INTRODUCERE

Activitile unei organizaii pot fi realizate doar prin eforturile combinate ale
membrilor si. Relaia dintre organizaie i membrii si este guvernat de motivaia acestora
din urm pentru munc i de satisfacia care deriv din ea. De aceea managerul trebuie s
neleag cum s antreneze personalul s coopereze i s-i direcioneze performanele ctre
atingerea obiectivelor i scopurilor organizaiei. Motivarea oamenilor trebuie fcut n aa fel
nct ei s munceasc de bun voie i s fie eficieni.
Dac motivaia se prezint ca o structur psihic funcional care asigur corelaia
motivului cu contextul social, un mecanism psihic ce transform presiunea generat de motive
n atitudini i comportamente concrete, direcionate spre scop, motivarea desemneaz strategia
de aciune asupra individului sau grupului pentru a-l determina s acioneze ntr-un anumit fel.
Motivaia nu este comportamentul nsui i nu este performana. Motivaia
influeneaz aciunea i conine forele interne i externe ce guverneaz alegerea unei anumite
modaliti de aciune. n psihologia organizaional nu se vorbete de motivaie la modul
abstract, ci raportat la comportamentul organizaional. Din perspectiv ontologic,
comportamentul organizaional se definete ca fiind acel comportament care este facilitat de
organizaie, produs de organizaie i valorizat ca atare de ctre organizaie i membrii si
(Batman i Organ, 1986). Se poate spune despre un individ c dispune de un comportament
motivat atunci cnd el se afl ntr-o stare tensional, energizant, direcionat n scopul
folosirii ei adecvate.
Comportamentul motivat apare astfel ntr-o dubl ipostaz: a) reprezint o cauz a
aciunii oamenilor i b) constituie un mijloc prin care oamenii sunt ajutai pentru a se putea
centra pe realizarea scopului. Gradul de realizare a scopului reprezint parametrul fundamental
de determinare a prezenei sau a absenei comportamentului motivat.
Studiul motivaiei este centrat pe urmtoarea ntrebare: de ce au oamenii o anumit
comportare ntr-o anumit situaie? Se observ c oamenii aleg un anumit curs al aciunii,
prefer o anumit aciune n dauna alteia i continu aciunea aleas, de multe ori pe o
perioad lung de timp, ntmpinnd dificulti i probleme. Din acest punct de vedere,
motivaia poate fi descris ca o cauz a direciei i persistenei aciunii individului.
Dar o motivaie pentru munc este strns dependent de natura climatului
organizaiei respective. Acest lucru nseamn c un climat motivant poate s satisfac o serie
de trebuine, de la cele mai obinuite la cele superioare.
Am optat pentru a aborda problematica motivaiei i a climatului organizaional n

mediul militar, tem complex i de o perpetu actualitate, date fiind particularitile ce

definesc cele dou variabile, coninutul, dinamica i impactul lor asupra felului cum angajaii
unor astfel de structuri percep satisfacerea anumitor trebuine de ordin profesional, material,
social.
Muli autori au surprins caracteristicile definitorii ale motivaiei, tendinele i
practicile de optimizare a tehnicilor i metodelor de motivare specifice cadrului militar
instituionalizat, n sperana c vor trezi interesul celor implicai.
Ca obiectiv general, studiul de fa i-a propus realizarea unei sinteze teoretice i
analiza studiilor aplicative referitoare la caracteristicilor motivaiei pentru munc i la
particularitile climatului organizaional n general i n contextul particular oferit de o
organizaie militar.
Obiectivele specifice ale acestei lucrri se refer la:

evaluarea percepiei climatului organizaional la personalul dintr-o organizaie

evaluarea motivaiei pentru munc la personalul dintr-o organizaie militar;

evidenierea asocierii dintre percepia climatului organizaional i motivaia

militar;

pentru munc la personalul dintr-o organizaie militar.

n plan intern armata prezint caracteristicile unei mari organizaii birocratice
(specializare i diviziunea muncii, organizare ierarhic, reguli i regulamente, impersonalitate,
dosare i documente scrise, competen, promovare etc).
Specificul ei sub aspect organizaional este dat de principalul obiectiv pe care l are
de ndeplinit. n organizaiile militare pure obiectivul este desfurarea cu succes a activitilor
militare. n organigrama unitii militare vom ntlni subdiviziuni cu rol de coordonare sau de
execuie, precum i subdiviziuni cu rol administrativ. ntre subdiviziuni (compartimente) se
stabilesc relaii formale de autoritate (ierarhic, funcionale i de stat major), de cooperare i
de control. Ponderea cea mai mare o au cele ierarhice i cele funcionale.
Subordonarea necondiionat n raporturile dintre efi i subordonai este riguros
reglementat prin normele ierarhiei, autoritii i disciplinei militare. Aceste raporturi se
stabilesc att n plan formal ct i informal, ultimele fiind spontane, dependente n mare
msur de factori psihologici individuali. ncrctura lor pozitiv sau negativ poate influena
funcionalitatea grupului prin stri tonice sau conflictuale.
Apariia i meninerea unui climat psihosocial pozitiv trebuie exersate nc de la
nceput, prin nelegerea semnificaiei normelor militare, raiunii exigenei, necesitii unitii
de aciune, a coeziunii grupului.

CAPITOLUL I
Organizaia noiuni generale i delimitri conceptuale
1.1. Organizaia delimitri conceptuale
ntlnim organizaii n toate domeniile de activitate industrie, agricultur,
construcii, comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare, cultur etc. ns sfera lor
obiectual nu se limiteaz doar la domeniul economic. n cele ce urmeaz vom recurge la
abordarea organizaiei din perspectiv generic, atingnd aspecte de real semnificaie,
precum comportamentul, structura i cultura organizaional.
Fr a insista mai mult, amintim c fr nelegerea mediului de operare a agenilor
manageriali, pare aproape imposibil de descifrat i conturat personalitatea i comportamentul
acestora.
1.1.1. Cadru general
Potrivit lui Gary Johns, organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii
unor scopuri comune prin efort de grup. (Johns, 1998, p. 4 s.n.). Atunci cnd autorul
afirm c organizaiile sunt invenii sociale, el se refer la faptul c acestea au ca i
caracteristic comun i esenial prezena coordonat a oamenilor (ibidem, s.a.) i mai
puin a lucrurilor. Dar ce nseamn ns realizarea unor scopuri comune prin efort de grup?
Vom ncerca n cele ce urmeaz o explicare a celor dou expresii cheie pentru o nelegere
avansat a conceptului de organizaie.
1. Realizarea scopurilor. Adunarea oamenilor ntr-o organizaie nu este
ntmpltoare; fiecare organizaie fie profit, fie non-profit are un scop bine determinat, iar
oamenii care fac parte din ea urmresc i acioneaz n vederea atingerii acelui scop. ntr-un
sens mai simplist am putea spune c scopul comun al tuturor organizaiilor este supravieuirea,
ns cunoatem suficiente cazuri n care multe companii nu au reuit n acest sens.
Dup cum vom vedea mai trziu, sfera comportamentului organizaional se
preocup tocmai de modul n care o organizaie poate supravieui i, implicit, se poate
adapta la schimbare. Asemeni adaptrii umane, adaptarea organizaional presupune nsuirea
unor comportamente i activiti necesare supravieuirii; inventivitatea (creativitatea) i
flexibilitatea sunt dou trsturi eseniale pentru supravieuire, adaptare i succes n contextul
dinamizant actual.
2. Efortul de grup. Dar, realizarea scopurilor unei organizaii nu se bazeaz pe
efortul disparat, individual al oamenilor ce o compun, ci pe efortul lor coordonat i comun.

Cunoatem foarte bine faptul c o mare parte din munca fizic i/sau intelectual
din cadrul organizaiilor este desfurat de grupuri fie ele echipe permanente sau temporare
de lucru. Mai mult, n mai toate organizaiile se constituie grupuri informale, ca urmare a
faptului c se dezvolt legturi de prietenie, indivizii aliindu-se pentru a putea realiza munca.
Calitatea acestui contact informal sub aspectul comunicrii i al moralului poate avea un
impact puternic asupra ndeplinirii scopurilor. Din acest motiv, o alt preocupare a
comportamentului organizaional este de a-i determina pe oameni s lucreze eficace n
echip.
1.1.2. Comportamentul organizaional
Dup cum probabil ne sugereaz i numele, comportamentul organizaional se
refer la

ntregul set de atitudini i comportamente att ale indivizilor, precum i ale

grupurilor dintr-o organizaie (Johns, 1998, p. 6). Domeniul comportamentului organizaional

studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente, asigurnd astfel capacitatea de a nelege
modul n care ar trebui acestea conduse sau schimbate.
Cei care se preocup de acest domeniu sunt interesai n principal de atitudini
adic de ct de satisfcui sunt oamenii de slujbele lor, de ct sunt de dedicai scopurilor sau
obiectivelor organizaiei, de ct de mult se sprijin promovarea femeilor sau a altor grupuri n
posturi de conducere etc. ntr-un cuvnt, comportamente precum inovarea, cooperarea,
conflictul, resemnarea reprezint arii importante de interes pentru comportamentul
organizaional.
Desigur, comportamentul organizaional intereseaz ntruct se refer la oameni i
la natura uman, preocupndu-ne n acest sens att comportamentele care ne conduc la succes,
ct i cele ce genereaz eecul. Un aspect semnificativ n acest caz este c exist o variabilitate
destul de mare n cadrul comportamentului organizaional. Iar sfera sa privete tocmai
explicarea acestor diferene pentru a putea crete eficiena i eficacitatea organizaional. n
plus, contientizm din ce n ce mai mult faptul c problemele oamenilor stau la baza
succesului sau insuccesului organizaiei; acesta este unul din motivele pentru care se urmrete
pregtirea viitorilor oameni din domeniu.
Iat concluzia unui studiu efectuat de Asociaia American a colilor Universitare
de Afaceri: Cei chestionai din cadrul companiilor au artat o covritoare preponderen a
opiniei c materiile orientate spre comportament ar trebui s primeasc mai mult atenie n
cadrul programei colare. Decanii - ca i profesorii nii - percep o prpastie ntre ct de
multe abiliti <<soft>> i caracteristici personale sunt accentuate n program fa de ct de

multe ar trebui s fie. De asemenea, i se pare cel mai important, ntreprinderile ierarhizeaz
relativ defavorabil absolvenii colilor de afaceri n ceea ce privete fora (sau lipsa acesteia)
abilitilor interpersonale i de leadership (idem, p. 8).
Cercettorii n acest domeniu au czut de acord asupra unui anumit numr de
scopuri privind comportamentul organizaional. Cel mai important dintre acestea vizeaz
prevederea, explicarea i determinarea comportamentului organizaional.
1.1.2.1. Anticiparea comportamentului organizaional
Prezint o importan mrit pentru noi anticiparea comportamentelor celorlali,
att n viaa de zi cu zi, ct i n cadrul organizaiei n care lucrm. Existena noastr este mult
uurat atunci cnd de exemplu putem anticipa cnd prietenii notri devin nervoi, cnd
profesorii notri vor aprecia pozitiv o anumit lucrare sau cnd vnztorii ne spun adevrul
despre un anumit produs.
n cadrul organizaiilor, ns, anticiparea comportamentului organizaional este
de o real importan; anticiparea deciziilor ce vor fi luate, a crerii unui nou produs, a
schimbrii vechilor politici legate de personal etc. ar putea scuti foart mult lume de griji,
nenelegeri sau amnri.
Un comportament care se manifest n mod constant ntr-o organizaie poate fi
anticipat cu mai mult uurin. Dar, chiar i n acest caz, o anticipare empiric, nefondat
tiinific, poate fi eronat (idem, pp. 8-9).
1.1.2.2. Explicarea comportamentului organizaional
Dei s-ar prea c exist similitudini ntre anticiparea i explicarea
comportamentului organizaional, aceste dou aspecte sunt n esen foarte diferite. A explica
un comportament organizaional nseamn n primul rnd a descifra cauza / cauzele ce se afl
la baza acestuia. n cadrul organizaiilor, comportamentul intereseaz n mod special pentru a
putea determina de ce unii oameni sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau
hotri s demisioneze.
De asemenea, pentru o anumit activitate, un comportament anume poate avea mai
multe cauze. Deexemplu, oamenii pot demisiona pentru c nu sunt mulumii de retribuia lor,
pentru c li se aplicun tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele
mai bune soluii la o criz organizaional.
Dar, explicarea comportamentelor organizaionale se poate ngreuna ca urmare

a faptului c pentru anumite ntmplri sau comportamente, cauzele se pot modifica n timp.
1.1.2.3. Managementul comportamentului organizaional
n msura n care un anumit comportament organizaional poate fi prezis sau
explicat, el poate fi controlat i coordonat. Acest fapt nseamn c dac putem nelege de
exemplu - motivele unui serviciu de nalt calitate sau ale unui comportament etic, atunci
putem aciona corect pentru a-l conduce eficace. Dac prevenirea/anticiparea i explicarea
unui comportament constituie analiza, atunci managementului comportamentului constituie
aciunea (idem, p. 10).
1.2. Structura organizaional
1.2.1. Definire i rol; tipologii
Generic, structura unei organizaii cuprinde ansamblul tuturor aranjamentelor
menite s guverneze distribuirea activitilor n rndul membrilor si, precum i coordonarea
eforturilor acestora. n absena unei atare structuri, cei implicai nu ar constitui dect o
adunare oarecare, ntmpltoare de persoane sau n cazul optim un numr de grupuri vag
delimitate, ns nicidecum o organizaie. Cu alte cuvinte, pentru a putea vorbi despre o
organizaie trebuie s putem vorbi mai nti de existena structurii acesteia.
Aspectele cele mai vizibile ale structurii unei organizaii sunt fr ndoial
modul de mprire n secii/departamente, precum i stabilirea cadrului ierarhic al relaiilor de
subordonare.
Cel mai frecvent, aceste componente sunt reflectate n organigrama1 unei
organizaii.
1 - exist, desigur, i alte trsturi structurale ce nu pot fi reprezentate ntr-o
organigram (ex. sistemele informaionale, unele proceduri de coordonare, sesiunile diverselor
comitete etc.).
Organigrama poate fi defnit drept reprezentarea grafic a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice (Nicolescu i
Verboncu, 1999, p. 307 s.n.).
Strns legat de conceptul de structur organizaional este cel de schimbare
structural. Ca proces, aceast schimbare se produce adesea lent, fr zgomot i numai n
anumite sectoare ale organizaiei. Rare sunt cazurile n care schimbarea structurii s afecteze
ntregul organism al unei organizaii. De obicei, schimbarea structural apare pe msur ce
problemele nou ivite sunt reperate, impunndu-se astfel modificarea conveniilor existente n

vederea soluionrii lor.Conveniile structurale nepotrivite pot ngreuna viaa i activitatea

profesional a angajailor i, n acelai timp, pot avea ca rezultat diminuarea eficacitii
organizaiei n ansamblu.
n ceea ce privete tipologia structurilor organizaionale, dou sunt modelele cel
mai frecvent ntlnite i care dein nc o importan ridicat: (1) structurile mecaniciste i (2)
structurile organice
1. Structurile mecaniciste. Aceste structuri preferate de mai toi teoreticienii
clasici sunt mai degrab nalte, au o arie de control ngust, sunt specializate i prezint un
grad crescut de centralizare i formalizare (vezi punctele urmtoare). Prin analogie, organizaia
are structura unui instrument mecanic, fiecare parte servind o funcie separat, dar aflat n
strns coordonare cu celelalte.
2 - de exemplu: redefinirea unui post, nfiinarea unui grup de lucru pentru
rezolvarea anumitor probleme, introducerea unor instruciuni privind consultarea unui grup de
experi etc.
2. Structurile organice. Acestea tind s favorizeze arii mai mari de control,
sunt adeptele descentralizrii, prezint mai puine nivele de autoritate (sunt mai puin nalte
comparativ cu cele mecaniciste), de specializare i formalizare. Prefer flexibilitatea i
comunicarea informal rigiditii i circuitului ierarhic strict. Accentul cade mai degrab pe
relaiile umane.
1.2.2. Caracteristici structurale tradiionale
Fiecare organizaie este unic n privina modului n care recurge la diviziunea
i coordonarea muncii; puine sunt acelea care s aib o structur identic. Totui, teoreticienii
i practicienii n domeniu au czut de acord asupra unor caracteristici comune, pe care le vom
prezenta n cele ce urmeaz:
1. Aria de control. Aceasta reprezint numrul de subordonai supravegheai
direct de un superior ierarhic. Un aspect relevant este acela c, cu ct aria este mai mare, cu
att se diminueaz potenialul de coordonare prin supraveghere direct, adic scznd atenia
pe care supraveghetorul o poate acorda fiecrui subordonat.
2. Plat fa de nalt. Organizaiile plate au puine nivele ierarhice de autoritate,
n vreme ce organizaiile nalte au mai multe. n acest caz, aplatizarea fa de nlimea unei
organizaii devine un indice al diviziunii verticale a muncii. De asemenea, aplatizarea/nimea
sunt legate de aria medie de control.
3. Formalizarea. Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc
sunt detaliate de ctre organizaie. O organizaie excesiv formalizat, va tolera prea puin

variaia n modul n care membrii si se achit de ndatoriri. Formalizarea decurge parial din
natura postului; dar, de obicei, ea decurge din regulile, reglementrile i procedurile pe care
organizaia decide s le implemeteze.
4. Centralizarea. Centralizarea presupune gradul n care puterea decizional
este localizat ntr-o anumit parte a organizaiei. Astfel, n organizaiile puternic centralizate,
deciziile cheie sunt luate de un singur individ, de obicei preedintele. n organizaiile
descentralizate, puterea decizional se disperseaz prin circuitul ierarhic i ntre departamente.
5. Complexitatea. Acesta semnific msura n care organizaiile mpart munca
vertical, orizontal i geografic.
1.2.3. Diviziunea i coordonarea muncii
Diferenele fizice i cognitive ntre indivizi fac ca fiecare s poat efectua
altceva; chiar dac ar fi posibil ca un individ de exemplu s poat face orice, confuzia i
ineficiena ar fi enorme. Din acest motiv mprirea3 muncii se dovedete necesar, existnd
dou dimensiuni fundamentale ale diviziunii sale: vertical i orizontal.
3 - ns doar divizarea nu este suficient, munca trebuind coordonat pentru ca
organizaia s fie eficient.
1.2.3.1. Diviziunea vertical a muncii
Acest tip de diviziune presupune n primul rnd mprirea autoritii pentru
planificare i luarea deciziilor (Johns, 1998, p. 459).
De obicei, diviziunea muncii pe vertical se fundamenteaz pe dou teme cheie:
(1) autonomia i controlul i (2) comunicarea (circuitul informaional) i coordonarea ntre
nivele.
1. Autonomia i controlul. Pe msur ce numrul nivelelor ierarhice scade, se
restrnge i aria de autoritate i de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, managerii au mai puin
autoritate asupra unui anumit numr de probleme. n schimb, o ierarhie mai aplatizat va
mpinge gradul de autoritate mai jos, implicnd mai multe persoane din poziii ierarhice
inferioare n procesul de luare a deciziilor.
2. Comunicarea i coordonarea ntre nivele. Pe msur ce diviziunea pe
vertical avanseaz, comunicarea i coordonarea devin mai dificil de realizat. Cu alte cuvinte,
cu ct crete numrul nivelelor, cu att circuitul informaional este mai defectuos.

4 - ntr-o universitate, de exemplu, diviziunea pe vertical a muncii se

concretizeaz n funcii precum rector, decan, ef de catedr.
5 - un exemplu este cel al armatei Statelor Unite, unde exist dou nivele de
comand: de la general de patru stele la sergent. Un alt exemplu este cel al lanului de
magazine Wal-Mart, care are cinci nivele: de la directori, la efii de magazine.
1.2.3.2. Diviziunea orizontal a muncii
Diviziunea muncii pe orizontal presupune gruparea activitilor de baz ale
organizaiei n posturi i compartimente (idem, p. 460). Criteriul fundamental utilizat l
reprezint ordinea logic a activitilor .
Asemeni diviziunii pe vertical, diviziunea orizontal se fundamenteaz i ea pe
dou teme cheie: (1) proiectarea postului i (2) diferenierea.
1. Proiectarea postului. Proiectarea postului are la baz dou coordonate
principale:simplificarea i standardizarea6. La nivelul diviziunii pe orizontal a muncii putem
ntlni dou modaliti n care i face simit prezena proiectarea postului. Unul ine de faptul
c nici una dintre structurile posturilor nu prezint vreo superioritate intrinsec, fiecare avnd
implicaii n proiectarea postului i n coordonare, traduse prin nevoie redus de supraveghere
ca urmare a faptului c echipele pot lucra n sistem de autoconducere. Cealalt presupune o
divizare mai avansat, n care angajaii sunt specializai pe fiecare din activitile desfurate
de departamente; dei aceast structur ofer posibilitatea unui control mai mare asupra
fiecrei activiti, coordonarea este realizat de o persoan situat deasupra efilor de
departamente.
2. Diferenierea. Pe msur ce organizaiile recurg la o divizare orizontal a
muncii, ele devin din ce n ce mai difereniate. Diferenierea presupune predispoziia
managerilor din departamente separate de a avea viziuni diferite n termeni de obiective, ritm
de lucru i stil de relaii interpersonale (Johns, 1998, pp. 460-461). Dei diferenierea
constituie o consecin necesar a diviziunii muncii pe orizontal, ea accentueaz nevoia de
comunicare ntre departamentele din cadrul organizaiei.
Din cele relatate putem desprinde urmtoarele:
(a) diviziunea orizontal afecteaz puternic

structura postului i, ca atare,

proiectarea/reproiectarea acestuia;
(b) acest tip de diviziune are implicaii puternice asupra gradului necesar de
coordonare;

(c) implicaiile sale se rsfrng i asupra diviziunii verticale, precum i a poziiei

logice n ierarhie a activitii de control.
1.2.4. Compartimentarea
Gruparea activitilor fundamentale pe posturi nu se ncheie aici; secvena
urmtoare este de a grupa posturile pe compartimente, proces ce poart denumirea de
compartimentare i care se afl n centrul activitii de divizare orizontal a muncii. n Figura
1-2 se observ cum pot organizaiile s repartizeze munca pe departamente.
Compartimentarea nu este un proces unic, uniform i acelai pentru toate
organizaiile.
Funcie

de

specific,

arie

de

activitate

obiectivele

organizaiei,

compartimentarea presupune recurgerea la cteva metode de creare a compartimentelor,

fiecare coninnd att avantaje, ct i dezavantaje.
6 - simplificarea se refer la mprirea posturilor n sarcini mai mici, fiecare
angajat urmnd s efectueze o mic parte din ntreaga operaie. Procesul muncii este de
asemenea standardizat; adic secvena efectuat de activiti este aceeai (Muchinsky, 2000,
p. 397).

1.3. Cultura organizaional.

1.3.1. Definirea conceptului de cultur organizaional
1.3.1.1. Cadru general i repere temporale
Dei conceptul de cultur12 organizaional a constituit i constituie nc una
din preocuprile constante ale specialitilor, definirea sa nu este uoar, dup cum vom vedea
mai jos. Dup toate aparenele, interesul pentru acest fenomen s-a declanat n cursul anilor
60, ca o consecin indirect a naltelor performane nipone. O contribuie semnificativ la
augumentarea interesului pentru abordarea culturii organizaionale aparine cunoscuilor T.
Peters i R. Waterman, prin intermediul lucrrii In Search of Excellence (apud Hofstede,
1996, p. 207; Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 401). Lucrarea n sine reprezint un amplu
ansamblu de exemple menite a ilustra legturile dintre caracteristicile culturii organizaionale
i performanele unora dintre cele mai competitive companii din lume.
ntr-o manier informal am putea considera acest fenomen ca fiind stilul,
atmosfera sau chiar personalitatea unei organizaii (Johns, 1998, p. 277). Ea este similar
celei naionale: i are originea n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolund n jurul valorilor

motenite de organizaie de la generaiile anterioare, crend acelai tip de <<subcontient

colectiv>> i influennd n mod decisiv abilitatea sistemului de a se schimba (Huu, 1999, p.
97).

Cultura nsumeaz tradiiile, prezumiile, valorile, credinele i obiceiurile unei

organizaii, exercitnd o influen considerabil att asupra premiselor ce se afl la temelia

deciziilor ct i asupra comportamentelor/actelor managerilor i angajailor. Aceste valori,
credine, ipoteze determin cu alte cuvinte normele, precum i modelele de comportant
specifice unei organizaii.
Cultura reprezint fr doar i poate o variabil social; ea nu este doar o
consecin automat a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaii (Johns, 1998, p.
278). Mai mult, n cadrul unei organizaii pot exista mai multe subculturi, acestea reflectnd
diferenele

existente

ntre

departamente,

diferenele

ocupaionale

sau

cele

de

instruire/educaie. Astfel, fiecare grup i are propriile valori, credine sau ipoteze despre
modul n care ar trebui conceput munca.
Organizaiile eficace sunt cele care reuesc integrarea acestor diferene ntr-o
cultur flexibil, permisiv.
Potrivit O. Nicolescu i I. Verboncu (1999, pp. 404-405), se pot diferenia - sub
aspectul caracteristicilor culturii organizaionale - mai multe tipuri de subculturi, ns
majoritatea specialitilor n domeniu prefer delimitarea acestora funcie de dou criterii
eseniale: apartenena organizatoric i profesia salariailor. Rezult astfel (1) categoria
subculturilor instituionale i (2) categoria subculturilor profesionale .