Administracin Estratgica

Competitividad y conceptos de la globalizacin

Por
Michael A. Hitt
Duane Ireland
Robert E. Hoskisson

International
Thomson
Editores S.A.

Mxico

Primera edicin:
agosto 2003

Este material es de
uso exclusivamente
didctico.

Contenidos

Sobre este libro XVII

Parte 1 Qu es la administracin estratgica

Capitulo 1

Administracin y competitividad estratgicas 4

Caso inicial: Las compaas excelentes sobresalen en tiempos
de vacas flacas 5
El desafo de la administracin estratgica

Enfoque estratgico: La transitoriedad del xito 10

El panorama de la competencia en el siglo XXI
La economa global

11

11

La marcha de la globalizacin 13
La tecnologa y los cambios tecnolgicos 15
El modelo de la 0/1 para obtener utilidades superiores al promedio 17
Enfoque estratgico: Estrategias fallidas, arrogancia y atrincheramiento 18
El modelo de los recursos para obtener utilidades superiores al promedio
Objetivo de la estrategia y misin estratgica

20

22

El objetivo de la estrategia 22
La misin estratgica 23
Partes interesadas 24
Clasificacin de las partes interesadas
24
Enfoque estratgico: Cisco puede satisfacer a todas las partes interesadas? 25
Estrategas de la organizacin

28

El quehacer de los estrategas eficaces 29

Cmo pronosticar los resultados de las decisiones estratgicas 30
El proceso de la administracin estratgica
Resumen

Captulo 2

30

32

El entorno externo: Oportunidades, amenazas, competencia en la industria y

anlisis de los competidores 38
Caso inicial: 11 de septiembre del 2001: Las secuelas econmicas
El marco general, el industrial y de la competencia
Anlisis del entorno externo

43

41

39

Bsqueda
Monitoreo
Pronstico
Evaluacin

44
44
45
45

Sectores del marco general

El sector demogrfico

45
46

El sector econmico 48
El sector poltico-jurdico 48
El sector sociocultural 49
Enfoque estratgico: El gobierno afecta de manera importante a los negocios 50
El sector tecnolgico 52
El sector global 53
Anlisis del marco industrial 55
Enfoque estratgico: Tres industrias con distintas experiencias durante la
recesin econmica 56
La amenaza de las compaas de nuevo ingreso 56
El poder de negociacin de los proveedores 59
El poder de negociacin de los compradores
La amenaza de los productos sustitutos

60

60

La intensidad de la competencia entre rivales 61

Enfoque estratgico: La gran apuesta a la competencia entre rivales 62
Interpretacin de los anlisis de la industria

64

Grupos estratgicos 65
Anlisis de los competidores
Resumen

65

68

Captulo 3 El ambiente interno: Recursos, capacidades y competencias centrales 72

Caso inicial: La reputacin es fuente de ventaja competitiva
La importancia de un anlisis interno
Creacin de valor 79
El desafo del anlisis interno 80

73

77

Recursos, capacidades y competencias centrales 81

Los recursos 81
Enfoque estratgico: Los recursos y las capacidades de Microsoft 84
Capacidades 85 Las competencias centrales 86
Cmo desarrollar competencias centrales 88
Cuatro criterios para medir una ventaja competitiva sostenible
Anlisis de la cadena del valor 92
Outsourcing (subcontratacin)

88

95

Enfoque estratgico: Cambios significativos en las cadenas del valor de las

compaas farmacuticas 96

Enfoque estratgico: El outsourcing (subcontratacin) es una tendencia

internacional 99
Competencias centrales: advertencias y recordatorios
Resumen

100

102

Parte 2 Medidas estratgicas: Elaboracin de

estrategias 107
Captulo 4

Estrategia de los negocios

108

Caso inicial: Crear y usar estrategias bien diseadas: La clave del xito de
las compaas 109
Los clientes: Quin, qu y cmo 112
La importancia de administrar correctamente las relaciones con
los clientes 113 Alcance, abundancia y afiliacin 114
Quin: Decidir quines sern nuestros clientes 115
Qu: Decidir cules necesidades de los clientes cubrir la empresa 117
Cmo: Decidir cules competencias centrales necesita la empresa para cubrir
las necesidades de los clientes 118
Tipos de estrategias de negocios 118
Enfoque estratgico: Es posible imitar el sistema de actividades de
Southwest Airlines? 120
La estrategia de liderazgo en costos 122
Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos 126
La estrategia de diferenciacin 126
Riesgos competitivos de la estrategia de diferenciacin 130
Las estrategias enfocadas en un sector 130
Enfoque estratgico: Cmo satisfacer necesidades exclusivas:
El calzado y los autos 133
Riesgos competitivos de las estrategias enfocadas en un sector 134
La estrategia del liderazgo en costos y la de diferenciacin
integradas 135
Enfoque estratgico: Hamburguesas mundiales: El futuro de
McDonald's ser tan promisorio como su pasado? 136
Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos y la
de diferenciacin integradas 140
Resumen 141

Captulo 5 Rivalidad entre las competidoras y dinmica de la competencia 146

Caso inicial: De camiones y comercio electrnico: Competencia entre
las rivales FedEx y UPS 147
Modelo de la competencia entre rivales
Anlisis de las competidoras 153
Mercados comunes 153 Similitud
de recursos 154

152

Enfoque estratgico: Las guerras por internet: AOL y Microsoft compiten

por el dominio 155
Motores de las acciones competitivas y las respuestas 157
Rivalidad entre competidoras 158
Medidas y tcticas estratgicas 158
Enfoque estratgico: Las guerras de los aviones: Airbus y Boeing aplican
estrategias distintas 159
Probabilidad de un ataque 161
Los incentivos para ser la primera jugadora 161
El tamao de la organizacin 162
Enfoque estratgico: Competencia en la banca de inversin: Lehman Brothers
super a sus grande rivales 164
La calidad
165
Probabilidad de una respuesta

167

El tipo de accin competitiva 167

La reputacin del actor 168
Dependencia del mercado 169
Dinmica de la competencia 169 Los
mercados de ciclo lento 170 Los
mercados de ciclo rpido 171 Los
mercados de ciclo normal 173
Resumen

Captulo 6

175

Estrategia corporativa

180

Caso inicial: Un conglomerado de servicios diversificado

181

Niveles de diversificacin 184

Grado escaso de diversificacin 185 Moderados y
altos niveles de diversificacin 186
Motivos para diversificarse

186

Diversificacin relacionada 188

Operaciones relacionadas: Compartir actividades 188
Relacin entre las compaas: Transferir competencias centrales
189
La fuerza en el mercado 190
Enfoque estratgico: Las compaas de medios compiten en muchos puntos: El
contenido es rey en Disney 192
Operaciones simultneas relacionadas y corporaciones relacionadas 193
Enfoque estratgico: Vivendi: Del tratamiento de aguas al podero en
los medios 194
Diversificacin no relacionada 195
Asignacin eficiente del capital del mercado interno
La reestructuracin 197

196

Diversificacin: Incentivos y recursos 198

Incentivos para diversificarse 198
Enfoque estratgico: Los incentivos para diversificarse no siempre llevan al
xito 199

Recursos y diversificacin 203

Motivos de los administradores para diversificar 203
Resumen

207

Captulo 7 Estrategia de las adquisiciones y de la reestructuracin

212

Caso inicial: Hewlett-Packard adquiere Compaq, por envidia a IBM o

por perspicacia comercial? 213
Popularidad de las estrategias de fusiones y de adquisiciones 214
Cules son las diferencias entre las fusiones, las adquisiciones
y las adquisiciones hostiles? 215
Motivos para las adquisiciones 216
Enfoque estratgico: Lo bueno, lo malo y lo afortunado de las
adquisiciones horizontales 218
Problemas que impiden el xito de una adquisicin 222
Enfoque estratgico: Dynegy debe estar contenta con su buena suerte 225
Adquisiciones eficaces
228
Enfoque estratgico: Era correcta la estrategia de GE cuando intent
adquirir Honeywell? 230
La reestructuracin

231

El adelgazamiento 231
La compactacin

232

Las compras apalancadas 232

Resultados de la reestructuracin
Resumen

Captulo 8

233

235

Estrategia internacional

240

Caso inicial: China ingresa en la Organizacin Mundial de

Comercio (WT0) 241
Identificacin de las oportunidades internacionales: Los incentivos
para usar una estrategia internacional 244
Un mercado mayor

246

Rendimiento de la inversin

247

Economas de escala y aprendizaje 248

Ventajas de la ubicacin

248

Estrategias internacionales

249

Estrategia internacional de negocios

249

Estrategia corporativa internacional 251

Tendencias del entorno
254
Las condicionantes exgenas 254
Enfoque estratgico: Los grandes fabricantes estadounidenses de autos y la
estrategia trasnacional 255
Regionalizacin 256
Enfoque estratgico: La globalizacin despus de los ataques terroristas

257

La decisin de entrar en los mercados internacionales 258 Las

exportaciones 258 Las licencias 259 Las alianzas estratgicas
260 Las adquisiciones 260 Subsidiaria duea del 100% del
capital 261 Dinmica de la forma de entrar 262
Resultados de la estrategia competitiva
262
La diversificacin internacional y las ganancias 263 La diversificacin
internacional y la innovacin 263 Complejidad de la administracin de las
compaas multinacionales 265
Riesgos del entorno internacional 265 Riesgos polticos 265 Riesgos econmicos
265 Lmites de la expansin internacional: Problemas de la administracin 265
Enfoque estratgico: La devaluacin monetaria de Argentina 267
Resumen 269

Captulo 9

Estrategia de cooperacin

274

Caso inicial: El helicptero S-92: Producto de una alianza

transfronte riza 275
Las alianzas estratgicas como primer tipo de la estrategia de
cooperacin 277
Tres tipos de alianzas estratgicas 278
Motivos de las compaas para formar alianzas estratgicas 279

Estrategia de cooperacin de los negocios

Las alianzas estratgicas complementarias

282
282

Estrategia para responder a la competencia 283

Estrategia para disminuir la incertidumbre 285
Estrategia para disminuir la competencia 285
Evaluacin de las estrategias de cooperacin de los negocios 286

Estrategia de cooperacin de las corporaciones 287

Alianza estratgica para diversificarse 288
Alianza estratgica sinergtica
Las franquicias

288

289

Evaluacin de las estrategias de cooperacin de las corporaciones

Estrategia de cooperacin internacional

289

290

Estrategia de cooperacin por medio de una red 291

Enfoque estratgico: La estrategia de cooperacin por medio de una red para
integrar los recursos y las destrezas de las aliadas 292
Tipos de redes de alianzas 293
Riesgos de la competencia derivados de las estrategias de cooperacin
Enfoque estratgico: No todas las estrategias de cooperacin son
cadas del cielo 294
Administracin de las estrategias de cooperacin

295

293

Enfoque estratgico: Cmo administrar las estrategias de cooperacin para

alcanzar una ventaja competitiva 296
Resumen

298

Parte 3
Acciones estratgicas: La aplicacin de
la estrategia 305
Captulo 10 La direccin o control corporativo

306

Caso inicial: El control corporativo y la remuneracin del director

ejecutivo 307
El control de los dueos del capital separado del control administrativo
Relaciones de intermediacin 311

310

La diversificacin de productos como ejemplo de un problema

de intermediacin 313
Costos de intermediacin y mecanismos para ejercer el control

315

Capital social concentrado en pocas manos 315

La creciente influencia de las instituciones dueas del capital social 316
Activismo de los accionistas: Qu tanto es permisible? 316
Enfoque estratgico: CalPERS, Activismo de las instituciones de inversin y
conflicto de intereses 318
El consejo de administracin 319
Cmo mejorar la eficacia del consejo de administracin 321
Enfoque estratgico: El consejo de administracin de Hewlett-Packard
versus Walter Hewlett, un miembro del consejo 322

Remuneracin de los ejecutivos

323

Un complejo mecanismo de direccin 324

La remuneracin eficaz de los ejecutivos 324
Mercado para adquirir el control corporativo

327

Tcticas defensivas de los administradores 327

La direccin en las corporaciones del mundo

328

El control en las corporaciones alemanas 329

El control en las corporaciones japonesas 330
La direccin en las corporaciones globales 331
Mecanismos de control y comportamiento tico

331

Enfoque estratgico: El desastre de Enron: La importancia de una

direccin tica 332
Resumen

334

Captulo 11 La estructura organizacional y sus controles

342

Caso inicial: Zurich Financial Services alinea su estructura y

su estrategia 343
La estructura organizacional y sus controles
Le estructura organizacional 346
Los controles organizacionales 347

346

Relacin entre la estructura y la estrategia

349

Patrones de la evolucin de la estructura organizacional y la estrategia

350

La estructura simple 350

La estructura funcional

351

La estructura por divisiones 351

Enlace de las estrategias de los negocios y la estructura funcional 352
Enlace entre las estrategias corporativas y la estructura por divisiones 355
Enfoque estratgico: Kodak instituye las unidades estratgicas de negocios
para reanudar su crecimiento 360
Enlace entre las estrategias internacionales y las estructuras mundiales 365
Enlace de las estrategias de colaboracin y las estructuras de redes 368
Cmo aplicar las estrategias de colaboracin de los negocios

370

Cmo aplicar las estrategias de colaboracin de las corporaciones

371

Enfoque estratgico: Cisco usa redes estratgicas para alcanzar el xito 372
Cmo aplicar las estrategias internacionales de colaboracin

373

La estructura organizacional y sus controles: Otra perspectiva 373

Enfoque estratgico: La singular estructura organizacional de Semco 375
Resumen

377

Captulo 12 Liderazgo estratgico

382

Caso inicial: IBM y el liderazgo estratgico: La transicin de Gerstner a

Palmisano 383
El liderazgo estratgico

386

Los administradores como recurso organizacional

Equipos de directivos 389
El mercado de trabajo para los administradores

387
392

Actos clave del liderazgo estratgico 393

Enfoque estratgico: Oportunidades para que las mujeres sean administradoras de
alto nivel 394
Establecer la direccin estratgica 395
Cmo explotar las competencias centrales y conservarlas 396
Desarrollo del capital humano 397
Tener una buena cultura organizacional 398
Hincapi en las prcticas ticas 400
Enfoque estratgico: Un brasileo facilita el cambio en Nissan 401
Enfoque estratgico: Cules son los costos cuando los lderes estratgicos
toman decisiones que no son ticas 403
Instituir controles equilibrados en la organizacin 404
Resumen

407

Captulo 13 Las iniciativas para formar empresas estratgicas

414

Caso inicial: En qu radica el xito de los iniciadores de empresas? 415

Las iniciativas para formar empresas estratgicas y las innovaciones 417 La
innovacin 418
Los emprendedores y sus habilidades empresariales

419

Las iniciativas para formar empresas internacionales

420

Desarrollo de productos nuevos y empresas internas de la corporacin

421

La innovacin gradual y la radical 421

Enfoque estratgico: Cmo desarrollar los mejores productos nuevos del
mercado 422
El comportamiento estratgico autnomo 422
El comportamiento estratgico inducido

424

Cmo instituir el desarrollo de productos nuevos y el inicio de

empresas internas 424
Los equipos interdisciplinarios para desarrollar productos 424
Facilitar la integracin y la innovacin 425
Crear valor a partir de la innovacin 426
Estrategias de cooperacin en las iniciativas para formar empresas
y la innovacin 427
Enfoque estratgico: Buscar el crecimiento por va de las adquisiciones
o el desarrollo interno 428
Las adquisiciones para comprar innovaciones 428
El capital para iniciar empresas 429
Fuentes de capital para formar empresas nuevas

430

Enfoque estratgico: Crear valor por medio de nuevas empresas estratgicas 431
Introduccin a los casos Cmo preparar un buen anlisis de los casos C.i
Caso 1

Affymetrix: Un negocio del mapa gentico C.1

Caso 2

Air Power en Mxico C.11

Caso 3

AmBev, el proyecto soado: una compaa multinacional brasilea

a escala global C.16

Caso 4

British Broadcasting Corporation C.28

Caso 5

FedEx Corp.: transforma su estructura por los negocios-e C.48

Caso 6

Kentucky Fried Chicken y la industria mundial de comida

rpida C.63

Caso 7

Palm Economy C.81

ndice temtico

|-1

11
Captulo once

La estructura organizacional y
sus controles
Objetivos de aprendizaje
Cuando usted haya estudiado este capitulo tendr
un conocimiento de la administracin estratgica
suficiente para:
1. Definir el trmino estructura organizacional, sus
controles y explicar la diferencia que existe entre
los controles estratgicos y los financieros.
2. Explicar la relacin que existe entre estrategia y
estructura.
3. Exponer cules son las estructuras compuestas por
funciones, que sirven para aplicar las estrategias de
los negocios.
4. Explicar las tres versiones de la estructura
compuesta por varias divisiones (forma M) y cmo
se usan para aplicar distintas estrategias de
diversificacin.
5. Exponer cules son las estructuras de
organizacionales que sirven para aplicar tres
estrategias internacionales.
6. Definir las redes estratgicas y las empresas que son
el centro estratgico.

Zurich Financial Services alinea

su estructura y su estrategia
Zurich Financial Services fue fundada en Suiza en 1872, principalmente como
aseguradora de bienes materiales y accidentes y como reaseguradora. El xito
histrico de Zurich se explica, en parte, porque la empresa se traslad rpidamente
a mercados fuera de su pas de origen. La expansin internacional se intensific a
principios de la dcada de 1990, cuando Rolf Hppi, director ejecutivo de Zurich,
lleg a la conclusin de que el dinamismo de la economa global ofreca grandes
oportunidades para que las empresas vendieran, rentablemente, productos y
servicios financieros a clientes de distintas partes del mundo.
Hppi, convencido de que las adquisiciones eran el camino que deba seguir
Zurich para convertirse en un poderoso centro financiero diversificado global, actu
con rapidez y osada. En 1996, Zurich alcanz una slida presencia en el negocio
de la administracin de activos, gastando dos mil millones de dlares en la
adquisicin de Kemper, una aseguradora del ramo de vida y tambin
administradora de activos. Un ao despus, pag otros dos mil millones de dlares
por la adquisicin de Scudder, Stevens Et Clark, una administradora
estadounidense de fondos, expandiendo significativamente la posicin de Zurich en
la administracin de activos. A continuacin, las dos adquisiciones fueron
combinadas para formar Zurich Scudder Investments, que se convirti en la rama
de Zurich encargada de la administracin de fondos globales. En 1998, el tamao
de Zurich se duplic cuando se fusion con la rama de Bri-tish American Tobacco
dedicada a los servicios financieros.
Un anlisis de las transacciones de Zurich muestra que, para 2000, la empresa se haba convertido en una corporacin financiera global diversificada, con
ms de 70 000 empleados y operaciones en ms de 60 pases, brindando servicio
a ms de 35 millones de clientes. A estas alturas, se haba formado una nueva
estructura organizacional. Esta estructura agrupaba los negocios
diversificados de la empresa en cinco sectores: seguros generales
A finales de la primavera de 2000, Rolf
(por ejemplo, bienes materiales, accidentes, autos y responsabiliHppi, director ejecutivo y presidente del
dad civil), seguros de vida, reaseguro, servicios de administracin
consejo de Zurich Financial Services,
agrcola y administracin de activos. Los inversionistas responanunci que abandonara la empresa,
dieron favorablemente a la diversificacin de Zurich como demisma que, en 2001, registr grandes
muestra el veloz crecimiento de la compaa con una capitalizacin
prdidas. Hppi haba pedido a los admide mercado de ms de 50 mil millones de dlares.
nistradores de Zurich que desarrollaran
Hppi presuma de que Zurich se haba convertido en algo
proyectos de tecnologa "a troche y momuy grande y confiadamente aventuraba que la compaa
che", dando por resultado un enorme gasseguramente vala cien mil millones de dlares, gracias a lo luto y la duplicacin de tareas. Segn un
crativo de su enorme base de clientes. Sin embargo, no todo
exadministrador: "El problema fue que la
marchaba bien en Zurich. De hecho, en 2001, la compaa sorempresa se extendi excesivamente a teprendi a los inversionistas cuando hizo una serie de advertencias
rrenos ajenos a su actividad central y, sin
respecto a las utilidades y dejo ver que su unidad de negocios para
duda, tambin la preocupacin de que un
la administracin de fondos podra registrar considerables prdidas
escrutinio excesivo no tarda en llegar. Las
inesperadas. El valor de mercado de Zurich cay rpidamente a la
cosas no podran estar peor".
mitad, a 25 mil millones de dlares. Ante esto, Zurich anunci
planes para deshacerse de varias de

sus propiedades a efecto de reunir cuatro mil millones para bajar el monto total y el
pago del servicio de la deuda de la empresa.
Qu ocasion los problemas de Zurich? Cmo fue que el valor de una empresa
que aparentemente haba diversificado tan bien sus operaciones pudo derrumbarse a
tanta velocidad? Segn dijo un analista del negocio: "Lo que meti en problemas a
Zurich no fue la expansin (estrategia de diversificacin), sino su falta de capacidad
para adaptar su estructura a su nueva configuracin (estrategia)".
Mientras Zurich diversificaba velozmente sus operaciones, Hppi se concentr en
procurar que crecieran los ingresos de las ventas de primera lnea y prest poca
atencin a la estructura organizacional de la compaa. De hecho, la estructura que
operaba antes de la diversificacin, un hbrido entre centralizada y descentralizada,
diseada para coordinar y controlar a unas doce unidades de negocios, permaneci
con relativos pocos cambios a medida que Zurich se fue diversificando ms. Esta
estructura no poda dar cabida a la complejidad de las ms de 350 unidades de
negocios que fueron el resultado de la veloz diversificacin y crecimiento. Sin una
estructura organizacional capaz de apoyar la nueva estrategia corporativa ms
diversificada, las decisiones respecto a cmo integrar mejor los negocios recin
adquiridos con las unidades existentes de Zurich tardaron mucho.
La falta de integracin era particularmente pronunciada en la divisin Scudder
Investments. Kemper and Scudder, Stevens Et Clark fueron combinadas para constituir
el negocio de administracin de Zurich, pero las dos empresas tenan culturas muy
distintas. Kemper, bien conocida en el oeste medio de Estados Unidos, venda fondos
por medio de corredores y asesores financieros. Por otra parte, Scudder era una
administradora de fondos de la vieja guardia, con sede en Boston, que venda fondos
mutualistas directamente a los inversionistas. La decisin de que los ejecutivos de
Scudder dirigieran la unidad de administracin de activos complic las cosas, pues
stos no tenan gran experiencia en convencer a las casas de bolsa y a los bancos de
que vendieran fondos mutualistas. Las decisiones tomadas por personas inexpertas, al
parecer, contribuyeron a que los inversionistas de Kemper retiraran siete mil millones
de dlares de activos en 1999 y otros 5.3 mil millones de dlares en 2000.
Hacia finales de 2001, la alta gerencia de Zurich, convencida de que la falta de
coincidencia entre la estrategia de diversificacin y la estructura organizacional estaban
contribuyendo a las dificultades financieras, cambi la estructura de la empresa, al
mismo tiempo que reconfiguraba su cartera de negocios (por ejemplo, Zurich abandon
el negocio del reaseguro deshacindose de Con-verium, su operacin de reaseguro antes
llamada Zurich Re). En la nueva estructura organizacional, once negocios globales y
regionales fueron agrupados en cinco unidades de negocios, cada una de ellas
encabezada por un ejecutivo que dependa directamente de Hppi. Como muestra la
grfica, cuatro de las unidades estn organizadas por lincamientos geogrficos, mientras
que la quinta gira en torno a los negocios de activos e inversiones globales. Un comit
ejecutivo de ocho miembros, compuesto por Hppi, los cinco directores de las unidades,
el director general de finanzas y el director general de operaciones, considera las
cuestiones estratgicas y financieras de Zurich entera. El Consejo de administracin,
compuesto por 25 personas, es un organismo informativo, en forma de red, que
garantiza la colaboracin horizontal de todos los sectores.

Con la creacin de estas unidades de negocios ms grandes, por zona geogrfica,

Zurich pretende aprovechar las economas de escala en la compra y en las funciones
burocrticas y tambin adaptar los productos que ofrece, de modo que satisfagan las
necesidades de la clientela local. Las economas de escala ayudarn a Zurich a bajar sus
costos, mientras que la adaptacin local de los productos aumentarn sus ingresos.
Hppi cree que la nueva estructura es valiosa y dice que "... es un paso importante para
construir la plataforma para el desarrollo eficiente y bien enfocado de nuestro Grupo
(empresa mercantil)". A mediados de 2002, James J. Schiro, el nuevo director ejecutivo,
segua usando la estructura que mostramos antes.
FUENTES:B. Rigby 8 T. Johnson, Zurich scraps plan to sell U.S. unit, Reuters Business News, http://www.fidelity.com, 9 de enero del 2002. Zurich
Financial Services and Deutsche Bank have signed definitive agreements, Zurich Financial Services, http://www.zurich.com/newsmedia, 4 de diciembre del 2001. Zurich Financial Services: Refining the management structure and streamlining the organizaron, Zurich Financial Services,
http://www.zurich.com/newsmedia, 9 de julio del 2001. Re structure, The Swiss group badly needs a structure to fit its strategy, The Economist, 8
de septiembre del 2001, pp. 80-82. H. Deogun & T. Lauricella, Zurich Financial seeks a merger to reinvigorate its Scudder unit, The Wall Street Journal,
23 de abril del 2001. W. Hall, Zurich financia! profits fall amid fund management fears, Financial Times, 6 de septiembre del 2001. S. Tuckey, Zurich
CEO sees consolidation, Insurance Accounting, 3 de diciembre del 2001. Analyst's day presentaron, Zurich Financial Services, http://www.zurich.com/presentations, noviembre del 2000. Zurich Financial Services Group: New organizational structure, Zurich Financial Services,
http://www.zurich.com/newsmedia, 31 de octubre del 2000.

Como dijimos en el captulo 4, todas las empresas usan una o varias estrategias de los negocios. En los captulos 6-9, hablamos de otras estrategias que tambin pueden emplear (de
las corporaciones, internacional y de cooperacin). Cuando las empresas han escogido sus
estrategias, no pueden aplicarlas en el vaco. La estructura organizacional y sus controles,
que son el tema de este captulo, proporcionan el marco para aplicar las estrategias. Sin embargo, para aplicar distintas estrategias, como explicamos, se necesitan estructuras y controles independientes. Los administradores de alto nivel son, al final de cuentas, los encargados
de garantizar que cada una de las estrategias de la empresa coincida con una estructura de
organizacin adecuada y de ir haciendo cambios a medida que se necesiten.1 El enlace o el
grado de correspondencia existente entre la estrategia y la estructura influye en los in-

tentos de la empresa por obtener utilidades superiores al promedio.2 Por tanto, una caracterstica importante de los lderes estratgicos eficientes es su habilidad para escoger una estrategia adecuada y casarla con la estructura correcta.3
Este capitulo empieza con una explicacin de la estructura organizacional y sus controles en general. A continuacin presentamos ms detalles respecto a la importancia de que
la estrategia y la estructura de la empresa encajen debidamente. Como la estrategia y la
estructura de la empresa influyen una en la otra, es fundamental que encajen correctamente.4 Como explicamos, la estrategia influye ms en la estructura, si bien sta, una vez instituida, influye en la estrategia.5
A continuacin, el captulo describe la relacin entre el cambio de estructura y el
crecimiento que ocurre en las empresas exitosas. Despus analizamos las distintas
estructuras organizacionales que las empresas emplean para aplicar diversas estrategias de
los negocios, de la corporacin, la internacional y la de cooperacin. Una serie de cifras
subraya las distintas estructuras que las empresas enlazan con las estrategias. Con el
transcurso del tiempo y partiendo de su experiencia, las organizaciones, sobre todo las
grandes y complejas, adaptan estas estructuras generales para satisfacer sus necesidades
nicas.6 Normalmente, la empresa busca armar una estructura lo bastante compleja como
para facilitar la aplicacin de sus estrategias, pero tambin lo bastante simple como para que
todos las puedan aplicar eficazmente.7 El captulo termina con una breve presentacin de
otras estructuras de organizacionales y sus controles.

La estructura organizacional y sus controles

Las investigaciones revelan que la estructura organizacional y sus controles afectan el
desempeo de la empresa.8 Concretamente, cuando la estrategia no encaja con la estructura
y los controles ms convenientes, el desempeo disminuye.9 El caso inicial muestra esta
relacin, es decir, que la falta de correspondencia entre la estrategia y la estructura
contribuyeron a que el desempeo de Zurich Financial Services bajara. La empresa, que ha
reconocido esta falta de correspondencia, est cambiando su estructura y los controles para
que encajen mejor con la estrategia. Si bien la falta de correspondencia de la estrategia y la
estructura ocurre, hay pruebas de que los administradores tratan de actuar racionalmente
cuando formulan o cambian la estructura de su, empresa.10

Le estructura organizacional
La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia, los
procedimientos, los
controles y la autoridad
de la empresa, as como
sus procesos para tomar
decisiones.

La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia, los

procedimientos, los controles y la autoridad de la empresa, as como sus procesos para
tomar decisiones.11 No es fcil desarrollar una estructura organizacional que apoye con
eficacia la estrategia de la empresa, sobre todo porque, en el contexto dinmico y
rpidamente cambiante de la competencia en la economa global, las relaciones de causa y
efecto son muy inciertas.12 Cuando los elementos de la estructura (por ejemplo, las
relaciones de dependencia, los procedimientos, etctera) estn bien alineados entre s,
entonces esa estructura facilita la aplicacin eficaz de las estrategias de la empresa.13
La estructura organizacional influye en cmo trabajarn los administradores y en las
decisiones que resultarn de su trabajo.14 Como explica el caso inicial, con la estructura de
Zurich antes de su diversificacin, las decisiones de Hppi, su exdirector ejecutivo, estaban
orientadas a lograr el crecimiento de la empresa mediante aumentos en el volumen de
ventas. Sin embargo, la mayor diversificacin hizo necesario que Hppi y el equipo de la
alta gerencia escogieran una estructura que facilitara la integracin y la coordinacin de la
cantidad de unidades de negocios que haba aumentado velozmente.
La estructura de la empresa detalla el trabajo que debe realizarse y cmo debe hacerse,
dada la o las estrategias de la empresa.15 La estructura, que apoya la aplicacin de las
estrategias,16 trata de los procesos que se emplean para realizar las tareas de la organizacin.17
Las estructuras eficaces ofrecen la estabilidad que la empresa necesita para aplicar sus
estrategias con xito y para conservar sus ventajas competitivas presentes, al mismo tiempo
que proporciona la flexibilidad necesaria para desarrollar las ventajas competitivas que

Los controles organizacionales rigen la aplicacin de la estrategia, indican cmo comparar

los resultados presentes
con los esperados y sugieren las medidas correctivas que se deben
tomar cuando la diferencia entre los resultados reales y los esperados es inaceptable.
Los controles estratgicos son criterios bastante subjetivos que pretenden constatar si la
empresa est empleando
las estrategias adecuadas
para las circunstancias
del entorno externo y
las ventajas competitivas
de la empresa.

necesitara para sus estrategias futuras.18 As pues, la estabilidad de la estructura proporciona a la

empresa la capacidad que necesita para administrar en forma predecible y constante las
rutinas laborales cotidianas,19 mientras que la flexibilidad de la estructura brinda a la empresa la
oportunidad de explorar posibilidades competitivas y, despus, asignar recursos a las
actividades que darn forma a las ventajas competitivas que necesitar para tener xito en el
futuro.20 Una buena estructura organizacional permite a la empresa explotar las ventajas
competitivas presentes, al mismo tiempo que desarrolla otras nuevas.21
Las modificaciones a la estrategia presente de la empresa o la seleccin de otra
estrategia requieren de cambios en su estructura organizacional. Como explicamos en el caso
inicial, la estructura existente de Zurich, desarrollada cuando tena muchas menos unidades
de negocios y cuando estaba mucho menos diversificada, no fue capaz de sostener la
aplicacin de una nueva estrategia corporativa, que era la diversificacin de la empresa. Sin
embargo, la estructura de Zurich no fue cambiada sino hasta que su desempeo haba bajado
de manera impresionante.
Algunas investigaciones muestran que la experiencia de Zurich con la estrategia y la
estructura no es nada extraa. Una vez que la estructura ha sido instituida, la inercia
organizacional muchas veces inhibe los esfuerzos por cambiarla, a pesar de que el
desempeo de la empresa sugiera que ha llegado el momento de hacerlo.22 Alfred Chandler,
en su trabajo pionero, encontr que las organizaciones cambian de estructura cuando su
ineficien-cia les obliga a ello.23 Al parecer, las empresas prefieren que la estructura y las
relaciones de trabajo que conocen permanezcan tal como estn, hasta que el desempeo de la
empresa disminuye a tal grado que el cambio es enteramente necesario. Adems, los
administradores de alto nivel se resisten a llegar a la conclusin de que existen problemas en
la estructura de la empresa (o, para el caso, en su estrategia), porque hacerlo implica que las
que haban escogido antes no eran las mejores.24
No obstante, dada esta tendencia a la inercia, las partes interesadas de la empresa, que
ya no estn dispuestas a tolerar su mal desempeo, actan para inducir el cambio. Por
ejemplo, podran obligar a la empresa a cambiar debido a la constante prdida de clientes
insatisfechos con el valor creado por sus productos, o debido a las reacciones de los
accionistas del mercado de capitales (vase el captulo 2). En el caso de Zurich, los cambios
para enlazar la estrategia y la estructura ocurrieron cuando los accionistas de la empresa y
los prestamistas manifestaron su gran insatisfaccin por el desempeo financiero de la
compaa.
A pesar de los tiempos que acabamos de describir para cambiar la estructura, hay
muchas compaas que aplican cambios antes de que el desempeo baje significativamente.
En este caso, el momento oportuno para el cambio de estructura se presenta cuando los
administradores de alto nivel reconocen a tiempo que la estructura de organizacin presente
ya no sirve para coordinar ni proporciona la direccin que la empresa requiere para aplicar
sus estrategias con xito.25 Los controles organizacionales eficaces ayudan a los
administradores a reconocer cundo es oportuno cambiar la estructura de la empresa.

Los controles organizacionales

Los controles organizacionales son un aspecto importante de la estructura. Los controles
organizacionales rigen la aplicacin de la estrategia, indican cmo comparar los resultados
presentes con los esperados y sugieren las medidas correctivas que se deben tomar cuando la
diferencia entre los resultados reales y los esperados es inaceptable. Cuantas menos
diferencias haya entre los resultados reales y los esperados, tanto ms eficaces sern los
controles de la organizacin.26 La compaa difcilmente podr explotar con xito sus
ventajas competitivas si no cuenta con controles organizacionales efectivos.27 Los controles
organizacionales debidamente diseados ofrecen informacin clara respecto a los
comportamientos que mejoran el desempeo de la empresa.28 Las empresas recurren a los
controles estratgicos y los financieros como parte de sus estructuras para apoyar la
aplicacin de sus estrategias.29
Los controles estratgicos son criterios bastante subjetivos que pretenden constatar si
la empresa est empleando las estrategias adecuadas para las circunstancias del entorno
externo y las ventajas competitivas de la empresa. As pues, los controles estratgicos sirven

Los controles financieros son criterios bastante

objetivos que la compaa emplea para medir
su desempeo en comparacin con parmetros
cuantitativos establecidos con anterioridad.
Pfizer Inc. es una compaa global de productos farmacuticos y
de consumo que descubre, desarrolla, fabrica y comercializa
medicinas innovadoras para los
humanos y los animales. En 2000
pag 90 mil millones de dlares
por su fusin con WarnerLambert, con lo que se convirti
en la segunda compaa
farmacutica del mundo.

a la empresa para analizar si hay correspondencia entre lo que podra hacer (conforme
sugieren las oportunidades de su entorno externo) y lo que puede hacer (como indican sus
ventajas competitivas) (vase la figura 3.1). Los controles estratgicos eficaces ayudan a la
empresa a entender qu requiere para tener xito.30 Los controles estratgicos exigen que
haya estupenda comunicacin entre los administradores encargados de aplicarlos para juzgar
el desempeo de la empresa y aquellos que tienen el encargo bsico de aplicar las
estrategias (por ejemplo, los administradores de niveles medios o de primer nivel). Estos
intercambios frecuentes pueden ser formales o informales.31
Asimismo, los administradores emplean los controles estratgicos para evaluar la medida
en que la empresa est cumpliendo con los requisitos para instituir sus estrategias. En el caso
de una estrategia de los negocios, por ejemplo, los administradores usan los controles
estratgicos para estudiar las actividades primarias y las de apoyo (vanse las tablas 3.8 y
3.9), con el objeto de comprobar si las que son determinantes para la debida ejecucin de la
estrategia de los negocios estn correctamente ejecutadas y se les presta la debida atencin.
En el caso de las estrategias de corporaciones afines, los administradores usan los controles
estratgicos para constatar si stas estn compartiendo los factores estratgicos adecuados,
como seran el conocimiento, los mercados y las tecnologas de todos los negocios. Los
ejecutivos, para usar debidamente los controles estratgicos con el propsito de evaluar las
estrategias de diversificaciones afines, deben entender a fondo la estrategia de los negocios de
cada unidad.32
Debido, en parte, a que los controles estratgicos son difciles de aplicar cuando la diversificacin es mucha,33 los controles financieros tienen ms importancia para evaluar el
desempeo de la empresa que sigue una estrategia de diversificaciones dismbolas. Como la
estrategia de diversificacin dismbola se dirige a los resultados financieros (vase el captulo 6), exige el uso de controles financieros estndar, que sirvan para comparar el desempeo de sus distintas unidades y administradores.34 Los controles financieros son criterios
bastante objetivos que la compaa emplea para medir su desempeo en comparacin con
parmetros cuantitativos establecidos con anterioridad. Algunos ejemplos de controles
financieros son parmetros contables, como seran el rendimiento de la inversin y el de los
activos, y los parmetros del mercado, como sera el valor econmico agregado.
Cuando las empresas emplean controles financieros, evalan su desempeo presente
en comparacin con sus resultados anteriores, as como con el de las competidoras y los
promedios de la industria. En la economa global,'las empresas estn usando los avances
tecnolgicos para desarrollar controles financieros ms sofisticados que les permiten
analizar ms a fondo los resultados de su desempeo.35 Pfizer Inc. espera que sus
sofisticados controles financieros sirvan para: "1) salvaguardar los activos de la empresa, 2)
garantizar que las transacciones cuenten con la debida autorizacin y 3) proporcionar, a un
costo razonable, una seguridad razonable de la integridad, la objetividad y la confiabilidad
de la informacin financiera".36
El desempeo de la empresa que no cuenta con controles financieros eficaces se puede
deteriorar. Por ejemplo, PSINet creci rpidamente para convertirse en una red global que
proporciona servicios de internet a 100 000 cuentas de negocios en 27 pases. No obstante,
la empresa emple costosos instrumentos de deuda,
por ejemplo los bonos chatarra, como combustible
para su veloz expansin. Segn un miembro del
consejo de administracin de PSINet, la empresa
gast la mayor parte del dinero de sus crditos "sin
los controles financieros que deban haber sido
aplicados".37 En junio del 2001, PSINet y 24 de sus
subsidiarias en Estados Unidos, con una estructura de
capital incapaz de sostener las operaciones de su
veloz crecimiento y descontroladas financieramente,
se declararon en quiebra.38
Tanto los controles estratgicos como los
financieros son aspectos importantes de cada estructura organizacional, y el uso de una combinacin

de controles financieros y estratgicos determina la eficacia de una estructura cualquiera. No

obstante, el uso de los controles vara, relativamente, dependiendo del tipo de estrategia. Por
ejemplo, las compaas y las unidades de negocios de las grandes empresas diversificadas
que usan la estrategia del liderazgo en costos enfatizan los controles financieros (por
ejemplo, metas cuantitativas de los costos), mientras que las compaas y las unidades de
negocios que aplican la estrategia de diferenciacin enfatizan los controles estratgicos (por
ejemplo, las medidas subjetivas de la eficacia de los equipos que desarrollan productos).39
Como explicamos antes, el nfasis de la corporacin entera en la cual las unidades de
negocios compartan actividades o capacidades (como lo requieren las estrategias de
diversificaciones afines) da por resultado un hincapi en los controles estratgicos, mientras
que con las estrategias en las que stas no son compartidas (por ejemplo, en una
diversificacin dismbola) el nfasis est en los controles financieros.

Relacin entre la estructura y la estrategia

La estructura y la estrategia tienen una relacin de reciprocidad.40 Esta relacin subraya la
correspondencia entre la formulacin de la estrategia (captulos 4 y 6 a 9 ) y su aplicacin
(captulos 10 a 13). En trminos generales, dada esta reciprocidad, la estructura fluye a partir
de la estrategia que la empresa haya escogido o despus de su seleccin. Una vez instituida
la estructura, sta influye en las acciones estratgicas presentes y en las estrategias que se
escogern en el futuro. El carcter general de la correlacin existente entre la estrategia y la
estructura de la empresa significa que los cambios en la estrategia hacen necesario que se
cambie la forma en que la organizacin desempea su trabajo. Las empresas, considerando
que "la estructura influye en la estrategia", deben estar atentas a que la forma que impone su
estructura para realizar el trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para aplicar las
estrategias elegidas. Sin embargo, algunas investigaciones indican que "... la estrategia tiene
una influencia mucho mayor en la estructura que a la inversa".41
Sea cual fuere el peso de las relaciones de reciprocidad entre la estrategia y la
estructura, los administradores que determinan la estrategia y la estructura de la empresa
deben estar atentos a que cada estrategia case con una estructura que proporcione la
estabilidad necesaria para aprovechar las ventajas competitivas presentes y tambin la
flexibilidad requerida para desarrollar ventajas futuras. Esto significa, por ejemplo, que
cuando la empresa cambia de estrategia debe considerar, al mismo tiempo, la estructura que
necesitar para apoyar la aplicacin de la nueva estrategia. Es ms, el enlace adecuado entre
la estrategia y la estructura puede ser una ventaja competitiva.42 Este enlace es una ventaja
competitiva cuando, como vimos en el captulo 3 respecto a los cuatro criterios relativos a la
ventaja sos-tenible, el enlace es valioso, raro, difcil de imitar e insustituible. Cuando la
unin de la estrategia y la estructura de una empresa es una ventaja competitiva, entonces
contribuye a obtener utilidades superiores al promedio.43
En fecha reciente, Charles Schwab & Co. ha tomado algunas medidas que corroboran
este punto. Schwab, la conocida casa de bolsa que hace transacciones con descuento, ha
enfrentado el reto de que el volumen de transacciones en lnea ha disminuido y su
desempeo financiero general ha bajado. En parte como resultado de la incertidumbre
provocada por los hechos del 11 de septiembre del 2001, el promedio diario de las
transacciones de Schwab durante el tercer trimestre del 2001 disminuyeron 26%, en
comparacin con el mismo periodo del ao anterior. A su vez, la cada de sus ingresos fue
fundamental para la disminucin del 50.6% del ingreso neto que registr de un ao a otro
(2000-2001). Despus de analizar estos datos y tambin las circunstancias presentes y
futuras de la industria financiera global, Schwab lleg a la conclusin de que su sitio web y
sus operaciones con descuento ya no podan ser la base de su estrategia en mercados
financieros tan rpidamente cambiantes. Su conclusin fue confirmada cuando recibi
informacin que indicaba que cada vez son ms los inversionistas que, cuando escogen las
inversiones que harn, quieren una relacin en forma de asesora financiera y bajos costos de
operacin. Esta retroalimentacin no es nada rara, pues la evidencia reciente indica que los
clientes de todo tipo de empresas de servicios quieren recibirlos por medio de relaciones, en
lugar de mediante en-

cuentros.44 Un analista, refirindose a la importancia de la tendencia de los clientes a las

relaciones personales, dijo: "Si Schwab no ofrece asesora, corre el peligro de perder totalmente la relacin con sus clientes".45 Con el resultado de la evaluacin de Schwab respecto
a la situacin actual y las posibilidades futuras, la empresa decidi cambiar su estrategia de
liderazgo en costos como casa de bolsa de descuento y optar por una estrategia que integraba la diferenciacin y el liderazgo en costos. Este cambio fue hecho de modo que
Schwab pudiera ofrecer asesora financiera, a costo relativamente bajo, al mismo tiempo
que se converta en una casa de bolsa con todos los servicios.
Los administradores que toman las decisiones en Schwab reconocen que debern
cambiar la estructura de la empresa para que apoye la nueva estrategia. Histricamente, la
estrategia de la empresa requera que los corredores tomaran pedidos, en lugar de vender.
Con esa estructura, los corredores eran intermediarios entre los clientes, que haban decidido qu queran comprar, y los vendedores de esos productos. Ahora, la nueva estructura debe
apoyar las actividades de los corredores para encontrar clientes y venderles asesora, as
como una amplia gama de productos. En la estructura anterior, el trabajo estaba bastante
centralizado y dictado por reglas y procedimientos. La estructura de Schwab, para apoyar
una estrategia de marketing movida por la asesora, necesita una mayor descentralizacin y
dejar mayor responsabilidad de decisin en manos del corredor individual.
Schwab ha iniciado actividades para casar la estructura y la nueva estrategia. Si el enlace resulta valioso, raro, difcil de imitar e insustituible, la empresa tendr una ventaja
competitiva basada en la integracin de su estrategia y su estructura.

Patrones de la evolucin de la estructura

organizacional y la estrategia
Las investigaciones indican que casi todas las empresas siguen un patrn dado en la
correlacin entre estrategia y estructura. Chandler46 encontr que las empresas tienden a
crecer siguiendo patrones bastante predecibles: "primero crecen en volumen, despus por
geografa, a continuacin viene la integracin (vertical, horizontal) y, por ltimo, la
diversificacin de negocios y productos".47 (Vase la figura 11.1.) Chandler interpret, que
sus resultados indicaban, que los patrones de crecimiento de la empresa determinan la forma
de su estructura.
Como muestra la figura 11.1, el crecimiento de las ventas provoca problemas de
coordinacin y control que la estructura organizacional existente no puede manejar con
eficiencia. El crecimiento de la empresa le presenta la oportunidad de cambiar de estrategia y
de tratar de ser incluso ms exitosa. No obstante, las relaciones formales de dependencia de
la estructura existente, as como los procedimientos, los controles y los procesos de autoridad
y la toma de decisiones, carecen de la sofisticacin requerida para apoyar la aplicacin de la
nueva estrategia. La empresa requiere de una nueva estructura para que los administradores
que toman las decisiones tengan acceso al conocimiento y el entendimiento necesarios para
coordinar e integrar debidamente los actos adecuados para aplicar la nueva estrategia.48
Las empresas usan tres tipos bsicos de estructura organizacional para implementar
sus estrategias: la estructura simple, la estructura funcional y la estructura por divisiones.
Con la estructura simple
el dueo-administrador
toma todas las decisiones
importantes y vigila
todas las actividades,
mientras que el personal
administrativo sirve como extensin de la autoridad del administrador
para supervisar.

La estructura simple
Con la estructura simple el dueo-administrador toma todas las decisiones importantes y
vigila todas las actividades, mientras que el personal administrativo sirve como extensin de
la autoridad del administrador para supervisar.49 Normalmente, el dueo-administrador
trabaja activamente en el negocio todos los das. Las relaciones informales, las escasas
reglas, la limitada especializacin de las tareas y el sistema de informacin poco complejo
describen la estructura simple. La comunicacin frecuente e informal entre el dueoadministrador y los empleados hace que resulte relativamente fcil coordinar el trabajo que
se desempear. La estructura simple encaja con las estrategias de enfoque y las estrategias
de los negocios, pues las empresas generalmente compiten ofreciendo una lnea de
productos, en un mercado geogrfico. Los restaurantes locales, los talleres de reparacin y
otras empre-

sas especializadas son algunos ejemplos de empresas que

dependen de la estructura simple para aplicar su estrategia.
A medida que la pequea empresa se torna ms grande y
ms compleja, surgen los retos para la estructura y la administracin. Por ejemplo, la cantidad de informacin relacionada
con la copetitividad y que requiere de un anlisis aumenta
considerablemente y ejerce bastante presin en el dueo-administrador. Si el crecimiento y el xito continan, ello puede I
provocar que la empresa cambie de estrategia. Aun si la estrategia
sigue siendo la misma, el tamao mayor de la empresa dicta la
necesidad de mecanismos de integracin y de que el trabajo fluya
en forma ms compleja. En este punto de la evolucin, las
empresas suelen dejar la estructura simple y pasar a la estructura
organizacional por funciones.50
This move may soon be made by Casketfurniture. com, a frm
mentioned in Chapter 4 as an example of a company using the
focus differentiation strategy. Family-owned and ma-naged, this
venture is a new part of MHP Enterprises Ltd.'s ope-rations. As a
small family firm, MHP has long been managed through the
simple structure. In 1997, MHP decided to ex-pand its
distribution by establishing Casketfurniture.com. Using the
Internet, this venture sells what it believes are crea-tive producs
throughout the world. The continuing success of
Casketfurniture.com could crate coordination and control
problems for MHP that may be solved only by the firm changing from the simple to the functional structure.51

La estructura funcional

La estructura funcional
la constituyen un ejecutivo en jefe y un equipo
administrativo pequeo,
con administradores
adjudicados a lneas de
funciones en las reas
dominantes de la organizacin, como produccin, contabilidad, marketing, IyD, ingeniera y
recursos humanos.

La estructura funcional la constituyen un ejecutivo en jefe y un

equipo administrativo pequeo, con administradores adjudicados
a lneas de funciones en las reas dominantes de la organizacin,
como produccin, contabilidad, marketing, IyD, ingeniera y
recursos humanos.52 Esta estructura permite la especializacin en
53
las diversas funciones, facilitando con ello las posibilidad de compartir activamente el
conocimiento dentro de cada rea funcional. El hecho de compartir el conocimiento facilita la
posibilidad de hacer carrera, as como el desarrollo profesional de especialistas en las
funciones. No obstante, la orientacin a las funciones puede tener un efecto negativo en la
coordinacin y la comunicacin de quienes representan a las distintas funciones de la
organizacin. Por ello, el director ejecutivo debe trabajar intensamente para verificar que las
decisiones y los actos individuales de las reas funcionales promuevan a la empresa entera y
no a una sola funcin.54 La estructura funcional apoya la aplicacin de las estrategias de los
negocios y de algunas estrategias corporativas (por ejemplo, de un solo negocio o de uno
dominante) con escaso grado de diversificacin.

La estructura por divisiones

Las empresas que siguen creciendo y triunfando muchas veces consideran grados mayores
de diversificacin. No obstante, para que la diversificacin tenga xito, la empresa necesita
analizar cantidades considerablemente mayores de datos y de informacin cuando ofrece los
mismos productos en distintos mercados (diversificacin de mercados o de geografa) o
cuando ofrece distintos productos en varios mercados (diversificacin de productos).
Adems, tratar de administrar grados importantes de diversificacin por medio de estructuras
funcionales produce graves problemas de coordinacin y control.55 Por lo mismo, la mayor
diversificacin conduce a una nueva estructura organizacional.56

La estructura por divisiones (forma M) consta de divisiones de operaciones, cada una de

las cuales representa un
negocio o centro de utilidad por separado, en
el cual un ejecutivo corporativo delega las responsabilidades de las
operaciones diarias y la
estrategia de las unidades de negocios a los
administradores de la
divisin.

La estructura por divisiones (forma M) consta de divisiones de operaciones, cada una de las
cuales representa un negocio o centro de utilidad por separado, en el cual un ejecutivo
corporativo delega las responsabilidades de las operaciones diarias y la estrategia de las
unidades de negocios a los administradores de la divisin. Cada divisin representa un
negocio distinto, contenido en s mismo, con su propia jerarqua de funciones.57
Inicialmente se pens que la forma M, como se llam, ofreca tres grandes beneficios: "1)
permita a los ejecutivos de la compaa vigilar con ms precisin el desempeo de cada
negocio, lo que simplificaba el problema del control; 2) facilitaba las comparaciones entre
divisiones, mejorando as el proceso de la asignacin de recursos, y 3) estimulaba a los
administradores de las divisiones que estaban registrando mal desempeo a buscar la
manera de mejorarlo".58 La vigilancia activa del desempeo que permite la forma M
aumenta la probabilidad de que las decisiones que toman los gerentes de unidades
individuales sean para provecho de los accionistas. La diversificacin es la estrategia
corporativa que domina en la economa global, resultado del extendido uso de la forma M.59
La forma M, empleada para apoyar la aplicacin de las estrategias de diversificaciones
afines y dismbolas, ayuda a las empresas a administrar debidamente la variedad de
demanda (inclusive las relativas a procesar cantidades vastas de informacin) de la
diversificacin.60 Chandler consideraba que la forma M era una respuesta innovadora a los
problemas de coordinacin y control que surgieron en la dcada de 1920 en las estructuras
funcionales y que entonces usaban las empresas grandes como DuPont y General Motors.61
Algunas investigaciones demuestran que la forma M es la adecuada cuando la empresa
crece por va de la diversificacin.62 Hay quienes consideran que la estructura por divisiones
es una de las innovaciones organizacionales ms importantes del siglo XX, en parte debido
a su valor para las corporaciones diversificadas.63
Ninguna estructura organizacional (simple, funcional o por divisiones) es
inherentemente mejor que las otras.64 Por lo mismo, los administradores se concentran en
lograr que las estrategias y las estructuras organizacionales encajen debidamente, en lugar
de en buscar una estructura "ptima".
A continuacin describimos algunos de los enlaces de estrategias y estructuras que, segn
ha demostrado la evidencia, contribuyen de manera positiva al desempeo de la empresa.

Enlace de las estrategias de los negocios y

la estructura funcional
La estructura organizacional funcional adquiere distintas formas para apoyar la aplicacin
de las estrategias de liderazgo en costos, de diferenciacin y de liderazgo en costos y
diferenciacin integradas. Estas formas diferentes se explican, primordialmente, en razn de
los distintos usos de tres dimensiones o caractersticas importantes de esta estructura: la
especializacin (el tipo y la cantidad de empleos necesarios para realizar el trabajo65), la
centralizacin (el grado en que la autoridad para tomar decisiones se conserva en los niveles
altos de la administracin) y la normalizacin (la medida en que las reglas y procedimientos
formales rigen el trabajo66).
La estructura funcional usada para aplicar la estrategia
del liderazgo en costos
Las empresas que emplean la estrategia de liderazgo en costos buscan vender grandes
cantidades de productos estndar al cliente tpico de una industria o de un sector de la
misma. Las relaciones simples de dependencia, los pocos estratos en la estructura de
autoridad y de la toma de decisiones, un equipo de administradores centralizado y una fuerte
propensin a mejorar el proceso mediante la funcin de produccin, en lugar de desarrollar
productos nuevos haciendo hincapi en la IyD de productos, son caractersticos de la forma
de la estructura compuesta por funciones para el liderazgo en costos.67 (Vase la figura
11.2). Esta estructura contribuye a que surja una cultura de costos bajos, es decir, una donde
todos los empleados tratan, constantemente, de encontrar la manera de bajar los costos en
que incurren al desarrollar su trabajo.

Notas: Las operaciones son la funcin principal.

Hace hincapi en la ingeniera de procesos, en lugar de en la lyD de productos nuevos.
Una gerencia general relativamente centralizada coordina las funciones.
Los procedimientos formales permiten que surja una cultura de costos bajos.
La estructura general es mecnica; los puestos estn muy estructurados.

En trminos de centralizacin, la autoridad para tomar decisiones est centralizada en

la funcin de una gerencia general que hace nfasis en la reduccin de costos dentro de cada
una de las funciones organizacionales (por ejemplo, ingeniera, marketing, etctera). La
gerencia general centralizada, si bien alienta la constante reduccin de costos, tambin
verifica que los costos que se recortan en una funcin no afecten adversamente los niveles de
productividad de otras funciones.
En la estructura compuesta por funciones para el liderazgo en costos, los trabajos estn
muy especializados. La especializacin de los trabajos se logra dividiendo el trabajo en
subgrupos homogneos. Las funciones organizacionales suelen ser el subgrupo ms comn,
pero en ocasiones el trabajo es agrupado con base en los productos fabricados o en los
clientes atendidos. La especializacin en su trabajo permite a los empleados aumentar su
eficiencia, lo que reduce los costos de la empresa. Las reglas y los procedimientos formales,
que con frecuencia emanan de la gerencia general centralizada, guan el trabajo realizado en
la forma de la estructura compuesta por funciones para el liderazgo en costos. Cabe suponer
que seguir reglas y procedimientos formales crea eficiencias que reducen costos. Conocida
por su compromiso con el lema de EDLP (por sus siglas en ingls "todos los das precios
bajos"), la estructura organizacional compuesta por funciones de las tiendas minoristas de
Wal-Mart (por ejemplo, Wal-Mart Stores, Supercenters, Sam's Club) y las especializadas
(por ejemplo, Wal-Mart Vacations, Used Fixture Auctions) son divisiones conformadas para
bajar los costos cada vez ms y de manera constante.68 Como explicamos en el captulo 4,
los esfuerzos de las competidoras para imitar el xito de las estrategias de liderazgo en
costos de Wal-Mart han fracasado, en parte, debido a la eficacia de las configuraciones de la
estrategia y la estructura de las unidades de negocios de Wal-Mart.
La estructura por funciones usada para
aplicar la estrategia de diferenciacin
Las empresas que emplean la estrategia de diferenciacin fabrican productos que, segn los
perciben los clientes, tienen diferencias que para ellos resultan valiosas. Con esta estrategia,

Notas: Marketing es la funcin principal y sigue la pista de las ideas para nuevos productos.
Hace hincapi en lyD de productos nuevos.
Casi todas las funciones estn descentralizadas, pero lyD y marketing podran tener gerencias centralizadas que trabajan
estrechamente entre s.
La formalizacin es poca, con el objeto de que surjan ideas para productos nuevos con facilidad y que el cambio se realice
sin gran dificultad.
La estructura general es orgnica, los puestos estn menos estructurados.

la empresa busca vender productos que no son estndar a clientes que tienen necesidades
nicas. Algunas caractersticas de la estructura compuesta por funciones para la
diferenciacin (vase la figura 11.3) son las relaciones de dependencia relativamente
complejas y flexibles, el uso frecuente de equipos interfuncionales para desarrollar
productos una fuerte orientacin al marketing y la IyD de productos, en lugar de la
manufacturacin y la IyD de procesos (como ocurre con la estructura compuesta por
funciones para el liderazgo en costos). Esta estructura ayuda a que surja una cultura
organizacional orientada al desarrollo, es decir aquella en la cual los empleados tratan de
encontrar la manera de diferenciar los productos actuales incluso ms y de desarrollar
productos nuevos muy diferentes.
Para innovar productos constantemente, es necesario que todo el personal de la
empresa sea capaz de interpretar informacin que, con frecuencia, es ambigua, incompleta e
incierta, y que emprenda acciones con base en ella. Los empleados, con una fuerte
orientacin hacia el entorno externo para identifican las nuevas oportunidades, muchas
veces esta informacin la recaban de personas ajenas a la empresa, como son los clientes y
proveedores. Es comn que las posibilidades indicadas por la informacin recabada
requieren de respuestas rpidas y ello sugiere que la responsabilidad y la autoridad para
tomar decisiones deben estar descentralizadas. En esta estructura, que busca apoyar la
creatividad y la bsqueda permanente de fuentes de diferenciacin y productos nuevos, los
trabajos no son demasiado especializados. Esta falta de especializacin significa que las
descripciones de los puestos de los trabajadores abarcan una cantidad importante de tareas.
Otra caracterstica de esta estructura es la escasa cantidad de reglas procedimientos
formales. La escasa formalidad, la descentralizacin de la autoridad, la responsabilidad en la
toma de decisiones y la escasa especializacin de las tareas laborales se combinan para crear
una estructura en la cual las personas interactan frecuentemente para intercambiar ideas de
cmo diferenciar an ms los productos actuales, al mismo tiempo que se desarrollan ideas
para productos nuevos diferentes que creen valor para los clientes.

La estructura por funciones usada para aplicar la estrategia que integra

el liderazgo en costos y la diferenciacin
Las empresas que emplean una estrategia integral de liderazgo en costos y diferenciacin
buscan vender productos que creen valor en razn de su bajo costo y de fuentes de
diferencias razonables. El costo de estos productos es bajo en "comparacin" con los precios
de la lder en costos, mientras que su diferencia es "razonable" en comparacin con las
caractersticas claramente nicas de los productos que son punto de referencia para la
diferencia. La estrategia que integra el liderazgo en costos y la diferenciacin se usa con
frecuencia en la economa global, pero es muy difcil de aplicar con xito. Esta dificultad se
debe, en gran parte, al hecho de que, cuando se usa la estrategia, es necesario poner nfasis
en distintas actividades sustantivas y de apoyo (vase el captulo 3). Para colocarse en la
posicin de bajos costos, es necesario hacer hincapi en la produccin y la ingeniera de
procesos; adems, los cambios en los productos son poco frecuentes. Para colocarse en la
posicin de diferenciacin, es preciso hacer hincapi en el marketing y en la IyD de nuevos
productos, pero no en la produccin y la ingeniera de procesos. Por lo tanto, la aplicacin de
la estrategia integral tiene xito cuando la empresa logra combinar correctamente aquellas
actividades que buscan reducir costos, contas que buscan crear caractersticas adicionales de
diferenciacin. En consecuencia, la estructura por funciones, para aplicar esta estrategia
integral, debe seguir patrones para una toma de decisiones en parte centralizada y en parte
descentralizada. Adems, los puestos son semi-especializados y las reglas y los procedimientos requieren de un comportamiento laboral en parte formal y en parte informal.

Enlace entre las estrategias corporativas

y la estructura por divisiones
Como dijimos antes, las investigaciones de Chandler mostraron que el xito continuado de
una empresa desemboca en la diversificacin en productos, en mercados o ambas cosas.69 El
grado de diversificacin de la empresa est en funcin de las decisiones respecto a la cantidad
y el tipo de negocios en los que competir, as como en la forma en que administrar los
negocios (vase el captulo 6). La creciente diversificacin, dirigida a administrar funciones
individuales de la organizacin, a la larga crea problemas, en el procesamiento de la
informacin, en la coordinacin y en el control que la estructura por funciones no puede
manejar. Por lo mismo, cuando la empresa emplea una estrategia de diversificacin, tiene
que abandonar la estructura por funciones para establecer la estructura por divisiones para
as lograr una correspondencia entre la estrategia y la estructura.
Como vimos en la figura 6.1 del captulo 6, las estrategias corporativas tienen distintos
grados de diversificacin de productos y de mercados. Las exigencias creadas por estos
distintos grados de diversificacin subrayan la necesidad de que cada estrategia sea aplicada
mediante una estructura organizacional particular (vase la figura 11.4).

La estructura en forma
de colaboracin requiere de una integracin
horizontal que propicie
la cooperacin de todas
las divisiones.

La estructura de varias divisiones que colaboran usada para aplicar la

estrategia de diversificaciones afines limitadas
La estructura en forma de colaboracin requiere de una integracin horizontal que propicie
la cooperacin de todas las divisiones. Las divisiones de la empresa que aplica una estrategia
de diversificaciones afines limitadas normalmente estn constituidas con base en productos,
en mercados o en ambas cosas. El objetivo de Procter & Gamble (P&G), empresa que tiene
diversificaciones afines limitadas, es "pensar en trminos globales, pero actuar en trminos
locales"; por ejemplo, la estructura est sostenida por la colaboracin de cinco unidades de
negocios globales basadas en productos (infantiles, femeninos y para la familia, telas y hogar,
alimentos y bebidas, y salud y productos de belleza) y siete organizaciones para desarrollar
mercados (MDO), cada una constituida considerando una zona del mundo; por ejemplo, el
nordeste de Asia. P&G piensa globalmente cuando usa las cinco unidades globales de productos para crear una marca fuerte mediante innovaciones permanentes; acta localmente
cuando se interrelaciona con los clientes para garantizar que los planes de marketing de las
divisiones aprovechen plenamente las oportunidades locales. Las actividades orientadas al
producto y las orientadas al marketing comparten informacin para mejorar el desempeo
de la corporacin entera. De hecho, algunos de los miembros de la gerencia general de la corporacin son los encargados de asegurarse bien de que el conocimiento sea clasificado con
sentido y, de ah, rpidamente transferido a todos los negocios de P&G.70
En la figura 11.5, usamos las divisiones por productos como parte de la representacin
de la estructura compuesta por varias divisiones que colaboran, si bien el ejemplo de P&G
sugiere que, en lugar de stas, podemos usar las divisiones por mercados para elaborar la
figura, o tambin adems de ellas. As pues, P&G ha modificado ligeramente la es-

Notas: Los elementos para la integracin de la estructura crean fuertes vnculos entre todas las divisiones.
El despacho corporativo pone nfasis en la planeacin estratgica, los recursos humanos y el marketing centralizados para propiciar la
cooperacin entre las divisiones.
lyD seguramente est centralizada.
Los premios son subjetivos y suelen hacer hincapi en el desempeo general de la corporacin, adems del desempeo de la divisin.
La cultura organizacional subraya la cooperacin para compartir las cosas.

tructura por divisiones que colaboran con el propsito de cumplir con sus requisitos nicos
para enlazar la estrategia y la estructura.
Todas las divisiones de esta empresa, que tiene diversificaciones afnes limitadas,
comparten una o varias fortalezas de la corporacin. Las destrezas para la produccin, para
el marketing o el dominio de un canal son ejemplos de las fortalezas que podran compartir
las divisiones de la empresa.71 La especializacin es una de las fortalezas que comparten
todas las divisiones de P&G. En Halliburton Co., la compaa de servicios para campos
petroleros ms grande del mundo, las dos divisiones principales de la empresa comparten su
destreza para desarrollar y aplicar tecnologas sofisticadas.72
El hecho de que las divisiones compartan destrezas facilita las actividades de la
corporacin que tienen el objeto de desarrollar economas de alcance. Como explicamos en
el captulo 6, las economas de alcance (el ahorro de costos derivado de que las destrezas que
desarrolla una divisin son compartidas con otra) estn ligadas al xito de la aplicacin de la
estrategia de diversificaciones afines limitadas. La posibilidad de que las divisiones
compartan destrezas depende de la cooperacin y ello sugiere la conveniencia de usar la
estructura compuesta por varias divisiones que colaboran.73 Cada vez es ms importante que
los nexos derivados del uso correcto de los mecanismos de integracin apoyen la
colaboracin, a efecto de compartir los recursos intangibles (como el conocimiento) y los
tangibles (como las instalaciones y el equipo).74
La forma de cooperacin usa distintas caractersticas de la estructura para facilitar la
cooperacin entre las divisiones. Cuando hablamos de las estructuras de organizacin
compuestas por funciones, dijimos que la centralizacin es uno de estos mecanismos.
Centralizar algunas funciones organizacionales (administracin de recursos humanos, IyD,
marketing y finanzas) a nivel corporativo permite vincular las actividades de las divisiones. La
oficina matriz administra el trabajo que desempean estas funciones centralizadas para as
explotar las fortalezas comunes de las divisiones que comparten sus destrezas. El objeto es
que, cuando las divisiones aplican sus estrategias de liderazgo en costos, de diferenciacin o
de liderazgo en costos y diferenciacin integradas, desarrollen una ventaja competitiva que
supere el valor creado por las ventajas de las rivales cuando aplican estas estrategias sin estar
diversificadas.75
El contacto directo y frecuente entre los gerentes de las divisiones, otro mecanismo de
integracin, propicia y apoya la colaboracin para compartir las destrezas o los recursos que
ofrecen la posibilidad de crear nuevas ventajas cuando son usados. En ocasiones, se
establecen listados de vnculos en cada divisin con el propsito de que sus gerentes no
tengan que dedicar tanto tiempo a integrar y coordinar el trabajo de su unidad con el trabajo
que se desempea en otras divisiones. Tambin se forman equipos temporales o fuerzas de
tarea en torno a proyectos cuyo xito depende de que las distintas divisiones compartan sus
destrezas. Las empresas que usan con frecuencia los equipos temporales o las fuerzas de
tarea podran constituir departamentos formales para la integracin. En las empresas que
aplican una estrategia de diversificaciones afines limitadas podra surgir, a la larga, una
organizacin matricial. La organizacin matricial es una estructura doble que combina la
especializacin de las funciones y la especializacin de los negocios de productos o proyectos.
Una buena estructura matricial es complicada, pero mejora la coordinacin de las divisiones
de la empresa.76
El xito de la estructura compuesta por varias divisiones que colaboran se ve afectado
considerablemente por la medida en que stas procesen bien la informacin. Sin embargo,
como la colaboracin entre las divisiones implica que los administradores pierden
autonoma, los gerentes de divisin tal vez no se comprometan fcilmente con el tipo de
actividades integradas para el procesamiento de la informacin que exige esta estructura. Es
ms, en ocasiones, la coordinacin de las divisiones produce un flujo desigual de los resultados positivos que han obtenido los gerentes de divisin. Es decir, cuando los premios de
los administradores estn basados, cuando menos en parte, en el desempeo de las divisiones
individuales, stos tal vez consideren que el gerente de la divisin que se beneficia ms
compartiendo las destrezas de la corporacin es quien recibe relativamente ms ganancias a
expensas de los otros. En estos casos, los controles estratgicos son importantes porque
sirven para evaluar el desempeo de los gerentes, cuando menos en parte, considerando qu
tanto han facilitado los esfuerzos para la colaboracin de las divisiones. Es ms, em-

Notas: Integracin estructural entre divisiones dentro de la UEN, pero hay independencia entre cada UEN.
La planeacin estrategica tal vez sea la funcin ms prominente en las oficinas corporativas, pues as el presidente puede administrar el
proceso de aprobacin de planeacin estratgica de las UEN.
Cada UEN tiene su propio presupuesto para empleados, a fin de estimular la integracin.
El personal de las oficinas corporativas sirven de consultores para las UEN y las divisiones, en vez de tener injerencia directa en la
estrategia de producto como en la forma de colaboracin.

picar sistemas de premios que subrayen el desempeo general de la compaa, adems de los
resultados obtenidos por las divisiones individuales, ayuda a superar los problemas
vinculados a esta forma de cooperacin.

La forma de unidades
estratgicas de negocios (UEN) es una
estructura de tres niveles: la oficina matriz, las
unidades estratgicas de
negocios (UEN) y las
divisiones de UEN

La estructura por divisiones en forma de unidades estratgicas de negocios usada para

aplicar la estrategia de diversificaciones afines relacionadas
La estrategia de diversificaciones afines relacionadas se usa cuando la empresa tiene menos
nexos entre las divisiones o cuando stos no son muy limitados. La estructura de varias
divisiones en forma de unidades de negocios estratgicos apoya la aplicacin de esta
estrategia. La forma de unidades estratgicas de negocios (UEN) es una estructura de tres
niveles: la oficina matriz, las unidades estratgicas de negocios (UEN) y las divisiones de
UEN (vase la figura 11.6).
Las divisiones de cada UEN estn relacionadas en trminos de los productos o los mercados que comparten, o ambas cosas, pero las divisiones de una UEN tienen poco en comn
con las divisiones de otras UEN. Las divisiones de cada UEN comparten sus destrezas en
cuanto a los productos o los mercados con el propsito de desarrollar economas de alcance
y, posiblemente, de escala. Los mecanismos de integracin empleados por las divisiones de
una estructura en forma de colaboracin tambin pueden ser usados por las divisiones de las
unidades estratgicas de negocios individuales que forman parte de las estructuras
compuestas por varias divisiones en forma de UEN. En esta estructura, cada una de las UEN es
un centro de utilidad controlado y evaluado por la oficina matriz. Si bien los controles
financieros

y estratgicos son relativamente importantes, los financieros son vitales para que la oficina
matriz evale cada UEN, y los estratgicos son decisivos cuando los jefes de cada LEN
evalan el desempeo de sus divisiones. Los controles estratgicos tambin son crticos en el
caso de las actividades de la oficina matriz para determinar si la compaa ha escogido una
cartera efectiva de negocios y si stos estn siendo administrados eficazmente.
La estructura de UEN, usada por las empresas grandes, es muy compleja y el tamao
de la organizacin y la diversidad de productos y mercados reflejan esta complejidad. Por
ejemplo, GE, empresa que tiene diversificaciones afines relacionadas, est compuesta por 28
unidades estratgicas de negocios, cada una de ellas con muchas divisiones. Motores de
naves areas GE, electrodomsticos, sistemas de energa elctrica, NBC y GE Capital son
unas cuantas de las UEN de la empresa. Como suele ocurrir con las corporaciones
diversificadas grandes, la escala de las unidades de negocios de GE es asombrosa. Por
ejemplo, GE Aircraft Engines es el fabricante de motores de aviones civiles y militares ms
grande del mundo. GE Capital, con sus casi 30 divisiones, es una compaa de servicios
financieros diversificados, que crea soluciones globales, para aumentar la eficiencia y la
productividad de sus clientes. La unidad de negocios GE Power Systems tiene 21 divisiones,
entre ellas GE Energy Rentals, GE Distributed Power y GE Water Techonolgies.77
En muchas UEN de GE, se hacen esfuerzos por formar destrezas en servicios y
tecnologa como fuente de ventaja competitiva. En fecha reciente, la tecnologa fue sealada
como ventaja para la UEN de GE Medical Systems, pues las divisiones de esa unidad
comparten destrezas tecnolgicas para producir una gama de equipo sofisticado, inclusive
scanners para tomografa computarizada (CT), sistemas de imgenes por resonancia
magntica (MRI), cmaras de medicina nuclear y sistemas de ultrasonido.78 Cuando una de
las divisiones de GE Medical Systems ha desarrollado una destreza, sta es transferida
rpidamente a las otras divisiones de esa UEN, de modo que pueda ser aprovechada para
mejorar el desempeo general de la unidad.79
Eastman Kodak tambin usa la estructura de UEN. En el recuadro del Enfoque
estratgico de la pgina 360 describimos la evolucin de esta empresa para llegar a la
estructura de UEN. Hoy todava no est claro si la estrategia de diversificacin y la estructura
de Kodak ya encajan debidamente. Su ltimo cambio de estructura ocurri bajo el liderazgo
de Patricia Russo como directora ejecutiva. No obstante, ella slo estuvo ocho meses en
Kodak, porque acept el puesto de directora ejecutiva de Lucent Technologies.80 A pesar de
esta interrupcin en las operaciones de la empresa, el lder actual de Kodak confa que
cuenta con la estructura y la estrategia que conducirn al xito competitivo.

En la estructura en
forma de competencia
las divisiones de la
empresa son totalmente
independientes.

La estructura por divisiones que compiten usada para aplicar la

estrategia de diversificaciones dismbolas
Las empresas que aplican la estrategia de diversificaciones dismbolas buscan crear valor
mediante la asignacin eficiente del capital interno o mediante la reestructuracin,
comprando y vendiendo negocios.81 La estructura compuesta por varias divisiones que
compiten apoya la aplicacin de esta estrategia.
En la estructura en forma de competencia las divisiones de la empresa son totalmente
independientes (vase la figura 11.7). A diferencia de las divisiones de la estructura en forma
de colaboracin, las que son parte de la estructura en forma de competencia no comparten
fortalezas corporativas comunes (por ejemplo, destrezas de marketing o dominio de un
canal). Como no comparten las destrezas, las divisiones de la estructura en forma de
competencia no desarrollan mecanismos de integracin.
La eficiencia del mercado del capital interno, que es la base para la estrategia de las
diversificaciones dismbolas, requiere formas de organizacin que subrayen la competencia
entre las divisiones, enjugar de su cooperacin.82 La estructura por divisiones que compiten
propicia una competencia interna que producir tres beneficios. En primer trmino, la
competencia interna produce flexibilidad; es decir, la oficina matriz puede tener divisiones
que trabajan en distintas tecnologas, con el objeto de identificar aquellas que tienen mayor
potencial futuro. A continuacin, asignan recursos a la divisin que est trabajando con la
tecnologa ms promisoria para alimentar el xito de toda la empresa. En segundo, la com-

Enfoque
estratgico

Kodak instituye las unidades estratgicas de negocios para

reanudar su crecimiento
Kodak, el fabricante de pelcula fotogrfica ms grande del mundo, ha estado luchando
recientemente contra fuertes presiones de la competencia, provenientes de diversas fuentes.
Kodak est lidiando una feroz guerra de precios contra Fuji Photo Film, su mayor competidora,
para conservar su parte del mercado de las pelculas que vende en Estados Unidos y en los
mercados internacionales. Los cambios que estn ocurriendo en la fotografa, con el
advenimiento de la tecnologa digital, prometen una competencia incluso ms amenazante. Cada
vez son ms los consumidores que abandonan la pelcula tradicional y optan por las cmaras
digitales.
Los accionistas se preocuparon por el desempeo futuro de Kodak, ya que el precio de la
acciones baj, de cerca de 70 dlares a finales del 2000 a entre 30 y 35 dlares a mediados del
2002. Estas cifras recientes de los rendimientos por accin, contribuyeron a que los accionistas
tomaran medidas. Las ganancias de Kodak en el tercer trimestre del 2001 fueron de 0.15 dlares
por accin, cifra considerablemente ms baja que los 0.46 dlares que se esperaban por
accin. Si bien las ganancias de la empresa en el cuarto trimestre del 2001, de 0.12 dlares por
accin, superaron las expectativas de los analistas de 0.09 dlares, ello no impresion a los
accionistas. Los hechos del 11 de septiembre tal vez hayan influido algo en estos resultados,
porque los consumidores cancelaron sus planes o limitaron sus viajes (menos viajes repercute
en menos compras de pelculas). Adems, los estudios de Hollywood cancelaron algunos
proyectos de pelculas y comerciales, situacin que afect de manera negativa el negocio de
entretenimiento de Kodak. Incluso el negocio de las imgenes mdicas de Kodak,
tradicionalmente confiable, se vio afectado cuando los hospitales se agruparon para exigir
precios ms bajos a sus proveedores.
Durante aos, Kodak us la estructura por divisiones que colaboran para aplicar su
estrategia de diversificaciones afines limitadas. Con esta estructura, las funciones bsicas de la
organizacin, como produccin, atencin al cliente y planeacin estratgica, estaban
centralizadas y ello permita que las siete divisiones de productos compartieran su experiencia. El
personal de la oficina matriz, tal como dicta la estructura de colaboracin, fomentaba la
cooperacin entre divisiones. Adems de las divisiones de productos, Kodak tambin tena
divisiones separadas organizadas por zona geogrfica.
La estructura en forma de colaboracin le funcion muy bien a Kodak cuando usaba la
estrategia de diversificaciones afines relacionadas para competir en mercados que, durante
muchos aos, haban sido relativamente estables. No obstante, las tecnologas innovadoras y la
mayor competencia alteraron estos mercados, provocando que el hecho de que las divisiones de
productos compartieran las tecnologas y las habilidades relacionadas de la empresa dejara de
tener valor competitivo. Es ms, como muchas unidades de negocios, ante una mayor
competencia en mercados inestables, compartan los recursos clave y sus costos
correspondientes por lo que Kodak tuvo dificultad para evaluar la rentabilidad de sus divisiones
de productos. Y la imposibilidad de detectar detalladamente las fuentes de ingresos y la
rentabilidad de la empresa fue un verdadero problema, pues Kodak haba decidido que quera
desarrollar "cualquier cosa que sirva para captar, usar o guardar imgenes, inclusive la
tecnologa digital". No obstante, la empresa tambin lleg a la conclusin de que el tener
capacidad para detectar detalladamente los resultados de los ingresos y la rentabilidad, y todos
los productos nuevos ofrecidos, influira en los intentos por mejorar su desempeo financiero
general.
El estudio de su entorno externo y sus ventajas competitivas llev a Kodak a la conclusin de
que debera disminuir la cantidad de vnculos entre sus unidades de negocios y sus productos y
servicios. En octubre del 2000, Kodak opt por la estructura de UEN. Como muestra la figura, esta
estructura combin siete divisiones anteriores de productos en slo dos UEN amplias, orientadas al
cliente. La UEN de Operaciones Globales Comerciales y de Consumo, la tercera incluida en la
estructura, sigui manejando la cadena de la oferta de Kodak y las necesidades de operaciones.
Esta estructura de UEN diezm la cantidad de personas que dependan directamente del
director ejecutivo, pero no produjo la retroalimentacin necesaria para evaluar los productos
con base en la rentabilidad de cada uno, pues las divisiones de productos de las UEN compartan
habilidades. Es ms, los grupos de clientes eran demasiado amplios como para poder generar
economas de alcance y de escala en las divisiones de productos. Los ejecutivos llegaron a la
conclusin de que necesitaban otra forma de estructura de UEN.

Kodak termin una nueva versin de su estructura de UEN en noviembre del 2001, como se
muestra a continuacin. La empresa piensa que esta versin encaja debidamente con la estrategia
de diversificaciones afines relacionadas que acaba de escoger y ofrece los beneficios que haba
estado buscando. Ahora, cada divisin de productos es la encargada de administrar todas las
actividades que afectan sus ingresos, inclusive la administracin de la cadena de la oferta, los
inventarios, el marketing y el servicio al cliente. Cada divisin de productos tambin genera sus
propios estados financieros independientes. Ahora es posible usar indicadores financieros para
medir el desempeo interno de las divisiones, creando los datos necesarios para identificar la
rentabilidad de lneas de productos y de productos individuales. Esta estructura en forma de UEN
proporciona a los jefes de divisin una autonoma adicional que les permitir tomar, ms
rpidamente, las decisiones relativas a los productos. Como el terreno de competencia de Kodak
cambia con gran rapidez, si la empresa es capaz de responder rpidamente a las necesidades
nacientes de los consumidores con productos nuevos, recibir un premio. Por ltimo, las divisiones
de productos de Kodak realizarn las economas de alcance y de escala posibles, porque han sido
agrupadas con una orientacin a los clientes, con una plataforma tecnolgica similar y con una
estructura de canales tambin similares. La empresa ahora puede usar controles estratgicos para
determinar la medida en que las divisiones estn compartiendo eficazmente las destrezas
comunes en trminos de clientes, tecnologas y canales de distribucin.

FUENTES: Kodak press center, http://www.kodak.com, 15 de enero del 2002. S. Rosenbush, A lengthy honeymoon at Lucent?, Business Week, 31
de enero del 2002, p. 34. Kodak's Eric Streenburgh announces retirement, Business Wire, 14 de noviembre del 2001. C. Deutsch, Kodak realigns
operations as slump in demand persists, The New York Times, http://www.nyt.com, 15 de noviembre del 2001. Eastman Kodak restructures business units, Reuters, 14 de noviembre del 2001. A. Hill y R Russo. Kodak puts its faith in group reorganizaron, Financial Times, http://www.ft.com,
15 de noviembre del 2001. Eastman Kodak Company, Hoovers Online, http://www.hoovers.com, 12 de diciembre del 2001. A. Tsao, Kodak: Not
enough positive developments? Its shares are off their lows, but long term question marks over its transition to a digital world linger, Business Week
Online, http://www.businessweek.com, 26 de noviembre del 2001. Kodak aligns business units to focs on growth. simplification: New structure
designed to improve customer satisfaction, drive growth, boletn de prensa de Eastman Kodak Company, http://www.kodak.com, 23 de ocubre del
2001. Kodak announces new operating model, business alignment to build profitable growth, business given more direct responsibility for sales and
profits, boletn de prensa de Eastman Kodak Company, http://www.kodak.com, 14 de noviembre del 2001. Kodak reports third quarter 2001 sales
and earnings; Operating results within expectations, economic downturn deepens, boletn de prensa de Eastman Kodak Company,
http://www.kodak.com, 24 de octubre del 2001. D. Shook, Why Kodak s worth focusing on again: The Company's plausible digital strategy could
slowly start to improve its mage on the Street, Business Week Online, http://www.businessweek.com, 27 de junio del 2000.

Notas: La oficina matriz de la corporacin tiene una gerencia general pequea.

Finanzas y auditora son las funciones ms importantes en la oficina matriz para manejar los flujos monetarios y garantizar la exactitud de
los datos del desempeo que provienen de las divisiones.
La funcin de asuntos jurdicos tiene gran importancia cuando la empresa adquiere o se deshace de activos.
Las divisiones son independientes y estn separadas para efectos de la evaluacin financiera.
Las divisiones conservan el control estratgico, pero el dinero en efectivo es administrado por la oficina corporativa.
Las divisiones compiten por obtener los recursos de la corporacin.

petencia interna es un desafo para el statu quo y la inercia, porque los jefes de divisin
saben que las asignaciones de recursos que recibirn en el futuro son producto de un
desempeo excelente en el presente, as como del posicionamiento superior de su divisin en
trminos de desempeo futuro. Por ltimo, la competencia interna lleva al esfuerzo. El reto
de competir contra compaeros internos puede ser un desafo tan grande como el de
enfrentarse a las competidoras externas en el mercado.83
La independencia de las divisiones, como muestra el que no comparten las fortalezas de
la corporacin y la ausencia de los mecanismos de integracin, permite a la empresa que
emplea la estrategia de diversificaciones dismbolas establecer expectativas especficas del
desempeo de las utilidades de cada divisin, las cuales estimularn la competencia interna
para obtener recursos en el futuro. Los beneficios de las asignaciones de capital interno o la
reestructuracin no se pueden realizar plenamente a no ser que las divisiones asuman la
responsabilidad de su propio desempeo independiente. En la estructura en forma de
competencia, los controles organizacionales (principalmente controles financieros) son usados
para destacar y sostener la competencia interna entre las distintas divisiones y como base para
asignar el capital de la corporacin sujeto al desempeo de las distintas divisiones.
Para enfatizar la competitividad entre las divisiones, la oficina matriz mantiene una
relacin relativamente distante con ellas y no interviene en sus asuntos, excepto para auditar
las operaciones y disciplinar a los administradores cuyas divisiones no tienen buen
desempeo. En este caso, la oficina matriz recurre a los controles estratgicos para establecer
las metas de la tasa de rendimiento y los controles financieros para vigilar el desempeo de
las divisiones con relacin a esas metas. A continuacin, la oficina matriz asigna el dinero
basndose en la competitividad, en lugar de regresar automticamente el dinero a la divisin
que lo produjo. Por lo tanto, el trabajo de la oficina matriz se dirige a la evaluacin del
desempeo, la asignacin de recursos y la planeacin a largo plazo, para verificar que la
cartera de negocios de la empresa conduzca al xito financiero.84

Textron Inc. es un conglomerado industrial que emplea una estrategia de

diversificaciones dismbolas.85 La empresa ha crecido siguiendo el patrn de
"diversificacin por volumen, geografa, integracin vertical y horizontal" que explicamos
antes en este mismo captulo. La semilla de Textron fue Special Yarns Corporation, una
pequea compaa textil, fundada en 1923, que el primer ao tuvo ingresos por 75 000
dlares. Special Yarns Corporation se convirti en el primer conglomerado del mundo. Su
evolucin empez cuando la empresa se integr verticalmente en 1943 para poder controlar
los ingresos que estaban bajando y la capacidad de produccin que estaba subutilizada. En
1952, ante otra cada de los ingresos, el director ejecutivo obtuvo la autorizacin del
consejo para diversificar la empresa mediante la adquisicin de negocios en diversas
industrias. Hoy, Textron tiene cinco divisiones: naves areas, automotores, productos
industriales, sistemas de cierre y finanzas. El control financiero que Textron emplea como
medida bsica del desempeo de las divisiones es el rendimiento del capital invertido.
Segn la empresa: "el rendimien-to del capital invertido sirve como brjula para guiar todas
las decisiones de inversin y como medida del xito de Textron".86
Las tres formas bsicas de la estructura compuesta por varias divisiones deben ir
apareadas con una estrategia particular de la corporacin. La tabla 11.1 muestra las
caractersticas de estas estructuras. Las diferencias aparecen en el grado de centralizacin,
el enfoque de la evaluacin del desempeo, las estructuras horizontales (mecanismos de
integracin) y los planes de remuneracin e incentivos. La estructura organizacional ms
centralizada y costosa es la estructura de cooperacin. La menos centralizada, con los
costos burocrticos ms bajos, es la estructura de competencia. La estructura de UEN
requiere una centralizacin parcial y conlleva algunos mecanismos necesarios para
implementar las relaciones entre las divisiones. Asimismo, la remuneracin y el pago de
incentivos de las divisiones se asignan de acuerdo con el desempeo de las UEN y la
corporacin.

Enlace entre las estrategias internacionales y las estructuras mundiales

Como explicamos en el captulo 8, las estrategias internacionales estn adquiriendo cada vez
mayor importancia para el xito competitivo a largo plazo.87 Entre otros beneficios, las
estrategias internacionales permiten a la empresa buscar mercados, recursos, competencias
centrales y tecnologas nuevos, como parte de sus esfuerzos por tener un desempeo mejor
que el de las competidoras.88
Las distintas estrategias internacionales, al igual que las de los negocios y las de las corporaciones, requieren estructuras organizacionales especficas a su aplicacin. Cuando las
estrategias internacionales encajan debidamente con las estructuras de organizacin, ello
facilita los esfuerzos de la empresa por coordinar y controlar eficazmente sus operaciones
globales.89 Es ms, resultados de investigaciones recientes confirman la validez de la correspondencia entre la estrategia internacional y la estructura que exponemos a continuacin.90

La estructura compuesta por todas las zonas

geogrficas del mundo
refuerza los intereses
nacionales y facilita las
actividades de la empresa para satisfacer las
diferencias locales o
culturales.

La estructura compuesta por todas las zonas geogrficas del

mundo usada para aplicar la estrategia multinacional
La estrategia multinacional descentraliza las decisiones estratgicas y operativas de la
empresa dejndolas en manos de las unidades de negocios de cada pas, de modo que las
caractersticas del producto puedan ser adaptadas a las preferencias locales. Las empresas
que emplean esta estrategia tratan de aTsIrse de las fuerzas globales de la competencia,
estableciendo posiciones protegidas en los mercados o compitiendo en segmentos de las
industrias ms afectadas por las diferencias que existen en los distintos pases. La estructura
compuesta por todas las zonas geogrficas del mundo se emplea para implementar esta
estrategia. La estructura compuesta por todas las zonas geogrficas del mundo refuerza los
intereses nacionales y facilita las actividades de la empresa para satisfacer las diferencias
locales o culturales (vase la figura 11.8).
Como la estrategia multinacional no requiere de gran coordinacin entre los mercados
de distintos pases, no se necesitan los mecanismos de integracin de las divisiones de la
estructura compuesta por todas las zonas geogrficas del mundo. Por lo tanto, la forma-

Notas:

Los crculos del permetro indican la descentralizacin de las operaciones.

Hincapi en la diferenciacin de la demanda local para adaptarse a la cultura de una zona o pas.
Oficina matriz de la corporacin coordina los recursos financieros de las subsidiarias independientes.
La organizacin es como una federacin descentralizada.

lizacin es escasa y la coordinacin de las unidadas de la estructura de la empresa para todas

las zonas geogrficas del mundo muchas veces es informal.
El enlace de la estructura compuesta por todas las zonas geogrficas del mundo y la
estrategia multinacional evolucion como una derivacin natural del mercado pluricultural
europeo. Los amigos y los miembros de la familia que trabajaban en el negocio central y que
eran enviados a otros pases, en calidad de expatriados, para desarrollar ah una subsidiaria
independiente, con frecuencia aplicaban este tipo de estructura para el negocio principal. La
relacin de las divisiones con la matriz de la corporacin ocurra por medio de la
comunicacin informal de los "miembros de la familia".91
Como dijimos en el captulo 6, Unilever, la colosal empresa holandesa de productos de
consumo, ha reenfocado sus operaciones mercantiles. Por lo mismo, la empresa agrup sus
operaciones mundiales en dos divisiones globales: los alimentos y el hogar y el cuidado
personal. La empresa usa una estructura compuesta por todas las zonas geogrficas del mundo.
En el caso de la divisin de alimentos (llamada Unilever Bestfoods), los presidentes
regionales son los responsables de los resultados de las operaciones de la zona a la cual han
sido asignados. Asia, Europa, Amrica del Norte, frica, Oriente Medio y Turqua y Amrica
Latina son las zonas de la divisin de alimentos. La empresa, al referirse al enlace de la
estrategia multinacional y la estructura de Unilever, basada en la geografa mundial (en
trminos de la divisin de alimentos de la compaa) dice: "La fuerza de Unilever Bestfoods
est en nuestra capacidad para adaptar los productos a distintos mercados, as como para
anticipar las tendencias y las demandas de los consumidores. Esto se debe a que conocemos
perfectamente los pases donde operamos y a nuestra poltica de escuchar a nuestros
clientes".92
Una desventaja fundamental del enlace de la estrategia multinacional y la estructura
compuesta por todas las zonas geogrficas del mundo es la imposibilidad de alcanzar una

eficiencia global. Adems, ante el creciente nfasis en los productos de costos ms bajos en
los mercados internacionales, la necesidad de perseguir economas de escala mundiales ha
aumentado. Estos cambios han propiciado el uso de una estrategia global y su
correspondiente estructura, es decir, la estructura compuesta por divisiones mundiales de
productos.

En la estructura compuesta por divisiones

mundiales de productos, la autoridad para
tomar decisiones est
centralizada en la oficina matriz de la divisin
mundial que es la encargada de coordinar e
integrar las decisiones y
los actos de todas las
unidades de negocios de
las divisiones.

La estructura de divisiones mundiales de productos usada

para aplicar la estrategia global
Cuando la oficina matriz de la corporacin dicta la estrategia competitiva, la estrategia
global permite a la empresa ofrecer productos estndar en los mercados de todos los pases.
El xito de la empresa depende de su capacidad para desarrollar y aprovechar economas de
alcance y de escala de dimensiones globales. Las decisiones de subcontratar algunas de las
actividades primarias o de apoyo a los mejores proveedores del mundo son particularmente
tiles cuando la empresa trata de conseguir economas de escala.
La estructura de divisiones mundiales de productos apoya el uso de la estrategia global.
En la estructura compuesta por divisiones mundiales de productos, la autoridad para tomar
decisiones est centralizada en la oficina matriz de la divisin mundial, que es la encargada
de coordinar e integrar las decisiones y los actos de todas las unidades de negocios de las
divisiones (vase la figura 11.9). Las empresas que crecen velozmente y que quieren
administrar debidamente sus diversas lneas de productos, como Kyowa Hakko de Japn,
usan esta estructura. Esta compaa, con negocios en las reas de los productos
farmacuticos, qumicos, bioqumicos y alimentos y licores, usa la estructura de divisiones
mundiales de productos para facilitar las decisiones de cmo competir exitosamente en
entornos globales competitivos que, en su opinin, estn cambiando velozmente.93

Notas: El crculo de la oficina matriz indica la centralizacin para coordinar el flujo de informacin de todos los productos mundiales.
La matriz de la corporacin usa muchos mecanismos de intercoordinacin para facilitar economas globales de escala y alcance.
La matriz de la corporacin tambin asigna los recursos financieros en forma de colaboracin.
La organizacin es como una federacin centralista.

Los mecanismos de integracin son muy importantes para emplear eficazmente la

estructura de divisiones mundiales de productos. El contacto directo entre los
administradores, los roles de nexo entre los departamentos, las fuerzas de trabajo temporales
y los equipos permanentes son ejemplos de estos mecanismos. Un investigador describe el
uso de estos mecanismos en la estructura mundial en estos trminos: "En las operaciones
mundiales se usan mucho, de manera formal, las fuerzas de tareas y los comits operativos
para complementar su comunicacin y coordinacin".94 La evolucin de una visin
compartida de la estrategia de la empresa y la forma en que la estructura sustenta su
aplicacin es uno de los resultados importantes que se derivan del uso eficaz de estos
mecanismos. Las desventajas del enlace de una estrategia global y una estructura mundial
son la dificultad que implica coordinar las decisiones y los actos de distintos pases y la
incapacidad para responder rpidamente a las necesidades y las preferencias locales.

La estructura combinada
tiene caractersticas y
mecanismos tanto de la
estructura compuesta por
todas las zonas geogrficas del mundo como de
las divisiones mundiales
de productos.

La estructura combinada usada para aplicar la

estrategia transnacional
La estrategia transnacional requiere que la empresa combine la capacidad de respuesta de la
estrategia multinacional y con la eficiencia de la estrategia global en lo local. Por lo tanto,
las empresas que aplican esta estrategia buscan aprovechar las ventajas que ofrecen la
capacidad de respuesta en lo local con la eficiencia global.95 La estructura combinada sirve
para aplicar la estrategia transnacional. La estructura combinada tiene caractersticas y
mecanismos tanto de la estructura compuesta por todas las zonas geogrficas del mundo
como de las divisiones mundiales de productos.
El enlace de la estrategia multinacional y la estructura de todas las zonas geogrficas del
mundo es evidente. No obstante, cuando una empresa quiere aplicar la estrategia
multinacional y la global al mismo tiempo, empleando una estructura combinada, los
mecanismos de integracin adecuados son menos evidentes. La estructura empleada para
aplicar la estrategia transnacional debe ser, al mismo tiempo, centralizada y descentralizada,
integrada y desintegrada, formal e informal. Estas caractersticas aparentemente contrarias
deben estar regidas por una estructura general capaz de propiciar que todos los empleados
entiendan las repercusiones que la diversidad cultural tiene para las operaciones de la
empresa.
Este requisito subraya con claridad que se necesita de un componente educativo para
cambiar la cultura entera de la organizacin. Si el cambio cultural es eficaz, la estructura
combinada permitir a la empresa aprender a adaptar sus competencias centrales para sacar
provecho competitivo de las economas locales, que con frecuencia han sido desarrolladas y
nutridas en entornos competitivos con menos diversidad cultural. A medida que las
empresas se globalizan y pasan a la estrategia transnacional, la idea de una matriz
corporativa ha ido adquiriendo importancia para fomentar el liderazgo y una visin
compartida, que tienen el propsito de crear una identidad ms slida de la compaa.96

Enlace de las estrategias de colaboracin y las estructuras de redes

Como vimos en el captulo 9, una estrategia de red significa que los socios establecen varias
alianzas y realizan actividades en colaboracin con el objeto de mejorar el desempeo de la
red de alianzas.97 En la competencia actual, las empresas se encuentran ante un entorno ms
complejo e incierto y, por lo mismo, muchas de ellas estn empleando estrategias de
colaboracin, como seran las alianzas estratgicas y las empresas en participacin.98
La amplitud y el alcance de las operaciones de las empresas en la economa global les
ofrecen muchas oportunidades para la colaboracin.99 De hecho, la empresa puede establecer
relaciones de colaboracin con muchas de sus partes interesadas, entre otras los clientes, los
proveedores y las competidoras.100 Cuando la empresa participa en una serie de relaciones de
colaboracin, forma parte de una red estratgica.
Una red estratgica es un grupo de empresas formado para crear valor mediante su
participacin en muchos convenios de colaboracin, por ejemplo, las alianzas y las empresas
en participacin. Una buena red estratgica permite a las partes de la red encontrar ms
oportunidades que las que podran encontrar ellas solas.101 Los miembros de una red estra-

tgica encuentran en ella una fuente de ventaja competitiva cuando sus operaciones crean un
valor que ellos solos no podran crear y que las competidoras difcilmente podrn imitar.102
Las redes estratgicas sirven para aplicar estrategias de colaboracin de los negocios, de las
corporaciones y tambin internacionales.
Por regla general, una red estratgica es una confederacin laxa de miembros que
participan en las operaciones de la red en forma flexible. En el centro o la mdula de la red
estratgica est la empresa que es el centro estratgico, es decir aquella en torno a la cual
giran las relaciones de colaboracin de la red (vase la figura 11.10).
La empresa que es el centro estratgico ocupa una posicin que sienta las bases para la
estructura de la red estratgica. Esta empresa, interesada en diversos aspectos de la estructura
organizacional, como las relaciones formales de dependencia y los procedimientos,
administra las interacciones de colaboracin, normalmente compleja, de las partes de la red.
La empresa que es el centro estratgico cumple con cuatro tareas bsicas cuando administra
la red estratgica y controla sus operaciones.103
Outsourcing estratgico. La empresa que es el centro estratgico subcontrata y se asocia
con ms empresas que el resto de los miembros de la red. Al mismo tiempo, esta empresa
requiere que las partes de la red sean mucho ms que meros contratistas. Espera que los
miembros de la red encuentren oportunidades para crear valor por medio de su trabajo en
colaboracin.
Competencias. La empresa que es el centro estratgico, con el objeto de aumentar la
eficacia de la red, busca la manera de apoyar las actividades de las distintas partes de la
red que buscan desarrollar competencias centrales para provecho de sta.

Tecnologa. La empresa que es el centro estratgico es la encargada de administrar los

conceptos tecnolgicos que desarrollan los miembros y de ver que se compartan. El
hecho de que la estructura requiera que los miembros presenten informes formales que
detallen los resultados de sus actividades tecnolgicas al centro estratgico facilita su
actividad.
Carrera por aprender. La empresa que es el centro estratgico hace hincapi en que las
principales dimensiones de la competencia ocurren entre las cadenas del valor y las
redes de las cadenas del valor. Por lo mismo, la red estratgica no ser ms fuerte que
su eslabn ms dbil en la cadena del valor. La empresa que es el centro estratgico,
con su autoridad y responsabilidad centralizada para la toma de decisiones, gua los
esfuerzos de los participantes para formar ventajas competitivas especficas de la red.
El hecho de que cada participante deba tener destrezas que sirvan de base para las
ventajas competitivas de la red alienta una rivalidad amigable entre las participantes
que buscan desarrollar las habilidades necesarias para formar rpidamente habilidades
nuevas que creen valor para la red.104

Cmo aplicar las estrategias de colaboracin de los negocios

Como dijimos en el captulo 9, hay dos tipos de alianzas complementarias de los negocios:
las verticales y las horizontales. Las empresas que tienen habilidades que se encuentran en
distintas etapas de la cadena del valor establecen una alianza vertical para integrar, en
colaboracin, sus distintas habilidades, que son complementarias. Las empresas que aceptan
combinar sus destrezas para crear valor en la misma etapa de la cadena del valor establecen
una alianza horizontal. Las empresas establecen alianzas estratgicas verticales
complementarias como las de Toyota Motor Company ms frecuentemente que
horizontales. Toyota, como empresa que es el centro estratgico, configur su delgado
sistema de produccin en torno a una red de empresas proveedoras.105
Una red estratgica de relaciones verticales, como la red existente en Japn entre Toyota
y sus proveedores, con frecuencia entraa una serie de problemas para su aplicacin. En
primer lugar, la empresa que es el centro estratgico pide a los subcontratistas que
modernicen sus instalaciones y, en caso necesario, les proporciona ayuda tcnica y financiera
para que lo hagan. En segundo, la empresa que es el centro estratgico baja sus costos de
transaccin promoviendo contratos a plazo ms largo con los subcontratistas, de modo que
los proveedores-socios aumentan su productividad a largo plazo. Este enfoque es
diametralmente opuesto al de negociar, constantemente, contratos de plazo corto basados en
precios unitarios. En tercero, la empresa que es el centro estratgico permite a los ingenieros de
las compaas que estn corriente arriba (proveedores) tener mejor comunicacin con las
compaas con las que tienen contratos de servicios. En consecuencia, los proveedores y la
empresa que es el centro estratgico se vuelven ms interdependientes y menos
independientes.106
El sistema delgado de produccin encabezado por Toyota se ha difundido por toda la
industria automovilstica, de Japn y de Estados Unidos. No obstante, ninguna compaa
automovilstica ha aprendido a imitar la eficacia y la eficiencia para la produccin que
Toyota obtiene de los convenios de colaboracin en su red estratgica.107 Un factor
fundamental que explica la ventaja competitiva basada en la produccin de Toyota es el costo
que otras empresas tendran que pagar por imitar la forma de estructura empleada para
sustentar la aplicacin de Toyota. As pues, en parte, la estructura de la red estratgica que
Toyota cre como empresa que es el centro estratgico facilita acciones de colaboracin de
los participantes en la red que las competidoras no pueden entender plenamente ni copiar.
En las alianzas estratgicas verticales complementarias, como las de Toyota y sus
proveedores, se hace evidente cul es la empresa que es el centro estratgico, as como la
estructura que esta empresa establece. Sin embargo, esto no ocurre siempre en el caso de las
alianzas estratgicas horizontales complementarias, en cuyo caso las empresas tratan de
crear valor en la misma parte de la cadena del valor; por ejemplo, las lneas areas con
frecuencia forman alianzas para crear valor en el segmento de la cadena del valor de las
actividades primarias del marketing y de las ventas (vase la tabla 3.8).

Las alianzas de las lneas areas, como redes estratgicas, no han sido muy estables.
Una lnea area quiz decida cambiar de alianza, por ejemplo, cuando Delta dej la red de
Swiss Air y Sabena, para unirse con Air France, Korean Air y Aeromxico, sus primeras
sodas, para formar la alianza Sky Team (Alitalia tambin se ha unido a esta red).108 Adems,
una lnea area puede participar al mismo tiempo en varias redes estratgicas. American
Airlines (AA) y British Airways (BA) pertenecen a la alianza Oneworld, compuesta por ocho
lneas areas. No obstante, BA form otra red (y es su centro estratgico) para ofrecer
servicios en zonas especficas, para extender su alcance y ofrecer un conjunto mayor de
destinos para que elijan sus clientes. Se llama Franchise Carriers y sus socios (que incluyen a
British Mediterranean Airways, Brymon Airlines, Loganair y Maersk Air) usan aviones cuyo
interior es como la cabina de BA y el personal de vuelo brinda servicio con uniformes de BA.109
Adems, BA tiene otra sociedad con AA y con Iberia Airlines y todas ellas tambin
pertenecen a Oneworld.110 La participacin en muchas redes dificulta la seleccin de la
empresa que es el centro estratgico y podra provocar que las empresas cuestionaran las
verdaderas intenciones y lealtades de las afiliadas. Por esto mismo, las alianzas horizontales
complementarias se usan con menos frecuencia que las verticales.
Como explicamos en el recuadro del Enfoque estratgico de la pgina 372, las redes
estratgicas han sido importantes para Cisco Systems, Inc. Esta empresa, lder mundial en
redes para internet, ofrece una amplia lnea de soluciones para transportar datos, voz y video
en muchos marcos111 y ha formado parte de una serie de redes estratgicas en su bsqueda
del xito competitivo. En fecha reciente, Cisco anunci que haba cambiado su estructura
organizacional. Histricamente, la estructura de la empresa contena tres unidades primarias
de negocios: empresas, proveedor de servicios y comercial. A finales del 2002, Cisco
cambi su estructura y cre once reas tecnolgicas.112 Las estrategias de colaboracin
sern crticas para la empresa mientras completa su trabajo siguiendo los dictados de una
estructura de organizacin nueva? Es muy probable que as sea, si bien la evolucin de la
estrategia y la estructura de Cisco decidirn el caso al final de cuentas.

Cmo aplicar las estrategias

de colaboracin de las corporaciones
Las estrategias de colaboracin de las corporaciones (como las franquicias) facilitan la diversificacin de productos y mercados. Las franquicias son una estrategia de colaboracin y
permiten a la empresa emplear sus destrezas con el objeto de extender o diversificar el
alcance de sus productos o mercados, pero sin realizar una fusin ni una adquisicin. Por
ejemplo, ms del 50% de los casi 30 000 restaurantes de McDonald's, la compaa de
comida rpida ms grande del mundo, estn fuera de Estados Unidos y atiende a ms de 45
millones de clientes todos los das.113
El sistema de franquicias de McDonald's es una red estratgica. La oficina matriz
representa la empresa que es el centro estratgico en la red de franquiciatarios. La oficina
matriz usa controles estratgicos y financieros para constatar que las operaciones de los
franquiciatarios creen el mayor valor para toda la red. Un problema para el control
estratgico es la ubicacin de las unidades franquiciadas. McDonald's piensa que sus grandes
oportunidades de expansin estn fuera de Estados Unidos. Los porcentajes de la densidad
parecen respaldar esta conclusin. "Si bien en Estados Unidos hay 22 000 habitantes por
cada McDonald's, en el resto del mundo slo hay un McDonald's para cada 605 000
habitantes".114 En consecuencia, como empresa que es el centro estratgico, McDonald's est
destinando los egresos de capital (ms del 70% en los pasados tres aos) principalmente al
desarrollo de unidades en mercados fuera de Estados Unidos. Los controles financieros estn
enmarcados por los requisitos que una parte interesada cualquiera debe cumplir para ser
franquiciatario de McDonald's, as como por las normas de desempeo que debe cumplir
cuando opera una unidad.115

Cisco usa redes estratgicas para alcanzar el xito

Enfoque
estratgico
Las redes de relaciones de colaboracin, inclusive las alianzas verticales complementarias,
son fundamentales para Cisco Systems, Inc. Por ejemplo, Cisco decidi hace mucho que sus
proveedores deberan ser socios que estuvieran plenamente integrados a la cadena de la oferta de
Cisco. La meta de la empresa era crear, a la larga, una "sola empresa" que proporcionara un frente
unificado, ininterrumpido, al cliente, a pesar de que muchos proveedores administraran partes
importantes de la cadena de la oferta de la empresa. Para llegar a este nivel de interdependencia
recproca, Cisco elimin barreras que pudieran entorpecer el flujo de informacin dentro de la red
estratgica que haba formado entre ella y sus proveedores. Cisco tambin alent a sus
proveedores a que adoptaran internet y cre Cisco Online, una plataforma estndar que sirve para
que los participantes en la red interacten.
Cisco y sus proveedores intercambian informacin clave acerca de clientes, productos,
calendarios, inventarios y costos en tiempo real y ello ha resultado en un ahorro importante de
tiempo en la realizacin de aspectos clave del proceso de manufacturacin. Por ejemplo, Cisco
encontr que la creacin de prototipos de productos nuevos requera incluso hasta cuatro o cinco
repeticiones y cada una llevaba entre una y dos semanas. Al automatizar el proceso para recabar
informacin y estimular la posibilidad de manufacturar el diseo de un producto, Cisco pudo
reducir la cantidad de interacciones de los proveedores a la mitad e identificar 98% de los
problemas de manufacturacin antes de iniciar el proceso de produccin real.
Cisco, basndose en el xito de sus alianzas verticales complementarias, tambin ha formado
una serie de "ecosistemas". Un ecosistema es una red de sociedades mercantiles que incluye todo,
desde ventas de productos hasta distribucin y aprendizaje-e. Los ecosistemas permiten a Cisco
ofrecer a sus clientes soluciones de principio a fin, sin erogar demasiados recursos para desarrollar
las habilidades requeridas. En cambio, Cisco depende de sus socios para ofrecer productos y
servicios complementarios. Cisco tambin tiene acceso a un conjunto mayor de clientes, aprovechando
los contactos de sus socios comerciales. Por ltimo, Cisco est en mejor posicin para afrontar la rpida
evolucin de las nuevas tecnologas compartiendo conocimientos y distintas perspectivas con sus
socios.
El ingreso de Cisco al mercado japons demuestra el xito de la empresa con su modelo de
ecosistemas. A pesar de la tambaleante economa japonesa, Cisco consigui que su negocio en
Japn creciera de casi nada, a principios de la dcada de 1990, a casi mil millones de dlares diez
aos despus por concepto de ventas anuales. Este logro se debi, en gran medida, a que Cisco
entendi que en Japn las relaciones de colaboracin eren determinantes para su xito. Por tanto,
con pleno apoyo del gobierno japons, Cisco constituy empresas en colaboracin con 14 socios
japoneses. Estas relaciones le dieron la credibilidad local necesaria para competir en una economa
que era un desafo.
Dada su experiencia positiva en Japn y en otras zonas, Cisco ha establecido alianzas con
cientos de compaas. Para reforzar los beneficios derivados de sus convenios de colaboracin,
trabaja intensamente para asegurar su xito. Escoge cuidadosamente a sus socios, dando mayor
consideracin a los que tienen culturas corporativas similares. Adems, los socios de Cisco
deben estar decididamente comprometidos con ofrecer a los clientes un servicio superior. En
este contexto, una vez que ha establecido un ecosistema, Cisco adopta un papel activo de lder y
requiere a sus socios que tengan, cuando menos, una especializacin tecnolgica y que
cumplan con las metas anuales de la satisfaccin de los clientes. En esa etapa, lucha por
asegurar que cada ecosistema se beneficie financieramente como resultado de su decisin de
asociarse con Cisco. La compaa tambin proporciona incentivos no financieros como
entrenamiento y marke-ting gratis en lnea y apoyo para ventas a socios que generan un elevado
volumen de ventas o que demuestran tener conocimientos tcnicos superiores. Estas medidas
reflejan el fuerte compromiso de Cisco por crear relaciones benficas para las dos partes y que le
ha permitido alcanzar el xito por va de la estrategia de sus ecosistemas.
FUENTES: News @ Cisco, http://www.dsco com, 5 de febrero del 2002. D. R. Beresford, Getting to the bottom of Ciscos numbers, Business Week.
11 de febrero del 2002, p. 18. R. Hacki y J. Lighton, The future of the networked company, The McKinsey Quarterly, 3 de septiembre del 2001. R.
Nolan, W. Harding, K, Porter, C. Akers y C. Darwall, Cisco Systems: Web-enablement, Harvard Business School Case. 6 de abril del 2001. R. Preston,
Vendor partners stand by you when things go south, Internetweek, http://www.inernetwk.com, 13 de noviembre del 2000, p. 9. D. Strausl, Four
stages to building an effective supply chain network, EBN, http://www.ebnonline.com, 26 de febrero del 2001,43. G. Anders, After the deluge, Fast
Company, julio del 2001. pp. 100-110. L. Hooper, Chairman & CEO, Cisco, Jericho, 12 de noviembre del 2001, pp. 82-84.

te de este captulo es que una vez que una estrategia ha sido modificada, la empresa tambin
debe cambiar su forma de realizar el trabajo. Por lo tanto, las compaas del siglo XXI,
sobre todo las competidoras globales, son un sinfn de cambios entre estrategia y estructura.
En todos los casos, se busca desarrollar un enlace eficaz entre lo que la empresa pretende
hacer (como seala su estrategia) y la forma en que pretende hacerlo (como seala su
estructura).
No hay una estrategia ni una estructura que sean inherentemente superiores, como
tampoco hay un enlace entre estrategia y estructura que sea inherentemente mejor. En el
recuadro del Enfoque estratgico de la pgina 375 acerca de Semco describimos una
estructura informal que, al parecer, encaja correctamente con la estrategia de la empresa.
Qu tan correcta es la estructura organizacional y los controles de Semco para otras
compaas? Para empresas similares (es decir, para compaas relativamente pequeas
comprometidas con compartir recursos entre lneas de productos y mercados un tanto
diversificados), tambin hay lecciones por aprender. No obstante, el mensaje central es el
mismo: las empresas deben establecer una correspondencia entre la estrategia y la estructura
para aumentar la probabilidad de su xito competitivo. Ningn par es concreto, la relacin
entre la estrategia y la estructura evoluciona con los cambios que registran el entorno
externo y el interno de la empresa y deben estar sustentados en los enlaces centrales que
hemos explicado en este captulo.

La singular estructura organizacin al de Semco

Semco es una compaa manufacturera brasilea diversificada que se especializa en
equipo de servicio de alimentos y marino. La estrategia de la empresa es crecer compartiendo
ideas, personas, tecnologas y canales de distribucin. As, Semco sigue, en esencia, la
estrategia de diversificacin de un negocio dominante (en cuyo caso hay cierta diversificacin
de productos y mercados, pero no grande). Esta estrategia est apoyada en una estructura
organizacional nica, al parecer, corresponde muy bien con la estrategia de la empresa.
Semco estuvo al borde de la quiebra a principios de la dcada de 1980, cuando Ricardo
Semler, hijo del fundador, lleg a la presidencia a los 22 aos. Semler pens que el control
administrativo en forma de jerarqua piramidal sofocaba la creatividad y la flexibilidad. Pensaba
que los empleados deban ser tratados como adultos y administrados con sentido comn, en
lugar de con reglas, procedimientos y procesos formales para tomar decisiones. Para aplicar
sus ideas poco convencionales, Semler agilit la estructura organizacional de Semco y la
convirti en una organizacin "circular". Esta estructura, que presentamos a continuacin,
consta de tres crculos concntricos y cada uno de ellos representa un nivel de administracin.
Un nivel es corporativo y los otros dos son operativos.

El crculo pequeo describe el nivel corporativo, que contiene a las seis personas
(llamados consejeros) que conjuntamente son los encargados de coordinar las operaciones de
Semco. En lugar de tener un director ejecutivo permanente, cada consejero ocupa el puesto
durante seis meses. Esta caracterstica de la estructura permite que la responsabilidad del
desempeo de la empresa sea compartido, en lugar de corresponder a un ejecutivo clave
aislado. Segn Semler: "Cuando el desempeo financiero es asunto de una sola persona,
entonces todos los dems descansan. En nuestro sistema nadie puede descansar. Uno tiene que
pasar el bastn de mando, pero lo vuelve a recibir dos aos y medio despus". El crculo
intermedio describe el nivel operativo de las divisiones de Semco e incluye a los jefes de
divisin (llamados socios). El crculo exterior, y el ms grande, tambin describe un nivel
operativo y contiene a los empleados restantes de Semco, que en su mayora son clasificados
como colaboradores. Sin dependencias directas, los colaboradores hacen investigaciones,
disean, venden y fabrican en Semco. Ellos eligen a sus lderes permanentes y temporales de
tareas, llamados coordinadores, que son evaluados, abiertamente, cada seis meses.
Dependiendo de lo singular de su conjunto de habilidades, los colaboradores muchas veces
obtienen una remuneracin superior a la

de los coordinadores y socios. Es ms, los colaboradores pueden mejorar su posicin y

remuneracin en la corporacin mediante la excelencia continua de su trabajo, a diferencia de
los empleados de otras empresas que, por lo comn, deben pasar a puestos gerenciales para
elevar su posicin y el total de su retribucin.
La cantidad de autoridad y responsabilidad otorgada a los empleados tambin distingue
a la estructura de Semco de otras ms tradicionales. Algunos ejemplos de la delegacin en la
estructura de la empresa incluyen la ausencia de un cdigo para vestir, de horarios laborales
fijos, oficinas asignadas y manuales de empleados. De hecho, los empleados establecen sus
propios horarios, deciden cundo tomar sus vacaciones y optan por la forma en que sern
remunerados. Las funciones administrativas, como recursos humanos y marketing, tampoco
forman parte de la estructura de Semco. La empresa piensa que su tasa de rotacin de
personal, del orden de 1%, excluye la necesidad de asignar recursos para estudiar asuntos del
personal, adems el marketing es responsabilidad de cada empleado. Para apoyar los
esfuerzos de marketing de los empleados todos ellos reciben informacin de costos y precios
de los productos de la empresa.
Semco no contrata a personas para que ocupen un puesto especfico. En cambio,
permite a los empleados escoger el trabajo y el lugar donde lo desempearn. Los recin
contratados, cuando acaban de entrar, participan en un programa llamado "Perdidos en el
espacio", y as pasan entre seis meses y un ao rotando, cuando menos, por doce unidades de
negocios y funciones laborales distintas hasta que encuentran el puesto que prefieren.
Asimismo, se sugiere a los empleados que cambien de trabajo, cuando menos, cada cinco
aos, para "evitar el aburrimien-to" y para desarrollar otras habilidades.
Por ltimo, Semco no tiene una misin de la corporacin y se niega a definir su actividad.
"Cuando alguien define a qu actividad se dedica explica Semler est poniendo una camisa
de fuerza mental a los empleados. Pone lmites a su pensamiento y, lo que es peor, les da un
pretexto para dejar pasar oportunidades nuevas."
A pesar del xito de Semco, los crticos no estn seguros de que sea posible transferir
la estructura singular de la empresa. En la actualidad, Semco maneja a unos mil empleados y
genera ventas anuales del orden de 40 millones de dlares. Su tamao relativamente pequeo,
segn argumentan algunos, requiere de una estructura organizacional menos formal y con
menos controles, en comparacin con los que necesitan las grandes organizaciones.
Adems, el hecho de ser pequea facilita la comunicacin dentro de la empresa y entre sta y
las partes interesadas. Semco es una compaa de suscripcin-privada y Semler es dueo de
una posicin mayoritaria, por lo que no encuentra gran presin de los inversionistas para que
crezca. Si bien cabra discutir si las ideas de Semco se puedan aplicar a la mayora de los
negocios, tambin es un ejemplo interesante de una organizacin eficiente y exitosa
creada y operada sin reglas ni controles convencionales.

FUENTES: G. Colvin. The anti-control freak, Fortune, 26 de noviembre del 2001, p. 60. R. Semler, How we went digital without a strategy, Harvard
Business Review, 78(5), 2000, pp. 51-58. J. F. Wolff, In the organization of the future, competitive advantage will lie with inspired employees, Research Technology Management 42(4), 1999, pp. 2-4. R. Semler, Why my former employees still work for me, Harvard Business Review, 72(1), 1994,
pp. 64-74. R. Semler, Managing without managers, Harvard Business Review82(5), 1989, pp 76-84.

Resumen
La estructura organizacional especifica las relaciones formales
de dependencia de la empresa, los procedimientos, los
controles, la autoridad y los procesos de la toma de decisiones. La estructura, que influye en el trabajo administrativo,
detalla en esencia el trabajo que se realizar y cmo se
desempear. Los controles organizacionales rigen la aplicacin de la estrategia, sealan cmo comparar los resultados
reales con los esperados y sugieren las medidas que se
pueden tomar para mejorar el desempeo cuando ste no
cumple con las expectativas. Cuando la estructura y los controles se coordinan correctamente con la estrategia correspondiente, pueden significar una ventaja competitiva.
Los controles estratgicos (en gran medida criterios subielivos) y los financieros (en gran medida criterios objetivos) son
dos tipos de controles organizacionales que sirven para
aplicar eficazmente la estrategia que escoge la empresa. Los
dos tipos son fundamentales, pero el nfasis que se deposita
en ellos vara dependiendo de la correspondencia entre la
estrategia y la estructura.
La estrategia y la estructura influyen una en la otra, pero en
trminos generales la estrategia influye ms en la estructura.
Algunas investigaciones muestran que las empresas suelen
cambiar de estructura cuando una baja en el desempeo les
obliga a hacerlo. Los administradores eficientes actan an-tes
de que sea necesario cambiar de estructura y, cuando la
evidencia pide que acten, la modifican rpidamente para que
encaje mejor con los requerimientos necesarios para aplicar la
estrategia.
La estructura por funciones sirve para aplicar las estrategias
de los negocios. La estrategia de liderazgo en costosjequiere una estructura con funciones centralizadas, es decir una
donde se hace hincapi en la eficiencia de la produccin y la
ingeniera de procesos. La estructura por funciones para
aplicar la estrategia de diferenciacin descentraliza las decisiones relativas a su aplicacin, sobre todo las referentes
al marketing, y las deja en manos de los encargados de las
funciones individuales de la organizacin. Las estrategias
dirigidas a un punto concreto, usadas con frecuencia por las
empresas pequeas, requieren de una estructura simple hasta
el momento en que la empresa se diversifica en trminos de
productos o de mercados.

La combinacin singular de distintas formas de estructuras de

divisiones debe encajar con las distintas estrategias de
diversificacin de la corporacin para su correcta aplicacin.
La forma M de colaboracin, usada para aplicar la estrategia
de la corporacin de diversificaciones afines limitadas, tiene
una oficina corporativa centralizada y muchos mecanismos de
integracin. Los incentivos de las divisiones estn ligados al
desempeo de la corporacin entera. La estructura en forma
M con UEN y diversificaciones afines relacionadas establece
centros de utilidad separados dentro de la empresa. Cada
centro de utilidad puede tener divisiones que ofrecen
productos similares, pero los centros no estn relacionados
entre s. La estructura de forma M competitiva, usada para
aplicar la estrategia de diversificaciones dismbolas, est muy
descentralizada, carece de mecanismos de integracin y
emplea criterios financieros objetivos para evaluar el
desempeo de cada unidad.
La estrategia multinacional, aplicada con la estructura de las
zonas geogrficas mundiales, hace hincapi en la descentralizacin y ubica todas las actividades de las funciones en el
pas anfitrin o en la zona geogrfica. La estructura de divisiones mundiales de productos sirve para aplicar la estrategia global. Esta estructura est centralizada a efecto de
coordinar e integrar las actividades de las distintas funciones
y obtener economas globales de alcance y de escala. La
autoridad para tomar decisiones est centralizada en las
oficinas matrices de las divisiones mundiales de la empresa.
La estructura combinada sirve para aplicar la estrategia
transnacional, en cuyo caso la empresa busca que la estrategia multinacional tenga capacidad de respuesta a lo local,
as como la eficiencia global de la estrategia global. Es difcil
organizar y administrar debidamente la estructura combinada
porque debe ser, al mismo tiempo, centralizada y descentralizada, integrada y desintegrada y formal e informal.
Las estructuras organizacionales armadas en torno a redes
estratgicas son empleadas para aplicar las estrategias de
colaboracin, que son cada vez ms importantes para el xito
competitivo. Las empresas que son el centro estratgico son
fundamentales para administrar las redes estratgicas.

Preguntas de repaso
1. Qu significa estructura organizacional y controles
organizacionales? Qu diferencias existen entre los
controles estratgicos y los financieros?
2. Qu significa que la estrategia y la estructura tienen una relacin de reciprocidad?
3. Cules son las caractersticas de las estructuras compuestas
por funciones que se emplean para aplicar las estrategias de
liderazgo en costos, diferenciacin, liderazgo en costos y
diferenciacin integrados y enfocadas a un punto?

4. Cules son las diferencias entre las tres versiones de las

estructuras organizacionales compuestas por varias
divisiones (forma M) que sirven para aplicar las estrategias
de diversificaciones afines limitadas, afines relacionadas y
dismbolas de las corporaciones?
5. Cules estructuras organizacionales se usan para aplicar
las estrategias multinacionales, globales, transnacionales e
internacionales?
6. Qu significa una red estratgica? Qu significa que una
empresa es el centro estratgico?

Ejercicio Prctico
La estructura
organizacional
y sus controles

Usted es miembro ejecutivo del consejo de administracin de

una exitosa empresa que tiene 50 socios y que ofrece servicios
contables a clientes industriales, y est interesado en ampliar la
oferta a servicios de asesora administrativa a esos clientes.
Otra posibilidad es que su empresa ofrezca los dos tipos de
servicios a clientes ms pequeos.
Parte uno. A usted le preocupa que la estructura de su organizacin quiz requiera de cambios para apoyar estos servicios.
Con base en el material de este captulo, anote en la grfica
cada tipo de estructura organizacional comparndola con las
actividades procesamiento de informacin, coordinacin y
control que usted supone que debern ser reforzadas.

Procesamiento
de informacin
Estructura
simple

Estructura por
funciones
Estructuras
por divisiones

Coordinacin

Control

Parte dos. Usted tambin est muy preocupado porque puede

presentarse un conflicto de intereses si su empresa ofrece servicios de contabilidad y de asesora administrativa al mismo
cliente. En grupos pequeos, discuta si es posible que una empresa use una estructura organizacional y sus controles para
alcanzar sus objetivos estratgicos, pero tambin para evitar
conflictos de inters entre sus divisiones.