Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Tabelul 1.1
1
Discontinuitate
Imprevizibil
Ritm rapid
D E M E R S S T R AT E G I C
AD E C VAT
Planificarea bugetar
Planificare pe termen lung
Planificare strategic
Management strategic n timp real
Gestiunea surprizelor
11
12
13
strategii.
Sunt trei aspecte distincte n ceea ce privete sarcina de a
elabora misiunea unei companii:
- trebuie neles ce fel de afaceri desfoar firmei;
- trebuie decis cnd se va schimba misiunea i se va modifica
direcia strategic a companiei;
- trebuie adus la cunotin misiunea n mod clar, captivant i
animator.
A decide n ce fel de afaceri este implicat o firm nu este
uor. Este IBM n domeniul afacerilor cu calculatoare - o definire
orientat pe producie- sau n cel de procesare a datelor i
informaiilor (o definire n funcie de serviciile oferite clienilor) sau
n cel cu aparatura electronic avansat - o definire bazat pe
tehnologie? Este Coca-Cola n afaceri cu buturi rcoritoare (caz n
care viziunea strategic poate fi apropiat, de cele ale celor de la
Pepsi, 7Up, Dr Pepper i Schweppes? Sau este n industria buturilor,
caz n care conducerea trebuie n primul rnd s se gndeasc la
poziionarea produselor Coca-Cola pe o pia care s includ sucuri
de fructe, buturi alcoolice, lapte, ap mbuteliat, cafea i ceai?
Pentru a putea decide n ce fel de afacere este implicat o
ntrprindere, este necesar s avem n vedere trei factori4:
Nevoile clientului, sau ceea ce este satisfcut.
Grupurile de clieni sau cine este satisfcut.
Tehnologiile folosite - cum sunt satisfcute nevoile
clienilor.
Definirea unei afaceri n termeni ce s satisfac, pe cine s
satisfac i cum va oferi unitatea aceasta satisfacie completeaz
definirea. De asemenea, ea direcioneaz managementul de vrf s
priveasc n exterior spre clieni i pia dar i n interior spre
formarea propriului concept despre cine suntem i ce facem. Un
exemplu bun de definire a afacerilor este declaraia de misiune a
firmei Polaroid n anii 70: mbuntirea i comercializarea
fatografiilor instant pentru a satisface nevoile, din ce n ce mai
mari, ale familiilor din USA i Europa de Vest pentru afeciune,
4
F. Derek Abell- Defining the business: The Starting Point of Strategic Planing
,Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1980, p. 169.
15
26
A . Chandler - Strategy and structure: chapters in the history of the industrial entreprise,
Mit Press, 1962, p. 13.
6
C. W. Hofer, D. Schendel - Strategy formulation analytical concepts, West publishing,
1978, p. 25.
7
M.E. Porter - Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free
Press, 1985, pp. 1 i 25.
8
A. Desreumaux - Strategie, Ed. Dalloz. 1993, pag. 10-11.
27
28
STRATEGIE
Competen\e, resurse,
for\e ]i sl[ biciuni
ale @
ntreprinderii
(ceea ce @
ntreprinderea
are capacitate s[ fac[)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
I)
36
37
10
38
- Evaluarea strategiei.
Procesul este iterativ, respectiv n funcie de concluziile
trase n urma desfurrii ultimei aciuni se revine, dac este
cazul, la prima faz, dup care ntregul proces se reia ciclic,
cutndu-se cele mai bune rspunsuri la schimbrile care se
produc n mediul intern i n cel extern al firmei.
Un alt model, care prezint numeroase zone comune cu
cel precedent, este avansat de A. Sharplin, i cuprinde dou faze,
fiecare cu cte patru, respectiv trei pai 11:
I. Formularea strategiei
- Determinarea misiunii firmei;
- Evaluarea firmei i a mediului ei de aciune;
- Stabilirea obiectivelor specifice sau a direciei de evoluie;
- Determinarea strategiilor adecvate pentru ndeplinirea
acestor obiective;
II. Aplicarea strategiei
- Activarea strategiilor;
- Evaluarea strategica;
- Controlul strategic.
L. Rue i Ph. Holland propun un model detaliat al
procesului managementului strategic, care cuprinde urmtoarele
faze i aciuni 12:
I. Analiza situaiei curente a firmei, care presupune
- Identificarea misiunii;
- Identificarea strategiilor trecute i prezente urmate de firm;
- Diagnosticul performanelor trecute i prezente nregistrate de
firma;
II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include
- Stabilirea obiectivelor pe termen lung;
- Efectuarea analizei interne a firmei;
- Evaluarea mediului extern;
III. Stabilirea cursului viitor de evoluie, care consta n:
11
39
Teste de verificare a
cunostintelor
1. Explicai
diferenele
ntre
planificarea bugetar, planificarea
pe termen lung i planificarea
strategic.
40
Termeni si expresii
cheie
2. Identificai
dezavantajele
planificrii strategice i avantajele
managementului strategic.
demers strategic
turbulena mediului
ntreprinderii.
4. Exemplificai situaii de genul
,,obiective
strategice
versus
obiective financiare.
5. Definii i explicai principiul
echifinalitii, ca modalitate de
abordare a strategiei ntreprinderii.
management strategic
strategia ntreprinderii
7.
8.
9.
10
41
gestiunea surprizelor
misiunea ntreprinderii
obiective strategice
politici i proceduri
analiz diagnostic
diagnostic strategic
avantaje strategice
sinergie
politici funcionale
CAPITOLUL 2
ANALIZA STRATEGIC A MEDIULUI
Formularea unei strategii presupune ca ntr-o prim
faz s se analizeze toate elementele care ar putea afecta in viitor
aplicarea strategiei. Poziia iniial a organizaiei este definit
prin configuraia unui ansamblu de factori organizaionali
delimitai conceptual in dou categorii:
factori externi;
factori interni.
Modificarea acestora induce schimbri la nivelul
organizaiei. Delimitarea conceptual a celor dou categorii de
factori determin i o separare a mediului organizaiei in dou
componente:
mediul extern;
mediul intern.
2.1.Conceptul de mediu extern i trsturile sale
Indiferent de mrimea sa sau alte caracteristici proprii, orice
organizaie este afectat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de
modificrile a ceea ce este denumit mediul extern(mediul
nconjurtor).
Analiza strategic trebuie s aib ca punct de pornire mediul
extern al organizaiei deoarece, in aceast etap, probabilitatea ca cei
care desfoar aceasta analiz s dea dovad de obiectivitate este
mai mare. Dac analiza debuteaz cu diagnosticul intern al
organizaiei, in momentul in care analiza depete cadrul acesteia,
specialitii vor evalua subiectiv evenimentele externe, cutnd mai
curnd fapte care s le confirme ateptrile, dect elementele care
influeneaz real activitatea organizaiei.
E. Yachtman i S. Seoshoe definesc mediul extern drept un
ansamblu de resurse rare pe care organizaiile le partajeaz ori i le
42
43
Mediul
general
Mediul
social
cultural
Mediul
tehnologic
Concureni
Clieni
Furnizori
FIRMA
Mediul
concurenial
Mediul
economic
Grupuri sociale
de presiune
Mediul
politic
Mediul
legislativ
INCERTITUDINE
SCZUT
INCERTITUDINE
MODERAT
SCZUT
INCERTITUDINE
MODERAT
RIDICAT
INCERTITUDINE
RIDICAT
Dinamismul
mediului
INSTABIL
OMOGEN
ETEROGEN
Complexitatea mediului
44
- legislaia muncii;
- legislaia antimonopolist;
- echilibrul puterilor n stat;
- relaia sindicate patronat -guvern.
Poziia puterii politice de ncurajare a afacerilor va avea ca
efect asumarea, respectiv evitarea unor riscuri de ctre
ntreprinztori. Cum la ora actual investiiile necesare in toate
domeniile s-au mrit, iar timpul de recuperare a acestora tinde s
creasc, un mediu care s ofere garanie este esenial.
Mediul economic este reprezentat de elementele
sistemului economic in care opereaz o organizaie. Direciile n
care va fi orientat analiza sunt:
starea economiei;
evoluiile de pe piaa monetar, de capital, valutar i cea a
forei de munc.
Starea economic general poate fi caracterizat cu
ajutorul urmtorilor parametrii definitorii pentru sntatea
unei economii: evoluia P.I.B. pe total i pe locuitor, rata inflaiei,
rata dobnzii, rata omajului, situaia balanei de pli i a celei
comerciale, deficitul bugetar, ponderea datoriei publice n buget
etc.
Studiul pieei monetare i de capital se va focaliza
asupra disponibilitii i accesibilitii resurselor financiare:
structura sistemului financiar bancar( numr de bnci, reputaie,
putere financiar, grad de acoperire a teritoriului), gama de servicii
oferite(tipuri de credite practicate, garanii solicitate, timpul necesar
pentru obinerea creditului), evoluia sistemelor de tranzacionare
a aciunilor sau obligaiunilor, interesul pentru lansri de
obligaiuni i majorrile de capital prin emisiunea de aciuni.
n privina pieei valutare, intereseaz evoluia cursului
valutar al monedei naionale n raport cu principalele valute, mai
ales cnd produsul va fi exportat sau se utilizeaz materii prime i
subansamble din import. Un exemplu de industrie extrem de
sensibil la fluctuaiile cursului valutar l reprezint industria
automobilelor.
47
demonstrat pericolul abordrii bazat pe raionamente linearsecveniale a oricrui sistem complex-cum ar fi o corporaie, un ora
sau chiar societatea in ansamblu- ale crui componente se afl ntr-o
continu transformare si interaciune. Prin urmare, analiza mediului
trebuie s fie cuprinztoare i integrativ, ca mod de abordare.
2. Analiza mediului trebuie s fie continu. Urmrirea si
analiza constant a evenimentelor precum si adaptarea permanent a
planului pot fi cu adevrat utile ntr-o abordare strategica a
managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoate cu
precizie viitorul, indiferent de ct de perfecionate ar fi tehnicile de
previzionare utilizate.
3.Trebuie s se ia in calcul posibilitatea apariiei unor
evenimente imprevizibile In cadrul analizei finale, dup luarea in
considerare a tuturor alternativelor strategice, trebuie s se
stabileasc un plan de aciune bazat pe estimrile care vizeaz cel
mai probabil viitor. Dar nici scenariile mai puin probabile nu trebuie
neglijate. Luarea in considerare a evenimentelor accidentale
reprezint esena unei strategii flexibile.
4.Procesul de analiz a mediului trebuie integrat sistemului
decizional al organizaiei Speculaiile privind posibilele evoluii nu
au prea mare valoare, dac reprezint doar nite studii interesante.
Pentru a fi cu adevrat utile, ele trebuie sa fie orientate ctre
probleme si s ajute la luarea deciziilor actuale pe baza
perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de
planificare si de adoptare a deciziilor sa fie astfel conceput nct s
permit monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.
Ansamblul variaiilor produse n mediul extern constituie
schimbarea ambiental. Aceasta poate fi descris n funcie de
anumite caracteristici. Cele mai importante sunt:
coninutul - constituie componenta care se modific;
amplitudinea - definete numrul de schimbri ce afecteaz
ntreprinderea ntr-un orizont de timp dat;
universalitatea - se refer la ntinderea geografic a schimbrii:
local - afecteaz ntreprinderile din aceeai localitate, regional,
naional sau internaional;
51
Probabilitate
de
manifestare
MEDIE
REDUS
Maxim
prioritate
Maxim
prioritate
Prioritate
medie
Maxim
prioritate
Prioritate
medie
Prioritate
minim
Prioritate
medie
Prioritate
minim
Prioritate
minim
RIDICAT
MEDIU
REDUS
Impact probabil
asupra organizaiei
FURNIZORII
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Competitori
CUMPARTORII
Rivalitatea ntre
firmele existente
Ameninarea
produselor de
substituie
PRODUSE DE
SUBSTITUIE
56
Puterea de
negociere a
cumprtorilor
57
Cost
unitar
100
90
81
1000
2000
4000
Volum producie cumulat
66
67
68
Poziia
concurenial
8
Flexibilitatea
utilajelor
16
Controlul
costurilor
14
Variaia
cifrei de
afaceri
3
Tip de pia
n amont
11
Variaia
cheltuielilor
interne
5
Variaia
rentabilitii
economice
2
Variaia
rentabilitii
financiare
1
Variaia chel.
cu procurarea
resurselor
4
Gradul i
natura
diversificrii
6
75
Nivelul
costurilor
fixe
15
Nivelul de
ndatorare
12
80
O
List oportuniti
1.
.
2.
.
T
List ameninri
1.
.
2.
.
W
List fore
List slbiciuni
1. .
1. .
2. .
2. .
Strategii SO
Strategiile WO
tip max-max
tip min-max
se utilizeaz pentru a se depesc slbiciunile
profita de oportuniti
folosind oportunitile
Strategii ST
Strategiile WT
tip max-min
tip min-min
se utilizeaz forele
se minimizeaz slbiciupentru
a
evita nile i se evit ameninrile
ameninrile
Strategii agresive
Fora financiar
Avantaj
competiional
Fora
industriei
Stabilitatea mediului
Strategii defensive
Strategii concureniale
85
Teste de verificare a
cunostintelor
1. Definii
mediul
extern
al
ntreprinderii
i
prezentai
principalele caracteristici.
4. Explicai
maniera holistic de
abordare n analiza mediului extern
al ntreprinderii.
Termeni si expresii
cheie
mediu extern
mediu intern
mediu concurenial
mediu general
analiza structural a
sectoarelor de
amplitudinea,
ca
o
5. Definii
caracteristic a mediului extern
general.
6. Caracterizai Modelul lui Porter
pentru
analiza
structural
a
sectoarelor de activitate.
analiza concurenei
curb de experien
abordrii
analiza SWOT.
cantitative
economie de scar
curb de nvare
produse de substituie
activitate
analiz SWOT
n
puncte slabe
puncte forte
86
ameninri
oportuniti
CAPITOLUL 3
AVANTAJELE CONCURENIALE ALE
NTREPRINDERII
3.1.Competenele organizaionale distinctive i resursele
elemente ce susin avantajele concureniale
Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora
organizaia are o influen determinant i, teoretic, un control total.
Studiul mediului intern al organizaiei trebuie s stabileasc
care sunt resursele de care dispune aceasta i dac este capabil s
urmeze strategia aleas.
Obsolescena rapid a produselor, multiplicarea numrului
de concureni, presiunile exercitate de clieni n privina calitii,
termenelor de livrare, costurilor, volatilitatea preferinelor i
nevoilor acestora impun ntreprinderilor s depun eforturi intense n
vederea edificrii unor avantaje competitive distinctive 1. Spre
deosebire de avantajele competitive obinuite, ele nu pot fi
surmontate de concureni ntr-un timp relativ scurt, astfel nct
ntreprinderea va avea o poziie privilegiat pe pia.
Obinerea avantajelor competitive distinctive nu este un
lucru facil, simpla consecin a aplicrii unei strategii de dominare a
sectorului prin costuri sau prin difereniere. Crearea avantajelor
competitive distinctive trebuie s fie un rezultat al configurrii ntr-o
manier specific a activelor tangibile i intangibile aflate la
dispoziia organizaiei pentru atingerea unei poziii dominante n
universul concurenial. Aceast manier specific rezid din
competenele organizaionale distinctive (organizational capability
n accepia lui Dave Ulrich i Dale Lake ori core competence pentru
Gary Hamel i C.K. Prahalad). D. Ulrich i D. Lake consider c
respectivul concept se refer la abilitatea n a stabili structuri
interne i a organiza procesele astfel nct membrii organizaiei
1
87
D Ulrich. , D. Lake Organizational Capability, John Wiley & Sons, New York,
1990, p. 40.
3
G. Hamel, C.K Prahalad. The care competence of the corporation, Harvard
Business Review, nr. 66, 1989, p.82.
4
J.L. Castro, F. Guerin, J. Lauriol Le modele des 3C (cooperation, confiance,
competence) en question, Revue Francaise de gestion, nr. 118, 1998, p. 77.
5
B. Carlsson , G. Elliason The Nature and Importance of Economie Competence,
Industrial and Corporate Change, 3/1994, p. 688.
6
Boynton A.C., Victor B. The Dynamically Stable Organization, California
Management Review, vol. 34, nr. 1/1991, p. 65.
88
financiar, marketing i vnzri, cercetarea pieei, cercetareadezvoltarea produselor tehnologia, producia, distribuia, personal
i cadrul juridic i contractual7.
Grafic, raporturile dintre competene,
resurse,
competenele organizaionale distinctive i avantajele competitive
distinctive sunt redate n figura 3.1.
Dac resursele fizice ori chiar o parte dintre cele intangibile
pot fi, n principiu, achiziionate de oricine, competenele
organizaionale distinctive sunt dificil de transferat, cumprat sau
comunicat.
RESURSE
COMPETEN| E
COMPETEN| E
ORGANIZA| IONALE
DISTINCTIVE
AVANTAJE
COMPETITIVE
DISTINCTIVE
89
90
Individual
Competen\e
individuale
Static
Dinamic
Competen\e
organiza\ionale
distinctive
Rutine
Colectiv
Formarea ]i
perfec\ionarea
profesional[
Experimentare
Practic[
Static
Dinamic
Proces de @
nv[ \are
organiza\ional[
Coordonare
Comunicare
Colectiv
92
Avantaj realizat:
Valoare superioar
pentru consumator
Sursele de avantaje:
-competene distinctive
-
Rezultate:
-Satisfacia i fidelitatea
clienilor
-Profituri
-Cot de pia
Investiii n :
-tehnologii noi
-formarea personalului
-marketing
Bariere n
calea imitaiei
Competiia conduce
la erodarea
avantajelor
Cost
Industria n
ansamblu
inta
strategic
Numai un
segment
particular
Strategia de
dominarea
sectorului
prin costuri
Strategia de
difereniere
Porter M.-Competitive Strategy ,Free Press, New York, 1980, pag. 34-36
95
dintre cele mai durabile avantaje competitive sunt cele care deriv
din relaiile ce se dezvolt ntre firme i clienii lor, cum se ntmpl,
de exemplu, pe piaa investiiilor bancare. Aici, produsul efectiv
const n multe cazuri n oferirea de consultan financiar de
specialitate, asisten managerial etc. - produse foarte sofisticate,
dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, n aceste
condiii, relaia individualizat care se creeaz ntre firm i client s
conduc la creterea ncrederii clientului i la fidelizarea lui.
Lund drept criteriu viteza cu care se erodeaz avantajele
de care dispun, firmele po fi grupate n urmtoarele categorii:
Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din aceast clas dispun de
avantaje competitive durabile bazate pe resurse unice sau
bine protejate n cadrul ntreprinderii i fa de presiunile
concurenei. Avantajele competitive pot decurge din reinerea
unor patente, nume de marc, din stabilirea unor relaii
strnse cu clienii, din realizarea unor operaiuni noi, care s
aduc beneficii clienilor i la care concurenii nu s-au gndit
nc.
Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din aceast clas
concureaz, de obicei, cu civa rivali care vizeaz acelai
segment de pia, bazndu-se pe standardizarea produselor i
pe distribuia lor pe o arie ntins.
Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din aceast clas au produse cu
ciclu de via redus, care ncorporeaz un grad nalt de
tehnologie i presupun inovaii rapide. ntr-un astfel de
mediu, este foarte greu pentru o ntreprindere s-i menin
avantajele prezente.
tiut fiind faptul c aciunile concurenilor i condiiile pieei
erodeaz avantajele competitive ale firmelor, se pune ntrebarea: ce
poate face o ntreprindere pentru a ncetini acest proces de erodare i
pentru a beneficia pe o perioad ct mai ndelungat de timp de
avantajele sale? n general, ntreprinderile creeaz bariere n calea
concurenilor care ncearc s le copieze produsele i s beneficieze
de avantajele oferite de acestea.
Bariera ambiguitii. Pentru a putea imita strategia unui
concurent, o firm trebuie n primul rnd s neleag care sunt
109
120
Activiti
de
susinere
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologiei
Procurarea (aprovizionarea)
Profit
Profit
Logistica
intern
Operaii
Logistica
extern
Marketing
i vnzri
Service
sursa
funcii
integrare
pre
canale
garani
e
comple
xi
tate
brevete
caracter
istici
estetic
materii
prime
calitate
amplasare
alegere
produs
capacitate
publicitate
promovare
for de
vnzare
ambalare
stocuri
depozit
are
integrar
rapidita
te
e/
procedee
producie
marca
componente
aprovizionare
transport
Tehnologie
Conceptie
produs
Fabricaie
Marketing
122
Distribuie
Service
cost
Lanul valorii
furnizorului
Lanul valorii
clientului
Lanul
valorii adugate
124
Teste de verificare a
cunostintelor
1. Descriei
coninutul
competenelor
organizaionale
distinctive
2. Explicai
raportul
ntre
competene, resurse, competene
organizaionale distinctive i
avantaje competitive distinctive
3. Caracterizai situaiile de avantaj
competiional,
paritate
competiional,
dezavantaj
competiional.
4. Caracterizai
strategia
de
dominare a sectorului prin costuri
5. Caracterizai
strategia
de
diferenere.
6. Caracaterizai strategia de ni
sau focalizare
7. Explicai procesul de erodare a
avantajelor competitive.
8. Evideniai
diferenele
ntre
strategiile
orientate
spre
excelen
operaional,
cele
orientate spere satisfacerea unor
nevoi specifice ale clientului i
cele orientate spre obinerea de
performane superioare.
9. Explicai abordarea ,, costuri
reduse versus difereniere.
10. Ce este lanul valorii?
Termeni si expresii
cheie
competene
organizaionale
distinctive
avantaje competitive
distinctive
erodarea avantajelor
competitive
lanul valorii
bariere n calea
imitaiilor
evaluarea avantajelor
competitive
dominarea sectorului
prin costuri
strategie de
difereniere
strategie de ni sau
focalizare
125
CAPITOLUL 4
ALTERNATIVELE STRATEGICE ALE
NTREPRINDERII
4.1.Strategii globale ale ntreprinderii
Strategia organizaional se dezvolt pe dou direcii, una la
nivelul ntreprinderii - n cte afaceri se opereaz - i o alta la nivel
de unitate de afaceri.
Dup mrimea portofoliului de afaceri se disting trei
tipuri de strategii : de specializare, de integrare, de diversificare.
ncadrarea ntr-o categorie sau alta poate fi fcut cu
ajutorul a patru criterii: eterogenitatea clienilor (numrul de
piee i industrii deservite), similaritatea produselor/serviciilor
(gradul n care produsele sau serviciile reclam resurse diferite
sau mpart aceeai baz de resurse), interdependenele dintre
unitile de afaceri strategice i rata de cretere - ct de repede se
dezvolt ntreprinderea prin achiziionarea de noi afaceri sau
capaciti.
Tabelul 4.1. prezint caracteristicile celor trei categorii de
strategii prin prisma criteriilor menionate.
Tabelul 4.1
Caracteristicile strategiilor de specializare, integrare i
diversificare
Tip de
strategie
Specializare
Integrare
Diversificar
e
CRITERII
Eterogenitat
ea clienilor
Minim
Medie
Maxim
Similaritate
a produselor
/ serviciilor
Maxim
Medie
-
126
Interdepende
ne ntre
afaceri
Medii
Minime
Rata de
cretere
Lent
Medie
Rapid
128
130
131
Numrul de stadii
Stadiul 1
Legend:
input/output
input provenit din exterior
input provenit din
activitatea precedent,
integrat n cadrul
ntreprinderii
Stadiul 2
Stadiul 3
Stadiul 4
Lrgimea
132
Faza de dezvoltare a
industriei
NUMRUL
DE STADII
Obiective strategice
ale ntreprinderii
LRGIME
INTEGRARE
VERTICAL
FORMA DE
INTEGRARE
Volatilitatea
pieei
GRAD DE
INTEGRARE
Puterea de
negociere
MEDIE
SLAB
137
ATRACTIVITATEA
SECTORULUI DE
BAZ
MARE
REDUS
DIVERSIFICARE
DE
DIVERSIFICARE DIVERSIFICARE
RENTABILIZARE
PENTRU
PENTRU
DIVERSIFICARE
SUSINERE
SUPRAVIEUIRE
PENTRU
REPOZIIONARE
138
RENTABILITATE
DIVERSIFICARE
OFENSIV
DIVERSIFICARE
DEFENSIV
RENTABILIZARE
VALORIZAREA
RESURSELOR
EXTINDERE
REPOZIIONARE
REVALORIZARE
146
Strategia
tehnologic
Tipuri de parteneri
Statul
Unul sau mai muli
concureni
Unul sau mai muli
clieni sau furnizori
174
Strategia
financiar
Strategia
social
Strategia
tehnologic
Strategia
financiar
Strategia
social
Tipuri de parteneri
Grupuri de presiune.
Fig. 4.6. Grila pentru stabilirea strategiilor relaionale
Strategiile relaionale cele mai adesea observate n viaa
afacerilor sunt:
- protecia naional;
- nelegerile;
- acordurile liberale
- cluburile furnizorilor statului
- strategiile politico- tehnologice ;
strategiile politico-sindicale
n cadrul strategiei de protecie naional, prin intervenia sa,
statul protejeaz firmele naionale pe piaa intern fa de concurena
extern; aceste msuri pot fi directe (cu risul de a antrena represalii
ale altor state) sau deghizate (cazul cel mai frecvent), specifice unei
ramuri sau unui produs.
nelegerile presupun c dou sau mai multe firme
perfecteaz un acord cu privire la strategiile lor de pia; acest acord
nltur concurena dintre ele sau o reglementeaz, el este n general,
inut secret (dac el contravine legislaiei n vigoare) sau oficializat i
aprobat de partea public.
Strategia acordurilor liberale presupune c nelegerea
dintre dou firme concureniale este extins n afara strategiei de
pia, de exemplu, strategia tehnologic (partenerii decid dezvoltarea
unui nou produs sau proces de fabricaie precum i exploatarea lor
coordonat); aspectele financiare sau sociale pot fi incluse n acest
acord.
n cadrul cluburilor furnizorilor statului statul repartizeaz
comenzile sale unui numr redus de firme astfel ca nici preul i nici
performanele s nu constituie elemente ale concurenei; de
asemenea, statul repartizeaz firmelor sale i pieele externe .
175
Teste de verificare a
cunostintelor
Termeni si expresii
cheie
5. Caracterizai
integrarea
pe
orizontal.
176
specializare
integrare
diversificare
grad de integrare
form de integrare
diversificare
concentric
6. Caracterizai
strategia
de
diversificare i prezentai formele
sale.
diferena
ntre
7. Explicai
diversificarea concentric i
diversificarea conglomerat.
8. Ce sunt strategiile n raport de
stadiul industriei?
diversificare
strategie de inversare
10.
strategie de
neutral ( de stabilitate.)
Definii
i
caracterizai
principalele forme de strategii
defensive, ofensive, relaionale.
conglomerat
industrii emergente
strategie neutral
strategie defensiv
restrngere
strategie de renunare
strategie de lichidare
strategie ofensiv
strategii relaionale
177
CAPITOLUL 5
NU
Curent
Nou
Penetrarea pieei
Extinderea pieei
nnoirea produsului
Diversificare
Pia
Actual
Nou
181
Ridicat
(
Rata de cretere
a pieei
VEDETE
DILEM
VACI CU LAPTE
PIETRE DE
MOAR
Slab
Ridicat
Joas
(peste 1,0)
(sub 1,0)
1
0,5
0,1
Partea relativ de pia
Fig.5.3.Principalele caracteristici ale afacerilor
182
-portofoliu echilibrat.
Portofoliul mbtrnit pune n eviden faptul c declinul nu
este prea departe, cele mai bune activiti fiind pe cale de a disprea.
Opus acestui tip de portofoliu, portofoliul tnr unde
majoritatea activitilor sunt dilem sau vedet, va crea i el o situaie
strategic nefavorabil, deoarece firma nu dispune practic de resurse
financiare necesare finanrii dezvoltrii acestor activiti .
Portofoliul echilibrat reflect o situaie bun a portofoliului
activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile de
activiti.
O anchet realizat n anul 1979 n SUA arat c 80% din
primele 1000 firme americane utilizaser acest model n elaborarea
strategiei lor. Boston Consulting Group a fost probabil unul dintre
cabinetele de consultan cel mai ascultat i apoi cel mai criticat,
existnd tendina de respingere n bloc a acestui model, avnd n
vedere i limitele sale.
Analiza modelului B.C.G. pune n eviden faptul c acesta
prezint avantaje ce nu pot fi neglijate, cum ar fi :
-contrar abordrii lui I. Ansoff, modelul propus de B.C.G. nu
presupune un mediu precis, putndu-se aplica la fel de bine ntr-un
context de cretere ca i ntr-un mediu incert i n stagnare;
-dei optica rmne n permanen marketingul, aspectele
financiare sunt mai bine integrate n model. Modelul arat c
succesul firmei depinde de capacitatea sa de a crea un echilibru ntre
ceea ce este segment generator de lichiditi i segment consumator
de lichiditi . O asemenea optic este fundamental atunci cnd se
acioneaz ntr-un mediu incert;
-modelul B.C.G. sugereaz ideea c nu este indicat
gestionarea unui numr prea mare de activiti, deoarece exist riscul
ca, pentru fiecare dintre acestea, masa critic s nu fie atins.
Limitele modelului sunt urmtoarele:
-raionamentul presupune c firmele concurente se sprijin
pe o singur variabil a marketingului-mix, respectiv preul de
vnzare. O asemenea ipotez presupune o omogenitate a produselor,
att la nivelul produciei ct i al comercializrii.n consecin, acest
model nu poate fi aplicat n sectoarele n care produsele sunt
184
185
multe
RCI
RCI
Activiti segmentate
Modaliti
unice pentru
atingerea
avantajului
concurenial
Activiti specializate
PP
RCI
PP
RCI
Activiti de impas
Activiti de volum
PP
puine
redus
Importana avantajului
concurenial
PP
mare
MATURITATEA INDUSTRIEI
Lansare
Cretere
Maturitate
Declin
Dominant
Puternic
DEZVOLTARE
NATURAL
Favorabil
DEZVOLTARE
Slab
SELECTIV
Marginal
ABANDON
Fig.5.5. Matricea A.D.L.
189
Optimizare
Costurile
Raionalizare
Costurile
190
-Integrare amonte/aval;
-Internaionalizare.
-Restrngerea
pieei/gamei/unitii.
Medie
POZIIE
COMPETITIV
Slab
Investiii
i cretere
Cretere
selectiv
Selectivitate
Cretere
selectiv
Selectivitate
Recoltare/
Dezinvestire
Selectivitate
Recoltare/
Dezinvestire
Recoltare/
Dezinvestire
Mare
Medie
Sczut
ATR A C T I V I TATE A I N D U S T R I E I
Tabelul 5.2.
Modaliti de aciune n funcie de tipul strategiei
Poziie de protejare
-investiii de cretere n
ritmul maxim posibil
-concentrarea
eforturilor pe menine
rea potenialului actual
Investiii de dezvoltare
-atacarea liderului
-dezvoltare selectiv pe
baza potenialului acumu
lat
-ntrirea zonelor vulnerabile
Dezvoltare selectiv
-investiii masive pe
segmentele cele mai
atractive
-dezvoltarea capacitii
de a contracara con
curena
-accent pe obinerea
profitabilitii
prin
creterea productivi
tii
Selectivitate/obinerea
de beneficii
-protejarea programelor
de administrare existente
-concentrarea
investiiilor pe segmente
cu profitabilitate ridicat
i grad de risc relativ
sczut
Protejare
i
reorientare
-gestionare avnd ca
scop prioritar obinerea
de beneficii curente
-concentrarea asupra
segmentelor atractive
-aprarea potenialului
acumulat(atuuri)
Obinerea de beneficii
-protejarea poziiei do
bndite pe segmente le cele mai profitabile
-actualizarea i moder
nizarea
gamei
de
produse
-reducerea la mini- mum
a investiiilor
193
Dezvoltare selectiv
-specializare pe baza
punctelor tari bine
delimitate
-cutarea unor modaliti
de a depi slbiciunile
-retragere, dac nu apar
indicii clar de cretere
Extindere limitat sau
fructificare
-cutarea unor modaliti
de extindere fr riscuri
majore; dac nu este
posibil, atunci reducerea
investiiilor
i
raionalizarea activitilor
Retragere
-vnzare n momentul n
care se poate obine cel
mai bun pre
-reducerea costurilor fixe
i evitarea, n tot acest
timp, a efecturii de
investiii
Puncte
forte
Puncte
slabe
Domeniu
de
utilizare
B.C.G.
Metod
instrumental
A.D.L.
McKinsey
Respectarea dinamicii Complexitatea ridicat
i diversitii structurilor ia n consideraie
diferenierea firmei.
Reducerea la un Subiectivitate
singur
Instrumentalitate
Neinstrumental
factor de limitat . Empirism
Foarte subiectiv.
succes -costul
Activiti de
Firme diversificate
Firme cu activiti
volum
tip conglomerat
legate.
Teste de verificare a
cunostintelor
1. Prezentati implicaiile aplicrii
2.
3.
4.
5.
6. Prezentai
7.
8.
9.
10.
principalele
axe
strategice conform ADL.
Caracterizai
Modelul
Mc.Kinsey-GeneralElectric.
Prezentai i comentai matricea
Mc.Kinsey-GeneralElectric
Prezentai
principalele
modaliti de aciune n funcie
de tipul strategiei, conform
Modelului Mc. Kinsey.
Abordai comparativ punctele
forte, limitele i condiiile
specifice n care se aplic fiecare
din cele trei modele.
Termeni si
expresii cheie
decalaj de
planificare
decalaj de profit
realocarea
resurselor de
capital
matricea BCG
cota de pia
relativ
poziie
competitiv
atractivitatea
domeniului
poziie de
protejare
dezvoltare
selectiv
reflexie
strategic
195
Pentru aceasta, sunt deosebit de imporatante comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a
strategiei adoptate i a cerinelor acesteia, prcum i modificarea sistemului de cointeresare pentru a
determina comportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei;
1
Aceste circumstane sunt caracterizate, de cele mai multe ori, de conflicte, reacii adverse,
respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului
schimbrii, erori involuntare sau deliberate.
197
6.2.
n sprijinul acestei concluzii, autorul citat prezint un model, al evoluiei structurilor unei organizaii,
construit pe baza studierii a patru firme de foarte mari dimensiuni i notorietate mondial (Du Pont,
General Motors, Sears i Standard Oil) i a altor 66 firme.
201
202
204
205
Russu C., - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pag. 299
207
210
211
212
215
216
217
11
220
221
13
223
Teste de verificare a
cunostintelor
1. Prezentai natura i coninutul
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
procesului de implementare a
strategiei
Explicai sintagma ,, structura
urmez strategia i principalele
caracteristici ale modelului axat
pe raportul strategie-structur
Care este rolul politicilor i
proceselor specifice procesului de
implementare a strategiei?
n ce constau i care este rolul
canalelor formale de informare
strategic?
Care sunt principalele probleme
pe care le ridic alocarea
resurselor
n
procesul
de
implementare a strategiei?
Care sunt riscurile unui sistem
informaional strategic?
Care sunt principalele direcii de
aciune
i
msuri
pentru
nvingerea
organizaiei
la
schimbare?
Definii coninutul aciunii de
anticipare a naturii rezistenei i
a intensitii acesteia.
224
Termeni si expresii
cheie
proces de
implementare
aciune strategic
raportul strategiestructur
sistem administrativ
de sprijin
omogenitate cultural
politici i procese
specifice
sistem informaional
strategic
canale formale de
informare
alocarea resurselor
climat de sprijin
rezisten la
schimbare
control anticipativ
Unul dintre instrumentele cele mai folosite folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare
i conturarea aciunilor corective l constituie bugetele.
228
229
Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pag. 334
231
Muli dintre membrii managementului de vrf au avut experiene ncununate cu succes, dar i eecuri.
Experiena profesional ferit de eecuri poate genera ncrederea excesiv n forele proprii i n
infailibilitatea deciziilor i aciunilor proprii, n timp ce una presrat cu prea multe eecuri poate
determina o pruden excesiv i evitarea oricror decizii mai ndrznee,
232
233
234
Thompson Jr A., i Strickland III A.J Strategy and Policy, Concepts and Cases,
Business Publications, Plano, Texas, 1981
235
237
238
239
241
n rndul acestor instrumente i metode se nscriu aranjamentele de vnzri n sistem leasing, crearea
de filiale cu finanare captiv, legarea ipotecrii fabricilor de contracte pe termen lung etc.
12
Tilles S. How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, vol. 41,
nr.4/1963 pag. 111-121
242
245
Teste de verificare a
cunostintelor
Termeni i
expresii cheie
1.
2.
Ce reprezint standardele n
procesul de control strategic?
control strategic
3.
n
ce
const
anticipativ?
performane
4.
5.
Care
sunt
principalele
categorii de standarde la
care
se
raporteaz
performanele strategice?
controlul
strategice
6.
7.
8.
9.
10. Explicai
criteriul
evaluare strategic
de
consonan.
standarde de
performan
decalaje de
performan
raport risccompeten
criterii specifice de
evaluare strategic
coeziune
consonan
concordan
intern
oportunitate
246