Logistica de almacenamiento y manejo de materiales de clase mundial Edward H. Frazelle Ricardo Sojoeign enn de ei Admnin 2 Manon (CeP-Banc de Reply te Le og Aone Coni l p Te Mea Campi, In Este libro este dedicado a nuestro salvador, el Seftor Jesueristo.CONTENIDO PROLOGO A LA EDICION EN ESPANOL, La logistica y el rol del almacenamienco Cartreno 1 InropUCCION: PoR QUE TENER UNA BoDEGA Desequilibrios en la cadena de abastecimiento Cadenas de abastec vy cero defectos.. Almacenamienro can valor agregado. niento de alta velocidad Costas de almacenamienco cr Confusisn y aglomeracién en el mercado del almacenamiento El dilema del gerente de almacén Los conflictos en logfstica Fundamentos del almacenamienta. SECCIONT Investigacién de las operaciones de almacenamiento, Carsruto 2 PERFIL DE LAS ACTIVIDADES DE ALMACENAMIENTO: EN BuSQUEDA DE ono. : Aspectos principales y motivaeiones para Ia creacidn de perfiles Perfil del pedido del cliente Perfil por actividad por ariculo 24 30 45Peafil del inventasio. Perfil por calendario-relo| Perfil por relacign entre actividades Perfil por inversiones Resimen Carmo 5 MEDICION Y ENCHMARIING DFL DESEMPERO DE UN ALMACEN. Haciendo el benchmarking para las operaciones de un almacén, Medics del desempeno del almacen Analisis de brechas en el desempeno de tun almacén .. Indice de desempeno de almacenes Los sf y los no en la auromarizacidn de un almacén rieticas del almacén y desempefio del almacén Resumen SECCION It Opera nes innovativas en almacenamicnto. Cartruto 4 Pranctp10s DE RecEPciON ¥ ACOMODO. Recepeidn Acomodo Carer 5 'SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO Y SISTEMAS BE [EXTHACCION EN TARIBAS Sistemas de almacenamicnvo en trims Sistemas de extraccign de tatimas Seleccién de almacenamienco de tains! Sistemas de extraceién yo 35 3° 61 2 63 67 6s 78 82 86 93 98 103 105 107 108, na 123 124 137 Cartruio 6 SISTEMAS DE PREPARACION DE AAS © BULTOS. Sistema de preparacién sobre carimas Preparaci6n de cajas desde una tarima Sistemas de carga directa Seleccisn de sistemas de preparacién de cajas 0 buleos. Carrruto 7 SISTEMAS DE PREPARACION DE UNIDADES SUELIAS Preparador hacia la mercancla Sistemas de mercancia al preparador Miquinas dispensadoras de articulos... Compara preparacién en unidades sueltas. yy seleccién de sistemas de Carrruto 8 ‘Openacionts DE PREPARACION DE PEDIDOS. ‘Optimizacién de Ia medida de empaque. Preparacién desde el almacenamienco. ‘Simplifcacién de la tarea de preparacién, Consolidacién de pedidos 0 preparacién por lores MUTOH. Optimizacién del acomodo inteligente. Secuenciamiento de la preparacién Cartroio 9 [EnnaLale y DESmACHO Optiminacidn de recipientes de carga Carga de contenedores y aprovechamiento de espacios vactos. Verificacién de peso, Carga directa auromatizada Manejo de puercas de muelle 153, 153 159 167 168, 171 172 187 194 195 199 201 202 207 aun 223 226 245 247 247 250 251 252 253Canrruvo 10 DISTRIBUCION DEL ALMACEN Planificacién de los requisitos de espacio: Dererminacién de los requisivas generales de espacio para todos los procesos del almacén. Planificacién del flujo de maceriales: Expecificacidn del disefio general de flujo en forma de U, directo 0 modular. Planificacién de reas adyacentes Ubicacidn de proceros: Asignacién ‘con gran volumen de almacenamiento a ‘espacios de gran altura y procesos intensivos en mano de obra a espacios de poca altura Planificacién de expansién/contiaccidn cacidn de las esteategias de expansién y contraccidn para cada proceso en el almacén Resumen. Doc SECCION 11 Implementaci de almacenamiento, n de nuevos disefios Carsruo 1 [SIMULACION PARA FL DISENO DE CENTROS DF DISTRIBUCION ¥ MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DEL aLMACEN, Introduccién Qué es simulacion? Desarrollo de modelos de pracesae Actividades para el desarrollo de un proyecto de simulacién Caveroto 12 AUTOMATIZACION DE LAS OPERACIONES DEL ALMACEN Sistemas inalmbricos y sin papel I 255 262 26? 269 273 275 275 277 279 280 289 291 Justficacin, seleccidn e implementacién del sistema de administeaci6n de almacenes Carrruto 13 DISERO ¥ DESARROLLO DE La FUERZA LABORAL DEL ALMACEN. Capacitacién en seguridad y erganomia Estindares de tiempos, incentives y programs: cin del personal iq Proporciones dptimas entre supervisores ¥ ‘operarios Capacicacién cruzada Cireulos soko Mex 2%3 Grosano. 310 325 326 326 327 327 327 329LA EDICION LA LOGISTICA Y EL ROL DEL ALMACENAMIENTO: {QUE ES LOGISTICA? E concepto de logistica no es ampliamente conocido por muchos en el medio latinoamericano, pues st /evolucisn ha sido quieés muy acelerada en los ileimos afios; apenas se comienzan a ver programas de capacicacién en las universidades de la regién con el nombre de Logistica 1 de Cadena de Abastecimiento, Esta nueva stea fancional sc ha desarrollado velozmente, debido al gran auge del inter- ‘cambio de productos e informacién que se ha generaco por la globalizacién y la competencia, Para muchos, el concepto de logistica es sencillamente administrar el drea de transportes, o el rea del almacén, 0 ambas, o bien el drea de importaciones 0 expartaciones de luna compania. La logtstica va mds alld de un solo proceso; es la inceraccidn de varios procesos. Para aclarar este concepto, fen Logistics Resources International (LR) hemos definido logistiea comor “El fis de materiales, informacién y dinero ‘entre los proveedores y constomidores”Para logear que este flujo sea continuo intervienen vatios procesos (véase la figura P.1). Estos procesos som: |. Servicio al cliente Gerencia o administracin de inventarios Suministro © compras y/o manufaccura |. Transportes Almacenamienco En este libro sé! nos enfocaremos en el iltima proceso (almacenamiento) pero debemos tener en cuenta que lor procesos anteriores afeetan el proceso del almacenamiento. Analicemos el siguiente caso, que se presenté en una compania de productos perecederos a la cial Logisties Re- sources International prestaba una asesoria para disefar sus ruras de distibucién. La compaiia tenfa un departamenso Figura P1 Procesos logsticos de cransporce que reportaba a la gerencia de ventas, mien: tras que el almacén dependia de Ia gerencia de operaciones. ‘Al hacer el andlisis eneontramos que cl rea de transporses y almacenamiente Iaboraba tres surnos en el despacho de productos. Cuando hablamos redisenado ya el 30% de las suras, la gerencia de operaciones ordené eliminar el tercer ume (noctueno) del almacén para reducir horas laborales, Sin embargo, de haberlo hecho, esta decisibn hubieraafectado los costos logisticos global Jos ahorvos calculados y esperados en el dren del almacén, pues dela empress, en proporcién con cl tercer turno alistaba y cargaba un grupo de camiones para, cl despacho en la madrugada. Si se hubiera eliminado este rurmo, la compania hubiera tenide que comprar o contratar ‘ms camiones para entregarlos productos a los detllistas. En poeas palabras, los ahorros previscosen el almacén al eliminar el tercer cumo no se habrfan dado pues el costo de comprar © contratar camiones adicionales serfa tres veces mayor. EI no tener un concepto clara de Ia logistica y de la cadena de sbastecimienro lleva a que en muchas empresas hhaya falta de comunicacién, y se incurra en alkos costos ¥ reprocesos que destruyen el valor del servicio y la operacign, 1a parte no se puede separar del rode, En otras palabras, ningiin plan maestro del almacén puede desarrollarse sin tener en cuenta los orros procesos de lt logistica w otras reas funcionales como marketing y produccidn, pues todos son interdependieaces, Este libro presenta una mecodologia desarrollada por Logistics Resources International y tiene en ewenta los con- cceptos modernos y cambios en e) medio global, Jas mejores pricticas de clase mundial y experiencias desarralladas du- rante actividades de consultoria para el disefio y la gerencia de almacenamiento para el desarrollo de un plan maestro del almacén, En el capitulo 1 se discuten los objerivas de un almacén, sus diferentes roles en la cadena de abascecimiento, los desaffos =modernos a los cuales se enfienta, los pilates para ef éxito de tun proyecto y las operaciones del almacenamiento: por limo se presentan los procesos intesnos del almacén, E] proceso de investigacién para el diseno de proce- sos del almacén, que consta de perfilar, medir y comparar (benchmars) las operaciones del almacén, se desartolla en los ccapfeulos 2 y 3. Los eapitulos 4-10 presentan cada uno de los procesos del almacén, En ellos se exponen las diferentes técnicas de anilisis de las operaciones, asf como las mejores pricticas de almacenamiento y sistemas de manejo de materiales de clase ‘mundial. Se ineluyen ejemplos ce mejores pricticas de com- paias del orbe donde LRI ha llevado a cabo investigacisn y desarrollo de proceso. En el capfeulo 11 se discuten algunas de las ventajas de usiliza la simulaciga ances de implemencar el plan. maestro de logistics. Muchos de las proyectos realizador por LRI “en cl papel” son aprobados de inmediato por la alta gerencia luna vez que los ve y analiza mediante la simulacidn, Nuestra pagina Web en espanol muestra algunos ejemplos de esta simulacign (wwwlilogistis.com). Por sltimo los eapitulos 12 y 13 tratan dos aspectas fundamentales para el eficiente desempefio de todas las c- sividades del almacén: las cambios radicales en la tecnalogta y el desarrollo de la fuerza laboral Bs nuestzo deseo que este ibro ayude a desarrallar una visién diferente de lo que debe ser un almaeén y del valor aque debe erear dentro de la empresa CAPITULO INTRODUCCION: POR QUE TENER UNA BODEGA fon tantos intentos por climinar los inventarios y el almacenamiento de la cadena de suministros, :por qué leer un libro sobre almacenamiento? DESEQUILIBRIOS EN LA CADENA. DE ABASTECIMIENTO 'A pesar de todas las iniciativas en comercio electrénico, in- tegracién de ls cadena de absstecimiento, respuesta eficiente al consumidor, respuesta ripida y entrega justo a tiempo, la cadena de abastecimiento que conecta la parte de manufsccura con ef usuario final nunca es iran bien coordinada como para elimina por completo el almacenamiento. Sin embargo, conforme se afirman estas inicintvas, cl rol y la misisn de las ‘operaciones de almacenamicnto van cambiando y continuarsn cambiando drésticamente. Este libro insste en quella Rexibili dad esa clave del éxito on el almacenamienco y describe cémo mejorar a lenibilidad de las operaciones de almacenamiento por medio del serio de los procesos I seleecién y la justifi- ceaci6n de los sistemas y la configuracién del almacén.CADENAS DE ABASTECIMIENTO DE ALTA VELOCIDAD Y CERO DEFECTOS: Las iniciativas de integracign de la cadena de absstecimiento {que tengan por objetivo minimizar el nivel de inventario reducen significativamente el margen de error dentro de la logfstica de la cadena de abascecimiento. Por lo tanto, e8 inmensa la presidn sobre la precisién y el desempefio del tiempo de ciclo en el almacenamienta. Este libra define los objetivos de la precisign y del desempeno del tiempo de ciclo de clase mundial ALMACENAMIENTO. CON VALOR AGREGADO Los almacenes son vitales en la cadena de abastecimiento, segtin se detalla 2 continuacidn (véase la Rigura 1-1) 4. Los almacenes de componentes y materias primas ‘guardan la maretia prima en o cerca de su punto de ingreso al proceso de manufaccura o de ensamble Figura. Las fanciones del almacenamiento en la logstica y la.administracin de la eadena de suministros, : a i ee . Losalmacenes de trabajo en proceso guardan produc- tos y ensambles parcialmente terminadas en diversos puntos a lo large de una linea de produccién o de ensamble, ‘&. Los almacenes de productos cerminados guardan cexistencias can el fin de amortiguar desfases entre los Hemos de produceién y la demanda. Debide a esto, el almacén generalmente se ubica cerca del punto de ‘manufaccura ya menudo se aracteriza por la entrada ysalida de tarimas completas, siempre que el amano, yy el volumen del producto amerite cargas del tama. fio de una tarima. La demanda en un almacén que sélo cumpla esta funcidn podria requerir capacidad de reabastecer existencias para el siguiente nivel de dlistribucién de ano a sres meses, d. Los almacenes © centros de distribucién acurnulan y consolidan los productos provenientes de varios puncos de manufactura para luego hacer un solo cenvio.a clientes en comiin, Este almacén podria estar ubicado de manera centralizada encie los cencvos de produccién 0 entre los clientes. Se pode tipificar dl cransporte de los productos por cajas © tarimas Henas que eneran o por cajas Ilenas © cantidades de cajes fraccionadas que salen. Tipicamente las insta- Iaciones responden a pedidos regulates semanales 0 mensuales. €. Losalmacenes o centros de fiflbmentreciben,alistan y despachan envios pequefos a clientes especil £ Losalmacenes locales estin diseminados en el rrrito- Fo con el fn de acorear las distancias de traneporce, y asi permitiedar una respuertardpida a la dernanda de los clientes. Con frecuencia, aistan un solo articulo, ¥y puede ser que ese articulo sea envindo al cliente todos los dias sy& Losalmacenes de servicio de valor agregado eiecutan actividades de individualizacién de productos clave, incluyendo empagque, etiquesada, marcado, fjacisn de precios y procesamiento de devoluciones. Este libro deseribe los procesos y los sistemas requeridos para que el almacén pueda satisfacer cada una de estas decla- raciones de misién, La figura 1.2 ilustia almacenes que realizan estas fan ciones dentro de una red de logistics, Infortunadamence, fen muchas de las redes de hoy en dia, un mismo articulo centraré y saldri de varios almacenes que sieven cada una de estas funciones entre el punto de manufscrura y el clience ‘Cuando sea fatible, se deberian combinar dos o més misiones cen Ia misma operacién de almacenamiento, y se deberian rminimizar los pasos administrativos dentro de la cadena, Debido a los cambios actuales en a disponibilidad y l costo de transporte, en el caso de muchos productos ¢s posible com- binar actividades en un solo sitio ysalearse algunos eslabones en Is cadena, Particularmente, se envian muchos arciculos pequefies de alto precio, con demanda impredecible, a todo el mundo desde una tinica fuente utilizando los srvicios de centiega de un dia para ott. COSTOS DE ALMACENAMIENTO. RECIENTES BJ almacenamiento es castosor representa entre un 2% y wn 596 del costa de las ventas de las compafias. Can el renovada Enfasis que las companilas le estin poniendo al rendimiento sobre los actives, minimizar el costo del almacenamiento se ha convertido en un factor importante en los negocios. Al mismo tiempo, el continuo énfasis en el servicio al cliente pone ala mayoria de los gerentes de almacenes entee la espada y la pared y los obliga a buscar formas de recortar costos ¥ al mismo tiempo mejorar el servicio al cliente. Este libro se teseribi6 con ese desafio en mente, y brinda una serie de su- ‘gerencias pata afinar los procesos y mejorar la utilizacién de Tos recursos del almacén a la ver que se mantiene o se mejora el servicio al cliente. CONFUSION Y AGLOMERACION EN EL MERCADO DEL ALMACENAMIENTO, EI mercado del almacenamiento es confuso y esti leno de cientos de proveedores de sistemas de administracién de al- acenes, cientos de almacenadoras independientes y cientos de consulores en almacenamiento, Este libro se escribié para ayudarle a usted a ser un mejor consumidor en ese mercado. y darle las herramientas para separar el trigo de la cizafia, EL DILEMA DEL GERENTE DE ALMACEN, Debido a la influencia del comercio electrénico, la colabo- racién de los involucrados en Ia cadena de abascecimiento (proveedores, detllistas, clientes, distribuidores), lt globali- zacién, la respuesta répida y cl justo a tiempo, alos almacenes de hoy se les est soliciando: Realizar mds cransacciones y més pequefias Manipular y almacenar mde arciculos Proveer mae productos y servicios a la medida Ofrecer mds servicios de valor agregado Procesar mds devoluciones RRecibir y despachar mdr pedidos internacionales A a ver, los almacenes de hoy tienen: ‘© Meno: iempo para pracesar las pedidos (© Menos margen de error© Menos capacidad del sistema de administracién del almacén (WMS, Warehouse Management System), come cansecuencis de las inversiones del ao 2000 en recursos de planescién corporativa. (ERP, Eneeyprise Resources Planning) Aveste escenario de estar entre Ia ‘spada y la pared” se le llama el dilemma del gerente de almacén. Al almacén nunca se le ha pedido hacer tanro, a la misma ver que se le han recortado tanto los recursos. LOS CONFLICTOS EN LOGISTICA Un bardmetio que tenemos para medi la atencién que le prescan las empresas al rema de los almacenes es la cantidad de invitaciones que recibimos para actsar como vestigos expertos. Ea este sltimo afo hemos recibido un aiimero sin precedente de solicitudes para atestiguar como experros en ‘casos legales relacionados con fallidos sistemas de manejo de materiales y de adminiscracién de almacenes. En general, la culpa la comparten por partes iguales los proveedores y los usuarios; sin embargo, el ntimero de las llimadas evidencia el valor que las companias estin asignando a ls operaciones de almacenamiento. Nunca antes habia sido tan crtico que un almacén funcionara dle manera mas eficiente, mis nipida Lo fundamental es que el slmacén esté ahora desempe: Sando un papel més vital que antes en el éxito (0 en el fracaeo) de las empresas. En este libro se describen los principios de almacenamiento que permiten configurar operaciones deal- ‘macenamiento de clase mundial. Estos principios son la base dle nuestra metodologia de un plan maestro para almacenes (dase Ia figura 1.2) e incluyen: Figura 1.2 Metodologfa del plan maestro para almacenes. lrvestigar or — Sipicae pumizay Aplicoe mejores priticas Implementar Innovar * compusrizar ‘+ Invessigar las operaciones de almacenamiento (see- ida I) con el fin de erear perfiles de las actividades de almacenamiento (capfculo 2) y fijar puntos de referencia 0 benchmarks para el desempeno de los almacenes (capftulo 3) ‘+ Innovar, optimizar y simplificar las operaciones de almacenamiento(seccién TI) en recepcisn y acomodo, (capitulo 4), almacenamiento (capiculos 5-7), preps sacién de pedidos (capfculo 8), despacho (capitulo 9) y flujo de materiales (eapiculo 10) © Implementar nuevos disenar de almacenariento (seccién II) al realizar simulacidn para mejorar los pprocesos del almacén (capitulo 11), automatizar las ‘operaciones del slmacén (capitulo 12) y humanizar las operaciones en el almacén (capitulo 13). ZzEl almacenamienco de clase mundial presenta un conjun: +o organizada de principios que separan las operaciones de almacenamienco de clase mundial de otras operaciones de almacenamiento de clase media o carentes de clase Estos principios fueron desarrollados durante una revi sign ceteospectiva de cientos de proyectos de almacenamienta que inclufan diseno de almacenes, disefio de la distribucién dle almacenes, los puntos de camparacién o de veferencia (benchmarks) para las operaciones de almacenamiento, me joras del praceso de almacenamiento y disefo y aplicacién de sistemas de administracién de almacenes. Estos principios son los denominadores comunes de proyectos exitosos y de ‘operaciones exicasas dle almacenamiento. Los deseribimos a continuacién en siete pasos consccutivas: 1, Perfil Establecer y mantener perfles de pedidos, perfles de actividad por articulo y perfiles de pla- nificacién para identifiear las eausas Fundamentales de obsticulos en el proceso y de oporvunidades para realizar mejoras consundentes 2. Puntos de referencia a benchmarks Establecet puntos de referencia para evaluar el desempeno de Jos almacenes, sus précticas e infraestructura opera ‘iva, con fines de comparacién con normas de clase ‘mundial y asi deverminar mejoras en el desempeno, prictica e infraestruccura; cuantficar oportunidades para realizar mejoras; y estimar Ia inversién Factible en nuevos sistemas de manejo de materiales y de informacién. El perfilada y Ia Bjacidn de puntos de referencia junto con las mediciones de desempeno son actividades de invertigacin 1a creacidn de perfiles (capitulo 2) y de pun- tos de referencia a eravés de las mediciones (capitulo 3) es coma hacer Ia tarea antes de un examen. En teste caso, el examen es el redisefia del proceso, el disefio de los sistemas de manejo de informacién y cde materiales y la implementacién del sistema. La calificacién obtenida en el examen se convierte en la nueva productividad, el tiempa de ciclo, la precisign ylos indicadores de densidad de almacenamiento. Al igual que en exdmenes académicos, mnientras mejor se prepare usted para el examen, mejor ser su ca- lificacidn en ese examen, Oxra forma de ver esto es que durante el proceso de creacidn de perfiles y de puntos de referencia no hay ninggin redisefio escrica fen piedra ni se ha invertide dinero alguno en nuevos: sistemas, Es durante esta etapa de tin proyecto de reingenieria cuando existen mayores oportunidades para realizar mejoras y cuando son menores los coscos de los cambios en el diseno. Conforme un proyecto avanza desde su fase preliminar de coneeptualizaci6n, hasta cl deralle de disco, cjecucién, depuracisn y mantenimiento, disminuyen exponencialmente las ‘oportunidades para hacer mejoras y aumenta el costa de hacer cambios en el diseno. Resulta, entonces, que las etapas iniciales de la preparacién y conceptual zacisn son las més importantes, |. Simplificar Consiste en reconfigurar los pracesos de almacenamiento al eliminar trabajo y modernizar ‘el proceso en la mayor medida posible, Puesto que la mayor parte de las labores de almacenamiento se resume en el manejo de materiales y de informaci6n, las iniciativas de rediseho de pracesos deberan sim” plificar estas dos actividades. La simplificacién o innovacién (capftulos 4-10) ‘ocurre despucs de crear los perfiles y los puntos de referencia porque el personal del proyecto necesi¢a el perfil de las actividades del almacén para poder generar creativamente nuevos procesos con un minim de trabajo y necesita los resultados de los fnpuntos de referencia para determinar los objetivos de desempenio y saber de cusinto capital se dispone para los nuevos sistemas. y5-Automatizar La sutomatizacién comprende dos ‘pasos: computarizar y mecanizar, Camputatizar es justificare implantar gradualmente sistemas de adeni- nistracién de almacenes, sistemas de almacenamiento sin usar papeles y herramientas de apoyo a las deci siones para poder mantener el perfil de actividades en elalmacéns para darles seguimiento al desempenio yy al uilizacién de recursos en el slmacéns y part plicar procesos simplificados de almacenamiento, ‘Mecanizar es justifcar e implementar gradualmence sistemas mecanizados de manejo de materiales y almacenamiento para mejorar el Rujo en ef almacén y ls densidad del almacenamiento para ayudar 3 los ‘operadores del almacén en las actividades mds difl- cies relacionadas con el manejo de materiales. La computarizacién (capitulo 12) sucede des- pugs de la innovacién porque el papel principal de ella es ejecurar y monicorear los procesos nuevos, ya simplificados. Los requisitos de los sistemas de administracién de almacenes y de los sistemas de slmacenamiento sin urilizar papeles deberfan fluir con naturalidad de las definiciones de procesos de sarvolladas du te la simplifcacién, La mecanizacién (que se ensena en odo este libro) ocurre después de compurarizar porque el proceso de simplificar y computarizar debe reducir al minimo la canridad de mecanizacién necesaria. Inhetencemente, las inversiones en sistemas mec nizados son menos flexibles que las inversiones en cquuipa y programas de cémputo, . Distribuir la planta Una ver realizado el perflado el benchmark y simplificade el proceso a través de la automatizacién, procedemos a la distibucién de Ja planes, es decin a definir dénde se realizarin fsi- los procesos, inde se ubicarén los sistemas de almacenamiento y de manejo de materiales, los fujos de materiales y de informacién y el personal, todo con el objeto de maximizar el uso del espacio y el cubieaje. En el capitulo 10 seestudia ampliamente la distribucign de planca. La simulacign de los procesos (capfealo 11) es una hersamients que nas ayuda en ‘sts actividad, 7. Humanizar Hamanizar las operaciones de alma: cenamienco involucrando a todos los operarios del almacén en los procesos de redisehio, Desarrallar obje- tivos de desempefio individual yen equipo y efectuar ‘mejoras ergondmicas en toda actividad manual en el almacén, Humanizar (capitulo 13) es el dilkimo de los siete pasos, no porque los operarios sean el recusso :menos importante en el almacéa, sino porque todo lo contiatio es cierto. El conjunta coral de destrezas y de requisitos culsurales de a mano de obra no se ‘conocer hasta que se hayan aplicado todos los prin- cipios anteriores. Fl tinico consejo que les podemos dar en esta drea es un consejo muy antiguo: Trate 2 los dems como le gustaria ser tracado. ‘Siempre Fancional Aplicados en este orden, estos principios pueden ser y- han sido usados para crear planes maestros para almacenes, para realizar la reingenierfa de las operaciones en el almacén, para guiar proyectos de mejoras de los procesos del almacén ¥y para establecer los sequisitos para los sistemas de adminis~ tracidn de almacenes. Espero que le sean stiles en proyectos similares, Si usted ya conace el campo del almacenamieno, ppor favor avance al primer paso, la creacién de perfiles. Si Separa usted os nuevo el tema, seguramente le serd dil el si- guiente repaso de los fuandamentar del almacenamienco, FUNDAMENTOS DEL ALMACENAMIENTO Aunque el almacenamiento ha ido adquiriendo més impor- tancia en la logfsticay en la administracién de la cadena de abastec niento, continda integrado a otras actividades de logistica, de las cuales sigue dependiendo en gran medida, De hecho, en nuestros cursos y consulrarias, par diversas raaones, presentamos el almacenamienca como la dlkima de cinco actividades de logistica (véase la figura 1.3). Primero, la buena planificacién en las otras cuatro areas de logts rica bien podria eliminar la necesidad de almacenar. Se- ‘gundo, los requisitos en las otras cuatro dreas de logistica podrisn 3 fr que deberfa contratarse una empresa de almacenamiento externa para operat el almacén. Tercera, ef almacén debert estar disentado para cumplir con todos los requisicos contenidas en la politica de servicio al cliente deaallados en el plan macstro de respuesta al cliente, debe albergar todas las existencias establecidas en el plan maestto del inventario, debers trabajar para recibir en cantidades Seguin lo estipulado en el plan maestro de abastecimienta y debers cumplir con la misién estipulada en el plan maestro de transporte. E] almacén es un servicio para cadas las demss reas de logistica Sin importar su nombre 6 su fancién, las operaciones de un almacén tienen una serie de actividades en comin, La lista que aparece a continuacién incluye las actividades que ocurten en Ia mayoria de los almacenes. Estas taseas 0 funciones rambién aparecen en un Bujograma en la figura 1.4 para facilicar st visualizacién en una operacién real 1. Recepeién 2. Preempague (opcionsl) $ E i =) ees)Figura 1.4 Actividades comunes en el al i ct semiin D nas 2 oS vat oo - Acomeda Almacenamiento Preparacisn de pedidos Empaque y/o marcada de precios (opcional) Clasificacién ylo recoleccién Embalaje y despacho Las funciones se podrian definir brevemente de lig: 1. La seeepeién es el conjunto de las actividades con siscentes en: (a) recibir ardenadamente todos los materiales que entran al almacén, (b) asegurar gue Ia cantidad y la calidad de dichos materiales caincida can lo petlide y (c) distribuir los mareriales para su almacenamiento 0 a otras dependencias de la com pia que los pudicran necesita. 2. El preempague se realita en el almacén cuando se zeciben productos 4 grancl de un proveedar que Iuego s¢ empacan individualmente, en cantidades comercializableso en combinacién con otras pices para formar una serie de empaques 0 "kts", como por cjemplo cereales con leche o bien cepillos de dientes ‘con pastas dentales. Se podria procesar a la ver todo tn recibo de mereancia, 0 se podria conservar a gea- nel una porcin para pracesarls luego. Esto podria aplicarse cuando el embalaje aumenta significativae ‘mente el espacio necesario para el almacenamiento, © almacenamiento-volumen o cuando tna pieza sea comin para varios conjuntos o variedades, 5. El avonnado es el acto de poner la mercancia en al- macenamienco. Ineluye el manejo de materiales, la vveriGcacién del sitio y las actividades de ubicacién del producto. El almacenamienso es guardas Fsicamente la mer- canefa a Ia espera de su demanda. E} método de lmacenamiento depend del ramafo yde a cantidad dle artculos en inventario y de las caratersticas de tmanejo del producco ou empaque. La preparacién de pedidor esol proceso de remover los ariculos del almacemarniento para saafacer una demanda especiica. Est er el servicio bisico que presta un almacén asus dlientes y esl funcién que dlerermins la mayoria de los discos de almacenes. El empague ylo marcacion de precios se puede realaae como paso adicional luego del proceso de prepars- cin. Al igual que en la fancién de preempaque, se pueden hacer empaques de artculos individsiales © ddecombinaciones dearticuls,segin la conveniencia para su uso. La ventaa de esperar hasta despuds de Ja preparacign para sealizar estas funcioner es que permite mayor Hexibilidad a Ia hora de disponer el inventario Fisico. Cada articulo individual esd disponible para ser uilizado.en cualquiera de las con- figuraciones de empaque hasta el momento miseno en que se vaya a necesita. El preci etd actualizado al momento de la venea, La mare én de precios en et‘el momenta de ka fabricacién o del recibo en el al- ‘macén inevitablemence implicaré tener que remarcar conforme cambien los precios mientras el producto permanece en inventario, Con frecuencia se combi- ran hojas de preparacidn y etiquetas 9 marberes de precios en tun mismo documento, 7. La clasficacidn de lotes de articulas en pedidos in- dlividuales y la acumulacidn de preparaciones dist buidas en pedidos deberd realizarse cuando el pedido contengs mis de un articula y la acumulacidn na se realice simuleéneamente con la preparacidn. 8. El embalaje y despacho podrlan incluit las siguientes Verifcar que estén completos los pedidos + Empacar la mereancia en un tecipiente apropiado para su despacho + Preparar los documentos de despacho, incluyendo la lista de empaqus, la etiqueta con Ia diseceiéin y el conocimiento de embarque Pesar los envios para decerminar el costo del em: argue Acumulae pedidos por transportsta saliente CCargar camiones (en muchos casos esto es respon- sabilidad del transportista) Para propésitos de discusién ulterior, consideraremos ‘come recepcién rodas las actividades que hemos descrita arriba como eecepcién, preempague y acomado; por preparacidnt de peidos entenderemos las actividades que se han descrito arriba como preparacién de pedidos, empaque y clasifica cidn/acumnalacién: y por despacho, las actividades que arriba hemos descrica como embalaje y despache. SECCION INVESTIGACION DE LAS OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO + Capitulo 2: Perfil de las actividades de alma cenamiento: En biisqueda de oro + Capitulo 3: Medicién y benchmarking del desempefia de un almacénCAPITULO PERFIL DE LAS ACTIVIDADES DE ALMACENAMIENTO: EN BUSQUEDA DE ORO con un generador aleatorio de recetas. No hace falta decir que usted nunca regresard donde ese médico en busca de Infortunadamente, las recetas para muchos almaccnesen- fermos se escriben y se ejecuran sin mucho examen o ansliss. Por falta ele conocimiento, falta de herramientas y/o falta de tiempo, muchos proyectos de reingenierta y organizacidn de almacenes se inician sin comprender la rafe de los problemas y sin explorar las verdaderas oportunidades de mejoraLa idenificaciin de los perfiles de las actividades de abmace- amieneo se logra con el anilisis sistemstico de las actividades por asticulo y por pedido. El proceso de crear perfiles por actividad esté disefiado para identifcar ripidamence la rait dle Jos problemas en el Hujo de Is informacidn y los mate- riales, para sefalae las principales aportunidades para hacer rmejoras en los procesos y para construir una base objetiva sobre la cual pueda tomar decisiones el equipo del proyecto. Comenzaremes con algunas de Iss principales motivaciones y obsticulos potenciales para una exirosa creacign de perils, Lego haremos un repaso de una serie completa de ejemplos de perfiles y sus interpretaciones. Los ejemplos servirsn para enseiia los principios dela creacién de perflesysetvirén para delinear el conjunto total de perfiles necesarios para realizar la reingenierfa desu almacén o centra de distribucién, Conclui- remos con la recopilacién de los datos, la compilacidin de los datos, el analisis de los daros y el proceso de la presencaciin de los datos que se requieren para Ia creacién de perfles, ASPECTOS PRINCIPALES Y MOTIVACIONES: PARA LA CREACION DE PERFILES. ‘Vale la pena crear perfiles Cuando se realiza adecuudamente, la creacién de perfiles revela ripidamente oportunidades de diseho y planifcacién de almacenes diffciles de identificar de manera naturel: La creacién de perfiles des Hipidamente opciones que 10 -mereven ser tomadas en cuenta. Muchos proyectos de tein genierfa de almacenes salen mal porque se trabaja desde el Inicio con un concepto equivacado, La creacidn de perfles sieve para establecer una buena base para justificar nuevas inversiones. La creacién de perfiles involucra al personal clave. Durante el proceso de creacién de perfiles es natural pedirles a as personas de los depareamentos afectadas que suministren informacién, que verifiquen y racionalicen los datosy que ayuden a interprerar los resultados. Nuestro socio Hugh Kinney dice que “Las personas séla implemencarsn con éxito lo que ellas mismas disefien”, Sila gente ha estado involucrada, siente que ha syudado en el procesa de disefo, Finalmente, Ia creacién de perfles propicia y permite una ioma objetiva de decisiones, a diferencia de las decisiones isis © justificacién Una ver tabajamos con un cliente a cuye lider de equipo sesgadas basadas en poco o ningsin and apodamos carifiosimente "Capitin Carruseles’. Sin impartar u¢ resultados abruviéramos de los datos, sin importar lo que reyelaban los perfiles y los pedidos, sin importar qué podia darse el lujo de hacer Is empresa, sbamos a tener carruseles en el nuevo diseRo, ;Podrin imaginarse cusn exitoro fue ese proyecea! Usted puede ahogarse en un Iago poco profundo — jen promedi Veremos muchas distribuciones estadisticas muy complejas durante nuestro recorride por la creacién de perfiles para almacenes. Pero para qué molescarse? Imagine que queremos determinarel nimero promedio de articulos en un pedido. Supongamas que cl anslisis lo basamos en una muestra aleacoria de 100 pedidos. En la Fgura 2.1, 50 pedides son por un solo articulo, 0 son por 2 articules y 50 son por 3 aeticulos. ;Cusl es el ntimero promedio de articutos por pedide? Pues, jas! ¢Con cunts Frecuencia sueede esta? {Nunca sucede! Sino tenemos el cuidado de planificar y disefar con base en distribuciones en ver de promedios, todo el proceso de planificacidn y de diseho seri defectuoso. Por eso es tan importante ir un paso mas alli para derivar estas distribuciones de perfiles.Figura 2.1 Ejemplo de distibucion de articulos por pedido. so%e sa% 30% | om Le LS La abundancia de informacién estimula a pensar creativamente Cuando escribimos algin libro o arcicula nuevo, una de las primeras cosas que hacemos para estimular nuestro propio, proceso de pensamiento es leer la que han escrito otros so- bre el mismo rema, Si nos estamos preparando para dar un seminario o una leccién en Ia escuela dominical, hacemos cexactamente lo mismo: tevisamoslo que otras personas haya preparado sobre el tema para essimular nuestcacreatividad y cevitar reinventarel agua tibia. (Bien conacemos la diferencia ‘entieel plagioy la investigacién: en el plagio se oma prestad de un solo aucor, en una investigacién se soma prestado de muchos.) La creacién de perfiles para difesences actividades Func. jade la misma manera. Conforme mirames los perfles de las Srcenes de los clients, los pedidos, los artctlo, los niveles de inventario, te., comienzan a surgir los flujos creatives desde las mentes de todos los miembros del equipo del proyecto. Todos en el equipo del proyecto comienzan a tomar buenas Aecisiones y a generar nuevas ideas! jUna imagen vale mas que mil palabras! ‘Al obscrvar una focogrfla de una madre arrullando asu bebe ‘amos lograr el mismo efecto al crear perfles de actividades de almacenamiento conforme dibujamos en muestra mente to que est ocurtiendo dentro del almacén. Con los peels, estamos intentando capturar en forma pices las ativid des del almacén para poder presentarle esa informacién & ts gerencia y para que podamos tomar ripidas decisiones en consenso con el equipo jNos podemos ahogar en nuestros propios perfiles! ‘Una advertencia antes de comenzar a crear los perfiles del almacén (como ingenieros y como conocedores en logistical a menudo esemos en esta trampa) esque existe la posibilidad {de ahogarnos en nuestros propios perfiles. Algunas personas Haman esto la pardlisis del andlisis, Si no tenemos cuidado, podrfamos enfrascarnos tanto en los periles que podelamos olvidar resolver el problema. Debemos tener cuidado al Ia linea y decir es suficient. ‘A continuacién se presenta un grupo compleco, aunque minimo, de los perfiles necesarios para planificar y disehar las operaciones de almacenamiento. Este grupo de peviles cs un resumen de perfiles creados en una gran variedad de ambientes de proyectos para almacenes. Se presentan como, tun ejemplo slel grupo de perfiles que se deben tener para planificar y administrar con eficiencia las operaciones de almacenamiento, El grupo de perfiles se desprende directa -mence de los siete cemas claves en la planificacidn y diss de almacenes (wéase la tabla 2.1)“abla 2.1 Temas de diseno de almacenes y sus perils relacio: snados Temas de Pregunt planiticacién claves yaiseno. Perfil Componentes requeride del pert 1. Disshode! + Tamafo del ote Perle * Distibuctn de procesode "pedi Deve el” la mezca de reparacién + Pranieackin ethene pedis Ydespacho ” preparacion en + Bistibucion Sepadides Sian de ness por + Comstruceion edie Jl recorida ce preparacion + Dintabucion por less y or + Disposition de Volumen po modi de despa- pedi cho 2.Disefo del « Disposicén del Pesitpor + Distshocidn de Proceso de modo de ecep- orden dela mezcla de Fecepeien y Cen compra pedicle seomede”« Distihuctén de + Distbcién lostamanios tte ‘eines por ‘ra acomod| recep + Consroceien + Disttbuciin el vecorie ce ‘elinensy recep 3. Acomada —« Definicin de Pest por + Perl por popu Inieligente —” zonae setivdad "Ida se Seleccion yd dato se ‘aiculo + Pri cubicale- Blacenaoiento + Peet popula + Dimensions fivoturnen tient cet + Perl pedo tamano y cnt completados tad de coe se «= Perflconeta imacenamiet cin demands «+ Aagnacidn de + Pert vara Gbrcocianes cle da dean se Temas de Preguntas Perl Componentes planificacion claves equeride del pert ydiseno ingens de» Selecidiny die Pefieslon. —_» Pefilesiacions. ‘intemas de” mansionamien- dar-horario Had Tansporte de tadesisemas = Peril ctvidad Inoterales de manejo de ‘lara S.Diso, «Dike gene- Peelde Distibucion distibucién "ate ujo—relaciones de” relaeidn atv. ‘de simacén —delaimacén: —Sevidid dad yiljode” Fo 8,1 oteraies ot + Ubicaciones funcionales telnivae + Contiguracion de eciiio 6 Dimensio. + Requisioe ge Ferilde _» Disibucién de ramiento —" perales espacio invenario—inventario por Bimacén de almacen categoria de Silos + Disb sleinventaeio| por und cle 7.Nivelde aus» Requinitos de Perla. + Disribuciin de Tomatizacién personal matizacién— fatores econd= Yeantdadde + Sestueién ces Deonsl—” capakmano de ovaPERFIL DEL PEDIDO DEL CLIENTE, En términos generales, los materiales y la informacién de- berdnn moverse con Auidez a ravés del almacén para facilitar tun excelente servicio al clience, ¢Realmente qué esperan los clientes de un almacén? Desean que sus pedidlos sean servi- dos. Por lo canto, lo primero que debemos comprender para planificar y diseniar las operaciones de un almaccn es el peril de los pedidos del cliente. Un almacén dentro de un almacén Algunos clientes exigen tanto de un almacén, represencan una pporcién ran grande de las actividades y tench tequisitos tan altos de servicio al cliente, que quizds tenga sentido apartar lun rea dentro del almacén para un cliente o una unidad particular de negocios — un almacén dentro del almacén. Por cjemplo, un gran fabricance de rapa realiza tantos negocios con JC Penney que tiene un almaeén de JC Penney dentro, de su propio almacén. Un gran distribuidor de material de empaque realica rantos negocios con May Company que tiene tun almacén de May Company dencio de su propio almacén para las bolsas de compras, El almacenamienco 3PL (Thied Party Logistics) Hleva al extrema esta idea de un almacén ddencro de un almaeén. En otras almacenes, los pasllos den ‘0 de los almacenes estin dedicados a clientes especificos. En bodegas arrendadas por contrato, todo ol almacén est dedicado a las necesidades de un sole cliente ‘Otro cjemplo es que muchos almacenes dan servicio a rmiltiples unidades de negocios bajo un mismo techo. Esto 4 menudo produce controversi: lt eficiencia de lo recursos compartidos versus el control sobre Ja unidad de negocios (8 través de disenos inteligentes y sistemas inteligentes de administracién de almacenes se pueden cener ambas cosas.) PPor ejemplo, una gran empresa de celecomunicaciones recien- emente vivis este caso. Histéricamente habia estado dando ee servicio a cuatro 0 cinco diferentes unidades de negocios desde el mismo almacén, El inventario de reserva estaba mezclado, ‘Secstablecievon reas individuales de preparacién ancicipada para cada unidad de negocios. En este caso prevalecié a crite Fig del control por unidad de negocios. La principal razén fue lafalka de sistemas adecuados de administracién de almacenes, y’ la falta ce apoyo oxganizacional que les permitiera a los igerentes del almacén proporcionar cada unidad de negocios tun programa propio de almacenamiento hecho a la medida, En cambio, en el extreme opuesto del espectro tenemos cotra empresa de telecomunicaciones que ha perfeecionado, programas de almacenamiento hechos a Ia medida para las diversas unidades de negocios dentro del mismo centro de distribucidn, La empresa conoce tanto de almacenamienco que estd considerando offeeer servicios de almacenamiento erceros de su industria, En otro ejemplo (véase la figura 2.2), en el cenero de diseribucién de una gran empresa de publicaciones, el alma- céin central de almacenamiento se utiliza para dar apoyo 3 tees diferentes unidades de negocios (dealistas, comercios Y periddieos). Cada unidad de negocios tiene inventario asignado y en reserva en el almactn central y varies zones de preparacién anticipada claramente definidas para faciliar y proveer un excelente sevicia al cliente. El gerente de cada ona de preparacién antcipada rene una relacién de linea punteada para eportarse con la unidad de negocios ance la wal se ex reportandlo st zona de preparacién La relacign de reportesindicada con una lines sida es dieeceamene con ¢l director de diseibucién. Esta es la mejor de his sicuaciones — recursos de recepeién compartidos, manejo eBiciente del inventatio central, ineasdedicadas de preparacién anticipada v recursos compartidos de despacho, 1. filosofia del diseRo de un almacén dentia de un al: én funciona porque, en general losalmacenes mis pequetios rienen wna mayor praductividad y un mejor desempefio enFigura 2.2 Fjemplo del concepto de un almacén dentro de un almacén, 1 0 SSS l servicio al cliente que almacenes més grandes. La filosolla PGA por sus siglas en inglés), una metodologia Formal para evaluar el desempeno de las operaciones de almacenamiento en cuanto a I productividad, exaccitud, tiempo de respuesta, densidad de almacenamiento y nivel de automatiaacidn, Se puede y se debe utilizar el WPGA para fijar los objetivos de un proyecto, para justificar los gastos de. realizar el eniel marking. La tetcera seceién presenta el indice de desempenio dl almacén (WPI por sus siglas en inglés), un indicador que consta de un solo punwje para el desempeno toral de un almacén. El WPI se relaciona con tres factores claves en el dliseno de un almaeén: la demografia de la fuerza laboral, el tun proyecto y para escoger referencias pai tamafio del almacén y el nivel de auromacizacién. La cuarta, seccién resume el eapitulo, HACIENDO EL BENCHMARKING PARA LAS OPERACIONES DE UN ALMACEN Tipicamente, un benchmark es la evaluacién euantitativa de algiin aspecto del desempeno de una empresa. El benicar ing esel proceso de ecopilar y compartir dichas evaluaciones, Et y de desarrollar un plan de accidn para mejoras, Fandamen. tado en dicha evaluacidn, Este proceso del benchmarking lo hizo popular la Corporacién Xerox a finales de la década de lor 80 y se ha aplicado con éxico en una gran gama de industtias. El proceso es un componente clave de Ja gestién raral de la calidad y hoy en dia existe la Cémara de Com: pensacidn Incernacional de Referentes, respaldada por mas de 100 grandes corporaciones. Las tres perspectivas del bevsebmarkeing son la interna, la externa y la competitiva. Los bertohmarks internos se centran fen hs operaciones de una sola empresa. Los externos miran fuera de la industria ala cual pertenece la empresa. Los ben- hmarks competitivos analizan empresas que tealizan negocios ‘dentro de una misma industria. A continuacién se presentan tjemplos de benchmarks externas, internos y comperitivos Benchmarks internos Hemos tenido que aprender a la fuerza que la mejor forma de describir los benchmarks es por medio de ejemplos. El ejemplo a continuacidn es sabre benchmarks de logistica interna en Gillece Gillette Las operaciones latinoamericanas de Gillette inclayen instalaciones de manufaccura y distribucién en México, Chile, Brasil, Colombia, Argentina, Venezuela, Ecuador y Peri. Cada aio, los gerentes de logistica de cada una de estas operaciones se comparan con 12 indicadores claves del Sesempeno en logistics, incluyendo exacticad en despacho, ‘exactitud en inventario, roracién de inventario, nivel de ser- vicio, productividad en el cenio de distribucién, densidad de almacenamiento en e) centro de distribucisn, tiempo de Ciclo del pedide y porcentaje de pedicos perfectos. Entre los participantes existe una competencia amistosa ps ganar el premio anual en cada cacegoria y el premio global de desem-pefio en logistics. Aun més importante, el ganador de cada categoria debe ensefarle al esto del grupo cémo alcanzé cal éxito en el aho anterior. En el ranscutso de este proceso, se mejora cada operacisn en cada ares, Benchmarking externo A continuacién se presentan excelentes ejemplos de bench ‘mariting externo de Xerox y SBC. Repuestos de Xerox La Corporacién Xerox se involucsé recientemence en la configuraci6n a gran escala de su red de distribucidn. Dicha, reconfiguracién incluyé cevisar el némero, ubicacisn y disesio, de todas las instalaciones para la distribucidn de productos, terminados y repuestos. Para poder producir disefios con- cceptuales altamente praductives para sus centras de distti- bucién, Xerox organi2é visitas a una serie de insralaciones de diserbucin en otras industrias, Durante cada visica, Xerox y la empresa anfivriona intercambiaban informacién sobre cl desempeno logrado y las pricticas ucilizadas en sus insea- laciones de distribucién y discutian las leceiones aprendidas, por Ja empresa anfiriona al disefar y opetar dichas instala- iones. Xerox acordé recibir a representantes de sus aliados, en Benchmarking para que visicaran sus nuevas instalaciones tuna ver concluidas Para evaluar nipidamence ol desempeho general de cada instalacién en su visita, las ingenietos en logistica de Xerox valoraron una simple medida del desempeno para cada ins- calaci6n de distribucin (la razén entre las linens despachadas, desde las instalaciones y las horas laborales usadas en un aio en las instalaciones). En palabras sencilla, liness despachadas, por hora-hombve. Las instalaciones que lograran mayar pun- ‘uacién eran investigadas y visitadas nuievamente para ssegurar aque las précticas existentes en ellos fueran incorporadas en el diseno de las nuevas instalaciones de discribucién de Xerox. ee Debido a su excelente servicio al cliente y al desemperio en operaciones del centro de diseribucién, el punto de refe- rencia para Xerox durante el ejecicio de Benchmarking fue LiL, Bean, Muchos de las procesos aplicados en el centro de distribucién de LL. Bean se incorporaron al diseho de Xerox. El proceso fiancioné puesto que hoy Xerox disrata de una calificacién de clase mundial en las operaciones del centro de disribucién de repuestos. Su centro de disteibucién de repuestos en Chicago recibié hace poco el premio anual por logros en productividad ocorgado por Moder Materials Handling. E] estudio de caso de Xerox cx un ejemplo clisico de benchmarking exwemo, ya que buseé aliados fuera de su propia induseria para Bjarreferentes, Esa perspectiva externa es rftica paral éxira den ejercicia de Benchmarking. En primer lugar, Ja mayoria de los grandes cambios positivos en las pr habian utiizado estratégicamente céevieas cle Aujo de trabajo, Esas técticas incluyeron: + Esuindares de tiempo e incentives para mativar una| alta productividad “Terminales de radiofrecuencia y preparacién dirigida por luz (pick-to-light) para establecer el moniroreo continuo, en tiempo seal, de las transaceiones Sistemas automatisados de mangjo de materiales para linear el riemo de Ia miquina con el flujo de trabajo Y para facilicar la supervisin Repuestos de Ford y Chrysler En los centros de diseibucién de repucstos de Ford y Chrysler se han combinado todas estas xécnicas. Todos sus centros de distribucién de repuestos en los Estados Unidos han sido reconfigurados alrededor de la peeparacién de pedidos im pulsada por carruselesy dirigida por luz, En cada operacién s€ asigna un preparador de pedidos a un niicleo de tres ca ruseles horizontals: izquierdo, central y derecho. Mientras l preparadar de pedidos retira mercancia de un carrusel, los otros dos carruseles estin rotand hacia el siguiente punto de preparacién. Asi, el preparador de pedidos nunca se traslada ¥ nunca esté desocupado esperando un carrusel. Un pénel de Ive vertical frente de cada carrusel le indica y dirige al —_preparador de pedidos para que tome la cantidad correcta del sitio correeco. Con los tepuestos en mano, el preparador de pedidos gira para colocar las piczas en cajas de pedide por cliente, Las cajas estén en un estance de flujo dirigido par luz ubicado devrés del operario. La diseibucién correcta de piezas en la cajas de pedidde por cliente estéditigida por un pinel horizontal de lz en el estante de Aujo, En este escenario de operaciones, los carruselescliminan cl desplazamiento del operario, ayudan a fijar el ritino del «abajo y facilitan la supervisién, puesto que todos los ope- rarios deben estar alineados en las estaciones de preparacién dde pedidos. Las luces de preparacién y distibucién también ayudan a fijarel ritmo del flujo de trabajo y afrecen tiempos dle transaccién para dasle seguimiento a la productividad de los operaries. El tiempo esténdar y los incentivos, basados cn los dacos cle seguimiento de la productividad por medio, de sistemas dirigidas por luz, rambién sirven para aumentar ha productividad. En retrospectiva, todas estas técnicas de gestidn tienen algo en comin —auromatizan y acilitan la supervisién de la fuerza laboral— una de las claves para mangjareficazmnente un sindicato o cualquier fuerza laboral Tamafio del almacén y desempefio del almacén (Cree usted que losalmacenes grandes o los pequefios tienen 2 tener un mejor desemperio? ‘Se utilizé una variedad de puntos de datos para evaluat la escala de cada operacién de almacenamienta, incluyendo produccién anual, niimero de articulos almacenados en el almacén, ntimero de muelles de despacho y recepeién, ventas amuales y espacio total de piso medid en metros cuadrados. En ningsin caso pudimos confirmar de modo definitivo una relaci6n cuantifcable entre la escala de las operaciones del almaeén y el desempefio del almacén. Sin embargo, con base en los resultados que aparecen en la figura 3.5, parece haber er Figura 3.5 Indice de desempeio del almacén vs. tamano del almacén. _muy poco apoyo ala teorfa de fuertes economias de escala en las operaciones de almacenamiento y distribucidn, En instalaciones grandes, los obsticulos inherentes de productividad de las distancias excesivas de recorrido, la de- Ficiente visibilidad en el piso de trabajo y la dificil comunica- cidn y supervision parecen pesar ms que cualquier economia resuleante de mayor volKimenes de pedidos o mayores niveles deautomnatizacién. En instalaciones grandes, las penalizacio- nes en tiempo de recorridl debide al incorrecto acomode in: teligenteo doting, agrupacién de pedidos o secvenciamiento de tateas parecen erecer exponencialmente con el camaho de las instalaciones. Por ejemplo, en un centro de distribucign de 185 800 metros cusdrados Iss penslizaciones en produc: Aividad por incorrecto sltring, agrupacion y secuenciamiento resulkan en un presupuesta anual de recorridas dentro del almacén superiores a los 3 millones de délares. El tamano del almscén también tiende a aumentar el radio de control. Cuanto mis grande sea el radio de control, nis capacitadas debersn estar los gerentes y los suiperviso- tes. Inforeunadamence, hay una seria escasex de gerencesy supervisores altamente capacitados en operaciones de almacenamiento. Por ende, conforme crece un almacén, los requisitos gerenciales pueden sipidamente exceder la capa Cidad gerencial y supervisors, El nivel de automatizacién y el desempefio del almacén Sern mis productivas las operaciones altamente mecaniza- {das 0 aucomatizadas que los almacenes convencionales? Con base en nuescro andlisis y confirmada en una va ricdad de proyectos de diferences clases, no pademos soste- nner que un alto nivel de mecanizacién redunde en un alto desempenio del almacén (uéase la figura 3.6). De hecho, un alto nivel de mecanizacién podria incluso producir el efecto, contrario. ;Cémo podria ocurti esto? La excesiva comple- jidad, capacitacién inadecuada o inexistente, experimen cin mal asesorada, toma de decisiones subjesiva, incorrecta, justficacién financiera e inflexibilidad son slo algunas de las posibles casas, Figura 3.6 fndice de desempeno vs, nivel de mecanizacién, LOS SY LOS NO EN LA AUTOMATIZACION DE UN ALMACEN Esra lista delo que se debe hacer y de lo que no se debe hacer Jeayudard a evita algunas de las wampas de la auromatizaci6n y mecanizacidn de un almacén. No suponga que la aucomacizacién resolverd una situa: in compleja. Sf simplifique primero. Con frecuencia creemos que la auromatizacién es una manera de darle fluidea a un proceso complejo, de mancjar tun proceso complejo ylo de hacer un proceso complejo més cficiente, La verdad esque la ausomatizacin es inherentemente compleja. Al aplicarle complejidad 2 una situacién compleja, jterminamos con una complejidad al cuadrado! El enfoque ‘correcto es simplifcary darle Asides al proceso primero elimi- znando la mayor cantidad posible de contenido de trabajo. En ‘se punto quizis no quede mucho contenido para automatizar, ye lo que restaserd simple y lo suficientemence homogéneo ‘como para automatizarlo con confianza, La auromatieacisn no debera ser el primer sino el time recurs. Por naturaleza humana (o al menos lo que ha evolucio nado para converticse en navuraleza humana desde la apari- cidn de los vendedores) creemos que las miquinas pueden resolver los problemas, Un ejemplo clisico es el NordicTrack. Supongamos que necesito perder 5 kilos (lo que es cierto). Alli estoy sentado en el sillén frente al relevisar camiendo papas fritas. Adivine cudl es el comercial que aparece. Por supuesto que adivind, es el anuncio de NordicTrack con mo delos esculturales desizindose y perdiendo kilos allf mismo frente a mis ojos, Un niimero de teléfono gratuito aparece en Ja pantalla. Lo nico que necesito es una rarjera de crédieo, {Listo! He perdido 5 kilos, en mis suetios. De hecho, si fuera ast de sencillo, perderia los 5 kilos tan pronto debiten mi tarjeta de crédito, isdInforsunadamente no es asf como funciona. Debo en- samblar la méquina, leer las instrucciones y, peor, seguir un programa regulado de ejercicio disciplinado y de monitoreo te mi desemperio. Peor atin, debo hacer diera y cuidar todo Ja que como para que todo salga bien. De repente he descu- bierto la verdad, Lo que hace la diferencia es mi comportamienco y dis ciplina, no la maquina. De hecho, la miquina es sélo una hetramienta, Si no la utilizo adecuadamente, no ayudard © incluso me podria causar lsiones. ;Comprende? La sicuacién és igual con un carrusel, un nuevo equipo de preparacién de pedidas, un nucvo sistema de administracién de almacenes ‘6 cualquier otro sistema nuevo. No rome como un hecho la capacitacién y Ja documen- racign, S/ asigne el tempo y el presupuesto necesarios para la capacitacién y la documencacién, Recientemente trabajamos con un cliente en los Esta dos Unidos que instalé un sistema de almacenamienco de 3 millones de délares incluyendo carruseles dirigidos por luz, preparacidn en olas, clasfcacién automatizada y un sistema de apoyo de gestidn de almacenes, Infortunadamente, todos, las indicadores clave de desempefio (KPI) — productividad, exactiud, sempo de respuesta, costo — estin peorahora que ‘ewando se instal el sisterna, La principal razén dela fla del sistema es [a ausencia de capacitacién 0 documentacién de Tos sistemas, En la acalorada compeceneia por la licicacién, el oferente mds baja se aseguré el contrato eliminando la capaci- ‘acid yla dacumentacién desu propuesta, rubros que nunca se volvieron a incluir. Ahora, como defensor del proyecto, sestaria usted dispuesto a aparecer ante la junta directivaa pe- ‘ir los 300 000 delaressdicionales para capacitaral personal afecrado y pata documentar los sistemas? Espero que si. Pero, ten este ca80, 1 defensor del proyecto no lo hizo. Hasta que tome ese paso hacia adelance, la empresa continuard siendo duet y operadora de un Ferrati sin el manual del usuario y sin haber recibido un curso de conduccién. No sea el congjillo de indlias. Sf mire y evalie el sistema propuesta en un ambiente rea Recientemente recibimos una llamada telefénica del princips sesor indicé que su empresa queria demandar a un provee~ ‘asesor legal de una gran empresa de rentempiés. Ed dor de manejo de materiales cuyos montacargas guiados por table no podian funcionar en reversa. Querian demandar reclamando perjuicios contra su productividad. ‘Coma es normal, comenzamos por hacer algunas pre- sguntas sobre ls circunstancias que redeaban este caso, Pre jgunté primero si el equipo de disefo habia visto alguna vez este tipo de sistema en fncionamiento. El asesor respondis aque sf, Lucgo pregunté dénde lo habian visto. E} indicé que el grupo habia ido a visitar una instalacién que tenia el sistema Funcionande, Inforeanadamence, ese dia el sistema ino estabs operando, pero sf hablan visto un video en el que 1 equipo crtaba trabajanclo muy bien. ;Qué mas les puedo dlocir? Siguiente caso! [No justtique y disene el sistema en el vacio. Sf use un ‘equipo multidisciplinario, incluyendo gente de opera ciones, ingenierfa, servicio al cliente y sistemas. Hace poco estuvimas involucrados en un proyecto en el cual el equipo encargado del proyecto estaba dominado por tun ex oficial de logistica militar. Pronto se le conocié con el apodo de Capitin Carrusel puesto gue, sin importar lo que indicaran los andliss, sin importar qué deseaba el grupo, sin importar nada, utilizarfan carruseles en su almacén. Ya fuera convencido par un vendedor astuto, cautivade por un anuncio y/o por un estudio de caso en alguna revista 0 con base en experiencia previa, el Capitén Carrusel era un gran cobsciculo que habia que superar Si se le hubiera permitido eeactuar independiemtemente, imagfnense el resultado, Por desgracin, esto sucede ‘Uno de nuestros socios siempre dice que “La gente so- Jamente aplicaré con éxito Jo que ella misma ha disehado" iEs certo! Sun grupo interdisciplinario disefia una solucidn, por purs auroconservacién hari que funcione, No aceptc ls justiicacién de un sistema nuevo romando como referencia la situacién actual. Si justifique gra- dualmente el proyecto con miras 4 mejorar la sicuacién actual Imagine que un proveedor de sistemas de manejo de iaceriales o de sistemas de acministracién de almacenes le presenta a usted un proyecto que cuesta un millon de délaces ue puede producir un ahorro anual de un millén de délaces en los costos. Parece interesante un reembolso en un afo, cierto? jEquivocado! En este easo, la economia anual de un imillin de délares es el rendimiento con relacidn a la actual sinuacién deficiente. Se han justifieado muchos millones de ddélares de capital con base én la actual situaci6n deficient La forma correcta es considerar Ja inversién con base en la sicuaci6n actual modificada mediante mejoras de muy bajo costo a los procesos, Enronces la situacién mejorada se convertiria en el trasfonde correcto para considerar una eran inversidn inicial. Por ejemplo, en el almacenamiento se pueden mejorar muchos dle los indices de desempeio si se ejora el acomodo inceligente o slotting, la agrupacién de pedidos, la planificacién de los recorridos de preparacin y 1h simplificacisn del Rujo de tabsjo. Estas mejoras tipica- mence dan un aumento del 20% al 30% en la productividad genetal delalmacén, peso se pueden realizar-con una modesta inversion inicial. Después de hechas estas mejoras, se podria considerar una inversi6n mayor. Sip embarga, en el caso del silln de ddlares que estibamos considerando con respecco al millén de délares de economia anual, la economfa anual restance podila ser de sdlo 250 000 délares. En este caso, el perioda de recuperacidn seria de 4 anos. Esto podeia ser justificable o no, De todas formas, la evaluacidn financiera ce correcta Ine mejoras realizadas a los pracesos aumen- tarin las probabilidades de que tenga éxico el proyecto de inversiones. Este enfoque para jus icar proyectos se conoce como justificacin gradual (véase la figura 3.7 Debemos admitir que hay ocasiones en que una inver- sign de capital se hace solamente con base en justificaciones de infiaestructura, competitividad y/o servicio al cliente. En esos casos, se deberia identificar y audiar el proyecto de esa No suponga que un mayor nivel de auromatizacién redundara en mayor flexibilidad. Sf considere que los mayores niveles de mecaniaacién seran un riesgo para ha flesibiida. Tipicamente, los sistemas altamente mecanizados son Uificles de reconfigurar, Por ejemplo, una compania de pro: ‘ductos electrénicos de consumo recientemente disen6, com- pr e inscalé un sistema auromatizado de almacenamiento y recuperacién para el manejo de tarimas. Seis meses despucs Figura 3.7 Enfoque de la justiicacién gradualdeinsealado el siscema, cam! de los pedidas, exigiendo despachar cierta cantidad de cajas ten ver de tarimas al cliente, Puesto que al sistema de manejo ‘on drdsticamente los patrones de tarimas no favorecta a preparacién de cajas y puesto que cera casi imposible reconfigurar el sisrema altamente automa tizado, la empresa se vio obligada a escoger entre sufiir una baja de produesividad por continuar trabajando con el sistema ‘nuevo o iniciar el diseo de un sistema toralmente distinc. PRACTICAS DEL ALMACEN Y DESEMPENO DEL ALMACEN Luego de presentar todo este anulisis, con frecuencia nos ppreguntan qué.es lo que distingne los almacenes con tlesem- pefo de clase mundial del resto. Bien, luego de dicho y hecho todo, la principal caracteristica que diferencia a los almacenes de clase mundial son sus prieticas. A menudo eseuchamos a tentrenacores de balancesto a de fitbol decir que sus equips, se desempefian igual a coma entrenan. Igual sucede en un almacén. El almacén se desempeha en fancién desu prictica En otras palabras, los indicadores de desempeho, buenos © rmalos, son el resultado directo del diseno y la gestidn de los procesos subyacentes en el almacén, Muhas veces buscamos, fexcusas tales coma a fala de recursos, la carga del sindicato, Ia actitud de los ejecutivos, ete. Lo fundamental son los pro- esos, las politicas y los procedimientos realizados dentro de las custro paredes del almacén. Para ayudarle a la gence a evaluar sus prictieas de alma cenamiento, hemos desarrollado un anilisis ee brechas de las pricticas de almacenamiento, con un concept similar al del a principal diferencia es que las descripeiones de las pricticas ho son cuancificables, Mas bien, para cada drea funcional en tl almacén (reeepeién, acomodo, almacenamiento, reabss slisis de brechas del desempenio del almacén. La tecimiento, acomoda inteligente. preparacisn de pedidos —<— ee despacho, comunicaciones, medicién del abajo) deseribimos ppricticas de clase mundial (etapa 5), de clase media (etapa 3) y-de ninguna clase (etapa 1) (véase la gura 3.8 en la pagina siguiente) Por ejemplo, una recepcién sin ninguna clase procederia dle Ia siguiente forma: Cuando Mega algo a recepeién, ni si {quiera sabfamos que Hlegarla. No tenemos ides de qué se ests recibiendo, ni desi lo pedimos o cusindo lo pedimos, Puesto {que no sabfarnos que iba a venir, no hay personal disponible para descargar el camién y posiblemente ni siquiers hay wa ‘muelle disponible. Cuando aparece el personal y/o el mule abrimos la puerta, descargamas el producto y lo ponemos sobre el muelle Finalmente, logramos que alguien busque la papeleri correspondiente al produeto recibido, lo compare con una lorden de compra eingrese las Grdenes de compra (suponiendo que los recibos que encontramos estén correctos). Enconces, pedimos al operador de un montacargss que acomode la ‘carga, una por una, buseando el sito © pasillo mis cercano para la carga y memorizando su ubicacidn o ubicaciones. Se «std convirtiendo en algo ridicuo, zcierto? Inforvunadamen- ce, este ejemplo ridicula es bastante cercano a la realidad de algunos operadores, Industvias Bustington ‘Ahora veamos la recepcidn de clase mundial, etapa 5. En Industria Buelington, ls tarimas cargadas provenientes de as, lineas de manufaerura se cargan directamente sobre camiones para su despacho. Cada tarima lleva una etiquera con codigo. de barras que es escaneado por el operador del montacargas conforme roma la carga al final de la linea de manufactura, Conforme el operador del montacargas pone el producto sobre el eamién salience, lee lt eviquets con el eddigo de barras {que se encuentra sobre la puerta de despacho para registrar el producto incluido en exe despacho saliente. Cuando se ha erapa apo cargado todo el producto en el eamién, secierrael contenedar y see semiteal cliente una notificacién ancicipada de despacho (ASN, por sus siglasen inglés) indicando la hora de sala de la carga, a posicidn exacra de cada arima en el camign y la hora de Hegada programada. Adicionalmente, cada remolque saliente Heva un mar cador de radiofrecuencia en su patabrisas. Conforme el ea smi6n avanza hacia la ubicacién del cliente, antenas ubicadas cada 15 kildmetros a lo largo de Ia carretera van leyendo el ‘marcador al paso del camién para actualizar el sistema del cliente con respecto a Ia ubicacidn y la hora esperada de Teresina a apa arribo. Debido a que el cliente programs la revepcién, ha asignado de antemano un muelle y una cuadrilla 3 esa carga Al descargar cada tarima en el muelle, se escanea la eriquera para cualquier consulta sobre la disposicién de la carga. La primera verificacién es para el cros-docking. Si se necesita el arciculo para algtin pedido pendiente, se le ordena al ope- ‘omni ei Ens mlsde dole ore apa? rador del montacargas evar la carga al lugar dande se est preparando dicho pedido. De lo contratio, el operadar del ‘montacargas se dirige ala ubicacién preasignada en la bodega ppara el articulo (asignado por el sistema de administracién del almacén durante el tiempo en trinsito). La primera opcién cs un sitio de preparacién, si requiriera reabastecimiento, y - Iuego el sitio de reserva semen pin ea Tony apa ‘Ahora, comparemos la cantidad de manejo de materiales y de tiempo transeurrido en cada ejemplo. La elave para me- jorar el desempeno del almacén esté en reducir el contenido de trabajo, principalmente el mancjo 0 manipulacién de ‘materiales y de informacién, Cada ver que algiin material hhoja de papel es manipulado, aumenta la cantidad de tiempo Deca aay Figura 3.8 Tabla de prcticas de almacenamiento de clase mundi Proceso yylos recursos necesarios para hacer el «rabajo. Ademas, cada ver que se manipula alan material o informacién, aumenta Ja posibilidad de incurrir en algiin error Para ayudarle ala gente a comparar sus pricticas contra Jas de clase mundial, hemos creado una metodologta similar “comodo ‘imacenaento rearacin eibo ‘espacho ‘Comunkaclone| tee ht —4 ans de brechas en el desempefio del aacén. A con- Slnunign se presence un eemple (eal gua 3.9)-Cada tad rays representa una de las Sess fanconales ene “rain Alig! que anes lao ern din is os dc clse mundial, Luegs las priticadelslmacen se prafean eaompaacin con les deiones de clase mundial dads Shevormente. Al igual que antes, xa tecnica se puede ar pn eer tepals aya Sadar para el benebmarbing en ete ejemplo parla pur ela oon evalaaié Runconsl de un stema dead Frinisacin de aint, Figura 3.9 Andlisis de brechas de las prcticas del almacéa. RESUMEN + La ijacion de referentes 0 benchmariting es an paso critica en la ruta hacia el almacenamiento de clase mundial Se debe utilizar referentes extemnos para fijar objesivos de clase mundial para las operaciones del almacén y para proyectos de mejora de los procesos. El proceso de benchmarking debe considerar con juntamente todos los principales indicadores de des- tempeno de un almacén, incluyendo productividad, exactinud del despacho, exacticud del inventario, tiempo del muclle al estante de almacenamiento, tiempo de ciclo del pedido en el almacén y el nivel de auromatizacion, Sedeben utilizar los eferentes el andliss de brechas en el desempefio del almacéa para justificar gradual- mente los costos de capital. Se deben utilizar los references y cl andlisis de pric ticas en el almaeén para alinear las pricticas del almaedn con las normas de clase mundial.SECCION OPERACIONES INNOVATIVAS EN ALMACENAMIENTO —— Capitulo 4: Principins de recepeisn y acomade Capivulo 5: Sistemas de almacenamiento y sisce- | mas de extraccién en tarimas Capitulo 6: Sistemas de preparacién de cajas Capitulo 7: Sistemas de preparacidn de unidades sucleas Capiculo 8: Operaciones de preparacién de pe didos + Capitulo 9: Embalsie y despacho Distribucisn del almacenCAPITULO PRINCIPIOS DE RECEPCION Y ACOMODO fe Ti sto mis ata productive de almacenn CC ssc patie Sento porte Cone itencs visto operciones cr donde prodocided de almcament de mas de 200 lie Por ore home Serta la ayer No, De hecho en el inact puede haber na prodciad int, Reece conde prodocsad aboral Hl mumerador sesh ‘ifpoduccinnso unides preedae denomiador trlncnaa/nsn,horahomibe Leconte pasar infnto el denominadr legs eao En oes parade alguna manera lograriamos hacer el abajo de almacenamien- to sin rener a ninguna persona cn l almacén, y asi lograriamos una produccividad de slmacenamienco infinica ‘Suena maravillaso! Seri posible? Por supuesto que sf Existen dos posibilidades. La primera es automatizar comple- tamenteel almacén. Aunque usted nolo crea, en Japén existen grandes operaciones de preparacién de cajas donde ningiin humane «aca una earia o caja, desde la reeepeién hasta tl despacho. En Alemania hay operaciones de preparacion,de tarimas mistas en las cuales ningin humano manipula cl producto. En estas operaciones, la productividad de la preparacién del almacén es en realidad infinita. Inforranads ‘mente, la inversion necesaria es casi infinita también. Mejor {que aucomacizar par completo el almacén, es eliminar por completo la necesidad de renerlo y despachar direcramente ‘© minimizar el despacho utilizando el eressdocking. Cuando no se puicdan utilizar dichas practieas, endremos que consi- derar otras opciones para simplificar y agilizar las actividades sradicionales de recepcién y acomado. RECEPCION La recepcién es la preparacién de las demas actividades de almacenamiento, Si no recibimas apropiadamente la mer ccancia, seré diffeil manipularla apropiadamente durante ‘el acomodo, almacenamiento, preparacién y despacho. Si permitimos el ingreso de entregas daftadas © incorrectas, pprobablemente despacharemos por a puersa producto dafiado, Los principios de recepeién de clase mundial que se presentan aquf pretenden ser lineamiencos para agilizar las operaciones de recepeidn, Estin dirigidosa simplificar el fujo, ide materiales a través del proceso de recepei6n y asegurar que se necesice el menor trabajo posible, En la logistica, se logra minimizar la cantidad de trabajo, Ios erores, el viempo y los accidentes reduciendo los pasos que implican manipulacién, La figura 4.1 iusera edmo se pueden reduce los pasos en la manipulacin aplicando pricticas avanzadas de recepeién y comodo, A continuacién se describen ¢ilustran algunas précticas de recepcidin de clase mondial = Despacho directo © Crnsdocking Figura 4.1 Ansliss superficial de pricticas alternativas en re — C2 Le a oe oe a Le La > #Programacisn de la recepcién © Prerrecepeidn + Preparacin para a recepeisn Despacho directo Pra algunos materiale, ila mejor secepcién es no recibir! En al despacho directo, los proveedores le despachan direc- tamente al cliente sin pasar por nuestro almacén. Puesto que Jos arieulos nunca legan al centro de distribucién, no hay 4que descargalos, acomodarlos, reabartecerlos en un sitio de «espera, prepararlos, empacatos, verficatlos y cargatlos. Por Io canto, seclimina todo el trabajo, cl iempo yl equipo que nnormalmente se uliza, as{como todoslos errore yaccidentes aque a menudo ocurten en el almacén, iCualquier despacho ditectojustifcable debe incencarse! Las oportunidades para realizar despachos ditectos inclayen aniculos grandes y voluminosos; aefeulos hechos sabre pe- dio y combinaciones de ariculos panto cuales el valumen regular de despacho ocupa al menos un camién completo. Por ejemplo, un gran distribuidor de pedidos por correo de articulos para campamento y deportes envia todas las canas =xyylas geandestiendas de campana que anuncia en su catdlogo desde la fibrica, en vex de despacharlos desde su almacén central, La industria de los alimentos esti también adoprando fabi- ccantes de alimentos y de productos para el consumidor estin cada ver mas el sistema de envio directo. Mas y m produciendo y ensamblando los pedidos de los comercias en sus fabricas para enviarlos directamente los establecimientos comerciales de sus clientes minoristas, Cross-docking Cuando el material no se puede despachar directamente, la segunda mejor opeién podria ser el crosdocking. En el crou-docking: ‘+ Se programa la entrega de la carga proveniente de los proveedores directamente al almacén Los materiales encrances se clasifican de inmediaro en sus pedicdos saliences ‘+ Los pedidos salientes se transportan inmediaramente a su muclle de salida, sin experimentar espera ni ingpeccidn, y sin almacenas el product De esta manera se eliminan las acsividades tradicionales de almacenamiento que se relacionan con inspeccidn en la recepeidn, acomodo, almacenamiento, reabastecimiento del sitio de preparacién del pedido y ensamble del pedido, Se deben cumplir ciertas requisitos relacionados con el contenedor, el embalaje y kt comunicacién ances de poder cjecurar wn erese-docking de alto volumen. Primero, cada contenedor y cada producto deben ser auromdticamente identificables por medio de una etiquera con cédigo de ba- fas o una etiquets de radiofrecuencia. En segundo lugar, se leben programar las cargas hacia el cencro de distribucién y dle inmediato asignar austométicamente las puertas del mue lle. En tercer lugar, las rarimas 0 cajas entrastes que serin eer someridas a cesrdocing deberin contener un solo SKU 0 deberdn estar precanfiguradas para su destino para asf reducir los requerimientos de clasificacién ‘Ademis del Bujo normal de pedides, los pedidos atra- sados 0 backorders, los pedidas especiales y los pedidos de transferencia san buenos candidatos para el crasrdocking porque esos pedidos deben procesarse con mucha urgencia, a mercancia entrance esti preempacada y etiquetada para ser entregada al cliente final y la mercancia solicitada en esos pedidos no tiene que consolidarse con otras mercancias para ‘complerar Ia orden de wn cliente Crose-docking estilo Amway [Amway es an gran fabricance y distribuidor directo al const midor de productos personales y de consume que incluyen jabones, productos de limpiees y cosméticos. En su principal centro de distribucién en Ada, Michigan, se programa la re ccepcién desde Ia fibriea, y todas las tarimas entrantes portan, exiquetas con eddige de barras(véase la figura 4.2). Confarme tl operador del monsacargas descarga el camién, se escanea Figura 4.2 Plan conceptual del flujo d recepcion,ta eviquets en Ia arma (cbigo de barras) para informarle th Since de adminiatracém del akacén que ya la asima Babul silos El stema de adminiteaion del almacén Or blcatonssgnade ene aman. La provided nimero SIhaparalaratm eel ers-dorting, Dehecho, ise necesita ST aaitalo pars un pedido pendicnre que se est eargando tne moment mo se vlan ls fechas de vencimiento St arias del muumo aricnlo th inventai), al operador we icotdana mover (csr dct In arin af porta paras Sespacho, Laniputene priovidad el aomado deco en wn rab de prepares Se recomend eta ransiesign cuando eesccue cc pra la armen el sito de prepaacidn. La Suna picid es asada asain au sto de reserva cn sismatin Nisin timo eer poner {I product encoper, puesto quelorsiosson prensgnados o eEeoMdovenintpo ra (Algunoalmacenes etn diehiados fieipdo in xpaciodesper on repo pata desalenta ste prtca en la eeepc) Gross docking de K-Mart Enral conta de dsrbuctén de joer de K-Mart oe pro vcedorer denen que coloearexguers com cédigos de bara Sena ja En ebm despise Sssnuportndgrs com faneign weescopca, Ese baa tans- fovezlor iment una bands eansportadora casfcadora cat encuentta just adentro de fas puerta del censro qu ahsabuegm, En la banda tansporadora se encuentra ws lector de egos de bara que le Ta eiquta de la aia pene indiale al Sxtema de adminsracion el amacen en Pp eal que Ta aj yesh em hi, A su vse ssema Cleadiniucin del almacén eva inseveciones ala ban- {h tamportalora para ve dij aca aa opeacién de stg 6 habier sgn paige experando el arcculo en cuestién) 0 de lo conteatio a la operacién tradicional de almacenar, prepara, empacar y despachst. En la operacién de crosrdocking, cada establecimienco de K-Mart tiene una posicién en uno de seis carruseles (Conforme se le presenta una caja entante al eperados, éste recibe instrucciones por medio de una pantalla de datos de rayos carédicos y unas luces tipo semsforo para distribuie el contenido de a caja hacia los establecimientos por medio del portacarruseles fiente al operados. De esta manera se agotard elconcenido dela caja. Cuando se complete el pedido para un cstablecimiento, un rablero con hices parpadeantes indicars ‘que se ha completada el pedide correspondience. El opera- dor empuja la caja por la parte posterior del earrusel, desde donde ocra banda transportadora la craslada hasta el drea de espacho. Ast se reliza el eroar-decking de mis del 50% de la mercancfa en el centro de distribucién. Gross-Docking en la industria alimenticia El despacho directo y el craiedocing som tan eficaces que muchas industrias ein dando pasos orientados a maximizar 1a aplicacién de estos principios. Por ejemplo, ls logistica de respuesta eficiente al consumidor (ECR, por sus siglas en inglés) convierte al despacho directo y al erot-dacking en el fundamenco de la distribucién fisica en Ia industtia de los abarrotes. Un ejemplo clisica deesto es un establecimiento de abarrotes de 2000 millones de délates con oieinas centrales Jocalizadas en Grand Rapids, Michigan (véase la figura 4.3). Alls Ios transportiseas A movilizan (con base en volumen- movimiento) los despachos en cantidades de camién leno desde las instalaciones de los fabricances de alimentos hasta los comercios detallistas de abarroces. Los transportistas B se programan con exactitud para llegar al centro de distribucién para realizar el erose-docking diario y erearcargas consolidadas (congelados, refrigerados y de temperatura ambiente) para los comercios derallistas. Los transportistas C almacenan ende abastecimento en la industria Figura 4 Flujo de la cadena limenticia. tun cento de dstribucion consiguo especialmente dstado vento denao y preparacign en lore de artica- Pe laesaad in lore diario de articulos sence aa opts el roti (sa Sprovechar esta filosofa operative etico tener cl pe aeeeetnildes del almacen y el pefilad debe elias continuamente) Programa de recepeién Pree ny run daching premedicado exes poder BIS- Sere esano inclwo por hor. Adiionalmens pa ehibar el ao de fos recon de weepeign — puerta sa penn expaci de espera, equip para manejo de rie an se necesita tener fa capacidad de programar seransparvistas y erasladar las récepciones que consumer ae esrepans hon de menos avidad. Por medio de Toccrnet, EDI y/o enlaces de fax. las empresas han mejorado su acceso a a informaciéa relacionada con programacién de cargas entrantes y saliences. Esta informacién puede y debe utilizarse para programar la recepcién de manera proactiva yy para brindar informacign de notifcacidn de despacho anti- cipade (ASN, por sus siglas en inglés). Prerrecepcin, La justiicacin para la espera en el mule de recepcisn, que cs I actividad que consume mis tiempo y espacio durante Ja funcién de recepcign, muchas veces es la necesidad de re ener kx mercancfa mientras se le ssigna una localizacidn, se identifica el producto, ere. Con frecuencia se puede eapeurar esta informacién de antemane haciendo que, al momento del despacho, el proveedor comunique tal informacién por medio de Internet, un vincule EDI o natificacidn por fax. En algunos casos, la descripcidn de una carga entrance puede ser ccaprurada en una tarjeta inteligente que permite alimensar la informacién en el muelle de recepeidn en forma inmediata El contenido de la carga también puede ser comunicado por ‘medio de una exiqueta de radiofrecuencia que se puede leer por antenas ubicadas a lo largo de las principales carteteras, en cada muelle de recepeién, en montacargas y/o bandas transportadoras. En Ia actualidad estas eviquetas de ebdigos de barras se esti sustituyendo y se esté experimentand cambiar por cédigos electrénicos EPC, donde la recepeidn se aucomatiza a través de lectores de rdiofrecuencia de estos eddigas. como, se muestsa en la figuea 4.4 Preparacién de recepcién Cuando renemos mis tiempo para preparar un producto para su despacho es al momento de st recepcién. Una vez recibido el pedido, existe poco tiempo, muy valioso, para cualquier preparacién adicional del producto previo a su despacha. Por lo tanto, todo pracesamienco de macerales,Figuia 4.4 Cdigo electrdnico EPC. debe realizarse, en lo posible, de antemano, Estas actividades preparatorias incluyem Preempaque en incrementos Si hay 100 cajas en ‘una earima y un cliente solicita 100 cajas,zpreferiria tisced preparar una trims completa o manipular 100 cajas individuales? Usted no necesitaba comprar este libro para saber que requiere menos tiempo y ‘efuerzo manipula la rarima completa, Lo mismo splicarfa para una caja llena en verde fraccionar una ‘aja para preparar un pedido, 0 un eamién con una args completa a diferencia de tarimas sucltas en un ‘embarque consolidado, No sélo nosotros querriamos tmancjar une carga unitaria completa en lugar de una ‘arga parcial: nuestro cliente también. Para el cliente emucho mis sencilo idiae con un eamién Meno en vez de una carga parcial, una carima Jena en ver de Cajas sueltas o fraccionadas. En las instalaciones de tun gran proveedor de suministros de oficina, en el ica de recepeién Forman cargas de un cuarto y de media tarima, anticipando los pedidos que vayan 3 ecibir por esas cantidades, Se insta a los clientes 2 hacer sus pedidos por esas cantidades ofreciéndoles in diseribuidor de picras genéricas para auromdviles reali wn estudio descuientos por cantidad. Un Figura 4.5 Medicién automatica de voluren y peso. ampliosobrlar canidade probable delos pedidos Con ext ands, la empresa cred ahora preempacan: Go en eat canidades is populases Aplicacin de las erquetas mecesrias Medicisn de volumen y peso para planificar el slmacenamient el transporte a informacisn tohieelvolumen y peso del produce wiza para y Is eperacién de un slmactn sin embargo, poeas CIvohumen de sus products. Silos proverdores no bse sina nro be vlsmen 7 al peso del producto, eta informacion puede debe sr caprurada ene] mile del mace en el romenta del ecepeidn. Con fccucnca en el dra Ge ecepcn se utlza un aparao llamado “ubisean™ tema las dimensiones y los pesos de las eajas (véase Ia figura 4.5) cCOMODO. Elacomodo es la preparacién de un pedido, pero ala inversa Muchos de los principios que agilizan el proceso de prepara Sion se aplican cambien para el acomodo. Los principios de preparacién de clase mundial son, en su ore: ‘Acomado directo = Acomode dirigido © Acomodo por lote y secuencial ‘Acomodo combinado Acomode directo veomode divectayente ae stios de abmacenamiente de Uno de nuestros més grandes clientes de productos pass el tuidado de la salud no permice que se inchuya espacio de Capers en la operacign de sus almacenes. Quiere obligar ¢ for operadores de los almacenes a acomodar las mercancias wee eEhmaeamente después de su recepeidn, a diferencia de las Hemoras y la manipulacién multiple que tradicionalmente han significado las actividades de recepeién y acomodo ‘Cuando no se puede realizar el erer-docking de los ma teriales, se pueden minimizar los pasos de su manipulacién ‘Sleindose fa expera en recepcién y, en st lugas, calocastos Sirecamente en las ubicaciones de preparacién Oalistamient®, bisicamente reabasteciendo Tos sitios desde el muelle de secep- cigm, Eato puede ser factble cuando el producso no estéset0 s iimitaciones serias de raracién. Deo contaio, fos materiales “eben sor acomedados direcramente en sitios de reserv. ‘En los sistemas de acomodo directo se eliminan las actividades de espera e inspecciGn. Consecuentemente, s© nvunina el tempo, el espacio y la mano de obra relacionados ton esas aperacion Los vehiculos que cumplen el doe propésivo de de tires or Gerplo, os montecargondecontapeo Paden tsar equipados on balaeas, diopotivor de mediidn de Volumen yeminales de rediofeeuencia en inca para agit la fanciGn de descarga y acomodo. : Ua pened ans de logit dl mando sitios de almacenamiento. Algy cnologis jode Inns recnoloin de mania se Imaterales que fciianelacomode dete neuen uel tmoviblesy bandas transporeadoras de extension een ai gna 4.6) (Enel explo Seman de propa deen se describe Ia precalificacién de los proveedores para apoyar la prerrecepcidn y el acomode directo.) - Figura 4.6 Acomodo directo automatizado, Acomode ditigido Sise dejan actuar a voluntad, la mayoria de los operasios de acomodo naturalmente escogen los sitios de acomodo que sean mds ficiles de ubi és ubicar, que estén mis cerea de piso, mis cerca de su amigo, més cerca de la sala " descanso, utili- Erzando cualquier eriterio excepto donde realmente deberfa realizarse el acomado para poder maximiaar la densidad di almacenamiento y la productividad operativa. El sistema de administracién de almacenes (WMS, por sus siglas en inglés) deberfa dirigir a los operarios de acomodo a ubicar che el cada tarima o caja en la ubicacién que mejor aprox sitio y el volumen, que azegure buena rotacidn del producto yy que maximice la productividad del reabastecimiento (véase Ja figura 4.7) Figura 4.7 Operacién de acomodo dirigido por radiofrecuen: Acomade por lote y por secuencia Clasifque la mercancia entrante para lagrar un acomodo ids eficione én de sitios ‘As{ come la preparacién por zanas yla sect son estrategias eficaces para mejorar la productividad de la prepatacién de pedidos, los materiales entrantes pueden deben ser clasificades para su acomodo por zona de almacén jencia de sitios a 4.8 ilustra un ejemplo de comodo por lore fen las instalaciones de un gran distribuidor holandés de cakado. Todo el calzado que seri acomodado en el mismo pasillo ¢s clasificado utilizando una banda transporcadora y se estiba en secuencia de ubicacién de acomodo de manera Figura 4.8 Acomodo por lote y en secuencia,[Acomode “combinado” ‘movimiento continuo yy Cpmbine acomnado y exeraccién cuando sea posible. , Joy exraccion se pe araagliear mise proces deacomodey a ee eonsconel de relocated sears ais de os monracargas (vase ls figura 4.9), cera tae especaimente dvighla alas operacione a ee emo exeecion de tarimas Una forms fi oars combinaion econ an monrasrs de fpr acomodas exact Y Er Snape que pueda decay, aa abinado es similar concept de FiorB0s Pace aan rnapore, dei ls equips sempre aan su dsante nt movimiento) La pica del acomo- Teen eo debe umpire a movinients coninuas Se inacen en donde el WMS diigea los opeasios sericea nea mis fence an siguiente Figure 4.9 El eoncepto del acomodo combinado. CAPITULO SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO. Y SISTEMAS DE EXTRACCION EN TARIMAS nces de entrar en materia en este capfculo debemos A dliferenciar a qué se tefiere un sistema de almace- rnamienco y un sistema de extraccién. El sistema de ‘lmacenamiento de tarimas se refiere al equipo que se atiliza, para acomodar una tarima con mercancfa en alguna ubicacién 'x" del almacén para su almacenamientos mieneras el sistema de excraccién de varimas se refiere al vehicule a sistema que se uriliza para retomar oextraer Ia mercaneta que Fue almacenada cen la ubicacisn “x” del almacéa ‘Nuestra descripcién de los sistemas de almacenariento y ddeexeraccidn de tarimas esté organizad en dos secciones, Aun- gue las decisiones se coman independientemente, la seleccién del siscema de almacenamienco se basa primordialmente en cl interés por mejorar la densidad de almacenamienca y depende de las existencias fsicas y de In roracién de los arriculos que se encuensren en Ins rarimas de almacenamiento (primera seccidn del capitulo). El sistema de extraccidn de rarimas que seescojs se basa en primer término en el interés que exista portener ata productvicad en el manejo y en las compensaciones, gue debe producir Ia inversién necesaria de capital Segunda seceidn), Cerramos este capiculo con un estudio de caso en donde se comparan alcernativas de almacenamienco de tarimas y mérados de manejo (ce era seccién) SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO EN TARIMAS Los sistemas mae populares de almacenamiento en tarimas Arrume de tarimas Matcos de estiba Estance de rarima de profundidad simple Estance de tarima de dable profundidad Estante tipo drive-in rac Estante tipo drive-hra rack Estante de Hujo de rarimas (palle flow) Estante tipo push-back rack A continuacisn se describen las vencajas, las desventajas yy los costos de eada alternativs Arrume de tarimas El arrume de tarimas (véase la figura 5.1) se refiere a cargas “unitariasesribadas una sobre otra yalmacenadas sobre el piso ten blogues de almacenamiento de 2 a 10 cargas de profun: didad, Dependiendo del peso y la estabilidad de la carga, la altura de las torres de estiba puede oscilar entre dos cargas y tuna altura dererminada por los siguiences facrores: 4 Limices seguros aceprables ‘© Ficildad de estiba de la car = Peso de Is carga Figura 5.1 Arrume de tarimas, * Condiciones de fa rarima Restrieciones para cargar en el piso Clima (por ablandamiento del corrugado en condi- clones de alta humedad) Capacidad del equipo para elevar cargas Compresién dela carga ‘© Altura del edifcio 1Las tarimas arrumadas (véase Ia figura 5.2) deben ex: sracrse segsin la disciplina UEPS (alsimo en entrar primero cen salir), Por lo tanto, siexiscen requisitos PEPS (primero en ‘entrar primero on salir) sumamente restrictivos (mas estrictos ‘que el loce ola fecha de c6digo), el arrume en tarimas no ser tuna opeidn viable de almacenamiento. Este tipo de arrume sobre tarimas es particularmente eficar cuando hay varias rarimas por SKU y ewande Is rotacién del inventario ocurve cen incrementos importantes, par ejemplo cuando se reeiben (se tetiran a la ver varias cargas del mismo SKU, CConforme se van retitando las cargas del blogue de al macenamiento, va ocurriendo sn fenémeno de pérdida de —Figura 5.2 Distribucién del arrume sobre tarimas. Figure 5.3 Optimizacién de I profundidad de las Pe 7S Sea E mL: SBE Scene espacio en el arrume de tarimas que se conoce como efecto panal (oneycombing). Puesto quie sélo se puede almacenar Convenientemente un SKU por fila, se van ereando espacios vacfos en la tarima que no se pueden aprovechar hasta que se haya acabado un bloque completo. Por Jo tanto, para mantener una alta utilizacién de las posiciones de almace- hamiento disponibles, se debe decerminar con cuidado la profundidad del Bloque (ntimero de cargas almacenadas desde el pasillo) En la figura 5.3 se presenta un anslisis desarrollado re: cicntemente pata un cliente relacionado con la optimizaciin dela profundidad delos bloques. En el andlisis se recomienda, la profundidad de bloque que minimice el espacio de piso por artieul. Utilizando la siguiente frmula, se puede estimar ta profundidad prima de la fas: Puesto que no se necesitan estantes, Ja inversign en lun sistema de arrume en tarimas es bajo, Ficil de realizar y petmice flexibilidad casi infinita para la configuracién del capacio de piso. Marcos para estiba de tarimas Los marcos para la estiba de earimas (ase la figura 5.4) son marcos uns a tarimas estindae de madera o unidades de cero autocontenidas hechas de plataformas y postes. Los tmarcos para estiba son portéiles y le permiten al usuario totibar el material a varias cargas de aura, Cuando no estén espacio reducido ‘Los marcos para eciba normalmente se usan cuando las cargis no son ficiles de estibaey cuando nose justifican oxras alternatvas de estanceria, Adem, puesto que Jos mares para tstiba se pueden ariendar son populares cuando ocurten picos de corta duracién en el inventario ye necesitan marcos para SeFigura 5.4 Marco para esiba de tarimas Figura 5.5 Estante de tarima de profundlidad simple. aumencrl ensiad de lmacenamintoen fo que noua shane espacio abiero daponibe ene piso is cole marco pars ent cuesene 100300 das. Lapin de dent deal Hany deste arriba par el arm en tara también s¢ Epic als marcos pra esiba ‘enamienta debido al efecto Estanteria de tarima de profundidad simple Un estante de profundidad simple (véase la figaea 5.5) 65 tuna estructura sencilla de postes y cravesafios de metal que ida acceso inmediato (cara de preparacidn) a la carga alma: tenada (por lo tanto no ocurre el efecto panal). A diferencia Ucl arrume en estiba, cuando queda un espacio en Ia tarima a} remover una carga, de inmediato existe un espacio para stanteria de fondo simple. Ademés, puesto que el estante Gsti siviendo de apoyo a cada carga, la altura de la estiba no seve limitada por la capacidad de estiba y/o de compresién de las cargas. y se pueden estibar miltiples SKU en fa misma columna vertical de espacio de almacenamiento, Noes necesario que las cargas sean “estibables” y pueden serde diversas alturas y anchas. En casos en que sea muy ¥ lable la profundidad de la carga, podria ser necesario agregar refuerzos o placaformas Una posicién tipica en un escance de profundidad simple cuesta entre 40 y 50 délares. La principal ventaja es el pleno acceso a rodas las cargas unitaria, La principal desventaja es Ia cantidad de espacio dedicado a pasillos, normalmente un 50 a 60% del espacio de piso disponible. Como resultado, ‘en casos en que haya disponibilidad de tres o mas tarimas de tun SKU, es preferible un mérodo de almacenamieaca que ‘conserve al menos das tarimas en una cara perpendicular al pasillo de almacenamiento. Se podrfa considerar que el estante de arima de profun didad simple es el modo de almacenamiento de referencia, © benchmark, contra el cual se comparan ottas sistemas afin dde determinar sus ventajas y desvencajas. La mayorta de los sistemas de almacenamienca se benefician de tsar alggin tipo de estante de tarima de profindided simple para aquellos ‘SKU que necesitan ser almacenados en menos de tres 2 cinco cargas de tarimaEstante de tarima de doble profundidad Los estantes de tatima de doble profundidad (véase Ia figura 5.6) son sencillamente estantes de profundidad simple con dos posiciones de profundidad de rarima. La ventaja de las Cana de estantes de profundidad doble (perpendiiculares al pasill) ex que requieren menos pasillos. En la mayoria de los isos te ahorra un 50% de espacio de pasillo en comparacién con elestante de profundidad simple. Sin embargo, no pode imos suponer que se pueda lograr wna teal de espacio puesto que solamente podemos ancicipar un 70 a 7596 de utilizacién de los espacios disponibles (debido al efecto panal). En estances de profundidad simple es comin tuna utilizaeién del 80 al 85%. Tipicamente, los stances de profundidad doble se usi- tizan cuando un SKU requiere almacenamiento de cinco cconoméa de un 50% Carimas o mis, 0 cuando el producto es recibide y prepa ado con frecuencia en miiltiplos de dos tarimas. (No dene fentido asignar un SKU de una sola tarima a un estance de Goble profundidad puesto que autométicamente se estarfa ddesperdiciando una de las dos posiciones en la cara.) Puesto Gque las tarimas se almacenan 2 dos de fondo, se Thontacargas de doblealcance para realizar el almacenamiento fo la exeraccisn Figura 5.6 Estante de tarima de doble profundidad. Sooner! Estante tipo drive-in Los estantes tipo drive-in (véase la figura 5.7) aumencan la reduccidn del espacio de pasilla que se habia iniciado con cl estante de dos tarimas de prafundidad al prover filas de almacenamiento de 5 a 10 cargas de profundidad y de 3.a 5, ‘cargas de alcura, Estos estantes permiten que vin montacargas vance por varias posiciones de tarima para almacenar o ex treruna tarima, Esto es posible porque los etanescnsiten trcolumnas verialescon rik hoszontales pars soporar as tarimae una altura superior la del montacargas. Este ipo de consiruccdn permite varoeniveles de almacenamienco para tarimas en donde cada nivel esd apoyado de manera independiente de los demés. oe Una dewentsja del exam tipo driven ex que reduce Ia velocidad de tecortdo sero para el moncacagas dentro én ona dl ce Ov denen on as prior stands un SKU Porconalgene ene crane cr pce paraSKU de poca 0 medina yracin con 20 arimas 0 mas fe invensariofsc, Al igual que en el caso del srrume en Figura 5.7 Estante tipo drive-in y drive-thru,sarimas, se deben retiar las cargas uilizando la disciplina del UEPS para liberar cada blogue lo més pronto posible. Estante tipo drive-thru El cscante tipo deive-thra no es ms que un escante drive-in a Cceaible desde ambos costacos. Sieve pata programa las cargas Sp espera de manera que la rarimas puedan cargarse por wn texcremo y descargarse por el or, Las mismas consideraciones el estante drive-in se aplican al estante drive-thru Estante de flujo de tarimas (Pallet Flow) Funcionaimente, el estante de flujo de carimas (véase la Figura 5.8) se utiliza como un estance drive-thra. Sin embargo, las args «e manipulan (PEPS, primero en entrar primero en Scii) en bandas transportadoras con rodachines, bandas de odillo o reles desde on extiemo del cartl de almacenamiento fhosta el otro, Cuando se-retira ana carga del Frence de an bloque de almacenamiento, la siguiente carga avanza hasta Ty cara de preparacién. El propésito principal del estante Figuia 5.8 Estante de flujo de tarimas, de flujo de sarimas es proveer una alta productividad en el almacenamiento y retio de tarimas ast como una buena utilizacién del espacio. Por lo tanto, se utiliza para artieulos con alte rotacién de tarimas y con inventario de varias tari mas disponibles. La principal desventaja del estante de flujo de armas exon come: de 200 4 300 dacs por poten de Estante tipo push-back El estante ipo push-back (véase la Bgura 5.9) provee alma- cenamiento de ultimo en entrar primero en salir (de dos @ cinco tarimas de profundidad) utiizando un transportador indo por el para cde arma de cars Al poner en alma cenamienvo la carga, su propio peso y la fuerza del vehfeulo Second erp soa aps haa aden el ea para crear espacio para Is carga adicional. Al recirar Ia carga A frente del earl de almacenamient, ef peso dela carga reuante sutomndccamete pulls cargos Feantes hase Figura 5.9 Estante tipo push-backcara del estance. Por lo tanto, cada SKU tiene una carga accesible de inmediato. Adem, puesto que todo el acomodo y Inextraccién suceden en la cara del estante, no se necesican adicamentos especiales en el montacargas, como s{acutre con elestante de doble profindidad, Una ventaja sobre el estate tipo drive-in es que no hay necesidad de entrar al estante conduciendo y no se presenta el efecto de panal vertical. El estante tipo push-back es apropiado para SKU de lea rocacién con inventarios disponibles de tres a diez carimnas, El costo de un estante prsh-back tipica es de aproximadamente 150 laces por posicién de tarima, Estante mévil de tarimas Los estantes méviles de tarimas (wéase la figura 5.10) son esencialmente estantes de una sola carima de profundidad sobre ruedas o rieles que permicen que toda una hilera de estantes se aleje de hileras adyacentes de estantes. El principio tras esto ¢5 que los pasillos solamente se justifiean cuando cestin en uso; el resto del tiempo estin ocupando espacio valioso. El acceso a una hilera de almacenamienta en parti- ccular se logra al mover (mecsiniea © manualmente) la hilera adyacente, creando un pasillo frense a la hilera deseada Como resultado, se dedica menos del 10% del espacio de piso a pasillos,y la densidad de almacenamiento es mayor ue en cualquier otra alrernativa de almacenamiento de ‘atimas, Infortunadamente, la productividad en el retiro de tarimas de almacenamiento es la més baja de las alrernativas, consideradas, Por ende, se justifican los estantes movibles a SKU de poca naa tres tarimas, El costo cuando el espacio es reducido y costoso,y pa de un estante movible tipico oscila cerca de 250 délares por posicién de tarima, Seleccién de sistemas de almacenamiento de tarimas La clave para seleccionar In configuracién apropiada de almacenamienso de tarimas esté en ssignar cada SKU a un sistema de almacenamiento de tarimas cuyas caractersticas dle almacenamiento y productividad se adapcen al perfil dle inventario y actividad del SKU, La tabla 5.1 y Ia figura 5.11 estén diseRadas para ayudarle a usted en este proceso de comparacién. La tabla 5.1 resume los factores clave de ccada sistema de almacenamiento de tatimas, incluyendo costo, densidad de almacenamiento, acceso a la carga, pro- ductividad, control de inventario y ubicacién, conservacién, del PEPS, variabilidad en tamasio de Ia carga y facilidad de instalacién, Las lecras A, B, C, D y F correspond: evaluaciones de excelente, superior al promedio, promedio, a las inferior al promedio y deficiente, respectivamente. La figasa 5.11 ilustra un ejemplo del anslisis de modos de almacenamienco de tarimas. El ejemplo fue tomado de un caso particular y no se puede generalizar puesto que las regiones preleridas varfan mucho en faneién del costo y la disponibitidad de mano de obra y de espacio, El andlisis ‘muestra la asignacién econémicamente mas favorable de las familias de popularidad-invencario para los mados de alma- cenamiento de carimsas. 7ios de evaluacin del almacenamiento de tarimas. “bla 5.1 Seleecén de modo y rhein rhe Ply aante Cath rod te tow ach ter Ussi50 sit Marcas de Pron Dole ‘inte ume de usar Uso seis Uso ssi Figura 5.11 Bjemplo almacenamiento de tarimas. SISTEMAS DE EXTRACCION DE TARIMAS Los sistemas de extraccidn de tarimae mds populares son: Carresillassipo walkie Montacargas de comtrapeso Equipos pérticos (rmaddlerrucs) Equipos pérticos extensibles (addle seach trucks) Equipo de carga lateral Montacargas tipo ruret Equipos hbridos Méquinas de almacenamiento y excraccién automa~ tizados (ASR) A continuacién se describen las ventajas, las desventajas y los costos relacionados con cada siscema, EECarretillas tipo walkie Figura 5.13 Montacargas de conteapeso. Una carrerilla tipo walkie (véase la figura 5.12) permice le vancar, esibar y cransporcar una tarima por distancias corvas El operador camina y conduce desde tna posicién detrés del vehicula, En casas de poco movimiento, disrancias cortas de recorrido y alruza de almacenamiento vertical limitada, si se desea una solucién de bajo costo, las caretllas walkie podrian ser apropisdas, Una carretillatipica walkie puede esibar a un maximo de eres cargas de alto, cuesta cerca de 10.000 délares y tiene la funcién doble de extraccisn/acomado de sarims y de cargaldescarga de camiones, Montacargas de contrapeso Como lo indica su nombre, el montacargas de contrapeso (éase la gura 5.13) utiliza un contrapeso en la parte pos- terior del equipo para estabilizar las cargas transportadas y pee se errant ake levantadas sobre un méstil al frente del equipo. Los monta- as de contrapeso pueden ser aperadas por gesolina o por baterfa. Ademss de las horquills, se pueden utilizar otros aditamentos para elevar diversas configuraciones de carga por an méstil vertical. El limite de altura generalmente es de unos 7.5 meizos. No se puede utilizar un moneacarges de contrapeso para almacenar a profundidad doble, Exis- ten equipos de contrapeso con capacidad de operar hasta a 45.000 kg, y cvestan alrededor de 35.000 délates. Puesio que el opersdor viajs en el vehiculo (eentada 0 de pie en algunas casos), los mone: aigas de concrapeso se pueden utilizar para recorrides mas largos que las cartels, walkie. Los montacargas de conuapeso también proveen Is Alexibilidad de extracr/acomodar ina tarima y de cargarides- cargar un camién en el mismo movimiento, Esta flesibilidad, junto con costo relativamente bajo del vehiculo, hace que | el montacargas de contrapeso sea el punto de referencia 0 fie Crown benielnark para los deme sistemas de extraccién de tarimas,La principal desventaja del montacargns de contrapeso es. amplio radio de gico. Como resultado, tipicamente re auiere un pasillo de almacenamiento de 3.35 a 3.65 metros de ancha, Este ancho de pasillo justifica buscar sistemas de almacenamiento alvernativos, Al ir cubriendo el resto de la lista, los vehiculos necesitarin pasillos de almacenamiento cada vez més angostos (por ello la referencia a vehfeulos de ‘pasillo angost) y alcances de aleuras cada ver mayores. A la ver, los vehiculos son pragresivamente mas eostosos y ninguno de ellos ofrece la Rexibilidad de extraccidn/acomo- do-cargn/descarga dle un montacargas de contrapeso. Por lo tanto, la creciente economia de espacio debe ser suficience para compensar el mayor costo del sistema y la pérdida en Hexibilidad de maniabra, Puesco que el estante de tarima de profundidad simple es el mado de slmacenamiento de tarimas de referencia, se podria considerar que el mantacargas de contrapeso es el slacemna de referencia en almacenamiento/extraccién, Cuando, sea deseable utiliza el mismo vehfculo para cargar y descar- gar camiones y para almacenar y retirar cargas, la opeién ras l6gica es el montacargas de contrapeso, Para uso del arrume sobre tarimas, en estances tipo drine-in, drive-thru y fen marcos para estiba de tarimas, los pasillos de maniobra znormalmente provistos son adecuados para los moncacargas de contrapeso, Los montacargae ce contrapeso de cargas mileiples (vase la figura 5.14) sirven para aumencar la productividad general Se las operaciones del moniacargas. Equipos pérticos (straddle trucks) ‘Un equipe partico (véase la Fgura 5.15) ofreceestabildad Ja carga y al vehfeulo, uilzando balancines para monear la carga en la tarima, en vex de utilizar peso contrabalanceada Como resultado, el ancho de pasillo requerido es de 2.45 2 Figura 5.14 Mont -argas de contrapeso para cargas mailtiples. 3.05 metros a diferencia de los 3.35 -3.65 meteos requeridos ‘con el monracargas de contrapeso. Para acceder a la carga al- ‘macenada, se conducen los balancines al estante, permitiendlo {que el mist quede 2 nivel con la cara de Ia tarima. Por lo santo, se necesita apoyar la carga que se encuentra a nivel det piso sobre vigas. Un tipico equipo pértico euesta alrededor de 40 000 délares. Figura 5.15 Equipo portico (stadte truck)Equipos pérticos extensibles (straddle reach trucks) Los equipos pérticos extensibles (véase Ja figura 5.16) se desarollaron 2 partir de los equipos pérticos convencionales acortando Jos balancines del equipo y ofreciendo una eapaci- dad de “alcance" con un mecanismo de aleance con tijera. Al hacerlo, los balancines no venen que continua hasta la parte inferior de Ia carga a nivel de piso para permitir acceso a las posiciones de almacenamiento. Por lo tanto, no se necesita tuna viga a nivel de piso, manteniendo los costos del estante y ls requisitos de alm Existen dos diseftos bisicos de equipos pérticos exten- -enamiento vertical sibles: equipos extensibles de mast a de tenedor. El diseiio, quips ee del equipo extensible de mistil consta de un grupo de pistas 0 Fieles alo largo de los balancines que soportan el mésti. El disenio del equipo extensible de enedor consiste en un pantégrafo o tijeras montadas en el mist El equipo extensible de profundidad doble, una variance del diseno del equipo extensible de renedor, permite que se textiendan los tenedores a una profundidad que permira que Ja carga sea almacenada a profundidad doble, Un tipico equipo pértica extensible puede operar en un pasillo de 2.45 2 3.05 mecros y cuesta alrededor de 45 000 dalares. Equipos de carga lateral ‘Un equipo de carga lateral (véase la figura 5.17) carga y des- carga por un costado, sliminando ae la necesidad de viraren un pasillo para acceder a posiciones de almacenamiento. Hay dos disefiosbiscos de eargadores lates. El més completo se mucve por un grupa de rielesubicados transversalmente enel vehicula, los renedores ze proyectan en un pancégrafo dleade un mast jo El ancho de pasillo requerida es menor que para los quipos porticos y los equipos extensibles. Un pasillo cipico tendria un ancho de 2 metros, guiado por riel 0 por cable. En general los vehfculos de carga lateral pueden acceder 4 cargas hasta a 12 metsos de aleure y cuestan alrededor de {65.000 délaves La principal desvenraja del equipo de cargs lateral es la snccesidad de ings lograr acceso a algdin sitio en particular, incrementando ast ar por el extrema correcto del pasillo para el tiempo y Ia complejidad de disefar los recorridos de los vehfculos. Los montacargas tipo surrer estin disefiadas para superar esta deficiencia a la vez que afrecen codas los otros beneficios de los equiipos de carga laeral Usilizando wn equipa de carga laceral se puede manejar tuna gran variedad de tipos de carge. En particular, la confi- aFigura 5.17 Equip de carga lateral ‘guracién del vehiculo se presta para almacenar cargas lagas cen estantes voladizos Montacargas tipo turret Estos montacargas (modelos de mistil giratorio y de alcance giratorio) no requieren que el vehiculo gire dentro del pasillo, a figura 5.18). En. su lugar, la carga es clevada ya sea por medio de tenedores que giran en el mist, por un mastl que gira desde el vehiculo 0 por un mecanismo de horquilla, para almacenar o extraer una tarima (véase Los montacargas tipo fuer faciican el acceso a posicio res de carga hasta a 15 metros de altura, haciendo posible aumentar Ia densidad de almacenamiento donde el espacio Figura 5.18 Montacargas tipo turet. de piso es limitado. También se pueden movilizar en pasilles, de 1.52 1.8 metros de ancho, la que permite aumentar aun sms la densidad de almacenamicato. Generalmente, estos montacargas tienen buena manio- bbrabilidad fuera det pasllo, y algunos disenos con mistiles telescépicos pueden ser conducidos dentro de un contene- dor. Puesto que los equipos de extensién lateral para pasillos angostos no viran en el pasillo, el vehfeulo puede ser guiado por cable 6 los pasillos pueden ser guiados por rie, lo que permite mayor seguridad y velocidad en el pasillo y menores posibilidades de dafiar el vehfculo y/o el estante. Un cipico ‘montacargas tipo sures cuesta alrededor de 80 000 délares. —Vehiculos hibri cextraccién (S/R) Un vehiculo hibrido SR (véase a Fgura 5.19) es similar un montacargas tipo turer, excepto que la cabina del opersdor se eleva junto con la cars. El vehiculo fide eveluciond originalmente del diseao de una mdquina auromarizada de jos de almacenamiento/ almacenamiento y extraccién utilizada en sistemas automa: dela -mviquina ancomatieads de sistemas ASIRS, un equipo hibrida no esti limitado al pasllo, sino que puede saliese de un pasillo entrar a ovo. Los modelos disponibles hay dia son un poca torpes fuera del pasillo, pero dentro del pasillo operan con tun alto nivel de productividad tizados de almacenamiento y exeraccién. A dif Los vehiculos hibrides operan en pasillos con anchos que varlan enue 1.5 y 2.1 metros, permiten el almacenamiento en estantes hasta 4 18 metras de aleusa en una edificacién soportada con estantes y podrian inclu una cabina cerrada para el eperador con calefuecién y/o sire condicionsdo. Figura 5.19 Vehculo hibrido. Los vehiculos hibridos mas sofisticados pueden trasladar- sehorizontal y verticalmeate de manera simultinea hasta una posicidn de carga. Las desveneajas de los vehiculos hibridos son su falta de flexibilidad, el alzo capieal comprometide y Ja alta colerancia dimensional en el Un vehiculo hibride tipico de almacenamiento/extrac- cidn cucsta alrededor de 100 000 délares. Sistemas automatizados de almacenamiento! extraccién (AS/RS) Un sistema aucomatizado de almacenamientolextraccién (véase la figuea 5.20) para carimas es cominmente cono: cido como un ASIRS de carga de unidades. La seccién de productos AS/RS del Material Handling Insticute lo define como un sistema de almacenamienta que utiliza méquinas dle almacenamiento y extraccidn (S/R) de trayectoriafja que fperan en uno o mis rieles entre formaciones fjas deestantes de almacenamiento, Figura 5.20 Sistema automatizado de almacenamiento y extrac: cio (ASRS). ezUn ASIRS de carga de unidades normalmente manipula ‘cargas superiores a los 450 kilogramos y se usa para materia prima, crabajo en proceso y productos terminados. En los Es- tados Unidos e han instalade cientos de estos sistemas y son ‘muy comunes en la mayoria de las principales industrias Una tipica operacidn ASRS implica que una méquina S/R recoge la carga al inicio del sistema, la transporca a una uubicacién desocupada, la deposita en el espacio desocupado Yy regresa vacia al punco de sngreslegreia (LO). Este tipo de ‘comando se conoce como una operacign de comando tinteo, Los comandos dinicos sélo logean almacenar o bien recu perar entre visitas sucesivas al punto 1/O. La operacién de comando dual es una operaeién més eficiente. Un comando dual implica que la méquina S/R eecoge la carga en el punto WO, viaja cargada a una ubicacién desocupada (uipicamente al espacio desocupado mas cercano al punto I/O), deposica la carga, viaja vacta al sitio de la extraccidn deseada, recoge la ‘carga, viaja cargads hasta el punto I/O y deposita la carga. La jdea es que en un comando dual se logran dos operaciones, tun almacenamiento y una extraccién, entre visitas sucesivas al punto VO. Una caracteristica especial del recortido de la méquina de $/Res que el caslado vertical y horizontal ocurre simul- cincamence. Por consiguiente, el tiempo de traslada hasta cualquier destino en el estante es el mayor entre los tiempos de traslado vertical y horizontal requeridos para aleanzar el destino desde el punto de origen. Las velocidades de traslado horizontal pasan de 200 metros por minuto y las verticales Hegan 2 60 mecios por minuto. Laconfiguracién tipica de una carga de unidades AS/RS, si es que existe cl cosa, incluiia cargas de unidades almacena” «das en profundidad individual (es deci, profundidad simple), en largas hileras angostas, cada una de ellas eon tina maquina SIR. El inico punto 1/O estarfa ubicado en el nivel inferior de almacenamiento y a un extrema del sistema, se Sin embargo, con mucha frecuencia, uno de los paréme- tros que define el sistema es atjpico. Las posibles variaciones Jneluyen profundidad de almacenamiento, niimero de ma- quinas S/R asignadas a un pasillo y numero y ubicacién de puntos I/O. Estas variaciones se describen en mayor deralle a continuacién, (Cuando es relativamente poca la variedad de cargasalma- cenadas en el sistema, cuando los requisitos de productividad son de moderados a altos, y cuando el nsimero de eargs por almacenar es alto, a menudo es provechosa almacenar cargas ‘con una profundidad de més de uno en el estante. Algunias ‘configuraciones aleernas incluyen: + Almacenamicnto de profundidad doble con pasi Hos para carga individual Tipicamente, las cargas de un mismo SKU se almacenan en el mismo sitio ‘Una miquina modificada de SIR es capsz de aleanzar dentro del estante hasta la segunda carga. + Almacenamiento de profundidad doble con pa- sillos para carga doble La méquina S/R lleva dos ‘argas simulténeamente y las introduce a Ja misma ver en el cubiculo de profundidad doble. + Almaccnamiento en carril profundo con pasillos ‘para carga individual Una méquina de SIR dedi cada a almacenar materiales en los carriles puede ha cerlo a cualquier lado del pasillo, Los carriles pueden sguardar hasta 10 cargas cada uno. En el extsemo de sulida, una méquina dedicada a la extraccién remo. veri el material de los estances, Los estances pueden serdinimicas, con carrlestransportadores operados por gravedad o por energfa. Ovea variacién de Ia configuracién tipica es el uso de vehiculos de transferencia para llevar las maquinas S/R entre pasillos. Este tipo de vehiculo se utiliza cuando el requisico de oo _—almacenamiento es alto en comparacidn con el requisico de productividad. En este caso, el requerimiento de produetivi- dad no justifiea comprar una maquina S/R para cada pasillo, pero el nuimero de pasillos de almacenamienta debe ser sufi ciente para sash rel requisito de almacenamienso Una tercera variacién en el sistema es el nimero y ubica ign dels puntos de 1/O. Los requerimientos de productivi- dad o las limitaciones de diseno de las instalaciones podrlan

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  De la Everand

  The Perfect Marriage: A Completely Gripping Psychological Suspense

  Jeneva Rose

  Evaluare: 4 din 5 stele

  4/5 (1107)
• It Ends with Us: A Novel

  

  De la Everand

  It Ends with Us: A Novel

  Colleen Hoover

  Evaluare: 4.5 din 5 stele

  4.5/5 (5754)
• And Then There Were None

  

  De la Everand

  And Then There Were None

  Agatha Christie

  Evaluare: 4.5 din 5 stele

  4.5/5 (8934)
• To Kill a Mockingbird \ Matar a un ruiseñor (Spanish edition)

  

  De la Everand

  To Kill a Mockingbird \ Matar a un ruiseñor (Spanish edition)

  Harper Lee

  Evaluare: 4.5 din 5 stele

  4.5/5 (22902)