Guvernul Romaniei

Proiect finantat de

Ministerul Mediului si Gospodaririi Apelor

Ministerul Administratiei
Administratiei si Internelor

Uniunea Europeana

Manual
Externalizare
(proiect versiunea 1)

Decembrie 2007

CUPRINS
Pagina
1

INTRODUCERE
1.1
Istoric
1.2
Scopul manualului
1.3
Structura manualului

PARTICIPAREA SECTORULUI PRIVAT

CONSIDERAII PENTRU EXTERNALIZARE

3.1
Aspecte legate de performan, rezultate
3.2
Costurile de externalizare
3.3
Criterii juridice

3
3
6
7

CE POATE FI EXTERNALIZAT?
4.1
Generaliti

GESTIONAREA EXTERNALIZRII I A ACTVITILOR EXTERNALIZATE

10

CUM S LUM DECIZII CU PRIVIRE LA EXTERNALIZARE?

10

IMPLEMENTARE

10

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Error! Bookmark not defined.
1
1

8
Error! Bookmark not defined.

INTRODUCERE
1.1

Istoric
Acest ghid a fost elaborat n cadrul proiectului Asisten tehnic pentru consolidarea
instituional a beneficiarilor finali ISPA din sectorul apelor i apelor uzate (msura
ISPA 2003 RO 16 P PA012). Acest proiect sprijin n special 12 companii de ap,
cunoscute sub numele de beneficiarii FOPIP (Proiectul de mbuntire a
Performanei Financiare i Operaionale).
Obiectivul proiectului este acela de a ajuta companiile de ap s devin organizaii
mai eficiente i mai eficace i de a le oferi platforma care s le transforme n entiti
atractive din punct de vedere comercial.
mbuntirea serviciilor este unul dintre aspectele mbuntirii performanei. Pentru
a cunoate aprecierea serviciilor i posibilitile de perfecionare, reclamaiile de la
clieni i de la publicul larg se pot dovedi informaii foarte utile, ns ele au nevoie de
o analiz foarte atent i detaliat.
1.2

Scopul manualului

Externalizarea activitilor este adesea privit ca o cale de a mbunti eficiena

unei companii. n acest fel, compania se poate concentra mai bine pe activitile
principale i eseniale, mai ales cnd se externalizeaz activiti care nu sunt
eseniale. Companiile de ap poate externaliza activiti ctre unul sau mai muli
antreprenori. Ceea ce pentru companiile de ap reprezint doar activiti conexe,
pentru antreprenor este activitatea principal. Acesta, la rndul lui, se poate
concentra numai asupra acelei activiti. De asemenea, lund n calcul mecanismele
solide de pia i competiia dintre antreprenori, compania de ap poate contracta
servicii mai eficiente, obinnd un serviciu mai rentabil dect n propria organizaie.
n sectorul public se folosete adesea termenul de participarea sectorului privat
(prescurtat: PSP) cnd se face referire la externalizare. ntr-adevr, agenia public
poate externaliza activitile, de obicei ctre o organizaie privat. ns PSP este mai
mult de att: PSP poate include i participarea financiar din partea unei pri private,
n special prin investiii sau prin deinerea unui rol antreprenorial n administrarea
serviciilor publice. Un contract de management, concesiune sau nchiriere sunt
formele mai elaborate ale participrii sectorului privat.
n contextul acestui document/manual, accentul se pune pe faptul de a lsa sectorul
privat s efectueze anumite activiti operaionale i de sprijin. Pentru aceasta,
termenul cel mai bun este externalizare.
Acest manual dorete s ajute companiile de ap s aib o perspectiv mai bun
asupra posibilitilor de externalizare, lund decizii cu privire la aceasta i
implementndu-le.
1.3

Structura manualului

Acest document descrie urmtoarele aspecte ale externalizrii:

De ce s externalizm, care sunt beneficiile
Ce se poate externaliza
Cum s facem un studiu de fezabilitate i o alegere corect
Training needs analyses & training planning

Cum s gestionm externalizarea

Implementare.

PARTICIPAREA SECTORULUI PRIVAT

Acestea sunt cele mai ntlnite tipuri de participare a sectorului privat n domeniul
serviciilor publice:
Contract de servicii
Contract de management
nchiriere
Concesiune
Privatizare complet
Cteva caracteristici tipice ale acestor metode de privatizare/implicare a sectorului
privat pentru serviciile de infrastructur public sunt prezentate n tabelul de mai jos.
Tipul
Caracteristici tipice
aranjamentului Cadrul
Responsabilitatea
temporal
de
profit/pierdere n
cadrul companiei
Contract de
1 2 ani
Nu (numai pentru
servicii
activitile care
fac obiectul
contractului de
servicii)
Contract de
2 5 ani
Da, parial
management
Contract de
2 10 ani
Integral
nchiriere
Contract de
concesiune
Privatizare
complet

5 25 ani

Integral

Nedeterminat Integral

Responsabil
cu
investiiile n
companie
Nu

Proprietatea
activelor
companiei
Nu

Nu (numai
nlocuiri)
Parial

Nu

Da

De obicei da

Da, integral

Da

Nu

Tabelul a fost prezentat doar pentru a sublinia cteva caracteristici tipice, pentru a
oferi o imagine de ansamblu i a facilita continuarea discuiilor. n practic, un caz
particular poate prezenta caracteristici combinate. De asemenea, ceea ce se numete
uneori contract de management, poate fi mai degrab un contract de servicii.
(Contractele de delegare din sectorul apelor romne au acest caracter predominant)
n ceea ce privete externalizarea discutat aici, ea se limiteaz la primele dou
tipuri: contract de servicii i contract de management.

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

CONSIDERAII PENTRU EXTERNALIZARE

n acest capitol vom schia principalele consideraii referitoare la externalizare.
Acestea pot servi ca obiective ale externalizrii, precum i pe post de criterii pe
baza crora se poate evalua externalizarea.
n acest capitol, termenul de antreprenor se va folosi pentru a desemna agenia care
presteaz serviciile. Termenul de companie se va folosi pentru a indica
organizaia care ia n calcul posibilitatea de externalizare a anumitor servicii. n cazul
nostru, acea companie este compania de ap.
3.1

Motivele care stau la baza externalizrii

Economii de costuri.
Motivul este acela de a reduce costul total al serviciului. Acest lucru va implica
evaluarea amplorii serviciului, definirea nivelurilor calitative, recalcularea preului i
renegocierea, plus restructurarea costurilor. Restructurarea costurilor este o msur
care compar costurile fixe cu cele variabile. Externalizarea modific echilibrul
acestui raport, oferind o deplasare de la cost fix la cost variabil i fcnd costurile
variabile mai previzibile.
Nivelul calitativ
Externalizarea se poate efectua pentru c se dorete o calitate mai bun. Cel mai
probabil, antreprenorul este specializat n aceste servicii. Prin urmare, el poate oferi :
Cunotine i know-how mai detaliate i mai actualizate
Abiliti mai bune
Echipament mai bun (modern, eficient) i mai adaptat nevoilor/mai flexibil
Experien n lucrul cu alte organizaii i sectoare diferite, care se adaug la
abilitatea general.
Flexibilitate
Antreprenorul i serviciile sale se pot desfura cu mai mult flexibilitate, n
conformitate cu nevoile efective i volumul de lucru al organizaiei. Cnd e nevoie,
antreprenorul poate aloca mai mult personal i echipament. Economiile de scar ajut
antreprenorul dup cum urmeaz: unii dintre clieni pot avea un volum de lucru mai
mic, ceea ce nseamn c i poate aloca resursele clienilor care au n acel moment
un volum de lucru imens. n special cnd vorbim de activiti cu un caracter fluctuant
sau ocazional, nu este eficient pentru companie s pstreze numrul angajailor la un
nivel care s poat oricnd face fa uni volum mare de lucru.
Fiabilitate
Antreprenorul are mn de lucru specializat i opereaz la o scar mai mare. Prin
urmare, el poate oferi servicii mai fiabile dect o agenie mic sau dect ar putea
compania singur. Dac apar probleme (defeciuni, mbolnviri), procesul desfurat
n companie se poate bloca rapid. ns antreprenorul va mobiliza resurse
suplimentare pentru a continua activitatea. Aceasta e activitatea sa principal i, prin
urmare, are tot interesul s fie de ncredere.

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

Activitate permanent sau temporar

Activitile temporare ale companiei nu necesit angajarea de personal permanent.
De asemenea, nu este de dorim s angajai personal i apoi s-l concediai sau s nu
mai avei ce sarcini s-i dai. Aadar, acest gen de activiti sunt adesea externalizate.
n principiu, pregtirea unui master plan pentru companie necesit eforturi
substaniale pe o perioad de unu sau doi ani, s zicem. Prin urmare, planificarea,
proiectarea i capacitatea economic nu mai sunt necesare sau nu la acelai nivel.
Externalizarea sau atribuirea sarcinilor unor consultani este un mijloc comun de a
rspunde acestor cerine temporare, fr a mai vorbi de experiena pe care o aduc
aceti consultani.
Baza de cunotine i cultura companiei
Compania are, de obicei, o baz de cunotine i o cultur bine stabilite. Se poate ca
antreprenorul s nu ating nivelul la care se afl compania n acest domeniu.
Uneori, acest lucru reprezint un dezavantaj: de ex. imaginai-v personalul unui
call-centre pentru companie, operat de antreprenor. Se poate ca acesta s nu fie
att de bine informat cu privire la compania de ap i la activitile sale n
soluionarea neregularitilor, reclamaiilor i cererilor. De asemenea, se poate s
i lipseasc istoricul cu privire la cum ar trebui s se petreac lucrurile, cum ar
trebui s fie ele comunicate i tratat.
Pe de alt parte, uneori este de dorit o baz de cunotine i o cultur diferit i
poate fi chiar mai avantajoas. De ex. distribuirea facturilor nu necesit prea
multe cunotine despre companie. Un antreprenor contractat n special pentru
distribuirea facturilor va ncerc s i fac treaba n modul cel mai eficient cu
putin. Nu va vedea acest lucru ca pe o activitate conex, care poate fi lsat la o
parte cnd apar alte prioriti (cum se poate ntmpla cu compania).
Dac baza de cunotine i cultura companiei sunt eseniale n cadrul serviciilor i
activitilor externalizate, se poate face n aa fel nct informaia i valorile despre
care vorbim s ajung la personalul antreprenorului.
Imaginea companiei
Personalul companiei face parte din imaginea companiei n faa lumii exterioare,
inclusiv a clienilor. Acest lucru se aplic mai ales la o organizaie de servicii
publice: interaciunile cu personalul fac parte din performana companiei. (de ex. un
apometru reprezint una din imaginile companiei).
Externalizarea poate nsemna ca aceast imagine se schimb: n bine sau n ru.
Exemple:
Plata externalizat i efectuat prin intermediul unor bnci de ncredere i bine
poziionate, poate fi perceput de public ca o alegere mai bun dect plata
efectuat direct la angajaii companiei, prin sistemul din u n u.
Paza externalizat ctre o companie de paz privat, la care angajaii poart
uniforme, poate da impresia de profesionalism, dar este i mai rece.
Se poate ca oamenii s fie confuzi i s nu tie cu cine vorbesc, de fapt , cine
e eful .
n cele din urm, se pot adopta i msuri suplimentare pentru a aduce imaginea
companiei la nivelul dorit.
Independen i riscuri

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

Unele dintre activitile companiei necesit s fie efectuate de cineva din afar .
Contabilul independent extern este un binecunoscut exemplu n acest sens
De asemenea, alte activiti pot fi externalizate din motive de control intern sau
riscuri.
Exemple:
Managementul informaiilor (baze de date) cu date vulnerabile poate fi
externalizat ctre organizaii n care propriul personal are acces foarte limitat i
bine gestionat la aceste informaii.
Chestiunile foarte delicate (de ex. studii pentru achiziia de companii, investiiile
strategice, restructurarea resurselor umane) pot fi externalizate pentru a reduce
riscul scurgerii de informaii.
Sigurana, sntatea i rspunderea angajatului
Cnd se externalizeaz activiti i servicii, personalul antreprenorului poate fi expus,
ntr-o oarecare msur, la aspecte de siguran la locul de munc i riscuri pentru
sntate. Aceste riscuri, mpreun cu rspunderea companiei i a antreprenorului
trebuie analizate. E vorba n special de a stabili care sunt aceste riscuri, dac pot fi
evitate sau controlate, care e nevoia de msuri de precauie i cum trebuie rezolvat
problema responsabilitii.
Exemplu:
ntreinerea canalelor este o activitate care poate fi externalizat. Muncitorii
trebuie s lucreze pe drumuri publice circulate i s intre n gurile de vizitare.
Cum sunt rezolvate chestiunile de sntate i siguran? Este vorba de aspecte i
condiii care se pot gestiona? Cum se stabilete responsabilitatea ?
Riscuri strategice: tehnice, comerciale, de imagine
Externalizarea nseamn c o anumit activitate va fi efectuat de altcineva. ns
efectuarea necorespunztoare a respectivei activiti poate cauza pagube tehnice sau
comerciale, prejudiciu de imagine sau efecte asupra ntregii companii. Dei
responsabilitatea formal poate fi foarte clar, consecinele tehnice, comerciale i de
imagine pot avea efecte care depesc cu mult nivelul responsabilitii formale.
Exemplu:
n timpul lucrrilor de ntreinere la tabloul de distribuie al staiei de pompare,
antreprenorul declaneaz un scurtcircuit i un incendiu. Dei antreprenorul este
responsabil de incident, pagubele efective sunt suferite de compania de ap: lips
ap, lips venituri i deteriorarea ncrederii.
Acordurile de externalizare trebuie s analizeze riscurile i msurile luate vizavi de
acestea, precum i n ce msur pot fi gestionate aranjamentele i condiiile.
Catalizator pentru schimbare.
O organizaie poate folosi un acord de externalizare pe post de catalizator pentru o
schimbare major, pe care nu o poate realiza singur. Antreprenorul devine un agent
de schimbare n cadrul procesului.
Fusul orar. O sarcin secvenial se poate efectua n timpul programului normal de
zi, pe diverse fusuri orare pentru ca serviciul s fie disponibil 24 x 7. Acelai lucru
/ un lucru similar se poate realiza la un alt nivel, ntre emisferele pmntului.

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

Presiunea din partea clienilor. Clienii pot vedea avantajele lucrului cu compania
dumneavoastr, dar nu sunt mulumii de rezultatele anumitor elemente ale afacerii,
la care singura soluie pe care o pot gsi este externalizarea.
3.2

Costul externalizrii

Costul sau, n strns legtur, eficiena reprezint un aspect major al externalizrii.

Trebuie avute n vedere dou tipuri de costuri:
A. Costul activitilor
B. Costul de management
C. Costul de implementare
A.
Costul activitilor
Trebuie avut n vedere o imagine corect a costului activitilor companiei sau,
alternative, al externalizrii. Aceast imagine a costurilor trebuie s includ, n
funcie de situaie:
Costuri cu personalul (salarii, indemnizaii, pensii, asigurri etc.)
Costuri cu locuinele (la locul de munc)
Echipamente (maini, unelte, vehicule)
Efecte personale i mbrcminte (elemente de siguran, uniforme)
Consumabile (electricitate, hrtie, combustibil)
Comunicare (telefon, pot)
Deplasri
Cheltuieli generale
Este de preferat ca aceste costuri s fie legate de unitile de producie sau convertite,
dup indicatorii aplicabili i logici. De ex. numr de clieni, citirea apometrelor,
facturi distribuite, reparaii, zile de lucru, producia de metri cubi.
B.
Costul de management
Externalizarea necesit activiti de management care s studieze, planifice,
implementeze i supravegheze activitile externalizate. Calcularea acestui cost de
management (uneori i cost de tranzacie) trebuie s fac parte integrant din
exerciiul de externalizare.
Costurile de management sunt asociate n mod normal cu:
Studiul de fezabilitate pentru externalizare
Ofertare (pregtirea ofertei, seciune, contractare)
Supravegherea i coordonarea zilnic
Monitorizarea i evaluarea performanelor
Eforturile i costul de management pot avea magnitudini i niveluri foarte diferite:
Externalizarea integral a activitilor companiei de ap de ncasare a banilor, de
la citirea apometrelor pn la facturare i ncasarea facturilor este un exerciiu
foarte amplu.
Externalizarea activitilor micii cantine cu o doamn care pregtete cafea, ceai,
buturi rcoritoare i nite gustri este unul minor.
C.

Costurile de implementare

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

Implementarea activitilor de externalizare necesit, de obicei, schimbri n propria

companie. Personalul companiei poate s trebuiasc re-distribuit sau concediat; unele
echipamente pot s nu mai fie necesare. Costurile de implementare sunt, n principiu,
doar costuri ocazionale.
Gndii-v, de exemplu, la urmtoarele aspecte:
Costul concedierilor i al pensionrilor timpurii
Costul reciclrii i re-angajrii personalului pentru alte posturi din companie
Costul spaiului de lucru (nu este folosit, dar tot cost)
Echipamente (nu pot fi folosite n alte scopuri ; trebuie casate ; pot fi vndute ?
pot fi transferate antreprenorului?
Rezilierea acordurilor (de ex. cu furnizorii, acordurile de nchiriere etc.)
3.3

Criterii juridice

Pot exista o serie de aspecte i criterii juridice referitoare la externalizare:

Dac este permis externalizarea
Dac exist reglementri i prevederi legale privind procesul de externalizare
- licitaie public

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

PROCESUL DE EXTERNALIZARE
Decizia de a externaliza
Decizia de a externaliza se ia la nivel strategic i necesit, n mod normal,
aprobarea consiliului. Externalizarea este renunarea la o funcie care
presupune transferul de activitate ctre furnizor. Procesul ncepe cu
identificarea a ceea ce urmeaz a fi externalizat i cu o analiz cost-beneficii
a motivelor care stau la baza deciziei. Numai cnd sunt stabilite toate
costurile i beneficiile ncepe cutarea unui partener de externalizare.
Propuneri furnizor
Furnizorilor selecionai li se trimite o Cerere de Ofert (CO), prin care se
solicit o propunere i un pre
Cererea de ofert este o invitaie lansat furnizorilor, printr-o licitaie, s
depun o ofert pentru un anumit serviciu. Licitaia este una dintre cele mai
bune metode de a exercita o influen asupra capacitii de negociere i
puterii de cumprare a unei companii. Procesul de cerere d deciziei de
achiziie o structur i permite identificarea clar a riscurilor i beneficiilor.
Concuren furnizor
Are loc o competiie n cadrul creia clientul marcheaz i noteaz
propunerile furnizorilor. Pot fi necesare o serie de ntlniri fa-n-fa pentru
a clarifica cerinele clientului i rspunsul furnizorului. Furnizorii vor fi
eliminai pe rnd, pn vor mai rmne numai civa. Este normal ca n faza
de analiz legal s se intre cu doi furnizori, pentru a pstra caracterul de
competiie. Dup aceast faz, furnizorii depun o ofert optim i final
(BAFO) n baza creia clientul s ia decizia final de selectare a unui
furnizor. Nu este deloc neobinuit ca doi furnizori s intre n negocieri
concurente.

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

Negocieri
Negocierile iau cererea de ofert iniial, propunerile furnizorilor, ofertele
BAFO i le transform n acordul contractual dintre client i furnizor. Cu
aceast faz se ncheie documentaia i structura final a preului.
Finalizarea contractului
Acordul contractual definete modul n care vor colabora clientul i furnizorul.
Acesta e un document cu valoare juridic, nucleul autoritii relaiei. Exist
trei date semnificative la care semneaz fiecare parte: data semnrii
contractului, data efectiv de la care termenii contractului ncep s produc
efecte i o dat de ncepere a serviciului, cnd furnizorul va prelua serviciile.
Tranziie
Tranziia va ncepe de la data efectiv i va continua timp de patru luni dup
data nceperii serviciului. Acesta este procesul pentru transferul de personal
i preluarea serviciilor.
Transformare
Transformarea este executarea unui set de proiecte pentru a implementa
Acordul privind nivelul serviciilor (SLA), pentru a reduce Costul Total de
Deinere (TCO) sau pentru a implementa noile servicii. Accentul se pune pe
standardizare i centralizare.
Prestarea continu a serviciilor
Reprezint executarea acordului i dureaz atta ct dureaz i contractul
ncetare sau rennoire
Cnd se apropie expirarea termenului contractual se va lua decizia de a
rezilia sau de a rennoi contractul. Rezilierea poate implica reluarea serviciilor
(internalizare) sau transferul serviciilor ctre un alt furnizor.

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

CE SE POATE EXTERNALIZA?
5.1

Generaliti

De obicei, se au n vedere:

GESTIONAREA EXTERNALIZRII I ACTIVITILOR

EXTERNALIZATE

Contracte:
Sum forfetar
Pe baz de tax
Sistem bonus/malus
Cum s tratm meerwerk/minder werk
Monitorizarea performanei
Cine se ocup
Criterii de folosit
7

CUM S LUM DECIZII CU PRIVIRE LA EXTERNALIZARE?

Stabilii obiectivele i motivele pentru care dorii externalizarea

Stabilii criteriile pe care le vei folosi pentru a evalua opiunile

Definii opiunile de baz (ce dorii s luai n calcul)

Implementai un studiu de fezabilitate privind opiunile

Luai decizia

Organizai implementarea

IMPLEMENTARE
Introducere i ndrumare corect
Procesul de schimb
Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

10

Cum s facem fa rezistenei

Fiier: Manual Outsourcing - Ver2.doc
Autor: MP,JB
Data: 18 Ian 2008

Analiza nevoilor de formare & planificarea formrii

11