ACTIVITI

ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

Vei ti:

Care sunt principalele activiti ale managementului resurselor

umane;

n ce const analiza posturilor i importana ei pentru organizaie;

Cum poate fi fcut estimarea necesarului viitor de personal;

Care sunt cele mai importante aspecte n procesele de recrutare i

selecie a personalului;

Ce nseamn formarea profesional i cum trebuie ea organizat;

Cum poate fi fcut o bun evaluare a performanelor n munc;

Care sunt principalele forme de recompensare practicate n

ntreprinderi.

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea
resurselor umane
1. Analiza posturilor
a. Descrierea posturilor
b. Specificarea posturilor
2. Estimarea necesarului de
personal

II. Asigurarea
cu resurse umane
1. Recrutare
2. Selecie

III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane
1. Asigurarea climatului de munc,
protecia muncii i sigurana
posturilor
2. Formarea profesional
3. Evaluarea performanelor
4. Recompensarea

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea
resurselor umane
1. Analiza posturilor

a. Descrierea posturilor
b. Specificarea
posturilor
2. Estimarea necesarului de
personal

II. Asigurarea
cu resurse umane

III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane

Analiza posturilor este

un proces sistematic
de colectare a
informaiilor despre
natura i specificul
posturilor.

ANALIZA
POSTULUI

Prin analiza postului se realizeaz o

investigare sistematic a:
sarcinilor,
ndatoririlor

i
responsabilitilor postului ,

precum i a:
ndemnrii,
cunotinelor

abilitilor

necesare ocupantului, pentru a-l face

performant.

In ce se concretizeaz analiza
postului :
1. Descrierea postului", care

cuprinde sarcinile, ndatoririle i

responsabilitile cerute de postul
respectiv;
2. Specificarea postului", care
include cerinele privind pregtirea,
experiena, trsturile de
personalitate, aptitudinile fizice i
speciale necesare ocuprii postului
respectiv.

Unde sunt folosite rezultatele obinute n

procesul de analiz a posturilor?

Evaluarea i ierarhizarea posturilor

Recrutare

Analiza performanelor

Planificarea resurselor umane

Formarea profesional

Metode de analiz a posturilor

1. Interviul (individual sau n grup)
2. Chestionarul structurat de analiz a
postului
3. Observarea direct
4. Autofotografierea
5. Analiza funcional a postului.

Metode de analiz a posturilor

Categorii de factori luai n analiz
De regul, la baza conceperii instrumentelor de
analiz a posturilor stau urmtoarele categorii de
factori:

Studii, instruire i experien

Abiliti
Responsabiliti
Efort
Condiiile postului

1. Intervievarea
Intervievarea presupune ca analistul s viziteze locul de munc i
s discute cu:
deintorul postului respectiv
superiorul acestuia.
Intervievarea se realizeaz pe baza unui plan
care sunt consemnate:
atribuiile i responsabilitile
condiiile de munc
cunotinele
aptitudinile i abilitile necesare
nivelul educaiei.

de discuii , n

2. Chestionarul
Chestionarul este un mijloc general de
nregistrare a informaiilor despre postul de
munc analizat, constnd din ntrebri, nscrise
ntr-un formular. Este indicat ca ancheta prin
chestionar s fie completat cu ancheta prin
interviu.

Coninutul unui chestionar de

analiza postului
1. Titlul postului;
2. Departamentul, organizaia;
3. Descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc
executate);
4. Atribuii i responsabiliti ce revin ocupantului postului;
5. Maini i echipamente utilizate;
6. Programul de lucru;
7. Mediul de activitate (condiiile de munc);
8. Situaii de risc;
9. Aptitudini fizice i psihice necesare;
10.Abiliti particulare necesare;
11.Cerine educaionale i de pregtire profesional.

3. Observarea direct
Persoane implicate
eful direct
Analistul postului

Caracteristici
Poate fi continu sau instantanee.
Este limitat, deoarece multe posturi nu au
cicluri de munc ce pot fi descrise uor.
Se folosete n paralel cu alte metode.

4. Autofotografierea
Persoane implicate
Angajatul

Caracteristici
Angajatul furnizeaz informaiile privind
sarcinile ce-i revin.
Exist tendina de "umflare" a datelor i a
timpului.
Doz mare de subiectivism.

5. Analiza funcional a postului

Premise (1)

Conform acestei abordri, toate posturile

pot fi descrise prin nivelurile de implicare
fa de oameni, date i lucruri.
Premisele analizei funcionale a postului:
se face distincie clar ntre
sarcinile postului, care constau n activiti
desfurate la locul de munc i
funciile postului care reprezint scopul
activitilor de munc;

5. Analiza funcional a postului

Abiliti care asigur performana pe post

1. Abilitile de adaptare sunt acelea care
fac un individ capabil s se integreze ntr-un
anumit mediu organizaional.

2. Abilitile funcionale sunt acelea care-l

fac pe individ capabil s relaioneze cu date,
oameni i lucruri. Abilitile funcionale sunt
dezvoltate prin educaie i training.

3. Abilitile de coninut, dobndite prin

exerciiu i acumulare de experien sunt cerute
pentru a executa anumite operaii
particulare.

FINALIZAREA ANALIZEI
POSTURILOR
Proiectarea sau reproiectarea posturilor
i punerea lor n relaii cu alte posturi
din cadrul organizaiei.
Rezultatul analizei posturilor se
concretizeaz n Fia postului

Structura fiei postului

1. Informaii privind postul
2. Obiectivul principal al postului de munc
3. Locul postului n structura organizatoric
4. Sarcini i activiti
5. Specificaii privind titularul postului
5.1. Cerinte educationale si experient

5.2. Cunostinte, deprinderi, aptitudini si alte particularitti individuale

6.
7.
8.
9.

Condiiile materiale de munc

Relaiile cu ali angajai
Condiiile de munc
Sistemul de salarizare, condiiile de promovare, transfer,
concediere

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

I. Planificarea
resurselor umane
1. Analiza posturilor

a. Descrierea posturilor
b. Specificarea posturilor

2. Estimarea

necesarului
de personal
II. Asigurarea
cu resurse umane

III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane

2. Estimarea necesarului de
personal
Piaa
Piaa
muncii
muncii

Constrngeri
Constrngeri
legislative
legislative

Cultura
Cultura
organizaional
organizaional

Structura
Structura
organizaional
organizaional

Obiectiveii
Obiective
strategii
strategii
organizaionale
organizaionale

Obiectiveii
Obiective
strategiiprivind
privind
strategii
resurseleumane
umane
resursele

Necesarul
brut de
personal

Constrngeri
Constrngeri
tehnologice
tehnologice

Misiunea
Misiunea
firmei
firmei

AnalizaiiproproAnaliza
iectareaposturilor
posturilor
iectarea
demunc
munc
de

Surse
Surse
informaionale
informaionale
externe
externe

Constrngeri
Constrngeri
financiare
financiare

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
I. Planificarea
resurselor umane

II. Asigurarea
cu resurse umane
1. Recrutarea
2. Selecia

III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane

Recrutarea personalului

atragerea i constituirea unui lot de

candidai potrivii pentru a ocupa unul
sau mai multe posturi de munc vacante

Surse de recrutare
1. Surse interne:

persoane din cadrul organizaiei care ar putea ocupa un loc de

munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o alt poziie mai puin important.

2. Sursele externe:

coli,
universiti,
alte firme sau instituii,
populaia neocupat dintr-un anumit areal geografic.

Recrutarea din surse externe se poate realiza prin anunuri n mijloacele

de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau
prin apelul la serviciile oferite de firme i agenii
specializate de recrutare .

Avantaje i dezavantaje ale surselor de recrutare

Recrutarea din surse interne
Avantaje

Dezavantaje

Motivant pentru
angajai;

Potenialii candidai
pentru ocuparea unui loc
de munc vacant sunt
mult mai bine cunoscui
dect cei din exterior.

Insuficienta preocupare pentru

mbuntirea performanelor
i competenelor profesionale
individuale, angajaii tiind c,
atunci cnd le vine rndul, au
anse mari s fie promovai;
Lipsa ideilor noi, pe care
oamenii din exterior le pot
aduce cu ei la noul loc de
munc.

Avantaje i dezavantaje ale surselor de recrutare

Recrutarea din surse externe
Avantaje

Cheltuieli reduse pentru

firm cu formarea
personalului;
Posibilitatea unor noi
abordri ca urmare a
noilor angajai.

Dezavantaje

Riscuri n procesul de selecie;

Posibilitatea creterii fluctuaiei

personalului.

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE
I. Planificarea
resurselor umane

II. Asigurarea
cu resurse umane
1. Recrutarea
2. Selecia

III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane

Selecia personalului

alegerea unei persoane,

considerat a fi cea mai potrivit
pentru ocuparea unui post de
munc vacant, dintre toi candidaii
lotului constituit prin recrutare

Baza de selecie iniial

Selecia preliminar
Interviul preliminar

Etapele
procesului
de selecie

Testarea
Verificarea referinelor
Interviul de angajare
Examinarea
medical
Selecia,
alegerea
propriu-zis a
angajailor
Baza de selecie final

Tipuri de teste
bio-medicale

i psiho-fiziologice
de aptitudini simple i complexe
de ndemnare
de inteligen i perspicacitate
de cunotine generale i grad de
instruire
de creativitate

Reguli pentru intervievat:

S nu vin cu rspunsuri nvate pe de rost de

acas;
S fie pregtit s rspund la orice ntrebare;
S asculte atent ce l ntreab cel care conduce
interviul;
S nu ezite cnd rspunde la ntrebri;
S dea rspunsuri scurte i inteligibile;
S evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere;
S nu dea informaii eronate, deoarece orice
informaie poate fi verificat;
S nu se subaprecieze, dar nici s nu se
supraaprecieze;
S manifeste interes real pentru postul vacant, prin
ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz.

Reguli pentru intervievator (1)

S cunoasc bine descrierea postului;

S stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor,
cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post;
S cunoasc CV-ul fiecrui candidat;
S pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu
anticipaie a ntrebrilor ce vor fi adresate candidailor;
S pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere
despre post i organizaie;
S respecte programul de desfurare a interviului (data,
ora, locul);
S nu ntrerup desfurarea interviului pentru motive
minore;
S nu grbeasc desfurarea interviului;

Reguli pentru intervievator (2)

S conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat

toate informaiile necesare pentru a lua o decizie;
S trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie
destins;
S coreleze gestica intervievailor (limbajul trupului) cu
rspunsurile primite;
S asculte cu atenie pe fiecare candidat i s nu-l ntrerup
prea des;
S asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri;
S fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru
a nu grei n aprecieri;
S nu fac discriminri rasiale, politice, de gen, prin
ntrebrile adresate;
S ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data
cnd se vor anuna rezultatele.

ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un

interviu de angajare

Cine suntei dumneavoastr, Doamn /

Domnioar / Domnule X ?
Ca rspuns, solicitantul trebuie s formuleze o
fraz mai deosebit, care s atrag atenia i s i
scoat n eviden calitile.

De ce cutai un serviciu ?
Rspunsul trebuie s corespund realitii (Am
fost concediat, Nu mi s-a mrit salariul conform
promisiunii etc.). Un rspuns valorizant ar pute fi:
Munca pe care o fceam nu corespundea pregtirii
i aspiraiilor mele de realizare profesional.

ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un

interviu de angajare

Ce putei oferi firmei noastre ?

Pentru a formula un rspuns pertinent, solicitantul
trebuie s aib informaii concrete despre activitatea
organizaiei respective.

Care sunt punctele dumneavoastr forte ?

Calitile (punctele forte) vor fi prezentate succint i
fr emfaz: tiu s lucrez cu oamenii, Sunt
ordonat, M descurc n situaii dificile etc.

ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un

interviu de angajare

Care sunt punctele dumneavoastr slabe ?

Este important s se rspund cinstit la aceast
ntrebare, dar tot att de important este s
prezentm un defect ntr-o lumin ct mai puin
nefavorabil.

Vorbii-ne despre unul dintre eecurile

dumneavoastr.
Va fi apreciat n mod negativ rspunsul care
susine inexistena eecurilor anterioare. La fel de
nefavorabile este i exagerarea propriilor
insuccese.

ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un

interviu de angajare

Prezentai-ne una dintre realizrile

dumneavoastr.
Se va prezenta o realizare deosebit din activitatea de
pn n acel moment.

Ai dori s v referii la unele aspecte pe

care nu le-am abordat ?
Este momentul s se ntrebe despre caracteristicile
concrete ale postului.

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
I. Planificarea
resurselor umane

III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane

II. Asigurarea
cu resurse umane

1. Asigurarea climatului de
munc, protecia muncii i
sigurana posturilor
2. Formarea profesional
3. Evaluarea performanelor
4. Recompensarea

Formarea profesional

Prin formarea profesional se asigur schimbarea

sistematic a comportamentului angajailor,
pregtindu-i astfel nct s poat obine
performanele solicitate de posturile ocupate.

Formarea este orientat pe persoan i are

drept scop ndeplinirea, n ct mai bune
condiii, a responsabilitilor, n acord cu
standardele firmei.

Etapele unui program de formare profesional

Etapa
Etapa1.Stabilirea
1.Stabilireanevoilor
nevoilorde
de
formare
formareprofesional
profesional
Etapa
Etapa4.Evaluarea
4.Evaluarea
programului
programuluide
deformare
formare
profesional
profesional

Etapa
Etapa2.Conceperea
2.Conceperea
programului
programuluide
deformare
formare
profesional
profesional

Etapa
Etapa3.Administrarea
3.Administrarea
programului
programuluide
deformare
formare

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
I. Planificarea
resurselor umane

III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane

II. Asigurarea
cu resurse umane

1. Asigurarea climatului de
munc, protecia muncii i
sigurana posturilor
2. Formarea profesional
3. Evaluarea performanelor
4. Recompensarea

EVALUAREA
PERFORMANELOR

Evaluarea performanelor const n

aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le
revin, n raport cu postul ocupat.

Acest procedeu este numit clasificarea /

evaluarea salariailor sau evaluarea
rezultatelor.

Obiectivele evalurii performanelor

Asigur legtura dintre recompensare i
productivitate.
Permite evaluarea potenialului i depistarea
slbiciunilor, a nevoilor de pregtire
profesional ale salariailor.
Salariaii pot fi informai despre progresele
nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s
le posede.
Pentru meninerea pe post, demitere sau
transfer.

Evaluarea neformal i evaluarea

sistematic

Evaluarea neformal

este ntreprins ori

de cte ori aceasta este necesar.

Evaluarea sistematic

are un caracter
formal i presupune un contact oficial ntre manager
i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor
privind performana salariailor efectundu-se n
scris. n acest caz, managerul poate fi asistat de un
specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se
asigura c evaluarea sa este corect.

Factori care influeneaz

evaluarea performanelor

Istoria i cultura organizaiei

Mrimea firmei i domeniul de activitate

Orientrile strategice

Practicile folosite la angajarea, salarizarea

i promovarea personalului

Criterii de evaluare i standarde de

performan
Criterii de performan vizeaz
rezultatele i evenimentele trecute, care
au fost obinute sau au avut loc ntr-o
perioad determinat.
Standardele de performan,
reprezint nivelul dorit al performanelor
i permit evidenierea gradului n care
au fost ndeplinite activitile.

CRITERIILE DE EVALUARE
(PERFORMAN)
Criteriile de performan trebuie s fie:

precis formulate, s nu presupun generaliti;

n numr limitat; folosirea a prea multor criterii
duce la nivelarea rezultatelor;
clar enunate, astfel nct s fie nelese att de
evaluatori ct i de cei evaluai;
uor de observat, msurabile, astfel nct
contestarea rezultatelor s fie ct mai mult
diminuat;
aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai
funcie i i desfoar activitatea n condiii
comparabile.

Criterii de evaluare (exemple)

Caracteristicile personale (aptitudini, comportament i

personalitate);

Competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor

postului);

Caracteristicile profesionale (disponibilitate, auto

control);

Interesul pentru resursele alocate postului;

Preocuparea pentru interesul general al firmei;

Capacitatea de inovare;

Spiritul de echip;

Delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;

Comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

STANDARDELE DE PERFORMAN
Prin standardele de performan se stabilete ce
trebuie s fac o persoan i ct de bine. Aceste
caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori:

cantitate (ct de mult sau ct de multe);

calitate (ct de bine sau ct de complet);
cost (care va fi cheltuiala implicat);
timp (cnd va fi realizat obiectivul);
utilizarea resurselor (ce echipamente /
materiale vor fi utilizate);
modul de realizare (cum vor fi realizate
activitile).

Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii,

astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei.

Cine face evaluarea performanelor ?

Managerii i evalueaz i clasific
subordonaii;
Subordonaii i evalueaz efii ierarhici;
Salariaii de pe poziii echivalente se
evalueaz / clasific ntre ei;
Autoevaluarea;
Evaluarea performanelor de ctre evaluatori
externi.

Proceduri de evaluare a managerilor (director, ef

departament, ef activitate / subactivitate, ef
compartiment funcional / de producie)
Evaluarea de ctre
efii ierarhici

Manager

Evaluarea de ctre titularii

posturilor echivalente, cu care
managerul coopereaz i ale
cror performane individuale
depind de modul de exercitare a
abilitilor managerului

Evaluarea de ctre subordonaii direci ale cror

performane individuale depind de modul de exercitare a
abilitilor managerului

Proceduri de evaluare a personalului de

specialitate / execuie, inclusiv personalul muncitor

Evaluarea de ctre
efii ierarhici

PERSONAL DE
SPECIALITATE /
EXECUTIE

Evaluarea de ctre titularii

posturilor echivalente, cu care cel
evaluat coopereaz i ale cror
performane individuale depind de
modul de exercitare a abilitilor de
execuie ale celui evaluat

METODE DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Metode de evaluare
pe categorii
1

1.1

Metoda scrilor (grilelor) de

evaluare

Metode comparative
2

1.2 Metoda listelor de verificare

2.1 Comparare simpl

2.2 Comparare pe perechi
2.3 Distributie fortat

Metode descriptive
3

3.1 Incidentul critic

3.2

Eseul

3. 3.

Trecerea n revist
(analiza) a unui domeniu

Metode complexe
4

4.1

Metoda de evaluare pe baza

comportamentului

4.2 Managementul prin obiective (MBO)

4.3 Alte metode specifice

1. Metode de evaluare pe categorii

1.1 Metoda scrilor (grilelor) de evaluare

1.2 Metoda listelor de verificare

1. Metode de evaluare pe
categorii
Metoda scrilor (grilelor) de
evaluare

Folosete scrile (grilele), indivizii urmnd a fi plasai

pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite
criterii specifice, alese de cei care efectueaz
evaluarea.

Are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei.

Posibile erori: factori sau caracteristici distincte sunt

grupate mpreun; calificativul pe scara de evaluare
poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori.

FORMULAR DE EVALUARE A EFULUI IERARHIC

Rar

Criterii de evaluare
1. mi d informaiile, cunotinele i echipamentul de care am nevoie pentru a-mi face
meseria
2. Creeaz un climat favorabil comunicaiilor
3. Este foarte clar tot ceea ce mi cere s fac
4. Recunoate n mod public meritele salariailor
5. mi ascult opiniile nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera mea de activitate
6. Atunci cnd i-o cer, m ajut s rezolv problemele privind sfera mea de activitate
7. Ne ncurajeaz s lucrm ca o echip
8. M informeaz permanent despre stadiul evoluiei domeniului meu de activitate
9. Ne arat i ne face s nelegem obiectivele i orientarea strategic a firmei n care
lucrm
10. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post
11. M ncurajeaz s pun ntrebri
12. Pune ntrebri pentru a se convinge c am neles
13. ncurajeaz un climat bazat pe ncredere i respect reciproc
14. Depune efort pentru identificarea i nlturarea barierelor care reduc eficiena
15. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor
16. mi acord libertate de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfrit
17. Explic de ce au fost fcute unele schimbri
18. Este un exemplu de corectitudine
19. ncurajeaz cooperarea dintre grupuri
20. Depune eforturi pentru perfecionarea i mbun tirea muncii i a rezultatelor

TOTAL PUNCTAJ

Frecvent
Uneori

1 2 3 4 5
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

1 2 3 4 5

1. Metode de evaluare pe
categorii
Metoda listelor de verificare

Permite evidenierea gradului n care exist

o coresponden ntre anumite afirmaii /
calificative / dexteriti / obiective i
performanele angajatului.

Lista de verificare poate fi elaborat n aa

fel nct afirmaiilor i calificativelor s le
corespund anumite valori. De regul,
valorile nu sunt cunoscute de cel care
efectueaz, n mod direct, evaluarea.

Metoda listelor de verificare

(exemplu)
Situatii efective si calificative

Afirmatii

-2

-1

+1

+2

Termin lucrul la timp

Niciodat

Foarte rar

De regul

ntotdeauna

Este de acord s efectueze

ore suplimentare

Refuz
ntotdeauna

De regul
refuz

De regul
accept

Da

Este cooperant si sritor

Nu

De regul
nu

De regul
da

Da

Accept observatiile critice Niciodat

Foarte rar

De regul
da

Atunci cnd
este vinovat

Se strduiete s-si
mbunteasc
performantele

Numai ct
s nu aib
probleme

De regul
da

n
permanent

Este
dezinteresat

2. Metode comparative
2.1 Comparare simpl
2.2 Comparare pe perechi
2.3 Distributie fortat

2. Metode comparative
2.1. Compararea (clasificarea) simpl
Const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste
n care salariaii sunt ierarhizai, n sens
descresctor, din punct de vedere al gradului de
ndeplinire a responsabilitilor postului.

Deficiene:
mrimea diferenei dintre indivizi este considerat
ca fiind egal;
corectitudinea poate fi afectat de valoarea
grupului, de subiectivismul evaluatorului

2. Metode comparative
2.2. Compararea pe perechi:
compararea fiecrui salariat cu toi ceilali

2.3. Distribuia forat:

compararea salariailor prin raportare la o scar
gradat i plasarea lor n categorii (exceleni, buni,
medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care
urmeaz distribuia normal a lui Gauss.

3. Metode descriptive

3.1 Incidentul critic

3.2

Eseul

Trecerea n revist (analiza) a unui

3. 3.
domeniu

3. Metode descriptive
Incidentul critic

Managerul nregistreaz toate elementele extreme

(incidente-critice) privind aspectele favorabile i
defavorabile ale activitii salariatului.

Lista incidentelor-critice este ntocmit pentru fiecare

salariat, pe ntreaga perioad de evaluare.

Necesitatea definirii clare a situaiilor care pot

constitui un "incident critic"

Efecte pe plan psihologic: perceperea ca pe o "list

neagr".

3. Metode descriptive
3.2. Eseul

Form de evaluare liber, prin care

managerul descrie performanele
fiecrui salariat.
Calitatea evalurii depinde de
abilitatea managerului de a surprinde
elementele eseniale iar concluziile
vizeaz rezultatele obinute pe o
perioad mai ndelungat.

3. Metode descriptive
3.3. Trecerea n revist (analiza) a
unui domeniu

Un specialist din departamentul de resurse

umane analizeaz performanele mpreun cu
eful direct al celui evaluat, completeaz
notele fiecrui interviu i le transform n
evaluri.
Avantaje: aprecierea salariailor pe o baz
unitar, eliminndu-se subiectivismul
managerilor i interpretarea difereniat a
nivelului de performan.

4. Metode complexe
Metoda de evaluare pe baza
4.1
comportamentului
4.2 Managementul prin obiective (MBO)
4.3 Alte metode specifice

SURSE GENERATOARE DE ERORI

N PROCESUL DE EVALUARE
1. Standardele variabile de la un
salariat la altul
2. Evaluarea de moment
3. Subiectivismul evaluatorului
4. Efectul de halou
5. Severitatea evaluatorului

Comunicarea rezultatelor
evalurii performanelor
Ce trebuie fcut

Pregtire prealabil
De pus accent pe
performan i dezvoltarea
viitoare
Concretizarea criteriilor de
evaluare
Evidenierea msurilor
concrete de mbuntire a
performanelor
Precizarea rolului
managerului n performantele
subordonailor

Ce trebuie evitat

A face moral salariailor

A discuta despre oportunitatea
evalurii performanelor
Concentrarea asupra
aspectelor negative
Aplicarea principiului "numai
eful vorbete iar ceilali
ascult"
A fi prea critic
A se face comparaii cu ali
salariai

ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
I. Planificarea
resurselor umane

III. Meninerea i dezvoltarea

resurselor umane

II. Asigurarea
cu resurse umane

1. Asigurarea climatului de munc,

protecia muncii i sigurana
posturilor
2. Formarea profesional
3. Evaluarea performanelor

4. Recompensarea

Recompensarea angajailor
Sum fix (SF)

(SF)

(SP)

Sporuri (SP)

Sum timp suplimentar (TS)

Cot parte din realizri (C)

C1 pentru norm

C2 pentru depiri (C2 > C1)

Sum variabil n funcie de performane (PERF)

Sum fix (SF)

(PERF)

Salarii n
funcie de
realizri
cantitative

aciliti
(recompense indirecte)
de recompensare

Sum fix (SF)

Salarii n
funcie de
timpul lucrat

Salarii n
funcie de
criterii de
evaluare
multiple