Sunteți pe pagina 1din 19

Din

GHID DE PLANIFICARE STRATEGIC

Elaborat de CLIN Beatrice Monica


Manager public, DPP, MDRL
Ediia 1 2009

CONINUT

ABREVIERI: ..................................................................................... 3
1. INTRODUCERE ............................................................................. 4
2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE STRATEGIC ................................... 6
2.1 DEFINIREA PLANULUI STRATEGIC AL INSTITUIEI (PSI) I NECESITATEA
ACESTUIA....................................................................................... 6
2.2 STRUCTURILE RESPONSABILE PENTRU ELABORAREA PSI ........................... 8
2.3 PROCEDURA DE APROBARE A PSI ...................................................... 9
2.4 IMPLEMENTAREA, MONITORIZAREA I EVALUAREA PSI ............................. 9
2.4.1 Implementarea direciilor de activitate (DA) .................................. 9
2.4.2 Monitorizarea procesului de implementare a DA .............................. 9
2.4.3 Evaluarea procesului de implementare a DA..................................10
3. CONCLUZII .................................................................................10
BIBLIOGRAFIE .................................................................................10
ANEXA 1 Elaborarea Componentei de Management (CM) ...................11
Descrierea componentelor obligatorii ale PSI Componenta de Management .......11
1. Mandat .....................................................................................11
2. Viziune .....................................................................................11
3. Valori comune ............................................................................11
4. Analiza mediului intern al instituiei (AMI) ..........................................12
5. Analiza mediului extern al instituiei (AME) .........................................13
6. Prioriti pe termen mediu (PTM) .....................................................13
7. Direcii de activitate (DA) ..............................................................14
8.Modul de definire a obiectivelor........................................................14
ANEXA 2 - Elaborarea Componentei de Programare Bugetar (CPB) .....15
1. Abordarea general a managementului bazat pe performan i a procesului de
planificare bugetar pe termen mediu ..................................................15
2. Principiile de definire a programelor bugetare (PB) i a structurrii acestora.15
2.1 Prezentarea PB ale instituiilor subordonate ....................................15
2.2 Programele bugetare pentru aparatul central al instituiilor.................15
2.3 Programele bugetare trans-sectoriale ............................................16
3. Descrierea programului bugetar (PB) .................................................16
3.1 Analiza situaiei actuale ............................................................16
3.2 Obiectivul (obiectivele) programului bugetar ...................................16
3.3 Rezultatele i indicatorii de performan ai programului bugetar...........16
3.4 Noile Iniiative de Finanare (NIF).................................................17
3.5 Mecanismele de implementare i principalele sarcini .........................18
3.6 Finanarea Programului .............................................................18
4. Succesiunea pailor de urmat n procesul de elaborare a PSI:....................19

2 din 19

ABREVIERI:
PS = planificare strategic
PB = program bugetar
AP = administraia public
HG = hotrre de guvern
CM = Componenta de Management
PA = plan de aciune
DA = direcie/-ii de activitate
GM = grupul de management
PG= Programul de Guvernare
SS = subgrupuri sectoriale
SG = secretarul general
PSI = Plan Strategic al Instituiei
SPS = sistem de planificare strategic
PTM = prioriti pe termen mediu
SGG = Secretariatului General al Guvernului
UPP/DPP = Unitatea de Politici Publice / Direcia de Politici Publice
CPB = Componenta de Programare Bugetar
STM = subgrupuri tehnice de management
AMI = analiza mediului intern
AME = analiza mediului extern
CAF (Common Assessment Framework) = cadrul de auto-evaluare a modului de
funcionare a instituiilor din AP1
TQM (Total Quality Management) = managementul calitii totale
MEF = Ministerul Economiei i Finanelor
DE (F)= Departamentul Economic (i Financiar)
obiectiv SMART: S = specific; M = msurabil; A = s poat fi atins ( realizabil);
R = realist; T = ncadrat n timp
MDRL = Ministerului Dezvoltrii Regionale i Locuinelor
SWOT: S = strengths (punctele forte); W = weaknesses (punctele slabe); O =
opportunities (oportuniti); T = threats ( ameninri)
factorii PESTLE: P = politici; E = economici; S = sociali; T = tehnologici; L =
legislativi; E = de mediu (environment), care afecteaz organizaia

http://modernizare.mai.gov.ro (seciunea Instrumente suport pentru modernizarea


administraiei publice); CAF - Cadru de Autoevaluare a Funcionrii Instituiei,
http://modernizare.mai.gov.ro/modules/freecontent/index.php?id=21

3 din 19

1. INTRODUCERE
Acest ghid are la baz Metodologia privind sistemul de planificare strategic pe
termen mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel central,
componenta de management (CM) - aprobat prin HG. nr. 1.807/2006 i
componenta de programare bugetar (CPB) - aprobat prin HG. nr. 158/2008.
Scopul ghidului de planificare strategic este de a facilita nelegerea mai rapid
de ctre personalul instituiei a procesului de planificare strategic i de a
perfeciona cunotinele personalului direct implicat n acest proces. Totodat,
ghidul are ca obiectiv asimilarea i utilizarea unitar a informaiilor i
documentaiei necesare ntocmirii Planului Strategic al Instituiei pe termen
mediu.
Scopul procesului de planificare strategic este ntrirea legturii dintre
planificarea politicilor publice i elaborarea bugetului, precum i creterea
eficienei cheltuielilor publice.
Planificarea strategic (PS) reprezint un proces sistematic, prin care organizaia
i stabilete anumite prioriti, care sunt eseniale pentru ndeplinirea misiunii ei,
n acord cu evoluia mediului n care aceasta i desfoar activitatea. PS este o
activitate orientat spre viitor, viznd obiective SMART i etapele necesare
realizrii acestora.
Planificarea strategic este un proces ciclic, care const n:
Identificarea i formularea obiectivelor n manier SMART (pentru detalii a se
consulta ANEXA 1, pag. 14);
Stabilirea etapelor necesare atingerii obiectivelor fixate, inclusiv finanarea;
Implementarea activitilor prevzute n cadrul etapelor stabilite;
Evaluarea rezultatelor, pe baza unui sistem de autocontrol i monitorizare;
Decizia de a relua ciclul de planificare (programare).
Acest lucru poate fi reprezentat grafic2 astfel:

n urma planificrii se pot lua decizii cu privire la urmtoarele aspecte:


Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cine trebuie s fac?
Cu ce resurse trebuie fcut?
2

Munteanu Nicolae & Co., Ghid metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare local,
Timioara, Artpress, 2007, pag. 22
4 din 19

Conexiunea dintre planificarea strategic i activitatea de control


Planificarea nu se ncheie odat cu elaborarea unui plan de aciune, ci continu cu
implementarea acestuia, avndu-se n vedere faptul c, n etapa de implementare
i cea de control, planul poate necesita mbuntiri sau alte modificri, menite
s-l fac mai eficient.
Relaia planificrii cu alte procese decizionale poate fi reprezentat astfel3:

Planificarea i controlul se afl ntr-o strns legtur. Controlul are rolul de a


furniza informaii n legtur cu eficiena planurilor de aciune i asigur date n
noul proces de planificare.
Necesitatea planificrii strategice la nivelul instituiei i riscurile nerespectrii
ciclului de planificare strategic
Este foarte important ca la nivelul unei instituii s se acioneze pe baza unei
planificri strategice n acord cu strategia adoptat la nivelul instituiei. O
strategie reprezint cadrul care determin natura i stabilete direcia de
dezvoltare/funcionare a unei instituii. Strategia are rolul de a ajuta la stabilirea
unei direcii unitare pentru instituie pe baza obiectivelor sale operaionale i
furnizeaz baza alocrii resurselor necesare pentru orientarea acestora spre
atingerea obiectivelor propuse.
Riscurile nerespectrii ciclului de planificare strategic
n cazul n care o instituie nu are o strategie bine definit, va fi obligat s fac
fa unor provocri i evenimente zilnice, pe msur ce acestea apar. Orice
modificare poate reprezenta un risc sau o provocare major. Pe de alt parte, dac
o instituie are o strategie bine elaborat, conducerea i personalul acesteia au
posibilitatea de a se concentra asupra atingerii obiectivelor stabilite i asupra
aciunilor care trebuie fcute n vederea atingerii acestora.
Dimensiunile planificrii strategice
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan strategic poate varia,
putndu-se opta pentru planuri concepute pentru cel mult un an (termen scurt),
pn la planuri concepute pentru cel puin cinci ani (termen lung).

Dimensiunile PS

Pe termen scurt 1 an
Pe termen mediu 3 ani
Pe termen lung min. 5 ani

De sus n jos = top down


De jos n sus = bottom - up

Munteanu Nicolae & Co., Ghid metodologic de elaborare a unei strategii de dezvoltare local,
Timioara, Artpress, 2007, pag. 21
5 din 19

Planificarea de sus n jos - este atunci cnd ideea de planificare i aciunile


cuprinse n planul strategic provin de la nivele ierarhice superioare i se realizeaz
pentru planificarea la toate nivelele comunitii.
Planificarea de jos n sus - este atunci cnd nivelul ierarhic superior exprim
ideile de care este interesat (genereaz viziunea), iar planificarea propriu zis
este realizat de un grup de lucru tematic, acesta fiind mai aproape de probleme.

2. INSTRUMENTE DE PLANIFICARE STRATEGIC


2.1 DEFINIREA PLANULUI STRATEGIC AL INSTITUIEI (PSI) I NECESITATEA
ACESTUIA
PSI este un document de management i de programare bugetar, care asigur
planificarea pe termen mediu pentru instituiile din admnistraia public central.
Acesta ofer o imagine clar a politicilor, angajamentelor i msurilor care
urmeaz a fi promovate la nivelul instituiei4. PSI i propune s fac trecerea de
la un management de administrare a resurselor ctre un management orientat
spre rezultate.
Necesitatea elaborrii unui plan strategic5 are la baz urmtoarele:
Transparena i claritatea la nivelul instituiei: existena unui mandat, a unei
viziuni, a unor direcii de aciune;
Colectarea documentelor de politici publice cu referire la aria de responsabilitate a
instituiei;
Comunicarea ntre departamentele instituiei;
Eficientizarea i eficacitatea instituional;
Managementul orientat pe obiective i pe rezultate;
Utilizarea eficient a resurselor financiare: obiective, rezultate, indicatori;
Responsabilizarea personalului instituiei.
Principalele caracteristici ale PSI
Pe baza metodologiilor, ministerele, cu sprijinul SGG trebuie s elaboreze PSI.
Principalele caracteristici ale PSI sunt:
O viziune pe termen mediu;
Analiza mediului intern i extern;
Identificarea factorilor implicai;
Analiza resurselor disponibile;
Stabilirea unor obiective (SMART);
Relaionarea obiectivelor cu resursele de finanare.
Etapele PSI i o scurt descriere a acestora
Conform metodologiilor, sistemul de planificare strategic este introdus n
administraia public romneasc n dou etape:
1) Etapa I: Componenta de Management;
2) Etapa II: Componenta de Programare Bugetar
4

Dinu Drago, Sistemul de planificare strategic la nivelul administraiei publice centrale, DPP,
SGG; http://www.sgg.ro/index.php?politici_publice_documente
5
idem
6 din 19

Componenta de management6 (CM) reprezint prima etap a procesului de


planificare strategic pentru perioada 2007 2009, proces nceput la sfritul
anului 2006 la iniiativa Secretariatului General al Guvernului (SGG).
Aceasta const n:
Mandat
Viziune
Valori comune
Analiza mediului intern i extern
Prioriti pe termen mediu
Direcii de activitate
Elaborarea Planului de aciune
Monitorizare, evaluare i raportare.
Not: Pentru detalii privind elaborarea CM, a se consulta ANEXA 1.
Planul de aciune (PA) este necesar pentru elaborarea PSI. Conform metodologiei,
acesta trebuie s fie elaborat i aprobat de membrii grupului de management la
nceputul procesului. Planul de aciune trebuie s cuprind sarcini concrete,
rezultatele scontate, termene, departamentele implicate i persoanele
responsabile cu ndeplinirea sarcinilor.
Exemplu de componente principale ale PA:
Nr.
crt.
1.

Sarcin
Pregtirea
mandatului
instituiei

Rezultatul
Termen
scontat
15.11.2006
Mandatul
ministerului
este
pregtit i
adoptat de
GM

Departamente
implicate/Subgrupuri
GM, STM

Persoana
responsabil
Ion Popescu

Componenta de programare bugetar (CPB) reprezint cea de-a doua etap a


procesului de planificare strategic i are ca scop asigurarea legturii dintre
procesul de planificare a politicilor publice i cele care in de pregtirea bugetului.
n aceast etap se va elabora o descriere mai detaliat pentru fiecare program
bugetar. Aceast descriere conine:
Situaia actual;
Obiectivele propuse;
Rezultatele ateptate;
Efectele scontate;
Indicatorii de performan;
Mecanismele de implementare;
Detalii despre noile iniiative de finanare, precum i
Informaii asupra modalitilor de finanare a programului bugetar.
Mecanismul utilizat pentru PSI, CM i CPB este cel instituit la nivelul fiecrui
minister prin HG nr. 1807/2006 i HG. nr. 158/2008 pentru aprobarea Componentei
de Management i a Componentei de Programare Bugetar din cadrul
6

Metodologia de elaborare a acestei componente a planificrii strategice a fost realizat de ctre


Direcia Politici Publice din cadrul SGG, n colaborare cu Direcia General Programare Bugetar i
Direcia General de Sintez a Politicilor Bugetare din cadrul Ministerului Economiei i Finanelor i
beneficiind de asisten tehnic din partea programului SIGMA.
7 din 19

Metodologiilor privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al


instituiilor administraiei publice de la nivel central.
Not: Pentru detalii privind elaborarea CPB, a se consulta ANEXA 2.
Un aspect important n ceea ce privete programarea bugetar este faptul c
unei direcii de activitate i pot corespunde mai multe programe bugetare, ns un
program bugetar nu poate avea mai multe direcii de activitate.
2.2 STRUCTURILE RESPONSABILE PENTRU ELABORAREA PSI
Structurile responsabile pentru elaborarea PSI sunt Grupul de Management (GM) i
subgrupurile sectoriale (SS) sau subgrupurile tehnice de management (STM), create
pentru elaborarea Componentei de Management a Planurilor Strategice ale
Instituiilor. GM trebuie s fie condus de un nalt funcionar public (n
majoritatea cazurilor de SG), sau de un decident politic (ministru sau secretar de
stat). GM trebuie instituionalizat prin ordin al ministrului.
Not: n cadrul MDRL structurile responsabile cu planificarea strategic sunt GM,
(constituit din personalul de conducere i manageri publici) i STM, cu sprijinul
permanent al DPP.

Responsabilitile de baz ale GM sunt: supervizarea procesului de elaborare a


PSI, adoptarea DA, adoptarea PA pentru elaborarea PSI, adoptarea PTM, adoptarea
variantei finale a PSI, care urmeaz a fi naintat ministrului.
Conform Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu,
componenta de management, PSI se elaboreaz pentru o perioad de trei ani.
Componentele PSI i seciunile aferente acestora sunt redate n tabelul de mai jos:
PLANUL STRATEGIC AL INSTITUIEI (PSI)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.

Etapa I: Componenta de Management


(CM)
Mandat
Viziune
Valori comune
Analiza mediului intern
Analiza mediului extern
Prioriti pe termen mediu
Direcia de activitate
a) Situaie actual
b) Obiective
c) Instituii subordonate, coordonate
sau sub autoritatea i rolul
acestora
d) Lista principalelor acte normative
e) Documente de politici existente
f) Lista documentelor de politici
publice planificate
g) Descrierea programelor bugetare
actuale
Monitorizare, evaluare i raportare

Etapa II: Componenta de Programare


Bugetar (CPB)
Programele bugetare:
1. Situaia actual
2. Scopuri
3. Lista principalelor acte normative
4. Lista principalelor documente de politici
publice
5. Rezultate i efecte scontate i indicatori
de performan
6. Noi iniiative de finanare (NIF)
7. Descrierea mecanismului de
implementare
8. Finanare

8 din 19

2.3 PROCEDURA DE APROBARE A PSI


Variantele finale ale componentei de management i a celei de programare
bugetar vor fi aprobate prin ordin de ministru. La finalul etapei aII-a, varianta
actualizat i mbuntit a PSI va fi adoptat n edin de guvern. Varianta
aprobat se va posta ulterior pe site-ul instituiei.
2.4 IMPLEMENTAREA, MONITORIZAREA I EVALUAREA PSI
2.4.1 Implementarea direciilor de activitate (DA)
Pentru implementarea PA corespunztoare DA se constituie subgrupuri tehnice de
management (STM) sau subgrupuri sectoriale (SS). Acestea sunt formate din experi
care se vor implica activ n atingerea rezultatelor direciei de activitate.
Coordonatorii STM sau ai SS sunt personal cu funcie de conducere sau manageri
publici i au urmtoarele responsabiliti:
1. Asigur coordonarea operativ a procesului de implementare a PA, inclusiv
coordonarea experilor care fac parte din subgrupul tehnic de management;
2. Informeaz trimestrial, prin preedintele GM, conducerea instituiei despre
stadiul de realizare a activitilor derulate.
2.4.2 Monitorizarea procesului de implementare a DA
Pentru buna coordonare a activitilor dintre compartimentele instituiei, se
impune un proces permanent de monitorizare. Acest proces este asigurat de GM i
ali factori de decizie de la nivelul ministerului, cu implicarea DPP.
La ntlnirile GM particip Secretarul de Stat coordonator pe DA, Secretarul
General sau Adjunctul Secretarului General, coordonatorul DPP i/sau experi din
cadrul acestei direcii cu responsabiliti specifice, preedintele GM, coordonatorii
STM/SS, ali experi. n acest context:
Secretarul General:
Prezideaz lucrrile Grupului de Management;
Acioneaz pentru aplicarea strategiei proprii a ministerului;
Urmrete proiectarea i realizarea investiiilor din sistemul ministerului, n baza bugetului
aprobat;
Coordoneaz i urmrete implementarea de politici i strategii n domeniile de activitate
ale ministerului, potrivit strategiei generale a Guvernului;
Direcia de Politici Publice:
Pregtete reuniunile Grupului de Management i asigur secretariatul acestuia;
Asigur asistena tehnic necesar subgrupurilor tehnice de management;
Se asigur de consistena i coerena rapoartelor de activitate.

n cadrul ntrunirilor de monitorizare trimestriale se analizeaz i se fac


recomandri n ceea ce privesc rezultatele atinse, cu referire direct la calendarul
activitilor i la indicatorii de performan, se analizeaz eventualele ntrzieri i
activitile nendeplinite i se iau toate msurile administrative care se impun. n
egal msur se face o analiz a elementelor de noutate n analiza situaiei
curente i o actualizare a riscurilor ce pot fi ntmpinate n implementarea PA.
Pentru ntrunirile de monitorizare trimestriale coordonatorii STM/SS vor prezenta
un Raport de activitate standard ctre conducerea ministerului, pe baza
informaiilor primite de la reprezentanii din STM/SS.
9 din 19

La finalizarea implementrii Planului de aciune, DPP va prezenta un Raport final


de activitate ctre preedintele Grupului de Management al ministerului.
2.4.3 Evaluarea procesului de implementare a DA
La intervale regulate Direcia Audit Public Intern va realiza evaluarea
implementrii PA corespunztoare fiecrei direcii de activitate. Totodat, se pot
contracta evaluatori independeni care s realizeze rapoarte de evaluare la
cererea Ministrului, a Secretarilor de Stat sau a Secretarului General.

3. CONCLUZII
PSI trebuie revizuit i actualizat anual. Procedura de actualizare trebuie s aib loc
dup aprobarea bugetului anual de ctre Parlament. PSI are rolul de instrument
pentru promovarea unor politici publice coerente. Totodat, acest document
strategic are ca obiectiv asigurarea unei fundamentri clare, corecte i
transparente a programelor bugetare, precum i susinerea finanrii politicilor
publice prioritare.
Avnd n vedere acest context, planul strategic al instituiei reprezint
instrumentul principal care trebuie utilizat n procesul de programare bugetar.
Este important s existe o strns corelare ntre prioritile identificate i
direciile de activitate asumate n CM cu procesul de elaborare bugetar, astfel
nct, n momentul finalizrii bugetului pe 2009, toate elementele identificate n
PSI s fie luate n considerare.

BIBLIOGRAFIE
Hotrrea de Guvern nr. 1.807/ 2006 pentru aprobarea Componentei de
management din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic
pe termen mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel central;
Hotrrea de Guvern nr. 158/ 2008 pentru aprobarea Componentei de
programare bugetar din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare
strategic pe termen mediu al instituiilor administraiei publice de la nivel
central;
Strategia pentru mbuntirea sistemului de elaborare, coordonare i
planificare a politicilor publice la nivelul administraiei publice centrale,
adoptat prin HG nr. 870/ 2006;
Munteanu Nicolae & Co., Ghid metodologic de elaborare a unei strategii de
dezvoltare local, Timioara, Artpress, 2007;
Limantovschi Cornelia, Ghid Practic pentru elaborarea strategiilor locale de
dezvoltare durabil, ADDJB;
Dinu Drago, Direcia Politici Publice, Secretariatul General al Guvernului,
Sistemul de planificare strategic la nivelul administraiei publice centrale;
http://www.sgg.ro/index.php?politici_publice_documente
http://modernizare.mai.gov.ro/modules/freecontent/index.php?id=21

10 din 19

ANEXA 1 Elaborarea Componentei de Management (CM)


Componenta de management reprezint prima etap a procesului de planificare
strategic pentru perioada 2007 2009.
Descrierea componentelor obligatorii ale PSI Componenta de Management
1. Mandat
Ce?
Declaraia privind mandatul/misiunea trebuie s reflecte ceea ce face instituia,
descriind concret raiunea de a exista a acesteia. Descrierea mandatului trebuie s
rspund la ntrebarea: Care este rolul instituiei?, s defineasc beneficiarii
serviciilor furnizate de instituie i s asigure o identitate pentru instituie (Prin
ce anume suntem unici n comparaie cu alte instituii ale AP?).
Cum?
Printr-o analiz a legislaiei i a documentelor de politici publice existente, prin
definirea clar a zonelor de responsabilitate i de competen instituional. Este
necesar implicarea activ a GM i a STM sau a SS. Ulterior, GM trebuie s adopte
mandatul.
Ex.: Mandatul MJ este de a veghea la elaborarea, coordonarea i aplicarea
strategiei i a programului de guvernare n vederea asigurrii bunei funcionri a justiiei
ca serviciu public i de a veghea la stricta aplicare a legii.7

2. Viziune
Ce?
Viziunea este o declaraie care exprim o aspiraie pentru viitor pe care o
instituie/organizaie ncearc s o ating. Ea trebuie s fie acceptat, nsuit i
respectat de toi angajaii. Este recomandabil ca viziunea s fie concis, astfel
nct angajaii s o rein i s mprteasc mai uor coninutul acestuia.
Cum?
DPP/UPP trebuie s se consulte cu STM sau cu SS, pe durata elaborrii viziunii.
Pentru a genera diverse idei cu privire la substana viziunii, se poate folosi
brainstormingul. La final, viziunea trebuie aprobat de GM.
Ex.: MFP lucreaz pentru a proteja existena unor finane publice sntoase i
pentru a oferi generaiilor viitoare o varietate de opiuni i oportuniti economice.
3. Valori comune
Ce?
Definirea valorilor trebuie utilizat pentru:
modul de comunicare intern din cadrul instituiei,
susinerea crerii imaginii publice a instituiei,
sprijinirea mecanismului de evaluare a performanelor.
Ex.: profesionalism, respect, corectitudine, disponibilitate spre comunicare, transparen.

Cum?
Valorile pot fi stabilite prin brainstorming, n cadrul STM/SS. Ulterior, valorile se
clasific, iar numrul lor trebuie s se reduc la 3 5 dintre cele mai des
menionate valori. O alt metod poate fi chestionarul. Dup centralizarea
rspunsurilor, UPP/DPP va rezuma valorile menionate de angajai i va
prezenta GM un nr. de 3 pn la 5 valori. Acordul cu privire la valorile
instituionale se poate obine n cadrul unei edine, la care poate participa

Metodologia privind sistemul de planificare strategic, componenta de management, aprobat prin


HG 1807/2006.
11 din 19

inclusiv personalul de execuie. n procesul de stabilire a valorilor este important


implicarea i acordul tuturor angajailor.
4. Analiza mediului intern al instituiei (AMI)
Ce?
AMI const n identificarea i analiza principalelor probleme de management resursele disponibile, precum i coerena funcional/structural a instituiei. AMI
include evaluarea capacitii de formulare de politici, de evaluare, monitorizare i
implementare la nivelul instituiei, al unitilor structurale i al instituiilor
subordonate.
Analiza are scopul de a observa/testa capacitatea instituiei de a-i atinge viziunea
i scopurile propuse, pe de o parte, precum i de a verifica realizarea sarcinilor
prevzute de acte normative sau de documente de politici publice, pe de alt
parte. La analiza resurselor trebuie luate n considerare cele 3 tipuri elementare
de resurse, care reprezint capacitatea administrativ a instituiei:
1) Resursele umane,
2) Resursele financiare,
3) Resursele de infrastructur.
n urma AMI, ministerul trebuie s identifice soluiile pentru eficientizarea
activitii instituiei i pentru a spori capacitatea acesteia de a-i atinge
obiectivele.
Cum?
Evaluarea mediului intern poate fi realizat pe baza:
analizei i concluziilor studiilor anterioare, a operaiunilor de audit, a rapoartelor
sau a altor documente precedente;
unui chestionar dat angajailor;
utilizrii metodei de analiz SWOT sau a metodei CAF.
Grafic Matricea SWOT

Not: Punctele forte i punctele slabe in de mediul intern al organizaiei, de resursele


acesteia. Oportunitile i ameninrile vin din mediul extern al organizaiei i in de
cadrul legal, de actorii externi care pot avea o influen pozitiv sau negativ asupra
comunitii.

12 din 19

Metoda CAF Cadrul de Auto evaluare a modului de funcionare a unei instituii din AP
(sau Common Assessment Framework)
CAF reprezint un instrument pentru factorii de conducere preocupai de
mbuntirea performanelor organizaiei; acesta faciliteaz organizaiilor
publice nsuirea tehnicilor managementului calitii totale (TQM), n vederea
mbuntirii performanelor. CAF are 9 criterii i 27 de subcriterii, care se
refer la:
rolul nivelului de conducere;
strategie, planificare;
gestiunea resurselor umane;
gestiunea procesului de schimbare;
rezultate legate de personal, beneficiari, societate;
rezultate legate de performanele instituiei.
5. Analiza mediului extern al instituiei (AME)
Ce?
Aceast parte a PSI asigur o analiz a diverilor factori care in de mediul extern
al instituiei, att din ar, ct i din strintate, care sprijin sau mpiedic
aplicarea politicilor.
Cum?
Aceast analiz presupune organizarea unor sesiuni de brainstorming, unde pot
participa reprezentani din diverse departamente, care ocup funcii diferite.
Acetia pot expune principalii factori care afecteaz organizaia din exterior. Se
recomand combinarea metodei SWOT cu metoda PESTLE.
Not: Analiza pe cadrul PESTLE are n vedere influenele externe generate de mediul
social, de modificrile tehnologice, de mediul economic i, nu n ultimul rnd, de politicile
publice promovate la nivelul Guvernului, care au un impact direct sau indirect asupra
instituiei.
Analiza vizeaz n principal mediul n care instituia opereaz, sesiznd toate elementele
conjuncturale ale acestuia. Mediul unei instituii poate fi8:
1) Mediul intern: (ex. personal sau clieni interni, tehnologiile utilizate, salarii i costuri,
etc.)
2) Micro-mediul: (ex. clieni externi, ceteni, personalul care reprezint instituia, alte
instituii similare/cu aceleai domenii de activitate)
3) Macro-mediul: (ex. factori politici i legali, constrngeri economice, factori socio
culturali, tehnologici i de mediu).

6. Prioriti pe termen mediu (PTM)


Ce ?
PTM sunt sarcinile (obiectivele, seturile de activiti) cele mai importante ale
ministerului, care trebuie realizate ntr-un orizont de timp mediu. Este
recomandabil s existe ntre 3 i 5 prioriti. Stabilirea acestora se va face de
ctre top managementul instituiei.
Cum?
Definirea prioritilor intr n atribuiile GM. Acestea ar trebui s aib la baz
prioritile definite de PG, cele mai importante documente de politic public la
nivel naional (de ex. Planul Naional de Dezvoltare, Planul Naional de Reforme
pentru implementarea Strategiei Lisabona), precum i cele mai importante
documente de politic sectorial. Informaiile i analizele pentru definirea
8

Munteanu Nicolae & Co., GHID METODOLOGIC DE ELABORARE A UNEI STRATEGII DE DEZVOLTARE
LOCAL, Timioara, Artpress, 2007, pag. 10.
13 din 19

posibilelor prioriti pe termen mediu trebuie furnizate de UPP/DPP, iar decizia cu


privire la PTM trebuie luat de GM. Propunerea cu privire la stabilirea prioritilor
trebuie comunicat tuturor STM sau SS.
7. Direcii de activitate (DA)
Ce ?
DA ale instituiei trebuie s coincid cu domeniile de politic public pentru care
aceasta este responsabil. Este recomandabil s existe 5 7 direcii de activitate.
La definirea DA trebuie s se in cont de faptul c n etapa a - II-a a elaborrii PSI,
programele bugetare vor fi subordonate DA. Un PB ar putea avea mai multe
subprograme, funcie de situaie, dar nu pot exista programe bugetare care s aib
mai multe DA. De asemenea, unei DA trebuie s-i corespund obligatoriu un PB.
Important: Fiecare direcie de activitate cuprinde urmtoarele seciuni:9
1) Situaia actual;
2) Obiective;
3) Instituiile subordonate, coordonate sau sub autoritatea i rolul acestora;
4) Lista actelor normative relevante;
5) Documentele de politic public existente;
6) Lista documentelor de politic public planificate;
7) Descrierea programelor bugetare actuale.

Cum?
Definirea DA se va face dup clarificarea mandatului, prin analiza cadrului
legislativ care reglementeaz responsabilitatea i funciile instituiei. Analiza
trebuie realizat cu sprijinul DPP/UPP i prezentat membrilor GM. Acetia sunt
responsabili pentru decizia final referitoare la structurarea DA. Dup ce se vor
agrea DA, trebuie definite STM sau SS i numii responsabilii pentru dezvoltarea
fiecrei DA. Descrierea DA se va face de ctre STM/SS i va fi prezentat GM.
Coordonarea procesului de centralizare i analiz a tuturor materialelor elaborate
trebuie asigurat de UPP/DPP. Ulterior se va prezenta materialul final membrilor
GM.
8.Modul de definire a obiectivelor
Obiectivele pot fi clasificate astfel:
Obiectivul general: acesta ofer direcia i inta final spre care trebuie
direcionate eforturile i resursele.
Un astfel de obiectiv:
asigur relaia ntre situaia prezent i situaia prognozat (dorit);
trebuie s fie realist, s asigure posibilitatea de a fi efectiv atins.
Ex.: Sprijinirea unei dezvoltri economice, sociale, echilibrate teritorial i
durabile a regiunilor Romniei, potrivit nevoilor lor specifice.
Obiectivele specifice: acestea reprezint obiectivele rezultate, la nivelul fiecrei
prioriti, prin operaionalizarea obiectivului general (realizarea efectiv a
obiectivului general).
Ex.: Crearea cadrului i desfurarea de programe pentru mbuntirea
condiiilor de via ale cetenilor din mediul urban i rural.

9
Pentru mai multe detalii i exemple concrete este recomandabil a se consulta HG. nr. 1.807/2006
care aprob Metodologia privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al
instituiilor administraiei publice de la nivel central, componenta de management, pag. 22 29.

14 din 19

ANEXA 2 - Elaborarea Componentei de Programare Bugetar (CPB)


Componenta de programare bugetar10 reprezint cea de-a doua etap a
procesului de PS pentru perioada 2007 2009, urmrind conexiunea dintre
planificarea politicilor publice i elaborarea bugetului i ntre direciile de aciune
stabilite prin componenta de management (CM) i cele asociate programelor
bugetare (PB).
1. Abordarea general a managementului bazat pe performan i a procesului
de planificare bugetar pe termen mediu
Conceptele de baz ale acestui proces de reform bugetar sunt:
managementul bazat pe performan;
bugetarea orientat spre rezultate;
cadrul cheltuielilor publice pe termen mediu.
2. Principiile de definire a programelor bugetare (PB) i a structurrii acestora
Ce?
Caracteristicile generale ale PB:
CUM: const ntr-o aciune/ set de aciuni;
CE: are obiectiv/ obiective clar determinate i msurabile;
CINE: aferent unui singur ordonator principal de credite;
CT: aferent unei direcii de activitate a instituiei (unul sau mai multe PB
pentru o direcie de activitate).
Not: Estimativ, numrul mediu de PB pentru ministere se situeaz ntre 2 i 14.
Elaborarea structurii PB se realizeaz o dat cu definirea rezultatelor scontate ale
aciunilor (outputs) i ale politicii (outcomes) i indicatorii de performan ai
programului.

Revizuirea structurii PB: CND?


reorganizare instituional;
noi politici sau proiecte aprobate de Guvern;
pentru structurarea bugetului ntr-o manier mai transparent i mai raional;
dup evaluarea intermediar sau ex-post a implementrii politicilor publice.
2.1 Prezentarea PB ale instituiilor subordonate
Dac o instituie subordonat este specializat pe o zon autonom de politic
public se poate elabora un PB separat.
Dac exist mai multe instituii subordonate care se ocup de acelai domeniu de
politici, acestea trebuie s fie reflectate ntr-un singur program bugetar.
2.2 Programele bugetare pentru aparatul central al instituiilor
Aparatul central al ministerelor este responsabil de planificarea i elaborarea
politicilor publice specifice, respectiv elaborarea cadrului normativ n domeniul de
competen. Pentru ariile de responsabilitate trebuie stabilite obiective clare i
rezultate realiste. Pentru aparatul central al ministerului se definete un PB
separat.

10

Metodologia de elaborare a acestei componente a planificrii strategice a fost realizat de ctre


Direcia Politici Publice (DPP) din cadrul Secretariatului General al Guvernului (SGG) n colaborare
cu Ministerul Economiei i Finanelor (MEF) i beneficiind de asisten tehnic din partea
programului SIGMA.
15 din 19

2.3 Programele bugetare trans-sectoriale


Pentru instituia responsabil pentru coordonarea unui astfel de program: acestea
trebuie incluse ca programe bugetare separate n cadrul PSI.
Instituiile care contribuie la implementarea unui PB coordonat de o alt instituie
pot crea un PB separat sau pot include activitile necesare ntr-unul din
programele sale deja existente.
Cum?
Iniiativa restructurrii PB:
subgrupurile tehnice de
management (STM) sau SS
Grupul de management
(GM)

Verificare:
UPP
departamentul
economic

Decizie final:
Grupul de
management

3. Descrierea programului bugetar (PB)

Fiecare PB descris n PSI trebuie s corespund unui program inclus efectiv n legea
anual a bugetului de stat. Elementele obligatorii ale PB sunt:
3.1 Analiza situaiei actuale
Ce?
Privire de ansamblu asupra situaiei curente, utiliznd date statistice i, unde e
posibil, date comparative din alte state membre ale Uniunii Europene.
n cazul unei politici intersectoriale trebuie inclus o meniune care arat
conexiunea cu politica public intersectorial respectiv.
Cum?
Informaiile s fie bazate pe cele mai actuale documente de politici publice i pe
actele normative din domeniul de politici publice ale PB.
3.2 Obiectivul (obiectivele) programului bugetar
Ce?
Obiectivul se definete ca fiind situaia pe care Guvernul (prin ministerul de
resort) se angajeaz s o creeze prin iniierea de msuri ntr-un domeniu specific
de politici, furniznd diferite tipuri de input-uri (respectiv resurse financiare
pentru finanarea utilizrii diferitelor instrumente de implementare).
Existena unor obiective clare este esenial pentru succesul implementrii unui
program bugetar; n caz contrar, resursele financiare alocate vor fi cheltuite n
mod ineficient. Obiectivele trebuie s permit nelegerea exact a aspectelor ce
trebuie mbuntite prin fondurile alocate. n cazul unor PB ample sunt permise
maxim trei obiective inter-conectate.
Cum?
Obiectivul PB, construit ntr-o manier SMART definete situaia pe care instituia
prevede s o ating ca rezultat al implementrii programului. naintea definirii
obiectivului, trebuie analizate problemele sau aspectele pentru rezolvarea sau
sprijinirea crora a fost creat respectivul PB.
3.3 Rezultatele i indicatorii de performan ai programului bugetar
Ce?
Rezultatele politicii publice (outcomes) - descriu ntr-o manier msurabil
schimbrile produse n mediul economic, cultural sau social.
Rezultatele aciunilor (outputs) - acestea sunt servicii ori produse furnizate de
o instituie n funcie de scopul propus.
16 din 19

Indicatorii de performan - Indicatorii sunt factori msurabili care arat gradul


n care au fost atinse rezultatele.
Toate rezultatele politicii i ale aciunilor trebuie s se afle ntr-o strns legtur
cu rezultatele stabilite n documentele de politici publice. Ministerele trebuie s
defineasc maxim 2 rezultate ale politicii i 3 rezultate ale aciunilor pentru
fiecare rezultat de politic.
Cum?
Cea mai bun metod de a identifica rezultatele politicii i ale aciunilor este
analizarea atent a documentelor de politici din domeniul respectiv. La formularea
rezultatelor (outcomes i outputs) se va avea n vedere modul n care s-a realizat
elaborarea bugetului pentru anul 2008 i estimrile pentru anii 2009 2011, precum
i rezultatele i indicatorii asumai de fiecare instituie n procesul de planificare
bugetar. Rezultatele politicii i rezultatele aciunilor trebuie descrise
utilizndu-se tabelul de mai jos11.
Rezultatul politicii nr.n
Rezultatul aciunii nr.n

Titlu:

Modalitatea de calcul
Informaii despre indicator
Titlul indicatorului:
Frecvena msurrii (ntr-o perioad de
timp dat):
Sursa informaiilor:
Mecanismul de colectare a datelor:
Ultimul rezultat cunoscut:
An:
Tendina prognozat a evoluiei
(cresctoare/
descresctoare):

Indicatori de performan
2007
2008
2009
2010

Valoare:

3.4 Noile Iniiative de Finanare (NIF)


Reprezint toate iniiativele care necesit finanare suplimentar de la
buget;
Ministerele trebuie s fac distincie dac politicile publice pentru care
solicit finanare sunt noi sau se afl n implementare.
Ce?
NIF cuprind sumele suplimentare fa de sumele prevzute pentru programul
bugetar respectiv n anul precedent i aprute ca urmare a aprobrii de ctre
Guvern a documentelor de politici publice sau actelor normative ulterior
aprobrii bugetului12.
Cum?
Trebuie pregtit de ctre toate departamentele ministerului i toate
instituiile subordonate care au promovat acte normative sau documente de
politici publice aprobate de Guvern, i care nu au primit de la buget
finanare complet pentru implementare.

11

Fiecare cmp al acestui tabel trebuie completat conform instruciunilor prevzute n documentul
complet Metodologia privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al instituiilor
administraiei publice la nivel central paginile 20-21.
12
Pentru modul de prezentare a se vedea pag. 24 din Metodologia pentru CPB.
17 din 19

Toate aceste propuneri sunt evaluate de ctre GM, care selecteaz


iniiativele cele mai adecvate i cel mai bine fundamentate n vederea
promovrii i includerii n CPB a PSI.
Descrierea NIF se face n funcie de ordinea prioritii13.
3.5 Mecanismele de implementare i principalele sarcini
sunt o prezentare clar a modalitii n care politica guvernamental din
domeniul respectiv este implementat de ctre diferitele organisme publice
responsabile; i
descriu pe scurt principalele sarcini, activiti i proiecte care urmeaz a
fi realizate n cadrul respectivului program bugetar, n perioada de timp n
care se ncadreaz PSI.
Ce?
Aceast seciune trebuie s ofere rspunsuri la urmtoarele 3 ntrebri majore:
1) ce instituii sunt implicate n implementarea politicilor publice finanate de
respectivul program bugetar?;
2) care este distribuia responsabilitilor ntre aceste instituii implicate?;
3) care sunt principalele sarcini, activiti i/sau proiecte?.
Important:
-Rspunsurile trebuie prezentate ntr-o manier concis.
-Poate fi inclus un grafic organizaional.
-Nu este necesar includerea n aceast seciune a descrierii detaliate a sarcinilor de
baz ale ministerului sau ale departamentelor implicate.

Cum?
Prin:
parcurgerea tuturor actelor normative (n special reglementrile privind
instituiile publice implicate) care asigur cadrul programului bugetar
respectiv; i
notarea ntr-un tabel a instituiilor implicate i a sarcinilor fiecreia.
Important:
-Seciunea descrierii programului bugetar trebuie scris ntr-un limbaj simplu.
-Informaiile trebuie extrase n principal din documentele de politici publice i alte
documente de planificare aprobate la nivelul Guvernului sau la nivelul ministerului.
-Prezentarea acestor informaii este realizat printr-o strns cooperare ntre
persoana responsabil pentru PB respectiv, UPP i departamentul economic al
ministerului. Ulterior, informaiile sunt discutate i aprobate de Grupul de
management, care va decide dac trebuie s adauge sau s elimine anumite sarcini14.

3.6 Finanarea Programului


Aceast seciune a descrierii programului bugetar conine exclusiv cifre i
prezint resursele financiare desemnate pentru implementarea respectivului
program bugetar, precum i pentru realizarea obiectivelor i scopurilor stabilite
i atingerea rezultatelor politicii i aciunilor planificate.
Ce?
Sunt prezentate progresia execuiei bugetare pe anul precedent, bugetul
aprobat pentru anul fiscal curent i o proiecie pe urmtorii doi ani bazat pe
cadrul de politic macroeconomic i fiscal elaborat de MEF.

13
14

Pentru exemplu i detalii a se vedea pag. 25 din Metodologia pentru CPB.


Pentru exemplu a se vedea pag. 27 din Metodologia pentru CPB.
18 din 19

Are ca scop prezentarea tuturor resurselor financiare alocate de ctre Guvern


i Parlament (inclusiv ajutorul extern i alte tipuri de venituri) pentru
implementarea politicilor guvernamentale specifice care fac subiectul
respectivului program bugetar, precum i prezentarea defalcat a cheltuielilor
aferente.
Cum?
Elaborat printr-o foarte strns cooperare ntre UPP i departamentele
economice ale ministerului respectiv.
Important: Toate sumele prezentate trebuie s corespund n ntregime
sumelor aprobate prin legea anual a bugetului de stat15.
4. Succesiunea pailor de urmat n procesul de elaborare a PSI:
Ministerele pregtesc CM i CPB a PSI ntr-o perioad determinat
(exemplu: 2007 aprilie 2008). PSI trebuie supuse spre aprobare ministrului
de resort i postate pe site-ul instituiei;
Martie 2008 octombrie 2008: finalizarea proiectului de buget pe 2009;
Noiembrie - decembrie 2008: actualizarea PSI integral16
Ministerele vor pregti primele rapoarte asupra atingerii rezultatelor
stabilite prin PSI pn la sfritul lunii februarie 2009.

Indicatori
imacroeconomici
aprobai de
Guvern

CCTM
(obiectivele
i limitele
bugetului)
aprobate de
Guvern

MEF
comunic
limitele i
metodologia
ministerelor

Proiectele de
bugete ale
ministerelor
trimise ctre
MEF

Proiectul
Legii
Bugetului
supus
aprobrii
Guvernului

15 octombrie

NIF transmise ctre MEF i SGG


pentru evaluare
01 iunie

15 iulie

30 septembrie

15 mai
3o aprilie

Notificarea
CCTM n
Parlament
Componentele de
programare bugetar ale
PSI aprobate de minitrii
de resort

15

Proiectul
Legii
Bugetului
supus
aprobrii
Parlamentului

Parlamentul aprob Legea Bugetului

Corelarea elaborrii PSI i a procesului de elaborare a bugetului17

Planurile
Strategice
ajustate conform
Legii Bugetului i
aprobate de
Guvern
Sfritul lunii
decembrie

Programele anexate bugetului


sunt elaborate conform
Componentei de programare
bugetar

Pentru exemplu a se vedea pag. 29 din Metodologia pentru CPB.


Avnd n vedere alegerile din 2008 i reorganizarea ministerelor, este posibil ca termenul s fie
extins pn n luna ianuarie 2009.
17
CPB, Metodologia aprobat prin HG nr. 158/2008, pag. 31.
19 din 19
16