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    din 6
    A grande ly Works (Harvard Business Rovow Press, 20%). mentira do angjamento estrategico Um plano detalhado pode ser animador, mas nao é uma estratégia. Roger L. Martin ‘5 Harvard Business Revow Janeiro 2014 executives sabem que estra- tégia € importante. Mas para {quase todos é assustadore, Porque os obriga 2 enfren- ‘tar um futuro que mal conse- + guem vislumbrar., que é 5 pior,escolher uma estratégia, ‘implica tomar decisbes que explicitamente cortam possibilidades e opgSes. O executivo teme que ao to- ‘mar decisGes erradas possa destrir sua careia, ‘Areacdo natural € tornar 0 desafio menos preo- ‘cupante, transformando-o num problema que pos- ‘9 er resolvido com ferramentasjétentadase testa- das. Quase sempre iso significa passar semanas ou ‘até meses preparando um plano abrangente para de- terminar como a empresa investira em novos bens, ugha not ot me 1 ‘nos que possul e em competénciasa fim deatingir ‘uma meta ~ aumentar sua participagdo no mercado, por exemplo, ou investir em algo novo. Normalmen- teo plano inclu planilhas detalhadas que projetarn ‘eceitas e despesas num horizonte de futuro distan- te, Ao final do processo, no entanto, todos jé no par recem tio preocupados.. ‘Essa ndo € a forma coreta de trataraestratégia. Pode ser umamaneira excelente de enfrentaromedo do desconhecido, mas medio e desconforto sao ingre- dientes essenciais na formulaco de estratégias. Na verdade, se voc® se sentir completamente conforta- vel com sua estratégla, i uma grande chance de ela no ser tao boa quanto parece. Provavelmente voc foiapanhado por uma oumais armadihas que discu- tirei neste artigo. Vooé precisa se sentir desconforta- velezpreensivo:a verdadela estratéyia implica fazer apostas e escothasdificeis. 0 objetivo néo é eliminar ‘risco, mas aumentar as possibiidades de sucesso. Sob esse ponto de vista, os executivos admitem {que uma boa estratégia nio resulta de horas de pes- duisa culdadosa.e de modelagens que levem a uma conclusio inevitivel e quase perfelta. Ao contrat, cla 60 resultado de um processo simples e basten- teeficiente de pensar sobre o que é necessario pa- raatingiro que deseja e depois avaliar se é realistico tentar. Se os executivos adotarem essa definicdo, en tio talvez, apenas talvez, possam manteraestratégia ‘onde deveria estar fora da zona de conforto. Primeira armaditha do conforto: planejamento estratégico _Aparentement, toda vez quea palavraYestratgia” & ‘usada, ela aparece ao lado da paavra “plano”, como no proceso de “planejamento estratégico” ou nore- sultadode um “plano estratgio”,anejamento ees- ‘atlas conostos diferentes, emboraas ferences sejamsutso planejamento estraticocontém una propostacompetamenteexequivel econfortive Planos estratégicos tendem a ser muito seme Thantes, Geralmente contém trés partes principals: a primeira € uma visio ou uma deelaragdo da mis- so que define uma metarelativamente grandiosae desejivel. A segunda 6 uma lista de iniitivas — co ‘mo langamento de produtos, expansio geogréficae projetos de construcio — que as onganizagies pro- ‘moverdo ao perseguira meta. Esta parte do planoes- tratégcogeralmente muito organizada, mas am bbém bastante longa. Normalmente o que restringeo tamanhodalista apenas a exequibilidade Oterceira elemento & a conversa das inkatves em resultados fnanceiros, Nesse sentido, plano encaixa-sepereitamenteno orgamento anual. la- nos estratgico gralmenteaparecem comouman- trodugo do oreamentoe contém uma projegdo de contablzago financera de cinco anos paraser con siderado “estratégico”. Massua administra gerl- ‘mente envolvesomente umano com pssiilidades de seestender por dois cinco; “estratégico” na ver- dade significa “algo que impresiona sa pti indiscutivelmente tora oorgamen- tomaiscompletoemeticuloso, Noentanto, nto deve ser confundida com estratégia. O planejamento es- tratgico geralmente no claro quanto a0 que aor- ganizagao decide nao fazer e por qué. Ele nao ques- Honahipéteses,Sualégicadaminante€avabilidade financera 0 plano conssteem fazer com que quai «que inicitivas se ajustem aos recursos da empress Confundir planejamento com estratégia é uma ci- Jada comum, até membros do conselho, que supos- tamente deveriam salvaguardar a honestidade dos ‘executivos sobre estratégia, caem nela. E bom lem- ‘rar que os conselheios si basicamenteexecutvos aque esto ou estiveram na ativae que areditam ser mais seguro superviionaro planejamento que enco rajarescolhasextratgicas. lém dio, Wall Sree es ‘mass imeressada em metas de cutoprazo descras, ‘nos planos estratégicos que em metas de longo prazo, ‘quesioo foco da estratégla.Analsta estudam o pa nejamentociterosamente afm de avalar se asem- press tim condigdes de atngr suas metastrimestrals. Segunda armaditha do conforto: pensamento baseado em despesas ‘planejamento tem como foco um pensamentoper- feitamente consistente baseado na despesa A des- pesa insere-se maravilhosamente no planejamen- to, porque geralmente é controlada pela empresa. Para boa parte das despesis, a empresa desempe- nha o papel de client, Ela decide a quantidade de Normalmente, o planejamento nao é explicito sobre o que a organizacdo escolhe nao fazer e por qué. Ele nao questiona hipéteses. Janeiro 2014 Harvard Busnes Review 59 | [A GRANDE MENTIRA DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO POR QUE ACONTECE Formularestratégias 6 descon- ‘ortével:trata-se de correrriscos ¢ enfrentar odesconhecido, Pro- Visivelmente, executivos tentam ‘tomé-tas um conjunto eonforts- vel de atvidades. Mas restabele- cor a confianga néo resultaré em sesempeno. ‘PROBLEMA [Num esforgo para alavancar a cestratégla, executives passam mithares de horas esbogando planos detalhades para projtar sua receta futura, Esses planos podem ajudar os gerentes ase sentirem confortveis, mas ge- ralmente no tim nenhur valor para desempenho. AsoWwGAo CConforme-se em sentir-se desconfortivel esiga tres regras: Torne-a simples. Reduza sua estratgia & uma mensa- ‘gem curta, que destaque onde voe8 vai atuar e como val Nao se preocupe com perfeigdo. Estratépias nao pre- tendem encontrar respostas, Trata-se de fazer apostas ¢ reduzir resultados improviveis. Deixe a ligica explicit. soja claro sobre o que precisa ‘mudar para atinglr sou objetivo estratégico. funcionariosa contratar as reas dos iméveisa alu- _relativamente pequena do quadro geral de gastos, ¢ gat, as méquinas aadquirr,a propagandaa veicular, muitos sio derivados de despesas controladas pela eassim por diante. Em alguns casos a empresa pode, como qualquer cliente, decidir parar de comprarde-_exemplo,incidem somente quando a empresa deci- terminada mercadoria ou servigo e assim até despe- rerrupcio de atividades ou fechamento da ‘empresa podem ser controladas. Naturalmente ha excesSes. Agéncias do governo notificam as empre- sas sobre tributos que precisam recolher sobre afo- _dicadas ou destruidas quando perdem o controle da, Tha de pagamento para cada funcionério,além dopa- gamento de alguns servigos de concessio, Masexce- rao planejamento tendem a aplicar abordagens fa- ‘Ges proverbiais provam a regra:as despesas impos tas & empresa por terceiros constituem uma fragio sas de Grandes oportunidades encorajam ma estratégia en ee ee ee re ee ee oe prem Se eee ee ces ota er eee ee eerie ee GEE) 2 ninguém. As empresas enganam-se ao pensar que fee nT eee ten ee ree ee ee ee cicSo dominant no sgn See ‘54 Harvard Business Reviow Janeiro 2014 -gmentosindustriis proferem um eee ee enc eee ee Ce ee tas Sd co ad eee ers empresa (tributos sobre a folla de pagamento, por 4e contratar um funcionétio) ‘As despesas sdo confortavels porque podem ser planejadas com relativa preciso, Esta 6 uma aplica- ‘oti e importante. Muitas companhias so preju- despesa. O problema éque executives orientados pa- ilies, confortéveis tanto dolado das despesas co- ‘mo do lado da receita, tratando o planejamento da recetada mesma forma que o planejamentodas des- pesas, como componentes iguaisno plano geraleno orgamento, Frequentemente, montar planos de re- ceita vendedor por vendeder, produto por produto, canal por canal, regio por regigo, constitul um tra ‘alhometiculeso, ‘Mas, quando a recelta planejada nfo aparece, os executivos seatrapalhame até sioctiticados."O que ‘mais poderiamos ter feito?", questionam-se. “Passa- ‘mos milharese milbares de horas planejando.” Ha uma razio simples para explicar por que o pla nejamento da receita nio apresenta o mesmo resul tad desejado do planejamento da despesa. No caso das despesas a empresa toma decisées, mas n0 caso da receita, os clientes esto no comando. Excetoem ‘casos raros de monopétios, os clientes podem deci- dirporlivre eespontinea vontade, se querem entre sarseu dinheiro paraa empresa, 20s concorrentes ou podem controlar a receita, mas, por no serem co: hecidos ou controlaveis, planejamento, orcamento ‘eprevisio sio elementos que impressionar NNaturalmente,oplanejamentodereceita de curto prazo é muito mas fcil para empresas que mantém contratos de longo prazo com clientes, Paraa Thom: son Reuters, par exemplo, provedora de informacéo | | | ‘sobre negécios, a maior parte de sua receita anual de corre de assinaturas. O nico parametro varvel no planejamento da receita éadiferenca entre a venda de novas assinaturas eo cancelamento quando os ‘contratos vigentesterminam. Da mesma forma, sea ‘companhia tiverreservas suficientes, como a Boeing, ‘poderd prever sua receita com mais preciséo. Noen- tanto, as tribulagSes do Dreamliner da Boing demons- tram que mesmo “comandos firmes” ndo se tradu- ‘zem automaticamente em receita Futura. No longo prazo, toda areceta 6 controlada pelo cliente ‘0 resultado final, no entanto, éque a previsibli- dade da despesa ¢ fundamentalmente diferente da previsiblidade da receita. Oplanejamentondo pode ‘endo pretende fazer areceta surgir como num pas- sede magica eoesforco empreendido para lanejara receita @uma abstragio decortente do trabalho mui- tomais estafante do estrategista: encontrar formas deconquistaremanter clientes. Terceira armadilha do conforto: um quadro de estratégia autorreferencial Essa armadilha é talvez a mals raoetra, porque po- deenganar até gestores que, tendo exitosamente evl- tado as armadilhas de planejamento e despesas,es- tio tentando definir uma verdadeira estratégia. Ao ‘dentificar e articular uma estratégia, muitos execu- tivosadotamumdeuma série dequadros-padrao. n- follamente, dois dos mais populares poder levar um usuirlo imprudentea projetar uma estratégia basea- a totalmente no que 2 companhia pode controlar. Em 1978, Henry Mintzberg publicou na Manage- ment Science um artigo, que se tornou referéncia na rea, no qual le apresentava oconceito de estratégia ‘emergente, que mais tarde popularizou paraa vasta comunidade empresatial nfo académica em seu i ‘ro de grande sucesso: Ascenso e Queda do Plane- jamento Bstratégico, publicacoem 1994. O insight de -Mintzberg era simples, mas extremamente podero- so, Eefazia uma distingdo entre estratégia delibera: da, que éintencional, estratgiaemergente,quendo se basela numa intencio original, mas, ao contratio, consiste em respostas da empresa a uma variedade deeventos imprevistos. ‘© pensamento ce Mintaberg se baseava na obser- vaca de que executivos superestimam sua capaci- dade de prevero futuro ede preparar-se para enften- tito deforma precisa e teenocritica. Ao estabelecer ‘uma distingio entre estratégia deliberada e esta ‘tga emergente, Mintzberg pretendia encorajar os executivos a observar atentamente mudangas em seu ambiente e cortigir adequadlamente o curso de sua estratégia deliberada. Além disso, alertava sobre os perigos de prender-se a uma estratégiafixadiante cdemudancas substanciais no ambiente competitive. ‘Todos esses sio conselhos eminentemente sen- satos que executivos espertos deveriam seguir. No centanto, a maioria dos gerentes no faz isso. Multos aceitam a ideia de que-a estratépia surge a medida {que as eventos se desdobram, como uma justificti- va para afrmar que o futuro é tao imprevisivel e vo- Jat, que escolhas estratégicas deverdo ser feitas so- ‘mente quando o futuro se tomar mais caro. Observe comoessa interpretaao éconfortadora: no ha mais necessidade de tomar decisées angus tiadas sobre coisas rreconheciveis eincontrolaveis. [No entanto, revolvendo um poucoa logica, descobti- ‘mos falhas perigasas. Seo futuro for imprevisivel e ‘voatil demais para fazer escolhasestratégicas,oque levaria um executivo aacreditar que ele se tornaria significativamente menos imprevisivel evotil? E ‘comoesse executivo poderia econhecer 0 ponto em ‘queaprevisibilidade é suicientemente alta ea vola- tilidade suficientemente baixa para comecara fazer cescolhas? Naturalmente a premissa 6 insustentavel: ‘nunca haverd um momento em que sera possivel tet certeza de que o futuro €previsive. [No entanto, o conceito de estratégia emergente tomou-se simplesmente uma desculpa cGmoda pa- ra facilitar as escolhas estratégicas, para replicar co- ‘mo um “seguidor pido” escolhas aparentemente bem-sucedidas para outros para rebater qualquer Concentre sua energia em escolhas importantes que influenciem os tomadores de decis&o sobre receita — isto é, os clientes. catica porno se ter seguldo uma diretriz mais ousa- da, Simplesmente seguir as escolhas da concorrén- ‘amuncalevarsa uma vantagem real evaliosa. Nada disso oque Mintzberg pretendia, masé um resulta- do comum desse quadro, porque ele mexe na zona

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