Supermercados Reed

por 603100805 | buenastareas.com

Supermercados Reed:
Una nueva ola de competidores
A las 4:30 pm del 6 de diciembre de 2010, Meredith Collins, Vicepresidente de
Marketing de Supermercados Reed,camin por la acera de la 10-tienda centro
comercial que albergaba Westgate Plaza rama de Reed en Columbus, Ohio. Collins no
compras; en vez de eso tom notas mentales sobre trfico en las tiendas, por primera
vez en la Tienda de Reed y luego a un tipo indirecto, pero cada vez ms preocupante
de su competidor en una tienda de dlar.
La caa fue predeciblemente bien iluminado y acogedor, y Collins poda ver tres
registros abiertos y dos o tres clientes en lnea en cada uno. "No est mal", pens,
"pero no lo que yo esperar en este hora del da, tan cerca de los das de fiesta. "Ella
haba sentido la misma manera en otras dos caas que haba visitado que da.
Collins sigui caminando a la Dollar General (DG). Un flujo bastante constante de
compradores entr DG de puertas, su progreso se desaceler por las familias que
salen con bolsas de plstico atascadas completo. Cuando mir Collins en el interior, se
dio cuenta de los trabajadores de llenado lo que obviamente era un nuevo caso-el
congelador primero congelador tena visto en una tienda de dlar ese da. Esta DG
estaba haciendo tan bien, a juzgar por esta visin, como la
Family Dollar ella haba pas media hora antes en el Norte del Valle, pero no es mejor
que el Aldi
almacenar haba visitado en la maana. Ese viaje Aldi era interesante: un mini-brillante
eimpecable supermercado, a cargo de una empresa gigante de Alemania, que lleva a
una dcima parte de los alimentos que una Reed hizo y vendido prcticamente no
nombres de marca, slo privada de etiqueta, pero siguen planteando una amenaza a
Reed por su precios muy bajos.
Mientras conduca fuera de la zona de aparcamiento, pensando en las discusiones de
la semana pasada con la gestin equipo acerca de las nuevas amenazas a la posicin
de Reed como un lder entre los supermercados de la regin, Collins pregunt cmo
marketing podra objetivo competidores como DG. Pareca claro para ella ese dlar
tiendas y Aldi ambos estaban tomando las picaduras de los presupuestos familiares de
alimentos de la regin Coln. Por otra parte, al reconocer de la gama diversa de
asesoramiento prestado por sus compaeros de gestin en el Reed, la defensa contra
estos competidores no sera tan tajante una misin como posicionamiento Reed frente
otros supermercados o de la zona, incluso en contra de Wal-Mart y Costco-haban
sido. Sin embargo, con toda estos desafos competitivos, CEO Reed Jack Morrissey
haba mantenido firme en su mandato que Reed necesario para aumentar su
participacin en Coln en el ao que viene. Collins frunci el ceo mientras conduca a

otra tira plaza para mirar alrededor.

Historia de la Compaa
Supermercados Reed se estableci en 1939, cuando William H. Reed abri su primera
tienda de comestibles en Kalamazoo, Michigan. En 1960, Reed operaba 25 tiendas en
Michigane Illinois; en 1980, Reed haba comprado dos cadenas medianas que sirven
de Ohio, Indiana y Wisconsin; y para el ao 2010 la empresa haba crecido hasta
abarcar 192 tiendas al por menor, dos centros de distribucin regionales, y 21.000
empleados en cinco estados del medio oeste de Estados Unidos.
Mientras que Reed haba comenzado como un minorista de gama ms baja hace 80
aos, se haba expandido continuamente y mejorado sus tiendas, aadiendo nuevos
departamentos y ampliar las ofertas de mayor margen como preparado alimentos y
flores. Durante dos dcadas, tiendas Reed haban sido considerados de gama alta en
el supermercado negocio. Adems de un completo surtido de abarrotes estndar,
productos de panadera, carnes, mariscos, papel bienes y artculos de salud y belleza
y una farmacia, un tpico Reed ofreci un gran caso de la mayora pescados y
mariscos frescos, incluyendo langostas vivas y cangrejos; productos envasados
importados que van desde 27 tipos de mostaza de tres marcas diferentes de
caracoles; y una serie de 20 platos diferentes preparados disponibles para para llevar.
La cadena fue conocida por la calidad de sus productos y su nfasis en la orgnica
produce. Reed tambin se diferenci ofreciendo tiendas atractivas, largas horas,
elegante (y con frecuencia creativo) porcin de los casos muestra, y excepcionalmente
atento servicio al cliente. Los cajeros llevaban distintivos delantales rojos, saludadores
ofrecieron galletas gratis a los clientes en elfin de semana, la alta dotacin de personal
niveles aseguraron cortos tiempos de pago y envo, y los corredores transportados
bolsas a los clientes coches-no propinas, por favor.
El Mercado de Coln
El Columbus, Ohio, el mercado se mantuvo relativamente estable, pero Reed haba
experimentado modesta disminucin en el pasado, lo cual era la razn por Collins
haba tomado una semana fuera de la oficina a casa para el globo ocular centros
comerciales all. El rea metropolitana de Columbus, donde se encuentran 25 tiendas
Reed, fue el tercera ms grande de Ohio, con una poblacin de alrededor de 2
millones de dlares. De Coln 2010 casa mediana ingresos de $ 52,000 fue del 11,6%
superior a la media estatal y ligeramente superior a la nacional mediana. Crecimiento
de la poblacin desde 2000 hasta 2009 fue del 11%, ligeramente por encima de la tasa
nacional de un 9%, y en Diciembre de 2010 el ndice de desempleo fue del 8,5% en
comparacin con la tasa nacional de 9.8% La lucha por la cuota de mercado entre los
minoristas de comestibles en Coln fue intensa. El rea metropolitana contenida
salidas de tres grandes cadenas de supermercados, as como algunas cadenas
regionales ms pequeos y independientes, entre ellos de menor precio TopVal,
Galaxy de gama media (propiedad de gran jugador Supervalu), y de gama alta Delfina.
Tambin en la mezcla competitiva eran tres Whole Foods Markets, concentrada

principalmente en barrios ricos de la ciudad; 10 tiendas de descuento queincluan

grandes mercados de alimentos (cinco WalMart Supercenter, cuatro grandes
superficies de destino, y una cadena regional); y cinco almacenes-club salidas (tres
Costcos y dos Sam 's). (Ver Anexo 1.) La zona refleja de este modo los cambios
dramticos que se haba producido en la industria de venta minorista de alimentos de
Estados Unidos en las ltimas dcadas. Muchos de esos cambios tenan
hecho que sea ms difcil para las cadenas de supermercados convencionales
prosperen. A pesar de esto, Reed continu para atraer a los compradores de gama
alta en el mercado, el ingreso medio de Columbus de un comprador Reed era 12%
superior a la media de la zona del hogar.
La industria al por menor EE.UU. Food
En 2010, el hogar estadounidense promedio gasta $ 5,200 al ao en comestibles e
hizo 2.1
viajes de supermercados semanales (2009 haban sido un ao difcil para los
minoristas de alimentos, con los precios en casa alimentos un incremento de
solamente 0.05% de acuerdo con la Oficina de Estadsticas del Trabajo). En los 12
meses que finalizaron en abril 2010, el ndice de precios al consumidor de los
alimentos en el hogar era plana.
Varias tendencias de consumo importantes haban dado forma a la industria en la
ltima dcada. En primer lugar, se haban sido una mengua importante de la lealtad
del cliente. Supermercados tradicionales ya no podan contar con el comprador
semanal leal, que haba sido reemplazado por un consumidor inteligente que
compraba varios diferentestiendas y formatos en busca de las mejores ofertas. El
crecimiento de los almacenes y grandes superficies haba atrado a compradores de
presupuesto a granel-compra, mientras que las promociones de bajo precio atrajeron a
los consumidores especficos supermercados, comerciantes de descuento y tiendas
de dlar. De hecho, los datos de la encuesta de supermercados mostraron que, en
relacin con los hbitos de compra de unas dcadas antes, cuando el viaje semanal al
supermercado era tpico, slo el 40% de todos los compradores hizo viajes regulares
en acciones hasta una vez por semana, mientras que el 60% hizo regulares rellenar
los viajes, la compra de 11 artculos o menos, al menos semanalmente.
Una segunda tendencia ssmica haba sido el crecimiento de mercanca de marca
privada. Alimentos de marca propia eran el 17% del total de las ventas de alimentos y
bebidas en marcha desde el 14% en 2005. Al ver el potencial mayor margen de bienes
de marca propia, los minoristas haban trabajado agresivamente para comercializar
estos productos y que haban sido razonablemente eficaz en la imagen de calidad
inferior que muchos consumidores haban percibido vertimiento.
Otra tendencia clave: los consumidores estadounidenses tambin se han vuelto ms
conscientes de la salud, y esto tuvo permitido el crecimiento de tiendas como Whole
Foods, as como la expansin de la salud y orgnica departamentos o selecciones de
productos en los supermercados convencionales como Reed.
Mrgenesminorista de alimentos eran bajos (con algunas excepciones), la rentabilidad

de manera individual de la compaa dependido de mantenimiento de alto volumen de

ventas y la eficiencia operativa. Los operadores ms grandes podran ofrecer ms
amplia seleccin de productos y tena las ventajas de escala en la compra, distribucin
y comercializacin.
Las empresas ms pequeas pueden competir eficazmente en el lugar, la
especializacin del producto, y el cliente servicio.
Los supermercados fueron el tipo ms generalizado de minorista de alimentos y el
ms largo establecido. Para dcadas, supermercados encontraron una competencia
principalmente de otras cadenas de supermercados, pero por los 1980 nuevos
competidores, incluyendo clubes de almacenes y supercentros como tena-WalMart
fuerza entrado en escena, la conduccin cadenas de supermercados, como Reed a
nuevos tipos de competencia estrategia.
Minoristas de comestibles de la especialidad como Whole Foods y Trader Joe
(propiedad de un fideicomiso alemn) expandido dramticamente en la dcada de
2000. El mismo perodo vio el surgimiento o ampliacin de mltiples canales de gama
baja, incluida la introduccin de los alimentos en las farmacias tradicionales como CVS
o Walgreens, la entrada de cadenas de tiendas de dlar en la venta de alimentos, y la
expansin de los alimentos selecciones en la gasolinera minimercados y tiendas de
conveniencia. Todos estos competidores ayudaron a amenazar tradicional dominio del
dlarestadounidense supermercados de comestibles.
Supermercados, tenan relaciones de colaboracin complejas con los fabricantes de
alimentos. Grande empresas como General Mills, PepsiCo y Nestl fueron los
principales proveedores y participaron con minoristas en las promociones comerciales.
El crecimiento de los productos de marca propia se haba creado ms presin de los
fabricantes para promover los productos de marca (aunque muchos fabricantes
tambin producen productos de marcas blancas), y durante la recesin econmica
tensiones haban surgido como supermercados fabricantes prensadas para reducir los
precios para mejorar la retencin de clientes, mientras que los fabricantes promovido
la innovacin de productos en un intento de aumentar la cuota manteniendo
mrgenes.
Los supermercados y la primera generacin de la competencia
Los supermercados se desarrollaron en la dcada de 1950 y se han generalizado en
los Estados Unidos por la dcada de 1960. La EE.UU. industria de los supermercados
en 2010 fue relativamente concentrado, con las 50 empresas ms grandes generando
el 70% de los ingresos. Curiosamente, ningn jugador importante estuvo presente en
todo el pas, pero marcas casi nacionales como Kroger, Safeway, Supervalu y tenan
grandes huellas, y compitieron con cadenas regionales como Reed y un nmero cada
vez menor de los minoristas independientes.
Un supermercado tpico promedi unos 46.800 metros cuadrados, lleva cerca de
50.000 artculos diferentes, y gener ventassemanales de $ 485.000. Los
supermercados generalmente sirven a los clientes que vivan dentro de un uno a tres
millas de radio, por lo que la seleccin ubicacin de la tienda un motor clave de la
rentabilidad de cualquier cadena.

Con mrgenes de beneficio neto tpicamente en el intervalo 1,5% a 2,5% (menos para
las cadenas de problemas), no haba poco margen de error en el marketing y el
merchandising.
Supermercados tradicionales se distinguieron en la seleccin, con casi todos los que
ofrecen una
gama completa de departamentos tales como panaderas en las tiendas, mariscos,
carnes, embutidos, producir, varios alimentos envasados, productos de limpieza,
auxiliares de salud y belleza, y otros departamentos. Si bien estos departamentos
crean valor al ofrecer una ventanilla nica, durante tiempos econmicos difciles, como
la recesin de 2008-2011, los consumidores tienden a optar por valor de ms de esa
comodidad.
Supercenters
En la dcada de 1980, las tiendas de grandes Supercenter grandes almacenes de
descuento que almacenan tanto generales de mercancas y artculos de abarrotescrecieron rpidamente. Primero WalMart y Target entonces explot el oportunidad de
utilizar provisiones para impulsar las ventas de trfico y mercancas generales
adicionales. Por Walmart Ya ms grande del pas minorista-se convirti en el lder en
venta al por menor de alimentos como el crecimiento Supercenter aceler durante la
dcada de 1990 y continu creciendo a travs de la dcada de 2000.La seccin de
alimentos de un Supercenter tpico ofrecido decoracin y organizacin como un tpico
supermercado, pero era mucho ms grande, comnmente ocupa cerca de 70.000
metros cuadrados de un 170000 tienda de pies cuadrados. Normalmente alojados en
edificios grandes exentas en reas suburbanas, proporcionan conveniente una
ventanilla nica para mltiples necesidades y eran notables por precios inferiores a los
de la norma supermercados. A pesar de los tiempos de viaje ms largos (supercentros
podran ser 5.10 millas de distancia), el concepto resonado con los consumidores
conscientes de los costos.
Los clubes de compradores
Este segmento fue dominado por Costco, Sams Club, y Wholesale Club de BJ
pequeo. Estas tiendas parecan ms a los hangares del aeropuerto que los
supermercados; mayora de los artculos se comercializan directamente de cajas de
embalaje del fabricante almacenados en estanteras industriales gris. La mayora
llevado a una marca de sopa, una marca de mantequilla. Con los precios de venta al
por menor hasta en un 20% por debajo de los supermercados convencionales, sin
embargo, las ganancias operativas similares, estos proveedores de bajo coste
dibujaron una amplia gama de clientes. Aunque mercanca era a menudo mayor lleno
(seis cajas de pasta, de dos a cuatro vasos de salsa de espagueti), una idea
obviamente, invitando a grandes, las familias de clase media, muchos de estos
tambin llam la venta de los depsitos ms pequeos, familiasprsperas con casas
grandes (y reas de almacenamiento de gran tamao) -que valoran la oportunidad de
comprar, decir, a seis meses de toallas de papel a un precio de descuento. Tambin
sealaron a propietarios de pequeas empresas.

La segunda generacin de competidores emerge: Dlar y tiendas seleccin limitada

Las tiendas de dlar. El mercado de tiendas de dlar estaba dominado por tres
grandes cadenas-Dollar General, Dollar Tree, y el dlar-que la familia en conjunto
representaron el 60% de la categora. El dlar 33000 tiendas en los EE.UU. venden
una mezcla de los alimentos envasados, artculos para el hogar, ropa, artculos de
temporada, y otra mercancas generales a menudo un precio de $ 1 por unidad o en
mltiplos de bajo precio. El tamao tpico de dlar tiendas fue de 7.000 a 10.000
metros cuadrados, y las ventas netas por metro cuadrado fue de $ 158 a $ 190 en el
2010.
Con un boleto de compras promedio total de $ 7 a $ 10, las tiendas de dlar atacaron
un tipo diferente de compras expedicin de un viaje de relleno en lugar de una carrera
llena de comestibles. Las tiendas de dlar tpicamente dedicaron una pasillo o ms a
las lneas de alimentos, e incluyeron una gama muy limitada de cereales para el
desayuno, carnes enlatadas, galletas, snacks y otros artculos envasados, incluyendo
una mezcla de marcas nacionales y privadas. Ellos Tambin compiti con los
supermercados y farmacias, dedicando un espacio significativo a la venta de una
amplia gama de productos depapel, productos de limpieza, y la salud de menor precio
y productos de belleza. Algunos dlar tiendas haban comenzado a ofrecer productos
lcteos refrigerados y se empiezan a almacenar los alimentos congelados, pero
prcticamente todos los alimentos perecederos tales como productos frescos, carne y
evitado. Una gama limitada de marcas y una alta proporcin de mercanca comprada
"en acuerdo" como liquidaciones o exceso de existencias, as como la baja los costos
de operacin, permitieron a las tiendas de dlar para operar con una estructura de
costos magra. Esta estructura de costos era a menudo evidente en la sensacin
desordenada de las tiendas, los niveles de mantenimiento ms bajos, ya veces
desordenada almacenamiento, pero los consumidores parecan dispuestos a pasar por
lto estos pasivos si los precios eran suficientemente atractiva. Con mrgenes brutos
medios de 32% y de administracin y ventas mrgenes de casi el 24%, los principales
jugadores mantenido mrgenes netos de ms del 8% -vastly mejor que el ms o
menos 2% que la mayora de las cadenas de supermercados ganado. (Ver Anexo 2.)
Si bien su consumo de la base era una fuente de ingresos bajos a ingresos medios,
las tiendas de dlar no se basaban exclusivamente en estos compradores. Una
encuesta reciente encontr que el 65% de los consumidores con los hogares ingresos
inferiores a 50.000 dlares haban comprado en una tienda de dlar en los ltimos seis
meses, y el 47% de los hogares con ingresossuperiores a 100.000 dlares haban
hecho lo mismo. La amenaza estos mercados plantean era limitado. Meredith Collins
haba visto de investigacin de la Asociacin de la Industria de comestibles al por
menor comparar mercados en todo el pas que demostr que las tiendas de dlar, una
vez que fueron bien establecidos en un mercado, que ocupa una posicin de nicho y
nunca pareca elevarse por encima de 3% de cuota de mercado, incluso despus de
que stos tiendas ampliaron sus ofrendas de comida. Pero Collins tambin saba que
los supermercados no podan permitirse el lujo de despedir a los almacenes del dlar
como una amenaza mnima.

Tiendas Limited seleccin. Minoristas seleccin limitada, una categora que crece
rpidamente, tenan menor tienda formatos y normalmente especializados en artculos
de marca privada -en particular de los alimentos de primera necesidad. Ellos pueden
ofrecer producir y productos horneados pero por lo general no tienen departamentos o
panaderas de carne en la casa. Un ejemplo es Trader Joe, con 353 tiendas a nivel
nacional y US $ 8 mil millones en ventas anuales. Con tamaos de tienda con un
promedio de 8.000-12.000 metros cuadrados, un inventario limitado de unos 1.500
artculos por tienda (85% privado etiqueta) y un nfasis en los productos alimenticios
importados y de la especialidad, el presidente Doug Rauch se jact en 2001 que su
cadena tena "las ms altas ventas por pie cuadrado de cualquier cadena de
supermercados en Estados Unidos."Propiedad de un Confianza que tambin es
propietaria de la cadena Aldi alemn-basado, Trader Joe haban mantenido una tienda
de especialidad imagen mientras que la gestin para incrementar sus mrgenes a
travs de un modelo de funcionamiento eficiente y su privado seleccin etiqueta.
Tiendas seleccin limitada tambin se haban expandido en el extremo inferior del
mercado. Lo conocido bajo precio Operador alemn Aldi entr a Estados Unidos en
1976 y para 2010 haba crecido a ms de 1.000 tiendas.
Bien conocido por un modelo operativo muy magra, Aldi dirigido operaciones eficientes
y de alto volumen (un 15.000 pies cuadrados Aldi podra generar las mismas ventas
como 35.000 a 40.000 supermercado pie cuadrado.)
Al igual que Trader Joe, Aldi se bas en una alta proporcin de mercanca de marca
propia (95%), un limitado seleccin (1400 artculos), y los precios muy rebajados vs.
jugadores convencionales. A Aldi tpico combinado la limpieza brillante agradable
ambiente,, de un supermercado moderno con los sin florituras, fuera de-thepresentacin cartn de un club de almacn. (Anexo 2 se comparan los mrgenes
estimados de Aldi con los de tiendas de dlar y Reed.) similares a las tiendas de dlar,
la investigacin indicaron que las tiendas de seleccin limitada " cuota de mercado
parece estar limitada al 3% -5%. Pero Collins se dio cuenta de que si jugadores como
bien financiado Aldi abri nuevas tiendas agresivamente podran estar en condiciones
de superar esa estimacin.Posicin de Reed en Columbus: 2011
Meredith Collins cree que la posicin competitiva de Reed fue un reto, pero era
alentado por el hecho de que la empresa haba dejado de crecer los ingresos en un
promedio de 1% a 2% por ao a travs de sus mercados. Reed haba trabajado duro
para mantener el margen en la ltima dcada por aadiendo artculos de la
especialidad, ampliando la seleccin de los alimentos preparados de gama ms alta
(por ejemplo, filete de salmn con relleno de cangrejo), el aumento de la mezcla de
etiqueta privada, y el uso de las promociones especiales semanales para dirigir el
trfico.
La compaa haba ampliado la cadena de dos a tres nuevas unidades al ao en las
zonas que prometan superior a la media de crecimiento de la poblacin, y estas
tiendas haban alcanzado mrgenes similares a las tiendas existentes dentro de dos
aos. En Columbus, Reed haba aadido ninguna nueva tienda y ninguno fue
planeado.

Reed llev minoristas de alimentos en el rea de Columbus, con una cuota de

mercado del 14%. Este nmero se haba mantenido estable durante dos aos, aunque
fue ligeramente inferior al 15% Reed haba celebrado cinco aos antes, un declinan
que los ejecutivos Reed atribuyen a la cima en las invasiones de las grandes
superficies y almacenes tiendas. Aun as, el CEO de Reed haba fijado un objetivo de
cuota de mercado de Coln, de 16% en 2011. Collins calidad "Siempre hemos
enfatizado: se describe la estrategia de posicionamiento de Reed en el mercado
deColn
y el servicio en nuestras operaciones y la publicidad. Nuestro problema es que, como
resultado, muchos consumidores perciben nuestros precios sean altos. "Un estudio de
seguimiento mensual (ver Anexo 3), que utiliza el consumidor entrevistas para
desarrollar un precio y el ndice de calidad de las principales cadenas en el mercado,
parecan apoyar este anlisis. Un segundo estudio (ver Anexo 4) mostr que los
precios eran, de hecho, superior a Reed.
Debido a esto, y su oferta de servicios completos, con valor promedio de venta de
Reed por transaccin de $ 31.48 fue 18% mayor que el promedio nacional de
supermercados.
Cada uno de los principales competidores de Reed en el mercado de Coln tenan
ligeramente diferente posicionamiento. Como Reed, Delfina fue considerado de gama
alta, con grandes tiendas que ofrecen un equilibrio de convencional y gourmet /
artculos orgnicos, servicio por encima de la media, y un ambiente limpio brillante. La
cadena de la galaxia, propiedad de la cadena en todo el pas cerca de Supervalu,
tambin anuncian reducciones de los precios semanales sobre la seleccin:artculos.
Muchos de sus tiendas, sin embargo, eran viejos, mal situado, y slo marginalmente
rentable. Fue el rumor de que la cadena estaba considerando vender parte o la
totalidad de sus tiendas Columbus. TopVal sigui un poltica de precios diferente. En
lugar de ofrecer grandes descuentos a partir de listas de precios regulares en un rango
estrecho de artculos cadasemana, se ofrecieron precios bajos todos los das; hasta
2.000 artculos de alta rotacin, a menudo
incluyendo varias marcas en la misma categora de producto, se ofrecieron
continuamente debajo de la lista peridica precio. TopVal tena su sede en Columbus,
y Collins cree que su gestin sera agresivo en el intento de mantener su cuota de
mercado en caso de impugnacin.
En el extremo superior del mercado, Collins tambin estaba preocupado por la entrada
de Whole Foods Market.
En la actualidad tiene tres tiendas en el rea metropolitana, dos de los cuales haban
sido aadidos durante los ltimos cinco ao. Aunque su cuota de mercado fue una
baja de 1,2% (ver Anexo 1), Collins estaba descontento con su intrusin en el extremo
superior ya saturado del mercado donde jug junto con Delfina.
Pero tambin saba que Whole Foods haba reducido drsticamente su expansin, por
lo que ella estaba dispuesta a poner sus preocupaciones en un segundo plano
mientras se centra en la competencia ms inmediata preocupantes, como tiendas de
dlar, que se expanden rpidamente y dirigidas a los compradores sensibles al precio.

Reed haba llevado a cabo una extensa investigacin del consumidor y estos datos,
junto con la minera de datos de su programa de lealtad, haba aprendido mucho
acerca de sus clientes tanto en una tienda y nivel de mercado. Una Cruz todos los
mercados, un cliente Reed era algo mayor, ms rica, y tena un tamao del hogar ms
pequeo que el tpico consumidor.Curiosamente, la tenencia de mascotas fue 20%
mayor que el promedio entre Reed compradores, el apoyo a la decisin de la empresa
para llevar a tres lneas de alimentos para animales domsticos orgnicos.
A mediados de 2010, Reed haba examinado los consumidores Columbus (aquellos
que eran los principales compradores de alimentos en sus hogares.) y se encontr que
el 61% de los encuestados informaron que estaban convenientemente ubicado cerca
de un dlar tienda-vs. 36% cinco aos antes. Sin embargo, la posibilidad de hacer
compras regularmente en estos minoristas haban aumentado slo marginalmente,
desde 7,5% a 8% en Columbus de acuerdo a los consumidores encuestas. Del mismo
modo, la intencin cliente compre en supercentros y tiendas de almacn tambin se
haba estabilizado.
Clientes menos interesados en estas alternativas citadas ubicaciones de las tiendas
inconvenientes y la falta de servicio.
Esto parece confirmar la investigacin de mercado de la Asociacin de comestibles al
por menor Industria que Collins haba visto lo que indica que, en el mejor de tiendas de
almacn y supercentros podan esperar para capturar un 17% compartir en un
mercado como el de Coln. Del mismo modo, las tiendas de dlar y seleccin limitada
juntos se pensaba incapaces de lograr ms de un 8% de participacin debido a sus
ofertas limitadas. Pero saba que estos competidores de bajo costo haban atrado a
los clientes durante la recesin 2008-2010, y se estima que haban mantienen gran
partede ese negocio cuando la economa se reactiv.
Mientras conduca de regreso a Kalamazoo, Collins reflexion las opciones que Reed
podra considerar en Coln y potencialmente desplegar toda la compaa. Deben
hacer ms para transmitir su valor a los consumidores? Competir ms agresivamente
en el precio? Considerar otras estrategias? Ella planeaba usar su reunin semanal del
equipo para generar ideas.
Opciones-y de Reed Dilema del Collins A la maana siguiente, despus de su largo
viaje de regreso a la sede de Kalamazoo de Reed, Collins camin
en la sala de conferencias sin ventanas con temor. Saba que su equipo no estuvo de
acuerdo acerca de cmo para manejar el posicionamiento en el mercado de Coln, y
tambin que crean que su acercamiento a la situacin competitiva no puede ser un
caso de prueba para el resto de la compaa.
Un punto especial de la tensin en la sede de Reed fue una campaa "dlar especial"
la empresa lanzado en junio de 2010 para combatir la alta imagen de precio. Cada
semana Reed ofreci alrededor de 250 artculos en
descuentos espectaculares de precios de venta habituales. Los artculos ocuparon sus
posiciones regulares estanteras, donde que fueron marcados con llamar la atencin,
sealizacin. La campaa se convirti en el foco de la impresin de Reed,difusin y
publicidad en lnea.

Gestin esperaba que la campaa sera reforzar la lealtad al establecimiento entre

regulares clientes, disuadirlos de la transferencia de la totalidad o parte desu negocio a
las tiendas de la competencia. Ellos Tambin esperaban que los consumidores
usaran los especiales de dlares para las comparaciones de precios en todas las
cadenas, un
proceso facilitado por los anuncios y de impresin semanales que Reed sera as
atraer a nuevos clientes. Sin embargo, algunos ejecutivos creen que la campaa
perjudic la imagen de calidad de la caa de. Argumentaron que Reed debe ceder
viajes acciones de seguridad peridicamente de los clientes a las tiendas de
descuento y se centran en el fortalecimiento de la variedad y calidad de su oferta. Una
complicacin tambin haba surgido: la campaa "dlar especial" parecan estar
demasiado cerca de la oferta de tiendas de dlar, y varios ejecutivos preocupados de
que esto hara al menos confundir a los consumidores, y en el peor imagen fangoso de
Reed a travs de la asociacin.
El impacto financiero del aumento del trfico a travs de promociones especiales dlar
pareca convincente. La experiencia de Reed en otros mercados fue que los
promociones especiales en dlares han aumentado el trfico de mismas tiendas en un
3%. Collins tambin vieron que, durante una semana tpica, el 4% de las ventas
correspondieron a artculos especiales dlares. Pero los descuentos eran empinadas:
la reduccin del precio medio era de 2,70 dlares por artculo a $ 1.50, y puesto que
pocos o ninguno de los artculos eran comprado "en acuerdo", bajaron mrgenes
globales. De hecho, el anlisis preliminar de Collinsmostr
que, en promedio, los elementos seleccionados para especiales en dlares tenan el
mismo margen global de las ventas totales. An as, ella se mostr entusiasmado con
el potencial de los especiales de dlares para aumentar la cuota.
Competir opiniones de los directivos Reed
"Lo que tenemos que hacer", sostuvo el Director Merchandising Brad Johnson ", es
terminar el dlar promociones especiales. La nica manera de que podamos transmitir
nuestro mensaje precios en toda es pasar a una fijacin de precios bajos todos los
das modelo, al igual que TopVal. Los especiales de dlares no han facilitado nuestra
imagen de alto precio, y los clientes son cherry-picking-visitar nuestras tiendas para
aprovechar las ofertas al comprar su carne y producir en WalMart. Mira los datos de
anlisis de ventas. Cuando los clientes compran tres o ms dlares
especialidades en un solo pedido, el valor total de la transaccin es de 40% de nuestro
ticket promedio ".
Publicidad y promociones gerente Ellen Ross no estuvo de acuerdo: "No creo que le
hemos dado al dlar especiales programar el tiempo suficiente. En otros seis meses
podemos cambiar la percepcin del cliente que tenemos precios ms altos, y podemos
mantener nuestra imagen de calidad. Segn datos de nuestra asesora publicitaria que
tenemos que hacer mltiples impresiones sobre al menos seis meses para mover las
percepciones del consumidor sobre precio. A medida que la recesin se calma y los
clientes gastan ms, podemosofrecerles algo realmente
-convincente lo mejor de ambos mundos ".

Johnson estaba convencido: "Necesitamos ms elementos de alto margen, como los

alimentos preparados y menos de los productos de gama baja que se promueven en
una venta de dlares. Eso ha sido parte de lo que ha ayudado a crecer en todos los
mercados, y debemos seguir con ella "Ross no estuvo de acuerdo:". Incluso si esto
fuera factible, dada la hecho de que Whole Foods ha comenzado a tomar un poco de
nuestro negocio en los alimentos preparados, slo ayudara para engordar a los
mrgenes, no ganar cuota. Y, no hace nada para hacer frente a los dlares que se
perdieron en este momento para Aldi y tiendas de dlar ".
Director de Operaciones Jane Wu ofreci su punto de vista: "Debemos cumplir con la
cabeza amenaza sobre.
Los clientes no son leales, y el precio parece ser la nica cosa que importa. Mira
nuestro mercado investigacin: El nmero uno de los compradores razn no compras
con nosotros es el precio, y tres cuartas partes de los que hacer, dicen que los precios
ms bajos son importantes para ellos. (Ver Exposiciones 5 y 6.) Debemos mostrar
nuestra compromiso de precios bajos en una gran forma. Vamos a aumentar nuestros
especiales de bajo precio, expanda etiqueta privada
marcas, e introducen doble de cupones. Tenemos que centrarnos realmente en el
precio. Probemos a juego Aldi en algunos productos bsicos, que traer a los clientes
en ".
Direccin de arriba?
Despus de la reunin, Collins se detuvo paraver CEO Reed Jack Morrissey. Como un
veterano de la industria, su juicio y la intuicin para proporcionar una experiencia nica
al cliente dentro del estrecho restricciones de operacin de una tienda de comestibles
de lnea completa tienda haban sido la base del crecimiento de Reed para ms de 20
aos. Al ver a su puerta abierta, Collins pidi unos minutos de su tiempo. Ella la
describi dilema: "Jack, realmente necesito tu consejo. Seguimos recibiendo exprimido
en Columbus, y creo estamos viendo el crecimiento estancado all este ao. S que
nuestro objetivo es aumentar nuestra cuota de mercado hay un 16% en 2011, pero es
difcil ver cmo lo haremos sin nuevas tiendas. Columbus es nuestra mercado ms
grande y tiene un gran impacto en el crecimiento de ingresos. Tenemos una amplia
gama de opciones, y voy a sentar ellos claramente cuando nos reunimos la semana
que viene para nuestra revisin trimestral, pero por ahora, es difcil pensar crecimiento
cuando hay tanto parece estar trabajando en contra de nosotros ".
Morrissey no fue tan Directiva como ella haba esperado, y l no respondi a sus
preocupaciones de que sus objetivos podran ser poco realista. Aunque dijo que "todo
debe estar en la mesa", record Collins que la compaa estaba reteniendo la lnea de
gastos de capital, al menos por los prximos dos ao-por lo que aadir tiendas en
Coln no era una opcin. Morrissey dijo: "Meredith, he visto este ciclo antes. Todo lo
que hacemos para construir nuestrasmarcas privadas de primera calidad y productos
orgnicos selecciones nos posiciona para el crecimiento cuando el 10% y el 15% de
los clientes ms prsperos de Coln cansarse de grandes cajas y recoger sus latas de
palets. Ese es el segmento de clientes que queremos, y incluso un resurgimiento
econmico moderado ayudar a traer de nuevo a nosotros. Combatimos la misma

batalla con tiendas de almacn en el ao 2003 y nos agarramos de nuevo que el 10%
al 15%. Clientes prsperas son voluble, pero los que hemos perdido durante la
recesin estar de regreso, y estaremos listos para satisfacer su gustos exclusivos.
Mientras tanto, estoy contando con usted para mantener nuestra posicin social,
mantener las ventas crecimiento, y generar beneficios suficientes para mantener a los
accionistas felices ".
Los primeros pasos hacia una decisin
No tranquilizado del todo, Collins regres a su oficina para encontrar otro correo
electrnico de Bienes Races director Dan mayores: "Ms nubes de tormenta en
Columbus. Tom caf con un corredor local comercial esta maana. Ella me dijo que
Aldi ha estado explorando ms ubicaciones en Columbus, concentrndose en los
sectores norte y oeste. Pens que ella me deca que estaban considerando otro
comerciante Joe, pero parece que estn planeando ms unidades-tal vez Aldi hasta
cuatro ".
Collins tom esto y sigui trabajando. Ella saba que la rentabilidad de la caa, y su
carrera, dependa de conseguir su derecho estrategia de marketing. Collinshaba
pasado gran parte de la ltima semana de trabajo
a travs de una enorme base de datos de resultados a nivel de tienda de Columbus, y
si bien esto haba proporcionado unos pocos pequeas ideas, no haban ofrecido una
orientacin clara sobre la cuestin estratgica ms amplia de cmo poner Columbus
en un camino hacia el crecimiento. Esta solucin tendra que venir de base amplia a
ms programa que cubre todo de Coln.
Se oblig a concentrarse en el panorama general, Collins comenz por volver a
controlar la elaboracin de la mandato crecimiento en un clculo financiero para
Columbus, empezando por las 25 tiendas, el factoring en el ingresos tiendas ', y el
clculo de la cantidad de dlares a slo 1 punto de crecimiento de la cuota de mercado
ascendi a. La cifra fue desalentadora y Jack Morrissey quera crecimiento de 2
puntos. Ella comenz a esbozar sus opciones para Coln, a partir de si se debe
cambiar el modelo de fijacin de precios o mantener el rumbo. En un segunda pgina,
empez una lista de opciones posibles para responder a la Columbus Aldi / Dlar
amenaza. Ella tambin comenz a lista de pros y contras para el mantenimiento de
programa especiales de dlares. A una semana hasta revisin trimestral de su grupo,
se sinti presin para desarrollar una estrategia creble para Columbus, y uno que
podra guiar a Reed en otros mercados. Haba mucho en juego, tanto para Reed y su
carrera, y estaba decidida a encontrar el camino correcto.