Alexandru UGUI

Tudorel FTU

MANAGEMENTUL RESURSELOR INFORMATICE

Referent tiinific: Prof. univ. dr. Ana Grama

CUPRINS

PREFA ................................................................................................................................................................... 5
CAPITOLUL I............................................................................................................................................................ 7
TEHNOLOGIA INFORMAIONAL I NTREPRINDEREA MODERN. TENDINE.............................................. 7
1.1. Era informatic, ciberspaiul i cteva tendine ............................................................................................. 7
1.2. ntreprinderea modern i valurile tehnologiei informaionale..................................................................... 12
1.3. ntreprinderea virtual i viitorul ei............................................................................................................... 16
CAPITOLUL II........................................................................................................................................................... 26
MANAGEMENTUL INFORMATIC N ORGANIZAII............................................................................................... 26
2.1. Noiuni generale de management ............................................................................................................... 26
2.2. Resursele folosite n procesul de management al unei ntreprinderi .......................................................... 29
2.3. Rolul i cerinele procesului de management.............................................................................................. 30
2.4. Funciile managementului............................................................................................................................ 32
2.5. Informaiile i comunicarea n procesele manageriale ................................................................................ 39
2.5.1. Sisteme informaionale pentru manageri............................................................................................ 39
2.5.2. Sisteme de comunicare ...................................................................................................................... 42
2.6. Organizarea funcional i structural a managementului .......................................................................... 45
2.6.1. Organizarea funcional...................................................................................................................... 45
2.6.2. Organizarea structural ...................................................................................................................... 48
2.6.3. Sisteme de management.................................................................................................................... 50
2.6.3.1. Managementul pe baz de plan ................................................................................................ 50
2.6.3.2. Managementul prin rezultate ..................................................................................................... 51
2.6.3.3. Managementul prin bugete ........................................................................................................ 52
2.6.3.4. Managementul prin excepii....................................................................................................... 54
2.6.3.5. Managementul pe produs ......................................................................................................... 54
2.6.3.6. Managementul prin proiecte ...................................................................................................... 55
2.6.3.7. Managementul prin obiective..................................................................................................... 56
2.7. Nivelurile managementului informatic ......................................................................................................... 58
2.7.1. Analiza activitilor managerului unui departament informatic .......................................................... 59
2.7.2. Structurarea pe niveluri a gestiunii informatice................................................................................... 61
2.7.3. Interconectarea nivelurilor de gestiune informatic. Exemplificri. .................................................... 68
CAPITOLUL III.......................................................................................................................................................... 73
MODALITI DE STRUCTURARE A FUNCIUNII INFORMATICE....................................................................... 73
3.1. Sarcinile funciunii informatice ..................................................................................................................... 74
3.2. Modaliti de organizare a funciunii informatice ......................................................................................... 79
3.2.1. Informatica centralizat...................................................................................................................... 80
3.2.2. Informatica descentralizat................................................................................................................ 83
3.2.3. Structuri informatice derivate............................................................................................................. 85
3.3 Structura intern a sistemului informatic dintr-o organizaie ........................................................................ 87
3.3.1. Structura intern a departamentului/serviciului informatic................................................................. 87
3.3.2. Responsabiliti informatice................................................................................................................ 89
3.4. Selectarea unei structuri pentru funciunea informatic dintr-o organizaie ................................................ 99
CAPITOLUL IV ....................................................................................................................................................... 104
RESURSELE INFORMATICE I EXTERNALIZAREA SERVICIILOR INFORMATICE ........................................ 104
4.1. Resurse umane ......................................................................................................................................... 105
4.2. Echipamente.............................................................................................................................................. 108
4.3. Produse informatice................................................................................................................................... 110
4.4. Resurse financiare..................................................................................................................................... 114
4.5. Informaii .................................................................................................................................................... 114
4.6. Influenele externalizrii serviciilor informatice ......................................................................................... 119
4.6.1. Principalele forme de manifestare a outsourcing-ului informatic..................................................... 120
4.6.2. Influenele outsourcing-ului asupra managementului informatic ...................................................... 122
4.6.3. Dezavantajele outsourcing-ului informatic........................................................................................ 124

CAPITOLUL V ........................................................................................................................................................ 126

TABLOURILE DE BORD INSTRUMENTE DE BAZ N GESTIUNEA RESURSELOR INFORMATICE........... 126
5.1. Aspecte introductive privind tablourile de bord.......................................................................................... 126
5.2. Utilizarea tablourilor de bord n managementul resurselor informatice..................................................... 130
5.3. Structura unui tablou de bord n domeniul informatic................................................................................ 132
CAPITOLUL VI ....................................................................................................................................................... 138
ELEMENTE DE GESTIUNE FINANCIAR A PROIECTELOR INFORMATICE.................................................... 138
6.1. Proiectele informatice i evaluarea eficienei lor ....................................................................................... 138
6.2. Decizii de natur informatic ..................................................................................................................... 139
6.3. Aprecierea i evaluarea eficienei investiiilor n resurse informatice........................................................ 140
6.4. Studiu de caz............................................................................................................................................. 142
CAPITOLUL VII ...................................................................................................................................................... 145
APRECIEREA CALITII PRODUSELOR INFORMATICE NTR-O ORGANIZAIE ........................................... 145
7.1. Evaluarea de ansamblu a calitii produselor informatice......................................................................... 145
7.2. Standarde i modele de calitate pentru produsele informatice ................................................................. 159
Bibliografie.............................................................................................................................................................. 171
INDEX..................................................................................................................................................................... 174

PREFA
n peisajul publicistic informatic din Romnia, dominat de studii i
lucrri cu caracter pur tehnic, propunem lucrarea Managementul resurselor
informatice, care s constituie un prim pas spre abordarea domeniului
informatic din perspectiva celor care conduc funciunea informatic dintr-o
organizaie. Cu alte cuvinte, lucrarea de fa se dorete un instrument util
procesului de management informatic n care sunt implicai responsabilii
serviciilor informatice, managerii de proiecte informatice, managerii
funciunilor informatice i chiar managerilor generali i cei ai altor funciuni
din organizaii, inclusiv cea financiar-contabil.
Totui, s nu-i uitm, din lista destinatarilor acestei lucrri, pe cei care
se pregtesc n faculti de profil cu specializri, cum sunt: informatic,
informatic economic i contabilitate i informatic de gestiune. n
parantez fie spus, lucrarea a fost scris pentru studenii de la studii
aprofundate specializarea informatic de gestiune.
Ideea central a acestei lucrri const n a identifica, inventaria, evalua
i gestiona principalele resurse informatice dintr-o organizaie, pentru ca
activitatea acesteia s se poat desfura n condiii normale. Din aceast
perspectiv am considerat necesar s abordm urmtoarele teme majore:
1. Tehnologia informaional i ntrepreinderea modern. Tendine;
2. Managementul informatic n organizaii;
3. Modaliti de structurare a funciunii informatice;
4. Resursele informatice i externalizarea serviciilor informatice;
5. Tablourile de bord instrumente de baz n gestiunea resurselor
informatice;
6. Elemente de gestiune financiar a proiectelor informatice;
7. Aprecierea calitii produselor informatice ntr-o organizaie.
Fiecare din aceste teme constituie subiectul unui capitol separat,
detaliat, la rndul su, pe subcapitole n care sunt prezentate aspectele
teoretice i cele practice specifice.
Aspecte concret practice se regsesc n capitolul 4, unde prezentm
modalitatea de inventariere i gestiune a resurselor informatice, n capitolul
5, unde tratm un studiu de caz pentru construirea unui tablou de bord
informatic, n capitolul 6, n care propunem metoda ANDA (metoda
avantajelor anuale nete actualizate) cu un model de evaluare a eficienei i
5

oportunitii proiectelor informatice, i n capitolul 7, n care exemplificm

anumite metode de evaluare a resurselor informatice i calculul unor
indicatori informatici.
n ceea ce privete latura pedagogic a lucrrii, am considerat necesar
s prezentm pentru fiecare paragraf ideea principal, ceea ce are drept
consecin o uurin n parcurgerea fiecrui capitol, dar i n regsirea
anumitor subiecte ce ar putea interesa cititorul. n acelai sens se poate utiliza
cu succes i indexul anexat.
Suntem contieni de faptul c probleme importante, cum sunt:
planurile de afaceri din domeniul informatic, evaluarea pentru pia a unei
resurse informatice i altele asemenea, au rmas netratate n lucrarea noastr.
Totui, se tie c lucrurile trebuie s nceap de undeva. Pentru domeniul
managementului informatic credem c acesta constituie un nceput, care va fi
dezvoltat n timp. C este aa putem s dovedim cu un proiect de cercetare
depus de autori spre evaluare anul acesta la CNCSIS cu titlul MERIT
Managementul resurselor IT n ntreprinderea modern (a se vedea n acest
sens www.cncsis.ro).
Mulumim n avans celor care vor citi aceast lucrare i ne vor
transmite opiniile i ideile lor cu privire la coninutul i la viitoarele subiecte
de tratat.

Autorii,
Iai, noiembrie 2004

CAPITOLUL I
TEHNOLOGIA
INFORMAIONAL
MODERN. TENDINE

NTREPRINDEREA

1.1. Era informatic, ciberspaiul i cteva tendine

Cum va fi peste
50 de ani?

Cteva predicii
...
Calculatorul

Ciberspaiu

Dup jumtate de secol de progrese n domeniul

tehnologiei informaiei, societatea uman s-a ntrebat n mod
firesc Cum va fi peste 50 de ani?. Aceast ntrebare a
constituit motivaia unui numr de studii realizate de
cercettori consacrai ai domeniului informatic. Acestea au
fost reunite de ctre Peter J. Denning i Robert M. Metcalfe
n lucrarea lor Beyond Calculation. The Next Fifthy Years
of Computing [5] i ordonate pe trei mari direcii:
1. despre revoluia tehnologic a urmtorilor 50 de ani,
2. despre consecinele tehnologice asupra vieii i
muncii oamenilor,
3. despre consecinele tehnologice n planul afacerilor i
al inovrii.
Principalele predicii fcute de acei specialiti sunt:
Calculatorul se va regsi n toate domeniile de activitate
i n tot ce ne nconjoar: telefoane, motoare, perei,
lmpi de iluminare, ochi (organe) etc. Astfel,
performanele creierului uman, evaluate la aproximativ
1000 milioane de milioane de operaii pe secund
(petaops) i o memorie de 10 Tbytes, vor fi egalate de
computer n anul 2047, ceea ce nseamn c ele vor fi de
100 mii de ori mai puternice dect cele din 1997. Un
asemenea calculator va fi de 10 bilioane de ori mai
puternic, se va numi MicroSystem i va fi de mrimea
unui cip;
Spaiul n care vom tri se va numi Ciberspaiu
(Cyberspaces), iar societatea va fi complet informatizat.
Nu este de ignorat n acest sens realitatea virtual (orae,
cldiri, computere, ntmplri etc.). Ciberspaiul se va
dezvolta odat cu evoluia platformelor de lucru, a hard-

Programele i
echipamentele

Noi generaii de
calculatoare

Prognoza noilor
generaii de
calculatoare

ului i soft-ului i cu tehnologia avansat din domeniul

reelelor de calculatoare i a transferului de date;
Programele i echipamentele se vor bucura de
realizrile fantastice ale tehnologiilor de vrf din
domeniul industrial, al transferului de date, informaii i
cunotine. Astfel, va deveni tot mai sesizabil tenta de
inteligism repartizat pe cele dou componente, n
condiiile n care principala preocupare va fi nelegerea
mediului i a vorbitului;
n perioada la care ne referim se preconizeaz apariia
unor noi generaii de calculatoare la fiecare 15 ani,
dar cel puin dou generaii de calculatoare i vor face
simit prezena, inclusiv aa-numitele reele de
calculatoare specializate BAN (body area network), ca o
extrapolare a actualelor WAN i LAN. Aceste reele vor
fi utilizate cu predilecie n organismele vii i vor face
legtura ntre diversele lor organe.
n sensul celor prezentate mai sus, succesiunea
generaiilor de calculatoare este prognozat n tabelul nr. 1.1.
Evoluia tehnologic va stimula o nou industrie pentru
construirea aplicaiilor informatice specifice segmentului ce
se bazeaz pe legturile dintre clieni, productori de cip-uri,
furnizori de ECAD, productori de sisteme i proprietari IP.

Tabel 1.1. Evoluia claselor de calculatoare i prognoza pe urmtorii ani

Anii
1951
1965
1981
1994
1998
1998
2010

Platforme (Logic, memo,

O/S)
Calculator, tub cu vid,
tranzistor, unitate central,
band magnetic
Circuite integrate, disk,
minicalculator,
multiprogramare
Microprocesor, disk flexibil,
discuri mici, terminale
PC, terminale evoluate, web
O/S, servere multifuncionale
Software apelate de pe
servere utiliznd Java, Active
X
PC are unul sau mai multe
procesoare
Dispozitive video de orice
tip

Interfee
de
control
Cartel perforat

dialog,

Leduri,
perforator
de
cartele,
comenzi
ale
limbajului de programare
WIND, icoane, mouse,
meniu, WIMP
Ferestre
Telefon,
videoblaster,
acces TV la web
Porturi ale server-ului
Video ca element principal
de introducere a datelor

Infrastructur
Nu exista
POTS folosind modemul,
modelul particular ce
utilizeaz WAN
WAN, LAN
Fibre optice, www, http
SDL pentru POTS, cabluri
pentru date, 3 reele
separate
SAN
(System
Area
Network)
Reea de acces

Anii
2010
2020

Platforme (Logic, memo,

O/S)
Telefon, PDA, structuri
periferice,
alte
obiecte
ncorporate n PC
Camera de control gesture

2025

Sticl pentru ecran, ochi

artificial

2025

Roboi de uz general

PC-on-a-chip

Componentele
Ciberspaiului

Niveluri
funcionale

Interfee
de
dialog,
control
Comunicare vocal

Infrastructur

Vizual, sonor i alte

posibiliti de control
Senzori implantai n a
orice parte a corpului
uman
Radar,
sonar,
vizual,
mobilitate, brae, mini

Home net, alte reele, body

net
Body network, transmisii
ctre IR local i alte reele
radio
IR i LAN radar pentru
acas i zone apropiate

IR i radio LAN pentru

acces pe reea

Ca urmare a celor prezentate mai sus, putem spune

c Micro-Sistemele sau Sisteme-pe-un-cip (MicroSystems/
Systems-on-a-chip) vor fi n atenia unei industrii superspecializate, astfel nct n primii ani dup 2000 ne putem
atepta la apariia unui PC-on-a-chip cu performane
multimedia, 32MB de RAM, interfee I/O video-audio i
alte
faciliti
specifice
Inteligenei
Artificiale
(recunoaterea/ nelegerea vorbirii).
n ce privete, spaiul cibernetic acesta va avea n
construcia sa trei componente (vezi figura 1.1.):
platformele calculatoarelor i coninutul lor, alctuit din
procesoare, zone de memorie i sistemul software de baz;
interfee hardware i software care s realizeze
conexiunea ntre platforme i oameni sau alte sisteme de
ordin fizic;
o tehnologie care s permit comunicarea ntre
calculatoare.
n viitorul Ciberspaiu se va lucra cu ct mai multe
tipuri de date complexe, iar performanele i memoria
calculatoarelor se vor mbunti vertiginos.
n tabelul 1.2. prezentm nivelurile funcionale ale
infrastructurii Ciberspaiului.

Internet: Reeua
reelelor
Reele Publice i Private Wide Area Networks
Local Area Networks & Home Networks
Body Area
Networks

System Area
Networks
Car, Plane, etc.
Networks

Coninut
Platform

...

Coninut

...

Platform

Interfeele digitale ctre oameni i restul lumii fizice

Figura 1.1. Coninutul spaiului cibernetic

Tabel 1.2. Niveluri funcionale ale infrastructurii spaiului cibernetic
Nivel Descriere nivel
1
mediul utilizatorilor spaiului cibernetic, mprit n funcie de zona
geografic n care se afl acetia i de gradul de interes
2
coninutul spaiului cibernetic, proprietatea intelectual, alctuirea
programelor, texte, baze de date de orice tip, grafice, nregistrri audio-video
care mijlocesc comunicarea ntre medii
3
aplicaii ce permit oamenilor proiectarea i crearea de noi coninuturi ale
spaiului cibernetic
4
platforme i reele pentru software i hardware
5
componente hardware, microprocesoare, discuri de memorie i interfee cu
utilizatorii
6
materiale i alte consumabile pentru componente
Superautostrad
informaional

WANs

LANs

La nivelul reelelor, performanele vor fi uluitoare.

Astfel, multe tipuri de reele sunt destinate a mplini visele
oamenilor despre o lume integral sau parial cibernetizat i
despre o superautostrad a informaiei. Cteva dintre aceste
tipuri de reele sunt prezentate n tabelul 1.3. n ceea ce
privete lungimile de und ale reelelor de mare ntindere
(WANs) i a conexiunilor cu acestea, putem spune c au avut
loc importante schimbri; lungimile de und ale reelelor
locale (LANs) de mic ntindere s-au dublat la fiecare trei
10

ani.

Categorii de
reele pentru
Ciberspaiu

Spre exemplu, reeaua Ethernet a fost introdus destul de

devreme, prin anii 1980, i opera cu o vitez de 10
Mbps, care a crescut la 100 Mbps n 1994 i s-a
mbuntit n continuare pn la 1 Gbps n 1997.
Pentru ca viziunile specialitilor despre spaiul
cibernetic s poat deveni realitate, sunt necesare patru tipuri
de reele prin care toate informaiile i serviciile s poat fi
oferite utilizatorilor printr-un singur apel telefonic. Cele patru
tipuri de reele care vor sta la baza spaiului cibernetic sunt:
reele de mare ntindere (WANs), care s realizeze
conexiunea ntre miile de centrale;
reele locale (LANs), care s realizeze conexiunea
ntre centrale i utilizatorii locali prin intermediul
telefonului;
reele de mic ntindere (HANs), particularizate, care
s realizeze conexiunea ntre platformele din interiorul
lor;
reele telegrafice, care s ofere portabilitatea i
mobilitatea necesare.

Tabel 1.3. Tipuri de reele i aplicaiile lor

Tipul de reea
Reea de tip ultima
mil (de acas la biroul
central)
LAN (reea de local)
wLAN
(wireless LAN)
HAN
(reea
particular,
personal)
Sistem & reea
SAN
(system area network)
BAN
(body area net)

Tehnologia
utilizat
CATV, POTS
Cablat
Radio i
infraroii.
Activeaz pe
zone limitate
Radio
i
infraroii
Cablate
Standardizat,
rapid
Unde radio

Aplicaii
Transport semnalul telefonic ctre serviciu i domiciliu
prin telefon, video-fon, cablu TV, acces web, control i
monitorizare a instalaiilor, tele-educaie, telemedicin.
Conecteaz platformele din interiorul unei cldiri
PC-uri, PDA-uri, telefoane, video-foane, accesorii necesare
la serviciu i acas, monitorizarea sntii, direcionri
ctre BAN
Funcioneaz n mod identic reelelor de tip LAN
Interconexiuni ntre platformele diferitelor sisteme
(avioane, autoturisme, roboi etc), inclusiv reele de tip
SAN i BAN.
PC-uri i reele standardizate care ofer performane nalte
Body-net pentru procesarea
monitorizare i urmrire

11

datelor,

comunicare,

Previziuni
tehnologice

n urma progreselor nregistrate se va ajunge la:

1. O convergen i inter-operabilitate total ntre
toate reelele;
2. MicroSisteme sisteme-pe-un-cip;
3. Calculatoare Web;
4. Calculatoarele scanabile care vor nlocui serverele
multiprocesor nescanabile;
5. Calculatoare cu gestiune autonom contra utilizrii
sistemelor manager;
6. Teleprezena utilizat la locul de munc;
7. Calculatoare, echipamente i aplicaii care recunosc
limbajul vocal;
8. Televiziune: sintez, analiz i percepere;
9. Roboi care vd i tiu poziia lor n spaiu i care
sunt asistai de PC;
10. Body Nets Interconectarea tuturor calculatoarelor
care le posed;
11. Dispariia PC permite ncorporarea lor n diferite
obiecte ca simple componente.

1.2. ntreprinderea modern i valurile tehnologiei informaionale

Sistemul
informatic

ntreprinderea

Concepia
cibernetic
asupr
ntreprinderii
ntreprinderea

Este cunoscut faptul c la baza unui sistem

informaional modern se afl sistemul informatic, parte
component esenial i cu o pondere n continu cretere.
Sistemul informatic este definit, de literatura de specialitate,
drept un ansamblu de metode, procedee, echipamente i
personal de specialitate, care asigur culegerea, verificarea,
transmiterea, stocarea i prelucrarea informaiilor destinate
altor subsisteme, n special cele ale conducerii, pentru luarea
de decizii n timp util [10;17;6].
Din punct de vedere economic, ntreprinderea
reprezint entitatea de baz creatoare de valori n cadrul unei
economii naionale.
n concepie cibernetic, ntreprinderea este
considerat un sistem deschis cu intrri, cu procese
/prelucrri, cu ieiri i cu o component proprie de
autocontrol.
Specialistul francez J.-G. Merigot caracteriza
12

ca realitate

ntreprinderea
ca grupare
uman

Caracteristicile
ntreprinderii
moderne

Flexibilitate
organizaional

ntreprinderea n felul urmtor:

- o realitate ce se prezint sub forme diferite i n
continu micare, influenat de domeniul de activitate, de
mrimea, de forma juridic etc.;
- o realitate vie, datorit faptului c este creat,
meninut n via prin funciile sale fundamentale, c se
dezvolt i cunoate dificulti ce pot s o duc la faliment;
- o realitate multidimensional, deoarece este un
centru de producie i de repartiie a veniturilor, un loc de
munc i de aciune n comun i o reea de relaii complexe
cu mediul su;
- o realitate unitar, adic un ntreg cu propria
identitate [14].
Ali doi autori francezi, P. Lauzel i R. Teller, definesc
ntreprinderea ca fiind o grupare uman ierarhizat, care
pune n oper mijloace intelectuale, fizice i financiare
pentru extragerea, transformarea, transportarea i
distribuirea bogiei sau producerea de servicii n
conformitate cu obiectivele definite de o echip de
conducere, ce face s se intervin n vederea motivrii
profitului i utilitii sociale[12 cf. 9].
n momentul de fa, ntreprinderea secolului XXI
trebuie s prezinte nite caracteristici dominante diferite fa
de secolul abia ncheiat. Sintetic, acestea sunt: flexibilitate,
deschidere, receptivitate la integrare i la globalizare i
inteligism.
Lansat la nceputul anilor 80 (din secolul trecut),
conceptul de flexibilitate organizaional [13] se ntemeiaz
pe noiunile de vulnerabilitate i adaptabilitate. Astfel, prin
uurarea accesului la noile tehnologii informaionale se
constat c ntreprinderile devin mai puin vulnerabile i mai
uor adaptabile la schimbrile mediului economic n care i
desfoar activitatea. Flexibilitatea este i rezultatul
externalizrii serviciilor unei pri nsemnate a funciunilor
sistemului informaional al ntreprinderii, care trebuie s fac
fa la dou mari schimbri:
1. oportunitile preconizate prin noile tehnologii;
2. cheltuieli
pentru
finanarea
nvmntului
tradiional.

13

Deschiderea

Receptivitatea
la integrare i la
globalizare

Cele 4 valuri ale

tehnologiei
informaionale

Deschiderea ntreprinderii moderne ctre tot ceea ce

poate influena favorabil derularea activitilor productoare
de profit este rezultatul considerrii sale ca un sistem deschis
cu filtre specializate potrivit scopurilor pe care le are.
Deschiderea ine seama de complexitatea i dinamica
mediului su de activitate. Astfel, ntreprinderea este vzut,
contrar teoriilor clasice, ca o entitate economic ntr-o
continu evoluie n stare de dezechilibru general i ntr-o
interdependen continu cu mediul su [3].
Receptivitatea la integrare i la globalizare trebuie
s fie caracteristica unei ntreprinderi ce dorete s se
impun prin produse i prin rezultate. Tendina actual o
reprezint integrarea rapid a noilor tehnologii n procesul
de producie creator de valori, dar i integrarea ntreprinderii
n structuri de producere i promovare de noi produse tot mai
complexe.
Globalizarea este tendina actualei societi i se
manifest prin schimbul rapid de informaii realizat prin
tehnologii tot mai avansate, ntre care se numr Internetul,
intranetul i extranetul.
Folosindu-ne de interconectivitate cu ajutorul
tehnologiilor informaionale, aplicaiile vor putea fi accesate
de oriunde, la orice or din zi i din noapte, iar coninutul lor
multimedia va deveni extrem de util pentru desfurarea
activitii muncitorului cunoaterii.
n aceste condiii, consecina principal, din punctul
de vedere al ntreprinderii, const n globalizarea pieelor la
care ea are acces. Prin urmare, singura soluie care i rmne
unei ntreprinderi pentru a putea crea valoare i profit este
adaptarea la globalitate.
n legtur cu globalizarea i viitorul ntreprinderii,
J.A. OBrien delimiteaz 4 valuri ale tehnologiei informaionale ctre societatea global informaional [15]:
1. valul ntreprinderii informatizate, corespunztor
perioadei 1970-2010;
2. valul muncitorilor cunosctori interconectai, care
ncepe din 1980;
3. valul societii globale interconectate, declanat n
jurul anilor 1992-1993;
4. valul societii globale informatizate, care va

14

ncepe dup 2010.

Societatea global
informaional

Coninut

Societatea global
interconectat
Muncitorii cunoaterii
interconectai
ntreprinderi
informatizate

Conectivitate

Indivizi

Organizaii

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

Figura 1.2. Cele patru valuri ale tehnologiei informaionale pn la societatea global
informaional
Not: Figura 1.2. pune n eviden faptul c societatea global interconectat devine
posibil ca urmare a reelelor de tip Intranet, extranet i internet la care se adaug alte reele
de telecomunicaii, pentru a se ajunge la o interconectivitate global.
ntreprinderea
inteligent

Impactul tehnologiilor informaionale asupra modului

de conducere i de organizare al unei ntreprinderi a fost
major n ultimii 10-15 ani, iar progresele nregistrate n
domeniul comunicaiilor fac posibil i mai mult importul de
astfel de tehnologii n perimetrul ntreprinderii.
Saltul tehnologic al ultimilor 20 de ani, precum i
accesul pe scar larg la robotic i la realizrile inteligenei
artificiale din diferite domenii impun ntreprinderii un nou
mod de abordare a activitilor productoare de profit. Astfel,
se constat din ce n ce mai mult c informaia este asimilat
procesului de creare a valorii ca factor de munc strategic [4;
19]. n literatura de specialitate se folosete tot mai des
conceptul de ntreprindere inteligent, adic acea organizaie
care capteaz cunoterea de la experii umani, o depoziteaz
ntr-o form acceptat de calculator i o folosete cu ajutorul

15

unor programe specializate la soluionarea problemelor [2

cf. 1].

1.3. ntreprinderea virtual i viitorul ei

Vom aborda, din punct de vedere conceptual, tehnologiile informaionale i de
comunicaii ce fac trecerea ctre ntreprinderea virtual. n legtur cu ntreprinderea
virtual ne intereseaz care sunt componentele sale, cum va arta sistemul ei
informaional i ce mutaii vor interveni n viaa acesteia.
ntreprinderea
verig de baz

Factori care
influeneaz
comportamentul
ntreprinderii

Spirala
cercetaretehnologii
informatice

ntreprinderi
gata

n contextul evoluiilor tehnologice, ntreprinderea,

veriga de baz n lanul valoric, trebuie s-i desfoare
activitatea astfel nct s-i ating obiectivele i s obin
profit sub diferite forme. O asemenea ntreprindere nu poate
fi dect modern.
n momentul de fa exist o multitudine de factori ce
impun ntreprinderii un comportament agitat pentru
supravieuire economic. Dintre acetia cei mai importani
sunt: tehnologiile informaionale, schimbrile politice,
schimbrile de mentalitate ale clienilor, interesele diferitelor
organisme profesionale i sindicale, terorismul internaional
etc.
Din aceste motive, n drumul spre modernitate,
ntreprinderea actual constituie teatrul de desfurare a
operaiilor de tranziie ctre viitoarea societate global
informaional. Argumentul ce st la baza acestei afirmaii
este acela c tehnologiile informaionale, nainte de a fi
aplicate n practic, trec succesiv prin stadiile de cercetare i
implementare. Dar, cercetarea necesit fonduri financiare
care provin n primul rnd din sectorul productiv al rilor
angrenate n acest proces. Exist i situaii cnd activitatea de
cercetare aduce fonduri n urma vnzrii rezultatelor sale
ntreprinderilor din domeniul productiv.
Cu alte cuvinte, exist o spiral evoluionist a
cercetrii i aplicrii tehnologiilor informatice, i este
foarte greu s se precizeze, dup parcurgerea unui numr de
spirale, care dintre ele este latur determinat i care
determinant.
n acest labirint factorial i informaional
ntreprinderea este obligat s se modernizeze. Ba mai mult,
16

modernizate

ntreprinderea
ca sistem
complex

se creaz ntreprinderi gata modernizate, adic ntreprinderi

care acum 2-3 decenii nu puteau fi imaginate. Este cazul, de
exemplu, al ntreprinderilor furnizoare de Internet, care n
urm cu 20 de ani nu existau, dar care astzi sunt suportul
unei reele de noi ntreprinderi moderne, de la publicitate la
comer electronic, de la afaceri personale la servicii de
outsourcing prestate marilor companii etc.
n urma celor prezentate mai sus, putem spune c
ntreprinderea reprezint un sistem complex cu componente
funcionale diverse, aflate ntr-o interdependen continu,
reprezentate n mod unitar n raport de mediul economic.

Tehnologiile informaionale i de comunicaii din ntreprinderea

modern
Este important pentru demersul nostru s prezentm pe scurt principalele
tehnologii informaionale care conduc ntreprinderile spre modernitate, iar societatea
uman spre globalizare.
a. INTERNETul

b. Recunoaterea optic a
caracterelor
(Optical
Character
Recognition)

Principala tehnologie informaional a viitoarei

societi o reprezint INTERNET-ul. Definit ca o reea a
tuturor reelelor, acesta a revoluionat i a dinamizat toate
activitile economice dintr-o ntreprindere i se afl la baza
altor tehnologii informatice. n esen, el are la baz reele de
calculatoare dispersate la nivel mondial, care comunic ntre
ele prin intermediul unui protocol (Internet Protocols - IP)
uor de recunoscut indiferent de tipul echipamentelor
(calculatoare) i de sistemul de operare utilizat.
Tehnologia OCR este utilizat n operaiile de
digitizare a datelor de tip text, iar n scop comercial se
folosete pe scar larg n magazine i depozite pentru citirea
codurilor de bare de pe diferite produse. Cu ajutorul ei se afl
informaii cu privire la denumire, pre, raion de vnzare,
taxele aferente (TVA, accize etc.), termen de valabilitate,
productor etc. Dac la aceste informaii adugm data
vnzrii, casa i vnztorul, precum i cumprtorul
produsului, obinem o imagine complet asupra actului de
vnzare-cumprare. Toate aceste informaii se transfer
serverului central pentru nregistrare contabil, pentru luarea
unor decizii etc.
17

c. Bancomatele
(Automat Teller
Machine ATM)
d. Sistemele
electronice de
realizare a
ntlnirilor

e. Gestiunea
electronic a
documentelor i
lucrul n medii
colaborative
(groupware)
f. Inteligena
artificial i
aplicaiile ei

g. Sistemele
multimedia

h. Alte

ATM reprezint tehnologia informatic i de

comunicaii prin care cardul bancar este identificat i poate fi
folosit pentru retragerea unei sume de bani sau efectuarea
unor pli n conturi predefinite (telefonie, utiliti,
magazine).
Prin intermediul sistemelor electronice de realizare a
ntlnirilor se faciliteaz ntlnirea virtual a membrilor unei
comuniti sau unei echipe cu diferite prilejuri, cum ar fi:
conferine, luarea unei decizii, simple discuii video etc.
Tehnologia const n digitizarea secvenelor audio i video,
compresia, criptarea, transmiterea, decriptarea, decompresia
i vizualizarea acestora cu o vitez foarte mare folosind
infrastructura de baz INTERNET-ul.
Prezentm mpreun cele dou tehnologii informatice
i de comunicaii, deoarece lucrul n medii colaboraioniste
presupune lucrul cu documente n format electronic (creat sau
digitizat prin scanare) folosind un soft special care conine
toate componentele pentru lucrul de birou, la care se adaug
componenta de transmitere co-echiperilor (pot electronic,
gestionar de documente).
Inteligena artificial reunete un mnunchi de
aplicaii ce vor cunoate o extindere extraordinar de mare n
viitorul apropiat. n categoria aplicaiilor specifice
inteligenei artificiale sunt incluse: sistemele inteligente,
recunoaterea formelor, recunoaterea i nelegerea vorbirii,
robotica, rezolvatoarele generale de probleme, nvmntul
asistat de calculator i prelucrarea limbajului natural.
Un sistem multimedia reprezint acea configuraie
informatic minimal prin intermediul creia se pot
achiziiona, prelucra, stoca i transmite date/informaii
multimedia (text, sunet, voce, imagini, video i animaii)
prezentate de cele mai multe ori, sub form animat conform
unei ordini predefinite (inclusiv suprapuse) n vederea
asigurrii comunicrii. n cadrul unui sistem multimedia toate
datele prelucrate trebuie s fie de natur digital, chiar dac
au fost preluate/redate sub form analogic din/n periferice
corespunztoare. Componentele majore ale unui sistem
multimedia sunt: componentele hard digitale i analogice i
componentele soft.
ncadrm aici toate tehnologiile moderne de proiectare

18

tehnologii
informaionale

asistat de calculator, semntura digital, pentru care i n

Romnia s-a adoptat legislaia aferent, aa-zisele tehnologii
calme, teleprezena la locul de munc, calculatoarele Web,
microsistemele etc1.

ntreprinderea virtual aspecte conceptuale

Odat cu procesul de digitizare continu a informaiilor i concomitent cu
dezvoltarea unor noi tehnici de comunicaie devine tot mai prezent ntreprinderea
virtual sau ntreprinderea pe Web.
ntreprindere
virtual

Un exemplu ...

Lanul valoric

Prin ntreprindere virtual nelegem un grup de

ntreprinderi care decid s formeze o comunitate virtual,
adic platforme ce permit partajarea n comun a informaiilor
despre membrii grupului. Exist i ntreprinderi care se
adreseaz clienilor prin intermediul Internet-ului, ceea ce
face din ele tot nite ntreprinderi virtuale. Este cazul
notarilor electronici, a anumitor societi de publicitate,
instituii ale pieei de capital (spre exemplu Societatea
Naional de Compensare, Depozitare i Decontare SNCDD, Societile Registru).
n Romnia, un exemplu concret de grupuri de
ntreprinderi care formeaz comuniti virtuale l ofer piaa
electronic RASDAQ n care se ntlnesc toate societile de
valori mobiliare pentru a tranzaciona titluri de valoare.
De regul, o ntreprindere virtual se constituie pe
lanul valoric: furnizori-productori-clieni. Schema unei
asemenea ntreprinderi se prezint n figura 1.3.

Aceste posibile aplicaii sunt inspirate, preluate, adaptate momentului i completate din [5].

19

Reeaua
virtual

Figura 1.3. Schema conceptual de organizare a unei ntreprindere virtuale

Componentele
unei
ntreprinderi
virtuale

Arhitectura
ntreprinderii
virtuale

ntr-o ntreprindere virtual delimitm:

ntreprinderea-celul, adic ntreprinderea care intr n
grup i care pune la dispoziia reelei virtuale o parte sau
ntregul sistemul informaional propriu;
- reeaua virtual, care nu este proprietatea nici unei
ntreprinderi-celule;
- drepturile de acces n reea.
ntreprinderile virtuale pot dispune fie de o reea
privat de comunicaii, cum este cazul RASDAQ-ului, fie de
o reea cu drepturi speciale cum este cazul Autoritii de
Certificare a semnturilor digitale. n figura 1.4. prezentm
arhitectura unei ntreprinderi-celul dintr-o ntreprindere
virtual.
-

20

UTILIZATORII I PARTENERII NTREPRINDERII VIRTUALE

INTERFAA UTILIZATOR A NTREPRINDERII VIRTUALE

Sistem de gestiune
a drepturilor de acces

Sistem de servicii globale

Acces la informaii
Sistemul de relaii al ntreprinderii
Acces la aplicaii

Sistemul de servicii comune pentru

comunicaii n reea
Accesul la comunicaiile
ntreprinderii n reea

Aplicaii comune
Aplicaii proprii

Sub-sistemul
logistic i de producie

Sub-sistemul
vnzri, marketing,
aprovizionri

Sub-sistemul
financiar-contabilitate

Sub-sistemul
resurse umane

Figura 1.4. Arhitectura informaional a unei ntreprinderi-celule

Particulariti
ale unei
ntreprinderi
virtuale

Fluxurile de

Principalele particulariti ale unei ntreprinderi

virtuale sunt:
- un aport important al tehnologiilor informaionale la
realizarea activitilor;
- lucrul n comun la distane foarte mari;
- organizarea pe proiect sub forma unei reele n care
structurile orizontale sunt evitate;
- o mare ncredere din partea ntreprinderilor participante;
- partajarea i exploatarea eficient a informaiilor;
- lipsa unor frontiere fizice n lanul valoric;
- calitatea sporit a serviciilor;
- reducerea unor costuri;
- eliminarea intermediarilor dintre productor i
consumator, rezultnd, n final, un prosumator.
- pstrarea independenei fiecrui participant n reea;
- deinerea de active necorporale la valori mari, n
comparaie cu cele corporale care pot fi nesemnificative;
- grad de lichiditate ridicat;
- clienii ntreprinderii virtuale pot s nu se ntlneasc
niciodat cu angajaii acesteia;
- viteza foarte mare de circulaie a valorilor tranzacionate.
Fluxurile de date i prelucrarea acestora presupune
21

date i
prelucrarea lor

Fluxuri de bani
i ntreprinderi
de decontare

Munca
oamenilor

informaii punctuale, iar nelegerea lor extern necesit o

nelegere a modului de formare a reelei, a regulilor ce au
fost stabilite ntre participani i a particularitilor proceselor
de producie (acolo unde este cazul).
Corespunztor fluxurilor de date i de informaii exist
i fluxuri de bani, care, de regul, vor avea corespondent n
operaiile realizate cu bncile, de cele mai multe ori,
electronice. Din acest motiv, apare necesitatea existenei unei
ntreprinderi de decontare n lanul valoric care s se ocupe
de decontarea sumelor la valoarea net.
Munca oamenilor ntr-o ntreprindere virtual este
principalul factor de producie. De calitatea muncii oamenilor
din ntreprinderea virtual va depinde, n final, gradul de
satisfacie pentru clieni necunoscui, dar cu pretenii ridicate.

Sistemul informaional al unei ntreprinderi virtuale

Neteconomie
Prosumatori

Sistemul
informaional

Preluarea
noilor
componente

Probleme

Actuala neteconomie [8] spre care se ndreapt

societatea uman pune accentul pe ntreprinderea virtual i
pe organizarea actorilor n aa-zise reele de prosumatori, n
care intermediarii dispar, se elimin barierele de timp i
spaiu i n care va rmne doar problema fluidizrii
fluxurilor de valori i de materiale.
Sistemul informaional al ntreprinderii virtuale va fi
constituit dintr-un ansamblu de sisteme informaionale ale
ntreprinderilor-celul, ca pri componente ale ntreprinderii
virtuale. La rndul su, sistemul informaional al
ntreprinderii-celule se va extinde cu o interfa a
utilizatorilor, cu sistemul de gestiune al drepturilor de
acces i cu sistemul de servicii globale aa cum se prezint
n figura 1.4.
Componentele vor fi preluate fie ntr-un sistem
informaional de comunicaii separat de sistemele
informaionale existente, fie vor fi incluse n sistemul
informatic al ntreprinderii.
n aceste condiii sub-sistemele informaionale ale
ntreprinderii-celule (logistic-operaional, financiar-contabil,
resurse umane i marketing) din cadrul ntreprinderii virtuale
vor fi cuplate la cele trei noi componente. Pentru toate subsistemele informaionale, problemele care vor apare vor fi de

22

poteniale

Soluii la
probleme

acces la date, la aplicaii i la reea, de proprietate i de

compatibilitate a softului utilizat ntre ntreprinderile-celule.
Considerm c n soluionarea acestor probleme un rol
important l va avea proprietatea, tiind c primul model de
ntreprindere virtual ar putea fi considerat grupurile de
societi cu sisteme informaionale integrate i cu o reea de
comunicaii privat de tip extranet. n msura n care ele i
factureaz reciproc serviciile i produsele, deja se poate vorbi
despre o reea de ntreprinderi.

Mutaii ce privesc ntreprinderea modern n viitoarea societate a

cunoaterii
Astzi se vorbete deja despre cunoaterea i inteligena ntreprinderii
moderne, motiv pentru care ne putem ntreba care sunt mutaiile ce vor trebui
parcurse de ntreprinderea modern pentru trecerea n viitoarea societate a
cunoaterii.
Viitorul
ntreprinderii
virtuale

Digitizarea
activitilor
umane

Prima mutaie

n ceea ce privete viitorul ntreprinderilor virtuale

considerm c numrul acestora va crete concomitent cu
volumul tranzaciilor. Mai mult, credem c ntr-o prim etap
se vor constitui mai multe ntreprinderi virtuale formate dintro singur ntreprindere, pentru ca apoi s creasc i numrul
celor formate din mai multe ntreprinderi.
Investiiile masive n tehnologiile informaionale vor
conduce la extinderea utilizrii calculatoarelor sau
microsistemelor n toate domeniile de activitate la preuri
foarte mici. Societatea global informaional va dispune de
un grad de digitizare avansat pentru majoritatea activitilor
umane. Se va ajunge pn acolo nct dispozitivele pentru
informaiile analogice vor fi mai scumpe dect pentru cele
digitale, i aceasta pentru c nu vor fi utilizate.
n primul rnd, toate activitile ce se deruleaz n
ntreprindere trebuie s fie nregistrate sub form de
informaii digitale. Aceast nregistrare digitizat nu
constituie dect un aspect al societii global informatizate,
de la digitizarea fluxurilor ce au loc n ntreprindere fiind
necesar s se treac ori de cte ori este cazul la cunoaterea

23

A doua mutaie

A treia mutaie

despre fluxuri. Acest lucru se poate realiza prin extinderea

utilizrii sistemelor inteligente pe scar larg.
n al doilea rnd, angajaii ntreprinderii moderne vor
fi i aa-ziii muncitori sintetici, adic roboi cu chip uman.
n aceste condiii ntreprinderea modern va trebui s-i
reproiecteze procesele pentru a evita conflictele de interese
ntre muncitorii si. Practic, reproiectarea proceselor
ntreprinderii nu se va sfri niciodat.
n al treilea rnd, ntreprinderea modern din
societatea cunoaterii va trebui s-i elaboreze alte proceduri
pentru evaluarea rezultatelor sale. Noiunea de profit va fi
mult mai larg dect cea de astzi, deoarece va ngloba i alte
elemente greu de delimitat n momentul de fa. Un exemplu
n acest sens l poate constitui creterea cunoaterii
muncitorilor ntr-un exerciiu financiar. n acelai sens, se
prognozeaz o extindere a activelor imobilizate ale
ntreprinderii moderne prin nregistrarea capitalului uman de
care dispune.

Not: Prin cele enunate mai sus am marcat doar cteva dintre aceste mutaii ale
ntreprinderii moderne n viitoarea societate a cunoaterii, de aceea subiectul va rmne
deschis mult timp de aici ncolo.

Bibliografie
[1] Andone, I. .a. (2001) Dezvoltarea sistemelor inteligente n economie. Metodologie i
studii de caz, Editura Economic, Bucureti
[2] Awad, M.E. (1996) Building Expert Systems, West Pub. Co.
[3] Baines, A. (1998) Using Information Technology to Facilitate Organisational Change,
Work Study, vol. 47, nr. 2/1998, MCB University Press
[4] Bran, P. (1995) Economica valorii, Ed. Economic, Bucureti
[5] Denning, P. J., Metcalfe, R.M., (eds) (1997), Beyond calculation. The Next Fifty Years
of Computing, Copernicus, Springer-Verlag, New York
[6] Dodescu, G. (1987) Informatica, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti
[7] Dumitriu, F. (2001) Sistemul informaional contabil n ntreprinderea modern, Editura
Junimea, Iai
[8] Georgescu, M. (2002) Piaa n tranziie. Tranziia n pia, Sedcom Libris, Iai
[9] Grenier, C., Bonnebouche, J. (1998) Systme dinformation comptable, Foucher, Paris
[10] Harrington, H.J. (1991) Business Process Improvement, McGrow Hill, New York
[11] Laudon, C. K, Laudon, P. J. (2000) Management information systems. Organization and
Technology in the Networked Enterprise, 6th edition, Prentice Hall
[12] Lauzel, P., Teller, R., Contrle de gestion et budgets, 7e dition, Sirey, Paris

24

[13] Malone, T., Smith, S. (1984) Tradeoffs in designing organisations: implications for new
forms of human organizations and computer systems, Center for Information Systems
Reaserch, Massachusset Institute of Technologies, march
[14] Merigot, J.-G. (1992) Quest-ce-que lentreprise?, Encyclopdie du management, Tome
I, Vuibert
[15] OBrien, J.A. (1999) Management Information Systems. Managing Information
Technology in the Internetworked Entreprise, McGraw-Hill, Boston
[16] Rosenfeld, R.H., Wilson, D.C. (1998) Managing Organizations, 2nd Edition, McGrawHill
[17] Turban, E. (1996) Information Technology for Management, Wiley&Sons
[18] ugui, Al., ugui, I. (2002) Profesionitii contabili nu pot rmne indifereni la
evoluiile din domeniul tehnologiilor informaionale, n Contabilitatea, Expertiza i Auditul
Afacerilor, Nr. 4/2002
[19] ugui, Al. (2000) Inflaia. Concepte, teorii i politici economice, Editura Economic,
Bucureti
[20] ugui, A. (2002) Necesitatea utilizrii tehnologiilor informaionale n activitile
profesionitilor contabili din Romnia, n volum la Congresul CECCAR, Bucureti,
septembrie.
[21] ugui, I. (2002) Contabilitatea fluxurilor de trezorerie, Editura Economic, Bucureti

25

CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL INFORMATIC N ORGANIZAII

2.1. Noiuni generale de management

Managementul
ca art

Trecerea de la
mica
ntreprindere la
ntreprinderi
mici i mijlocii
Activitate de
coordonare i
de corelare

Etimologic

Alte definiii

Managementul este considerat o art veche, care cu

timpul s-a transformat n tiin i care pune accent pe
organizarea i gestiunea ntreprinderii. Conceptul regrupeaz
ideea de conducere, de organizare i de gestiune, ntr-o
formaie care trebuie s domine activitatea economic, s
asigure funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii n condiiile
obiectivelor stabilite [4].
Managementul propriu-zis a aprut n momentul n
care s-a fcut trecerea de la mica ntreprindere ctre
ntreprinderile mijlocii i mari, ca urmare a adncirii
diviziunii muncii, a specializrii salariailor, a creterii
complexitii relaiilor de producie i a concentrrii
produciei.
n cadrul colectivelor mari de munc, cu indivizi
specializai pe profesii, a fost necesar apariia unei activiti
de coordonare, de corelare a muncii tuturor membrilor
colectivului, pentru ndeplinirea scopurilor generale ale
colectivitilor respective.
Etimologic, cuvntul management are originea n
limba latin, cu transferuri n limba italian francez i
englez i se folosete cu semnificaia de a administra, a
conduce.
De-a lungul timpului, au fost formulate mai multe
definiii ale procesului de management. Iat cteva dintre
acestea.
A prevedea i a planifica, a organiza, a conduce, a
coordona i a controla (H. Fayol);
Arta de a ti precis ce trebuie fcut ct mai bine i mai
ieftin (F.W. Taylor);
Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea
i reglementarea activitii unor oameni care lucreaz
pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s
fie eficient i economic (Brech);

26

Aspecte comune
ale definiiilor

Lucrul cu indivizii sau grupuri pentru ndeplinirea

unor obiective organizaionale (Hersey i Blanchard);
Organizarea sistematic a resurselor economice (P.
Drucker);
n pofida diversitii elementelor pe care pun accentul
aceste definiii, exist cteva aspecte comune tuturor: nevoia
de scopuri i obiective pentru o activitate; importana
coordonrii eforturilor individuale i faptul c munca direct
este n mare parte, sau chiar n ntregime, efectuat de alii i
nu de manager. Contextul managerial al unei organizaii
poate fi reprezentat ca n figura 2.1.

CONDIII
EXTERNE

Competena
Asumarea riscului
Creativitate
Stil managerial

DECIZIA
MANAGERIAL
STRATEGIC

POTENIAL
MANAGERIAL

Condiiile economice
Competitorii (concurena)
Valorile sociale
Atitudinile i procesele politice
Condiiile mediului geografic

- Planificare
- Organizare
- Coordonare,
antrenare
- Control, evaluare
ACIUNI

Resurse financiare
Resurse materiale
Resurse umane
Resurse informatice

CONDIII
INTERNE

Figura 2.1. Contextul managerial dintr-o organizaie

Produsele finite
ale
managementului

Produsele finite ale managementului sunt deciziile, a

cror adoptare este determinat de culegerea i prelucrarea
informaiilor, de identificarea soluiilor pentru atingerea
scopului i de punerea lor n practic. n figura 2.2. sunt
prezentate datele de intrare ale procesului managerial, ieirile
fiind chiar obiectivul ce trebuie atins.

27

Funcii
(activiti)
Resurse

Planificare
i decizie

Organizare Coordonare

Control

Resurse
financiare

OBIECTIVE

INTRRI DIN MEDIUL EXTERN

Resurse
umane

Resurse
materiale
Resurse
informatice
Figura 2.2. Datele de intrare ale managementului

Definiie

Adoptarea
deciziei

Pornind de la figura 2.2. putem spune c

managementul, ca proces, reprezint o nlnuire de eforturi
de gndire i de aciune prin care echipa managerial
realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea,
coordonarea i controlul procesului de transformare
succesiv a resurselor informatice, financiare i materiale,
cu implicarea resurselor umane, n scopul atingerii
obiectivului strategic al organizaiei ntr-o msur eficace
(cu economie de timp) i eficient (cu ctig maxim i efort
minim).
Ca act managerial, adoptarea deciziei n procesul de
management se regsete n toate activitile enumerare,
astfel:
previziunea permite adoptarea planurilor;
organizarea este precedat de luarea
deciziilor privind ealonarea activitilor i
alocarea resurselor;
coordonarea presupune decizii punctuale
pentru
concentrarea
activitilor,
iar
antrenarea implic decizii privind motivarea
personalului,
controlul conduce la decizii necesare
corectrii proceselor deja desfurate.

28

Prezentarea
procesului
managerial
permite
identificarea legturilor interne din cadrul organizaiei i ale
acesteia cu mediul exterior aa cum rezult din figura 2.3.

SUBSISTEMUL
MANAGERIAL

INFORMAII

DECIZII

MEDIUL
EXTERIOR

Informaii
Produse

SUBSISTEMUL
OPERAIONAL

MEDIUL
EXTERIOR

RESURSE UMANE

Lucrri
Servicii

(Resurse
externe)

Figura 2.3. Legturile ntre subsistemele dintr-o organizaie i mediul extern

Implicaii
practice ale
managementului

n urma celor prezentate anterior, putem spune c

principalele implicaii practice ale managementului sunt:
Managementul este o aptitudine distinct;
Fiecare munc are elemente manageriale, dar
nici una nu este n ntregime managerial;
Managementul nu este neaprat o chestiune de
salariu sau post important.

2.2. Resursele folosite n procesul de management al unei

ntreprinderi
Categorii de
resurse

Pentru a-i atinge propriile obiective pe termen scurt,

mediu sau lung, managerii trebuie s foloseasc ct mai
eficient resursele aflate la dispoziia lor n funcie de
restriciile impuse de conjunctura existent la un moment dat.
Iat cele mai importante resurse:
Oameni / aptitudini / cunotine;

29

Informaiile

Calitatea
actului
managerial

Utilaje i echipamente;
Cldiri;
Terenuri;
Piaa;
Timpul;
Fonduri financiare;
Produse i procese;
Informaii;
Infrastructur
Amplasament vad comercial;
Imagine
Reputaie etc.
Majoritatea resurselor enumerate fac obiectul unor
departamente specializate n cadrul organizaiilor mari.
Astfel, departamentul de personal i resurse umane se va
ocupa de oameni; departamentul de marketing, de aspectele
pieei; departamentul financiar-contabil, de fonduri i
finanare; departamentul de relaii publice, de reputaie i
imagine etc.
Alte resurse, cum ar fi informaiile, au o arie de
manifestare vast i sunt urmarea desfurrii de activiti n
toate compartimentele sau departamentele ntreprinderii.
n final, calitatea actului managerial se poate evalua n
funcie de modul n care au fost combinate aceste resurse
astfel nct s atrag cele mai mari avantaje pentru
ntreprindere.

2.3. Rolul i cerinele procesului de management

Interes
antagonist

ntr-o organizaie trebuie contientizat un interes

antagonist deosebit de important n viaa economic a
ntreprinderii n sensul c interesul proprietarilor difer de
interesul angajailor dintr-o organizaie. n sens larg, toi
actorii de pe pia au ca obiectiv fundamental ctigul, sub
diferite forme. Este normal, ca n anumite momente, s apar
interese divergente, care pot s pun n pericol existena
organizaiei propriu-zise.

30

Echilibrul ntre
interese

Sarcinile
managementului

Factorii ce
influeneaz
managementul

Cerinele
procesului de
management
a. Flexibilitate

b. nelegerea
instruciunilor

Echilibrul ntre aceste interese este pstrat de echipa de

conducere, care deruleaz procesul de management propriuzis. Cu alte cuvinte, de calitatea actului managerial depinde n
final echilibrarea intereselor dintr-o organizaie, pentru c n
plan decizional proprietarii intervin n situaii critice n care
au de ales ntre variante pregtite tot de ctre echipa
managerial.
n aceste condiii, sarcinile activitii de management,
de la orice nivel ierarhic, devin tot mai complexe pe msura
creterii rivalitii pentru acapararea pieelor de desfacere i a
surselor de aprovizionare, procurarea forei de munc, a
banilor etc.
Factorii care au dus la creterea complexitii
activitii de management sunt:
luarea n considerare a relaiilor de
interdependen dintre oameni, mai ales cnd
sarcinile acestora sunt ntr-o continu schimbare;
creterea interdependenelor dintre unitate i
mediul ambiant, a multiplicrii relaiilor externe;
progresul tiinific i tehnologic, care modific
mediul ambiant (cererea de produse pe pia,
preul produselor, gustul consumatorilor etc.);
modernizarea i actualizarea cunotinelor i a
tehnicilor de management.
Pentru a cunoate aceti factori i a-i folosi n
interesul organizaiei, procesului de management i se impun
urmtoarele cerine:
Managementul trebuie s fie flexibil, adic pregtit
s efectueze schimbrile necesare astfel nct ntreprinderea
s se poat adapta din punct de vedere productiv,
organizatoric i social. Managerii trebuie s prevad
schimbrile i s neleag faptul c oamenii ntmpin
ntotdeauna rezisten la modificri;
nelegerea rolului instruciunilor, att de ctre
manageri, ct i de executani. Fiecare membru al unui grup
de munc are o sarcin de executat, un rol de ndeplinit n
cadrul ntreprinderii i anumite ndatoriri. Instruciunile
privind aceste ndatoriri trebuie transmise n aa fel nct s
nu restrng creativitatea, iniiativa i inteligena, motiv
pentru care structurile bazate pe instruciuni rigide au fost
31

c. Planificare

d. Adaptabilitate
informaional

e. Actualizarea
cunotinelor

f. Calitatea
formrii
manageriale

contestate n favoarea acelora care las o mai mare libertate

individual i de exprimare a creativitii umane;
Planificarea i aplicarea planurilor presupune
previziuni pe termen lung n domeniul tehnic, economic i
social, o precizare mai exact a obiectivelor i o
fundamentare mai bun a planului. Transpunerea n realitate a
planurilor se face prin mbuntirea organizrii, a
competenei oamenilor, a ndrumrii i a controlului. n
acelai timp, controlul trebuie s se adapteze schimbrilor, s
fie eficient i orientat pe identificarea abaterilor de la
programul stabilit;
Adaptarea coninutului informaional, care trebuie
s reflecte oricnd condiiile de mediu ale ntreprinderii,
precum i realizrile n comparaie cu obiectivele propuse.
Pentru a economisi timp i efort, managerii trebuie s solicite
informaii selecionate. Calitatea activitii de management
depinde de calitatea informaiilor pe baza crora se adopt
deciziile;
Actualizarea cunotinelor n domeniul tiinei
managementului, ntruct arta de a conduce const n
nsuirea i aplicarea celor mai noi descoperiri n acest
domeniu;
Calitatea managementului presupune manageri cu
pregtire superioar, care fac mai puine greeli, sunt mai
receptivi la nou i mai inventivi, deoarece, n final,
performanele managementului sunt msurate prin
performanele organizaiei.

2.4. Funciile managementului

Identificarea i definirea funciilor managementului este un proces evolutiv.
Din acest motiv, diverse coli i sisteme de management propun diferite funcii, aa
cum rezult din tabelul 2.1 [3].
Tabel 2.1. Funciile managementului n literatura de specialitate
Funciile managementului
Autorul
Previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul
H. Fayol
Stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea, motivarea, Ph.W. Shay
schimbul de opinii, msurarea rezultatelor, promovarea
oamenilor

32

Funciile managementului
Elaborarea i adoptarea hotrrilor administrative, organizarea,
reglementarea/coordonarea, evidenta i controlul
Planificarea, organizarea, antrenarea i controlul
Previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlulevaluarea
Analiza, planificarea, implementarea i controlul (managementul
marketingului)
Sinteza
funciilor
managementului
Caracterul
general al
funciilor

Stil managerial

1. Funcia de
previziune

Strategie,
politici, planuri,
programe

Autorul
V.G. Afanasie
J.A.F. Stoner
R.E. Freeman
I. Mihu
Ph. Kotler

Se poate deci accepta, pe baza analizei datelor din

tabelul de mai sus, c funciile sau atributele fundamentale
ale managementului sunt: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i controlul sau evaluarea.
Ele au un caracter general, putnd fi exercitate n toate
tipurile de organizaii i la toate nivelurile de management.
Totui, trebuie s avem n vedere faptul c, la rndul lor,
organizaiile se deosebesc ntre ele prin:
- natura i avengura obiectivelor strategice;
- politici i standarde aplicate;
- calitatea i volumul resurselor umane, materiale,
financiare, informatice;
- structurile organizatorice i funcionale.
Pe de alt parte, prin prisma funciilor de coordonareantrenare-control-evaluare, organizaiile se pot diferenia prin
unul din urmtoarele stiluri manageriale:
participativ;
autoritar;
mixt.
Aceast funcie se refer la ansamblul aciunilor prin
care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen mediu i
lung, se formuleaz modalitile de aciune n vederea
realizrii acestor obiective i se identific i planific
resursele necesare.
Funcia de previziune se concretizeaz prin: strategie,
politici, planuri i programe. Aceste componente vizeaz
aceleai obiective, aplic aceleai modaliti de aciune i
opereaz cu aceleai resurse, dar cu orizont de timp, grad de
detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite.
Previziunea se bazeaz pe analiza minuioas a

33

 Analiza
caracteristicilor
organizaiei
Obiectivele
previziunii

Rolul
managerilor

Evaluarea
tendinelor

Aspectele
previziunii
organizaionale
Rezultatele
previziunii

urmtoarelor caracteristici: resursele disponibile, rezultatele

activitilor desfurate anterior i stadiul organizrii
firmei/instituiei.
Principalele obiective ale previziunii sunt:
- conceperea politicii de orientare i de coordonare;
- definirea rezultatelor finale care trebuie obinute;
- definirea i repartizarea activitilor principale pe direcii,
departamente, secii, compartimente;
- definirea prghiilor de control economic i/sau
administrativ;
- anticiparea problemelor critice i adoptarea politicilor
corective.
Pentru a permite anticiparea climatului organizaional
al momentului n care urmeaz s se desfoare/dezvolte
activitatea firmei, previziunea devine operant dac
managerii organizaiei reuesc s analizeze contextul intern
i, dup caz, cel internaional.
Managerilor le revine rolul de a evalua situaia
exact n momentul analizei, de a anticipa tendinele i
abaterile de la tendinele prognozate, precum i consecinele
activitilor care se vor desfura. Din aceast cauz Peter
Druker consider c, periodic, conductorii organizaiei
trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri:
- cine sunt clienii notri?
- cum va arta firma noastr n viitor?
- cum trebuie s fie n prezent?
Evaluarea periodic a tendinelor de evoluie ale
mediului extern organizaiei permite acesteia s-i analizeze
propriile demersuri anterioare. Astfel, realizrile zilei trebuie
comparate cu anticiprile anterioare.
Previziunea organizaional are n vedere
urmtoarele aspecte: tendinele obiective de dezvoltare
social,
politicile
curente,
prognozele
la
nivel
macroeconomic, bugetele prognozate etc.
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de
obligativitate, grad de detaliere i de orizont, n trei categorii
principale:
- prognoze;
- planuri;
- programe.

34

 Prognozele

Planurile

Programele

2. Funcia de
organizare

Cele dou
componente de
baz ale
organizaiei

Activiti
sptecifice
funciei de
organizare

De regul, prognozele acoper perioade de timp de 1020 ani, au un caracter explorator/orientativ i se refer la inte
de mare anvergur, astfel nct marja de eroare care le
caracterizeaz este relativ ridicat.
Planurile formeaz cu precdere obiectul funciei de
previziune i se refer la perioade scurte de timp (de la o lun
pn la 5 ani). Gradul de complexitate al unui plan este invers
proporional cu durata pentru care este proiectat. Planurile
trebuie s prevad resursele (mrimile de intrare) i
rezultatele concrete ale viitoarelor activiti (mrimile de
ieire) i s conin principalii pai care se vor efectua. Planul
are caracter obligatoriu, iar abaterile tolerate sunt mici.
Programele sunt aplicaii punctuale ale planurilor.
Durata pentru care sunt proiectate programele este de ordinul
zilelor sau lunilor. Programele sunt elaborate n amnunime,
fiind precizate resursele interne i externe care contribuie la
desfurarea i finalizarea aplicaiilor.
Organizarea se refer la ansamblul proceselor
manageriale prin intermediul crora sunt stabilite gruprile
forei de munc, activitile intelectuale i fizice (inclusiv
pentru componentele acestora sarcini, lucrri, operaii,
timpi) atribuite lucrtorilor i la alocarea resurselor
materiale i financiare n vederea finalizrii planurilor sau
programelor pe care organizaia le-a adoptat.
Organizarea activitilor este mijlocul principal prin
care sunt antrenate toate resursele de care dispune organizaia
pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Funcia de organizare i permite organizaiei s
activeze ca un organism viu format din dou componente de
baz: structura material i personalul. Ansamblul format din
oameni i lucruri este animat prin materializarea funciei de
organizare, iar resursele materiale i cele umane sunt
conjugate prin reglementrile pe care managerii le adopt i
le aplic.
n sintez, putem spune c organizarea reprezint una
din principalele activiti ale managerilor. Principalele
activiti specifice funciei de organizare sunt:
definirea activitilor necesare atingerii unui anumit
obiectiv;

35

 gruparea logic a activitilor pe colective de

lucrtori;
repartizarea activitilor pe persoane;
alocarea resurselor materiale i financiare n raport cu
activitile care urmeaz s se deruleze;
asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontal i
pe vertical;
asigurarea mijloacelor de conducere operativ i de
control.
3. Funcia de
antrenare

Definirea
antrenrii

Motivarea
salariailor

Caracteristicile motivrii

Managerul are fa de salariai autoritatea cu care a fost

investit sau care i-a fost delegat. Unul din atributele
managerului este acela de a antrena i de a dirija personalul,
n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Dup caz,
postura managerului este aceea de comandant sau de
moderator n procesul de antrenare a personalului.
Managementul modern presupune acordarea ncrederii
angajailor, investirea acestora cu autoritate (limitat) i
antrenarea ntr-un dialog multiplu care s conduc la
realizarea indicatorilor de calitate anticipai. Aadar, funcia
de comand propriu-zis este nlocuit treptat prin funcia de
antrenare.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor
prin care un manager influeneaz activitatea colaboratorilor
si pentru atingerea obiectivelor fixate, prin satisfacerea
nevoilor care i motiveaz. Cu alte cuvinte, funcia de
antrenare se refer la ansamblul proceselor de munc prin
care personalul organizaiei este determinat s contribuie la
realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care i
mobilizeaz.
Motivarea salariailor poate fi:
pozitiv, cnd se bazeaz pe amplificarea
satisfaciei acestora n urma muncii depuse;
negativ, cnd se bazeaz pe ameninarea
personalului cu diminuarea facilitilor, dac
nu realizeaz ntocmai sarcinile repartizate.
Pentru ca antrenarea s fie eficient este necesar ca
procesul motivrii s ntruneasc simultan mai multe
caracteristici:

36

4. Funcia de
coordonare

Rolul
coordonrii

Tipuri de
coordonare

s fie complex, adic s combine

stimulentele materiale cu cele morale;
s fie difereniat, adic evalurile i
stimulentele s in cont de personalitatea
celor care particip la activitile firmei;
s fie gradual, adic s satisfac progresiv
necesitile fiecrui salariat.
Coordonarea este considerat funcia principal a
managementului, ca proces de munc, prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale
subsistemelor sale cu previziunile anterioare i cu procedurile
de comand i de antrenare adecvate.
Sensurile funciei de coordonare sunt legate de
armonizarea, reunirea, legarea, reglarea i sincronizarea
aciunilor personalului n vederea realizrii obiectivelor.
Funcia de coordonare nu trebuie identificat cu funcia de
comand sau cu cea de organizare cu care este conjugat.
Dei funcia de coordonare i funcia de organizare nu sunt
redundante, coordonarea apare ca organizare n regim
dinamic.
Rolul coordonrii este acela de asigurare a strii de
echilibru dinamic pentru subsistemele organizaiei, de a face
permanent activ legtura dintre compartimentele de
conducere cu cele conduse i de a asigura condiiile necesare
comunicrii ntre subsistemele aflate pe orizontal.
Coordonarea reprezint faza organizrii dinamice, ulterioar
organizrii iniiale. n acelai timp, coordonarea activitilor
este cerut att de dinamismul mediului exterior organizaiei,
ct i de reacia complex a personalului propriu fa de
modificrile tehnologice i diversitatea activitilor cu
caracter de mare noutate.
Exercitarea funciei de coordonare este condiionat de
existena mijloacelor de comunicare pe vertical i pe
orizontal n cadrul organizaiei. Transmiterea informaiilor
n dublu sens asigur materializarea feedback-ului i d
managerilor posibilitatea administrrii coreciilor de proces
adecvate. La rndul ei coordonarea poate fi: bilateral sau
multipl:
Coordonarea bilateral se realizeaz prin dialogul
nedistorsionat dintre manager i salariat, iar feedback37

5. Funcia de
controlevaluare

Scopul
controlului

Fazele
procesului de
control-evaluare

ul se realizeaz cu promptitudine;
Coordonare multipl implic un schimb complex de
informaii ntre managerul general, manageri i
salariai, care, de regul, se desfoar sub forma
reuniunilor, a edinelor, a consftuirilor, a
conferinelor sau a teleconferinelor.
Funcia de control-evaluare se refer la ansamblul
aciunilor de evaluare operativ i post operativ a
rezultatelor organizaiei i ale fiecrui salariat, de identificare
a abaterilor de la obiectivele, politicile i standardele stabilite
iniial, de determinare a cauzelor care le-au generat, precum
i de luare a msurilor care s asigure echilibru dinamic al
acestui ansamblu.
Funcia de control-evaluare este, pe lng cea de
comand, atributul managerilor, confirmnd autoritatea lor
ierarhic. Activitile de control i de evaluare ncheie ciclul
managerial: previziune organizare antrenare coordonare
control. n sens larg, controlul reprezint una dintre
componentele de baz ale conducerii i nseamn
posibilitatea acesteia de a supraveghea evenimentele, de a le
stpni i de a le regla. Desfurarea controlului permite
managerilor s administreze coreciile necesare proceselor de
munc, n cazul n care se nregistreaz abateri pozitive sau
negative ale performanelor anticipate.
Scopul controlului const n verificarea cantitativ i
calitativ a rezultatelor pariale sau finale nregistrate de
colectivele de lucru sau de ctre salariai n mod individual,
inclusiv atunci cnd se constat unele anomalii, cum sunt:
dezechilibre care pot s apar ntre compartimente, necorelri
organizatorice, alocarea incorect a resurselor etc. n acest
fel, controlul constitue o prelungire a coordonrii.
n mod sintetic, procesele de control-evaluare implic
urmtoarele faze:
evaluarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i
standardele corespunztoare;
analiza cauzelor care au condus la
nregistrarea abaterilor;
administrarea
msurilor
care
permit
compensarea i/sau eliminarea abaterilor.
38

 Caracterul
activ, preventiv
i continuu

Funcia de control-evaluare are caracter activ,

preventiv i de continuitate. Astfel, evaluarea constatativ
este nlocuit n managementul modern cu determinarea
legturii cauzale dintre fenomene.

Pe baza consideraiilor de mai sus se poate alctui schema logic a

procedurilor manageriale, n dependen cu funciile managementului, ca n figura
2.4.
PREVIZIUNE
(PLANIFICARE)
(diagnoze, prognoze,
decizii, planuri, programe)

ORGANIZARE
(resurse, structuri, mijloace)

CONTROL-EVALUARE
(pregtire, eficien,
echilibru, activiti,
rezultate)

ANTRENAREREGLARE
(oameni, procese)

Figura 2.4. Schema logic a procedurilor manageriale

2.5. Informaiile i comunicarea n procesele manageriale

2.5.1. Sisteme informaionale pentru manageri
Definiii

Flux
informaional

Sistemul informaional managerial este reprezentat

de totalitatea mijloacelor de comunicare, a echipamentelor, a
fluxurilor informaionale, a procedurilor de procesare i a
informaiilor care sunt utilizate n procesul de previziuneorganizare-antrenare-coordonare-control i evaluare. Prin
sistemul informaional managerial se asigur implementarea
pachetului de decizii i urmrirea efectelor aplicrii acestuia,
n scopul garantrii atingerii obiectivelor organizaiei.
Fluxurile informaionale urmresc fluxul deciziilor
astfel nct se asigur corelarea activitilor prin efectul de
feedback. Circuitul managerial poate fi schematizat prin
paii urmai iterativ: informaie-decizie-aciune. Cuplul
informaie-decizie reprezint un ansamblu inseparabil, n
sensul c informaia (elementul cantitativ sau calitativ care

39

Sistem
informatic

Categorii de
fluxuri
informaionale

caracterizeaz un fenomen sau o activitate) declaneaz

adoptarea unor decizii, iar deciziile conduc la crearea
dezechilibrelor dinamice n sistem, ceea ce nseamn
nregistrarea de noi informaii, respectiv luarea de noi decizii
etc.
Dac n sistemul informaional managerial se folosesc
i mijloace de prelucrare automat a informaiilor, atunci
acest instrument poart denumirea de sistem informatic.
Pentru organizaiile care furnizeaz produse de nalt
tehnicitate, se poate identifica sistemul informaional
managerial cu sistemul informatic. Astfel, se tinde spre starea
n care deciziile sunt adoptate automat de ctre sistemele de
calcul i de procesare fr intervenia relativ subiectiv a
managerilor.
n cazul sistemelor informatice locale, culegerea i
prelucrarea informaiilor se face cu ajutorul echipamentelor
electronice de calcul aflate ct mai aproape de locul n care se
desfoar activitile productive. Pentru sistemele
informatice distribuite, culegerea automat a informaiilor se
face prin mijloace tehnice moderne aflate la locurile de
munc interconectate (legate n reea), iar prelucrarea
informaiilor se realizeaz de uniti de calcul i procesoare
centrale. Exist, de fapt, mai multe filtre de procesare a
informaiilor, astfel nct la unitatea central nu ajung dect
prelucrri ale informaiilor primare.
n acest context, informaiile parcurg drumul de la
emitor la receptor prin circuitele informaionale
(materiale, sub forma liniilor telefonice, cablurilor optice,
circuitelor electrice etc.), care se reunesc sub forma
fluxurilor informaionale, care pot fi:
- Permanente, folosite pentru activiti cu caracter de
continuitate, asupra crora perturbaiile externe intervin
frecvent. n aceste situaii intervenia managerilor trebuie s
fie prompt, pentru a nu fi prejudiciate performanelor
activitilor planificate;
- Periodice, utilizate pentru evaluarea i controlul proceselor
care nu pot fi perturbate uor de variabilele mediului
exterior sau pentru procesele care se desfoar secvenial;
- Neperiodice, ntlnite la procesele de munc atipice,
speciale, care se desfoar n afara regulilor prestabilite.

40

Proceduri
informaionale

Funciile
sistemului
informaional

Documentar

Decizional

Operaional

Procedurile informaionale sunt reprezentate de

totalitatea elementelor tehnice care permit culegerea,
introducerea, nregistrarea, stocarea, memorarea, prelucrarea
i arhivarea informaiilor. Mijloacele de culegere i
prelucrare a informaiilor sunt de regul, PC-urile sau, mai
ales, calculatoarele specializate asistate de: scannere, cititoare
optice de coduri de bar, cititoare de cartele magnetice,
dispozitive electronice de marcaj, mouse, creion optic,
joystick, trackball, digitizor, tablet grafic etc.
Astfel, informaiile pot fi nscrise manual n tabele,
registre, matrici, grafice, sau pot fi nregistrate automat prin
echipamentele periferice electronice menionate.
Sistemul informaional al unei organizaii are
urmtoarele funcii:
documentar;
decizional;
operaional.
Funcia documentar se materializeaz prin crearea
bazelor de date pe diferite domenii funcionale din cadrul
ntreprinderii.
Funcia decizional este consecutiv funciei de
documentare, i permite adoptarea deciziilor dup analiza
informaiilor prelucrate (stocate n bazele de date). Prin
sistemul informaional sunt culese informaiile primare care,
prin prelucrare, pot genera decizii.
Funcia operaional a sistemului informaional
managerial se materializeaz prin prelucrarea automat a
informaiilor astfel nct pentru adoptarea deciziilor sunt luate
n considerare numai datele semnificative procesului
coordonat i condus.

41

2.5.2. Sisteme de comunicare

Capacitatea de
a comunica

Definirea
comunicrii

Comunicarea
intern

Eficiena i eficacitatea proceselor manageriale sunt

date de capacitatea conductorilor sistemului i a
subsistemelor de a comunica pentru a se informa, a cere
lmuriri, a transmite decizii i pentru a evalua rezultatele
obinute la un moment dat de ctre salariai.
n sens larg, comunicarea reprezint transmiterea, de la
emitent ctre receptor, printr-un canal de comunicaie, a unor
fapte, date, impresii etc. n scopul de a evidenia, evalua,
corecta sau dirija un proces de munc. Procesul de
comunicare poate fi incomplet (ntr-un singur sens) sau
complet (de la emitent la receptor i invers).
Managerul comunic n interiorul organizaiei cu
subordonaii (pe vertical, n jos), cu efii ierarhici superiori
(pe vertical, n sus) i cu ceilali manageri (pe orizontal).
Managerul comunic, de asemenea, cu persoane din mediul
exterior: manageri, ageni de marketing, clieni, beneficiari ai
serviciilor organizaiei, ageni, foruri guvernamentale etc.
Schematic, fluxurile informaionale n care este implicat
managerul se prezint n figura 2.5.
Pentru celelalte categorii de personal, fluxurile
informaionale, inclusiv amploarea lor este limitat de poziia
ierarhic i de natura postului ocupat.

MANAGERI DE RANG
SUPERIOR

PERSOANE DIN
AFARA
ORGANIZAIEI

MANAGER

MANAGERI
INTERNI,
CONSILIERI

SUBORDONAI

Figura 2.5. Fluxurile manageriale n care este implicat managerul

42

Forme de
comunicare

Comunicarea
oral

Comunicarea
scris

Comunicarea
nonverbal

Alt mod de
clasificare a
comunicrii

Privit ca proces, comunicarea poate fi: oral, scris

i nonverbal. n funcie de oportuniti se utilizeaz una,
dou sau mai multe forme de comunicare, dar cea mai des
utilizat este comunicarea scris.
Comunicarea oral poate fi informal, adic
aleatoare, sau formal adic organizat a avea loc n reuniuni
de lucru, conferine, consftuiri, edine. Aceasta prezint
urmtoarele avantaje:
este direct i neprotocolar;
confer participanilor sentimentul de
satisfacie pentru c se implic n procesul
decizional;
este rapid, adic feedback-ul este asigurat
imediat;
permite schimbul de idei i de impresii.
Comunicarea oral are dezavantajul c informaiile
transmise pot fi incomplete sau distorsionate, iar relaiile
orale nu constituie probe juridice concludente, avnd caracter
subiectiv.
Comunicarea scris este sintetic, concis i relativ
exact. Aceasta este elaborat cu atenie i nu trebuie s
permit interpretri echivoce. Spre deosebire de comunicarea
oral, cea scris poate constitui prob juridic. Acest mod de
comunicare contribuie la realizarea bazelor de date i
constituie un suport bun pentru elaborarea prognozelor,
planurilor i programelor.
Principalele avantaje ale comunicrii scrise sunt:
- poate fi diseminat cu uurin;
- poate fi procesat;
- poate fi consultat i folosit n orice
moment.
Comunicarea nonverbal este asociaz de regul
comunicrii orale i este reprezentat prin ansamblul format
din: tonalitatea vocii, nlimea vocii, tcerea, pauzele,
expresia corporal .a. n scris, comunicarea nonverbal este
exprimat prin mijloace alese de emitent, de modul de
prezentare a informaiilor, de volumul acestora etc.
Privit ca proces de munc, comunicarea poate fi
clasificat i dup forma lanului de persoane care particip la
asigurarea fluxului de informaii:
43

a)
b)
c)
d)
e)

comunicarea n linie;
comunicarea ncruciat (n X);
comunicarea diseminat (n Y);
comunicarea cu circuit nchis;
comunicarea multipl.

a
b

Figura 2.6. Tipuri de organizare n comunicare

Tabloul de bord
managerial

Caracteristici
ale TBM

Funcii de baz
ale TBM

Instrumentul de sintez care le permite managerului i

consilierilor acestuia s organizeze, s coordoneze, s
conduc i s evalueze subsistemele i activitile desfurate
n cadrul acestora este tabloul de bord managerial (TBM).
Acest instrument ofer posibilitatea echipei
manageriale s evalueze n fiecare moment natura, volumul,
intensitatea i acurateea activitilor principale care se
desfoar n cadrul organizaiei. De asemenea, TBM este
suportul care permite luarea deciziilor pe baza informaiilor
sintetice date de ansamblul general al structurii, obiectivelor
i resurselor organizate.
Principalele caracteristici ale TBM sunt:
asigur centralizarea informaiilor sintetice;
faciliteaz prezentarea sinoptic a fenomenelor,
activitilor i tendinelor de evoluie principale;
sugereaz efectuarea coordonrii active, n timp real;
face posibil efectuarea controlului activ.
TBM cumuleaz urmtoarele funcii: informare,
sistematizare, ierarhizare, generalizare, interogare, analiz i

44

sintez, previzionare, coordonare, control, evaluare i

diagnoz. TBM este, n esen, un produs informatic care
pune la dispoziia conducerii organizaiei informaiile i
propunerile pe baza crora pot fi adoptate deciziile. Pentru
activiti pur tehnice, TBM este programat s adopte singur
decizii, s prognozeze activiti i resurse.

2.6. Organizarea funcional i structural a managementului

2.6.1. Organizarea funcional
Analiza i
sinteza
informaiilor

Administrarea
creativ

Echipele manageriale performante recurg permanent la

analiza i sinteza informaiilor care descriu sistemul
(organizaia) i subsistemele acestuia. Prin analiz, n funcie
de obiectivele urmrite, procesele sunt descompuse n
grupuri de activiti (funciuni), activiti, lucrri, secvene,
etape i faze pentru identificarea aspectelor care ar putea s le
obstrucioneze sau s le distorsioneze. Prin sintez,
elementele ansamblului sunt reunite, regrupate pe criterii
economice (financiar-contabile, de asigurri, bancare),
sociale (legate de resursele umane), ecologice etc. n vederea
fixrii noilor obiective i atitudini care vor caracteriza
politica organizaiei.
Managementul poate fi asimilat administrrii creative
a unui sistem. Pentru o structur organizaional dat el apare
ca o funcie integratoare complex, n definiia creia se
regsesc laturile de prevedere, organizare, antrenare,
coordonare, evaluare i control.

a. Managementul funciei de cercetare-dezvoltare

Cercetarea
Dezvoltarea

Funcia de
cercetaredevoltare

Cercetarea reprezint ansamblul activitilor prin care

se descoper i se promoveaz noi cunotine care permit
progresul economic al organizaiei. Dezvoltarea reprezint
etapa consecutiv a cercetrii, care permite organizaiei s
evolueze la standarde superioare.
Funcia de cercetare-dezvoltare este materializat prin
suma activitilor care contribuie la redefinirea cadrului
structural, funcional i tehnologic al organizaiei, la
revigorarea i la relansarea acesteia.
45

Clasificarea
cercetrii

Cercetarea pur

Cercetarea
fundamental

Cercetarea
aplicativ

Din punctul de vedere al coninutului i al obiectivelor

urmrite, activitile de cercetare pot fi structurate astfel:
- cercetarea pur;
- cercetarea fundamental;
- cercetarea aplicativ.
Prin cercetarea pur se urmrete dobndirea
cunotinelor tiinifice absolut noi care, fr a fi aplicabile
imediat, creaz premise pentru dezvoltarea societii n
general. Managementul acestei forme de activitate este lipsit
de orice constrngeri, munca de cercetare pur revenind
oamenilor de tiin care au capacitatea de a o desfura.
Cercetarea fundamental poate fi organizat pe
principii i structuri manageriale, datorit faptului c se refer
la investigaii teoretice, confirmate prin experiment,
desfurate n echip. Astfel, cercetarea fundamental este
organizat pentru a parcurge etapele: previziune, organizare,
antrenare, coordonare i evaluare. Din punct de vedere
managerial, cercetarea fundamental trebuie considerat ca
un proces de munc cu intrri de resurse i cu mrimi de
ieire cuantificabile.
Cercetarea aplicativ este planificat, finanat,
condus i evaluat la fel ca oricare proces de munc.

b. Managementul funciei de producie

Definirea
produciei

Activiti
specifice
produciei

Procesul de transformare a resurselor materiale,

tehnice, umane, informaionale i financiare, de care dispune
organizaia, n bunuri i n servicii cerute de pia, este
cunoscut sub denumirea generic de producie. Producia
reprezint ansamblul activitilor de baz i auxiliare
desfurate de salariai, n conformitate cu planurile i
programele adoptate de echipa managerial.
Activitile specifice funciei productive pot fi grupate
n activiti de pregtire i n activiti de baz. Printre
acestea
sunt:
programarea
activitilor;
pregtirea
personalului; asigurarea resurselor financiare, materiale,
informaionale; lansarea produciei; urmrirea activitilor
productive, controlul de calitate etc. Toate activitile care
definesc funcia de producie formeaz sistemul operaional.
46

Managementul sistemului operaional

Planificarea
resurselor

Organizare,
coordonare

Evaluare
Control
de
calitate

evaluare

contracte

produse

Planificare
producie

Lansare
producie

Fabricaie

comenzi

servicii
corecii

Figura 2.7. Managementul sistemului operaional

Aciuni
managerale

Aciunile manageriale specifice produciei constau n:

detalierea activitilor, repartizarea sarcinilor pe posturi de
lucru, alocarea resurselor i urmrirea activitilor de baz i
auxiliare.

c. Managementul funciei de personal

Definirea
funciei de
personal

Funcia de personal nsumeaz activitile legate de

recrutare, selecie, interogare, pregtire, perfecionare,
evaluare, promovare, salarizare i motivare a salariailor.

d. Managementul funciei financiar-contabile

Definirea
funciei
financiarcontabile

Aceast funcie nsumeaz toate activitile prin care se

asigur procurarea i utilizarea resurselor financiare necesare
desfurrii proceselor de munc de baz i auxiliare. Toate
deciziile manageriale sunt luate dup evaluarea resurselor
financiare existente sau care pot fi utilizate de ctre
organizaie. Pe de alt parte, evaluarea rezultatelor muncii se
face prin eficacitatea utilizrii resurselor financiare, materiale
i umane, acestea din urm fiind cuantificate, de asemenea,
prin mijloace financiare.
Exprimarea rezultatelor activitii n termeni
financiari este necesar, att din punctul de vedere al
organizatorului, ct i al salariatului. Pentru o organizaie
productiv, obiectul unic al funciei financiar-contabile este
maximizarea profitului. Toate operaiunile financiare
reprezint fapte economice concrete care trebuie programate,
organizate, urmrite i corectate n timp real.

47

e. Managementul funciei comerciale

Definirea
funciei
comerciale

Activiti
comerciale

Funcia comercial cuprinde, pe de o parte, ansamblul

activitilor privind identificarea consumatorilor de bunuri i
de servicii care urmeaz s beneficieze de oferta organizaiei,
iar pe de alt parte, activitile de formare a resurselor
materiale i de marketing.
Activitatea de aprovizionare se refer la planificarea,
contractarea, aprovizionarea, recepia i evidena resurselor
materiale.
Marketing-ul se refer la: studiul pieei, identificarea
canalelor de distribuie pentru produsele i serviciile firmei,
evaluarea capacitii i a calitii acestora, asigurarea
organizaiei cu produse publicitare.
Activitile privind desfacerea urmresc ca produsele
i bunurile realizate de firm s intre n posesia beneficiarilor
(consumatorilor) la standardele de calitate pentru care au fost
proiectate. Desfacerea presupune urmtoarele activiti:
ambalarea produselor, depozitarea, asigurarea i utilizarea
mijloacelor de transport adecvate pn la beneficiar. Astfel,
desfacerea reprezint interfaa care permite meninerea
contactului activ i profitabil cu piaa.

2.6.2. Organizarea structural

Definiie

Arhitecturi ale
organizaiilor
economice

Structura

Structura organizatoric a managementului este

reprezentat de ansamblul persoanelor i compartimentelor
unei entiti, de amplasarea acestora n spaiu i de ansamblul
relaiilor formale i informale stabilite ntre aceste grupuri, n
vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Responsabilii cu
arhitectura organizaional sunt managerii superiori.
Arhitectura organizaiilor economice se realizeaz prin
reunirea a trei structuri specializate:
- ierarhic funcional;
- de concepie;
- de producie.
Pentru organizaiile nonprofit (instituii), ansamblul
este dat doar de structura ierarhic funcional i de structura
de concepie.
Structura
ierarhic
funcional
cuprinde
48

ierarhic
funcional

Structura de
concepie
Compartimentele de munc

Clasificarea
compartimentelor

ROF

departamentul de personal, cel financiar-contabil i cel

comercial cu precizarea c aceast structur lipsete n cazul
instituiilor.
n structura de concepie se realizeaz planificarea,
proiectarea i pregtirea tehnic a produciei, inclusiv pentru
activitile indirect productive din cadrul instituiilor.
Elementele de baz ale organizrii structurale sunt:
compartimentele de munc i conexiunile funcionale dintre
acestea, normele de structur a personalului i nivelurile
ierarhice superioare de distribuire a autoritii. Formal,
compartimentele de munc interconectate sunt prezentate n
organigrama ntreprinderii, instituiei, companiei.
n cadrul compartimentelor de baz, simple, subalternii
au doar sarcini de execuie supunndu-se autoritii efului.
Managerul este rspunztor n faa efului ierarhic superior
pentru
toate
operaiunile
desfurate
n
cadrul
compartimentului i pentru nivelul performanelor
nregistrate de ctre subalterni.
Dup anvergura autoritii pe care o reprezint
conductorii, compartimentele sunt: funcionale i ierarhice.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin
autoritatea pe care o au conductorii acestora de a ndruma i
de a dirija procesele de munc aflate n sfera lor de activitate.
Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin
nivelul superior de autoritate; efii acestor compartimente
adopt decizii privind activitatea ealoanelor inferioare, dau
ordine, coordoneaz, controleaz i evalueaz, pe baza
analizelor efectuate de lucrtorii din compartimentele
respective.
ntre compartimente se stabilesc legturi formale,
statuate prin Regulamentul de organizare i funcionare
(ROF), prin care se pun n eviden fluxurile de informaii i
de resurse care permit cooperarea n vederea realizrii
sarcinilor adoptate de organizaie.
Pentru o structur standard, simplificat, la nivelul
inferior se afl compartimentele direct productive, iar
deasupra acestora se gsesc structurile de conducere
operativ.

49

2.6.3. Sisteme de management

Definirea
sistemului

Sisteme de
management

Sistemul, n general, poate fi definit ca un ansamblu de

elemente legate prin relaii, mai mult sau mai puin complexe,
care permit realizarea unor obiective. Organizaia poate fi
identificat ca un sistem. n cadrul acesteia au loc procese de
munc, adic transformri ale resurselor materiale n bunuri
i servicii cu aportul decisiv al resurselor umane i financiare.
Cele mai ntlnite sisteme de management sunt:
- pe baz de plan;
- prin rezultate;
- prin bugete;
- prin excepii;
- pe produs;
- prin proiecte;
- prin obiective.

2.6.3.1. Managementul pe baz de plan

Ce implic ?

Strategii
alternative pe
baza planurilor

Acest sistem de management implic materializarea

actului de conducere (previziune, organizare, coordonare,
antrenare, control i evaluare) la nivelul organizaiei, firmei
sau instituiei, pe baza cadrului general de activiti numit
plan.
Managementul pe baz de plan este dat de ansamblul
proceselor prin care se stabilesc indicatorii care exprim
obiectivele generale ale firmei, precum i resursele alocate
realizrii lor.
Pentru societile care sunt conduse pe baz de plan
este recomandabil s se adopte strategii alternative de
dezvoltare care s le permit n orice moment s aplice alte
sisteme de management, astfel nct perturbaiile majore ale
pieei s nu le poat anula ansele de reuit.
Un aspect care poate fi relevat este tendina ca
organizaiile s-i planifice evoluia secvenial, conform
schemei din figura 2.8.

50

Nivel de
dezvoltare

Timp

Figura 2.8. Planificarea secvenial a evoluiei (adaptare dup [Boyle, 1992])

Not: n perioadele 1, 3, 5 se constat o stagnare economic, iar n 2 i 4 se constat creteri
economice, perioad de dezvoltare.

2.6.3.2. Managementul prin rezultate

Rezultatele
perioadelor
anterioare

Etape

n cazul aplicrii acestui sistem managerial, actul de

proiectare a strategiei de dezvoltare i a tacticii de abordare a
deciziilor privind organizarea i coordonarea este asumat pe
baza rezultatelor obinute de organizaie n perioada de
evoluie anterioar. Coordonarea propriu-zis este efectuat
pas cu pas, exclusiv pe baza rezultatelor nregistrate de
colectivele de munc n secvenele deja parcurse i care
urmeaz a fi obinute, n vederea atingerii obiectivelor. n
cazul managementului prin rezultate, funcia preponderent
este cea a controlului i a evalurii.
Etapele caracteristice managementului prin rezultate
sunt:
evaluarea la un moment dat a potenialului economic
al organizaiei;
evaluarea conjuncturii n care se gsete mediul
exterior organizaiei;
evaluarea unei strategii alternative la sistemul

51

managerial prin rezultate;

evaluarea unui proiect de management prin rezultate;
stabilirea duratei de implementare i desemnarea
subdiviziunilor implicate;
elaborarea unei metodologii de evaluare periodic a
rezultatelor muncii i de cuantificare a activitii
subdiviziunilor structurale i funcionale;
evaluarea periodic a rezultatelor pariale pentru
fiecare subdiviziune implicat i pentru ntreaga
organizaie;
aplicarea programului de colarizare stimulativ
pentru colectivele care au atins rezultatele
preconizate i sancionarea efilor de colective care
nu au atins normele cantitative i calitative pe care i
le-au asumat.

Not: Managementul prin rezultate nu este prea des ntlnit deoarece favorizeaz
dezvoltarea unei singure componente manageriale i anume: controlul i evaluarea.

2.6.3.3. Managementul prin bugete

Bugetul

Etapele
planificrii
bugetare

Asigurarea ndeplinirii funciilor de previziune,

organizare, coordonare, antrenare i motivare, precum i a
celor de control i evaluare se face prin bugete specifice.
Bugetul reprezint expresia financiar a veniturilor i
cheltuielilor organizaiei pe o perioad dat de timp i este
oglinda obiectivelor de atins, a timpului n care se deruleaz
activitile, a responsabilitilor i a intrrilor de resurse.
Planificarea bugetar urmeaz parcurgerea urmtorului
ciclu de etape:
Informare Analiz Formularea obiectivelor
Abordarea tactic Evaluarea
n figura 2.9. sunt reprezentate grafic cele 5 etape i
legtura dintre acestea.

52

INFORMARE
privind etapa atins n
dezvoltarea
organizaiei

EVALUAREA
strii atinse dup un
ciclu de evoluie

ANALIZA
cauzelor pentru
care organizaia se
afl n stadiul
constatat

FORMULAREA
OBIECTIVELOR
STRATEGICE

ABORDAREA TACTIC
(stabilirea activitilor i a modului de
aciune pentru atingerea obiectivelor
strategice)

Figura 2.9. Etapele planificrii bugetare

Model de buget

Structura cadru a unui buget pentru o organizaie

este cea din tabelul 2.3.

Tabel 2.3. Exemplu de comparaie ntre nivelul planificat i cel realizat

OBIECTIVUL
PLANIFICAT
REALIZAT
Venituri
Cheltuieli
Venituri
Cheltuieli
#1
#2
#3
#n
TOTAL

Etapele caracteristice managementului prin bugete

Etape

sunt:

Principalul
avantaj

identificarea centrelor de profit ale organizaiei i

adecvarea bugetului general pentru aceste subuniti;
corelarea intrrilor i ieirilor financiare ale
subunitilor funcionale cu prevederile bugetului general;
execuia bugetar pe centre de profit i pe ansamblul
organizaiei;
evaluarea abaterilor de la bugetul general i
adoptarea coreciilor prin decizie managerial.
Avantajul principal pe care l prezint acest sistem de
management este utilizarea acelorai indicatori financiari
pentru toate activitile care se desfoar n cadrul firmei.
Punctul slab al acestui tip de management const n faptul c
evalurile sunt foarte bine cuantificate, fr posibilitatea
interpretrilor subiective.

53

Managementul prin bugete permite urmrirea

(organizarea i coordonarea) activitilor n timp real, cu
tehnologii informatice care monitorizeaz toate etapele de
munc i rezultatele obinute i care indic managerilor
modalitatea de a compensa abaterile financiare negative.

2.6.3.4. Managementul prin excepii

Esena

Etape

Principalul
avantaj

Sistemul se bazeaz pe realizarea i utilizarea unui

produs informatic care s monitorizeze procesele de munc
pe domenii funcionale, inclusiv financiare i s semnaleze
managerului cnd, unde i cu ce intensitate trebuie acionat
pentru compensarea imediat a abaterilor negative sau
pozitive de la standardele adoptate.
Etapele principale care trebuie parcurse n cazul
adoptrii sistemului de management prin excepii sunt:
definirea obiectivelor organizaiei i delimitarea
responsabilitilor
corespunztoare
fiecrui
compartiment de munc;
stabilirea indicatorilor i rangurilor de eroare pe
produs, etape, locuri de munc i pe persoane;
evaluarea periodic a proceselor de munc i
nregistrarea eventualelor abateri ai indicatorilor de
produs;
aplicarea coreciilor de ctre cei abilitai, conform
regulilor prestablite.
Avantajul sistemului managementului prin excepii
este faptul c intervenia managerilor este necesar numai
atunci cnd se nregistreaz abateri importante de la proces.

2.6.3.5. Managementul pe produs

Esena

Prin acest sistem, managerul general al organizaiei i

atribuie unui subordonat (director) responsabilitatea
producerii i comercializrii unui produs important, de mare
anvergur sau specificitate. Subsistemul care i-a fost atribuit
spre administrare directorului de produs devine entitate cvasiindependent n cadrul firmei, acesta fiind abilitat s

54

Etape

administreze direct resursele umane i materiale alocate i s

utilizeze sistemul informaional. Sistemul este aplicat n
special de firmele aflate n competiie cu organizaiile
concurente, pentru realizarea produselor de mare noutate.
Aceste firme adopt programe coerente de susinere a creaiei
de noi tehnologii i produse, ce ies din tiparele produciei
curente.
Etapele care trebuie urmate n cazul managementului
pe produs sunt:
stabilirea produsului care va fi realizat n regim special
pe baza unui studiu de pia de ctre managerul
general;
delegarea managerului de produs;
elaborarea strategiei generale i alegerea mijloacelor
tactice pentru produsul care urmeaz a fi realizat;
modificarea organigramei firmei pentru facilitarea
funcionrii n condiii optime a subsistemului creat;
evaluarea rezultatelor pariale de ctre managerul de
produs.

2.6.3.6. Managementul prin proiecte

Definirea
proiectului

Esena

Proiectul reprezint un obiectiv complex, cu caracter

de noutate, la realizarea cruia contribuie specialiti i
lucrtori din diferite compartimente ale organizaiei.
Managementul prin proiecte se aseamn cu
managementul pe produs, cu precizarea c proiectele au un
grad mai mare de dificultate i de anvergur fa de produs,
necesit personal foarte divers calificat i mobilizeaz resurse
foarte importante. Caracterul de noutate i de unicitate al
obiectivului proiectului face ca firma s colaboreze i cu
specialiti din afar. Specificul managementului prin proiecte
const n faptul c obiectivul de atins este concret, cu
adresabilitate exact, cu termene clare de realizat. Ca urmare,
din structura ierarhic a organizaiei se desprinde o grupare n
care sunt cuprinse toate persoanele competente s contribuie,
prin sarcini concrete, la finalizarea produsului n termenul
cerut de beneficiar.

55

Managerul de proiect

Coordonatori ai subproiectelor
Specialiti

Lucrtori

Figura 2.10. Structura piramidal i formarea echipei proiectului

Managerul
proiectului

Ca alternativ, n locul managerului de proiect se poate

crea un comandament de vrf ai crui membrii au
responsabiliti precise, pentru a se evita suprapunerea
deciziilor lor. Elaborarea cadrului de lucru presupune
programarea etapelor necesare realizrii prototipului sau
lucrrii, a ncercrilor i promovrii produsului prin mijloace
de comunicare diverse.
Directorul de proiect trebuie s fie un bun specialist n
domeniu i, mai ales, un bun organizator i coordonator.
Autoritatea directorului de proiect trebuie dublat de
abilitatea de a reuni competenele tuturor membrilor echipei.
Managementul prin proiecte prezint avantajul c permite
promovarea rapid a progresului tehnologic.

2.6.3.7. Managementul prin obiective

Esena

Managementul prin obiective este considerat de ctre

specialiti ca fiind cel mai performant sistem de conducere i
de administrare a unei organizaii. Recunoscut ca fiind nsi
filozofia managementului, acest sistem reunete armonios
toate funciile conducerii: previziunea, organizarea,
antrenarea, motivarea, coordonarea i evaluarea. Obiectivul
organizaiei este acea component a strategiei caracterizat
prin specificitate i unicitate, trebuie s fie msurabil, realist
i cu limit de timp. Pentru atingerea unui obiectiv este
necesar s se atribuie resurse umane, materiale i financiare.

56

Trepte de
planificare n
managementul
prin obiective

Principii

Managementul prin obiective presupune parcurgerea

treptelor de planificare: strategic, tactic i operaional.
Obiectivele organizaiei trebuie ierarhizate i convertite n
inte/scopuri de atins pentru fiecare substructur a
organizaiei. Succesiunea proceselor manageriale prin
obiective are un caracter ciclic (vezi figura 2.11.)
n etapele (1) i (2) managerii i subordonaii identific
intele de egal interes (obiectivele primare) pe care
organizaia i salariaii i le pot asuma. Adoptarea deciziilor
de ctre consiliul de administraie se face numai dup
validarea de ctre managerul general, a obiectivelor i
mijloacelor de evaluare a rezultatelor pe care urmeaz s le
obin salariaii. Dup ce o parte a proceselor de munc au
fost ncheiate, urmeaz evaluarea rezultatelor intermediare
obinute de subordonai (3) iar, ulterior, dup analiza
influenei factorilor interni i ai celor externi, sunt reevaluate
rezultatele acestora. Procesul de evaluare continu cu
reconsiderarea obiectivelor organizaiei i, dup caz, cu
aciuni de reorganizare.
Principiile care stau la baza modelrii sistemului de
management prin obiective sunt:
principiul nlnuirii permanente a ceea ce face firma;
principiul ateptrii;
principiul autorealizrii personale;
principiul gndiri strategice;
principiul evalurii periodice i n comun a
rezultatelor;
principiul motivrii directe i indirecte a tuturor
salariailor etc.

57

Subordonatul
propune obiective
i mijloace de
evaluare pentru
sine nsui
(1)

Restructurarea
organizatiei
(redefinirea
posturilor)
(6)

Abandonarea
obiectivelor
neperformante

Consiliul de adminsitraie
valideaz obiectivele i
mijloacele de evaluare pentru
ansamblul organizaiei

Evaluarea
organizaiei
(5)

Factori interni

Managerul valideaz
obiectivele i
mijloacele de
evaluare a
performanelor
subordonatului
(2)

Evaluarea rezultatelor
intermediare obinute
de subordonai
(3)

Reevaluarea
rezultatelor
subordonailor
(4)

Factori externi

Figura 2.11. Caracterul ciclic al proceselor manageriale

2.7. Nivelurile managementului informatic

De cele mai multe ori vedem n responsabilul departamentului informatic un
simplu specialist n domeniul tehnologiilor informaionale care trebuie s asigure
buna desfurare a activitilor cu specific informatic din toate celelalte
departamente funcionale ale ntreprinderii. n cea mai mare parte este adevrat, dar
se impune sublinierea c pe lng calitile de tehnician, responsabilul
departamentului informatic trebuie s cunoasc i s acopere sarcini cu specific
managerial. Acest lucru reprezint contribuia informaticii la strategia global a
ntreprinderii.
Primele trei
niveluri de
gestiune
informatic

Literatura de specialitate [6;5] scoate n eviden

existena a trei niveluri de gestiune ce i se pot ataa n
totalitate postului de manager al departamentului informatic:
- exploatare;

58

Alte dou
niveluri de
gestiune
Cuplarea
nivelurilor

studii;
tehnologii informatice.
Acestora li se adaug alte dou niveluri care nu depind
n totalitate de managerul informatic, i anume:
- gestiunea sistemelor;
- gestiunea strategic.
Cele 3 niveluri specifice muncii de manager de
departament informatic se cupleaz prin intermediul
obiectivelor i al restriciilor, prin posibilitile tehnice de
realizare i prin costurile soluiilor de punere n oper i sunt
conectate la strategia global a ntreprinderii ce se manifest
prin aciuni concrete ale departamentului informatic.

n acest paragraf vom analiza fiecare din cele trei niveluri specifice activitii
de manager informatic, dup ce, n prealabil, vom discuta despre natura sarcinilor pe
care le ndeplinete zi de zi. n final, vom vedea cum se realizeaz legtura ntre
aceste niveluri.
2.7.1. Analiza activitilor managerului unui departament informatic
Crearea
departamentului informatic

Caracteristicile
muncii
managerului
informatic

Departamentele sau serviciile informatice au fost

create n ntreprinderi n scopul stpnirii noilor tehnologii
informaionale i pentru a forma echipe competente din punct
de vedere profesional. n acest context, obiectivele unui
departament informatic vizeaz:
specificul echipamentelor i al limbajelor
capacitatea de implementare;
reducerea riscurilor;
respectarea termenelor;
anticiparea rezultatelor atinse;
negocierea cu furnizorii;
urmrirea progreselor tehnologice.
n sintez, munca managerului departamentului
informatic se caracterizeaz astfel:
a. Este o activitate intensiv intelectual cu personal
specializat i cu tehnologii de ultim or;
b. Rezultatele departamentului informatic privesc n
principal interiorul organizaiei i mai puin mediul
exterior;

59

Evoluia rolului
de manager
informatic

c. Este o munc dinamic;

d. Sarcinile de ndeplinit sunt de scurt durat i
foarte des ntrerupte;
e. Pune accent pe comunicare.
n decursul timpului rolul managerului de departament
informatic a evoluat de la manager al sistemului
informaional la manager de organizare a sistemelor
informaionale, pentru ca n prezent s devin managerul
resurselor informatice.
Aceast evoluie este evideniat de studiile
cercettorilor americani n domeniu. Astfel, n 1981, Ives i
Olson (cf. [6]) au urmrit munca individual a ase directori
informatici pe durata unui numr de zile. Primul rezultat a
constat n repartizarea sarcinilor i a duratei medii a
activitilor lor (vezi tabelul 2.4.).

Tabel 2.4. Munca directorului informatic

Activiti
%

Numr
mediu pe zi
5
16
9
9
2

Durata
medie
48
5
9
4
6

Reuniuni conform agendei

40%
Reuniuni neprevzute
20%
Lucrul n birou i cu secretara
20%
Telefoane
9%
Vizite de serviciu
3%
Contacte
%
Subordonai direci
38%
Ali subordonai
23%
Vnztori exteriori
9%
Utilizatori
8%
Servicii funcionale
8%
Superiori
7%
Alii
7%
Sursa: Ives, B., Olson, M. (1981) Manager or technician? The nature of the information
sistems managers job, MIS Quartely (cf. [6])
Tema
discuiilor la
nivel informatic

O analiz mai detaliat a fost realizat asupra

coninutului verbal al contactelor, care n medie s-au situat la
400 pe zi. Analiza pe teme de discuie este redat n tabelul
2.5. Predominanta gestiunii apare n legtur cu activitatea de
baz a sistemelor informatice: crearea/procurarea de noi
aplicaii i exploatarea vechilor aplicaii. O caracteristic
esenial a managerului de resurse informatice const n
aceea c are o ncredere foarte mare n subordonaii si, ceea

60

ce conduce la o mai mare coeziune a muncii de echip.

Tabel 2.5. Temele mesajelor primite sau emise de ctre directorul informatic
Tema coninutului verbal
%
Gestiune general (buget, planificare, afectarea de resurse 43%
echipelor)
Noi aplicaii sau studii
30%
Exploatare
11%
Noi echipamente
7%
Noi produse informatice
6%
ntreinere
1%
Alte probleme
2%
Sursa: Ives, B., Olson, M. (1981) Manager or technician? The nature of the
information sistems managers job, MIS Quartely (cf. [6])
Utilizarea
tablourilor de
bord n
activitatea de
management
informatic

n concluzie, informatica trebuie s dialogheze cu alte

funciuni ale ntreprinderii pn la cel mai nalt nivel, pe baza
msurrii rezultatelor, a formalizrii serviciilor pe care le
ofer i a calitii lor. n aceste condiii se recomand
utilizarea de tablouri de bord specializate, care s fie folosite
att pentru cunoaterea a ceea ce este produs, ct i pentru a
fixa obiectivele asupra crora se duc negocierile cu celelalte
funciuni. Un asemenea tablou poate fi folosit pentru
identificarea activitilor informatice i a serviciilor prestate.

2.7.2. Structurarea pe niveluri a gestiunii informatice

Niveluri de
gestiune
informatic

Exploatarea
echipamentelor

J.-L. Peaucelle, n lucrarea sa La gestion de

linformatique [6], prezint sintetic cele trei niveluri extinse
ale muncii de manager a departamentului informatic, astfel:
1. Exploatarea echipamentelor;
1. bis. Exploatarea aplicaiilor;
2. Achiziia de echipamente i aplicaii informatice;
2. bis. Producia proprie de aplicaii informatice;
3. Planificarea
sistemelor
informaionale
i
informatizarea lor.
La nivelul 1, serviciul informatic exploateaz resursele
echipamentelor i ale aplicaiilor ntr-un timp scurt, de
ordinul zilelor. Astfel, producia exprimat n ore-echipament
servete utilizatorilor s-i gestioneze singuri aplicaiile. Spre

61

Exploatarea
aplicaiilor

Achiziia de
echipamente i
aplicaii
informatice

Producia
proprie de
aplicaii
informatice

Planificarea
sistemelor
informaionale
i informatizarea lor

exemplu, serviciul informatic al unei mari companii ofer

timpi de exploatare diferitelor servicii din structura acesteia,
precum i o bibliotec de soft-uri standard. Pe de alt parte,
ore-echipament sunt consumate pentru exploatarea
aplicaiilor (1.bis).
La nivelul 1.bis, serviciul informatic administreaz el
nsui aplicaiile din ntreprindere (pli, salvarea comenzilor,
bazele date comune) fiind responsabil de calitatea exploatrii,
de ntrzieri, de greeli i de asigurarea siguranei. Pentru a
administra aceste aplicaii se consum timpi-echipament
produi la nivelul 1, dar s-ar putea, la fel de bine, s se
procure aceste servicii din exteriorul ntreprinderii.
La nivelul 2 se coordoneaz achiziia echipamentelor
i a softului de baz. Principalul utilizator intern este chiar
serviciul informatic pentru producia de ore-echipament, dar
se furnizeaz, de asemenea, i echipamente pentru
departamentele complementare din ntreprindere care doresc
s se echipeze i vor s exploateze aceste echipamente,
realiznd sau nu propriile aplicaii. Pe nivelul 2 bis serviciul
de studii informatice poate realiza la rndul su programe
aplicative, fiind responsabil de calitatea informaiilor
furnizate. Totui, exist situaii cnd utilizatorii i realizeaz
propriile aplicaii i le exploateaz n condiii de eficen
sporit.
Nivelul 2 bis este similar nivelului 2 cu precizarea c
se aplic produselor informatice. Serviciul de studii
informatice poate elabora produsele informatice, le poate
sub-contracta n exterior sau le poate achiziiona. n toate
cazurile, el este responsabil de calitatea aplicaiilor pe care le
furnizeaz sau le pune la dispoziie. Totui, n ntreprinderile
mici i chiar n cele mijlocii trebuie avut n vedere faptul c
n ultimul timp chiar utilizatorii finali i creaz propriile
programe aplicative prin utilizarea limbajelor de generaia a
4-a.
Nivelul al 3-lea este nivelul politicii informatice prin
care se stabilesc procedurile de intervenie la nivelurile
inferioare (1 i 2) i prin care se determin obiectivele de
informatizare, adic aplicaiile noi de realizat.
Cel de-al 3 nivel este strns legat de gestiunea global
a ntreprinderii i depinde de sistemul informaional pe care

62

Celelalte dou
niveluri de
gestiune
informatic

ea l are implementat n funcie de restriciile impuse sau de

un anumit mod de gestiune care implic cunoaterea din
partea managerilor a unor informaii. Spre exemplu, controlul
de gestiune are nevoie de o contabilitate analitic, n timp ce
marketingul se bazeaz pe o anumit statistic a vnzrilor cu
amnuntul.
Sistemul de gestiune este definit de modul n care
ntreprinderea se poate adapta mediului su de activitate n
funcie de strategia pe care dorete s-o dezvolte. Modificarea
sistemului de gestiune implic o adaptare automat a
sistemelor de informare i a politicilor informatice aferente la
noua structur.
Nivelul al 4-lea, sistemul de gestiune, i nivelul al 5lea, gestiunea strategic, nu fac parte n totalitate din fia
postului unui manager informatic, ci mai degrab exist ca
nite momente de interferen, cnd o decizie informatic
influeneaz gestiunea strategic, dar i cnd o politic
general conduce la influene pozitive sau negative n toate
cele trei niveluri discutate.
n figura 2.12 prezentm modul de nlnuire i de
subordonare a nivelurilor de gestiune informatic.

63

GESTIUNE STRATEGIC

- strategia global a ntreprinderii

SISTEM DE GESTIUNE

- proceduri, legturi
- sisteme informatice de punere n
aplicare manual sau informatic

TEHNOLOGII N ATEPTARE

SISTEM DE INFORMARE

- tehnologii poteniale

- organizare i soluii tehnice

- plan informatic
- proiecte de informatizare

STUDII TEHNICE

STUDII SOFT

- echipamente, soft de baz, reele

- configuraii
- arhitectura reele

- realizarea i achiziia de programe

- aplicaii

EXPLOATARE ECHIPAMENTE

EXPLOATARE APLICAII
- tratarea informaiei

Figura 2.12. Niveluri de gestiune informatic (adaptare dup [6])

Not: Ultimele dou niveluri (4 i 5) nu sunt incluse propriu-zis n fia postului unui
manager al funciunii informatice dintr-o entitate economic, dar pentru o gestiune eficient
este necesar s fie avute n vedere i din punct de vedere informatic.
Elemente din
nivelul al treilea

n schema din figura 2.12, la nivelul 3 sunt cuprinse i

elemente ce reprezint:
- responsabilitatea tehnologiilor poteniale;
- informaiile existente cu referire la noile
echipamente i produse informatice;
- tendinele existente n domeniul vizat.
Reacia rapid la anunuri sau inovaii poate scpa
restriciilor de ritm n elaborarea planurilor informatice. Dar,
bineneles, tendinele din tehnologiile poteniale clarific i

64

Schimbul
informatizat de
date

Tehnologii
poteniale

Reconsiderarea
tehnologic

Domenii de
gestiune
informatic

ajut directorul informatic n luarea deciziilor.

De exemplu, efortul de normalizare actual al
tehnologiei EDI/EFT Internet i disponibilitatea produselor
informatice pe piaa specializat foreaz ntreprinderile s
analizeze informatizarea schimburilor de date cu partenerii
lor.
Tehnologia potenial poate evidenia oportunitile
pentru o strategie global, fondat pe sistemele informatice.
La rndul lor, operaiile de lansare a unor proiecte de
cercetare pot influena decisiv ritmul cu care se reexamineaz
ajustrile dintre strategia global i sistemul de informare.
Prezentm ca exemplu proiectul NREN, finanat de SUA, n
vederea creterii performanelor INTERNET de peste 100 de
ori. O asemenea tehnologie potenial conduce la uurarea
transferurilor de date, cu efecte favorabile i cu noi
oportuniti de afaceri pentru toate ntreprinderile.
Astfel, n opinia noastr, urmare a ritmului alert de
nnoire tehnologic, este necesar ca din 2 n 2 ani s se revad
strategia ntreprinderii n funcie de tehnologiile
informaionale disponibile i cele potenial existente n
domeniul de activitate, la 3-4 ani s se revad n ce msur
contribuie sistemul informaional la succesul ntreprinderii i
dac nu se impune reproiectarea acestuia, iar la 5-6 ani este
necesar o reluare a analizei proceselor informaionale2.
Aceste perioade trebuie avute n vedere n plan decizional pe
fiecare nivel de gestiune. Vom regsi aceste ritmuri ealonate
pe zile i decade n tabelul 2.6, comparnd diferite niveluri de
gestiune informatic.
n urma celor prezentate se disting urmtoarele
domenii de gestiune:
- gestiunea aplicaiilor existente;
-gestiunea tehnologiei specific sistemelor informaionale;
- gestiunea studiilor i a dezvoltrilor;
- gestiunea sistemelor de informare
- gestiunea organizrii (organizaiei).

Exist i autori care susin intervale de revizuire mai mari. Vezi n acest sens [2].

65

Tabel 2.6. Compararea nivelurilor de gestiune informatic din ntreprindere

Nivel
1. Exploatarea
echipamentelor

Responsabil
ef
exploatare

1.bis
Exploatarea
aplicaiilor

Coordonator
de aplicaii

2.
tehnice

Studii

Director
studii

de

2.bis Proiecte
software

Director
proiecte

de

3.Sistem
informare

de

Conducerea
SI

4.Sistem
gestiune

de

Conducerea
funcional

5. Strategie

Gestiunea
intrrilor, a
ieirilor i a
resurselor

Conducerea
general

Scopuri
S fac fa
volumului de
prelucrri care
se prezint
Calitatea
tratrii
informaiei

Restricii
Echipamente,
programe,
personal

Dispunerea de
soluii
informatice la
momentul
oportun
Realizarea
aplicaiilor din
plan
Dispunerea
departajrii
om-echipament
la
momentul
oportun
Atingerea
obiectivelor
ntreprinderii

Plan informatic
Politic
industrial

Programe

Plan informatic

Termen
Zilnic

Zilnic

6 luni

6 luni

Sarcini
administrative,
reglementri

Plan informatic,
portofoliu
de
proiecte

4 ani

Strategie

Punerea n oper a
instrumentelor de
gestiune,
simplificarea
reglementrilor
Fuziuni,
diversificare, noi
produse i servicii

8-9 ani

Mediul,
concuren,
domeniul
de
activitate

Fixarea
obiectivelor
ntreprinderii

Exemple
Proceduri
de
exploatare, reacii
la
incidente,
disciplina muncii
Supravegherea
fluxului de date n
prelucrri
pe
loturi
Alegerea
echipamentelor
Alegerea
produselor
informatice
Dezvoltarea
de
aplicaii

La fiecare nivel al gestiunii informatice se pune

problema gestionrii intrrilor, a resurselor i a ieirilor, dup
cum urmeaz:
Nivel 1. Exploatarea echipamentelor:
a. Intrri: Date, Programe;
b. Resurse: Echipamente, Programe de baz,
Reele locale i Personal;
c. Ieiri: Timpi-echipament disponibil.
Nivel 1. bis. Exploatarea aplicaiilor:
a. Intrri: Date;
b. Resurse: Timpi-echipament, soft aplicativ,
baze de date;
c. Ieiri: liste, date, ecrane.
Nivel 2. Studii tehnice:
a. Intrri: Necesar prognozat de echipamente;

66

Repartizarea
sarcinilor ntre
nivelurile
gestiunii
informatice

b. Resurse: Ofertele productorilor i ale

societilor informatice;
c. Ieiri: Configuraii i soft de baz
selectate.
Nivel 2. bis: Studii software
a. Intrri: Proiecte;
b. Resurse: Analiti, programatori, studii,
utilizatori;
c. Ieiri: Soft de aplicaii.
Nivel 3. Tehnologii poteniale:
a. Intrri: Cercetri;
b. Resurse: Informaii;
c. Ieiri: Tehnologii posibile.
Nivel 3. bis: Sistem de informare
a. Intrri: Sistem de gestiune necesar
organizaiei;
b. Resurse: Informaii;
c. Ieiri: Plan informatic.
Pentru un manager al funciunii informatice, n
derularea activitii de zi cu zi, prezint un interes deosebit
repartizarea sarcinilor ntre diferitele niveluri ale gestiunii
informatice, dup cum urmeaz:
Nivel 1. Exploatarea echipamentelor
Departament propriu:
Serviciul informatic
Externalizare:
Uniti externe specializate n
servicii de gestiune
Utilizator final:
Informatic descentralizat,
microcalculatoare
Nivel 1.bis Exploatarea aplicaiilor
Departament propriu:
Serviciul informatic
Externalizare:
Modalitate de lucru
Utilizator final:
Salvare conversaional,
Infocentru; Servicii la birou
Nivel 2. Studii tehnice
Departament propriu:
Inginer de sistem
Externalizare:
Consiliere
Utilizator final:
Alegere din manual
Nivel 2.bis. Studii software
Departament propriu:
Studii ale serviciilor
Externalizare:
Comand de soft (sub

67

contractare)
Limbaje de generaia a 4-a,
Programe de calcul tabelar

Utilizator final:
Nivel 3. Tehnologii poteniale
Departament propriu:

Studiul revistelor; Participri la

Congrese; Studierea anunurilor
publicitare
Externalizare:
Consiliere pe domeniul finanrii
cercetrilor
Utilizator final:
Articole empirice
Nivel 3.bis. Sisteme de informare. Plan informatic
Departament propriu:
Portofoliu de proiecte
Externalizare:
Consiliere
Utilizator final:
Cereri de informatizare

2.7.3. Interconectarea nivelurilor de gestiune informatic. Exemplificri.

Interaciunea
ntre niveluri

n atingerea obiectivelor specifice nivelurilor de

gestiune informatic, discutate n paragraful anterior, este
necesar s se in cont de interaciunea i interconectarea
dintre ele. Astfel, trebuie subliniat faptul c exist ritmuri
diferite de derulare a unor activiti specifice fiecrui nivel
managerial sub aciunea concomitent a unor factori calitativi
exteriori.
Devine simplu de evideniat faptul c aceste procese sunt
dependente unele de altele ca bucle imbricate, unele cu
ritmuri mai rapide, altele cu ritmuri mai lente. n figura 2.13.
este reprezentat aceast interconectare a nivelurilor de
gestiune: n centru se afl exploatarea echipamentelor,
procesul cel mai bine stpnit, apoi studiul evoluiei
echipamentelor i a portofoliului de aplicaii, iar la periferie,
planul informatic i tehnologiile poteniale.

68

PLANIFICARE
INFORMATIC
EVOLUIA
ECHIPAMENTELOR
TEHNOLOGII POTENIALE

EXPLOATAREA
ECHIPAMENTELOR

EXPLOATAREA
APLICAIILOR

STUDIUL
NOILOR APLICAII

Figura 2.13. Includerea nivelurilor de gestiune informatic (cf. [6])

Exemplu de
interconetare a
nivelurilor de
gestiune
informatic

J.-L. Peaucelle ne ofer un exemplu de mobilizare a

acestor niveluri de gestiune, care const n refacerea unei
aplicaii clasice dintr-o banc, i anume aplicaia de backoffice utilizat n gestiunea conturilor clieni. Prin planul
informatic s-a prevzut o reproiectare a acestei aplicaii n
jurul unei arhitecturi n reea, cu calculatoare departamentale
administrate central. n figura 2.14. se reprezint
interconectarea existent ntre nivelurile gestiunii informatice
corespunztoare planului informatic aprobat.
SISTEM DE INFORMARE

- plan informatic: refacerea inerii

conturilor
clieni
pentru
descentralizare administrativ

STUDII TEHNICE

STUDII SOFT

- alegerea calculatoarelor i a
reelelor;
- cumprarea i ansamblarea
echipamentelor

- Programare
- conceperea procedurilor de securitate
- scrierea documentaiilor utilizator

EXPLOATARE ECHIPAMENTE

EXPLOATARE APLICAII

- exploatarea zilnic
- apel la servicii de ntreinere

- Salvarea rulajelor asupra conturilor

- Verificarea zilnic a conturilor
- Realizarea de copii de siguran

Figura 2.14. Nivelurile de gestiune informatic la refacerea unei aplicaii bancare

69

Decizii de nivel
3 care
influeneaz
nivelul 2

Rolul iniiator
al tehnologiei
poteniale

Dup cum se observ, aceasta reprezint o decizie de

nivel 3 care se reflect asupra nivelului 2 pentru alegerea i
achiziia echipamentelor necesare n activitatea de
programare. Echipamentele i programele procurate sunt
transferate celor care se ocup de gestiunea informatic la
nivelul 1 i const n: punerea n folosin a echipamentelor,
salvarea datelor, verificarea zilnic a rezultatelor (figura
2.14). Remarcm c aciunile de mai sus nu au luat n calcul
nivelul 3, care a fost prins aici ca o constant, ceea ce
presupune c evoluia tehnologic nu a fost prevzut.
Prezentm n cele ce urmeaz un exemplu n care
tehnologia potenial joac rolul de iniiator. Este vorba de
bancomatele i cardurile inteligente. La apariia acestei
tehnologii bncile nu trebuie s atepte derularea n totalitate
a prevederilor planurilor de informatizare, ci se repliaz n
scopul clar de asimilare a softului specializat i a investiiilor
n bancomate.
Etapele ulterioare nivelurilor 2 i 1 sunt la fel ca i n
cazul precedent (vezi figura 2.15).

TEHNOLOGII POTENIALE

SISTEM DE INFORMARE

Cardul inteligent

- plan informatic: date personale ale

clientului pe card

STUDII TEHNICE

STUDII SOFT

- selecia echipamentelor pentru

punctele de amplasare

- Aplicaie pentru consultarea de la

distan a conturilor
- Fabricarea card-urilor inteligente

EXPLOATARE ECHIPAMENTE

EXPLOATARE APLICAII

- instalarea echipamentelor la
punctele de exploatare
- exploatarea curent

- Integrarea acestora la sucursalele

i ageniile bancare
- Actualizarea cardurilor

Figura 2.15. Asimilarea tehnologiei poteniale: card inteligent

70

Exemplu de
nlocuire a
tehnologiilor
bancare

Aa cum s-a vzut, cerinele tehnice ne oblig s avem

o legtur strns ntre studiile tehnice i cele ale softului.
Aplicaia nou va nlocui sistemul bancomat clasic, dar nu
afecteaz strategia de ansamblu a firmei, fiind de fapt o
nlocuire a unei tehnici de informare cu alta.
Apariia Internet-ului, dar i alte invenii, precum
cardul cu memorie i bancomatele (ATM), pot fi salvatoare
pentru o banc din punct de vedere strategic. Acestea sunt
instrumente pentru apropierea de client, oferindu-i servicii la
domiciliu, adic modaliti de a atrage clientela nou care nu
este disponibil la ora deschiderii ghieelor. Figura 2.16
prezint articulaia nivelurilor de gestiune plecnd de la
pstrarea nivelului strategic al inovaiilor tehnologice. Ca i
n cazul precedent, noutatea tehnicii cere o legtur orizontal
la nivelul 2. Cerinele serverului ales determin modul de
realizare a ecranelor i conexiunile zilnice cu bazele de date
clasice. Cnd au fost descrise cele trei niveluri de gestiune
informatic s-a remarcat c, adesea, serviciul informatic era
cel care asigura aceast gestiune, dar exist i cazuri unde fie
utilizatorii, fie un prestator de serviciu exterior fcea acest
lucru. Astfel, serviciile informatice sunt astzi fie centralizate
(cu avantajul competenei, al productivitii, al siguranei, al
stpnirii interne a procesului), fie ncredinate parial sau n
totalitate prestatorilor externi, fie raportat la utilizatori printro descentralizare, chiar o diseminare (cu avantajul adaptrii la
cerere, dar cu riscul de incoeren, cu o productivitate sczut
i o siguran ineficient).

71

Gestiune strategic
Serviciu client la domiciliu

Sisteme de gestiune
Alegerea operaiilor de fcut la domiciliu

4
Tehnologie potenial

Sisteme informaionale
Plan informatic:
Aplicaie pentru consultarea de la distan a
conturilor, nregistrarea transferurilor
i gestiunea trezoreriei

INTERNET

Studii privind soft-ul

Studii tehnice

Conectarea la baza de date

central
Machete ecran

Alegerea serverului

2
Explotarea mainilor

Exploatarea aplicaiilor

Exploatarea server-ului
Folosirea Internet-ului de ctre
client

nsrcinarea server-ului
Consultarea de ctre clieni

Figura 2.16. Influena Internet-ului n gestiunea resurselor la o banc

Bibliografie
[1] Boyle, D. (1992) Handbook of Management, Gower-UK
[2] Chockron, M., Reix, R. (1987) Planification des systemes dinformation et strategie de
lentreprise, Revue Francaise de Gestion, Jan.-Fev.
[3] Ftu, T. (2001), Informatic de gestiune, Note de curs, Universitatea Al. I. Cuza, Iai
[4] Goian, M. (1995) Introducere n management, Ed. SEDONA, Timioara
[5] Kolb, F., Herman, A. (1990) Informatique et organization, Les Editions dOrganisation,
Paris
[6] Paucelle, J.-L. (1990) La gestion informatique, Les Editions dOrganisation, Paris
[7] Mitzberg, H., Structure et dynamique des organizations, Les Editions dOrganisation,
Paris

72

CAPITOLUL III
MODALITI DE STRUCTURARE A FUNCIUNII INFORMATICE
Globalizarea i
tehnologiile
informatice

Structuri
informatice
ntr-o
organizaie

ntreprinderile
tradiionale

Noul stil de
organizare

Grupuri de
management
tradiional
Noile grupuri

Globalizarea a condus, n lumea dezvoltat, la sporirea

valorii informaiei ntre actorii ce acioneaz pe o pia,
concomitent cu apariia noilor oportuniti de afaceri. Faptul
c tehnologiile actuale permit coordonarea i controlul de la
mare distan a modului de comunicare cu furnizorii i
clienii, operarea 24 de ore pe mari ntinderi geografice i
oferirea de servicii unor clieni necunoscui, subliniaz
importana existenei unui puternic sistem informaional al
ntreprinderii, care va permite o i mai mare extindere a
globalizrii. La baza acestui sistem informaional st sistemul
informatic cu propriile resurse.
Cunoaterea structurilor informatice dintr-o organizaie
conduce n mod direct la o mai bun gestiune a resurselor
informatice de care dispune aceasta la un moment dat. Mai
mult, o organizare eficient a fluxurilor informaionale dintre
departamentele funcionale ale unei organizaii are drept
rezultat uurarea gestiunii resurselor sale informatice.
ntreprinderile tradiionale au fost (i sunt nc)
organizate ierarhic, centralizat. Astfel, pentru o reglementare
structurat, sunt stabilite seturi de proceduri operaionale
standardizate pentru a distribui loturi mari de produse sau
servicii.
Noul stil de organizare al afacerilor se caracterizeaz
prin aplatizare, descentralizare i reglementare flexibil, prin
stabilirea unor proceduri i reguli generale cuplate la
informaia curent/momentan, orientate spre distribuirea de
loturi mari de produse i servicii parametrizate potrivit
cererilor unice specifice unui grup mic de clieni. Acest tip de
firme nu sunt pe deplin consolidate, ci se afl ntr-o continu
evoluie. Cu toate acestea, direcia este clar i nu ar putea fi
gndit fr tehnologia informaional.
Grupurile de management tradiional se raporteaz la
planuri formale, la divizri rigide ale muncii, la reguli
formale, i solicit loialitate fa de operaiile firmei.
n acelai timp, noile grupuri manageriale se raliaz la
solicitri informale, i stabilesc seturi/reele de scopuri (n
73

manageriale

locul planurilor formale), i organizeaz echipe de lucru

flexibile, bazndu-se i pe fora lucrului individual, au o
orientare ctre client, care conduce la realizarea coordonrii
eficiente a activitii ntre angajai i pretinde ca
profesionalismul i cunoaterea s caracterizeze aciunile
firmei [10].

3.1. Sarcinile funciunii informatice

Divizarea
sarcinilor

Regruparea pe
uniti
operative

Descompunerea
i regruparea
sarcinilor

Formarea i
calificarea de
baz n
informatic

Orice organizaie se bazeaz pe o divizare a sarcinilor

de rezolvat pentru obinerea rezultatelor favorabile n planul
productivitii i al eficienei economice. Pentru o i mai
mare eficien, toate sarcinile se regrupeaz pe uniti
operative, echipe de lucru, servicii, departamente, divizii etc.,
ntre care se manifest mecanisme de coordonare a sarcinilor
att n interior, ct i ntre ele. Dac la unitile operative i la
mecanismele de coordonare se adug modalitile de
repartizare a actului managerial, atunci, practic, acoperim
principalele aspecte ale organizrii funciunii informatice n
structura ntreprinderii.
Se sesizeaz faptul c diferitele operaii ce se execut
n cadrul sistemului informatic se pot descompune sau
regrupa n sarcini care se pot ataa unui post de lucru.
Interesant este faptul c operaia de concepere a sarcinilor
constituie una din caracteristicile principale ale organizrii
funciunii informatice, deoarece acestea depind de:
1. complexitatea operaiilor de efectuat;
2. competenele tehnice solicitate;
3. specializrile existente pe piaa muncii i care pot
fi atrase de ntreprindere;
4. criteriile de regrupare;
5. modalitile de coordonare adaptate.
Trebuie subliniat faptul c toate posturile din cadrul
funciunii informatice au solicitat o formare i o calificare de
baz. Cu timpul, ns, aceast formare i calificare, cu
excepia programatorilor i analitilor din societile
dezvoltatoare de produse informatice, se extinde asupra
tuturor utilizatorilor de sisteme informatice, deoarece
anumite sarcini cu tent informatic, se regsesc ataate i
74

Descentralizarea funciunii
informatice
Dispariia
funciunii
informatice

Externalizarea
serviciilor

Criterii de
regrupare a
posturilor

Subordonarea

posturilor din alte funciuni ale ntreprinderii. n plus,

utilizarea unor programe de calcul tabelar, a unor procesoare
de texte i a unor sisteme de gestiune a bazelor de date n
fiele altor posturi dect cele informatice, a condus la o
descentralizare a acestor sarcini i chiar la o dispariie a
funciunii informatice n cadrul sistemului informaional al
unor ntreprinderi i a determinat organizarea acestuia dup
principiul de lucru al utilizatorului final. Astfel, utilizarea
unor produse informatice la cheie i cu grad mare de
generalitate i parametrizare, a condus, n multe ntreprinderi,
la externalizarea serviciilor (outsourcing) din domeniul
informaticii, cu avantajele i dezavantajele sale.
Regruparea posturilor informatice n uniti
informatice se poate realiza n funcie de diferite criterii, dup
cum urmeaz:
1.
Criteriul specializrii a fost folosit la
nceputurile informaticii de gestiune cu succes
n dezvoltarea de aplicaii unde activau un
grup de analiti i unul de programatori. Odat
cu limbajele din generaia a IV a i cele de
inteligen artificial, criteriul este tot mai
greu de aplicat, deoarece multe sarcini se
cumuleaz sau sunt greu de delimitat;
2.
Criteriul organizrii pe proiect este folosit
n prezent de fiecare dat cnd se dorete
atingerea obiectivelor informatice de tipul:
dezvoltarea unei aplicaii, achiziia de
echipamente, achiziia de produse informatice
etc. n organizarea sarcinilor pe proiect se ine
seama de necesitatea constituirii unei echipe
mixte, care n cazul dezvoltrii unei aplicaii
trebuie s conin: ef de proiect, analitiprogramatori, programatori i utilizatori;
3.
Criteriul organizrii pe funciuni este
specific organizaiilor cu sisteme informatice
mari n care derularea activitilor informatice
presupune: efi de servicii, operatori,
planificatori, tehnicieni, curieri etc.
n anii 80 ai secolului precedent exista opinia c era

75

serviciului
informatic in
anii 80

Alte dou
variante de
organizare
Subordonarea
departamentului informatic
Studiile lui
Boisvert

necesar subordonarea serviciului informatic direct

conducerii generale dintr-o organizaie. Concret, se pot
delimita urmtoarele modaliti de subordonare a funciunii
informatice [2]:
un serviciu informatic n fiecare departament
utilizator (distribuit);
un serviciu informatic n fiecare divizie
(distribuire redus);
un serviciu informatic unic ataat la divizia
care l utilizeaz cel mai mult;
un serviciu informatic ataat conducerii
generale;
un serviciu informatic ataat conducerii
generale pentru a coordona o informatic
distribuit;
un serviciu informatic fr conducere
informatic.
n afar de aceste variante de organizare, mai exist i
altele cum sunt: informatica centralizat pentru sistemele
informatice comune, informatic diseminat pentru birotic la
nivelul persoanelor din unitile productive.
nc din 1987, studiile lui Ch. Boisvert efectuate pe un
eantion de 193 de ntreprinderi din Canada au scos n
eviden preocuprile manageriale ale responsabililor
funciunii informatice, dup cum se prezint n tabelul 3.1 [1
cf. 7].

Tabelul 3.1. Modul de subordonare a funciunii informatice

Subordonarea departamentului informatic
Numr
Centralizat sub un departament - departamentul 79
Finane i/sau Administraie i/sau Contabilitate
(55)
Descentralizat sub mai multe departamente
11
Centralizat sub conducere general
82
Altele
17
Valori lips
4
TOTAL
193
Concluzia
studiilor lui
Boisvert

%
41%
(28%)
6%
42%
9%
2%
100%

Din tabelul 3.1. se remarc predominarea unei

subordonri fa de conducerea general n mod direct sau
prin intermediul unuia dintre membrii si. Soluia alternativ

76

Subordonarea
departamentului informatic
n domeniul
public

la subordonarea fa de conducerea general este cea fa de

serviciile funcionale, n special cel contabil, n calitate de
prim utilizator i ca urmare a importanei deosebite n cadrul
organizaiei.
n ce privete domeniul public, literatura de
specialitate [5 cf. 7] analizeaz gradul de competen i
ataarea funciunii informatice n apte municipaliti din
California, formulnd, astfel, patru cazuri tipice:
- Un serviciu informatic predominat de competena
tehnic i de inovare. Acest exemplu st la originea
proiectelor de informatizare i este controlat autonom
(cazul Portsmouth);
- Un serviciu informatic gestionat de un comitet
director format din utilizatori i preocupat s le
vnd acestora un serviciu ct mai corespunztor
cererilor lor (cazul Long Beach);
- Un serviciu informatic sub rspunderea direct a
conducerii generale i preocupat s fie de ajutor
managementului prin intermediul sistemelor de luare
de decizii, de planificare i de control a gestiunii
(cazul Milwaukee);
- O discordan ntre nivelul de responsabilitate
asupra informaticii din partea conducerii generale
i preocuparea principal a informaticienilor
(cazul Lane City).
Autorii studiilor de mai sus propun luarea n
considerare a primelor trei cazuri ca modaliti tip de
organizare a funciunii informatice, deoarece se observ o
congruen ntre preocuparea principal a informaticienilor i
nivelul de gestiune de care sunt ataai. Aceste stri sunt
considerate cele mai stabile (vezi tabelul 3.2.).

Tabel 3.2. Cele patru situaii specifice gestiunii informatice

Nivel
gestiune
privilegiat
Autoritate
informatic

de

Competen
informatic
(Portsmouth)
Studii tehnice
(inovaii)

Iniiativ
autoritate

i
din

Servicii
furnizate de SI
(Long Beach)
Exploatarea
aplicaiilor

Strategie
iniiat de ctre
i (Milwaukee)
Gestiunea
strategic
a
sistemelor
de
gestiune

Negociere
utilizatorii

Direcia
general

77

cu

Absena
unei
direcii
(Lane City)
Discordan
ntre
interesele
informaticienilor i
nivelul
ierarhic
superior

Cheltuieli
informatice
medii
Procentul
informaticienilor
i analitilor n
serviciul
informatic
Aplicaii

Cretere
Probleme
principale

Congruena
intereselor
conducerii i
informaticienilor

Competen
informatic
(Portsmouth)
partea
informaticienilor
1.8%

Servicii
furnizate de SI
(Long Beach)
Control exercitat
de un comitet
1%

Strategie
iniiat de ctre
i (Milwaukee)

Absena
direcii
(Lane City)

0.9%

3%

40%

50%

20%

30%

Aplicaii foarte
numeroase
relativ
simple
pentru
organizaie
Foarte mare
Costuri ridicate

Sisteme globale
sau
specifice
unui aspect al
gestiuni

Aplicaii
avansate

tehnice

Forte
Conflicte
ntre
utilizatoriinformaticieni

Relativ lent
Prudena
extinderea
aplicaiei

unei

n tabelul 3.3. se observ dou interese marcate de

dou dimensiuni, i anume:
a. autoritatea conducerii asupra departamentului
informatic care i controleaz faptele;
b. centrul ateniei informaticienilor (tehnic, exploatare,
gestiune);

Tabel 3.3. Congruena intereselor informaticienilor i autoritii de control asupra

serviciului informatic
Stadiile gestiunii informatice
Localizarea autoritii controlului asupra informaticii
Interesul principal al
Conducerea
Conducerea
informaticienilor
informaticii
utilizatorilor
Tehnic
Competen
Service
*
informatic (1)
competen

Exploatare

Servicii
Competente

Ajutor
decizii

Competen
strategie
amestecat

(1) Congruena

78

Servicii furnizate
de informatic (1)

Conducerea
general
Strategie
*
competen
amestecat
Strategie * servicii
amestecate

Strategie * servicii
amestecate

Strategie susinut
de informatic (1)

Cteva idei
despre
subordonare

Concluzii
despre
conducerile
sistemelor
informatice din
organizaii

Cele dou studii prezentate mai sus ne ofer o imagine

asupra activitilor informatice din organizaii. Factorul
dominant n atingerea echilibrului pare s fie atitudinea
specialistului din interiorul funciunii informatice fa de
conducere, mai mult dect presiunea mediului, n special a
celui tehnic.
Din aceste analize se desprind o serie de concluzii ce
privesc conducerile sistemelor informatice din organizaii:
- adecvarea structurii generale a ntreprinderii la modul
de gestionare a informaticii;
- starea de serviciu ctre utilizatori va exista mai ales
ntr-o structur descentralizat cu departamente
autonome;
- starea de competen tehnic nu va putea exista
ntr-o organizaie unde aceast competen nu va fi
recunoscut pe plan cultural.
n urma celor prezentate subliniem faptul c locul
informaticii n structura formal pune n eviden rolul
important pe care ea l are ntr-o ntreprindere.

3.2. Modaliti de organizare a funciunii informatice

Cei doi
parteneri din
cadrul unei
organizaii
Cele trei
activiti
informatice

Structuri de
baz i structuri
derivate de

Pe linie informatic, n cadrul unei organizaii, putem

spune c exist doi parteneri, i anume: departamentul
informatic i departamentele beneficiare de servicii
informatice.
Cu alte cuvinte, modul de organizare a departamentului
informatic poate fi analizat n funcie de repartizarea
responsabilitilor n procesul lurii deciziilor informatice i
de modul de regrupare a posturilor ntre cei doi parteneri pe
parcursul a trei activiti informatice [4]:
1. analiz-proiectare ;
2. programare;
3. selecie resurse informatice i exploatare.
Trebuie remarcat faptul c ntr-o organizaie pot lipsi
primele dou activiti, dar cea de-a treia nu.
Acest mod de a privi lucrurile ne conduce spre dou
tipuri de baz i trei tipuri derivate de organizare a
departamentului informatic. Structurile de baz de la care se
79

organizare a
departamentului informatic

pornete n organizarea unui departament informatic sunt:

centralizat i descentralizat. n cele ce urmeaz vom discuta
despre fiecare mod de organizare n parte.

3.2.1. Informatica centralizat

Unde se poate
aplica
informatica
centralizat?

Organizarea centralizat a funciunii informatice se

poate aplica ntreprinderilor mijlocii i mari care dispun de o
organizare clasic-arhitectural. Astfel, corespunztor
modalitii clasice de organizare a unei organizaii exist
reprezentarea funciunii informatice sub form piramidalstructurat.
Dac avem n vedere o distribuie a sarcinilor n cele
trei momente discutate anterior, modelul de organizare a
departamentului informatic se poate reprezenta ca n figura
3.1.

Activiti
Servicii
Serviciu
informatic
central
Departamente
beneficiare

Analiz-Proiectare

Programare

Selecie Exploatare

Figura 3.1. Distribuirea responsabilitilor pe etape n cazul informaticii centralizate

Departamentele
beneficiare nu
sunt implicate
din punct de
vedere
informatic

Modelul
centralizat al lui
Mintzberg

Din figura precedent deducem c toate deciziile i

responsabilitile sunt puse pe seama serviciului informatic
central. n acest caz, departamentele beneficiare nu sunt
implicate din punct de vedere informatic; ele doar folosesc
resursele informatice gestionate de serviciul informatic
central. Acest tip de organizare a funciunii informatice a fost
preponderent n primii ani ai informaticii de gestiune i este
folosit n continuare n ntreprinderile mijlocii i mari cu
structuri funcionale rigide.
n literatura de specialitate [6 cf. 7 i 4] este foarte des
utilizat modelul lui H. Mintzberg cu cinci componente de
baz (figura 3.2.), n care fiecare regrupeaz centre de
activiti specifice organizaiei, dup cum urmeaz:
- Vrful strategic, care reprezint conducerea i
asigur faptul c organizaia servete intereselor celor
care au puterea (proprietari, manageri etc). Acest vrf

80

de comand definete strategia i reprezint

organizaia n problemele legate de exterior;
Centrul operaional, unde se produce direct
valoarea adugat. Aici se afl, de obicei, muncitorii
din secii, angajaii comerciali, dar pot fi i profesorii
dintr-o coal sau medicii dintr-un spital. Acetia i
procur resursele necesare pentru producie, produc,
distribuie, ntrein mainile, gestioneaz stocurile etc;
Linia ierarhic este linia de comandament care
asigur legtura ntre vrful strategic i centrul
operaional, dnd ordine i controlnd executarea lor;
Structura tehnic n care serviciile funcionale sunt
definite dup concepia lui Taylor, prin intervenia
asupra modului de operare: organizarea uzinelor i a
birourilor, formare i planificare;
Suport logistic n care sunt incluse servicii care
furnizeaz asisten restului ntreprinderii n afara
fluxului de munc: ntreinere, servicii juridice,
gestiunea personalului, logistic, transport etc.
Vrful strategic:
CA
Comitet director,
Personal
subordonat PDG

Structura
tehnic

Suport
logistic
Consiliul juridic

Planificare
strategic

Relaii publice

Contabilitate i
control de
gestiune
Ordonanarea
produciei

Personal
Facturare

Linia ierarhic

Pli

Salariai neproductivi
Metode
Formare
Informatic

Cercetare & Dezvoltare

Director
de producie

Alte servicii

Director
comercial

ef de Secie
Director
regional de
vnzri
Maitri
Aprov. Muncitori

Responsabili
Gestionari
Centru operaional

Vnztori

Figura 3.2. Cele cinci componente ale unei organizaii [6]

81

Locul
informaticii n
modelul lui
Mintzberg

Informatica de
gestiune
centralizat

Modelul
architectural
classic
centralizat

n aceast organizare, informatica este plasat n

componenta tehnic i se afl n competiie cu alte funcii ale
structurii tehnice cu care trebuie s se coordoneze pentru a da
coninut sistemelor informatice pe care le implementeaz.
Dup cum se observ, componenta tehnic, la nivel
global, are o pondere mare, deoarece fiecare (component)
ndeplinete o funcie precis (ca urmare a diviziuni muncii i
a formalizrii posturilor), n timp ce regulile sunt numeroase,
iar puterea este centralizat.
Aceste organizaii sunt n general de talie mare i i
desfoar activitatea ntr-un mediu stabil i relativ simplu. n
aceste cazuri, informatica de gestiune centralizat s-a
dezvoltat pe larg n anii 60 i 70 ai secolului trecut, a
consolidat standardele propuse de alte funcii, precum i
controlul aciunilor prin intermediul sistemelor informatice
implementate.
n sintez, modelul arhitectural clasic centralizat se
bazeaz pe existena separat a unui departament informatic
(DI) n cadrul ntreprinderii. Modul de reprezentare este cel
din figura 3.3.
Conducere

DI

Departament
Comercial

Departament
FinanciarContabil

Departament
Logistic i de
Producie

Departament
Resurse
Umane

Figura 3.3. Modelul clasic centralizat de organizare a departamentului informatic

Sarcinile
informatice
sunt
responsabilitatea serviciului
central

Acest mod de organizare centralizat a funciunii

informatice presupune ca toate sarcinile cu specific
informatic s fie asigurate de la centru. n fapt, departamentul
informatic analizeaz i decide la nivel centralizat cu privire
la gestiunea tuturor resurselor informatice dintr-o organizaie,
ca de exemplu: achiziia sau dezvoltarea de produse
informatice, achiziia de echipamente, specializrile de
personal informatic, modernizrile n domeniu, distribuia pe
82

locuri de exploatare etc. Singurele restricii de care se ine

seama sunt cele de tip bugetar.
3.2.2. Informatica descentralizat
Opus modelului clasic centralizat de organizare a
funciunii
informatice
este
modelul
funcional
descentralizat, care se caracterizeaz prin existena unui
departament informatic (DI) de sine stttor, dar cu atribuii
limitate i servicii informatice ataate fiecrui departament.

Modelul
funcional
descentralizat

Conducere

DI

Departament
Comercial

SI

Departament
Logistic i de
Producie

Departament
Financiar
Contabil

SI

SI

Departament
Resurse Umane

SI

Figura 3.4. Modelul de organizare funcional-descentralizat (SI Serviciu informatic)

Un caz
particular de
model
funcional
descentralizat

O variant la acest tip de organizare o constituie

funciunea informatic n domeniul bancar, n care, pentru
fiecare societate bancar exist un departament informatic
central, iar la fiecare sucursal este organizat un serviciu
informatic care se ocup de toate problemele tehnice curente
la acel nivel. Acest mod de organizare se aplic tuturor
organizaiilor care sunt organizate la nivel naional, motiv
pentru care l vom numi modelul regional-descentralizat.
Modelul regional-descentralizat se caracterizeaz
prin existena unui departament informatic (DI) de sine
stttor, cu atribuii limitate i servicii informatice ataate
fiecrei subuniti de la nivel local.

83

B.C.

DI

Sucursala Iai

S.I.

Sucursala
Bucureti

S.I.

S.I.

Sucursala
Bacu

S.I.

Figura 3.5. Modelul de organizare regional-descentralizat

Distribuirea
sarcinilor
informatice

Activiti
Servicii
Serviciu
informatic
central
Departamente
beneficiare

n oricare din cele dou modaliti de organizare

descentralizat a funciunii informatice distribuirea
responsabilitilor pe fiecare activitate n parte se realizeaz
ca n figura 3.6.
Analiz-Proiectare

Programare

Selecie Exploatare

Figura 3.6. Model de repartizare a responsabilitilor ntre departamente

Responsabilitatea sarcinilor
informatice

Aa cum rezult din figura de mai sus, toate sarcinile

informatice cad n seama departamentelor beneficiare, n
timp ce serviciul informatic central capt un rol pur
informativ, statistic i de centralizare. Cu alte cuvinte, n
acest caz departamentul informatic joac un rol de
coordonator al serviciilor prestate departamentelor
beneficiare. n acest sens exist urmtoarele tipuri de
descentralizri:
- coordonate;
- selective;
- totale.

84

3.2.3. Structuri informatice derivate

nc trei
structuri
derivate

ncadrarea n una din cele dou modele discutate

anterior s-a efectuat n urma analizei distribuiei ntre
serviciul informatic i departamentele beneficiare dintr-o
organizaie a trei grupe de activiti informatice, i anume:
Analiz-Proiectare, Programare, Selecie-Exploatare. n
practic, corespunztor celor trei grupe de activiti i celor
dou departamente partenere putem ntlni trei combinaii
derivate, posibile de organizare a funciunii informatice, pe
care le prezentm n cele ce urmeaz.

a. Analiz-Proiectare i Programare centralizat Selecie-Exploatare

descentralizat
Departamentele beneficiare
se ocup doar
de selecie i
exploatare

Activiti
Servicii
Serviciu
informatic
central
Departamente
beneficiare

Acest mod de structurare a funciunii informatice este

reprezentat n figura 3.7. Se sesizeaz faptul c doar grupul
de activiti corespunztor seleciei i exploatrii resurselor
informatice cade n sarcina departamentelor beneficiare,
celelalte activiti revenind serviciului informatic central.
Analiz-Proiectare

Programare

Selecie Exploatare

Figura 3.7. Model de repartizare descentralizat a responsabilitilor ntre departamente (I)

Particularitate

Avantaje

n acest mod de organizare personalul care asigur

exploatarea resurselor informatice este subordonat
departamentului beneficiar.
Descentralizarea parial are ca efect simplificarea
coordonrii exploatrii ntre serviciul informatic i
departamentele beneficare, deoarece utilizarea resurselor
informatice nu necesit o calificare super-specializat i de
cele mai multe ori activitile informatice aferente nu necesit
timpi de lucru separai.

b. Analiz-Proiectare descentralizat - Programare i Selecie-Exploatare

centralizat

85

Serviciul
informatic se
ocup doar de
Analiz i
Proiectare
Activiti
Servicii
Serviciu
informatic
central
Departamente
beneficiare

Acest mod de structutare este reprezentat n figura 3.8.

i se observ faptul c doar grupul de activiti corespunztor
seleciei i exploatrii resurselor informatice revine n sarcina
departamentelor beneficiare.

Analiz-Proiectare

Programare

Selecie Exploatare

Figura 3.8. Model de repartizare descentralizat a responsabilitilor ntre departamente (II)

Particularitate

Avantaje

n acest model de organizare a funciunii informatice

analistul este asociat departamentului beneficiar al resursei
informatice.
Descentralizarea parial a activitii de analizproiectare are ca finalitate o mai bun cunoatere a
problemelor specifice fiecrui departament pe latura
exploatrii resurselor informatice.

c. Analiz-Proiectare i Programare descentralizat - Selecie-Exploatare

centralizat
Serviciul
informatic se
ocup de
selecie i
ecploatare
Activiti
Servicii
Serviciu
informatic
central
Departamente
beneficiare

n acest mod de structurare a departamentului

informatic exist analiti i programatori subordonai direct
departamentelor beneficiare (figura 3.9.).

Analiz-Proiectare

Programare

Selecie Exploatare

Figura 3.9. Model de repartizare descentralizat a responsabilitilor ntre departamente (III)

Particularitate

Problema principal const n asigurarea coerenei

sistemului informatic astfel construit. n acest sens se impune
constituirea unor proceduri de programare i supervizare.

86

Riscuri

Este important de stabilit structura fiierelor i logica de

prelucrare.
n aceast logic de structurare a funciunii informatice
trebuie evitate: riscul crerii/dezvoltrii de produse
informatice incompatibile cu sistemul de exploatare, precum
i cel de neconcordan a informaiilor de codificat.

***
n momentul de fa se constat o organizare a sistemului informatic din
ntreprinderi n reea, ceea ce presupune o mixtur ntre cele dou modele
prezentate anterior, cu precizarea c nu mai exist un serviciu specializat, ataat
fiecrei componente funcionale, ci doar un departament funcional ce acoper
reeaua informatic a unei entiti economice. Acesta dispune de specialiti pentru
partea de hard i soft care au sarcini de lucru specifice pentru buna derulare a
activitilor informatice din cadrul fiecrui departament.

3.3 Structura intern a sistemului informatic dintr-o organizaie

3.3.1. Structura intern a departamentului/serviciului informatic
Specialitii unui
serviciu
informatic

Scurte
prezentri

Serviciul informatic din structura unei organizaii este

locul unde se propun spre rezolvare cele mai diverse
probleme n scopul transpunerii lor n aplicaii informatice
specializate. n cadrul unui sistem informatic exist
specialiti cu sarcini concrete, ntre care distingem: eful
departamentului, directori, analiti, proiectani, programatori,
administratori de baze de date i utilizatorii finali.
eful departamentului informatic face parte din
grupul top-managerilor i este nsrcinat de buna funcionare
a sistemului informatic al organizaiei.
Directorii conduc diverse grupuri de lucru formate din
specialitii departamentului informatic.
Analitii de sisteme sunt specialitii care convertesc
problema economic i cerinele aferente n logica solicitat
de sistemul informatic. Aceti analiti fac legtura ntre
sistemul informatic i celelalte subsisteme din organizaie.
Programatorii sunt cei care dispun de o pregtire
tehnic ce le permite scrierea instruciunilor ntr-un anumit
limbaj.
Utilizatorii finali sunt cei care nu fac parte din
87

Logica
funcional de
organizare a
serviciului
informatic

Suportul tehnic

Exploatarea

Studii/proiecte

departamentul informatic, dar pentru care se dezvolt un

produs informatic. n anumite cazuri ei particip la buna
desfurare a activitilor de elaborare a unui produs
informatic.
n ntreprinderile care dezvolt produse informatice
pentru nevoi proprii sau pentru vnzare, serviciul informatic
se poate organiza dup logica funcional, n care se regsete
componenta exploatare, suport tehnic i studii/proiecte.
Pentru fiecare din aceste componente exist sarcini specifice,
dup cum urmeaz [3;4]:
1. Suportul tehnic cu urmtoarele sarcini i structuri:
Gestiunea bazelor de date;
Gestiune reea;
Metodologie;
Asigurarea calitii;
Comunicaii interne;
Formare personal propriu;
Evaluare resurse informatice;
Gestiunea personalului.
2. Exploatarea cu urmtoarea structur:
Sisteme Echipamente;
Planificare informatic;
Magazie echipamente scoase din uz;
Achiziii;
Restricii regulamente (reguli de respectat);
Serviciu 1: intrare, operatori, materiale
consumabile, control, planificare, securitate
post de lucru etc.;
Serviciu 2: ;
Serviciu 3: ;
Serviciu 4: ;
3. Studii/proiecte cu trei componente de baz:
INFORMARE: Limbaje, reele, SGBD-uri, IA,
Securitate (protecie date) etc;
STANDARDE: Metode i instrumente, date,
documentare.
STUDII:
o Proiect 1 (concepere, programare,
implementare, ntreinere, ajutor client

88

O organizaie
din IT

etc.);
o Proiect 2, .
La rndul ei, componenta studii/proiecte se poate
organiza fie pe tipuri de sarcini, fie pe sectoare specializate.
Organizarea pe tipuri de sarcini presupune existena a trei
compartimente de baz: analiz, dezvoltare i ntreinere.
Organizarea pe sectoare specializate a departamentului studii
presupune crearea unor compartimente pe tipuri de produse
informatice, ca de exemplu: pentru contabilitate, pentru
marketing, pentru diferite sectoare ale economiei naionale.
ntr-o organizaie conectat la noile tehnologii
informaionale, vom regsi componentele prezentate mai
nainte, dar regrupate astfel [3]:
1. Unitatea de suport tehnic:
Gestiunea bazelor de date;
Administrarea sistemelor;
Controlul productiei;
2. Unitatea de procesare a tranzaciilor;
3. Help desk - biroul de informaii;
4. Unitatea de servicii reelistice;
Arhitectura reelei;
Suportul reelei;
5. Unitatea de servicii client:
Formare;
Parametrizarea desktop-ului;
Suportul desktop-ului;
Arhitectura desktop-ului;
Exploatare desktop-ului.

3.3.2. Responsabiliti informatice

Pentru a obine o imagine de anasmblu asupra funciunii informatice dintr-o
organizaie vom discuta n cadrul acestei seciuni fiecare component n parte din
punctul de vedere al responsabilitilor informatice ataate i a rolului aferent [8;10].

a. Unitatea de suport tehnic

Responsabilitatea de baz

Unitatea de suportt tehnic are ca responsabilitate de

baz dezvoltarea infrastructurii i sprijinirea funciei

89

Alte
responsabiliti

Grupuri de
lucru

a.1. Gestiunea
bazelor de date

productive a organizaiei. n acest sens, specialitii din

aceast unitate funcional informatic se ocup de
ntreinerea sistemelor i bazelor de date funcionale i de
dezvoltarea, implementarea i administrarea sistemelor i
soft-ului pentru gestiunea sistemelor pe toate platformele
activitilor importante. Cu alte cuvinte, profesionitii acestui
grup sunt cei care creaz i implementeaz esena
infrastructurii.
Principalele responsabiliti ale unitii de suport
tehnic sunt:
- furnizeaz 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an, un
sprjin permanent pentru serverele din mediul
productiv;
- coordoneaz pregtirea noilor aplicaii de afaceri i
de producie n paralel cu aplicaiile existente pentru
utilizarea acestora ntr-un mediu sigur-disponibilfuncional (SDF) n conformitate cu procedurile i
procesele de tip client/server (CSPA - Client/Server
Production Acceptance);
- acioneaz ca principal legatur ntre membrii de
proiect CSPA i restul specialitilor din infrastructura
informatic;
- lucreaz cu clienii pentru a instala, pune n funciune
i a conecta serverele de reea;
- asigur o ntreinere preventiv pentru tot
echipamentul informatic dintr-o organizaie;
- instaleaz i ntreine diferitele servicii pentru reea,
cum sunt: sistemele de informaii pentru reele (NIS),
sisteme distribuite de fiiere (NFS), serviciile de
stabilire-recunoatere a domeniilor (domain-name
services - DNS).
n cadrul unitii de suport tehnic delimitm
responsabilitile pe trei grupuri de producie, i anume:
Gestiunea bazelor de date;
Gestiunea sistemelor;
Controlul produciei
Grupul de gestiune a bazelor de date implementeaz i
ntreine bazele de date ale organizaiei, sistemele de gestiune
a bazelor de date i software-ul ntr-un mod care s asigure
un mediu SDF (sigur, disponibil i funcional) pentru
90

Responsabiliti

producia informatic.
Acestui grup i sunt repartizate urmtoarele
responsabiliti:
Dezvolt, implementeaz i ntreine mediul de lucru al
bazei de date, inclusiv sistemul i suportul pentru
aplicaii derivate;
Planific i configureaz mediul de lucru aferent bazelor
de date;
Face evaluri i recomandri n procesul de achiziie i
utilizare a produselor informatice;
Instaleaz i ntreine sistemele de gestiune a bazelor de
date;
Realizeaz diagnosticul aplicaiilor i softului de sistem,
concomitent cu luarea deciziilor aferente;
Coordoneaz i furnizeaz sprijin programatorilor i
utilizatorilor de aplicaii;
Creaz i actualizeaz standarde i proceduri aferente
mediului de lucru pentru baze de date;
Msoar performanele sistemului bazelor de date;
Upgradeaz performanele sistemului de gestiune a bazei
de date. Instaleaz pachetele furnizorului de actualizare a
sistemului de gestiune a bazelor de date n colaborare cu
grupul de administrare a sistemului i cu personalul
utilizator;
Furnizeaz ajutor n caz de nevoie pentru rezolvarea
problemelor sistemului de gestiune a bazelor de date
pentru producia informatic 24 de ore pe zi, 7 zile pe
sptmn, 365 de zile pe an,;
Verific i corecteaz erorile bazelor de date utilizate n
afara produciei informatice;
Consult dezvoltatorii de aplicaii n proiectarea
metodelor de securitate pentru stabilirea accesului
utilizatorului final la baza de date;
Furnizeaz suport pentru rezolvarea problemelor aprute
din utilizarea aplicaiilor dezvoltate sub un SGBD;
Analizeaz activitatea de proiectare de aplicaii i
actualizri la aplicaii;
Furnizeaz consultan n alegerea SGBD-urilor i
configuraiei sistemului pentru noile aplicaii, pentru
proiectarea fizic i logic a bazei de date a aplicaiilor n

91

a.2. Gestiunea
sistemelor

curs de realizare i pentru medii de dezvoltare;

Actioneaz ca interfa pentru furnizorii de SGBD-uri i
ca sprijin pentru alte grupuri interne de utilizatori;
Rspunde de integritatea fizic a bazelor de date a
produciei informatice, adic realizeaz verificri
periodice i corectri de erori;
Monitorizeaz accesul utilizatorilor la baza de date;
Monitorizeaz capacitile fizice n concordan cu
performanele bazelor de date;
Rspunde de ntreinerea i furnizarea nivelului de acces
necesar administrrii bazei de date pentru toate aplicaiile
n producie i a mediilor de dezvoltare aferente.
Asist personalul de la suportul aplicaiilor n furnizarea
planului de configurare a datelor la nivel hardware i
software pentru gestiunea sistemului, cum ar fi uzura
discului, memorie disponibil etc.
Furnizeaz suport n recuperarea bazelor de date, ca
urmare a dezastrelor, n colaborare cu programatorii de
sisteme.
Grupul de specialiti care se ocup de gestiunea
sistemelor prezint o mare importan n procesul de
sprijinire a produciei, prin setul de responsabiliti ataat,
deoarece prin sistemele proiectate i construite reprezint
punctul central al infrastructurii informatice. Principalele
responsabiliti ale celor care se ocup de gestiunea
sistemelor sunt:
Msurarea performanelor sistemelor, a reelei i
recomandarea de mbuntiri ale acestora;
Evaluarea noilor produse i recomandarea modernizrilor
i creterilor de capacitate;
Realizarea de studii de planificare a capacitilor i
identificarea capacitilor insuficiente;
Sprijinirea sistemelor de afaceri importante prin
realizarea de sisteme software sigure, inclusiv sisteme de
operare i aplicaii asociate;
Descoperirea i rezolvarea problemelor dificile i
complexe legate de sistem;
Instalarea
produselor
informatice
asociate
i
instrumentelor de sprijin;
Proiectarea configuraiei sistemelor gestionate;

92

a.3. Controlul
produciei
informatice

Dezvoltarea standardelor aferente domeniului;

Construirea i proiectarea infrastructurii informatice;
Proiectarea de proceduri de recuperare n condiii de
dezastre.
Cea de-a treia component a suportului tehnic este
controlul produciei informatice, care acioneaz ca o
legtur tehnic ntre personalul programator, comunitatea
utilizatorilor, administratorii bazelor de date, administratorii
de sistem i procesrile informatice care au loc pentru
rezolvarea problemelor de producie informatic. Controlul
produciei are n vedere i implementarea de sisteme noi i
executarea de modificri pentru sistemele existente.
Principalele sarcini ale controlului produciei sunt:
Asigur calitatea produciei;
Controleaz i gestioneaz modificrile necesare;
Exercit controlul n procesul de acceptare a produselor
client/server;
Particip la recuperrile din dezastre ;
ntreine i parametrizeaz instrumentele de gestiune a
sistemului;
Rspunde de inventarul departamentului;
Asigur planificarea cerinelor.

b. Unitatea de procesare a tranzaciilor

Sarcina
principal

Membrii
unitii de
procesare a
tranzaciilor
sarcini ataate

Aceast unitate ofer sprijin mediului productiv n

informatic, asigurnd utilizarea eficient a resurselor
informatice i oferind soluii prompte la erorile nregistrate n
sistem. Principala sarcin a unitii de procesare a
tranzaciilor const n obligaia de a opera cu eficien
maxim toate operaiile.
Simultan cu sarcina zilnic, membrii acestei uniti de
procesare trebuie s se ocupe de urmtoarele probleme:
Operatorii:
monitorizeaz reeaua i toate serverele din reea;
realizeaz mririle zilnice necesare de capacitate iar
sptmnal salvrile tuturor fiierelor sistemelor;
pregtesc suporturile magnetice;
pregtesc etichetele (numele serverelor) pentru
hardware;
93

urmresc procedurile greite de gestiune pentru

contactarea personalului specializat;
caut rspunsuri la problemele clienilor;
testeaz echipamentele pentru depistarea defectelor;
monitorizeaz zilnic, sptmnal i lunar grupurile de
procese;
coordoneaz i execut corect anumite cerine
aferente proceselor;
ntrein hardware-ul i software-ul sistemului i
contribuie la rezolvarea problemelor aprute;
lucreaz cu personalul informatic pentru rezolvarea
eficient a problemelor i pentru reiniializarea
sistemelor.
Gestionarii tehnicieni:
rspund de etichetele externe i interne ale suporilor
magnetici folosind tehnologia codurilor de bare;
coordoneaz salvrile de siguran;
repar fiierele cu erori;
aloc spaiul corespunztor locaiilor echipamentelor;
instaleaz consola, reeaua i legturile pentru noile
servere;
evalueaz capacitile resurselor disponibile i
anticipeaz necesarul corespunztor.

c. Help-desk ul sau unitatea de asisten

Sarcina
principal

Responsabilitatea personalului
3

Responsabilitatea principal a Help-desk-ului const n

rezolvarea problemelor de la nivelul de exploatare propriu-zis
(primul nivel3). Cu alte cuvinte, acest unitate funcional
reprezint punctul central cruia i se adreseaz clienii cu
probleme minore de sistem, inclusiv ca urmare a
monitrizrii comunicaiilor de date, a exploatrii aplicaiilor
on-line i a echipamentelor aferente. Eficiena muncii acestei
uniti se evalueaz pe baza calitii rezultatelor obinute, a
discuiilor, a rapoartelor i a rspunsurilor din partea
clienilor.
Personalul din aceast unitate funcional este
responsabil de:

Ne referim la primul din cele trei niveluri de management informatic discutate n capitolul al II-lea.

94

gestiunea global a problemelor;

gestiunea utilizatorilor, a parolelor;
gestiunea instalrilor/dezinstalrilor de software;
gestiunea numelor bazelor de date;
gestiunea drepturilor de acces;
gestiunea conturilor de e-mail;
gestiunea sesizrilor telefonice adresate Help-desk-ului;
utilizarea tehnicilor specifice pentru problemele nivelului
de exploatare echipamente i aplicaii;
analiza i rezolvarea erorilor;
medierea rezolvrii problemelor n timp util ntre
personalul intern, furnizorii de servicii externe i clieni;
execuia procedurilor de verificare a disponibilitii
sistemului de a satisface cerinele nivelului de serviciu;
pstrarea contactului cu toi clienii pn cnd problemele
s-au rezolvat i informarea acestora n legtur cu
situaiile curente;
oferirea de recomandri pentru rezolvarea problemelor
legate de modificarea configuraiilor;
furnizarea sprijinului necesar pentru pota electronic.

d. Unitatea de servicii reelistice

Grupuri de
lucru

d1. Grupul de
lucru:
arhitectura
reelei

Orice organizaie modern trebuie s dispun de o

reea informatic specializat. Este unanim recunoscut faptul
c reeaua unei organizaii constituie componenta cea mai
problematic a infrastructurii informatice, pentru c ea
reprezint restricia de baz a comunicaiilor i prelucrrilor
integrate de date ntr-un mediu de lucru client/server.
Unitatea de servicii reelistice este mprit n dou
grupuri de lucru: arhitectur reea i suport reea, care
susin dezvoltarea comunicaiilor, a reelelor, a standardelor
pentru sisteme i a politicilor n mediul calculatoarelor
interconectate. De asemenea, ele coordoneaz dezvoltarea i
implementarea comunicaiilor de date n organizaie,
strategiile de rutare i planurile de desfurare.
Informaticienii ce fac parte din grupul de lucru numit
arhitectura reelei sunt responsabili de planificarea i crearea
reelei, de legturile de reea, de suportul tehnic pentru reea,
inclusiv planificarea i implementarea, i de suportul
95

d2. Grupul de
lucru: suportul
reei

operaional. Acest grup este responsabil de consultrile

tehnice i crearea sistemelor de integrare, gestiune i suport
operaional pentru sistemele de comunicare prin reea a
informaiilor. Sarcinile atribuite acestui grup sunt:
Definirea cerinelor reelei;
Dezvoltarea strategiilor de rutare i planificare;
Evaluarea noilor tehnologii de reea;
Dezvoltarea
i
implementarea
standardelor
i
procedurilor de reea;
Asigurarea unei capaciti corespunztoare a reelei;
Testarea noilor tehnologii de reea;
Administrarea configuraiei reelei, a numelor i a
adreselor;
Configurarea i instalarea perifericelor n cadrul reelei ca
rutere i gateways;
Analizarea problemelor complexe i coordonarea
rezolvrilor;
Asigurarea comunicrii;
Realizarea planurilor pentru integrarea calculatoarelor
ntr-o reea local sau extins bazate pe studii de analiz
economic;
Evaluarea cerinelor clienilor sau a proiectelor lor,
concomitent cu analizarea necesitilor i a informaiilor
tehnice pertinente,
urmat de dezvoltarea i
implementarea soluiilor pentru un raport cost/calitate
eficient;
Instalarea, adaptarea i testarea comunicaiilor n reea;
Analizarea i participarea la dezvoltarea standardelor de
securitate i la implementarea controalelor de securitate
pentru reele locale sau extinse;
Participarea
la
dezvoltarea
i
implementarea
comunicaiilor de date n ntreaga firm sau a acesteia cu
exteriorul i la strategiile reelelor ntreprinderii;
Asistarea la ntocmirea bugetelor pentru sistemele de
comunicaii de date i pentru staiile de lucru.
Responsabilitatea pentru implementarea i punerea n
funciune a reelei aparine grupului numit Suportul Reelei.
Specialitii din acest grup de lucru sunt responsabili de
planificarea, implementarea i coordonarea instalrii,
extinderii sau punerii n funciune a reelei. Iat care sunt

96

principalele sarcini specifice grupului de lucru suport reea:

Configureaz i instaleaz echipamentul de comunicare a
datelor;
Acioneaz ca punct de contact pentru problemele reelei;
Conecteaz sistemele staiilor de lucru la reea;
Menine i documenteaz sistemul de legtur al reelei
(prin cablu sau infrarou);
Implementeaz standardele i procedurile de lucru ale
reelei;
Monitorizeaz i raporteaz problemele reelei;
Pstreaz inventarul de echipament de rezerv (conectic
de rezerv);
Sprijin acordurile de ntreinere;
Evalueaz necesitile clienilor sau sarcinile din
proiecte;
Analizeaz cererile i informaiile tehnice pertinente,
apoi dezvolt i implementeaz soluii la un raport
cost/calitate eficient.
Instaleaz, adapteaz i testeaz comunicaiile n reea i
sistemele staiilor de lucru;
Monitorizeaz reeaua curent, configuraiile i
performanele calculatoarelor i ntocmete rapoarte
tehnice cu recomandri i soluii la scopurile pe termen
scurt i lung;
Furnizeaz suport operaional i tehnic cu informaii de
ultima or pentru hardware-ul i software-ul reelei;
Menine controlul inventarului de sistem i al
conectecticii de reea pentru gestiunea corect a acestora;
Coordoneaz schimbrile sistemului cu personalul
respectiv pentru a asigura serviciile nentrerupte;
Analizeaz i particip la dezvoltarea standardelor de
securitate concomitent cu implementarea controalelor de
securitate pentru reeaua local i cea extins;
Particip la dezvoltarea i aplicarea sistemelor n reea i
a standardelor i politicilor staiilor de lucru pentru
conectarea mediilor;
Analizeaz rapoartele problemelor i cererile clienilor i
actualizeaz situaiile;
Actualizeaz cunotinele profesionale ale grupului;
Actualizeaz tehnologiile sistemelor n reea i ale

97

staiilor de lucru;
Furnizeaz soluii pentru problemele aprute, repar i
actualizeaz staiile de lucru i echipamentele periferice
pe site-urile clienilor.

e. Unitatea de servicii client

Grupuri de
lucru
e1. Grupul de
lucru: Formare

e2. Grupul de
lucru:
Parametrizarea
desktop-ului

e3. Grupul de
lucru: Suportul
desktop-ului

Unitatea de servicii client are n structura sa cinci

grupuri de lucru: formare, parametrizare desktop, suportul
desktop, arhitectur desktop i exploatare desktop.
Specialitii acestui grup trateaz problema planificrii
n mod eficient folosind instrumente informatice specializate.
Responsabilitile lor se refer la pregtirea ntlnirilor
individuale sau de grup pentru soft de birou, cum ar fi: pota
electronic sau programele dezvoltate n interiorul
organizaiei. n acest sens se pregtesc cursurile, n linii mari,
se fac planificri de cursuri i materiale didactice adecvate.
Principalele responsabiliti ale grupului de formare
sunt:
Dezvolt planuri de cursuri, materiale didactice vizuale i
suporturi de curs pentru utilizatorii finali;.
Primete i prelucreaz solicitri de cursuri;
Programeaz cursurile de pregtire pentru fiecare nivel al
cursanilor;
Realizeaz documentaia necesar pentru a susine
instruirea;
Caut noi produse pentru evaluare i recomand niveluri
potrivite de actualizare.
Grupul de lucru specializat n parametrizarea desktopului furnizeaz servicii care sunt adaptate fiecrui instrument
de producie a utilizatorului final. Principalele sarcini ataate
acestui grup sunt:
Implementarea software-ului;
Analiza cerinelor;
Dezvoltarea gestiunii utilizatorului final;
Dezvoltarea desktop-ului.
Suportul desktop-ului este mprit la fel ca i suportul
tehnic discutat anterior, iar funcia sa privete tehnologiile
cele mai noi n privina software-ului i hardware-ului i
furnizeaz suportul pentru nivelul al treilea (vezi nivelurile
98

e4. Grupul de
lucru:
arhitectura
desktop-ului

e5. Grupul de
lucru:
exploatarea
desktop-ului

managemetului informatic).
Grupul de lucru care se ocup de arhitectura desktopului realizeaz o cretere continu a organizaiei. Inventarul
gestiunilor este o activitate de baz a acestui grup i
presupune:
Planificarea capacitii;
Distribuirea software-ului;
Testarea software-ului;
Asigurarea interoperabilitii;
Planul de desfurare;
Documentarea;
Arhitectura;
Gestiunea configuraiei;
Suportul perifericelor;
Standarde;
Virui;
Instalarea de hardware;
Ajutor pentru probleme unice i complexe;
Instrumente de productivitate;
Analiza desktop-ului;
Automatizare.
Grupul de lucru specializat n operatiunile de
exploatare a desktop-ului furnizeaz suport zilnic pentru toti
clienii. Principalele responsabiliti ale acestui grup de lucru:
Instalarea hardware-ului i software-ului;
Acord ajutorul necesar la nivelul al doilea;
Realizeaz inventarul;
Asigur ajutor pentru clienii de la distan.

3.4. Selectarea unei structuri pentru funciunea informatic dintro organizaie

Organizarea
funciunii
informatice

Momentul organizrii sau reorganizrii funciunii

informatice pentru o organizaie constituie un punct de
referin pentru toate celelalte activiti viitoare. Este
important de tiut c echipa managerial are posibilitatea si structureze funciunea informatic pornind de la modelul
clasic centralizat sau cel funcional-descentralizat, de la care
se pot obine structuri hibride aa cum am discutat anterior

99

[4].
Factori de
influen
Costurile
informatice

Calitatea
serviciilor

Natura
activitii

Structura
general a
organizaiei

De asemenea, este important de tiut c n stabilirea

acestei forme de structurare a funciunii informatice trebuie
s se in cont de urmtorii factori de influen:
Costurile informatice presupuse. Se poate constata
c la nceput exist o funciune informatic centralizat, care
rezolv problemele de natur informatic, dar cu timpul
aceste probleme ajung s se repartizeze ctre departamente.
n toat acest organizare criteriul de baz l constituie
costurile informatice mari (discutm de investiii informatice)
suprapuse cu procesul investiional generat;
Calitatea serviciilor. Tot ceea ce se deruleaz ntr-o
ntreprindere, la nivel informatic, este analizat prin prisma
unor indicatori de calitate, cum sunt: disponibilitate i timp
de rspuns. De cele mai multe ori acetia influeneaz
calitatea serviciilor prestate clienilor, rentabilitatea i
sigurana afacerii;
Natura activitii desfurate. Organizarea funciunii
informatice ine sema de natura activitii derulate i de
volumul de date. Spre exemplu, n ntreprinderile de
proiectare asistat de calculator, procesul de producie
depinde n mare msur de rezultatul procesrilor. Acele
activiti desfurate pe o arie geografic mare, la nivel
naional, presupun o organizare descentralizat a funciunii
informatice. Sunt incluse n aceast clas activitile bancare,
ale ageniilor de turism i de transport etc. Trebuie reinut
faptul c un volum mare de date i accesul rapid la ele
presupun investiii ridicate n servere puternice i n aplicaii
care s rspund necesitilor;
Activitile i structura general a ntreprinderii.
Dac aceeai ntreprindere este antrenat n activiti total
diferite, trebuie s existe o separare fizic a sistemului su
informatic. Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva situaii:
a. ntreprindere monoactivitate cu structur
funcional. O asemenea organizaie dispune de
departamentele
aprovizionare-desfacere,
producie, personal i financiar-contabil, ceea ce
nu necesit o descentralizare a funciunii
informatice, cu att mai mult dac, din punct de
vedere geografic, nu apar locaii multiple;

100

Strategia
organizaiei

Vrsta i talia
ntreprinderii

Competena
angajailor

b. ntreprindere multiactivitate cu structur

funcional. Nici n aceste situaii nu se
recomand o organizare descentralizat a
funciunii informatice, ci mai curnd o
specializare a informaticienilor pe tipuri de
activiti, n vederea asigurrii derulrii n bune
condiii a proceselor de producie specifice ;
c. ntreprindere multiactivitate organizat pe
divizii. Un asemenea mod de structurare poate
conduce fie la o organizare centralizat la nivelul
ntreprinderii, fie la o organizare descentralizat
pe categorii de activiti, eventual distribuite
geografic. n luarea acestei decizii se va ine cont
de volumul de date de transferat i de nivelul
investiiilor presupuse;
Grupuri de ntreprinderi organizate pe divizii. n
aceast conjunctur se va avea n vedere o organizare
descentralizat pe fiecare ntreprindere din grupul analizat.
Strategia ntreprinderii. Anumite aspecte de strategie
ale ntreprinderii pot fundamenta un mod de organizare
descentralizat al funciunii informatice. Spre exemplu,
intenia de a pregti spre vnzare o anumit filial/activitate a
unei ntreprinderi conduce n mod implicit la o organizare
descentralizat a funciunii informatice. Dimpotriv, dac se
dorete o unificare a unor activiti, se va proceda la o
(re)organizare centralizat a funciunii informatice;
Vrsta i talia ntreprinderii. Mrimea i vrsta
ntreprinderilor influeneaz decizia de organizare a
funciunii informatice. Astfel, o ntreprindere mare poate
investi mai mult n sistemul su informatic i deci ne putem
atepta la o descentralizare a funciunii informatice, pe cnd o
ntreprindere mic nu poate s-i permit investiii foarte
mari, ceea ce va determina o centralizare a funciunii
informatice;
Nivelul de competen al angajailor. Sunt situaii
cnd angajaii pot s nu evalueze corect decizia cea mai bun
la un moment dat, ca urmare a nivelului lor limitat de
competen. n acest caz se poate apela la un consultant, care
nelege mai mult sau mai puin particularitile organizaiei.
Muli utilizatori interni ai organizaiei pot s fie interesai n

101

Partenerii
organizaiei

adoptarea uneia din cele dou forme de baz ale organizarii

funciunii informatice;
Partenerii externi ai ntreprinderii. n anumite
cazuri partenerii externi ntreprinderii pot impune un
anumit mod de organizare a funciunii informatice.

n tabelul 3.4. prezentm o serie de modaliti i caracteristici specifice

evoluiei organizrii funciunii informatice [4;7].
Tabel 3.4. Modaliti i caracteristici specifice organizrii funciunii informatice
Nr.
crt.
1.

Modaliti de organizare a
funciunii informatice
Organizare centralizat

2.

Organizare
controlat

3.

Organizarea
forat

4.

Organizare mixt

5.

Organizarea descentralizat
anarhic

6.

Reorganizare eficient

Cteva
recomandri ...

descentralizat

centralizat

Caracteristici

- ntreprinderi monoactivitate i structur funcional;

- ntreprinderi care proceseaz un volum mare de date;
- de regul, ntreprinderi mari;
- dispun de personal informatic competent.
- ntreprinderi mari cu structur funcional sau parial
organizat pe divizii;
- ntreprinderi care proceseaz un volum mare de date;
- o conducere informatic competent;
- cnd divizia a aprut n urma achiziiei de ntreprinderi bine
dotate i organizate corespunztor;
- diferenieri n ritmul de cretere al diviziei.
- servicii informatice necorespunztoare;
- utilizatorii sistemului informatic sunt nemulumii;
- utilizatorii recurg la soluii externe n rezolvarea unor
probleme informatice (outsourcing forat).
- apare pe fondul acutizrii relaiilor dintre serviciul central i
utilizatorii finali;
- se accept descentralizarea serviciului informatic central;
- serviciul informatic central se externalizeaz i presteaz
servicii diviziilor.
- o dispersare mare a resurselor informatice;
- lipsa coordonrii ntre unitile componente;
- un nivel slab de competen n domeniul elaborrii de
aplicaii i chiar de exploatare,
- costuri informatice ridicate la cifra de afaceri;
- o eficien sczut la nivel informatic.
- este specific ntreprinderilor care investesc n domeniul
informatic;
- se elimin din sistem anarhia;
- se implementeaz standarde i proceduri care se respect;
- se obin rezultatele scontate specifice formei de organizare
centralizat/descentralizat.

n urma celor prezentate putem spune c:

1. nu exist o structur informatic care s garanteze
succesul dup cum ntr-un anumit context, o structur
poate oferi rezultate pozitive, n timp ce n alt context

102

aceeai structur poate duce la haos;

2. o anumit structur poate fi mbuntit prin conlucrarea
ntre informaticieni i utilizatori;
3. atunci cnd nici o structur nu aduce rezultatele sperate
se poate apela cu succes la ntreprinderi specializate,
situaie care implic avantajele i dezavantajele
externalizrii serviciilor informatice;
4. n stabilirea structurii funciunii informatice este bine s
se analizeze anterior factorii care influeneaz structura i
situaia concret, precum i obiectivele acelei organizaii;
5. fiind vorba despre o decizie informatic, este necesar
evaluarea tehnic i financiar a avantajelor i
dezavantajelor pe care le implic fiecare form n parte.

Bibliografie
[1] Boisvert, Ch. (1988) Une analyse comparative des preoccupations de gestion des
responsables des systemes dinformation, These HEC, Montreal
[2] Hussain, D., Hussain, K.M. (1984) Information Ressource Management, Irwin
[3] Kern, H., Galup, S., Nemiro, G., IT Organization, Prentice Hall, PTR
[4] Kolb, F., Herman, A. (1990) Informatique et organisation, Les Editions dOrganisation,
Paris
[5] Kraemer, K.L., King, J.L., Dunkle, D.E., Lane, J.P. (1989) Managing Information
Systems Change and Control in Organizational Computing, Jossey Bass Publishers, San
Francisco
[6] Mintzberg, H. (1982) Structure et dynamique des organisations, Les Editions
dOrganisation, Paris
[7] Peaucelle, J.-L. (1990) La gestion de linformatique, Les Editions dOrganisation, Paris
[8] Tardugno, A., DiPasquale, T., Matthews, R. (1999) IT Services: Costs, Metrics,
Benchmarking, and Marketing, Prentice Hall, PTR
[9] ugui, Al. (2003) Produse informatice generalizate pentru domeniul financiar-contabil,
Editura CECCAR, Bucureti
[10] Walker, G., (2001) IT Problem Management, Prentice Hall, PTR

103

CAPITOLUL IV
RESURSELE
INFORMATICE
INFORMATICE
Resursele
organizaiei

Categorii de
resurse
informatice

Cum este
posibil o
gestiune a
resurselor
informatice?

O posibil
soluie:
Tablourile de
bord

EXTERNALIZAREA

SERVICIILOR

Pentru nelegerea corect a acestui subiect trebuie s

pornim de la ansamblul resurselor de care dispune la un
moment dat o organizaie. Aa cum am prezentat n capitolul
al
II-lea,
cele
mai
importante
resurse
sunt:
oameni/aptitudini/cunotine; utilaje i echipamente; cldiri;
terenuri; piaa; timpul; fonduri financiare; produse i procese;
informaii; infrastructur; amplasament vad comercial;
imagine; reputaie etc.
Activitatea informatic din cadrul unei organizaii
acoper majoritatea resurselor enumerate mai sus, dar ne vom
ndrepta atenia n mod deosebit asupra urmtoarelor:
1. Resurse umane;
2. Echipamente;
3. Produse informatice;
4. Resurse financiare;
5. Informaii.
O gestiune a resurselor informatice de ctre managerul
informatician este posibil numai dac se cunoate clar
organigrama organizaiei, ce fel de informatic este
organizat i care sunt locurile de munc/posturile ce folosesc
resurse informatice. Aceste informaii se pot obine printr-o
inventariere permanent a resurselor informatice (IPRI),
activitate dificil n condiiile unei slabe informatizri.
O soluie pentru gestiunea acestor resurse informatice
ar fi crearea unui tablou de bord pentru managerul informatic
care s permit vizualizarea, actualizarea i evaluarea
resurselor informatice la nivelul organizaiei, a funciunilor i
a fiecrui serviciu i loc/post de munc. Cu alte cuvinte, un
asemenea tablou de bord trebuie s permit urmtoarele
aciuni:
- Declararea de ctre utilizatori i manageri
informaticieni a necesitilor informaionale pe
categorii de resurse informatice. n acest sens trebuie
create module separate pe fiecare categorie de resurs
informatic;

104

Evaluarea necesitilor informaionale n urma

analizei declaraiilor efectuate de utilizatorii
informaticiei sau non-informaticieni, care s
constituie sursa informaional pentru stabilirea
caietelor de sarcini de
achiziii n domeniul
informatic, a necesarului periodic de consumabile n
vederea aprovizionrii i pentru organizarea de
concursuri de ocupare a posturilor;
Actualizarea resurselor informatice pe fiecare post de
lucru;
Evaluarea fiecrei resurse informatice actualizate.

4.1. Resurse umane

Membrii
departamentului informatic

Schema cadru
de personal

Programatorul

Oricare tip de organizare a funciunii informatice dintro organizaie va face apel la resursa uman, care, n cele mai
multe cazuri, s dispun i de o pregtire informatic de
specialitate. Membrii departamentului informatic posed n
mod tacit, individual, cunotine necesare pentru ndeplinirea
funciilor lor, dobndite prin educaie, prin calificarea de
baz pe care o posed fiecare, dar i prin experiena
dobndit n cadrul organizaiei.
n schema de personal pentru funciunea informatic
putem ntlni urmtoarele posturi:
gestionarul de conturi;
administratorul de sistem;
adminstratorul bazei de date;
administratorul reelei;
programatorii;
analistul de sistem;
directorii operaionali;
managerul de servicii client.
Dintre posturile enumerate anterior vom analiza
atribuiile, responsabilitile i abilitile a trei, considerate de
noi mai importante, i anume: programatorul, analistul de
sistem i inginerul de sistem.
Programatorul
are
urmtoarele
atribuii
i
responsabiliti:
Conceperea / proiectarea programelor;

105

Analistul de
sistem

Administratorul
de sistem

Scrierea / codificarea programelor;

Testarea programelor;
ntreinerea programelor (depanare, adaptare,
modificare, extindere).
Un programator trebuie s dispun de urmtoarele
abiliti i competene:
Capacitate de analiz i sintez;
Gndire sistemic i spirit metodic;
Uurin n exprimarea ideilor i sentimentelor
(creativitate);
Rezisten la sarcini de lucru repetitive;
Perseveren;
Capacitate de efort intelectual intens i
prelungit.
Analistul de sistem are urmtoarele atribuii i
responsabiliti:
Oferirea unor soluii performante de
informatizare;
ncadrarea n graficul de realizare i n bugetul
aprobat;
Atingerea obiectivelor la parametrii proiectai;
Asigurarea confidenialitii soluiilor.
Un asemenea specialist trebuie s dispun de
urmtoarele abiliti i competene:
Capacitate de analiz i sintez;
Capacitate de comunicare;
Capacitate
de
organizare,
planificare,
finalizare;
Capacitate de asumare a responsabilitilor;
Capacitate de adaptare la sarcini de munca
schimbtoare;
Capacitate de a evalua i de a lua decizii.
Administratorul de sistem are urmtoarele atribuii i
responsabiliti:
Concepere, realizare i aplicare de metode de
asigurare a integritii i securitii datelor i
programelor;
Instalare, ntretinere i meninere n exploatare
106

Etapele
gestiunii
resurselor
umane

1. Inventarierea
iniial

a echipamentelor de calcul;
Gestionarea reelelor de calculatoare.
Pentru ocuparea acestui post specialistul trebuie s
dispun de urmtoarele abiliti i competene:
Gndire tehnic;
Capacitate superioar de reprezentare;
Capacitate de operare i de analiz n detaliu;
Spirit de observaie;
Atenie distributiv i concentrat;
Perseveren;
Capacitate de adaptare rapid la situaii
neprevzute;
Capacitate de adaptare la sarcini de lucru
variate;
Capacitate de a evalua i de a lua decizii;
Capacitate de asumare a responsabilitilor.
Gestiunea resurselor umane la nivel informatic
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. inventarierea iniial;
2. actualizarea informaiilor cu privire la resursele
umane din domeniu (necesiti, intrri, ieiri de
personal, perfecionri etc.);
3. pregtirea i luarea deciziilor.
Inventarierea iniial a resurselor umane implicate la
nivel informatic de care dispune organizaia se poate efectua
pe baza urmtoarei grile cadru (tabel 4.1.).

Tabel 4.1. Grila de inventariere a resurselor umane

Nivel
organizatoric

Sub-nivel
organizatoric

2. Actualizarea
informaiilor

3. Pregtirea i
luarea deciziilor

Serviciu

Birou

Post

Abilitai
solicitate

Abiliti
inventariate

Actualizarea informaiilor se refer la organigrama

ntreprinderii (nivel organizatoric, sub-nivel organizatoric,
Serviciu, Birou, Post), la abilitile solicitate i la abilitile
inventariate.
Pregtirea i luarea deciziilor constituie un nivel
managerial la care sunt implicai pe vertical toi factorii
decideni n domeniul resurselor umane. Vom discuta n
capitolul al VI-lea cteva decizii posibile la nivelul resurselor
107

Rspunderi

umane implicate n domeniul informatic.

Rspunderi: Persoana care rspunde este managerul
nivelului de organizare, i anume: ef birou, ef serviciu, ef
sub-nivel organizatoric, ef nivel organizatoric.

4.2. Echipamente
Etapele
gestiunii
echipamentelor

1. Inventarierea
iniial

Abordarea resurselor informatice de natura

echipamentelor presupune gruparea lor n sisteme propriuzise i echipamente (tehnologii) de comunicaii. Ca i n
cazul resurselor umane,
gestiunea echipamentelor
presupune:
1. inventarierea iniial;
2. actualizarea informaiilor despre echipamente
(necesiti, intrri, ieiri de echipamente, modernizri
etc.);
3. pregtirea i luarea deciziilor.
Inventarierea iniial a echipamentelor informatice
de care dispune organizaia se poate efectua pe baza
urmtoarei grile cadru (tabel 4.2.)

Tabel 4.2. Grila de inventariere a echipamentelor informatice

Nr.
crt.

Nivel
organizatoric

Sub-nivel
organizatoric

Serviciu

Birou

Post

Nr.
fi
echipament

Nr.
fi
produs
informatic

Not: Fia de descriere a echipamentului se poate organiza dup modelul din tabelul
4.3.
Tabel 4.3. Fi pentru descrierea echipamentelor informatice
SC EXEMPLU SA Iai

Nr. poziie:

Nivel organizatoric
Sub-nivel organizatoric
Serviciu
Birou
Post
Angajat
Component echipament
Nr. inv.
Denumire

Caracteristic
de baz

108

tehnic

Stare
tehnic

Recomandri

SC EXEMPLU SA Iai

Nr. poziie:

Staie de lucru; PIF: 21.01.2002

12222
Unitatea central CPU
12222
Memorie RAM
12222
Echipamente periferice de intrare
12222
Tastatur
12222
Mouse
12222
Touchscreen
12222
Trackball
12222
Joystick
12222
Tablet grafic
12222
Epen
12222
PalmPC
12222
Sistem de recunoatere
a vocii
12222
Scanner
12222
Microfon
12222
Placa de sunet
12222
Placa de captur video
TV Tunner
12222
Camera video
12222
Camera foto digital
12222
Echipamente periferice de ieire
12222
Monitorul
12222
Difuzoare-Boxe
12222
Imprimanta
12222
Video-proiectoare
12222
Tabletele LCD
12222
Echipamente i suporturi pentru stocarea datelor
12222
Disc magnetic
12222
Uniti
de
disc
magnetic
12222
Disc dur
12222
Disc flexibil
12222
Uniti
de
disc
amovibile (ZIP)
12222
Echipamente periferice i suporturi de date optice
12222
Uniti de disc CDROM
12222
Uniti de disc WORM
12222
Uniti
de
discuri
optice RW
12222
Sisteme DVD
12222
Echipamente periferice i suporturi magneto-optice
12222
Seturi
de
discuri
(cartue)
12222
Echipamente de comunicaii

109

SC EXEMPLU SA Iai

12222
12222
12222

12222
12222

2. Actualizarea
informaiilor

Responsabil

Nr. poziie:

Placa de reea
Modem
Antena de satelit
.
Echipamente de protecie

Actualizarea informaiilor despre echipamentele

descrise pe fiecare post n parte se refer la deciziile care
influeneaz situaia fizic a echipamentelor din organizaie.
Pentru realizarea gestiunii acestor resurse trebuie s existe
module specializate n tratarea investiiilor, dezinvestiiilor i
upgradrilor efectuate.
Pentru fiecare loc de munc fia se completeaz de
ctre salariat, este verificat i semnat de ctre eful de
departament i de un specialist n informatic.

4.3. Produse informatice

Conceptul de
produs
informatic

Soft

Clasificarea
softului

Din punct de vedere practic, produsele informatice

reprezint o suit de instruciuni prin care se controleaz
operaiile realizate de calculator. Cu alte cuvinte, fr soft,
echipamentul nu poate executa nici o sarcin.
n sens restrns, produsul informatic a fost privit ca un
cod (program) care, odat instalat pe un echipament, face ca
acesta s execute anumite sarcini. Dac se privete prin
prisma procesului de dezvoltare a unui produs informatic,
pentru a uni diferitele concepte, este de preferat s se
priveasc mai mult n termeni panoramici.
n sens larg, conceptul de produs informatic se refer
la programul informatic propriu-zis care rezolv o problem,
o sarcin concret, precum i documentaia care l nsoete.
Trebuie s reinem faptul c pentru produs informatic
corespunde i termenul de software sau simplu soft.
Literatura de specialitate [2;4;8] pune n eviden dou
grupe de soft: softul sistemului i softul pentru aplicaii.
Softul sistemului reprezint un set de programe generalizate
care gestioneaz resursele sistemului electronic de calcul,
cum sunt procesorul central, legturile de comunicaii i
110

perifericele. Specialitii care scriu asemenea soft se numesc

programatori de sistem.
Softul pentru aplicaii descrie programe care sunt
scrise (create) pentru utilizatori, prin care acetia cer
calculatorului s execute o sarcin concret. Specialitii care
scriu asemenea soft se numesc programatori de aplicaii.
a. Softul
sistemului

b. Softul pentru
aplicaii

Coordoneaz diferite pri ale calculatorului i mediaz

ntre softul pentru aplicaii i partea hard a calculatorului.
Softul care gestioneaz i controleaz activitile
calculatorului poart numele de sistem de operare. Tot n
categoria softului de sistem intr i translatoarele i
programele utilitare.
Limbajele de translatare i programele utilitare
Convertirea programelor scrise n limbaje de
programare de nalt nivel, pe nelesul calculatorului (limbaj
main) se realizeaz prin intermediul compilatoarelor i
interpretoarelor specifice fiecrui limbaj. Deosebim, astfel,
dou stadii ale unui program pn la execuie: codul surs i
codul obiect. Reuniunea ntre codul obiect i parametrii
sistemului de calcul pe care se execut, poart numele de
editare de legturi.
Compilatorul este un soft specializat care translateaz
un program scris ntr-un limbaj de nivel nalt n limbajul
main pentru execuie de ctre calculator.
Interpretorul realizeaz conversia codului surs n
limbaj main concomitent cu execuia instruciunilor
translatate.
Programele utilitare sunt acele softuri pentru sistem
destinate sarcinilor de rutin, celor repetitive, cum sunt:
copieri, tergerea memoriei primare, sortare etc.
Softul pentru aplicaii vizeaz n primul rnd realizarea
sarcinilor utilizatorilor finali. n acest scop, se pot folosi
multe limbaje pentru dezvoltarea de aplicaii utilizator.
Generaiile limbajelor de programare
Din punct de vedere evolutiv, limbajele de programare
au cunoscut patru stadii de dezvoltare:
1. limbajul main;
2. limbaje de ansamblare;
3. limbaje de nivel nalt (evoluate);

111

4. limbaje de nivel foarte nalt (de generaia a IV-a).

Limbajele de programare de nivel foarte nalt se
mai numesc i limbaje de programare de generaia a-IV-a
("4GL"). Majoritatea dintre acestea sunt limbaje
neprocedurale, n sensul c programatorul indic rezultatul la
care trebuie ajuns, iar calculatorul genereaz automat
procedurile corespunztoare. n cadrul acestei generaii sunt
incluse: limbajele de interogare, generatoarele de rapoarte,
limbajele grafice, generatoarele de aplicaii, limbajele de
programare de nivel foarte nalt, produse informatice
generalizate i instrumente PC.
Limbajele de interogare sunt limbaje de nivel foarte
nalt pentru regsirea i memorarea datelor n baze de date i
fiiere.
Limbajele naturale permit utilizatorilor s comunice
cu calculatorul prin intermediul comenzilor conversaionale
i sunt foarte apropiate de vorbirea uman.
Generatoarele de rapoarte permit crearea de rapoarte
dup cerinele utilizatorului. Acestea extrag date din diverse
baze de date i pot crea o diversitate de rapoarte.
Limbajele grafice regsesc datele din diferite fiiere i
le afieaz sub form grafic.
Generatoarele
de
aplicaii
conin
module
preprogramate care pot genera aplicaii complete conducnd
astfel la mrirea vitezei de dezvoltare a acestora. Utilizatorul
poate enumera care sunt sarcinile de executat, iar generatorul
va crea cel mai adecvat cod surs pentru intrri, validri,
actualizri, prelucrri i listri.
Pachetele de produse-program aplicative sunt
pachete soft prescrise, precodificate care, comercializate,
acoper un set de probleme individuale ale organizaiilor. n
aceast categorie intr i programele dezvoltate n interiorul
organizaiei pentru acoperirea unor funcii specifice. Aceste
pachete pot fi dezvoltate i pentru sisteme de operare, dar
cele mai dese cazuri sunt cele pentru domenii ale afacerilor
din ntreprinderi.
Instrumente soft pentru PC-uri sunt cele mai
populare i mai des utilizate programe, dar dezvoltate pentru
PC-uri. n aceast categorie intr: Procesoare de text,
Programe de calcul tabelar, Soft pentru gestiunea datelor,

112

Soft pentru prezentri grafice4 (Microsoft PowerPoint, Lotus

Freelance Graphics, Aldus Persuasion), Pachete soft integrate
(Microsoft Office), Soft pentru pot electronic, browsere
Web, Soft pentru grupuri de lucru.
n prezent s-a ajuns la a V-a generaie de limbaje de
programare n care sunt incluse i limbajele de inteligen
artificial.
Ca i n cazul echipamentelor, gestiunea resurselor
informatice de natura produselor informatice presupune:
1. inventarierea iniial;
2. actualizarea informaiilor cu privire la produse
informatice (necesiti, intrri, ieiri de produse
informatice, modernizri etc.);
3. pregtirea i luarea deciziilor.
Inventarierea iniial a produselor informatice de
care dispune organizaia se poate efectua pe baza urmtoarei
grile cadru (tabel 4.4.)

Etapele
gestiunii
produselor
informatice

1. Inventarierea
iniial

Tabel 4.4. Grila de inventariere a echipamentelor informatice

Nr.
crt.

Nivel
organizatoric

Sub-nivel
organizatoric

Serviciu

Birou

Post

Nr.
fi
echipament

Nr. fi produs
informatic

Not: Fia de descriere a produselor informatice se poate organiza dup modelul din
tabelul 4.5.
Tabel 4.5. Fi de descriere a produselor informatice
SC EXEMPLU SA Iai

Nivel organizatoric
Sub-nivel organizatoric
Serviciu
Birou
Post
Angajat
Categorie de produs informatic
Nr. inv.
Soft de system
12312
12313

Nr. poziie:

Denumire

Mod de lucru
(local/reea)

Windows XP
Norton Utilities

Local
Local

Stare tehnic
(deprecieri)

Recomandri

Acest soft convertete datele numerice n reprezentri grafice i permite includerea de elemente
multimedia (sunet, imagini, animaie, fotografii etc.)

113

SC EXEMPLU SA Iai

12314
Soft pentru aplicaii
12315
12316
12317
12318

2. Actualizarea
informaiilor

Responsabil

Nr. poziie:

Soft de reea

Reea

Visual FoxPro
Microsoft Office
Ciel
Oracle

Local
Local
Reea
Reea

Actualizarea
informaiilor
despre
produsele
informatice descrise pentru fiecare post de lucru n parte se
refer la deciziile care influeneaz situaia fizic a
echipamentelor din organizaie. Pentru realizarea gestiunii
acestor resurse trebuie s existe module specializate n
tratarea investiiilor, dezinvestiiilor i upgradrilor efectuate.
Pentru fiecare loc de munc fia se completeaz de
ctre salariat i este verificat i semnat de ctre eful de
departament i un specialist n informatic.

4.4. Resurse financiare

Avantajele i
oportunitatea
unui proiect
informatic

Resursele financiare sunt incluse n categoria

resurselor informatice n msura n care ele privesc finanarea
de proiecte informatice rezultat al unor decizii manageriale.
Este important ca n gestiunea resurselor informatice de
natur financiar s se poat evalua corect nivelul necesar,
avantajele comparative financiare ntre dou sau mai multe
proiecte i oportunitatea apelrii la un asemenea proiect
informatic.

4.5. Informaii
Clasificri ale
resurselor de
natura

Documentaia

n categoria resurselor informatice de natura

informaiilor sunt incluse:
- documentaia tiprit;
- documentaia pe suport magnetic;
- informaia despre starea sistemului informatic;
- licene de exploatare.
Din resursele de mai sus, cea mai uor de pus n
eviden este documentaia care nsoete softul de sistem i
softul pentru aplicaii.

114

Formele
documentaiei

I. Documentaia
de realizare

II. Manualul de
prezentare

Orice produs informatic propriu-zis conine o

documentaie cu informaii care s ajute la mbuntirea
calitii acestuia prin creterea adaptabilitii, fiabilitii,
uurinei n ntreinere. Astfel, n categoria informaiilor
cuprinse de documentaie regsim precizri ale structurii,
scopului, prelucrrilor i metodelor de programare utilizate n
diversele pri ale unui program pentru a asigura ntreinerea
uoar a acestuia.
Documentaia se poate regsi i n cadrul programului
propriu-zis sub forma liniilor de comentarii, dar cel mai des
mbrac forma:
documentaiei de realizare;
manualului de prezentare;
manualului de utilizare i exploatare.
Prin intermediul acestor manuale sunt descrise toate
fazele de proiectare ale programului, inclusiv structura
programului la nivel de segmente, module, proceduri, a
rolului acestora i ale interfeei dintre ele, descrierea
algoritmilor utilizai n fiecare modul i procedur, precum i
datele folosite pentru a testa diversele pri ale programului.
Documentaia de realizare cuprinde [3;4]:
- o prezentare general a obiectivului documentaiei
cu indicarea aplicaiei / subsistemului / sistemului;
- structura general a produsului informatic n care se
descrie arborele de structur al produsului informatic i
funciile aferente;
- descrierea fiierelor sau bazei de date;
- documentaia programelor / modulelor - program cu
urmtoarele elemente: schema bloc; arborele de structur;
funciunile programului / modulului, variante funcionale;
schema logic; textul surs cu comentarii; descrierea datelor
utilizate de program / modul program; legturi cu module
de nivel superior / inferior: puncte de intrare, puncte de
ieire, referine externe, alte informaii referitoare la
legturile cu celelalte module; mesaje (textul mesajului,
cauze i aciuni);
- situaii i rezultate finale, adic rezultatele testrilor,
precum i bibliotecile de programe i funciile folosite.
Manualul de prezentare descrie n rezumat
componentele funcionale ale produsului informatic. Astfel,
115

III. Manualul
de utilizare i
exploatare

n cadrul lui sunt detaliate: obiective, performane, limite;

domenii de probleme abordate; modul de integrare a
componentei informatice n cadrul sistemului/ subsistemului,
legturile cu celelalte module/componente informatice;
prezentarea metodelor i algoritmilor utilizai; schema de
structur funcional a componentei informatice; prezentarea
intrrilor: tipuri de intrri, lista intrrilor; prezentarea
ieirilor; structura datelor; schema fluxului informaional;
resursele necesare pentru exploatare; elemente de costuri i
indicatori de eficien.
Manualul de utilizare trebuie s cuprind descrieri
detaliate ale fiecrei componente funcionale n parte, cu
scopul prezentrii modului de utilizare a produsului
informatic. Pentru a se facilita acest lucru, sunt incluse:
modele ale machetelor/ieirilor din sistem, modele ale
ecranelor/documentelor de intrare, instruciuni de pregtire a
datelor, instruciuni de introducere a datelor, instruciuni de
folosire a rapoartelor i condiii de securitate [5].
n acest manual sunt prezentate instruciuni de utilizare
grupate sub forma unor proceduri:
1. Proceduri de codificare date;
2. Proceduri de colectare / transmitere a datelor i de
utilizare a documentelor proiectate;
3. Proceduri de corectare / validare a datelor de
intrare;
4. Proceduri de utilizare, interpretare a rapoartelor de
ieire;
5. Proceduri speciale - de conversie valabile numai n
perioada implementrii;
6. Graficul de exploatare al procedurilor.
Manualul de exploatare se adreseaz celor care
exploateaz sistemul i are n vedere urmtoarele aspecte:
listing-uri ale programelor surs, referine ncruciate ale
modulelor, condiii/aciuni pentru erori, terminri anormale,
programul derulrii lucrrilor, distribuirea prelucrrii,
contactarea programatorului-responsabil de incidente,
procedurile de constituire i de folosire a copiilor de
siguran, proceduri de control ale execuiei, proceduri de
acces la fiiere, cerine hard/sistem de operare.
Trebuie s se aib n vedere faptul c documentaia de

116

Etapele
gestiunii
documentaiilor
informatice

1. Inventarierea
iniial

utilizare i exploatare, care este destinat utilizatorilor, ofer

o descriere a modului de funcionare a produselui informatic,
ceea ce presupune din partea dezvoltatorilor de aplicaii s
realizeze o prezentare narativ a fluxului de baz pentru
activitile produsului informatic nou, a procedurilor de
prelucrare i celor de corectare a erorilor. Astfel, vom regsi
n cadrul acestor manuale urmtoarele grupuri de instruciuni:
1. Graficul de exploatare a procedurilor specifice
compartimentelor din departamentul informatic;
2. Proceduri de primire / restituire date de intrare;
3. Proceduri de pregtire a datelor de intrare /
introducere date de intrare;
4. Proceduri de asamblare lucrri;
5. Proceduri de operare;
6. Proceduri de control i transmitere ieiri;
7. Proceduri speciale de conversie.
Ca i n cazul celorlalte resurse, gestiunea resurselor
informatice de natura documentaiilor informatice
presupune:
1. inventarierea iniial;
2. actualizarea
informaiilor
cu
privire
la
documentaiile informatice (necesiti, intrri, ieiri
de documetaii informatice, actualizri etc.);
3. pregtirea i luarea deciziilor.
Inventarierea iniial a documentaiilor informatice
de care dispune organizaia se poate efectua pe baza
urmtoarei grile cadru (tabel 4.6.)

Tabel 4.6. Fi de inventariere a documentaiilor informatice

SC EXEMPLU SA Iai

Nr. poziie:

Nivel organizatoric
Sub-nivel organizatoric
Serviciu
Birou
Post
Angajat
Categorie documentaie
Nr. inv.
Denumire

Documentaia
de realizare

Produs informatic Ciel

Prezentare general
Structura general a produsului
informatic

117

Manual de
prezentare

Manual
de
utilizare
i
exploatare

X
X

X
X

SC EXEMPLU SA Iai

Nr. poziie:

Descrirea fiierelor / bazei de

date
Documentaia
programelor
/modulelor
Manual de prezentare
Manual de utilizare proceduri
de codificare date
Manual de utilizare proceduri
de
colectare/transmitere
a
documentelor proiectate
Manual de utilizare proceduri
de corectare a datelor de intrare
Manual de utilizare proceduri
de utilizare interpretare i
verificare
Manual de utilizare proceduri
speciale de conversie
Manual de utilizare Graficul
de exploatare al procedurilor
Manual de exploatare Graficul
de exploatare al procedurilor
Manual de exploatare
Proceduri de primire/restituire
date de intrare
Manual de exploatare
Proceduri
de
pregtire/introducere a datelor
de intrare
Manual de exploatare
Proceduri de ansamblare lucrri
Manual de exploatare
Proceduri de operare
Manual de exploatare
Proceduri
de
control
i
transmitere ieiri
Manual de exploatare
Proceduri speciale de conversie
Produs informatic SALARII

Lucrrile de
specialitate

X
X

Tot n categoria documentaiei informatice sunt incluse

i lucrrile de specialitate pe diferite medii de programare sau
chiar soft aplicativ. Astfel, n tabelul 4.7. avem un exemplu
de tabel pentru inventarierea lucrrilor de specialitate
informatic.

118

Tabel 4.7. Fi de inventariere a lucrrilor de specialitate informatic

SC EXEMPLU SA Iai

Nivel organizatoric
Sub-nivel organizatoric
Serviciu
Birou
Post
Angajat
Categorie documentaie
Nr. inv.
Lucrri de specialitate
121
176

Nr. poziie:

Autor(i)

Editura

An

Vasilescu, I.
Pal, I.

ALL
ALL

2002
2003

Denumire
Oracle 9i
Visual Basic .net

4.6. Influenele externalizrii serviciilor informatice

Outsourcing
sau
Externalizarea
serviciilor

Externalizarea
poate constitui o
soluie

Din punct de
vedere teoretic

Prima
externalizare a
funciunii

n ultimul timp, progresul tehnologic, concurena,

specializarea excesiv i restriciile financiare determin
organizaiile s apeleze la entiti specializate n domenii de
competen funcional specifice acestora. Practica se
regsete sub denumirea de outsourcing sau externalizarea
serviciilor [4].
Externalizarea serviciilor n organizaii poate constitui
soluia reducerii costurilor, obinerii unor avantaje
investiionale i competitive, dar i rezolvarea lipsei de
specialiti. Nu trebuie s se neleag c ea aduce organizaiei
numai avantaje, deoarece pot apare i dezavantaje, cum sunt:
pierderea specialitilor, accesul terilor la baze de date
preioase, lipsa unor informaii n momente critice.
Din punct de vedere teoretic, externalizarea serviciilor
se definete ca fiind procesul prin care se folosesc resurse
externe n rezolvarea unei probleme interne, care, n mod
tradiional, se rezolv cu personal propriu [3,4].
Cu alte cuvinte, externalizarea serviciilor constituie
acea strategie prin care o organizaie ncredineaz o parte a
sistemului ei funcional unor prestatori externi, specializai n
anumite servicii.
n anul 1989, Eastman Kodak a fost prima companie
care a apelat la externalizarea serviciilor informatice i de
telecomunicaii [4].
119

informatice

4.6.1. Principalele forme de manifestare a outsourcing-ului informatic

n general

Forme de
outsourcing
informatic
ASP

Helpdesk

e-CRM

La nivelul funciunii informatice din cadrul unei

organizaii trebuie cunoscute activitile i serviciile care pot
face obiectul externalizrii ctre parteneri specializai.
Astfel, principalele forme de outsourcing informatic
sunt [6]:
Application Service Providers - Furnizori de
servicii informatice. n mod direct aceast form de
outsourcing informatic se poate traduce prin servicii de
nchiriere soft aplicativ. Pe lng ASP au mai aprut i alte
variante de manifestare a acestei forme de outsourcing
informatic, ntre care:
ISV - furnizorii independeni de software
(Independent Software Vendors);
HSP - furnizorii de servicii de gzduire (Hosting
Service Providers);
FSP - furnizorii de servicii complete (FullService Providers);
BSP - furnizorii de servicii de afaceri (Business
Service providers);
IAHP - furnizorii care gzduiesc aplicaii
Internet
(Internet
Application
Hosting
Providers);
Urmare a procesului de globalizare se manifest din ce
n ce mai mult nevoia de asigurare a serviciilor de helpdesk
24 de ore din 24, 7 zile din 7. Din aceast cauz, s-a ajuns ca
acest serviciu s fie prestat de firme specializate n domeniu
pentru utilizatorii sau clienii unei organizaii. Astfel,
beneficiile majore ale externalizrii serviciilor de helpdesk
rezult din faptul c firmele prestatoare din domeniu sunt
dotate cu tehnologii de ultim generaie, pentru a face fa
volumului mare de apeluri.
e-Custom Relationship Management reprezint o
form de outsourcing informatic care combin automatizarea
procesului de vnzare, relaiile cu clienii, magazinele
virtuale i prezentrile comerciale pe web. n mod concret,

120

SCM

Gzduire WEB

Securitate

Suport tehnic
pentru software

firmele de outsourcing care furnizeaz servicii CRM pun la

dispoziie companiilor interesate tehnologii pentru
administrarea contractelor i automatizarea vnzrilor,
administrarea i procesarea e-mail-urilor, integrare web i
baze de date relaionale;
Supply Chain Management - Managementul
Lanului de Furnizori. Gestiunea/Supervizarea lanului de
furnizori este o problem deosebit de important pentru ebusiness, prin faptul c micoreaz costurile de achiziie a
produselor;
n situaia apelrii din ce n ce mai mult la sisteme
complexe bazate pe web, concomitent cu o nregistrare a
lipsei de personal specializat n domeniile tehnologiei
informaionale, departamentele informatice ale organizaiilor
de profil pot ajunge la concluzia c nu se pot ocupa singure
de toate operaiunile necesare unei gestiuni eficiente a
coninutului web. Pentru a evita probleme puse de operaiile
de actualizare a coninutului i pentru a deveni profitabile,
organizaiile pot apela la firme specializate n asemenea
servicii de gzduire Web.
Securitate reele. n condiiile dezvoltrii noilor
aplicaii intranet, extranet i de comer electronic constatm
c o atenie deosebit se acord securitii reelelor, motiv
pentru care sunt cutai acei furnizori de servicii informatice
care s dein tehnologiile i cunotinele necesare asigurrii
securitii informatice. n acest moment, exist pe pia toate
elementele componente necesare asigurrii securitii
reelelor, cum sunt: identificarea, autentificarea, certificarea
digital, securitatea perimetrului, obinerea listelor de control
a accesului, aplicaiile firewall, tunelurile i criptarea VPN,
disponibile fie sub forma unor pachete integrate, fie a unor
servicii singulare;
Exist situaii n care organizaiile i pot falimenta
afaceri ca urmare a unor probleme legate de utilizarea
software-ului. Soluia const n a apela la un suport
profesionist din partea firmelor dezvoltatoare de soft sau a
celor specializate pe diferite segmente IT. De cele mai multe
ori se procedeaz la a ncheia contracte de suport tehnic sub
forma unor abonamente lunare, ceea ce conduce la asigurarea
unei sigurane operaionale n domeniul resurselor

121

Servicii WEB

informatice exploatate. Exist opinia pe pia c uneori

suportul tehnic devine mai profitabil dect activitatea de
producie informatic propriu-zis;
Prin serviciu web nelegem un modul logic al unei
aplicaii care poate fi publicat, localizat sau accesat pe web
indiferent de sistemul de operare sau de tipul de hardware
folosit, mult mai simplu i mai ieftin dect era posibil pn
acum. Principalul avantaj al acestei forme de outsourcing
informatic este acela c folosind serviciile web, aplicaiile
vechi dintr-o firm pot interaciona prin intermediul unor
protocoale standard.

4.6.2. Influenele outsourcing-ului asupra managementului informatic

Avantajele
outsourcingului informatic

Recomandri
cu privire la
outsourcing-ul
informatic

Principalele
categorii de
influene

Solicitarea unor asemenea soluii de ctre firme mari

pe plan mondial nu ar fi fost posibil dac nu ar fi existat o
serie de avantaje, ntre care enumerm [4,7]:
a. Se cunosc mai exact costurile pe fiecare component
a sistemului informaional;
b. Se reduc numrul de licene i cheltuielile de
ntreinere;
d. Beneficiarii acestor servicii se concentreaz spre
afacerea lui propriu-zis;
e. Are loc diminuarea ciclului de implementare pentru
diverse componente informaionale;
f. Se reduc personalul i cheltuielile fixe;
g. Exist o mai mare accesibilitate la Know-How;
h. Cresc posibilitile de implementare a standardelor.
Se poate apela la asemenea soluii de externalizare a
serviciilor n una din urmtoarele situaii:
1. cnd se dorete reducerea unor costuri;
2. cnd capacitile propriului sistem informaional sunt
limitate, ineficiente sau depite din punct de vedere
tehnic;
3. cnd o cretere a capacitilor tehnologice poate
conduce la o cretere economic proporional;
4. cnd se dorete crearea de noi surse de profit.
n ceea ce privete managementul informatic putem
constata c externalizarea serviciilor conduce la patru
categorii de influene, i anume economice, sociale, tehnice i

122

Economice

Mananageriale

manageriale [4].
Influenele economice ale outsourcing-ului informatic
se caracterizeaz prin:
a. Costuri reduse de exploatare prin economii de scar,
economii de investiii i economii de timp.
b. Redirecionarea investiiilor ctre domeniile de
competen ale ntreprinderilor;
c. Modularitate. Nu intotdeauna este posibil cunoaterea
modalitii de reacie a mediului la o anumit ofert.
Acest lucru presupune pruden nc din etapa de
proiectare, prin apelarea la o soluie modular
(scalabil).
n planul managementului, influenele outsourcingului informatic se manifest prin:
a) Acces rapid la resurse. Beneficiarii serviciilor
externalizate, prin investiiile efectuate de furnizorii lor
specializai, au acces indirect la investiiile acestora n
tehnologie, metodologie i oameni. Se constat o economie
de resurse financiare pentru aceleai obiective operaionale;
b) Performana sporit a activitii externalizate.
Prestatorii externi (furnizorii) de servicii informatice se
specializeaz cu timpul i se orienteaz ctre ceea ce este de
noutate n domeniul lor de activitate. n aceste condiii, se
asigur accesul la resurse informatice de ultim generaie,
concomitent cu o mai bun urmrire i cunoatere a
evoluiilor tehnologice;
c) Partajarea riscurilor. O caracteristic a
organizaiilor care folosesc outsourcing-ul este c devin mai
deschise, mai flexibile, mai dinamice i mai dispuse s se
schimbe pentru a face fa noilor transformri impuse de
neteconomia actual. n cazul apelrii la outsourcing, multe
din riscurile aferente se mpart ntre mai multe organizaii,
ceea ce va reduce sarcinile financiare i riscurile asociate din
partea beneficiarilor;
d) ndeplinirea
obiectivelor
organizaiei.
Organizaiile care apeleaz la outsourcing pot s se
concentreze pe o arie mai larg de probleme legate de
obiectul lor de activitate, n timp ce unele detalii operaionale
sunt lsate pe seama prestatorului extern.
e) Creterea calitii produciei/serviciilor i

123

Tehnice

Sociale

eliminarea ntrzierilor. Soluia externalizrii anumitor

servicii din ntreprindere conduce n mod direct la o cretere
a productivitii n domeniul externalizat. n acest fel,
resursele companiei se pot ndrepta spre activitile de baz.
Influenele tehnice ale outsourcing-ul se manifest
prin:
a) soluii specializate, complete, la un nivel profesionist;
b) uurin n instalare i configurare;
c) aplicaii integrate, puternice, flexibile i sigure;
d) creterea acurateii, productivitii i eficienei;
e) reducerea sau chiar eliminarea necesitilor de
stocare.
Din punct de vedere social, outsourcing-ul presupune
redirecionarea resurselor umane pentru alte scopuri. Prin
ncredinarea operaiunilor informatice unor firme din
exterior, organizaia poate redireciona aceti angajai spre
alte activiti cu o valoare adaugat mai mare. Angajaii ale
cror fore se ndreptau nainte spre interior, acum se pot
ndrepta spre exterior, direct ctre client.

4.6.3. Dezavantajele outsourcing-ului informatic

Necesitatea
lurii n calcul a
dezavantajelor
Dependena de
prestatorul
extern

Pierderea
competenelor

Operaiunea de outsourcing are i dezvantaje

importante pe care firmele de multe ori nu le cunosc sau nu le
iau n considerare. Trebuie subliniat faptul c i n cazul
outsourcing-ului informatic apar dezavantaje specifice [7].
Cu ct firma externalizatoare este mai dependent de
prestatorul extern, cu att mai mult acesta din urm va cuta
s profite pentru a practica preuri ridicate sau s diminueze
calitatea serviciilor furnizate. n eliminarea acestui
dezavantaj se recomand creterea numrului prestatorilor
externi poteniali, deoarece cu ct numrul lor este mai mic,
cu att mai mult ntreprinderile externalizatoare sunt
dependente de prestatorul extern recunoscut. Este posibil s
se ajung pn la pierderea controlului funciunii informatice
vizate.
Un prim dezavantaj este acela al pierderii
competenelor importante care reprezint tiina, priceperea
sau iscusina de a face ceva (know-how). Acest risc se
manifest atunci cnd o activitate este externalizat, fiind
124

Riscul pierderii
avantajelor
competitive
Transferul
personalului

considerat periferic, n realitate ea fiind strategic. Spre

exemplu, Compania XEROX, n 1994, a transferat la EDS
2000 de salariai, n timp ce Total Petroleum a transferat la
Cap Gemini 53 din cei 55 de angajai pe care l avea [4;7].
Accesul unui ter la informaii despre clieni, politici
investiionale, politici de marketing etc. poate s conduc la
pierderea aventajelor competitive.
Transferul personalului presupune de cele mai multe
ori renunarea la un personal specializat, pentru care s-au
investit resurse ale organizaiei.

Bibliografie
[1] Baines, A. (1998) Using Information Technology to Facilitate Organisational Change,
Work Study, vol. 47, nr. 2/1998, MCB University Press
[2] Ftu, T. .a. (1998), Sisteme de operare, Editura Pro Juventute, Focani
[3] Kern, H., Galup, S., Nemiro, G., IT Organization, Prentice Hall, PTR
[3] Laudon, C. K, Laudon, P. J. (2000) Management information systems. Organization and
Technology in the Networked Enterprise, 6th edition, Prentice Hall
[4] OBrien, J.A. (1999) Management Information Systems. Managing Information
Technology in the Internetworked Entreprise, McGraw-Hill, Boston
[5] Oprea, D. (1999), Analiza i proiectarea sistemelor informaionale economice, Editura
Polirom, Iai
[6] Tardugno, A., DiPasquale, T., Matthews, R. (1999) IT Services: Costs, Metrics,
Benchmarking, and Marketing, Prentice Hall, PTR
[7] ugui, Al. (2001) Externalizarea serviciilor din ntreprindere n condiiile extinderii
Internet-ului, n volumul Sesiunii tiinifice, ASEM, Chiinu
[8] ugui, Al. (2003) Produse informatice generalizate pentru domeniul financiar-contabil,
Editura CECCAR, Bucureti
[9] Walker, G., (2001) IT Problem Management, Prentice Hall, PTR

125

CAPITOLUL V
TABLOURILE DE BORD INSTRUMENTE DE BAZ N GESTIUNEA
RESURSELOR INFORMATICE

Unul din instrumentele de baz folosit de manageri pentru gestiunea

resurselor dintr-o organizaie l constituie tabloul de bord. Acesta este motivul
pentru care considerm important discutarea aspectelor legate de tablourile de bord,
de modalitatea de structurare a acestora, precum i principalele particulariti ale
folosirii lor n domeniul informaticii.

5.1. Aspecte introductive privind tablourile de bord

Tabloul de bord

Caracteristici

nc din capitolul al doilea am vzut c instrumentul

de sintez care i permite managerului i consilierilor acestuia
s organizeze, s coordoneze, s conduc i s evalueze
subsistemele i activitile desfurate n cadrul organizaiilor
este tabloul de bord.
Un tablou de bord permite echipei manageriale s evalueze n
fiecare moment natura, volumul, intensitatea i acurateea
activitilor principale care se desfoar n cadrul
organizaiei. De asemenea, tabloul de bord este suportul care
permite luarea deciziilor pe baza informaiilor sintetice date
de ansamblul general al structurii, obiectivelor i resurselor
organizate.
Principalele caracteristici ale tablourilor de bord sunt:
datele pot fi de naturi diferite: fizice, cantitative,
financiare, ne-financiare etc.;
datele pot s fac referire att la organizaie, ct i la
mediul su;
asigur centralizarea informaiilor sintetice;
permite prezentarea sinoptic a fenomenelor, activitilor
i tendinelor de evoluie principale;
sugereaz efectuarea informrii n timp real;
permite efectuarea controlului activ;
forma de prezentare a unui tablou de bord poate fi
diferit, de la simple grafice la tablouri complicate;
modelarea informaiilor de extras i a celor de transmis

126

Funcii

ntr-o
organizaie
modern

Definiie

se face de cele mai multe ori dup logica analizei

strategice, pornind de la obiectiv i variabile cheie.
Tabloul de bord ndeplinete pentru utilizatorii lui
urmtoarele funcii:
informare;
sistematizare;
ierarhizare;
generalizare;
interogare
analiz i sintez;
previziune;
coordonare;
control;
evaluare;
diagnoz.
Din simpla enumerare a funciilor specifice tablourilor
de bord constatm c regsim toate funciile
managementului, ceea ce ne determin s considerm c
tabloul de bord este un instrument special destinat
managementului unei organizaii.
Pentru ndeplinirea cu succes a funciilor sale, un
tablou de bord ntr-o organizaie modern nu poate fi dect
un produs informatic cuplat la bazele de date ale acesteia,
care s realizeze interogri i consultri pe diferite segmente
de activitate pentru documentarea i pregtirea actului
decizional al managerilor de la diferite niveluri
organizatorice. Mai mult, pentru activiti pur tehnice,
tablourile de bord pot fi programate s adopte singure decizii,
s prognozeze activiti i resurse.
Tabloul de bord reprezint un instrument de gestiune,
care i propune s descrie un sistem/subsistem n totalitatea
aspectelor sale eseniale. Aici se vor regsi indicatori ce
descriu fenomenul tehnico/economic n ntregime i cu un
grad mare de generalitate.
Cu alte cuvinte, un tablou de bord se poate defini ca
un ansamblu de indicatori construii pentru a permite
decidenilor s fie informai asupra stadiului trecut i actual
al activitilor aflate sub responsabilitatea lor, concomitent
cu oferirea posibilitilor de a desprinde tendinele care pot

127

afecta aceste activiti n viitor [1].

Scop

Segment
beneficiar

Standardizare

Despre calitatea
sistemelor
informaionale

Etapele
realizrii unui
tablou de bord

Tehnica tablourilor de bord este folosit la toate

nivelurile i departamentele dintr-o organizaie n scopul
obinerii unor informaii cu privire la ntreg sistemul sau doar
la pri din acesta.
Un tablou de bord are ca scop informarea unui anumit
segment de beneficiari [3], cum ar fi:
1. salariaii angajai n controlul proceselor
industriale;
2. responsabilii de activiti, n vederea lurii de
decizii corective impuse de limitele desfurrii
unei activiti normale i atingerii obiectivelor
formulate;
3. directorii departamentelor, sectoarelor i directorii
executivi;
4. chiar i clienii pot solicita anumite tablouri de
bord pentru/prin anumite clauze contractuale
referitoare la calitate, mod de aprovizionare etc.
Trebuie precizat faptul c nu exist tablouri de bord
standard, ci c acestea sunt informaii sintetizate pentru un
anumit beneficiar, la un anumit moment dat. La alt moment
i pentru alt beneficiar acelai tablou poate mbrca o alt
form.
Utilizarea unor asemenea tablouri de bord are drept
consecin
direct
creterea
calitii
sistemelor
informaionale, n mod concret a relaiilor ce se stabilesc
ntre furnizorii i clienii de informaii. Indirect, aceste relaii
i privesc i pe informaticieni n una din cele dou caliti
(furnizori/clieni de informaii) pe care le pot avea la un
anumit moment dat.
La realizarea unui tablou de bord o importan
deosebit o are respectarea urmtoarelor etape:
1. formularea cerinelor domeniului de controlat de
ctre experii, pentru care se realizeaz tabloul de
bord;
2. analiza cerinelor informaionale ntre nivelul
inferior i cel imediat superior;
3. analiza datelor de lucru n cadrul nivelului inferior;
4. rafinarea informaiilor i stabilirea indicatorilor

128

Ateptri de la
un tablou de
bord

Studiul
Bergeron

necesari obinerii unei imagini complete asupra

sistemului/activitii analizate;
5. stabilirea unor indicatori de control al exactitii
informaiilor i detalierea metodologiei de calcul a
acestora;
6. proiectarea unui model cadru;
7. transpunerea sa sub forma unui model conceptual;
8. testarea i verificarea tabloului;
9. implementarea tabloului de bord n subsistemul
analizat.
De la un tablou de bord se ateapt n principal
urmtoarele:
1. reflectarea realitii;
2. un grad ridicat de sintez cu putere informaional
maxim;
3. posibilitatea comparrii obiectivelor de atins cu
rezultatele obinute;
4. posibilitatea detalierii la cerere a cauzelor i a
factorilor ce au condus la obinerea de rezultate i
de diferene;
5. vizualizarea grafic a rezultatelor i obiectivelor;
6. posibilitatea nelegerii lui de ctre ne-specialiti;
7. cuplarea lor cu sistemele expert i obinerea de
expertize de valoare pe un anumit domeniu.
n studiul efectuat pe un eantion de 293 de
ntreprinderi canadiene, Bergeron (1998) a sintetizat
urmtoareloe tipuri de tablouri de bord:
- simple, n care nu sunt incluse informaii strategice i
care nu conin prea multe date (18%);
- strategice i contabile, n care apar date contabile i
extra-contabile (22.4%) ;
- contabile, n care predomin datele contabile
neintegrate (13.4%);
- strategice, n care datele contabile sunt integrate cu
datele ne-contabile (46.2%);
- viitoare, n care predomin informaii despre
perioada de ateptare (70.7%);
- calitative, n care predomin informaii despre
calitate (81.0%);
- flexibile, n care predomin informaii despre

129

flexibilitate (56.9%);
productive, n care predomin informaii despre
productivitate (86.2%);
eseniale, n care exist legturi cu variabile eseniale
a sistemului (51.8%);
manageriale, n care exist legturi cu obiective
manageriale (50.9%);
cantitative, n care multe date sunt cantitative i
nefinanciare (58.2%);
calitative, n care multe date sunt calitative (37.5%).

5.2. Utilizarea tablourilor de bord n managementul resurselor

informatice
Imaginea
informaticii

Cum se
folosete ?

Echipamente
informatice

Cele 5 niveluri
ale gestiunii
informatice

Informatica de gestiune este o tehnic. Prin urmare, n

momentul verificrilor prevzute s se efectueze sau n cazul
n care se dorete reinerea unei imagini de ansamblu asupra
unui subsistem al prelucrrilor nu se vor relua toate
procedurile tehnice de ctre directorii de departament. Lucrul
este cu att mai complicat, cu ct directorii nu sunt specialiti
n toate problemele de rutin.
n aceste condiii se adopt principiul prelucrrilor
descentralizate i al fixrii obiectivelor clare pentru fiecare
angajat. Pentru a avea sub control toi parametrii
subsistemului se folosete n departamentele din cadrul unei
organizaii tehnica tablourilor de bord.
La nivel informatic vom avea tablouri de bord cu
principalii indicatori specifici evalurii sistemului informatic
dintr-o organizaie.
n actualul stadiu de dezvoltare a domeniului
informatic, cnd majoritatea fenomenelor i proceselor
tehnico-economice se deruleaz n prezena/prin intermediul
echipamentelor electronice de calcul, se poate spune c un
tablou de bord, pentru orice domeniu dintr-o organizaie, este
parial un tablou de bord pentru sisteme informatice bine
delimitate.
Pentru sistemele informaionale exist 5 niveluri de
responsabilite n care apare nevoia utilizrii de tablouri de
bord [2]:
1. exploatarea
echipamentelor

exploatarea
130

Gestiunea
proceselor

aplicaiilor;
2. evoluia configuraiilor studii n vederea
dezvoltrilor;
3. sisteme de informare;
4. sisteme de gestiune;
5. sisteme strategice.
Pentru fiecare din cele 5 niveluri indicatorii vor apare
n mod diferit n tabloul de bord corespunztor. Spre
exemplu, capacitatea de prelucrare i memorare are legtur
cu nivelul 2, n timp ce ntrzierile la prelucrrile de date i
informaii in de nivelul 3.
Cele 5 niveluri prezentate se ncrucieaz cu aspecte ce
privesc gestiunea proceselor [2], cum sunt:
a. ce se/cine produce (activitatea);
b. ce se consum (cheltuieli);
c. capacitatea de producie/prelucrare (capacitate);
d. controlul proceselor (calitate, securitate);
e. raportul ntre producie i consum (indicatori de
eficien)

Tabel. 5.1. Indicatori utilizai n realizarea tablourilor de bord pentru sistemele

informaionale
Nivel

Exploatarea
echipamentelor

Exploatarea
aplicaiilor

Evoluia
configuraiil
or

Aspecte ale gestiunii

Cheltuieli
Activiti
1.
1.nr.
de
contabilitate
tranz.
de gestiune
2.timp
de
conectare;
4.numr de
staii
de
lucru;
4.timp CPU
etc.
1.cost
de 1. numr de
de
exploatare pe uniti
aplicaii i pe lucru
(comenzi,
utilizatori
facturi,
fluturai etc)

1.costul
studiilor
tehnice;
2.planul
achiziiilor;
3.amortizarea
anual;

1.numr de
studii
tehnice;
2.configurai
a instalat.

Capacitate
1.putere instalata
(MIPS,
GIPS);
2.orar
de
exploatare;
3.rata
de
ocupare;

Calitate
1.disponibilitate
;
2.timp
de
rspuns;
3.respectarea
sar-cinilor
de
prelu-crare
a
tran-zaciilor.

Rentabilitate
1.cost
linie/editat;

1. portofoliu
de aplicaii
pe
principalele
direcii

1.timp
rspuns
tranzacie

1.numr de
cumprtori.

1.performanele
echipamentelor;
2.respectarea
contractelor;
3.gradul
de
adecvare
a
aprov. la nevoi.

1.costuri
informatice
pe
unitatea de lucru;
2.
costuri
informatice
pe
salariat
i
pe
obiectiv
1.abaterile constatate
la
costul
standard/MIPS

131

de
pe

pe

Nivel

Studii
n
vederea
dezvoltrilor;

Sistem
de
informare

Aspecte ale gestiunii

Cheltuieli
Activiti
4.valoarea
instalat
1.om*luni de 1. portofoliu
de proiecte
studiu;
2.valoarea
investit pe
aplicaie

1.Cost
informatic
plus costuri
administrativ
e.

Capacitate

Calitate

Rentabilitate

1.competen
e efective;
2.durata de
lansare
a
unui
nou
proiect;

1.nr. incidente
la
produse
informatic;
2.respectarea
caietului
de
sarcini;
3.not
de
satisfacere
a
cerinelor.
1.reclamaii de
la clieni;
2.fraude;
3.rata erorilor;
4.msuri
de
securitate.

1.cost om *lun;
2.MIPS/informatic
ian

1.uniti de
lucru

1.buget
informatic
CA/salariat
VA/salariat
2.gestiune
efectiv;
3.volumul
memorat.
1.durata de
1.rezultatul
Sistem
de 1.Costul
punere
n
gestiune
aplicrii unei obiectivelor
oper a unei
reglementri. de
noi
organizare:
profit, parte reglementri
din
pia; ;
2.complexit
cretere ec.
a-tea reglementrilor.
Unde: CA Cifr de afaceri; VA Veniturile activitii;

1.cost
de
disfuncionalitat
e.

1.cost
complet
pentru o unitate de
lucru;

1.Cheltuieli
generale/CA
2.Beneficiu
realizat
de
reglementare.

5.3. Structura unui tablou de bord n domeniul informatic

Cel mai utilizat
tablou de bord

Resurse sub
Windows

Despre etapele

n informatic toate aplicaiile, orict de simple ar fi,

se bazeaz pe tehnica tabloului de bord. Din acest punct de
vedere putem considera c meniul unei aplicaii este cel mai
utilizat tabel de bord.
Pentru gestiunea resurselor informatice aferente unui
sistem, calculator sau reea, se folosesc tablourile de bord pe
scar larg. Amintim n acest sens sub sistemul de operare
Windows:
- Explorer cu versiunile aferente;
- Control Panel;
- Printers;
- Find;
- System Tools etc.
Am vzut anterior c pentru realizarea unui tablou de

132

de parcurs

1. Formularea
cerinelor

2. Analiza
cerinelor

3. Analiza
datelor de lucru

bord trebuie parcurse o serie de etape. Vom exemplifica

construirea unui tablou de bord pentru domeniul informatic,
dup care vom stabili o structur-cadru i vom prezenta
particularitile fiecrei categorii de resurse informatice.
Ne propunem s realizm un tablou de bord pentru
aflarea informaiilor referitoare la performanele unui
echipament informatic cu respectarea etapelor prezentate
mai sus.
Formularea cerinelor de ctre experii
domeniului de controlat, pentru care se realizeaz
tabloul de bord.
Experii domeniului de controlat: Utilizatorii experi sau
non-experi;
Cerine: Informaii referitoare la performanele
echipamen-telor informatice.

Analiza cerinelor informaionale ntre nivelul

inferior i cel imediat superior;
Din punct de vedere tehnic suntem interesai s
structurm informaiile pe urmtoarele paliere:
a. Resurse hardware;
b. Componente;
c. Medii software;
d. Aplicaii
Analiza datelor de lucru n cadrul nivelului
inferior;
Pentru a exemplifica ne vom opri asupra componentei
Aplicaii unde vom stabili datele de lucru cu ajutorul
tabelului 5.2.

Tabel. 5.2. Analiza datelor pentru realizarea unui tablou de bord informatic
Subordonare
1.

1.1.
1.1.
1.1.
1.1.

1.2.
1.2.

1.3.

Grup de date
Aplicaia
(Word)

Treapta I

Treapta a II a

Document activ

Nume
Cale
Dimensiune
Data crerii

Cmpuri
Afiare cod cmp

Convertori de fiiere

Cmpuri

Convertoare

133

de

Subordonare

1.3.

1.4.
1.4.

2.

Grup de date

Treapta I
fiiere

Treapta a II a

Nume

ncorporare fonturi True Type

Fonturi disponibile

Fonturi

Aplicaia
(Excel)

2.1.

Registru de lucru
activ

2.1.

2.2.

Componente
adugate la cerere

Nume
Cale

Componente incluse la cerere

Nume

Diagrame
n
registru de lucru

4. Rafinarea

Diagrame

Rafinarea informaiilor i stabilirea indicatorilor

necesari obinerii unei imagini complete asupra
sistemului/activitii analizate;
Pentru fiecare din valorile aferente treptei a doua de
descompunere la nivelul sistemului exist variabile care se
pot apela i vizualiza n tabloul de bord pe care l construim.
n aceast etap se realizeaz o matrice a corespondenelor
ntre ceea ce solicit experii domeniului de controlat i
valorile variabilelor furnizate de sistem. n acest scop se
pregtete o tabel dup exemplul celei de mai jos:

Tabel. 5.3. Matricea corespondenelor

Nr.
Informaie solicitat Mod
de
crt.
obinere
1

Nume aplicaie 1

Diagram activ

Preluare de
la sistem

134

Nume
variabil din
program
V_nume_1

Nume_variabil_sistem

Nume variabil
sistem

din

5. Stabilirea
indicatorilor de
control

Stabilirea unor indicatori de control a exactitii

informaiilor i detalierea metodologiei de calcul a
acestora;
n cazul tabloului nostru de bord, nu folosim asemenea
indicatori, deoarece informaiile tehnice solicitate se extrag
fr s se intervin cu procesri suplimentare.
Proiectarea unui model cadru;
Modelul cadru pentru organizarea tabloului nostru de
bord este cel din figura 5.1.

6. Proiectarea
unui model

Linie de meniu
Informaii solicitate

Informaii obinute

Figura 5.1. Model cadru de tablou de bord

7. Transpunerea
modelului

Fiier

Transpunerea modelului cadru sub forma unui

model conceptual;
Aceast etap presupune s se porneasc de la modelul
cadru i s se proiecteze din punct de vedere informatic
aplicaia care va permite obinerea informaiilor necesare.

Editare

Vizualizare

Informaii solicitate

Opiuni

Help

Informaii obinute

+ Resurse hardware
+ Componente
+ Medii software
+ Aplicaii

Figura 5.2. Model conceptual pentru tabloul de bord

8. Testarea i
verificarea

Testarea i verificarea tabloului de bord;

Testarea i verificarea tabloului de bord presupune
utilizarea aplicaiei pe diferite sisteme n scopul obinerii de
informaii despre acestea. Verificarea va trebui s aib aib
ca rezultat un studiu tehnic care s confirme corectitudinea

135

9. Implementarea

datelor extrase.
Implementarea tabloului de bord n subsistemul
analizat.
Etapa de implementare trebuie s permit exploatarea
propriu-zis a tabloului de bord la diveri utilizatori.

***
Not: Trebuie s precizm c am simulat construirea unui tablou de bord care exist
n realitate ataat fiecrui sistem de operare. Este vorba de System Information, care este
structurat astfel:

Figura 5.3. Tabloul de bord aa cum este el ncorporat sistemului de operare

Cteva idei de
baz

Sunt importante de reinut urmtoarele idei principale:

A. La nivel general, un tablou de bord trebuie s
conin trei zone de lucru structurate astfel:
Zona de preluare date sau zona de setri;
Zona de afiare rezultate;
Zona de meniu.
Zona de preluare date sau zona de setri se refer la
acea component a tabloului de bord care permite preluarea
informaiilor de la utilizatorul expert sau non-expert. Acesta
poate selecta anumite opiuni (cum este cazul utilitarelor) sau

136

poate introduce de la tastatur (de cele mai multe ori)

anumite informaii.
Zona de afiare rezultate permite utilizatorului s
primeasc informaiile pe care le-a solicitat n urma
completrii datelor din zona precedent.
Zona de meniu reunete o serie de opiuni pentru
controlul aplicaiei.
B. Tablourile de bord pentru domeniul informaticii pot
fi grupate n: tablouri de bord tehnice i tablouri de bord
economice.
Tablourile de bord tehnice se refer la tot ceea ce
nseamn echipament i soft informatic, inclusiv conectic i
reele, n timp ce tablourile de bord economice fac referire la
gestiunea informaiilor economice cu referire la echipamente,
soft i resurse materiale i umane. Ambele categorii de tabele
de bord se folosesc cu succes n managementul resurselor
informatice dintr-o organizaie.
C. Pentru construirea tablourilor de bord economice
n domeniul informaticii de gestiune se folosesc indicatorii
din tabelul 5.1.

Bibliografie
[1] Bergeron, H., (1998), Les tableuax de bord pour rendre compte de la performance:
tipologie et determinants, Association Francaise de Comptabilite, Performances et
comptabilite, Vol. 1, Anjou, p. 554-567.
[2] Paucelle, J.-L. (1990) La gestion informatique, Les Editions dOrganisation, Paris
[3] ugui, Al. (2003) Produse informatice generalizate pentru domeniul financiar-contabil,
Editura CECCAR, Bucureti
[4] Wegmann,G. (2000) Les tableaux de bord strategiques: une instrumentation du
contrle de gestion strategique. Concepts, Instrumentation et Enquete, Association
Francophone de Comptabilite, Metz.

137

CAPITOLUL VI
ELEMENTE DE GESTIUNE FINANCIAR A PROIECTELOR INFORMATICE

6.1. Proiectele informatice i evaluarea eficienei lor

Despre proiecte

Despre resurse
necesare

Echipa i
directorul de
proiect

Proiectul informatic constituie un caz particular al

conceptului de proiect. Literatura de specialitate din Romnia
[6;8] preia o serie de definiii din literatura strin
[3;2;1;4;9;5;10;11;7] care prezint proiectul ca fiind prima
descompunere a unui program, cu un nceput i un sfrit,
format dintr-un set de aciuni legate ntre ele i planificate s
se deruleze pe o anumit perioad de timp, cu un buget
propriu, stabilit pentru atingerea unui obiectiv/set de
obiective bine fixat(e). Cu alte cuvinte, n cadrul unui proiect
trebuie s existe o schem (logic) de derulare a activitilor
stabilite n funcie de obiectivele propuse a fi ndeplinite cu
un suport financiar adecvat.
Constatm c pentru orice proiect trebuie s existe un
suport financiar adecvat, care s permit mobilizarea
resurselor necesare atingerii scopurilor. Cnd vorbim de
resurse ne gndim la cele umane, materiale (echipamente,
utilaje, materii prime etc.), informaionale (documentaii,
manuale de specialitate), informatice (reele, produse
informatice, documentaii etc.).
Pentru fiecare proiect trebuie s existe o echip de
gestiune a proiectului, cu un director de proiect, care s-i
orienteze aciunile pe funciunile managementului tradiional,
aa cum rezult din tabelul 6.1.

Tabel 6.1. Funciile managementului tradiional i sarcinile echipei de gestionare a

proiectului [8]
Funciile
Sarcinile echipei de gestionare a proiectelor
managementului
Planificare
Planificare
Definirea obiectivelor
Rezultate dorite
Stabilirea termenelor
Formularea strategiei
Puncte de control

138

Organizare

Organizare

Conducere/
Coordonare

Coordonare

Control

Control

Proiect
informatic

Definiie

Descompunerea activitilor
Structur organizatoric
Relaii-Responsabiliti
Specializri individuale
Alocarea resurselor
Formare personal
Implicare personal
Delegare de responsabiliti
Comunicare
Coordonarea continu a activitilor
Msurare
Evaluare
Ajustare
Documentare
Feedback (reacia sistemului)

n msura n care discutm despre activiti specifice

domeniului informatic dintr-o organizaie, putem spune c
proiectul care le reunete este un proiect informatic, ce se
poate ncadra ntr-un program derulat de organizaia
respectiv.
Managementul proiectului este definit ca fiind punerea
n aplicare a cunotinelor i tehnicilor specifice activitilor
orientate spre proiecte, astfel nct s fie atinse sau chiar
depite asteptrile i cerinele celor implicai ntr-un proiect
anume [9 cf.8].

6.2. Decizii de natur informatic

Proiect
informatic,
investiie,
activiti
continue

Caractristici
proiect
informatic

Un proiect informatic poate fi privit pe durata ct se

deruleaz ca o investiie propriu-zis, dar i ca o activitate
continu ce se petrece n prelungirea investiiei.
n toate cazurile, proiectul informatic se poate referi la
informatizarea unei funciuni din interiorul unei organizaii
sau la modernizarea unei investiii informatice mai vechi, dar
i la ansamblul de activiti ce vizeaz reorganizarea
proceselor din domeniul informatic.
Orice proiect informatic se va caracteriza prin
urmtoarele informaii:
1. valoarea investiiei;
2. durata de analiz;

139

3. avantajele valorice pe care le genereaz.

Prezentm n tabelul 6.2. principalele decizii pe
categorii de resurse informatice.

Decizii de
natur
informatic

Tabelul 6.2. Decizii de natur informatic pentru resurse informatice

Resurse informatice
Resurse Umane
Echipamente

Investiii

Formare
Formare
continu
Angajare
Motivare

Avantaje/
Dezavantaje

Cheltuieli
formarea
Creteri
calitative
Cheltuieli
formarea
continu

Achiziii integrale
Leasing
Modernizare
Extindere
ntreinere
cu

cu

Dezinvestiii

Externalizare
Concediere
Detaare

Avantaje/
Dezavantaje

Economii
de
cheltuieli
Obinere
de
venituri
Pli
compensatorii

Creterea
randamentului
Scderea
cheltuielilor
informatice
de
exploatare
Investiia propriuzis
mbuntirea
indicatorilor
de
exploatare
Cheltuieli
cu
ntreinerea
Externalizare
nlocuire
Casare
Vnzare
Economii
de
cheltuieli
Venituri din vnzri
i casri

Produse informatice

Achiziie
Producie proprie
Producie n logica
END USER
Actualizare
Abonamente
Investiia
propriuzis
Reducerea
unor
cheltuieli informatice
de exploatare
Creterea
randamentului
de
exploatare
Cheltuieli
cu
actualizarea
sau
abonamente

DocumentaiiInformaii
Achiziie
Dezvoltare intern
Actualizri

Investiia propriuzis
Economii de timp
n documentare
Cheltuieli
cu
actualizrile

Externalizare
nlocuire
Vnzare

nlocuire
Vnzare

Economii
de
cheltuieli
Venituri
din
vnzarea licenelor

Venituri
vnzri
Economie
cheltuieli

din
de

6.3. Aprecierea i evaluarea eficienei investiiilor n resurse

informatice
Activiti
informatice
regrupate

Metoda
avantajelor

Dup cum se observ, toate activitile ce se

desfoar n cadrul unui departament informatic pot fi
regrupate sub forma unor proiect informatic, cu meniunea c
trebuie evaluate valoarea iniial a proiectului (investiia) i
contribuia financiar a fiecrui exerciiu financiar.
Pentru aprecierea i evaluarea eficienei investiiilor n
resursele informatice vom folosi metoda avantajelor anuale

140

nete actualizate sau metoda ANDA, care reprezint o

adaptare a metodei fluxurilor de disponibiliti actualizate.
Aceast metod const n:
1. evaluarea valoric a avantajelor/dezavantajelor pe
care le aduce o investiie n resurse informatice,
aa cum sunt ele evideniate n tabelul 6.2;
2. actualizarea acestor avantaje la momentul analizei;
3. calculul indicatorilor de evaluare a eficienei unui
proiect investiional.

anuale nete
actualizate ANDA

Not: Investiia iniial poate s fie mai greu de pus n eviden din punct de vedere
valoric, caz n care trebuie s se considere egal cu unitatea valoric selectat.

Ca n cazul oricror evaluri se folosete o rat de

actualizare a avantajelor nete anuale. Problema care apare
este cea a stabilirii ratei de actualizare, care pornete de la
rata dobnzii la obligaiunile de stat la care se adaug o serie
de riscuri de ramur/sector i chiar de ar.
n tabelul 6.3. prezentm schema de lucru pentru
obinerea indicatorilor de analiz a eficienei unui proiect
informatic.

Rata de
actualizare

Schema de
lucru

Tabel 6.3. Model de organizare a datelor pentru evaluarea eficientei unui proiect
informatic
Explicaii
0
Valoarea investiiei
Avantaje nete
Factor de
actualizare
Avantaje nete
actualizate
Avantaje nete
actualizate
cumulate

Durata de
recuperare a
investiiei
VAN

Anii
3

I
A1
(1+ra)-1

A2
(1+ra)-2

A3
(1+ra)-3

A4
(1+ra)-4

A5+Vr
(1+ra)-5

A1*(1+ra)-1

A2* (1+ra)-2

A3* (1+ra)-3

A4*(1+ra)-4

(A5+Vr)*(1+ra)-5

A1*(1+ra)-1

A1*(1+ra)-1+
A2* (1+ra)-2

A1*(1+ra)-1+
A2* (1+ra)-2+
A3* (1+ra)-3

A1*(1+ra)-1+
A1*(1+ra)-1+
A2* (1+ra)A2* (1+ra)-2+
2+ A3*
A3* (1+ra)-3+
(1+ra)-3+
A4* (1+ra)-4+
-4
A4* (1+ra)
(A5+Vr)*(1+ra)-5
Se compara valoarea investitiei cu avantajul net cumulat. Anul care depete valoarea investiiei
constituie termenul de recuperare.
-I+
Ai*(1+ra)-i
+Vr*(1+ra)-i

RIR

Unde: RIR rata intern de rentabilitate; VAN Valoarea actual net; Vr Valoare rezidual

141

6.4. Studiu de caz

Oferim, n cele ce urmeaz, un exemplu de calcul pentru indicatorii de
evaluare a investiiei ntr-un proiect informatic.
Enun

Avantaje
poteniale

La o societate comercial se nlocuiete sistemul

informatic existent cu un altul nou. Aceast substituie
constituie subiectul unui proiect informatic ce se va derula pe
parcursul unei luni.
Avantajele ce rezult din acest proiect sunt evaluate
din urmtoarele informaii financiare:
1. creterea ritmului de tratare a clienilor cu 10%, n
condiiile unei rentabiliti de 17%;
2. scderea cheltuielilor informatice n CA cu 1.1%;
3. cifra de afaceri dinaintea proiectului este de 450000$;
4. valoarea investiiei se ridic la suma de 75000$;
5. valoarea rezidual a proiectului nlocuit este de
15000$;
6. rata de actualizare aferent perioadei de analiz este
de 8%;
7. durata de evaluare a proiectului este de 5 ani;
8. valoarea rezidual a proiectului nou este de 10000$.
Avantajele poteniale ale proiectului informatic de
evaluat sunt structurate n tabelul 6.4., iar rezultatul evalurii
eficienei i oportunitii n tabelul 6.5.

Tabel 6.4. Ipoteze de lucru

Explicaii
Cifra de afaceri precedent
Creterea ritmului de tratare a clientilor
Rata economii la cheltuieli informatice (%)
Rentabilitate/profitabilitate general (%)
Recuperri din vechiul proiect
Investiie proiect nou
Rata de actualizare (primii 2 ani)
Rata de actualizare (urmatorii 3 ani)
Durat de evalure proiect (ani)
Rata de crestere a cifrei de afaceri
Valoare rezidual

%/$
Valori
450000
10%
1.10%
17%
15000
75000
8%
7%
5
3%
10000

142

Tabel 6.5. Indicatori de eficien

Explicatii
Valoare investitii
Recuperari din proiectul vechi
Valoare reziduala
Calcul avantaje proiect
Profit suplimentar
Economii cheltuieli
Total avantaje
Rata de actualizare
Factor de actualizare
Avantaje nete actualizate
Avantaje nete actualizate cumulate
Durata de recuperare a investitiei
Valoarea actuala neta
Rata interna de rentabilitate
Valoare investitie neta
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
IRR
Comentariu:

%/$
Anii
Valori 1
2
75000
15000

10000
7650 7650 7880 8116 8359 8610
5445 5445 5608 5777 5950 6128
13095 1309513488138921430924739
8% 8% 8% 8% 8%
93% 86% 79% 74% 68%
1212511564110281051816837
1212523689347174523562071
5 ani
x
2071
-60000
13095
13488
13892
14309
24739
9.18%

Din indicatorii calculai rezult c numai din

avantajele obinute din realizarea substituiei sistemului
informatic se justific oportunitatea derulrii proceseului
investiional.

Bibliografie
[1] Belanger, T.C. (1995) Successful Project Management, American Management
Association, USA
[2] Hayes, E.M. (1989) Project Management, CRISP, Publication, Inc., California
[3] Lewis, J.P. (2000) The Project Managers Desk Reference, McGraw-Hill, New York
[4] Lientz, B.P., Rea, K.P. (1999) Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace
Professional Publishing, San Diego, CA, USA
[5] Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. (2001) Project Management in
Practice, John Wiley & Sons, Inc., New York
[6] Muan, G. (1999) Evaluarea programelor sociale, Fundaia Internaional de
Management, Bucureti

143

[7] O.E.C.D. (f.a.) Methods and Procedures in Aid Evaluation, f.l.

[8] Oprea, D. (2001) Managementul proiectelor, Editura Sedcom Libris, Iai
[9] Project Management Institute (1996) A Guide to the Project Management Body of
Knowlwdge, USA
[10] Rutman, L., Mowbray, G. (1983) Understanding Program Evaluation, Sage
Publications, f.l.
[11] Sages Group, Project Management.Manual, Government of Romania, DEI, f.l.

144

CAPITOLUL VII
APRECIEREA
CALITII
ORGANIZAIE
Produsele
organizaiilor

Abordri
referitoare la
calitate

PRODUSELOR

INFORMATICE

NTR-O

Orientarea de baz a tuturor sistemelor dintr-o

organizaie const n a furnizarea de "produse" de calitate. n
funcie de sistemul la care ne referim, "produsele" pot
mbrca forme diferite, cum sunt: semifabricate, produse
finite, servicii, lucrri, produse informatice, rapoarte,
informaii, cunotine, proceduri de control, decizii,
obiective, tactici, strategii etc.
Exist dou abordri referitoare la evaluarea calitii
produselor informatice. Prima face trimitere la evaluarea
calitii tuturor resurselor informatice care particip la
exploatarea unui produs informatic [7]. Cea de-a doua, are n
atenie calitatea propriu-zis a produsului informatic,
calitate care se poate aprecia prin raportare la standarde de
calitate i modele speciale [1].

7.1. Evaluarea de ansamblu a calitii produselor informatice

Aprecierea de
ansamblu

Aprecierea calitii produselor informatice prin

raportare la calitatea resurselor ce concur la buna exploatare
a acestora constituie o sarcin deosebit de complex, urmare
a naturii diferite a resurselor. n fapt, se ajunge la o apreciere
de ansamblu a gradului de satisfacere a utilizatorului(lor)
produsului informatic prin simpla inventariere a unor
beneficii la care acesta/acetia se ateapt, ntre care
enumerm:
- Economie de timp. O aplicaie n orice domeniu de
activitate, trebuie s aduc utilizatorului o economie
de timp comparativ cu varianta neinformatizat a
prelucrrilor de date sau cu o alt aplicaie;
- Automatizarea procedurilor. Utilizatorul se ateapt
din partea unei aplicaii s se generalizeze conceptul
de prelucrare automat a datelor, cu o intervenie
minim din partea sa;
- Ameliorarea schimburilor de date (client-server).
Un beneficiu major pentru utilizatorul unei aplicaii

145

Calitatea
produselor
informatice

Caracteristici
de apreciat la
produsele
informatice

informatice const n rezolvarea problemelor de

circuit informaional i de transfer oportun a datelor
ctre diveri ali utilizatori;
- Calitatea documentelor obinute. Automatizarea
procedurilor de tratare a datelor i mbuntirea
schimbului de date au ca efect obinerea de
documente n timp real n condiiile limitrii
anumitor erori de prelucrare i a unor forme atractive
de prezentare. Toate acestea au ca beneficiu creterea
calitii documentelor concomitent cu o gestiune
eficient a acestora;
- Calitatea rezultatelor muncii. Utilizarea unui produs
informatic trebuie s aib ca beneficiu principal un
nivel ridicat al rezultatelor muncii att pentru fiecare
utilizator n parte, ct i la nivelul organizaiei;
- Apariia de noi servicii. O organizaie care
implementeaz aplicaii informatice poate constata
c trebuie s-i reproiecteze activitile, concomitent
cu crearea de noi posturi sau servicii;
- Atuuri n faa concurenei. Din punctul de vedere al
gestiunii orice investiie ntr-un produs informatic
atrage dup sine avantaje competitive sporite
comparativ cu o alt organizaie ale crei investiii n
domeniul tehnologiilor informatice sunt mai reduse.
n ceea ce privete calitatea "produselor" generate de
sistemul informatic sunt avute n vedere urmtoarele aspecte:
a. calitatea propriu-zis a produselor-informatice;
b. calitatea exploatrii echipamentelor;
c. calitatea documentaiei;
d. calitatea activitii de formare a utilizatorilor de
soft.
Referitor la calitatea programelor informatice trebuie
analizate i apreciate urmtoarele caracteristici:
rezistena la utilizri periculoase;
controlul salvrilor;
interfee prietenoase;
neafiarea de erori;
conformitate cu caietele de sarcini;
existena procedurilor de reluare;

146

Caracteristici
de apreciat la
exploatarea
echipamentelor

Caracteristici
de apreciat la
calitatea
documentaiei

Caracteristici
de apreciat la
calitatea
resurselor
umane

Relaia cauzefect
(Arborele
Ishikawa)

instrumente de control i reluare.

Aprecierea calitii exploatrii echipamentelor se
poate realiza prin calculul unor indicatori, cum sunt:
fiabilitate;
securitate;
orar de exploatare;
timp de rspuns;
respectarea prioritilor n lansarea cererilor.
Calitatea documentaiei se poate aprecia avndu-se n
vedere urmtoarele caracteristici:
redactarea orientat ctre aplicaie;
coerena i corespondena cu programul informatic;
completitudinea;
integrarea n program;
actualizarea n conformitate cu versiunea curent.
Calitatea resurselor umane implicate n exploatarea i
ntreinerea programului informatic se poate aprecia prin:
numrul personalului format;
eficiena formrii;
ajutorul posibil de obinut la cerere;
implicaiile organizaionale ca urmare a formrii
personalului;
planificarea activitii de formare;
controlul regulat al competenelor.
Aprecierea resurselor informatice implicate n
exploatarea unui produs informatic se poate reda sub forma
relaiei cauz-efect, n care efectul const n satisfacerea
cerinelor pentru care a fost proiectat aplicaia (calitatea la
nivel global), n timp ce calitatea programelor, a exploatrii
echipamentelor, a documentaiei i a formrii personalului,
reprezint cauzele. Sintetic aceste relaii cauz-efect se
reprezint n figura 7.1.

147

Beneficii

Calitatea programelor

Numrul personalului format

Eficiena formrii
Ajutor posibil de acordat la
cerere
Implicaii organizaionale ca
urmare a formrii personalului
Planificarea activitii de formare
Controlul
competenelor

Beneficii

regulat

Redactarea orientat ctre

aplicaie-problem
Coerena i corespondena
cu programul
Completitudinea
Integrarea n program
Actualizarea
n
conformitate cu versiunea
curent

al

Satisfacerea cerinelor pentru care a fost proiectat aplicaia

Beneficiile pentru gestiune

Economie de timp
Automatizarea
procedurilor
Ameliorarea
calitii
schimburilor clientserver
Calitatea
documentelor
Calitatea
rezultatelor muncii
Apariia de noi
servicii
Atuuri
n
faa
concurenei

Rezistena la utilizri periculoase

Controlul salvrilor
Interfee prietenoase
Lipsa erorilor afiate
Conformitate cu caietele de
sarcini
Proceduri de reluare
Instrumente de control i reluare

Calitatea
exploatrii
echipamentelor
Fiabilitate
Securitate
Orarul de exploatare
Timpi de rspuns
Respectarea prioritilor n
lansarea cererilor

Calitatea activitii de formare Documentaia

a utilizatorilor
Figura 7.1. Aprecierea gradului de satisfacere a utilizrii unei aplicaii
Prelucrare dup Arborele de satisfacere a utilizatorilor a lui Ishikawa [7].

Atingerea
beneficiilor
ateptate

Metoda
Woroniak de
Cap Sesa

Toate aspectele enumerate n figura 7.1. urmresc

asigurarea exploatrii aplicaiilor din organizaii n scopul
atingerii beneficiilor ateptate exprimate n termeni de
productivitate, rentabilitate i indicatori de gestiune a
informaiilor.
Este posibil ca aceast evaluare descriptiv a calitii
produselor informatice s fie completat prin metode i
tehnici complementare, cum ar fi de exemplu metoda M.
Woroniak de Cap Sesa [7], ce const n formarea de grupuri
de utilizatori care s-i noteze o serie de atribute din cele
prezentate mai sus i s le urmreasc pe parcursul fiecrei
tranzacii, iar n final s atribuie un punctaj de evaluare.
Aceste rezultate vor ajuta echipa de programatori s-i
adapteze aplicaia (produsul-program) n scopul creterii
gradului de satisfacere al utilizatorilor i, n acelai timp, s

148

mbunteasc calitatea software-lui.

Iat un exemplu de gril de evaluare posibil de utilizat
n aprecierea gradului de satisfacere a utilizatorilor unei
aplicaii pentru domeniul financiar-contabil [8].
Tabel 7.1. Gril de evaluare a calitii exploatrii
FIA DE EVALUARE A CALITII
EXPLOATRII (FECE)
ABC
Produs pentru contabilitate i gestiune

Satisfacerea utilizatorilor

FB

B
100

Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Opiune / Modul

Observaii

Tranzacii
Contabil
Liste
Service
Configurri
Salarii
Mijloace fixe
Satelit
Venituri Cheltuieli
Casa
TOTAL

70

ianuarie
75
80
100
75
90
0
100
85
15
50
67

Nelivrat

40

Apreciere lunar
februarie Tendin
85
100
90
80
55
20
100
90
25
75
72

Not: Reprezentarea grafic a punctajelor obinute de fiecare modul n cele dou luni
de analiz se prezint n figura 7.2.

Calitatea exploatarii exprimata in puncte pentru fiecare modul

120

Puncte

FB

100

100
85
75

80
B
S

80

100

100
80
90
55

Contabil
2

Liste
3

Service
4

Configurari
5

Salarii
6

67

25
15

20
Tranzactii
1

72
50

40
20

75

85

75

60

90

100

90

Mijloace
fixe

Satelit
8

Venituri
Cheltuieli

Casa
10

TOTAL

ianuarie

75

80

100

75

90

100

85

15

50

67

februarie

85

100

90

80

55

20

100

90

25

75

72

Module

Figura 7.2. Evaluarea calitii exploatrii aplicaiilor

149

Serii de
indicatori

Timpul de
rspuns pe
tranzacie

Numr de
incidente

n figura 7.1. se prezint o serie de indicatori de

evaluare a calitii exploatrii echipamentelor, care pot fi
extini pentru obinerea unei imagini de ansamblu asupra
calitii exploatrii aplicaiei. n aceast serie de indicatori
ncadrm: timpul de rspuns; numrul de incidente; numrul
de erori; numr de erori nedetectate la timp; calitatea
interfeelor.
Timpul de rspuns pe tranzacie. Valoarea acestui
indicator depinde de o serie de factori ce in de calitatea
aplicaiei, numrul de aplicaii cu care se lucreaz la un
moment dat, performanele echipamentului de lucru, calitatea
echipamentelor, procedurile de detectare a unor date
introduse necorespunztor etc.
n sens larg, pentru o aplicaie, el corespunde timpului
mediu pe tranzacie, iar pentru echipamente ar corespunde
intervalului de timp ntre momentul n care serverul primete
o tranzacie i momentul n care transmite un rspuns. Prin
timpul de rspuns la aciunile unui utilizator se nelege
timpul n care utilizatorul tasteaz Enter i momentul n care
primete un rspuns pe ecran, la imprimant sau pe suportul
de memorie.
Numrul de incidente n exploatarea aplicaiei. Prin
incident nelegem acele erori aprute n afiarea i
imprimarea rezultatelor, ntreruperea programului, blocarea
programului, resetri de funcii i de stri i alte
comportamente neprevzute n exploatare etc. Acest indicator
relev eficiena msurilor de ntreinere i de corectare dup
implementarea produsului-program. Contorizarea acestor
incidente se face pentru a calcula o rat a incidentelor (Ri)
prin raportarea numrului de incidente la numrul de ore de
funcionare sau la numrul de tranzacii efectuate.
Ri =

Numrul
erorilor

Nr .incidente
100
Nr .cazuri

Numrul erorilor n exploatarea aplicaiei. Erorile

sunt semnalate cu ajutorul programelor de control i sunt
colectate ntr-o baz de date. n aceast categorie intr erori
ce pot s apar la scriere, erori de calcul (prin program), erori
n prelucrri de date i informaii. Un rol important pentru
evitarea acestora l au programele de detectare, restriciile
ataate datelor (prin proceduri) i modul de prezentare a

150

interfeei fa de utilizator. i n acest caz se poate calcula o

rata a erorilor (Re) dup formula de mai jos:
Re =

Gestiunea
echipamentelor

Calitatea
beneficiarului
de echipamente
informatice

Nr .erori
100
Nr .cazuri

Erorile pot fi analizate pe surse de origine, pe tranzacii

sau n ansamblul lor, dar n toate cazurile pun n eviden
probleme de organizare, de concepere i programare.
Gestiunea eficient i raional a echipamentelor din
dotarea unei organizaii presupune inerea sub control a
sistemului informatic prin aciunile tehnice necesare
furnizrii de servicii n bune condiii pentru utilizatori. n
principiu, aceste aciuni constau din intervenii directe ale
specialitilor pentru a asigura:
1. (re)iniializarea sistemului (sistemelor);
2. programarea sarcinilor i stabilirea prioritilor;
3. controlul modului de ndeplinire a sarcinilor;
4. localizarea cazurilor critice i sesizarea serviciilor
speciale n a le rezolva;
5. supervizarea Intranet-ului;
6. gestiunea proteciei echipamentelor;
7. operaii de arhivare;
8. gestiunea consumabilelor;
9. proceduri de salvare i gestiunea copiilor;
10. simulri de situaii critice i intervenii pentru
limitarea consecinelor.
Atunci cnd apare problema evalurii echipamentelor
informatice trebuie s avem n vedere poziia pe care ne
situm la momentul efecturii acesteia, i anume:
1.
cumprtor;
2.
utilizator a echipamentelor;
3.
supervizor de activiti;
4.
evaluator de active/ntreprindere intern sau
extern.

Not: n cele ce urmeaz vom exemplifica situaia de utilizator i cea de supervizor

de activiti. Pentru acestea, exist un ansamblu de indicatori grupai astfel: indicatori de
calitate, indicatori de activitate (exploatare curent), indicatori de rentabilitate, indicatori de
capacitate i indicatori de asigurare a funcionrii (prin prisma cheltuielilor pe care le
presupune) [7].

151

Tabel 7.2. Sinteza indicatorilor de evaluare a echipamentelor dintr-o organizaie

Grupa
Indicatori
Indicatori de calitate
Disponibilitate
Timp de rspuns
Rata respectrii sarcinilor planificate
Securitate
Indicatori de exploatare
Numr de tranzacii
Timpi CPU*
Volumul schimburilor
Numrul terminalelor cuplate
Numrul posturilor de lucru
Numrul paginilor/documentelor editate
Timpul de utilizare a echipamentului
Indicatori de rentabilitate
Costul/linie editat
Costul/tranzacie
Costul/secunde timp CPU
Costul/ora de utilizare
Costul puterii instalate (MIPS** - GIPS - TIPS)
Costul/secund de (tele)comunicaii
Indicatori de capacitate
Putere instalat (MIPS)
Numr de posturi de lucru
Numr de terminale
Numr de microcalculatoare
Rata de ocupare a unitii centrale
Capacitatea/vitez de transmisie/comunicaii
Orarul de funcionare
Indicatori
privind Cheltuieli cu amortizarea
cheltuielile de funcionare Cheltuieli de ntreinere
Cheltuieli necesare lucrului n reea
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli cu consumabilele
Cheltuieli cu energia
Alte cheltuieli
*CPU - Unitatea Central de Prelucrare; **MIPS - Mega Instruciuni Pe Secund

A. Indicatori de calitate
Principalii
indicatori

Aa cum am vzut n tabelul 7.2. sunt inclui n

categoria indicatorilor de calitate urmtorii:
1. Disponibilitate;
2. Timp de rspuns;
3. Rata respectrii sarcinilor planificate;
4. Protecia;
5. Ali indicatori.

152

Disponibilitate

Disponibilitatea presupune calculul ratei de

disponibilitate ca raport ntre timpul de funcionare al
echipamentului i timpul pe care ar trebui s-l acopere un
echipament ntr-o anumit perioad. Acesta se poate msura
la nivel de unitate de prelucrare (microcalculator, unitate
central, terminal) pe baza unor nregistrri continue a
timpilor de lucru i a timpilor n care echipamentele nu au
putut fi utilizate din cauza unor defeciuni tehnice i nu a
unor situaii critice nregistrate ca urmare a
erorilor
constatate la soft). n aceast categorie intr defeciuni ale
imprimantei, decuplri ale reelelor, operaiuni euate ca
urmare a lipsei spaiului de manevr pentru aplicaii diverse
etc. Pentru evaluarea disponibilitii echipamentelor se
folosete fia de mai jos.

Tabel 7.3. Gril de evaluare a disponibilitii echipamentelor

Fi de evaluare echipament
Calitate disponibilitate (FEECD)

Interval lucru
minute
De la
La

Activitate

Total
minute

..

I. TOTAL ZI

Tip echipament:
Loc de munc:
Salariat:
Data nregistrrii:
Interval pan
Descriere
- minute
pan
De la
La

Persoan
interveni
e

Total
minute

..

II. TOTAL ZI

III. Rata disponibilitii III=(I/(I+II))*100= IV. Rata indisponibilitii IV=100-III=

.
Semnturi:
ntocmit,
Predat informaii,
Primit informaii,
Not: Se raporteaz I i II pentru agregare

Not: n urma acestor nregistrri, prin agregarea informaiilor obinute se poate

calcula o rat medie la nivel global.
Timpul de
rspuns

Timpul de rspuns este timpul necesar pentru a primi

un rspuns la o cerere formulat. Acesta se evalueaz pe
fiecare tranzacie i depinde de urmtorii factori:
a.tipul tranzaciei;
b. gradul de ncrcare al echipamentului;
153

c. perioada n care se face tranzacia;

d. numrul de posturi de lucru deservite etc.
Un asemenea indicator servete n cel puin dou
locuri: la evaluarea performanelor de lucru cu echipamentul
i la evaluarea modului de organizare a sarcinilor de lucru pe
sistem, se exprim n secunde i se poate urmri cu ajutorul
unei fie organizate ca n tabelul 7.4.
Tabel 7.4. Gril de evaluare a disponibilitii echipamentelor
Tip echipament:
Loc de munc:
Salariat:
Data nregistrrii:

Fi evaluare echipament
Calitate - timp rspuns (FEECT)

Activitate
..

Ora nregistrrii
6 7 8 9 10

11

12

18

19

20

21

Numr de secunde (I)

Numr de tranzacii (II)
Timp petrecut n ateptare (III= I*II)
Costul ateptrii (IV) = III*(Cost salarii pe or + Amortizare pe or + )/(60*60)
Semnturi:
ntocmit,
Predat informaii,
Primit informaii,
Not: Se raporteaz I i II pentru agregare

Rezultatele acestei fie se pot reprezenta grafic ca n figura 7.3.

Timp de raspuns operatie post de lucru xxx
12

Secunde

10
8
6
4
2
0
6

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Ora din zi

Figura 7.3. Reprezentarea grafic a timpului de rspuns

Rata respectrii
sarcinilor
planificate

Rata respectrii sarcinilor planificate (RRSP) este

un indicator specific prelucrrilor pe loturi, cnd se fac
anumite planificri de prelucrare a lor. Prin intermediul lui se
evalueaz modalitatea de ncadrare n plan. Nencadrarea n

154

planificator presupune decalarea prelucrrilor, care au drept

consecin ntrzieri n ndeplinirea sarcinilor i costuri
suplimentare. Acest indicator se calculeaz dup relaia de
mai jos:
Numar _ de _ sarcini _ decalate
RRSP = 100
100
Numar _ de _ sarcini _ planificate
Protecia
echipamentului

Protecia echipamentului presupune identificarea

riscurilor ce pot s apar i stabilirea msurilor de combatere
a acestora. Evaluarea riscului pentru echipamentele
informatice se realizeaz, n principiu, pe baza unui
chestionar, aa cum se prezint n fia de mai jos:

Tabel 7.5. Gril de evaluare a proteciei echipamentelor

Fi de evaluare echipament
Echipament:
Calitate Protecie (FEECP)
Descriere :
Data evalurii:
Evaluare risc:
Punctaj obinut
Slab (0-7) Mediu (8-15) Ridicat (16 - )
Riscuri evaluate
Sub-cazuri
Oprirea unitii centrale pe durata unei ore
Oprirea
serviciului
clieni
Activitate general
Efecte neglijabile
Oprirea unitii centrale pe mai mult de 2 sptmni
Fatal
Foarte scump
Scump
Puin sesizabil
Cheltuieli informatice
Mai mult de 10% din CA
ntre 2-10% din CA
Mai puin de 2% din CA
Sistem de exploatare
Intern
Extern ameliorat n
interior
Standardul
dezvoltatorului
Consecinele erorilor
Externe i majore
Externe i minore
Slabe
Sisteme conversaionale ncruciate
Mai mult de 10
ntre 5-10
155

Punctaj
2
1
0
3
2
1
0
2
1
0
2
1
0

2
1
0
3
2

Fi de evaluare echipament
Calitate Protecie (FEECP)

Echipament:
Descriere :
Data evalurii:
ntre 1-5
0

1
0

Dispersia sistemelor ncruciate

1 site
2-3 site-uri
dispersate

2
1
0

3-4 zile
12-24 ore
nesemnificativ

2
1
0

Durata refacerii prelucrrilor dup o oprire de 6 ore

Refacerea dup o eroare

Lung
Rapid i
identificat
Total
Semnturi:

ntocmit,

Predat informaii,

uor

de

1
0

Primit informaii,

CA Cifra de afaceri

B. Indicatori de exploatare
Principalii
indicatori

Numr de
tranzacii

Conform celor prezentate n tabelul 7.2. n aceast

categorie de indicatori ncadreaz:
- Numr de tranzacii;
- Timpi CPU;
- Volumul schimburilor;
- Numrul terminalelor cuplate;
- Numrul posturilor de lucru;
- Numrul paginilor/documentelor editate;
- Timpul de utilizare a echipamentului.
Indicatorul numr de tranzacii se refer la cte
tranzacii de un anumit tip sunt iniializate i finalizate ntr-un
interval de timp. Timpii CPU se refer la performanele
unitii centrale de prelucrare i se extrag din documentaiile
tehnice ale echipamentelor. Dei se pot face msurtori
tehnice de specialitate, de cele mai multe ori se accept
aceste valori. Volumul schimburilor sau transferurilor dintre
diferite puncte de lucru legate n reea poate fi exprimat n
Mb sau Gb, precum i n numr de fiiere, numr de
tranzacii transferate etc.

156

Cum se
procedeaz ?

Pentru aceti indicatori se poate utiliza o fi special

conceput, cum este cea din tabelul urmtor.

Tabel 7.6. Gril de evaluare a exploatrii

Tip echipament:
Loc de munc:
Salariat:
Data nregistrrii:
Ora (intervalul) nregistrrii
8 9 10 11 12 19 20

Fi de evaluare echipament
Exploatare Global (FEEET)

Activitate
..

6 7
Numr de tranzacii pe or (I)
Volumul schimburilor (II)
Numrul terminalelor cuplate (III)
Numrul posturilor de lucru (IV)
Numrul paginilor editate (V)
Timpul de utilizare a echipamentului
(VI)
Semnturi:
ntocmit,
Predat informaii,

21

Primit informaii,

Not: Se raporteaz I-VI pentru agregare

C. Indicatori de rentabilitate
Principalii
indicatori

Atunci cnd cunoatem cheltuielile necesare

funcionrii n bune condiii a sistemului informatic va fi uor
de calculat setul de indicatori specifici rentabilitii. Aceast
sarcin de calcul a indicatorilor de rentabilitate impune
determinarea volumului de activitate concretizat n numr de
linii editate, numr de tranzacii, costul pe secund CPU,
costul pe or de utilizare/funcionare etc.

D. Indicatori de capacitate
Principalii
indicatori

Capacitatea echipamentelor constituie un domeniu n

continu transformare, datorit progresului tehnic i
procesului de actualizare continu a echipamentelor existente
ntr-o ntreprindere. n aceast categorie sunt inclui
urmtorii indicatori:
Putere instalat (MIPS)
Numr de posturi de lucru
Numr de terminale
Numr de microcalculatoare

157

Zi

 Rata de ocupare a unitii centrale

Capacitatea/vitez de transmisie/comunicaii
Orarul de funcionare
Not: n condiiile utilizrii pe scar larg a micro-informaticii i a adaptrii la
progresele tehnice nregistrate n domeniu, considerm c este necesar s se lucreze cu aceti
indicatori actualizai momentului evalurii, deoarece acest lucru permite comparabilitatea n
timp a indicatorilor de capacitate.

E. Indicatori de funcionare
Principalii
indicatori

La nivelul directorului de serviciu informatic se poate

ine o eviden pe fiecare categorie de cheltuieli la care se
adaug cota parte din cheltuielile generale. Fia de evaluare
valoric se prezint mai jos.

Tabel 7.7. Gril de evaluare a funcionrii

Director serviciu:
Sef compartiment:
Data nregistrrii:

Fi evaluare echipament
Cheltuieli de Funcionare Total
FEECFT

Activitate
..

10

11

Zi
12

29

30

31

Zi

I. Cheltuieli cu amortizarea
II. Cheltuieli de ntreinere
III. Cheltuieli necesare lucrului n
reea
IV. Cheltuieli cu personalul
V. Cheltuieli cu consumabilele
VI. Cheltuieli cu energia
VII. Alte cheltuieli
VIII. Cota cheltuieli generale
IX. Total cheltuieli
Semnturi:
ntocmit,
Predat informaii,
Not: Se raporteaz I-IX pentru agregare

Important

Primit informaii,

Dac se opteaz pentru varianta proiectrii unui produs

informatic propriu, G. Davis propune evaluarea riscului pe
care l presupune o astfel de variant pe patru paliere:
utilizatorii, informaticienii, domeniul aplicaiei i sistemul int spre care se dorete a se ajunge [2].

158

Tabel 7.10. Tabel de evaluare a riscului de dezvoltare a aplicaiilor n interiorul

ntreprinderii
Not

Timp necesar dezvoltrii

(n ore)

- 20

20 - 100

100 200

Mai
mult de
200

Numr de ani necesari dezvoltrii

Mai puin de
1 an
Mai puin de 1

1 - 2 ani

Mai mult de
50%

Intre 25 i
50%

Mai mult
de 2 ani
3 sau mai
multe
Mai puin
de 25%

Facultativ

Foarte util

Esenial

Puine

Medii

Multe

Favorabil
Favorabil
Nu
Nu

Indiferent
Indiferent
Parial

Ostil
Ostil
Da
Da i n
volum
mare
Da.

Bun

Limitat

Bun

Limitat

Bun

Limitat

Fr
experien
Fr
experien
Fr
experien

Numr de compartimente sau servicii avute

n vedere
Dac se folosete deja o aplicaie pe
domeniul respectiv care s acopere parial
domeniul
Produsul-program este esenial n relaia cu
utilizatorii?
Produsul-program va duce la schimbri
organizaionale?
Atitudinea utilizatorilor?
Atitudinea efilor de servicii utilizator
Se realizeaz mai multe proiecte
Presupune achiziia de echipamente noi?

Presupune achiziia de produse informatic

sau limbaje de programare noi?
Experiena utilizatorilor n informatic
Competena utilizatorilor n domeniul
abordat
Competena informaticienilor n domeniul
abordat

Nu

7.2. Standarde i modele de calitate pentru produsele informatice

Studii,
standarde i
modele

Primele studii de evaluare a calitii produselorprogram au fost realizate de J.A. Mc Call, P.K. Richards,
G.F. Walters [5], de B.W. Boehm, J.R. Brown, M. Lipow,
G.J. Mac-Leod, M.J. Merit [1], de J.M. Gogue, R. Fey [4] i
de J. Forse [4].
La aceste studii li se adaug standardele i diferitele
modele pentru calitatea produselor informatice [9]. Calitatea
produselor informatice i a procesului de obinere a acestora
este definit de dou aspecte: conformitatea i mbuntirea
calitii, pentru fiecare dintre ele existnd corespondene n

159

planul calitii aa cum se prezint n tabelul 7.11.

Tabel 7.11. Modaliti de abordare a calitii produselor informatice
Produs
Proces

Standardul ISO
9001

Alte standarde

Definiia
calitii
produselor
informatice
Atributele
calitii dup
Mc Call

Factori calitativi

Conformitate
ISO 9126

mbuntirea calitii
Cea mai bun practic

ISO 9001
SQA

CMM5
SPICE
BOOTSTRAP

Este cunoscut faptul c Organizaia Internaional de

Standarde se ocup cu elaborarea de standarde n domeniul
gestiunii calitii. Pentru domeniul dezvoltrii i ntreinerii
produselor informatice cel mai aplicat standard este ISO
9001.
IEEE dispune de propriul Standard de Asigurare a
Calitii (SQA). Astfel, CMM este cel mai cunoscut model de
mbuntire a calitii proceselor, prin utilizarea a 5 niveluri.
La rndul lor, SPICE i BOOTSTRAP reprezint, de
asemenea, modele de mbuntire a calitii proceselor.
n IEEE Glossary of Software Engineering
Terminology, calitatea produselor informatice este definit
ca fiind gradul n care un sistem, o component sau un
proces ntlnete clientul sau necesitile utilizatorului sau
ateptrile acestuia.
J.A. Mc Call [5] face distincie ntre dou categorii de
atribute pentru aprecierea calitii produselor informatice, i
anume: atribute de nivel nalt sau factori calitativi i atribute
de nivel redus sau criterii de calitate. Diferena dintre factorii
calitativi i criteriile de calitate const n aceea c primii sunt
atribute externe i pot fi msurate indirect, n timp ce
criteriile de calitate pot fi msurate obiectiv sau subiectiv.
n categoria factorilor calitativi intr:
a) Aspecte operaionale:
Corectitudine Face ce doresc?
Siguran Este sigur n utilizare?
Eficien Se poate utiliza pe echipament ct se poate de
bine?
Securitate Asigur securitatea accesului la date?

5 Capability Maturity Model.

160

Criterii de
calitate

Utilizabilitatea Poate fi utilizat?

b) Aspecte revizioniste:
Uor de ntreinut (mentenabilitatea) Se pot fixa erorile
i pot fi eliminate;
Uor de testat (testabilitatea) Poate fi testat?
Flexibilitate Poate fi modificat?
c) Aspecte de tranziie:
Portabilitate Poate fi utilizat pe un alt echipament?
Reutilizabilitatea Poate fi utilizat o parte sau integral n
alt program?
Interoperabilitatea Poate fi folosit ca interfa cu alt
aplicaie?
Dup aceeai autori, criteriile de calitate sunt
urmtorii:
Asigurarea accesului pentru verificarea conformitii
programelor i datelor cu standardele i alte cerine;
Asigurarea accesului pentru control i protecia
programului i datelor;
Acurateea calculelor i rezultatelor;
Comunicarea facil pe baza standardelor minimale n
domeniu;
Finalitate;
Comunicativ;
Concis;
Consecven n utilizarea simbolurilor;
Date comune conform standardelor,
Tolerana la erori;
Eficien n utilizare;
Extensibilitate;
Generalitate;
Independen de echipamente;
Modularizare;
Operaionalitate;
Auto-documentare;
Simplicitate;
Independena de softul sistemului;
Memorarea eficient;
Trasabilitatea;

161


Standardul ISO
9126

Scopurile SQA

Uor de folosit la instruire.

Mai recent, prin intermediul standardului ISO 9126,

intitulat Software Quality Characteristics and Metrics, s-a
stabilit un set de caracteristici pentru definirea calitii
produselor informatice. Pentru fiecare caracteristic exist
aa-numite sub-caracteristici, ceea ce ar corespunde, dup Mc
Call, la criteriile de calitate. Iat care sunt acestea:
a. Funcionalitate, cu sub-caracteristicile:
Oportunitate, adic capacitatea unui produs informatic s
pun la dispoziie un set adecvat de funcii pentru sarcini
specifice i pentru obiective utilizator;
Acuratee;
Interoperabilitate;
Securitatea accesului i la atacuri externe.
b. Siguran, cu sub-caracteristicile:
Maturitate;
Tolerana la defecte;
Recuperabilitate.
c. Utilizabilitate, cu sub-caracteristicile:
Uor de neles;
Uor de nvat;
Uor de operat;
Atractiv utilizatorului;
d. Eficiena, cu sub-caracteristicile:
Comportamentul n timp;
Eficiena utilizrii resurselor;
e. ntreinere, cu sub-caracteristicile:
Capacitatea de a fi analizat i diagnosticat;
Modificabilitate;
Stabilitate n urma modificrii;
Testabil;
f. Portabilitate, cu sub-caracteristicile:
Adaptabil;
Instalabil;
Co-existen cu alte produse informatice;
nlocuire.
Scopurile asigurrii calitii produselor informatice
(SQA - Software Quality Assurance) sunt:
162

Sarcina
personalului n
asigurarea
calitii
Esena SQA

Condiii ale
SQA

Standardul 730
al IEEE

Modelul CMM

1. de a mbunti calitatea produselor informatice prin

monitorizarea corespunztoare lor i a procesului de
elaborare;
2. de a garanta respectarea total a procedurilor i
standardelor pentru produse informatice i pentru
procesul de elaborare;
3. de a garanta c orice nepotrivire la produs, la proces
sau la standard este semnalat pentru a fi eliminat.
Este important s notm c personalul care se ocup cu
asigurarea calitii produselor informatice (SQA) nu este
responsabil cu producerea unor produse de calitate, ci cu
supravegherea, auditarea i furnizarea acestor rezultate
departamentului de proiectare i conducerii.
n esen, se realizeaz o evaluare a modului n care
produsele program rspund la funciile definite prin
intermediul caietelor de sarcini i a actualizrilor realizate de
ctre beneficiari de comun acord cu dezvoltatorii de produse
informatice n etapa de predare, verificare, implementare i
ntreinere. Astfel, este posibil s apar conflicte de interese
ntre personalul SQA i alte categorii de personal, n special
cel de la dezvoltare, care doresc s fac fa termenelor i s
expedieze produsele, n timp primii relev problemele
serioase de calitate, care presupune amnarea expedierii. De
obicei, opinia personalului SQA triumf.
Condiiile eseniale pentru ca SQA s poat fi atins
sunt:
Este esenial ca top managementul s fie angajat n acest
proces;
Personalul SQA trebuie s fie independent de ceilali
angajai;
Personalul SQA trebuie s fie condus de specialiti
competeni din punct de vedere tehnic i judicioi.
Standardul 730 al IEEE ofer un cadru de lucru pentru
coninutul Planului de Asigurare a Calitii n dezvoltarea
produselor informatice. Prin standardul 983 al IEEE se
completeaz standardul 730. Planul SQA descrie modul n
care calitatea produselor informatice poate fi evaluat, prin
intermediul unor factori obiectivi sau subiectivi.
Un proiect care nu se bazeaz pe o nelegere exact a
proceselor prin care i dezvolt propriul produs informatic
163

Structura
CMM

este de ateptat s realizeze un produs de calitate inferioar.

Acest fapt se verific pentru proiecte mari, care implic muli
oameni i care produc sisteme software complexe.
Modelul de Capacitate este un model pentru
dezvoltarea software create de catre SEI (Institutul de
Inginerie Software) la Universitatea Carnegie Mellon i
furnizeaz fundamentele pentru stabilirea unor procese
efective de dezvoltare a software-ului astfel nct s pun n
prim plan implementarea practicilor necesare pentru a
construi procese efective. Acest model descrie principiile i
practicile care subliniaz maturitatea proceselor de elaborare
a produselor informatice n termenii unei evoluii de la
procese haotice, spontane, la procese software organizate.
Structura global a modelului de capacitate pentru
produse informatice (The Capability Maturity Model) este
descris de M.C. Paulk [6] n figura 7.4.
Niveluri de maturitate

Procese cheie

Capacitatea
procesului

Caracteristici comune

Scopuri

Implementare/
Instituionalizare

Caracteristici comune

Activiti sau
infrastructur

Figura 7.4. Structura CMM

Cele 5 niveluri
ale CMM

Tot modelul de capacitate stabilete un set de criterii

publice descriind caracteristicile unor organizaii software
mature. Aceste criterii pot fi folosite de organizaii pentru ai mbunti propriile procese de dezvoltare i meninere a
software-ului sau de organizatii comerciale sau
guvernamentale pentru a evalua riscurile legate de proiectele
software ale unei anumite companii. La baza modelului de
Capacitate stau cinci niveluri, care sunt prezentate n tabelul
7.12.
Nivelurile sunt proiectate astfel nct nsuirile
164

nivelurilor inferioare s furnizeze progresiv fundamente mai

trainice pentru construirea celor superioare. Aceste cinci
niveluri sunt denumite niveluri de maturitate astfel nct la
fiecare nivel organizaia capt o capacitate distinct.
Tabel 7.12. Nivelurile de maturitate
Nivelul
Explicaii
1. INIIERII

2. RELURII

3. DEFINITIV

Procesul software este caracterizat instantaneu si ocazional, chiar

teoretic. Puine procese sunt definite si succesul depinde de eforturile
individuale.
Este nivelul la care se lucreaz fr proceduri formalizate, proiecte
de plan sau costuri estimate. Multe aspecte sunt ignorate sau uitate.
Procesul de dezvoltare a produselor informatice este caracterizat ca
fiind ad-hoc.
Performanele acestui nivel se pot mbunti prin: cereri adresate
conducerii, planificarea proiectrii produselor informatice, urmrirea
i adaptarea proiectului de produs informatic, subcontractarea
gestiunii pariale a produsului informatic, asigurarea calitii
produsului informatic, gestiunea configurrii produselor informatice.
Principala deosebire fa de nivelul inial const n aceea c acum
se pune accent pe controlul planurilor de abordare, ceea ce determin
ca angajamentele s fie fondate. Din experienele precedente,
organizaia are controlul asupra costurilor, planurilor, modificrilor
solicitate, ceea ce determin mai devreme sau mai trziu repetarea
succesului precedent.
Introducerea de noi instrumente, dezvoltarea de noi tipuri de
produse i schimbrile majore din organizaie atrag dup sine noi
riscuri la acest nivel.
Soluiile pentru a trece la urmtorul nivel sunt: focalizare asupra
organizrii proceselor, definirea proceselor organizate, programarea
instructajelor, integrarea produselor informatice pentru conducere,
proiectarea produciei de produse informatice, coordonarea
intergrupuri i inspectarea atent a proceselor.
La acest nivel procesul de dezvoltare i ntreinere este
documentat, standardizat si integrat, ca parte component n
organizaie.
Organizaia a realizat o fundamentare solid a proceselor i poate
s lanseze noi soluii care s mbunteasc calitatea produselor
informatice.
Trecerea la nivelul urmtor se realizeaz printr-o gestiune a
proceselor cantitative i printr-o gestiune a calitii produselor
informatice.
Toate proiectele utilizeaz o versiune aprobat a procesului
165

Nivelul

Explicaii
software standard al organizatiei, pentru dezvoltarea i meninerea
software-ului.

4. CONTROLULUI
TOTAL

5. OPTIMIZRII

Nivelul iniierii

Nivelul relurii

La acest nivel datele cantitative sunt colectate i analizate pe baza

unor proceduri speciale. Toate procesele sunt sub control iar atenia
poate fi ndreptat att ctre prezent (pentru calitatea proceselor n
derulare), ct i spre viitor (pentru mbuntirea proceselor viitoare).
Se fac msurtori detaliate ale procesului de obinere a
prodususului informatic i ale calitii acestuia.
Trecerea ctre urmtorul nivel presupune: prevenirea defectelor,
gestiunea tehnologiei, gestiunea schimbrii proceselor.
mbuntirea continu a procesului este realizat prin feedback
cantitativ al procesului i din aplicarea ideilor si tehnologiilor
inovatoare.
Datele cumulate de la nivelul precedent stau la baza lurii
deciziilor de mbuntire a calitii produselor informatice, ceea ce
va conduce la o anumit optimizare de moment.

La nivelul 1 (iniierii) nu exist o ncercare sistematic

de definire a proceselor asociate cu dezvoltarea produsului
informatic. O organizaie poate fi caracterizat ca avnd
procese ad-hoc sau chiar haotice. n mod tipic organizaia
opereaz fr proceduri formalizate, neexistnd mecanisme
manageriale care s asigure urmarea procedurilor. Mijloacele
nu sunt bine integrate n proces sau nu sunt aplicate uniform.
Schimbarea controlului este, n general, logic iar
managementul general nu este contient sau nu nelege
problemele-cheie n procesele software. Dac proiectele au
succes, faptul se datoreaz mai degrab eforturilor unei
echipe dedicate trup i suflet pentru organizaie, dect
capacitii organizatorice ale acesteia.
La nivelul 2 (relurii) aa cum se observ i din
tabelul precedent, se insist pe dezvoltarea practicilor
efective de management din cadrul proiectelor. La acest nivel
organizaia a stabilit metode de control al proiectului, cum
sunt: managementul proiectului, supravegherea, asigurarea
produciei i controlul modificrilor. Trebuie reinut faptul c
puterea unei organizaii provine din experiena acesteia din
activiti similare, dar trebuie reinut i c aceasta trebuie s
fac fa unor riscuri noi. Neajunsurile care apar constau n
faptul c organizaia are probleme de calitate frecvente i
166

Nivelul definitiv

Nivelul
controlului total

Nivelul
optimizrii

Durata fiecrui
nivel

PSP - Modelul
CMM pentru
societi mici

Principii CMM
i PSP

duce lips de soluii ablon pentru mbuntiri.

La nivelul 3 (definitiv) procesele standard sunt definite
pentru ntreaga organizaie i ajustate pentru folosirea n
cadrul proiectelor individuale. La acest nivel, organizaia a
pus bazele examinrii procesului i definirii metodelor de
mbuntire a acestora.
La nivelul 4 (controlului total) se stabilesc obiectivele
cantitative ale calitii att pentru procese, ct i pentru
produs, prin utilizarea de msurtori corespunztoare. Acest
lucru presupune ca la nivelul controlului s existe un set de
msurtori ale calitii i ale productivitii. Prin urmare, este
necesar existena unei baze de date cu rezultatele
msurtorilor.
La nivelul 5 (optimizrii) se pune accentul pe
mbuntirea continu a procesului prin inovare tehnologic
i prin analiza costurilor i a beneficiilor proceselor
alternative. n acest stadiu organizaia dispune de
instrumentele necesare pentru a identifica elementele cele
mai slabe din proces i pentru a lua msurile necesare
mbuntirii proceselor i produselor informatice, n scopul
atingerii unui optim al calitii acestora.
Din punct de vedere al efectelor, ceea ce intereseaz
este durata fiecrui nivel i costurile aferente. n acest sens
exist studii [9] care pun n eviden o durat de pn la doi
ani pentru fiecare nivel, ceea ce presupune un cost anual ntre
500 i 2000 de USD pe salariat. Rata intern de rentabilitate a
unui asemenea proiect a fost de 500%, ceea ce nseamn c la
un dolar investit n mbuntirea calitii produselor
informatice se economisesc 5 dolari.
Trebuie menionat i c pentru societi mici, Institutul
de Inginerie Software (SEI), de la Universitatea Carnegie
Mellon a pus la punct un model simplificat al CMM numit
Personal Software Proces (PSP), care const n trei niveluri:
1. stabilirea unor baze de msurtori (ca de exemplu,
timp de elaborare i defecte gsite);
2. estimarea timpului necesar i a calitii;
3. mbuntirea performaelor.
Principiile de baz ale CMM i PSP constau n
cunoaterea proceselor, msurarea performanelor i
mbuntirea aciunilor pe baza datelor colectate i a

167

BOOTSTRAP
i SPICE

Arborele noncalitii

msurtorilor efectuate.
BOOTSTRAP i SPICE sunt alte dou modele
similare CMM-ului, i se folosesc:
1. BOOTSTRAP pentru evaluarea separat a
maturitii pe fiecare practic n parte. Caracteristica
principal este aceea c toate rezultatele sunt
colectate ntr-o baz de date de baz astfel nct este
posibil compararea acestora cu alte organizaii.
2. SPICE reprezint o iniiativ internaional ce a
devenit ulterior standardul internaional ISO/IEC
155404 (Software Process Improvement and
Capability dEtermination). Prin acest standard se
delimiteaz procese de gestiune, client-furnizor i de
proiectare. Pentru fiecare dintre ele determinndu-se
o maturitate.
Un alt model apreciere a calitii produselor
informatice este arborele cauzelor non-calitii costruit de
ctre J.L. Peaucelle [7], prin care se sintetizeaz cauzele care
conduc la diminuarea calitii produselor informatice.

Figura 7.5. Arborele cauzelor non-calitii produselor-program

168

Cauzele noncalitii

n figura 7.5. sunt prezentate ase grupe de cauze care

conduc la non-calitate n realizarea produselor informatice:
1. Formularea greit a necesitilor, care nseamn c:
Utilizatorii importani nu au fost consultai;
Utilizatorii nu au fost nelei;
Nu au fost abordate cazurile rare;
Nu s-au neles aspectele economice;
S-a minimalizat instabilitatea necesitilor.
2. Validarea necesitilor prost analizate, cu referire la:
Lipsa acordului din partea utilizatorilor vizai;
Redactarea cu lipsuri a caietelor de sarcini;
Lipsa examinrii consecinelor n plan organizaional;
Grbirea utilizatorilor n luarea deciziilor.
3. Programarea, ce privete:
nelegerea greit a cerinelor de programare;
Stil de programare confuz;
Specificaii prea sintetizate;
Structuri de date neadecvate;
Validarea modulelor cu erori;
Documentaie necorespunztore;
Integrare nereuit a modulelor.
4. Tehnologia, cu neajunsuri generate de:
Instrumente informatice nestpnite de informaticieni;
Arhitectura neadaptat a echipamentelor;
Limbaj de programare neadecvat;
Structurarea proast a produsului informatic.
5. ntreinerea n timp a produsului informatic de ctre
dezvoltator, datorat lipsei:
Documentaiei actualizate;
Gestiunii versiunilor;
Testelor naintea difuzrii versiunilor.
6. Standarde cu referire la:
Lipsa verificrii coerenei cu organigrama;
Lipsa testrii cu volume reale de date;
Lipsa testrii ergonomice;
Testarea parial a documentaiei;
Testarea parial a securitii.

169

Important

n msura n care se elimin asemenea cauze n

activitile de dezvoltare a unui produs informatic, exist
anse foarte mari s se obin un produs informatic de
calitate.

Bibliografie
[1] Boehm, B.W., Brown, J.R., Lipow, M., Mac-Leod, G.J., Merit, M.J. (1978)
Caracteristics of Software Quality, Ed. North Holland Publishing Company
[2] Davis, G., Olson, M., Ajenstat, J., Peaucelle, J.L., Systeme d'information pour
management, Economica, Paris, 1986
[3] Forse, J. (1989) Qualimetrie des Systemes Complexes. Mesure de la Qualite du Logiciel,
Les Editions dOrganisation, Paris
[4] Gogue, J.M., Fey, R. (1983) La gestion de la qualite administrative et informatique, Les
Editions dOrganisation, 1983.
[5] Mc Call, J.A., Richards, P.K., Walters, G.F. (1977) Factors in Software Quality,
Volume I, II and III, US Rome Air Development Center, Reports NTIS AD/A-049 014,015,
055, National Technical Information Services, US Department,
[6] Paulk, M.C. (1994) Capability Maturity Model, Addinson-Wesley
[7] Paucelle, J.-L. (1990) La gestion informatique, Les Editions dOrganisation, Paris
[8] ugui, Al. (2003) Produse informatice generalizate pentru domeniul financiar-contabil,
Editura CECCAR, Bucureti
[9] Vliet, H. (2000) Software Engineering. Principles and Practice, John Wiley & Sons,
New York

170

Bibliografie general

1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.

Airinei, D., (2002) Depozite de date, Editura Polirom, Iai

Andone, I. .a. (2001) Dezvoltarea sistemelor inteligente n economie. Metodologie
i studii de caz, Editura Economic, Bucureti
Awad, M.E. (1996) Building Expert Systems, West Pub. Co.
Baines, A. (1998) Using Information Technology to Facilitate Organisational
Change, Work Study, vol. 47, nr. 2/1998, MCB University Press
Belanger, T.C. (1995) Successful Project Management, American Management
Association, USA
Bergeron, H., (1998), Les tableuax de bord pour rendre compte de la performance:
tipologie et determinants, Association Francaise de Comptabilite, Performances et
comptabilite, Vol. 1, Anjou, p. 554-567.
Bodea, C. .a. (2002) Handbook of Project Management, Editura Economica,
Bucureti
Boehm, B.W., Brown, J.R., Lipow, M., Mac-Leod, G.J., Merit, M.J. (1978)
Caracteristics of Software Quality, Ed. North Holland Publishing Company
Boisvert, Ch. (1988) Une analyse comparative des preoccupations de gestion des
responsables des systemes dinformation, These HEC, Montreal
Boyle, D. (1992) Handbook of Management, Gower-UK
Bran, P. (1995) Economica valorii, Ed. Economic, Bucureti
Chockron, M., Reix, R. (1987) Planification des systemes dinformation et strategie
de lentreprise, Revue Francaise de Gestion, Jan.-Fev.
Davis, G., Olson, M., Ajenstat, J., Peaucelle, J.L., Systeme d'information pour
management, Economica, Paris, 1986
Denning, P. J., Metcalfe, R.M., (eds) (1997), Beyond calculation. The Next Fifty
Years of Computing, Copernicus, Springer-Verlag, New York
Dodescu, G. (1987) Informatica, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti
Dumitriu, F. (2001) Sistemul informaional contabil n ntreprinderea modern,
Editura Junimea, Iai
Ftu, T. (2001), Informatic de gestiune, Note de curs, Universitatea Al. I. Cuza,
Iai
Ftu, T. .a. (1998), Sisteme de operare, Editura Pro Juventute, Focani
Forse, J. (1989) Qualimetrie des Systemes Complexes. Mesure de la Qualite du
Logiciel, Les Editions dOrganisation, Paris
Fotache, M. (2004) Managementul cunoaterii, Note de curs, An univ. 2003-2004,
Iai
Georgescu, M. (2002) Piaa n tranziie. Tranziia n pia, Sedcom Libris, Iai
Gogue, J.M., Fey, R. (1983) La gestion de la qualite administrative et informatique,
Les Editions dOrganisation, 1983.
Goian, M. (1995) Introducere n management, Ed. SEDONA, Timioara
Grenier, C., Bonnebouche, J. (1998) Systme dinformation comptable, Foucher,
Paris

171

25.
26.
27.
28.
29.
30.

31.
32.
33.
34.
35.

36.
37.
38.

39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.

Harrington, H.J. (1991) Business Process Improvement, McGrow Hill, New York
Hayes, E.M. (1989) Project Management, CRISP, Publication, Inc., California
Hussain, D., Hussain, K.M. (1984) Information Ressource Management, Irwin
Kern, H., Galup, S., Nemiro, G., IT Organization, Prentice Hall, PTR
Kolb, F., Herman, A. (1990) Informatique et organization, Les Editions
dOrganisation, Paris
Kraemer, K.L., King, J.L., Dunkle, D.E., Lane, J.P. (1989) Managing Information
Systems Change and Control in Organizational Computing, Jossey Bass Publishers,
San Francisco
Laudon, C. K, Laudon, P. J. (2000) Management information systems. Organization
and Technology in the Networked Enterprise, 6th edition, Prentice Hall
Lauzel, P., Teller, R., Contrle de gestion et budgets, 7e dition, Sirey, Paris
Lewis, J.P. (2000) The Project Managers Desk Reference, McGraw-Hill, New
York
Lientz, B.P., Rea, K.P. (1999) Guide to Successful Project Management, Harcourt
Brace Professional Publishing, San Diego, CA, USA
Malone, T., Smith, S. (1984) Tradeoffs in designing organisations: implications for
new forms of human organizations and computer systems, Center for Information
Systems Reaserch, Massachusset Institute of Technologies, march
Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. (2001) Project
Management in Practice, John Wiley & Sons, Inc., New York
Muan, G. (1999) Evaluarea programelor sociale, Fundaia Internaional de
Management, Bucureti
Mc Call, J.A., Richards, P.K., Walters, G.F. (1977) Factors in Software Quality,
Volume I, II and III, US Rome Air Development Center, Reports NTIS AD/A-049
014,015, 055, National Technical Information Services, US Department,
Merigot, J.-G. (1992) Quest-ce-que lentreprise?, Encyclopdie du management,
Tome I, Vuibert
Mintzberg, H. (1982) Structure et dynamique des organisations, Les Editions
dOrganisation, Paris
O.E.C.D. (f.a.) Methods and Procedures in Aid Evaluation, f.l.
OBrien, J.A. (1999) Management Information Systems. Managing Information
Technology in the Internetworked Entreprise, McGraw-Hill, Boston
Oprea, D. (1999) Analiza i proiectarea sistemelor informaionale econimice,
Editura Polirom, Iai
Oprea, D. (2001) Managementul proiectelor, Editura Sedcom Libris, Iai
Oprea, D., Airinei, D., Fotache, M. .a. (2002) Sisteme informaionale pentru
afaceri, Editura Polirom, Iai
Paucelle, J.-L. (1990) La gestion informatique, Les Editions dOrganisation, Paris
Paulk, M.C. (1994) Capability Maturity Model, Addinson-Wesley
Project Management Institute (1996) A Guide to the Project Management Body of
Knowlwdge, USA
Rosenfeld, R.H., Wilson, D.C. (1998) Managing Organizations, 2nd Edition,
McGraw-Hill

172

50. Rutman, L., Mowbray, G. (1983) Understanding Program Evaluation, Sage

Publications, f.l.
51. Sages Group, Project Management.Manual, Government of Romania, DEI, f.l.
52. Tardugno, A., DiPasquale, T., Matthews, R. (1999) IT Services: Costs, Metrics,
Benchmarking, and Marketing, Prentice Hall, PTR
53. Turban, E. (1996) Information Technology for Management, Wiley&Sons
54. ugui, A. (2002) Necesitatea utilizrii tehnologiilor informaionale n activitile
profesionitilor contabili din Romnia, n volum la Congresul CECCAR, Bucureti,
septembrie.
55. ugui, Al. (2000) Inflaia. Concepte, teorii i politici economice, Editura
Economic, Bucureti
56. ugui, Al. (2001) Externalizarea serviciilor din ntreprindere n condiiile
extinderii Internet-ului, n volumul Sesiunii tiinifice, ASEM, Chiinu
57. ugui, Al. (2003) Produse informatice generalizate pentru domeniul financiarcontabil, Editura CECCAR, Bucureti
58. ugui, Al., ugui, I. (2002) Profesionitii contabili nu pot rmne indifereni la
evoluiile din domeniul tehnologiilor informaionale, n Contabilitatea, Expertiza i
Auditul Afacerilor, Nr. 4/2002
59. ugui, I. (2002) Contabilitatea fluxurilor de trezorerie, Editura Economic,
Bucureti
60. Vliet, H. (2000) Software Engineering. Principles and Practice, John Wiley &
Sons, New York
61. Walker, G. (2001) IT Problem Management, Prentice Hall, PTR
62. Wegmann,G. (2000) Les tableaux de bord strategiques: une instrumentation du
contrle de gestion strategique. Concepts, Instrumentation et Enquete, Association
Francophone de Comptabilite, Metz.
63. Zaharie, D. .a. (2001) Sisteme informatice pentru asistarea deciziei, Editura
DualTech, Bucureti

173

INDEX
Comunicare, 42
Context managerial, 27
Control-evaluare, 38
Coordonare, 37
Costuri informatice, 100

4 valuri IT, 14
A
Achiziia aplicaiilor, 62
Achiziia echipamentelor, 62
Act managerial, 28
Activiti informatice, 79
Adaptabilitate, 32
Adaptare, 14
Administrarea creativ, 45
Administratorul de sistem, 106
Adoptarea deciziei, 28
Analist de sistem, 106
ANDA, 5, 140, 141
Antrenare, 36
Aprecierea de ansamblu, 145
Arborele Ishikawa, 147, 148
Arhitecturi organizaionale 21, 48
ASP, 120
ATM, 18, 70, 71
Avantaje outsourcing, 122

D
Decizii IT, 139, 140
Definirea produciei, 46,
Denning, 7
Deschidere, 14
Dezavantaje outsourcing, 124, 125
Digitizare, 23
Director de proiect, 138
Disponibilitate, 153
Documentaii, 115, 116, 117
Drucker, 27
E
Eastman Kodak, 119
Echipamente, 108
e-CRM, 120
EDI/EFT, 65
Etapele gestiunii resurselor IT, 104, 107, 108,
113, 117
Exploatare, 88
Exploatarea aplicaiilor, 62
Exploatarea echipamentelor, 61
Externalizarea serviciilor IT, 75, 119
Externalizarea serviciilor, 75

B
BAN, 8,11,
Bergeron, 129,
Boehm, 159
Boisvert, 76
BOOTSTRAP, 160, 168
C
Calitate servicii, 100
Calitatea informatice, 159, 160,
Calitatea produselor informatice, 145, 146
Calitatea sistemelor, 128
Caracteristici ntreprindere, 13
Card inteligent, 70
Cauzele non-calitii, 169
Cea mai bun pratic, 160
Cercertare-dezvoltare, 45
Cercetare aplicativ, 46
Cercetare fundamnetal, 46
Cercetare pur, 46
Ciberspaiu, 7, 9, 10, 11
Circuite informaionale, 40
CMM, 160, 164, 167,
Compartiment, 49
Competena, 101

F
Financiar-contabil, 47
Flexibilitate, 13, 31
Flux informaional, 40
Fluxuri de bani, 22
Fluxuri de date, 22
Forme de comunicare, 43
Forse, 159
Funcia comercial, 48
Funciile managementului, 32
Funciile sistemului informaional, 41
Funciune informatic, 75
G
Gzduire WEB, 121
GED, 18

174

Generaii de calculatoare, 8
Gestiune electronic a documentelor, 18
Gestiune informatic, 58
Gestiunea echipamentelor, 151
Gestiunea intrrilor, 66
Gestiunea proceselor, 131
Globalizare, 14, 73
Grup managerial, 73,

Lauzel, 13
M
Management informatic, 58
Management, 26
Management-Buget, 52
Management-Excepii, 54
Management-Obiectiv, 56
Management-Plan, 50
Management-Produs, 54
Management-Proiect, 55
Management-Rezultate, 51
Managementul proiectelor, 139
Mc Call Criterii de calitate, 161
Mc Call Factori de calitate, 160, 161
Mc Call, 159, 160
Merigot, 12
MERIT, 6
Metcalfe, 7
Micro-sistem, 9
Mintzberg, 80
Model arhitectural clasic centralizat, 82
Model regional-descentralizat, 83
Munca managerului informatic, 59
Munca oamenilor, 22
Muncitori sintetici, 24

H
HelpDesk, 89, 94, 120
I
Implicaii manageriale, 29
Indicatori de calitate, 152
Indicatori de capacitate, 157
Indicatori de exploatare, 156,
Indicatori de funcionare, 158
Indicatori de rentabilitate, 157
Indicatori, 150, 152
Influene outsourcing, 122, 123, 124
Informatic centralizat, 80
Informatic descentralizat, 83
Informaii, 30, 114
Inteligen artificial, 18, 113
Interaciune niveluri, 68
Interconectivitate, 14
Interes antagonist, 30
Internet, 17, 18
Internet, 65, 72

N
Neteconomie, 22
Niveluri ale ciberspaiului, 9, 10
Niveluri de gestiune, 61, 63, 64, 65, 66
NREN, 65
Numr de tranzacii, 156
Numr incidente, 150
Numrul erorilor, 150

ntreprindere inteligent, 15,

ntreprindere pe WEB, 19
ntreprindere tradiional, 73
ntreprindere virtual, 16, 19, 20
ntreprinderea modern, 12
Intreprinderea, 12
ntreprindere-celul, 20
ntreprinderi gata modernizate, 16, 17
Inventariere resurse IT, 104, 108, 113, 117,
ISO 9001, 160
ISO 9126, 160, 162
IT, 5, 73
Ives, 60

O
OBrien, 14
OCR, 17,
Olson, 60
Organizare structural, 48
Organizare, 35
Organizaie IT, 89
Outsourcing, 119, 122
P
Particulariti ntreprinderi virtuale, 21
Paulk, 164
PC-on-chip, 9

L
LAN, 8, 10
Lanul valoric, 19

175

Soft, 110
Specialitii DI, 47
SPICE, 160,168
Spirala cercetare-IT, 16
SQA, 160, 163,
Standarde i modele, 159
Standardizare, 128
Standardul IEEE 730, 163
Stil managerial, 33
Strategia organizaiei, 100
Structura de concepie, 49
Structur DI, 88
Structura organizaiei, 100
Structuri de baz, 79
Structuri derivate, 79, 85
Structuri informatice derivate, 85
Studii/proiecte, 88
Subordonare informatic, 76, 77
Superautostrad informaional, 10
Suport tehnic, 121
Support tehnic, 88

Peaucelle, 61, 69, 168

Personal, 47
Planificare, 32
Planificarea informatic, 62
Post informatic, 75
Previziune, 33
Previziuni informatice, 12
Proceduri informaionale, 41
Producia, 46
Produs informatic, 110
Produse finite, 27
Produsele organizaiilor, 145
Programatorul, 105
Proiect informatic caracteristici, 139
Proiect IT, 139
Proiect, 138
Prosumator, 22
Protecia echipamentului, 155
PSP, 167
R
RASDAQ, 19, 20
Rata de actualizare, 141
Rata respectrii sarcinilor planificate, 154
Repartizare sarcini, 67
Resurse financiare, 114
Resurse informatice, 104, 138
Resurse umane, 105
Resurse, 29
Resursele organizaiei, 104
Reea virtual, 20
Reele, 8, 11
Roboi, 24
Robotic, 15
ROF, 49
Rolul managerului informatic, 60

T
Tablou de bord caracteristici, 126
Tablou de bord Clasificare, 129, 130
Tablou de bord definiie, 126, 127
Tablou de bord Etape, 128
Tablou de bord funcii, 127
Tablou de bord idei de baz, 136, 137
Tablou de bord IT, 132
Tablou de bord utilizare, 130
Tabloul de bord managerial, 44
Tablouri de bord, 104
Talia ntreprinderii, 101
TBM, 44
Tehnologie informaional, 5, 17
Tehnologii n ateptare, 64
Tehnologii poteniale, 18, 19,
Teller, 13
TIC, 17
Timp de rspuns, 150, 153

S
Sarcini informatice, 31
Schem personal, 105
SCM, 121
Securitate reele, 121
Selectare structuri, 99
Servicii WEB, 122
Sistem informatic, 12, 40, 89
Sistem informaional, 22
Sisteme de management, 50
Sisteme multimedia, 18
SNCDD, 19

U
Unitatea de procesare tranzacii, 89, 93
Unitatea de servicii client, 89, 98
Unitatea de servicii reelistice, 89, 95,
Unitatea de support tehnic, 89, 90

176

V
Valuri IT, 14
Viitorul ntreprinderii virtuale, 23
W
WAN, 8,10
Woroniak de Cap Sesa, 148,

177