pas le droulement des travaux venir,
le retard est critique et ncessite des mesures de rattrapage (renforts de

moyens, ...) pour garantir la rception de louvrage dans les dlais impartis.
En cas de retard critique, le Matre douvrage peut dcider dappliquer des retenues
provisoires (ou dfinitives) lentreprise responsable sur la base dun dcompte
prcisant les jours calendaires de retard imputables lentreprise.
Larticle 201 du CCAG prcise quen cas de retard dans lexcution des travaux, il
est appliqu, sauf stipulation diffrente du CCAP, une pnalit journalire de
1/3000me du montant de lensemble du march (march de base complt des
avenants).
Les mesures de rattrapage en cas de retard
Il est indispensable que les informations concernant les dcalages constats soient
communiques au Matre douvrage, en lui indiquant les mesures envisages pour
rattraper ces retards.
Les mesures de rattrapage en cas de retard dexcutions des travaux consistent en :
-
le renfort des moyens humains et matriels de la part de lentreprise responsable

du retard en vue de respecter la date de fin de la tche,
le renfort de moyens humains et matriels de la part des entreprises ayant subi le

retard, sachant que des provisions pour retard pourront tre retenues
lentreprise responsable, afin de payer les moyens supplmentaires mis en place
par ces entreprises,
la substitution par une tierce entreprise aprs mise en demeure notifie par le
Matre douvrage lentreprise dfaillante.
Une modification de lordonnancement et de la planification des prestations

aboutissant au recalage du calendrier directeur des travaux avec ou sans incidences
sur la date de rception de louvrage.
COTEBA MANAGEMENT
Le recalage du planning
Il est rare que les travaux se droulent conformment la planification initiale
compte tenu des modifications apports au projet. Ces retards dexcution constats,
des alas et des imprvus, il faut donc procder au recalage du calendrier directeur
avec pour objectif le maintien de la date de rception de louvrage.
Comme le planning directeur initial, le calendrier recal doit tre notifi par un ordre
de service aux entreprises pour revtir un caractre contractuel.
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5.2
Mthodologie dtaille de ralisation des missions OPC sous forme de matrice
Donnes d'entre
Phase : LANCEMENT DE L'AFFAIRE

Intervention OPC et contrles
Donnes de sortie
- Planning de charge, comptences requises
- Dsignation de lquipe oprationnelle
- Nom des intervenants : DP, Pilote, Secrtaire,

sous-traitants
- Contrat, lettre au MO
-
- Dsignation de linterlocuteur principal

Vrifier ladquation comptences requises /
disponibles
- Lettre au MO
- Contrat ou offre
- Ouverture du dossier oprationnel

- Cration des pr-imprims de laffaire
- Dossier oprationnel renseign

- Pr-imprims renseigns pour laffaire
- Montant des travaux
- Dclaration pralable lassureur pour les

oprations > 15 M HT
- Lettre de dclaration
- Offre, devis cots horaires, dlai
- tablissement et planification du budget de

laffaire
- Dossier d'tudes en cours (APS, APD, DCE)
- Note de lecture du dossier remis

Vrifier la prsence des documents souhaits
- Note de lecture
- Exigences particulires du march
- Achat de logiciel adapt :

standard
dvelopp
- Logiciel
- Prestations innovantes
- Etablissement dun PAQ
- PAQ
- Liste des intervenants :
- Vrification de la tenue de la runion de

lancement de la prparation et animation
ventuelle
Vrification de la prsence des coordonnes des
intervenants
- Convocations (si organisation de runion la

charge
Ordres de services
Dossier march
Donnes d'entre
Phase : PREPARATION DU CHANTIER

COTEBA MANAGEMENT
Compte-rendu de runion
Donnes de sortie

OPC
A. ORGANISATION GENERALE
- Coordonnes prcises des intervenants
- March
Normes (NFP 03001 )
Conventions type
PGC
-Enqute pour complter lannuaire de lopration

(prendre en compte la sous-traitance ventuelle)
-Projet et rdaction dfinitive des conventions
interentreprises dont le prorata
-Annuaire exploitable renseign

-Conventions
Vrifi lexistence des documents et rubriques

ncessaires.
- Disponibilits de chacun
-Projet dorganisation des runions et cadre type du

compte rendu
-Organisation dfinie des runions
- Contraintes de chacun
-Dfinition des circuits de transmissions des

documents
-Circuit approuv
- Exigences du march
-Etudes du circuit dtablissement des plans

communs
-Circuit approuv
- Calendrier d'excution
-Organisation des processus de production et

dapprobation des tudes dexcution
-Processus approuv
- Besoins des entreprises
-Enqutes et compilation des besoins de chantier

des entreprises.
-Recueil des enqutes et synthse
Exigences du march
Recueil des enqutes
PGC
- Documents des entreprises
Donnes d'entre
-Dimensionnement des installations

-Participation la validation du schma des
installations de chantier
Vrification des besoins par rapport aux contraintes
du march
-Plans dinstallation de chantier

-Etude des moyens de levage
-Rassemblement des documents administratifs du

march (attestations dassurance, RIB attestations
fiscale et sociales)
Recueil des documents administratifs.

OPC
COTEBA MANAGEMENT
Donnes de sortie

B. CONDUITE DES ETUDES
- Runions prcdentes
Avancements
Informations reues depuis la dernire
runion
Calendrier des travaux
-Conduite des runions de synthse

-Conduite des runions de matrise duvre
-Conduite des runions de coordination
-Compte rendu de runion
Vrifications de la vracit des informations reues
C. CALENDRIER DES DECISIONS ET

DES ACCORDS
- Contraintes du MO
- Calendrier d'approbation et de commande
- Dlais dapprobation et de commande
-Etablissement des calendriers des dcisions des

accords et contrats passer par le Matre
dOuvrage
- Calendrier des dcisions et accords
D. ORDONNANCEMENT ET
PLANIFICATION
- Calendrier contractuel d'excution
- Contraintes et moyens des entreprises
-Conduite des runions dordonnancement
-Compte rendu de runion

- Calendrier de l'entreprise
-Etablissement du 1er calendrier de gros uvre
- Calendrier prvisionnel de gros oeuvre

- Calendrier des entreprises
-Etablissement du calendrier dtaill des premiers

mois
- Calendrier dtaill des premiers mois

- Calendrier dtaill des premiers mois
-Etablissement du calendrier de synthse

Vrification de ladquation entre les dates
prvisionnelles dintervention et objectifs
contractuelle
-Calendrier de synthse
-Proposition denclenchement des diffrentes

zones de chantier
-Calendrier particulier des zones
- Enqute auprs des entreprises

- Contraintes du march
Donnes d'entre
-Plans et schmas de phasage

-Calendrier contractuel dtaill

OPC
COTEBA MANAGEMENT
Donnes de sortie

-
Calendrier contractuel d'excution

Recueil des enqutes
CR de runions d'ordonnancement
Calendriers particuliers
-Etablissement du calendrier contractuel dtaill

Vrification de la faisabilit
-Calendrier contractuel dtaill
-Etablissement du calendrier des commandes et

approvisionnement par phases principales
-Calendrier des commandes et approvisionnements
-Etablissement du calendrier dintervention des

gros matriels particulier par phases principales
Vrification de ladquation entre les objectifs
contractuels, objectif fixs : faisabilit
-Calendrier dintervention
- Enqutes
- Enqutes
E. GESTION FINANCIERE
- Calendrier contractuel dtaill
- Mode de rglement du march
- Bordereau des entreprises
-Etablissement de lchancier des paiements
-Echancier des paiements
- Bordereau des entreprises

- Calendrier dtaill d'excution
-Etablissement de la dcomposition du march en

tache valorises
-Taches valorises
-Etablissement du processus de prsentations de

paiement de situations
-Processus approuv
- Imposition du MO
-Etablissement des bordereaux de situations
-Bordereaux de situation
- Bordereaux de situation
-Elaboration de fiches navettes notifiant les

avancements de travaux
-Fiches navettes
- Demande de modification
-Elaboration des bordereaux et tableaux de suivi

des travaux complmentaires modificatifs
-Bordereaux et tableaux de suivi
Donnes d'entre

OPC
F. SUIVI DES ETUDES D'EXECUTION
COTEBA MANAGEMENT
Donnes de sortie
- Calendrier des tudes d'excution
-Elaboration du tableau de bords de suivi des

tudes dexcution
- Tableau de bord renseign de suivi des tudes

dexcution
- Tableau de bord de suivi des tudes d'excution
-Suivi et relance des dcisions attendues par MOA

et MOE concess, BET, et BC
-Document de relance
- Dcisions prises
- Souhaits MO et MOE
Recueil de la liste des chantillons et prototypes
- Calendrier dtaill d'excution

- Dlai commande / approvisionnement
-Elaboration du calendrier de remise des

chantillons dexcution es prototypes
-Calendrier de remise des chantillons et dexcution

des prototypes
- Dossier march
-Etablissement de la note de lecture du dossier

march
-Note de lecture renseigne
- Dossier march
-Etablissement du tableau de localisation des

taches
-Tableau de localisation des tches
Donnes d'entre
Phase : PERIODE DEXECUTION DES

TRAVAUX
OPC
A. REUNIONS DE CHANTIER
COTEBA MANAGEMENT
Donnes de sortie

- CR runions prcdentes "volution" du projet
-Organisation prparation animation des runions

de matrise duvre
Participation la rdaction du CR et diffusion
- CR de runion
- CR runions prcdentes
Visites de chantiers
-Organisation, prparation et direction des runions

de pilotage.
Contrle des avancements e examen de mesures
de rattrapage des retards ventuels
Rdaction, dition et diffusion du CR
-CR de runion
B. ORDONNANCEMENT ET
PLANIFICATION
- Choix MO, MOE
-Etablissement des calendriers oprationnels

dexcution par priodes appropries
-Calendrier oprationnels dexcution
- Calendriers oprationnels dexcution

- Visite de contrles
- Runions / informations
-Etudes des mesures de rattrapage des ventuels

retards et prise en compte dans les calendriers
oprationnels
-Calendrier oprationnels dexcution mis jour
- Calendriers des commandes et des

approvisionnements
- Calendriers oprationnels dexcution mis jour
- Calendrier dintervention des gros matriels
particuliers
-Mise jour des calendriers :

-des commandes et des approvisionnements
-dintervention des gros matriels particuliers
-Calendrier mis jour
Donnes d'entre
- Visites

TRAVAUX
OPC
C. SUIVI DE LAVANCEMENT
Visualisation e lavancement par trac graphique
COTEBA MANAGEMENT
Donnes de sortie

- Calendriers oprationnels, dexcution, des
commandes et approvisionnements,
dintervention des gros matriels particuliers
sur calendrier
- Calendrier point
- Mesure des carts
-Information des MOA et MOE des dcalages

craindre et des dcisions prendre pour respecter
le calendrier oprationnel dexcution.
- Rapport dexamen des carts

- Proposition de chacun
-Etude de proposition de solutions de rattrapage

des retards
Diffusion des solutions retenues et contrle de
lapplication des mesures
- Visites
-Recensement, enregistrement des effectifs des

mouvements de gros matriels
-Tableau mis jour ans C runion de pilotage
- Enqutes
- Visites
- Enqutes
- Courriers
Action sur chantier :

-Dclenchement des interventions
-Liaisons relances
-Contrle du respect des engagements
-Coordination des actions
- Visites
- Enqutes
-Tenues jour du tableau de suivi des retards et

absences
-Tableau renseign de suivi des retards et absences
- Runions MOE, pilotage

- Visites de chantier
-Tenue jour du journal de chantier
-Journal e chantier renseign
Donnes d'entre

TRAVAUX
OPC
-Courriers
- Relances
Donnes de sortie
- CR runions prcdentes
- Visites de chantier
-Etablissement du rapport mensuel de synthse
-Rapport mensuel renseign de synthse
- Bordereau de situation
-Pointage des avancements et renseignement es
-Bordereaux de situations renseigns
COTEBA MANAGEMENT

bordereaux de situation
- Enqutes
Donnes d'entre
Phase : PERIODE DE RECEPTION

OPC
Donnes de sortie
A. PLANIFICATION ET SUIVI OPR

- Visites de contrle davancement
-Etablissement du calendrier prvisionnel des OPR

(pr rception, rceptions techniques) et visites de
rception.
-Calendrier prvisionnel des OPR
- Observations du MOE
-Diffusion des observations formules par MOE
-Liste des observations
COTEBA MANAGEMENT
- Observations du MOE
- Liste des observations
-Planification, suivi, contrle, relance, pour les

travaux concerns, pointage de lavancement
-Calendrier de leve es observations

- Relances
- Rserves des MO et MOE
-Diffusion de la liste des rserves formules par MO

et MOE
-Listes de rserves formules par MO et MOE
-Assistance au MO dans les visites de leve de

rserves.
-Contrle des leves des rserves

- Relances
-PV de leve de rserves
- Visite sur chantier
-Faire ou se procurer des photos du chantier
-Photos pour plaquettes
- March
- Avancement
- Rsultats dessais
-Etablissement du calendrier des livraisons
-Calendrier des livraisons
-Rassemblement des PV dessais
-Dossier des PV dessais
-Etablissement du rapport de fin e chantier

tablissant les responsabilits de retard et
proposant la rpartition des pnalits
-Rapport renseign en fin de chantier
Listes rserves MO MOE
CR runions
Rapports mensuels
Visites
Planning
- Relances
- Journal de chantier
Donnes d'entre
-
March
Situations
Tableau des pnalits
Enqutes
- Ratios rcolts durant lopration
Phase : PERIODE DE RECEPTION

OPC
Donnes de sortie
-Etablissement du DGD
-DGD renseign
-Etablissement et saisie des ratios et introduction

dans la base de donnes ratios
-Bases de donnes ratios renseign
COTEBA MANAGEMENT

- Commande
- Envoi
- Rendez-vous
- Tous documents de la mission
-Rdaction dune lettre de fin de mission de matrise

du chantier
-Retour client sur satisfaction propos de la mission
-Lettre de fin de mission

Enqute de satisfaction renseign et analys
-Analyse finale sur les ventuels carts par rapport

aux objectifs planifis de la mission : cot, dlai
qualit, scurit, mthodes, moyens, comptences
utilises
Retour dexprience pour amlioration et correction
-Indiquer les intervenants conserver dans la base

de donns de lannuaire gnral
Annuaire transmettre aux MO et MOE
- Enqute satisfaction client

- Ressenti des oprateurs
- Annuaire chantier
- CR runion
COTEBA MANAGEMENT
Chapitre 6 : Conclusion
Latout majeur des solutions offertes par les ingnieurs OPC demeure leur
grande adaptabilit. Chaque projet tant unique, il ncessite des solutions fiables qui
doivent parfaitement correspondre au besoins du client et ceux du projet mme.
Ltendue spatiale, temporelle et humaine des projets de construction ncessite
lintervention de lOPC pour coordonner et organiser le bon fonctionnement interne
du projet.
Cependant comme on a pu le voir, les mthodologies de travail proposes
sont amliorables, notamment en instaurant un cycle de qualit.
On peut dores et dj prvoir lvolution de cette note mthode du fait que les
missions OPC et les outils que lon utilise sont en perptuelle volution. Il est vrai
que ce mtier est en pleine mutation, il gagne de jour en jour des nouveaux horizons
en diversifiant ses comptences et ses outils de gestion de projet (nouveaux
logiciels). Par exemple, dernirement lOPC sest dirig vers le domaine de
lurbanisme, plus exactement vers les projets de renouvellent urbains. Cette nouvelle
direction consiste en un pilotage de la matrise douvrage (bailleur sociaux,
voierie) lchelle dune commune.
Dun point de vue personnel, ce projet ma normment appris, et ma apport
une vision plus complte de lorganisation, de la planification dun projet de grande
importance, tant dun point de vue technique que pratique. En outre, il a consolid
mes acquis avec une prise de responsabilits et une importante charge de travail
assumer. Il a contribu amliorer la rigueur de mon travail, mon esprit danalyse et
mon professionnalisme.
Page 51/64
52/64
Chapitre 7 : Annexes
Les documents de rfrence :
Le droulement d'un projet est lgifr et appuy par un certain nombre de
documents, qui fixent les relations, le cadre rglementaire, les droits, les obligations,
de tous les acteurs, les uns envers les autres, et bien entendu, vis--vis de la loi.
Les pices contractuelles essentielles dans un march de travaux sont les suivantes :
Le CCAG : Cahier des Clauses Administratives Gnrales. Ce document
dfinit les modalits d'application de la rglementation concernant le mode de
passation, le financement, les prix, et les conditions d'excution et de ralisation
du march public.
NB : il s'agit bien entendu du CCAG de march public de travaux.
Le CCAP : Cahier des Clauses Administratives Particulires. Il fixe les
dispositions administratives propres chaque march. Ainsi, il est possible de
droger certaines clauses du CCAG, dans le CCAP, sous rserve de dfinir
clairement la disposition du CCAG concerne. Il est possible galement
d'introduire dans le CCAP des clauses supplmentaires.
Le CCTP : Cahier des Clauses Techniques Particulires. Ce document est
remis par la matrise d'ouvrage lors de l'appel d'offre. Il existe un CCTP pour
chaque lot, dans lequel sont dcrits les ouvrages raliser, et les contraintes qui
sont imposes l'entrepreneur, en complment de la rglementation respecter.
Le DTU : Document Technique Unifi. Il s'agit de normes d'excution et de
mise en uvre. Ils sont cits en rfrence dans chaque CCTP, ce qui permet
l'entrepreneur de dfinir le cadre de ralisation de son ouvrage.
Le PGC : Plan Gnral de Coordination. La lgislation en matire de
prvention des accidents du travail impose une coordination de scurit et de
protection de la sant pour tout chantier mettant en prsence au moins deux
entreprises, ou travailleurs indpendants. Le PGC dfinit l'ensemble des mesures
propres prvenir les risques dcoulant de l'interface des activits des
diffrentes entreprises intervenant sur le chantier.
La NOC : Note d'Organisation de Chantier. Ce document regroupe les clauses
techniques communes toutes les entreprises du march applicables sur les
installations de chantier, le traitement des dchets, les moyens mettre en
uvre pour l'excution des missions, les moyens de levages, les moyens
d'approvisionnement et de stockage, l'entretien, etc.
COTEBA MANAGEMENT
53/64
MTHODES
PROCESSUS PRODUCTION
P1 MANAGEMENT DE LA MISSION
DOCUMENT SUPPORT N P1s03
CONTENU DE LA MISSION ORDONNANCEMENT PILOTAGE COORDINATION (OPC)
INDICE
OBSERVATIONS
DATE
Rvision suivant nouveau systme qualit
01/94
Rvision pour adaptation au systme de management de la qualit
05/02
DATE DAPPLICATION
31 mai 2002
LABORATION
Gor missions
VALIDATION
DQMO
COTEBA MANAGEMENT
PHASE TUDES DAVANT-PROJET (APS)
Organigramme des intervenants
Calendrier gnral du projet
Mthodologie dexcution des travaux
Scnario et phasage du projet
Notice dorganisation de chantier
Suivi pointage et avancement
Dcoupage et codification du projet
Calendrier gnral des tudes
Calendrier contraintes administratives et environnement
Calendriers dtaills des tudes davant-projet / permis de construire par intervenants
Calendrier dcisionnel dates jalons du projet
Calendrier des procdures lies au permis de construire
PHASE TUDES DAVANT-PROJET (APD)
Actualisation du calendrier gnral du projet
Actualisation mthodologie dexcution des travaux
Actualisation scnario et phasage du projet
Actualisation notice dorganisation chantier
Suivi pointage et avancement
Actualisation du calendrier gnral des tudes
Calendrier dtaill des tudes davant-projet par intervenants
COTEBA MANAGEMENT
PHASE TUDES DE PROJET (DCE)
Actualisation du calendrier gnral du projet
Documents programme
Mthode retenue pour lexcution des travaux
Organisation gnrale du chantier TCE (plan de principe)
Utilisation des moyens communs
Chapitre organisation de chantier du PGC
Calendrier gnral des travaux
Histogramme courbe effectif
Suivi, pointage et avancement
Calendrier dtaill DCE/appels dOffres
PHASE ASSISTANCE PASSATION CONTRATS (AMT)
Assistance ltablissement des listes dEntrepreneurs consulter
Analyse des propositions sur lorganisation du chantier et les moyens envisags
Incidences des variantes sur le calendrier des travaux
Programmation du prototype pour choix des prestations tous corps dtat (TCE)
Calendrier instruction marchs par intervenants et lots
PHASE EXCUTION DES TRAVAUX (OPC)
1.1
5.1
ORDONNANCEMENT
Mise au point et approbation des calendriers dexcution des travaux TCE

Calendrier gros-uvre
Contrle rythmes et moyens mis en place
COTEBA MANAGEMENT
Calendrier dexcution des travaux TCE

Calendrier dtaill des travaux TCE (btiments, zones, tages)
Calendrier des tudes dexcution et synthse
Calendrier des approvisionnements, fabrications et essais
Calendrier prototype. Cellule tmoin technique
Calendrier dcisionnel et choix matriaux
Calendrier dorganisation et dinstallation de chantier
5.2
PILOTAGE DES ENTREPRISES
5.2.1 Pilotage du chantier par les objectifs

5.2.1.1 Phase prparatoire de chantier
Intervention ou mise jour des contraintes et formalits administratives
Organisation des intervenants
Processus pour la diffusion des informations et la circulation des documents
Examen de lorganisation de chantier propose par les entrepreneurs
Mise au point relations avec les entrepreneurs et interfaces
5.2.1.2 Excution des travaux
Liaisons gnrales entre tous les intervenants
Pointage du droulement des prestations sur lorganisation collective
Pointage et avancement
5.1.1.3 Rception
Calendrier dtaill des oprations pralables aux rceptions
Pointage priodique des oprations pralables aux rceptions
Pointage priodique de lavancement des rceptions
5.2.2 Pilotage du chantier par les moyens
Organisation gnrale du chantier TCE
Dfinition installation et prestations communes TCE
Centralisation et enregistrement des plans
Runion priodique du chantier sur lorganisation gnrale de chantier
Participation et rdaction comptes rendus des runions de chantier
Contrle du suivi des diffusions de documents
Suivi des leves de rserves (relances)
COTEBA MANAGEMENT
5.3
COORDINATION
Dfinition du ou des circuits type des plans techniques dexcution y compris

synthse
Organigramme des tudes dexcution
Organisation et animation des runions de coordination pour mise au point des

plans de synthse
Surveillance des circuits de relations et dapprobation des plans de synthse
COTEBA MANAGEMENT
MTHODES
PROCESSUS PRODUCTION
P1 MANAGEMENT DE LA MISSION
DOCUMENT SUPPORT N P1s06
FACTEURS DE RUSSITE DUN PROJET
INDICE
OBSERVATIONS
DATE
Cration
05/03
Modifications chapitres 3.3.2 et annexe 1
07/03
DATE DAPPLICATION
21 juillet 2003
LABORATION
Gor missions
VALIDATION
DQMO
COTEBA MANAGEMENT
Les intervenants sur un projet de construction doivent concevoir et raliser un projet unique
et complexe au sein dune quipe dopportunit.
Cest un dfi permanent.
Pour le relever, il faut limiter les risques en identifiant les facteurs qui conditionnent la
russite. Cest le but de la prsente note.
Or, nous-mmes ou nos partenaires, croyons trop souvent pouvoir ngliger tel ou tel facteur.
Cest une erreur grave.
Certes, nous ne pouvons pas toujours obtenir du Matre de louvrage les comportements
attendus, encore faut-il avoir attir son attention sur les risques, avoir tent de le convaincre et
avoir act son refus (factuellement, sans polmique).
Quant nous-mmes, pour ce qui nous concerne, nous devons auto-contrler nos actions et
vrifier si nous tenons compte de ces facteurs de russite.
Ces recommandations peuvent apparatre comme des vidences (pourtant, peu de projets
rassemblent tous ces facteurs) ou comme des vux pieux (ce nest pas une raison pour ne pas
tenter de les rassembler).
LES FACTEURS DE RUSSITE TRANSVERSAUX
ANTICIPER
Cest la rgle comportementale fondamentale, notre action na de sens quen amont de

celles des autres acteurs.
ATTITUDE FDRATRICE
Tous les intervenants doivent adopter cette attitude et particulirement le Matre de

louvrage.
MATRISE ADMINISTRATIVE
Quels que soient les dsirs des intervenants de raccourcir les dlais dtudes ou de
travaux, les contraintes administratives (au sens large) restent incontournables. Il
convient de les identifier compltement, danticiper au maximum et de les traiter en
permanence. Ceci concerne :
les autorisations durbanisme
les autorisations diverses (, installations classes, commissions de scurit,

etc.)
le rfr prventif
les concessionnaires en tudes et en travaux
cf notes mthodes P2m05, P2m06, P2m07, P5m02
COTEBA MANAGEMENT
INSTAURER LA VRIT BUDGTAIRE
estimations approfondies sincres
actualisation chaque modification de programme
prise en compte des alas
suivi budgtaire prvisionnel permanent
cf logiciel estimo et contrle budgtaire

cf notes mthodes P4m01, P4m02, P4m03, P4m05
cf documents supports P4s01, P4s03
METTRE EN PLACE UN PROCESSUS DCISIONNEL ADAPT
Ce processus comprend les actions de la matrise duvre mais surtout celles du

Matre de louvrage.
LES FACTEURS DE RUSSITE EN PHASE PRLIMINAIRE
CONNAISSANCE DU SITE ET DES EXISTANTS
La collecte des informations sur le site doit se faire le plus en amont possible avec une
relle volont de tout rassembler pour dbuter les tudes.
cf note mthodes P5m01
DFINITION DES OBJECTIFS DU PROJET
Que ce soit au moyen dun programme formel (trop rare en projets privs) ou dune
note dorientation ou de tout autre document, les objectifs fondamentaux doivent tre
exposs par crit et diffuss tous les intervenants venir.
Ce document doit prciser :
le produit attendu : en quantits (surfaces) et en dfinition gnrale des

prestations
le dlai global objectif
une orientation de cots (ratio, fourchette globale, etc.)
Provoquer une analyse de ces objectifs par chacun des intervenants ds leur
dsignation, afin quils les valident ou quils expriment leurs observations.
CONSTITUER TT LQUIPE DE MATRISE DUVRE
Dfinir dabord les comptences ncessaires et obtenir la dsignation simultane de

tous les intervenants.
Aujourdhui, lArchitecte ne peut pas utilement dbuter la conception sans lapport des
bureaux dtudes (ex : la RT 2000 ncessite lintervention du faadier et du thermicien
ds les toutes premires esquisses de faade).
COTEBA MANAGEMENT
LES FACTEURS DE RUSSITE EN PHASE DTUDES DE CONCEPTION
ORGANISER FORMELLEMENT LES TUDES
Une charte dorganisation est vivement conseille pour dfinir :
qui fait quoi

la charte graphique
le systme pratique de communication
la procdure et la traabilit des dcisions
les points darrt et les audits ventuels de fin de phase pour le contrle du
respect des objectifs
la formalisation des approbations de phase
TABLIR UN CALENDRIER DIRECTEUR RALISTE
Le calendrier directeur recouvre lensemble des tudes et des travaux.

Il doit respecter lquilibre entre les phases tudes, consultations et travaux.
tout dlai anormalement court doit correspondre des moyens spciaux quil faut
identifier et mettre en place.
cf argumentaire sur le dlai des projets
MENER LES TUDES EN TROIS PHASES AU MINIMUM
(rappel du contenu)
Veiller imprativement ce que le dossier final de chaque phase corresponde bien ce

qui est ncessaire ce niveau (ou normalis , notamment par la loi MOP qui peut
constituer rfrence en la matire cf annexe)
Les tudes desquisse
Les tudes davant-projet (on dcompose rarement APS et APD) quil faut formaliser et
faire valider par le Matre de louvrage avant de poursuivre.
1.1.1
3.3.3
Les tudes de projet sont obligatoirement exprimes au 1/50me (et
davantage pour certains dtails)
Les tudes de projet sachvent sur la constitution du DCE, que nous avons en
gnral la charge de coordonner. Quatre lments majeurs de ces tudes
conditionnent lavenir du projet :
la ralisation dune pr-synthse (niveau courant et niveau transfert)

la rdaction anticipe et soigne des pices communes, des clauses
dorganisation de chantier et ltablissement du calendrier gnral des travaux
la relecture formelle des pices, et particulirement des CCTP
la production dun DCE tous corps dtat (ce qui est absolument dterminant,
mais se trouve tre de plus en plus difficile obtenir ; une action constante et
convaincue de notre part pendant les tudes du projet peut nanmoins tre
positive)
COTEBA MANAGEMENT
LES FACTEURS DE RUSSITE EN PHASE CONSULTATIONS ET MARCHS
Mettre en place pour les analyses des moyens humains suffisants. viter lengorgement lors
de cette phase dlicate dans les relations avec les entreprises.
Dsigner des entrepreneurs appropris au besoin.
Dsigner les entrepreneurs le plus simultanment possible
Mettre au point les dossiers marchs conformment aux ngociations
5
5.1
LES FACTEURS DE RUSSITE EN PHASE TRAVAUX
Mettre en place une charte qualit et dorganisation administrative adapte au

chantier
cf document support P2s04 (annexe du CCPP type)
5.2
Organiser et matriser la logistique du chantier, en termes daccs, demprise, de

moyens de manutention, de bureau de trafic. Ce sujet est toujours important, il devient
dterminant sur certains chantiers urbains ou sur des chantiers IGH.
5.3
Mettre profit la priode de prparation, non pas pour poursuivre les ngociations
des lots techniques ou secondaires, mais pour donner limpulsion de dmarrage et
exiger de la part des entrepreneurs de relles actions de prparation
5.4
Matriser les tudes dexcution, les planifier

rdiger une charte dorganisation
lancer la synthse technique dans la clart (ncessit davoir dsign tous les lots
concerns)
sorganiser pour le contrle des plans
cf document support P2s04 - annexes du C.C.P.P. type : charte dorganisation,
convention de synthse
cf notes mthodes P5m05, P5m07
5.5
Matriser la production des prototypes et chantillons et les choix qui sensuivent

Le plus tt possible et avec dtermination
liste exhaustive des chantillons ou documentations produire

organisation du contrle par nos soins et la matrise duvre
prsentation au Matre de louvrage
dlais dapprobation
etc.
COTEBA MANAGEMENT
Porter une attention particulire aux prototypes quil faut installer, si possible hors
btiment, et quil faut raliser avec les matriaux choisis
Veiller au lancement trs anticip des dossiers dAtex.
5.6
Matriser les dlais

Anticiper les dbuts de tches des entrepreneurs, sur la base dun calendrier adapt
allant du gnral au particulier, et relancer les entrepreneurs avec deux semaines
danticipation.
Se doter doutils efficients et prospectifs de lavancement, par exemple
extrapolation du ratio chiffre daffaires par ouvrier du ou des mois prcdents
5.7
Matriser les travaux modificatifs, en crant les conditions dun contrle rapide des
devis et en entranant le Matre de louvrage dans un processus dcisionnel efficace.
cf note mthodes P4m04 et document support P4s03
5.8
Contrler les ouvrages
contrler toutes les ttes de sries

anticiper et imposer des points darrts et des points critiques
garder la trace des contrles, quils soient positifs ou non (ncessaire en cas de
sinistres ou de contentieux)
contrler avec formalisme (conformit au march) en jugeant de lacceptabilit
future la rception
5.9
Anticiper la rception
Prparer les oprations pralables la rception plusieurs mois avant la rception.
5.10
Formaliser notre management
tablir des tableaux de bord efficaces

tenir des revues de projet interne au minimum tous les trimestres
LES FACTEURS DE RUSSITE EN PHASE FINALE
Mettre en place les moyens ncessaires pour :

contrler la leve des rserves
finaliser le compte prorata
vrifier les dcomptes
De notre efficacit aprs rception pour boucler ces trois sujets dpendra une bonne part
de satisfaction du client.
COTEBA MANAGEMENT
ANNEXE 1 : CONTENU DES DOSSIERS CHAQUE PHASE DTUDE
1.2
LES TUDES DESQUISSE
proposent une ou plusieurs solutions traduisant les lments majeurs du programme,

en indiquent les dlais de ralisation et examinent leur compatibilit avec
lenveloppe financire
vrifient la faisabilit du projet au regard des contraintes du programme et du site
sont exprimes au 1/200me
1.3
LES TUDES DAVANT-PROJET (on dcompose rarement APS et APD, si le Matre
douvrage souhaite les dcomposer, pour dfinir le contenu de chaque consulter larrt de
1993 de la loi MOP, ou la dcomposition des tches de matrise duvre publie par
SYNTEC en 2002).
dterminent les surfaces dtailles de tous les lments du programme
arrtent en plans, coupes et faades les dimensions de louvrage, ainsi que son aspect
dfinissent les principes constructifs, les matriaux et les installations techniques
tablissent lestimation du cot prvisionnel des travaux, dcomposs en lots spars
permettent au Matre de louvrage darrter dfinitivement le programme
sont exprimes au 1/100me
sont utilises pour le dossier de demande de permis de construire
1.4
LES TUDES DE PROJET
dveloppent les tudes davant-projet (sans remise en cause de fond)

prcisent par des plans, coupes et lvations, les formes des diffrents lments de la
construction, la nature et les caractristiques des matriaux et les conditions de leur
mise en uvre
dterminent limplantation et lencombrement de tous les lments de structure et de
tous les quipements techniques
prcisent les tracs des alimentations et vacuations de tous les fluides
tablissent un cot prvisionnel des travaux dcomposs par corps dtat, sur la base
dun avant-mtr
permettent au Matre de louvrage, au regard de cette valuation, darrter le cot
prvisionnel de la ralisation de louvrage, et, par ailleurs, destimer les cots de son
exploitation
dterminent le dlai de ralisation
Sont obligatoirement exprimes au 1/50me (et davantage pour certains dtails) pour les plans
darchitectes, et au 1/100me pour les plans des BET.
COTEBA MANAGEMENT

Methodologie de Realisation Des Missions Opc

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Chapitre 3 : Outils disposition de COTEBA

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Positionnement de lOPC dans lorganigramme des intervenants

Chapitre 4 : Analyse des retours dexpriences des missions

Chapitre 5 : Mthodologie de ralisation des missions OPC

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lassistance matrise douvrage,

Lactivit du Groupe est organise en cinq branches oprationnelles qui sappuient

Management et Ingnierie (France)

Le savoir-faire de COTEBA est reconnu. En 1994, elle a t la premire socit

Mthodologie de ralisation des missions OPC

Secteurs dactivits du groupe

COTEBA a utilis ses comptences dans des domaines de projets de natures

Le groupe a donc rpondu des besoins extrmement htrognes et des

Une culture de projets de construction : conception, ralisation des travaux, selon

Une culture dorganisation et de management de et par projet qui se traduit par :

Ingnierie des infrastructures et des systmes terrestres.

Le chiffre daffaire concern, compos presque exclusivement dhonoraires, est

Mthodologie de ralisation des missions OPC

COTEBA Projet Services : CPS

Mthodologie de ralisation des missions OPC

SYSTEME DINFORMATION DE PROJET ET COMMUNICATION

Une totale indpendance envers tous types de fournisseurs, qui permet de

Mthodologie de ralisation des missions OPC

Mthodologie de ralisation des missions OPC

Chapitre 2 : Les Missions OPC chantier tudies

1. Ple Ocan SODIAC : Pilot par NICOLAS Elie

un parking public de 1200 places environ, sur deux niveaux

Matre douvrage public : La SODIAC

Phase PRO : Date prvue pour le dbut de l'intervention de l'OPC

Phase Excution des travaux des espaces publics

Phase Boulevard de lOcan Gare routire provisoire : Date prvue

Mthodologie de ralisation des missions OPC

Dlai prvu pour l'excution des travaux

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2. SNCF Orlans : Pilot par SIEJAK Jean-Franois

un centre commercial de 13 000 m,

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Le projet global comprend deux tranches fonctionnelles qui se drouleront de faon

La ralisation de l'Espace Voyageurs.

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3. Ple Culturel de Chtenay-Malabry : Pilot par CEPHISE Jean-Luc

Le projet porte sur la rnovation et la transformation dun btiment qui abritait

un thtre avec une nouvelle salle de spectacles de 550 places assises ;

Matrise douvrage : Ville de CHATENAY-MALABRY

Type de projet : Equipement culturel

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