INTERVENES EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO EM

ORGANIZAES DE SADE PBLICA: UMA EXPERINCIA NO INTERIOR

DO PARAN

RESUMO
No mbito do trabalho, o desempenho pessoal/profissional e produtividade so processos
fortemente interligados, os quais constituem uma cadeia complexa que compreende desde
fatores individuais de motivao, conhecimento e habilidades, at fatores estruturais
referentes ao contexto histrico vivido e as mudanas de valores da sociedade. Cabe ao
psiclogo nas organizaes trabalhar com estratgias que viabilizem a construo das
interaes humanas, visto que as transformaes do mundo do trabalho acarretam diversas
formas de subjetivao e de constituio dos grupos e da sociedade como um todo. O
trabalho apresentado resultado do Estgio Curricular Profissional na rea de Psicologia do
Trabalho, desenvolvido por duas acadmicas de Psicologia da UNICENTRO numa
organizao de sade pblica do interior do Paran no perodo de abril a novembro de
2008. O trabalho objetivou o desenvolvimento de competncias e habilidades profissionais
das acadmicas, assim como tambm visou conhecer e levantar as necessidades existentes
no contexto desta instituio. Quanto a metodologia de trabalho as atividades foram
organizadas com base em leituras e supervises em Psicologia do Trabalho, compostas de
aes no nveis tcnicos e estratgicos, em consonncia com o que se prope atualmente
para a atuao do psiclogo em organizaes. As estratgias utilizadas no local de estgio
eram compostas de encontros com grupo geral de funcionrios; atividades nos setores;
planto psicolgico; Coaching com uma das divises da organizao; acompanhamento da
rotina do Departamento de Gesto de Pessoas; observaes da rotina nos setores;
entrevistas com servidores; participao em rotinas, treinamentos e reunies gerais da
instituio; confeco de mural, caixinhas de sugestes e leituras em Psicologia do
Trabalho. Algumas destas atividades se desenvolveram com maior efetividade enquanto
outras encontraram maiores dificuldades de serem incorporadas na instituio. Contudo,
percebeu-se a necessidade de intervenes que trabalhem as relaes interpessoais no
trabalho visto que essa demanda evidencia-se como uma das prioridades nessa instituio.
Palavras-chave: Estgio Curricular Profissional em Psicologia do Trabalho; Trabalhadores
de Sade Pblica; Organizaes de Sade Pblica.

INTERVENES EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO EM

ORGANIZAES DE SADE PBLICA: UMA EXPERINCIA NO INTERIOR
DO PARAN

Autoras: Rdie Mari da Silva e Simone Salete Longo

Professora Orientadora : Claudia Regina Magnabosco Martins

1. INTRODUO
O trabalho ocupa um papel central na vida das pessoas e fator relevante na
formao da identidade e na insero social das mesmas. Dentro da contextualizao
histrica do trabalho h intensas transformaes em seu papel na sociedade. A literatura da
rea aponta que o Capitalismo estabeleceu um grande marco para estas transformaes,
onde o trabalho passa a ser exaltado como eixo central na vida das pessoas.
De acordo com Borges & Yamamoto (2004), no incio dessa forma de produo o
pensar do trabalhador deveria ser eliminado, pois impedia a produo. Assim, o trabalho
caracterizava-se por atividades pesadas, repetitivas e montonas. Nas atuais concepes de
trabalho ocorreram profundas transformaes nas quais houve reestruturaes das
condies

materiais

sociais

das

organizaes,

como

tambm

em

aspectos

socioeconmicos que se integram ao dinamismo do mercado de trabalho.

Borges & Yamamoto (2004) apontam que nesta nova configurao adotaram-se
novas tecnologias de produo, ocorreu a revoluo nos meios de comunicao e se deu o
surgimento de novos estilos de gesto que se voltam para a necessidade de desempenho
organizacional integrado com o bem-estar dos indivduos, com as funes e habilidades
complexas dos indivduos, bem como tem exigido competncia interpessoal no trabalho.
Sendo assim, a eficincia das relaes interpessoais e o bem-estar do trabalhador torna-se
um critrio indispensvel realizao das tarefas.
O surgimento da Psicologia Organizacional e do Trabalho, segundo Zanelli &
Bastos (2004), acompanhou a crescente industrializao que ocorreu nos pases
dominantes. Os trabalhos pioneiros nesta rea se baseavam na busca de critrios e
procedimentos voltados s finalidades de avaliao e seleo de empregados para as
indstrias em expanso. Portanto, o desempenho no trabalho e a eficincia organizacional
eram as preocupaes primordiais que orientavam as atividades dos psiclogos nas
organizaes. Somente mais recentemente, Zanelli (2002), afirma que a Psicologia
Organizacional e do Trabalho adota metas que ultrapassam a viso tradicional de eficincia
mxima e de ajustamento do indivduo ao trabalho.
Trata-se de priorizar o desenvolvimento da pessoa, por meio de
mudanas planejadas e participativas, nas quais o homem possa adquirir
maior controle de seu ambiente. O crescimento individual que se
pretende deve conduzi-lo a aprender sua insero nas relaes com o

grupo e as relaes do grupo com estrutura organizativa e com a

sociedade. A idia que toda mudana no homem pode produzir
mudanas em seu ambiente e vice-versa. (ZANELLI, 2002, p.35)

Neste contexto, de acordo com o mesmo autor, desempenho no trabalho e

produtividade so processos fortemente interligados, os quais constituem uma cadeia
complexa que compreende desde fatores individuais de motivao, conhecimento e
habilidades, at fatores estruturais referentes ao contexto histrico vivido e as mudanas de
valores da sociedade. Cabe ao psiclogo nas organizaes trabalhar com estratgias que
viabilizem a construes das interaes humanas, visto que as transformaes do mundo do
trabalho acarretam diversas formas de subjetivao e de constituio dos grupos e da
sociedade como um todo. Assim, Zanelli & Bastos (2004) pontuam que a denominao da
Psicologia Organizacional e do Trabalho

(...) inclui larga abrangncia, uma vez que busca compreender o

comportamento das pessoas que trabalham, tanto em seus determinantes
e suas conseqncias, como nas possibilidades da construo produtiva
das aes de trabalho, com preservao mxima da natureza, da
qualidade de vida e do bem-estar humano.(ZANELLI & BASTOS, 2004,
p. 483)

Portanto, o comportamento humano no trabalho se torna foco de interesse em

diferentes nveis ou mbitos de anlise, sendo o objeto de estudo e de interveno nos
nveis individual, grupal e organizacional.

Cultura Organizacional
Para compreender o comportamento humano nas organizaes fundamental o
estudo da cultura organizacional, uma vez que os valores bsicos compartilhados
influenciam consideravelmente o modo como os membros das organizaes sentem,
pensam e agem.
Silva & Zanelli (2004) conceituam a cultura como um conjunto de valores, crenas
esteretipos, normas, palavras e imagens pelas quais atribudo um significado
compartilhado realidade socialmente construda. Desta forma, possvel compreender a
cultura como uma teia de significados coletivamente aceitos. Essa teia compartilhada
pelos prprios participantes, na qual os significados so elaborados no processo histrico de

construo da organizao e gradualmente produzidos nas relaes estabelecidas entre os

diversos membros.
Silva & Zanelli (2004) pontuam que
esse ncleo de pressupostos, valores e crenas so expressos nas
estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensa existentes
nas organizaes. Tais expresses, formas, categorias e imagens
localizam para as pessoas os sentido atribudo s circunstancias em que
as mesmas esto envolvidas no dia-a-dia da organizao. (SILVA &
ZANELLI, 2004, p. 416)

Esses mesmos autores afirmam que a cultura organizacional representa as percepes

dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na
organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas.
Neste contexto, de acordo com Zanelli & Bastos (2004) importante que o
psiclogo, para contribuir com os processos administrativos, tenha conhecimento do
processo total do trabalho, tenha conscincia das atribuies individuais e das unidades de
trabalho, bem como possa articular viso, misso, valores, metas e estratgias
organizacionais. A partir disso possvel desenvolver a capacidade estratgica de
intervenes que predisponham mudanas e fortalecimento de formao de equipes em
concomitantemente, ampliando a capacidade gerencial de refletir e questionar as prprias
finalidades e a forma de realizar os processos de trabalho.

Sade do Trabalhador
Tambm no nvel interno das organizaes, os psiclogos tm analisado as
implicaes da construo psicossocial em suas influncias sobre a sade do trabalhador.
De acordo com Zanelli (2004) o estabelecimento de polticas e diretrizes acabam atingindo
os valores e os padres de comportamento que se propagam no local de trabalho
ocasionando, em maior ou menor grau, o desgaste fsico e psicolgico. Ou seja, o
distanciamento entre as exigncias do ambiente de trabalho e as expectativas e necessidades
do trabalhador tem levado a vrias dificuldades na vida das organizaes, com prejuzos
bvios para a sade e com mais sofrimento.
Gondin & Silva (2004) apontam que os valores organizacionais podem ser
caracterizados atravs idias abstratas em relao ao que bom e desejvel para a
organizao e so expressos sob a forma de princpios hierrquicos bsicos que orientam as

aes das pessoas na prpria organizao. Abordam trs aspectos principais que expressam
os valores organizacionais: a) como a organizao trata o empregado; b) como a
organizao estrutura os seus processos de trabalho; c) como a organizao se relaciona
com o ambiente externo. Dessa forma percebe-se que quando a organizao valoriza seus
funcionrios, sua tendncia adotar polticas que estimulem o seu crescimento pessoal
mais do que aquelas que direcionam aes para conformidade aos padres e normas
estabelecidas. Quando a organizao valoriza a estrutura hierrquica, pouco contribuir
para incentivar o envolvimento dos empregados nas decises internas.
Portanto, nas situaes em que os valores pessoais entram em contradio com os
valores organizacionais, uma das conseqncias decorrentes para as pessoas pode ser a
diminuio da motivao para cooperar e se comprometer com as demandas da
organizao. Por outro lado, quando os valores pessoais se assemelham aos valores
organizacionais havendo concordncia com as percepes de como deve ser a dinmica da
organizao, o nvel motivacional tende a acender, tendo conseqncias satisfatrias para o
desempenho no trabalho.
A motivao, de acordo com Gondin & Silva (2004) derivada do latim motivus,
que significa mover. A palavra motivao assumiu o significado de tudo aquilo que pode
fazer mover, tudo aquilo que causa ou determina alguma coisa ou at mesmo o fim ou
razo de uma ao. Nesse sentido a teoria da motivao uma teoria da ao.
Ainda conforme esses autores a motivao associa-se a outros conceitos
Em especial se destacam os conceitos de satisfao, envolvimento e
comprometimento que, embora estejam fortemente relacionados com o
de motivao, mantm suas especificidades, pois a satisfao no trabalho
se refere a um nvel de contentamento com as relaes de chefes e
colegas, com o sistema de recompensas e remunerao e com o trabalho
realizado; o envolvimento no trabalho diz respeito ao nvel de
identificao e de afinidade com o trabalho realizado; e o
comprometimento organizacional se refere aos afetos dirigidos
organizao, ao trabalho ou carreira. (GONDIN & SILVA, 2004, p.
145).

Portanto, a motivao pode ser considerada como um processo psicolgico bsico

de relativa complexidade que auxilia na explicao e na compreenso das diferentes aes e
escolhas individuais. Alm disso, a motivao pode ser conceituada como uma ao

dirigida a objetivos, sendo auto-regulada, biolgica ou cognitivamente, persistente no

tempo e ativada por um conjunto de necessidades, emoes, valores, metas e expectativas.
Atualmente, entende-se que o trabalho exerce um papel fundamental na constituio
do sujeito visto que passa a maior parte do tempo nas funes de seu trabalho. Segundo
Zanelli & Bastos (2004) preciso considerar o trabalho como objeto de estudo necessrio
para se compreender o fenmeno psicolgico. Pois, atravs do trabalho, so construdas as
relaes e a formao da subjetividade do sujeito por meio das diversas prticas das
organizaes e das relaes interpessoais no trabalho. Assim conforme afirma Heloani &
Capito (2003) as relaes pessoais decorrentes do trabalho deveriam ter um valor afetivo
bastante relevante. Entretanto, relaes de companheirismo e amizade no trabalho so
difceis de se construrem por serem em sua maioria momentneas, imediatas competitivas
e os vnculos so difceis de se estabelecer, uma vez que diante de cada alterao rompemse os laos.
Heloani & Capito (2003) ainda apontam que as condies de trabalho, bem como
as relaes entre os funcionrios, influenciam diretamente a qualidade de vida, sendo esta
uma perspectiva estratgica para a sobrevivncia e desenvolvimento futuro nas
organizaes. Portanto, a vivncia depressiva em relao a si mesmo e ao trabalho
mantida pela sensao de adormecimento intelectual, de esclerose mental, da paralisia da
fantasia e da imaginao. Sendo assim, o sofrimento gerado, cujo alvo principal a
subjetividade.
Das diversas complicaes geradas pelo sofrimento no trabalho, o Stress
Ocupacional e o a Sndrome de Burnout so as manifestaes mais destacadas no cenrio
atual do trabalho. De acordo com Rossa, (2004) Stress e Burnout so sndromes
psicolgicas que so capazes de acarretar conseqncias graves para o indivduo, tanto na
forma de doenas fsicas como atravs de transtornos psicolgicos e emocionais,
comportamentais e familiares. Para essa autora o stress e o Burnout englobam um processo
de adaptao do indivduo frente s demandas externas, que constituem as diversas
situaes e contingncias do dia-a-dia, e internas entendidas como processos cognitivos
individuais, resultando em variveis nveis de vulnerabilidade ao desenvolvimento dessas
condies.

Embora essas duas sndromes tenham caractersticas semelhantes, possuem algumas

condies distintas. O stress, de acordo com Lipp (1996), definido como uma reao de
adaptao do organismo, com desenvolvimento em quatro fases especficas: alerta,
resistncia, quase-exausto e exausto. J o Burnout inclui trs componentes que podem ou
no se apresentarem em seqncia: exausto emocional, falta de realizao pessoal e
despersonalizao. Assim, as caractersticas bsicas do Burnout compreendem sentimentos
de insatisfao, desiluso, falta de realizao, distanciamento emocional, impotncia e
apatia.
Frente a essas questes de adoecimento mental no trabalho cabe ao psiclogo
analisar o contexto e os elementos que contribuem para o surgimento desse quadro
buscando promover programas que beneficiem a sade mental dos indivduos no trabalho
visando a implementao de medidas estratgicas de interveno nessa rea.

Planto Psicolgico
Dentre as diversas formas de interveno da psicologia no ambiente de trabalho, o
Planto Psicolgico vem se configurar num trabalho especializado para atender as
demandas psicolgicas imediatas dos trabalhadores que de alguma forma apresentam
sofrimento ou mal-estar no trabalho. Portanto, esta interveno privilegiada para
responder pluralidade e diversidade de demandas pela procura de apoio psicolgico.
Este trabalho, de acordo com Paparelli & Nogueira-Martins (2007), volta-se
principalmente para indivduos com histrias de situaes crticas e traumticas, que
pressupem uma ao interventiva imediata. Neste sentido, o aluno plantonista tem contato,
em sua formao terica, com contedos que tm como objetivo permitir que ele possa
intervir nos momentos de crise que, para Bellak e Small (1980), so as situaes crticas
que pem avaliao os recursos dos indivduos que possam prejudicar sua integridade,
impondo condies alm da possibilidade adaptativa da pessoa.
O Planto Psicolgico definido por Mahfoud (1987) como ...certo tipo de
servio, exercido por profissionais que se mantm disposio de quaisquer pessoas que
deles necessitem, em perodos de tempo previamente determinados e ininterruptos
(MAHFOUD, 1987, p.75). Para o autor, a interveno psicolgica em planto apresenta

caractersticas especficas para cada um dos envolvidos e, por isso, citada como a
vivncia de um desafio, dada a sua complexidade.
Tal conceituao vai de encontro com Schmidt (2004) que afirma ser o Planto
Psicolgico praticado, essencialmente, como um mtodo de acolher e responder a
demandas por ajuda psicolgica. Compreende-se, portanto, como o disponibilizar
clientela que o procura, um tempo e um espao de escuta abertos diversidade e
pluralidade dessas demandas. Essa autora destaca o acolhimento e o caracteriza pela
peculiar ateno para as necessidades do cliente no momento em que procura ajuda, que
inclui no apenas a queixa em si, mas o modo como o cliente vive essa queixa, os recursos
subjetivos que disponibiliza para lidar com seu sofrimento, bem como as expectativas e
perspectivas que se apresentam a partir da busca de auxlio. Responder demanda, por sua
vez, compreende a forma de identificao da demanda da pessoa e suas possveis
implicaes, de modo que, ao acolher o cliente se est dando a oportunidade de se
posicionar frente quilo que vive e, ao mesmo tempo, possibilitar ao servio um
posicionamento frente quilo que pode ou no oferecer, no sentido de dar prosseguimento a
um primeiro contato. Dessa forma, para realizar um Planto Psicolgico efetivo,
importante possuir sensibilidade nos modos de responder demanda, que tambm se
caracterizam pela diversidade, singularidade e pluralidade das caractersticas inerentes
cada sujeito.

Coaching
Outro campo de atuao que contribui para a melhoria da qualidade no trabalho o
processo de coaching. Segundo Gil (2001) coach um profissional que se compromete a
apoiar algum a atingir determinado resultado. De acordo com Arajo (1999) o coaching
comea quando a pessoa procura o seu apoio para resolver um problema ou realizar um
projeto e voc aceita comprometer-se com este papel. (ARAJO, 1999, p.25)
Gil (2001) aponta que em pocas atuais de mudanas constantes, rupturas
tecnolgicas, reestruturaes estratgicas e competies, necessita-se de novos hbitos de
trabalho. Os empregados tambm precisam aprender novas habilidades e mtodos de
trabalho, adotando outras posturas diante dos clientes. Muitos deles tm potencial e so
dispostos a fazer algo inovador, no entanto, tem dificuldades em perceber exatamente o que

podem fazer ou, quando conseguem, no so estimulados a faz-lo. Nesse contexto, o

coach (especialista que detm o aparato terico metodolgico para realizar o processo de
coaching) pode se responsabilizar pelo apoio no que tange as necessidades dos
empregados.
No enfoque proposto por Gil (2001), o coaching apresenta as seguintes etapas:
(1) Estabelecimento de uma relao de confiana: A relao entre o coach e seu cliente
deve apresentar franqueza e confiana mtua. Para tanto, necessrio que exista entre
ambos um constante feedback e troca de experincias, alm de cooperao um com o outro.
(2) Definio de objetivos: Refere-se clareza com que os objetivos so definidos.
(3) Anlise do estado das coisas: Consiste em verificar as caractersticas do cliente com a
finalidade de avaliar os elementos que podem dificultar ou facilitar o alcance dos objetivos.
(4) Estabelecimento do plano de ao: a elaborao do plano de ao baseado conforme
as informaes obtidas. fundamental que o plano de ao seja elaborado em conjunto
contemplando a viso de futuro, identificando competncias, resultados esperados, aes a
serem implementadas, prazos e pessoas envolvidas no coaching.
(5) Acompanhamento: Corresponde ao perodo de monitorao, visando assegurar que o
cliente se encontra no caminho certo.
O coaching deve ser utilizado, de acordo com Gil (2001), em situaes como:
contrataes de trainees, desempenho gerencial, perodos de transies, fracassos,
desempenho inadequado e decises pessoais. Para trabalhar com estas questes,
importante que o coach seja uma pessoa qualificada para estimular a mudana
comportamental de um ampla variedade de pessoas. Portanto, as habilidades requeridas do
coach so: pacincia, imparcialidade, interesse pelas pessoas, disposio para escutar,
responsabilidade, habilidade para comunicar suas idias com clareza e assegurar-se de seu
entendimento, abertura ao dialogo, credibilidade, conhecimentos e experincias, intuio,
maturidade e flexibilidade, auto-confiana, empatia, reflexo.
Nesta rea, dentro das organizaes, Ascama (2004) aponta que o psiclogo
tambm atua nesta tarefa de auxiliar executivos a provocar mudanas de comportamento
neles prprios e na organizao, que se efetivem em capacidade de liderana e preparao
para o desenvolvimento das lideranas dentro dela. Sendo assim, os psiclogos precisam
definir critrios sobre as capacidades que so necessrias para obter a mudana de

comportamento dos clientes por meio do servio oferecido. Deste modo, os profissionais
que atuam como coaches precisam esforar-se para promover um maior e completo
entendimento do coaching, articulando as suas habilidades, capacidades e experincias
necessrias para este tipo de atuao.

Grupos e Equipes
Dentro das organizaes de trabalho, tem-se voltado cada vez mais a ateno sobre
o estudo das relaes humanas. Para tanto, o estudo dos grupos e equipes so focos
importantes para compreender os processos de trabalho.
De acordo com Robbins (2002) um grupo pode ser entendido como dois ou mais
indivduos, interdependentes e interativos, que se unem em direo a um objetivo comum.
Este autor ainda aborda que os grupos podem ser formais ou informais. Entende-se por
grupos formais aqueles que so definidos pela estrutura da organizao, com atribuies de
trabalho que estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das pessoas designado
e coordenado em funo das metas organizacionais. Temos uma subclassificao dos
grupos formais: grupo de comando no qual o organograma da organizao quem o
determina e o grupo de tarefa cujo objetivo a juno de alguns funcionrios para executar
determinada tarefa. Os grupos informais compreendem parcerias que no so determinadas
pela organizao, mas sim formaes geradas pelos prprios funcionrios dentro do
ambiente de trabalho, que possuem alguma identificao. H tambm uma subclassificao:
grupos de interesse ou grupos de amizade. Ou seja, podem existir pessoas que se juntem
para atingir um objetivo sendo ou no membros de um grupo de comando ou tarefa
(ROBBINS, 2002).
H cinco estgios de desenvolvimento dos grupos abordados por Robbins (2002):
Formao: compreende um perodo caracterizado por grande incerteza sobre os
propsitos do grupo, sua estrutura e sua liderana;
Tormenta: caracterizada por conflitos entre seus membros. Os membros
aceitam a existncia do grupo, mas mostram resistncia aos limites impostos
individualidade;
Normalizao: se caracteriza pelo desenvolvimento de relacionamento mais
prximos e demonstraes de coeso no grupo;

 Desempenho: apresenta aceitao por parte dos membros da estrutura do

grupo. A energia do grupo transfere-se para o desempenho da tarefa que deve
ser realizada.
Interrupo: estgio final do desenvolvimento dos grupos temporrios,
caracterizado pela preocupao com a concluso das atividades, mais do que
com o desempenho da tarefa.
Nos cenrios organizacionais freqentemente tem-se usado a nomenclatura equipes
de trabalho, tambm chamados de grupos de trabalho, que responde, em ltima instncia,
procura de mecanismos que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos. De
acordo com Moscovici (2001) uma equipe um grupo que compreende seus objetivos e
est empenhado a atingi-los de forma compartilhada, o que determina seu propsito e
direo. A autora ainda aponta que a comunicao entre membros verdadeira, opinies
divergentes so estimuladas e h muita confiana. H ainda cooperao, respeito e mente
aberta.
De acordo com Katzenbach e Smith (1993) (apud Moscovici, 2001) possvel
classificar os grupos de acordo com sua maneira de funcionamento em cinco
posies:
- Pseudo-equipe: este grupo pode determinar um trabalho a ser executado, porm, no se
preocupa com o desempenho coletivo. As interaes dos membros deste grupo inibem o
desempenho individual e no produz nenhum ganho coletivo significativo;
- Grupo de Trabalho: este grupo no pretende se transformar numa equipe. Os membros
costumam partilhar informaes entre si, no entanto, as responsabilidades, objetivos e
produtos so individuais;
- Equipe Potencial: este grupo objetiva produzir um trabalho em conjunto. Porm, seus
membros precisam de esclarecimento e orientaes sobre seu funcionamento. Alm disso,
necessrio assumir um compromisso efetivo em relao ao resultado grupal;
- Equipe Real: esta equipe possui membros com habilidades complementares e
comprometidos uns com os outros atravs de objetivos e misses comuns alm de
abordagem de trabalho bem delimitada. Outra caracterstica a confiana que as pessoas
depositam uns nos outros.

- Equipe de Elevado Desempenho: alm de atender aos requisitos da equipe real, tem como
caracterstica um comprometimento profundo dos membros com o crescimento pessoal de
cada um e o sucesso deles mesmos e dos outros. Esse tipo de equipe normalmente consegue
resultados muito alm das expectativas. Entretanto, raro alcanar esse estgio superior.
O processo de desenvolvimento de equipes envolve mudanas significativas
pessoais e interpessoais de conhecimentos, atitudes, sentimentos, motivaes, valores,
postura e comportamento. Sendo assim, para o desenvolvimento de uma equipe
necessrio uma permanente atividade de educao (MOSCOVICI, 2001).

Treinamento e Desenvolvimento
Neste contexto atual do mundo do trabalho, notvel o dispndio de ateno e
esforos desenvolvidos em direo ao aperfeioamento dos mtodos de tratamento dos
efeitos da mudana sobre o comportamento, onde, muitas tcnicas tm sido aplicadas e
desenvolvidas para promover o crescimento e a otimizao de habilidades no trabalho.
Assim, espera-se desenvolver a capacidade dos indivduos na aplicao adequada dos
conhecimentos que possui no trabalho. Essa capacidade se baseia em incrementar um saber
para melhorar a qualidade do desempenho nas funes do trabalhador (SOTO, 2005). Tal
processo passa pelas vias da aprendizagem. De acordo com o mesmo autor a aprendizagem
significa aquisio de conhecimento ou habilidade, podendo ser definida como um processo
de integrao e adaptao do ser ao ambiente em que vive, implicando, pois, em mudana
de comportamento.
Portanto, segundo Soto (2005) a aprendizagem se torna um mecanismo importante
frente atual configurao das organizaes de trabalho, as quais esto inseridas num
ambiente de profundas e constantes mudanas, que exigem a formulao de estratgias que
promovam a aquisio de novos conhecimentos e de melhores compreenses de suas aes
dentro de um meio bastante competitivo e exigente, com o objetivo de atuarem de forma
mais eficaz dentro das organizaes. Nesse contexto, a aprendizagem no ambiente de
trabalho vem conquistando considervel espao nas organizaes. Sabe-se que quanto mais
diversificado o conjunto de estratgias desenvolvidas pelo indivduo, maior ser sua
capacidade de aprender e monitorar seu processo de aprendizagem.

Com a inteno de acompanhar o progresso do conhecimento cientfico,

desenvolvimento tecnolgico e modernizao do setor produtivo, Zerbini (2006) aponta
que as organizaes, na busca por profissionais cada vez mais capacitados, atribuem rea
de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D) o campo estratgico. Este vem cada
vez mais procurando, atravs dos processos gerenciais, atender as demandas internas de
trabalho de uma organizao ao mesmo tempo que busca estar em consonncia com o
mercado de trabalho atual. A partir disso, grandes dispndios financeiros passam a ser
investidos em aes educacionais. Em conseqncia disso, elevam-se tambm as presses
para que a rea de T&D demonstre seus resultados, principalmente em termos de promoo
do desempenho e da efetividade organizacional.
De acordo com Borges-Andrade (2002, p. 32) atravs do T&D (...) so adquiridas
habilidades motoras ou intelectuais e informaes e desenvolvem-se estratgias cognitivas
e atitudes, que podero tornar o indivduo mais competente para desempenhar vrios
papeis, no presente ou no futuro e em diversas organizaes.
No campo conceitual muitas vezes os termos de desenvolvimento, treinamento e
educao tm sido utilizados equivocadamente como sinnimos. Deste modo,
imprescindvel a distino entre estes termos. O treinamento, segundo Borges-Andrade
(2002), est mais relacionado identificao e superao de deficincias no desempenho
dos trabalhadores, preparao de empregados para novas funes e adaptao da mo-deobra a entrada de novas tecnologias no trabalho. O conceito de educao refere-se s
oportunidades dadas pela organizao para que o empregado tenha seu potencial
desenvolvido por meio da aprendizagem de novas habilidades que o capacitem a ocupar
novos cargos dentro da mesma organizao. (PANTOJA et al, 2005, p. 256). J o termo
desenvolvimento mais abrangente e diz respeito ao conjunto de experincias e de
oportunidades de aprendizagem desenvolvidas e aplicadas pela organizao e que propicia
o crescimento pessoal dos trabalhadores (BORGES-ANDRADE, 2002; PANTOJA, et al
2005)
De acordo com Borges-Andrade (2002) o crescimento pessoal contnuo d-se pelas
vias do desenvolvimento de competncias pessoais diversificadas, cuja prtica leva a
efetivao da auto-gesto no trabalho. Contudo qualquer treinamento cuidadosamente
elaborado pode ser visto como uma oportunidade de desenvolvimento no trabalho:

Atualmente o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo geral de
desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na ampliao
daquelas j existentes, uma vez que as presses scio-culturais, tecnolgicas, econmicas e
polticas direcionam as organizaes contemporneas a se adaptarem s exigncias que o
mercado impe, focando mais intensamente seu capital humano. (CAMPOS, 2004)

O uso do termo treinamento pode ser encontrado com diversos significados. No

geral, segundo Chiavenato (2002), encontramos trs principais correntes de conceituao
do termo: a) alguns especialistas consideram treinamento como um meio para
desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos ocupados; b) de uma forma mais ampla,
outros especialistas consideram o treinamento para promoo de um adequado desempenho
no cargo e estendendo o conceito para uma nivelao intelectual atravs da educao geral;
e c) encontram-se o grupo de autores que se referem ao desenvolvimento, dividindo este
nas sub-reas de treinamento e educao, no qual, o treinamento se caracteriza o preparo da
pessoa para o desempenho de um cargo, enquanto que educao tem como objetivo a
preparao da pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho.
De acordo com o mesmo autor, enquanto tomado como parte da educao no
trabalho, o treinamento pode ser englobado dentro da educao profissional, caracterizada
por ser uma educao institucionalizada ou no, visando a preparao do homem para a
vida profissional. A educao profissional compreende trs fases distintas, porm,
interdependentes que so: a formao profissional que prepara o indivduo para uma
profisso; aperfeioamento ou desenvolvimento pessoal, a qual procura aperfeioar o
indivduo para uma carreira dentro de uma profisso e o treinamento que objetiva a
adaptao do individuo para um cargo ou funo.
Treinamento a educao profissional que visa adaptar o homem para
determinado cargo. Seus objetivos situados a curto prazo so restritos e
imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o
exerccio de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. (...)
Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ao sistemtica
visando a adaptao do homem ao trabalho. (CHIAVENATO, 2002.

p.496)
Deste modo, o treinamento possibilita s pessoas a aprendizagem de conhecimentos
especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da tarefa, da organizao e do

ambiente de trabalho e o desenvolvimento de habilidades. O treinamento envolve uma

aprendizagem curto prazo, sendo aplicado de maneira sistemtica e organizada. Enquanto
processo de aprendizagem, o treinamento visa como finalidade mudana de
comportamento.
Estes esforos, no entanto, segundo Meneses (2006), geralmente no so
satisfatrios para que as aes de treinamento e desenvolvimento contribuam para a
promoo da efetividade de grupos e equipes de trabalho e da organizao.
imprescindvel que haja uma anlise organizacional, a qual responsvel pelo
planejamento da ao educacional com a estratgia e o negcio da organizao, bem como
com o contexto de trabalho dos indivduos. Caso no realizada, so poucas as chances de
que um programa de desenvolvimento e treinamento contribua para a gerao de resultados
no nvel de grupos ou organizacional.
Segundo Cohen & Fink (2003) essas tcnicas orientadas ao indivduo sofrem muitas
das mesmas dificuldades dos programas de treinamento tradicionais. Primeiramente, pelo
fato de, mesmo que ocorram mudanas mensurveis durante o treinamento, elas muitas
vezes desaparecem na volta o trabalho se a no forem apoiadas na realidade da
organizao. Segundo, porque novos conhecimentos que por qualquer motivo no possam
ser aplicados, podem gerar frustrao, raiva ou at sada do funcionrio da organizao na
perspectiva de encontrar um emprego melhor. E o terceiro fator, colocado pelos autores, se
refere aos que saem do treinamento estimulados e comprometidos com os conhecimentos
adquiridos neste, e muitas vezes podem vir a se impacientarem com os no-participantes
que, por sua vez, no conseguem entender o entusiasmo dos participantes e podem no se
interessar pelas novas idias e prticas destes.

2. METODOLOGIA
Este relato resultado do Estgio Curricular Profissional na rea de Psicologia do
Trabalho, que constitui uma das trs reas obrigatrias para a concluso do 5 ano do curso
de Psicologia da Universidade Estadual do Centro-Oeste UNICENTRO, desenvolvido
por duas acadmicas de Psicologia numa organizao de sade pblica do interior do
Paran, supervisionadas por uma professora do corpo docente do Departamento de

Psicologia DEPSI da UNICENTRO. No local de estgio as alunas foram supervisionadas

por um mdico. O perodo de realizao do estgio abrangeu os meses de abril a novembro
de 2008.
A instituio foco deste trabalho tem aproximadamente trinta anos de existncia,
tendo passado por algumas modificaes quanto a sua nomenclatura em decorrncia de
novas regulamentaes do Sistema nico de Sade brasileiro.
No perodo do estgio a instituio contava com 68 funcionrios, tendo tambm
mais 5 estagirios (3 nvel mdio e 2 nvel superior). Esta instituio de sade composta
por treze setores dirigidos por um diretor geral, trs divises, (cada uma com suas sesses)
e por uma unidade externa localizada em outro prdio e por isso, no foi inclusa neste
estgio. Cada seo tem um chefe que escolhido pelo diretor, e cada diviso escolhe os
chefes de suas sees. Cada chefe de seo recebe salrio mais comisso.
Seu horrio de funcionamento das 7 s 18 horas, no fechando para o almoo.
Desde janeiro de 2007 os funcionrios devem cumprir 8 horas por dia, e no mnimo uma
hora de almoo; antes deste perodo os funcionrios cumpriam 6 horas por dia, onde a
maioria trabalhava das 8 s 14 horas, ou das 12 s 18 horas.
A forma mais comum de ingressar na instituio por concurso, sendo que o ltimo
foi realizado a mais de quinze anos, o que faz com que a maioria dos funcionrios
trabalhem no local a mais de dezesseis anos. Outra forma de entrar na instituio atravs
de cargos comissionados ou ainda por empresas terceirizadas responsveis pelas serventes e
vigias.
No tocante ao espao fsico, as salas so pequenas, sendo as mesas dispostas uma ao
lado da outra. Ainda h um fluxo grande no interior das salas, sendo que uma delas possui
muitos funcionrios. No possui acesso para deficientes, s escadas.
A instituio ainda no possui planos de cargos e salrios, e tambm no
desenvolvem projetos de responsabilidade social ou de treinamento para os funcionrios,
que s ocorre por cursos de capacitao promovidos pelo Estado, para os quais os
funcionrios ganham dirias, caso a durao do treinamento ultrapasse mais da metade de
seu turno.
Os funcionrios desta instituio possuem a Gratificao na rea de Sade (GAS),
por correr riscos maiores trabalhando com sade e tambm possui a CIPA Comisso

Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho, a qual visa a proteo da sade dos

trabalhadores dentro das empresas.
O trabalho do estgio objetivou de um lado o desenvolvimento de competncias e
habilidades profissionais das acadmicas e de outro, conhecer e levantar as necessidades
existentes no contexto de trabalho na instituio. A partir deste levantamento pode-se criar
estratgias que contribussem para melhorias das relaes de trabalho, enfatizando as
relaes interpessoais, bem como detectando as dificuldades enfrentadas pelos
funcionrios. Isto proporcionou uma interveno nas necessidades emergentes para assim
promover uma melhor qualidade de vida no trabalho, otimizando o desempenho
profissional individual e grupal.
Quanto a metodologia de trabalho as atividades foram organizadas com base em
leituras e supervises em Psicologia do Trabalho, compostas de aes no nveis tcnicos e
estratgicos, em consonncia com o que se prope atualmente para a atuao do psiclogo
em organizaes. As estratgias utilizadas no local de estgio foram organizadas como:
grupo geral de funcionrios; atividades nos setores; planto psicolgico; Coaching com a
Diviso de Informao e Anlise de Situaes; acompanhamento da rotina do
Departamento de Gesto de Pessoas; observaes da rotina nos setores; entrevistas com
servidores; participao em rotinas, treinamentos e reunies gerais da instituio; confeco
de mural, caixinhas de sugestes e leituras em Psicologia do Trabalho.

3. RESULTADOS E DISCUSSES
Grupos e Equipes
No que concernem as observaes e trabalhos realizados neste estgio acadmico a
primeira considerao a ser feita relacionada ao grupo e s equipes de trabalho. Notou-se
que esta instituio se configura enquanto grupo. De acordo com Robbins (2002) um grupo
pode ser definido como dois ou mais indivduos, independentes e interativos, que se unem
objetivando alcanar um determinado objetivo. Este autor ainda aborda que os grupos
podem ser subdivididos em formais ou informais. Por grupos formais entende-se aqueles
que so definidos pela estrutura da organizao, com atribuies de trabalho que
estabelecem tarefas. Nestes grupos, o comportamento das pessoas designado e

coordenado em funo das metas organizacionais (ROBBINS, 2002). No caso desta

instituio todas as divises e suas sees podem ser compreendidas dentro desta
concepo, pois o grupo maior da organizao subdivido em grupos menores das trs
divises, das quais se ramificam mais nove setores, visto que ainda possuem objetivos e
metas que so colocadas pelo Estado ou pelo prprio diretor e que exigem tarefas a serem
desempenhadas.
Estes grupos tambm podem ser considerados grupos de comando (ROBINNS,
2002) por serem definidos por um organograma e pela existncia de nveis hierrquicos
estabelecidos. Assim, na instituio trabalhada, cada seo, de acordo com suas funes e
atividades, deve se reportar sua Diviso e esta da mesma forma, ao diretor. Outra espcie
de grupos formais desta organizao so os chamados grupos tarefas, nos quais
funcionrios de diferentes setores se renem na execuo de determinadas tarefas. Nesta
instituio, pela natureza do trabalho, esses casos so observados atravs das diversas
campanhas e programas (campanhas de vacinao, da dengue, febre amarela, programas de
epidemiologia, entre outros), que so determinados a nveis de Estado e pelas prprias
demandas da regio em que os setores se renem para organizar estas tarefas. possvel
citar tambm como exemplo a seo de monitoramento e avaliao das aes de sade
juntamente com sua Diviso responsvel que se renem para discutir formas de
planejamento e estratgias para que os objetivos sejam alcanados. Estes funcionrios
tambm podem convidar outros de diferentes sees que possam auxiliar nas atividades.
Nestes momentos, estes grupos tambm parecem atingir caractersticas de equipes
multifuncionais que so definidas pela juno de diferentes especialidades dos
funcionrios que trabalham em conjunto para atingir determinados objetivos (ROBBINS,
2002).
Os grupos informais definidos como alianas no estruturadas formalmente como
respostas s necessidades de contato social (ROBBINS, 2002). Assim, os grupos informais
compreendem parcerias que no so determinadas pela organizao, mas sim formaes
geradas pelos prprios funcionrios dentro do ambiente de trabalho, que possuem alguma
identificao. Nos grupos informais h tambm uma subclassificao: grupos de interesse
ou grupos de amizade. Ou seja, podem existir pessoas que se juntem para atingir um
objetivo sendo ou no membros de um grupo de comando ou tarefa. Na organizao de

trabalho estudada existem alguns grupos de amizade que interagem constantemente por
haver alguma caracterstica semelhante. Percebe-se, portanto, as preferncias e as
relaes de maior intimidade entre determinados funcionrios, formando as chamadas
panelinhas. Essas relaes de amizade puderam ser percebidas tambm, atravs de relatos
dos prprios funcionrios que contam com quais pessoas preferem se relacionarem
informalmente e com quais pessoas no possuem identificao.
Ainda pode-se analisar esta instituio quanto grupo, que dentre os cinco estgios de
desenvolvimento abordados por Robbins (2002), Formao, Tormenta, Normalizao,
Desempenho e Interrupo, acredita-se que essa instituio j tenha passado pelo estgio de
Formao no qual se caracteriza por uma intensa insegurana quanto ao propsito, estrutura
e liderana do grupo. Neste estgio ainda, os membros esto identificando que tipos de
comportamentos so ou no aceitveis e esto comprometidos com seus papeis e funes.
O estgio caracterizado pelos conflitos intragrupo o de Tormenta. Alguns funcionrios do
local aceitam a existncia do grupo, mas h resistncias aos limites impostos e s mudanas
ocorridas com o novo organograma. Na maioria dos setores a mudana de chefias,
conseqncias do novo organograma, vem acarretando conflitos que dificultam a passagem
para o prximo estgio, compreendido como Desempenho, no qual h forte identidade
grupal e de camaradagem. O setor que pode ser considerado em estgio de Normalizao
seria o da farmcia. Os funcionrios deste departamento esto constantemente alcanando
seus objetivos, tendo repasse de informaes, comprometimento e responsabilidades
resolvendo conflitos inerentes ao seu setor.
Como qualquer organizao, esta instituio de sade possui cultura organizacional
prpria que influencia no desempenho e na construo dos processos de trabalho, ou seja,
as normas explcitas e implcitas, as condies e disposies fsicas do local, bem como
fatores externos organizao, que acabam por modular o ambiente de trabalho. No
presente local de estgio, existem regras explcitas e implcitas de como os grupos devem
se comportar: quais so seus papis, filosofias, status, nveis hierrquicos, etc. Como regras
explcitas, pode-se citar neste local de estgio, as atribuies dos nveis hierrquicos e
conseqentes fluxos de informaes e decises; os horrios de trabalho e as funes dos
cargos definidas pelo organograma. Como exemplo de regras implcitas possvel citar a
questo do status dos cargos de chefias; competio entre cargos e funes; a ideologia da

imagem do funcionrio pblico e os comportamentos e atitudes que devem ser almejados

para este papel.
Contudo, essas regras e esses papis nem sempre so bem aceitos pelos membros do
grupo. De acordo com Robbins (2002), o desempenho do grupo depende, em boa parte dos
recursos dos membros do grupo que consistem nos conhecimentos, habilidades,
capacidades e caractersticas da personalidade dos membros. Assim, de acordo com Gondin
& Silva (2004), membros que se sentem valorizados e que se identificam com seu trabalho
tendem a ter melhor desempenho nas suas funes. Por outro lado, a valorizao e a
identificao com o trabalho, dependem em boa parte de foras externas ao indivduo e at
mesmo da prpria organizao. Estas condies externas incluem a estratgia geral da
organizao, sua estrutura de autoridade, as regulamentaes formais, os recursos, o
processo de seleo e desenvolvimento de carreiras, as recompensas, entre outros
(ROBBINS, 2002).
O que se tem percebeu neste local de estgio que os processos de contratao de
pessoal por via de concurso pblico j no acontecem h alguns anos. Assim as
interferncias polticas passaram a determinar a estruturao de grande parte dos cargos
dentro da organizao. No existem planos de carreira e nem ao menos critrios formais e
claros quanto s contrataes e promoes de cargos. O que acontece, so nomeaes de
cargos segundo ponderaes das capacidades dos funcionrios por parte gestores da
organizao que, muitas vezes, passam por foras polticas externas a eles. Por conta disso,
percebe-se, principalmente por parte dos funcionrios mais antigos, um sentimento de
injustia e de insatisfao nas distribuies dos cargos e encargos profissionais. Tais
variveis podem estar interferindo em processos grupais satisfatrios.
Mesmo com essas tenses dentro da instituio, as chefias expem a necessidade de
se trabalhar em equipes. Porm, como afirma Robbins (2002), chamar um grupo de equipe
no melhora o seu desempenho. Segundo Moscovici (2001) uma equipe s pode ser assim
denominada quando o grupo compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de
forma compartilhada. Alm disso, a comunicao e a confiana entre o grupo so
verdadeiras e as divergncias so estimuladas por propiciarem crescimento e
enriquecimento do grupo. Nos cenrios organizacionais evidente a adoo de equipes de
trabalho, tambm chamados de grupos de trabalho, que responde, em ltima instncia,

procura de mecanismos que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos. Neste

sentido, esta instituio como um todo, um grupo, no entanto, no se tornou uma equipe,
pois uma organizao que ainda no atingiu totalmente a integrao dos processos de
trabalho.
Quanto comunicao e confiana verdadeira entre equipes, percebe-se que estes
fatores so pouco evidenciados dentro deste grupo de trabalho. Nesta organizao a
comunicao nem sempre flui de forma satisfatria, o que interfere tambm nas
informaes que muitas vezes no so repassadas adequadamente, sendo uma das
reclamaes feitas pelos funcionrios de um modo geral. H tambm distores de
informaes e fofocas contribuindo para conflitos no ambiente de trabalho, o que
conseqentemente dificulta o andamento das atividades. Percebe-se que nesta organizao
h um nvel implcito de competitividade entre funcionrios que algumas vezes no
trabalham de forma compartilhada. Ainda que cada membro possa ter metas especficas que
devam ser atingidas, haver um objetivo global, da equipe, que a razo pela qual foi
criada e que deveria ser compartilhado por todos.
Num grupo a realizao do trabalho depende fundamentalmente do esforo
individual, enquanto que na equipe, depende tanto do esforo individual como do esforo
conjunto. Embora, em algumas circunstncias os membros do grupo possam fazer um
esforo conjunto para atingir determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados
obtidos individual. No caso das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado
final compartilhada, seja em maior ou menor grau. A relao entre o esforo individual e
o objetivo geral mais prxima do que nos grupos, pelo que exige certo grau de
comprometimento no sentido de direcionar o esforo sua consecuo. Portanto, pode-se
considerar a instituio como uma pseudo-equipe na qual o trabalho se faz, mas no se
preocupa com o desempenho coletivo (MOSCOVICI, 2001).
Outro fator necessrio equipe o incentivo das divergncias e diferenas at o
ponto em que geram conflitos saudveis e construtivos (MOSCOVICI, 2001). No entanto,
os conflitos entre as diferenas e divergncias entre os funcionrios no so bem vistos e
nem ao menos estimulados. Assim, os conflitos existentes nesta instituio, normalmente se
resolvem por meio de luta (competio) e fuga (represso e evaso) e poucas vezes
solucionados pelo dilogo. Portanto, os conflitos so atenuados pela evaso, na qual a

esquiva uma forma de controlar o problema. muito mais fcil sair da situao
conflituosa e evitar a interao e convvio com o outro.
Embora o grupo desta organizao de trabalho no seja propriamente uma equipe,
alguns setores que a constituem podem apresentar em alguns momentos caractersticas de
equipes. O grupo da farmcia um exemplo, visto que partilham informaes entre si,
obtm esclarecimento e orientaes sobre sua finalidade, objetivos, produtos e/ou
abordagem da tarefa que devem ser desempenhada, caractersticas que segundo Moscovici
(2001) compreendem uma equipe potencial. Por outro lado, h um setor que pode ser
caracterizado somente como um grupo de trabalho, no qual os funcionrios partilham
algumas informaes, mas responsabilidades, objetivos so na maioria individuais, no
atribuindo o desempenho coletivo.
Apesar desta instituio no se constituir ainda uma equipe uma organizao que
possui capacidade para tanto. Ela possui bons profissionais com grande bagagem de
conhecimento. preciso tambm se considerar o cenrio em que esta se insere, a qual
passou recentemente por uma modificao de organograma, com novos funcionrios, novas
chefias, interferncias externas a organizao, que podem implicar negativamente no
ambiente de trabalho, pelo menos temporariamente. Outra varivel a ser considerada referese ao fato de que essas modificaes acontecem de forma arbitrria aos indivduos,
advindas de uma estrutura burocrtica de gesto sade pblica.
Para concluir, acredita-se que esta instituio ainda no est preparada em termos de
cultura e processos de trabalho para a transformao de seus grupos em equipes. Conforme
a literatura aponta, as formaes de equipes no trabalho vm trazendo benefcios bastante
significativos nos processos de trabalho. Para tanto, a transformao dos grupos deste local
de trabalho em equipes deve comear por um planejamento eficiente que englobe os
processos de trabalho, a composio destas equipes e seus objetivos, os recursos e as
influncias contextuais. Sendo assim, so necessrias mudanas a nvel micro e macro da
organizao.

Treinamento e Desenvolvimento
Considerando as observaes durante o estgio, percebemos que a prtica de
treinamentos bastante utilizada nesta organizao. Porm, o objetivo destes parecem

desvinculados ao desenvolvimento de pessoal, tendo como destaque a funo instrucional

para problemas relacionados s competncias tcnicas que surgem de acordo com
demandas que o Estado coloca nestas instituies de sade. Dessa forma, os treinamentos
aplicados na instituio parecem ter um carter com nfase na informao, carecendo de
estratgias que capacitem e forneam suporte efetivo ao trabalhador em relao ao seu
ambiente de trabalho. Os exemplos mais freqentes disso so as campanhas relacionadas s
prevenes de doenas. Essas campanhas so levantadas pelo Estado que recruta
determinados funcionrios dessas instituies para fazer uma capacitao sobre a rea, para
posteriormente repassarem aos municpios essas informaes, que algumas vezes se do em
forma de breves treinamentos ministrados geralmente pelos prprios participantes do
treinamento inicial. Contudo, esses treinamentos parecem no excederem o processo
ensino-aprendizagem, ou seja, geralmente estes se caracterizam por um processo mais
focado em repasse e apreenso de informaes que nem sempre esto articuladas com a
complexidade real do trabalho onde estes conhecimentos deveriam ser implementados.
Verifica-se, assim, que h um levantamento de necessidades e planejamento no
devidamente organizados, nos quais raras vezes h um acompanhamento para com os
municpios no que diz respeito a suporte e monitoramento referente ao desenvolvimento
dos conhecimentos abordados nestes treinamentos.
Em contrapartida, ainda que haja funcionrios que freqentemente esto
preocupados com o aperfeioamento constante de conhecimentos e em sua maioria o so
o fator a ser considerado a implicao do acmulo de capacitaes que os trabalhadores
adquirem durante o tempo de trabalho na organizao. Essa bagagem curricular no
apresenta vinculao direta com o crescimento profissional dentro da instituio. Portanto,
uma boa capacitao profissional no garante posicionamentos subseqentes de cargos
mais elevados. Quando no, h um retrocesso nos nveis das funes de trabalho. Deste
modo, comum se deparar com funcionrios que desenvolveram competncias
diversificadas ao longo do tempo e, no entanto, seus cargos no se desenvolveram nesta
mesma proporo. Por conta disso, corriqueiro os funcionrios apresentarem sentimentos
de desvalorizao e desmotivao diante de sua vida profissional dentro desta instituio.
Dentre outros fatores que permeiam esse quadro, podemos relacionar o fato dos
processos gerenciais da organizao no fornecerem suporte adequado para que novas

aprendizagens sejam inseridas efetivamente no contexto de trabalho. Ou seja, ainda que um

ou mais funcionrios estejam comprometidos em aplicar novos conhecimentos no trabalho,
nem sempre lhes so fornecidos espao, suporte financeiro e/ou profissional e
envolvimento de outras pessoas da equipe para que ocorra a transferncia desses
aprendizados no desempenho das funes.
Como a literatura aponta, mesmo que ocorram mudanas significativas durante um
treinamento, elas geralmente desaparecem na volta ao trabalho se a no forem apoiadas na
realidade da organizao. Exemplo disso pode ser referenciado com as aes da diretoria,
que tenta acompanhar as tendncias do mercado de trabalho, o qual requer constantes
mudanas exigindo num curto perodo o desenvolvimento de novas habilidades e
conhecimentos. No entanto, a realidade desta instituio no condiz com esse ideal de
organizao. Enquanto instituio do Estado, prevalece uma organizao de trabalho
pautada na burocracia e a estagnao das funes. Por outro lado, os processos internos de
gesto da instituio possuem relativa independncia do Estado nesta questo. visto que
uma das caractersticas se refere ao fato de no haver planejamento de carreira, nem ao
menos a valorizao do conhecimento adquirido durante os anos de trabalho. Porm, este
arranjo de trabalho no est necessariamente ligado s decises ou ordens do Estado.
Tambm so de responsabilidade dos processos internos de gesto desta instituio a
criao e manuteno deste quadro funcional. Desta forma, se faz necessrio desenvolver
estratgias que viabilizem novos sistemas de organizao dos processos de trabalho, os
quais se direcionem na implantao do planejamento de carreira e valorizao das
capacitaes de trabalho.
Em conseqncia desta falta de suporte organizacional os funcionrios muitas vezes
no se sentem motivados a participar de treinamentos e capacitaes que lhe so ofertados.
Em outros casos no h um comprometimento mais efetivo em aplicar e desenvolver os
conhecimentos adquiridos nos treinamentos no trabalho. Esta configurao vem a
confirmar o que pesquisas na rea apontam sobre o fato de que indivduos satisfeitos e
comprometidos com a filosofia e com as polticas de trabalho da organizao tendem a
apresentar nveis mais altos de comprometimento com a execuo de novos conhecimentos
no ambiente de trabalho (PANTOJA ET al., 2005).

Grupo de Encontro
As atividades em grupo foram desenvolvidas atravs de encontros no prprio local
de trabalho com horrios pr-estabelecidos, geralmente acontecendo semanalmente nas
quintas-feiras das 8h e 30min s 10h da manh. Por meio de diversas atividades, buscou-se
proporcionar um espao para a reflexo das relaes de trabalho, levantando sentimentos e
dificuldades no s relacionados ao trabalho, mas tambm no que tangem as questes de
nvel pessoal dos participantes. De modo geral, o nmero de funcionrios freqentadores
destes grupos girava em torno de 6 a 12 participantes. A no realizao dos encontros
aconteceu por um nmero de vezes significativo, os quais eram cancelados por motivo de
no haverem funcionrios com disponibilidade para o grupo, uns devido s reunies que
estavam acontecendo no mesmo horrio, outros, por estarem ausentes do local de trabalho
ou, at mesmo, por haver outra atividade na instituio que impossibilitasse a realizao do
mesmo.
Nos grupos de encontros em geral, apesar das suas dificuldades de implementao,
percebeu-se uma participao ativa e um interesse muito grande por parte dos participantes.
As atividades propostas foram pensadas e articuladas para trabalhar questes referentes aos
conflitos existentes no local. As atividades propiciaram um espao para que surgissem
demandas concernentes a problemas de comunicao, conflitos entre funcionrios com
opinies e personalidades diferentes, clima de desconfiana o qual gera dificuldades dos
funcionrios exporem seus sentimentos aos colegas devido a fofocas e falsidades, questes
muito freqentes naquele local de trabalho. As deficincias de repasse de informaes
acabam por dificultar a realizao dos trabalhos na instituio. No manejo dos encontros, as
estratgias utilizadas foram baseadas em apontamentos e questionamentos relevantes sobre
quais solues haviam desenvolvido at ento e o que ainda poderia ser tentado nas
situaes de conflito. Assim, pretendeu-se que os participantes fizessem uma avaliao
mais apurada do que estava acontecendo e que pensassem em solues mais concretas para
modificar este quadro.
Alm de proporcionar um espao para discusso de determinadas questes do
trabalho, foram realizadas atividades que propiciassem o autoconhecimento do grupo. Para
tanto, foram consideradas atividades que valorizassem as habilidades e individualidades

uns dos outros, valores, crenas, comportamentos, percepes e impresses em vrios

contextos e situaes.
Com essas reflexes notou-se que as relaes interpessoais no trabalho podem
melhorar com reconhecimento, cooperao, confiana e solidariedade, uma vez que o
prazer vivenciado quando so experimentados sentimentos de valorizao e
reconhecimento no trabalho. Ou seja, o sentimento de que o trabalho tem sentido e valor
por si mesmo, importante e significativo para a organizao e aos trabalhadores.
Favoreceu-se assim, o reconhecimento de si, no sentido de ser aceito e sentir-se importante
no trabalho, tendo liberdade para expressar sua individualidade. Outra questo a fim foi
relacionada s diferentes percepes, em que os funcionrios discutiram amplamente o
modo de percepo das situaes e dos eventos de cada um e dos grupos, concluindo-se que
cada um os interpreta de modo particular de acordo com sua prpria realidade subjetiva e
do ambiente que compartilha com os outros.
Considerando a avaliao elaborada para obter a percepo dos funcionrios
relacionada realizao desses encontros, esta foi apontada como muito importante para o
autoconhecimento, conhecimento dos colegas, o trabalho em equipe, integrao entre
diferentes funcionrios e para a qualidade dos relacionamentos interpessoais

Atividades com os Setores

Quanto atividade feita nos setores, estas foram desempenhadas nos prprios
setores de acordo com a disponibilidade dos funcionrios. O perodo desses encontros com
os funcionrios era quinzenal. As atividades propostas foram construdas, de modo geral, a
partir de discusses sobre o trabalho em equipe, planejamento estratgico, percepo do
outro, comunicao e repasse de informaes e integrao entre os funcionrios. Como
metodologias foram utilizadas jogos, vdeos ilustrativos e textos para discusso de tomada
de decises e levantamento de estratgias. Com esta forma de trabalho com os setores foi
possvel perceber padres bem tpicos do funcionamento grupal, ou seja, o fluxo de
informaes, tomadas de decises, resistncias dos funcionrios no processo de trabalho e a
quem essas resistncias estavam direcionadas, alm de mecanismos de vitimao e
divergncias de opinies e de personalidade. Essas variveis possibilitaram abranger um
espectro maior das relaes de trabalho.

Alguns aspectos apontados na avaliao dos funcionrios coincidiram com os

problemas supracitados. De modo geral, as contribuies desse trabalho foram o
levantamento de solues de problemas emergentes, propiciando que esses funcionrios
tomassem conscincia da realidade da equipe com questes de unio, de perfis, de
estratgias de enfrentamento de cada funcionrio e da equipe como um todo. Outro ganho
desse trabalho foi atingir funcionrios que at ento no haviam se inserido no trabalho de
psicologia e que eram resistentes a este mtodo. Tambm foi requisitado que este trabalho
fosse realizado com maior freqncia.

Planto Psicolgico
Quanto prtica do planto psicolgico, este foi realizado semanalmente em dois
turnos de uma hora cada, com o objetivo de priorizar atendimentos emergenciais e pontuais
de crises de ansiedade, de mal-estar sbito, de situaes de conflitos no trabalho ou que
acarretassem conseqncias em seu andamento. Tal como Schmidt (2004) afirma, o Planto
Psicolgico consiste num mtodo de acolher e responder a demandas por ajuda psicolgica,
onde foi disponibilizado clientela que o procura, um tempo e um espao de escuta abertos
diversidade e pluralidade dessas demandas.
Ao todo foram atendidos cinco casos. Assim, como a autora prope, a interveno
nestes casos foi realizada em termos de acolhimento e orientaes em vista s necessidades
do indivduo, respondendo a estas demandas no apenas em relao ao acolhimento, mas
tambm criando oportunidades de fazer o funcionrio se posicionar frente quilo que o
trouxe ao planto. Na maioria dos casos no houve nenhum tipo de encaminhamento mais
especfico, com exceo do primeiro caso, atendido por trs plantes consecutivos, o qual
foi encaminhado para atendimento em psicoterapia.
Em relao a esta prtica de interveno os funcionrios da instituio avaliaram
como sendo necessria a implementao e a continuao de tal prtica para auxiliar e dar
suporte para possveis conflitos no trabalho.

Coaching
Outra interveno realizada na instituio foi a proposta do coaching, o qual visou
um acompanhamento personalizado com trs funcionrias de uma determinada Diviso

juntamente com suas Sees subordinadas. A escolha por estas funcionrias deu-se pelo
fato de estas fazerem parte de uma Diviso criada recentemente pelo Estado, a qual ainda
no possua diretrizes consistentes e clareza nas funes dos setores e de suas funcionrias.
Conforme Gil (2001), o coaching pode ser utilizado em situaes que englobem perodos
de transies, desempenho inadequado e decises pessoais.
Portanto, neste caso, o processo do coaching era vivel pelas dificuldades de
compreender e desempenhar as funes que os novos cargos requisitavam. Para
desenvolver este trabalho, num primeiro momento, foi acordado com as funcionrias
quanto aceitao e disponibilidade das mesmas em participar. Como procedimentos,
inicialmente, foram feitos estudos em conjunto sobre as diretrizes em nvel de Estado desta
Diviso, investigaes sobre as funes de cargos antigos e cargos novos para verificar
quais funes ainda estavam sendo desempenhadas e quais funes necessitavam ser
adequadas ao novo processo de trabalho.
No entanto, tendo em vista a dificuldade de realizar encontros regulares com as
funcionrias em horrios pr-estabelecidos, optou-se por elaborar questionrios que
levantassem no somente aspectos relacionados ao trabalho e suas funes, mas tambm
quanto personalidade, habilidades e caractersticas pessoais das funcionrias envolvidas.
Para complementar este processo, tambm foram realizadas observaes e entrevistas no
prprio local de trabalho, sendo que as observaes se estenderam a eventos organizados
pelas mesmas, e quanto relao das funcionrias com outros setores.
Em resumo, este trabalho no se configurou conforme o planejado, devido falta de
disponibilidade das funcionrias para participarem ativamente de um processo em
coaching. Sendo assim, esta interveno se deu de forma superficial. Foi possvel fazer um
breve acompanhamento por observaes e aplicaes de questionrios e entrevistas com
posterior devolutiva s participantes.
Pesquisa de Motivao
Quanto ao desenvolvimento de pesquisas e levantamentos com os funcionrios,
merece destaque importante a Pesquisa de motivao no trabalho a qual procurou
levantar o que era mais motivador e desmotivador no trabalho nesta instituio. Para tanto,
foi elaborado um questionrio composto por essas duas questes e distribudos a todos os
funcionrios que estavam em atividade. O nmero de questionrios preenchidos e vlidos

totalizou vinte e oito. A anlise dos resultados se deu pela Anlise de Contedo de Bardin
(1977), pela qual se chegou s seguintes categorias: Quanto ao relacionamento nesta
instituio; Quanto ao exerccio das funes; Quanto gesto do trabalho; Quanto
valorizao do trabalho; Quanto s condies do trabalho; Pessoais e Outros (tabelas 01 e
02).

TABELA 01
Para mim que mais motivador em trabalhar nesta instituio?
CATEGORIAS
SUBCATEGORIAS
FREQUNCIA
Exerccio das funes
Fazer o que gosta/profisso
8
Possibilidade de aprender novos conhecimentos
7
e ter experincia
Satisfao em ofertar servios de sade
comunidade/pblico que necessita

Estar em contato com trabalhadores da sade de

outros municpios

Enfrentar os desafios em relao rea de sade

Satisfao diante de resultados concretizados

1
1
25

Relacionamento

Convivncia com colegas

Ambiente agradvel
Presena e motivao das estagirias de
psicologia

11
4
1
16

Gesto do trabalho

Cooperao e incentivo das chefias

O movimento de mudana, participao e
entrosamento

5
4

O setor onde trabalha

Liberdade no desempenho das funes
Estar integrado aos processos de trabalho

3
3
1
15

Valorizao do trabalho

Salrio

2
2

Pessoal

Estar saudvel para trabalhar

1
1

TABELA 02
Para mim que mais desmotivador em trabalhar nesta instituio?
CATEGORIAS
SUBCATEGORIAS
Relacionamento

Problemas de relacionamento interpessoal:

fofocas, intrigas, inveja, cimes, falsidade,
ambio, etc.
Comentrios/brincadeiras
infundadas,
desrespeitosas e que denigrem o outro ou seu
trabalho
Mau-humor das pessoas
Falta de integrao na equipe
Ressentimento daqueles que no aceitam mudana

FREQUNCIA
13

10

3
1
1
28

Gesto do trabalho

Problemas entre chefias e funcionrios

(prepotncia,
favorecimento,
omisso
de
informaes)
Interferncia poltica nos processos de gesto
Dificuldades de recebimento de dirias
Intromisses no trabalho
Reunies sem proveito
Muita presso no trabalho

2
2
1
1
1
10

Condies de trabalho

Burocracia/demora concretizar coisas do Estado

que prejudica o desempenho de projetos no
trabalho/falta de dinheiro/sistemas q no
funcionam
Acmulo de trabalho

Carga horria de oito horas

09

Valorizao do trabalho

Falta de valorizao/reconhecimento para com os

funcionrios
Cargos para funcionrios no suficientemente
capacitados
Salrio baixo
Pouca expectativa de crescimento profissional
No ser efetivado no cargo

2
2
2
1
1
08

Outros

Desaparecimento de materiais
Permanecer no prdio

1
1
02

Os resultados apontam uma diversidade de fontes motivacionais e desmotivacionais

no trabalho. De acordo com as anlises percebeu-se que as relaes no trabalho so, ao
mesmo tempo, os fatores que trazem maiores satisfaes e desmotivaes no trabalho,
como apontam Heloani & Capito (2003) quando afirmam que as condies de trabalho,
bem como as relaes entre os funcionrios, influenciam diretamente nos nveis de
motivao e satisfao no trabalho.
Posterior anlise dos resultados da pesquisa sobre Motivao, foi marcada uma
data para uma reunio com todos os funcionrios com o objetivo de fazer a devolutiva da
mesma. A devolutiva envolveu a apresentao do embasamento terico sobre Motivao,
metodologia de coleta e anlise dos dados e resultados. Logo aps, todos os funcionrios
discutiram as categorias levantadas nos resultados, valorizando os aspectos importantes e
positivos da motivao que deveriam ser mantidos na instituio. Tambm foram apontados
os fatores desmotivadores, sendo construdas estratgias coletivas que pudessem contribuir
para a diminuio de conflitos em determinadas situaes, dando especial nfase no que
tangeu as relaes interpessoais. Desta forma, foi ressaltado o fato das principais fontes de
motivao e desmotivao no trabalho no se encontrarem apenas em situaes externas
instituio, e sim, a fatores intrnsecos aos prprios funcionrios da organizao,
principalmente no que diz respeito s relaes interpessoais.
A partir destas discusses pretendeu-se conscientizar os funcionrios sobre sua
responsabilidade enquanto agentes ativos de contextos motivadores e/ou desmotivadores no
ambiente laboral. Deste modo, a modificao de situaes disfuncionais no trabalho

dependeria de aes que partissem dos prprios funcionrios e que abarcassem um acordo
tanto a nvel individual quanto coletivo. Para frisar esta idia, foi proposto que os
funcionrios, divididos em cinco grupos, apontassem dois planos de ao que poderiam ser
efetuados para melhorar aspectos do trabalho na instituio a partir dos resultados da
pesquisa. Os planos de ao apontados pelos funcionrios foram muito relevantes para o
envolvimento coletivo, pelos quais foi possvel passar do levantamento e reflexes de
problemas, para planos concretos de aes que contribussem para modificaes
construtivas no ambiente de trabalho. Os planos de ao apontados pelos funcionrios
foram os seguintes:
- avaliar e apresentar a interpretar quando fofoca ou quando um chamado positivo par o
desempenho do trabalho;
- aprender ouvir ainda melhor remdio;
- reunies peridicas das chefias com as sees;
- integrao do grupo com atividades;
- que cada profissional realize as suas aes e funes com responsabilidade (respeito pelos
colegas e profissionalismo);
- valorizar o potencial de cada profissional, respeitando os conhecimentos intrnsecos;
- cada funcionrio cuidar das suas atribuies;
- distribuir melhor as atribuies evitando sobrecargas individuais;
- grupos de vivencia;
- participao de funcionrios em reunies de chefias.
Dentre as contribuies desta devolutiva para o processo de estgio, pode ser
apontada a importncia deste espao para trabalhar a nvel coletivo, alguns dos fatores
relevantes observados durante o trabalho nesta instituio relacionados com a desmotivao
dos funcionrios. Permitiu ainda, propagar a relevncia do trabalho realizado atravs dos
grupos de encontro, pois propiciaram espaos nos quais houve a possibilidade de todos se
posicionarem na construo de aes que beneficiem a qualidade de vida no trabalho. Por
fim, os relatos dos funcionrios demonstraram a concordncia e a relevncia de discutir os
pontos debatidos na devolutiva para a melhoria dos relacionamentos no trabalho.

Participao em outras Atividades no Local de Estgio

Em relao participao em rotinas, treinamentos e reunies gerais da instituio,

observou-se um gradativo crescimento da insero do trabalho das estagirias no decorrer
do tempo. Inicialmente, a participao destas se limitava em nvel de observao das
reunies e eventos. Com o passar do tempo, os funcionrios, principalmente as chefias
maiores, passaram a incitar um papel mais ativo das estagirias nestas atividades.
Primeiramente, dirigiram a elas simples solicitaes de opinies. Posteriormente,
convidavam-nas para participar de eventos maiores. Por fim, era freqente a insero das
mesmas em intervenes em eventos, reunies com todos os funcionrios e treinamentos
ofertados pela instituio a outros municpios. A atuao da Psicologia em atividades do
gnero vem desempenhar um papel importante no trabalho do Psiclogo nas organizaes,
pois, dentre outras contribuies, cabe destacar o papel ativo deste profissional no
planejamento estratgico da organizao de trabalho.
Em relao estratgia do mural, este foi construdo com materiais que pudessem
contribuir com informaes relevantes acerca do ambiente de trabalho como, por exemplo,
frases, mensagens, matrias de jornais e revistas. No entanto, desde as primeiras semanas
os funcionrios do local necessitaram deste espao do mural para repasse de informaes
pertinentes ao trabalho. Ainda foi confeccionada a caixinha de sugestes, que ficava ao
lado do mural. Esta estratgia foi pensada para que os funcionrios pudessem expressar
suas opinies, crticas e sugestes quanto ao trabalho em geral, mantendo o anonimato dos
mesmos. Porm, esta caixinha no foi utilizada. Sendo assim, tanto o mural quanto a
caixinha de sugestes no tiveram uma implantao satisfatria e, por isso, foram extintos
logo no incio do estgio. A partir de ento, foram pensadas alternativas de interveno que
pudessem contribuir para um envolvimento mais efetivo dos funcionrios. Uma destas
alternativas foi o trabalho nos setores citado acima.

Avaliao do Estgio
Entendendo que a avaliao do estgio abrange as experincias e percepes das
estagirias e das pessoas que participaram deste processo, pretendeu-se incorporar ao
processo, um mtodo de avaliao que pudesse abarcar tais nveis.
De acordo com a experincia do estgio por parte das acadmicas percebeu-se que
desde o incio a receptividade e a abertura ao trabalho de Psicologia na instituio foram

bastante positiva, uma vez que possibilitou que se estabelecesse um bom vnculo com os
funcionrios, sendo importante para o andamento das atividades. Notou-se que desde o
princpio, houve preocupaes, por parte dos funcionrios em geral, quanto insero das
estagirias ao grupo de trabalho. Estas preocupaes se deram desde questes referentes
acomodao fsica no local (salas, materiais para as atividades, insero dentro de
programas de sade para os prprios funcionrios, entre outros) at mesmo em relao
interao com o maior nmero possvel de funcionrios.
Por conta de um ambiente acolhedor foi possvel que as acadmicas se sentissem mais
seguras e estimuladas para desenvolver atividades e interagir neste contexto. Portanto,
considerou-se esta experincia como oportunidade que trouxe grande satisfao pessoal e
profissional s acadmicas que, conseqentemente, permitiu o crescimento e o
desenvolvimento de habilidades necessrias para a atuao na rea.
Para fazer a referida avaliao com os funcionrios, foi elaborada uma pesquisa com
questes acerca dos trabalhos desenvolvidos pelas estagirias de psicologia. A coleta se deu
entre a segunda quinzena de outubro e a primeira quinzena de novembro. O total de
questionrios respondidos atingiu um nmero de 16. Apesar desta taxa de respostas no ter
representado um nmero to significativo dos dados em relao ao montante total de
funcionrios, estas puderam representar um feedback bastante positivo do estgio. Estes
afirmaram que o estgio em Psicologia trouxe importantes contribuies para as relaes no
trabalho como: autoconhecimento e conhecimento do outro; maior integrao entre
trabalhadores; melhoras no ambiente de trabalho (ambiente mais agradvel); criao de
espaos para reflexes referentes aos processos de trabalho e para a formao de vnculo
com as estagirias.
Apenas uma pessoa sugeriu que houvesse alternativas de intervenes mais
consistentes e aprofundadas, principalmente no que tange aos trabalhos nos setores e at
mesmo com as chefias, sem maiores especificaes.

4. CONSIDERAES FINAIS
Considerando todas as atividades realizadas neste estgio, compreendidas desde as
supervises, leituras na rea e as prprias prticas dentro da instituio, percebemos que
este trabalho proporcionou importantes contribuies para nossa experincia e nossa
formao acadmica. No local de estgio houve a possibilidade de se criarem espaos para
que fossem discutidas as relaes e processos de trabalho por todos os trabalhadores.
Igualmente, essa experincia tambm se constitui como um espao para o desenvolvimento
das habilidades e conhecimentos na rea pelas estagirias. Desta forma, este estgio, alm
de beneficiar a instituio onde o mesmo foi realizado, beneficiou tambm as estagirias
que obtiveram, atravs da riqueza e complexidade das experincias prticas, o
desenvolvimento de competncias individuais, responsabilidades e comprometimento
quanto atuao em Psicologia Organizacional e do Trabalho, promovendo, ento, a
capacitao profissional.
No tocante as intervenes, algumas atividades se desenvolveram com maior
efetividade enquanto outras encontraram maiores dificuldades de serem incorporadas na
instituio. Este fato possibilitou que visualizssemos na prtica a complexidade do
ambiente de trabalho onde nem sempre as intervenes atingem os objetivos esperados. Por
conta disso, desenvolveram-se mecanismos para se trabalhar com situaes que geraram
frustraes, e a partir delas pensar na criao de alternativas que viabilizaram um melhor
envolvimento dos funcionrios no processo do estgio.
Dentre as situaes que limitaram uma atuao mais efetiva nas atividades
propostas diz respeito adeso dos participantes, que nem sempre tinham possibilidade de
se inserirem em algumas atividades desenvolvidas, e outros ainda, por permaneceram
resistentes a participar das mesmas. Outro fator limitante foi quanto condio implcita do
trabalho em nvel de estgio, ou seja, por no ser de carter efetivo e contnuo como, por
exemplo, o de um profissional regularizado no local muitas intervenes no puderam
acontecer com maior freqncia e algumas outras no puderam ser to aprofundadas.
Contudo, percebeu-se a importncia e a contribuio destas intervenes que atuaram nas
relaes interpessoais no trabalho, visto que essa demanda evidencia-se como uma das
prioridades nessa instituio. Desta forma, considera-se importante que haja a continuidade
de propostas de intervenes que abranjam este nvel, tornando-se imprescindvel a

manuteno de estratgias e de espaos que possibilitem a discusso dos processos de

trabalho, a fim de que se atinjam condies laborais que propiciem uma melhor qualidade
de vida no trabalho dos trabalhadores desta instituio.
Como sugestes para o prosseguimento deste estgio, consideramos fundamental a
continuidade do planto psicolgico e das atividades em grupo, tanto nos setores quanto
com os funcionrios em geral. Propem-se tambm, intervenes voltadas ao planejamento
e descrio de cargos, uma vez que muitas aes se perdem pela falta de consistncia e de
clareza das funes que cada funcionrio responsvel. Seria fundamental tambm que se
criassem polticas de Desenvolvimento Organizacional e de Desenvolvimento de Pessoal.
Outro trabalho que poderia ser desenvolvido os Projetos ou Programas de Praposentadoria, visto que h uma considervel demanda de funcionrios que esto prximos
a deixar a carreira profissional em detrimento do cumprimento dos anos estabelecidos pelo
Ministrio do Trabalho.

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