Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

MODULUL

CONINUTUL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
CUPRINS

Lecia 1

Lecia 2

Lecia 3

INTRODUCERE
Obiective
Organizarea sarcinilor de lucru
Recomandri bibliografice suplimentare
CONCEPTUL DE PLANIFICARE STRATEGIC
Exemplu ilustrativ 1
Activitatea 1
Exemplu ilustrativ 2
OBIECTIVELE ORGANIZAIILOR
Exemplu ilustrativ 3
Exemplu ilustrativ 4
Exemplu ilustrativ 5
Activitatea 2
ETAPELE DEMERSULUI STRATEGIC
Activitatea 3
REZUMAT
Rezultate ateptate
Puncte cheie
TEST DE AUTOEVALUARE

Pagina 1
M2.MS

2
2
2
2
3
6
6
7
8
15
15
16
17
18
25
27
27
28
30

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

INTRODUCERE

Modulul este destinat prezentrii activitilor specifice managementului

strategic, a proceselor specifice care nlnuite ntr-o succesiune logic formeaz un
algoritm general valabil dar adaptat fiecrui caz n parte. Cele trei lecii vor clarifica
diferenele dintre planificarea strategic i programarea tactic, categoriile de obiective
specifice deciziilor strategice i n final etapele demersului strategic.

Obiective

Obiectivele prezentului modul sunt:

S contientizeze studentul de diferenele dintre planificare i programare;
S defineasc sensul i coninutul planificrii strategice;
S prezinte categoriile de finaliti ale organizaiilor, cu detalii relevante
legate de obiectivele strategice;
S expliciteze fazele demersului strategic.

Organizarea sarcinilor de lucru

Parcurgei cele 3 lecii ale modulului.
Exemplele ilustrative ale leciei v creeaz posibilitatea aplicrii
elementelor teoretice n spaiul real.
Efectuai activitile practice.
Reinei i fixai principalele idei ale modulului.
Completai testul de evaluare.
Pentru fiecare sarcin avei indicat timpul de lucru:
- asimilare 120 de minute;
- parcurgerea activitilor 80 de minute;
- test 40 de minute.

Recomandri bibliografice suplimentare

[1] Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Iai, 1998.
[2] Marian, L., Management general i industrial, Editura Universitii
Petru Maior, Tg.-Mure, 1994.
[3] Marian, L., Elemente de management industrial, Editura Universitii
Petru Maior, Tg.-Mure, 2000
[4] Drucker, P., The frontiers of management, Editura Harper & Row, New
York, 1986.

Pagina 2
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

LECIA 1

CONCEPTUL DE PLANIFICARE STRATEGIC

CONCEPTUL DE PLANIFICARE STRATEGIC

n sens mai restrns, strategia, cuvnt grec cu genealogii militare, reprezint
tiina i arta care definete procedeele de conducere a strilor conflictuale, facilitnd
angajarea n lupta cu adversarul n condiiile cele mai favorabile. Astfel, strategia n
industrie presupune existena concurenei, a unui mediu intern i extern n continu
schimbare, gestionnd o serie de activiti specifice, pe termen lung: diversificarea
produciei, dimensionarea capacitilor de fabricaie, alegerea echipamentelor,
stabilirea proceselor tehnologice, normele de calitate, programele de retehnologizare
etc. n etapa de programare strategic influena mediului exterior asupra deciziilor
luate este considerabil, astfel nct pe lng politica intern a organizaiei pe care o
conduce, un adevrat manager gndete i acioneaz n funcie de strategia
concurenei. Strategia este o aciune pe termen lung care afecteaz ntregul sistem sau
o bun parte din acesta, finalizat printr-o decizie luat n condiii de incertitudine n
ceea ce privete aprecierea riscului.
Metodele de lucru, schemele tip, teoriile i procedurile nu pot fi generalizate,
pentru c demersul strategic trebuie s fie raional, realist, bazat pe informaii certe,
coninnd aciuni previzibile. De-a lungul anilor, strategia a fost asociat cu funcia de
programare a managementului sau ca o metod practic a conducerii normative prin
Pagina 3
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

care, pe baza unor date aproximativ cunoscute, se stabilete un plan de aciune cu

termene i responsabiliti prestabilite.
Literatura de specialitate evideniaz clar diferena dintre programare i
planificare. Prin programare, pe baza experienei acumulate i a rezultatelor obinute n
perioadele anterioare se poate determina o previziune pentru viitor cu marje
extrapolate ale valorilor obiectivelor pe care ntreprinderea le va putea obine fr
modificri n comportamentul su i deci fr un efort suplimentar.
n replic, planificarea strategic cuprinde un cumul de activiti prin care se
materializeaz un obiectiv bine precizat i total diferit de simpla extrapolare a
prezentului n viitor, obinut ca urmare a unor modificri structurale, funcionale,
organizaionale etc. i prin continua adaptare la schimbrile din mediul intern i extern.
Astfel, planificarea reprezint un demers prin care deciziile din prezent pot asigura
materializarea viitorului, iar gestiunea previzional realizeaz pentru ntreprindere un
cumul de activiti specifice de necesitate absolut, prezentat actorilor interesai prin
tabele, declaraii, figuri i scheme. Planificarea reprezint proiectarea viitorului dorit
i identificarea mijloacelor pentru a-l materializa.
O decizie bun n prezent bazat pe previziune pregtete viitorul innd cont de
realitatea nconjurtoare iar planificarea conine cumulul de aciuni ce evideniaz
dorina firmei de a influena viitorul. ntr-un celebru articol P. Drucker definete
planificarea prin dou categorii de considerente total opuse, dar complementare n
efortul de a nelege coninutul politicii strategice:
Ceea ce nu este:
Planificarea nu este doar o previziune, pentru c definete obiectivul

ntreprinderii de a realiza un anumit nivel n viitor, care reprezint categoric mai mult
dect o extrapolare.
Planificarea nu ne impune adoptarea unor decizii n viitor, ea faciliteaz

demersul de a lua azi decizii, n funcie de consecinele lor n viitor.

Planificarea nu elimin riscurile interne sau externe.
Planificarea nu are ca el prioritar elaborarea unui plan: rezultatul aciunilor,

planul este mai puin important ca aciunile nsi (planificarea).

Ceea ce este:
Planificarea este un instrument de aciune: ea ofer ntreprinderii suportul
tiinific de a aciona corect i realist pentru viitor; este o aciune algoritmic i
normativ.
Planificarea este un instrument de motivare: presupune o circulaie

corespunztoare a informaiilor ctre actori astfel nct fiecare angajat s se simt

motivat prin adeziune i reuita de ansamblu.
Planificarea este un instrument de coeren: ea asigur alinierea aciunilor

ntre persoane, departamente sau nivele.

Planul de aciune se poate schimba cnd datele iniiale se modific, ns
planificarea strategic n sine nu, pentru c ea reprezint mai mult dect o gndire de
moment, ea este o stare de spirit care incit i determin adoptarea unei atitudini
Pagina 4
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

realiste, dinamice, adaptive. Planificarea nu se realizeaz de la sine, nu este etern i

imuabil, mai ales c permanent apar dereglri, obstacole i fenomene neprevzute
care impun reconsiderarea raionamentelor. Trebuie s remarcm c, orice conductor
are un orizont limitat de cunotine, aptitudini i nelegere, el poate aciona conform
pregtirii i experienei acumulate i n aceste condiii planificarea strategic adoptat,
implementat i exploatat este esenial influenat de valorile manageriale ale
conductorilor.
Planificarea strategic ajut n a defini i a realiza obiectivele de viitor ale
organizaiei prin formularea unui plan a activitilor cu faze i etape care trebuie
realizate pentru ca obiectivele propuse s fie ndeplinite, precum i atenionarea i
prevenirea conductorilor n faa unor schimbri rapide ale mediului, sugernd diferite
ci de urmat n funcie de intensitatea i direcia perturbaiilor. Desigur, cnd
schimbrile din exterior sunt lente, managerii vor opera modificri rezultate din
experiena acumulat, dar n situaia producerii evenimentelor imprevizibile i rapide
ei trebuie s dezvolte noi strategii care s rezolve problema unic iar calea de
rezolvare, n ambele cazuri trebuie s urmeze anumite etape bine precizate. Efortul de
a dezvolta un studiu de strategie managerial este foarte mare, necesitnd colaborarea
cu specialiti n sisteme productive i consultani n eficien economic, precum i
pregtirea unui personal calificat care s utilizeze sofisticate i complicate modele
matematice, metode de simulare i diferite sisteme de planificare. Aplicarea n practic
a strategiilor presupune de asemenea considerabile investiii n timp i n bani, iar
rezultatele se fac simite dup o perioad ndelungat, ani de zile. Din aceast cauz,
managerii trebuie s nvee s dezvolte i s implementeze strategiile detailate prin
analize i planuri de proces, reconsidernd opticile i oportunitile n funcie de noile
informaii obinute.
Strategia poate fi definit din cel puin dou puncte de vedere:
- care sunt obiectivele pe care organizaia vrea s le realizeze?
- ce face organizaia, care sunt aciunile prin care se materializeaz procesul de
obinere al rezultatelor propuse, ca rspuns la schimbrile pe parcurs, ale
mediului.
Orice demers n managementul strategic rspunde la patru ntrebri care include
att planificarea ct i aciunea:
1 ncotro mergem (obiectivul)?
2 cum ajungem acolo (strategia)?
3 care este schema de aciune (tactica)?
4 direcia este corect (control)?
O serie de caracteristici deosebesc planificarea strategic de celelalte tipuri de
programare:
- registrul n timp a problematicii abordate i a deciziei adoptate;
- impactul deciziei strategice asupra ntregului sistem;
- concentrarea efortului, dozarea resurselor, cumularea activitilor, focalizarea
intereselor pe o direcie relativ ngust;
Pagina 5
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

- modul de a lua deciziile; strategia pentru a putea fi pus n aplicare are

nevoie de o serie de decizii de un anumit tip, sintetizate ntr-un model stabil;
- nivelul de penetrare, strategia influeneaz un spectru foarte larg de
departamente funcionale i de activiti, de la alocarea resurselor pn la
programarea zilnic a fazelor i operaiilor; n acest sens strategia devine o
coloan vertebral n jurul creia se construiesc celelalte planuri ale
organizaiei, aducndu-i o contribuie esenial la succesul sau insuccesul
ntreprinderii pe termen lung.

EXEMPLU ILUSTRATIV 1:
Victor T., patronul firmei S.C. Viitorul S.R.L. nu a neles de ce trebuie
s planifice viitorul afacerii sale, concentrndu-se mai mult pe atragerea
comenzilor pe trei ase luni, pe asigurarea cu materii prime a lucrrilor,
pe optimizarea proceselor i pe relaia amiabil cu angajaii. i iat c a
venit momentul n care problemele strategice devin acute: produsele sale
sunt deja obosite n faza de decline a ciclului de via i nu are un nou
produs asimilat i care s asigure continuitatea produciei, tehnologiile sau
modernizat i concurena dispune de utilaje mai productive i mai puin
energofage, funcioneaz pe piaa desfacerii produselor sale alte tipuri de
canale de distribuie pe care le-a ignorat, iar protecia mediului l someaz
s intre n legalitate cu deversarea deeurilor n canalizarea oraului,
investiie care necesit minim 0,5 mil. Euro. Acum Victor T. este contient de
rolurile planificrii strategice: instrument de coeren, motivare i un util
ghid de aciune.

Activitatea 1
Timp de lucru: 20 minute
Definii n firma D-voastr activitile de planificare strategic.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pagina 6
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

EXEMPLU ILUSTRATIV 2:
Valerica G., manager la S.C. Lotus S.A. ntreprindere de cosmetice
trebuie s defineasc planul strategic pe urmtorii 3 ani pe care s l
prezinte spre aprobare Consiliului de Administraie. A scris numeroase
pagini, recunoate i ea cu multe fraze pompoase lipsite de coninut i fa de
care membrii consiliului s-au artat nemulumii. Principalul acionar a
concluzionat ne-ar fi mulumit 3 4 pagini dar s tim clar ncotro
mergem, unde este inta, cum se dezvolt diferitele DAS-uri ale firmei, dac
ne specializm sau ne diversificm produsele, care sunt schemele de aciune,
ce tactic vor adopta, care sunt pericolele propunerilor i cum putem elimina
riscurile. O strategie are un impact prea mare asupra firmei ca s o tratm
cu fraze lipsite de coninut. Multe din sugestiile D-voastr nu au justificare i
susinere din partea resurselor de care dispune i vor rmne vise
nemplinite.
CONCLUZIE
Planificarea strategic reprezint un demers esenial pentru asigurarea
eficacitii organizaiilor. Atributul critic al managementului modern, eficacitatea,
poate fi realizat doar n condiiile definirii clare a obiectivelor, a politicilor strategice, a
programelor pe termen mediu i scurt i a existenei unui control eficient, riguros i
flexibil.

Pagina 7
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

LECIA 2

OBIECTIVELE ORGANIZAIILOR

CATEGORIILE
INDUSTRIALE

DE

FINALITI

PENTRU

NTREPRINDERILE

Obiectivele, scopurile, competenele, misiunea i vocaia formeaz ansamblul

de finaliti pe care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i activitile desfurate
ulterior caut s le materializeze coerent i unitar (fig. 2.1.) reuind s creeze o
imagine global a ceea ce trebuie s ndeplineasc organizaia prin activitile i
aciunile sale.
Competen
tehnic

Competen
comercial

Obiective
Competen
organizatoric

Competen
financiar

Fig. 2.1. - Categoriile de finaliti ale ntreprinderii

Pagina 8
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

Scopurile, n general latente, devin explicite mai ales n perioada crizelor acute,
ele nu depind de voina conductorului rezultnd din constrngerile interne i externe
inerente la care este supus ntreprinderea: dezvoltare, supravieuire, creterea
profitului, etc.
Vocaia corespunde rolului pe care conductorul dorete ca ntreprinderea s i-l
asume n mediul su, rspunznd astfel nevoilor i a aspiraiilor celorlali actori
participani la viaa economic, de exemplu se pot considera vocaie alinierea la
nevoile pieei prin satisfacerea dorinelor consumatorilor sau gestionarea raportului
pre-calitate n beneficiul clienilor.
Competena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i poate s fac
ntreprinderea n plan tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.
Noiunea de obiectiv, este preluat din tir i reprezint centrul intei prin care
obine punctajul maxim. n preocuprile managerului, obiectivul devine o reprezentare
a strii viitoare pe care conductorul dorete s-l materializeze printr-o politic
coerent. Exprimat n termeni concrei, cantitativi, obiectivul reprezint finalitatea care
justific aciunile i demersurile ntr-o strategie. n acest context, obiectivele reprezint
jaloane, nivele de referin, inta care prefigureaz viitorul pentru organizaie: dac
scopul este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a investiiilor sau a
capitalului propriu se constituie jaloane ce determin elaborarea unor politici foarte
concrete prin care se asigur realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o activitate n sine, el
trebuie definit cu claritate ntr-un limbaj comun tuturor actorilor interesai (conductori,
executani, clieni, furnizori etc.). Obiectivul trebuie s fie rezonabil i pentru a fi realizat
necesit susinerea coordonat prin metode, cunotine, abiliti i resurse care trebuie
identificate, dimensionate i gestionate printr-un program complex.
Obiectivul se definete complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, coninutul obiectivului: rentabilitate, pre, cheltuieli, calitate,
fiabilitate etc.;
- o scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori
cunoscut i utilizat de conductor: rat (de acumulare), nivel (calitativ), scar
(de duritate), grad (de absenteism) etc.;
- o norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care
trebuie determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt
obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate
(atributul) de 15% (norma) n doi ani (orizontul de timp) este complet i corect
formulat.

Pagina 9
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

FUNCIILE PRACTICE ALE OBIECTIVELOR

Obiectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a ntreprinderii, a activitilor
sau a rezultatelor sale, precum i instrumente prin care se direcioneaz o orientare
fundamental n politica general a ntreprinderii, genernd un demers prin care
demarm i mbuntim afaceri rentabile sau corectm defectele constatate. Prin
obiective i subobiective putem s decupm demersul strategic al organizaiei pe
funciunile specializate cu referiri directe la specificul acestora, devenind obiective
derivate, repere definitorii pentru conductorii departamentelor funcionale.
Dintre funciile practice ale obiectivelor merit s fie menionate:
Inovaia. Cutarea de obiective trebuie s determine conductorii de a iei din
cadrul obinuit, rutinier, i de a gndi novator, de a lua n calcul mediul cu riscurile
sale, gsind soluii noi care s rezolve problemele manageriale a cror decizii nu pot fi
contingentate.
Sigurana judecii. Obiectivele servesc la aprecierea i clasificarea
posibilitilor i a variantelor de aciune, ele reprezint criteriile dup care se aleg
soluiile n conformitate cu aspiraiile. Exemplu: S presupunem c, pentru o
organizaie, s-au identificat trei politici de investiii pentru anul urmtor, fiecare cu o
rat de randament bine precizat: A cu 15%, B cu 18%, C cu 22%, iar obiectivul
propus precizeaz necesitatea realizrii unei rate de randament de 20% i deci doar
varianta C este valabil i poate fi adoptat de conductorul organizaiei.
Asigur coeren strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializeaz
prin decizii multiple i secveniale care, dac nu sunt coordonate i direcionate de o
viziune global, risc generarea unor divergene deosebit de periculoase pentru
organizaie. ntr-un demers strategic sistemic, logic i realist deciziile se
fundamenteaz pe obiectivele stabilite, genernd i producnd aciuni complementare
care creaz un efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da msura performanelor obinute. Sistemul de
previziune construit pe baza valorii obiectivelor servete la compararea rezultatelor
obinute i la determinarea abaterilor, diferene care genereaz aciuni specifice n
general de corecie i readucere a sistemului la starea de echilibru.

CONINUTUL OBIECTIVELOR
Obiectivele sunt foarte diverse i definesc cele mai importante domenii de
activitate ale ntreprinderii dar i factorii implicai n procesul productiv; avem
obiective interne sau externe n funcie de scopul urmrit i de actorii pe care dorim si satisfacem. n fig. 2.2. se prezint o decompoziie de acest tip, n care patru categorii
de actori au obiective diferite cu privire la rezultatele finale ale firmei. Reprezentarea
are un caracter pur didactic i prezint exhausiv doar o mic parte din categoria
obiectivelor externe i interne ce pot caracteriza o organizaie, chiar dac actorii
nominalizai n exemplu sunt cei mai importani pentru ntreprindere.
Pagina 10
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

OBIECTIVE

EXTERNE

Acionari

INTERNE

Mediu

Mrirea
capitalului
firmei
Distribuia de
dividende
Achiziii de
tehnologii

Salariai

Evitare
poluare
ntreprindere
contribuabil
Implicaie
social

Meninere
post
Ameliorare
condiii de
lucru
Creteri
salariale

Conductori
Prestigiu
Flexibilitate
Cretere
Gestiune
resurse

Fig. 2.2. Obiective interne i externe

Obiectivele strategiilor dezvoltate de ntreprindere nu pot fi total independente,
de cele mai multe ori este preferabil a se stabili o ierarhie sau o prioritate a acestora; ca
de exemplu:
- rentabilitatea pe termen scurt este mai important ca rentabilitatea pe termen
lung;
- avantajele sociale de grup sunt mai importante ca aspiraiile individuale;
- flexibilitatea fabricaiei este asociat diminurii riscului; dac tehnologia i
dotarea tehnic permite flexibilitate n fabricaie, nseamn c ntreprinderea se
poate adapta cererii pieei.
Fr ndoial, problematicile din planul social trebuie rezolvate concomitent cu
cele din planul economic, dezvoltndu-se armonios o spiral de progres a ntreprinderii
i a prilor acesteia, fr a deturna direcia i sensul de aciune prioritar.
Performanele economice i sociale pot constitui vectori de analiz ntr-o matrice (fig.
2.3.) n care se evideniaz patru situaii posibile pentru starea organizaiei.

Pagina 11
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

Nivel de ateptare din partea
partenerilor (performane sociale)
Ridicat
III

IV

Supravieuire

Zona de
performan

I
Pericol
iminent

II
Blocaj
social

Mediu

Slab

Mediu

Ridicat

Nivel de ateptare
din partea conducerii
(performane economice)

Fig. 2.3. Matricea performanelor economice i sociale

Doar plasarea n zona de performan poate reprezenta o poziionare
corespunztoare: zona I anun o moarte apropiat, iar zonele II i III reprezint
situaii cu dificulti n planuri diferite: blocajul social reprezint consecina pentru
ntreprinderea cu performane economice ridicate dar cu mari insatisfacii sociale, n
timp ce supravieuirea chiar dac creeaz satisfacie social, lipsa de performan
economic nu poate prelungi la infinit o situaie defavorabil, fr perspectiv.
FIXAREA OBIECTIVELOR
Literatura de specialitate relev faptul c exist dou curente n privina
modului n care sunt fixate obiectivele: coala normativ, care prevede reguli i
proceduri utilizate n algoritmul metodelor de lucru pentru stabilirea obiectivelor i
coala descriptiv, focalizat pe observarea i exploatarea diferenierilor practice, de la
caz la caz, datorit circumstanelor n care se stabilete fiecare obiectiv n parte.
n viziunea normativ dezvoltat de Ansoff, obiectivele strategice trebuie s
corespund anumitor condiii:
1. Coninutul obiectivelor trebuie s fie corect precizat (cifr de afaceri, parte
din pia, nivel de costuri etc.).
2. Obiectivul trebuie delimitat n timp: data la care obiectivul va fi realizat
precum i durata activitilor n funcie de condiiile specifice de lucru.
3. Obligativitatea nominalizrii responsabililor, sarcinile pe care le au de
ndeplinit i resursele de care dispun.
4. Ierarhizarea obiectivelor (fig. 2.4.) reprezint o consecin a analizei logice
din demersul strategic; o serie de obiective sunt realizate prin sau cu ajutorul unor
subobiective, care ntre ele, pot fi complementare sau independente dar cu siguran
toate convergente spre obiectivul de rang superior.
Pagina 12
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

5. n termeni generali, obiectivele trebuie s fie:

- realiste; un obiectiv inadecvat, n neconcordan cu situaia constatat prin
diagnosticul i analiza efectuat consum timp i resurse, avnd un efect
negativ asupra moralului colectivului;
- actuale; un obiectiv care, acum doi ani putea fi obinut printr-un efort
strategic considerabil, azi poate reprezenta o performan comun, uor de
realizat datorit schimbrilor tehnologice, economice sau sociale;
- acceptate de personalul care este angajat n realizarea lor; actorii trebuie s
cunoasc obiectivele, implicaiile i consecinele acestora asupra mediului
intern i extern. Un obiectiv acceptat i asimilat de personalul organizaiei
reprezint un factor motivaional deosebit de important;
- scrise, pentru a elimina denaturrile sau interpretrile specifice canalelor
orale, dar i pentru a se putea realiza un control al realizrilor mult mai
eficient al realizrilor.
ALGORITMUL DE SELECIE A OBIECTIVELOR
Formularea metodic a obiectivelor (fig. 2.4.) presupune respectarea unor etape.
Determinarea obiectivelor posibile
Operaionalizarea obiectivelor
Compatibilitate / Incompatibilitate
Ierarhizare obiective
Obiective realizabile
Obiective reinute

Constrngeri
- resurse umane
- resurse financiare
- resurse legale
Valoarea conductorului

Explicare
Comunicare
Implementare
Control

Fig. 2.4. - Algoritmul de selecie a obiectivelor

Cutarea de obiective. Aceast etap poate fi realizat fr a ine cont de
avantajele i dezavantajele firmei sau de oportunitile i constrngerile mediului. Prin
metode de creativitate sunt gsite posibilele obiective care deseori sunt detaate de o
logic riguroas ce limiteaz imaginaia (brainstoming, sinectica, Metoda Gordon,
Pagina 13
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

cercurile de calitate). Se nominalizeaz obiective care pot reprezenta repere

fundamentale n conduita i strategiile viitoare ale firmei.
Operaionalizarea obiectivelor. Fiind cunoscut coninutul obiectivului,
urmeaz definirea complet a acestuia prin precizarea palierului de valori, a normei i
a orizontului de timp:
- valorile pe care vom realiza (5% sau 10% cretere a productivitii);
- momentul cnd dorim ca obiectivele s fie realizate (n 3 ani).
Analiza relaiilor ntre obiective. Etapa are ca scop stabilirea relaiilor de
prioritate ntre diferitele obiective pe care ntreprinderea caut s le materializeze i
modul n care ele se influeneaz, convergena, complementaritatea sau divergena. Se
realizeaz o serie de studii care vizeaz evidenierea relaiilor de independen sau de
dependen dintre obiective, astfel nct s eliminm obiectivele care sunt evident
conflictuale. De exemplu:
Cretere/Numr salariai cu Cretere/Export, reprezint obiective complementare;
Cretere/Rentabilitate cu Rentabilitate/Numr salariai, reprezint obiective n
conflict;
Rentabilitatea cu Exportul, reprezint obiective independente.
Analiza fezabilitii obiectivelor. Pn la aceast etap, visele sau dorinele
deosebite pot fi considerate obiective, ns este cazul s analizm dac dispunem de
resursele necesare, ntr-o structur i cantitate suficient, astfel nct s putem
materializa obiectivele: cunotinele tehnologice, dotri, personal specializat, capital,
conjunctur economic, cadrul legal etc.
Alegerea obiectivelor realiste. Din pcate o mare i foarte rspndit greeal,
este aceea de a nu compara obiectivele propuse cu valoarea echipei de conducere care
va coordona politicile ce asigur realizarea obiectivelor. ntre obiective i valoarea
conductorilor trebuie s existe un nivel sensibil egal: obiective grandioase, de
anvergur, pot fi implementate doar de echipe ndrznee, curajoase, cu spirit creativ.
Un conductor timid, ezitant care nu-i asum i riscurile inerente unei strategii, va
cuta s menin organizaia la nivelul existent.
Implementarea obiectivelor. Viitorii responsabili ai diferitelor aciuni, precum
i personalul operativ direct implicat n activiti trebuie contientizai de necesitatea
angajamentului total, de aportul pe care-l aduc la cauza rezultat din obiectivul propus.
Dac se constat reineri sau rezisten la schimbrile pe care le implic strategia
adoptat sunt necesare discuii i negocieri care s identifice cele mai favorabile
situaii pentru implementarea strategiei. Comunicaia explic i motiveaz, nu este
doar un slogan, statisticile artnd cu o relevan de necontestat c lipsa de comunicare
reprezint de cele mai multe ori, principala cauz a dezinteresului sau a
neangajamentului manifestat de operatori.
Controlul ndeplinirii obiectivelor. Mediul intern i extern este ntr-o continu
schimbare; ntre valoarea realizat i cea propus ca obiectiv pot aprea diferene
tocmai datorit acestor modificri, iar rectificarea obiectivelor, o aciune normal i
realist; se impune ca o necesitate mai ales n cazul n care analiza situaiei evideniaz
faptul c obiectivul corijat corespunde mai bine noilor condiii.
Pagina 14
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

De multe ori, obiectivele provoac la incursiuni n spaii mai puin cunoscute

pentru specialitii organizaiei, deplasare care se poate materializa prin succese
notabile doar dac capacitile i capabilitile conductorului corespund nivelului de
risc specific demersului respectiv.
Obiectivele trebuie s fie msurabile, crend posibilitatea de a monitoriza
permanent rezultatele intermediare obinute i compararea lor cu subobiectivele
planificate; n atare condiii utilizarea unor standarde, norme sau indicatori tehnicoeconomici ca obiective pentru aciunile strategice, reprezint o practic des ntlnit.
Obiectivele reprezint linia de sosire pentru activitatea managerului, care
trebuie s gestioneze eficient resursele disponibile pentru a ajunge la timp i n
condiiile impuse iniial la punctul final al strategiei. Obiectivele nu sunt date secrete,
create doar pentru uzul efilor, ele trebuie discutate, explicate, analizate mpreun cu
specialitii i executanii, asigurndu-se nelegerea aciunilor i a consecinelor,
obinndu-se un aport voluntar cu consecine favorabile n ndeplinirea performanelor
ateptate.

EXEMPLU ILUSTRATIV 3:
Dup P. Drucker, misiunea organizaiei l reprezint rspunsul clar i
cuprinztor la ntrebarea Ce realizeaz afacerea noastr?. n acest
context, misiunea ATT (Societatea de Telefonie American) se exprim
sugestiv prin: Afacerea noastr este de a oferi servicii.. Deci nu instalarea
de telefoane reprezint esena afacerii pentru ATT ci serviciile pe care le
pune la dispoziia titularilor de telefoane. n aceste condiii instalarea de
telefoane faciliteaz exploatarea serviciilor pe care le pune la dispoziie
ATT.

EXEMPLU ILUSTRATIV 4:
O alt divizare a obiectivelor se poate realiza avnd n vedere acele
considerente ce izvorsc din misiunea, vocaia i scopurile pe care
organizaia le-a stabilit, ca de exemplu, obiective economice i obiective
noneconomice, eluri prin care se evideniaz importana i relevana
pentru raiunea fundamental a organizaiei de tip productiv att a
contextelor economice ct i a celor sociale, ca n figura de mai jos
Obiectivelor economice de rentabilitate, productivitate, profit,
flexibilitate li se adaug din contextul social al organizaiei obiective
specifice, umane, cum ar fi aspiraiile individuale sau interesele de grup.
Mai ales n cursul perioadelor de cretere economic, ca un corolar al
excelenei n management, politicile sociale au fost integrate n obiectivele
Pagina 15
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

prioritare ale conducerii, n care aspiraiile individuale sunt identificate prin

creterea prestigiului, a recunoaterii calitilor individuale, a securitii i
autonomiei, condiionnd existena tuturor organizaiilor, indiferent de
mrimea sau localizarea lor geografic.
LISTA DE
OBIECTIVE

OBIECTIVE
ECONOMICE

OBIECTIVE
NONECONOMIC

Rentabilitate Rentabilitate
pe termen
pe termen Flexibilitate
scurt
lung

Aspiraii
individuale

Preocupri
sociale

Prestigiu

Stabilitate
personal
Filantropie

Defensiv Ofensiv

Libertate

Fig. 1 - Obiective economice i noneconomice

EXEMPLU ILUSTRATIV 5:
Structura arborescent a obiectivelor strategice creeaz
posibilitatea analizei n detaliu a tuturor fenomenelor care concur la
ndeplinirea obiectivului. De exemplu: obiectivul strategic de cretere a
profitului cu 10 %v n urmtorii 5 ani, poate fi realizat prin ndeplinirea
unor subobiective a cror responsabilitate poate fi clar i realist precizat.

Pagina 16
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

Obiectiv de rang superior

Creterea profitului
cu 10% n 5 ani

Reducerea
cheltuielilor
de transport cu
15% n 2 ani
F

Reducerea cu 5% a
cheltuielilor cu salarizarea
n urmtorii 2 ani

Reducerea cheltuielilor
de producie cu 30%
n 3 ani

Reducerea cu 40% a
costurilor de stocare
intermediar n 3 ani

Fig. 2. - Sistemul ierarhizat de obiective

Obiectivul A este ndeplinit prin dou subobiective complementare
ntre ele B i C; la rndul su obiectivul C este realizat prin alte dou
subobiective complementare ntre ele E i F.

Activitatea 2
Timp de lucru: 20 minute
Construii un arbore decizional pentru un obiectiv strategic de tipul
Reducerea cheltuielilor totale cu 30 % n urmtorii 2 ani.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CONCLUZIE
Seneca spunea Nu exist nici un vnt favorabil pentru o corabie care nu tie n
ce port trebuie s ancoreze. Pentru a construi o strategie se consum timp, energie,
bani. n condiiile n care obiectivul nu este clar definit, strategia aleas va crea multe
probleme iar rezultatul final nu poate fi satisfctor.
Pagina 17
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

LECIA 3

ETAPELE DEMERSULUI STRATEGIC

ETAPELE DEMERSULUI STRATEGIC

Integralitatea demersului strategic cu principalele etape este prezentat
schematic, algoritmic n fig. 2.5., i cuprinde patru mari domenii de activiti:
diagnosticul strategic, decizia strategic, implementarea strategiei i controlul
strategiei.
Circuitele de revenire din algoritm demonstreaz faptul c demersul strategic
este iterativ, putndu-se relua pe baza rezultatelor obinute, fie n procesul de
stabilire a obiectivelor, fie n redefinirea opiunii strategice sau a planului
operaional, sau n corectarea bugetului.

Pagina 18
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

Analiza
ntreprinderii

Analiza
mediului
Previziune
strategic

A. Diagnostic
strategic
Oportuniti
Constrngeri
Viziune strategic

B. Decizie
strategic

Fore. Slbiciuni
Competene i resurse

Comparaie

Obiective
strategice

Ecart
strategic

Opiune
strategic
C. Implementare
strategie

Plan
operaional
Buget

D. Control
strategic

Control

Fig. 2.5. - Etapele demersului strategic

A. Diagnosticul strategic cuprinde activiti prin care se efectueaz analize
interne i externe n funcie de obiectivele propuse, obinndu-se informaii i date
relevante despre capacitile i resursele organizaiei, dar i a modului n care mediul
exterior agreeaz sau nu demersul propus.
Diagnosticul strategic se bazeaz n primul rnd pe metoda analizei sistemice
care evalueaz caracteristicile dinamice i sensibilitatea sistemului industrial innd
cont de:
- limitele funcionale ale sistemului;
Pagina 19
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

- reaciile, ambiana i comportamentul mediului;

- caracteristicile variabile ale elementelor componente.
Ca metode de lucru n diagnosticul strategic se utilizeaz att analiza ct i
sinteza, ambele cu termeni operaionali specifici ce iau n considerare factori cantitativi i
calitativi relevani pentru strategia propus.
Pentru a adopta o decizie bun, managerii trebuie s gseasc toate informaiile
necesare care definesc complet problema i obiectivele care urmeaz a fi materializate.
n realitate, o serie de informaii sunt incomplete, altele inaccesibile, iar anumite
evenimente din demersul strategic au un comportament probabilistic, ceea ce mrete
incertitudinea deciziei, problema strategic i demersul strategic fiind caracterizat
printr-un grad de risc ridicat, datorit factorilor de influen, umani, materiali,
financiari care au manifestri imprevizibile. Riscul devine astfel un element important
al politicilor strategice care le ncadreaz fie n categoria problemelor stohastice care
au obiectivele, strategiile i informaiile corect formulate, dar datorit desfurrii n
timp a evenimentelor, pentru fiecare strategie, cu o anumit probabilitate estimat, se
poate determina rezultatul final sau a problemelor nedeterminate, n care managerii
cunosc obiectivele dar informaiile despre elementele definitorii, despre evenimentele
viitoare i alternativele posibile sunt incomplete, iar riscul nu mai poate fi estimat i
doar implicarea creativ i realist a conductorilor poate elimina falsul i
inexactitile, dezvoltnd soluia rezonabil.
B. Decizia strategic. Demersul strategic se realizeaz pentru a fundamenta,
alege i materializa politica pe termen lung. Dup cum am vzut, programarea este o
previziune determinat printr-o extrapolare a trecutului, care nu solicit eforturi
suplimentare din partea organizaiei i prin care, putem determina c dup o perioad de
timp t+4 vom obine o cretere linear a rezultatelor fa de perioada de referin t. n
replic, obiectivul, depinde de o serie de elemente specifice i obligatoriu presupune un
angajament suplimentar, n principal de resurse financiare, materiale i umane din partea
organizaiei pentru a ndeplini obiectivul: creterea cifrei de afaceri, creterea ratei de
rentabilitate, dezvoltarea reelelor i a pieelor de desfacere etc. Este normal ca ntre
obiectivul strategic i previziunea programat s existe o diferen, ea se numete ecart
strategic (fig. 2.6) i reprezint valoarea suplimentar pentru care organizaia trebuie s se
mobilizeze i s-i direcioneze aciunile ntr-un efort corespunztor structurat i
coordonat.
obiectiv
Cifra de afaceri
Rata rentabilitii
Mrimea pieei

Ecart
strategic
previziune

t+4

Fig. 2.6. - Ecartul strategic

Pagina 20
M2.MS

ani

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

Tehnica raional de selectare a opiunii strategice a fost elaborat de ctre I.

Ansoff (fig. 2.7), o transpunere inspirat a teoriei procesului decizional formulat de
H. Simon i conine: identificarea soluiilor, evaluarea soluiilor i selecia soluiei
definitive.
Identificarea soluiilor posibile
Evaluarea soluiilor posibile
Selecia soluiei definitive

Fig. 2.7. - Etapele procesului decizional, dup I. Ansoff

Decizia reprezint etapa n care este aleas soluia definitiv cea care va fi
implementat pentru realizarea obiectivului propus, rezultat dintr-un proces
decizional care conine activiti prin care se genereaz alternative, se evalueaz
alternativele, i se selecteaz alternativa cu rezultatele cele mai bune.
Merit evideniat etapa de evaluare a soluiilor posibile, realizat pe baza unui
grup de criterii i mrimi prestabilite, naintea fazei de elaborare a soluiilor. n
general, pentru strategiile ntreprinderii, criteriile de msurare a eficienei sunt mrimi
care exprim preuri, productiviti, termene, costuri, calitate, etc. care prezint
importane diferite pentru decident, i deci dup nominalizarea lor vor fi ierarhizate,
clasificarea cea mai comod realizndu-se cu ajutorul unui tabel cu dubl intrare prin
care fiecare criteriu este individual evaluat fa de celelalte criterii, stabilindu-se dac
este mai important sau nu dect criteriile cu care a fost comparat.
Selectarea soluiei const dintr-un proces de comparare a variantelor propuse pe
baza criteriilor prestabilite, a performanelor tehnice, a eforturilor financiare solicitate
i a eficienei calculate, valori prezentate n uniti comparabile, aciune care
presupune transformarea indicatorilor fizici n indicatori valorici prin metode
estimative, cea mai cunoscut i utilizat fiind teoria utilitilor. Soluia optim se
alege pe baza criteriului maximizrii rezultatelor pe durata de via anticipat a
sistemului, dar deseori se opteaz pentru o variant care reprezint un compromis ntre
diferiii factori care trebuie luai n considerare. Este mai util s gseti un ac n carul
cu fn, dect s gseti un anumit ac n carul cu fn (H. Simon).
Identificarea soluiilor posibile se poate realiza i cu ajutorul teoriei vectorilor
de cretere, metod de lucru matriceal elaborat de Ansoff, care ntr-o abordare
logic, etapizat, a construit o matrice de stri n care produsele i pieele reprezint
caracteristicile definitorii pentru obiectivul organizaiei iar pentru matrice constituie
vectorii de cretere, reprezentare n care (fig. 2.8.) se pot materializa patru strategii
specifice:

Pagina 21
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

Vectori de produs

Vectori
de pia

Produs

Actual

Nou

Actual

Penetrarea
pieelor

Produse noi

Nou

Piee noi

Pia

Diversificare
total

Fig. 2.8. - Matricea vectorilor de cretere, dup I. Ansoff

Evaluarea posibilelor soluii se realizeaz prin mai multe metode de lucru,
inclusiv cu ajutorul unei grile de comparaie cu un coninut specific fiecrei strategii,
care elaborat nainte de identificarea variantelor, are toate ansele s reprezinte o
real baz decizional eliminnd subiectivismul i ideile preconcepute.
Grila de evaluare strategic (tab. 2.1) reprezint un instrument algoritmic pentru
procesul decizional i se elaboreaz etapizat i logic:
- se definesc criteriile dup care se realizeaz evaluarea;
- se pondereaz criteriile n funcie de importana lor;
- se evalueaz fiecare soluie n raport cu fiecare criteriu de evaluare;
- se calculeaz scorul total al alternativei prin nsumarea valorilor evalurilor
ponderate pentru fiecare criteriu.
Tabelul 2.1. - Grila de evaluare strategic
Alternative
Alternativa 1
Alternativa 2 Alternativa 3
Criterii
Compatibilitate
Misiune
3
6
8
Valori
4
5
6
Structuri
7
5
2
Personal
4
7
8
Mediu
4
6
8
Sinergie
Comercial
2
4
5
De imagine
3
6
9
Financiar
4
5
9
De producie
2
7
7
De organizare
1
5
6
Cost
6
4
5
Rentabilitate
4
7
4
Fezabilitate
7
8
8
Total
Criterii notate de la 1 la 10;
Ponderea criteriilor de la 1 la 3
Pagina 22
M2.MS

Ponderea
criteriilor
2
1
1
3
2
3
2
1
2
1
3
3
2

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

Metoda de lucru ctig n realism dac criteriile, ponderile i evalurile sunt

obinute n urma activitii unui grup de lucru format din specialiti n analiz
sistemic completat cu utilizatori ai strategiei respective.
n managementul strategic criteriile de evaluare se stabilesc n funcie de
scopurile i obiectivele propuse, dar acestea trebuie n final s evidenieze:
1. Filosofia firmei. Care sunt obiectivele economice, sociale, etice, estetice ale
organizaiei? Care este politica de viitor: agresiv sau stabil? Care este politica fa de
angajai i fa de mediul nconjurtor?
2. ansa de realizare a obiectivelor propuse. Fiecare strategie are o ans de a
materializa obiectivul definit printr-o anumit probabilitate, iar n acest context
identificarea factorilor de influen i cuantificarea mrimii acestora pentru fiecare
soluie n parte, reprezint un demers dificil dar necesar.
3. Riscul. Identificarea, evaluarea i asumarea riscului n fiecare strategie este
condiionat de valoarea echipei de conducere i atitudinea acesteia fa de riscuri. O
echip timorat nu-i va propune soluii cu risc mare i deci nici obiectivele propuse
nu se pot ridica la nivele deosebite.
4. Forele i slbiciunile ntreprinderii. Criteriile de acest tip scot n eviden
aptitudinile i competenele organizaiei:
-

tehnologia utilizat este cea mai adecvat?

cum satisfac produsele ateptrile pieei?

este preul un avantaj concurenial?

care sunt atuurile concurenei?

5. Sinergia. Conducerea organizaiei trebuie s asigure continuitate strategiilor:

strategiile noi trebuie s beneficieze de ctigurile obinute din strategiile deja aplicate,
iar calculul de tipul 2 x 2 = 5 reprezint rezultatul sinergiei: o combinaie de strategii
vechi i noi, corespunztor implementate, prin sinergie conduc la un rezultat global
superior n comparaie cu suma aritmetic a rezultatelor fiecrei strategii dezvoltate
individual.
Sinergia reprezint efectul pozitiv al combinaiei de strategii, de exemplu:
-

Cum, pe canalele de distribuie deja utilizate tradiional, vom introduce spre

vnzare i noul produs, astfel nct rezultatele economice s fie ct mai
mari?

Cum vom integra mai eficient noul echipament tehnologic achiziionat n

parcul de maini i dotri existente?

C. Planurile operaionale. Strategiile realizeaz o proiecie a viitorului dorit

pentru firm, dar pentru prezent este necesar ca aceast viziune global s fie
transformat n planuri de aciune precise i concrete, documente care n literatura de
specialitate se numesc planuri de afaceri sau planuri operaionale i reprezint aciuni
derivate, substrategii derivate din strategia general, avnd scopul de a stabili
activitile specifice diferitelor funciuni ale ntreprinderii, care i aduc contribuia la
implementarea strategiei.
Pagina 23
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

Planurile operaionale trebuie s defineasc i s coordoneze n timp real probleme

punctuale clare, concise; de exemplu, n cazul unei strategii de diversificare de produs,
planurile operaionale sunt cele care vor specifica:
-

n ce uzin va fi executat noul produs?

care este procesul tehnologic?

ce investiii sunt necesare i cum se ealoneaz investiiile?

cum finanm investiiile?

se va mri capitalul firmei?

crui segment de pia i se adreseaz produsul?

care sunt canalele de distribuie?

care va fi preul produsului?

structura organizatoric actual este adecvat?

cine sunt responsabilii aciunilor?

Pentru coordonarea activitilor, de cele mai multe ori, se creeaz un grup de lucru
condus de un manager de proiect n care sunt cooptai specialiti n demersurile strategice,
utilizatorii precum i organizaiile i organismele care pot ndruma, consilia sau certifica
rezultatele obinute.
D. Bugetele. Pentru fiecare funciune implicat n demersul strategic, prin
bugetare se va stabili angajamentul financiar pentru perioada precizat, de obicei un an,
dup un model (tab. 2.2.) care nu difer mult cu grila propus de Harvard Business
School. Se realizeaz o dispersie a strategiei globale n diverse substrategii la nivel de
departamente funcionale i pe mai multe nivele ierarhice. Bugetele financiare stabilite nu
sunt imuabile n timp: n funcie de rezultatele obinute, periodic, ele pot fi raportate,
decalate, devansate sau reajustate.
Tabel 2.2. - Bugete financiare pentru strategii SCAI/SA
Buget
Buget
Buget
Buget
Strategii i substrategii
producie
cercetare aprovizionare
marketing
A. Produs nou
6000
1500
3500
1200
Cafetiera 002
B. Testri materiale
500
3000
1000
termoizolante
C. Promovare produs
150
50
4000
Usctor A3
D. Reducere
800
1000
cheltuieli producie
TOTAL
7300
5650
4550
5200
F. Controlul. Controlul nu se constituie doar ca o succesiune linear de
examinri pentru c el comport o arhitectur de tip ciclic, ierarhic, iterativ, coninnd
operaii complexe. Schema controlului strategic (fig. 2.9.) evideniaz nivelele i
problematicile specifice:
Pagina 24
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

Studiu de mediu
Diagnostic intern i
extern

Convenim s
modificm
obiectivele?

DA

Formulare de noi
obiective
De la 1
la 5 ani

NU
Dorim s
revizuim
strategiile?

DA

NU
Dorim s
modificm bugetele, DA
planurile?

Cutarea unor noi

strategii
De la 3
luni la un
an
Evaluare de noi
bugete, planuri
operaionale
De la o
sptmn la
3 luni

Fig. 2.9. - Ciclul controlului n demersul strategic

cum se stabilete i se verific stadiul obiectivelor, cum se decide soluia strategic sau
mixul strategic; cum se respect planurile, programele i bugetele stabilite, controlul
constituind astfel un element important n construcia logic i sistemic a demersului
strategic.
Problema esenial cu care se confrunt managerii n demersul strategic este de
a gsi un echilibru ntre planificarea strategic i planificarea operaional. Prima,
aproximativ, dezvoltat pe orizonturi mari de timp, cu coeficieni i factori de risc
apreciabili, reprezint un ochi de control pentru conductor, de multe ori exclusiv
financiar. A doua, mai apropiat de activitatea executantului, ine cont de
constrngerile existente i conduce la eficientizarea proceselor. n atare condiii, rolul
primordial al conductorului nu se reduce doar de a pune n micare soluia strategic
ci i de a demultiplica efectele previzibile ale acesteia la nivel de colaboratori, pentru a
genera i realiza un comportament coerent i cooperant, n consens cu obiectivul
strategic.

Activitatea 3
Timp de lucru: 20 minute
n dorina de a optimiza procesul decizional n alegerea unei strategii a fost
realizat grila de evaluare strategic din tabelul 2.1.
Pagina 25
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

Care alternativ este cea mai bun?

Cum comentai valoarea ponderilor? Cutai s redefinii ponderile dup propriile
D-voastr percepii i refacei calculele cu aceste ponderi. Avei o alt soluie
optim?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

CONCLUZIE
Demersul strategic este algoritmic dar el se adapteaz fiecrei probleme
manageriale. Fr un diagnostic intern i extern nu vom putea defini strategia care s
ne materializeze obiectivul n parametrii prestabilii.

Pagina 26
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

REZUMAT

n LECIA 1 este prezentat conceptul de planificare strategic i aprecierile

lui P. Drucker despre demersul strategic. Studentul are posibilitatea de a contientiza
despre coninutul planificrii n comparaie cu programarea tactic mult mai rigid i
mai precis. Categoric orice planificare strategic nu poarte elimina n totalitate
riscurile interne i externe dar le poate preveni i atenua. Planificarea strategic este un
important instrument managerial de aciune, motivare i control.
n LECIA 2 sunt prezentate categoriile de finaliti ale unei firme i sunt
detaliate principalele caracteristici ale obiectivelor strategice. Selecia obiectivelor are
un algoritm clar i riguros care se adapteaz fiecrei probleme manageriale.
n LECIA 3 este descris demersul strategic i sunt explicitate etapele pe
care un analist specializat n strategiile de firm trebuie s le parcurg astfel nct
proiectarea strategiei s materializeze ateptrile iniiale. Grila de evaluare strategic
reprezint un document cumulativ care poate evalua comparativ pe baza unor criterii
prestabilite, variantele strategice ierarhizndu-le n funcie de rezultatele preconizate.

Studentul va asimila o serie de

cunotine teoretice legate de planificarea
strategic, coninutul i importana
REZULTATE ATEPTATE obiectivelor i etapele obligatorii ale unui
demers
strategic
de
succes.
Exemplificrile i activitile practice vor
crea o serie de aptitudini n definirea
obiectivelor i n utilizarea diferitelor
documente necesare demersului strategic.

Pagina 27
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

PUNCTE

CHEIE

Strategia reprezint tiina i arta care definete

procedeele de conducere a strilor conflictuale, facilitnd
angajarea n lupta cu adversarul n condiiile cele mai
favorabile.
Strategia este o aciune pe termen lung care afecteaz
ntregul sistem sau o bun parte din acesta, finalizat
printr-o decizie luat n condiii de incertitudine n ceea
ce privete aprecierea riscului.
Demersul strategic trebuie s fie raional, realist, bazat pe
informaii certe, coninnd aciuni previzibile.
Literatura de specialitate evideniaz clar diferena dintre
programare i planificare.
Planificarea strategic cuprinde un cumul de activiti
prin care se materializeaz un obiectiv bine precizat i
total diferit de simpla extrapolare a prezentului n viitor,
obinut ca urmare a unor modificri structurale,
funcionale, organizaionale etc. i prin continua adaptare
la schimbrile din mediul intern i extern.
Planificarea nu elimin riscurile interne sau externe.
Planificarea strategic ajut n a defini i a realiza
obiectivele de viitor ale organizaiei prin formularea unui
plan a activitilor cu faze i etape care trebuie realizate
pentru ca obiectivele propuse s fie ndeplinite.
Orice demers n managementul strategic rspunde la
patru ntrebri care include att planificarea ct i
aciunea: 1 ncotro mergem (obiectivul)?, 2 cum
ajungem acolo (strategia)?, 3 care este schema de
aciune (tactica)?, 4 direcia este corect (control)?.
Noiunea de obiectiv, este preluat din tir i reprezint
centrul intei prin care obine punctajul maxim.
Obiectivul este un rezultat planificat i realizat,
nicidecum o activitate n sine, el trebuie definit cu
claritate ntr-un limbaj comun tuturor actorilor interesai
(conductori, executani, clieni, furnizori etc.).
Obiectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a
ntreprinderii, a activitilor sau a rezultatelor sale,
precum i instrumente prin care se direcioneaz o
orientare fundamental n politica general a
ntreprinderii.
Dintre funciile practice ale obiectivelor menionm:
inovaia, sigurana judecii, asigur coeren strategiei,
control.

Pagina 28
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

PUNCTE

CHEIE

Integralitatea demersului strategic cu principalele etape

cuprinde patru mari domenii de activiti: diagnosticul,
strategic, decizia strategic, implementarea strategiei i
controlul strategiei.
Decizia strategic reprezint etapa n care este aleas
soluia definitiv cea care va fi implementat pentru
realizarea obiectivului propus.
Identificarea soluiilor posibile se poate realiza cu
ajutorul teoriei vectorilor de cretere, metod de lucru
matriceal elaborat de Ansoff, care ntr-o abordare
logic, etapizat, a construit o matrice de stri n care
produsele i pieele reprezint caracteristicile definitorii
pentru obiectivul organizaiei.
Problema esenial cu care se confrunt managerii n
demersul strategic este de a gsi un echilibru ntre
planificarea strategic i planificarea operaional.

Pagina 29
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

TEST DE AUTOEVALUARE

ncercuii
rspunsurile
ntrebrile urmtoare.

corecte

la

ATENIE: pot exista unul, niciunul sau

mai multe rspunsuri corecte la aceeai
ntrebare.
Timp de lucru: 30 minute
1) Planificarea strategic:
a) este doar o previziune n timp.
b) elimin n totalitate riscurile externe.
c) este un instrument de motivare.
d) este un instrument de aciune.

Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu

2) Planificarea strategic:
a) are un nivel de penetrare redus.
b) are o durat de timp redus (max 3 luni).
c) presupune focalizarea aciunilor pe un obiectiv bine precizat.

Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu

3) Ecartul strategic reprezint:

a) obiectivul strategiei.
b) previziunea statistic.
c) diferena dintre obiectivul strategic i previziunea statistic.

Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu

4) Metoda vectorilor de cretere aplicat analizelor strategice

aparine lui:
a) P. Drucker.
b) H. Mintzberg.
c) I. Ansoff.
d) M. Porter.

Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu

5) Sinergia reprezint:
a) abordarea sintetic a strategiilor.
b) efectul pozitiv al combinaiei de strategii.
c) utilizarea resurselor unui DAS tradiional i ntr-un DAS nou.

Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu

Pagina 30
M2.MS

Masterat IMSC ID: Disciplina Management strategic

6) Obiectivele strategice se
urmtoarele componente:
a) atribut.
b) scar de msur.
c) valoarea exact a mrimii.
d) orizontul de timp.

definesc

complet

prin
Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu

7) Obiectivele asigur:
a) sigurana judecii.
b) control.
c) coerena strategiei.

Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu

8) Fezabilitatea obiectivelor se realizeaz:

a) prin compararea obiectivelor cu scopurile organizaiei.
b) prin analiza resurselor disponibile pentru strategia propus.
c) prin compararea cifrelor din bugetul anului precedent.

Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu

9) Competenele organizaiei fac parte din:

a) obiectivele strategice.
b) scopurile organizaiei.
c) categoriile de finaliti ale organizaiei.

Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu

10) Soluia n demersul strategic se bazeaz pe:

a) crearea unei strategii i adoptarea ei.
b) crearea de variante strategice i alegerea celei mai interesante.
c) crearea de variante strategice, evaluarea i compararea
rezultatelor previzionate.

Da / Nu
Da / Nu
Da / Nu

Prin conectare la internet la adresa de site

www.mmsc.upm.ro, v logai cu datele de
autentificare primite (user i parol)
i
completai n modulul TESTE rspunsurile
corecte la ntrebri (pe care le-ai ncercuit
anterior).
ATENIE: Numai dup transmiterea online a testului v-ai ndeplinit obligaiile de
parcurgere a modulului.
Timp de lucru: 10 minute

Pagina 31
M2.MS