UNIVERSIDAD NOROORIENTAL PRIVADA GRAN MARISCAL DE

AYACUCHO
PROGRAMA: Maestra Ciencias Gerenciales
Ctedra de Problemtica Gerencial de Venezuela

ACCION GERENCIAL
Prof. Audines Daniel Milano A

Puerto Ordaz, Junio 2014

Recordand
o
G .P
OR
RGT.IPC
O
LIITIC
O
OLA
S
AS

GESTION

ADMINISTRACI
ON

GERENCIA

EFICIENCIA

EFECTIVIDAD

EFICACIA

ORG.S
ORG.S

OCIALE
OCIALE
S
S

ORG-INST.
ORG-INST.
PUBLICOS
PUBLICOS

PRODUCTIVIDA
D

EXITO
EMPRESARIAL

TOMA DE DESICIONES

EXITO
GERENCIAL

Accin Gerencial y el uso de los modelos de

gestin y gerencia

1.Premisas y filosofa profesional

2.Estructura de los Escenarios.
3.Predicciones y Hechos del
Entorno
4.Percepciones y Rankings.
5.Desarrollo de Escenarios de
Accin.
6.Problemas y Procesos de
Decisin.
7.Enfoques Gerenciales Presente
8.Modelos Gerenciales o de

1.- Premisas y filosofa profesional

Premisas:

LAS
ACCIONES
GERENCIAL
ES SE DEBE
ORIENTAR
A
LABUSQUE
DA DE
RESULTADO
S.

TODA
SOLUCION
DE UN
PROBLEMA
GENERA EN
SI MISMO
OTROS
PROBLEMA
S

TODA
ACCION
GERENCIAL
IMPLICA
DESICIONE
S A TOMAR

TODA
DECISION
REQUIERE
UN
PROCESO,
UN
CONTEXTO
Y UNOS
ESCENARIO
S

Filosofa Profesional:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Conocimiento y Practica del cdigos de tica

Valores compartido con la organizacin
Valores Socio Humansticos
Distinguir de los limites ticos del negocio
Visin comprometida con la excelencia
Otros.

.- Estructura de los Escenarios.

Escenario
Los escenarios son cuentos, narrativas que describen futuros posibles. El
punto de partida de estas narrativas es el presente. Un escenario tiene que
ser plausible, una evolucin lgica que parte del presente.

Escenarios

Escenarios

La construccin de escenarios
La construccin de escenarios para cualquier empresa, institucion u
organismo nacional o multinacional , deben estar basadas en as opiniones de
expertos polticos, sociales, empresariales, petroleros y econmicos del pas,
para que a travs de una tormenta de ideas, generen los factores
predeterminados, las fuerzas motrices y las variables criticas.

Materia prima indispensable para la elaboracin de los

Escenarios
Lospredeterminados, son los factores que influirn en el
futuro y de los que se puede estar razonablemente seguro que
no van a cambiar durante el perodo de la proyeccin.

Lasfuerzas motrices, son las instituciones, las fuerzas, y los

individuos que, querindolo o no, determinan los
acontecimientos.

Lasvariables crticasson las incertidumbres mayores, los

factores o situaciones que no pueden ser previstas con algn
grado de precisin, pero que tendran un impacto importante en
los acontecimientos objeto de los escenarios.
Con la combinacin de estos tres elementos se pueden
armar las diferentes visiones del futuro, que se
traducen en escenarios, basados en las predicciones y

.-

Predicciones

y Hechos del Entorno

Predicciones:

Cuatro caminos al Infierno:En este escenario, el pas es conducido a la miseria. Un

destino que poco se diferencia de la Cuba de hoy, o de la Rusia de hace 20 aos,
cuando cay el muro de Berln.
Aunque no han existido expropiaciones durante el periodo de Maduro el empresario
esta temeroso y cree que pasara.
La crisis generalizada de que actualmente vive Pdvsa traer consigo un aumento de la
gasolina y sus derivados.
El control de cambio se mantendr bajo la premisa de proteccin de la economa y las
finanzas publica.
El dficit fiscal aumentara a niveles incontrolable en los prximos 2 anos.
La escases y el desabastecimiento de productos bsicos y materia prima llegara por el
orden del 77%
La conflictividad polticas dentro del partido de gobierno generara nuevas alianzas.
Altsima peligrosidad de la presencia militar en la poltica ser factor clave para la
sobrevivencia del gobierno.
La conflictividad social, sociocultural, de clases y religiosa se harn presente en los
prximos anos.
La oposicin se reagrupa de manera mas dinmica y efectiva con mltiples liderazgos
pero con un solo mensaje, concepto y posicin.

Predicciones

y Hechos del Entorno

Hechos
1. Venezuela vive una situacin poltica probablemente terminal
para el modelo de colectivizacin que se intenta construir desde
1999, en medio de una fuerte crisis econmica.
2. Crisis econmica: escasez bienes y servicios, inflacin,
maxidevaluacin, escasez de dlares, desempleo.
3. La crisis tuvo su epicentro en la muerte de Chvez, quien por azar
del futuro escogera ese momento para irse, en medio de una
colosal crisis de pagos, tanto fiscal como de balanza de pagos
causadas bajo su liderazgo poltico.
4. Crisis poltica: Crisis de Aceptacin de Maduro desde el momento
de su eleccin, acompaada de ausencia de liderazgo interno,
confesiones desleales, casos de corrupcin interna etc..
5. El ultimo proceso electoral acab con elliderazgo del partido de
gobierno y el reemplazo poltico.
6. Nuevos liderazgos salieron a la luz, la falta de brillo del lder
Henrique Capriles divide a la oposicin.
7. Emigracin masiva de talento
8. Desinversin marcada.

4.-Percepciones y Rankings.

Percepcin:
Percepcin de la Situacin del
Pas
28,8% positiva
69,7% negativa.
Identificando los problemas
prioritarios:
1.- inseguridad 78,7%;
2.- desabastecimiento 77,9%;
3.- alto costo de la vida 33,3%;
4.- desempleo 20,6%; y
5.- inestabilidad poltica 17,1%.
Segn Venebarmetro Junio 2014

Percepcin, situacin global del pas,

Positiva es de 23,6%,
Negativa fue de 75,2%.
Las principales dificultades del pas,
por orden de preferencia porcentual,
fueron:
1. Inseguridad 80,8%;
2. Escasez y desabastecimiento 79,4%;
3. Alto costo de la vida 31,0%;
4. Desempleo 20,6%;
5. Servicios de salud 13,9%.
Segn Ivad-Tracking, Junio 2014.

= Desconfianza

.- Desarrollo de Escenarios de Acci

Escenario 1
Igual para peor
El primer escenario, al que los analistas calcularon un 60% de probabilidad
implicara en s, segn se apunta, un deterioro de las condiciones actuales
de la economa venezolana (bajo crecimiento, alta inflacin, escasez de
divisas, reduccin de la produccin nacional en todos los sectores,
restriccin sobre la importaciones: escasez), lo que podra acarrear
medidas para amortiguar los daos (estabilizar el crecimiento y apoyo sobre un
tipo de cambio dbil). No obstante, dichos ajustes no traeran ms que una
modesta apertura del sector petrolero a los inversores internacionales dado
que, segn afirma el texto, Pdvsa no est en condiciones de seguir adelante
con los proyectos en las condiciones actuales.

As resumieron Securing Americas Future Energy

(Safe) y Roubini Global Economics (RGE)
Publicado: Junio 9, 2014

Escenario 2
Cada precipitada
Seguidamente, con un 25 o 30% de probabilidad, estuvo un escenario en el que
las polticas econmicas de restriccin que existen en el pas se acentan y
precipitan prdidas en la produccin del hidrocarburo hasta llegar a unos 2 millones
de barriles diarios en 2020. Este fue considerado por los analistas como el
escenario negativo.
Un escenario donde el Gobierno responde al lento crecimiento con ms chavismo.
() En este escenario, el Gobierno se negar a hacer ajustes y decidir
profundizar las restricciones sobre empresas e inversiones, empeorando aun ms
el ambiente de bajo crecimiento econmico, alta inflacin, baja productividad y
malestar social, seal el informe.
As resumieron Securing Americas Future Energy
(Safe) y Roubini Global Economics (RGE)
Publicado: Junio 9, 2014

PDVSA y la poltica (la raz del asunto)

En este orden, los expertos explican que la raz del problema se encontrara en las gestin interna
venezolana. La mala gestin de la empresa petrolera estatal, Petrleos de Venezuela, SA (Pdvsa),
ha reducido su capacidad de invertir y tambin ha disuadido la inversin de empresas nacionales e
internacionales del petrleo. Como resultado, la produccin petrolera de Venezuela se redujo de
aproximadamente 3,5 millones de barriles por da (mbd) en 2000 a aproximadamente 2,5 millones
de barriles diarios en 2011 a 13, se ley en el texto.
Desde Safe y RGE, resaltaron que, a pesar del impresionante crecimiento que tuvo en pas a
mediados de la primera dcada del 2000, con altos y crecientes precios del petrleo, Venezuela se
enfrenta ahora a un bajo crecimiento y una inflacin muy alta, con una escasez de divisas que frena
la produccin en todos los sectores de la economa y restricciones a la importacin, que alimentan
la escasez.
Para ambas organizaciones, el deterioro econmico y poltico ha dejado al pas incapaz de
maximizar su posicin como el dueo de las reservas ms grandes de petrleo en el mundo. Las
vulnerabilidades econmicas y polticas han empeorado desde que Nicols Maduro se hizo
presidente a principios de 2013, alimentado de nuevo un ciclo de cada productiva y dificultades
econmicas, explicaron.

As resumieron Securing Americas Future Energy

(Safe) y Roubini Global Economics (RGE)
Publicado: Junio 9, 2014

6.- Problemas y
Procesos de Decisin.

COMUNICACION
COMUNICACION

CONFLICTOS
CONFLICTOS
EXTERNOS
EXTERNOS E
E
INTERNOS
INTERNOS

ETICA,
ETICA,
VALORES,
VALORES,
CORRUPCION
CORRUPCION

PROBLEMAS
PROBLEMAS
A
A
SOULUCIONA
SOULUCIONA
R
R
NEGICIACION
NEGICIACION ::
EQUIDAD
EQUIDAD Y
Y
JUSTICIA
JUSTICIA

LIDERAZGO
LIDERAZGO Y
Y
DIRECCION
DIRECCION

OBJETIVOS
OBJETIVOS DEL
DEL
NEGOCIO
NEGOCIO Vs
Vs
OBJETIVOS
OBJETIVOS
SOCIALES
SOCIALES

CAMBIOS
CAMBIOS
ADPTACION,
ADPTACION,
ADECUACIONES
ADECUACIONES

1.En la Toma de Decisiones se deben

minimizar el uso de la intuicin,
juicios de valor y la subjetividad.
2.Por mas dinmica que sea la situacin
la TD debe ceirse a una metodologa:
de identificacin, valoracin y eleccin
de alternativas de solucin.

El proceso

1. Identificar rea de mejora, problema o situacin a

modificar, desde la evaluacin de indicadores.
2. Comprender el problema
3. Definir tipo de decisin a tomar
Grado de avance de la situacin: Correctiva o
preventiva
Nivel de alcance: Estratgica, tctica o tcnica
Urgencia de la decisin: aplicacin inmediata o de
corto plazo
Grado de creatividad o innovacin
4. Definir resultados esperados por la decisin
tomada (ponderar un baremo de evaluacin, por
impacto, recursos, tiempo)
5. Segn el tipo de decisin a tomar, escoger el
equipo de trabajo Conforme a su compromiso,
creatividad, experiencia o conocimiento, segn el
caso.

6. Identificar que informacin se requiere

Disponibilidad o consecucin
Grado de preparacin requerida (Clculos y Anlisis)
Confiabilidad en la informacin resultante
7. Desagregar el problema segn las herramientas para
el mejoramiento de la calidad
Diagrama Causa - Efecto
Diagramas de Flujo
Brainstorming
Tcnicas de creatividad (6 sombreros, Cuestionamiento
creativo)
8. Seleccin y evaluacin de alternativas
Evaluar las posibles alternativas frente al baremo de
resultados esperados
Establecer mtodos de seguimiento o mantenimiento de los
resultados y cargos responsables de ellos.
Tomar la decisin

7.- Enfoques Gerenciales

Presente

GERENCIA
TRADICIONAL

Busca

Integracin
y
Estructura
Vertical
Enfatiza
Promue
ve

Estructur
a
Burocrtic
a

Uso
Eficaz de
los
Recursos

Principios y
conceptos clsicos
que se aplican en la
administracin del
trabajo y del
personal de manera
productiva

El
concepto
de
eficacia
Involucra
Defin
e
Objetivos y
Responsabilid
ad

Predomina

Conlleva

La Toma
de
Decisiones

Liderazgo
Autocrti
co
Centraliza

DEBE TENER

CREATIVIDAD
INNOVACION

Es Capaz

GERENCI
A
MODERN
A
Fortalec
e

LA TOMA
DE
DECISIONE
PresentS
a

CARACTERISTICAS
PSICOLGICAS

DE
PRODUCIR
RESPUESTA
S
ORIGINALES
A UN
PROBLEMA

TEORIAS DESCRIPTIVAS

TEORIAS EXPLICATIVAS
MODELOS
PRESCRIPTIVOS

PUEDEN SER

Define

INDIVIDUALE
S
GRUPALES

CUALIDADES DE
UN TOMADOR DE
DECISIONES
EXPERIENCIA
BUEN JUICIO
INTUICIN
HECHOS
CREATIVIDAD

-Modelos Gerenciales o de Gestin

Los modelos gerenciales

son
herramientas
diseadas para proceder
dentro de la organizacin
con visin y bajo un
ambiente
de
certidumbre, integrado y
controlado.

Los Modelos Gerenciales

son estrategias de gestin organizacionales que se
utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y
procesos de la misma. Todo modelo es una
representacin de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos
determinaran una pauta, una base de sustento que a la
larga permite el desarrollo orientado de la empresa u
organizacin en general que lo utiliza. No obstante,
ningn modelo por s mismo basta para
direccionar la empresa, por lo que su aplicacin
creativa es el secreto del xito.

PARA QUE SIRVEN

Los modelos gerenciales sirven para controlar cada uno
de los procesos gerenciales, administrativos, productivos
u operativos que conforman todo el mbito estructural de
las compaas, lo que implica que sirven como base
fundamental para el funcionamiento y
direccionamiento interno y externo de las
organizaciones.

QUINES
UTILIZADO

LO

HAN

Actualmente
muchas
empresas
han
implementado algn modelo de gerencia y para
ello no existe requerimiento de tamao, tipologa
o sector, esto obedece a que las necesidades y
exigencias del mercado lo requieren, aunque no
solo se podra hablar del mercado, puesto que
estos modelos de gerencia permiten que las
organizaciones funcionen de manera eficaz,
teniendo plenamente identificado a donde
se quiere llegar y los propositito que se
quieren lograr.

CUANDO SE IMPLEMENTA

Un modelo de gerencia se implanta o implementa cuando

una organizacin est influenciada por diferentes
necesidades,
objetivos
particulares,
objetivos
administrativos, objetivos gerenciales, productos y/o
servicios suministrados, procesos empleados y sobre todo
la disposicin de las directrices empresariales establecidas
por la organizacin.

Tipos de Modelos en ciencias sociales

(Administracin y Gerencia)
1) Modelo Normativo.
2) Modelo Descriptivo.
3) Modelos de Programacin Lineal.
4) Modelos de lneas de espera o colas.
5) Teora de Juegos.
6) Modelos de Simulacin.
7) Modelo de Produccin Masiva.
8) Modelos asociados a las escuelas de la
Era de la Estabilidad.
9) Modelos de la Era de la Turbulencia.
10)Modelos Simples.
11)Modelos Complejos

Implant
ar

Disear

1. Evaluacin del Entorno (Interno y Externo)

2. Definir un mapa de ruta con destino claro. (Visin Misin y
Objetivos)
3. Delinear los principios de actuacin de la organizacin.
(Valores y Polticas.
4. Definir: Actividades Claves, Socios Claves, Mercados
(Clientes y Competencias).
5. Definir Propuesta de valor en todos los mbitos.

Principios Reguladores + Pasos Operadore

Ejemplos

FRANCHISING
Concepto:
Acuerdo contractual mediante el
cual una compaa matriz
(franquiciadora) concede a una
pequea compaa o a una
persona (franquiciador) el
derecho de hacer negocios en
condiciones especficas. Meyer,
H
Un convenio con el concesionario
en el mercado extranjero,
ofreciendo el derecho de utilizar
el proceso de fabricacin, la
marca, la patente, el secreto
comercial y otros puntos de
valor, a cambio de honorarios o
regalas. Kothler, Phillips
As un franquiciador tiene el
derecho de nombre o de marca
registrada y le vende el derecho
a un franquiciado, conociendo
esto como licencia de producto.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
Concepto:
IE sera el uso inteligente de las
emociones; de forma intencional
hacemos que nuestras emociones
trabajen para nosotros, utilizndolas
con el fin de que nos ayuden a guiar
nuestro comportamiento y a pensar
de manera que mejoren nuestros
resultados. Cuando la persona tiene
un conocimiento eficaz sobre su
inteligencia emocional puede
encauzar, dirigir y aplicar sus
emociones, permitiendo as que las
mismas trabajen a favor, y no en
contra de la personalidad.
Daniel Goleman en su libro
Emotional Intelligence (La
Inteligencia Emocional), sostiene
que tomar conciencia de nuestras
emociones, comprender los
sentimientos de los dems,
manejar las presiones y
frustraciones laborales y
acentuar el trabajo en equipo,
son habilidades simples pero
cruciales para desenvolverse con

KANBAN
KANBAN es una herramienta
basada en la forma en que
funcionan
los
supermercados. En japons
significa
"etiqueta
de
instruccin".
La etiqueta KANBAN contiene
informacin que sirve como
orden de trabajo. Es un
dispositivo
de
direccin
automtico que proporciona
informacin acerca de lo se
va a producir, en que
cantidades, con que medios
y
como
transportarlos.
Generalmente se le asocia al
JIT, pero no es exactamente
lo mismo

DOWNSIZING
Forma de reorganizacin o
reestructuracin
de
las
empresas mediante la cual se
lleva a cabo una mejora de
los sistemas de trabajo, el
rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de
la planta de personal para
mantener la competitividad.
En strictu sensu significa una
reduccin de la planta de
personal, pero, en general
expresa
una
serie
de
estrategias
orientadas
al
Rightsizing (logro del tamao
organizacional ptimo) y/o al
rethinking
(repensar
la
organizacin).

1. PLANIFICACION ESTRATEGICA
2. CALIDAD TOTAL
3. REINGENIERIA
4. HOSHIN KANRI Administracion por Politicas
5. Administracion por Objetivos
6. Prospectiva
7. Modelo del Sistema viable
8. BENCHMARKING
9. EMPOWERMENT
10. DOWNSIZING
11. COACHING
12. BALANCED SCORECARD
13. CAPITAL INTELECTUAL
14. ABC COSTING
15. ESPIRITU EMPRENDEDOR
16. E-COMMERCE
17. JUST IN TIME
18. KANBAN
19. FRANCHISING
20. INTELIGENCIA EMOCIONAL
21. KAISEN

NUEVOS ENFOQUES GERENCIALES EN LAS

ORGANIZACIONES
ENFERMEDAD
VACUNA
ACCIN.
Postergacin: Deje las Anticipacin. Sea Proactivo, mantngase
cosas para maana. El
siempre delante de los
tiempo las arreglar.
acontecimientos.
Dispersin: haga cosas Enfoque.
Priorice lo importante.
variadas, sueltas,
Cntrese en la misin y
desconectadas de la
estrategia.
misin.
Manipulacin: Rinda
Impacto.
Acte con el fin en mente.
culto a la autoridad y
Supere expectativas.
profese el control por
el control.
Desperdicio:
Optimizacin. Simplifique al mximo. Mejore
Complique las
hbitos, actitudes, mtodos,
soluciones con
procedimientos, procesos y
demoras, transportes,
sistemas.
inspecciones,
almacenaje, retrabajo.
Improvisacin:
Utilidades.
Produzca resultados tiles y
Reaccione a la hora de
valoragregado. El xito no
la accin, saliendo del
necesita explicacin ( al igual
apuro, de cualquier
que el fracaso, por que es

Le Ventaja

SI
USTE,
NO
ESTA
OBTENIENDO
LOS
RESULTADOS QUE DESEA, PREGUNTESE: QUE
ENFERMEDADES GERENCALES O ERRORES DE
GESTION ESTOY PRACTICANDO?

SI USTED, ESTA OBTENIENDO LOS RESULTADOS

QUE
DESEA,
PREGUNTESE:
QUE
LEYES
GERENCIALES ESTOY PRACTICADO? Y CON CUAL
MODELO LO ESTOY HACIENDO?

Asuma el compromiso de
tener exito

xito o Fracaso?
Tu decides

El fracaso es una gran

oportunidad para empezar otra
vez con ms inteligencia.
Henry Ford

En el fracaso, preserva mi
fe. En el xito, mantn mi
humildad. San Po de
Pietrelcina

Gracias.