Introducere n leadership

erban Iosifescu

Obiective:
Dup parcurgerea acestui modul, vei
avea posibilitatea:
S difereniai cele trei concepte:
administrare, management, leadership.
S definii atributele manageriale
(autoritatea, puterea, rspunderea,
responsabilitatea).

Obiective:
S definii cele trei tipuri de autoritate
(direct, auxiliar, funcional).
S identificai sursele puterii.
S identificai principalele categorii de
jocuri de putere.
S clasificai stilurile de conducere pe
baza tipologiilor furnizate.
S utilizai delegarea ca delegator
i / sau delegat.

Atributele conducerii
Autoritatea:
Direct
Auxiliar
Funcional

Puterea
Rspunderea
Responsabilitatea

Categorii de autoritate

Identificai, n activitatea organizaiei n care

funcionai, tipuri de decizii subsumate celor
trei categorii de autoritate.

Bazele puterii
Legitimitatea
Controlul resurselor, al pedepselor i
al recompenselor.
Expertiza.
Identificarea

Bazele puterii

Identificai, n activitatea organizaiei

n

care

lideri

funcionai,

exemple

/ manageri care

bazele diferite ale puterii.

de

utilizeaz

Jocuri de putere
Constrngere direct
Tortura
Btaia
Luarea ca ostatic
Izolarea fizic

Insulta
Ameninarea
iptul
Ironia
Critica
ntreruperile
Neascultarea
Analiza excesiv
Folosirea jargonului
Izolarea psihic

Fizic

Minciuna
Reinerea informaiei
Flatarea
Simularea bolii
Culpabilizarea
Moralizarea
Pasivitatea
Metaforizarea
A spune e spre binele tu

iptul
Gesturi amenintoare
Plnsul
Privirea trist
Priviri ncrcate cu ur
Spaiu amenintor
Atitudini devalorizante

Subtil

Psihologic

Jocuri de putere

Identificai, n activitatea organizaiei

n

care

funcionai,

jocuri de putere.

exemple

de

Administraie i management
Obiective

Criterii de succes
Folosirea resurselor
Luarea deciziei
Structura
Roluri
Atitudini

Competente

Administraie
Stabilite n termeni generali i revizuite sau
schimbate la intervale nedefinite
Evitarea greelilor.
Performant rar msurat.
Grij secundar - doar "ncadrare n
consumul normat"
Se iau puine decizii, dar care afecteaz
muli oameni i iau mult timp
Roluri definite n termeni de domenii de
responsabilitate.
Ierarhii
"nalte";
delegare limitat.
Arbitru
Pasiv: cantitatea de munc este stabilit din
afara sistemului. De regul cei mai
buni rezolv problemele.
Insensibil la timp.
Evitarea riscului.
Accent pe proceduri.
Conformitate.
Uniformitate.
Legale, sau cvasi-legale
Literare (rapoarte, note).

Management
Stabilite prin eluri strategice largi
sprijinite prin obiective pe termen scurt
mai detaliate i sarcini ce sunt supuse
revizuirii
Cutarea succesului.
Performan concret msurabil.
Prima grij - procurare, utilizare eficient
dar i efectiv.
Se iau multe decizii, n timp scurt, ce
afecteaz puini oameni
Ierarhii "plate"; delegare maxim.
Protagonist
Activ: caut s influeneze mediul. Cei
mai buni caut i exploateaz
oportunitile.
Sensibil la timp.
Acceptarea riscului, dar minimizarea lui.
Accent pe rezultate.
Experimente
locale:
nevoia
de
conformitate trebuie ncercat.
Independen.
Economice sau socio-economice
Numerice (statistici, diagrame).

Administraie i management

Definii, n cadrul organizaiei n

care funcionai, activiti specifice
administraiei i
managementului.

Management i leadership
Funciile liderului:
Direcia
Motivaia
Reprezentarea

Management i leadership
Managerul:
-

Liderul:

Controleaz i optimizeaz ceea

ce exist deja.
Promoveaz stabilitatea.
Acioneaz tranzacional.
Urmeaz regulile stabilite,
asigur respectarea lor i
corecteaz abaterile de la
standarde.

Reine.
ntreab, de regul, "cum ?"

Schimb ceea ce exist n ceea

ce e necesar.
Promoveaz schimbarea.
Acioneaz transformaional.
Introduce
reguli
noi,
ncurajeaz creativitatea i
elimin constrngerile care
determin
comportamente
conservatoare.
Elibereaz.
ntreab, de regul. "ce", "de
ce" i "cine" ?

Ateptri fa de lideri
Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.
Asumarea de riscuri.
mprtirea informaiei.
Implicare - liderul muncete cot la cot cu
ceilali membri ai echipei.
Energie - care se transmite celorlali
membri ai organizaiei.

Ateptri fa de lideri
Ateptri nalte - "liderii ne fac s intim
sus".
Recunoatere - pentru rezultate, succese,
sperane dar i pentru necazuri
individuale.
Micare permanent - individual i
organizaional, combaterea oricror
forme de inerie.

Sfaturi pentru lideri

S "trag" nu s "mping"
S merite ncrederea
S ofere scopuri generale dar
recompense specifice
S ncurajeze diferena i similaritatea
S aib numai ateptri nalte

Management i leadership
Definii, n cadrul organizaiei n care
funcionai, activiti specifice
managementului i leadershipului.

Stiluri de conducere Tannenbaum i Schmidt

Autoritar

Democratic

Cmpul de autoritate a
managerului

Domeniul de libertate a
subordonailor

Stiluri de conducere Tannenbaum i Schmidt

Managerul ia decizii i le anun;

Managerul ia decizii i le vinde;
Managerul prezint ideile i invit
la ntrebri;
Managerul prezint o propunere
de decizie care va fi dezbtut;

Stiluri de conducere Tannenbaum i Schmidt

Managerul prezint problema,

ascult sugestiile, apoi decide;
Managerul definete limitele i cere
echipei/grupului s decid;
Managerul permite echipei/grupului
s decid n limitele prescrise de
constrngerile exterioare.

Stiluri de conducere - Blake i

Mouton
1,9
Centrarea pe
oameni

9,9

5,5
9,1

1,1

Centrarea pe rezultate

Stiluri de conducere - Blake i

Mouton

Preocupatul
Motivantul
Pasivul
Asertivul
Administratorul

Stiluri de conducere - Blake i

Mouton

9,1 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul

relaiilor sczut; acest tip de conducere
este considerat ca orientat pe
ndeplinirea sarcinii i personific spiritul
antreprenorial; este stilul "asertiv"
1,9 nivelul rezultatelor sczut, nivelul
relaiilor ridicat - liderii i ncurajeaz
oamenii, grupul nu indivizii sunt cheia
organizaiei - este stilul "preocupat".

Stiluri de conducere - Blake i

Mouton

1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul

relaiilor sczut - este modul pasiv de
abordare, al celui care s-a resemnat cu
eecul - este stilul "pasiv"
5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul
relaiilor mediu - acest nivel mediu
semnific c s-au gsit soluii
satisfctoare prin aciuni de echilibrare
sau compromis - este stilul numit
"administrativ".

Stiluri de conducere - Blake i

Mouton

9,9 nivelul rezultatelor ridicat,

nivelul relaiilor ridicat - pentru
acest tip de lider elul de baz l
reprezint promovarea condiiilor
care cuprind creativitate, moral i
eficien ridicat de ctre echipe
care acioneaz sinergic - este, n
fine, stilul "motivant".

Stiluri de conducere - Hersey

i Blanchard
3

Centrare pe
relaii
umane

1
Centrare pe sarcin

Stiluri de conducere - Hersey i

Blanchard

Stilul directiv (Tell)

Stilul tutoral (Sell).

Stilul mentoral (Participate)

Stilul delegator (Delegate)

Stiluri de conducere
Alegei cel puin trei activiti
specifice organizaiei
dumneavoastr de provenien i
identificai stilurile manageriale
adecvate activitilor respective, n
diferite situaii specifice.

Asertivitatea
Managerul i statueaz drepturile astfel nct d
celorlali posibilitatea de a-i exprima nevoile,
dorinele i opiniile n mod direct, onest i
deschis.
Ambele pri simt c drepturile lor nu sunt
ignorate.
Managerul se va simi mai ncreztor, la fel i
subordonaii, care se vor simi ncurajai s vin
cu propuneri i iniiative.
Comportamentul asertiv va duce la o economie
de energie iar activitatea va ctiga n eficien

Delegarea
A ceda subordonailor temporar sau definitiv,
total sau parial, dreptul de a cere sau de a
interzice anumite comportamente sau aciuni.
A conferi autoritatea managerial ctre un
subaltern, care va aciona n numele
respectivului manager.
Se deleag autoritatea, nu i rspunderea !

Delegarea avantaje pentru

manager
s fac mai multe, chiar i lucruri pe care
i-a dorit ntotdeauna s le fac, dar nu a
avut niciodat timp;
i mrete productivitatea;
i cunoate mai bine oamenii cu care
lucreaz i i mbuntete relaiile cu
ei;

Delegarea - avantaje pentru

manager
i ajuta pe ceilali s se dezvolte din
punct de vedere profesional i le induce
ncredere n sine;
ctiga timp pe care s-l dedice
activitilor strategice;
nva s cedeze din obligaii i datorii;
nva s aib mai mult ncredere n
colaboratorii si.

Delegarea - bariere
La "delegator":

teama c subordonaii vor face greeli

pentru care managerul va fi criticat;
lipsa dorinei de a delega;
lipsa organizrii;
credina c nimeni nu poate rezolva treburile
mai bine;

Delegarea - bariere

preocupare exacerbat pentru prestigiul

personal - teama c delegarea va fi
considerat un semn de slbiciune i c,
astfel, delegatorul va deveni "inutil";
nencrederea n oameni;
neacceptarea altor stiluri de conducere i
altor proceduri de rezolvare a problemelor;
incapacitatea de a controla delegarea;
rezultatele nesatisfctoare ale delegrilor
anterioare.

Delegarea - bariere
La "delegat" (pe lng unele bariere comune cu
"delegatorul"):

frica de a nu grei i de a nu fi sancionat pentru

greeal - barier valabila mai ales la
persoanele expuse la stiluri autoritare de
conducere;
suprancrcarea;
credina c managerii trebuie "s-i ctige
pinea".

Delegarea reducerea
riscurilor

crearea unei rspunderi personale fa de

manager din partea celui cruia i se
deleag o activitate;
delegarea, de prob, a unor activiti mai
puin importante i comunicarea
rezultatelor probei respective;
exprimarea foarte clar a ateptrilor n
privina rezultatelor i a nivelului de
performan;

Delegarea reducerea
riscurilor

monitorizarea atent a performanelor i,

dac este necesar, intervenia rapid
nainte ca efectele unei greeli s fie
ireparabile; pe de alt parte, este
recomandat evitarea unei implicri
excesive, cu efect demotivant, n activitatea
delegat;
pe ct posibil, permiterea nvrii din
greeli;
recompensarea performanelor nalte.

Se deleag:
Lucruri de care managerul nu are rost s se
ocupe (activiti i decizii de rutin), precum
i treburi de care alii s-ar putea ocupa mai
bine (cu condiia unei formri prealabile) :

lucrurile de detaliu;
culegerea informaiei;
sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate;
rolurile neimportante (protocol etc.).

Nu se deleag:
elaborarea viziunii pe termen lung i a
obiectivelor generale ale organizaiei;
problemele importante legate de procesul
de nvmnt, bugetul colii i ncadrarea
cu personal, procedurile disciplinare i
consilierea managerial;
situaiile sensibile care necesit o anumit
discreie;
sarcinile personale primite de la superiori.

Niveluri / trepte de delegare

subordonatul este liber s acioneze fr

raportare;
subordonatul este liber s acioneze dar
cu raportare;
subordonatul decide cum s acioneze dar
se consult cu eful su nainte de a
decide;
subordonatul examineaz problema,
stabilete alternativele si face recomandri
efului (care decide);
subordonatul examineaz problema,
strnge datele i le pune la dispoziia
efului (care decide).

Etape n delegare

Analiza propriilor atribuii i identificarea zonelor

"delegabile.

Alegerea nivelului adecvat de delegare i a

persoanelor corespunztoare.

Comunicarea sarcinii

Pregtirea contextul favorabil

Stabilirea indicatorilor de performan

Investirea public cu autoritate

Asigurarea sprijinului necesar

Obinerea acceptrii formale a sarcinii

Monitorizarea i evaluarea

Delegarea

Definii, cel puin trei activiti specifice

organizaiei dumneavoastr de
provenien n care este posibil
delegarea i identificai nivelul de
delegare adecvat pe baza factorilor critici
descrii.