Sunteți pe pagina 1din 240

CAPITOLUL I

DEMERSUL STRATEGIC -EVOLUII, CONINUT


I IMPORTAN
1.1. Evoluii n domeniul gndirii strategice
n contextul mutaiilor rapide, impredictibile i multiple ce
survin n toate sferele de activitate, scopul agenilor economici de a
supravieui i a se dezvolta reclam recurgerea la modaliti de
abordare, analiz i aciune adecvate. Efectele acestor mutaii nu s-au
oprit la frontierele ntreprinderilor cu mediu extern ci s-au propagat
ctre structurile i viaa interioar. A devenit evident c atingerea
eficienei i eficacitii maxime necesit armonizarea i integrarea
ntr-o concepie comun a tuturor aspectelor interne de natur
economic, tehnologic i social, concepie care s in seama de
restriciile, ameninrile ori oportunitile prezente n exteriorul
organizaiei.
Demersul strategic este condiionat de condiiile
particulare cu care ntreprinderea se confrunt. Igor Ansoff 1
delimiteaz cinci tipuri de demersuri strategice n funcie de
nivelul turbulenei mediului. Nivelurile de turbulen pot fi
definite de strile pe care le nregistreaz simultan trei variabile:
capacitatea ntreprinderii de a rspunde schimbrilor,
modalitatea de efectuare a previziunilor asupra viitorului i
familiaritatea pentru ntreprindere a evenimentelor. Tabelul 1.1
prezint strile celor trei variabile pentru fiecare grad de turbulen.

Tabelul 1.1
1

I. H. Ansoff - The emerging paradigm of strategic behavior, Strategic Management


Journal, 8/6 1987, p. 501-515.

Caracteristici definitorii ale gradelor de turbulen


Criterii
Familiaritatea
Previzibilitatea
Capacitatea
Gradul de
evenimentelor
viitorului
ntreprinderii
turbulen
de a rspunde
schimbrilor
Reproducere
1
Prin recuren
normal
Ritm lent
Extrapolarea
Prin
2
experienelor
extrapolare
din trecut
Discontinuiti
3
Previzibil
fa de
Ritm accelerat
evenimentele
Previzibil
4
trecute
n parte
5

Discontinuitate

Imprevizibil

Ritm rapid

Tipurile de demersuri specifice celor cinci grade de


turbulen sunt redate n tabelul 1.2.
Tabelul 1.2.
Tip de demers strategic n funcie de gradul de
turbulen
S CAR A D E
T U R B U L E N
1
2
3
4
5

D E M E R S S T R AT E G I C
AD E C VAT
Planificarea bugetar
Planificare pe termen lung
Planificare strategic
Management strategic n timp real
Gestiunea surprizelor

Planificarea bugetar s-a practicat nainte de anii 50, cnd


mediul economic era stabil, previzionarea viitorului se baza pe
8

recuren, iar evenimentele se reproduceau normal. Ea presupunea


elaborarea unui buget general ce rezulta prin luarea n considerare a
bugetelor ntocmite de fiecare departament. Factorii de conducere se
preocupau ca nivelurile programate ale veniturilor /cheltuielilor s
fie strict respectate. n caz contrar, trebuiau furnizate explicaii de
ctre cei care conduceau subunitatea n cauz privind motivele ce au
determinat depiri ale sumelor prestabilite.
Planificarea pe termen lung s-a dezvoltat n marile
ntreprinderi n perioada 1950-1960 datorit mai multor factori:
progresul realizat n planul tehnicilor financiare i
contabile;
dezvoltarea tehnicilor cantitative (matematice i statistice)
de previziune i studiere a pieei;
utilizarea pe scar larg a tehnicilor macroeconomice de
planificare i previziune, ceea ce va servi drept model
marilor ntreprinderi;
creterea mrimii ntreprinderilor, a scrii geografice la
care operau - de la nivel local sau regional la cel naional
sau internaional .
Este un interval temporal n care cererea de bunuri i servicii
are un ritm puternic i regulat de cretere.Incertitudinea rezid din
lansarea produselor noi i accesul pe alte piee. ntreprinderile devin
complexe sub aspectul organizrii i sunt obligate s aloce ct mai
raional posibil resursele de care au nevoie pentru a se dezvolta.
Demersul implic trei etape: stabilirea obiectivelor, elaborarea
programelor i ntocmirea bugetelor. Obiectivele sunt exprimate
predominant cantitativ (cifr de afaceri, profit, rat de cretere) sunt
delimitate n timp i transformate n aciuni precise sub form de
"inte" pentru perioade ct mai scurte de timp.
Programele de aciune erau ntocmite pe funciuni
(comercial, financiar etc.) . Ele i propuneau atingerea unei
anumite performane i sunt elaborate pe mai muli ani.Programele
servesc ca baz pentru definirea bugetelor repartizate pe fiecare
component structural, responsabilul acesteia fiind responsabil de
execuia bugetului i atingerea rezultatelor fixate n prealabil. La
9

finele perioadelor se procedeaz la o analiz a ecartului cantitativ sau


valoric.
Deficienele imputabile planificrii pe termen lung sunt
numeroase.S-a acordat atenie ntr-o msur mai mare procedurilor
de formalizare dect procesului de formulare a planului. Aceasta a
contribuit la amplificarea birocraiei, multiplicarea formularelor de
completat i introducerea de proceduri de negociere a bugetelor i a
obiectivelor repartizate. Fiecare subdiviziune structural ncearc s
obin un volum mai mare de resurse, n special financiare, s
diminueze nivelul obiectivului ce trebuia atins ori se axa exclusiv pe
atingerea obiectivului, marginaliznd inovarea. S-a privilegiat aadar
instrumentul - planificarea - i nu finalitatea - strategia - ceea ce a
condus la atribuirea apelativului de metod tehnocratic.
Modificrile survenite n condiiile ce au fcut necesar utilizarea
acestui demers au impus integrarea analizei mediului extern, pentru a
gsi cile adecvate de adaptare la discontinuitile strategice.
Planificarea strategic a fost dezvoltat de Igor Ansoff n
perioada 1960-1970. Premisele ce fundamenteaz planificarea
strategic sunt:

planificarea trebuie s in cont de mediu i


discontinuitile sale deoarece mediul este mult mai complex - mai
muli actori, mai multe interaciuni ntre acetia - i turbulent,
schimbrile fiind mai frecvente i mai profunde dect n perioadele
anterioare;

pe lng procedurile de planificare ce implic


formularea explicit a scopurilor i obiectivelor, redactarea planului,
emiterea de directive ctre ealoanele inferioare, elaborarea unor
sisteme de control, trebuie avut n vedere felul cum procedurile sunt
transpuse n practic. Procesul de operaionalizare este cvasianalitic
din cauza incertitudinii asociat informaiilor fapt care solicit
uzitarea de modele euristice n luarea deciziilor, recurgerea la criterii
multiple - nu ntotdeauna cantitative- pentru a tria informaiile i a
decide care vor fi reinute ca ipoteze de lucru. Procesul are totodat i
caracterul de adaptiv, conducerea procednd la aproximri succesive
prin mecanismul ncercare - eroare - corectare.
10

Derularea planificrii strategice este un demers ce presupune


numeroase etape. Dup fixarea obiectivelor i analiza forelor/
slbiciunilor ntreprinderii, a ameninrilor i oportunitilor
provenite din mediu i a resurselor de care dispune agentul
economic se alege ntre expansiune i diversificare, situaie care duce
la revizuirea obiectivelor. Se evalueaz apoi fezabilitatea
alternativelor, se fixeaz vectorul de cretere (pia, produs,
tehnologie),se definesc avantajele concureniale i sinergiile posibile
i se opteaz ntre efortul propriu ori achiziionarea din alt parte
(make or buy). Se trece ulterior la elaborarea programelor de aciune
comercial (strategii produs-pia), de organizare (strategii
"administrative") i financiare (strategii "financiare").
Planificarea strategic a constituit un progres indiscutabil n
raport cu metodele anterioare. n pofida acestui fapt i ea este grevat
de o serie de neajunsuri: rmne ntr-o larg msur liniar i
analitic, descompunerea pe etape a procesului riscnd s se
transforme ntr-o procedur de diagnostic i decizie, iar transpunerea
n practic a strategiei ignor realitile interne ale organizaiei.
Substituirea conceptului de planificare strategic cu cel de
management strategic este prefigurat de un articol al lui Igor
Ansoff ce apare n 1972 n Journal of Business Policy intitulat "The
concept of Strategic Management". Consacrarea managementului
strategic ca un domeniu distinct ce include i planificarea strategic
este realizat prin lucrarea Implanting Strategic Management
publicat n 1984 de acelai specialist.
n concepia autorilor A. Thompson
Jr. i A. J.
Strickland, managementul strategic reprezint procesul prin
care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a
ntreprinderii, propun obiective specifice de performan,
dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestora -n conformitate
cu toi factorii interni i externi- i implementeaz planurile de
aciune alese1.
Leslie W. Rue i Ph. G. Holland definesc managementul
strategic ca procesul prin care conducerea companiei stabilete
1

A. Thompson, Jr., A. J. Strickland III- Strategic Management,Irwin,Homewood,


Illinois, 1987, p.5 .

11

obiectivele i rezultatele organizaiei pe termen lung, asigurnd o


formulare atent, o implementare corespunztoare i o evaluare
continu a strategiei2.
Rezult c dezvoltarea potenialului de profit al ntreprinderii,
ca el principal al managementului strategic, reclam pe lng o
strategie bun i o implementare corect, respectiv o adaptare a
structurii vzut nu doar ca o mulime de posturi, servicii i divizii ci
ca o reea de legturi, procese, sisteme de comunicare. Ansoff reine
o serie de categorii de variabile administrative i
comportamentale ce i pun amprenta asupra succesului unei
strategii precum: climatul social, competenele, sistemul de
scopuri, mentalitile, leadership-ul, nclinaia ctre risc,
capacitatea de organizare, aptitudinile managerilor etc. n cea dea doua ediie a lucrrii menionate, sub apelaia de management
strategic n timp real (Real Time Strategic Management), Igor Ansoff
lrgete sfera de cuprindere prin includerea urmtoarelor
demersuri:
segmentarea strategic ce presupune segmentarea
mediului ntreprinderii n domenii de oportuniti posibile;
poziionarea antreprenorial care se axeaz pe
planificarea poziiei viitoare a ntreprinderii n mediul
imprevizibil i turbulent;
rspunsul n timp real ;
transformarea strategic a organizaiei.
David A Acker3 relev cteva dintre caracteristicile definitorii
ale managementului strategic:
orientarea ctre mediul extern general i concurenial.Clienii,
concurenii i ansamblul mutaiilor ce ce influeneaz piaa sunt
elementele n funcie de care trebuie s se construiasc alternativele
strategice.
efectuarea pasului de la strategia ca reacie la schimbrile din
mediu la strategia proactiv.
2

L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strategic Management, McGraw-Hill Book Company,


New York, 1985, p.6 .
3
D.A. Aacker-Strategic market management,John Wiley&Sons,1988,pp.13-18

12

acordarea unei maxime atenii fazei de transpunere n via a


strategiei ceea ce presupune punerea n consonan a structurilor,
resurselor i aciunilor cu viziunea strategic pentru care s-a optat ;
nlturarea sincopelor dintre etapele procesului decizional.n
fapt, managementul strategic este un proces ce se deruleaz
continuu i care nu are un punct de finalizare.
Avantajele apelrii la managementul strategic sunt
urmtorele:
prin adoptarea unei viziuni pe termen lung se elimin riscul
apariiei erorilor strategice ce ar putea s se manifeste ca
urmare a lurii deciziilor sub presiunea evenimentelor;
faciliteaz procesul de alocare a resurselor evitnd fenomene
negative precum exercitarea de presiuni de ctre unele grupuri,
ineria ori natura procesului administrativ;
asigur coordonarea aciunilor diferitelor structuri i
subdiviziuni pe orizontal i pe vertical precum i coerena
ntre deciziile strategice i cele operaionale;
contribuie la intensificarea schimburilor de informaii ntre
nivelurile ierarhice ceea ce are o serie de efecte benefice:
se reduce rezistena opus de angajai la modificrile
ce se prefigureaz a se produce;
factorii de decizie vor dispune de informaii variate ;
prin atragerea salariailor n procesul de elaborare a
strategiei se dezvolt spiritul de echip, se
consolideaz cultura organizaional i se obine
adeziunea
i
implicarea
angajailor
n
opraionalizarea strategiei.
Cnd nivelul turbulenei mediului atinge valori extrem de
ridicate, sistemul de management strategic se transform n
gestiunea surprizelor strategice, modalitate de aciune caracterizat
printr-o capacitate puternic de a detecta i a rspunde la semnalele
slabe provenite din mediu. Modelul elaborat de Ansoff pentru a face
fa acestei situaii presupune parcurgerea urmtoarele faze:

13

efectuarea unui diagnostic prealabil ce vizeaz identificarea


oportunitilor/ ameninrilor pentru fiecare unitate de afaceri
strategic.
evaluarea gradului de cunoatere a oportunitilor i
ameninrilor;
analiza concret a oportunitilor i ameninrilor conform
procedurii urmtoare:
1. identificarea efectului pe care ameninarea sau oportunitatea l va
produce asupra activitii ntreprinderii;
2. estimarea amploarei efectului (intervalul probabil de ctig sau
pierdere n raport cu profitul actual generat de unitatea strategic
de afaceri afectat);
3. evaluarea perioadei de manifestare a efectului;
4. cuantificarea strii actuale a cunotinelor disponibile relativ la
oportunitate sau ameninare.
identificarea evantaiului de rspunsuri posibile i dinamica
lor temporal; rspunsul va fi condiionat de volumul de informaii
disponibile cu privire la oportunitate sau ameninare;
1.2. Terminologia specific abordrii strategice
1.2.1. Misiunea ntreprinderii
Viziunea managementului despre ceea ce ncearc s
fac i s devin ntreprinderea pe termen lung, este adesea
cunoscut sub numele de misiune. O declaraie a misiunii
specific ce activiti intenioneaz s realizeze i ce direcie
plnuiete s urmeze managementul. Aceasta contureaz n linii
mari cine suntem, ce facem i spre ce ne ndreptm. Declaraiile
despre misiune sunt astfel personalizate n sensul c ele separ
unitatea de celelalte din domeniul su i i d acesteia o identitate
proprie i o cale de dezvoltare. De exemplu, misiunea unei bnci cum
ar fi BCR are puine n comun cu cea a unei bnci locale dintr-un mic
ora, chiar dac ambele funcioneaz pe piaa bancar. Fr
conceptul despre ceea ce unitatea ar trebui sau nu s fac i o viziune
despre locul spre care unitatea trebuie s se ndrepte, un manager nu
poate s fie eficient nici ca lider i nici n poziia de a elabora
14

strategii.
Sunt trei aspecte distincte n ceea ce privete sarcina de a
elabora misiunea unei companii:
- trebuie neles ce fel de afaceri desfoar firmei;
- trebuie decis cnd se va schimba misiunea i se va modifica
direcia strategic a companiei;
- trebuie adus la cunotin misiunea n mod clar, captivant i
animator.
A decide n ce fel de afaceri este implicat o firm nu este
uor. Este IBM n domeniul afacerilor cu calculatoare - o definire
orientat pe producie- sau n cel de procesare a datelor i
informaiilor (o definire n funcie de serviciile oferite clienilor) sau
n cel cu aparatura electronic avansat - o definire bazat pe
tehnologie? Este Coca-Cola n afaceri cu buturi rcoritoare (caz n
care viziunea strategic poate fi apropiat, de cele ale celor de la
Pepsi, 7Up, Dr Pepper i Schweppes? Sau este n industria buturilor,
caz n care conducerea trebuie n primul rnd s se gndeasc la
poziionarea produselor Coca-Cola pe o pia care s includ sucuri
de fructe, buturi alcoolice, lapte, ap mbuteliat, cafea i ceai?
Pentru a putea decide n ce fel de afacere este implicat o
ntrprindere, este necesar s avem n vedere trei factori4:
Nevoile clientului, sau ceea ce este satisfcut.
Grupurile de clieni sau cine este satisfcut.
Tehnologiile folosite - cum sunt satisfcute nevoile
clienilor.
Definirea unei afaceri n termeni ce s satisfac, pe cine s
satisfac i cum va oferi unitatea aceasta satisfacie completeaz
definirea. De asemenea, ea direcioneaz managementul de vrf s
priveasc n exterior spre clieni i pia dar i n interior spre
formarea propriului concept despre cine suntem i ce facem. Un
exemplu bun de definire a afacerilor este declaraia de misiune a
firmei Polaroid n anii 70: mbuntirea i comercializarea
fatografiilor instant pentru a satisface nevoile, din ce n ce mai
mari, ale familiilor din USA i Europa de Vest pentru afeciune,
4

F. Derek Abell- Defining the business: The Starting Point of Strategic Planing
,Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1980, p. 169.

15

prietenie, amintiri plcute i comice.


Este nevoie de toate trei pentru a defini ce fel de afaceri are
compania. Nu este niciodat ndeajuns s tii ce produse sau servicii
furnizeaz compania. Produsele sau serviciile nu sunt importante
pentru client; ceea ce introduce un produs sau un serviciu n afaceri
este nevoia sau dorina pe care o satisface. Fr nevoie sau cerere nu
exist afaceri. Grupurile de clieni sunt relevante deoarece ele
identific piaa de desfacere, aria geografic ce trebuie acoperit i
tipurile de cumprtori pe care i vizeaz firma. Tehnologia este
important deoarece indic cum anume compania va satisface
nevoile clienilor i ct din lanul produciei industriale vor acoperi
activitile sale. De exemplu, o firm poate fi specializat participnd
ntr-un singur sector al lanului valorii, sau poate avea o activitate
integrat, acionnd n toate sectoarele lanului produciei
industriale. METRO este o firm specializat care opereaz doar n
sectorul de comercializare cu amnuntul al lanului; aceasta nu
produce bunurile pe care le comercializeaz. O firm cum ar fi
PETROM, are o activitate integrat : nchiriaz terenuri petroliere,
sonde petroliere, pompe de petrol,extrage ieiul, l transport cu
vapoare i prin conducte petroliere proprii spre propriile rafinrii, i
vinde benzina i alte produse rafinate prin distribuitori i staiile
proprii.
Succesiunea rapid de noi evenimente a obligat
managerii s evalueze n mod permanent poziia i perspectivele
firmei lor, verificnd mereu cnd este momentul adoptrii unui
nou curs i de ajusta misiunea. ntrebarea cheie este spre ce
direcii noi trebuie orientat ntreprinderea pentru a face fa
schimbrilor
posibile n domeniul activitilor de baz?
Repoziionarea unei ntreprinderi reduce ansele de a deveni captiv
pe o pia mic. De exemplu, Philip Morris, cel mai puternic
productor de igri din SUA anticipnd pe termen lung o deteriorare
a cererii de produse din tutun a devenit un important participant n
industria alimentar prin achiziionarea a dou mari companii,
General Food i Kraft.
Managerii trebuie s manifeste atenie n ceea ce privete
schimbarea dorinelor i nevoilor clienilor tehnologiile viitoare,
16

modificarea condiiilor viitoare i alte semnale privind creterea sau


reducerea oportunitilor de afaceri. Evaluarea trinomului clieni
-pia-tehnologie ajut antreprenorul s fixeze calea ce trebuie
urmat ,s evalueze riscurile i perspectivele acesteia i s ia decizii
astfel nct s conduc ntreprinderea spre succes.
Aadar, misiunea unei companii are ntotdeauna o
dimensiune n timp; aceasta poate fi schimbat oricnd
managementul consider c nu mai este adecvat.
Felul n care este exprimat n scris i cum este
comunicat misiunea managerilor de pe nivelurile ierarhice
inferioare i angajailor este aproape la fel de important ca i
justeea acesteia. O declaraie a misiunii exprimat n cuvinte
care s inspire i s provoace, poate s ajute n obinerea
eforturilor maxime din partea angajailor, servind astfel ca un
instrument de puternic motivare. Companiile ar trebui s
comunice misiunile lor prin cuvinte care s provoace angajatul i s
comunice scopul organizaional. n cazul companiilor care i-au
schimbat de curnd misiunea, managerii trebuie s furnizeze o
motivare convingtoare pentru noua declaraie de misiune,care nu
poate ns singur s schimbe comportamentul i atitudinea
angajailor sau s ctige angajamentul lor. Cele mai bune declaraii
de misiune folosesc termeni simpli i concii, ncurajnd implicarea
din partea tuturor salariailor.
O declaraie de misiune bine conceput i transmis are
o real valoare managerial deoarece:
1. cristalizeaz perceperea direciilor pe termen lung i
a structurii firmei de ctre managementul de vrf;
2. ajut la meninerea aciunilor managerilor de pe
nivelurile ierarhice inferioare n direcia cea bun;
3. exprim un scop organizaional care motiveaz
angajaii;
4. i ajut pe manageri s pregteasc firma pentru
viitor.
1.2.2. Obiectivele strategice ale firmei
Concretizarea misiunii unei firme este posibil prin
17

intermediul unui set clar de obiective. Dac misiunea i traiectoria


de evoluie a unei ntreprinderi nu sunt traduse n inte de
performan care pot fi msurate, iar managerii nu sunt constrni s
arate progresele nregistrate n atingerea acestor inte atunci
declaraia de misiune a unei firme este pur formal.
Este de preferat ca n stabilirea efectiv a obiectivelor s se
acorde importan crescut celor de ordin cantitativ, ele oferind o
imagine exact a performanelor firmei. Pentru ca obiectivele de
performan s aib valoare de instrument managerial, ele
trebuie s fie exprimate n termeni cuantificabili sau msurabili,
i trebuie s conin un termen limit de ndeplinire. Aceasta
nseamn evitarea declaraiilor cum ar fi maximizarea profitului,
reducerea costurilor, a deveni mai eficient, sau creterea
vnzrilor prin care nu se specific nici CT i nici CND.
Performanele firmei sunt interpretate n mod diferit, n
funcie de categoria din care face parte cel ce le analizeaz: astfel, un
acionar va aprecia performanele firmei prin prisma dividendului
ncasat, n timp ce un salariat va acorda importan salariului sau
siguranei postului pe care l ocup.
Majoritatea teoreticienilor managementului atribuie o serie
de caracteristici obiectivelor organizaiei, care sunt necesare pentru
a reda fidel dimensiunea performanelor sale:
msurabile;
acceptate;
flexibile;
comprehensibile;
tangibile;
motivabile.
1) Msurabile. Obiectivele trebuie s fie exprimate sub o
form care s permit msurarea performanelor cu tolerane
admisibile, n condiiile unor costuri acceptabile, precum i
utilizarea acestora ntr-un sistem informaional.
2) Acceptate. Obiectivele fixate de ctre organizaie
trebuie s respecte o serie de norme cu caracter regulator,
formale i informale, impuse de ctre mediul nconjurtor, sau de
ctre sistemele interne ale organizaiei. Att timp ct nu exista
18

acceptabilitate la nivelul organizaiei, atingerea obiectivelor devine


problematic.
3) Flexibile. Alegerea unor obiective nseamn realizarea
unor proiecii ntr-un viitor incert i, tocmai de aceea, este
necesar elaborarea unor scenarii n ipoteza nerealizrii
scopurilor iniiale. Sistemul de obiective ales va trebui s permit
modificarea mrimilor iniiale, atunci cnd factorii mediului intern i
extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportuniti ce impun
mbuntirea obiectivelor iniiale, sau situaii contrare. Rigiditatea
genereaz utilizarea ineficient a resurselor sau efecte negative
asupra mediului.
4) Comprehensibile. Modul n care se fixeaz obiectivele
trebuie s faciliteze transmiterea unui mesaj al organizaiei ctre
fiecare membru al su. Acesta va nelege ce i se pretinde i va
putea s rspund printr-o implicare corespunztoare. Un obiectiv
neclar risc s nu fie dus la ndeplinire.
5) Tangibile. Rolul strategiei este reducerea diferenei
dintre starea prezent i cea dorit printr-o alocare eficient a
resurselor. Pentru a stimula implementarea unui strategii este
necesar ca obiectivele s fie realiste deoarece lipsa de realism atrage
tratarea cu dezinteres.
6) Motivabile. Obiectivele trebuie s ofere celor implicai
n realizarea lor o motivaie. Un obiectiv facil de atins va fi tratat
cu superficialitate n timp ce unul imposibil de realizat va descuraja
orice efort. n general, orice sistem de obiective este asociat i cu un
sistem de recompense.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele
fundamentale se divid n dou categorii: economice i sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile
avute n vedere, pe termen lung, de proprietar, managementul
superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai
frecvente obiective economice se refer la: ctigul pe aciune;
valoarea pe aciune; profitul; rata profitului; cifra de afaceri;
cota de pia; productivitatea muncii; calitatea produselor i
serviciilor.
19

Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinant n


managementul firmei, ntruct exprim direct interesele
stakeholderilor principali n frunte cu proprietarii. Primele trei
obiective reflect, n exclusivitate, interesele proprietarilor,
referitoare la eficiena utilizrii capitalului avansat i la mrimea
ctigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care,
firete, se coreleaz cu precedentele, reflect o sfer mai larg de
interese ale stakeholderilor, n frunte cu managerii. Nu este
obligatoriu ca strategia firmei s cuprind toate aceste obiective.
Numrul i felul obiectivelor strategice depind foarte mult i de
dimensiunea i complexitatea firmei. Spre exemplu, o firm de mici
dimensiuni, cu un singur proprietar, civa salariai i activitate
economic redus nu are rost s se stabileasc toate aceste obiective.
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile
firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu,
mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste
obiective se pot referii la: controlul polurii; cooperarea cu
autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor;
satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i
preul produselor i serviciilor oferite; permanentizarea
furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri
acceptabile i termenele convenite Acest tip de obiective se
dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i
performanelor firmei.
O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de
exprimare,
le
mparte
n
cuantificabile
i
necuantificabile.Tendina fireasc este de a situa, pe primul plan,
obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai
importante raiuni de existen a firmei. O extindere treptat
nregistreaz i obiectivele necuantificabile, ce reflect preocuparea
sporit pentru responsabilitile sociale ale firmei.
n general, n procesul de stabilire a obiectivelor,
ntreprinderile i focalizeaz atenia asupra problemelor pe care
le consider relevante pentru ele. Aria de interes este strns
legat de specificul activitii i sectorului pe care este implantat
agentul economic. Peter Drucker i Warner Bennis au identificat
20

urmtoarele opt arii cheie pentru performan:


1. Poziia pe pia este vorba de procentul dorit din pia i de
segmentul de pia cruia i se adreseaz.
2. Inovarea indic implicarea firmei n realizarea de noi produse.
3. Productivitatea - arat eficiena utilizrii resurselor n procesul
de realizare al produselor finite.
4. Resursele fizice i financiare - indic modul n care se
achiziioneaz i se utilizeaz resursele financiare i fizice.
5. Profitabilitatea - msoar profitabilitatea firmei cu ajutorul
indicatorilor financiari.
6. Dezvoltarea performanelor manageriale - furnizeaz criterii
de evaluare a managerilor i de structurare a unor programe
pentru mbuntirea potenialului profesional.
7. Atitudinea i performana n munc - indic criteriile de
evaluare a performanelor personalului i a unor programe pentru
meninerea unei atitudini favorabile a salariailor faa de munc i
pentru mbuntirea performanelor.
8. Responsabilitatea sociala a firmei - evideniaz rolul firmei n
satisfacerea unor nevoi sociale.
De obicei, o firma i fixeaz obiectivele n 5 sau 6 arii de
interes.
Apar i situaii conflictule cnd se stabilesc obiectivele cum
sunt cele dintre profit i valorile sociale, dintre obiectivele strategice
i cele financiare sau dintre obiectivele pe termen lung i cele pe
termen scurt.
1. Profitul versus valorile sociale
Pentru a satisface interesele tuturor stakeholderilor, firmele
tind s se concentreze exclusiv asupra maximizrii profitului.
Urmrirea profitului ca principal obiectiv al unei organizaii se
justific din urmtoarele raiuni:
Motivaia primara pentru cei ce dein compania este profitul,
atta timp ct profitul condiioneaz venitul acestora.
Odat cu creterea presiunii concureniale - i a concurenei
internaionale n particular - s-a produs o orientare a intereselor
acionarilor ntr-o direcie comun. Interesul acionarilor este ca
firma s supravieuiasc. Prin supravieuire se nelege c, pe
21

termen lung, firma obine o rat a profitului care acoper costul


cu capitalul. n ciuda ascensiunii ratei profitului n majoritatea
marilor companii de-a lungul anilor '90, din ce n ce mai puine
dintre acestea reuesc s-i acopere costurile de capital. n anul
1994, un an marcat de creterea profitabilitii i de creterea
valorii aciunilor de pe piaa Statelor Unite, 533 din 1 000 de
companiile nonfinanciare mari au obinut o rat a profitului net
inferioar costului capitalului. n general, pe msur ce
concurena internaional crete, din ce n ce mai puine companii
i permit luxul de a urmri obiective care s nu vizeze
maximizarea profitului.
Presiunea extern, asupra firmelor de a obine profit i de a
aciona n interesul acionarilor lor, este cauzat de piaa
financiar. O trstur a mediului financiar n care au acionat
corporaiile n anii 1980 i 1990 este faptul c acest mediu a fost
mai activ, fiind denumit piaa pentru controlul corporaiilor.
Numrul din ce n ce mai mare de achiziii ale corporaiilor, cele
mai multe dintre ele fiind ostile (achiziionarea unui pachet de
aciuni al unei firme fr ca managerii si s fie de acord cu acest
lucru), a demonstrat c orice companie care a euat n ncercarea
de a maximiza profitul va cunoate o scdere a preului
aciunilor sale, fiind achiziionat de persoane care doreau s
conduc compania ntr-o manier orientat spre profit.
n supravieuirea unei firme un rol important l joac faptul c
exist mai mult o comunitate de interese, dect conflicte ntre
diferii stakeholderi. Obiectivul maximizrii profitului pe termen
lung poate fi compatibil cu asigurarea unor condiii,
corespunztoare de munc angajailor, cu dezvoltarea potenialului maxim al firmei, cu tratarea -corect i onorabil
att a clienilor, ct i a furnizorilor, cu respectarea unor valori
sociale i cu responsabilitate n mediul n care i desfoar
activitatea.
Toate companiile de succes posed o serie de valori sociale
integrate n obiectivele lor majore. Valori ca asigurarea
oportunitilor pentru dezvoltarea carierei angajailor, creterea
motivaiei, crearea unui climat de munc lipsit de tensiuni, protejarea
22

mediului natural, pot restriciona mrimea profitabilitii, dar, n


acelai timp, joac un rol vital n construirea strategiei i n obinerea
implicrii salariailor organizaiei.
Se observ este c scopurile sociale i morale pot, mai
degrab, facilita, dect mpiedica, performanele legate de profit pe
termen lung. Valorile sociale pe care firma le adopt pot constitui
premisele edificrii relaiilor dintre firm i cei cu care face afaceri,
pot ajuta la ntrirea angajamentului i loialitii salariailor si i pot
oferi bazele pentru o imagine public pozitiv.
2. Obiectivele strategice versus obiectivele financiare
Cu toate ca att obiectivele financiare ca i cele strategice
sunt deosebit de importante datorita caracterului lor cheie, apare o
dilema cnd trebuie s se aleag ntre aciunile cretere a
performanelor financiare pe termen scurt i eforturile de construire a
unei poziii mai puternice pe pia pe termen lung. Managerii cu un
instinct financiar dezvoltat,
se concentreaz adesea asupra
performanelor financiare pe termen scurt n detrimentul aciuni1or
pe termen lung cu rezultate mult mai incerte privind cota de piaa i
gradul de competitivitate. Aceasta este justificat atunci cnd
performanele financiare ale unei organizaii sunt slabe. Totui, n
momentul n care rezultatele financiare ale unei companii devin
destul de bune, obiectivul de a construi o poziie competitiv pe
termen lung este mai important fa de rezultatele financiare pe
termen scurt. O ntreprindere care ignor n mod constant
posibilitile de consolidare a poziiei competitive pe termen lung
optnd n schimb pentru mbuntirea imediat a performanelor
financiare, risc s-i slbeasc competitivitatea, s-i piard poziia
pe pia i s-i deterioreze abilitatea de a preveni provocrile din
partea rivalilor ambiioi.
Riscurile sunt mult mai mari mai ales cnd compania are
competitori care doresc s se dezvolte i care dau mai mult
importan obinerii poziiei de vrf pe termen lung n ramura
respectiva dect profiturilor curente. Competitorii care vor accepta
preuri mai mici i marje ale profiturilor mai sczute pe perioade
lungi de timp n schimbul creterilor anuale a cotelor de piaa, pot si construiasc n timp o poziie de vrf pe pia pe seama agenilor
23

economici care sunt preocupate de profitabilitatea pe termen scurt.


3. Obiective pe termen lung mpotriva celor pe termen scurt
O companie are nevoie att de obiective pe termen lung ct si
de obiective pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung servesc
dou scopuri.
n primul rnd, stabilirea intelor de performan pentru o
perioad de cinci sau mai muli ani ridic problema despre ce trebuie
fcut ACUM pentru a obine MAI TRZIU performanele propuse
pe termen lung (o ntreprindere nu poate s atepte pn la sfritul
celui de-al 4-lea an al planului strategic pe 5 ani pentru a ncepe s
construiasc poziia competitiva pe piaa pe care dorete s o aib n
cel de-al 5-lea an).
n al doilea rnd, avnd obiective explicite pe termen lung,
managerii sunt mpini s evalueze impactul deciziilor curente asupra
performanelor pe termen lung. Fr presiunea de a progresa n
atingerea elurilor de performana pe termen lung, este n natura
uman s-i bazeze deciziile pe ceea ce este cel mai indicat i s i
fac probleme pentru viitor mai trziu. Problema deciziilor pe termen
scurt este aceea c pun n pericol poziia pe pia pe termen lung a
companiei.
Obiectivele pe termen scurt clarifica rezultatele care trebuie
obinute imediat sau n termen scurt. Ele indic VITEZA cu care
conducerea dorete ca firma s progreseze, precum i NIVELUL DE
PERFORMAN spre care se intete pentru urmtoarele dou sau
trei perioade. Obiectivele pe termen scurt pot fi identice cu
obiectivele pe termen lung. De exemplu, dac un agent economic are
ca obiectiv o cretere a profitului de 15% n fiecare an i n mod
curent ndeplinete acest obiectiv, obiectivele pe termen scurt i pe
termen lung ale companiei coincid. Cea mai delicat situaie este
aceea n care obiectivele pe termen lung difer de cele pe termen
scurt. Obiectivele pe termen scurt servesc ca trepte pentru atingerea
intei finale.
Pentru ca gndirea strategic i luarea deciziilor pe baza
strategiei s penetreze ierarhia organizaional, intele de performan
trebuie stabilite nu doar pentru ntreprindere ca un ntreg, ci i pentru
fiecare dintre afacerile i liniile de producie ale companiei i pn la
24

fiecare departament din structura acestora. Doar atunci cnd fiecare


manager, de la cel mai nalt n grad i pn la managerul ultimului
nivel ierarhic este inut responsabil pentru atingerea unor anumite
rezultate in unitile lor, procesul de stabilire a obiectivelor este n
msur a asigura urmrirea aceluiai drum de ctre ntreaga firm i
c fiecare parte component tie ceea ce trebuie s ndeplineasc.
Procesul de stabilire a obiectivelor este mai mult un proces
care pornete de sus n jos dect unul care se ridica de jos pn sus.
Pentru a nelege de ce obiectivele strategice stabilite la un nivel
managerial tind s genereze obiective i strategii la nivelul imediat
inferior, se consider urmtorul exemplu. Se presupune ca directorii
unei societi cu activiti diverse stabilesc un obiectiv de profit al
corporaiei de 5 miliarde de lei pentru anul urmtor. Se presupune
mai departe c, dup discuii ntre managerul ntreprinderii i
managerii celor cinci afaceri diferite ale firmei, fiecrei afaceri i se
impune obiectivul provocator dar posibil de atins de a obine un
profit de 1 miliard de lei pn la sfritul anului. n acest fel s-a czut
de acord asupra unui rezultat concret i transmis sub form de
obiective msurabile obligatorii pentru dou niveluri ale ierarhiei
manageriale. Apoi, se presupune c directorul general al unitii de
afaceri X dup cteva analize i discuii cu managerii unitilor
funcionale, a concluzionat c pentru atingerea obiectivului de profit
de 1 miliard de lei este necesar vnzarea a 100 000 de uniti la un
pre mediu de 50000 lei/buc. i s le produc cu un cost mediu de
40000 lei/buc. n consecin, directorul general i managementul de
producie pot stabili un obiectiv de producie de 100 000 buc. cu un
cost de 40000 lei pe buc. Directorul general i directorul de vnzri
pot s cad de acord asupra unui obiectiv de vnzri de 100000
uniti la un pre int de vnzare de 50000 lei. La rndul sau
directorul de vnzri poate mpri obiectivul de vnzare de 100 000
de buci inte de vnzri pentru fiecare unitate teritoriala, fiecare
distribuitor.
Stabilirea de sus n jos a intelor de performan este un mod
logic de a mpri obiectivele generale i strategia firmei n pri pe
care trebuie s le ating unitile din nivelurile inferioare. O astfel de
abordare furnizeaz un grad de coeziune n stabilirea obiectivelor i
25

elaborarea strategiei. n general vorbind, obiectivele fundamentale i


strategia companiei trebuie stabilite pentru a putea s ghideze fixarea
obiectivelor i strategiilor la nivelurile inferioare. Cnd stabilirea
obiectivelor i elaborarea strategiilor ncepe de la nivelurile
inferioare ale unei societi i cnd obiectivele i strategiile generale
ale companiei reflect amalgamul tuturor obiectivelor i strategiilor
venite de jos, planul strategic de aciune care rezulta nu va fi coerent
i coordonat.
1.2.3. Strategia ntreprinderii -concept, determinani i
caracteristici
Iniial n antichitatea greac timpurie, termenul de strategos
se referea la rolul generalului care comand o armat. Ulterior, a
dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile
psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului
s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), sensul
termenului de strategie era de calitate managerial (administrativ,
leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare
(330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele
pentru a coplei opoziia (dumanul) i de a crea un sistem unitar de
guvernare.
Accepiunea conferit strategiei n terminologia militar de
art a ducerii rzboiului respectiv de a dispune trupele i
mijloacele i a duce btliile a rmas valabil secole de-a rndul,
extinzndu-se, ncepnd cu sec. al XX-lea, i n economie,
politologie etc.
Introducerea conceptului n domeniul economic se datoreaz
specialitilor de la Harvard Business School (Igor Ansoff), fiind apoi
dezvoltat i completat de specialitii de la Boston Consulting Group
(B. Hadley) i alii (Michael E. Porter, A.D. Little). Astfel strategia a
devenit cel mai interesant domeniu de cercetare.
Conceptul de strategie cunoate o diversitate de accepiuni.
Alfred Chandler definete strategia ca procesul de determinare a
scopurilor i obiectivelor pe termen lung, selectarea aciunilor i

26

alocarea resurselor necesare pentru a le atinge 5. Igor Ansoff


trateaz strategia ca axul comun al activitilor organizaiilor i
produselor/pieelor, ce definete natura esenial a activitii
economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac
n viitor. El identific patru componente ale strategiei: domeniul
produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia.
C. W. Hofer i D. Schendel restrng strategia la modul fundamental
de repartizare a resurselor i modul de interaciune cu mediul ce
indic cum i va atinge organizaia obiectivele 6. Michael Porter
ngusteaz i mai mult sensul termenului de strategie considernd
strategia concurenial drept calea de obinere a unui avantaj
concurenial respectiv a unei poziii concureniale favorabile n
cadrul unui sector, ce poate fi aprat n faa forelor ce guverneaz
concurena7.
R.E. Milles i C.C. Snow circumscriu n sfera strategiei trei
categorii de decizii8:
stabilirea domeniului de activitate al ntreprinderii prin prisma
cuplului produs-pia;
optarea pentru o tehnologie de producie i de distribuie a
produselor;
punerea la punct a circuitelor informaionale i de comunicare, a
procedurilor de control pentru a conferi funcionalitate tehnologiei
anterior fixat i definirea structurilor i proceselor ce vor permite
funcionarea normal.
Henry Mintzberg prezint cinci accepii ale strategiei:
- strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit
de aciune, pentru a soluiona o situaie;
- strategia ca un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure
depirea unui concurent sau oponent;
5

A . Chandler - Strategy and structure: chapters in the history of the industrial entreprise,
Mit Press, 1962, p. 13.
6
C. W. Hofer, D. Schendel - Strategy formulation analytical concepts, West publishing,
1978, p. 25.
7
M.E. Porter - Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Free
Press, 1985, pp. 1 i 25.
8
A. Desreumaux - Strategie, Ed. Dalloz. 1993, pag. 10-11.

27

strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni coerente


n plan comportamental;
- strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de
identificare a locului, pe care organizaia l are n mediul su, cel
mai frecvent, pe pia;
- strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei
poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n
aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.
Agenii economici au nevoie de strategii pentru a se orienta
cum s ating obiectivele propuse i cum s urmreasc misiunea
companiei. Elaborarea unei strategii se face rspunznd la ntrebrile:
cum s se ating intele de performan, cum s fie depii rivalii,
cum se pot obine i menine avantajele competitive, cum s fie
ntrit poziia pe pia a firmei. Strategia complet a ntreprinderii i
planul de aciune al managementului rezult din modelul aciunilor
deja iniiate i din planurile pe care managerii le au privind noi
micri. n formarea unei strategii, din mai multe opiuni posibile, se
caut rspunsuri adecvate la schimbrile pieei, se caut noi
oportuniti i se sintetizeaz atitudinile luate n momente temporale
anterioare.
Avnd n vedere faptul c la elaborarea unei strategii
intervin o multitudine de variabile i strategiile se pot construi n mai
multe variante. Strategia reinut pentru a fi utilizat de
ntreprindere este practic, un compromis ntre ceea ce aceasta
dorete s fac, mijloacele de care dispune , ceea ce trebuie s
fac i ceea ce este autorizat s fac. Aceste aspecte
contradictorii sunt puse n eviden n figura 1.1 .

28

Oportunit[ \i ]i amenin\[ riale


mediului economic,
tehnologic,concurenial
(ceea ce @
ntreprinderea poate s[ fac[
@
n mod excep\ional)

Valori, scopuri i aspira\ii,


ale managerilor
(ceea ce ntreprinderea
dore]te s[ fac[ )

STRATEGIE

Competen\e, resurse,
for\e ]i sl[ biciuni
ale @
ntreprinderii
(ceea ce @
ntreprinderea
are capacitate s[ fac[)

Obliga\ii ]i presiuni sociale


(ceea ce @
ntreprinderea este
autorizat[ s[ fac[ )

Fig. 1.1 Determinanii strategiei


Consideraiile de ordin social, politic, legislativ i
comunitar
Ceea ce o ntreprindere este autorizat s fac, deriv din
constrngerile de ordin legislativ, din ceea ce este n conformitate cu
politicile guvernamentale, din ceea ce este considerat a fi social
acceptat i din ceea ce presupune calitatea de membru al unei
comuniti. Presiuni exterioare vin de asemenea i din alte sursegrupuri speciale de interes, aciunile politice i teama generat de
opinia public negativ. Preocuprile societii privind sntatea i
alimentaia, efectele alcoolului , tutunului i abuzului de droguri,
discriminarea rasial i nchiderea fabricilor n comunitile locale au
avut impact asupra strategiilor multor companii.
Din ce n ce mai multe companii iau n calcul valorile i
prioritile sociale, preocuprile comunitare i reglementrile atunci
cnd i analizeaz situaia extern. Intensa presiune public i
potrivnicele reportaje media au fcut necesar asemenea practic
29

prudent. Sarcina de a realiza o strategie organizaional


responsabil social nseamn:
- a conduce activiti n legtur cu ceea ce este considerat a
fi etic i n interesul general- public;
- a rspunde pozitiv la prioritile sociale ce se ivesc i la
ateptri;
- a demonstra o dorin de a aciona naintea confruntrii
regulatorii;
- contrabalansarea beneficiilor acionarilor cu cele sociale;
- a fi un bun cetean n comunitate.
Condiiile de atractivitate i competitivitate ale
industriei, oportunitile i ameninrile
Condiiile de atractivitate i competitivitate ale industriei
sunt determinani importani. Situaia unei companii n mediul
industrial i competitiv afecteaz direct maniera n care aceasta ar
trebui s acioneze sau strategia competitiv de baz ce ar trebui
urmat cnd o firm realizeaz c mediul i-a devenit ostil.
Cnd competiia se intensific semnificativ, o firm trebuie
s rspund cu aciuni strategice pentru a-i proteja poziia. Noile
schimbri efectuate de companiile rivale n politica de pre, n
tehnologie sau n poziionarea lor pot modifica cerinele pentru
succesul competitiv i poate impune ca o firm s-i reconsidere
strategia.
Oportunitile particulare pe care o ntreprindere le are i
ameninrile cu care se confrunt la adresa poziiei sale sunt influene
cheie asupra strategiei. Strategia necesit o elaborare deliberat
pentru a coopta cteva sau pe toate dintre cele mai mari oportuniti
ale unei companii, mai ales pe acelea care i pot mbunti poziia i
profitabilitatea pe termen lung. De asemenea, strategia trebuie s fie
n msur s furnizeze aprarea mpotriva ameninrilor externe
pentru promovarea bunstrii companiei i performane viitoare.
Capacitile organizaionale, punctele slabe i atuurile
competitive
Experiena arat c n gsirea strategiei potrivite situaiei
interne a unei firme, managementul trebuie s construiasc strategia
n jurul activitilor pe care aceasta le desfoar bine, evitnd
30

strategiile al cror succes depinde mult de ceva pe care ntreprinderea


abia reuit s-l realizeze sau nu l-a mai fcut vreodat. Pe scurt,
strategia trebuie s se potriveasc foarte bine cu posibilitile,
punctele slabe i avantajele competitive ale ntreprinderii. Puterea
unei organizaii face unele oportuniti i strategii atractive, pe cnd
deficienele pe plan intern precum i o precar poziie competiional
pe pia fac unele strategii s fie riscante sau chiar n afara oricror
consideraii.
Nucleul de competene al unei organizaii - lucrurile pe care
le realizeaz cel mai bine - reprezint un important aspect de luat n
consideraie la stabilirea strategiei datorit posibilitilor pe care le
ofer n valorificarea unei oportuniti particulare i a potenialului
pe care l are pentru a deveni piatra de temelie a aciunilor viitoare.
Cea mai bun cale ctre avantajul competitiv se afl cnd
firma i concentreaz eforturile n una sau n mai multe dintre
cerinele cheie ale succesului pe pia i acolo unde concurena nu
poate obine capaciti asemntoare, dect cu costuri ridicate i/sau
ntr-o ndelungat perioad de timp. Chiar dac o organizaie nu are
un nucleu al competenelor bine definit (i multe nu au), trebuie
totui s-i adapteze strategia la capacitile proprii i resursele
disponibile. Nu are rost dezvoltarea unui plan strategic care nu poate
fi executat cu capacitile i resursele pe care o firm este n stare s
le mobilizeze.
Ambiiile personale, filosofia afacerii i convingerile
etice ale managerilor
O serie de studii indic faptul c ambiia managerilor,
valorile, filosofia afacerilor, atitudinile spre risc i convingerile etice
au o important influen asupra strategiei. Deciziile sunt adesea
influenate de viziunea managerilor asupra a cum trebuie s
concureze i cum s se poziioneze ntreprinderea i ce imagine i
atitudine doresc s aib organizaia. Cteodat influena valorilor i
experienei personale a managerului este contient i deliberat ori
incontient n alte cazuri.
Numeroase exemple despre cum filosofia afacerilor i
valorile personale intr n realizarea strategiei sunt demne de luat n
31

calcul. Managerii japonezi sunt redutabili n fundamentarea de


strategii pe termen lung , care intesc spre partea de construire a
pieei i a unei poziii competitive. n contrast, echipele manageriale
ale unor corporaii privilegiaz n mai mare msur profiturile pe
termen scurt dect cheltuieli pe termen lung pentru poziionarea
competitiv i sunt atrase ,mai degrab, de strategiile care implic
aciuni financiare (achiziii, fuziuni) n loc s foloseasc resursele
corporaiei pentru a face investiii strategice pe termen lung.
Companiile japoneze prezint de asemenea o filosofie
diferit privitor la rolul furnizorilor. Ele prefer s stabileasc
acorduri de parteneriat pe termen lung cu furnizorii, factor cheie
pentru a mbunti calitatea i ncrederea prilor componente i
pentru a reduce cerinele de inventariere. n SUA i Europa filosofia
managerial predominant a fost de a asmui furnizorii unii mpotriva
celorlali fcnd afaceri pe termen scurt cu cine oferea cel mai bun
pre i cea mai bun livrare.
Atitudinile privitoare la risc au de asemenea o mare
influen asupra strategiei. Cei care prefer strategiile care
minimizeaz la maxim riscul, au avantaje imediate i produc profituri
sigure pe termen scurt pe cnd cei care i asum riscul se nclin mai
mult spre strategiile unde micrile ndrznee pot aduce o mare
recompensare pe termen lung. Cei care i asum riscul prefer
inovaia imitaiei i ofensivele strategice defensivelor conservatoare.
Valorile manageriale pot de asemenea contura calitatea etic
a strategiei unei firme. Managerii cu puternice convingeri etice
impun ca firmele lor s urmeze strict un cod al eticii n toate
aspectele activitii. Ei interzic n mod expres practicile privind
denigrarea produselor concurenei ori cumprarea de influen
politic prin contribuii financiare mai mult sau mai puin legale.
Aspectele prezentate permit evidenierea urmtoarelor
caracteristici definitorii:
a) ntotdeauna strategia are n vedere realizarea unor scopuri
bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective..
b) Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai
adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine
32

c)

d)

e)
f)

g)

h)

I)

ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul


operaionalizrii.
Sfera de cuprindere a strategiei este ntreprinderea n
ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale
acestora. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite
domenii - tehnic sau comercial ea are la baz, de regul, luarea
n considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale,
concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei,
indiferent c aceasta reprezint sau nu schimbri fa de
perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se
prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale
etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Strategia se bazeaz pe abordarea n strns corelaie a
organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea.
Indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau
nu, strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel
puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens,
coninutul strategiei exprim interesele proprietarului,
managerului, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct
aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att
ansele de operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui
comportament competitiv pentru organizaie, pe termen
lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile
contextuale.
Obinerea unei sinergii maxime constituie ntotdeauna scopul
demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o
constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale,
recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei.
Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n
vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de
nvare organizaional. Prin aceasta se desemneaz nu numai
nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar
i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n
comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n
33

vedere aspect esenial n planul implementrii strategiei


capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care
opereaz i de a rspunde lor.
j) La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii.
Potrivit acestuia exist mai multe modaliti sau combinaii
de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea, ct i n
implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur
combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene
implicate, se poate folosi una sau mai multe combinaii eficace,
prin care se realizeaz avantajul competitiv.
K) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni,
strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd
forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai
ales n ntreprinderile mici. n schimb n marile corporaii,
strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe
termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de
elaborare i implementare sunt bine precizate.
l) Obinerea avantajului competitiv constituie scopul principal
al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de
evaluare a pertinenei sale. O strategie, care nu vizeaz i
asigur obinerea avantajului competitiv, nu prezint, de fapt,
utilitate pentru organizaia respectiv.
m) Strategia este de resortul managementului de vrf. Se poate
aprecia n acest context c, dac strategia influeneaz n mod
hotrt tipul de management practicat n ntreprindere, la rndul
su, i managementul condiioneaz formularea strategiei, ntre
acestea existnd o relaie biunivoc.
Se poate astfel constata c pentru ntreprindere necesitatea
adoptrii unei strategii prezint o serie de avantaje:
- o oblig s studieze i s prevad principalele evoluii ale mediului
su;
- i permite s se adapteze la evoluiile mediului i s acioneze
eficient n cadrul acestuia;
-i permite s stabileasc, ntr-o manier raional, axele sale de
dezvoltare;
34

-faciliteaz gestiunea curent, oferind un anumit cadru de referin i


finaliti concrete tuturor deciziilor adoptate.
1.2.4. Politicile i procedurile
Conceptul de politic este utilizat pentru a desemna un
ghid de aciune sau un cod de conduit. Domeniul de aplicare
poate fi general politica ntreprinderii noastre presupune ca, nainte
de toate, s fie un membru integrant al comunitii unde acioneaz sau specific - politica noastr este de a promova angajaii pe baza
capacitii lor i nu a vechimii. Atunci cnd sunt enunate politicile
iau forma unor anunuri mai degrab calitative i generale, fcnd uz
de verbe cum ar fi: a urmri, a menine, a adera, a fi etc.
Multitudinea politicilor dintr-o ntreprindere face dificil
inventarierea i clasificarea lor. O modalitate pornete de la
principiul c ele exprim atitudini vizavi de diferiii actori cu care
ntreprinderea stabilete relaii i raporturi. Se vorbete atunci despre
o politic n planul relaiilor cu puterea public, furnizorii,
personalul, clienii, bncile, sindicatele etc. Se poate discuta despre
o politic fundamental sau general pentru atingerea unui
obiectiv de baz i de politici specifice, ce se materializeaz n
aciuni concrete.
G.A. Steiner structureaz politicile sub forma unei
piramide. La vrf situeaz politicile majore (codul etic, politica
de dezvoltare) urmate de politicile secundare (alegerea zonelor
geografice i principalii clieni) i politicile funcionale, pentru ca
la nivele inferioare s poziioneze procedurile i regulile care
specific secvenele cronologice de ndeplinire a anumitor sarcini
i respectiv modurile de aciune concrete ntr-o situaie dat, ce
restrng libertatea de aciune i de interpretare a operatorului.
Ansamblul politicilor unei ntreprinderi ndeplinete
funcii numeroase dintre care cele mai importante sunt:
- constituie un cadru de referin pentru luarea
deciziilor;
- este un mijloc de a orienta i a canaliza iniiativele;
faciliteaz
comunicarea
ntre
grupuri
i
compartimente;
35

- induce o puternic stabilitate, util pentru a face fa


schimbrilor ce afecteaz natura sarcinilor, structura
personalului i repartizarea responsabilitilor.
1.3. Etapele demersului strategic pt cei de la zi
n literatura de specialitate nu exist o viziune unitar a
autorilor cu privire la succesiunea aciunilor care dau coninut
procesului respectiv i la etapizarea acestora. Cu toate diferenele
existente, viziunile diverilor autori respect ns logica unitar a
desfurrii unei suite de aciuni care debuteaz cu analiza
domeniului de afaceri n care opereaz firma i cu stabilirea
misiunii strategice a acesteia, i se ncheie cu evaluarea
performanelor realizate n urma aplicrii strategiei i, daca este
cazul, cu reconsiderarea acestei strategii i efectuarea in cadrul ei
a coreciilor necesare.
O asemenea structur de baz a procesului este adoptat n
majoritatea firmelor care practic managementul strategic.
Diferene sesizabile apar ns pe planurile gradului de
formalizare a procesului i ale implicrii diferitelor niveluri
manageriale n conceperea i detalierea elementelor componente.
Este evident faptul c formalizarea procesului managementului
strategic, respectiv a deciziilor i a aciunilor pe care le
presupune, constituie o premis favorizat pentru reuita
procesului respectiv ntruct i asigura un cadru organizat,
riguros i unitar de realizare. Atingerea unui grad ridicat de
formalizare nu se realizeaz dintr-o data, ci treptat, pe msura
evoluiei firmei i a consolidrii organizrii ei.
n aceasta privina, Henry Mintzberg a identificat trei
modaliti distincte de stabilire a strategiei firmei, care
reprezint tot attea grade diferite de formalizare a
procesului managementului strategic i anume 9:
a) Abordarea antreprenorial, caracterizat prin:
cercetarea deosebit de activ a noilor oportuniti pe pia
9

H. Mintzberg. "Strategy - Making in three Models", California Management


Review, winter 1973.

36

i a posibilitilor firmei de a le exploata profitabil;


centralizarea autoritii in minile ntreprinztorului care
are i rol de ef executiv;
faptul c stabilirea strategiei presupune anticiparea unor
pai fcui nainte in condiii de incertitudine;
raiunea determinant a strategiei, care consta n
asigurarea dezvoltrii economice a firmei;
faptul c este adecvat firmelor mici i tinere.
b) Abordarea adaptiv, ale crei caracteristici sunt
urmtoarele:
inexistena unor scopuri clare, precis definite, ale evoluiei
viitoare a firmei;
difuzarea puterii ntre membrii conducerii firmei,
realitate care apare evident cu ocazia stabilirii strategiei
acesteia;
procesul iterativ prin care sunt luate deciziile, ceea ce
reflect, ntr-un fel, difuzarea puterii n cadrul firmei;
lipsa unitii de orientare n luarea deciziilor la diferitele
niveluri de conducere, reflex al aceleiai dispersii a
puterii;
soluia reactiva la problemele existente pe care o ofer
stabilirea strategiei, i nu cercetarea proactiv a
oportunitilor noi pe care le prezint piaa n vederea
valorificrii lor;
faptul c este adecvat firmelor mari, care au costuri
ridicate de funcionare i includ numeroase grupe de
control ce se verifica reciproc.
c) Abordarea planificat, caracterizat prin:
focalizarea asupra analizei sistematice i evalurii
costurilor i beneficiilor proprii diferitelor alternative
strategice propuse;
integrarea ntr-o concepie unitara a strategiei i a
deciziilor luate n ntreaga firma, la toate nivelurile
manageriale ale acesteia;
rolul deosebit al analitilor i al specialitilor n

37

planificarea strategica n stabilirea strategiei;


faptul c este adecvat firmelor de dimensiuni medii care
acioneaz n medii relativ stabile i nu se confrunt cu o
competiie sever i imprevizibil.
Dintre aceste abordri, cea antreprenorial este cea mai
puin formalizat, iar cea planificata prezint cel mai nalt grad
de formalizare. Trebuie ns precizat faptul ca gradul nalt de
formalizare a procesului managementului strategic nu constituie
o garanie a reuitei practicrii acestui sistem de conducere.
Astfel, exista numeroase firme mici care cunosc o dezvoltare
rapid fr a avea un plan strategic (sub forma planului de
afaceri) formulat n termeni precii (caz n care coordonatele
dezvoltrii firmei sunt totui conturate n gndirea managerului
acesteia), tot aa cum exista firme de dimensiuni medii i mari a
cror competitivitate este mediocra i care prezint totui un grad
ridicat de formalizare a stabilirii strategiei.
Firmele pot adopta diferite abordri ale procesului
strategic. Pentru ilustrarea diferentelor menionate mai sus, este
interesanta efectuarea unei sumare incursiuni n cteva dintre
modelele cele mai frecvent citate n literatura de specialitate.
Astfel, modelul procesului managerial, propus de ctre
Wiliam Glueck, cuprinde urmtoarele faze i aciuni 10:
I. Analiz i diagnostic
- Determinarea oportunitilor i ameninrilor existente
i poteniale din mediul de aciune al firmei;
- Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei;
II. Efectuarea alegerii
- Evaluarea strategiilor alternative;
- Alegerea celei mai potrivite strategii;
III. Aplicarea strategiei
- Introducerea unui stil de conducere adecvat;
- Implementarea politicilor funcionale;
- Implementarea organizaional;
IV. Evaluarea

10

W. F. Glueck- Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill


Company,New York, 1980, p. 7.

38

- Evaluarea strategiei.
Procesul este iterativ, respectiv n funcie de concluziile
trase n urma desfurrii ultimei aciuni se revine, dac este
cazul, la prima faz, dup care ntregul proces se reia ciclic,
cutndu-se cele mai bune rspunsuri la schimbrile care se
produc n mediul intern i n cel extern al firmei.
Un alt model, care prezint numeroase zone comune cu
cel precedent, este avansat de A. Sharplin, i cuprinde dou faze,
fiecare cu cte patru, respectiv trei pai 11:
I. Formularea strategiei
- Determinarea misiunii firmei;
- Evaluarea firmei i a mediului ei de aciune;
- Stabilirea obiectivelor specifice sau a direciei de evoluie;
- Determinarea strategiilor adecvate pentru ndeplinirea
acestor obiective;
II. Aplicarea strategiei
- Activarea strategiilor;
- Evaluarea strategica;
- Controlul strategic.
L. Rue i Ph. Holland propun un model detaliat al
procesului managementului strategic, care cuprinde urmtoarele
faze i aciuni 12:
I. Analiza situaiei curente a firmei, care presupune
- Identificarea misiunii;
- Identificarea strategiilor trecute i prezente urmate de firm;
- Diagnosticul performanelor trecute i prezente nregistrate de
firma;
II. Examinarea perspectivelor viitoare, care include
- Stabilirea obiectivelor pe termen lung;
- Efectuarea analizei interne a firmei;
- Evaluarea mediului extern;
III. Stabilirea cursului viitor de evoluie, care consta n:
11

A. Sharplin. "Strategic Management", McGraw-Hill Book Company, New York,


1985, p. 10.
12
L. W. Rue, Ph. G. Holland-Strategic Management, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1985, p. 57-62.

39

- Definirea alternativelor firmei;


- Definirea alternativelor de afaceri;
- Compararea alternativelor strategice;
IV. Aplicarea strategiei, care consta n:
- Definirea strategiilor funcionale;
- Stabilirea factorilor de organizare;
- Evaluarea strategica i controlul rezultatelor.
Indiferent de modul in care structureaz coninutul
procesului managementului strategic, toate modelele prezentate
i numeroase altele existente n literatura de specialitate, precum
i experiena dobndita din practica realizrii procesului n
numeroase firme evideniaz cteva trsturi definitorii ale
acestuia:
- caracterul iterativ, faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor
strategice care le reflect, a politicilor de susinere reclam
frecvente reconsiderri a ceea ce a fost anterior stabilit,
reluri ale unor elemente abandonate la un anumit moment,
dezbateri frecvente i puneri de acord ale unor puncte de
vedere iniial divergente;
- faptul c n practic nu mai apar att de nete delimitrile
dintre faze i aciuni aa cum sunt ele redate n cadrul
modelelor prezentate, tocmai datorit caracterului iterativ al
procesului.

Teste de verificare a
cunostintelor
1. Explicai

diferenele
ntre
planificarea bugetar, planificarea
pe termen lung i planificarea
strategic.

40

Termeni si expresii
cheie

2. Identificai

dezavantajele
planificrii strategice i avantajele
managementului strategic.

3. Definii termenul de misiune a

demers strategic
turbulena mediului

ntreprinderii.
4. Exemplificai situaii de genul
,,obiective
strategice
versus
obiective financiare.
5. Definii i explicai principiul
echifinalitii, ca modalitate de
abordare a strategiei ntreprinderii.

management strategic

6. Care este criteriul cel mai important

strategia ntreprinderii

7.
8.

9.

10

de evaluare a utilitii i pertinenei


unei strategii?
Definii conceptele de politic
general, politic specific i
politic funcional.
Prezentai
avantajele
i
dezavantajele
abordrii
anterprenoriale ca modalitate de
stabilire a strategiei firmei.
Care sunt caracteristicile principale
ale
abordrii
adaptive,
ca
modalitate de stabilire a strategiei
firmei.
n ce const abordarea planificat,
ca modalitate de stabilire a
strategiei firmei.

41

gestiunea surprizelor
misiunea ntreprinderii

obiective strategice
politici i proceduri
analiz diagnostic
diagnostic strategic
avantaje strategice
sinergie
politici funcionale

CAPITOLUL 2
ANALIZA STRATEGIC A MEDIULUI
Formularea unei strategii presupune ca ntr-o prim
faz s se analizeze toate elementele care ar putea afecta in viitor
aplicarea strategiei. Poziia iniial a organizaiei este definit
prin configuraia unui ansamblu de factori organizaionali
delimitai conceptual in dou categorii:
factori externi;
factori interni.
Modificarea acestora induce schimbri la nivelul
organizaiei. Delimitarea conceptual a celor dou categorii de
factori determin i o separare a mediului organizaiei in dou
componente:

mediul extern;

mediul intern.
2.1.Conceptul de mediu extern i trsturile sale
Indiferent de mrimea sa sau alte caracteristici proprii, orice
organizaie este afectat, ntr-o msur mai mare sau mai mic, de
modificrile a ceea ce este denumit mediul extern(mediul
nconjurtor).
Analiza strategic trebuie s aib ca punct de pornire mediul
extern al organizaiei deoarece, in aceast etap, probabilitatea ca cei
care desfoar aceasta analiz s dea dovad de obiectivitate este
mai mare. Dac analiza debuteaz cu diagnosticul intern al
organizaiei, in momentul in care analiza depete cadrul acesteia,
specialitii vor evalua subiectiv evenimentele externe, cutnd mai
curnd fapte care s le confirme ateptrile, dect elementele care
influeneaz real activitatea organizaiei.
E. Yachtman i S. Seoshoe definesc mediul extern drept un
ansamblu de resurse rare pe care organizaiile le partajeaz ori i le
42

disput1. Cea mai important limit a definiei este reprezentat de


sfera redus circumscris mediului extern. Pentru Thiery Wils,
mediul extern reunete ansamblul de informaii i resurse rare
percepute astfel de anumii membri ai organizaiei2. Criticabil este
ideea potrivit creia mediul extern se compune din elementele
perceptibile fiindc incapacitatea de a sesiza un anumit aspect, din
motive obiective sau subiective, nu nseamn c realul nu exist sau
nu se manifest. Apoi, nu toate evenimentele din mediu au un impact
imediat asupra ntreprinderii. Bogdan Bcanu nelege prin mediul
extern(nconjurtor) al unei organizaii totalitatea elementelor
(factorilor sau variabilelor) din afara acesteia care o afecteaz intr-un
fel sau altul3.
Considerm c mediul extern poate fi definit ca totalitatea
factorilor, strilor, evenimentelor i informaiilor ale cror
manifestri continue, periodice sau aleatoare sunt susceptibile s
modifice echilibrul ntreprinderii.
Analiza mediului extern trebuie s se axeze pe dou
direcii principale:
-analiza mediului extern general;
-analiza mediului extern competiional.
Componentele fiecrui tip de mediu sunt redate n fig.
2.1.
Mediul extern prezint o serie de trsturi caracteristice.
El este dinamic, complex i incert. Dinamismul mediului se refer
la ritmul n care se succed schimbrile. Mediul cu un ritm de
schimbare sczut este considerat a fi stabil iar cnd ritmul este
accelerat mediul este caracterizat ca instabil. Mediul este complex
atunci cnd numrul de actori ce-l compun este mare , relaiile
dintre acetia sunt puternice i influenele exercitate asupra lui
sunt multiple i dificil de decelat.

Yachtman E., Seoshore S. - A system resource approach to organizational


afectiveness, American Sociology Review, vol. 32/dec.1967, p. 894-903.
2
Wils T. Guerin G. Lebouern J.Y. - Planification strategique des ressources
humaines, Les Presses Universitaire de Montreal, 1991, p. 134.
3
Bcanu B.- Management strategic, Ed. Teora, Bucureti , 1999 , p.69

43

Mediul
general

Mediul
social
cultural

Mediul
tehnologic
Concureni

Clieni

Furnizori
FIRMA

Mediul
concurenial

Mediul
economic

Grupuri sociale
de presiune

Mediul
politic

Mediul
legislativ

Fig.2.1.Componentele mediului extern


Incertitudinea deriv din faptul c fenomenele ce pot
afecta evoluia agentului economic nu sunt detectabile uor.
Gradul de incertitudine este rezultatul interaciunii ntre nivelul de
complexitate i dinamismul mediului dup cum reiese din figura 2.2.
STABIL

INCERTITUDINE
SCZUT

INCERTITUDINE
MODERAT
SCZUT

INCERTITUDINE
MODERAT
RIDICAT

INCERTITUDINE
RIDICAT

Dinamismul
mediului

INSTABIL

OMOGEN

ETEROGEN

Complexitatea mediului

Fig. 2.2.Gradul de incertitudine al mediului n funcie de


complexitatea i dinamismul su
Sursa:Dan Anghelache Constantin (coord.)-Management strategic, Ed.Naional,
Bucureti, 2000, p.54.

44

Incertitudinea este sczut n condiiile cnd ritmul schimbrii


este lent i elementele ce ar putea afecta ntreprinderea sunt ntr-un
numr limitat. Incertitudinea ridicat este caracterizat de un ritm
rapid al schimbrilor, iar numrul elementelor susceptibile a influena
evoluia organizaiei este foarte mare. Mediul specific cadranului
sud-estic este denumit mediu turbulent i el corespunde condiiilor
actuale cu care se confrunt ntreprinderile. ntre factorii ce au
condus la amplificarea turbulenei mediului se numr: rupturile
tehnologice, schimbrile profunde n plan cultural, globalizarea i
bulversrile geopolitice.
2.2.Analiza mediului extern general
Mediul extern general cuprinde elementele
externe(tendine i condiionri) care afecteaz in mod relativ
uniform un numr mare de organizaii i au o influen indirect
asupra organizaiei de referina, in timp ce influena invers este
nesemnificativ. Organizaiile afectate prezint una sau mai multe
caracteristici comune, cum ar fi poziionarea geografic, utilizarea
unor resurse (naturale sau de alt natur ), dar fr a fi necesar
apartenena la acelai domeniu de activitate.
Aceste elemente, ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza
naturii influenei exercitate asupra organizaiei, n urmtoarele
categorii, constituite ca medii specifice :
factorii politico-legali, ce formeaz mediul politicolegal;
factorii economici, ce formeaz mediul economic;
factorii socio-culturali, ce formeaz mediul sociocultural;
factorii tehnologici, ce formeaz mediul tehnologic.
Mediul politico-legal este constituit din elementele
cadrului legal i politic in care opereaz o organizaie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor i
reglementarilor, ca i din elementele sistemului de generare i
aplicare a acestora.
45

Componenta politic este dat de sistemul relaional


creat intre puterea politica personalizata, n special, de guvern i
lumea afacerilor. Diferenele de la ar la ar se datoreaz
dezvoltrii istorice a unui anumit specific naional in domeniu.
Percepia general este c guvernele cu orientare de dreapta sunt mai
favorabile lumii afacerilor dect cele de stnga. Se poate exemplifica
cu diferenele dintre administraiile laburist i conservatoare in
Marea Britanie, dreapta liberal i stnga socialist din Frana sau
administraiile democrate si republicane din S.U.A. n cazul Japoniei,
relativa stabilitate a unui guvern liberal-democrat a scutit lumea
afacerilor de ocuri importante pe plan legislativ i a oferit o
abordare coerent pe termen lung la nivel naional.
n ultima vreme, la nivelul unor asociaii de state se
constat tendina de uniformizare a legislaiilor privitoare la
domeniul economic. Paii cei mai importani n aceast direcie au
fost fcui de statele membre in Uniunea European.
Pe plan intern, puterea politica poate s ncurajeze lumea
afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta i
uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici
i prin cultivarea in interiorul aparatului administrativ, ca i in
rndurile opiniei publice, a unei percepii obiective a mecanismului
economiei i cel al afacerilor.
n planul relaiilor externe, puterea politic poate s
avantajeze afacerile agenilor economici naionali sau interni prin
mijloace multiple: asigur bariere protecioniste pentru protejarea
pieei interne, permite asocierea productorilor interni pentru
obinerea unor avantaje concureniale, ofer sprijin politic pentru
obinerea unor contracte la export etc. Cei mai uzuali factori ai
mediului politico-legal sunt:
- legislaia comercial ;
- legislaia privind patentele de invenie si copyright;
- regimul taxelor i impozitelor ;
- legislaia privind protecia mediului;
- reglementrile de import-export;
- activitatea de lobby;
- activitatea partidelor politice ;
46

- legislaia muncii;
- legislaia antimonopolist;
- echilibrul puterilor n stat;
- relaia sindicate patronat -guvern.
Poziia puterii politice de ncurajare a afacerilor va avea ca
efect asumarea, respectiv evitarea unor riscuri de ctre
ntreprinztori. Cum la ora actual investiiile necesare in toate
domeniile s-au mrit, iar timpul de recuperare a acestora tinde s
creasc, un mediu care s ofere garanie este esenial.
Mediul economic este reprezentat de elementele
sistemului economic in care opereaz o organizaie. Direciile n
care va fi orientat analiza sunt:
starea economiei;
evoluiile de pe piaa monetar, de capital, valutar i cea a
forei de munc.
Starea economic general poate fi caracterizat cu
ajutorul urmtorilor parametrii definitorii pentru sntatea
unei economii: evoluia P.I.B. pe total i pe locuitor, rata inflaiei,
rata dobnzii, rata omajului, situaia balanei de pli i a celei
comerciale, deficitul bugetar, ponderea datoriei publice n buget
etc.
Studiul pieei monetare i de capital se va focaliza
asupra disponibilitii i accesibilitii resurselor financiare:
structura sistemului financiar bancar( numr de bnci, reputaie,
putere financiar, grad de acoperire a teritoriului), gama de servicii
oferite(tipuri de credite practicate, garanii solicitate, timpul necesar
pentru obinerea creditului), evoluia sistemelor de tranzacionare
a aciunilor sau obligaiunilor, interesul pentru lansri de
obligaiuni i majorrile de capital prin emisiunea de aciuni.
n privina pieei valutare, intereseaz evoluia cursului
valutar al monedei naionale n raport cu principalele valute, mai
ales cnd produsul va fi exportat sau se utilizeaz materii prime i
subansamble din import. Un exemplu de industrie extrem de
sensibil la fluctuaiile cursului valutar l reprezint industria
automobilelor.
47

Referitor la piaa muncii se vor urmri cteva aspecte


eseniale: mrimea salariului mediu brut i net la nivelul
economiei i al sectoarelor de activitate unde opereaz
ntreprinderea, evoluia probabil a acestuia, productivitatea
muncii, durata zilei de munc i a sptmnii de lucru,
reglementri legale n practicile de angajare i concediere,
activitatea i puterea sindicatelor, calificri existente, nivel de
instruire i posibiliti de formare, ponderea populaiei ocupate
n cadrul ramurilor.
Mediul socio-cultural este constituit din modelele de
comportament individual i de grup ce reflect atitudini, valori,
obiceiuri. Unii specialiti l completeaz cu factori demografici,
etnici si ali factori care reflect modificrile in amplasarea
geografic a populaiei unui stat-emigraie, deplasri din zonele
rurale in zonele urbane sau deplasare spre o zona preferat intrun anumit moment datorit posibilitilor economice sau din alte
motive.
Sistemul de valori al societii, ca i comportamentul ce
motiveaz acest sistem, vor constitui elemente de direcionare in
dezvoltarea afacerilor (exemple: atitudinea fa de jocurile de noroc
sau traficul de stupefiante, modul cum se consum mncarea,
compoziia i mrimea familiei, mobilitatea populaiei, atitudinea
fa de munc, modificrile demografice, atitudinea fa de
protecia mediului nconjurtor natural etc).
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea
elementelor ce definesc tehnologia momentului actual.
Tehnologia reprezint un set de procese prin care o combinaie
de resurse oarecare sunt transformate in produse.
Saltul revoluionar in calitatea acestui tip de procese este
legat de descoperiri si inovaii cu impact profund asupra
organizaiilor: superconductivitatea, microprocesorul, bioingineria,
robotica, laserul, fibra optic i multe altele. Dar tehnologia actual
nseamn i mbuntirea continu a materialelor de baz, a
proiectrii, a metodelor sau a sistemelor de gestiune i control.
Modificrile tehnologice au un impact notabil asupra
concepiilor privitoare la pia. Noile tehnologii i inovaii ajung att
48

de rapid n producie, inct genereaz noi produse pentru care


caracteristicile de marketing nu au sesizat o posibil pia. Se creeaz
simultan cu produsul i nevoia pentru consumul su, producnd la
nivelul organizaiei o inversare in ordinea de abordare logic a
relaiei marketing-producie din ultimele decenii.
Cei mai importani factori care definesc acest mediu
sunt:cheltuielile guvernamentale pentru cercetare; ritmul de
apariie a inovaiilor; viteza de transfer a tehnologiilor ; rata de
nnoire a pro- duselor; rata de nlocuire a echipamentelor;
calitatea infrastructurii; dotarea cu echipamente de calcul;
ncadrarea cu personal tehnic etc.
Dup aria geografic in care organizaiile i desfoar
activitatea, factorii de influen ai mediului extern pot avea
efecte la nivel local, regional, naional si internaional. Astfel,
analiza strategic va prezenta anumite particulariti in funcie
de pieele pe care acioneaz organizaia.
Pieele internaionale. Aspectele strategice cheie ale
pieelor internaionale sunt problemele ridicate de comunicare si de
distribuie. Pe msur ce o organizaie i extinde activitatea la nivel
internaional, aceasta trebuie s-i stabilesc metode speciale de
comunicare i s-i dezvolte aptitudinile necesare pentru a
prentmpina potenialele riscuri. Unul dintre riscuri l reprezint
limba. Acesta este urmat de problemele determinate de diferenele de
cultur, diferenele legislative si obiceiurile naionale.
De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul
de vedere al nivelului de dezvoltare, iar concurena i distribuia pot
avea trsturi diferite. Acestea fac deosebit de dificil formularea
unor opinii n legtur cu concurenii interni, care deseori au relaii
nonpublice cu autoritile guvernamentale sau cu persoane influente,
care pot modifica regulamentele in favoarea concurenilor interni.
Cnd se cerceteaz pieele internaionale sau globale trebuie
aprofundate aspectele de ordin cultural i politic ce caracterizeaz
fiecare stat. Acestea vor influena cererea pentru acelai produs sau
pentru produse similare, n funcie de ar. n plus, delimitarea
caracteristicile naionale permite identificarea situaiilor n care este
49

necesar o difereniere sau adaptare a produselor i serviciilor pentru


a putea ptrunde pe pia.
Pieele naionale. Diferenele care apar n analiza mediului
unei organizaii ce-i desfoar activitatea numai la nivelul pieei
naionale fa de cele care i desfoar activitatea in cadrul unor
piee internaionale, sunt semnificative. Din punct de vedere
strategic, dezavantajul concentrrii numai pe o pia naional este
determinat de faptul c o astfel de organizaie este vulnerabil fa de
concurenii internaionali, pe care nu i cunoate. Dei dimensiunea
unei organizaii naionale este implicit diferit de cea a unei
organizaii internaionale, nu este mai puin important s nelegem
modul in care legislaia naional si internaional, politica si
tendinele economice sociale pot influena desfurarea activitii
organizaiei.
Pieele regionale si locale. Numeroase dintre dezavantajele
referitoare la vulnerabilitatea organizaiilor naionale fa de
concurenii internaionali se aplic i organizaiilor regionale i
locale. Avantajul cheie al organizaiilor regionale i locale const
ntr-o mai bun cunoatere a condiiilor locale, a celor mai eficiente
tehnici de marketing si reele de distribuie. Politica i reglementrile
autoritilor locale pot diferi de la zon la zon. Organizaiile locale
pot cunoate mai bine aceste reglementri, putnd exploata astfel
acele avantaje pe care le ofer dimensiunea lor redus. O organizaie
local nu are nici o semnificaie n context naional i internaional.
Organizaiile locale trebuie s in seama de ameninarea
concurenilor de dimensiuni mai mari, pentru acetia nefiind
ntotdeauna necesar s in seama de prezena companiilor locale in
evalurile lor.
Studiile realizate au condus la identificarea urmtoarelor
caracteristici eseniale necesare funcionrii eficiente a sistemului
de analiz a mediului:
1. Abordarea trebuie s se realizeze ntr-o maniera
holistic, adic, evenimentele economice, sociale, politice si cele
din domeniul tehnologic trebuie privite in interdependena lor,
nu separat. Teoria sistemelor se bazeaz pe principiul conform
cruia toate elementele se coreleaz intre ele. Jay Forrester a
50

demonstrat pericolul abordrii bazat pe raionamente linearsecveniale a oricrui sistem complex-cum ar fi o corporaie, un ora
sau chiar societatea in ansamblu- ale crui componente se afl ntr-o
continu transformare si interaciune. Prin urmare, analiza mediului
trebuie s fie cuprinztoare i integrativ, ca mod de abordare.
2. Analiza mediului trebuie s fie continu. Urmrirea si
analiza constant a evenimentelor precum si adaptarea permanent a
planului pot fi cu adevrat utile ntr-o abordare strategica a
managementului. Intr-un mediu incert nu se poate cunoate cu
precizie viitorul, indiferent de ct de perfecionate ar fi tehnicile de
previzionare utilizate.
3.Trebuie s se ia in calcul posibilitatea apariiei unor
evenimente imprevizibile In cadrul analizei finale, dup luarea in
considerare a tuturor alternativelor strategice, trebuie s se
stabileasc un plan de aciune bazat pe estimrile care vizeaz cel
mai probabil viitor. Dar nici scenariile mai puin probabile nu trebuie
neglijate. Luarea in considerare a evenimentelor accidentale
reprezint esena unei strategii flexibile.
4.Procesul de analiz a mediului trebuie integrat sistemului
decizional al organizaiei Speculaiile privind posibilele evoluii nu
au prea mare valoare, dac reprezint doar nite studii interesante.
Pentru a fi cu adevrat utile, ele trebuie sa fie orientate ctre
probleme si s ajute la luarea deciziilor actuale pe baza
perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de
planificare si de adoptare a deciziilor sa fie astfel conceput nct s
permit monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.
Ansamblul variaiilor produse n mediul extern constituie
schimbarea ambiental. Aceasta poate fi descris n funcie de
anumite caracteristici. Cele mai importante sunt:
coninutul - constituie componenta care se modific;
amplitudinea - definete numrul de schimbri ce afecteaz
ntreprinderea ntr-un orizont de timp dat;
universalitatea - se refer la ntinderea geografic a schimbrii:
local - afecteaz ntreprinderile din aceeai localitate, regional,
naional sau internaional;
51

durabilitatea - privete durata ct schimbarea se manifest,


respectiv aleatoare - de la cteva zile pn la cteva luni, temporar
de la unul la trei ani i permanent ce afecteaz ntreprinderea pe
durata ntregii sale existene;
proximitatea - evalueaz probabilitatea ca ntreprinderea s
resimt efectele schimbrii imediat ce aceasta se produce sau dup un
interval de timp oarecare ;
profunzimea - msoar impactul schimbrii asupra agentului
economic. Ea poate fi superficial, cnd impactul este redus, i
profund, cnd se repercuteaz asupra activitilor pilon ale
organizaiei, de natur a influena performanele i chiar
supravieuirea.
Detectarea variaiilor din mediu presupune un proces
continuu de scanare i monitorizare a mediului. Scanarea se
deruleaz fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment
produs n mediul extern fr un scop anume, fie ca o cercetare activ
n vederea identificrii unei informaii sau ansamblu de informaii
pentru a rezolva o problem specific
Este evident c dat fiind multitudinea aspectelor ce ar
trebui monitorizate, fapt care ar consuma un timp enorm, factorii de
decizie sunt obligai s se focalizeze asupra factorilor mai
importani. Pentru a identifica aceti factori se apeleaz la matricea
prioritilor(figura 2.3.)
Matricea are un numr de nou csue rezultate prin
intersectarea a trei niveluri aferente criteriilor: probabilitatea
impactului asupra organizaiei i probabilitatea de manifestare . n
figur sunt prezentate situaiile ce caracterizeaz fiecare csu.
Factorii strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare i
cu un impact ridicat asupra ntreprinderii. Evoluiilor lor va trebui s
li se acorde o atenie deosebit.
Scanarea mediului trebuie s fie urmat de construirea de
scenarii. Acest instrument este intens utilizat de ctre marile concerne
n domeniul elaborrii strategiei. Previzionarea unor evenimente
izolate sau a trendului fenomenelor nu prezint relevan ntr-un
mediu complex unde mutaiile interacioneaz unele cu altele.
Construirea de scenarii reprezint o soluie adecvat pentru c
52

rspunde att complexitii dar i incertitudinii prin elaborarea unui


set de alternative ale viitorului ce s-ar putea concretiza. Fiecare
scenariu va include o descriere detaliat a mediului i va avea la baz
diverse ipoteze privind manifestarea unor evenimente, factori sau
variabile cheie pentru sectorul de activitate respectiv.
RIDICAT

Probabilitate
de
manifestare

MEDIE

REDUS

Maxim
prioritate

Maxim
prioritate

Prioritate
medie

Maxim
prioritate

Prioritate
medie

Prioritate
minim

Prioritate
medie

Prioritate
minim

Prioritate
minim

RIDICAT

MEDIU
REDUS
Impact probabil
asupra organizaiei

Fig. 2.3. Atenia ce trebuie acordat factorilor din mediu


n raport de impactul probabil asupra organizaiei i
probabilitatea de manifestare
Sursa:Wheelen T. L., Hunger J. D.-Strategic management and business policy,
Addison-Wesley Publishing Company, 1989, p. 99

Principalele etape ce trebuie parcurse n demersul de


fundamentare a scenariilor sunt:
a) identificarea scenariilor;
b) delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior;
c) estimarea probabilitilor de manifestare;
d) analiza regretelor.
Identificarea scenariilor este influenat de dou aspecte:
orizontul de timp luat n considerare i numrul de variabile ce stau
la baza construirii scenariilor. Referitor la orizontul de timp luat n
considerare, acesta poate fi redus n cazul sectoarelor unde inovaia
53

tehnologic intervine frecvent, competiia este intens ori condiiile


naturale condiioneaz hotrtor rentabilitatea organizaiei. Legat de
numrul de variabile ce vor fi luate n calcul, acesta nu trebuie s fie
mare deoarece prin combinarea lor se va amplifica numrul de
scenarii .Este indicat s se conceap un set de scenarii care s includ
pe cele plauzibile i sunt susceptibile s influeneze strategia.
Practica a demonstrat c doutrei scenarii sunt suficiente. Dac n
construirea scenariilor s-a plecat de la o singur variabil, se poate
asocia fiecreia o serie de evenimente sau circumstane. O soluie des
folosit o reprezint construirea scenariilor n raport de evoluia
posibil a strii sectorului, reinndu-se trei variante :optimist,
pesimist i dorit. Metodologia ntocmirii unui scenariu comport
parcurgerea urmtorilor pai:
1. Definirea variabilei de previzionat, variabil care s poat fi
msurat, a orizontului de timp i delimitarea spaiului geografic
2. Identificarea zonelor de unde pot s parvin influenele.
3. Definirea descriptorilor i stabilirea probabilitilor de
manifestare pe niveluri. Descriptorii constituie factori, tendine,
evenimente sau atribute ce ajut la descrierea unui fenomen. Lor
li se fixeaz o scal de variaie, de exemplu rata inflaiei anuale
(descriptorul) va evolua ntre 5-10%, 10-15%, 15-20%. Fiecrui
segment al scalei i se va aloca o probabilitate. Se va elabora o
list final cu toi descriptorii reinui, ce vor fi detaliai astfel: o
definiie a lui, importana ce-i revine, evoluii trecute i starea din
prezent, evoluii posibile, scala valorilor ce pot fi atinse,
probabiliti de realizare, impactul asupra aspectului investigat.
4. Construirea matricelor de impact, cte una pentru fiecare
descriptor. Se vor avea n vedere i interdependenele reciproce.
5. Se efectueaz analizele de sensibilitate ce iau n calcul efectele
produse asupra ntreprinderii.
6. Se identific scenariile.
Dup stabilirea scenariilor, urmtorul pas l constituie fixarea
unei strategii corespunztoare. O strategie optimist poate s
presupun un efort amplu n vederea ctigrii unei poziii puternice
pe pia .Dimpotriv, n condiiile unui scenariu pesimist, strategia se
poate canaliza nspre meninerea i aprarea poziiei actuale.
54

Utilitatea scenariilor const n conturarea unor noi opiuni strategice.


Tendina natural n managementul strategic este aceea de a pstra
orientarea strategic trecut.
Estimarea probabilitilor de manifestare este un demers dificil.
Reducerea gradului de dificultate intervine atunci cnd evoluia
variabilelor cauzale ce au stat la baza construirii scenariilor este
previzibil. De exemplu, pentru industria productoare de utilaje de
construcii trei factori afecteaz nivelul activitii: rata dobnzii,
disponibilitatea fondurilor pentru construcia de locuine care este
influenat de structura pieei financiare i de volumul resurselor
alocate de guvern pentru obiective de investiii de importan
naional(infrastructur rutier i feroviar,energie etc).
Analiza regretelor presupune stabilirea repercusiunilor n
ipoteza modificrii condiiilor fa de cele care au fost luate n calcul
la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei strategii .
2.3. Analiza mediului extern concurenial
Analiza mediului extern competiional a fost fundamentat
la nceputul anilor 80, liderul necontestat al abordrii ce se numete
acum coala analizei strategice sau poziionrii fiind Michael
Porter.
Mediul extern competiional definete vecintatea
imediat a organizaiei, fiind constituit din acele elemente
indivizi, grupuri sau alte organizaii -ce o influeneaz direct i
asupra crora poate exercita o influen semnificativ.
Vecintatea imediat presupune faptul c relaiile sunt uzuale i
consistente, iar influenele sunt reciproce. Aciunile organizaiei sunt
recepionate de ctre elementele acestui mediu, chiar dac acestea nu
apar in acelai sector de activitate i n care opereaz organizaia de
referin. Michael Porter definete sectorul de activitate un grup de
firme care realizeaz produse ce se pot substitui unele cu altele. Pe
de alta parte, competitorul sau concurentul poate fi definit ca fiind
acea organizaie care lupt pentru acelai tip de resurse ca i
organizaia dat. Cea mai general resurs pentru care se lupt
organizaiile este reprezentat de banii clienilor.
55

Se contureaz dou probleme ce trebuie abordate n


derularea analizei mediului concurenial:
analiza structural a sectoarelor de activitate;
analiza concurenei;
2.3.1.Analiza structural a sectoarelor de activitate
Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie
sau de la un grup strategic la altul. Intensitatea este determinat
de un numr de factori ce au fost grupai de M. Porter in cinci
fore. Rezultanta acestor fore va condiiona performanele
poteniale ntr-o industrie, msurate in indicatori ai profitabilitii. In
funcie de aceast rezultant vor fi formulate anumite strategii in
ncercarea de a dobndi o poziie mai avantajoas n competiie. Cele
5 fore ce constituie modelul Porter sunt urmtoarele:
a) ameninarea venit din partea noilor intrai;
b) ameninarea venit din partea produselor de
substituie;
c) puterea de negociere a furnizorilor;
d) puterea de negociere a consumatorilor;
e) nivelul rivalitii ntre firmele existente.
Ele sunt prezentate n figura 2.4.
CONCURENII
POTENIALI
Ameninarea
noilor intrai

FURNIZORII

Puterea de
negociere a
furnizorilor

Competitori

CUMPARTORII

Rivalitatea ntre
firmele existente
Ameninarea
produselor de
substituie

PRODUSE DE
SUBSTITUIE

56

Puterea de
negociere a
cumprtorilor

Fig. 2.4. Forele care influeneaz concurena dintr-un


sector de activitate
Sursa: Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, p.17.

Ameninarea noilor intrai.


Noii intrai reprezint firme care pot s intre in competiie
sau care ncep s concureze firmele existente deja ntr-o
industrie. Acestea aduc dorina de ctig i dispun adeseori de
resurse importante puse in joc. In faa lor se ridic ins o serie de
bariere, grupate in urmtoarele categorii4:
A. economiile de scar ;
B. diferenierea produselor;
C. capitalul necesar ;
D. costurile dezavantajoase independente de mrimea
produciei;
E. accesul la canalele de distribuie;
F. politicile guvernamentale.
A. Economiile de scar
Prin economiile de scar se nelege fenomenul de
scdere a costurilor medii datorat creterii volumului produciei.
Economiile de scar pot fi prezente n oricare dintre domeniile de
activitate ale ntreprinderii producie, aprovizionare, cercetare
dezvoltare, distribuie, service, publicitate etc. Economiile de scar se
pot raporta fie la un ntreg domeniu funcional fie numai la o operaie
sau activitate component a acelui domeniu. De exemplu, n
producia de televizoare se nregistreaz economii de scar
importante n operaiile de producere a cinescoapelor color i mai
puin semnificative n cazul producerii carcasei i al operaiilor de
asamblare. Pentru a stabili relaia dintre costul unitar i economiile
de scar va fi analizat structura costului.
Agenii economici ce desfoar mai multe activiti pot
obine economii asemntoare celor de scar dac sunt capabile s
realizeze n comun anumite operaii i funcii. Diversificarea n jurul
unei operaii sau funcii comune poate s elimine constrngerile de

Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp.19-25

57

volum impuse de mrimea unui sector de activitate. Un caz des


ntlnit de apariie a costurilor comune este cel al unitilor de
activitate care dein mpreun active intangibile, cum ar fi un brevet
de invenie sau o marc.
Trebuie specificat faptul c acest fenomen nu se ntlnete
n toate industriile. n industria autoturismelor nivelul optim de
producie anual pentru un cost mediu minim depete 100000 de
buci, iar tendina este de cretere. O situaie similar este n
industria siderurgic, dar n industria programelor de computer aceste
avantaje nu exist, demararea operaiilor putndu-se face la o scar
redus.
In secolul nostru au aprut noi concepte asociate utilizrii
forei de munc curba de nvare i curba de experiena.
Curba de nvare este reprezentarea grafic a corelaiei
inverse dintre volumul cumulat de producie i cantitatea de
manoper direct utilizat pe unitatea de produs. Dac manoperei i se
asociaz un cost, va rezulta o scdere a costurilor unitare odat cu
creterea produciei. Fenomenul descris de aceast corelaie a fost
observat in 1925 la o baz aerian american. Studiile empirice au
artat c timpul necesar pentru asamblarea unui avion se diminua cu
regularitate pe msur ce procesul se repeta, explicaia fiind c
lucratorii nvau pe msur ce repetau operaiile aferente.
Curba de experien este reprezentarea grafic a corelaiei
inverse dintre volumul cumulat de producie i costurile unitare
asociate. Conceptul este mai bogat dect cel precedent, fiind introdus
in 1966 de ctre firma de consultan Boston Consulting Group
(BCG). El implic specializarea muncii i nvarea, ameliorarea
produselor si proceselor, economia de scar i reglajul
organizaional. Relaia este urmtoarea formul matematic:
Ct=Co(Qt/Qo)
sau prin logaritmare se obine o form liniar (vezi figura 2.5.):
logCt=logCo-xlogQt/Qo
unde:
Ct, Co costuri unitare la momentele t i o
Qt, Qo volumele cumulate de producie la momentele t i o
X-constanta reprezentnd efectul de experiena (nvare)
58

Cost
unitar
100
90
81

1000

2000

4000
Volum producie cumulat

Fig. 2.5. Evoluia costurilor n funcie de volumul


cumulat al produciei
Consecinele acestor fenomene au implicaii strategice
evidente. Creterea volumului de producie cumulat induce o scdere
a costurilor unitare, fapt ce duce la obinerea unei poziii
concureniale favorabile. Partea de pia deinut, ca indicator al
acumulrii unei experiene, devine un avantaj fa de concurenii cu o
parte de pia relativ mai mic.
Economia de scar dispare in numeroase industrii dup un
anumit prag al produciei, datorit limitelor fizice asociate
procesului, problemelor manageriale i problemelor de motivaie ale
lucrtorilor, ca i creterii distanelor fa de consumatori i/sau
furnizori.
B. Diferenierea produselor.
Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un nume
care s le fac identificabile de ctre consumator, foreaz noii
intrai la cheltuieli pe care nu i le pot permite. Ctigarea
loialitii consumatorilor necesit o reclam asidu, o promovare
adecvat, organizarea perfect a activitii de service . Acest tip de
barier este resimit n cazul produselor cosmetice i de ngrijire a
59

copiilor, al medicamentelor vndute fr prescripii medicale,


igrilor sau bncilor de investiii.
C. Capitalul necesar.
Numeroase domenii necesit investiii iniiale nsemnate
pentru cercetare-dezvoltare, reclam, reeaua de distribuie sau
pentru asigurarea facilitilor de producie i a capitalului
circulant. n plus, riscurile legate de anumite domenii, ca de
exemplu extracia petrolier sau minier, descurajeaz chiar i
firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar.
D. Dezavantajele de cost independente de mrimea
produciei.
Firmele care opereaz deja ntr-o industrie beneficiaz
de avantaje care s-ar traduce n cheltuieli importante pentru cei
ce vor s intre. Aceste avantaje sunt legate de
- o poziionare geografic favorabil;
- deinerea unor brevete de invenie;
- accesul la materiile prime;
- curba de nvare i/sau curba experienei.
Industria chimic i industria medicamentelor sunt dominate
de cteva mari firme prin intermediul brevetelor deinute. In comer,
vadul comercial apare ca determinant in obinerea unui avantaj
competiional, astfel explicndu-se chiriile exorbitante ale spatiilor
din centrele marilor orae.
E. Accesul la canalele de distribuie.
n condiiile n care canalele de distribuie sunt folosite
de firmele existente pe pia, ntreprinderile nou intrate trebuie
s conving membrii acestor canale s-i accepte produsul,
oferind reduceri de pre, stimulente promoionale etc, demersuri
care-i vor micora profitul. Cu ct este mai limitat un canal de
distribuie i cu ct exist mai muli concureni, cu att mai mult se
vor ngreuna eforturile de ptrundere. Dac barierele la intrare sunt
ridicate, firma nou intrat va fi obligat s-i creeze propria reea de
distribuie.
F. Politicile guvernamentale.
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o pia
prin acordarea de licene sau impunerea de standarde de calitate.
60

n Romnia, exemplul tipic l constituie acordarea de licene pentru


posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adaug
micrile defensive pe care le pot face cei ameninai (reduceri de
preuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de
absorbie redus a pieei.
Ameninarea produselor de substituie.
Produsele de substituie sunt acele bunuri sau servicii ce
pot fi utilizate n locul unui anumit produs. Ceaiul se poate utiliza
n locul cafelei, PC-ul cu imprimant in locul mainii de scris sau
faxul in locul telefonului. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai
ndeprtat, dar exist puine produse fr posibilitatea substituiei.
Produsele substituente limiteaz ctigurile poteniale dintr-un sector
de activitate. Substituia este cu att mai profitabil cu ct
raportul pre-performan este mai avantajos pentru noul
produs i cu ct costul de transfer pltit de consumator este mai
mic.
Identificarea produselor ce se pot substitui produsele
realizate de agentul economic presupune descoperirea produselor ce
satisfac aceeai nevoie. Cele mai importante produse vor fi acelea
care prezint un raport pre - performan atractiv i cele realizate n
sectoarele cu profituri ridicate. Profiturile nalte sunt obinute n
industriile unde nu apar produse de substituie. n celelalte este
necesar pstrarea unor preuri reduse pentru meninerea pe pia.
Puterea de negociere a furnizorilor.
Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se
poate manifesta prin ameninarea c vor majora preurile sau
vor diminua calitatea produselor livrate. Furnizorii puternici vor
diminua rentabilitatea ntreprinderilor ce activeaz n sectoarele unde
creterile costurilor inputurilor nu pot fi acoperite prin majorarea
preurilor. Gradul n care furnizorii i pot exercita influena
asupra agenilor economici crora le livreaz bunurile sau
serviciile depinde de o serie de factori. El devine maxim dac:
exist un numr redus de furnizori cu un grad de concentrare
mai mare dect cel din sectoarele ctre care i vnd
produsele;
61

produsele sau serviciile oferite de furnizori nu se afl sub


ameninarea produselor de substituie;
sectorul de activitate ce folosete produsele furnizorilor deine
o pondere redus n vnzrile lor; cnd volumul livrrilor
ctre un anumit sector reprezint o parte important a cifrei
de afaceri a furnizorilor este evident c profiturile sunt
dependente de evoluiile din sectorul int i n consecin ei
vor fi dispui s practice preuri rezonabile;
produsul livrat de furnizor constituie o component esenial
a procesului de producie i n special cnd respectivele
intrri nu sunt depozitabile;
produsele furnizorilor sunt adaptate n mod particular
cerinelor exprese ale clienilor sau prin schimbarea
partenerului de afaceri trebuie suportate o serie de costuri
suplimentare ;
furnizorii adopt o strategie de integrare n aval.
Principalele probleme ce trebuie soluionate printr-o strategie
de aprovizionare adecvat privesc: stabilitatea i competitivitatea
furnizorilor, alocarea cantitilor achiziionate pe fiecare furnizor n
parte, crearea unor prghii prin care s fie influenai furnizorii alei.
Puterea de negociere a consumatorilor.
In mod similar cu furnizorii, cumprtorii (clienii) pot
exercita presiuni asupra firmei ce le furnizeaz produsele, chiar
dac este vorba de grupuri de cumprtori, nu numai beneficiari
industriali sau comerciali (angrositi sau detailiti).
Puterea cumprtorului este mai mare dac:
achiziioneaz o mare parte a produciei vnztorului;
influena se amplific dac nivelul costurilor fixe este ridicat
n sectorul de unde sunt procurate produsele astfel nct
productorul trebuie s funcioneze la capacitate maxim;
produsele achiziionate din sectorul respectiv sunt standard
sau nedifereniate;
produsul deine o pondere semnificativ n costul de
producie al beneficiarului ceea ce l oblig s selecteze atent
62

furnizorul i s acorde o importan deosebit mrimii


preului;
nivelul costurilor implicate de schimbarea furnizorului sunt
reduse;
produsul realizat este neimportant pentru calitatea sa sau
pentru serviciile oferite ;
clientul deine informaii complete despre cerere, preuri i
costuri astfel c poate contracara preteniile furnizorului;
clienii decid i au resurse pentru integrarea n amonte;
grupul de cumprtori obine profituri reduse.
Puterea de negociere a clienilor se va diminua sau se va
amplifica n timp pe msur ce intervin schimbri n strategiile
cumprtorilor-cnd acetia sunt persoane juridice - sau n gusturile
consumatorilor . n anumite afaceri, sistemul confer o putere
deosebit verigilor de distribuie final, ca in cazul detailitilor
produselor de lux. Daca venitul consumatorului este mic i preul
produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil la variaiile
de pre.
Intensitatea rivalitii
Intensitatea rivalitii este dat de nivelul concurenei
ntr-o anumit industrie. Forma de manifestare a rivalitii este
lupta pentru un segment de pia ct mai mare sau pentru
ocuparea unui anumit segment. Firmele sunt dependente unele de
altele astfel c o aciune iniiat de una dintre ele va genera reacii
din partea celorlalte. Cel mai evident exemplu l constituie
concurena prin intermediul preului. Reducerile de pre efectuate de
o firm sunt urmate de msuri asemntoare ntreprinse de firmele
concurente ceea ce diminueaz rentabilitatea sectorului mai ales cnd
elasticitatea n funcie de pre a cererii este sczut. Rivalitatea
poate apare din cauz c unul sau mai muli concureni fie
doresc s-i ntreasc poziia de pe pia, fie se simt ameninai
sau ca urmare a unui complex de factori. Cei mai importani
sunt:
Prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor
concureni de dimensiuni relativ egale. n primul caz exist
63

posibilitatea ca unele firme s iniieze unele aciuni considernd


c ele vor trece neobservate dar care se vor solda cu
destabilizarea pieei. Exemplul tipic l reprezint nerespectarea
cotelor de petrol de ctre rile membre ale OPEC. n cea de-a
doua situaie, potenialul egal al concurenilor i poate determina
s angajeze un rzboi de uzur.
Ritmul lent de dezvoltare al sectorului care impulsioneaz
ntreprinderile concurente s lupte pentru a obine o cot de
pia ct mai mare.
Costurile fixe sau de depozitare ridicate. Ele oblig
ntreprinderile s-i foloseasc integral capacitile de producie.
Excedentele de capacitate determin concurenii s micoreze
preurile, declannd un rzboi al preurilor.
Mrirea capacitilor de producie la nivelul sectorului. ntr-o
multitudine de sectoare de activitate exist la ora actual criz de
supracapacitate n goana obinerii economiilor de scar. n ultimii
ani s-a adugat i recesiunea ceea ce a exacerbat confruntarea
dintre firme.
Bariere nalte la ieirea de pe sector. Dificultatea prsirii unui
sector oblig ntreprinderile s lupte n continuare pentru
supravieuire. Dintre elementele care mpiedic ieirea de pe un
sector se evideniaz urmtoarele: posesia unor active nalt
specializate a cror lichidare sau conversie ar presupune costuri
foarte ridicate ; costuri mari la ieire (furnizarea pieselor de
schimb, salarii compensatorii, cheltuieli pentru reconversia
personalului sau pentru gsirea unor locuri de munc ); restricii
guvernamentale ce au la baz motivaii de ordin social (creterea
omajului); relaiile cu alte subuniti structurale ale agentului
economic; consideraii subiective cum ar fi teama managerilor de
a nu-i pierde locul de munc, de a nu afecta imaginea
organizaiei etc.
Lipsa posibilitii de a diferenia produsele fapt care oblig
punerea accentului pe pre i servicii.
Gradul rivalitii se modific sub incidena multiplelor
mutaii ce au loc n cadrul sectorului precum achiziionarea unor
64

firme de ctre ntreprinderi ce activau pe acelai sector sau n


exteriorul acestuia, inovaiile tehnologice sau trecerea ctre faza de
maturitate a sectorului.
Atractivitatea industriei apare mai nuanat. Se discut astfel
de o valoare intrinsec a industriei dat de rata de cretere a cifrei de
afaceri (ca rat potenial de cretere pe termen mediu), structura
concurenial existenta, rentabilitatea potenial, barierele la intrare i
intensitatea capitalist, precum i de o valoarea relativ dat de
posibilele sinergii, ce ar apare pentru un nou intrat, intre
competenele pe care le posed i necesitile noii industrii.
2.3.2 Analiza concurenei
ntreprinderea se confrunt pe pia cu ali ageni economici.
Analiza opiunilor strategice actuale sau de perspectiv a acestora, a
rspunsurile la aciunile iniiate de alte firme, a reaciei la mutaiile
ce au loc n mediu i sectorul de activitate precum i evidenierea
forelor i slbiciunilor competitive constituie o prioritate a
procesului de elaborare a strategiei.
Pentru a evita superficialitatea se impune o abordare
structurat ce are urmtorii pai:
1. identificarea competitorilor;
2. descoperirea elementelor ce l ghideaz pe concurent;
3. stabilirea a ceea ce face i ce poate face concurena;
4. determinarea rspunsurilor concurentului.
n vederea identificrii competitorilor trebuie avui n
vedere att cei actuali dar i cei poteniali care pot fi
ntreprinderile ce nu activeaz n respectivul sector de activitate
dar pot s depeasc barierele de intrare; cele care vizeaz
obinerea sinergiei sau cumprtorii sau furnizorii care se pot integra
n aval sau amonte.
Modalitile n care se poate efectua acest demers sunt
multiple. Una dintre ele pleac de la nevoile clienilor. Astfel, Coca
Cola consider concurente ntreprinderile ce produc buturi
carbogazoase (concurenii direci), dar i pe cele care realizeaz
buturi nealcoolice, lichide ce conin cofein, buturi dietetice sau
65

chiar buturi alcoolice (bere, vin). O alt modalitate poate lua n


considerare contextul n care se utilizeaz sau se consum produsul.
Descoperirea
elementelor ce
ghideaz
aciunile
concurenilor se concentreaz asupra obiectivelor viitoare i
ipotezelor ce stau la baza raionamentelor strategice ale acestora.
Cunoaterea obiectivelor este util din dou motive: permite
anticiparea modificrilor de strategie i a felului n care va reaciona
la evenimentele externe i contureaz percepia avut de concuren
despre sine relativ la poziia i rezultatele financiare. Ex. O firm ce
privilegiaz creterea constant a vnzrilor poate reaciona diferit, n
cazul unei recesiuni economiei sau al creterii cotei de pia a unei
ntreprinderi concurente n comparaie cu un agent economic ce
urmrete atingerea unui anumit grad de rentabilitate.
Situaia se trateaz difereniat dac ntreprinderea este
independent sau este cazul unei uniti strategice de afaceri aflat n
subordinea unei companii mam. n prima situaie se pot studia
urmtoarele aspecte5:
Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?
Cum procedeaz concurentul pentru a realiza un echilibru
ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, ntre profit
i creterea veniturilor, ntre dezvoltare i plata dividendelor n mod
regulat?
Care este atitudinea fa de risc?
Cum se va asigura echilibrul ntre rentabilitate, cota de pia,
ritmul de cretere i riscul asumat?
Concurentul dispune de valori economice i sociale
mprtite de toi angajaii sau numai de conducerea de vrf?
Competitorul dorete s fie "liderul pieei", "liderul
tehnologic", "rebelul pieei"?
Exist unanimitate la nivelul conducerii privind direcia n
care se va ndrepta firma sau exist faciuni favorabile unor
obiective diferite?
Care este componena consiliului de administraie? - poate
oferi indicii despre orientarea firmei, atitudinea fa de risc?
5

Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp.57-58

66

Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?


Exist reglementri, prevederi antitrust sau alte constrngeri
legale sau sociale ce pot influena reacia firmei fa de aciunile
ntreprinse de concurenii mai mici sau fa de ncercarea acestora
de a ctiga o cot de pia mai mare?
Ce fel de manageri se afl la conducerea firmei concurente
(pregtire, experien, domenii unde au activat)? Dein aciuni ale
ntreprinderii?
Ce
indicatori
utilizeaz
n
aprecierea
performanelor?
Dac ntreprinderea se afl n subordinea unei societi mam,
pe lng aspectele de mai sus se caut rspunsuri la o serie de
ntrebri suplimentare cum ar fi6:
Care sunt obiectivele generale ale societii mam?
Ce importan strategic se acord unitii strategice de
afaceri? Este considerat de baz sau periferic?
Care au fost resorturile ce au determinat-o s se implice n
respectivul sector de activitate (exces de capaciti)?
Cum sunt raporturile cu celelalte activiti din portofoliu? complementaritate, integrare, derularea n comun a unor eforturi
cercetare-dezvoltare, distribuie pe aceleai canale.
Care sunt orientrile strategice de viitor? Ce obiective n
planul rentabilitii i vnzrilor vor fi repartizate afaceri ca urmare a
adoptrii orientrii strategice? Care sunt resursele, mai ales
financiare, ce vor fi repartizate n contextul nevoilor manifestate la
nivelul celorlalte uniti de afaceri?
Exist tendine de implicare emoional?
Care este locul acordat ntreprinderii n cadrul portofoliului
de afaceri al societii mam? Care sunt activitile
considerate:promitoare pentru viitor; generatoare de lichiditi
excedentare; surse de stabilitate pentru a compensa fluctuaiile
nregistrate de alte activiti.
Examinarea ipotezelor care-l ghideaz pe concurent n
aciunile sale ajut la dezvluirea punctelor slabe - domenii n care
6

Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp. 59-61.

67

acesta nu percepe deloc semnificaia evenimentelor sau le percepe


imcomplet i cu ntrziere.
Se va investiga cum apreciaz competitorii poziia lor pe pia
din punct de vedere al costurilor, calitii, avasului tehnologic, dac
diferenele culturale i pun amprenta asupra modului n care
concurentul evalueaz situaia i acioneaz, existena unor valori sau
canoane organizatorice puternic implantate n contiina indivizilor i
grupurilor cu putere de decizie, ce crede concurentul despre
evoluiile viitoare de pe sectorul de activitate.
Indicii despre obiectivele i premisele ce stau la fundamentul
deciziilor strategice se regsesc n istoricul activitii derulate de
respectivele firme. Drept puncte de reper pot s serveasc:
performanele financiare, istoricul concurentului, n ce domenii a
repurtat succese (lansarea noilor produse, marketing etc.), care au
fost reaciile la demersurile celorlalte ntreprinderi de pe sector.
Stabilirea a ceea ce face i ce poate face concurena
presupune analiza strategiei actuale i a capacitii
concureniale. Privitor la strategia actual se urmrete
descoperirea politicilor de operare n fiecare domeniu funcional
i a legturilor dintre acestea. Referitor la capacitatea de a
concura se va avea n vedere competenele de baz, posibilitile
de cretere; de a da rspunsuri rapide i de a se adapta la
schimbri precum i rezistena la o confruntare de durat7.
COMPETENELE DE BAZ
Care sunt competenele concurentului n fiecare domeniu
funcional? n ce domenii concurentul se dovedete a fi cel mai
bun? Dar cel mai puin eficient?
Cum msoar concurentul eficiena strategiei sale?
Se vor nregistra modificri ale competenelor concurentului pe
msur ce acesta ajunge la maturitate? Competenele concurentului
se vor ntri sau se vor diminua o dat cu trecerea timpului?
CAPACITATEA DE CRETERE
Competenele concurentului se vor ntri sau se vor diminua pe
msur ce acesta se dezvolt? n ce domenii?
7

Porter M.-Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pp. 69-71

68

Care este capacitatea de cretere a concurentului din punct de


vedere al personalului, al calificrii i al capacitii fabricii?
Care sunt perspectivele de cretere susinut a concurentului din
punct de vedere financiar? Avnd n vedere formula utilizat de
compania Du Pont, creterea susinut se poate obine pe msura
dezvoltrii sectorului de activitate n care opereaz firma? Poate
contribui ea la extinderea cotei de pia? Ct de strns este legtura
dintre procesul de cretere susinut i sporirea capitalului din surse
externe companiei? Creterea susinut favorizeaz obinerea unor
rezultate financiare bune pe termen scurt?
CAPACITATEA DE A DA RSPUNSURI RAPIDE
Care este capacitatea concurentului de a rspunde rapid la
aciunile ntreprinse de alte firme sau de a ncepe o ofensiv
imediat? Aceast capacitate va fi influenat de:
rezervele de numerar neangajate;
capacitatea de a mprumuta numerar;
excesul de capacitate la nivelul fabricii;
noile produse disponibile dar care n-au fost introduse nc n
fabricaie.
CAPACITATEA DE ADAPTARE LA SCHIMBRI
Care sunt costurile fixe ale concurentului n raport cu cele
variabile? Dar costul capacitii neutilizate? Aceste costuri vor
influena rspunsurile concurentului la schimbri.
Care este capacitatea concurentului de a se adapta i de a rspunde
modificrii condiiilor din fiecare domeniu funcional? De
exemplu, concurentul se poate adapta n cazul:
concurenei n funcie de costuri?
gestionrii unor linii de produse mai complexe?
introducerii n fabricaie a unor noi produse?
concurenei n funcie de servicii?
intensificrii activitii de marketing?
Concurentul poate rspunde unor evenimente exogene, cum ar fi:
o inflaie nalt i de durat?
69

progresul tehnic care uzeaz moral fabrica existent?


recesiunea?
creterea salariilor?
reglementrile guvernamentale?
Concurentul se confrunt cu bariere de ieire care s-l mpiedice
s-i restrng operaiile sau chiar s renune la ele?
Concurentul dispune de uniti de activitate care folosesc n
comun fabricile, agenii de vnzri, personalul i alte faciliti ale
companiei mam? Aceste aspecte pot determina costrngeri de
adaptare i/sau pot influena negativ controlul costurilor.
REZISTENA
Care este capacitatea concurentului de a susine o btlie de
durat, care poate avea efecte negative asupra ctigurilor i a
fluxului su n numerar? Aceast capacitate va fi influenat de o
serie de factori, cum ar fi: rezervele de numerar;unanimitatea n
rndul managerilor; orizontul pe termen lung al obiectivelor
financiare; inexistena unei presiuni din partea pieei bursiere.
Dup analiza obiectivelor, a supoziiilor, a strategiilor actuale
i a capacitii concurentului, se va putea determina natura i
probabilitatea rspunsurilor acestuia.
Prima etap const n previzionarea schimbrilor strategice pe
care le poate iniia concurentul.
1. Satisfacia fa de poziia actual. Comparnd obiectivele
concurentului (i ale companiei mam) cu poziia actual pe care se
gsete acesta, este posibil ca firma concurent s ncerce s iniieze
schimbri strategice?
2. Aciunile probabile. Cunoscnd obiectivele, supoziiile i
capacitile concurentului n raport cu poziia sa actual, care sunt
cele mai probabile schimbri strategice pe care le va ntreprinde
acesta? Astfel, vom putea determina punctele de vedere ale
concurentului legate de viitor, atuurile de care consider c dispune,
rivalii pe care i apreciaz vulnerabili, modul n care prefer s
concureze, accentul pe care-l pune conducerea superioar pe
respectiva activitate etc.
70

3. Atuurile i seriozitatea aciunilor. Analiza obiectivelor i


a capacitilor concurentului pot fi utilizate pentru aprecierea forei
aciunilor pe care acesta urmeaz s le ntreprind. Este important, de
asemenea, s apreciem ceea ce poate s ctige concurentul ca
urmare a aciunii pe care o ntreprinde. De exemplu, o aciune care-i
permite concurentului s-i mpart costurile cu o alt divizie,
modificndu-i poziia datorat costurilor, poate s fie mult mai
important dect o aciune care conduce la o cretere suplimentar a
cotei de pia. Analiza ctigurilor probabile care vor fi obinute din
ntreprinderea aciunii, la care se adaug cunoaterea obiectivelor
concurentului, ne vor oferi indicii n legtur cu seriozitatea aciunii
acestuia.
Etapa urmtoare n determinarea rspunsurilor concurentului
const n elaborarea unei liste care s cuprind aciunile strategice
posibile ale acestuia efectuate n funcie de schimbrile din sectorul
de activitate i din mediul n care opereaz pentru a a se apra .Va
trebui s se in cont de urmtorii factori:
1. Vulnerabilitate.
La
ce
aciuni
strategice
i
guvernamentale, evenimente din mediul macroeconomic sau din
sectorul de activitate, va fi cel mai vulnerabil concurentul? Ce
evenimente au consecine asimetrice asupra profitului, adic
afecteaz ntr-o msur mai mare sau mai mic profiturile
concurentului dect pe cele ale firmei care a iniiat respectivul
eveniment? Ce aciuni vor necesita un capital att de mare pentru a
rspunde la ele sau a le urma, nct concurentul va evita s-i asume
riscul unor astfel de aciuni?
2. Provocare. Ce aciuni sau evenimente vor determina
represalii din partea concurentului, chiar dac aceste represalii sunt
costisitoare i vor conduce la obinerea unor performane financiare
marginale? Cu alte cuvinte, ce aciuni amenin ntr-o msur att de
mare obiectivele i poziia concurentului, nct acesta va fi forat s
rspund la ele? Majoritatea concurenilor au "zone fierbini", adic
zone ale activitii n care o ameninare va conduce la un rspuns
disproporionat. "Zonele fierbini" reflect obiective la care firma
ine foarte mult, angajamente emoionale etc. Acolo unde este
posibil, aceste zone vor trebui evitate.
71

3. Eficiena represaliilor. La ce aciuni sau evenimente


concurentul nu va rspunde rapid i/sau eficient, date fiind
obiectivele strategice, capacitile sau supoziiile sale? Ce aciuni
trebuie ntreprinse astfel nct concurentul s fie prins "pe picior
greit"?
2.4. Analiza mediului intern al ntreprinderii
Paralel cu analiza mediului extern, responsabilii cu
elaborarea strategiei trebuie s procedeze la o evaluare a
potenialului ntreprinderii sub toate aspectele : comercial,
productiv, inovativ, financiar, organizatoric, uman. Astfel se poate
determina capacitatea sa de a face fa ameninrilor detectate i de a
valorifica oportunitile.
Diagnosticul comercial va avea n atenie :structura
portofoliului de produse : gamele de produse, lrgimea i
profunzimea gamei, contribuia la cifra de afaceri i
profit;analiza produselor : volum de vnzri, evoluii, parte de
pia, faza din ciclul de via, numr de clieni, acoperire
geografic ; opinia clienilor privind calitatea produselor i a
serviciilor oferite ante i post-vnzare;eficacitatea forei de
vnzare; eficacitatea aciunilor promoionale i publicitare;
caracteristicile i eficacitatea canalelor de distribuie; sistemul
logistic .
Diagnosticul activitii de cercetare-dezvoltare se va
preocupa de msura n care acest compartiment poate s
conceap noi produse, s mbunteasc parametrii tehnici i
calitativi ai produselor existente i s elaboreze noi metode de
producie mai eficiente sub raportul costurilor i calitii.
Aspectele ce vor constitui obiectul studiului sunt
:patrimoniul tehnologic : tehnologii folosite i aflate n curs de
implementare, brevete de invenii deinute i protejate
;potenialul n cercetare fundamental i aplicat ;resurse
financiare, materiale i umane alocate (baza tehnic, calitatea
angajailor i fonduri disponibile) ;ritmul introducerii n
fabricaie a noilor produse ; ponderea produselor cu o vechime
mai mare de 5 ani de la introducerea n fabricaie.
72

Este esenial s se sublinieze ecartul favorabil sau


defavorabil ntreprinderii n raport cu concurena. Trebuie inut cont
de faptul c importana cercetrii-dezvoltrii pentru asigurarea
competitivitii ntreprinderii variaz de la un sector la altul. n
industria farmaceutic, a tehnologiilor avansate ea constituie cheia
succesului. ns indiferent de sector, ntreprinderea are de optat ntre
un compartiment de inovator n planul produselor i tehnologiilor i
unul de urmritor sau de aducere a unor mbuntiri marginale.
Mijloacele alocate acestui domeniu trebuie s se afle n concordan
cu orientarea strategic aleas.
Referitor la activitatea de producie, atenia se va focaliza
n urmtoarele direcii :capaciti de producie n raport cu
mrimea
cererii;vechimea
echipamentelor
i
utilajelor;localizarea unitilor de producie;procedee de
fabricaie utilizate; flexibilitatea aparatului productiv;nivelul i
structura costurilor n raport cu concurena;disponibilitatea
resurselor materiale (surse, costuri de aprovizionare,
calitate);performane n termeni de calitate a produselor i timp
de livrare.
Analiza potenialului uman va avea o dimensiune
cantitativ i calitativ. Latura cantitativ va viza mrimea
efectivului de angajai i structura pe vrste, calificri i sexe. n
plan calitativ, se urmrete evoluia productivitii muncii,
existena calificrilor necesare pentru un anumit curs strategic,
satisfacia salariailor, climatul social, sistemele de remunerare
utilizate, fluctuaia personalului etc.
Diagnosticul organizaional const n aprecierea coerenei
ntre modul de organizare, exigenele strategiei urmate
exprimate sub forma eficienei funcionale, exploatarea
economiilor de scar, capacitatea de reacie rapid i de adaptare
la solicitrile particulare ale clienilor i contextul extern.
Auditul organizaional se va desfura pe patru niveluri :
organizaia n ansamblu;
grupurile de munc;
sarcinile individuale i relaiile intra i interactiviti ;
73

grupuri aflate n interiorul agentului economic i cele


poziionate n exterior
La evaluarea organizaiei se va aborda configurarea
structural (difereniere vertical, orizontal i spaial),
repartizarea puterii i autoritii ntre centrele de decizie i
evoluii de la momentul nfiinrii.
La nivelul de grupuri sau subuniti structurale, analiza
are trei direcii:
a) contextul : localizarea orizontal i vertical n organigram
natura activitii ( dificultate i variabilitate ); mrimea
unitii;
b) design-ul:specializare
(sarcini
de
ndeplinit
i
posturi);compoziia
personalului
(eterogenitatea
competenelor i interanjabilitatea rolurilor);standardizareautomatizare, numrul i gradul de detaliere al regulilor i
procedeelor); norme i standarde de performan ; proces de
decizie- centralizare i modalitatea aflat la baza lurii
deciziei(calcul, judecat ).
c) rezultatele : procentul de ndeplinire a scopurilor;eficien;
moral; adaptare la schimbri.
Privitor la relaiile inter i intra activiti i grupuri
intereseaz:
a. fluxul de resurse i informaii : dependena de resurse ; direcia i
volumul resurselor i informaiilor transferate ntre uniti; gradul de
rutin i fluxul de resurse;modalitatea de integrare, direcia i
frecvena schimburilor de informaii; distribuia influenei n cadrul
relaiilor de schimb; calitatea comunicrii.
b. consecinele modului n care se desfoar relaiile : conflicte ntre
societi, costul gestionrii tranzaciilor ntre uniti comparativ cu
tranzaciile ntre ntreprindere i pia.
Nu poate fi omis n cadrul diagnosticului organizaional nici
problematica culturii organizaionale: istoria ntreprinderii, impactul
fondatorilor si, natura meseriei de baz, sistemul de valori,
ritualurile, simbolurile, miturile. Este important s se releve fora
culturii ntreprinderii i tipul acesteia.
74

Diagnosticul financiar este o alt latur esenial a analizei


mediului intern El trebuie s se focalizeze asupra a patru laturi
ale activitii financiare: rentabilitatea, ndatorarea, flexibilitatea
i solvabilitatea. n figura 2.6. se prezint legturile existente ntre
aceste variabile.
Variaia rentabilitii economice conjugat cu cea levierului
financiar condiioneaz fluctuaia rentabilitii financiare(1). La
rndul su, rentabilitatea economic(2), calculat ca raport ntre
rezultatul economic net i capitalul economic(suma dintre imobilizri
Structura
Strategia de variaia
Nivelulcifrei
de de
iConjunctura
nevoia de fond de
rulment), este influenat
economic 9i/sau nivelul
sectorului
aplicat
afaceri(3)
cheltuielilor(4,5)
i/sau naturaIntegrare
gradului de
10
17
12
diversificare(6).
Variaia
cererii
sectoriale
7

Poziia
concurenial
8

Flexibilitatea
utilajelor
16

Controlul
costurilor
14

Variaia
cifrei de
afaceri
3

Tip de pia
n amont
11

Variaia
cheltuielilor
interne
5

Variaia
rentabilitii
economice
2

Variaia
rentabilitii
financiare
1

Variaia chel.
cu procurarea
resurselor
4

Gradul i
natura
diversificrii
6

75

Nivelul
costurilor
fixe
15

Nivelul de
ndatorare
12

Fig.2.6.Factorii ce influeneaz rentabilitatea financiar


Variaia cifrei de afaceri este determinat de volumul de
activitate i mrimea preului de vnzare. Evoluia acestor dou
variabile se afl sub incidena riscului sectorului de activitate(7) i a
soliditii poziiei concureniale a firmei(8).
Riscul sectorial are dou cauze: conjunctura economic
global (9) i elementele structurale proprii sectorului de
activitate(10). Anumite sectoare sunt mai sensibile la evoluia
conjunctural a economiei. Astfel, volumul cererii n sectorul
productor de bunuri de echipament va fi afectat n caz de criz, mult
mai pregnant dect n cazul sectorului de bunuri de consum. Dar i n
cazul bunurilor i serviciilor adresate populaiei cele care au ca surs
de finanare venitul discreionar sunt mai sensibile dect cele
alimentare.
Un risc ridicat se manifest atunci cnd cererea se
deplaseaz de la un produs la altul, oblignd ntreprinderile la o
reacie rapid. Un studiu efectuat pe industria alimentar nord
american a relevat c riscul n sectorul fructelor n conserv e de trei
ori mai mare dect n sectorul buturilor. Pe lng acest aspect
trebuie luai n calcul i factori precum : gradul de inovare
tehnologic sau comercial, ciclurile de via, efectul de mod sau
condiiile climatice.
Toate aceste elemente provoac fluctuaii ale cererii, dar
influeneaz i preurile practicate pe pia. Cu ct cererea este mai
imprevizibil, probabilitatea de apariie a unei crize de
supraproducie crete avnd drept consecine mrirea puterii de
negociere a clienilor i scderea preurilor.
76

O surs a unei evoluii neregulate a cifrei de afaceri,


independent de tendinele manifestate pe sector, o constituie
imposibilitatea diferenierii fie pentru c nu are la baz un stoc de
active, fie pentru c factorii de difereniere se schimb rapid. Este
cazul industriilor fragmentate sau de impas conform BCG.
Pe lng structura i natura sectorului, lipsa de control asupra
factorilor cheie ai succesului i fidelitatea sczut a clienilor va pune
ntreprinderea ntr-o situaie dificil.
Cheltuielile ntreprinderii au n anumite cazuri inciden
asupra rentabilitii economice. Dou fenomene trebuie evitate :
creterea costurilor i o necorelare ntre evoluia produciei i cea a
costurilor. Primul fenomen se poate manifesta n special n sfera
costului de procurare a resurselor materiale, n timp ce al doilea
privete latura intern a activitii.
Cheltuielile generate de relaiile cu exteriorul pot s creasc
accidental dac :
- pieele din amontele ntreprinderii sunt piee speculative, caz n
care este recomandat integrarea n amonte;
- mrimea dobnzii nregistreaz fluctuaii importante mai ales cnd
nivelul de ndatorare este ridicat.
Evoluia profitului este dependent i de modul n care se
controleaz costurile. Unele ntreprinderi au capacitatea de a le ajusta
n raport cu tendinele conjuncturale ale cererii(7), evitnd sporirea
acestora. Nivelul costurilor fixe(15) i flexibilitatea sunt elementele
determinate de nivelul de integrare. Mrimea costurilor fixe este
dependent de nivelul de integrare. Cu ct sunt mai ridicate cu att va
fi mai dificil amortizarea riscurilor legate de modificarea
conjunctural a cererii.
Diversificarea activitilor(16) are inciden asupra volatilitii
profiturilor. Mrirea numrului de activiti permite obinerea unor
performane constante. Rezult c principalele aciuni ce trebuie
ntreprinse sunt:
1. ameliorarea poziiei concureniale;
2. creterea flexibilitii;
3. adoptarea unei diversificri legate;
4. externalizarea unor activiti (n funcie de condiiile concrete);
77

5. diminuarea gradului de ndatorare (mai ales atunci cnd rata


dobnzii este ridicat).
2.5. Relaia mediu intern-mediu extern i analiza
influenei lor simultane
Definirea celor dou categorii de mediu intern i extern, se
face n mod complementar: un factor care se consider c aparine
de mediul intern nu va aparine mediului extern i invers. Dup cum
s-a specificat in paragrafele anterioare variabilele mediului
nconjurtor general sunt cel mai puin influenabile, iar asupra celor
din mediul intern exist un grad ridicat de control . La mijloc se
situeaz variabilele mediului nconjurtor competiional. Ordonarea
factorilor dup posibilitile de influenare presupune existena unei
relative continuiti ntre dou extreme teoretice: lipsa oricrei
influene i controlul total.
Dac diferenierea mediu intern mediu extern este relativ,
apare ca evident necesitatea analizrii situaiei strategice ca rezultat
al aciunii simultane a factorilor interni i externi i utilizarea unor
instrumente de tip matricial cu o ax extern i o ax intern.
Cel mai cunoscut instrument de analiz l reprezint aanumita analiz SWOT. Denumirea este dat de iniialele din limba
englez Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Vom pstra
eticheta original recunoscut internaional, chiar dac traducem i
explicm termenii respectivi.
Acest model presupune c organizaia va aborda o strategie
prin care s se alinieze sau s se potriveasc aspectelor eseniale
ale mediului intern i mediului nconjurtor.
Strengths se traduce n contextul prezent prin fore, putere.
Reprezint acele competene care ofer organizaiei avantaje
concureniale n faa unor organizaii similare. Forma concret de
organizare a acestor puncte tari este diversificat, fiind legat de
funciile organizaiei. Poate fi vorba despre o capabilitate strategic,
o poziie geografic, caracteristici ale personalului sau un sistem
relaional cu alte organizaii.
78

Weaknesses se traduce n contextul prezent prin slbiciuni.


Reprezint acele caracteristici ce genereaz dezavantaje
competiionale.
Fiecare organizaie prezint o combinaie specific de fore i
slbiciuni. Condiiile pentru valorificarea forelor i evitarea
slbiciunilor n procesul strategic este ca acestea s fie identificate n
mod corect. Studii manageriale arat c doar o mic proporie a
managerilor i trateaz slbiciunile organizaiei ntr-un mod
obiectiv. Forele sunt identificate mai uor i sunt utilizate mai rapid.
Succesul depinde n mod egal de recunoaterea ambelor categorii
Opportunities se traduce n contextul prezent prin ocazii,
situaii favorabile sau oportuniti. Reprezint o combinaie a
elementelor externe, care produce avantaje semnificative
organizaiei, n condiiile unui anumit curs al aciunii acesteia.
Threats se traduce n contextul prezent prin ameninri.
Reprezint o combinaie a elementelor externe, care provoac
organizaiei o pagub semnificativ, n condiiile pstrrii cursului
aciunii acesteia, curs existent la apariia respectivelor elemente.
n general oportunitile sunt asociate cu apariia unor noi
piee sau noi tehnologii, iar ameninrile cu modificri ale mediului
nconjurtor concurenial n sensul creterii uneia din forele
modelului Porter. Ceea ce este o oportunitate pentru o organizaie,
poate s nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, n funcie de
comportamentul lor. Apariia computerelor personale a fost iniial o
ameninare pentru firma International Business Machine (IBM)
specializat n realizarea calculatoarelor mari, dar a fost o ocazie
pentru firmele noi aprute Apple sau Compaq.
n mod evident axa factorilor interni va fi SW, iar axa
factorilor externi va fi OT asociate cu axa Ox, respectiv Oy, a unui
grafic cu axe rectangulare. O combinaie de factori interni i factori
externi se poate face n patru moduri, generndu-se patru categorii de
strategii:
1) Strategiile SO utilizeaz forele organizaiei pentru a
profita de oportunitile mediului. Strategiile sunt agresive i
urmresc crearea unui avantaj fa de concureni. Uneori sunt
79

necesare transferri sau transformri de resurse pentru a se crea


capabilitatea strategic dorit. De exemplu, firma BMW, apreciat
pentru calitatea produselor sale i dispunnd de resurse financiare
considerabile, a exploatat tendina de concentrare din industria
automobilelor i gustul publicului pentru maini scumpe
achiziionnd firma britanic Rover.
Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce
ameninarea unor situaii nefavorabile. Ameninrile ce apar sunt
evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare.
Riscurile legate de o singur industrie sau afacere sunt

80

importante i, n consecin, nu se pstreaz toate oule ntr-un


singur co. Relativ puine firme nu prezint tendine de
diversificare. Problema care se pune este de a alege direcia corect
pentru diversificare.
2) Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i
mbuntii caracteristicile interne sau pentru a evita slbiciunile.
Aceste strategii sunt de reorientare i se caracterizeaz printr-o
redirecionare a resurselor n crearea unor noi produse impuse de
conjunctura favorabil. Majoritatea firmelor de transport a
pasagerilor cu ajutorul autobuzelor i-au reorientat activitatea spre
transport de mrfuri, exploatnd mobilitatea mijlocului de transport.
3) Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor mediului
nconjurtor n condiiile n care punctele slabe ale organizaiei
sunt preponderente. Poziia este defavorabil i strategia defensiv
urmrete diminuarea pierderilor i lupta pentru supravieuire. Acest
tip de strategie ,n situaii nefavorabile extreme, vizeaz recuperarea
capitalului sau resurselor iniiale ale organizaiei.
Utilizarea analizei SWOT se poate face ntr-un mod calitativ
sau ntr-un mod cantitativ, n care se cuantific poziia n spaiul celor
dou axe.
Abordarea calitativ presupune urmtoarele etape:
1.
Listarea factorilor interni principali ce constituie forele
organizaiei;
2.
Listarea factorilor interni principali ce constituie
slbiciunile organizaiei;
3.
Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii
pentru organizaie;
4.
Listare factorilor externi principali ce constituie
ameninri pentru organizaie;
5. Combinarea forelor cu ocaziile mediului extern i generarea
unor strategii SO;
6. Combinarea forelor cu ameninrile mediului extern i
generarea unor strategii ST;
7. Combinarea slbiciunilor cu oportunitile mediului extern i
generarea unor strategii WO;

8. Combinarea slbiciunilor cu ameninrile mediului extern i


generarea unor strategii WT.
Pentru a urma strategii in toate cadranele sunt necesare
resurse in cantiti mari, deci toate marile organizaii le pot susine
concomitent. Mai frecvent, n funcie de preponderena uneia sau
alteia din direciile celor dou axe, se alege o singur strategie pentru
toat organizaia. n acest caz trebuie stabilit cadranul iniial i
strategia care are ansele cele mai mari de reuita.
Procesul va genera o matrice calitativ ca cea din fig.2.7.

O
List oportuniti

1.
.
2.
.
T
List ameninri

1.
.
2.
.

W
List fore
List slbiciuni
1. .
1. .
2. .
2. .
Strategii SO
Strategiile WO
tip max-max
tip min-max
se utilizeaz pentru a se depesc slbiciunile
profita de oportuniti
folosind oportunitile

Strategii ST
Strategiile WT
tip max-min
tip min-min
se utilizeaz forele
se minimizeaz slbiciupentru
a
evita nile i se evit ameninrile
ameninrile

Fig.2.7. Matricea strategiilor posibile


Abordarea cantitativ presupune urmtoarele etape:
1.Listarea factorilor interni principali.
2.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma
ponderilor s fie 1.
82

3.Acordarea unor punctaje pe o scar O ca punct median.


Punctajele cu - semnific faptul c factorul intern considerat
reprezint o slbiciunea organizaiei, iar cele cu + au semnificaie
contrar.
4.Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele
acordate i ponderile factorilor considerai. Cifra ce se obine
reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW, adic pe axa Ox.
5.Listarea factorilor externi principali.
6.Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma
ponderilor s fie 1.
7.Acordarea unor punctaje ce are O ca punct median. Punctajele
cu - semnific faptul c factorul respectiv este considerat o
ameninare, iar cele cu + au semnificaie contrar.
8.Calcularea unui scor total ntr-un mod similar punctului 4. Cifra ce
rezult reprezint coordonata pe axa OT, adic pe axa Oy.
Cele doua cifre rezultate la punctul 4 si punctul 8
poziioneaz organizaia prin semnele lor, intr-unul din cele 4
cadrane, sugernd un anumit tip de strategie. Mrimea segmentului
de dreapta ce unete originea cu punctul gsit i nclinaia acestuia
dau o indicaie asupra unei strategii particulare din tipologia
cadranului.
Modelul de analiza SWOT presupune c, la un moment dat,
situaia unei organizaii poate fi cunoscut, att din punctul de vedere
al mediului intern, ct i din punctul de vedere al mediului extern.
Problemele managementului sunt localizate la nivelul
interfeelor organizaie-mediu nconjurtor. Rezolvarea lor este
sarcina managerilor i aceasta se face prin ajustarea mutual n cadrul
unei singure analize ce urmrete o potrivire optim. Nu se
precizeaz i nu se ofer soluii asupra a ceea ce este mai bine s
modificm: mediul intern sau mediul extern. Soluia practic cea mai
probabil este legat de mediul intern, dar nu exist certitudinea unui
succes mai facil pentru aceast abordare, dect pentru opiunea
aciunii asupra mediului nconjurtor.
Modelul presupune c analistul este capabil s culeag i s
trateze n mod adecvat toate informaiile de care are nevoie. Optimul
apare ca o problem de decizie non-raional legat de profit.
83

Potrivirea ntre cerinele pieei i sursele necesare organizaiei


(firma) implic maximizarea profitabilitii, ca unic avantaj
competiional disponibil i dezirabil.
Unii autori consider analiza SWOT ca fiind nu un model,
ci un cadru adaptat de manageri i de teoria managementului pentru a
organiza un mod coerent de a nelege lumea. Cercetri recente
sugereaz c utilizarea acestei analize SWOT este un indicator al
atitudinii i aciunii manageriale. Acelai eveniment poate fi vzut ca
o oportunitate de un manager sau ca o ameninare de un altul, iar
reacia lor de rspuns va fi diferit.
Pe acelai principiu de cuantificare a factorilor, utilizat n
cadrul analizei SWOT, s-au construit i alte instrumente de tip
matricial pentru analiz. Metodele folosite n mod uzual au avantajul
c stabilesc o metodologie i ofer un termen de comparaie ce se
dovedete de mare utilitate, dat fiind caracterul subiectiv al unor
astfel de cuantificri bazate pe ponderi i punctaje.
O matrice similar este cea denumit Space Strategic
Position and Action Evaluation. n acest cay cele dou axe au o
semnificaie diferit pentru fiecare direcie:
- pe orizontal O+(spre dreapta) fora industriei
- pe orizontal O-(spre stnga) avantajul competiional
al organizaiei
- pe vertical O+(n sus) - fora financiar a organizaiei
- pe vertical O-(n jos) stabilitatea mediului
Strategii conservatoare

Strategii agresive

Fora financiar
Avantaj
competiional

Fora
industriei
Stabilitatea mediului

Strategii defensive

Strategii concureniale

Fig. 2.8. Pozionarea startegic


84

Pentru fiecare direcie se listeaz un numr de factori, apoi


urmeaz un proces de scalare similar , n esen, cu ecl descris pentru
analiza SWOT.
Cele paru cadrane ar sugera urmtoarele tipuri de strategii:
- strategii agresive pentru combinaia cadranului 1
- strategii conservative pentru combinaia cadranului 2
- strategii defensive pentru combinaia cadranului 3
- strategii concureniale pentru combinaia cadranului 4
Att analiza SWOT, ct i orice alt model de acest tip,
necesit o abordare metodic, echilibrat i o experien n domeniu.
Rezultatele trebuie interpretate ca fiind mai degrab nite sugestii,
dect nite soluii cu caracter absolut. Viziunea ce o ofer o astfel de
analiz este mai valoroas dac se fixeaz pentru comparaie nite
repere. Aceste repere pot fi poziiile relative ale concurenilor. n
acest caz se vor cuta elemente de comparaie pentru care exist cifre
oficiale: segment de pia, performane financiare etc. Pentru
elementele de comparaie pentru care nu exist o baz de date
recunoscut se va proceda la o investigare a opiniilor unui grup de
experi ca mijloc de reducere a subiectivitii.
Practica a demonstrat c aceste instrumente de analiz au
dat rezultate care justific ncrederea managerilor n utilizarea lor,
chiar dac nu exist o tipizare a abordrilor i o convergen a
prerilor specialitilor asupra metodologiei.

85

Teste de verificare a
cunostintelor
1. Definii

mediul
extern
al
ntreprinderii
i
prezentai
principalele caracteristici.

2. Care sunt principalele direcii de

aciune ale analizei mediului extern?


3. Analizai gradul de incertitudine a
mediului n funcie de complexitatea
i dinamismul su

4. Explicai

maniera holistic de
abordare n analiza mediului extern
al ntreprinderii.

Termeni si expresii
cheie

mediu extern
mediu intern
mediu concurenial
mediu general
analiza structural a
sectoarelor de

amplitudinea,
ca
o
5. Definii
caracteristic a mediului extern
general.
6. Caracterizai Modelul lui Porter
pentru
analiza
structural
a
sectoarelor de activitate.

analiza concurenei

7. Prezentai principalii pai utilizai n


procesul de analiz a concurenei

curb de experien

abordrii
analiza SWOT.

cantitative

economie de scar
curb de nvare

produse de substituie

8. Etapele abordrii calitative n


analiza SWOT.
9. Etapele

activitate

analiz SWOT
n

puncte slabe
puncte forte

10. Care sunt cele patru categorii de


strategii generate de analiza SWOT i
ce caracteristici prezint fiecare?

86

ameninri
oportuniti

CAPITOLUL 3
AVANTAJELE CONCURENIALE ALE
NTREPRINDERII
3.1.Competenele organizaionale distinctive i resursele
elemente ce susin avantajele concureniale
Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora
organizaia are o influen determinant i, teoretic, un control total.
Studiul mediului intern al organizaiei trebuie s stabileasc
care sunt resursele de care dispune aceasta i dac este capabil s
urmeze strategia aleas.
Obsolescena rapid a produselor, multiplicarea numrului
de concureni, presiunile exercitate de clieni n privina calitii,
termenelor de livrare, costurilor, volatilitatea preferinelor i
nevoilor acestora impun ntreprinderilor s depun eforturi intense n
vederea edificrii unor avantaje competitive distinctive 1. Spre
deosebire de avantajele competitive obinuite, ele nu pot fi
surmontate de concureni ntr-un timp relativ scurt, astfel nct
ntreprinderea va avea o poziie privilegiat pe pia.
Obinerea avantajelor competitive distinctive nu este un
lucru facil, simpla consecin a aplicrii unei strategii de dominare a
sectorului prin costuri sau prin difereniere. Crearea avantajelor
competitive distinctive trebuie s fie un rezultat al configurrii ntr-o
manier specific a activelor tangibile i intangibile aflate la
dispoziia organizaiei pentru atingerea unei poziii dominante n
universul concurenial. Aceast manier specific rezid din
competenele organizaionale distinctive (organizational capability
n accepia lui Dave Ulrich i Dale Lake ori core competence pentru
Gary Hamel i C.K. Prahalad). D. Ulrich i D. Lake consider c
respectivul concept se refer la abilitatea n a stabili structuri
interne i a organiza procesele astfel nct membrii organizaiei
1

S .Oreal Management strategique de lentreprise, Economica, Paris, 1993, p.


45.

87

s creeze avantaje competitive i s adapteze ntreprinderea la


necesitile strategice i solicitrile clienilor2. G. Hamel i C.K.
Prahalad definesc competenele organizaionale distinctive ca
modalitile n care sunt coordonate priceperile n materie de
producie i sunt integrate multiplele atuuri ale tehnologiei 3. Boston
Consulting Group avanseaz termenul de platform strategic ce ar
reprezenta un ansamblu coerent de competene privitoare la meseria
i capacitile organizaionale, prin a cror combinare se asigur
competitivitatea ntreprinderii4.B. Carlsson i G. Eliasson sub
titulatura de competen economic desemneaz abilitatea firmei n
a obine un avantaj concurenial din exploatarea oportunitilor
oferite de progresul tehnologic i de pia5.
Arhitectura oricrui agent economic este un
conglomerat de resurse (active) tangibile - echipamente, cldiri,
fonduri financiare, laboratoare de cercetare - i intangibile marca, patentele i brevetele de invenii, calitatea service-lui etc.
Felul n care aceste resurse sunt asamblate, coordonate,
sincronizate, puse n micare, adaptate pentru a rspunde n
mod unic cerinelor clienilor,
formeaz coninutul
competenelor organizaionale distinctive. Andrew C. Boynton i
Bart Victor consider c aceste competene distinctive reunesc n
mod cuprinztor managementul,
producia,
aprovizionarea,
livrarea, service-ul, marketingul, vnzrile i alte activiti sau
funciuni care sunt legate direct de crearea, realizarea i distribuia
oricrui produs sau serviciu al ntreprinderii6. Charles C. Snow i
Lawrence G. Hrebiniak le examineaz n strns conexiune cu zece
domenii funcionale: managementul general, managementul
2

D Ulrich. , D. Lake Organizational Capability, John Wiley & Sons, New York,
1990, p. 40.
3
G. Hamel, C.K Prahalad. The care competence of the corporation, Harvard
Business Review, nr. 66, 1989, p.82.
4
J.L. Castro, F. Guerin, J. Lauriol Le modele des 3C (cooperation, confiance,
competence) en question, Revue Francaise de gestion, nr. 118, 1998, p. 77.
5
B. Carlsson , G. Elliason The Nature and Importance of Economie Competence,
Industrial and Corporate Change, 3/1994, p. 688.
6
Boynton A.C., Victor B. The Dynamically Stable Organization, California
Management Review, vol. 34, nr. 1/1991, p. 65.

88

financiar, marketing i vnzri, cercetarea pieei, cercetareadezvoltarea produselor tehnologia, producia, distribuia, personal
i cadrul juridic i contractual7.
Grafic, raporturile dintre competene,
resurse,
competenele organizaionale distinctive i avantajele competitive
distinctive sunt redate n figura 3.1.
Dac resursele fizice ori chiar o parte dintre cele intangibile
pot fi, n principiu, achiziionate de oricine, competenele
organizaionale distinctive sunt dificil de transferat, cumprat sau
comunicat.
RESURSE

COMPETEN| E

COMPETEN| E
ORGANIZA| IONALE
DISTINCTIVE

AVANTAJE
COMPETITIVE
DISTINCTIVE

Fig.3.1. Raporturile dintre competene, resurse, competenele


organizaionale distinctive i avantajele competitive distinctive
Caracterul lor inimitabil, ceea ce explic i faptul c stau la
baza avantajelor competitive distinctive, este rezultatul reunirii unor
caracteristici proprii:
se bazeaz pe relaiile de interdependen i complementaritate
dintre mai muli ageni i grupuri din interiorul ntreprinderii dar i
din exterior, relaii concretizate sub forma proceselor ce leag
7

Snow C.C., Hrebiniak L. G. Strategy, Distinctive Competence and


Organizational Performance, Administrative Science Quarterly, nr. 25/1980, p.
319.

89

structuri de pe mai multe niveluri ierarhice i din mai multe


funciuni.
sunt cosubstaniale aciunii, manifestndu-se prin i n aciune.
Ele depind de felul n care se mobilizeaz resursele i competenele
individuale, de modul cum se coopereaz i se elaboreaz. O
orchestr nu va interpreta bine o partitur chiar dac dispune de cei
mai buni instrumentiti. Fr repetiii numeroase, ei nu vor forma un
tot omogen i armonios, calitatea interpretrii avnd de suferit.
Aciunea trecut se materializeaz n experien, aciunea prezent
valideaz competenele iar prin experimentare se vor genera
viitoarele competene;
necesit un proces de nvare, progresiv (n timp) ori de ruptur
(prin inovaii), derulat la nivelul ntregii organizaii. Fundamentarea
lor presupune parcurgerea a patru etape, conform modelului nvrii
organizaionale elaborat de I.Nonaka8:
socializarea,
respectiv difuzarea competenelor i
cunotinelor tacite prin intermediul relaiilor de cooperare dintre
diversele structuri;
explicitarea i codificarea cunotinelor tacite, informale i
subiective pentru a rspunde nevoilor de comunicare ntre actorii
aceluiai proces;
combinarea cunotinelor din domenii eterogene pentru a
produce noi competene;
internalizarea, adic, nsuirea noilor competene prin
transpunerea lor n practic i prin aplicarea repetitiv.
Prin intersectarea dimensiunii individual/colectiv cu cea
static/dinamic a competenelor se poate alctui urmtoarea ierarhie
structural i relaional: calificarea i pregtirea profesional a
salariatului, competenele individuale, rutinele i competenele
organizaionale distinctive (fig.3.2.).

Nonaka I. A Dinamic Theory of Organizational Knowledge Creation,


Organization Science, vol. 5, nr. 1/1994, p. 14-37.

90

Individual

Nivelul preg[ tirii


]i calific[ rii
salariatului

Competen\e
individuale

Static

Dinamic
Competen\e
organiza\ionale
distinctive

Rutine

Colectiv

Fig.3.2. Formele n care se materializeaz cunotinele i competenele


prin prisma raporturilor individual/colectiv i static/dinamic

Calificarea i nivelul pregtirii profesionale redau de fapt


ceea ce este denumit generic capitalul uman. Achiziionarea la un
moment dat imprim caracterul de static. Cumulate cu experiena
obinut la locul de munc n urma experimentrii (learning by
doing) i activitilor curente desfurate (learning by using) vor
contribui la formarea competenelor individuale. Reiese c firma va
dispune de o baz de cunotine mai mare dect suma capitalurilor
umane individuale.
Conceptul de rutin a fost avansat de Richard R. Nelson i
Sidney G. Winter. El reflect modul n care sunt coordonate
activitile unele cu altele, cum coopereaz angajaii de-a lungul
unui lan de activiti. Ele sunt reguli de comportament
necontientizate, nscute din obinuin ce impregneaz structura de
cunotine, fiind un mijloc de a coordona competenele individuale.
ntreaga ntreprindere este, n accepia celor doi autori, o reea de
rutine,
ce se intercondiioneaz reciproc i care guverneaz
parcurgerea de ctre materiile prime, subansamble etc. a proceselor
de fabricaie ori, la nivelul managementului de vrf, modalitile
folosite la elaborarea strategiei, fundamentarea bugetelor sau pentru
91

a monitoriza performanele9. Aptitudinea de a coordona i comunica


este esenial.
Generalizarea procesului de nvare n organizaie este n
msur s edifice competenele organizaionale distinctive (fig.3.3.).
Individual

Formarea ]i
perfec\ionarea
profesional[

Experimentare
Practic[

Static

Dinamic
Proces de @
nv[ \are
organiza\ional[

Coordonare
Comunicare

Colectiv

Fig.3.3. Modalitile prin care se edific fiecare form de


competen
n funcie de calitatea competenelor, organizaia se
poate afla in una din urmtoarele trei poziii in comparaie cu
firmele concurente:
1)avantaj competiional, cnd posed competene
distinctive, adic are tiina necesar realizrii n mod distinctiv
a unui produs, ce poate fi realizat de un numr relativ mic de
firme concurente;
2)paritate competiional, cnd posed competene
comune, adic are tiina necesar realizrii unui produs la fel ca
i majoritatea firmelor concurente;
3)dezavantaj competiional, cnd posed competene ce
nu-i permit s realizeze un produs la nivelul performanelor
9

R.R.Nelson , S.G. Winter-An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard


University Press, Cambridge M.A., 1982, p.20.

92

tehnice medii i/sau la nivelul performanelor economice medii


ale majoritii organizaiilor concurente.
Considerentele expuse contureaz o realitate nou n
managementul strategic. De la tripticul strategie -structur- sistem se
trece la triada scop- proces-oameni. Devine mai sigur conducerea
afacerii prin prisma a ceea ce este capabil s fac dect plecnd de
la necesitile ce trebuie s le satisfac, rezultante ale tendinelor din
mediul extern. Conjugarea resurselor i competenelor n
competenele organizaionale distinctive sau competenele
generice ,dup cum le denumete Jean Francois Raux, reprezint o
baz mai stabil pentru definirea identitii firmei. ntreprinderea este
vzut ca un portofoliu de competene generice dect ca un
portofoliu de uniti strategice de afaceri. Aceste competene sunt
matricile n care iau natere, triesc i mor diferitele piee ale
ntreprinderii. Ele reprezint chintesena consecinelor i
competenelor dezvoltate n timp prin practic i validate de reuite.
Competenele generice dau accesul la o mare varietate de piee fie
direct, fie prin intermediul produselor generice -produse ce intr n
componena unui mare numr de produse finale. Astfel, durata de
via a ntreprinderii se disociaz de cea a produselor sale.
Dezvoltarea viitoare a ntreprinderii nu rezid din strategiile de
cumprare sau vnzare a afacerilor sau din exploatarea potenialului
produselor existente ci ea este generat de exploatarea competenelor
generice n cele mai bune condiii de cost i rapiditate.
Raionamentul strategic se focalizeaz pe cutarea modurilor de
valorizare a competenelor distinctive ale firmei sub forma gamelor
largi de produse recunoscute pe pia. Nu este vorba de a valoriza
utilizarea fiecreia dintre competenele generice ci de a le intersecta
ntre ele pentru a crea valoare.
3.2.Crearea avantajelor concureniale ntr-un mediu dinamic
Alegerea strategiei optime nseamn, n fapt, gsirea unei
soluii prin care s se reueasc, n timp, devansarea
concurenilor i meninerea avantajelor prezente.
93

Identificarea elementelor care aduc avantaje i modul n care


acestea pot fi meninute pe o perioad mai ndelungat de timp a
cptat o importan crucial n formularea strategiilor competitive.
Cercettorii i managerii au emis mai multe ipoteze cu privire
la factorii care determin diferene n profitabilitatea ntreprinderilor
care acioneaz n aceeai industrie. Cele mai ntlnite afirm c
avantajele rezult n principal:
din modul n care i folosesc resursele;
din strategia aplicat de ntreprindere pe pia.
Crearea i susinerea avantajelor competitive devine un
proces ndelungat, iterativ, care necesit investiii financiare
importante i un management superior dup cum relev figura
3.4.
Factori cheie care
asigur succesul

Avantaj realizat:
Valoare superioar
pentru consumator

Sursele de avantaje:
-competene distinctive
-

Rezultate:
-Satisfacia i fidelitatea
clienilor
-Profituri
-Cot de pia

Investiii n :
-tehnologii noi
-formarea personalului
-marketing

Bariere n
calea imitaiei
Competiia conduce
la erodarea
avantajelor

Fig. 3.4. Ciclul edificrii avantajelor competitive


Pentru a susine i a rennoi avantajele competitive ntrun mediu dinamic, managerii trebuie s neleag mai nti
94

modul n care acestea pot fi create, precum i modul n care se


erodeaz.
3.2.1. Strategii de creare a avantajelor competitive conform
lui Michael Porter
Ocupndu-se intens de problematica alternativelor strategice
generice urmate de firme n diferite industrii, M. Porter a evideniat
faptul c, n pofida diversitii afacerilor desfurate, pot fi
identificate trei abordri strategice care conduc la obinerea unui
avantaj competitiv n raport cu concurena 5:
(1) de dominare a sectorului prin costuri,
(2) de difereniere a produselor/serviciilor,
(3) de focalizare asupra unui segment particular de pia.
Ele sunt prezentate n figura 3.5.
Avantajul strategic urmrit
Unicitatea perceput
de ctre cumprtor

Cost
Industria n
ansamblu

inta
strategic
Numai un
segment
particular

Strategia de
dominarea
sectorului
prin costuri

Strategia de
difereniere

Strategie de ni sau de focalizare

Fig.3.5. Strategiile de obinere a avantajelor competitive


n accepia lui M. Porter
Sursa: M. Porter, op.cit., pag.39

Porter M.-Competitive Strategy ,Free Press, New York, 1980, pag. 34-36

95

Firmele care nu reuesc s-i dezvolte afacerile pe baza


uneia dintre strategiile menionate sunt "intuite n mijloc"("stuck in
the middle"), adic au o situaie strategic precar.
3.2.1.1. Strategia de dominare a sectorului prin costuri
Afacerile al cror volum de producie prezint o dimensiune
considerabil a economiei de scar, care beneficiaz plenar de
efectele curbei nvrii i experienei ei i sunt capabile s fructifice
eficace orice posibilitate de reducere a costurilor de producie i de
comercializare a produselor/serviciilor lor, se dovedesc cele mai
indicate s urmeze un asemenea tip de strategie.
Strategia de lider n domeniul costurilor este urmat de
o unitate strategic de afaceri care se dovedete capabil s
produc i s furnizeze bunuri/servicii la un cost mai sczut
dect concurenii.
Angajarea unei uniti strategice de afaceri n aplicarea
acestei strategii presupune ca ea s posede capaciti de
producie dimensionate optim din punctul de vedere al eficienei,
s foloseasc tehnologii de fabricaie i de comercializare
orientate spre reducerea costurilor, s dein segmente de pia
pe care s-i manifeste benefic avantajele rezultate din efectele
curbei nvrii i experienei, s fie capabil s aplice politici
stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea n revist
a principalelor cerine generate de practicarea strategiei de lider n
domeniul costurilor rezult c, n esen, aceasta presupune
respectarea strict a criteriilor de eficien, la nivelul unitii de
afaceri strategice, n condiiile posedrii unei experiene
semnificative dobndite n desfurarea activitilor de producie i
de comercializare.
Angajarea unei uniti de afaceri strategice n aplicarea
acestei strategii este determinat de perspectiva dobndirii unor
avantaje evidente:
- obinerea unor venituri peste nivelul mediei nregistrate
pe ntreaga industrie de profil; firma care este un productor de
bunuri/servicii la costuri mai sczute fa de cele ale firmelor
96

concurente are posibilitatea s-i utilizeze avantajul de cost pentru a


realiza o marj de profit mai mare;
- ctigarea unei poziii redutabile n faa concurenilor
rezultat din capacitatea de a concura ofensiv pe baz de preuri, de a
folosi arma preului pentru extinderea, n defavoarea concurenilor, a
segmentului de pia acoperit, de a se apra cu succes n cazul
declanrii unui "rzboi al preurilor";
- realizarea unei marje de profit sigure chiar n faa
clienilor puternici, ntruct presiunile acestora de scdere a
preurilor se pot exercita numai pn la nivelul de supravieuire a
urmtorului concurent de pe pia;
- adoptarea unei poziii ofensive chiar n relaiile cu
furnizorii puternici, ntruct eficiena mai mare pe care o realizeaz
i ofer un interval mai larg de negociere a preurilor materiilor
prime, materialelor, energiei cumprate;
- ocuparea unei poziii puternice n raport cu potenialii
intrani pe pia, ntruct costurile reduse pe care le realizeaz
prezint att o barier la intrare puternic pentru acetia, ct i o arm
de contracarare a dezechilibrelor pe care le poate crea pe pia un nou
venit;
- posibilitatea de a folosi reducerile de pre ca o arm
concurenial eficace de aprare contra produselor/serviciilor de
substituie oferite de firme concurente la preuri atractive.
Principalele coordonate de aciune ale unitii de afaceri
strategice care aplic strategia de lider n domeniul costurilor
rezult din combinaia experien-eficien, menionat mai sus,
i constau n:
atenia deosebit acordat activitilor de producie i de
marketing, ca fiind cele care au cea mai mare pondere n
ansamblul posibilitilor de reducere a costurilor;
standardizarea produselor ca modalitate eficace de urmrire
i de reducere a costurilor acestora (aceasta presupune
adoptarea unei game reduse de modele i limitarea
posibilitilor opionale);
urmrirea consecvent a amplificrii efectelor benefice ale
curbei experienei;
97

creterea productivitii muncii;


aplicarea operativ a inovrilor n domeniul produselor i
tehnologiilor care asigur reducerea costurilor de producie;
folosirea reducerilor de pre ca o arm concurenial ofensiv
sau defensiv n stabilirea preului minim pe pia;
aplicarea politicii de obinere a unei marje de profit reduse n
schimbul creterii volumului vnzrilor.
Trecerea n revist a acestor coordonate de aciune
evideniaz faptul c strategia de lider n domeniul costurilor ofer
anse de protejare a unitii care o urmeaz contra celor cinci fore
competitive menionate n capitolele precedente, permind firmei si foloseasc avantajul cert de cost pentru a realiza marje de profit
mai mari i s joace rolul determinant n fixarea nivelului de pre pe
pia. Strategia de productor cu cel mai sczut cost de pe pia este
deosebit de eficace n urmtoarele situaii specifice:
cnd elasticitatea cererii n raport cu preul este ridicat;
cnd concurena pe piaa specific se desfoar, precumpnitor,
n domeniul preurilor, avantajul competitiv al firmelor rezidnd,
ndeosebi, n eficiena costurilor (n domeniul laminatelor plate,
cherestelei, ngrmintelor, produselor chimiei de baz etc.;
cnd posibilitile de difereniere a produselor sunt limitate i cnd
aceast difereniere nu intereseaz, n mod deosebit, clienii;
cnd produsele/serviciile oferite sunt folosite n mod identic de
ctre cumprtorii lor;
cnd costurile de transfer a cumprtorilor de la un ofertant la
altul sunt mici, ceea ce le asigur o mobilitate deosebit n relaiile
comerciale i, implicit, le ofer posibiliti largi de a cumpra
produsele/serviciile oferite la cel mai sczut pre.
Pe lng avantajele enumerate care determin atractivitatea
deosebit a strategiei de productor la cel mai sczut cost de pe pia,
aceasta prezint ns i dezavantaje evidente, i anume:
- exercit o presiune deosebit asupra resurselor
financiare ale firmei care urmrete s aibe rolul de pionier n
introducerea noutilor tehnologice capabile s asigure reducerea
semnificativ a costurilor de producie, n abandonarea
98

echipamentelor i tehnologiilor existente imediat ce apar altele mai


performante;
- implic riscul inflexibilitii strategice, determinat
tocmai de investiiile masive fcute n tehnologii, n cazul n care
preferinele cumprtorilor se orienteaz spre produse/servicii cu noi
caracteristici oferite de firmele concurente;
- determin pierderea avantajelor i sporurilor de
eficien pe care le-au generat investiiile anterioare, n momentul
producerii schimbrilor tehnologice efectuate n scopul reducerii
costurilor;
- prezint riscul unei focalizri exclusive asupra
posibilitilor de reducere a costurilor de producie i de
comercializare i, implicit, al nelurii n considerare a
schimbrilor produse n preferinele cumprtorilor cu privire la
calitatea produselor/serviciilor, la anumite caracteristici ale acestora,
la modalitile de folosire a lor, la reducerea elasticitii cererii n
raport cu preul etc.;
- genereaz exclusivitatea aplicrii unei asemenea strategii, n
condiiile n care n competiia de dobndire a poziiei de productor
la cel mai sczut cost pe ntreaga pia sunt antrenate mai multe
firme, motiv pentru care competiia respectiv este deosebit de
intens; exclusivitatea rezid n faptul c perspectivele de profit
deschise de aplicarea acestei strategii se materializeaz numai pentru
firma care reuete s nving n competiie i s se desprind n
poziia de lider pe pia n materie de costuri, ceea ce este de natur
s determin celelalte firme concurente s abandoneze strategia
respectiv.
Cerinele ce trebuie satisfcute pentru a reui o astfel de
strategie se mpart n:
Cerine privind abilitile i resursele: investiii de capital
susinute , acces facil la sursele de capital; abiliti n
domeniul proiectrii proceselor tehnologice i produselor i
supravegherea ndeaproape a proceselor de munc;
Cerine organizaionale: controlul strict al costurilor i o
bun structurare a organizaiei cu responsabilitile clar
definite.
99

Exemplele cele mai ilustrative de firme de notorietate care au


aplicat strategia de productor la cel mai sczut cost pe pia sunt
oferite de firmele Ford n producia de camioane de mare tonaj,
Black&Decker n domeniul sculelor, Whirpool n producia de
echipamente electro-casnice majore, BIC Pen n fabricaia de pixuri
etc.

3.2.1. 2. Strategia de difereniere


Strategia de difereniere este cea urmat de o unitate de
afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabil s
realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac s fie
percepute drept unice n cadrul industriei de profil, cu alte
cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente.
Diferenierea poate fi realizat pe mai multe ci:
prin calitatea deosebit i performanele produselor oferite (de
exemplu, firmele Mercedes-Benz i Volvo n producia de
automobile);
prin rolul de lider n domeniul tehnologic;
prin design-ul produselor ;
prin distincia i rafinamentul produselor;
prin ansamblul avantajelor pe care produsele/serviciile oferite le
asigur cumprtorilor ;
prin disponibilitatea n orice moment i n orice loc a pieselor de
schimb necesare ntreinerii i reparrii produselor (de
exemplu, firma Caterpillar );
prin acordarea de faciliti de plat (de exemplu, American
Express);
prin oferirea unei game complete de produse (de exemplu,
General Motors n domeniul automobilelor, Knorr n
producia de supe i ingrediente alimentare);
prin oferirea unei game complete de servicii (de exemplu, firma
Merill Lynch n domeniul asistenei financiare i bancare);
100

prin imaginea de marc i reputaia firmei (de exemplu, Chanel


n domeniul parfumurilor i al apelor de toalet, Cross n
producia de instrumente de scris etc. );
prin calitatea deosebit a serviciilor de ntreinere la clieni a
produselor vndute (de exemplu, IBM n domeniul
echipamentelor de birou i al calculatoarelor);
prin calitatea deosebit a reelei de dealeri proprie firmei (de
exemplu, firmele John Deere i Caterpillar n domeniul
tractoarelor i mainilor agricole);
Strategia de difereniere este atractiv din urmtoarele
considerente:
- asigur individualizarea firmei n raport cu firmele
concurente i, implicit, fidelitatea cumprtorilor pentru
produsele/serviciile oferite de ctre aceasta, cumprtorii respectivi
fiind dispui chiar s plteasc preuri sporite pentru a-i satisface
preferinele;
- genereaz bariere la intrarea pe pia pentru potenialii noi
venii, constnd n unicitatea produselor/serviciilor oferite i
fidelitatea cumprtorilor pentru acestea;
- diminueaz puterea de negociere a marilor cumprtori n
msura n care produsele altor firme concurente sunt mai puin
atractive pentru acetia;
- sporete capacitatea firmei de a face fa ameninrii
produselor de substituie, n msura n care aceasta beneficiaz de
fidelitatea clienilor ei.
Cele mai bune rezultate pe termen lung le d aplicarea
strategiei de difereniere atunci cnd firma are abiliti i competene
distinctive, cum ar fi o politic de marketing agresiv, abiliti
deosebite n proiectarea produselor, potenial creativ ridicat; reputaia
deosebit a firmei pentru calitatea leadership-ului tehnologic;
coordonarea strns a funciilor de cercetare-dezvoltare, marketing i
producie; stimulente pentru atragerea forei de munc nalt
calificate, a oamenilor de tiin, a persoanelor cu potenial creativ
ridicat, care i permit s realizeze produse/servicii ce nu pot fi
imitate, uor i rapid, de ctre firmele concurente. Aceasta presupune
101

ca strategia s se bazeze, precumpnitor, pe urmtoarele avantaje


competitive ale unitii de afaceri strategice:

posedarea unei capaciti tehnologice superioare;

oferirea unor produse/servicii cu nivel calitativ ridicat;

asigurarea unor servicii pentru clieni prompte i de


calitate;
asigurarea unor beneficii globale ct mai mari pentru clieni
prin produsele/serviciile oferite.
Folosirea cu abilitate a acestor avantaje competitive, n cadrul
unei strategii de difereniere, i permite s asigure firmei pe termen
lung o poziie competitiv din ce n ce mai puternic pe pia.
Totodat, natura avantajelor enumerate evideniaz i situaiile n
care strategia de difereniere este indicat i genereaz performane
ridicate pe termen lung:
- cnd exist mai multe ci pentru realizarea diferenierii
produselor/serviciilor oferite de cele existente pe pia i cnd unele
dintre aceste ci prezint interes pentru anumii cumprtori;
- cnd nevoile clienilor i posibilitile de utilizare de ctre
acetia a produselor/serviciilor oferite se nscriu ntr-o gam suficient
de larg;
- cnd exist puine firme concurente care urmeaz o strategie de
difereniere;
- cnd firma nu se angajeaz, concomitent, n mai multe direcii de
difereniere a produselor/serviciilor sale, ci acioneaz prioritar n
direcia n care dispune de cele mai puternice abiliti i competene
distinctive;
- cnd diferenierea produselor/serviciilor oferite este astfel
realizat nct faciliteaz ncercarea acestora de ctre cumprtorii
care le achiziioneaz pentru prima dat;
- cnd, de asemenea, diferenierea produselor/serviciilor oferite
este astfel realizat nct ngreuneaz simitor abandonarea acestora
de ctre cumprtorii lor cureni, prin faptul c introduce costuri
ridicate de comutare pe alte mrci i produse/servicii de substituie.
Ca orice alt strategie, i cea de difereniere presupune
existena unor riscuri evidente:
102

- posibilitatea ca alte firme rivale s imite, ntr-o


perioad relativ scurt, anumite caracteristici principale ale
produselor/serviciilor realizate de firma cu poziie de lider pe
pia n materie de difereniere, astfel nct cumprtorii s perceap
din ce n ce mai estompat diferenele existente ntre ofertele
diferiilor vnztori; n aceste condiii, criteriul esenial de efectuare a
cumprrilor nceteaz s mai fie cel de difereniere a
caracteristicilor ofertei, locul acestuia fiind luat de cel al preului de
vnzare;
- posibilitatea ca cerinele i preferinele clienilor s se
orienteze progresiv spre modele standard de produse/servicii ca
urmare a costurilor mai mici i a creterii eficienei produciei de
bunuri/servicii standardizate, situaie n care diferenierea
caracteristicilor acestora i pierde aproape total importana;
- diferenierea
accentuat
a
caracteristicilor
produselor/serviciilor oferite poate genera costuri suplimentare
mari, care s ridice semnificativ preul de vnzare, ceea ce este de
natur s determine orientarea cumprtorilor spre alte
produse/servicii oferite la preuri mai mici; acesta reprezint cazul
tipic n care strategia de difereniere practicat peste anumite limite
pierde terenul n faa strategiei de lider n domeniul costurilor.
3.2.1.3. Strategia de ni sau focalizare
Al treilea tip de strategie competitiv generic ce poate fi
adoptat de o unitate de afaceri este cel de focalizare pe un segment de
pia particular.
Strategia de ni este urmat de o unitate de afaceri
strategice din cadrul unei firme atunci cnd aceasta i
concentreaz activitatea asupra unui grup de cumprtori
specific, unui segment al liniei de produse sau unei piee
geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const
n faptul c firma se specializeaz n servirea numai a unei anumite
pri din piaa total specific industriei respective. Aplicarea acestei
strategii pornete de la premisa c firma este n msur s serveasc
mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face
103

celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv


sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.
Modalitile prin care se dobndesc avantaje competitive
pe baza aplicrii strategiei de focalizare sunt:
diferenierea produselor /serviciilor astfel nct s se rspund
mai bine cerinelor cumprtorilor pe segmentul de pia ales;
realizarea de costuri mai sczute ale produselor/serviciilor
oferite pe segmentul de pia ales;
concomitent prin diferenierea produselor/serviciilor i
reducerea costurilor acestora.
Strategia de ni este atractiv pentru mai multe raiuni:
- ofer posibiliti de dobndire a avantajului
competitiv de cost pentru firme mici ce se pot specializa n
producii de mic volum, realizate la comanda clienilor, lsnd
liber piaa produciei de serie mare i de mas marilor productori;
- asigur o protecie eficace a firmei contra celor cinci fore
competitive menionate anterior, prin caracterul specializat al
abordrii pieei i prin dobndirea unor abiliti deosebite n servirea
unui segment limitat al acesteia;
- genereaz i permite consolidarea avantajului competitiv al
servirii superioare, n comparaie cu firmele concurente, a unui
segment al pieei;
- face dificil intrarea unor poteniali noi venii pe nia de pia
pe care s-a focalizat firma i n care aceasta i-a creat competene
distinctive;
- genereaz, prin competenele distinctive pe care i le-a creat
firma, obstacole certe n faa ncercrilor altor firme de a penetra
pe nia de pia pe care s-a specializat;
- asigur o poziie favorabil firmei fa de puterea de
negociere a marilor cumprtori ntruct descurajeaz, prin
modul n care le satisface cerinele, eventualele tendine ale acestora
de a se adresa altor firme mai puin capabile s le serveasc.
Situaiile n care este indicat aplicarea strategiei de
focalizare sunt urmtoarele:
- cnd exist grupuri distincte de cumprtori care au nevoi
specifice i care utilizeaz produsele/serviciile n diferite moduri;
104

- cnd nici o alt firm concurent nu ncearc s se specializeze


pe segmentul de pia vizat de firm;
- cnd resursele firmei sunt limitate la un nivel la care nu este
posibil abordarea unui segment mai larg al pieei;
- cnd exist segmente suficient de bine individualizate ale pieei,
din punct de vedere al atractivitii lor, i cnd acestea difer sensibil
ca dimensiune, potenial de cretere, profitabilitate i intensitate a
aciunii celor cinci fore competitive.
Aplicarea strategiei de focalizare comport, inerent, i o serie
de riscuri:
- posibilitate ca i alte firme concurente s gseasc modaliti
eficace de servire, la acelai nivel, a segmentului de pia pe care
s-a concentrat firma ce urmeaz strategia de focalizare;
- schimbrile de cerine i preferine ale cumprtorilor astfel
nct acestea s se distaneze de caracteristicile particulare ale
produselor/serviciilor oferite de firma focalizat pe un segment
de pia i s se orienteze spre caracteristici mai generale cerute n
cadrul aceluiai segment; aceasta face ca ansamblul pieei s se
segmenteze din ce n ce mai accentuat i s se intensifice competiia
ntre firmele care opereaz pe segmente mai largi i urmresc s
penetreze n segmentele pe care se concentreaz firmele cu strategii
de focalizare;
- posibilitatea ca alte firme s se concentreze pe segmente mai
mici n cadrul celui acoperit de o firm cu strategie focalizat,
scond-o astfel progresiv pe aceasta din urm de pe segmentul pe
care s-a specializat.
Exemple ilustrative de firme care au urmat strategii de ni
sunt oferite de Rolls-Royce, n producia de automobile de lux,.
Aa cum s-a vzut, fiecare dintre tipurile de strategii trecute
n revist prezint avantaje i dezavantaje, reclam posedarea unor
competene distinctive specifice i comport anumite riscuri.
Costuri reduse versus difereniere. Cea mai simplist
abordare este aceea c o poziie bun pe pia poate fi atins prin
difereniere, adic prin oferirea unor satisfacii superioare clienilor
sau prin reducerea costurilor la cel mai sczut nivel posibil. Conform
acestei abordri, cele dou strategii - cea a calitii superioare i cea a
105

celui mai sczut cost - presupun metode diferite de realizare, iar


firmele trebuie s aleag numai una dintre ele, pentru c, de cele mai
multe ori, sunt incompatibile, neputnd fi aplicate concomitent.
Pentru a asigura creterea eficienei prin oferirea unor produse de o
calitate superioar, firmele trebuie s practice preuri superioare
costurilor efectuate cu mbuntirea produsului.
Strategia costurilor minime trebuie aplicat de o asemenea
manier nct s nu conduc la reducerea semnificativ a calitii.
Atunci cnd compania ajunge s ocupe o poziie bun pe pia
datorit aplicrii acestei strategii, dar sacrificnd mult din calitatea
produselor, disconturile cerute de clieni pot depi costurile medii,
i, n acest fel, se poate ajunge la pierderi.
Simplificnd, se poate considera c principalul element al
celor dou strategii este preul. Prima deficien a abordrii de fa
este ceea c firmele urmresc uneori aplicarea concomitent a celor
dou strategii, ceea ce este foarte dificil. Exist totui firme, precum
Kellog, care nregistreaz rezultate bune att prin reducerea
costurilor, ct i prin creterea calitii. Unul dintre motive este acela
c o calitate superioar poate conduce indirect, la reducerea
costurilor. Calitatea mai bun determin ctigarea unor cote de pia
mai mari i acest lucru, la rndul lui, determin reducerea costurilor
totale prin economiile de scar i prin eficientizarea produciei.
mbuntirea calitii poate conduce, de asemenea, la reducerea
costurilor prin scderea ponderii produselor refuzate, reducerea
costurilor de ajustare, creterea satisfaciei clientului. Este posibil ca
firmele s ajung lideri pe pia utiliznd strategia costurilor minime,
dac reuesc s se diferenieze de concuren.
A doua problem ridicat de aceste dou strategii este aceea
c ele nu se axeaz pe utilizarea acelorai elemente. Strategia
diferenierii are n vedere relaia cu clienii, iar avantajul competitiv
provine din calitatea superioar a produselor oferite i a satisfacerii
superioare a cerinelor clienilor. Strategia costurilor minime are n
vedere relaia cu concurenii, devansarea acestora prin obinerea unor
profituri mai mari, datorate unor costuri mai mici; nu urmrete n
primul rnd satisfacerea cerinelor clientului.
106

3.2.2. Erodarea avantajelor competitive doar pt cei de la fr


Este foarte tentant s se presupun c avantajele competitive
prezente de care dispune firma i vor dovedi viabilitatea i n viitor,
dar o astfel de premis este periculoas i poate conduce la concluzii
nerealiste.
Exist o multitudine de motive pentru care nu este
recomandat s se considere c n viitor firma va reui s-i
menin avantajele de care a beneficiat n trecut. Cele mai multe
avantaje competitive sunt tranzitorii, ntruct pot fi repede copiate.
Cel mai vulnerabil avantaj este preul, care este primul atacat de
concuren. Apoi, inovaiile aduse produselor sunt, de asemenea,
vizate cu rapiditate de concuren. Chiar i mbuntirile aduse
procesului intern de producie ntr-un fel sau altul ajung la cunotina
concurenei.
De ce se erodeaz avantajele competitive? Cea mai mare
ameninare la adresa avantajelor de care dispun firmele o constituie
modificrile n "regulile jocului" cu care au fost obinuii managerii
i crearea de noi avantaje de ctre concureni. De exemplu, liniile
aeriene americane USAir, Delta, American i United au fost mult
timp protejate prin faptul c deineau controlul asupra reelelor
radiale de transport aerian (plecare din marile orae ctre o
multitudine de puncte din Statele Unite) i a investiiilor n sistemele
de rezervare automat. Acest lucru le-a permis s se bucure de
fidelitatea pasagerilor, care urmreau ctigarea de puncte n urma
cltoriilor cu avionul. Din pcate, aceste avantaje au fost obinute cu
costuri ridicate generate mai ales de contractele de munc foarte
scumpe. Serviciile aeriene complexe i complete oferite de aceste
firme, au fost vulnerabile totui la costuri reduse, la serviciile oferite
de alte firme - precum Southwest Airlines, de exemplu - care aveau
n vedere zboruri din punct n punct (din ora n ora). n loc s
adune pasagerii n marile orae, aceste liniile aeriene mai mici
ofereau curse non-stop pe rute scurte sau medii.n acest fel, nu numai
c evitau aglomerarea aeroporturilor mari, dar simplificau i
procedurilor de mbarcare a pasagerilor i se reducea probabilitatea
apariiei ntrzierilor. Aceste firme aveau costuri mai mici, datorate
107

utilizrii forei de munc mai ieftine, ceea ce le permitea practicarea


unor preuri mai reduse. n acest, fel avantajele firmelor mari precum
USAir, sau Delta etc. au suferit o erodare vizibil.
Avantajele se pot eroda i sub influena presiunii externe, sau
prin apariia unor concureni din afara pieei, care pot transfera
resurse importante de pe pieele adiacente. Pericolul reprezentat de
astfel de concureni pentru firmele care acioneaz deja pe o anume
pia este ilustrat de exemplul firmei AT&T, care a intrat pe piaa
crilor de credit n anul 1990 i n doi ani a devenit a patra mare
ntreprindere productoare de carduri din Statele Unite. Deoarece
AT&T deinea cea mai important reea de comunicaie din Statele
Unite, barierele ntre telecomunicaii i serviciile financiare au fost
relativ uor de ndeprtat.
n mediile n care concurena este mai puin accentuat,
firmele i pot menine pe pia produsele ale cror caracteristici le
aduc avantaje competitive, pentru o perioad mai ndelungat de
timp, nainte de a-i modifica linia de produse. n mediile mai
dinamice, ns, procesul de erodare a avantajelor competitive se
accelereaz, astfel nct un produs cu anumite caracteristici, care
astzi aduce anumite avantaje, s-ar putea ca mine s nu mai fie la fel
de valoros i s trebuiasc nlocuit cu unul nou, cu caracteristici
superioare.
Perioada de timp n care firmele se pot bucura de avantajele
de care dispun difer mult de la caz la caz. La o extrem se gsesc
avantajele pe termen scurt, ntlnite pe piaa produselor electronice
japoneze, unde noile produse sunt imitate n cteva luni sau chiar mai
puin. n anul 1993, firma Sony a fabricat aproximativ 160 de
modele de walkman, mare parte dintre acestea fiind copiate n
decursul urmtorului an. La cealalt extrem se gsesc industriile n
care firmele dispun de avantaje durabile, bazate pe resurse unice sau
foarte bine protejate de ntreprindere. Exemple n acest sens sunt
compania Microsoft, ntreprinderile farmaceutice care produc i
comercializeaz medicamente rare etc. Poziiile deinute n cadrul
pieei de astfel de firme se bazeaz pe faptul c au fost primele pe
pia care au acionat ntr-o anume direcie, putnd s impun
standarde i s construiasc un portofoliu fidel de clieni. Unele
108

dintre cele mai durabile avantaje competitive sunt cele care deriv
din relaiile ce se dezvolt ntre firme i clienii lor, cum se ntmpl,
de exemplu, pe piaa investiiilor bancare. Aici, produsul efectiv
const n multe cazuri n oferirea de consultan financiar de
specialitate, asisten managerial etc. - produse foarte sofisticate,
dar disponibile imediat, la cererea clientului. Firesc este ca, n aceste
condiii, relaia individualizat care se creeaz ntre firm i client s
conduc la creterea ncrederii clientului i la fidelizarea lui.
Lund drept criteriu viteza cu care se erodeaz avantajele
de care dispun, firmele po fi grupate n urmtoarele categorii:
Clasa 1 (ciclul lent). Firmele din aceast clas dispun de
avantaje competitive durabile bazate pe resurse unice sau
bine protejate n cadrul ntreprinderii i fa de presiunile
concurenei. Avantajele competitive pot decurge din reinerea
unor patente, nume de marc, din stabilirea unor relaii
strnse cu clienii, din realizarea unor operaiuni noi, care s
aduc beneficii clienilor i la care concurenii nu s-au gndit
nc.
Clasa 2 (ciclul standard). Firmele din aceast clas
concureaz, de obicei, cu civa rivali care vizeaz acelai
segment de pia, bazndu-se pe standardizarea produselor i
pe distribuia lor pe o arie ntins.
Clasa 3 (ciclul rapid). Firmele din aceast clas au produse cu
ciclu de via redus, care ncorporeaz un grad nalt de
tehnologie i presupun inovaii rapide. ntr-un astfel de
mediu, este foarte greu pentru o ntreprindere s-i menin
avantajele prezente.
tiut fiind faptul c aciunile concurenilor i condiiile pieei
erodeaz avantajele competitive ale firmelor, se pune ntrebarea: ce
poate face o ntreprindere pentru a ncetini acest proces de erodare i
pentru a beneficia pe o perioad ct mai ndelungat de timp de
avantajele sale? n general, ntreprinderile creeaz bariere n calea
concurenilor care ncearc s le copieze produsele i s beneficieze
de avantajele oferite de acestea.
Bariera ambiguitii. Pentru a putea imita strategia unui
concurent, o firm trebuie n primul rnd s neleag care sunt
109

sursele care se afl la baza avantajelor respectivului concurent i apoi


s-i evalueze propriile surse care ar putea contribui la obinerea unor
avantaje asemntoare. Acest lucru va fi foarte dificil de realizat dac
exist ambiguiti cu privire la legtura dintre aciunile ntreprinse de
concurent i rezultatele obinute. Cu ct incertitudinea cu privire la
modul n care ntreprinderea obine avantaje va fi mai mare, cu att
mai greu va fi pentru concureni s ptrund pe pia.
Un exemplu n acest sens l poate constitui firma american
Federal Express, care ofer clienilor, la un pre accesibil, servicii de
livrare rapid a coletelor - n 24 de ore. n acest caz, sistemul prin
care toate persoanele implicate - cei care recepioneaz coletele, cei
care le sorteaz, cei care le transport, care le livreaz etc. - trebuie s
formeze un lan extrem de operativ i s coopereze foarte bine pentru
o ct mai bun satisfacere a cerinelor clientului. n acest caz, este
dificil pentru concuren s identifice cum se realizeaz conexiunile
ntre toate aceste verigi i de unde provine, n primul rnd
operativitatea sistemului.
Caracterul aparte al serviciilor oferite de Federal Express
provine din trei componente, care fac greu de neles sistemul de
lucru. n primul rnd, sistemul se bazeaz pe cunoaterea tacit a
modului de lucru, cptat printr-o practic ndelungat. n cazuri
extreme, se pot folosi diverse coduri, protocoale sau proceduri
codificate, care s nu poat fi nelese de eventualii intrui, care ar
putea penetra sistemul. n aceste condiii, un concurent care ncearc
s dobndeasc aceste cunotine ar trebui s reueasc s ptrund n
sistem, s-l copieze, ceea ce este aproape imposibil.
Incertitudinea poate fi indus i prin apelarea la un sistem
axat pe un anume model de coordonare a aciunilor, realizat de
cteva persoane-cheie, care cunosc modul n care acioneaz ntregul
sistem. n acest fel, dac numai un grup restrns de persoane
cunoate desfurarea procesului de lucru, este puin probabil ca
informaiile s ajung n minile rivalilor, iar acestora le va fi
imposibil s-l copieze printr-o simpl observare exterioar.
n sfrit, concurenii vor fi derutai i n cazul n care firma
ale crei avantaje competitive doresc s le copieze i utilizeaz
resursele numai pentru anumite activiti specifice i nu le pot aloca
110

n nici un caz pentru alte scopuri. Se creeaz astfel o mare


interdependen ntre active i activitile crora le sunt destinate,
ceea ce face ca modul de folosire a activelor s fie greu de copiat.
Sunt cinci condiii care trebuie ndeplinite pentru ca un
activ(resurs) s se constituie ntr-o surs de avantaje pentru o firm:
1. S fie valoros - s aib o contribuie semnificativ la satisfacerea
cerinelor clientului;
2. S fie durabil - s nu fie vulnerabil la modificrile unor factori
precum tehnologia, preferinele clienilor, epuizarea resurselor
neregenerabile;
3. S fie ambiguu - s nu ofere concurenei prea multe amnunte
despre felul n care aduce avantaje firmei;
4. S nu poat fi copiat - chiar dac rivalii neleg felul n care
resursa aduce avantaje firmei, s nu poat s dispun de acelai
avantaj competitiv;
5. Firmele care fac prima mutare s fie capabile s mpiedice
ncercrile de copiere apelnd la ameninarea cu represalii de
aceeai natur.
Aceste resurse - prin care se neleg att activele firmei ct i
abilitile angajailor - sunt cultivate n timp, nu pot fi comercializate
cu rapiditate i limiteaz capacitatea firmei de a se adapta rapid la
schimbare.Ele sunt rezultatul unor investiii realizate n trecut pentru
ntrirea poziiei competitive.O poziie competitiv superioar i
obinerea unor profituri suplimentare sunt ntotdeauna vizate de ctre
toate firmele de pe pia, iar cele care se afl n prezent n aceast
situaie fac obiectul "atacurilor" din partea celorlalte firme. n acest
ciclu dinamic, strategia ndeplinete dou roluri eseniale. Primul este
acela de a ridica obstacole n calea concurenilor pentru protejarea
avantajelor competitive prezente. ntruct acest lucru nu este uor de
realizat, iar barierele sufer o erodare continu, firma trebuie s
investeasc permanent n noi resurse. Acest proces de rennoire se
poate realiza prin:
apelarea la noi resurse;
mbuntirea resurselor existente prin modificri eseniale;
apelarea la resurse alternative;
realizarea de investiii n noi zone de interes.
111

Bariere n calea imitaiilor. Odat ce un concurent a reuit s


neleag sursele ce se afl la baza obinerii avantajelor competitive chiar dac aceast nelegere este doar parial - urmtoarea sa
mutare va fi s achiziioneze resursele necesare pentru a obine
aceleai avantaje. De aceea, pentru a-i menine avantajele proprii, o
firm trebuie s dea dovad de abilitatea de a mpiedica eforturile
concurenei de a realiza aceast mutare.
Achiziionarea direct a resurselor va fi ngreunat sau
facilitat, dup caz, n funcie de o serie de factori:
Imobilitatea resurselor. Cea mai bun modalitate de a
mpiedica imitaia este aceea de a apela la resurse de un anumit fel
(cum ar fi, n cazul firmei Atlantic, ieiul din Alaska), localizare ntro anumit zon geografic, de unde s fie distribuite n sistem radial
la locurile de producie. De asemenea, este recomandabil s se
dezvolte relaii strnse cu clienii, care s nu poat fi uor atacate;
Acurateea informaiei referitoare la valoarea unei resurse.
Firma care utilizeaz deja anumite resurse va dispune de informaii
mai precise cu privire la productivitatea acestora, dect rivalii care
ncearc s le achiziioneze. Necunoscnd suficiente lucruri despre
aceste resurse, concurenii ar putea efectua cheltuieli semnificative de multe ori exagerate - pentru achiziionarea lor;
Chiar n cazul n care concurena a achiziionat un anume
activ utilizat de firma pe care dorete s-o "copieze", exist un risc
deloc de neglijat ca acesta s nu-i aduc avantajele scontate, ntruct
productivitatea ar putea scdea ca urmare a modificrilor
organizaionale necesare pentru absorbirea noilor resurse.
Un alt factor care ngreuneaz nsuirea avantajelor
competitive ale unei firme de ctre concuren l constituie timpul i
aceasta pentru c anumite resurse care stau la baza obinerii
avantajelor se obin n perioade ndelungate. De exemplu, reputaia
pentru o foarte bun calitate a produselor se creeaz n timp, prin
consecven i mbuntire permanent. Un concurent care ncearc
s obin rapid acelai rezultat, printr-un program de scurt durat, se
va confrunta cu costuri mult mai ridicate dect dac ar fi ealonat
programul pe o perioad mai ndelungat.
112

Poate cea mai subtil barier n calea imitaiei o constituie


ineria concurenilor, determinat de faptul c este nevoie de o
perioad ndelungat de timp pentru ca acetia s-i modifice
strategiile. Acest lucru este determinat de faptul c au investit n
strategiile anterioare i le este foarte greu s renune la aceste
investiii.
Bariera creat prin ameninarea cu recurgerea la represalii.
O a treia modalitate de a crea bariere n calea imitaiilor - care i
permite ntreprinderii meninerea avantajelor competitive - este
aceea de a intimida concurenii prin ameninarea cu recurgerea la o
serie de represalii, n cazul n care acetia ar atenta la poziia sa pe
pia. Astfel firma Procter&Gamble a fost capabil s descurajeze
atacurile frontale din partea unor ntreprinderi productoare de
detergent i past de dini prin declararea inteniei de a-i proteja
poziia pe pia. Concurenii au luat n serios aceast ameninare
ntruct cunoteau c, n istoria sa, firma Procter&Gamble a acionat
ntotdeauna pentru a-i apra cota pe pia, chiar i atunci cnd acest
lucru a fost fcut cu cheltuieli semnificative.
Semnalele pot fi amplificate prin anunarea din timp a lansrii
unor noi produse sau prin realizarea de capaciti de producie nainte
ca cererea pieei s impun acest lucru. Firma care i apr poziia
trebuie s fie ns foarte atent cnd i dezvolt capacitile de
producie, pentru c, n cazul n care aceast iniiativ este urmat i
de alte firme concurente, se poate ajunge la situaia n care
capacitatea de producie s depeasc cu mult cererea, determinnd
reducerea rentabilitii.
Meninerea avantajelor competitive depinde, deci de abilitatea
firmelor de a crea bariere n calea imitri acestora de ctre
concuren. Depinde, de asemenea, de nelegerea modului n care se
pot realiza investiii pentru crearea de noi avantaje competitive, pe
msur ce se erodeaz cele vechi. n acest fel, ciclul avantajelor
competitive este susinut.
Pentru ca aceste competene s genereze profituri durabile i
o poziie solid pe pia, organizaia trebuie s asigure suportul
financiar, productiv i comercial, adic resursele generatoare de
valoare i cadrul organizaional de utilizare a acestora.
113

n ultim instan, toate strategiile se dovedesc viabile sau nu


prin capacitatea lor de a oferi n mod constant o satisfacie superioar
unui segment distinct de consumatori. Studii recente au relevat
existena a trei tipuri de strategii, fiecare cu caracteristici specifice.
Premisa de la care s-a pornit a fost aceea c nu este posibil s oferi
acelai produs tuturor clienilor, ntruct nevoile sunt variate. Un
segment de clieni prefer performane ridicate ale produsului, un
altul dorete preuri sczute, un al treilea poate dori o calitate mai
bun a serviciilor oferite de furnizori, o relaie mai personalizat cu
acetia.
Urmrind satisfacerea cu precdere a uneia dintre aceste
nevoi, considerat a fi cea mai important - i axndu-se mai puin pe
celelalte - se pot formula urmtoarele tipuri de strategii:
Strategii orientate spre excelen operaional, ceea ce
nseamn oferirea unor produse de calitate constant, la preul cel
mai bun, prin implementarea unui sistem standardizat, care s
minimalizeze costurile i s faciliteze achiziionarea produsului de
ctre client. Firmele importante care utilizeaz aceast strategie se
preocup n special de asigurarea unor sisteme ieftin dar
performante, pentru furnizarea produselor. Exemple de firme care au
apelat la aceast strategie sunt Wal-Mart, AT&T Universal Card,
Southwest Airlines.
Strategii orientate spre satisfacerea unor nevoi specifice ale
clientului - acestea pun accentul pe adaptarea i modelarea
produselor n conformitate cu unele cerine precise ale clientului.
Atenia firmelor se ndreapt n principal ctre satisfacerea
solicitrilor venite din partea unor clieni individuali, sau a unor
microsegmente de clieni, ncercndu-se cultivarea unor relaii de
lung durat cu acetia.
Strategii orientate spre obinerea de performane superioare.
ntreprinderile care utilizeaz acest tip de strategie se preocup
ndeosebi de furnizarea unor produse care s ncorporeze un grad
ridicat de tehnologie de ultim or i s se adreseze unor clieni
deschii spre idei noi, sensibili la schimbare. Printre liderii de pia
care utilizeaz astfel de strategii se numr nume de marc, precum
3M, Hewlet Packard, Sony, Gilette.
114

Cele trei tipuri de strategii nu sunt total incompatibile, iar


firmele pot apela concomitent la dou dintre ele. Atunci cnd resursa
dominant de care dispune compania este capacitatea de producie,
compania se va ndrepta spre strategia de excelen operaional.
Cnd relaia cu clientul constituie punctul forte al ntreprinderii, ea
va utiliza strategia orientat spre satisfacerea nevoilor specifice ale
acestuia. Iar n cazul n care principala resurs a ntreprinderii o
constituie know-how-ul, ea se va ndrepta spre strategia ce vizeaz
obinerea de performane superioare.
ntrebarea care se pune este ct timp le va fi necesar
concurenilor s fie percepui de clieni c au atins nivelul de
performan al liderilor de pia? Rapiditatea cu care se obine un
anumit avantaj depinde de viteza cu care concurenii i procur
resursele de care au nevoie pentru atingerea unei anumite poziii.
3.3. Evaluarea avantajelor competitive
Cei mai utilizai indicatori de performan sunt cota de pia
i profitabilitatea. n practica economic, ns, trebuie utilizai i ali
indicatori de performan, cum ar fi satisfacia clientului, sau
fidelitatea sa fa de o anumit firm, ntruct reflect rspunsul
direct al clientului la anumite aciuni ale ntreprinderilor.
Cota de pia. Premisa de la care se pornete este aceea c
nvingtorii pot fi identificai lundu-se n considerare cota pe care o
dein din vnzrile totale de pe pia. Desigur, poate fi periculos s se
realizeze previzionri pornindu-se de la acest indicator, deoarece
cotele de pia sunt determinate pe baza unor parametrii competitivi
referitori la performane trecute. Aceasta nu nseamn ns c nu este
posibil ca o cot de pia prezent s constituie un indicator credibil
pentru performanele viitoare. Previzionarea va fi cu att mai
credibil, cu ct firma care deine o cot semnificativ de pia
dispune de avantaje competitive greu de atins de ctre concureni, iar
limitele pieei vizate sunt relativ stabile. Dominaia pe o pia n care
forele competitive evolueaz rapid nu constituie o garanie pentru
obinerea unor avantaje competitive viitoare. Avnd n vedere faptul
c avantajele de care dispun firmele mari se erodeaz n timp, este
115

posibil s asistm la o reducere a cotelor de pia a firmelor mari, n


favoarea celor mai mici.
Rentabilitatea activitii desfurate de ntreprindere.
Rentabilitatea reprezint o recompens pentru avantajele competitive
obinute n trecut, dup deducerea elementelor necesare pentru
susinerea sau creterea avantajelor n viitor. ntruct rentabilitatea
prezent este influenat de aciuni ntreprinse n diverse perioade
trecute de timp, este puin probabil ca ea s reflecte n totalitate
numai avantajele prezente de care dispune compania. n condiiile
unui mediu turbulent de afaceri, rentabilitatea nu poate fi un indicator
concludent. O rentabilitate peste medie poate fi atins prin renunarea
la investiii de dezvoltare pentru obinerea de avantaje viitoare. Unele
firme pot decide s renune ns la profit acum pentru a investi n
capaciti de producie care s-i asigure o cot de pia mai bun n
viitor.
Nu exist nici o ndoial c cele dou variabile sunt strns
legate ntre ele. Aceast interdependen a fost ns greit interpretat
n numeroase cazuri, determinnd formularea unor strategii
inadecvate. La un moment dat, cota de pia era privit ca fiind sursa
rentabilitii, datorit economiilor de scar oferite de un volum mai
mare al vnzrilor i datorit experienei acumulate. La o analiz mai
atent, s-a observat c exist i alte motive pentru care relaia ntre
cei doi indicatori impune abordarea unor strategii diferite.
Exist o opinie larg rspndit conform creia profitul
determin cota de pia deinut. Cu un profit iniial semnificativ plus
abilitile ctigate n perioada desfurrii activitii pe o anumit
pia, firmele pot face investiii care s le permit s se dezvolte mai
rapid dect concurenii .
n prima faz a ciclului de via al produsului, avantajul celui
care face primul pas este esenial. Odat cu atingerea etapei de
maturitate firmele trebuie s se adapteze noilor cerine, odat cu
meninerea avantajelor competitive iniiale. Firmele care au acionat
primele pe pia nu-i pot modifica strategia suficient de rapid pentru
a fi n pas cu modificrile tehnologice, cu fragmentarea pieei i cu
alte aspecte care ofer oportuniti pentru noii intrai.
116

n concluzie, cota de pia este privit ca un avantaj adus de


micrile strategice, ca o msur a succesului, dar nu ca o valoare
intrinsec, ca un activ care s poat fi vndut sau cumprat.
Satisfacia i loialitatea clientului. Numeroase ntreprinderi
au adoptat acest indicator ca principala msur a performanelor
obinute. Opinia conform creia "maximizarea satisfaciei clientului
va conduce la maximizarea rentabilitii i a cotei de pia" este larg
rspndit i muli manageri au acionat n sensul acestui indicator.
Din nefericire, satisfacia clientului este dificil de msurat, iar
evaluarea ei nu ine seama ntotdeauna de toate aspectele acesteia. De
aceea, s-a demonstrat c acei clieni care au fost fideli firmei mai
mult de 5 ani au fost mai profitabili pentru ntreprindere dect clienii
noi. Astfel, clienii fideli au adus beneficii ntreprinderii mai mari cu
un procent cuprins ntre 85% (n cazul crilor de credit) i 350% (n
cazul produselor industriale) dect clienii noi. Cumprtorii
tradiionali nu numai c achiziioneaz mai multe produse, dar sunt i
mai puin sensibili la pre i nu necesit cheltuieli suplimentare de
promovare.
n cazul n care evaluarea fidelitii clienilor s-ar face cu mai
mare uurin, probabil c mai multe ntreprinderi ar apela la acest
indicator. Din nefericire, simpla eviden a clienilor nu asigur
neaprat creterea loialitii, ntruct nu este sigur ca un client care a
cumprat de cteva ori de la o firm, va reveni tot acolo.
Managerii privesc avantajele competitive din mai multe
unghiuri de vedere. n mod surprinztor, dei cei mai muli dintre ei
sunt de acord c avantajele competitive se evideniaz n contextul
interaciunii ntre concureni, de multe ori au n vedere n formularea
strategiei numai firma lor. Un studiu efectuat asupra unui eantion de
190 de ntreprinderi a relevat faptul c peste 40% dintre acestea se
orienteaz cu precdere asupra propriilor aciuni, lsnd pe locul
secund analiza reaciilor concurenei. De obicei, aceste ntreprinderi
nu sunt mulumite de imaginea lor n rndul clienilor i al
concurenilor i i concentreaz eforturile n special asupra
mbuntirii acesteia. De multe ori exist anumite disensiuni n
cadrul echipelor manageriale ale acestor ntreprinderi, ceea ce
determin o relativ instabilitate a strategiilor adoptate. La cellalt
117

capt al spectrului se afl ntreprinderile care i concentreaz atenia


simultan asupra clienilor i concurenilor. Acestea sunt caracterizate,
n general, printr-un grad nalt de coeziune a membrilor echipelor
manageriale i prin stabilitate a strategiilor utilizate.
Concentrarea ateniei asupra propriei firme reprezint un
anumit tip de model mental, folosit pentru simplificarea evalurii
performanelor ntr-un mediu concurenial foarte complex. Managerii
i reprezint avantajele competitive i dezavantajele de-a lungul a
dou dimensiuni. Una dintre acestea depinde de abordarea pe care o
alege managerul, respectiv dac evaluarea performanelor se face n
funcie de capacitile i resursele proprii sau, dimpotriv, n funcie
de rezultatele concurenei. A doua dimensiune se refer la categoria
care este vizat cu precdere de manageri n analizele lor: clienii sau
concurenii. Combinnd cele dou dimensiuni, se ajunge la trei tipuri
de reprezentare:
1. concentrat pe concuren;
2. orientat spre clieni;
3. concentrat asupra propriei firme.
Evaluarea avantajelor din punctul de vedere al managerilor
care i concentreaz atenia asupra concurenei. Acest tip de
evaluare se bazeaz pe compararea rezultatelor proprii cu cele ale
unor concureni-int i este ntlnit cu precdere n industriile n care
se realizeaz investiii masive i care se afl n impas deoarece
creterea i maturitatea tehnologic au redus competiia la un joc cu
sum zero. n aceste industrii, firmele caut n principal s-i
depeasc adversarii". Ele i supravegheaz strict costurile,
urmresc ndeaproape iniiativele concurenilor i ncearc crearea
unor avantaje competitive de natur tehnologic ct mai
semnificative. ntreprinderile au n vedere, de asemenea, o atent
supraveghere a tuturor micrilor care au loc pe pia, urmresc
firmele care ctig sau pierd contracte, pentru a ti n orice moment
care le este poziia pe pia. Clienii nu sunt ignorai total, dar
facilitile de care se bucur provin de obicei, indirect, din aciunile
ntreprinse mpotriva concurenei.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al
managerilor care i concentreaz atenia asupra clienilor. Aceast
118

abordare se bazeaz n principal pe analize detaliate ale beneficiilor


obinute de clieni n urma consumrii unui produs, ncercndu-se
gsirea unor operaiuni care s asigure firmei noi avantaje
competitive. Acest tip de evaluare este ntlnit mai ales pe pieele
oligopoliste, n care un numr ridicat de productori ncearc s
ctige interesul unui numr ct mai mare de clieni, asigurndu-i o
cot ridicat de pia. Concurenilor nu li acord o atenie deosebit,
aciunile acestora nu sunt urmrite ndeaproape, iar accentul se pune
n principal pe oferirea de produse de calitate superioar care s
satisfac cerinele clientului, i nu pe obinerea unei cote de pia ct
mai mari.
Evaluarea avantajelor competitive din punctul de vedere al
managerilor care i concentreaz atenia asupra propriei firme.
Aceast abordare are n vedere evaluarea performanelor obinute
prin prisma unor indicatori precum rata rentabilitii, rata de
nlocuire a stocurilor uzate, rata de amortizare, vnzri per salariat i,
cel mai important, volumul vnzrilor ntruct firmele care utilizeaz
strategii orientate spre propriile performane au de obicei un volum
ridicat al vnzrilor. Totui, n absena unei comparaii cu rezultatele
obinute de concuren, acest indicator are o semnificaie limitat.
Dac nu se realizeaz aceast comparaie, se poate ajunge la situaia
n care evaluarea s nu fie realist, ntruct chiar dac volumul
vnzrilor proprii crete, ritmul de cretere al vnzrilor s-ar putea s
fie mai redus comparativ cu cel al concurenilor, care vor s ajung
s ctige o cot mai mare de pia. Acesta este motivul pentru care
comercianii cu amnuntul nespecializai sunt depii adeseori de cei
specializai; de exemplu, o cretere acceptabil a volumului de
vnzri a unei firme care comercializeaz o multitudine de produse,
printre care i articole de toalet, poate masca pierderea cotei de
pia n favoarea buticurilor specializate care comercializeaz numai
astfel de articole. O afacere poate supravieui acestei perspective,
dac nu are concureni direci, n virtutea unui avantaj tehnologic sau
a unei poziii bine protejate pe pia, sau dac toi ceilali concureni
se comport la fel i coexist n relaii bune.
119

3.4. Analiza lanului valorii


nelegerea legturii dintre competenele (resursele)
organizaiei i poziia sa competiional are la baz cunoaterea
modului n care activitile organizaiei genereaz valoare adugat.
Legtura este teoretizat n ceea ce se cheam analiza lanului
valorii.
Iniial metoda de analiz a fost utilizat din considerente
contabile. Se cutau cile de reducere a costurilor i de mbuntire
a profitabilitii i/sau a valorii adugate. Pentru aceasta un proces de
producie oarecare era analizat ca o niruire de verigi pentru care se
putea identifica contribuia la valoarea nou creat. Ideea celor dou
etapa de baz-identificarea verigilor, determinarea unei valori
adugate de fiecare verig-a fost preluat pentru realizarea unor
modele care s poat fi folosite la optimizarea alocrii resurselor i
competenelor pentru crearea unui avantaj competiional. Dac se
identific activitatea care are contribuia cea mai important la
crearea valorii adugate, atunci eforturile organizaiei se vor
concentra asupra acesteia, n timp ce activitile cu o contribuie
minor vor fi cedate altor organizaii, ce ar putea avea un raport
valoric mai mare.
Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel al lui
Michael Porter . El a argumentat faptul c nelegerea avantajelor
competiionale ncepe cu identificarea activitilor creatoare de
valoare.
Conform modelului propus de Porter, activitile unei
organizaii sunt mprite n dou mari categorii: activiti primare si
activiti de susinere (suport) reprezentate in figura 3.6.

120

Activiti
de
susinere

Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologiei
Procurarea (aprovizionarea)

Profit
Profit

Logistica
intern

Operaii

Logistica
extern

Marketing
i vnzri

Service

Fig.3.6. Activiti primare i cele de susinere aferente


lanului valorii
Surs: Porter, M.E.-Avantajul concurenial,Ed. Teora,Bucureti, 2001, p.46.

Activitile primare sunt grupate in 5 arii principale:


a)logistica intern const in activitatea de recepie, stocare i
distribuire a intrrilor pentru producie;
b)producia(operaiile) const n activitatea de transformare a
intrrilor ntr-un produs final;
c)logistica extern const n activitatea de colectare, stocare i
distribuire a produsului final ctre consumatori;
d)marketingul si vnzrile genereaz mijloacele prin care
consumatorul este ntiinat de existena produsului i prin care
acesta i-l poate procura;
e)service-ul const n mbuntirea sau meninerea valorii
produsului prin reparaii, instalare, pregtirea personalului utilizator
etc.
Activitile de susinere (suport) sunt legate de prima
categorie i sunt grupate n patru arii principale
a)procurarea este procesul de achiziionare a resurselor pentru
activiti primare
b)dezvoltarea tehnologiei const n know-how-ul legat de produs
(cercetare, proiectare), de proces sau de o resurs particular;
c)managementul resurselor umane const in recrutarea,
antrenarea i motivarea personalului organizaiei;
121

d)infrastructura const n sistemele de planificare, finanare,


control al calitii etc ca i n elementele de cultur organizaional.
Al doilea model a fost propus de firma de consultana
McKinsey. Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator

sursa

funcii

integrare

pre

canale

garani
e

comple
xi
tate
brevete

caracter
istici
estetic

materii
prime

calitate

amplasare

alegere
produs

capacitate

publicitate
promovare

for de
vnzare
ambalare

stocuri

depozit
are

integrar

rapidita
te

e/
procedee
producie
marca
componente
aprovizionare

transport

de valoare in 6 activiti (vezi figura 3.7. ):


tehnologia;
concepia produsului;
fabricaia;
marketingul;
distribuia;
service-ul.

Tehnologie

Conceptie
produs

Fabricaie

Marketing

122

Distribuie

Service

cost

Fig.3.7.Lanul intern al valorii


Lanul valorii
distribuitorului

Lanul valorii
furnizorului

Lanul valorii
clientului

Lanul
valorii adugate

Fig.3.8. Lanul valorii la nivel de ramur


Analiza lanului valorii recunoate c avantajele
competiionale apar ca urmare a calitii legturilor dintre activitile
menionate i a modului n care se utilizeaz resursele
Analiza propriu-zis const n principal din urmtoarele
etape:
1)Se va agrega procesul organizaiei n activiti generatoare de
valoare; se vor aduga i activitile de aprovizionare i distribuie.
2)Se vor identifica acele activiti critice care sunt la baza
poziiei competiionale i care pot asigura succesul.
3)Se vor stabili intermediarii din aval i din amonte i modul n
care acetia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe
consumatorul final.
4)Se vor defini acei factori determinani, n costul i valoarea
produsului, care confer avantaje competiionale.
5)Se vor depista acele legturi ntre activitile primare i
activitile de susinere care genereaz avantaje competiionale i vor
fi specializate cele care reprezint interes din punct de vedere al
competenelor existente i al valorii adugate.
123

6)Se vor optimiza legturile ntre activitile primare i ntre


cele primare i cele de susinere.
7)Se vor optimiza relaiile cu verigile externe generatoare de
valoare n acelai sistem, acest proces implicnd inclusiv
aranjamente de colaborare.
Ordinea de parcurgere a etapelor menionate se poate
modifica in funcie de modul concret de aplicare al analizei, precum
si de numrul etapelor.
Rmne totui important nelegerea mecanismului concret
de generare a valorii i demontarea sa n elemente asupra crora se
poate interveni, in sensul mbuntirii performanelor economice,
folosind unul din modelele menionate sau construind un alt model
mai bine adaptat experienei utilizatorului.

124

Teste de verificare a
cunostintelor
1. Descriei
coninutul
competenelor
organizaionale
distinctive
2. Explicai
raportul
ntre
competene, resurse, competene
organizaionale distinctive i
avantaje competitive distinctive
3. Caracterizai situaiile de avantaj
competiional,
paritate
competiional,
dezavantaj
competiional.
4. Caracterizai
strategia
de
dominare a sectorului prin costuri
5. Caracterizai
strategia
de
diferenere.
6. Caracaterizai strategia de ni
sau focalizare
7. Explicai procesul de erodare a
avantajelor competitive.
8. Evideniai
diferenele
ntre
strategiile
orientate
spre
excelen
operaional,
cele
orientate spere satisfacerea unor
nevoi specifice ale clientului i
cele orientate spre obinerea de
performane superioare.
9. Explicai abordarea ,, costuri
reduse versus difereniere.
10. Ce este lanul valorii?

Termeni si expresii
cheie
competene
organizaionale
distinctive
avantaje competitive
distinctive
erodarea avantajelor
competitive
lanul valorii
bariere n calea
imitaiilor
evaluarea avantajelor
competitive
dominarea sectorului
prin costuri
strategie de
difereniere
strategie de ni sau
focalizare

125

CAPITOLUL 4
ALTERNATIVELE STRATEGICE ALE
NTREPRINDERII
4.1.Strategii globale ale ntreprinderii
Strategia organizaional se dezvolt pe dou direcii, una la
nivelul ntreprinderii - n cte afaceri se opereaz - i o alta la nivel
de unitate de afaceri.
Dup mrimea portofoliului de afaceri se disting trei
tipuri de strategii : de specializare, de integrare, de diversificare.
ncadrarea ntr-o categorie sau alta poate fi fcut cu
ajutorul a patru criterii: eterogenitatea clienilor (numrul de
piee i industrii deservite), similaritatea produselor/serviciilor
(gradul n care produsele sau serviciile reclam resurse diferite
sau mpart aceeai baz de resurse), interdependenele dintre
unitile de afaceri strategice i rata de cretere - ct de repede se
dezvolt ntreprinderea prin achiziionarea de noi afaceri sau
capaciti.
Tabelul 4.1. prezint caracteristicile celor trei categorii de
strategii prin prisma criteriilor menionate.
Tabelul 4.1
Caracteristicile strategiilor de specializare, integrare i
diversificare
Tip de
strategie
Specializare
Integrare
Diversificar
e

CRITERII
Eterogenitat
ea clienilor
Minim
Medie
Maxim

Similaritate
a produselor
/ serviciilor
Maxim
Medie
-

126

Interdepende
ne ntre
afaceri
Medii
Minime

Rata de
cretere
Lent
Medie
Rapid

n continuare va fi abordat fiecare tip de strategie pentru a


evidenia trsturile particulare, avantajele i deficienele .
4.1.1.Strategia de specializare
Acest tip de strategie presupune ca ntreprinderea s
activeze ntr-un singur domeniu de activitate i s exploateze
competenele existente. Specializarea se manifest sub mai multe
forme: n termeni de clieni vizai - se ofer un produs standard
unor categorii diverse de clieni ori se satisface o nevoie
particular a clienilor - sub aspectul utilizrii unor tehnologii
anume sau prin dezvoltarea unui ansamblu de activiti ce au ca
suport o tehnologie comun. Ea poate fi strict, cnd ntreprinderea
i limiteaz activitatea la o singur zon geografic, sau extins,
cnd se opereaz la scar naional i internaional.
O astfel de strategie este specific ntreprinderilor mici i
mijlocii ce-i ncep activitatea cu o gam restrns de produse,
deservind o pia local sau regional. Din cauza volumului
limitat de resurse financiare i poziiei concureniale vulnerabile,
ele i propun creterea progresiv a vnzrilor i cotei de pia,
cultivarea unor relaii de durat i stabile cu clienii care s
conduc la o fidelitate mare a acestora. n acest scop preurile,
calitatea, serviciile i eforturile promoionale sunt adaptate n
permanen nevoilor clienilor. Din punct de vedere financiar se
reinvestesc continuu profiturile. La mprumuturi se apeleaz cnd
se constat situaii favorabile (o cretere rapid i de durat a cererii).
Aceste condiii realizate se poate face pasul ctre
extinderea n plan geografic, la nivel naional i internaional
(export n rile nvecinate).
Pe msur ce anvergura afacerii crete, se multiplic i
problemele: se intensific lupta concurenial, sunt necesare fonduri
tot mai mari pentru publicitate, distribuie i producie iar numrul de
angajai se mrete.
Se apreciaz c firma este strict specializat dac mai
mult de 95% din venituri i profit se obin dintr-o singur gam
de produse sau dominant specializat, cnd proporia
127

participrii la veniturile i profiturile totale, a unei singure


afaceri, oscileaz ntre 70-94%. Alain Desreumaux citeaz
concluziile unui studiu efectuat de C. Y. Woo i A.C. Cooper relativ
la caracteristicile ntreprinderii ce opteaz pentru specializare1:
pieele au o cretere lent (piee mature dar nu n faza de
declin),;
mediul este relativ stabil iar lupta concurenial nu este
acerb;
produsele se modific relativ lent fapt care permite evitarea
investiiilor masive n cercetare dezvoltare;
cel mai adesea, produsele sunt standardizate, nsoite de un
numr restrns de servicii i au o frecven ridicat de
cumprare ceea ce conduce la o rotaie rapid a activelor
circulante;
agenii economici sunt implantai pe sectoare cu o pondere
mare a valorii adugate ce asigur marje suficient de mari
pentru a suporta creteri ale costurilor de aprovizionare sau
scderea preurilor de vnzare.
Concentrarea pe o unic afacere confer anumite avantaje:
nu comport ambiguiti n privina identitii i misiunii,
energiile ntregii organizaii fiind focalizate ntr-o singur
direcie;
resursele nu sunt disipate pe mai multe sectoare de activitate,
evitnd dilemele specifice activitii managerilor de a le aloca
optimal;
atenia factorilor de decizie se focalizeaz exclusiv asupra
schimbrilor din cadrul industriei i asupra evoluiei nevoilor
consumatorilor ceea ce le permite s detecteze orice aspect ce ar
pune n pericol poziia i supravieuirea i s ajusteze continuu
strategia urmat;
conductorii sunt buni cunosctori ai organizaiei i domeniului
de activitate, fapt care favorizeaz luarea unor decizii adecvate.
De asemenea, ei sunt preocupai s construiasc o poziie
1

A. Desreumaux - Strategie, Dalloz, Paris, 1993, p. 251.

128

competitiv puternic pe termen lung i nu s manevreze activele


n scopul obinerii de profituri ridicate pe termen scurt;
determin, prin concentrarea asupra unei singure afaceri,
claritatea direciei de urmat de ctre ntregul personal al firmei,
precum i unitatea obiectivelor de atins la toate nivelurile
manageriale de conducere din cadrul acesteia;
permite acumularea i consolidarea unei experiene apreciabile
n domeniul activitii desfurate, pe aceast baz dezvoltnduse un puternic potenial creativ, inovaional, capabil s realizeze
inovri tehnologice i de produs importante, s gseasc mereu
soluii noi pentru satisfacerea cererilor pieei i chiar s genereze
noi cereri;
faciliteaz sarcina managerial a detalierii performanelor de
realizat a aciunilor de ntreprins i a responsabilitilor fiecruia
compartiment al firmei n vederea atingerii obiectivelor generale
stabilite;
creeaz premise pentru impunerea firmei n poziia de lider n
afacerea respectiv i pentru ctigarea de ctre aceasta a unei
reputaii de excelen, atunci cnd se dovedete capabil s-i
creeze avantaje competitive, s dein competene distinctive i
s posede un potenial inovativ apreciabil.
Prin folosirea abil a tuturor avantajelor enumerate i
folosirea adecvat a armelor strategice indicate pentru operarea ntr-o
singur afacere, multe firme, aflate n aceast situaie, s-au dezvoltat
rapid, s-au impus pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe o
poziie de vrf n domeniile afacerilor lor. Numeroase firme de
succes practic aceast strategie: McDonald's, Coca-Cola, Timex,
Polaroid, Apple Computer, Campbel Soup etc.
n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o
singur afacere prezint i riscul evident al expunerii directe a firmei,
fr posibiliti de contracarare, la toate fluctuaiile cererii pe piaa
specific, la schimbrile brute i profunde ale preferinelor i
gusturilor cumprtorilor, inovaii tehnologice (compact discul
versus caseta audio, developarea automat a filmelor foto versus
developarea manual) sau apariia produselor de substituire, la
tendinele nefavorabile ale industriei de profil. Este suficient de
129

amintit, n acest sens, lovitura dat firmelor productoare de


ceasuri mecanice de fabricarea ceasurilor cu afiaj digital; sau
ocul primit de fabricaii de maini de scris mecanice la apariia
celor electrice i apoi de fabricanii acestora din urm la lansarea
pe pia a mainilor de scris eletronice; sau impactul puternic pe
care firmele productoare de ambalaje alimentare din sticl l-au
suportat la apariia recipienilor din plastic sau din carton special etc.
Vulnerabilitatea accentuat a firmelor implicate ntr-o singur afacere
la fluctuaiile cererii sau la anumite tendine manifestate n industria
de profil este determinat de posibilitile lor de reacia limitate, fiind
numeroase i cazurile n care schimri n preferinele i gusturile
clienilor, realizarea unor inovri de anvengur sau apariia unor
produse de substituie au determinat falimentarea unor asemenea
firme.
4.1.2.Strategia de integrare
Strategia de integrare cunoate dou forme: integrarea pe
vertical i integrarea n domenii de activitate apropiate de
activitatea de baz.
Integrarea
pe
vertical
presupune
extinderea
ntreprinderii n sectoarele aflate n amonte sau n avalul
activitii de baz. Integrarea n amonte const n absoria
furnizorilor iar cea n aval reclam investirea n stadiile ce se
interpun ntre productor i consumator/utilizator. Ea mbrac
forme variate n funcie de dimensiunile valorizate. K.R. Harrigan
evideniaz patru dimensiuni ale integrrii2:
Numrul de stadii integrate, adic numrul etapelor
lanului productiv - ce pornete de la materiile prime
pn la consumatorul final al unui produs- asimilate. S. N.
P. Petrom este un exemplu tipic, ea efectund extracia,
rafinarea i distribuia produselor petroliere ce rezult n urma
rafinrii.
2

K.R. Harrigan - Vertical integration and corporate strategy, Academy of


Management Journal, 2/1985, pp. 397-425

130

Lrgimea integrrii corespunde numrului de activiti


pe care ntreprinderea le realizeaz n cadrul fiecrui
stadiu. Trebuie inut cont de pericolul pierderii
oportunitilor de aprovizionare la costuri reduse de la sursele
externe i a economiilor de scar.
Gradul de integrare. El este apreciat cu ajutorul
procentului de input sau output ce nu face obiectul unei
aprovizionri sau vnzri. O ntreprindere este integral
integrat dac procentul depete 95%. Acest parametru
se dovedete util pentru analiza concordanei ntre capacitile
de producie ale unor activit succesive. Dac cele din
amonte sunt supradimensionate vor trebui identificate
soluiile pentru valorificarea excedentului sau s se nchid o
parte din ele.
Forma de integrare se refer la modul exercitrii
controlului asupra unitilor vizate. Nu ntotdeauna se
poate achiziiona pachetul majoritar de aciuni sau practicarea
fuziunii prin absorie. Se apeleaz la modaliti ce conduc la o
cvasiintegrare: subfurnitura, crearea de filiale comune,
ncheierea unor contracte pe o durat nelimitat, parteneriatul
etc.
Grafic, primii doi parametrii sunt prezentai n figura 4.1.

131

Numrul de stadii

Stadiul 1

Legend:
input/output
input provenit din exterior
input provenit din
activitatea precedent,
integrat n cadrul
ntreprinderii

Stadiul 2

Stadiul 3
Stadiul 4
Lrgimea

Figura 4.1. Dimensiuni ale integrrii verticale


Acelai autor subliniaz c cele patru dimensiuni se afl sub
influena unor factori precum volatilitatea pieei, faza de dezvoltare a
industriei, puterea de negociere a ntreprinderii i obiectivele
strategice ale acesteia. Condiionrile sunt redate n figura 4.2.

132

Faza de dezvoltare a
industriei

NUMRUL
DE STADII

Obiective strategice
ale ntreprinderii

LRGIME

INTEGRARE
VERTICAL

FORMA DE
INTEGRARE

Volatilitatea
pieei

GRAD DE
INTEGRARE

Puterea de
negociere

Fig. 4.2. Condiionri ale dimensiunilor integrrii


verticale
Sursa: K.R. Harrigan - op. cit., p. 399.
Incertitudinea privitoare la volumul de vnzri i la rata de
cretere a sectorului - elemente ce definesc volatilitatea pieei impune n faza de demaraj o lrgime redus a integrrii, respectiv o
pondere mare a inputurilor va proveni din exterior. n faza de
maturitate, pe msur ce creterea cererii capt un ritm regulat i
previzionabil, se poate mri lrgimea integrrii. Tot n aceast faz,
devine posibil creterea numrului de stadii. Un argument n
favoarea creterii numrului de stadii l constituie obiectivele
strategice. Cnd se dorete lansarea unor produse noi pe piee
mature,o puternic integrare n aval este necesar pentru a convinge
clienii finali de superioritatea produselor. n aceeai direcie se
133

acioneaz i dac se urmresc marje suplimentare de profit, creterea


calitii i mbuntirea service-lui.
Exemplele de integrare vertical sunt extrem de
numeroase. Astfel, firmele productoare de maini, utilaje,
echipamente care decid s construiasc sau s achiziioneze
uniti de fabricaie a anumitor componente necesare, firmele
productoare de confecii care i extind sfera de activitate i n
domeniul
esturilor,
centralele
termo-electrice
care
achiziioneaz mine de crbuni etc. ofer exemple tipice de
integrare napoi. de asemenea, firmele productoare de bunuri
care decid s-i comercializeze singure produsele, fr a mai
apela la intermediari, constituie cazuri ilustrative de integrare
nainte. n toate aceste cazuri, firmele n cauz continu s opereze
n cadrul aceleiai industrii, i extind sfera de aciune competitiv i
acoper dou sau mai multe stadii ale lanurilor tehnologice care
merg de la materia prim la produsul finit.
O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i
integrarea nainte. Urmnd strategia de integrare vertical, o
firm poate viza integrarea parial, cnd se implic n anumite
stadii ale lanului tehnologic menionat, sau integrarea total,
cnd acoper cu activitatea desfurat toate stadiile lanului
specific. Materializarea strategiei de integrare vertical se poate
realiza fie prin nceperea desfurrii n cadrul firmei a unor
activitii corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului
tehnologic, fie prin achiziionarea de alte firme care opereaz,
deja, n stadiile vizate pentru integrare.
Integrarea pe vertical comport:
avantaje tehnice - coordonarea fluxurilor de materii
prime, subansamble i produse finite derulate ntre
operaii succesive, asigurarea unei caliti superioare,
utilizarea raional a resurselor i capacitilor;
avantaje financiare: reducerea costurilor datorit
economiilor de scar, dar numai dac volumul cererii va
crete de-a lungul unui orizont de timp suficient de mare
pentru amortizarea unor investiii importante (faza de cretere
i maturitate), reducerii costului cu stocarea - prin
134

raionalizarea mrimii comenzilor i diminuarea perioadei de


reaprovizionare - ori economiilor de timp tranzacional i
augmentarea profitului global prin includerea profiturilor
realizate de furnizori ori clieni cnd activitatea nu era
integrat.
avantaje concureniale constnd n ntrirea poziiei pe
pia. Integrarea n amonte favorizeaz cunoaterea costurilor
reale ale factorilor de producie i ofer oportunitatea
manevrrii preului final. Integrarea n aval garanteaz
debuee i controlul canalelor de distribuie. Prin controlul
asupra componentelor sunt create condiiile pentru
diferenierea produselor. De asemenea, accesul la informaii
relevante privind evoluia cererii, nevoile clienilor, aciunile
concurenei faciliteaz ajustrile rapide - n plan calitativ i
cantitativ - ale produciei, ceea ce constituie un avantaj
concurenial decisiv mai ales pe sectoare instabile sau grevate
de ciclicitate.
reducerea riscului dependenei de furnizori sau clieni
prin includerea n firm a acestora, care este cu att mai
mare cu ct materiile prime sau materialele pe care le
furnizeaz, respectiv produsele pe care le cumpr, sunt mai
importante pentru firm;
posibilitatea agentului economic de a-i ntri poziia
competitiv pe pia prin controlul mai multor verigi ale
lanului tehnologic specific industriei de profil,;
Inconvenientele aplicrii acestei strategii sunt:
dificultatea gestionrii, conducerii revenindu-i o sarcin
dificil, aceea de a coordona activiti despre care adeseori nu
cunoate dect aspecte de natur financiar n detrimentul celor de
ordin tehnic i tehnologic;
structura administrativ este complex i impregnat de
birocratism;
presiunea uneori excesiv la care sunt supuse resursele ei
finanaciare cnd urmrete o integrare total, dat fiind faptul c
aceast opiune strategic este extrem de costisitoare n majoritatea
industriilor;
135

expunerea la ameninri suplimentare generate de


extinderea sferei de activitate n cadrul industriei;
vulnerabilitatea sporit a firmelor integrate total
comparativ cu cele integrate parial i, mai ales, cu cele neintegrate,
la noile tehnologii i noile produse/servicii; explicaia const n
faptul c firmele integrate total, deci care acoper ntregul lan
tehnologic specific unei industrii, au un capital fix apreciabil, ceea ce
le determin s renune greu la echipamente i tehnologii costisitoare
n momentul n care acestea au devenit uzate moral;
dificultatea de a echilibra capacitile de producie
existente n stadiile lanului tehnologic pe care firma le acoper,
tiut fiind c fiecrui stadiu i este proprie o anumit capacitate
optim din punctul de vedere al eficienei operaiilor i c aceste
capaciti variaz apreciabil de la un stadiu la altul; exist, desigur,
posibiliti de a acoperi diferenele de capaciti optime de operare
dintre stadii (prin cumprri din exterior, n cazurile de insuficien a
capacitilor, i prin vnzri n exterior, n cazurile de exces), dar
aceasta nseamn expunerea firmei la ameninri suplimentare.
innd seama de faptul c integrarea vertical prezint
avantajele i riscurile artate, opiunea pentru aceast strategie
trebuie s se fac pe baza evalurii realiste a anselor de succes n
raport cu urmtoarele criterii:
- compatibilitatea unei asemenea opiuni strategice cu
misiunea firmei i cu obiectivele pe termen lung ale acesteia;
- punctele forte i slbiciunile pe care le are firma, msura n
care acestea permit aplicarea strategiei de integrare vertical;
- avantajele competitive obinute prin aplicarea strategiei.
Integrarea pe orizontal const n adugarea de noi afaceri
care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz
n aceleai secvene ale lanului cercetare - dezvoltare - producie
- vnzri. Forma cea mai rspndit de integrare orizontal
const n achizionaionarea de ctre o firm a unei alte firme de
acelai profil, deci care i desfoar activitatea n acelai
domeniu de afaceri. Avantajul major al integrrii orizontale este c
ofer firmei achizitoare accesul imediat pe piaele pe care i
comercializa produsele/serviciile firma achiziionat.
136

Integrarea n domenii de activitate aflate n conexiune cu


activitatea de baz este o opiune intermediar ntre integrarea pe
vertical i diversificare. Agentul economic se extinde n domenii
cu care se are n comun tehnologia folosit, experiena, canalele
de distribuie (Procter and Gamble), ori care pot ajuta
ntreprinderea n derularea activitii curente sau pentru a-i
transfera reputaia mrcii asupra noului produs/serviciu.
4.1.3 Strategia de diversificare
Strategia de diversificare presupune extinderea
ntreprinderii pe sectoare ce nu au nici o legtur cu activitatea
de baz.Principalul criteriu este mrimea ratei de recuperare a
investiiilor. A.A. Thompson i adaug i alte criterii3:
cnd noua afacere solicit substaniale infuzii de capital
pentru investirea n active fixe i finanarea necesarului de
fond de rulment;
dac afacerea se poziioneaz ntr-o industrie cu un important
potenial de cretere;
cnd afacerea este suficient de mare pentru a contribui la
dezvoltarea activitii de baz;
n situaia vulnerabilitii afacerii n faa recesiunii, inflaie,
fluctuaiilor cursurilor valutare i ratei dobnzii ori la
modificri ale politicii guvernului.
Literatura de specialitate consemneaz variate abordri n
vederea identificrii raiunilor care justific optarea pentru aceast
strategie. J.P. Detrie, V. Mercier i B. Rumanantsoa consider
determinante poziia concurenial i perspectivele de dezvoltare n
cadrul activitii de baz. Figura 4.3. prezint principalele forme de
diversificare n funcie de scopul propus, scop influenat de cele
dou elemente menionate anterior (poziie concurenial i
atractivitatea sectorului).
POZIIA CONCURENIAL
PUTERNIC
3

MEDIE

SLAB

A.A. Thomson ,A.J. Strickland III Strategic Management, Irwin, Homewood,


Illinois, 1987, p. 199.

137

ATRACTIVITATEA
SECTORULUI DE
BAZ

MARE

REDUS

DIVERSIFICARE
DE
DIVERSIFICARE DIVERSIFICARE
RENTABILIZARE
PENTRU
PENTRU
DIVERSIFICARE
SUSINERE
SUPRAVIEUIRE
PENTRU
REPOZIIONARE

Fig. 4.3. Tipuri de strategii de diversificare n funcie de


atractivitatea sectorului de baz i poziia concurenial
Sursa: Adaptare dup A. Desreumaux - op cit., p. 274.
Cnd sectorul de baz cunoate o rat de cretere mare,
pentru o perioad lung de timp, iar poziia concurenial este
puternic, ntreprinderea se diversific din consideraii financiare rentabilizarea surplusului de capital degajat de activitatea de baz.
Dac atractivitatea este redus dar poziia concurenial este
puternic, se caut prin diversificare o repoziionare n sectoare cu un
potenial bun pe termen mediu sau lung. n situaia deinerii unei
poziii concureniale medii, indiferent de atractivitatea sectorului,
diversificarea este efectuat n scopul susinerii activitii de baz cu
resursele financiare obinute din sectoarele unde agentul economic se
implanteaz. Diversificarea pentru supraveuire se impune cnd
poziia concurenial este slab,firma propunndu-i s gseasc un
alt domeniu care s-i asigure perenitatea.
R. Colon i Y. Harvatopoulos au elaborat o tipologie a
logicilor de diversificare pornind de la cuplarea ntre ele a
rspunsurilor la dou ntrebri: "De ce se diversific?" i "Ce vizeaz
ntreprinderea?"4. Relativ la prima ntrebare sunt posibile dou
alternative: o diversificare ofensiv ce are finalitate valorificarea unui
avantaj concurenial i cucerirea de noi poziii iar a doua diversificarea defensiv - decurge din necesitatea renunrii la
activitatea de baz. Din punctul de vedere al celei de-a doua ntrebri
sunt dou rspunsuri: valorizarea unui ansamblu de resurse i
competene distincte ori sporirea rentabilitii. Figura 4.4. relev cele
patru logici ce rezult din combinarea rspunsurilor.
4

R. Colon, Y. Harvatopoulos - Diversification: les regles de conduite, Harvard


L'Expansion, 1/1988, p. 48.

138

RENTABILITATE
DIVERSIFICARE
OFENSIV
DIVERSIFICARE
DEFENSIV

RENTABILIZARE

VALORIZAREA
RESURSELOR
EXTINDERE

REPOZIIONARE

REVALORIZARE

Figura 4.4. Logici ce guverneaz diversificarea


Sursa: R. Colon, Y. Harvatopoulos - Diversification: les regles de
conduite, Harvard L'Expansion, 1/1988, p. 49.
Logica de extindere semnific dorina ntreprinderii de a se
diversifica pentru a valoriza portofoliul de competene i resursele
disponibile i pe alte sectoare, n timp ce logica de revalorizare se
aplic dac sectorul de baz se afl n declin iar ntreprinderea caut
un alt sector pe care s se implanteze. Alegerea va lua n calcul
competenele i resursele existente.
Raiunile determinante pentru care o firm se angajeaz s
urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
- reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a
industriei de profil i a vnzrilor produselor/serviciilor specifice
acesteia;
- identificarea de ctre managerul firmei a unor oportuniti n
alte domenii de afaceri mai promitoare dect cele aprute n
domeniul afacerilor curente;
- echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente n
cererea de produse/servicii pe care le ofer curent firma, prin
angajarea n oferirea de alte produse/servicii pentru care nu exist
asemenea fluctuaii sau, dac exist, sunt decalate n timp;
- "provocarea" pe care alte domenii de activitate dect cele n
care opereaz curent firma o reprezint pentru managementul
acesteia.
Diversificarea activitilor firmei se poate realiza n dou
forme:
139

- diversitatea concentric, atunci cnd firma penetreaz n


domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate
de acestea; diferena dintre strategia de diversificare concentric i
strategia de concentrare, prezentat mai sus, este c prima semnific
expansiunea firmei ntr-o arie conex cu afacerile sale curente dar
totui distinct de acestea, n timp ce a doua nseamn amplificarea
volumului activitii curente;
- diversificarea conglomerat, atunci cnd firma penetreaz
n domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitii ei
curente, fiind determinat s fac acest pas de perspectiva atractiv a
obinerii unor profituri ridicate.
4.1.3.1 Strategia de diversificare concentric
Aa cum s-a menionat, aceast strategie presupune
implicarea firmei n mai multe domenii de afaceri distincte dar,
n acelai timp, apropiate ca natur, deci care prezint unele
caracteristici comune. Elementele de legtur ntre domeniile
distincte de afaceri n care opereaz firma pot fi de natura
tehnologiilor comune, a specializrii muncii n aceleai sfere de
cunotine profesionale i de experiene, a prelucrrii unor
materii prime comune, a aprovizionrii de la aceiai furnizori, a
utilizrii n comun a acelorai canale de distribuie. Firma se va
angaja n domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente.
Diversificarea concentric este foarte atractiv ntruct
permite firmei:
- s menin, pe de o parte, o anumit coeren a afacerilor pe
care le desfoar n mai multe domenii, astfel nct s beneficieze de
existena unor costuri comune, iar pe de alt parte, s atenueze riscul
pe care l incumb afacerile ei prin distribuirea pe o baz mai larg;
- s transfere avantajele competitive i competenele
distinctive pe care i le-a creat n activitatea de baz n celelalte
domenii n care se diversific;
- s dobndeasc avantaje competitive n mai multe domenii
concomitent.
Diversitatea concentric se poate realiza pe multiple ci:
140

- prin folosirea unor tehnologii nrudite (de exemplu, o


firm productoare de ngrminte chimice care i extinde
sfera de cuprindere i la fabricaia de ierbicide, pesticide,
raticide etc.);
- cnd se urmrete creterea gradului de utilizare a
capacitilor de producie existente;
- cnd se urmrete valorificarea superioar a unor
resurse naturale i materii prime (de exemplu, o firm de
exploatare a lemnului care se angajeaz i n prelucrarea acestuia la
grade progresive de adncire a prelucrrii - producia de cherestea,
placaje, mobilier);
- prin folosirea n comun a canalelor de distribuie
existente la comercializarea unor produse nrudite;
- cnd se urmrete ntrirea poziiei firmei n domeniul
afacerii ei de baz prin intrarea n alte domenii care pot oferi un
sprijin n acest sens (cazul, de exemplu, al unei firme productoare
de anvelope i camere auto care se diversific i n fabricaia de
saltele pneumatice, de brci pneumatice etc.,);
- prin folosirea i n alte domenii de afaceri a mrcii i
renumelui ctigat de firm n domeniul activitii ei originare
(Procter&Gamble).
Trecerea sintetic n revist a acestor ci de realizare a
diversificrii concentrice evideniaz, totodat, faptul c aceasta se
poate produce n ceea ce privete pieele, produsele sau tehnologiile
prin achiziionri externe (absorbia altor firme sau fuziunea cu alte
firme) sau prin investiii proprii potrivit urmtorului tabel.
Numitorul comun al cile de realizare a diversificrii
concentrice const n realizarea"corespondenei strategice" (fit
strategic) ntre diferitele domenii n care se produce
diversificarea. Corespondena exist cnd relaiile cost-activitate
specifice domeniilor diversificrii sunt suficient de apropiate pentru a
permite firmei s realizeze conducerea unitar a acestor domenii de
activitate, reduceri importante ale costurilor i diferenierea sensibil
a produselor/serviciilor oferite. Cnd corespondena strategic este
asigurat prin alegerea judicioas a domeniilor de diversificare,
141

efectul de sinergie care se produce i permite firmei s realizeze


performane economico-financiare sensibil mbuntite.
Corespondena strategic se poate realiza de ctre firm
pe trei planuri:
a) Pe cel al pieei, cnd diferitele domenii de afaceri n care
s-a produs diversificarea sunt att de apropiate sau chiar se suprapun
nct permit firmei s aibe aceeai clieni pentru produsele/serviciile
specifice domeniilor respective, s foloseasc aceleai canale de
distribuie i aceleai metode de vnzri, s desfoare campanii
promoionale comune. Avantajele competitive care pot rezulta pentru
firm din asigurarea corespondenei strategice a domeniilor de
diversificare constau n extinderea segmentului de pia acoperit de
ctre firm, realizarea unor costuri mai sczute ale distribuiei,
vnzrilor, service-ului i campaniilor promoionale, ntrirea
imaginii de marc i a reputaiei firmei, creterea puterii de negociere
a furnizorului n relaiile cu cumprtorii, servirea mai rapid a
cererilor clienilor, creterea ncrederii acestora din urm n
produsele/serviciile firmei, oferirea posibilitii cumprtorilor de a
achiziiona mai multe produse diferite la o singur cumprare. n
acelai timp, corespondena strategic realizat pe acest plan poate s
ntmpine urmtoarele obstacole mai frecvent ntlnite n afirmarea
plenar a efectelor ei benefice: preferina multor cumprtori de a
achiziiona produse/servicii de la mai multe surse i nu de la una
singur; interesul diferit de care se bucur diversele produse/servicii
oferite pe pia; diversitatea echipamentelor i abilitilor necesare
efecturii operiilor de ntreinere i reparaii; efectuarea de ctre
muli cumprtori, prin eforturi proprii, a operaiilor de ntreinere i
reparaii necesare.
b) Pe cel al produciei, cnd natura produselor/serviciilor
specifice diferitelor domenii permit efectuarea aprovizionrilor de la
aceiai furnizori, folosirea unor tehnologii comune, aplicarea unor
metode comune de organizare a produciei i a muncii, folosirea n
comun de ctre domeniile respective a serviciilor oferite de
activitile-suport ale firmei. Avantajele competitive ce pot fi
generate de asigurarea corespondenei strategice pe acest plan
constau n eeducerea costului i mbuntirea calitii intrrilor de
142

materii prime, materiale etc., utilizarea mai bun a capacitilor de


producie existente (prin corelarea vrfurilor de producie ale
diferitelor produse/servicii), reducerea costului operiilor de
prelucrare i asamblare, creterea scrii operaiilor i a efortului de
cercetare-dezvoltare ceea ce creeaz premise pentru sporirea
eficienei acestora, reducerea cheltuielilor generale ale
compartimentelor de producie.
c) Pe cel al managementului, cnd problemele specifice
diferitelor domenii pot fi rezolvate pe baza unor competene i
abiliti manageriale comune, ceea ce faciliteaz, n msur
semnificativ, transferul de know-how managerial de la un domeniu
la altul. Avantajele competitive ce pot fi dobndite pe baza realizrii
corespondenei strategice pe acest plan cosntau n creterea
eficacitii demersurilor de identificare i folosire adecvat a
factorilor determinani de succes, de stabilire i aplicare a strategiei
firmei, de realizare a transferului de competene distinctive de la un
domeniu de afaceri la altul n ceea ce privete reducerea costurilor i
diferenierea produselor/serviciilor. n acelai timp, nu trebuie trecute
cu vederea principalele obstacole ce pot sta n calea manifestrii
efectelor benefice ale asigurrii corespondenei strategice ntre
diferitele domenii transferurilor de know-how managerial, reducerea
abilitilor personalului din domeniile adiionate n cadrul
diversificrii, creterea riscului de scurgere n exterior a unor
informaii importante privind activitatea firmei i difuzate altor firme
implicate n procesul diversificrii concentrice.
4.1.3.2.Strategia de diversificare conglomerat
Dac strategia de diversificare concentric este urmat de
foarte multe firme care ncearc s beneficieze de avantajele pe care
le ofer existena unei corespondene strategice ntre domeniile de
afaceri n care se produce diversificarea conglomerat constituie i ea
o atracie managerial pentru un numr semnificativ de firme.
Diversificarea conglomerat este determinat de mai multe raiuni:
- cerina atenurii caracterului puternic sezonier al
activitii unei firme sau a ciclicitii accentuate a vnzrilor sale prin
143

penetrarea sa n alte domenii de afaceri cu caracter compensator n


acest sens;
- perspectiva achiziionrii profitabile de ctre o firm cu
un volum ridicat al lichiditilor, dar lipsit de oportuniti n
domeniu afacerilor ei de baz, a unor firme lipsite de lichiditi din
alte domenii de activitate;
- oportunitatea achiziionrii unor firme de alte profiluri
care prezint rate ale profitului atractive;
- posibilitatea ca o firm serios ndatorat s achiziioneze o
alt firm cu situaie financiar bun, n scopul de a-i echilibra
bugetul i a-i spori ansele de obinere a creditelor necesare;
- asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din cteva
domenii fr legtur ntre ele, dar cu posibilitatea realizrii unui
anumit grad de coresponden strategic n cadrul fiecruia dintre
domeniile respective.
Diversificarea
conglomerat
se
realizeaz
prin
urmtoarele modaliti
a) Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri
vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent ntruct
prezint avantajele certe ale intrrii rapide ntr-o nou industrie,
pe piaa ei specific, precum i ale depirii cu mai puine
eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse
de aprovizionare, economia de scar necesar nfruntrii cu succes a
firmelor concurente pe planul costurilor unitare i al eficienei
activitii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul aciunilor
promoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia, accesul la
canalele de distribuie existente etc.).
Tentaia deosebit pe care o resimte conducerea unei firme de
a achiziiona o alta n scopul penetrrii pe o nou pia, determinat
de avantajul apreciabil menionat, o pune ns n faa unei dileme
decizionale: achiziionarea unei firme de succes, care ofer
posibiliti mai largi i mai eficace de penetrare, dar al crei pre este,
n consecin, ridicat, sau a unei firme slabe, dar la un cost sczut?
Dac firma cumprtoare are un potenial financiar ridicat i o slab
cunoatere a industriei n care intr, este de preferat varianta
achiziionrii unei firme de succes, indiferent de preul achiziiei;
144

dac, dimpotriv, firma cumprtoare ntrezrete posibilitatea


mbuntirii treptate a activitii unei firme slabe i a transformrii
acesteia la preul obinut n urma negocierii.
b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri
profilat pe industria vizat, ceea ce presupune construirea
noilor capaciti de producie, identificarea furnizorilor
necesari, organizarea canalelor de distribuie, nsuirea
tehnologiei operaiile specifice, atragerea clienilor etc. Aceast
strategie de diversificare intern este, evident, costisitoare, dar se
dovedete atractiv cnd industria vizat este tnr, fragmentat i
cu perspective de cretere rapid, exist probabilitatea ca firmele
concurente din aceast industrie s nu aib suficient for pentru a
reaciona rapid i ferm la apariia noului venit, acest nou venit are
costuri de intrare inferioare altor poteniali intrai i posed abiliti
suficiente pentru a concura cu succes.
c) Constituirea de societi mixte (joint ventures), tip de strategie
indicat n urmtoarele situaii: cnd unirea capitalurilor i
competenelor a dou sau mai multe firme independente d
natere unei firme noi cu o for competitiv simitor sporit n
comparaie cu cea a firmelor-mam luate separat; cnd intrarea
ntr-o industrie este prea riscant pentru ca o singur firm s o
ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alte ri permite
depirea legal a contingentrilor la importuri, beneficierea de
faciliti vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i
armonizarea modelelor socio-culturale diferite specifice rilor de
provenien a firmelor-mam.
n acelai timp, aceast strategie genereaz i probleme a
cror dificultate impune abordarea ei cu mult pruden i evaluarea
lucid a posibilitilor reale ale firmei de a o aplica cu succes.
Principalele dificulti pe care le prezint aplicarea unei asemenea
strategii rezid n urmtoarele:
- Confruntarea managementului de vrf al firmei cu o
problematic situaional foarte eterogen, precum i cu cerina lurii
unor decizii strategice care privesc domenii de afaceri fr legtur
ntre ele, ceea ce face demersul managerial deosebit de complex i,
peste un anumit prag al diversificrii, incapabil de a stpni
145

corespunztor activitatea de ansamblu a firmei. Altfel spus,


diversificarea conglomerat poate conduce relativ uor la situaia n
care firma devine, practic, neguvernabil datorit eterogenitii
excesive a afacerilor n care s-a implicat;
- Lipsa concordanei strategice ntre domenii de afaceri
foarte eterogene reduce simitor posibilitatea manifestrii efectului de
sinergie scontat ca urmare a realizrii n cadrul firmei a acestor
afaceri diversificate. n aceste condiii, rolul principal al
managementului de vrf al firmei const n alegerea judicioas a
portofoliului de afaceri, n stabilirea afacerilor care se vor aduga n
portofoliu i a celor la care se va renuna, precum i n alocarea
resurselor financiare pe unitile de afaceri strategice astfel nct s
se maximizeze performanele economico-financiare pe ansamblul
firmei;
- Incapacitatea strategiei de diversificare conglomerat de a
asigura stabilitatea creterii vnzrilor i a profitului pe parcursul
ciclului afacerilor, aa cum au demonstrat-o experienele multor
firme. Practica a dovedit c ncercrile unor firme de a intra n
domenii de afaceri cu caracter sezonier al activitii lor nu s-a soldat
cu rezultatele dorite; de asemenea, a pus n eviden faptul c, n
perioadele de recesiune sau de austeritate economic, firmele cu
diversificare conglomerat larg nu se gsesc ntr-o situaie mai
avantajoas dect cele nediversificate.
n concluzie, strategia diversificrii conglomerat prezint
aspecte atractive pentru firme, dar i dezavantaje, ndeosebi din punct
de vedere managerial, care fac dificil aplicarea ei. Fructificarea
avantajelor poteniale pe care le ofer i reducerea dificultilor pe
care le genereaz depind de capacitatea managementului de vrf al
firmei de a identifica punctul de echilibru ntre extrema celei mai
reduse diversificri conglomerat posibile, la care firma rmne
competitiv i cu perspective certe de cretere, i diversificarea
maxim a activitilor, la care acestea mai pot fi conduse n mod
eficace i cu eficien.

146

4.2.Strategii n raport de stadiul industriei


Industriile n care firmele i desfoar afacerile sunt extrem
de diversificate n ceea ce privete structura, stadiul n care se afl pe
curba evoluiei, perspectivele de cretere pe care le prezint,
caracteristicile pe care le prezint triada costuri-preuri-profituri,
intensitatea concurenei pe piaa specific etc. De asemenea, firmele n calitate de competitori care se nfrunt pe piaa specific fiecrei
industrii - prezint, la rndul lor, o diversificare apreciabil n ceea ce
privete fora lor competitiv i poziia ocupat n cadrul industriei
de profil.
naintea abordrii strategiilor aplicabile la nivelul
unitilor de afaceri strategice din cadrul unei firme
diversificate, adecvate diferitelor medii industriale n care se
desfoar afacerile acesteia, este necesar definirea tipurilor de
industrii existente n economiile moderne i precizarea
caracteristicilor lor definitorii. Precizrile sunt necesare ntruct
alternativele strategice aflate la dispoziia unei uniti de afaceri sunt
determinate,hotrtor, de constrngerile specifice industriei n care
acesta opereaza, care, la rndul lor, variaz sensibil n funcie de
natura i poziia industriei pe curba ciclului de viaa a produselor
/serviciilor specifice ei,precum i de poziia unitii n raport cu
firmele dominante de pe piaa respectiv.
Interaciunea firmelor care opereaz pe piaa specific
unei industrii se analizeaz n raport cu cinci tipuri de industrii,
i anume: emergente, tinere; mature; n declin; fragmentate;
globale.
Industria emergent, tnr, este cea care cuprinde un
grup nou constituit de firme concurente a cror activitate se
bazeaz pe o inovare tehnologic de baz sau pe o schimbare
profund de mediu care au generat noi produse / servicii.
Industriile emergente sunt cele create pe baza unor inovri de
produse/ servicii importante noi care nu aparin unei industrii
existente, genernd apariia unor ramuri noi n structura economiei.
Aceste inovri de baz sunt generate de invenii pionier (care
reprezint o noutate absolut n rezolvarea unei probleme tehnice,
147

deschiznd noi posibiliti, ci de evoluie n domeniul respectiv) sau


invenii principale (prin care se rezolv o problem ntr-un mod
independent de cel al oricrei alte invenii care rezolv aceeai
problem i care este protejat printr-un brevet n vigoare).Ea se
caracterizeaz prin:
- atractivitatea deosebit determinat de structura industriei;
- rat nalt a produselor/ serviciilor noi;
- strategia dominant este axat pe crearea cererii;
- nivelul nalt al riscului afacerii, determinat de incertitudinea privind
tehnologiile de producie care se vor dovedi cele mai eficiente i de
caracteristicile produselor/ serviciilor apreciate de cumprtori;
- importana determinant a acceptrii rapide de ctre pia a
produselor/ serviciilor oferite;
- piaa insuficient stucturat ;
- regulile concureniale insuficient cristalizate;
- factorii de succes pe piaa nc nedefinii;
- imposibilitatea diminurii preurilor pe baza unor reduceri majore
de costuri;
- lipsa unui profil bine conturat al cumprtorilor;
- lipsa informaiilor despre firmele concurente;
- existena unor bariere la intrare slabe, cu excepia cazurilor cnd
investiiile substaniale n tehnologii noi creeaz bariere financiare
ridicate ;
- nevoia de for financiar a firmelor pentru surmontarea
problemelor demarrii industriei i realizarea unor fluxuri pozitive de
lichiditi din creterea puternic a volumului vnzrilor.
Industria matur este cea a crei perioad de cretere
rapida trecnd intr ntr-una de cretere mai redus, fapt
reflectat de intensificarea competiiei pe pia, creterea
numrului de cumprtori care i polarizeaz preferinele
asupra unor mrci consacrate, accentuarea eforturilor firmelor
productoare de reducere a costurilor i de mbuntire a
serviciilor, existena supracapacitilor de producie, creterea
competiiei la scar internaional. Dintre trsturile definitorii se
remarc:
148

- ncheierea perioadei de cretere rapid i nceperea uneia de cretere


lent a vnzrilor;
- rata redus a produselor/ serviciilor noi;
-concentrarea preferinelor cumprtorilor pentru mrcile consacrate;
- intensificarea eforturilor firmelor de reducere a costurilor i mbun
tire a serviciilor;
- apariia supracapacitilor de producie;
- factorii de succes clar conturai;
- standardizarea general a produselor/ serviciilor;
- informaii suficiente despre competiie;
- intensificarea competiiei la scar internaional.
Industria n declin este cea care nregistreaz o scdere
absolut a volumului vnzrilor de-a lungul unei perioade lungi
de timp. Scderea este determinat, de cele mai multe ori, de
apariia unor produse/ servicii de substituie, de modificarea
nevoilor i preferinelor cumprtorilor, de producerea unor
schimbri demografice etc. Numrul ieirilor de firme din industrie
este n cretere.
Industria fragmentat este cea n care nu exist o firm
dominant, care s acopere un segment de pia mult mai mare
dect cele aparinnd celorlalte firme i exist numeroase firme
de dimensiuni mari i mijlocii, iar concurena este puternic..
Industria global sau mondializat este ca n care
competiia la scara unei anumite zone geografice este influenat
de poziia deinut la scar mondial de ctre firmele
concurente.
Este de subliniat faptul c aceste tipuri de industrii nu se
exclud reciproc n toate situaiile; de exemplu, o aceeai industrie nu
poate fi concomitent tnr, matur i n declin, dar una dintre
industriile de aceste tipuri poate fi, n acelai timp, fragmentat sau
global. Astfel, industria oelului sau cea a automobilelor sunt,
concomitent, mature i globale.
4.2.1.Strategia competitiv n industrii emergente, tinere
Pentru firmele care ncearc s concureze ntr-o industrie
nscut recent i avnd un potenial de cretere ridicat,
149

principalele probleme care trebuie rezolvate prin strategia lor


sunt: (1) procurarea resurselor necesare susinerii unei creteri
proprii mai rapide dect cea a pieei i cuceririi unei poziii
consolidate printre firmele de vrf
i (2) identificarea
segmentelor de pia i avantajelor competitive care trebuie
vizate pentru viitor, adic pentru perioada n care se va produce
reducerea inevitabil a volumului vnzrilor i scoaterea de pa
pia a firmelor mai slabe.
Rezolvarea acestor probleme presupune angajarea hotrt a
firmei n urmtoarele direcii de aciune :
Asumarea riscului pe care l incumb alegerea strategic,
firmele ndrznee care aleg strategii competitive judicioase i i
asum riscuri ridicate avnd avantajele certe ale efecturii primei
micri, posibilitii de a stabili regulile jocului i perspectivei de
a cuceri poziia de lider pe pia;
Fructificarea avantajelor pe care le genereaz utilizarea din
prima faz a tehnologiilor noi i performante, angajarea timpurie a
contractelor de aprovizionare cu furnizorii cei mai convenabili,
diversificarea modelelor de produse i mbuntirea design-lui
acestora, folosirea unor noi canale de distribuie etc;
Atragerea unor noi grupuri de cumprtori (prin campanii
ofensive i acordarea unor reduceri de preuri i unor faciliti
cumprtorilor care achiziioneaz pentru prima oar produsul
oferit), penetrarea n noi zone geografice , identificarea unor noi
aplicaii pentru produsele oferite;
Punerea accentului campaniilor promoionale
pe
sensibilizarea potenialilor cumprtori
Folosirea reducerilor de pre pentru atragerea ealonului
urmtor al potenialilor cumprtori sensibili la nivelul preurilor;
Prevederea ameninrii determinate de posibilitatea intrri pe
pia a unor noi firme puternice, ndeosebi n ceea ce privete
abilitile i competenele distinctive ale acestora raportate la
barierele existente i viitoare la intrarea pe pia, precum i strategiile
pe care probabil le vor urma .
Efectul nsumat al tuturor acestor aciuni trebuie s constea
nu numai n asigurarea unei creteri mai rapide a vnzrilor firmei
150

dect cea a pieei i n ntrirea poziiei competitive a acesteia, ci i n


asigurarea capacitii necesare de meninere i consolidare a poziiei
competitive cucerite.
4.2.2.Strategia competitiv n timpul tranziiei la
maturitate a industriei
Dup o anumit perioad, care difer n funcie de
profilul ei, o industrie emergent i micoreaz treptat rata
creterii i intr n tranziia la stadiul de maturitate .ncetinirea
ritmului de cretere poate fi ns anticipat i prevenit prin
intensificarea inovrilor i aciunea favorabil, conjugat, a
forelor motrice competitive, astfel nct creterea rapid s fie
reluat pentru nc o perioad.
Perioada de tranziie a unei industrii emergente, tinere, la
stadiul maturitii ei, este caracterizat prin cteva trsturi :
- intensificarea concurenei ntre firme, pe msur ce ritmul
creterii industriei se diminueaz, pentru extindere i consolidare a
segmentelor de pia acoperite. n aceste condiii, campaniile
promoionale devin tot mai ofensive, reducerile de preuri se
multiplic, prelurile de segmente de clieni de la alte firme devin
practici curente, iar tacticile agresive sunt folosite cu frecven
crescnd;
- creterea preteniilor cumprtorilor cu privire la
diversitatea produselor/ serviciilor cerute, calitatea acestora i
preurile de cumprare, determinat de sporirea posibilitilor lor
opionale n legtur cu mrcile de produse/ servicii pe care le pot
cumpra;
- impunerea progresiv a criteriului performan /pre ca
reperul de referin care guverneaz deciziile de cumprare a
anumitor produse /servicii din cele disponibile pe pia, n condiiile
n care firmele productoare ofer asemenea produse/ servicii din ce
n ce mai concordante cu cererile cumprtorilor;
- reducerea treptat a adugrii de noi capaciti de producie
la cele create n scopul evitrii apariiei de supracapaciti; fiecare
firm i evalueaz cu atenie capacitile disponibile i evoluia
151

volumului vnzrilor i, n acelai timp, urmrete ndeaproape


creterile eventuale de capaciti ale concurenilor;
- diminuarea vizibil a ritmului inovrilor de produse i a
diversificrii aplicaiilor acestora , n condiiile n care piaa s-a
saturat ca urmare a intensificrii deosebite a activitilor de cercetaredezvoltare i a fluxului intens de produse/servicii noi pe care acestea
le-au generat n perioada de cretere rapid a industriei;
- reducerea semnificativ, uneori temporar, alteori
permanent, a profitabilitii medii a industriei, ceea ce o face din ce
n ce mai puin atractiv pentru potenialii nou intrai, de regul
ritmurile de scdere a profiturilor firmelor mai slabe fiind afectat, n
msur mai profund, dect cele specifice firmelor cu poziie
competitiv bun;
- internaionalizarea crescnd a competiiei, favorizat de
maturizarea tehnologic progresiv a firmelor din industria
respectiva, extinderea standardizrii produselor/serviciilor specifice
i intensificarea eforturilor de reducere a costurilor acestora. Drept
urmare , firmele caut s-i extind vnzrile pe noi piee, n noi
zone geografice s-i plaseze capaciti de producie n ri n care
costurile de producie, n primul rnd cele salariale, sunt mai mici. n
majoritatea rilor, piaa intern devine locul de nfruntare a firmelor
autohtone cu cele strine, diversificarea n acest mod a ofertei avnd
efecte benefice asupra cumprtorilor;
- modificarea sensibil a configuraiei structurale a industriei
ca urmare a efectelor transformrilor corespunztoare trsturilor
precedente, n sensul ieirii de pe pia a unor firme mai slabe, al
creterii numrului de fuziuni i absorbii de firme n vederea
dobndirii unor noi abiliti i competene distincte, al consolidrii
firmelor cu poziie dominant pe pia i, implicit, al industriei n
ansamblu.
n conjunctura specific tranziiei la stadiul de maturitate,
firmele sunt nevoite s-i reconsidere strategiile adoptate n perioada
creterii rapide .Principalele direcii de aciune fiind urmtoarele:
Accentuarea rolului inovrilor de proces, ndeosebi ale celor
capabile s asigure reducerea costurilor proiectrii produselor, ale
proceselor de producie i ale distribuiei prin aplicarea unor
152

metode mai eficiente; experiena japonez a demonstrat


convingtor importana intensificrii inovrilor de proces pentru
reducerea costurilor n condiiile n care maturizarea industriei
intensific puternic competiia pe planul preurilor;
Concentrarea eforturilor n direcia reducerii costurilor pe diverse
ci-alegerea furnizorilor cu cele mai sczute preuri, aplicarea
metodelor de organizare a proceselor de producie i de
distribuie cu eficien superioar, folosirea analizei valorii
pentru reducerea costurilor unitare ale produselor, extinderea
folosirii componentelor cu costuri reduse, concentrarea
eforturilor de vnzri asupra celor mai avantajoi cumprtori,
reducerea cheltuielilor generale;
Stabilirea riguroas a costurilor i preurilor tuturor
produselor/serviciilor n scopul evalurii corecte a contribuiei
fiecrui produs/ serviciu n parte;
Creterea vnzrilor de produse/ servicii ctre cumprtorii
existeni, n condiiile n care mediul industrial specific
maturizrii face dificil preluarea de cumprtori de la firmele
concurente; creterea volumului vzrilor este posibil prin
extinderea gamei de produse i de servicii complementare oferite
cumprtorilor tradiionali, gsirea de noi modaliti pentru
cumprtori de a utiliza produsele, efectuarea unor operaii
speciale pentru cumprtori, etc;
Achiziionarea de active la preuri sczute de la firme aflate n
situaie precar, ceea ce permite creterea marjei profitului i
contribuie la realizarea unor costuri sczute(cu condiia ca
activele cumprate s nu fie ineficiente sau rapid uzate moral n
condiiile producerii unor schimbri tehnologice previzibile);
Extinderea la scar internaional a sferei de desfurare a
afacerii, pe msur ce piaa intern se maturizeaz i apar
oportuniti de penetrare pe pieele altor ri, care au o rat
ridicat de cretere i pe care concurena nu este deosebit de
intens. Extinderea este cu att mai uoar cu ct facilitile de
producie sunt adecvate pentru implantarea pe piee strine mai
puin dezvoltate, respectiv n care cerinele cumprtorilor sunt
mai simple i mai puin sofisticate, nivelul general al
153

tehnologiilor de producie este mai modest, firmele concurente


locale sunt mai mici, exist disponibil for de munc calificat,
sunt perspective de obinere a unei marje de profit mai mari.
Stabilirea i aplicarea strategilor adecvate operrii n industrii
aflate n proces de maturizare nu sunt ferite de unele greeli pe care
practica le-a evideniat ca fcndu-se cu cea mai mare frecven:
Amnarea ieirii afacerii de pe pia n situaiile n care agentul
economic nu dispune de resursele necesare tranziiei la o cretere
sensibil mai lent i se confrunt cu alte firme capabile s aloce
resurse mult mai ample sau cu situaii de instabilitate specific
tranziiei care reduc simitor perspectivele de profitabilitate;
Urmrirea exclusiv a realizrii profitului pe termen scurt n
detrimentul celui pe termen lung;
Realizarea cu ntrziere a reducerilor de preuri;
Reducerea supracapacitilor de producie ntr-un ritm defazat n
raport cu cel al reducerii vnzrilor;
Efectuarea de investiii excesive n scopul meninerii ct mai
mult posibil a creterii volumului vnzrilor, n condiiile n care
semnalele pieei indic reducerea simitoare a acestuia;
Estomparea treptat a imaginii firmei n percepia clienilor ei,
ceea ce i determin s se comute pe produsele/serviciile altor
firme cu o imagine mai bun.
4.2.3.Strategia competitiv n industrii mature sau n declin
Industriile mature i n declin sunt cele care au o rat de
cretere a vnzrilor mai mic dect cea medie pe economie sau
una de descretere abrupt. Cererea n descretere vizibil nu are
efectul determinant al reducerii atractivitii industriilor de aceste
tipuri. Diversitatea poziiilor competitive ale firmelor care
acioneaz n industriile respective se manifest prin faptul c
firmele puternice sunt capabile de nregistrarea n continuare a
unor performane superioare, chiar n condiiile existenei unei
piee stagnante sau n retragere, n timp ce firmele slabe nu au
dect alternativele aplicrii unei strategii de recoltare, a vnzrii
i prsirii pieei sau ale nchiderii.
154

Strategiile firmelor competitoare se adapteaz noilor realiti


ale pieei n sensul axrii pe coordonatele unei activiti stagnante sau
cu o cretere foarte mic, precum i ale fructificrii ct mai
profitabile a oportunitilor din ce n ce mai rare oferite de pia.
Msurile strategice orientate spre mbuntirea continu a
performanelor economico-financiare ale unitilor de afaceri
strategice fac treptat loc celor ce vizeaz meninerea i intensificarea
fluxului de lichiditi, precum i realizarea unor venituri din investiii
ct
mai
consistente.
Atragerea
de
cumprtori
ai
produselor/serviciilor firmelor concurente este o practic strategic
ce se intensific pe msur ce piaa se restrnge, firmele puternice
mrindu-i ,astfel, segmentul de pia acoperit, obiectiv ce se mai
realizeaz i prin intensificarea absorbiilor de firme competitoare
slabe sau a ocuprii segmentelor de pia lsate libere de firmele ce
ies din industria respectiv.
Strategiile firmelor de succes care opereaz n industrii
mature sau n declin prezint cteva coordonate n comun:
-focalizarea asupra segmentelor n cretere ale pieei , care
exist n ciuda stagnrii sau restrngerii la scara ntregii industrii, i
exploatarea profitabil a oportunitilor existente pe aceste segmente;
i n acest caz realizarea primei micri n identificarea i
exploatarea segmentelor
respective este determinant pentru
dobndirea rapid a unor avantaje competitive;
-intensificarea inovrii de produse/servicii i mbuntirea
vizibil a calitii acestora, aciuni de natur s relanseze cererea pe
pia prin crearea de noi segmente cu rat ridicat de cretere; se
realizeaz, astfel , diversificarea crescnd a produselor/ serviciilor
oferite, care constituie ,n noua conjunctur industrial , o arm
strategic redutabil ce se adaug celei a producerii la un nivel de
preuri comparabil sau inferior celor ale firmelor concurente;
-creterea semnificativ a eficienei produciei i distribuiei,
respectiv a marjei de profit i a veniturilor din investiii, pe baza
reducerii costurilor operaiilor, ceea ce constituie o soluie de natur
s compenseze imposibilitatea creterii ctigurilor pe baza sporirii
volumului vnzrilor. Msurile corespunztoare acestei coordonate
sunt cele menionate, respectiv perfecionarea organizrii i
155

desfurrii proceselor de producie, ndeosebi prin specializare i


automatizare, controlul strict al costurilor de producie i de
comercializare, folosirea de canale adiionale pentru a asigura
capacitatea de vnzare necesar unei producii la pre mai sczut,
renunarea la zonele de desfacere cu volum redus al vnzrilor i cu
costuri de comercializare ridicate.
Este lesne de observat c cele trei coordonate menionate
reprezint, n fapt, variante ale tipurilor generice de strategii
aplicabile la nivelul unitilor de afaceri strategice, adaptri ale
acestor tipuri la condiiile specifice ale unor piee stagnante sau n
restrngere. Drept urmare, cele trei coordonate nu se exclud , ci se
pot regsi , concomitent, n strategia firmelor care opereaz n
asemenea condiii. Este de subliniat, totodat, c pieele stagnante
sau n contracie nu sunt lipsite de atractivitate cnd reducerea
volumului vnzrilor se produce lent i fr ocuri, ceea ce ofer
firmelor performante posibilitatea de a realiza, pe baza unei strategii
judicioase, afaceri profitabile nc o lung perioad.
Chiar i n aceste condiii mai favorabile, meninerea afacerii
ntr-o industrie stagnant sau n declin presupune riscuri care se
materializeaz nefavorabil pentru firm atunci cnd previziunile
viitorului industriei respective sunt prea optimiste, ncercrile de
recoltare a profiturilor se bazeaz pe o poziie competitiv iniial
precar, iar firma se las antrenat ntr-un rzboi de uzur
neprofitabil cu alte firme concurente.
4.2.4.Strategia competitiv n industrii fragmentate
Existena industriilor fragmentate este explicabil prin prisma
a numeroase raiuni:
-nevoile diversificate ale cumprtorilor de produse/servicii
n cantiti mici i cu caracteristici ct mai adaptate gusturilor i
preferinelor lor , oferta n acest sens putnd fi fcut la fel de bine de
firme mici, mijlocii, mari;
-aria limitat ce poate fi acoperit de o unitate productiv din
cauza costurilor mari de transport;
-existena unor bariere slabe la intrarea pe piaa industriei
respective;
156

-inexistena economiilor de scar , ceea ce face ca pe piaa


respectiv s nu existe firme foarte mari care s aib rolul de lideri i
puterea s domine industria de profil;
-lipsa avantajelor date de dimensiunea firmei n raporturile
acesteia cu furnizorii i cumprtorii;
-diferenierea puternic a imaginii fiecrei firme prin prisma
produselor oferite, ceea ce determin existena a numeroase nie
caracterizate prin fidelitatea cumprtorilor pentru firmele care le
ocup;
-existena tradiiilor regionale, a obiceiurilor locale, a unor
reglementri administrative locale etc care determin diferenierea
sensibil a anumitor cerine de la o arie geografic la alta i face
oportun apariia a numeroase firme mici capabile s satisfac
adecvat cerinele specifice unei arii;
-existena unor reglementri guvernamentale care interzic
concentrarea firmelor n anumite industrii;
-caracterul de noutate a industriei respective, care face
imposibil dezvoltarea att de rapid necesar a unor firme , astfel
nct acestea s ocupe n scurt vreme o poziie dominant pe pia.
Evoluia industriilor fragmentate se poate produce n trei
direcii :
s rmn ca atare din cauza specificului activitilor desfurate
(cazul sevice-urilor auto);
s rmn ca atare din cauza lipsei de resurse a firmelor pentru a
se dezvolta semnificativ sau a incapacitii acestora de a promova
strategii de consolidare a poziiei lor n cadrul industriei;
s se consolideze progresiv pe msura maturizrii industriei,pe
baza concentrrii firmelor ca urmare a intensificrii competiiei
pe pia i a eliminrii firmelor cu competitivitate sczut.
Strategiile competitive indicate n cazul industriilor
fragmentate sunt suficient de numeroase pentru a oferi o palet
opional larg:
a)Creterea valorii adugate a afacerii, realizabil prin
furnizarea de servicii mai numeroase la vnzarea produselor,
angajarea n efectuarea unor operaii finale ale procesului de
producie, realizarea de subansamble i asamblarea de
157

componente nainte de a fi vndute etc. Aceasta permite creterea


marjelor de profit specifice produselor/serviciilor oferite, precum i
diferenierea acestora. Creterea valorii adugate mai e posibil i
prin integrarea nainte de ctre firme productoare a unor canale de
dstribuie cu ridicata i cu amnuntul. Strategia s-a dovedit
generatoare de profituri sporite n domeniul reelelor de distribuie a
unor componente electronice, precum i n cel al vnzrilor de
laminate metalice care au constituit centre de service ,angajndu-se
n efectuarea unor operaii simple de construcii metalice i prestnd
i servicii de consultan tehnic pentru clieni.
b)Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs
este o variant a strategiei generice de focalizare, fiind eficace n
industriile caracterizate printr-o gam larg de linii de produse
cu caracteristici, modele i tipuri diferite, permind firmei :s fie
mai bine informat cu privire la problemele tehnologice i
comerciale ale produsului ales; s beneficieze de avantajele
consolidrii propriei imagini n domeniul produsului respectiv; s-i
dezvolte puterea de negociere cu furnizorii prin creterea volumului
de vnzri ale produsului lor; s diversifice produsul , dezvoltndu-i
astfel i fora de negociere cu cumprtorii. n acelai timp, angajarea
firmei n aplicarea acestei strategii i poate limita perspectivele de
cretere. Strategia a fost aplicat cu succes de firme productoare din
industria mobilei (specializndu-se pe producerea unui singur tip de
mobilier), din domeniul serviciilor auto etc.
c)Specializarea pe tip de client, bazele pe care se alege
aceast specializare fiind fora redus de negociere a unor
cumprtori , sensibilitatea redus la pre a altor cumprtori, cererile
de produse speciale sau de servicii adiionale ale anumitor clieni,
comenzile unicat etc. n mod asemntor cu specializarea pe tip de
produs, i acest tip de specializare asigur o profitabilitate mai mare,
dar limiteaz ansele de cretere a firmei.
d)Focalizarea pe o arie geografic local sau regional,
ceea ce presupune concentrarea facilitilor de producie i de
comercializare pe un teritoriu restrns n vederea creterii
volumului vnzrilor , mririi vitezei de servire a clienilor,
prestrii operative de servicii, creterii forei campaniilor
158

promoionale prin personalizarea i intensificarea lor pe arii


restrnse. Strategia e specific magazinelor de produse alimentare ,
curtoriilor chimice, asociaiilor de economii i mprumuturi,
supermarketurilor.
4.3.Strategia de stabilitate (neutral)
Strategia de stabilitate este cea urmat de o firm
satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n
continuare.
n acest scop, activitatea firmei se desfoar n
continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a
operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai
performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer
puine
i
nesemnificative
schimbri
n
privina
produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie.
Motivele alegerii acestei strategii de ctre numeroase firme
sunt multiple:
atta vreme ct firma funcioneaz bine i performanele
ei sunt mulumitoare nu se justific schimbarea strategiei curente;
orice modificare a orientrilor strategice antreneaz
riscuri pe care managementul firmei nu este dispus s i le asume;
rutina care se instaleaz treptat n exerciiul managerial i
n activitatea tuturor salariailor firmei ndeprteaz progresiv
ansele efecturii unor schimbri strategice semnificative;
perspectivele de cretere ntrevzute de managementul
firmei nu sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea
unor modificri strategice;
resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n
procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o
perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea
relansrii creterii n viitor.
Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici
private, precum i de firme de mari dimensiuni din industriile
mature i din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu, industria
159

farmaceutic, cea a energiei nucleare, cea a buturilor i tutunului,


precum i serviciile publice.
Este de subliniat faptul c, n majoritatea covritoare a
cazurilor, strategia de stabilitate este aplicat de firme pe
perioade scurte, "de respiro" a activitii, care succed unei
perioade anterioare de cretere i n care se pregtesc premisele
necesare angajrii ntr-o nou perioad de cretere.
O variant a acestui tip de strategie este cea "de
recoltare" (harvesting strategy), urmat de o firm atunci cnd
ncearc s "recolteze" ct mai multe ctiguri de pe urma
actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n
cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au
ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de
cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza
schimbrii cerinelor cumprtorilor, apariiei unor produse/servicii
noi cu performane superioare, intensificrii concurenei pe pia etc.
Raiunile care justific adoptarea strategiei de recoltare sunt
urmtoarele:
- firma opereaz pe o pia saturat sau aflat n declin;
- firma a identificat oportuniti mai atractive de alocare a
resurselor disponibile;
- segmentul de pia acoperit de firm este redus i nu poate
fi mrit dect cu eforturi foarte costisitoare;
- perspectivele profitului nu sunt foarte promitoare;
- reducerea nivelului cheltuielilor i al investiiilor nu va
determina scderea accentuat a vnzrilor.
Aplicarea strategiei presupune limitarea noilor investiii i
reducerea nivelului cheltuielilor curente, precum i maximizarea
pe termen scurt a fluxurilor bneti i a profitului firmei.
4.4.Strategiile defensive
Numite adesea i strategii de restrngere, aceste strategii
sunt adoptate de firme atunci cnd acestea doresc sau sunt
nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar.
160

Firmele adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt


i cnd nu exist alternativ mai bun de urmat, determinate de
urmtoarele raiuni:
- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate
de ineficiena activitii unor subuniti structurale;
- proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri
substaniale din vnzarea firmelor sau a unor pri ale
acestora;
- perspectivele activitii firmei sunt sumbre din cauza unor
reglementri guvernamentale anticipate ca defavorabile, a
intensificrii concurenei pe pia, a apariiei unor noi
produse/servicii mai performante etc.
Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de
inversare, de renunare i de lichidare .
4.4.1.Strategia de inversare
Strategia de inversare este cea urmat de o firm n
scopul transformrii unei tendine negative, manifestate, n
ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al
aducerii activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin
reducerea costurilor i a dimensiunii operaiilor.
Principalele ci prin care se materializeaz strategia de
inversare a unor fenomene negative manifestate n activitatea curent
a firmei (creterea costurilor, reducerea productivitii, diminuarea
segmentului de pia acoperit etc.) sunt urmtoarele:
a) Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n
unitile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale
eficienei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza limitrii
conturilor de cheltuieli, a aprovizionrii cu materii prime i materiale
mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumprrii acestora,
a reducerii cheltuielilor de marketing etc.;
b) Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate
ineficient sau cu eficien sczut, ndeosebi prin eliminarea
produselor nerentabile sau cu profitabilitate redus aflate n
portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor de personal
161

existente n cadrul lor, vinderea de active inutilizate sau cu grad de


utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc.;
c) Aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare n
unitile slab performante ale firmei i intensificarea eforturilor de
cretere a unitilor performante prin orientarea prioritar a resurselor
spre acestea;
d) Instituirea unui regim strict de economii n toate unitile
firmei, prin extinderea la scara acesteia a msurilor menionate la
punctele a) i b);
e) Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin
vnzarea unitilor neperformante sau slab performante ale acesteia i
nlocuirea lor cu noi uniti performante sau n industrii mai
atractive;
f) Lansarea la scara ntregii firme a unor programe de
cretere a profitabilitii acesteia i a unitilor de afaceri strategice.
Strategia de inversare se aplic, de regul, temporar, n
sperana c msurile luate vor asigura mbuntirea strilor de
lucruri negative din unele uniti ale firmei.
4.4.2.Strategia de restrngere propriu-zis
Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat
de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine
a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii
nefavorabile.
Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv aplicabil
pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate
politic i economic, restrngeri monetare puternice,
reglementri legislative aspre etc. n acelai timp, strategia de
restrngere este aplicat i din necesitatea de a mbunti situaia ei
financiar deteriorat n urma unei creteri rapide care i-a
suprasolicitat resursele, precum i de a face fa unor schimbri de
anvergur care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre
naturale, lansarea pe pia a unor noi produse/servicii, pierderea unui
client important etc.).
Ceea ce difereniaz strategia de restrngere de cea de
inversare, ambele viznd, practic, obiectivul mbuntirii, n scurt
162

timp, a eficienei activitii desfurate, este c prima se aplic cnd


condiiile existente de mediu al firmei se schimb, iar cea de a doua
cnd aceste condiii se menin.
Aplicarea strategiei de restrngere propriu-zis comport
msuri de factur similar cu cele prezentate anterior, ce pot fi
grupate dup obiectivele vizate n dou categorii:
- instituirea unui regim strict de economii i de
mbuntire a eficienei activitii desfurate prin reducerea
costurilor operaiilor, amnarea nceperii unor proiecte de investiii,
prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunarea la
produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redus,
reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea
cheltuielilor generale ale firmei, nchiderea unitilor de producie
vechi i cu eficien redus etc.;
- revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin
renunarea la unitile componente slab performante sau
intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt
performante; aceasta semnific un adevrat act de "chirurgie
organizaional", dureroas dar imperios necesar pentru asanarea
firmei i creterea performanelor ei.
4.4.3.Strategia de restructurare a portofoliului
Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este
urmat de o firm cnd schimb profund configuraia acestuia,
respectiv ponderile valorice deinute de diversele afaceri pe care le
desfoar.
Firma este nevoit s adopte o asemenea strategie n
urmtoarele condiii:
- cnd analiza detaliat a portofoliului existent relev perspective pe
termen lung descurajante pentru profitabilitatea firmei n
ansamblu, dat fiind prezena unor uniti de afaceri slab
performante, care nregistreaz o cretere modest sau aflate n
declin;
- cnd noul manager general consider c direciile majore n care
este orientat activitatea de ansamblu a firmei trebuie
reconsiderate;
163

- cnd unele dintre unitile de afaceri strategice ale firmei i


nrutesc simitor activitatea sub presiunea condiiilor externe;
- cnd noi inovri de anvergur n domeniul produselor/serviciilor
i al proceselor (tehnologiilor) creeaz oportuniti de intrare
profitabil n noile industrii emergente create prin aceste inovri;
- cnd se ivete prilejul efecturii unei achiziionri de anvergur,
deosebit de promitoare ca perspective de profitabilitate, ceea ce
face necesar vnzarea mai multor uniti de afaceri n scopul
obinerii resurselor necesare achiziionrii.
n esen, strategia de restructurarea a portofoliului presupune
deci att renunarea la uniti ale firmei care sunt neperformante sau
slab performante sau nu au perspective de supravieuire, chiar dac n
prezent sunt profitabile, ct i achiziionarea de noi uniti care pot
contribui la realizarea unei sinergii ntre afaceri.
4.4.4.Strategia de renunare
Strategia de renunare este cea urmat de o firm cnd
vinde sau lichideaz o unitate de afaceri strategice sau o parte
important a unei uniti de afaceri strategice.
Strategia de renunare se adopt, de regul, atunci cnd
aplicarea anterioar a unei strategii de inversare nu a dat
rezultatele dorite.
Principalele raiuni care determin adoptarea unei strategii de
renunare sunt:
creterea necorespunztoare a vnzrilor sau segmentul
inadecvat al pieei acoperit de firm cu produsele/serviciile sale;
cerina restructurrii tehnologice a activitii firmei, care
necesit fonduri importante de care aceasta nu dispune;
profitabilitatea sczut sau nul a unor uniti de afaceri
strategice;
apariia unor alternative mai promitoare la activitatea
actual a unor uniti de afaceri strategice;
existena unor reglementri legislative privitoare la
aciunile antitrust, care oblig unele firme foarte mari s renune la
anumite uniti;
164

lipsa de sinergie a unor uniti de afaceri strategice dup


contopirea acestora.
Reprezentnd o decizie dificil pentru managementul firmei,
renunarea la o parte din afacerile acesteia este obstrucionat de o
serie de considerente, pe care M. Porter le mparte n trei categorii:
- factori structurali: cu ct activele vizate de decizia de
renunare sunt mai specifice unitii respective, firmei sau industriei
de profil i mai durabile, cu ct renunarea la ele este mai dificil;
- factori ce in de strategia de ansamblu a firmei: cu ct
legturile i complementaritatea unitilor de afaceri strategice ale
firmei sunt mai profunde, cu att renunarea la unele dintre acestea
este mai dificil;
- factori manageriali: renunarea este un semn de eec, care
afecteaz negativ reputaia managerilor firmei (acest fapt este mai
evident cnd decizia de renunare este luat de aceeai echip
managerial care a demarat sau a achiziionat anterior unitatea de
afaceri vizat); renunarea contravine responsabilitilor sociale pe
care i le-a asumat firma; renunarea se disociaz de identificarea cu
o anumit afacere i afecteaz carierele specialitilor renunarea
afecteaz dimensiunea onorariilor managerilor n cadrul sistemului
de stimulente specific firmei.
Renunarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua
pe mai multe ci:
- organizarea unitii respective ca o firm independent, n cazul n
care este viabil. n aceast situaie, firma-mam i poate menine
sau nu drepturi de proprietate parial asupra noii firme;
- vnzarea unitii respective salariailor ei, dac ea este viabil i
salariaii sunt dornici s o achiziioneze;
- vnzarea unitii vizate unui cumprtor independent care o
apreciaz ca atractiv;
- lichidarea unitii n cauz i vnzarea activelor acesteia.
4.4.5.Strategia de lichidare
Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm
este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat
deliberat sau fiind impus.
165

Acest tip de strategie este, evident, dureros i dramatic, mai


ales n cazul firmelor axate pe o singur afacere, lichidarea acestora
nsemnnd, practic, ncetarea existenei lor. Pentru firmele mari
puternic diversificate i pentru cele multinaionale, lichidarea unora
dintre afacerile lor are un caracter mai puin traumatic , determinat de
faptul c existena firmelor n ansamblu nu este al asanrii afacerilor.
Chiar i n aceste cazuri, decizia de lichidare, care nseamn
recunoaterea eecului, este luat cu mare greutate i numai n situaii
extreme. Cert este c managerii evit lichidarea mult mai mult dect
renunarea, ntruct prin primul act i pierd reputaia i posturile, se
pierd activele financiare i personalul firmei.
Raiunile determinante ale aplicrii unei asemenea strategii
sunt urmtoarele:
- alternativa este pur i simplu falimentul;
- acionarii firmei consider c este preferabil lichidarea firmei
dect funcionarea n continuare a acesteia. n situaiile extreme,
efortul de lichidare fcut mai devreme servete mai bine interesele
acionarilor dect falimentul inevitabil, ntruct prelungirea agoniei
firmei diminueaz resursele acesteia i, implicit, reduce valoarea de
lichidare.
n practic ns este dificil pentru managementul firmei s
decid cnd mai este posibil o inversare a evoluiei negative a
acesteia din ultima perioad i cnd ansele supravieuirii ei au
devenit nule. Este evident c dificultatea unei asemenea decizii
cruciale este sporit atunci cnd strile emoionale ale managerilor i
considerentele lor de prestigiu profesional iau locul unei evaluri
lucide a condiiei reale a firmei.
4.5.Strategiile ofensive
Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc
s aib i s menin iniiativa pe un anumit plan al competiiei,
oblignd celelalte firme concurente s reacioneze defensiv.
Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i
s-i creeze, pe aceast baz, avantaj competitiv, trebuie s posede
urmtoarele capaciti indispensabile:
166

-de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s-i


nscrie activitatea ,precum i a schimbrilor pe care va urma s le
efectueze pe msura evoluiei strategice;
-de stabilire a principalelor aciuni pentru slbirea principalelor firme
concurente, obligarea lor de a se menine n defensiv i mpiedicarea
lor de a lansa aciuni ofensive proprii;
-de concentrare la momentul i locul potrivit a forei competitive
proprii n vederea atingerii unor obiective eseniale;
-de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativ i
eficient a oportunitilor ce se ivesc, de exploatare profitabil a
slbiciunilor firmelor concurente;
-de exploatare a elementului surpriz, n sensul lovirii intelor
concurente n momentele i n punctele n care acestea nu sunt
pregtite s reacioneze adecvat;
-de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de a
reaciona, naintea lansrii n direcia acestora a unei ofensive
majore;
-de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor
concurente, de iniiere a aciunilor ofensive corespunztoare acestui
curs care nu pot fi imitate cu uurin de alte firme i care au efecte
mai favorabile pentru firm dect pentru firmele rivale;
-de efectuare a primei micri n vederea ctigrii dreptului de
preempiune n faa firmelor concurente, adic a crerii unor astfel de
condiii nct acestea din urm s ntmpine dificulti apreciabile n
ncercarea de a urma o strategie similar.
n funcie de capacitile preponderente de care
dispune ,din suita celor enumerate, firma se poate angaja ntruna dintre urmtoarele strategii ofensive n vederea crerii i
meninerii avantajelor sale competitive.
Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente,
strategie care este, n mod evident, ndrznea i al crei succes
depinde de intensitatea angajrii firmei iniiatoare, de fora ei
competitiv, precum i de fora de rspuns a firmelor
concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existena unui
raport, ntre resursele i forele firmei iniiatoare i cele ale unei
firme concurente, mult superior n favoarea celei dinti.
167

Atacul frontal desfurat pe un front larg se bazeaz pe


o gam de iniiative extinse n cele mai diverse domenii ale
activitii firmei: intensificarea cercetrii-dezvoltrii i creterea
ratei inovrilor de produse/servicii noi; extinderea capacitilor
de producie; mbuntirea performanelor i creterea nivelului
calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativ a
costurilor; intensificarea aciunilor promoionale; extinderea
gamei de servicii post-vnzare etc.
Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor
ofensive care sunt utilizate i se limiteaz, de cele mai multe ori,
la o singur, dar foarte important iniiativ. Atacul frontal
selectiv cel mai frecvent utilizat este cel n care firma iniiatoare
ofer produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia
dar la preuri inferioare; reuita unui asemenea atac depinde de
raportul pre-cost-volum specific ofertei firmei iniiatoare, n sensul
msurii n care reducerile de pre diminueaz marja profitului, iar
creterile volumului vnzrilor compenseaz aceast diminuare.
Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se
bazeaz pe concentrarea resurselor i forei competitive a firmei
iniiatoare pentru exploatarea profitabil a slbiciunilor rivalilor
n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de reuit
sensibil mai mari dect cea precedent, principalele direcii de atac
vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabe ale altor firme de
pe pia:
segmentele de pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau
de resursele i de capacitile necesare pentru a le servi adecvat;
zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia
i nu sunt capabile de un efort competitiv susinut;
produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n
urm din punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel,
oportuniti de dezvoltare a noi segmente de pia;
produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul
unor preocupri deosebite ale firmelor concurente;
activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de
abilitile necesare desfurrii unor campanii intense i eficace
168

pentru exploatarea integral a potenialului de absorbie al pieei,


lsnd, astfel, firmei iniiatoare a atacului posibilitatea extinderii
segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei.
Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o
strategie foarte agresiv ce se bazeaz pe multiple iniiative
majore lansate concomitent n diferite domenii de activitate ale
firmei, astfel nct firmele concurente s fie surprinse de
intensitatea i extinderea atacului i s fie obligate s se apere
simultan pe diferite planuri. Aciunile specifice acestei strategii
constau n reducerea costurilor, ctigarea de noi grupe de
cumprtori cu cerine specifice i, deci, extinderea segmentului de
pia acoperit, mbuntirea performanelor i calitii
produselor/serviciilor oferite, multiplicarea i intensificarea
campaniilor promoionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi
trebuie s fie susinut de un nivel apreciabil de resurse pe care firma
iniiatoare s le consume n eforturile de a accede la poziia de lider
pe pia i de a-i crea avantaje competitive substaniale i de durat.
Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor
concurente, care constau n evitarea atacurilor directe la adresa
firmelor concurente i n lansarea de iniiative de genul efecturii
unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii
unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al
intrrii pe piee din noi zone geografice etc. Cnd ofensivele, n
direciile menionate, sunt astfel desfurate, nct s nu fie percepute
ca ameninri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes
sunt simitor sporite ntruct celelalte firme nu vor reaciona rapid i
ferm, iar firma iniiatoare poate ctiga avantajele conferite de
efectuarea primei micri.
Ofensive tip gheril, care constau n atacarea, la
momentul i n punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul
crora o firm mai modest poate concura cu succes alte firme
concurente
ntruct
elementele
respective
corespund
capabilitilor ei. Acest tip de strategie de hruire este indicat
pentru firmele mici care nu dispun de fora competitiv i de
resursele necesare angajrii n tipurile precedente de strategii.
Ofensivele de acest tip pot viza:
169

-un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice cerine


specifice i care nu intereseaz firmele concurente;
-fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea
ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor
s fie modeste; aceast situaie determin existena unor nie care pot
fi corespunztor servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice
specializate cnd oferta de produse ale firmelor concurente este
foarte larg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive i
funcionale, servirea cumprtorilor din zone slab populate,
asigurarea unei frecvene a livrrilor care nu este economicoas
pentru firmele concurente etc.);
-diverse obiective specializate prin care s se hruiasc firmele
concurente, cum ar fi campanii promoionale explozive, reduceri
succesive de preuri, aciuni legale contra practicilor antitrust etc.
Strategia de preempiune, care const n efectuarea
primei micri pe pia pentru a dobndi i asigura firmei o
poziie avantajoas la accederea creia firmele concurente sunt
excluse sau descurajate s participe. Cile pe care o firm poate
cuceri o poziie avantajoas n industria de profil, pe baza efecturii
unei micri preempionale, sunt diverse:
angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaii contractuale
pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajoi i mai siguri
furnizori de pe pia sau efectuarea naintea firmelor concurente
a integrrii verticale napoi pentru asigurarea surselor de
aprovizionare cu materii prime si materiale;
extinderea naintea concurenilor a capacitilor de producie pe
baza anticiprii, cu suficient timp n avans, a creterii cererii de
pia, n scopul descurajrii celorlalte firme de a urma aceeai
cale, ceea ce va permite firmei iniiatoare s-i mreasc
volumul vnzrilor n momentul n care cererea pe pia va
crete;
ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasri geografice
ale propriilor uniti, n zone n care exist fora de munc
necesar, apropriate de sursele de aprovizionare i de punctele
de vnzri, cu facilitile tehnice necesare, cu cheltuieli de
transport reduse etc.;
170

asigurarea accesului la cele mai bune canale de distribuie din


zona de operare;
impunerea unei imagini distincte a firmei n percepia
cumprtorilor, care s in seama de psihologia acestora i s le
induc ideea unicitii firmei, a produselor/serviciilor ei i a
dificultii de a concura contra ei.
Analiza cilor prezentate relev faptul c strategia de
preempiune nu presupune anularea oricrei posibiliti pentru
firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie,
semnific, n esen, crearea avantajului competitiv pe baza efecturii
primei micri i a ocuprii primei poziii, adic a aceleia care
este relativ uor de aprat i care influeneaz modul n care se
desfoar competiia n cadrul industriei.
4.6. Strategiile relaionale
Modelele de analiz strategic prezentate au un dezavantaj
comun care le restrnge cmpul lor de aplicare . Ele sunt modele ale
concurenei. n ultimii ani, n Vest au aprut strategiile relaionale
care, n realitate, sunt strategii de alian sau de cooperare.
Se disting dou curente sensibil diferite n abordarea acestor
strategii. Primul se inspir din lucrrile economistului american O.E.
Williamson i vizeaz studiul tranzaciilor existente ntre firm i
mediul su. Al doilea, mult mai radical n ceea ce privete geneza
strategiile relaionale, propune o critic ideologic a modelelor
concureniale i a aprut n Frana, n special, la coala de nalte
Studii Comerciale (EHEC) din Paris.
Studiile tranzacionale i propun s reanalizeze ipotezele
teoriei economice clasice (pieele unde domin concurena pur i
perfect, n care firmele acioneaz n funcie de obiectivul lor unic,
maximizarea profitului ) i analizeaz alte tipuri de piee (piee
pregtite n comun), alte tipuri de mediatori n tranzacii (clanuri,
organizaii mutuale) i alte tipuri de strategii (strategii de cooperare).
Considernd c organizaiile exist pentru a conduce
tranzaciile economice dintre actorii interni i cei externi, strategiile
se pot defini ca aciuni menite s finalizeze eficient acest tranzacii.
171

Exist trei tipuri de mecanisme cu rol de mediator n tranzacii:


pieele, birocraiile i clanurile (cooperarea). innd seama de
schimbrile mediului rarefierea resurselor, explozia informaional,
complexitatea crescnd i concurena strin strategiile cooperrii,
prin faptul c asigur o eficacitate superioar a tranzaciilor,
constitutie o alternativ valabil strategiilor concureniale. Este vorba
de un ansamblu de aranjamente n care dou sau mai multe
organizaii se angajeaz ntr-un anumit tip de relaii pe o perioad
determinat. Aceasta este o modalitate de reducere a incertitudinii.
Adevrata funcie a strategiilor relaionale nu este de a ajuta
managerii n luarea deciziilor, ci de a justifica a posteriori deciziile
lor.
O strategie este numit relaional atunci cnd ea se
fundamenteaz nu numai pe legea concurenei, dar i pe relaiile
privilegiate pe care organizaia le stabilete cu anumii parteneri din
mediul su de activitate. Noiunea de concuren nu este n totalitate
absent din acest mediu, ns este, prin fora lucrurilor, secundar n
comparaie cu un acord ncheiat de bun voie i care scap de
regulile normale ale piei. Japonezul K. Ohmae pune accentul pe
noile strategii de aliane internaionale ntre concurenii americani,
japonezi i europeni, ca i pe noile forme ale protecionismul.
Primele probleme care trebuie clarificate n aceast abordare
sunt cele legate de definirea relaiilor privilegiate, coninutul lor,
precum i partenerii cu care acestea sunt ncheiate.
Se pot distinge, n mare, patru categorii de parteneri i patru
tipuri de strategii.Pentru parteneri se disting: statul, unul sau mai
muli concureni, unul sau mai muli clieni sau furnizori, precum i
toate tipurile de grupuri de presiune. Pentru strategii: strategia de
pia, strategia tehnologic, strategia finanicar i strategia social.
n multe ri, statul devine primul partener privilegiat (de
exemplu, n Japonia sau n Frana). El deine, mai nti, funcia de
reglementare, care poate fi protectoare (bariere vamale, proceduri
administrative ce frneaz implantrile strine) sau penalizatoare
(condiiile i durata muncii, obstacole n calea concediilor
Statul este o surs de ajutoare foarte diverse i foarte
importante pentru organizaii n vederea crerii de noi locuri de
172

munc, inovrii, modernizrii i dezvoltrii exportului, care pot fi


coordonate n cadrul planurilor sectoriale. El poate interveni direct n
anumite sectoare acordnd firmelor credite pentru cercetaredezvoltare, comenzi publice, tarife prefereniale, precum i sprijinul
diplomatic i financiar n strintate.
n sfrit, el poate s le ajute printr-un aport de fonduri
proprii, devenind principalul sau unicul acionar al uneia sau alteia
dintre ntreprinderile n curs de naionalizare.
Jucnd toate aceste roluri, statul poate s ajute considerabil
ntreprinderile, drepturi sindicale) sau i una i alta (fiscalitatea,
credit) sau, din contr s le falimenteze, totul depinde, evident, de
manierea n care afecteaz strategiile acestor ntreprinderi.
Concurenii vin, cel mai adesea n plan secundar n lista
partenerilor privilegiai, dar ei tind s fie primii atunci cnd statul
duce o politic neintervenionist n economie, ca de exemplu, n
Germania sau n SUA. Acesta este terenul cu predicie a acordurilor
combtute, mai bine sau mai puin bine, de legislaiile antitrust.
Aceste nelegeri vizeaz, n general, strategia pieei, fie definind
repartizarea domeniilor de activitate n cadrul aceluiai sector, fie
organiznd repartizarea n funcie de criteriile geografice; ele se pot
limita numai la preuri. Alteori, nelegerile au n vedere crearea unei
filiale comune, fie la sfritul cercetrii-dezvoltrii noilor tehnologii,
fie la finele realizrii unui produs finit sau a unui subansamblu. Ele
pot avea un aspect financiar important, asigurnd economisirea
resurselor i rareori un scop social explicit.
Clienii sau furnizorii constituie a treia categorie de
parteneri privilegiai. Exist multiple posibiliti de a determina
clientul s neglijeze raportul calitate/pre al produsului oferit n
favoarea criteriilor mai controlabile de ctre vnztor: presiuni
politice, comisioane oculte, relaii personale, familiale sau de clan,
schimbul de favoruri, care constituie adesea mijloace mai eficiente
dect strategiile de volum bazate pe curba de experien. Atunci cnd
clientul este statul, la cele de mai sus se adaug argumente ce vizez
independena naional, prestigiul, protecia industriei naionale,
dezvoltarea tehnologiilor naionale etc.
173

n sfrit, exist i a patra grup de parteneri privilegiai, i


anume, grupurile de presiune. Asigurarea cooperrii cu grupurile
de presiune (sindicatele, asociaiile consumatorilor, micrile
ecologitilor i mass-media) conduce la o securitate tot mai
important dect acelea oferite de ajutorul statului sau nelegerea cu
un concurent; dimpotriv, situarea ntr-o permanent lupt cu aceste
fore, expune firma unui mare pericol. Asociaiile consumatorilor
legate de anumite sindicate apr produsele naionale mpotriva
produselor importate, nu pentru c ele sunt mai bune sau mai ieftine,
ci pentru c asigur ocuparea forei de munc. Firmele care tiu s
ctige favoarea acestor grupuri de presiune i amelioreaz
considerabil performaele economice, deoarece nu se expun
concurenei dure.
Dac se poate considera concurena, mai ales la scar
internaional, ca o lege care se impune majoritii ntreprinderilor, se
vede c aceast capacitate de a lega relaii privilegiate, n afara
sistemului concurenial, cu toate tipurile de parteneri, permite
ntreprinderilor de a se constitui n oaze de securitate care le
protejeaz de concuren i le permit s nfrunte mai uor concurena
care face ravagii, de astfel, pe pieele neprotejate.
Corelnd cele patru tipuri de parteneri cu obiectul relaiei, se
constituie o gril care permite s se clasifice strategiile relaionale.
Grila n funcie de care se pot stabili cele ase strategii se prezint n
fig. 4.6.

Relaie privilegiat Strategia


bazat pe de pia

Strategia
tehnologic

Tipuri de parteneri
Statul
Unul sau mai muli
concureni
Unul sau mai muli
clieni sau furnizori
174

Strategia
financiar

Strategia
social

Relaie privilegiat Strategia


bazat pe de pia

Strategia
tehnologic

Strategia
financiar

Strategia
social

Tipuri de parteneri
Grupuri de presiune.
Fig. 4.6. Grila pentru stabilirea strategiilor relaionale
Strategiile relaionale cele mai adesea observate n viaa
afacerilor sunt:
- protecia naional;
- nelegerile;
- acordurile liberale
- cluburile furnizorilor statului
- strategiile politico- tehnologice ;
strategiile politico-sindicale
n cadrul strategiei de protecie naional, prin intervenia sa,
statul protejeaz firmele naionale pe piaa intern fa de concurena
extern; aceste msuri pot fi directe (cu risul de a antrena represalii
ale altor state) sau deghizate (cazul cel mai frecvent), specifice unei
ramuri sau unui produs.
nelegerile presupun c dou sau mai multe firme
perfecteaz un acord cu privire la strategiile lor de pia; acest acord
nltur concurena dintre ele sau o reglementeaz, el este n general,
inut secret (dac el contravine legislaiei n vigoare) sau oficializat i
aprobat de partea public.
Strategia acordurilor liberale presupune c nelegerea
dintre dou firme concureniale este extins n afara strategiei de
pia, de exemplu, strategia tehnologic (partenerii decid dezvoltarea
unui nou produs sau proces de fabricaie precum i exploatarea lor
coordonat); aspectele financiare sau sociale pot fi incluse n acest
acord.
n cadrul cluburilor furnizorilor statului statul repartizeaz
comenzile sale unui numr redus de firme astfel ca nici preul i nici
performanele s nu constituie elemente ale concurenei; de
asemenea, statul repartizeaz firmelor sale i pieele externe .
175

Strategiile politico- tehnologice sunt o extindere a sistemului


precedent n toate direciile, statul asigurnd integrarea total, n
amonte i n aval, a ciclului industrial; fiecare ntreprindere este
specializat, beneficiaz de finanri publice pentru cercetaredezvoltare, de comenzi publice i de ajutoare diplomatice i
financiare la export , iar ntre firmele naionale este suprimat orice
concuren.
n cadrul strategiei politico-sindicale ntreprinderea caut mai
nti, acordul sindicatelor i al puterilor publice pentru a se menine
artificial n via, datorit ajutoarelor multiple; spre deosebire de
tipul precedent de acord, acesta este totdeauna temporar.
n concluzie, se poate aprecia faptul c strategiile relaionale
completeaz strategiile concureniale, ajutnd ntreprinderile s
nfrunte mai bine concurena.

Teste de verificare a
cunostintelor

Termeni si expresii
cheie

1. Explicai caracteristicile celor

trei mari categorii de strategii


(specializare,
integrare,
difversificare) prin prisma celor
patru criterii consacrate.
caracteristicile
2. Prezentai
strategiei de specializare
sunt
avantajele
i
3. Care
dezavantajele concentrrii pe o
singur afacere?
4. Caracterizai integrarea pe
vertical i prezentai formele
sale

5. Caracterizai

integrarea

pe

orizontal.

176

specializare
integrare
diversificare
grad de integrare
form de integrare
diversificare
concentric

6. Caracterizai

strategia
de
diversificare i prezentai formele
sale.
diferena
ntre
7. Explicai
diversificarea concentric i
diversificarea conglomerat.
8. Ce sunt strategiile n raport de
stadiul industriei?

diversificare

9. Definii i caracterizai strategia

strategie de inversare

10.

strategie de

neutral ( de stabilitate.)

Definii
i
caracterizai
principalele forme de strategii
defensive, ofensive, relaionale.

conglomerat
industrii emergente
strategie neutral
strategie defensiv

restrngere
strategie de renunare
strategie de lichidare
strategie ofensiv
strategii relaionale

177

CAPITOLUL 5

NU

MODELE DE ANALIZ STRATEGIC


5.1.Modelul lui Ansoff de expansiune produs-pia
Igor Ansoff a introdus conceptul decalajului de planificare
trasnd mai nti curba vnzrilor previzionate sau a rentabilitii
investiiei, n ipoteza c nu vor aprea modificri ale strategiei
curente, iar apoi curba vnzrilor poteniale sau a rentabilitii
investiiei, pe baza potenialului pieei.
Ansoff propune opiuni de reducere a decalajului din aceast
matrice de cretere, bazate pe corespondena ntre produsele curente
i cele noi, pe de o parte, i pieele curente i cele noi, pe de alt
parte, aa cum se arat n figura 5.1.
Produs

Curent

Nou

Penetrarea pieei
Extinderea pieei

nnoirea produsului
Diversificare

Pia
Actual
Nou

Fig.5.1.Matricea vectorial de cretere a lui Ansoff


O strategie de penetrare pe piee curente, cu produsele
existente, presupune majorarea cotei de pia i a consumului sau
gradului de utilizare din partea clienilor existeni.
Strategia de extindere presupune dezvoltarea pieei, adic a
segmentului de pia ocupat de firm cu afacerile ei curente. Aceasta
se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent,
prin expansiunea n noi zone geografice sau prin atragerea de nonutilizatori. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt
campaniile promoionale intense.
nnoirea produsului permite firmei s se dezvolte,
introducnd noi produse pe propriile piee curente. Presupune
modificarea produsului/serviciului de baz sau adugarea de noi
178

produse/servicii, strns legate de cele comercializate pn n prezent


pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care
determin succesul aplicrii unei asemenea variante strategice
constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l
suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de
strategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea
spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia
firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu
extindere de servicii adiionale la cele de baz.
Diversificarea cere produse noi,produse care pot fi sau nu
legate de activitatea curent a firmei.
Opiunile strategice relevante vor depinde de mrimea
decalajului i de poziia competitiv ocupat de firm pe pieele sale.
Modelul de cretere produs-pia are implicaii n stabilirea
obiectivelor i a strategiilor. n funcie de firm i de mediul unde
aceasta evolueaz, diversificarea poate fi realizat prin nnoirea
produsului, extinderea pieei sau iniiative cu grad de risc mai ridicat.
Ca exemplu, supermagazinele din Frana i Germania au nceput s
se extind i-n alte ri ale Uniunii Europene, din cauza saturaiei
atinse pe piaa intern. Coca-Cola, care aplic de zeci de ani o
politic de extindere a pieei, a trecut de curnd la strategia de nnoire
a produsului, iar British American Tobacco s-a diversificat prin
ptrunderea n sectoare de activitate cu rat ridicat de cretere, care
nu au nici o legtur cu industria tutunului.
Unii autori sugereaz c decalajul de profit sau cel de vnzri
(sau chiar amndou) se poate elimina aplicnd una sau mai multe
din urmtoarele strategii : creterea vnzrilor, mbuntirea
productivitii i realocarea resurselor de capital.
Dei simplific prea mult problemele n chestiune, conceptul
decalajului de planificare i cel de cretere a pieei reprezint puncte
de pornire pentru identificarea scopurilor analizei strategice i pentru
asigurarea ctorva linii generale de aciune strategic. Prin
intermediul lor se pot schia previziuni de cretere sau profit mult
diferite de prognoze, deci se vor pune n lumin acele probleme care
trebuie rezolvate de conducerea firmei. n general, companiile au
dificulti n a satisface cererea aprut n etapa de dezvoltare rapid,
179

din cadrul ciclului de via Exist cazuri cnd analiza decalajului va


arta c ineria strategiilor curente duce vnzrile mai sus dect este
de dorit, date fiind capacitile limitate de producie ale firmei..
Reclamaiile din partea clienilor, serviciile defectuoase i scderea
calitii, care apar n cursul efortului de a satisface toate cererile,
erodeaz poziia competitiv a firmei n cauz.
Semnificaia acestor concepte este aceea c strategia de
cretere a pieei trebuie corelat cu capacitatea firmei de a atinge
obiective realiste. n consecin, planificarea strategic trebuie s
acopere i dezideratul de gestionare a oportunitilor i capacitilor
firmei, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Stabilirea unor
obiective adecvate este la fel de important ca i alegerea unor
strategii adecvate.
5.2.Modelele de analiz a portofoliului de afaceri
5.2.1. Metode de analiz a portofoliului de afaceri propuse
de Boston Consulting Group
Boston Consulting Group (B.C.G.) a construit o gril de
analiz, care permite studierea portofoliului de activiti pornind de
la doi indicatori: rata creterii pieei i partea de pia relativ.
Pe axa abscisei (n coordonatele logaritmice) se stabilete
partea relativ de pia, iar pe axa ordonatei(n coordonatele lineare)
procentul de cretere a pieei sau segmentului strategic. Iniial
metodologia BCG a plasat arbitrar linia ce desparte ratele creterii
pieei n ridicate i slabe la aproximativ de dou ori rata real a
creterii PIB plus inflaia, dar procentul limit poate fi ridicat sau
cobort pentru a se conforma preferinelor individuale. Un argument
puternic const din plasarea liniei astfel nct ntreprinderile din
industrii ce se dezvolt mai repede dect economia ca ntreg ajung n
celulele cu cretere ridicat i cele din industrii ce se dezvolt mai
lent n celulele cu cretere slab (cele ce dezvolt lent sunt
considerate industriile mature, stagnante sau n declin).
Cota de pia relativ este raportul dintre cota de pia
deinut de ntreprindere i cota de pia deinut de cea mai mare
firm rival de industrie, cotele de pia fiind msurate n uniti de
180

fizice i nu valoric. De exemplu, dac ntreprinderea A are 15% cota


din total volum al industriei i rivala sa cea mai important 30%, cota
de pia relativ a lui A e de 0,5. Dac ntreprinderea B are o cot de
pia reprezentativ de 40% i rivala sa cea mai important are 30%,
cota de pia relativ a lui B e de 1,33. Dat fiind aceast definiie
numai unitile de ntreprindere care sunt lidere n cotele de pia din
respectiva industrie vor avea cotele de pia relativ cu valori mai
mari dect 1,0; ntreprinderile ce au n urma lor una sau mai multe
rivale n cotele de pia se vor situa sub 1,0 (fig. 5.2).Cnd grania e
stabilit la 1,0 , cercurile din cele dou celule din stnga matricei
reprezint ntreprinderile care sunt lidere n industria lor. O valoare
de 0,10 indic c ntreprinderea are o cot de pia de 1/10 din cea a
celei mai mari firme de pe pia; o valoare de 0,80 indic o cot de
pia de 4/5 sau 80% la fel de mare ca a firmei lidere.
Folosirea cotei de pia relative n locul celei reale pentru
construirea matricei cota-creterii e justificat pentru c primul
indicator este legat de poziia competitiv. O cot a pieei de 10% e
mult mai puternic dac cota liderului e 12% dect dac ar fi 50%.
Folosirea cotei de pia relative reliefeaz aceast diferen. La fel de
important, cota de pia relativ e probabil s reflecte costul relativ
bazat pe experien i economii de producie la scar larg. Marile
ntreprinderi pot opera la costuri unitare mai reduse dect cele mici
datorit economiilor de scar.
Matricea se mparte n patru zone (figura 5.2.), permind
clasificarea portofoliului de activiti al firmei, n funcie de cele
dou caracteristici, n urmtoarele categorii:
-activiti Dilem;
-activiti Vedet;
-activiti Vaci cu lapte;
-activiti Pietre de moar.
Fiecare unitate de afaceri apare ca un cerc n matricea cu
patru celule. Mrimea fiecrui cerc reprezint procentul veniturilor n
ntregul portofoliu al corporaiei.

181

Ridicat
(

Rata de cretere
a pieei

VEDETE

DILEM

VACI CU LAPTE

PIETRE DE
MOAR

Slab

Ridicat

Joas

(peste 1,0)

(sub 1,0)

Cota de pia relativ


Fig. 5.2. Matricea BCG de analiz a portofoliului de
ntreprinderi
Caracteristicile activitilor incluse n fiecare categorie sunt
prezentate n figura 5.3.
VEDETE
DILEME
-rentabilitate mare
-rentabilitate redus
-nevoi financiare mari
-nevoi financiare mari
FLUX DE FONDURI = 0
FLUX DE FONDURI = negativ
VACI CU LAPTE
PIETRE DE MOAR
-rentabilitate ridicat
-rentabilitate redus
-nevoi financiare reduse
-nevoi financiare reduse
FLUX DE FONDURI = FLUX DE FONDURI = 0
pozitiv
10

1
0,5
0,1
Partea relativ de pia
Fig.5.3.Principalele caracteristici ale afacerilor
182

n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece


succesiv prin cele patru cadrane: ea este la nceput dilem (faza de
lansare), apoi devine vedet (faza de cretere), i continu viaa sa
ca vac de lapte (faza de maturizare) pentru ca, n final, s-i
ncheie ciclul su de via ca o activitate piatr de moar (faza de
declin). Esenial este ca orice activitate s urmeze aceast cale, cu o
prelungire ct mai mare a stadiului vac de lapte, dac este posibil,
aceast cale fiind considerat o cale de succes. Primul obiectiv al
acestei strategii const n meninerea poziiei firmei o perioad ct
mai mare de timp n activiti vaci cu lapte. Lichiditile generate
de aceste activiti vor fi mai nti utilizate pentru a menine i
consolida poziia activitilor vedet. Excedentul va fi folosit
pentru mrirea prii de pia pentru cteva activiti dilem, cu
grij selecionate, pentru a le transforma n activiti vedet.Opus
acesteia, exist i o cale de eec, cnd o activitate trece direct din
stadiul de dilem n stadiul de pietre de moar.
Fiecare firm posed cel puin cteva activiti pietre de
moar. Pentru aceste activiti este posibil, n primul rnd, o
analiz a posibilitii restructurrii valabilitii lor adoptnd o
strategie de segmentare de pia n ideea gsirii ultimului subsegment
care mai poate fi exploatat i de unde ar putea rezulta lichiditi
substaniale. Dac aceast strategie se dovedete imposibil, este
tentant ideea investirii n alte activiti, pentru a obine o puternic
mrire a prii de pia i, drept urmare, retransformarea acestor
activiti n activiti vaci de muls. Totui, ntr-o activitate n faza
de declin, exist riscul nerecuperrii investiiilor fcute i, n
consecin, cel mai adesea, o singur strategie este posibil i anume,
strategia de abandon.
n concluzie, conform modelului B.C.G., strategia const n
meninerea unui echilibru ntre activitile generatoare de lichiditi
i activitile dilem i pietre de moar pentru a fi suficiente
asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor vedet i dilem
selecionate. Cu alte cuvinte, este vorba de un portofoliu echilibrat de
activiti. Exist trei modele de portofoliu de activiti :
-portofoliu mbtrnit
-portofoliu tnr
183

-portofoliu echilibrat.
Portofoliul mbtrnit pune n eviden faptul c declinul nu
este prea departe, cele mai bune activiti fiind pe cale de a disprea.
Opus acestui tip de portofoliu, portofoliul tnr unde
majoritatea activitilor sunt dilem sau vedet, va crea i el o situaie
strategic nefavorabil, deoarece firma nu dispune practic de resurse
financiare necesare finanrii dezvoltrii acestor activiti .
Portofoliul echilibrat reflect o situaie bun a portofoliului
activitilor firmei, aceasta dispunnd de toate categoriile de
activiti.
O anchet realizat n anul 1979 n SUA arat c 80% din
primele 1000 firme americane utilizaser acest model n elaborarea
strategiei lor. Boston Consulting Group a fost probabil unul dintre
cabinetele de consultan cel mai ascultat i apoi cel mai criticat,
existnd tendina de respingere n bloc a acestui model, avnd n
vedere i limitele sale.
Analiza modelului B.C.G. pune n eviden faptul c acesta
prezint avantaje ce nu pot fi neglijate, cum ar fi :
-contrar abordrii lui I. Ansoff, modelul propus de B.C.G. nu
presupune un mediu precis, putndu-se aplica la fel de bine ntr-un
context de cretere ca i ntr-un mediu incert i n stagnare;
-dei optica rmne n permanen marketingul, aspectele
financiare sunt mai bine integrate n model. Modelul arat c
succesul firmei depinde de capacitatea sa de a crea un echilibru ntre
ceea ce este segment generator de lichiditi i segment consumator
de lichiditi . O asemenea optic este fundamental atunci cnd se
acioneaz ntr-un mediu incert;
-modelul B.C.G. sugereaz ideea c nu este indicat
gestionarea unui numr prea mare de activiti, deoarece exist riscul
ca, pentru fiecare dintre acestea, masa critic s nu fie atins.
Limitele modelului sunt urmtoarele:
-raionamentul presupune c firmele concurente se sprijin
pe o singur variabil a marketingului-mix, respectiv preul de
vnzare. O asemenea ipotez presupune o omogenitate a produselor,
att la nivelul produciei ct i al comercializrii.n consecin, acest
model nu poate fi aplicat n sectoarele n care produsele sunt
184

difereniate i armele concurenei sunt altele dect preul (de


exemplu, promovare, publicitate, calitatea produsului, calitatea
serviciilor oferte dup vnzare etc.);
-a doua limit rezult din riscurile strategice fondate pe curba
de experien, printre care enumerm: progresul tehnic, care poate
anula efectele experienei, pericolul de difereniere a produselor,
saturarea rapid a pieei etc. ;
-demersul lui B.C.G. presupune c rentabilitatea depinde
numai de volumul produciei i partea de pia deinut (singurul
mijloc pentru acumularea unei experiene puternice), deci, numai de
aspectul cantitativ.
Avnd n vedere aceste limite, pentru a rspunde mai bine
schimbrilor mediului concurenial i evitarea utilizrii inadecvate a
modelului, specialitii lui B.C.G. au propus la nceputul anilor 80, o
nou versiune a modelului lor (versiune care se inspir mult din
studiile lui M.Porter realizate n aceeai perioad). Ideea pe care se
bazeaz noul raionament este urmtoarea: firmele care anticipeaz
corect evoluia pieei i care i creeaz avantaje importante i unice
reuesc cel mai bine. n consecin, noua matrice propus n anul
1981 se bazeaz pe dou dimensiuni:
-importana avantajului concurenial;
-moduri unice de a obine avantajul concurenial .
Avnd n vedere aceste dimensiuni, conform noii concepii
B.C.G., pot fi definite patru categorii de activiti:
-activiti de volum;
-activitiimpas;
-activiti segmentate;
-activiti specializate.
Pentru fiecare din aceste activiti, strategia de urmat va fi
diferit, ea depinznd de relaia existent ntre rentabilitatea
capitalului investit (RCI) i partea de pia(PP) .

185

multe

RCI

RCI

Activiti segmentate

Modaliti
unice pentru
atingerea
avantajului
concurenial

Activiti specializate

PP

RCI

PP

RCI

Activiti de impas

Activiti de volum

PP

puine
redus

Importana avantajului
concurenial

PP

mare

Fig. 5.4. Modelul BCG revizuit


n cazul activitilor de VOLUM se manifest efectul
fenomenului de experien. Este singura categorie unde partea de
pia i rentabilitatea sunt riguros legate, iar strategiile de dominare
prin costuri dau un avantaj concurenial important (de exemplu, n
industria produselor electrocasnice);
n cazul activitilor IMPAS , nici volumul, nici
diferenierea nu pot s procure un avantaj concurenial decisiv.
Barierele de intrare sunt aproape inexistente, iar rentabilitatea este
sczut pentru ansamblul competitorilor (de exemplu, anumite
186

activiti din industria siderurgic).ntr-un asemenea context, este


foarte dificil definirea unei strategii (n afara celei de abandon). Ea
va consta n ncercarea modificrii regulilor jocului concurenial de
maniera gsirii unor nie cu efecte de volum localizat.
n cazul activitilor SEGMENTATE, strategiile de
difereniere deschid calea competitivitii i a rentabilitii. Factorii
de difereniere sunt multipli i foarte evolutivi, iar cheia succesului e
posibilitatea adaptrii rapide la realitile schimbtoare ale pieei (de
exemplu, n industria confeciilor).
n cazul activitilor SPECIALIZATE , dou tipuri de
strategii sunt oferite firmelor. Unele vor opta pentru strategia de
difereniere,iar altele vor merge pe strategia de dominare prin costuri.
Este situaia bine cunoscut n care concureni de mrimi diferite
coexist i prosper aplicnd strategii generice diferite (de exemplu,
industria de automobile). Unii se vor specializa pe produse puternic
difereniate (de exemplu, Rolls Royce, Ferrari, Porsche), iar alii pe
produse standardizate i cu costuri reduse (de exemplu, Peugeot ,
Fiat ,Toyota).
Aceast nou abordare mbuntete modelul iniial, ne
aflm n faa unui demers mai global, care ia n considerare diverse
situaii i care permite o mai bun identificare a strategiilor adaptate
mediului concurenial n care evolueaz firma. ns, abordarea
iniial rmne cea mai bine adaptat activitilor de volum, unde
efectul de experien se manifest ntr-o msur predominant.
5.2.2. Modelul Arthur D. Little (A.D.L.)
Aceast metod utilizeaz pentru poziionarea strategico
matrice bazat pe variabilele: interesul activitii sau al segmentului
i poziia concurenial.
Interesul asupra segmentului este apreciat pe baza ciclului de
via al produsului, stabilindu-se patru situaii posibile: demaraj,
cretere, maturitate i declin.
Criteriile pentru stabilirea categoriei n care se ncadreaz
activitatea sunt:rata de cretere a sectorului; numrul de concureni;
distribuia prilor de pia; gradul de stabilitate a clientelei; nivelul
barierelor de intrare n sector; evoluia tehnologic.
187

De o manier practic, A.D.L. sugereaz evidenierea ntr-o


prim faz, a factorilor de succes n domeniul strategic de activitate
analizat, factori grupai astfel:
-factori privind aprovizionarea: contracte privilegiate pe
termen lung, posibiliti de plat la termen, materii prime de calitate
superioar etc.;
-factori privind producia: capacitatea de producie i
flexibilitatea unitilor de producie, productivitatea muncii n
unitile de producie, procedee particulare de fabricaie cu
performane ridicate, calitatea managementului etc.;
-factori privind comercializarea: imagine, calitatea i
mrimea reelei de distribuie, valoarea produsului, condiii de
comercializare etc.
ntr-o a doua etap, fiecare factor de succes reinut face
obiectul unei notri innd cont de nivelul la care se afl concurena.
Nota final va permite determinarea poziiei concureniale a firmei
analizate pe o scal cu cinci poziii: dominant, puternic, favorabil,
slab, marginal.
Caracteristicile principale ale poziiilor concureniale sunt:
Poziia dominant: ntreprinderea este capabil s controleze
comportamentul concurenilor si i dispune de o vast libertate
n alegerea opiunilor strategice independent de concurenii si;
Poziia puternic:
ntreprinderea este capabil
s-i pun n
aplicare opiunea strategic fr a-i pune n pericol poziia sa pe
termen lung;
Poziia favorabil: ntreprinderea dispune de atuuri exploatabile
pentru conduita unor strategii i are foarte bune anse s poat
menine poziia sa pe termen lung;
Poziia slab: ntreprinderea are performane suficient de
satisfctoare pentru a justifica o continuare a activitii i are anse
medii de meninere a poziiei sale pe termen lung.
Poziia marginal cnd ntreprinderea:
-are n prezent nesatisfctoare, dar are posibiliti de
ameliorare a poziiei sale;
-poate avea caracteristicile unei poziii mai bune, dar prezint o
deficien major;
188

-poate supravieui, pe termen scurt.


ntr-o activitate n demaraj sau n cretere sunt necesare
investiii masive i numai o poziie dominant sau puternic va
permite autofinanarea lor. O poziie slab sau marginal determin
un deficit de lichiditi i un risc mai mare i o rentabilitate sczut.
Activitile mature i n declin au nevoi puine, iar o poziie
dominant sau puternice traduce printr-un risc redus. Invers,
rentabilitatea redus n cazul poziiei slab sau marginal implic o
diminuare a posibilitii autofinanrii lor i o cretere a riscului
n raport cu modelul B.C.G., opiunile strategice sunt mai
puin tranante i ele se nscriu n zone a cror contururi sunt mai
puin precise, ns se desprind trei orientri fundamentale(fig.5.5.):
dezvoltare natural, dezvoltare selectiv i abandon.
POZIIE
COMPETITIV

MATURITATEA INDUSTRIEI
Lansare

Cretere

Maturitate

Declin

Dominant
Puternic
DEZVOLTARE
NATURAL

Favorabil
DEZVOLTARE
Slab

SELECTIV

Marginal

ABANDON
Fig.5.5. Matricea A.D.L.

189

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor


resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde
activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar
integreaz i activiti de viitor (n demaraj).
Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a
cror poziie concurenial este medie, obiectivul urmrit fiind o mai
bun poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun
rentabilitate a lor.
Abandonul e preferabil pentru activitile cu o rentabilitate
sczut i n situaia n care poziia concurenial este slab.
Modelul A.D.L. permite precizarea naturii i intensitii
strategice de urmat n funcie de poziionarea activitilor:
-poziia concurenial dicteaz intensitatea i ntinderea efortului ce
trebuie fcut.O poziie dominant necesit o strategie intens pe toate
segmentele pieei, n timp ce strategia unei activiti cu o poziie
concurenial slab nu va cuprinde dect un numr limitat de
segmente de marketing;
-stadiul de maturitate indic natura i obiectul principal al strategiei
de aplicat, aa cum rezult din tabelul 5.1.
Tabelul 5.1.
Axele strategiei conform A.D.L.
Faza
Natura
Obiectul
de
strategiei
principal al Exemple de strategii
via
strategiei
Demaraj
Inovare
Produsele
-Inovare tehnologic;
-Cumprare de licene.
Cretere Dezvoltare
Distribuia
-Penetrare comercial;
imaginea
-Dezvoltarea capacitii
de producie;
-Cercetarea de noi piee.
Maturitate
Declin

Optimizare

Costurile

Raionalizare

Costurile

190

-Integrare amonte/aval;
-Internaionalizare.
-Restrngerea
pieei/gamei/unitii.

5.2.3.Modelul Mc. Kinsey-General Electric


Acest model are la baz experiena lui General Electric
privind analiza portofoliului de activiti (de unde i denumirea sa
modelul General Electric- Mc. Kinsey), analiza efectundu-se pe
baza a dou dimensiuni rezultate, ca i n cazul modelului A.D.L.,
din agregarea mai multor variabile, i anume:
-poziia concurenial, care este determinat ca i n cazul
modelului A.D.L. innd cont de o seam de variabile. Evaluarea
efectuat utilizeaz mai muli factori cheie de succes ( de exemplu,
partea de pia, procent de cretere, pre competitiv, eficacitatea
promovrii i a publicitii, capacitatea de producie, productivitate,
efect de experien, costul materiilor prime, calitatea produselor,
calitatea forei de munc, calitatea reelei de comercializare,
imaginea firmei etc. efectundu-se o ierarhizare a acestor variabile,
prin ponderea lor cu anumii coeficieni de importan i
cuantificarea lor prin acordarea unui anumit punctaj;
-atractivitatea domeniului ine cont de interesul manifestat de
firm fa de o activitate, interes apreciat pe baza unor variabile
legate de ciclul de via al activitii i valoarea relativ a
domeniului, care exprim punctul de vedere sugestiv al firmei.
Aceasta din urm corespunde interesului pe care-l reprezint
domeniul respectiv de activitate pentru firm i depinde de variabile
cum ar fi: existena sinergiei cu alte activiti, valoarea activitii
innd cont de bazele de experien, posibilitile de limitare a
ptrunderii de noi concureni , stpnirea unor factori cheie de succes
Fiecare din cele dou dimensiuni se apreciaz cu trei
calificative: ridicat, medie, sczut; permindu-se poziionarea
portofoliului de activiti i gruparea activitilor cuprinse n cadrul
acestuia n trei grupe mari de activiti interesante, mediu
interesante i puin interesante. n funcie de poziia pe care o are
fiecare activitate se recomand anumite orientri strategice, n
termeni foarte generali, cum ar fi: consolidare i dezvoltare pentru
activitile interesante, abandon pentru cele puin interesante etc.
Modelul McKinsey recurge, de fapt, ca i modelul A.D.L., la trei
strategii elementare:
191

-strategia de dezvoltare,n zonele n care valoarea activitii i


poziia concurenial sunt interesante;
-meninerea poziiei prin rentabilizare, n zonele de interes
mediu;
-retragerea parial sau total, n zonele de interes sczut.
Puternic

Medie

POZIIE
COMPETITIV

Slab

Investiii
i cretere

Cretere
selectiv

Selectivitate

Cretere
selectiv

Selectivitate

Recoltare/
Dezinvestire

Selectivitate

Recoltare/
Dezinvestire

Recoltare/
Dezinvestire

Mare

Medie

Sczut

ATR A C T I V I TATE A I N D U S T R I E I

Fig.5.6. Matricea Mc. Kinsey-General Electric


Tabelul 5.2. prezint opiunile strategice ce pot fi luate, n
funcie de poziia pe care o ocup firma i de atractivitate a pieei .
Din punct de vedere practic, principala dificultate const n
selectarea i ponderarea criteriilor relevante pentru evaluarea poziiei
unei firme n interiorul matricei. n plus, cnd se evalueaz firme
aparinnd unor ramuri de activitate diferite, factorii de succes difer
i ei, deci, dac nu se fac calcule separate pentru fiecare, compararea
direct ntre firme deosebite, n cadrul aceleiai matrice, poate duce
la rezultate false. Deseori exist motive de ordin strategic pentru a
rmne pe pia, chiar dac indicatorii financiari sugereaz soluia
ieirii. Spre exemplu, evaluarea pieei aspiratoarelor i a
concurenilor cu preuri mici din toat lumea a artat c fabricanii
sunt pregtii s lucreze n pierdere timp ndelungat, fiindc aceast
pia reprezint punctul de plecare pentru comercializarea unei game
largi de aparate electronice i electrocasnice.
192

Tabelul 5.2.
Modaliti de aciune n funcie de tipul strategiei
Poziie de protejare
-investiii de cretere n
ritmul maxim posibil
-concentrarea
eforturilor pe menine
rea potenialului actual

Investiii de dezvoltare
-atacarea liderului
-dezvoltare selectiv pe
baza potenialului acumu
lat
-ntrirea zonelor vulnerabile

Dezvoltare selectiv
-investiii masive pe
segmentele cele mai
atractive
-dezvoltarea capacitii
de a contracara con
curena
-accent pe obinerea
profitabilitii
prin
creterea productivi
tii

Selectivitate/obinerea
de beneficii
-protejarea programelor
de administrare existente
-concentrarea
investiiilor pe segmente
cu profitabilitate ridicat
i grad de risc relativ
sczut

Protejare
i
reorientare
-gestionare avnd ca
scop prioritar obinerea
de beneficii curente
-concentrarea asupra
segmentelor atractive
-aprarea potenialului
acumulat(atuuri)

Obinerea de beneficii
-protejarea poziiei do
bndite pe segmente le cele mai profitabile
-actualizarea i moder
nizarea
gamei
de
produse
-reducerea la mini- mum
a investiiilor

193

Dezvoltare selectiv
-specializare pe baza
punctelor tari bine
delimitate
-cutarea unor modaliti
de a depi slbiciunile
-retragere, dac nu apar
indicii clar de cretere
Extindere limitat sau
fructificare
-cutarea unor modaliti
de extindere fr riscuri
majore; dac nu este
posibil, atunci reducerea
investiiilor
i
raionalizarea activitilor

Retragere
-vnzare n momentul n
care se poate obine cel
mai bun pre
-reducerea costurilor fixe
i evitarea, n tot acest
timp, a efecturii de
investiii

5.2.4. Concluzii referitoare la modelele de analiz a


portofoliului
Este incontestabil c modelele de portofoliu au mbuntit
analiza i reflexia strategic, furniznd un cadru i o metod simpl
de analiz i comparare a diferitelor activiti, au crescut calitatea
strategiilor elaborate i au permis o alocare selectiv i riguroas a
resurselor firmei.
Fiecare model prezint puncte forte, o serie de limite i se
aplic n condiii specifice, o comparaie sintetic ntre cele trei
modele fiind redat n tabelul 5.3.
Tabelul 5.3.
Gril comparativ a celor trei modele de analiz a portofoliului

Puncte
forte
Puncte
slabe
Domeniu
de
utilizare

B.C.G.
Metod
instrumental

A.D.L.
McKinsey
Respectarea dinamicii Complexitatea ridicat
i diversitii structurilor ia n consideraie
diferenierea firmei.
Reducerea la un Subiectivitate
singur
Instrumentalitate
Neinstrumental
factor de limitat . Empirism
Foarte subiectiv.
succes -costul
Activiti de
Firme diversificate
Firme cu activiti
volum
tip conglomerat
legate.

Ceea ce trebuie reinut este faptul c un model nu este dect


un instrument, el nu poate aduce rspunsuri tuturor problemelor pe
care le implic elaborarea strategiei unei firme. El are drept scop
esenial concentrarea reflexiei strategice ntr-un cadru riguros,
uurnd analiza concurenial i permind o alegere selectiv n
alocarea resurselor. Avnd la baz un model, acesta permite
orientarea dialogului ntre cadrele de management din firm spre
aceleai aspecte.
194

Teste de verificare a
cunostintelor
1. Prezentati implicaiile aplicrii

2.
3.
4.

modelului de cretere produspia n stabilirea obiectivelor i


a strategiilor
Ce reprezint cota de pia
relativ?
Care sunt avantajele Modelului
BCG?
Care sunt cele patru categorii de
activiti conform noii concepii
BCG (modelul revizuit)?
Caracterizai Modelul ADL.

5.
6. Prezentai
7.
8.
9.

10.

principalele
axe
strategice conform ADL.
Caracterizai
Modelul
Mc.Kinsey-GeneralElectric.
Prezentai i comentai matricea
Mc.Kinsey-GeneralElectric
Prezentai
principalele
modaliti de aciune n funcie
de tipul strategiei, conform
Modelului Mc. Kinsey.
Abordai comparativ punctele
forte, limitele i condiiile
specifice n care se aplic fiecare
din cele trei modele.

Termeni si
expresii cheie
decalaj de
planificare
decalaj de profit
realocarea
resurselor de
capital
matricea BCG
cota de pia
relativ
poziie
competitiv
atractivitatea
domeniului
poziie de
protejare
dezvoltare
selectiv
reflexie
strategic

195

CAPITOLUL 6 - N NTREGIME PENTRU GRILE


IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
6.1.

Natura i coninutul procesului de implementare a


strategiei

Procesul implementrii strategiei, caracterizat n principal


prin pragmatism dar i prin complexitate, presupune desfurarea,
pe mai multe planuri, a unor aciuni concertate i concomitente.
Toate aciunile presupuse de derularea cu eficacitate a
procesului de implementare a strategiei prezint o serie de
specificiti. Acest lucru se datoreaz faptului c, dac n etapa
precedenta, cea a formulrii strategiei, aciunile aparin aproape
exclusiv al managementului de vrf al organizaiei i al staff-ului
strategic al acesteia, implementarea strategiei este sarcina ntregului
personal, gradul de implicare general a salariailor i capacitatea
de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importani factori
determinani ai succesului sau eecului implementrii.
n plus, dac n etapa formulrii strategiei schimbarea
opiunilor strategice, ca exerciiu intelectual, se poate face relativ
uor, n etapa implementrii, schimbarea mentalitii i
comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor
noii strategiei este mult mai greu de nfptuit.
Demersul trebuie s nceap cu identificarea posibilelor
schimbri la nivel de oragnizaie generate de
necesitatea
implementrii strategiei. Odata identificate, n linii mari, aceste
posibile schimbri devine necesar stabilirea politicilor i
procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul crora trebuie s
se nscrie rezultatele implementrii.
Odat stabilite, cu ajutorul politicilor i procedurilor, reperele
i modalitile de aciune, se poate trece la detalierea strategiilor
funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ce pot s apar ntre
ariile funcionale.
Procesul va continua cu alocarea resurselor necesare, dup care
structurarea adecvat a organizaiei n funcie de strategia adoptat,
196

n sensul definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale,


precum i a autoritii i responsabilitilor, devine o condiie
indispensabil derulrii, n continuare, a demersului de implementare
a strategiei.
Un aspect foarte important este gradul de implicare a
conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a ntregului
personal n acest proces.
n acest context, clarificarea strategiei n percepia personalului
prin ntlniri repetate, discuii explicite cu colective i salariai despre
implicaiile acesteia asupra diferitelor uniti, exemplificri adecvate
este esenial n ce privete nvingerea inerentei rezistene a
organizaiei la schimbare. nvingerea rezistenei organizaiei la
schimbare este o problema extrem de delicat , de reuita creia
depinde succesul demersului de implementare a strategiei.1
Nu n ultimul rnd, trebuie avut n vedere adaptarea
sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n
sensul evidenierii progreselor fcute n implementare i a
problemelor pe care le genereaz necontenit acest proces.
De menionat c, desfurate n circumstanele concrete ale
activitaii firmei1, aceste activitai nseamn producerea unor
schimbri profunde n natura i coninutul demersului strategic.
Astfel, aciunile de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci
antreprenoriale cu caracter pronunat intelectual, informaionaldecizional, din etapa formulrii strategiei, sunt nlocuite de de
actiuni de operaionalizare a strategiei, dublate in permanen de
aciuni de urmarire, control si evaluarea a schimbrilor la nivelul
organizaiei i a performanelor generate de aplicarea acestei
strategii.

Pentru aceasta, sunt deosebit de imporatante comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a
strategiei adoptate i a cerinelor acesteia, prcum i modificarea sistemului de cointeresare pentru a
determina comportamentul dorit al salariailor n aplicarea strategiei;
1
Aceste circumstane sunt caracterizate, de cele mai multe ori, de conflicte, reacii adverse,
respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului
schimbrii, erori involuntare sau deliberate.

197

6.2.

Fazele implementrii strategiei

Aadar, implemetarea strategiei trebuie abordat ca un


proces i presupune o aciune n doua faze:
Faza I: Pregtirea
procesului de implementare, care se
desfoar in dou etape:
- anticiparea posibilelor schimbari la nivel de organizaie
- crearea conditiilor necesare aciunii strategice
Faza II: Aplicarea (operaionalizarea) strategiei, etap n care
aciunile sunt marcate de un pragmatism accentuat direcionat
catre nvingerea rezistenei organizaiei ntr-o organizare
structural adecvat cerinelor de natur strategic.
6.2.1. Identificarea schimbrilor la nivel de organizaie
6.2.1.1. Schimbri n sistemul de management
n anticiparea i identificarea posibileleor schimbri ce pot
apare n sistemul de management trebuie pornit de la ideea c
aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de
aciune, a abilitilor managementului de a stimula apariia i
dezvoltarea unei stri de spirit, la nivelul ntregului personal,
favorabile angajrii n eforturile apreciabile pe care le reclam
transpunerea n fapt a strategiei. Existena acestei stri de spirit, la
scara ntregului personal al organizaiei, este esenial pentru reuita
demersului strategic
Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfoar
aciunile de aplicare a strategiei ofer imaginea diversitii
apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n cursul etapei de
implementare, fiecru-i plan fiindu-i specific un anumit diapazon de
instrumente specifice.
Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate
planurile enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie,
pe de o parte, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la
ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent,
ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor, uneori contradictorii,
conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite (de
198

exemplu, punerea de acord a strategiei funcionale de marketing


viznd creterea volumului vnzrilor cu direciile de mbuntire a
sistemului de motivare a salariailor, care ar fi orientate, s
presupunem, spre meninerea nivelului vnzrilor ctre actualii
cumprtori).
Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai
dificile managementului organizaiei - firm sau unitate de afaceri
strategice a acesteia - dect definirea strategiei. Specialitii n
management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este
mult mai uoar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinztor
dect transpunerea n realitate a acestuia.
Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine,
n mod firesc, conductorului executiv al organizaiei, "vrfului"
echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite maniere de
aciune pentru aplicarea strategiei stabilite:
asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii,
a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale i de
control, sau, dimpotriv, descentralizarea semnificativ a
competenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens,
rezervndu-i un rol secundar dar totui eficace;
stabilirea ritmului de aplicare a strategiei - unul foarte
accelerat, care presupune desfurarea aciunilor hotrte pe
multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin
aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung
de timp.
Aceast aciune trebuie ns adecvat unor factori care
decurg din "personalitatea" organizaiei i din situaia ei intern i
care, acionnd uneori ca restricii/constrngeri, determin alegerea
unui curs sau a altuia al implementrii strategiei :
experiena i cunotinele managerului despre afacerea
respectiv, abilitile sale manageriale;
personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i
acionale;
vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care
se bucur n rndurile personalului organizaiei, reeaua
de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia;
199

concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei


organizaiei i poziiei competitive a acesteia pe pia;
natura schimbrii strategice preconizate i amploarea
acesteia;
disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale
organizaiei;
presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor
performane superioare;
gradul de consolidare a modelului comportamental
specific personalului organizaiei, intensitatea rezistenei
la schimbri a acestuia;
stilul de conducere care i este propriu.
n aceste condiii, n funcie de intensitatea aciunii
factorilor enumerai, se alege un curs sau altul al aplicrii strategiei i
anume cel mai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a
prezenei ei n mediul de aciune.
Cerinele adaptrii stilului managerial la caracteristicile
mediului de aciune a firmei i a caracteristicilor managerului la tipul
strategiei pentru aplicarea creia este responsabil, subliniaz, dac
mai era nevoie, ideea c nivelul corespunztor al prestaiei
manageriale i armonizarea acesteia cu cadrul n care aceasta se
exercit sunt premise favorizante, de prim ordin, ale reuitei
implementrii.
6.2.1.2. Schimbari la nivelul organizrii
structural-informaionale
Fiecare strategie are, aa cum s-a subliniat anterior, anumii
factori-cheie care i determin succesul, ncepnd cu etapa aplicrii ei
i terminnd cu momentul n care strategia respectiv nu mai
corespunde schimbrilor produse n interiorul i n mediul firmei i,
n consecin, trebuie schimbat.
Un imperativ esenial al aplicrii cu succes a strategiei este
acela al conceperii unei structuri organizaionale capabil s
poteneze factorii-cheie de succes, s le amplifice influena i s
contribuie, astfel, la reuita de ansamblu a noii strategii.
200

n general, structurarea unei organizaii este un proces


continuu orientat , n principal pe urmtoarele direcii:
- stabilirea activitilor necesare realizrii obiectivelor fixate;
- repartizarea pe grupuri i persoane a responsabilitilor pe
care le incumb activitile respective;
- specificare a relaiilor ce trebuie angajate i meninute ntre
grupurile i persoanele care alctuiesc organizaia n
desfurarea activitilor acesteia.
Aceste activiti subliniaz faptul c, prin modul n care
este conceput i funcioneaz, structura organizaiei influeneaz
nemijlocit aplicarea strategiei, facilitnd-o i accelernd-o sau,
dimpotriv, stnjenind-o pn la anulare.
n plus, trebuie inut cont de faptul c, spre deosebire de
structurile fizice care tind s fie statice, n sensul constanei
poziionale a prilor componente unele n raport cu altele, structurile
organizaionale sunt dinamice, adaptabile, reprezentnd nsumri
unitare, coerente de modele comportamentale individuale i de grup
concordante.
Aceste aspecte amplific gradul de dificultate al aciunilor
de identificare a posibilelor schimbri de natur structural, schimri
ce le-ar permite managerilor i specialitilor n probleme de strategie
a firmei s fac din structura organiztoric un instrument util i
eficace pentru a asigura cadrul necesar aplicrii unei strategii i
conectrii strnse a firmei la mediul ei de aciune.
De menionat numeroasele lucrri de specialitate care
sintetizeaz rezultatele unor cercetri aprofundate consacrate raportului
strategie-structur i identificrii elementului care l determin pe
cellalt n cadrul acestui raport. A. Chandler, autorul lucrrii care a
devenit de autoritate, unanim recunoscut, n aceast tem, conchide,
clar c "structura urmeaz strategia", cu alte cuvinte strategia
organizaiei este cea care determin structura acesteia i nu invers2.

n sprijinul acestei concluzii, autorul citat prezint un model, al evoluiei structurilor unei organizaii,
construit pe baza studierii a patru firme de foarte mari dimensiuni i notorietate mondial (Du Pont,
General Motors, Sears i Standard Oil) i a altor 66 firme.

201

Experiena firmelor studiate demonstreaz c structura


acestora a urmat strategia lor de cretere potrivit unui model
secvenial n cadrul cruia o nou strategie este creat, apar noi
probleme administrative, se produce reducerea profitabilitii i a
celorlalte performane ale firmei, se realizeaz schimbarea structurii
organizaionale pentru a o face mai adecvat cerinelor i, n sfrit,
are loc nsntoirea economic a firmei.
Cercetrile au conturat un model de evoluie stadial a
firmelor de la formele cele mai simple la cele mai complexe, pe
msur ce dimensiunile lor cresc, afacerile se diversific, segmentul
de pia acoperit se amplific, iar aspectele strategice ale legturilor
afaceri - pia - clieni devin mai complexe. Modelul, axat pe raportul
strategie - structur, cuprinde patru stadii3.
Primul stadiu se caracterizeaz prin faptul c firmele
demareaz ca organizaii mici cu o singur afacere i un singur
amplasament, volumul vnzrilor lor crete simitor, ntreprinztorul
- proprietar are contact nemijlocit i zilnic cu toi salariaii i cu toate
fazele procesului de producie, ia toate deciziile privind misiunea
firmei, obiectivele i operaiile pe care le desfoar.
Odat cu trecerea la stadiul al doilea, amplificarea
volumului afacerii impune trecerea de la managementul unipersonal
al firmei la cel de grup, n care echipa de conducere cuprinde
manageri specializai funcional. Firma continu s realizeze o
singur afacere, iar n cadrul structurii ei apar ariile funcionale
realizate de compartimente specializate - de marketing, producie,
finane-contabilitate, personal etc., care se grefeaz pe osatura
compartimentelor ce desfoar activitatea de producie specific
(structur ierarhic-funcional).
n stadiul al treilea firma i extinde operaiile n noi zone
geografice pentru a-i menine creterea volumului vnzrilor,
aprnd astfel necesitatea crerii unor uniti descentralizate capabile
s acopere zonele recent cucerite i, implicit, a coordonrii lor de la
distan i a standardizrii produselor/serviciilor oferite. Unitile de
3

A.D. Chandler- Strategy and Structure, Massachusetts Institute of Technologi,


Cambridge, Mass., 1962 preluat din Russu C. Management strategic-Editura
AllBeck, Bucureti, 1999, pag. 274

202

operaii descentralizate raporteaz conducerii firmei i se


conformeaz politicilor acesteia, dar beneficiaz, n acelai timp, de
suficient autonomie strategic pentru a-i defini strategii proprii de
rspuns optim la cerinele cumprtorilor din zonele n care opereaz.
Aceste uniti sunt, de regul, structurate pe linii funcionale.
Cel de-al patrulea stadiu este consacrat perioadei n care
firmele au devenit mari i foarte mari, desfoar afaceri diversificate
i au uniti centralizate pe linii de afaceri. Fiecare unitate este axat
pe o afacere distinct i constituie, n fapt, un centru de profit i
pierderi, managerul acesteia avnd autoritate asupra tuturor
domeniilor funcionale de activitate, cu excepia, de regul, a
investiiilor, care rmn prerogativa decizional a managementului
firmei. Structura n cadrul unitilor organizate de-a lungul liniilor de
afaceri poate fi cea corespunztoare celor dou stadii precedente.
Modelul stadiilor prin care trece firma n evoluia sa
explic i principalele modificri structurale care se produc de-a
lungul acestei evoluii. Pe msur ce firmele progreseaz de la forma
antreprenorial, axat pe o strategie de concentrare, la cele mai
complexe ale creterii volumului vnzrilor, integrrii verticale,
extinderii geografice i diversificrii liniilor de afaceri, i
configuraia structural se schimb n mod corespunztor, trecnd de
la forma unifuncional la cea centralizat funcional i apoi la cea
multidivizional, descentralizat funcional.
ntr-adevr, firmele care desfoar o singur afacere au
structura organizatoric de tip funcional, cu centralizarea
prerogativelor decizionale; firmele cu activiti slab diversificate, n
care afacerea specific unei industrii este puternic dominant, au o
structur organizatoric n care aceast afacere este condus
funcional, iar celelalte afaceri constituie obiectul unor diviziuni
descentralizate; firmele aflate n procesul de adncire a diversificrii
afacerilor lor tind spre structuri ce cuprind un numr crescnd de
uniti de afaceri descentralizate.
Concluziile privitoare la relaiile existente ntre strategia
firmei i structura acesteia pot fi sintetizate astfel:
- n procesul dezvoltrii lor firmele trec prin mai multe stadii
care le conduc de la situaia desfurrii unei singure
203

afaceri de dimensiuni reduse la cea a unei diversificri


slabe, n care una dintre afaceri este dominant, i apoi la
cea a unei diversificri accentuate a portofoliului de afaceri;
- n acelai proces de evoluie, structura firmelor cunoate
modificri de la forma managementului unipersonal la cea
a managementului funcional pluri-personal i apoi la cea a
managementului descentralizat la nivelul unitilor de
afaceri strategice.
Trebuie subliniat, totodat, faptul c, n ciuda caracterului
convingtor al demonstraiei lui A. Chandler potrivit creia strategia
firmei determin structura organizatoric a acesteia, este totui greu
de acceptat ideea determinrii exclusive a configuraiei structurale de
ctre strategia aleas, ntruct exist i situaii n care sensul
determinrii este invers.
6.2.1.3. Schimbri n cultura organizaiei
n mod similar cu disputele specialitilor privind raporturile
de determinare dintre strategia firmei i structura organizatoric a
acesteia, poziia culturii firmei fa de strategia acesteia suscit, de
asemenea, ample dezbateri.
Cultura trebuie considerat ca o prghie important pentru
aplicarea strategiei sau, dimpotriv, reprezint o constrngere
strategic n sensul c, prin natura componentelor sale specifice,
poate ngreuna sau chiar mpiedica implementarea strategiei.
Cert este c firmele trebuie s-i schimbe permanent cultura
lor specific, s o adapteze evoluiei generale societale i celei a
industriei din care fac parte i cu att mai mult schimbrilor de natur
strategic.
Schimbrile de cultur sunt cu att mai necesare cu ct
evoluiile amintite sunt mai rapide. Astfel, aceste schimbri sunt mai
ample i mai frecvente n industriile dinamice, ndeosebi n cele de
nalt tehnologie. Schimbrile n cultura firmei pot fi revoluionare,
deci produse rapid, sau evolutive, realizate gradual. Printre posibilele
cauze care determin efectuarea schimbrilor culturale rapide, A.
Kennedz identific4:
4

Uttal B.,- The Corporate Culture Vultures, Fortune108,8/17.10.83, pag.70

204

posedarea de ctre firm a unor valori apreciabile i


puternice care nu mai corespund ns mediului aflat n
continu schimbare;
- nivelul ridicat de competitivitate i viteza mare de
dezvoltare ale industriei de profil;
- situaia mediocr sau rea a firmei;
- perspectiva firmei de a intra n rndul celor mai mari firme
din industria de profil;
- ritmul nalt de cretere a firmei, chiar dac aceasta este de
dimensiuni mai reduse.
Posibilitile de realizare a unei schimbri rapide de cultur
sunt puternic influenate de dimensiunea i complexitatea firmei,
precum i de omogenitatea ei cultural, prin aceasta nelegndu-se
msura n care valorile i credinele sunt larg i unitar mprtite n
cadrul firmei, msur reflectat, ndeosebi, de modelele
comportamentale ale membrilor acesteia.
Raporturile dintre ritmul i dificultatea schimbrilor
culturale realizate n cadrul firmei i variabilele menionate sunt
evidente: realizarea schimbrilor culturale este mai dificil cnd
firma are dimensiuni mari i este mai complex dect atunci cnd
este mic i simpl; de asemenea, realizarea schimbrilor n cultura
firmei este mai dificil cnd firma prezint un nivel ridicat de
omogenitate cultural dect atunci cnd cultura ei este eterogen.
Aceste raporturi sunt sugestiv evideniate n figura.
Cazurile n care schimbarea culturii firmei este imperios
necesar, chiar dac foarte dificil, sunt numeroase. Imobilitatea
culturii firmei, incapacitatea managementului de a-i determina o
evoluie n pas cu cea a mediului, poate prezenta un real pericol att
pentru succesul procesului de implemenatre a strategiei ct i chiar
pentru ansele de supravieuire i de dezvoltare ale organizaiei n
anumite circumstane.
6.2.2. Crearea sistemelor administrative de sprijin i
alocarea resurselor

205

n cadrul procesului de implementare a strategiei, aciunea de


creare i consolidare a sistemelor administrative interne, adecvate
cerinelor strategiei respective i capabile s sprijine n mod eficace
implementarea acesteia, suscit o serie de probleme ce trebuie
rezolvate acionnd pe mai multe planuri, n mod corelativ:
1. stabilirea politicilor i procedurilor necesare n cadrul
procesului de aplicare a noii strategii i corelarea
permanent a acestora cu strategiile fincionale la nivelul
ntreprinderii;
2. crearea unui sistem informaional strategic, care s permit
asigurarea obinerii informaiilor strategice critice,
indispensabile monitorizrii adecvate a procesului de
aplicare;
3. alocarea judicioas a resurselor cu destinaie strategic, att
de necesare managementului pentru meninerea organizaiei
pe fgaul stabilit, pentru aplicarea strategiei i
materializarea acesteia n performane economicofinanciare corespunztoare.
6.2.2.1. Formularea politicilor si proceselor specifice.
Este cunoscut faptul c schimbrile de natur strategic
determin modificri pe msur ale modului de desfurare a
activitilor n cadrul firmei, implicit ale conducerii i administrrii
lor. Aceste modificri sunt gestionate prin modul de formulare a
politicilor i procedurilor specifice procesului de implemenare a
strategiei.
Politicile noi sau revizuite, consacrate aplicrii strategiei, au
rolul de a preciza cauzele schimbrilor i modul concret n care
acestea se efectueaz, de a stabili proceduri de operare standard
care sunt obligatorii pentru toi angajaii firmei.
Politicile i procedurile, stabilite special potrivit cerinelor
procesului aplicrii strategiei au rolul de a facilita desfurarea
acestui proces i de a mpiedica manifestarea rezistenei la
schimbarea strategic a unor persoane sau grupuri din cadrul firmei.
206

Practica a demonstrat c, n ce privete aplicarea strategiei, politicile


au o contribuie substanial n direciile5 urmtoare:
- constituie prghii eficace de formalizare organizaional a
practicilor i procedurilor de operare specifice procesului
de aplicare a strategiei, crend astfel un cadru riguros de
desfurare eficient a activitilor firmei n perioada
parcurgerii procesului respectiv;
- definesc precis limitele i direciile de desfurare a
aciunilor independente, mpiedicnd, astfel, producerea
peste aceste limite a unor abateri de la cursul stabilit;
- determin alinierea aciunilor i comportamentelor din
cadrul firmei la cerinele noii strategii, prin aceasta
reducnd riscul lurii unor decizii contradictorii i al
manifestrii unor stri conflictuale, ceea ce induce un
climat de ordine i stabilitate n cadrul firmei, chiar ntr-o
perioad de modificri profunde cum este cea a aplicrii
strategiei;
- transpun n modaliti concrete de aciune, la nivel
individual i colectiv, filozofia managementului firmei cu
privire la raiunile i orientrile noii strategii i la atitudinile
pe care acesta le ateapt de la angajai n activitatea lor
curent;
- constituie o punte solid de legtur ntre strategia firmei i
cultura acesteia, ntruct operaionalizeaz filozofia
organizaiei, transpunnd-o n forme detaliate prin care se
influeneaz n sensul dorit concepiile, atitudinile i
comportamentul fiecrui angajat.
Rolul politicilor i procedurilor n aplicarea unei strategii
este deci hotrtor prin faptul c orienteaz deciziile, aciunile i
comportamentele n direcii convergente cu cerinele noii strategii.
Stabilirea politicilor constituie un exerciiu creativ pentru
manageri, obligai s le conceap din perspectiva aplicrii strategiei,
pe de o parte, i din cea a nevoilor de canalizare a eforturilor
individuale i colective ctre obiectivele planului strategic de
aplicare, pe de alt parte.
5

Russu C., - Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pag. 299

207

Gama politicilor, stabilite n acest sens, se extinde de la cele


care definesc filozofia de aciune a firmei n ansamblu pn la cele de
detaliu prin care se stabilesc procedurile de efectuare a unor operaii
repetitive.
Avnd n vedere importana lor deosebit pentru aplicarea
strategiei, se impune ca politicile i procedurile s fie verificate
periodic din punctul de vedere al convergenei lor depline cu
cerinele schimbrii strategice, verificarea constituind o component
stabil a laturii administrative a procesului de implementare.
Neefectuarea cu periodicitatea necesar, impus de ritmul
procesului de aplicare a strategiei, a revizuirii politicilor i
procedurilor specifice acestui proces poate genera situaii n care
cele existente s devin depite i s constituie, astfel, adevrate
obstacole pentru aciunile ce decurg din planul strategic. Din contr,
revizuirea periodic a acestor instrumente preioase de implementare
strategic asigur promovarea n cadrul firmei a unei stri de spirit
favorabile noii strategii, a unor comportamente adecvate n acest
sens, i ntrete puntea, amintit, de legtur ntre strategia firmei i
cultura acesteia.
De asemenea, numrul i gradul de detaliere a politicilor i
procedurilor ce se stabilesc n vederea aplicrii unei noi strategii
trebuie s se nscrie ns n limite rezonabile. Efectele unui eventual
exces de asemenea instrumente pot nbui orice iniiativ a
personalului angajat n realizarea schimbrilor strategice, tot aa cum
lipsa unui numr suficient genereaz haos, aciuni divergente i chiar
pericliteaz schimbrile.
n aceste condiii, abilitatea i experiena managerilor i
spun nc odat cuvntul n gsirea echilibrului judicios ntre
standardizarea exagerat a aciunilor i asigurarea strictei
conformiti a acestora cu planul strategic, pe de o parte, i lsarea
unui suficient spaiu pentru afirmarea creativitii i angajarea
oamenilor n aciuni neprevzute n plan, dar benefice pentru
procesul schimbrii strategice, pe de alt parte. Nu trebuie, de
asemenea, omis faptul c echilibrul menionat depinde i de natura i
cerinele strategiei care se aplic: unele strategii reclam un volum
208

mai mare de politici i proceduri pentru aplicarea lor, n timp ce


altele necesit un registru limitat de instrumente de aplicare.
6.2.2.2. Crearea sistemului informational strategic
Necesitatea urmririi ndeaproape i continuu de ctre
managementul de vrf al firmei sau unitii de afaceri strategice a
procesului aplicrii strategiei, a nscrierii sau abaterii acestuia de la
prevederile planului strategic, face imperios necesar existena unei
reele cuprinztoare de canale de informare, formale i informale,
prin care informaiile provenite din diferite surse s aflueze continuu.
n general, canalele formale de informare pot consta n:
discuii regulate, periodice, cu subordonaii avnd
responsabiliti cheie n procesul schimbrii strategice;
rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind
aspecte ale realizrii schimbrilor strategice;
informri statistice privind rezultatele ultimelor aciuni;
conexiuni inverse (legturi de feedback) cu clienii;
informri regulate privind reaciile firmelor concurente;
ideile emise de salariai cu privire la posibilitile de
ameliorare a procesului de schimbare strategic;
observri nemijlocite etc.
Folosirea acestor canale de informare pentru obinerea
informaiilor strategice este supus, ca dealtfel n orice sistem
informaional, unor riscuri constnd n:
caracterul incomplet al unor rapoarte, informri etc.;
filtrarea sau chiar ecranarea deliberat a unor informaii
privind ntrzieri n procesul relevan a multor informaii
vehiculate;
deformarea deliberat a unor informaii n scopul
prezentrii ntr-o lumin mai favorabil a unor aciuni
deficitare etc.
Contieni de existena acestor riscuri, managerii cu
responsabiliti n realizarea schimbrilor strategice trebuie s
verifice pertinena i exactitatea informaiilor recepionate prin
meninerea unui contact permanent i nemijlocit cu realitile din aria
209

lor de aciune, altfel spus prin efectuarea unor vizite la diferite


niveluri. Metoda, cunoscut sub denumirea de "conducere prin
explorarea mprejurimilor" ("managing by wondering around" MBWA Approach), se utilizeaz ntr-o varietate de forme6:
- Contacte zilnice sau sptmnale ale managerilor cu
personalul diferitelor compartimente, realizate fie n cadrul
unor discuii organizate, fie cu prilejul unor "mese de lucru"
desfurate la restaurantul firmei sau n sala de protocol a
acesteia. n cadrul acestor discuii, atmosfera este ct mai
destins i permisiv cu putin pentru a facilita schimburile
de idei ntre manageri i subordonai. Frecvent, se pot
desfura i ntlniri ad-hoc ale specialitilor din diferite
compartimente care caut, mpreun, n mod informal, soluii
pentru facilitarea i accelerarea procesului de aplicare a
strategiei;
- Inspecii regulate ale managerilor din diferite
compartimente i uniti ale firmei, finalizate cu observaii
precise privind constatrile fcute i cu indicaii pentru
remedierea situaiilor necorespunztoare;
- Discuii spontane cu personalul diferitelor compartimente n
scopul verificrii informaiilor vehiculate pe canalele formale
i al obinerii de informaii noi;
- Inspecii regulate ale managerilor n compartimente i
uniti, la care sunt invitai i clieni ai firmei care i prezint
aprecierile cu privire la produsele/serviciile achiiionate i la
facilitile de care au beneficiat; dialogul care se desfoar
cu prilejul acestor inspecii ntre cele trei pri prezente manageri, personal i clieni - este o surs fertil de idei utile
pentru continuarea procesului de implementare strategic i
pentru eventualele ajustri ale acestuia;
- Controale inopinante efectuate n zonele de activitate cu
probleme mai dificile n procesul aplicrii strategiei etc.
Informaiile obinute prin canalele formale sunt cele care,
chiar dac uneori nu au ponderea precumpnitoare n sistemul de
informare cu privire la procesul de implementare strategic, se
6

Ibidem Russu C., pag. 301-302

210

bucur de cea mai mare preuire i atenie. Proiectarea sistemului


informaional specific monitorizrii procesului de aplicare a noii
strategii se face urmnd cteva reguli generale, valabile pentru orice
sistem informaional:
- informaiile s reflecte cele mai semnificative aspecte i
variabile strategice, precum i simptome timpurii ale unor
tendine care se vor accentua i vor influena n msur
crescnd procesul implementrii strategice;
- volumul informaiilor vehiculate s fie judicios stabilit,
tiut fiind c excesul de informaii determin suprasaturarea
informaional a managerilor, neutilizarea unui mare numr
de informaii i costuri mari ale sistemului informaional,
iar penuria de informaii mpiedic monitorizarea adecvat
a procesului de aplicare a strategiei;
- culegerea i transmiterea informaiilor s se fac cu frecvena
adecvat, pentru a permite luarea n timp util a deciziilor
corective i a nu ncrca n mod inutil costurile sistemului;
- fluxul de informaii s fie ct mai simplu, pe canalele cele mai
scurte, iar forma rapoartelor, informrilor etc. s fie, de asemenea,
simpl i s evidenieze cele mai relevante informaii;
- sistemul informaional strategic s se concentreze asupra
culegerii i transmiterii informaiilor care relev semnale
timpurii de avertizare cu privire la producerea iminent a
unor situaii nedorite, care pot ntrzia procesul de aplicare
a strategiei sau l pot abate de pe cursul stabilit;
- sistemul informaional strategic s evidenieze cu claritate
abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la
prevederile planului strategic i s permit, astfel,
managerilor destinatari ai informaiilor respective s i
concentreze asupra acestor abateri deciziile i aciunile
corective.
6.2.2.3. Alocarea resurselor

211

Una dintre cele mai complexe i dificile probleme, specific


aplicrii strategiei, este cea a alocrii resurselor pentru realizarea
obiectivelor strategice.
Planurile i programele definesc aciunile ce trebuie
ntreprinse, obiectivele acestora, responsabilitile pe care le incumb
i termenele de realizare, politicile ghideaz actele decizionale de la
toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, dar practic nimic nu
se ntmpl pn ce resursele necesare desfurrii aciunilor i
materializrii deciziilor nu sunt alocate.
Demersul strategic complex al managementului de vrf i al
specialitilor strategici din cadrul firmei culmineaz cu angajarea
efectiv a resurselor necesare aplicrii strategiei, n momentul n care
distribuia acestora pe obiective este decis planurile, programele i
politicile intrnd efectiv n vigoare.
Deciziile privind alocarea resurselor financiare, fizice i
umane este dificil, la luarea lor trebuind s se rezolve trei dileme
majore privind7:
- criteriile de alocare ce vor fi folosite;
- cile de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile;
- modul de angajare n timp a resurselor.
Eforturile de gsire a celor mai bune rspunsuri la aceste
dileme trebuie s fie permanent ghidate de cerina utilizrii optime a
resurselor, aceea care asigur obinerea celor mai bune rezultate din
consumarea resurselor alocate.
Planurile strategice, programele i bugetele formeaz un tot
unitar: planurile stabilesc direciile majore de aciune propriu-zise
pentru realizarea obiectivelor strategice; programele detaliaz, pas cu
pas, aciunile ce trebuie ntreprinse; iar bugetele evideniaz costurile
activitilor i aciunilor planificate.
Principalele probleme pe care le genereaz alocarea
resurselor la nivelul firmei sau al unei uniti de afaceri strategice, n
funcie de strategia adoptat, sunt, de regul, urmtoarele8:
7

Gluek F.- Ther Dilemmas of Resource Allocation, Journal of Business Strategy,


Fall 1981, pag. 67-71
8
Russu C. Management strategic, Editura AllBeck, Bucureti, 1999, pag. 286

212

resursele suplimentare care trebuie alocate activitilor de


cercetare-dezvoltare din cadrul firmei pentru a rezista cu
succes progreselor tehnologice remarcabile realizate de
firme concurente din industria de profil;
resursele suplimentare care trebuie alocate pentru
modernizarea tehnologic a uneia sau mai multor uniti
productive pentru a le menine n cursul transformrilor
tehnologice care se produc n industria de profil;
dimensiunile i intensitatea eforturilor necesare aplicrii
strategiei de producie ka costuri ct mai mici;
implicaiile schimbrii strategiei urmate asupra modelului
existent de alocare a resurselor (de exemplu, comutarea
de la strategia tip "crete i construiete" la cea tip "apuc
i menine");
resursele necesare dobndirii unei competene, distinctive,
tehnice sau comerciale care s ofere avantaje competitive
n raport cu firmele concurente;
resursele necesare creterii, cu un procent, a segmentului
de pia acoperit de firm;
resursele necesare redresrii situaiei economice i
repoziionrii competitive a unei uniti de afaceri
strategice aflat n situaia prelungit de reducere a
volumului vnzrilor i de slbire a competitivitii;
echilibrarea resurselor alocate activitilor primare i
celor suport din lanul de valoare al lui M. Porter, precum
i n cadrul fiecreia dintre aceste categorii ntre
activitile specifice;
dimensiunea bugetului alocat aciunilor promoionale n
cadrul lansrii unui nou produs/serviciu din linia specific
firmei etc.
Dintre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei
strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind
pentru procurarea i a celor fizice i umane. Suficiena resurselor
financiare necesare este cea mai bun premis pentru pregtirea
schimbrilor preconizate prin strategia respectiv. n utilizarea
213

acestor resurse, trebuie inut seama de faptul c, pe de o parte,


finanarea insuficient mpiedic subunitile s realizeze
corespunztor schimbrile ce le revin potrivit planului strategic, iar
finanarea excesiv reprezint risip care greveaz negativ
performanele financiare.n acelai timp, trebuie respectate anumite
relaii existente ntre resursele financiare, cele fizice i cele umane,
specifice firmei i determinate de profilul industriei creia i aparine,
respectiv de natura tehnologiilor utilizate i de cea a
bunurilor/serviciilor produse. Activitatea firmelor din unele industrii,
n special cele de nalt tehnologie, este capital - intensiv (ca urmare
a automatizrii, informatizrii, robotizrii proceselor de producie),
ceea ce determin preponderena n cadrul acestora a resurselor
fizice, n timp ce activitatea n alte industrii este caracterizat prin
intensivitatea utilizrii forei de munc, fcnd astfel preponderent
contribuia resurselor umane.
n cea mai mare parte a firmelor alocarea resurselor
financiare se face prin bugetarea planurilor i programelor, adic prin
bugete formale.
Bugetarea reprezint aciunea de exprimare, potrivit unor
proceduri specifice, a planurilor i programelor n termeni numerici
pentru o perioad viitoare.
Bugetele sunt declaraii de rezultate anticipate, n urma
aplicrii planurilor i programelor, exprimate n termeni financiari
(de exemplu, balana de venituri i cheltuieli, bugetul de capital) sau
nefinanciari (de exemplu, bugetul de materiale, bugetul de ore de
munc direct, uneori chiar bugetul resurselor umane etc.).
Bugetarea se efectueaz, de regul, anual. Achiziionrile de
bunuri de capital (maini, utilaje, instalaii, echipamente, aparatur)
se planific cu un numr suficient de ani n avans, iar cheltuielile de
achiziionare se detaliaz pentru anul urmtor. Stabilirea bugetelor,
respectiv alocarea fondurilor pentru diferitele uniti, divizii i
departamente componente, se face astfel nct s se asigure cea mai
bun i mai profitabil utilizare a fondurilor disponibile. Bugetarea
trebuie fcut potrivit scopului declarat al oricrei firme de a aloca
astfel fondurile nct s se obin cel mai mare profit pe termen scurt
sau pe termen lung.
214

Spre deosebire de resursele financiare i cele fizice,


resursele umane nu au o valoare fix, dar alocarea i utilizarea lor
trebuie fcut tot n spiritul asigurrii maximei profitabiliti la
aplicarea strategiei, ceea ce semnific folosirea lor la cea mai
eficient producie de bunuri i servicii. Particularitile resurselor
umane - capacitatea de dezvoltare, potenialul creativ, cerina ca
fiecare individ s fie tratat ca o entitate distinct ntruct are
personalitate, comportament, motivaii unice, nerepetabile, nevoi de
ordin social etc. - complic considerabil problemele alocrii i
utilizrii lor potrivit obiectivelor strategice fixate. n plus, nu trebuie
trecut cu vederea faptul c alocarea resurselor umane pentru
diferitele componente organizatorice ale firmei depinde, de cele mai
multe ori, de modul n care se aloc resursele financiare acelor
componente.
Principalele aciuni pe care trebuie s le ntreprind managerii n
ceea ce privete alocarea resurselor umane sunt9:
determinarea bugetului de personal pe ansamblul firmei i pe
componentele organizatorice ale acesteia (uniti de afaceri
strategice, diviziuni, departamente, direcii etc.), folosind
tehnicile de calcul obinuite;
stabilirea transferrii specialitilor i cadrelor de execuie din
unele compartimente n altele n funcie de cerinele realizrii
obiectivelor strategice;
luarea n considerare a nevoilor individuale i a preferinelor
persoanelor vizate s fie transferate din unele compartimente n
altele;
identificarea nevoilor de resurse umane care nu pot fi acoperite
din disponibilitile interne i recrutarea personalului adecvat
pentru acoperirea acestor nevoi;
negocierea cu sindicatul sau sindicatele din cadrul firmei
pentru ctigarea aderenei acestora la ideea necesitii de a
efectua realocri de resurse umane n vederea aplicrii cu
succes a noii strategii;

Russu C. Management strategic, Editura AllBeck, Bucureti, 1999, pag. 290

215

gestiunea resurselor umane astfel nct s se maximizeze


"valoarea" acestora pe termen lung, ceea ce presupune
organizarea periodic a unor programe de formare i
perfecionare a personalului n vederea creterii capacitii
profesionale i stimulrii potenialului creativ al acestuia;
folosirea unor forme adecvate pentru crearea n rndul
personalului a unei stri de spirit ale crei coordonate
principale s fie respectul salariailor pentru valorile firmei,
mndria de a fi angajaii acesteia (ideea de "apartenen" la
firm), disponibilitatea lor de a contribui plenar la realizarea
obiectivelor ei strategice, asigurarea de ctre firm a stabilitii
pe termen lung a locurilor de munc etc. Gama formelor ce pot
fi adoptate, n acest sens, este larg, incluznd garantarea
deinerii de ctre salariai a unei pri din pachetul de aciuni al
societii, stabilirea programelor de asisten medical, a celor
de asisten social pe termen lung, a celor de pensionare,
oferirea de faciliti salariailor la cumprarea de bunuri de
folosin ndelungat (locuin, autoturism, bunuri electrocasnice etc.), acordarea de prime pentru vechime nentrerupt
n unitate etc.;
definirea funciilor i locurilor de munc i atribuirea
responsabilitilor astfel nct accentul s se pun pe
performanele ce trebuie obinute, pe contribuia individual la
realizarea obiectivelor strategice;
imprimarea n spiritul fiecrui salariat a ideii c realizarea
obiectivelor strategice ale firmei prin ndeplinirea
performanelor-int individuale servete nu numai firmei n
ansamblu, ci i fiecrei uniti componente i fiecrui individ n
parte.

216

6.2.3. Operaionalizarea strategiei


6.2.3.1. Invingerea rezistenei organizatiei la schimbare
De regul, aplicarea strategiei i iniierea schimbrilor
strategice majore se face fr a se ine seama de rezistena la nivel
individual i de grup pe care aceste aciuni o vor genera.
n momentul n care formele de manifestare a rezistenei se
nmulesc i devin mai ferme, structura de putere existent n cadrul
organizaiei intr n aciune prin practicarea motivrii negative
(sanciuni, pedepse) a comportamentelor individuale sau de grup care
se opun schimbrii. Este evident faptul c succesul puterii n astfel de
situaii depinde de potenialul ei real n cadrul organizaiei: cnd
puterea este deficitar, rezistena nu poate fi surmontat i aplicarea
strategiei risc s eueze; cnd puterea este suficient pentru a
impune schimbarea strategic preconizat, aceasta se produce ntradevr dar rmne instabil, reclamnd intervenia puterii ori de cte
ori apare riscul apariiei a noi forme de rezisten.
n consecin, rezistena la schimbare trebuie luat n
considerare, anticipat ca intensitate i arie de extindere i prevenit
prin msuri manageriale i de control adecvate.
Principalele direcii de aciune i msuri care trebuie
iniiate n acest sens, prezentate n continuare, pot constitui repere de
referin n eforturile de stpnire i surmontare a rezistenei la
schimbrile strategice10.
A. Stabilirea naintea demarrii procesului de aplicare a
strategiei a unui program de aciune care s vizeze:
reducerea rezistenei la nceperea procesului de aplicare;
asigurarea structurii de putere capabile s asigure realizarea
schimbrii la momentul i n ritmul preconizate;
stabilirea precis a responsabilitilor, a resurselor care vor fi
alocate, a aciunilor ce urmeaz s se desfoare i a modului n
care se vor conjuga pentru realizarea schimbrii;
definirea coordonatelor comportamentale de natur s determine
acceptarea de ctre membrii organizaiei a schimbrilor
10

I.Ansoff, E. McDonnell Implanting Strategic management, Second Edition,


Prentice Hall, New York, pag. 412-416

217

strategice i sprijinul real al acestora pentru aplicarea lor


corespunztoare.
B. Anticiparea naturii rezistenei i a intensitii acesteia,
precum i a comportamentelor pe care le va determina
Cu privire la evaluarea rezistenei, aceasta va trebui s se
concentreze asupra urmtoarelor aspecte:
unicitatea sau repetitivitatea schimbrii strategice;
timpul de care dispune firma pentru a rspunde eficace
schimbrii (timpul este determinat de viteza cu care se produce
schimbarea n mediu);
capabilitile necesare firmei pentru asigurarea sprijinului
indispensabil aplicrii noii strategii i producerii schimbrilor
corespunztoare;
unitile i sectoarele firmei care vor fi afectate de schimbare.
n ceea ce privete anticiparea comportamentelor pe care le va
genera schimbarea, atenia va fi focalizat asupra urmtoarelor
aspecte:
amploarea perturbrilor care se vor produce n structurile puterii,
sistemele de norme i valori etc. din unitile supuse schimbrii;
factorii responsabili cu poziii cheie n cadrul firmei care susin
schimbarea sau care se opun acesteia i raiunile determinante
ale atitudinii lor;
atitudinea grupurilor coerente i puternice de susinere sau de
respingere a schimbrii;
importana relativ a diferitelor persoane i grupuri n eforturile
de asigurare a succesului schimbrii.
Pe baza acestor evaluri, se pot, chiar, figura pe organigrama firmei
zonele (manageri, compartimente etc.) n care, probabil, se va
manifesta sprijin pentru schimbare sau rezisten la producerea ei.
C. Asigurarea climatului necesar de sprijin, n care scop
msurile indicate sunt urmtoarele:
Explicarea clar, pentru ntreg personalul firmei, a resorturilor
schimbrii i a efectelor benefice ale acesteia pentru
perspectivele de dezvoltare a afacerii;
218

Reducerea temerilor persoanelor i grupurilor potenial afectate


de schimbare prin informarea detaliat a acestora cu privire la
efectele pozitive i implicaiile negative ale schimbrii asupra
lor;
Asigurarea unei structuri de putere n cadrul firmei care s
susin eficace schimbarea prin efectuarea schimbrilor
necesare, acordarea de recompense pentru susintorii
schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor i
grupurilor cu poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten
prin negocieri atente.
D. Realizarea, n sensul dorit, a schimbrilor comportamentale
la nivelul persoanelor i al grupurilor prin:
eliminarea din procesul schimbrii, n msura posibil, a
persoanelor i grupurilor care continu s manifeste rezisten la
schimbare;
antrenarea n procesele decizionale privind aplicarea strategiei a
tuturor persoanelor implicate n realizarea schimbrilor
strategice, responsabilizarea lor decizional i recunoaterea
contribuiei lor la reuita implementrii;
efectuarea schimbrii strategice, pe parcursul ntregii perioade,
permis de urgenele dezvoltrilor externe necesare;
demararea schimbrii cu sprijinul grupurilor favorabile acesteia i
angajate efectiv n realizarea ei, recunoaterea contribuiei lor i
recompensarea lor pe msur;
extinderea progresiv a schimbrii la celelalte uniti din cadrul
firmei;
organizarea unor programe de formare i perfecionare a
personalului, n primul rnd a managerilor, axate pe
problematica schimbrii.
Efectele acestor programe nu se vor face simite n scurt
timp, dar participarea la ele va permite managerilor s-i nsueasc
cunotine i abiliti necesare conducerii cu succes a schimbrii i,
n plus, va elimina n bun parte temerile suscitate de producerea
acesteia.
219

n consecin, managementul firmei trebuie s acioneze, cu


fermitate i consecven, pentru realizarea schimbrilor
comportamentale indispensabile efecturii cu succes a schimbrilor,
n urmtoarele direcii11:
anticiparea i supravegherea zonelor de rezisten n cursul
procesului de schimbare;
mobilizarea i utilizarea eficace a puterii pentru nvingerea
rezistenei;
asigurarea nsuirii de ctre participanii la procesul schimbrii a
cunotinelor i abilitilor necesare realizrii corespunztoare a
aciunilor aferente n care sunt implicai;
lansarea proiectelor destinate s modifice structura puterii din
cadrul firmei i cultura acesteia, pentru a le face adecvate
cerinelor procesului de schimbare;
flexibilizarea aplicrii strategiei n sensul c aceasta trebuie oprit
dac avanseaz prea mult i rapid i genereaz rezisten foarte
intens, n scopul concentrrii ateniei asupra depirii rezistenei
i relurii apoi a procesului de implementare strategic;
evaluarea capacitii noii strategii de a se menine, dup
materializarea ei n noi produse/servicii i noi poziii competitive
ale firmei pe pia; cnd capacitatea este nc deficitar, este
necesar lansarea unor proiecte destinate s creeze o nou
structur a puterii i o nou cultur a firmei n msur s susin
adecvat, pe termenul necesar, noua strategie (este ceea ce autorii
citai consider o "dezvoltare de capabilitate rezidual", pe care o
numesc sugestiv "instituionalizarea schimbrii");
crearea unui sistem adecvat i permanent de conducere a
schimbrii atunci cnd frecvena aplicrii unor noi strategii este la
un asemenea nivel nct ocurile strategice devin aproape
continui. Aceasta presupune un exerciiu managerial, capabil s
fac fa nu numai cerinelor specifice ale unei anumite strategii,
ci i unui flux permanent de schimbri strategice, n care scop se
vor stimula:

11

Russu C. Management strategic, Editura AllBeck, Bucureti, 1999, pag. 272

220

managerii cei mai eficace n materie de schimbare,


care vor fi instruii adecvat pentru a dobndi noi abiliti
de conducere charismatic;
distribuia puterii ntre ntreprinztori, manageri,
persoane creative din domeniile cercetrii-dezvoltrii i
marketingului.
Stabilirea programului amplu, care prevede multitudinea de
aciuni trecute n revist i destinate s pregteasc adecvat nceperea
aplicrii strategiei i realizarea schimbrilor strategice aferente,
permite optimizarea lansrii campaniei de schimbri, dar nu
garanteaz efectuarea ei integral i cu succes. Perioada de pregtire,
n cursul creia se mai pot produce numeroase schimbri de atitudini,
revizuiri ale sistemelor existente de norme i valori, nelegerea
problemelor de fond ale schimbrii i reducerea temerilor pe care
aceasta le-a generat, trebuie s se materializeze att n elaborarea
programului amintit ct i n crearea unui climat favorabil, de interes
generalizat pentru reuita schimbrii. Aciunile ntreprinse n cursul
perioadei de pregtire asigur premise favorizante pentru lansarea
schimbrii, dar nu i structura de putere favorabil acesteia i avnd
stabilitatea necesar pentru sprijinirea eficace a procesului de
schimbare pe toat durata acestuia.
6.2.3.2. Adaptarea structurii organizaionale la strategia
adoptat
Cunoaterea factorilor-cheie de succes a strategiei i a
sarcinilor critice ale aplicrii i materializrii acesteia reprezint
ideea care trebuie s guverneze dezvoltarea i funcionarea unei
structuri a organizaiei care s rspund, n ct mai mare msur,
cerinelor noii strategii .
Demersul comport cteva etape12 care se succed logic.
a) Identificarea funciilor-cheie i a sarcinilor majore ale
punerii n oper cu succes a strategiei. Din perspectiva aplicrii
strategiei, numeroase activiti, sarcini i abiliti existente n cadrul
organizaiei sunt fie de rutin (prelucrarea comenzilor
cumprtorilor, gestiunea stocurilor, conducerea fluxului bnesc
12

Ibidem Russu C., pag.275-276

221

etc.), fie de sprijin al deciziilor strategice (funcii-suport de tipul


contabilitii, aprovizionrii, prelucrrii datelor, studiului pieei etc.),
ceea ce semnific faptul c n procesul aplicrii au un rol secundar. n
schimb, este imperios necesar ca anumite funcii i sarcini s fie
realizate la un nivel superior de profesionalism pentru a asigura
succesul strategiei ce se aplic, printre acestea numrndu-se, de
exemplu, cea de control riguros al costurilor - indispensabil cnd
arma strategic folosit este cea de producere la costuri sczute -, sau
cea de cercetare-dezvoltare - pe care se se axeaz strategia de
difereniere a produselor/serviciilor oferite etc. Asupra acestor funcii
i sarcini, reclamate de noua strategie, trebuie deci s se concentreze
eforturile de structurare organizaional astfel nct configuraia
adoptat s serveasc ct mai bine posibil cerinele strategice.
b) Evidenierea relaiilor existente ntre activitile
organizaiei.Relaiile identificabile ntre activitile pe care le
desfoar organizaia constituie baza pentru gruparea acestor
activiti n uniti organizaionale. Relaiile, mai mult sau mai puin
intense, ntre activiti sunt determinate de fluxul material specific
procesului de producie al organizaiei (identificabil n "lanul de
valoare" al lui M. Porter), de tipul clienilor servii, de competenele
profesionale (abiliti, cunotine) necesare ndeplinirii activitilor,
de zona geografic de operare, de canalele de distribuie folosite etc.
c) Gruparea activitilor n uniti organizaionale.Gruparea se
efectueaz astfel nct compartimentele care realizeaz activitile
determinante pentru aplicarea strategiei s constituie blocul principal
al noii structuri organizatorice. Plasarea n aceast poziie structural
central a activitilor menionate asigur premisele indispensabile
pentru ca funciile cheie i sarcinile majore ale aplicrii strategiei s
beneficieze de bugete sporite, potrivit importanei lor. Totodat,
evidenierea acestor activiti, prin plasarea lor n blocul structural
principal, constituie un semnal clar al managementului de vrf al
organizaiei cu privire la elementele cele mai importante, n
concepia sa, ale aplicrii noii strategii.
d) Stabilirea gradului de autonomie a fiecrei uniti
organizaionale. Problema esenial este aceea a stabilirii celui mai
judicios echilibru ntre centralizarea i descentralizarea decizional n
222

cazul fiecrei uniti, tiut fiind c fiecare dintre termenii echilibrului


prezint att avantaje ct i dezavantaje. Criteriul cel mai raional de
autonomizare a unitilor organizaionale este acela c luarea
deciziilor trebuie s fie delegat managerilor care se gasesc cel mai
aproape de locul desfurrii aciunilor declanate prin deciziile
respective. Prin aceast prism, activitile i unitile
organizaionale cu rol-cheie n aplicarea strategiei vor beneficia de
gradul de autonomie care s asigure implicarea minim a
managementului firmei n luarea deciziilor operaionale la nivelul
unitilor de afaceri strategice.
e) Coordonarea strategic a unitilor organizaionale.
Realizarea acestei coordonri constituie atribuia managerului
general, a managerilor funcionali ai firmei, precum i a managerilor
unitilor de afaceri strategice, acetia trebuind s constituie punctele
centrale de coordonare ntruct dispun de autoritatea necesar
efecturii cu succes a unui asemenea demers. De asemenea,
coordonarea se mai poate realiza, penru sprijinirea funciilor
menionate, prin crearea de colective intercompartimentale, echipe de
proiect, echipe de intervenie, prin organizarea unor edine de
armonizare, a unor reuniuni periodice de analiz a stadiului aplicrii,
prin planificarea i bugetarea strategic anual.
Concluzionnd, putem spune c spre deosebire de structurile
fizice, care au tendina de a fi statice, n sensul unei constane
poziionale a prilor lor componente, structurile organizaionale au
caracteristici13 ce le recomand ca instrumente utile i eficace pe care
managerii i specialitii n probleme de strategie a firmei le pot
utiliza pentru a asigura cadrul necesar aplicrii unei strategii.

13

Structurile organizaionale sunt dinamice, adaptabile, reprezentnd nsumri


unitare, coerente de modele comportamentale individuale i de grup concordante,
adic orientate spre realizarea unor obiective comune.

223

Teste de verificare a
cunostintelor
1. Prezentai natura i coninutul
2.

3.
4.
5.

6.
7.

8.

procesului de implementare a
strategiei
Explicai sintagma ,, structura
urmez strategia i principalele
caracteristici ale modelului axat
pe raportul strategie-structur
Care este rolul politicilor i
proceselor specifice procesului de
implementare a strategiei?
n ce constau i care este rolul
canalelor formale de informare
strategic?
Care sunt principalele probleme
pe care le ridic alocarea
resurselor
n
procesul
de
implementare a strategiei?
Care sunt riscurile unui sistem
informaional strategic?
Care sunt principalele direcii de
aciune
i
msuri
pentru
nvingerea
organizaiei
la
schimbare?
Definii coninutul aciunii de
anticipare a naturii rezistenei i
a intensitii acesteia.

9. Prezentai coninutul aciunii de

creare a unui climat necesar de


sprijin pentru implementarea
strategiei.
10. Explicai rolul bugetrii ca
instrument de implemenare a
strategiei.

224

Termeni si expresii
cheie
proces de
implementare
aciune strategic
raportul strategiestructur
sistem administrativ
de sprijin
omogenitate cultural
politici i procese
specifice
sistem informaional
strategic
canale formale de
informare
alocarea resurselor
climat de sprijin
rezisten la
schimbare

CAPITOLUL 7 - N NTREGIME PENTRU GRILE


CONTROLUL I EVALUAREA STRATEGIEI
7.1. Controlul strategiei - metode si intrumente de realizare
Odat cu declanarea procesului implementarii strategiei,
politicile i procedurile care ghideaz aciunile n fiecare dintre
fazele prevzute n planurile strategice nu garanteaz i nu pot
asigura conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu
standardele fixate, fiind necesare controlul i evaluarea strategiei.
Controlul strategiei are rolul de a evidenia abaterile care
apar ntre standardele prevzute i realizrile n fiecare dintre etapele
(fazele) implementarii acesteia, precum i de a asigura corectarea
acestora.
Trebuie facut distincia ntre controlul strategiei i
evaluarea strategiei prin care se urmrete aprecierea global a
efectelor aplicrii acesteia precum i a msurii n care se dovedete
potrivit pentru dezvoltarea firmei
n conformitate cu prevederile planurilor strategice i a
standardelor stabilite, ar trebui s se realizeze anumite performane
strategice ncepnd cu primele aciuni ale procesului de implemenare
a strategiei.
Fa de aceste prevederi se nregistreaz ns abateri. Aceste
abateri se msoar i se localizeaz, n funcie de momentul n care
apar, prin trei tipuri de control:

control anticipativ

control al operaionalizrii strategiei

controlul strategic propriu-zis.


Analiznd concluziile fiecarui tip de control se creaz acea
baz care ar putea permite modificarea planurilor strategice i a
standardelor, urmnd a fi corectate ulterior performanele strategice.
Totodat, planurile strategice, standardele i performanele trebuie
permanent evaluate.
Trebuie menionat ns, c att controlul strategic ct i
evaluarea strategiei nu se produc ns, n practic, potrivit unei
225

anumite succesiuni, ntruct apariia abaterilor i a diverselor


probleme este aleatorie i nu urmeaz logica planului i programelor
strategice.
7.1.1. Controlul anticipativ
Pornind de la definiia generic a controlului strategic, ca
fiind acea secven a procesului managementului strategic n cadrul
creia se urmrete strategia care se aplic, se identific abaterile
aprute i cele poteniale i se fac coreciile necesare pentru a
asigura conformitatea performanelor realizate cu standardele
stabilite, se observ c se contureaz dou aciuni distincte,
identificabile n cadrul oricrui demers de control, indiferent de faza
n care el se execut:
A. Identificarea i localizarea problemelor aprute sau
poteniale, nelegnd prin aceasta abateri intre
standarde/prevederi i performanele realizate;
B. Efectuarea coreciilor necesare pentru a asigura
conformitatea performanelor realizate cu standardele
stabilite.
n fiecare dintre aceste dou aciuni se observ o
permanent raportare la anumite standarde. Trebuie menionat ns
c, n funcie de etapa n care se realizeaz controlul, se apeleaz la
categorii diferite de standarde. Se impune, aadar, existena unui
sistem clar i coerent de standarde.
Standardele reprezint elemente/etaloane de comparaie
folosite att n evaluarea planurilor ct i a performanelor.
Exist, aadar, dou categorii de standarde:
- standarde referitoare la planurile strategice;
- standarde folosite pentru evaluarea performanelor
strategice.
Prin natura lor i gradul de generalitate ridicat pe care l
prezint, standardele referitoare la planurile strategice permit
efectuarea unor aprecieri n termeni generali, precumpnitor calitativi
i ele sunt utilizate n realizarea controlului anticipativ al premiselor
226

i al schimbrilor posibile ce pot s apara la nivel de ntreprindere


identificate n prima faz a procesului de implementare a strategiei.
n aceast etap planurile strategice se refer n special la
capacitatea celor ce trebuie s implementeze strategia de a identifica
posibilele schimbri ce pot s apar n sistemul de management al
ntreprinderii la nivelul organizrii structural-informaionale sau n
cultura organizaiei i la modul cum vor reui s anticipeze ajustarea
msurilor de aplicare a strategiei la condiiile concrete din cadrul
firmei.
Aceste schimbri, odat identificate trebuie s se constitue
in premise de baz pentru aciunile de aplicare a strategiei, iar
valabilitatea lor trebuie oarecum verificat prin aciuni de studiere
/control al realitilor concrete ale ntreprinderii, realiti ce vor
trebui s se supun prevederilor din planurile strategice.
7.1.2. Controlul operaionalizrii strategiei
Faza aplicrii (operaionalizrii) strategiei poate i ea s fie
marcata de poteniale probleme a cror apariie ar putea influena
negativ dezvoltarea performanelor dorite vis--vis de strategia ce ce
implementaz.
n plus, ntre perioada aplicrii unei strategii i cea n care
rezultatele acesteia ncep s se fac simite se scurge un anumit
interval de timp n care att situaia intern a firmei ct i condiiile
mediului ei, pe baza crora s-a stabilit strategia respectiv, sufer
modificri semnificative.
Controlul, n aceast faz, a operaionalizrii strategiei,
trebuie s permit identificarea problemelor generate de aceste
modificri i corectarea cursului aciunilor pe baza performanelor
intermediare care se nregistreaz succesiv n procesul aplicrii
strategiei i, ulterior, n cel al funcionrii integrale a firmei pe baza
noii strategii.
Aceasta se realizeaz prin urmrirea permanent a modului
n care se nfptuiesc prevederile planurilor strategice, performanele
nregistrate comparndu-se cu standardele fixate prin planuri. Cnd
decalajele de performan depesc anumite limite, se iau msuri
227

corective pentru readucerea cursului aciunilor pe fgaul preconizat.


Pe msur ce aplicarea strategiei avanseaz, informaiile culese din
monitorizarea acestui proces servesc pentru revizuirea strategiei i
actualizarea planurilor strategice.
Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe
baza experienei acumulate i a unei analize minuioase a situaiei
interne i a condiiilor exterioare ale firmei, a elementelor strategice
care prezint cea mai mare probabilitate de abatere a performanelor
reale de la standardele fixate. Aceste elemente constituie, firesc,
obiectul celei mai atente monitorizri, pentru fiecare dintre ele
trebuind s fie sesizate "semnalele timpurii de avertizare" 1 care
prevestesc schimbrile ce se vor produce, deci care permit detectarea
modificrilor semnificative ale variabilelor corespunztoare.
Sesizarea semnalelor timpurii de avertizare se face pe baza stabilirii
unor puncte intermediare de control - sub forma termenelor de
execuie, a realizrii anumitor performane etc. - care permit
constatarea progreselor fcute i a dificultilor ntmpinate n
aplicarea noii strategii i n funcionarea firmei pe baza acesteia.
Sistemul de control strategic trebuie s fie cuprinztor i s
prezinte sensibilitatea necesar pentru a surprinde, la momentul
oportun, manifestarea n orice zon a activitii firmei a semnalelor
timpurii; pe aceast baz, sistemul de control avertizeaz managerii
i specialitii strategici asupra iminenei producerii unor schimbri,
respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice.
7.1.3. Controlul strategic propriu-zis
Rolul controlului strategic este de a alerta managerii firmei, ai
unitii de afaceri strategice sau ai domeniilor funcionale cu privire
la problemele poteniale nu numai pe perioada aplicrii strategiei
dar i pe perioada ce urmeaza operaionalizrii acesteia, nainte ca
acestea s nu mai poat fi stpnite.
Cu alte cuvinte sunt verificate performanele. Standardele
folosite pentru evaluarea performanelor prezint anumite
1

Unul dintre instrumentele cele mai folosite folosite pentru detectarea semnalelor timpurii de avertizare
i conturarea aciunilor corective l constituie bugetele.

228

specificitai, ele fiind mai puin generale dect cele ce servesc


evalurii planurilor strategice; aceste standarde pot fi cantitative sau
calitative i sunt formalizate sau numai conceptualizate de ctre
manageri i specialiti n planificarea strategic.
Referirea la standardele de performan permite evidenierea
decalajelor de performan, care se produc cnd performanele
proiectate pe baza strategiei ce se aplic se situeaz sub nivelul celor
dorite.
Obiectivele, politicile, procedurile, bugetele pot constitui
standarde la care se raporteaz performanele realizate sau cele
ateptate. Standardele folosite n activitatea practic sunt de mai
multe tipuri2:
a) Standarde fizice, folosite, ndeosebi, la nivelul operaiilor,
care se exprim, de regul, n mrimi cantitative - consumuri
materiale, de munc, energetice, i rezultate obinute (numrul de ore
de munc pe unitatea de produs, consumul de combustibil pe unitatea
de energie electric produs, numrul de produse fabricate pe ora main de funcionare, numrul de clieni servii n unitatea de timp
etc.). Standardele fizice pot, de asemenea, s reflecte aspecte
calitative ca, de exemplu, durabilitatea unei esturi, intensitatea unui
colorant etc.
b) Standarde de costuri, care sunt mrimi monetare i care se
folosesc, de asemenea, la nivelul operaiilor, reflectnd dimensiunea
valoric a consumurilor de resurse pentru efectuarea diferitelor
operaii. Dat fiind uurina utilizrii lor i faptul c se exprim ntr-o
unitate de msur unic, cea monetar, standardele de costuri sunt
larg folosite sub forma costurilor materiale i a costurilor salariale pe
unitatea de produs sau de serviciu, a costurilor unitare directe sau
indirecte, a costurilor unitare totale etc.
c) Standarde de capital, care se refer la capitalul de investiii
i se prezint sub forma unor ratio-uri de tipul venitului din investiii,
eficienei utilizrii activelor imobilizate, activelor curente raportate la
pasivele curente, ponderii investiiilor n active imobilizate n
valoarea investiiilor totale, dimensiunii i rotaiei stocurilor etc.
2

Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pag.319-320

229

d) Standarde de venituri, care rezult din exprimarea n valori


monetare a volumului vnzrilor; gama standardelor de acest tip este
foarte larg, incluznd, de exemplu, valoarea ncasrilor pe tona de
produs vndut sau pe tona - kilometru marf transportat, valoarea
medie a vnzrilor pe client, n general, sau pe client la nivelul unei
anumite zone geografice, valoarea medie a vnzrilor pe lucrtor din
compartimentul de vnzri etc.
e) Standarde privitoare la realizarea programelor, care se
refer la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru
ndeplinirea unor programe ample i complexe de introducere a
noilor produse/servicii i tehnologii, de modernizare a
echipamentelor existente, de mbuntire a nivelului calitativ al
produselor/serviciilor etc., precum i la termenele intermediare i
finale fixate pentru desfurarea i ncheierea programelor respective.
f) Standardele intangibile, care nu sunt exprimate n uniti
fizice sau monetare, deci n termeni cantitativi, de aici rezultnd
dificulti apreciabile de exprimare i de folosire a lor. n rndul
acestor standarde se nscriu, de exemplu, cele referitoare la
mbuntirea imaginii firmei pe pia, msura n care o campanie
promoional intens rspunde att obiectivelor urmrite pe termen
scurt ct i celor pe termen lung, creterea gradului de fidelitate a
cumprtorilor pentru produsele/serviciile firmei etc. Apelarea la
aceste standarde, exprimate n termeni generali i, n consecin,
destul de vagi pentru raportarea unor performane la ele, se explic
prin faptul c, atunci cnd n realizarea acestor performane relaiile
umane au o importan determinant, este dificil s se stabileasc i
s se msoare ceea ce este cu adevrat bun i eficient. n asemenea
situaii, folosirea studiilor minuioase, a testelor, a tehnicii
eantionului etc. permit efectuarea unor aprecieri suficient de
obiective cu privire la calitatea relaiilor umane existente n cadrul
firmei i practicate de aceasta n raporturile sale exterioare.
Cu ct standardele stabilite cu privire la planurile strategice
i, mai ales, la performane sunt mai precise i specifice, cu att
evaluarea progreselor fcute n raport cu ele este mai uoar. De cele
mai multe ori, standardele privitoare la performane sunt, de fapt,
obiectivele propuse a fi realizate. Cnd obiectivele sunt prea generale
230

pentru a servi drept elemente de referin n aprecierea realizrii


planurilor strategice, este indicat dezagregarea lor n elemente
separate care pot fi folosite drept standarde n operaiile de control.
Descompunerea obiectivelor strategice poate fi continuat
dincolo de nivelul operaiilor pn la nivel individual, munca fiecrui
salariat din cadrul firmei fiind controlat prin standarde de control
care se refer la numrul de piese produse sau de lucrri efectuate n
unitatea de timp, cheltuielile de materiale nregistrate pe unitatea de
produs sau de lucrare, ponderea permis a produselor rebutate sau a
lucrrilor anulate etc. Aceasta demonstreaz c principiile controlului
strategic sunt aceleai la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizaiei: la nivelurile superioare referina se face la standarde
generale, valabile pentru evaluarea realizrii unor obiective globale,
iar la nivelurile inferioare standardele sunt concrete, permitand
evaluarea performanelor individuale.
Revenind la problema decalajului de performan, analiza
acestuia a fost conceput iniial ca un instrument eficace de control la
nivelul firmei, dar progresiv i-a dovedit utilitatea i la nivelul
unitilor de afaceri strategice i la cel al diviziunilor organizatorice
din cadrul acestora.
7.2. Evaluarea strategiei
7.2.1. Rolul i obiectivele evaluarii strategiei
Evaluarea strategiei reprezint acea secven a procesului
managementului strategic n cadrul creia managementul de vrf al
firmei apreciaz dac strategia aleas rspunde integral, n urma
aplicrii ei, obiectivelor firmei, pe baza comparrii rezultatelor
nregistrate cu cele prevzute3.
Definiia dat conduce ctre ideia c procesul evalurii
strategiei trebuie s aib un caracter permanent. Aceast cerin este,
n primul rnd, determinat de faptul c nsi aplicarea i ajustarea
unei strategii este un proces continuu, dac se dorete o adecvare
permanent la condiiile interne i exterioare firmei.
3

Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pag. 334

231

n plus, prin utilizarea continu a


unor metode i
instrumente de control strategic asupra strategiei aplicate, se
detecteaz semnalele de avertizare timpurii referitoare la apariia
unor decalaje de performan Fr controlul strategic, desfurarea
aciunilor i operaiilor de natur strategic poate fi compromis, cu
alte cuvinte nu s-ar mai putea interveni cu aciuni corective de natur
s asigure meninerea demersului strategic pe fgaul stabilit.
n acest context, evaluarea strategiei, ca o operaie ce
continu acest proces, va pune ntr-o lumin favorabil sau
nefavorabil opiunile strategice efectuate anterior, dezvluind
aspecte uneori nefavorabile privitoare la judiciozitatea criteriilor n
raport cu care s-au analizat variantele strategice, la obiectivitatea
judecilor de valoare fcute i la temeinicia alegerii strategiei care se
aplic.
Toate aceste aspecte se constituie n argumente forte cu
privire la importana realizrii evalurii strategiei, evaluare care, de
multe ori ,poate avea loc numai n condiiile n care managementul
de vrf al firmei o dorete cu adevrat, fiind pregtit s fac fa unor
concluzii nefavorabile4.
Managerii cu experien, care au nregistrat ns
performane notabile n domeniu, cunosc ct de important este
evaluarea periodic a justeii cursului de aciune pe care s-au angajat,
astfel nct s-i poat da seama la timp cnd i dac trebuie
abandonat acest curs (pentru a nu perpetua pierderile i a micora
ansele de redresare) i adoptat unul nou. Aceti manageri sunt cei
care susin necesitatea evalurii strategiei i asigur condiiile
corespunztoare efecturii ei .
Mai exist i alte raiuni care recomand faptul c evaluarea
strategiei trebuie efectuat. Acestea in uneori i de msura n care
remunerarea managerilor este legat de performanele lor. Cnd
principiile pe baza crora se stabilete nivelul remunerrii lor
favorizeaz vizarea unor obiective ct mai nalte i realizarea
performanelor la nivelul acestora, managerii vor fi profund interesai
4

Muli dintre membrii managementului de vrf au avut experiene ncununate cu succes, dar i eecuri.
Experiena profesional ferit de eecuri poate genera ncrederea excesiv n forele proprii i n
infailibilitatea deciziilor i aciunilor proprii, n timp ce una presrat cu prea multe eecuri poate
determina o pruden excesiv i evitarea oricror decizii mai ndrznee,

232

s fac evaluarea strategiei ntruct vd n aceasta un mijloc eficace


de a realiza obiectivele pe care i le-au propus i de a evidenia astfel
performanele pe care le-au nregistrat5.
Un alt argument n favoarea efecturii evalurii strategice este
c aceasta reclam un sistem informaional pentru conducere,
adecvat, care s furnizeze managerilor informaii complete, relevante
i oportune cu privire la rezultatele aplicrii strategiei, motivndu-i i
antrenndu-i, n acest sens s acorde atenia cuvenit procesului.
Practica a demonstrat c n preluarea i folosirea acestor
informaii managerii sunt ns selectivi, dnd atenie deosebit celor
favorabile i lund mai puin n consideraie pe cele care relev
existena unor deficiene. Latura pozitiv rezid ns n faptul c
atunci cnd fluxul de informaii nefavorabile se intensific,
reflectnd apariia i dezvoltarea unor decalaje de performan
ngrijortoare, managerii sunt obligai s reacioneze i s ia msurile
corective care se impun pentru a aduce cursul desfurrii aciunilor
pe fgaul preconizat.
Totodat, este necesar stabilirea, pentru fiecare dintre
nivelurile ierarhice de conducere, a limitelor n cadrul crora
decalajele de performan pozitive sau negative trebuie s alerteze
managerii situai pe aceste niveluri, pentru ca ei s poat reaciona
adecvat.
Practicarea controlului strategic i a evalurii strategiei se
nscrie, astfel, pe coordonatele managementului prin excepii, bazat
pe stabilirea i identificarea situaiilor n care decalajele de
performan aprute fac necesar intervenia managerului situat la un
anumit nivel ierarhic n cadrul firmei, el rmnnd inactiv atunci
cnd decalajele se nscriu n limitele stabilite pentru nivelul respectiv.
n condiiile schimbrilor, mai ample sau mai restrnse, mai
frecvente sau mai rare, care se produc n situaia intern i n mediul
de aciune a oricrei firme, strategia acesteia, orict de temeinic a
5

n practic ns legtura dintre remunerarea managerilor i performanelor este, de regul, slab,


existnd numeroase cazuri de avansri i mriri de remuneraie chiar atunci cnd nivelul performanelor
nregistrate a fost modest. Explicaia rezid n faptul c managerii sunt cei care, n mod obinuit, fac
recomandri cu privire la retribuia lor i, n consecin, sunt puin interesai de performanele realizate
i de evaluarea strategiei. Cnd ns managerii au responsabilitatea realizrii unor anumite performane
strategice naintea fixrii nivelului de retribuire, ei vor fi realmente motivai s fac evaluarea periodic
a strategiei.

233

fost fundamentat i formulat, risc s devin, mai devreme sau mai


trziu, depit, incapabil s rspund adecvat noii situaii. Drept
urmare, analiza i revizuirea periodic a strategiei aplicate se impun
firesc, fiind necesare noi abordri ale planurilor strategice n vederea
mbuntirii acestora i adecvrii lor la schimbrile produse.
Obiectivul general al evalurii strategiei este acela de a
stabili n ce msur aceasta corespunde misiunii firmei i obiectivelor
ei strategice, resurselor disponibile, schimbrilor produse n mediul
intern i n cel exterior firmei. Atingerea acestui obiectiv cuprinztor
presupune analiza i aprecierea realist a modului n care strategia
aleas satisface urmtoarele cerine6:
reflect concordana planurilor strategice, destinate s o
materializeze, cu misiunea asumat de firm i cu
obiectivele pe care aceasta i le-a propus s le ating;
asigur realizarea obiectivelor firmei;

se bazeaz pe resurse interne suficiente, disponibilitatea

cantitativ, calitativ i la anumite termene a acestora


fiind apreciat realist i nepus nici un moment sub
semnul ntrebrii;
asigur valorificarea intens a competenelor distinctive
ale firmei, contribuie la mbuntirea avantajelor ei
competitive, la accentuarea punctelor ei forte i la
diminuarea punctelor ei slabe;
asigur fructificarea oportunitilor importante aprute
sau care vor apare n mediul de aciune i evitarea sau
reducerea ameninrilor pe care acesta le prezint;
se nscrie n tendinele ce se anun sau se manifest deja
n mediul de aciune al firmei;
ia n considerare un factor de risc ce se nscrie n limite
normale pentru profilul industriei creia i aparine firma
i pentru piaa pe care aceasta opereaz;

Ibidem pag. 337

234

este stabilit pentru un orizont de timp judicios ales att


din punctul de vedere al modificrilor previzibile ce se
vor produce n situaia intern a firmei, ct i din cel al
perspectivei schimbrilor care vor afecta mediul ei de
aciune;
corespunde filozofiei managementului de vrf al firmei;

corespunde valorilor personale i aspiraiilor managerilor


i specialitilor firmei n problemele strategice.
Se observ c cerinele menionate sunt att de natur
cantitativ ct i calitativ. n funcie de msura n care strategia
aplicat rspunde acestor cerine, ea este apreciat corespunztoare,
evideniindu-se, totodat, ajustrile strategice care trebuie operate
pentru a o adapta mai bine noilor condiii interne i exterioare i a-i
crete astfel funcionalitatea.
n condiiile n care la nivel de firm exist un sistem
formalizat i coerent de desfurare a evalurii strategice este
recomandat realizarea procesului respectiv n ase etape 7, plecnd
de la ideea c, n esen, acest proces const n a compara strategia
existent cu cele mai bune alternative disponibile i n a decide dac
i n ce msur strategia actual rspunde ateptrilor sau trebuie
schimbat:
analiza raiunilor pentru care strategia prezent a fost aleas;

identificarea noilor factori interni i externi care reclam


modificarea strategiei;
reevaluarea oportunitilor externe i a ameninrilor;

reevaluarea punctelor forte interne, a slbiciunilor i a


constrngerilor determinate de resursele disponibile;
analiza raporturilor risc - recompens i a aspectelor legate de
programarea desfurrii aciunilor;
stabilirea modului n care trebuie modificat strategia n lumina
condiiilor prezente i a celor viitoare previzibile.
7

Thompson Jr A., i Strickland III A.J Strategy and Policy, Concepts and Cases,
Business Publications, Plano, Texas, 1981

235

Aceast abordare logic a procesului evalurii strategice


ofer repere de referin precise pentru cei nsrcinai cu realizarea
lui, dar nu propune, n acelai timp, criterii la fel de precise pe baza
crora s se fac evaluarea.
n aceste condiii se poate afirma c exist o legtur direct
ntre calitatea evalurii strategice (de care depinde calitatea ulterioar
a performanelor firmei i poziia ei competitiv) i instrumentarul
metodologic folosit n procesul evalurii dar, mai ales, de capacitatea
firmei de a se autoaprecia i de a nva din propria experien
strategic.
Ca secven final a procesului managementului strategic,
practica a demonstrat c evaluarea strategiei poate fi conceput fie ca
o parte integrant a proceselor organizaionale de planificare,
execuie a planurilor i programelor, control al ndeplinirii acestora i
revizuire a lor, fie se poate desfura ca un exerciiu analitic,
oarecum de sine stttor, efectuat, frecvent, de consultani exteriori
firmei.
7.2.2. Criterii de evaluare a strategiei
Demersul evalurii strategiei trebuie tratat n complexitatea
lui, deoarece vizeaz n primul rnd, valabilitatea acesteia pe termen
lung, chiar dac ea va fi supus unor ajustri n perioada imediat
urmtoare. Este de dorit evitarea unei concepii, pe care o
mprtesc numeroi manageri actuali i care se refer la validarea
strategiei prin prisma rezultatelor nregistrate pe termen scurt,
viziune care este eronat i poate conduce, mai devreme sau mai
trziu, la incapacitatea de a da rspunsuri adecvate unor schimbri.
ntr-o viziune simplist, evaluarea strategiei semnific
aprecierea performanelor nregistrate dup ncheierea aplicrii
acestei strategii, performane care se refer, n principal, la nivelul
ratei profitului, ritmul de cretere a firmei, modificrile segmentului
de pia acoperit, etc. O asemenea abordare este ns profund
deficitar, prin faptul c nu ia n considerare un element central al
oricrei strategii i anume influena factorilor cheie care determin
att performanele curente ct, mai ales, perspectivele sntii
236

economico-financiare a firmei i ale dezvoltrii acesteia pe termen


lung.
Aceti factori nu sunt uor observabili i msurabili, fapt ce
face ca exerciiul evalurii strategice s fie complex i dificil.
Contientizarea la timp de ctre membrii managementului de vrf al
firmei i, prin acetia, de ctre toi managerii din cadrul ei, a
importanei i influenei determinante a factorilor strategici critici,
este o premis sine qua non a prevenirii situaiilor n care reaciile
firmei, de rspuns eficace la oportuniti i ameninri strategice care
i-ar afecta rezultatele curente, s fie prea trzii.
Evaluarea strategiei trebuie fcut, n consecin, n raport
cu anumite criterii8 care s fac referire explicit la factorii cheie de
influen i s le evidenieze impactul pe termen lung asupra
funcionrii firmei. n esen, evaluarea strategiei trebuie s se
finalizeze cu concluzii clare privind urmtoarele elemente majore:
- judiciozitatea obiectivelor afacerii;
- msura n care planurile strategice i politicile
organizaionale majore sunt adecvate;
- msura n care rezultatele nregistrate pn n prezent dup
aplicarea strategiei confirm sau infirm presupunerile
eseniale pe baza crora aceasta a fost stabilit.
Conturarea concluziilor, privitoare la aceste elemente,
definitorii pentru calitatea strategiei ce se evalueaz, are anse s fie
corect dac se iau n considerare urmtoarele aspecte9:
- fiecare strategie este unic, valabil doar pentru
circumstanele interne i exterioare firmei pentru care a fost
proiectat; n consecin, nu se poate absolutiza
calificativul "bun" sau "rea" dat unei strategii, acesta fiind
valabil doar pentru situaia specific firmei n cauz i
pentru condiiile concrete ale existenei i activitii ei;
- pentru o bun parte din manageri, stabilirea obiectivelor
este mai uoar dec1t evaluarea realizrii lor, probabil i ca
8

Rumelt R. The Evaluation of Business Strategz, din Gluek W.F.- Business


Policy and Strategic Management, Third Edition, McGraw-Hil Book Company,
New York, 1980, pag. 359-367
9
Ibidem, Russu C., pag.339

237

urmare a nclinaiei lor precumpnitoare spre rezolvarea


problemelor i mai puin spre structurarea problemelor; n
consecin, manaegrii nu trebuie s piard din vedere c
strategia este orientat spre realizarea anumitor obiective i
c evaluarea ei se face n raport cu realizarea obiectivelor
respective;
- concluziile evalurii strategiei aplicate de firm pot genera
situaii conflictuale n cadrul acesteia, pe motivul
capacitii echipei de evaluare de a face judeci de valoare
obiective, de larg cuprindere i profund rezonan; n
consecin, managementul trebuie s se implice efectiv n
procesul de evaluare i s recepteze concluziile evalurii ca
un sprijin real pentru eforturile de ajustare adecvat a
strategiei analizate.
n scopul de a facilita conturarea concluziilor corecte
privitoare la elementele menionate mai sus, R. Rumelt propune patru
criterii cuprinztoare, la care s se refere demersul evalurii
strategice. Propunerea pleac de la premisa c o strategie reprezint
un ansamblu coerent de obiective, planuri i politici, care, luate
mpreun, definesc scopurile firmei i viziunea managementului de
vrf al acesteia cu privire la perspectivele ei de supravieuire i
succes. Totodat, autorul citat subliniaz ideea c strategia, astfel
definit, reprezint reacia specific a firmei la mediul ei competitiv.
Criteriile propuse sunt10 :
a) Coeziunea.
Conform acestui criteriu pentru a fi unitar i coerent, strategia
trebuie s prezinte obiective i politici reciproc concordante.
Strategia coerent constituie o premis determinant pentru
crearea i consolidarea n cadrul firmei a unui climat fertil de
nelegere, coordonare i orientare unitar a eforturilor, foarte
important pentru reuita aplicrii strategiei i pentru rezultatele pe
care aceasta le produce. Lipsa de unitate a elementelor componente
ale unei strategii poate s nu par, totui, grav din moment ce
practica a demonstrat existena multor strategii care, chiar dac nu au
fost explicit formulate i foarte coerente, au evoluat totui
10

Ibidem Rumelt R. Op.cit. pag. 360-367

238

satisfctor prin ajustri efectuate spontan. Coerena strategiei se


manifest ns, finalmente, n nivelul ridicat de eficien cu care se
desfoar activitatea firmei, greu de atins n condiiile lipsei de
unitate a elementelor care dau coninut strategiei respective.
Un exemplu ilustrativ, n acest sens, l ofer situaia firmelor din
industriile de nalt tehnologie, care pot opta pentru o strategie de
produs tehno-intensiv, deci care ncorporeaz un volum apreciabil de
munc de cercetare-dezvoltare i este, n consecin, scump i
vandabil n cantiti mici, sau pentru una de produs standardizat, cu
costuri mai reduse de fabricaie, deci cu preuri mai mici i cu
volume ale vnzrilor mai mari; lipsa de claritate n formularea
strategiei, deci n opiunea strategic efectuat, poate genera, n acest
caz, conflicte n cadrul firmei ntre departamentele de marketing,
cercetare-dezvoltare, producie i vnzri.
Disputele ntre departamente sunt reflexe att ale lipsei de
coordonare managerial, ct i ale incoerenei strategiei adoptate.
Combaterea acestor deficiene este posibil prin mai buna cooperare
ntre membrii echipei manageriale, realizarea unor compromisuri
ntre departamentele aflate pe poziii divergente i practicarea unor
delegri de autoritate adecvate.
Coerena strategiei presupune, de asemenea, i convergena valorilor
preuite de grupul managerial al firmei i obiectivele acesteia. Nu
puine sunt cazurile n care formularea strategiei, la care a participat
grupul managerial potrivit filozofiei sale manageriale, nu servete
ntru totul realizrii obiectivelor. O situaie tipic, n acest sens, este
cea n care creterea rapid a firmei ntmpin rezistena multor cadre
de conducere ntruct depirea unui anumit prag dimensional al
volumului afacerilor face dificil, dac nu chiar imposibil,
conducerea informal a operaiilor, cnd acel prag dimensional este
depit, numeroase cadre de conducere ncearc simmntul de
pierdere a autoritii n sectorul lor de activitate, fapt ce explic
reacia lor.
b) Consonana.

239

Conform acestui criteriu strategia trebuie s constituie un


rspuns de adaptare la mediul extern i la schimbrile majore
care se produc n cadrul acestuia.
Raporturile firmei cu mediul ei de aciune se manifest pe
dou planuri: pe de o parte, firma trebuie s se adapteze i s fie n
armonie cu mediul; oe de alt parte, ea nfrunt alte firme care fac
parte din acest mediu. Acest dublu caracter al relaiilor firmei cu
mediul i gsete echivalentul n dou concepii n care se face
alegerea strategic i n dou abordri ale evalurii strategiei.
Prima concepie se concentreaz asupra misiunii firmei,
analiza urmrind schimbrile n timp ale condiiilor economice i
sociale i impactul acestora asupra anselor de realizare a misiunii, n
timp ce a doua se focalizeaz asupra poziiei competitive a firmei,
obiectul analizei fiind, de ast dat, cel al diferenelor existente ntre
firme la un anumit moment. R. Rumelt numete strategiile
corespunztoare celor dou concepii i abordri "generic" i,
respectiv, "competitiv.
Consonana, sau armonizarea firmei cu mediul ei de aciune,
presupune abordarea specific strategiei generice, sarcina
evaluatorului fiind, n acest caz, de a examina relaiile economice
firm-mediu i de a determina dac valoarea creat este suficient
pentru susinerea strategiei.
Dificultatea major n evaluarea strategiei n raport cu
criteriul consonanei acesteia cu mediul de aciune a firmei este c
ameninrile pe care le reflect unele tendine ale mediului se
repercuteaz asupra unui ntreg grup de firme concurente, perceperea
lor fcndu-se abia dup ce pierderile provocate au atins proporii
apreciabile. Avantajul, n acest sens, al firmelor care au portofoliul
afacerilor diversificat este c sistemul lor intern de control i
evaluare provoac managementul de vrf s analizeze mediul de
aciune pe planuri mult mai largi, performanele firmei fiind judecate
nu numai n raport cu firmele concurente dar i cu cadrul general
economic.
O alt dificultate, specific raportrii la acest criteriu, este c
analiza tendinelor mediului nu reuete s evidenieze schimbrile
cu adevrat critice care genereaz ameninri majore pentru firm i
240

care rezult din interaciunile ce apar ntre tendinele manifestate pe


diferite planuri ale mediului i n diferite industrii; de exemplu,
apariia supermarket-urilor s-a produs numai dup ce dezvoltarea
industriei de automobile i a celei de frigidere i congelatoare au
fcut posibil efectuarea cumprturilor n volume din ce n ce mai
mari.
Criteriul consonanei presupune deci analiza tendinelor
majore care se manifest n mediul de aciune al firmei i care
afecteaz ntreaga industrie. Consonana strategiei cu mediul poate fi
cel mai bine evaluat prin nelegerea de fond a raiunii pentru care
firma exist i apoi prin determinarea impactului probabil pe care
tendinele majore i schimbrile efective din mediu l vor avea asupra
acesteia.
c) Avantajele.
n conformitate cu acest criteriu strategia trebuie s asigure
crearea i/sau meninerea avantajului competitiv al firmei n
domeniul ei de activitate.
ntr-o abordare specific managementului strategic, o
strategie cu adevrat competitiv este aceea capabil s creeze i s
valorifice adecvat acele avantaje ale firmei care sunt greu de egalat
de ctre alte firme concurente.
d) Fezabilitatea.
Acest criteriu pornete de la ideea c, pentru a fi acceptabil,
strategia nu trebuie s suprasolicite resursele umane, financiare
i fizice disponibile ale firmei i nici s genereze probleme
insurmontabile.
Fezabilitatea financiar se evalueaz cel mai uor, ntruct
cuantificarea resurselor financiare nu ridic probleme deosebite i, n
plus, acestea constituie prima restricie n raport cu care se testeaz
strategia n ansamblu.
Nu trebuie trecute totui cu vederea, n privina resurselor
financiare, posibilitile oferite de abordarea creativ a acestora, n
privina resurselor financiare, posibilitile oferite de abordarea
creativ a acestora, n sensul gsirii unor instrumente i mecanisme

241

care s amplifice chiar temporar resursele existente i s genereze


astfel avantaje competitive11.
Cea mai dificil de evaluat este, evident, fezabilitatea
strategiei din punctul de vedere al resurselor umane, al abilitilor pe
care personalul firmei le posed i le pune n slujba aplicrii i
materializrii strategiei.
Prezentarea detaliat, fcut de R. Rumelt, a coninutului i
modului de utilizare a criteriilor propuse de el le-a impus, n prezent,
ca instrumente de evaluare a strategiei firmei la care se face cel mai
frecvent apel.
Trebuie totui menionat faptul c au existat opinii
premergtoare, a cror valabilitate se menine i astzi, care au
propus alte criterii. Reperele precedente avute n vedere au fost
formulate sub forma unui set de ase criterii pentru evaluarea unei
strategii la scurt timp dup ce aplicarea acesteia a fost ncheiat, i
anume12:
- Concordana intern criteriu ce vizeaz posibilitatea ca
fiecare politic de implementare a strategiei s poat fi
circumscris unui model integrat.
- Concordana cu mediul vizeaz corspondena dintre
fiecare politic i restriciile curente ale mediului.
- Oportunitatea n condiiile resurselor existente la nivel de
firm, se urmrete gradul n care strategia implementat a
asigurat folosirea mai eficace a resurselor critice.
- Acceptabilitatea gradului de risc pornind de la valorile
mprtite de managerii firmei cu privire la asumarea
riscului, se analizeaz gradul n care strategia corespunde
preferinelor lor.
- Caracterul adecvat al orizontului de timp criteriul
vizeaz scopurile de atins i termenele cele mai potrivite
pentru implementarea strategiei
- Utilitatea criteriul vizeaz realizarea obiectivelor firmei
11

n rndul acestor instrumente i metode se nscriu aranjamentele de vnzri n sistem leasing, crearea
de filiale cu finanare captiv, legarea ipotecrii fabricilor de contracte pe termen lung etc.

12

Tilles S. How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, vol. 41,
nr.4/1963 pag. 111-121

242

Criteriile menionate sunt, cu o excepie, msuri calitative


privitoare la modul n care a fost aplicat strategia i la rezultatele pe
care aceasta le genereaz dup implementare, criteriul utilitii fiind
unul cantitativ, pe termen lung
Evidenierea criteriilor calitative, propuse pentru evaluarea
procesului de aplicare a unei strategii i a rezultatelor generate de
aceasta, evideniaz caracterul general, uneori destul de vag, al
acestui demers. n ciuda acestui caracter, criteriile menionate
constituie repere utile de referin att pentru manageri ct i pentru
specialitii n evaluare strategic, ntruct subliniaz problemele
majore pentru care factorii decizionali cu formularea strategiei i cei
nsrcinai cu aplicarea acesteia trebuie s manifeste o sensibilitate
deosebit.
Evaluarea strategiei semnific, aa cum s-a precizat,
compararea rezultatelor generate de strategia aplicat cu obiectivele
stabilite la nceputul procesului managementului strategic. Cea mai
relevant evaluare pe termen lung este, nendoielnic, cea cantitativ,
care evideniaz, n limbajul sec dar riguros al cifrelor, capacitatea
strategiei alese de a genera rezultate care relev mbuntirea sau
nrutirea situaiei economico-financiare a firmei i a poziiei ei
competitive.
De asemenea, evaluarea din punct de vedere cantitativ a
eficacitii strategiei firmei se poate realiza comparnd rezultatele
nregistrate n urma aplicrii strategiei cu cele obinute de firm
naintea angajrii ei n procesul aplicrii, precum i cu rezultatele
altor firme concurente.
Comparaia se poate face cu privire la nivelul unor
indicatori cum sunt: profitul net, rata profitului, rata de cretere a
volumului vnzrilor, rata nnoirii produselor/serviciilor; preul unei
aciuni; ctigul pe aciune, rata dividendelor; venitul din capital,
gradul de ndatorare, productivitatea muncii nivelul mediu de
salarizare , rata fluctuaiei salariailor etc.
Evaluarea strategiei, pe baza comparrii rezultatelor
generate de aceasta cu cele anterioare relevate de statisticile firmei
sau cu cele ale altor firme din industria de profil, poate fi completat
utiliznd i alte metode ca, de exemplu, analiza riscului, utilizarea
243

testelor de sensibilitate, modelarea economico-matematic,


simularea, construirea matricelor de rezultate.
Evaluarea complex, global a calitii strategiei se poate
realiza folosind mai multe criterii de referin, situaie n care
demersul devine mai dificil i trebuie s se refere la urmtoarele
aspecte:
justeea i corectitudinea judecilor de valoare cu privire la
alternativele strategice disponibile i la opiunea strategic
final;
consecvena dovedit n raportarea la criteriile de analiz i
evaluare a alternativelor strategice avute n vedere;
realismul analizei punctelor forte i a slbiciunilor firmei,
precum i a oportunitilor i ameninrilor mediului, pe baza
creia au desemnat strategia de urmat;
n ce msur strategia aleas a asigurat valorificarea cea mai
bun a resurselor avnd n vedere i ct de puternic a fost
restricia celor disponibile pentru opiunea strategic;
receptivitatea factorilor responsabili la semnalele timpurii de
avertizare privitoare la producerea iminent a unor schimbri
tehnologice, economice, financiare, sociale, ecologice,
legislative etc., i ct de prompi s-au artat n operarea
modificrilor corespunztoare n planurile i programele
strategice;
gradul de realism dovedit n alegerea orizontului de timp
pentru care s-au stabilit planurile i programele strategice,
innd seama de disponibilitatea i pertinena informaiilor
statistice i prospective privind problemele strategice cheie;
constana preocuprii pentru asigurarea avantajelor
competitive sustenabile i ct de constant a fost prioritatea
acordat problemelor pe termen lung n raport cu cea
consacrat problemelor curente;
eficiena leadership-ului practicat n cazul strategiei alese;
244

modalitile concrete de ealonare a responsabilitior


strategice la nivelul managementului de vrf, al celui mediu
i al celui operaional, i rigurozitatea raporturilor n
domeniul aplicrii strategiei ntre cele trei niveluri
manageriale;
amploarea i consistena n explicarea pentru toi salariaii
firmei a necesitii schimbrilor strategice, a coninutului
strategiei, a politicilor i procedurilor aferente, a rezultatelor
strategice ateptate;
receptivitatea factorilor de decizie la opiniile, sugestiile,
recomandrile, reticenele exprimate de salariai cu privire la
obiectivele strategice, strategia, politicile, procedurile etc.
stabilite i msura n care ideile valoroase i-au gsit
fructificarea adecvat n efectuarea unor ajustri
corespunztoare ale elementelor strategice menionate;
efectul stimulator al sistemului de motivare adaptat cerinelor
aplicrii strategiei i obinerii rapide pe baza acesteia a unor
performane superioare;
viabilitatea dovedit de sistemul adecvat evalurii strategice
i receptivitatea factorilor de conducere la semnalele pozitive
i negative rezultate n urma evalurii.
n concluzie, se poate spune c, prin analiza modului n care
a fost fundamentat i efectuat opiunea pentru strategia existent a
firmei, n care s-au evaluat punctele forte i slbiciunile firmei,
precum i oportunitile i ameninrile mediului de aciune,
identificndu-se cele mai potrivite ci de aciune pentru valorificarea
acestora, evaluarea strategiei este recomandat ca un test
indispensabil al calitii acesteia ct i al prestaiei manageriale
legate de aplicarea acestei strategii.

245

Teste de verificare a
cunostintelor

Termeni i
expresii cheie

1.

Definii noiunile de control al


strategiei
i
evaluare a
strategiei.

2.

Ce reprezint standardele n
procesul de control strategic?

control strategic

3.

n
ce
const
anticipativ?

performane

4.

Care este rolul controlului


operaionalizrii strategiei?

5.

Care
sunt
principalele
categorii de standarde la
care
se
raporteaz
performanele strategice?

controlul

strategice

6.

Definii rolul i obiectivele


evalurii strategiei?

7.

Care sunt etapele evalurii


strategiei?

8.

Care sunt criteriile utilizate n


evaluarea strategiei?

9.

Explicai criteriul de coeziune.

10. Explicai

criteriul

evaluare strategic

de

consonan.

standarde de
performan
decalaje de
performan
raport risccompeten
criterii specifice de
evaluare strategic
coeziune
consonan
concordan
intern
oportunitate

246

S-ar putea să vă placă și