Structur cadru

1. Manager versus Leader

2. Nevoile Organizaionale
3. Performan maxim
4. Factori Motivatori cheie
5. Luarea deciziilor
6. Stabilirea Obiectivelor
7. Funcionalitatea i Conducerea Echipelor
8. Delegarea
9. Organizarea Managerial
10. Managerul performant
11. Cum implementm schimbarea
12. Succes i Eec n management

Management, Performan i Schimbare

MANAGEMENT

Management, Performan i Schimbare

Lider si organizaii

ORGANIZAIE
LEADER

Management, Performan i Schimbare

Tipuri de inteligenta
A nva

A face

IQ

PQ

SQ

EQ
4

A comunica

Management, Performan i Schimbare

A drui

Nevoile organizaiei
Dezvoltare

Sntate
financiar

IQ

PQ

SQ
EQ

Armonie
comunicare

Management, Performan i Schimbare

A contribui

Leadership Autentic
Leader

PQ

A face

IQ

A nva

Organizatie
PQ

Sntate
financiar

IQ

Dezvoltare

EQ

A comunica

EQ

Armonie
comunicare

SQ

A drui

SQ

Contribuie

Management, Performan i Schimbare

Manager versus lider

o Managerul- persoana care aplica functiile managementului, in
accord cu sarcinile, competentele si responsabilitatile atribuite
functiei pe care o exercita.
o Diferenta primordiala manager- lider: daca managerul detine in
mod evident capacitatea de influenta, atunci el poate fi numit
conducator sau lider. Daca predomina latura formala a puterii, el
va fi numit sef, director, dar nu lider.
o Managementul este inteles ca o actiune numai de sus in jos, se
refera numai la subordonati si are ca suport functiile
managementului; leadership-ul (latura informala a puterii) se
poate exercita in afara granitelor si responsabilitatilor ierarhice si
vizeaza toate tipurile de relatii: cu colaboratorii, cu colegii, cu
managerii, cu beneficiarii etc.
7

Management, Performan i Schimbare

Inventarul Talentelor
Relaionare
Impact
Autodepire
Analiz

Management, Performan i Schimbare

Doisprezece Factori motivatori Cheie

Opinia angajailorperformana unitilor de lucru

Manager Contra Curentului, Markus Buckingham, Curt Coffman, Ed. Allfa, 2005

Management, Performan i Schimbare

12 intrebari , da sau nu?

o

Tabra de baz

1. tiu ce se ateapt de la mine la locul de munc?

2. Am echipamentul i materialele necesare pentru ami face corect munca?
3. La locul de munc am posibilitatea s fac ce tiu cel
mai bine zi de zi
10

Management, Performan i Schimbare

12 intrebari , da sau
nu?
o

Tabra 1 - Ce ofer eu?

4. n ultimele 7 zile am fost ludat pentru munca mea

bine fcut?
5. efului meu sau altei persoane de la locul de munc
pare s-i pese de mine ca persoan?
6. Exist cineva la locul meu de munc care m ncurajeze
s m dezvolt?
11

Management, Performan i Schimbare

12 intrebari , da sau nu?

o

Tabra 2 - Oare locul meu e aici?

7. La locul meu de munc opiniile mele par s conteze?

8. Misiunea sau elul companiei mele m fac s simt
c munca mea este important?
9. Colegii mei sunt adepii unei munci de calitate?
10. La locul de munc am un prieten foarte bun?

12

Management, Performan i Schimbare

12 intrebari , da sau nu?

o

Tabra 3 Cum putem crete cu toii?

11. n ultimele 6 luni cineva de la locul de munc a

discutat cu mine despre progresul meu?
12. n ultimul an am avut posibilitatea la locul meu de
munc s nv i s m dezvolt?

13

Management, Performan i Schimbare

Model grila de cantarire si

evaluare a deciziilor/proiectelor
CRITERIUL DE
REFERINTA

OPTIUNEA A

Cel mai Practic

OPTIUNEA B
x

Cel mai Eficient

Cel mai Realist

Cel mai Economic

TOTAL

14

OPTIUNEA C

Management, Performan i Schimbare

ase plrii
gnditoare
De Edward De Bono

15

Management, Performan i Schimbare

Metod:

o Edward De Bono, creatorul conceptului de

gndire lateral ca i gndire creativ
deliberat. Lucrare Six Thinking Hats,
aprut n 1985 i reeditat n 1999, aprut
n limba romn n 2006.
o O modalitate de a exersa gndirea prin
preluarea anumitor perspective, prin
exercitarea unor roluri specifice cu scopul
rezolvrii unei probleme.
16

Management, Performan i Schimbare

ase plrii
gnditoare

De Edward De Bono

17

Management, Performan i Schimbare

Plriile gnditoare
o Plria roie: Ptima, emoional, afectiv, furnizeaz opinii
emoionale, subiective.
o Plria galben: pozitiv, optimist, orientat ctre o viziune
optimist, sugereaz speran.
o Plria albastr: rece, superioar, vizeaz controlul, organizeaz
procesul de gndire i eficiena celorlalte plrii.
o Plria verde: fertil, creativ, abundent n idei, sugereaz
creativitate i idei noi i interesante.
o Plria alb: Neutr i obiectiv, legat de fapte obiective i de cifre
exacte.
o Plria neagr: sobr i serioas, prudent, evideniaz punctele
slabe ale unei idei, teorii.
18

Management, Performan i Schimbare

Plria Roie:
Plrie eminamente subiectiv i ncrcat emoional,
exprim stri afective n termeni de mi place sau nu-mi
place, este prin excelen o plrie individual, exprim
sentimentele ca atare, nu foreaz o opinie raional.
o Ce simt n legtur cu subiectul discutat?
o Ce sentimente m copleesc?
o mi place?
o Nu-mi place?
o Nu m ntreba de ce, aa simt.
19

Management, Performan i Schimbare

Plria Galben:
Plrie strlucitoare, optimist, pozitiv, mpinge la
cutare, logic dar optimist, speculativ-pozitiv,
dezvolt planuri i mpinge nainte, este o gndire
constructiv, speculativ, valorific oportunitile.

Pozitiv, constructiv;
Optimist;
Sondeaz oportunitile i caut valorile;
Vizeaz evaluri pozitive;
Riscul oportunismului i speculaiei ieftine.
20

Management, Performan i Schimbare

Plria Verde:

Plrie a energiei desctuate, a vegetaiei, a rodirii, a

creativitii. Cu ajutorul ei avansm idei noi, opiuni i
alternative. Este o gndire lateral, care urmrete soluii
asimetrice.
o
o
o
o
o
o
21

Creativ, rodnic, ofer soluii inedite;

Avanseaz posibiliti;
Testeaz ipoteze, nu ntotdeauna logice;
Se fundamenteaz pe gndirea lateral;
Accent pe micare, pe productivitate;
Provocatoare, ofer alternative, soluii paleative.
Management, Performan i Schimbare

Plria Alb:
Plrie neutr, vorbete prin intermediul faptelor i
cifrelor, nu genereaz idei, ci doar premise pentru
generarea lor, definete informaia pe care o avem i pe
cea pe care o cutm, definete ntrebrile ce trebuie
puse. Gndire disciplinat i neutr.
o
o
o
o
o
o
22

Ce informaii avem?
Care sunt perspectivele din care e privit problema?
De ce informaii avem nevoie?
Ce informaii ne lipsesc?
Ce ntrebri trebuie s punem?
Cum putem obine informaiile de care avem nevoie?
Management, Performan i Schimbare

Plria Neagr:
Plrie frecvent utilizat, semnific prudena,
supravieuirea, ne mpiedic s facem lucruri extrem de
riscante. Se fundamenteaz pe gndirea critic,
acioneaz prin mecanismul nepotrivirii, ne protejeaz
de greeli.

23

o
o
o
o
o
o

Precaut i atent, identific punctele slabe;

Critic;
Logic, cu sens;
Argumentarea din perspectiva de avocat al diavolului;
Centrat pe luare de decizii;
Evaluativ;
Management, Performan i Schimbare

Plrie superioar, vede totul de sus, n ansamblu, vizeaz

gndirea despre gndire, rol metacognitiv. Este asemenea
dirijorului unei orchestre, gestioneaz efortul de gndire al
celorlalte plrii.

Plria Albastr:
Plria Albastr de nceput:
o
o
o
o
o
o
o

24

De ce suntem aici;
La ce ne gndim;
Definirea problemei;
Definiri alternative;
Ce vrem s realizm;
Unde vrem s ajungem;
Planul de aciune i succesiunea
plriilor sau opiniilor.

Plria Albastr de final:

Ce am realizat;
Rezultatul obinut;
Concluziile formulate;
Concepia de grup;
Soluia;
Paii urmtori.

Management, Performan i Schimbare

ase plrii
gnditoare

De Edward De Bono

25

Management, Performan i Schimbare

Stabilirea OBIECTIVELOR

SMART
26

FLUENT

Management, Performan i Schimbare

ECHIPA DE LUCRU

27

Management, Performan i Schimbare

Importana Echipelor
Echipele si rolul lor
Echipa - un grup ai carui membri se
influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui
obiectiv al unei organizatii.
De ce sunt importante echipele?
- rezolva probleme complexe care necesita opinii
si cunostinte diferite
- mediu de invatare
- sunt mult mai orientate spre obiective decat
organizatia in ansamblul
-- valorifica mai bine resursele fiecarui membru
- sunt mai flexibile
- cultiva loialitatea
- favorizeaza delegarea
28

Management, Performan i Schimbare

FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE

Inca din anul 1965 Bruce W. Tuckman a emis ipoteza

ca grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in
perioada formarii, existentei si destramarii sale:
ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura)
Furtuna ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fractionata)
ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita)
ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa Functionala)
ETAPA 5: Incheierea

29

Management, Performan i Schimbare

Increderea si eficienta echipelor

Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor,
managerul trebuie sa respecte cateva reguli de baza:
- sa comunice des cu membrii echipei
- sa manifeste respect pentru membrii echipei
- sa fie corecti fata de echipa
- sa fie consecventi in actiunile lor
- sa demonstreze competenta

30

Management, Performan i Schimbare

Evaluarea performanelor
o Evaluarea performanelor urmrete crearea unor sisteme motivante
de apreciere a performanelor angajailor;
o Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale:
o Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe
care trebuie s le remedieze.
o Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei
recompensri corecte, fie prin promovare, fie prin compensaii.
o Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza
criteriilor legate direct de post.
31

Management, Performan i Schimbare

Antrenarea i
instruirea personalului
Procesul de pregatire si dezvoltare a personalului cuprinde
urmatoarele etape:
- determinarea nevoilor de pregatire si dezvoltare
- stabilirea obiectivelor
- metode de pregatire si dezvoltare
- implementarea programelor de pregatire si dezvoltare
- evaluarea pregatirii si dezvoltarii

32

Management, Performan i Schimbare

Cum m dezvolt?
1. Sinele Ideal (Cum as vrea s fiu?)
2. Sinele Real (Cine sunt eu?)
3. Program de perfectionare!
4. Experimentarea noilor comportamente!
5. Construirea de relatii!
Teoria Autoperfecionrii elaborat de Boyatzis

33

Management, Performan i Schimbare

Delegarea
competentelor
Delegarea inseamna a

transmite unei persoane

dreptul de a actiona ca
reprezentant al unui
manager sau al unei
organizatii, pe timp
limitat, cu organizarea sau
realizarea unei lucrari.

Acordarea increderii este

cel mai important factor

motivator legat de
34procesul delegarii.
Management, Performan i Schimbare

Delegarea
competentelor
O delegare facuta intr-un mod profesional,
asigura o supervizare usoara si eficienta.

35

Management, Performan i Schimbare

Cnd i cum se face delegarea?

o Delegarea trebuie facuta atunci si numai atunci cand:
- persoana are capacitatea, pregatirea si experienta necesara indeplinirii
sarcinii
- persoana doreste si poate realiza acea sarcina
- constituie un factor de maxima motivare pentru aceasta
o
-

36

Delegarea se face parcurgand urmatoarele etape:

explica rezultatul dorit
verifica intelegerea rezultatului
discuta resursele necesare
discuta constrangerile si situatiile neprevazute
spune-i cand poate sa apeleze la tine
nu-l dadaci, lasa-l sa se descurce singur

Management, Performan i Schimbare

Lista de control a managerului

care face delegarea:

37

stii ce anume doresti sa delegi?

are subordonatul capacitatea necesara indeplinirii
sarcinii?
vrea el sa indeplinesca sarcina delegata de tine?
esti multumit de felul in care acesta a inteles cat de
importanta este realizarea sarcinii?
are autoritatea necesara pentru finalizarea sarcinii?
poti sa-l lasi singur pentru finalizarea sarcinii?
cunoaste acesta modul in care poate apela la tine in
caz de necesitate?
Management, Performan i Schimbare

Organizarea Managerial
Cadranele
activitatilor
managerilor

ACTIVITATI
IMPORTANTE

ACTIVITATI
SECUNDARE
(nu foarte
importante)
38

ACTIVITATI URGENTE

ACTIVITATI NU FOARTE URGENTE

1
- sedintele de negociere
stingerea conflictelor realizarea
comenzilor scadente
- ameliorarea imaginii
organizatiei
- activitati cu termene fixe
alocarea resurselor

2
-Planificarea
-Delegarea sarcinilor
- perfectionarea profesionala
- dezvoltarea relatiilor interumane
- cercetarea
- normarea muncii
- activitati de dezvoltare
organizationala

3
- convorbiri telefonice
-intalniri de afaceri
-Oaspei ocazionali
-Rapoarte amanunite

4
- corespondenta
- audientele
- sedinte de rutina
- activitati reglementate

Management, Performan i Schimbare

Aptitudini Manageriale
o De planificare (gandire lucida, spirit realist)
o De organizare (gandire sintetica,
asociativa, critica, realista, cunostinte de
specialitate)
o De coordonare (capacitate de comunicarerelationare si comportament dinamic)
o De control (echitate, fermitate, stabilitate
emotionala, gandire analitica si sintetica,
rabdare, tact)

39

Management, Performan i Schimbare

Deprinderile managerului
Managerul:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
40

Trebuie sa fie puternic motivat

S aib o atitudine proactiv
Trebuie s doreasc s ajung la performan
Trebuie Capacitatea de a se adapta i perfeciona permanent
Trebuie sa aiba calitati: inteligenta, memorie, spirit de observatie, capacitate de
concentrare, sanatate, caracter integru etc)
Trebuie tie s-i stabileasc obiective i s le urmeze
Trebuie s tie s clasifice prioritile
Trebuie sa aiba cunostinte temeinice in domenii diverse: management,
economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc)
Trebuie sa aiba cultura generala
nainte de a-i face pe alii s neleag trebuie s neleag el
S aib mentalitate win-win
Trebuie sa stie cel putin o limba straina pentru a se putea informa
Management, Performan i Schimbare

Stiluri de manageri
TIPUL

CARACTERISTICI

MANAGERUL ARTIST

-indraznet, plin de imaginatie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil,

emotiv, vesel, inspirator
- nu accepta interpretarile conventionale despre afaceri
- atasat de organizatie, antrenant, inspira prin exemplul personal pe
subordonati

MANAGERUL
PROFESIONIST

- are experienta bogata in domeniul sau

- exigent si rabdator in general
- ii place munca pe care o face, nu doreste altceva
- intelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de incredere, onest, direct,
rezonabil, realist, responsabil
- promoveaza spiritul de echipa

MANAGERUL TEHNOCRAT

41

manageri excelenti, lucreaza precis, rapid, fara ezitari sau complexe

prevaleaza aspectele tehnice, concrete ale problemei
seriosi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotarati
sunt respectati, dar nu iubiti; mentin distanta fata de subalterni

Management, Performan i Schimbare

Atributiile managerilor
o Competenta de a efectua transformarea subordonatilor
profesionisti in profesionisti implicati in administrarea afacerilor
organizatiei
o Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere
Competenta de a identifica problemele si variabilele cheie si de
a gestiona organizatia in situatii complexe
o Competenta de a administra organizatia in situatii conflictuale
interne si de a gira implementarea de noi tehnologii
o Competenta de a mobiliza personalul pentru aplicarea
schimbarilor structurale si functionale si de a intelege natura si
amplitudinea rezistentei pe care acesta o poate opune
o Competenta de a gestiona probleme de personal intr-un mod etic
o Competenta de a redresa organizatia aflata intr-o situatie de criza
42

Management, Performan i Schimbare

Cele mai des ntlnite motive pentru eecul liderilor,

ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup
cum urmeaz, subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a
euat ca urmare a influenei unui singur factor:

Eecul liderilor
Managerilor
1.
2.
3.
4.

insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;

rceala, pstrarea distanei i arogana;
trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor;
ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice
pre;
5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de
performan, ncercarea de a muamaliza acest eec sau de
a arunca vina pe altcineva;
6. incapacitatea de a delega sau de a construi o echip;
7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;
8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic
acordarea unei atenii exagerate detaliilor i problemelor
tehnice;
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial al efului;
10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.

43

Management, Performan i Schimbare

Ghidul liderului eficient

Ce face un lider eficient?
-

44

stabileste si comunica obiectivele

este pretentios in ceea ce priveste calitatea
creeaza cadrul necesar pentru o activitate eficienta
isi formeaza echipa
isi exercita autoritatea
deleaga sarcinile de rutina
comunica clar, incurajand feedback-ul
dinamizeaza grupurile, stabilind obiective indraznete, dar
realiste
adopta un stil democratic de conducere
ia decizii corecte si la timp
conduce eficient discutiile
utilizeaza cu pricepere sedintele
sprijina membrii echipei
Management, Performan i Schimbare

Trasaturi de caracter
importante pentru manageri:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

45

Orientarea
Stapanirea de sine
Consistenta
Generozitatea si altruismul
Puterea caracterului
Statornicia
Optimismul

Management, Performan i Schimbare

Responsabilitatile managerilor

o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

46

planificare
organizare
recrutare/ activitati resurse umane
conducere
coordonare
Incurajeaz colaborarea
controleaz
evaluarea muncii angajatilor
Gestioneaz resursele
negociaza

Management, Performan i Schimbare

Teama de maretia
noastra
Cea mai adanca teama umana este aceea ca suntem atat de puternici, incat nu putem fi opriti de nimeni si de
nimic!
Faptul ca stam in banca noastra si din lumea noastra mica nu vrem sa deranjam pe nimeni nu este nimanui de
folos. Nu este nimic remarcabil in faptul ca stam retrasi si ne ferim sa ne facem auzita vocea, doar pentru ca
cei din jurul nostru sa nu se simta nesiguri cand se afla in prejma noastra!
Suntem cu totii creati sa stralucim, la fel ca si copiii, sa ne exprimam potentialul unic si sa lasam ceva in urma
noastra!
Si, in timp ce lasam lumina din noi sa straluceasca, le acordam si altora permisiunea de a fi extraordinari, la
randul lor!
Si, odata eliberati de propria noastra teama, prezenta noastra ii elibereaza automat si pe cei din jur!

47

47
Management, Performan i Schimbare

A fi Leader o alegere
A fi leader = functie a optiunilor exprimate
Leadership-ul nu se da de catre o autoritate formala(sef,
organizatie), nu vine din afara ta, este o alegere a
constiintei, este inainte de toate o asumare!

48

48
Management, Performan i Schimbare

Stiluri de Conducere cu EQ

1. Stilul Vizionar
2. Stilul Colegial
3. Stilul Democratic
4. Stilul Promotor
5. Stilul Dominator

49

Management, Performan i Schimbare

Nivelul actual al EQ
EQ in Management si Leadership

50

Management, Performan i Schimbare

Finalitatea
inteligentei emotionale
Finalitatea inteligentei emotionale consta in bogatia relatiilor interpersonale
o Cand va transformati pe voi insiva, transformati relatiile voastre cu ceilalti.
o Inteligenta emotionala ne armonizeaza cu mediul din jur si cu noi insine.

51

EQ

CU MINE

CU CEILALTI

CE VAD EU

CONSTIINTA
DE SINE

CONSTIINTA
SOCIALA

CE FAC EU

MANAGEMENTUL
DE SINE

MANAGEMENTUL
RELATIILOR SOCIALE

Management, Performan i Schimbare

Modelul Competentelor EQ

52

COMPETENTE
EQ

SINE

SOCIAL

RECUNOASTERE

AUTOCUNOATEREA
Autocunoaterea emoional: nelegerea
propriilor emoii i re-cunoaterea impactului
acestora; folosirea intuiiei" pentru lua-rea
deciziilor.
Autoevaluarea corect: cunoaterea
propriilor atuuri i limite.
ncrederea n sine: aprecierea judicioas a
valorii i capacitilor proprii.

CONTIINA SOCIAL
Empatia: perceperea emoiilor celorlali,
nelegerea perspectivei acestora i
preocuparea activ manifestat fa de
interesele lor.
Contiina organizaional; interpretarea
tendinelor, a deciziilor executive i a politicilor
de la nivel organizaional.
Solicitudinea: observarea i ntmpinarea
dorinelor subalterni-lor, clienilor sau
cumprtorilor.

REGLARE

STPNIREA DE SINE
Autocontrolul emoional; inerea sub
control a emoiilor i impul-surilor rebele.
Transparena: adoptarea unui
comportament onest i integru; a te arta
demn de ncredere.
Adaptabilitatea: flexibilitatea de adaptare
la situaiile n schim-bare sau posibilitatea de
a depi obstacolele.
Ambiia: dorina de mbuntire a
performanelor pentru a sa-tisface
standardele proprii de excelena.
Iniiativa: disponibilitatea de a aciona i de
a profita de oportu-niti.
Optimismul: faptul de a vedea partea bun
a lucrurilor.

GESTIONAREA RELAIILOR
Conducerea inspirat: ndrumarea i
motivarea prin intermediul unei viziuni
convingtoare.
Influena: folosirea unor tactici de
persuasiune.
Formarea altora; stimularea abilitilor
celorlali prin feedback i ndrumare.
Catalizarea schimbrilor: iniierea
managementului relaional i mobilizarea
celorlali ntr-o direcie nou.
Gestionarea conflictelor: soluionarea
dezacordurilor.
Spiritul de echip i colaborarea:
cooperarea i consolidarea echipei.

Management, Performan i Schimbare

Motivatia autentic
Exista atunci cand o fiinta umana este:
- omul potrivit
- la locul potrivit
- in momentul potrivit
- pentru scopul potrivit
(implicat total, folosindu-si talentele unice, fiindu-i
satisfacute nevoile, lucrand cu pasiune, servind unui
scop nobil de a contribui)
53

53
Management, Performan i Schimbare

Relaia dintre Motivaie i

Performan
Motivare
Supramotivare

Performan

Non - Performan

Submotivare
54

Management, Performan i Schimbare

Performana
Motivatie

Performan

Competene &
Abiliti
55

Management, Performan i Schimbare

Actiuni cheie
in acordarea recunoasterii
1. Identificati o oportunitate pentru a
acorda aceasta recunoastere
2. Descrieti comportamentul performant in
mod clar, specific si cat mai repede cu
putinta
3. Precizati cum anume acel
comportament a schimbat ceva in bine
atat pentru dumneavoastra personal, cat
si la nivel de companie

56

Management, Performan i Schimbare

STRATEGIA DE MOTIVARE
1. Adaptare
2. Reinoire permanent
3. Reevaluare: Cine, de ce? De ce da, de ce nu?
4. Setai-v ateptri realiste
5. Identificai ancorele
6. Nu exist metod universal

57

Management, Performan i Schimbare

7 sfaturi
1. Primeti ce recompensezi
2. Oameni diferii, motivaii diferite
3. Ct cost un Mulumesc i ct profit poate aduce?
4. Toi oamenii doresc recunoatere i recompens!
5. Pstreaz echilibru ntre pedeaps i recompens
6. Programele de recompens sunt pentru angajai nu
impuse angajailor
7. Responsabilizeaz-i angajai, ncepnd cu tine!

58

Management, Performan i Schimbare

Principii de motivare
a angajailor
1. orice rezultat clar specificat si bine determinat poate fi evaluat/masurat
2. orice poate fi evaluat, poate fi si recompensat/premiat
sau sancionat
3. evidentierea recompenselor: ca premiile sa fie atractive, acestea trebuie sa
fie vizibile
4. alegerea momentului potrivit: daca vreti ca cineva sa obtina performanta,
recompensati-l exact cand obtine rezultatele dorite, nici mai devreme, nici mai
tarziu
5. consecventa: fiti consecvent in modul in care utilizati premiile pentru a
recunoaste un anumit nivel de performanta
59

Management, Performan i Schimbare

Motivarea
personalului din subordine
Cadrul general
Funcia de motivare are drept scop stimularea
angajailor n obinerea de performane.

Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii

sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie
s se adapteze la nevoile fiecrui individ.

60

Management, Performan i Schimbare

Cum sa obtii eficienta dorita de la angajati

atunci cand le recunosti meritele?
1. Trebuie sa stabiliti criterii clare pentru ce constituie un
comportament performant
2. Criteriile de eligibilitate trebuie sa se aplice tuturor
angajatilor
3. Recunoasterea inseamna atat pentru angajat, cat si
angajator o listare a informatiilor specifice despre ce
inseamna un comportament performant.
4. Oricine obtine performante in acord cu standardele
indicate va fi rasplatit ca atare.
5. Recunoasterea ar trebui sa aiba loc cat mai repede
dupa obtinerea performantei, tocmai pentru a se ranforsa
asocierea intre respectivul comportament si obtinerea unei
recompense.
7. Un premiu trebuie sa fie precedat de recunoasterea
expresa a performantei, pe cand recunoasterea propriuzisa nu trebuie sa fie neaparat urmata de un premiu
61

Management, Performan i Schimbare

Organizatii remarcabile
Fiecare fiinta umana si fiecare
organizatie au potentialul de a
atinge maretia si de a o mentine
Intelepciunea leaderilor consta in a
crea o cultura care incurajeaza
cunoasterea de sine si
exprimarea unicitatii fiecaruia
Transformarea se produce cand
apare noua paradigma a fiintei
integrale (consumatorii se
transforma in creatori)
62

Management, Performan i Schimbare

62

Calea catre excelen

2 Etape:
1. Cresterea interioara gasirea propriei voci
2. Inspirarea celor din jur sa-si gaseasca vocea
63

Management, Performan i Schimbare

Cum atingem excelenta?

Prin echilibrul a 4
atribute umane:
talent, nevoie,
pasiune si
constiinta
64

Prin gasirea si exprimarea a

ceea ce numim VOCEA =
acea semnificatie personala
unica pe care fiecare o
are, situata la conjunctia
celor 4 atribute
64
Management, Performan i Schimbare

Cele 2 cai catre

excelen

Inspira-i pe
altii sa-si
gaseasca
vocea!

Gsete-i
Vocea!

65

65
Management, Performan i Schimbare

Gsete-i vocea
Proces secvenial
Dinspre interior spre exterior

(IQ)
Viziune
Contiin
SQ

Mreie

(EQ)
Pasiune

Mediocritate

Rezolvare rapid
din exterior ctre interior

66

(PQ)
Disciplin

Inspir-le celor din jur

Dorina de a-i gsi vocea
(IQ)
Gsirea cii optime
Modelarea
SQ

(EQ)
Imputernicirea

(PQ)
Alinierea

(IQ)
Victimizarea

(IQ)
Lipsa viziunii

Sinele
SQ

Lipsa ncrederii
SQ

(EQ)
Oglinda
Social

(PQ)
Auto
comptimire

Pierderea vocii

Management, Performan i Schimbare

(EQ)
Neacordarea
puterii

(PQ)
Neconcordan

mpiedicarea altora
s-i gseasc i s-i
foloseasc vocea

Recunoastere si rasplata

Recunosaterea expresa a performantelor angajatilor este

modalitatea cea mai eficienta de a intari cultura organizationala a
unei companii, de a-i sprijini obiectivele si de a obtine oameni de top.

67

Management, Performan i Schimbare

Nevoile umane

68

Ce nevoi am, ai, avem?

Nevoi fizice banii castigati (a trai)
Nevoi emotionale respectul acordat (a iubi)
Nevoi mentale instruirea primita (a invata)
Nevoia spirituala contributia daruita (a lasa o
mostenire)

Management, Performan i Schimbare

Inteligenta umana

Inteligenta
Inteligenta
Inteligenta
Inteligenta
69

mentala IQ
fizica PQ
emotionala EQ
spirituala SQ
69

Management, Performan i Schimbare

Ce este talentul?
Multi oameni considera ca este un dar special acordat doar unei maini de alesi
Talentul este mult mai mult decat atat si este mult mai larg raspandit decat
se crede in general
Toata lumea are talent acele predispozitii naturale care ne fac pe fiecare
dintre noi productivi si eficienti in mod special
Atunci cand acest model repetitiv de gandire, simtire si comportament se
aplica rolului potrivit, este generata performanta superioara
Intelepciunea este sa gasesti acel rol in care talentele pot fi folosite in cel mai
creativ si util mod

70

70
Management, Performan i Schimbare

Persoana Integrala in Profesie

Plateste-ma onest! corp

Trateaza-ma respectuos! inima
Foloseste-ma creativ! minte
Lasa-ma sa servesc! - spirit

71

71
Management, Performan i Schimbare

Organizatiile remarcabile
o Cunoasterea diferentei intre cunostinte,
abilitati si talent
o Talentul, canalizat in slujba potrivita =
constanta ceruta pt. performanta superioara
o Talentul este in mod constant un indicator de
incredere pt. performanta superioara , nu
inteligenta
72

72
Management, Performan i Schimbare

A fi Leader o alegere
Conducatorul alege sa fie conducator, optand sa raspunda la stimulii externi prin
optiuni ce constituie experiente transformationale intense, care-i intaresc
disciplina si autonomia interioara, puterea de influenta si credibilitatea
A fi leader = functie a optiunilor exprimate
Leaderul nu se naste si nici nu devine leader in urma unui proces socioeconomic de conditionare si de pregatire in acest sens (unii se nasc cu stea in
frunte, talentati; altii au noroc de o educatie aleasa si de un trai imbelsugat)
Leadership-ul nu se da de catre o autoritate formala (sef, organizatie), nu vine
din afara ta, este o alegere a constiintei, o asumare a unui stand in viata

73

73
Management, Performan i Schimbare

A fi Leader o alegere
Oamenii sunt un produs al optiunii pe care o exprima, nu sunt in mod
fundamental un produs al ereditatii sau al evolutiei date de educatia primita
si de conditiile socio-economice
Pentru majoritatea oamenilor (exceptie copiii mici si persoanele cu deficiente
mentale majore), spatiul dintre stimul si raspuns exista
Determinismul este adanc inradacinat in cultura noastra si hranit de
sentimentul deloc reconfortant ca daca intr-adevar am posibilitatea de a
alege, atunci implicit sunt si responsabil de situatia prezenta
Pana cand nu pot spune cu mana pe inima: Sunt ceea ce sunt si Ma aflu
aici pentru ca am ales sa fiu aici, nu pot spune cu incredere de sine: Aleg
altceva
74

74
Management, Performan i Schimbare

Motivarea eficienta
Cu oameni bine platiti, dar nerespectati si neinstruiti
organizatia pierde eficienta
Cu oameni bine platiti, respectati si instruiti, organizatia
dobandeste eficienta (oamenii primesc ceea ce au
nevoie) dar nu si nivelul de excelenta
Avand parteneri fiinte umane care isi fac auzita vocea
unica, organizatia se transforma dintr-una eficienta intruna mareata, care (fiintele umane se simt inspirate sa
daruiasca in mod creativ)
75

Management, Performan i Schimbare

Cele 4 roluri ale conducerii

In inspirarea celor din jur sa-si gaseasca vocea
1. Modelarea
- a fi un model, gasindu-ti tu insuti vocea + initiativa pt. marirea influentei
- modelarea caracterului si competentelor - cultivarea increderii
- voci in concert a treia alternativa

2. Gasirea caii optime de urmat

- voce unica identificarea viziunii, strategiei si valorilor comune

3. Alinierea cu individul (rezonana)

- disciplina indeplinirii obiectivelor aliniere obiective sisteme pt. obtinerea de
rezultate

4. Imputernicirea pct. culminant al formarii echipei

- descatusarea pasiunii si talentului, inlaturarea obstacolelor din calea angajatilor si apoi
parasirea scenei

76

76
Management, Performan i Schimbare

Bibliografie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.

77

Motivare Eficienta, Georgeta Pnioar, Ioan Ovidiu Pnioar, ed Polirom 2005

Management General, Viorel Cornescu, Actami 2001
Etica Liderului Eficient sau conducerea Bazat pe principii, Stephen Covey, Ed Alfa 2002
Comportament organizational si managerial, Ion boboc, Ed. Economic, 2003
Strategii si Management Strategic, Mihai Dumitrescu, Ed Economic, 2003
Management, Radu Mihalcea, Ed. Economic, 2000
Manager Contra Curentului, Markus Buckingham, Curt Coffman, Ed. Allfa, 2005
Fundamentele deciziilor Complexe prin tehnici de simulare, Ioan Radu, Ed Economic, 2002
Managementul timpului, Stephen Covey, Editura Alfa, Bucuresti 2002
Cum s motivm Echipa, Robert Heller, Ed Rao 2001
Kotler, Despre Marketing, Philip Kotler, Ed. Curier Marketing, 2003
Administrarea Afacerilor, Ed. Cartea Universitar, Buc 2005,
Managementul Proiectelor, Constantin Opran, Ed. Comunicare.ro, 2002
Jocurile Expertilor in afaceri, L. Michael Hall, ed Excalibur 2008
Manual de Leadership, Hilarie Owen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Ed. Codecs, 2006
Manageri si Mentori, Chip R. Bell, Ed. Curtea Veche, 2008
Manager de mare succes, Nic Peeling, Ed. Meteor Press, 2008
Inteligenta Emotionala in Leadership, Daniel Goleman, Ed. Curtea Veche, 2005
151 de idei eficiente pentru motivarea angajatilor, Ed Polirom, 2007
Capcanele Managementului, Mark Eppler, Ed. Polirom, 2007
Sapte Secrete ale liderilor Inspirati, Phil Dourado, Dr Phil Blackburn Ed, Codecs, 2006
Stari Solutie, Sid Jacobson, Ed Excalibur, 2008
Motivarea Eficienta, Gergeta Painisoara, Ed Polirom, 2005
Forta Inteligentei Emotionale, Steven j. Stein, Editura ALLFA, 2003

Management, Performan i Schimbare

Antreneaz-te pentru succes

Cu deosebit stim,
Marian Rujoiu

SUCCES

Contact:
0726 00 55 33
www.traininguri.ro
www.marian-rujoiu.ro
manager@traininguri.ro

78

Management, Performan i Schimbare