Universidad San Martn de Porres

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LA EMPRESA

Definicin La empresa en una modalidad especifica de organizacin. Su finalidad es netamente

econmica. Es un ente vivo que se comporta de la misma forma que los seres vivos. As
hablamos y utilizamos expresiones como ciclo de vida, al analizar las diferentes fases de los
productos, de la empresa, de las maquinarias, etc.
Se considera un ser vivo, porque est creada y diseada para servir a seres vivos, lo cual
indica que toda ella est supeditada al cambio; una empresa que quiera persistir en el tiempo debe tener
como objetivo principal la deteccin y adaptacin al cambio.
Empresa es una entidad integrada por el capital y el trabajo como factores de la produccin
y dedicada a actividades industriales, mercantiles, o de prestacin de servicios con fines lucrativos y con
la consiguiente responsabilidad.
Funciones De Las Empresa
Criterios de Henry Fayol Padre de la Ciencia dela Organizacin Administrativa ha sealado seis
funciones de la empresa. Parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos
de funciones a saber:
A. Funcin Financiera: Se refiere a la fuente de financiamiento y sus uso es decir a la obtencin de
capital y su manejo. (inversin de utilidades no distribuidas, amortizacin de prstamos etc.)
relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales.
B. Funcin Comercial: Abarca los aspectos referente a las compras de mercaderas o
materias primas y a la ventas de los productos. Relacionada con la compra, la venta o el
intercambio
C. Funcin Tcnica: Se encarga de todas las cuestiones referentes a la fabricacin del producto,
planificacin y control de la produccin, (relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la
empresa)
D. Funcin de Seguridad: Prev la proteccin de personas y bienes, con el fin de evitar accidente
etc. Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas.
E. Funcin Contable: Se encarga de la situacin patrimonial, econmica y financiera de la empresa.
Comprende desde la elaboracin del inventario, de apertura hasta la presentacin del balance y su
interpretacin Relacionada con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las
estadsticas.
F. Funcin Administrativa; Comprende la coordinacin y control de las dems funciones de la
empresa. Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones por parte de la direccin.
Las funciones administrativas, coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn
siempre por encima de ellas.
Entorno De La Empresa
La Empresa puede encontrarse como un sistema abierto en constante interaccin con un
Entorno. Los resultados de las Empresas dependen de un conjunto de factores externos a ellas que dan
lugar a oportunidades.
Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que influyen de manera
significativa en las operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos: Macroambiente y
Microambiente.

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Ing. Luis G. Aguilar Fernndez

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El Macroambiente lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una

organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones
gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen los siguientes:

Condiciones econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada con

inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.

Condiciones socioculturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en

aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente, las orientaciones en
educacin y las instituciones sociales relacionadas con ella, as como los patrones
demogrficos, etc.

Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos

dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as como las leyes y
reglamentaciones gubernamentales establecidas.

Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad

de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos.

Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente.

El Microambiente est integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se
relacionan la empresa. Entre los principales se incluyen:

Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o
usan los servicios de la organizacin.

Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y

financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita para operar.

Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los
mismos grupos de consumidores o clientes.

Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal
y nacional; que sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa
dentro de un pas determinado.

Sectores Empresariales
En un modelo simple, este sector empresarial funciona dentro de una sociedad y se interrelaciona
con otros dos sectores: el sector pblico y la sociedad civil, compuesta esta ltima tanto por
ciudadanos como por diferentes clases de agrupaciones civiles, polticas, religiosas, culturales, entre
otras. El sector empresarial aporta al sector pblico riqueza generada, que es recaudada en forma
tributaria, y contribuye tambin con la sociedad civil a travs de la creacin de puestos de trabajo y la
oferta de bienes y servicios demandados por los ciudadanos.
1.
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4.

Microempresa
Pequea empresa
Mediana y gran empresa
Sin segmento (Administracin pblica)

Stakeholder.

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Es un trmino en ingls utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: Strategic
Management: A StakeholderApproach (Pitman, 1984), para referirse a quienes son afectados o
pueden ser afectados por las actividades de una empresa.
El trmino agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores, entre muchos
otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa. Generar confianza con
estos es fundamental para el desarrollo de una organizacin.
En trminos simples, los stakeholders pueden ser definidos como todos los actores sociales que,
producto de las decisiones y objetivos de una empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma
positiva o negativa. As por ejemplo, los dueos de una compaa, sus trabajadores, la comunidad
donde sta opera y sus proveedores, entre otros forman parte de este grupo.
A continuacin revisaremos la clasificacin del desempeo de los stakeholders en grupos internos o
externos y los papeles que juegan dentro de un proyecto.
Stakeholders internos: La mayora de los stakeholders claves son personas que laboran dentro de
la organizacin sobre la cual se va a desarrollar el proyecto. En este grupo encontramos:

Clientes internos: Normalmente son personas para quienes el project manager est haciendo el
trabajo y tienen una necesidad particular en que el proyecto pueda ser dirigido a feliz trmino. A
menudo, los clientes internos pagan por el proyecto y por lo tanto reciben impactos en sus negocios
a partir de los entregables del proyecto.

Patrocinador del proyecto: Normalmente, no es una posicin especfica dentro de la

organizacin, ms bien es un rol jugado en un proyecto. El papel del patrocinador es tpicamente
un representante de alta jerarqua quien tiene un gran inters en los resultados del proyecto. Este
rol puede ser invalorable para el project manager cuando enfrenta problemas o asuntos que van
ms all de su mbito de influencia. El sponsor puede facilitar decisiones y contribuir con la
asignacin de recursos. Un patrocinador puede ser un miembro de la direccin quien tiene un
inters en el xito o fracaso en el proyecto. Hay que describirles sus roles, as como las
expectativas del administrador del proyecto. Despus de todo, la direccin de la empresa debera
estar muy dispuesta a contribuir con el xito.

Equipo central del proyecto: Generalmente estn ligados cercanamente para hacer el trabajo. En
la mayora de los casos el equipo principal es un grupo relativamente pequeo compuesto a partir
de diferentes departamentos de trabajos necesarios para completar el proyecto.

Proveedores de recursos funcionales: Asegurar los recursos puede depender del tipo de
estructura de la organizacin que requiere el proyecto. En los proyectos se debe solicitar recursos
de otros departamentos, pidindoselos al gerente funcional adecuado.

Supervisor del administrador de proyectos: Simplemente es el jefe del project manager y tiene
un gran inters en el xito del proyecto. El lder del proyecto debe mantenerlo informado en todo
momento y protegerlo para que no reciba sorpresas desagradables.

Diferentes grupos de apoyo: Esos grupos existen dentro de la organizacin y son los relativos a
la parte legal, contabilidad, procesamiento de datos y recursos humanos de la empresa. El papel de
stos hacia el proyecto es ms de apoyo que trabajo activo, dependiendo de las necesidades
especficas del proyecto. Aqu hay que considerar si uno de eso grupos debera tener un
representante en las reuniones del equipo principal.
Stakeholders externos: Los de este grupo tienen inters intrnseco en el proyecto ms, aunque no
formen parte de la organizacin. En este grupo encontramos:

Clientes externos: Se caracterizan tpicamente por los contratos.

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Grupos de usuarios: Se debe considerar a los grupos de usuarios si el proyecto desarrolla o

fabrica un producto que ser comercializado y vendido a los consumidores. El lder del proyecto
puede consultar al stakeholder externo acerca de gustos, desagrados, preferencias y elecciones
que tal vez su estrategia de marketing ha asilado para el futuro o para un producto producido
similarmente.

Proveedores: El proyecto puede requerir materiales que deben ser conseguidos a partir de
compaas externas. El project manager debe utilizar la lista de proveedores principales en el caso
de que la empresa tenga una.

Contratistas y consultores: Al igual que ocurre con los materiales, los cuales son adquiridos a
proveedores, el lder del proyecto tambin puede utilizar tanto a contratistas como consultores para
realizar ciertas labores o requerir de algunos servicios. En este caso es recomendable usar un
criterio basado en el desempeo y un registro verificable al momento de seleccionar a estos
stakeholders.
Anlisis y Priorizacin De Stakeholders

Qu necesitamos saber sobre los stakeholders?, se requiere conocer diferentes niveles de datos acerca
de los interesados identificados para poder manejar apropiadamente las relaciones con ellos y establecer
un Plan de Comunicaciones. Estos son los factores claves que se deben recoger de los stakeholders:

Quin es el stakeholder por su nombre?; No identificar a algn stakeholder como una clase dentro
de un grupo de personas, tal como: Gerente Funcional o Ejecutivo Senior. Se tiene que solicitar el
nombre, informacin de contacto y posicin adentro de la organizacin.

Cul es la naturaleza de su inters en el proyecto? Personal o profesional?, Identificar qu

ganarn con el xito o con el fracaso, estableciendo claramente cunto y de qu forma. Hay que
capturar sus principales necesidades, expectativa principal e influencia potencial en el proyecto o
fase dentro del ciclo de vida.

Qu esperan los stakeholders del administrador del proyecto?; La mejor forma de determinar esto
es teniendo un encuentro cara a cara con los stakeholders claves, tales como clientes o
patrocinadores. Esto puede resolver cualquier diferencia entre lo que ellos esperan y lo que el
project manager cree que debera esperar.

Qu esperar de los stakeholders?, Este es el lado contrario de la pregunta previa. Es

definitivamente necesario establecer las expectativas y darse cuenta que no se trata de decirle al
stakeholder, lo que debe hacer o cmo actuar. Si se hace correctamente se le estar
proporcionando al stakeholder una descripcin del apoyo que el project manager necesita.

Cules son las prioridades de vigilancia de los interesados? Esto significa que de los principales
elementos de xito y control, el stakeholder desea mayor monitoreo sobre el calendario, costos,
desempeo y/o calidad.

La matriz de stakeholders
La primera herramienta que pueden utilizar las compaas para comprender y conocer en detalle
los grupos de inters que se sitan en su entorno es la matriz de stakeholders, que incorpora
cuatro datos importantes:
1. Identificacin: quines son y cmo se llaman.
2. Expectativas: qu buscan y qu esperan.
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3. Obligaciones: qu derechos tienen y qu obligaciones tenemos.

4. Priorizacin: quines son los ms importantes en funcin de todo lo anterior.
El problema es siempre, justamente, este ltimo aspecto: cmo definir las prioridades, otorgar un
valor a cada uno de ellos y ubicarlos en un mapa comprensible y gestionable. El profesor Freeman
propona una primera divisin entre grupos de inters:
1. Primarios: aquellos directa, significativa o potencialmente afectados por las actividades de la
organizacin.
2. Secundarios: aquellos indirectamente afectados o para los que el impacto no es tan relevante.
Una segunda forma de priorizar los grupos de inters consistira en dividirlos en tres categoras:
1. Clave: aquellos que son realmente esenciales para la supervivencia de la empresa.
2. Estratgicos: aquellos asociados a amenazas u oportunidades relevantes.
3. Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las otras dos (todos los dems).
Finalmente, existe una tercera forma de diferenciar o categorizar los stakeholders que tiene una
compaa:
1. Urgencia: la relacin con el stakeholder est marcada por el tiempo y es fundamental para la
empresa.
2. Poder: el stakeholder puede influir en otros para tomar decisiones que no habra tomado por su
cuenta.
3. Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad de influencia moral o legal sobre el
comportamiento de la empresa.
Usando la combinacin de estos tres atributos puede establecerse una priorizacin ms precisa:
1. Latentes (solo tienen un atributo, menos preocupantes): inactivos (aquellos que tienen poder
pero no legitimidad ni urgencia en sus peticiones); discrecionales (tienen legitimidad, pero no
poder ni urgencia); demandantes (tienen urgencia pero no poder ni legitimidad).
2. Expectantes (tienen dos atributos, ms preocupantes): dominantes (aquellos que tienen poder y
legitimidad, pero no urgencia); dependientes (legitimidad y urgencia, pero no poder); peligrosos
(tienen urgencia y poder, pero no legitimidad).
El Anlisis de Stakeholders es una tcnica que se utiliza para identificar las personas clave, de las cuales
hay que lograr su apoyo. Luego mediante la Planificacin de Stakeholders se llevarn a cabo las acciones
necesarias que ayudarn a lograr el xito del proyecto.
Los beneficios de utilizar este tipo de tcnicas son:

Se pueden utilizar las opiniones de los stakeholders ms poderosos para moldear el proyecto
adecuadamente en etapas tempranas. Esto no slo har ms probable el apoyo por parte de stos,
sino que adems su informacin mejorar la calidad del proyecto.

Obtener el apoyo de stakeholders poderosos puede ayudar a conseguir ms recursos esto aumentar
la probabilidad de que sus proyectos sean exitosos.

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Mediante una comunicacin temprana y frecuente con los stakeholders, se puede asegurar que
comprendan completamente el trabajo a realizar y los beneficios del proyecto esto significa que
pueden apoyarlo activamente cundo sea necesario.

Se pueden anticipar las posibles reacciones al proyecto, e incluir en el plan las acciones apropiadas
para conseguir el apoyo necesario.

Cmo Utilizar La Herramienta

El primer paso en el anlisis de stakeholders es identificar a los stakeholders. El siguiente paso es entender
su poder, influencia e intereses, de modo de poder identificar en quien es necesario enfocarse. El paso final
es desarrollar un buen entendimiento de los stakeholders ms importantes, de modo de saber como ser
su respuesta, y de este modo poder trabajar en conseguir su apoyo -este anlisis puede registrarse en un
Mapa de Stakeholders.
Luego de utilizar esta herramienta y crear el Mapa de Stakeholders, se puede utilizar la herramienta de
Planificacin deStakeholders para planificar cmo ser la comunicacin con cada Stakeholder.
Explicacin del Anlisis de Stakeholders paso a paso
Paso 1 Identificar a los Stakeholders
El primer paso en el Anlisis de Stakeholders consiste en realizar un brainstorming para identificar
a los Stakeholders. Para realizar esto, es necesario pensar en toda la gente que estar afectada de
alguna forma por el proyecto, quines tienen influencia o pueden ejercer poder sobre l, o tienen
algn inters en su xito o fracaso.
La siguiente lista muestra alguna de las personas o grupos de personas que podran
ser stakeholders en sus proyectos:
Jefes, accionistas, gobierno, directores ejecutivos, socios de negocio, compaeros de trabajo,
proveedores, prensa, el equipo de proyecto, acreedores, grupos de inters, clientes, analistas, el
pblico, posibles clientes, futuros empleados, la comunidad, su familia

Recuerde que aunque los Stakeholders pueden ser tanto organizaciones como personas, al final la
comunicacin ser siempre con personas. Es necesario asegurarse de identificar a los individuos
correctos dentro de las organizaciones Stakeholders.
Paso 2 Priorizar los Stakeholders
Puede que ahora tenga una extensa lista de personas y organizaciones que son afectadas por el
proyecto. Algunas de ellas pueden tener poder ya sea para facilitar o para bloquear el avance.
Algunas pueden estar interesadas en el resultado del proyecto, a otras puede no importarle.
Ubique sus Stakeholders en un Mapa de Stakeholders como se muestra a continuacin, y
clasifquelos por el poder e inters que tienen sobre el proyecto.

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Por ejemplo, es probable que su jefe tenga una gran influencia y poder sobre sus proyectos, y un alto
inters tambin. Su familia puede tener un alto inters, pero es poco probable que pueda ejercer poder.
De acuerdo a la posicin de un Stakeholder en el mapa, sern las acciones que deben tomarse:

Gente con mucho inters y poder: estas son las personas con las que debe comprometerse y hacer
los mayores esfuerzos para satisfacerlas.

Gente con mucho poder, pero menos inters: en este caso es necesario hacer el trabajo suficiente
para mantenerlos satisfechos, pero no tanto como para aburrirlos con la informacin.

Gente con poco poder y mucho inters: a estas personas es necesario mantenerlas adecuadamente
informadas, y hablar con ellas para asegurarse de que no surjan problemas importantes.

Gente con poco poder y poco inters: de nuevo, monitorear a esta gente, pero no aburrirla con
comunicacin excesiva.

Paso 3 Entender a los Stakeholders clave

Es necesario conocer bien a los Stakeholders, saber cmo pueden sentirse y reaccionar respecto al
desarrollo del proyecto. Tambin es necesario conocer cul es la mejor manera de comprometerlos con el
proyecto, as como la mejor forma de comunicarse con ellos.
Las preguntas clave que ayudarn a entender a los Stakeholders son:

Qu inters financiero o emocional tienen en el resultado del proyecto? Es positivo o

negativo?

Qu es lo que ms los motiva?

Qu informacin del proyecto requieren?

Cmo quieren recibir la informacin? Cul es la mejor forma de comunicarse con ellos?

Cul es su opinin actual del proyecto? Esta opinin, est basada en buena informacin?

Quin influencia sus opiniones en general? Quin influencia su opinin sobre el proyecto?
Convierte esto a las personas que generan influencia en Stakeholders? (Ver Mapas de
Influencia)

Si es probable que no sean positivos, Cul es la forma de ganar su apoyo al proyecto?

Si no es probable que se pueda ganar su apoyo al proyecto, Cmo se puede manejar su

oposicin?

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Una muy buena forma de responder estas preguntas es hablar con los Stakeholders directamente
la gente a menudo es bastante abierta a dar su punto de vista, y preguntar su opinin suele ser el
primer paso para construir una relacin exitosa.
Luego se puede resumir el entendimiento obtenido en el Mapa de Stakeholders, de modo de poder
ver fcilmente de cules Stakeholdsers se puede esperar oposicin o crtica, y cuales es probable
que defiendan y apoyen el proyecto. Una buena forma de hacer esto es utilizar cdigo de colores,
mostrando en verde los que estn a favor, en rojo los opositores y crticos, y en naranja los
neutrales. La siguiente figura muestra un ejemplo de esto:

En este ejemplo, se puede ver que ser necesario poner mucho esfuerzo en persuadir a Francisco y
Fernanda de los beneficios del proyecto. Juan y Miguel tambin necesitan ser manejados adecuadamente,
dado que tienen mucho poder y apoyan al proyecto.

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