Sunteți pe pagina 1din 5

Factorii de influenta asupra culturii organizationale

Factorii care influenteaza o cultura sunt istoria si fondatorii organizatiei, mediul extern, marimea organizatiei,
precum si viziunea, scopul sau obiectivele acesteia si, nu in ultimul rand, evenimentele mai mult sau mai putin
dramatice.
Dupa Howard H. Stevenson, factorii care influenteaza culturile sunt restructurarile economice deoarece
genereaza insecuritate in mediul de afaceri - , prabusirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, miscarile
antiglobalizare, aliantele politice si dezvoltarea rapida a tehnologiilor informatiei.
Factorii interni sunt mai numerosi si au o influenta directa mai mare, dar trebuie luati in calcul si factorii externi.
Dintre factorii externi merita mentionati urmatorii:
Cultura nationala include modul de a gandi, religia, educatia, procesele de formare a elitelor; cultura
nationala este cea care determina credintele, valorile, normele, perspectivele si conceptiile despre organizatii,
deoarece orice organizatie este inclusa intr-un sistem mai larg si face parte dintr-un sector economic activ intr-o
natiune. Prin urmare, cultura nationala are un impact puternic asupra multor probleme interne, precum tipul de
management, structura organizationala ori motivarea angajatilor.
Impactul tehnicii si tehnologiei afecteaza rolurile, puterea si chiar structura ierarhica. Informatizarea ofera
noi oportunitati in gandirea si realizarea afacerilor, de multe ori punandu-se problema reevaluarii misiunii si a
modalitatilor de conducere.
Mediul juridico-institutional se refera la ansamblul institutiilor, legilor, ordonantelor, normelor, metodologiilor
pe care un stat le utilizeaza. Prin acestea se stabilesc regulile infiintarii, functionarii, dezvoltarii si lichidarii firmelor.
Perspectivele organizatiei se refera la posibilitatile de dezvoltare ale firmei si la pozitia pe piata in raport cu
competitorii. Ele pot fi percepute diferit, in functie de individ si in functie de criteriile la care se raporteaza fiecare.
In ceea ce priveste factorii interni, cei mai importanti sunt:
Fondatorul rolul acestuia este foarte important pentru ca el este cel care isi impune viziunea in fata
membrilor organizatiei, este cel care imprima valorile culturale majore care vor influenta misiunea, obiectivele si
strategiile aplicate de urmasi.
Istoricul firmei traditia, originile si simbolurile firmei sunt deosebit de importante, ele fiind cele care dau
prestigiu unei firme. O buna cunoastere a istoricului ajuta la identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a
momentelor semnificative, precum si a masurilor luate pentru depasirea acestora.
Marimea firmei este exprimata prin cifra de afaceri, valoarea capitalului si/sau a numarului de angajati. Cu
cat marimea firmei creste, cu atat mai mult se diversifica cultura, devenind din ce in ce mai greu de perceput si de
modelat.
Liderii ei sunt cei care impun modele de urmat si un stil de conducere. Orice lider capabil trebuie sa fie
inovativ, flexibil, sa se implice in problemele organizatiei si sa cantareasca influentele oricarei decizii luate asupra
culturii organizationale. Liderii acorda asistenta si sprijin, construiesc o atmosfera de siguranta atunci cand sistemul

obisnuit nu mai functioneaza. Ei trebuie sa fie capabili sa castige increderea angajatilor si loialitatea lor, indiferent de
scepticismul fiecaruia.
Managerii - Activitatea esentiala a acestora trebuie sa fie aceea de a explica tuturor standardele propuse
pentru indeplinirea misiunii si de a administra mijloacele comunicationale necesare astfel incat diferite parti ale
organizatiei sa fie interconectate. Personalitatea managerilor, nivelul de pregatire manageriala si de specialitate pot
varia foarte mult de la o organizatie la alta si au influente directe asupra configuratiei culturii.
Eroii sunt acele personaje care intra in memoria colectiva a organizatiei. De obicei, eroi sunt considerati
fondatorii sau persoanele care au avut un rol foarte important sau un aport deosebit in momente de criza , precum si
cei care au dus la schimbarea conceptiei de baza a organizatiei.
Evenimentele dramatice devin parte din cultura oricarei organizatii si ii confera unicitate. Exemple de astfel
de evenimente: retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau a pietei, restrangerea
sau extinderea activitatii, fuziunea sau preluarea intreprinderii.
Situatia economica influenteaza cultura organizationala prin marimea si accesibilitatea resurselor pentru
salariati, prin restrictiile sau facilitatile economice practicate. De asemenea tot aici intra si stresul economic asupra
evolutiei firmei si a angajatilor sai, lucru mai evident atunci cand situatia economica nu este foarte buna.

7.

Tipuri de culturi

In general cultura organizationala poate fi privita ca un mediu valoric, atitudinal si comportamental ce afecteaza
aspectele cotidiene ale vietii organizationale si schimbarile curente la nivelul acestora. Totusi, cultura organizationala
isi extinde semnificatia si importanta, devenind o variabila semnificativa pentru evolutia intreprinderii la nivelul careia
s-a constituit. Cultura organizationala reprezinta mediul social ce structureaza perceptia si modul de raportare al
indivizilor la diferitele schimbari, fie pozitive, fie negative, prin care trece organizatia respectiva.
Charles Handy (1993)

Cultura puterii specifica companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, de genul structurilor

organizationale politice, sindicatelor etc.; are avantajul de a se adapta rapid la cerintele unei piete dinamice.
Ca imagine este reprezentata prin panza de paianjen (cercuri concentrice, centrul panzei este sursa de
putere iar diagonalele, influentele exercitate de sursa de putere centrala); sunt promovate obedienta,
loialitatea si performanta individuala, controlul este riguros, moralul este redus, fluctuatia personalului este
mare.
Cultura rolului specifica organizatiilor birocratice, standardizate si formalizate. Ca imagine ii corespunde
templul grecesc sau piramida. Coloanele templului ii reprezinta pe salariati iar acoperisul pe conducatori,
care fac parte dintr-o echipa manageriala redusa. Caracterizata prin stabilitate, atmosfera protectoare;
salariatii sunt lipsiti de dinamism, dobandesc formare profesionala, cu o salarizare pe masura, dar cei
ambitiosi sunt nemultumiti.

Cultura de tip sarcina caracterizeaza organizatiile matriceale iar autoritatea provine din capacitatea de
expertiza. Structura acestei culturi poate fi reprezentata printr-o retea rectangulara; elementul central il este
executia sarcinii si asigurarea resurselor necesare pentru fiecare nivel al organizatiei. Este un tip de cultura
care incurajeaza echipa si dinamismul, nu se atribuie roluri fixe pentru ca se lucreaza cu specialisti din zone
diferite.

Cultura de tip persoana are ca punct central individul, intreaga organizatie avand rolul de a servi si ajuta
membrii acestuia potrivit intereselor proprii, fara un interes global; ierarhia,formalismul sau standardizarea
sunt excluse. Exemple de astfel de culturi: firmele de consultanta, asociatiile de arhitecti, birourile de
avocati.

Deal si Kennedy (1982)

Cultura macho tipica lumii individualistilor, care isi asuma riscuri mari si obtin un feed-back
rapid; exista o intensa si agresiva competitie interna, cultura nu face discriminari, afirma valori
individuale. Este potrivita organizatiilor unde feed-back-ul ia forma rasplatei financiare.

Cultura pariaza pe organizatie asigura luarea deciziilor importante dar feed-back-ul este lent,
nivelul riscului fiind ridicat; este focalizata pe viitor si orientata pe termen lung; proiectele sunt
riscante deci organizatia face tot posibilul ca deciziile sa fie luate corect.

Cultura munca si certitudine are un nivel de risc scazut, rezultate rapide; regula este munca si
viata buna, activitatile angajatilor sunt intense in mod constant, valorile graviteaza in jurul clientilor,
succesul fiind determinat de persistenta.. Organizatiile care au acest tip de cultura sunt, de obicei, de
mari dimensiuni si ofera servicii si produse de calitate.

Cultura de tip proces este focalizata pe cum trebuie facut, nu pe ce trebuie facut.; angajatii sunt
defensivi si se tem de orice eroare, prin urmare, actiunile lor sunt acoperite de o suma de
documente. Cultura aceasta este caracterizata prin riscul minimal si feed-back-ul lent.

Jeffrey Sonnenfeld

Cultura academica membrii acesteia au competente inalte; ei sunt alesi inca din perioada studiilor
universitare deoarece performanta este asociata dobandirii statutului de expert; promovarea ierarhica
are drept criteriu munca, iar angajatii sunt fideli organizatiei. Este cultura specifica universitatilor,
spitalelor,organizatiilor care intretin o relatie stransa cu mediul universitar.

Cultura echipei de baseball organizatii care isi asuma riscuri, au o atitudine proactiva la influentele
mediului extern; membrii sunt motivati financiar foarte bine, dispun de o libertate mare si lucreaza
pentru mai multe firme deoarece sun liber profesionisti, au competente recunoscute si mobilitate pe
piata muncii. Exemple: agentiile de publicitate, bancile de investitii sau firmele de brokeraj.

Cultura de club se caracterizeaza prin securitate si stabilitate iar valorile atasate sunt fidelitatea fata
de organizatie, impartasirea si asumarea misiunii, a scopului si a obiectivelor organizationale. Sunt
promovati oamenii din interior iar ascensiunea ierarhica este lenta. Exemple: organizatiile religioase sau
cele militare.

Cultura de tip fortareata nu ofera sanse de dezvoltare si continuitate a carierei angajatilor. Printre
atributele sale se numara instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Exemple: firmele din
domeniul petrolier sau hotelier.

Schein

Cultura operatorului este prezenta in aproape orice fel de organizatie, in toate departamentele.
Valorile atasate sunt competenta, prezenta de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea si
spiritul de echipa.

Cultura inginerului specifica organizatiilor care manipuleaza tehnologia. Inginerii considera ca


sistemele, prin caracterul lor standardizat si automatizat, sunt capabile sa asigure flexibilitate,
securitate si durabilitate. Factorul uman este important doar in masura in care raspunde standardizat
la stimuli.

Cultura directorului executiv este impartasita la nivelul managerial superior si se intemeiaza pe


ideea ca important este sa ai profit. Angajatul este un consumator de resurse si nu un producator.

Specialistii au incercat sa delimiteze o serie de tipuri de culturi care permit evidentierea caracteristicilor acestora
cu impact asupra angajatilor. Astfel, luandu-se in considerare contributia la performantele organizatiei, exista:

Cultura puternica caracterizata prin valori si credinte intense, omogene, larg acceptate si insusite
de marea majoritate a angajatilor. In general, ea are impact pozitiv cand sustine misiunea, strategia,
obiectivele organizatiei si nu duce la aparitia unor conflicte importante.

Cultura slaba caracterizata prin valori, credinte, prezumtii mai putin importante, mai putin
raspandite in organizatiile in care nu este clar ce este important si ce nu. Are un impact redus asupra
membrilor organizatiei si confera mai mare libertate managerilor.

Cultura pozitiva genereaza performante deosebite, indiferent de dimensiunile organizatiei si de


varsta ei, de fluctuatiile angajatilor; sprijina obiectivele organizationale realist stabilite.

Cultura negativa se intalneste mai ales in organizatiile mari, in care birocratia, centralizarea
excesiva si cerintele pietei nu reprezinta conceptia de baza.

Urmarind combinatia dintre practici si valori, mai putem identifica urmatoarele tipuri de culturi:

Cultura profesionala-individualista caracterizeaza organizatiile cu grad redus de formalizare in


comunicare, atat la nivel managerial, cat si la nivelul intregii organizatii; predomina atmosfera de
buna cooperare si comunicare profesionala la nivelul intregii organizatii, control redus si valori
individualiste, moderne (atitudinea pozitiva fata de diferentierile salariale pe criterii de rezultate,
asumarea responsabilitatii si optiunea pentru proprietate privata). Organizatiile sunt de dimensiuni
relativ mici si cu o situatie financiara nefavorabila (absenta profitului, cifra de afaceri mica).

Cultura paternalist-colectivizata management autoritar paternalist, relatii umane definite si


absenta conflictelor; se pune accent pe egalitatea salariala, indiferent de rezultate, proprietatea
intreprinderii detinuta de angajati si orientarea organizatiei catre oferirea de locuri de munca sigure.
Raportul cifra-afaceri este favorabil organizatiilor cu astfel de cultura, procentul salariatilor de gen
feminin este ridicat. Toate intreprinderile cu astfel de cultura sunt privatizate partial sau integral.

Cultura modern-participativa specifica organizatiilor cu un management consultativ; strategiile


de gestionare a conflictului sunt bazate pe cooperare, exista diferentieri salariale, asumarea
responsabilitatii, proprietate privata. Organizatiile au o evolutie oscilanta din punct de vedere

financiar, au personal calificat si specializat si dimensiuni relativ mari. De remarcat este si vechimea
mare a angajatilor in acelasi loc de munca.

Cultura colectivist laissez-faire caracterizata printr-o decuplare conducere-angajati la nivelul


practicilor organizationale, neasumarea responsabilitatii, egalitate salariala, rol crescut al sindicatelor
in organizatie; se pune accent pe oferirea de locuri de munca sigure. Companiile de genul acesta
sunt profitabile, au export semnificativ, membrii sunt slab calificati si specializati iar managerii au
varsta si vechimea in functie relativ mare.

Cultura de reactie caracterizata de preferinta angajatilor pentru neimplicare in activitatea


proprie de munca, proprietate privata si diferentiere salariala; practicile sunt consultativ-participative,
profil valoric dual; alte caracteristici ar fi nestructurarea si vulnerabilitatea. Organizatiile cu acest tip
de cultura au cel mai ridicat grad de sindicalizare, iar angajatii sunt calificati si relativ tineri.

Cultura organizationala influenteaza atat membrii organizatiei cat si organizatia in sine, mergand pana la a
impune un anumit stil managerial.
Bibliografie:
1.
2.

Vlasceanu, Mihaela, Organizatia si componentele organizatiei, Ed. Polirom, Iasi , 2003


Zorlentan, Burdus, Caprarescu, Managementul organizatiei, Ed.Holding reporter, Bucuresti, 1996

3.

Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria, Organizatia inteligenta 10 teme de management organizational, Ed.
Comunicare.ro, Bucuresti, 2002

4.

Cornescu V,Mihailescu, Stanciu, Managementul organizatiei, Ed. All Beck, Bucuresti, 2003

5.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei, http://www.ase.ro/biblioteca

6.

Mereuta, Cezar, Pop, Luana, Vlaicu , Carmen, Pop, Lucian, Culturi organizationale in spatiul romanesc.
Valori si profiluri dominante, Ed. Expert, Bucuresti, 1992

7.

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1997

8.

Moldoveanu, George, Analiza organizationala, Ed. Economica, Bucuresti, 2000

S-ar putea să vă placă și