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Y es que la misin y, desde luego, la visin y los valores de Ben & Jerrys
fueron desde sus inicios sociales. La cultura corporativa de la compaa estaba
imbuida de un espritu social basado en una idea clara: un capitalismo de rostro
humano, comprensivo y solidario, que otros denominaron en aquel momento
anti-establishment.
Esas creencias apriorsticas, trasladadas luego a valores y comportamientos,
se convirtieron en prcticas y polticas concretas. Ben & Jerrys opt desde el
principio por un acercamiento a los negocios basado en la introduccin de una
visin tica en la operacin asegurando la sostenibilidad y rentabilidad de la
empresa, en vez de uno tradicional que, como mucho, comparte beneficio o
repara el dao causado en su entorno tras operar de manera normal como el
resto de organizaciones.
De los inicios a los primeros problemas
Inicialmente la empresa se provea de manera nica de productos naturales y
orgnicos, reciclaba ya entonces en los 70 y 80 todo el papel y cartn que
generaba para fabricar sus propios envases, y se involucraba activamente en
las granjas que les provean de materia prima para confirmar y asegurarse de
que los animales estuviesen bien alimentados y fuesen correctamente tratados.
Pero a medida que pasaba el tiempo, la compaa creca de manera muy
significativa, exponencial, teniendo entonces que lidiar de inmediato con los
intentos desleales de la competencia para impedrselo: Ben & Jerrys llev ante
los tribunales de justicia una demanda contra la empresa Haagen Dazs en
Boston por limitar la distribucin de sus productos, ganndose la simpata de la
gente por su campaa de comunicacin directa, informal y polticamente
incorrecta bautizada como Cul es el miedo de Pillsbury Doughboy?
(empresa propietaria de Haagen Dazs).
La imagen contracultural y anti-corporativa de los dos amigos hippies del
instituto y sus ideales eran sin duda muy populares entre el pblico
norteamericano: poco a poco se convirtieron en un ejemplo de compromiso y
responsabilidad, promoviendo distintas causas sociales, como el uso de
animales no clonados en sus materias primas, de alimentos transgnicos, etc.
Pero cuanto ms creca la empresa, mayores eran los compromisos asumidos
tanto interna como externamente. En el mbito de gestin del talento, y fruto de
su visin equitativa y participativa del management, se fij una poltica que
impeda que la retribucin de los directivos de la compaa fuese 5 veces
mayor que la del empleado peor pagado: era la poltica del 5-1.
Coherencia vs. Realidad
En los aos 70 en EE.UU. ese mismo ratio era de 90-1 en muchas compaas.
Actualmente, a raz de la crisis financiera e inmobiliaria iniciada en 2008 en
todo el mundo, el debate sigue abierto, especialmente en la cpula de grandes
empresas y entidades financieras, y no solo en relacin a la comparativa con el
salario de los empleados base, sino con los beneficios, recortes, despedidos,
deslocalizaciones
corporaciones.
rescates
con
fondos
pblicos
de
las
grandes
La misin y, desde luego, la visin y los valores de Ben & Jerrys fueron
desde sus inicios sociales basados en una idea clara: un capitalismo de
rostro solidario
Las razones por las que Ben & Jerrys empez a tener problemas en los 80 con
esta poltica (en un entorno americano marcado por los yuppies y la revolucin
neoliberal de la era Reagan) era la siguiente: el salario de los altos directivos
no era competitivo en el mercado y tenan dificultades para contratar a
profesionales de fuera del mercado, mientras que el personal de base se
situaba por encima del salario de mercado, adems de provocar un efecto
secundario, muchos mandos intermedios no queran ascender porque
multiplicaban sus responsabilidades y apenas vean incrementados sus
salarios.
En este sentido, la adecuacin del tipo de talento contratado a la cultura y
valores de Ben & Jerrys resultaba clave: solo aquellos que compartiesen la
misin y visin de la empresa podran entender y vivir el espritu de la firma
norteamericana de helados, de ah la relevancia de la seleccin y direccin por
valores sobre todo en organizaciones basadas en un modelo socialmente
responsable, adems de no centrar la motivacin extrnseca del talento en
elementos de carcter tan funcional como el salario.
Pero detrs del importante debate que se gener en todos los niveles de la
organizacin, lo que se pona en riesgo, lo que estaba en juego era algo ms
importante, especialmente para Ben Cohen: el corazn y el alma de la
empresa. La poltica salarial del 5-1 era moralmente correcta en su opinin,
porque corresponda con la misin, visin y valores de la firma y con la razn
de ser del xito importante que haba ya cosechado para entonces.
La coherencia con el modelo era bsica, pero el ejercicio de realismo y
adecuacin a la realidad, fundamental. Por eso la poltica fue finalmente
modificada y ampliada, quedando establecido el ratio inicial de 5-1 en un 7-1.
La realidad de la empresa tuvo que adaptarse tambin a algunos estndares
corporativos,
como
el
reuniones y