Sunteți pe pagina 1din 17

PERSONALITATEA MANAGERULUI SCOLAR

n ultimii ani, se fac din ce n ce mai auzite variate interpretri si


abordri ale managementului educational. Acesta este acceptat ca un
factor ce trebuie s asigure: n aspect social - buna functionare a institutiilor educative; n aspect pedagogic - realizarea functiilor de baz ale
sistemului educational, formarea personalittii; n aspect economic satisfacerea societtii cu resurse de munc etc.
Unele interpretri ne orienteaz spre tratarea complex a
managementului educational, sustinnd c n activitatea lor, directorii de
scoli trebuie s realizeze toate sarcinile naintate sistemului de nvtmnt
de societate. Prin aceast prism, managementul educational impune
conductorului scolar functii ca: perfectionarea continu a activittii;
transpunerea n practic a unor politici educationale, valorificarea
rational a resurselor pedagogice, consiliere psiho-pedagogic etc.
Atitudinea fiecrui manager de unitate scolar fat de activitatea pe
care o desfsoar si functiile ce le exercit este dictat de faptul cum le
ntelege sau le defineste pe acestea.
A fi manager, mai ales unul bun, ale crui rezultate pozitive s se
rsfrng asupra activittii scolii, nseamn s fii un membru eficace al
echipei pe care o reprezentati, un om cu o gndire independent si
constructiv, un purttor de cuvnt al nvtmntului, o persoan capabil
s ia decizii si s rezolve probleme, un negociator, un bun cunosctor al
problemelor financiare. Munca direct cu oamenii e una dintre cele mai
dificile. Nu e usor s colaborezi, s discuti cu ei, s le identifici temerile,
potentialul. Nu e usor s i ajuti s creasc profesional. Nu e usor s le fii
un model. Pentru c asta esti: un model de urmat. Chiar dac nu vor
recunoaste deschis acest lucru, angajatii ti te vor urmri, si dac vor avea
ce nvta: te vor urma. De aceea e nevoie n primul rnd s constientizezi
responsabilitatea enorm care st pe umerii ti. Practic, rspunzi de toat
lumea din scoala pe care o conduci. Faptul c stpnesti puterea de a
antrena ntregul colectiv n anumite actiuni constituie poate cea mai
puternic arm pe care o detii n arsenalul tu ca manager scolar. Pentru a
crea un colectiv puternic si viabil prin autoadministrare, trebuie s scoti n
evident realizrile acestuia si s recunoasi public contributiile individuale
ale membrilor si. n mod cert a fi manager a devenit o profesie care
necesit att cunostinte teoretice, ct si practice n domeniul n care se
exercit aceast functie. Managerul scolar trebuie s fie capabil s
aplaneze orice conflict. Oferindu-le subalternilor libertate n gndire,
independent n actiuni, el trebuie, n acelasi timp, s insiste asupra lurii
deciziilor n grup, mbinnd astfel loialitatea fat de membrii colectivului
cu cerintele impuse de stiinta managerial. Uneori, n calitate de
conductor, trebuie s fii ferm pe pozitii si s strui asupra propriului
punct de vedere, chiar dac acesta nu coincide cu cel al colegilor, ori,
luarea deciziilor este o procedur care presupune asumarea unei
responsabilitti si implic constientizarea consecintelor pe termen lung. Pe
de alt parte, managerul scolar are si posibilitatea de a usura viata copiilor
si a colegilor, de a o face mai interesant, de a lsa o "mostenire" generatiilor viitoare, efort ce va fi rspltit prin recunostinta tuturor.
Managerul unei scoli trebuie s fie cadru didactic care s fi urmat
cursuri de management educational si care s aib o vechime care sa-i
asigure cunoasterea suficienta a institutia pe care urmeaz s o conduc.

n acest fel el poate cunoaste din interior punctele tari si slabe ale scolii pe
care o conduce si poate trasa mpreuna cu consiliul de administratie noi
directii de dezvoltare.
Consider c, n acest context, managerul nu ar trebui s mai
desfsoare activitti de predare efectiv, nici n scoala pe care o conduce,
nici n alte institutii de nvtmnt.Dar cum ar trebui s arate managerul
pentru a se bucura de apreciere si pentru a constitui un model pentru
angajatii si? Ar trebui s ntruneasc un set larg de nsusiri din rndul
crora nu pot lipsi: temeinica pregtire de specialitate, obiectivitatea,
exigenta si respectul fat de angajati, ncrederea, sinceritatea, acceptarea
dialogului, spiritul de dreptate, intuitia, simtul umorului si rbdarea. De
asemenea, mai pot fi enumerati ca indicatori manageriali: echilibrul
intelectual, nevoia de nnoire, capacitatea organizatoric, modestia,
cinstea, ntelegerea. Minimul necesar de care are nevoie un manager
pentru a avea succes poate nsemna cteva lucruri de bun simt: s fie un
exemplu
pozitiv, s conduc echipa ntr-o directie rational, s fie integru, curajos si
hotrt, s nu fie intimidant si s nu-i nvinovteasc pe altii. Faptele si nu
vorbele managerului sunt urmate de echip. Astfel, pentru a determina
angajatii s se comporte ntr-un anumit fel,
managerul ar trebui s dea primul exemplu.
Trsturile personalittii managerului devin parte din cultura echipei.
Dac managerul este foarte competitiv, echipa va fi probabil foarte
competitiv. Astfel, este posibil ca echipa s preia sensibilitatea,
generozitatea, blndetea sau agresivitatea, autoritatea managerului.
Rolul de manager provoca multe griji, deoarece niciodat nu vor
exista suficiente resurse pentru a rezolva toate problemele, iar cele deja
solutionate pot genera altele noi.
Managementul scolar eficient se realizeaz prin folosirea optim a
resurselor, prin capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre
obiective si de a-l organiza conform aptitudinilor, buna comunicare pe
orizontal si pe vertical, evaluri curente, obiective si stimulative pentru
ntreg personalul, colaborare rational cu partenerii, delegare corect a
atributiilor subordonatilor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.
Managementul scolar ineficient se realizeaz printr-o gestionare
gresit a resurselor, printr-un climat organizational tensionat, blocaje n
comunicare, incompatibilitate ntre colaboratori, ntre personal si
responsabilitti, situatii imprevizibile, care mpiedic activitatea,
supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil
managerial exagerat, asumarea gresit a responsabilittilor dar si
implicarea subordonatilor n alte activitti dect cele specifice locului de
munc.
Concluzii.
Prerea noastr este c a deveni manager este rezultatul unui
proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei si conceptiei
despre lume si viat, sporirea nivelului de constiint, munca cu sine nsusi,
descoperirea motivatiilor si principiilor corecte creeaz premise pentru a
deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilalti, adic o persoan care
s merite s fie urmat de ceilalti si s i aib n grij si nu n subordine.

Persoanele optimiste, care se relationeaz usor cu ceilalti, care sunt


organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuitie si empatie, care dau
dovad de fort de caracter, care au un dezvoltat sentiment de comuniune
social si care si dezvolt competentele tehnice necesare sunt clar
avantajate n ocuparea si ndeplinirea cu succes a unor functii
manageriale.

LUCRARE DIZERTATIE
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un
proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat,
realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului profesional i social.
Competena vizeaz procesul care conduce la performan, rezultatul. Competena
nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s aduc rezultate. O persoan
competent trebuie s tie ce s fac pentru a ajunge la rezultatul propus, trebuie s
dispun de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar
definite i accesibile, acreditate pentru a msura abilitile a ceea ce poate face o
persoan competent.
Cuvinte cheie: competene manageriale, formare iniial i continu, experien
practic, profesionalizare.
Expresii de genul este un bun profesionist, este competent, mi doresc acest tip
de competen au devenit curente n spaiul managementului resurselor umane.
Suintorii deschiderii colii spre societate, specialitii care susin i preconizeaz
binefacerile dezvoltrii prin formarea pe parcursul ntregii viei i care plaseaz
construcia unei imagini de sine ca obiect al procesului educativ n centrul acestuia,
cei care glorific noile tehnologii n domeniul informaticii i comunicrii, fie c sunt
umaniti, pedagogi sau antreprenori savureaz frecvena utilizrii termenului de
competen i triumful acestuia n domeniul managementului resurselor umane.
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un
proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat,
realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului profesional i social.
O veche controvers ntre specialiti n domeniul managementului, se refer la
educabilitatea abilitilor manageriale. Se pune ntrebarea dac managerii sunt
nnscui sau se pot crea prin educaie? Bineneles c talentul i nclinaiile naturale
au un rol important.
mprtim opinia conform creia nu este posibil ca n urma unui curs de formare n
management cineva s i devin manager. Este vorba i de rezultatul unui proces
de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via,
sporirea nivelului de contiin, antrenamentul sistematic cu sinele, descoperirea
motivaiilor i a principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan
capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de
ceilali, un lider, care s i aib n grij pe semeni i nu n subordine. Persoanele
optimiste, care comunic i relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, care
sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un
dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice
necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor
funcii/posturi manageriale.
Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena practic au creat condiii
prielnice pentru depirea conceptului de conducere, care nseamn: planificare,
organizare, reglare, control, ndrumare etc. i trecerea la conceptul de

management, care pune accent pe: folosirea resurselor umane, pe motivarea


acestora, pe umanizarea deciziilor, pe informare i comunicare, pe obinerea de
performane.
Managementul educaional este prezentat ca tiin a conducerii, dar i ca art a
conducerii. Este considerat tiin pentru c are: domeniu propriu, metode de
cercetare, legi i principii, limbaj i specialiti n domeniu .
Pentru aceasta este nevoie de cultur managerial, de profesionalizare
managerial, de abordare interdisciplinar a teoriei i practicii manageriale, de
considerare i ca tiin i ca art, miestrie.
Profesorul Emil Pun apreciaz c managementul educaional ntrunete
caracteristicile de baz ale managementului organizaiilor. Particularitile care l
difereniaz de managementul organizaiilor economice/industriale in de
managementul psihologic din care acesta face parte. Aceste particulariti se refer
la urmtoarele aspecte: dimensiunea moral-axiologic referitoare la finalitile
educaiei i deschiderea spre lumea valorilor; mobilizarea resurselor umane ca
gestiune a talentelor i competenelor (J.J.Servan Schreiber).
Valorizarea individului i a capacitilor sale constituie obiectuvul major al
managementului educaional. De aceea, directorul colii, precizeaz profesorul
Pun, trebuie s nu fie doar manager administrator, ci un manager educator .
Profesorul/educatorul este o persoan care trebuie s nvee el nsui n permanen
pentru a-i determina i pe elevi s nvee, pentru a-i motiva.
Specialitii de la Institutul de tiine ale Educaiei apreciaz managerul colar astfel:
Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale.
Fr manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai
variate condiii, reforma educaional va eua. n contextul activitii manageriale
definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul
celorlali, managerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane
pentru a atinge scopuri.
Definiiile competenei i modalitile de evaluare a competenelor sunt n inima
intenselor dezbateri sociale alimentate de aportul tiinifc al multor discipline i
contribuia diferiilor actori sociali, responsabili de ntreprinderi i sindicate, formatori
i consultani, toi chemai s redefineasc valoarea muncii i modurile de
recunoatere.
Pe ct de vechi, termenul de competen are o recent utilizare n domeniul
gestiunii resurselor umane. Ca i cel de profesie, a fost ndelung rezervat
exerciiului i a comportat autonomie n judecat i aciune. Dac se refer astzi la
universul salarial, este pentru c a fcut s apar, s se manifeste ceva nou n
interiorul relaiilor profesionale, altfel dect celelalte cuvinte uzuale, obinuite:
necesitatea valorizrii iniiativei, autonomiei i responsabilitii ca o condiie a
dezvoltrii noilor forme de performan, permind membrilor unei organizaii s se
adapteze exigenelor concureniale. Competena apare aadar ca un concept
eminamente practic care pune accentul mai mult pe indivizi i pe colectivele din care
fac parte, dect pe instituii i asta face s le diferenieze din punct de vedere al
reuitei.
Conceptul de competen, n psihologia cognitiv i n tiinele educaiei, n
ergonomie ca i n economie sau n gestiunea resurselor umane se constituie ca un
artefact care mpresoar, contureaz existena, dar se afl n mijlocul performanei
individuale i colective.
Se cuvine s facem o trecere n revist a termenului de competen aa cum l
prezint anumite dicionare.
Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1998 definete competena prin
capacitatea cuiva de a se preocupa asupra unui lucru, pe temeiul unei cunoateri
adnci a problemei n discuie, capacitate a unei autoriti, a unui funcionar de a
exercita anumite atribuii.

Dicionarul enciclopedic, 1993 se refer la capacitatea unei persoane sau a unui


grup de a interpreta un fenomen, de a soluiona o problem, de a lua o decizie sau
de a efectua o aciune; pricepere.
Dicionarul de pedagogie, 2001 definete competena prin capacitatea unei
persoane de a corespunde cerinelor dintr-un anumit domeniu De asemenea face
distincie ntre tipurile de competene. Competena social se refer la relaiile cu
oamenii i la capacitatea de aciune i apreciere n domeniile sociale sau politice.
Competena de comunicare (lat. comunicare competentia) capacitatea de a
prezenta propriile intenii, nevoi, interese n procesul de comunicare precum i de a
percepe interlocutorul, n vederea iniierii unui dialog n procesul de nvare. n
educaie, competena de comunicare determin nelegerea dintre profesor i elev n
vederea atingerii scopurilor i desfurrii activitlor de nvare, n care un rol
important l are jocul de rol.
Dicionarul Hachette Encyclopedique, 2002, explic termenul de competen ca
aptitudine a unei autoriti administrative sau judiciare de a proceda n anumite acte
n condiii determinate de lege. Cunotin , experien pe care o persoan o are ntrun anumit domeniu i care i d calitatea de a judeca n mod corect fcnd dovada
competenelor.
Comparnd aceste definiri ale dicionarelor cu ceea ce ntlnim n studiile din
literatura de specialitate, putem prezenta noiunea de competen ca pe un
ansamblu structural-funcional, dinamic constituit din: componente cognitive
(cunotine, informaii, date, etc.), componente operaionale (scheme de aciune,
algoritmi de lucru, tehnici de rezolvare a situaiilor problematice, etc.) i componente
atitudinale concretizate n trsturi de caracter, comportamente i caliti ale
personalitii.
n opinia renumitului specialist francez n domeniul managementului i al dezvoltrii
competenelor, Guy le Boterf, competena reprezin o combinare de resurse pentru a
produce o performan .
Competena vizeaz procesul care conduce la performan, rezultatul. De exemplu,
dac mediul profesional recunoate la o persoan, respectiv la cadrul didactic ce
aspir la funcia de director/manager colar, c are capacitatea de a anima o
reuniune (performan identificat), din acest fapt se subnelege, n mod implicit, c
persoana stpnete i alte capaciti: de a rezolva conflicte interpersonale, de a lua
cuvntul n public, de a regla interveniile diferiilor participani, de a sintetiza, de a
reformula etc. Toate aceste capaciti combinate sinergic i permit s ntrein corect
o reuniune. Toate aceste caliti l vor conduce spre rezultate performante n practica
managerial.
Autorul britanic Mark K. Smith, n articolul Competence and Competency din revista
Informal education&life long learning (infed.org/biblio/b-comp.htm) se refer la
diferenta dintre a fi competent si a avea competene pornind de la lucrarea To have,
to be a specialistului britanic Fromm. E., London , Abacus, 1979.
Acesta explic termenul de competen, referindu-se la faptul c ea se nate dintr-un
spirit de competitie.
n 1986, un grup de lucru pentru calificri vocaionale de la universitatile din Marea
Britanie au introdus, cu acordul Guvernului, prin Consiliul National pentru Calificari
Vocaionale, un sistem naional bazat pe educatie si antrenament, pe competen.
Definind competena ca abilitatea de a face o anumit activitate, raportndu-te la
anumite standarde, acest organism a declarat despre competen c se refer la
ceea ce oamenii pot face, mai degrab dect la ceea ce tiu.
Competena nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s aduc rezultate. O
persoan competent trebuie s tie ce s fac pentru a ajunge la rezultatul propus,
trebuie s dispun de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde
clar definite i accesibile, acreditate pentru a msura abilitile a ceea ce poate face
o persoan competent.

coala britanic face diferena ntre competence i competency. Termenul de


competence se refer la competena general, calitatea unei persoane sau un set de
caliti care i permit s acionezi n anumite situaii, iar termenul de competency se
refer la un set de trsturi de caracter care te predispun la anumite aciuni,
competene specifice, set de activiti pe care le poi folosi pentru a msura, a face
dovada competenei generale.
Competenele nu se pot msura direct, ci l urmrim pe om cum acioneaz n
anumite situaii.
Se poate considera c omul este furitorul propriilor competene. O persoan este
competent nu doar pentru c are cunotine sau pentru c are experien practic,
ci, mai ales, pentru c tie s combine, s mobilizeze resursele ntr-un anumit
context.
Dubla echipare cu resurse, att interne ct i externe, permite tiina combinrilor.
Exist mai multe combinaii posibile, ceea ce nseamn c nu exist un singur mod
de a fi competent.
Din studiul amintit al specialistului francez, Guy le Boterf, desprindem urmtoarele
concluzii:
competena este produs de un individ sau de un colectiv, ntr-o situaie dat (a fi
capabil s acionezi ntr-un cmp de condiii i resurse);
ea este denumit i recunoscut social (validat direct prin mediul social);
ea corespunde mobilizrii n aciune a unui anumit numr de resurse personale:
cunotine, practici, aptitudini, combinate ntr-un mod specific i completate de
mobilizarea resurselor mediului social;
scopul este de a genera o performan predefinit.
Competena este vzut astzi ca un rspuns n reglarea cerinelor pieii, axat pe o
mai bun utilizare a resurselor i pe implicarea actorilor sociali n cutarea de soluii.
Competena unei persoane nu const n faptul c deine experien practic:
persoana trebuie s tie s nlnuie i s combine un anumit numr de practici.
Activitatea competent, ca i experiena practic se definesc prin a fi capabil s.
Competena nu este peren, ea evolueaz n timp i spaiu, o schimbare din punct
de vedere afectiv poate s aib un impact foarte mare, pozitiv sau negativ, la nivelul
competenelor unei persoane;
Competena este privit ca o evaluare, este vorba de mediul profesional care te
determin s fii competent sau nu.
O competen poate fi construit dac exist a ti s acionezi (savoir agir), dar i
a vrea s acionezi (vouloir agir) i a putea s acionezi (pouvoir agir). Putem
spune despre competen c este rezultanta acestor trei componente.
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un
proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat,
realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului profesional i social.
Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colii, n contextul actual,
cel al orientrii spre profesionalizarea funciilor de conducere, de ndrumare i de
control din domeniul educaional, pot fi prezentate pe categorii de competene,
competene specifice, domenii de aplicare i modaliti de realizare.
Problematica cercetrii pedagogice n acest domeniu rmne deschis, iar
programele de formare trebuie s aduc fiecare specificul prin adaptarea la situaiile
zonale, ale fiecrei uniti colare etc. Acest aspect este dat de analiza de nevoi care
precede orice program de formare continu propus spre acreditare.
Managementul educaional are n vedere realizarea obiectivelor strategice i
operaionale ale instituiei colare, ndeplinirea misiunii colii, expresie a viziunii,
ethosului i culturii organizaionale. Accentul activitii manageriale se pune pe
conducerea i coordonarea oamenilor, pe dirijarea potenialului acestora.
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara
acestuia este garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea

problemelor, urmtoarele categorii de competene:


1. competene de comunicare i relaionare;
2. competene psiho-sociale;
3. competene de utilizare a tehnologiilor informaionale;
4. competene de conducere / coordonare i organizare;
5. competenele de evaluare;
6. competenele de gestionare i administrare a resurselor;
7. competene care vizeaz dezvoltarea instituional;
8. competenele care vizeaz self-managementul.
Autoanaliza i autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a
se raporta la cerinele i standardul funciei de director de unitate de nvmnt, de
a contientiza decalajele dintre aspiraiile personale, nivelul de dezvoltare al
competenelor proprii i posibilitile de formare. Responsabilitatea pentru
dezvoltarea profesional revine managerului, traseul de evoluie n carier fiind
stabilit n raport cu aspiraiile personale, cu viziunea personal asupra a ceea ce va
realiza n viitor.
Am considerat necesar o astfel de abordare, ea fiind justificat att de interferena
rolurilor manageriale ntr-o unitate de nvmnt ct i de necesitatea dezvoltrii
unui management de echip.
Considerm oportun prezentarea acestor competene, mai ales pentru faptul c ele
constituie, la ora actual punct de pornire pentru programele de formare continu
care se acrediteaz la nivel naional, n vederea parcurgerii de ctre managerii
colari n funcie sau de ctre cei care aspir la o funcie de conducere din domeniul
educaional.
Modelul a fost definitivat, n forma actual, n anul 2002 ntr-un grup de lucru al
Centrului Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar, din
cadrul Ministerului Educaiei i Cercetrii, din care am fcut parte mpreun cu ali
colegi. A fost publicat n revista Formarea continu, nr. 3-4, 2002 n proiect, iar n
prezent se afl pe site-ul M.Ed.C./C.N.F.P.
Competenele cerute de funciile director/director adjunct de unitate de
nvmnt i domeniile lor de aplicare

Bibliografie
DIRECTOR, MANAGER, LIDER
Prof. dr. Ioan Ciocian

Impactul conducerii asupra performanelor colii


Este evident c managerii influeneaz performanele unitilor pe care le
conduc. Acetia, prin aciunile lor individuale i chiar prin personalitatea lor sunt
n msur s aduc schimbarea n bine. De multe ori cnd lucrurile intr pe un
fga negativ, urmat de contraperformane i eecuri se apeleaz la schimbarea
conductorului, n sperana c o alt persoan va redresa lucrurile printr-o alt
valorificare a resurselor, implementnd un stil de conducere n msur s
mobilizeze energiile colectivului din subordine.
Dorina unanim este aceea de a gsi omul-cheie, care cu aceleai resurse,
aceeai oameni i n situaii identice s schimbe lucrurile n bine. Se uit ns c
noul conductor nu este "un vrjitor", un singuratec care poate rezolva toate
problemele trecnd peste greuti i dificulti cu uurina unui "fctor de
minuni". Pentru a se ajunge la succes este nevoie de o implicare responsabil a
tuturor angajailor, deoarece transformarea vizeaz schimbarea mentalitii i a
comportamentului ntregului colectiv printr-o colaborare benefic cu managerul.
n ultimul timp, n Romnia s-au scris zeci de cri i sute de articole
despre management i tiina conducerii, definindu-se conceptele, formele de
realizare i cile de eficientizare a acestuia. ncercnd o structurare concentrat
asupra managementului n general s-au conturat urmtoarele definiii
conceptuale n funcie de abordarea conducerii, pornind de la principii
sociologice, comunitare, psihologice, etc.
- Un act prin care ceilali sunt pui s acioneze i s rspund ntr-un
anumit fel;
- Influen interpersonal dirijat prin comunicare pentru atingerea scopului
stabilit;
- Arta de a influena oamenii prin persuasiune sau exemplu personal pentru
a urmri o linie directoare ntr-o aciune;
- Principala for dinamic care coordoneaz i motiveaz organizaia n
realizarea obiectivelor stabilite.
n Harvard Businees Rewieu apare o definiie mai flexibil, mai
cuprinztoare i mai apropiat de climatul instituional ce vizeaz colaborarea i
ncrederea reciproc, pornind de la abordarea managementului ca o problem de
mare complexitate. Aceast definiie subliniaz c tiina conducerii este o

abilitate de a inspira ncredere, suport moral i material oamenilor care au


nevoie de acesta n vederea realizrii scopurilor majore ale unitii n care i
desfoar activitatea.
n dicionare i n literatur, definirea i descrierea conducerii difer de la
un autor la altul n funcie de formaia profesional i trsturile definitorii ale
mediilor manageriale pe care le-au luat drept puncte de referin. Abordat n
termeni istorici, studierea conducerii a fost raportat la patru perspective, care se
rezum la: teoria "omului mare"; descrierea trsturilor i a caracteristicilor
specifice; prezentarea stilurilor de conducere i teoria situaional sau a
contextului. Multe lucrri au pedalat n exces pe: teoria personalitii importante,
caracteristicile distinctive sau "calitile absolut necesare" ale conductorilor,
stilurile de conducere i conducerea situaional prin gsirea de soluii adecvate
n condiii specifice generate de starea unitii conduse la un moment dat.
Ca fenomen complex ntr-o cultur instituional n care strategiile
suport schimbri i adaptri din mers, actul de conducere trebuie vzut ca un
fenomen de mare mobilitate n care raportul dintre lider i colectivitate trebuie
s ntruneasc atributele ncrederii i a modului de aciune asumat, ce presupune
competen i responsabilitate la nivel instituional.
Managementul, prin domeniile i funciile sale, asigur dezvoltarea
instituional, succesul i performana, dar cea mai important activitate
managerial o constituie conducerea operaional, care la rndul su se bazeaz
pe proiectare, organizare, evaluare, etc. Vorbind n sens larg, conducerea se
ocup de aspectele interpersonale ale activitii manageriale, n timp ce
proiectarea, organizarea, evaluarea i controlul privesc mai mult aspectele
administrative ale muncii.
Conform gndirii actuale, conducerea se ocup n primul rnd de
schimbare, de motivarea personalului, de inspirarea i influenarea acestuia. n
contrast cu acesta, managementul se ocup, mai degrab, de meninerea
echilibrului i funcionalitatea instituional. Managementul este mult mai
formal i mai pragmatic dect conducerea. El se bazeaz pe unele deprinderi
generale, cum ar fi proiectare, organizarea, controlul, evaluarea, bugetarea,
formarea grupurilor de lucru, negocierea conflictelor, etc. Acesta poate fi definit
ca un set explicit de instrumente, tehnici i metode elaborate n mod raional i
testate n situaii ct se poate de variate, n funcie de resursele umane i
materiale, raportate la intele i strategiile preconizate de echipa managerial.
Conducerea, n contrast cu managementul, presupune o viziune despre
ceea ce poate deveni unitatea respectiv, de aceea conducerea solicit
cooperarea i munca n echip, meninnd persoanele-cheie, ntr-o stare
motivaional pozitiv, utiliznd diverse metode de convingere i persuasiune, n
vederea realizrii obiectivelor preconizate.
Rolul de manager i conductor se ntreptrund i se completeaz reciproc
pornind de la componenta pragmatic, ntruct conductorul n rolul su de
manager se confrunt cu complexitatea i diversitatea fenomenelor din cadrul
unitii de nvmnt pe care o coordoneaz. Rezultatul ndeplinirii cu succes a
rolului de manager este eficiena intern, adic funcionarea normal, pozitiv,
fr convulsii a unitii pe care o conduce. n schimb, n funcia de lider,
managerul se concentreaz asupra realizrii schimbrilor necesare n

mentalitatea, comportamentul i modul de aciune al celor pe care-i conduce,


rezultatul ndeplinirii cu succes a rolului de lider, fiind performana.
Att n calitate de manager ct i n cea de lider, conductorul trebuie s
rezolve trei sarcini fundamentale, de care depinde nu numai schimbarea ci i
succesul i performana:
1. Stabilirea de obiective pe termen scurt, mediu i de durat;
2. Crearea cadrului pentru realizarea obiectivelor;
3. Asigurarea executri celor stabilite prin folosirea judicioas a
resurselor
umane, materiale, financiare, relaionale, etc.
Directorul unitatii de invatamant de stat are urmatoarele atributii:
a) Este reprezentantul legal al unitatii de invatamant si realizeaza conducerea
executiva a acesteia;
b) Este ordonatorul de credite al unitatii de invatamant;
c) Isi asuma, alaturi de consiliul de administratie , raspunderea publica
pentru performantele unitatii de invatamant pe care o conduce;
d) Propune spre aprobare consiliului de administratie regulamentul de
organiare si functionare al unitatii de invatamant;
e) Propune spre aprobare consiliului de administratie proiectul de buget si
raportul de executie bugetara;
f) Raspunde de selectia, angajarea, evaluarea periodica, formarea, motivarea
si incetarea raporturilor de munca ale personalului din unitatea de
invatamant;
g) Indeplineste alte atributii stabilite de catre consiliul de administratie,
conform legii;
h) Prezinta anual un raport asupra calitatii educatiei in unitatea sau in
institutia pe care o conduce.Raportul este prezentat in fata comitetului de
parinti si este adus la cunostinta autoritatilor administratiei publice locale
si a inspectoratului scolar judetean/al municipiului Bucuresti;
i) Coordoneaza colectarea si transmite inspectoratului scolar datele statistice
pentru sistemul national de indicatori privind educatia.

DIRECTOR
(1) Directorul exercita conducerea executiva a unitatii de invatamant, in conformitate
cu atributiile conferite de legislatia in vigoare, cu hotararile consiliului de
administratie al unitatii de invatamant cu, prevederile prezentului regulament.
(2) Functia de director de preocupa, conform legii, prin concurs public, sustinut de
catre cadre didactice titulare, membre ale corpului national de experti in
management educational. Concursul pentru ocuparea functiei de director se
organizeaza conform metodologiei aprobate prin ordin al ministrului educatiei
nationale.
(3) Pentru asigurarea finantarii de baza, finantarii complementare si a finantarii
suplimentare, directorul incheie contract de management administrativ-financiar
cu primarul unitatii administrativ-teritoriale in a carui raza teritoriala se afla
unitatea de invatamant, respectiv cu presedintele consiliului consiliului judetean,
pentru unitatile de invatamant special. Modelul-cadru al contractului de
management administrativ-financiar este anexa la metodologia prevazuta la alin.
(2)
(4) Directorul incheie contract de management educational cu inspectorul scolar
general. Modelul-cadru al contractului de management educational este anexa la
metodologia prevazuta la alin.(2)
(5) Pe perioada exercitarii mandatului, directotul nu poate detine, conform legii,
functia de presedinte sau vicepresedinte in cadrul unui partid politic, la nivel local,
judetean sau national.
(6) In unitatile scolare cu predare si in limbile minoritatilor nationale, unul dintre
directori va fi un cadru didactic in randul minoritatilor respective. Respectarea
criteriilor de competenta profesionala este obligatorie.
(7)
In unitatile scolare cu predare in limbile minoritatilor nationale, in care exista
si clase cu predare in limba romana, unul dintre directori va fi un cadru didactic
care nu apartine minoritatilor si care preda in limba romana.
(8) Directoprul unitatii de invatamant de stat poate fi eliberat din functie la
porpunerea motivata a consiliului de administratie al inspectoratului scolar, la
propunerea a 2/3 dintre membrii consiliului de administratie al unitatii de
invatamant sau la propunerea consiliului profesoral, cu votul a 2/3 dintre membrii
in aceasta ultima situatie este obligatorie realizarea unui audit de catre
inspectoratul scolar. In funtie de hotararea consiliului de administratie al
inspectoratului scolar, inspectorul scolar general emite decizia de aliberare din
functie a directorului unitatii de invatamant.
(9) Directorul unitatii de invatamnt particular si confesinal poate fi eliberat din
functie, la propunerea consiliului de administratie, cu votul a 2/ 3 din membrii sai,
prin decizia persoanei juridice fondatoare.
(10) In cazul vacantarii functiilor de director si director adjunct din unitatile de
invatamant, conducerea interimara este asigurata, pana la organizarea concursului,
dar nu mai tarziu de sfarsitula nului scolar, de un general, in baza hotararii
consiliului de administratie al inspectoratului scolar, cu posibiliatea consultarii
Consiliului Profesoral si cu acordul scris al persoanelor solicitate.
1.In exercitarea functiei de conducere executiva, directorul are uramatoarele
atributii:
a) Este reprezentatul legal al unitatii de invatamant si realizeaza conducerea
executiva a acesteia;
b) Organizeaza intreaga activitate educationala;
c) Organizeaza si este direct responsabil de aplicarea legislatiei in vigoare, la nivelul
unitatii de invatamat;

d) Asigura managementul strategic al unitatii de invatamant,in colaborare cu


autoritatile administratiei publice locale, dupa consultarea partenerilor sociali si al
reperezentatilor parintilor si elevilor;
e) Asigura managementul operational al unitatii de inavatamant;
f) Asigura corelarea obiectivilor specifice unitatii de invatamant cu cele stabilite la
nivel national si local;
g) Coordoneaza procesul de obtinere a autoritatilor si avizelor legale necesare
functionarii unitatii de invatamant;
h) Asigura aplicarea si respectarea normelor de sanatate si securitate in munca;
i) Semneaza parteneriate cu agentii economici pentru asigurarea instruirii practice a
elevilor;
j) Prezinta, anual, un raport asupra calitatii educatiei in unitatea de invatamant pe
care o conduce, intocmit de Comisia de evaluare si asigurare a calitati; raportul,
aprobat de consiliul de administratie este prezentat in fata consiliului profesoral,
comitetului reprezentativ al parintilor/ asociatiei de parinti si este adus la
cunostinta autoritatilor administratiei publice locale si al inspectoratului scolar;
2. In exercitarea functiei de ordonator de credite directorul are urmatoarele atributii:
a) Propune in consiliul de administratiei, spre aprobarr, proiectul de buget si raportul
de executie bugetara;
b)Raspunde de incadrarea in bugetul aprobat al unitatii de invatamant?
c)Se preocupa de atragerea de resurse extrabugetare, cu respectarea prevederilor
legale;
d) Raspunde de realizarea, utilizarea, pastrarea,comletarea si modernizarea bazei
materiale a unitatii de invatamant
3.In exercitarea functiei de angajator, directorul are urmataorele atributii:
a)angajeaza personalul din uitate prin incheierea contactului individual de munca
b)intocmeste, conform legii, fisele posturilor pentru personalul din subordine;
raspunde de angajarea, evaluarea perioadica, formarea, motivarea si incetarea raporturilor
de munca ale personalului din unitate, percum si de selectia personalaui nedidactic;
c)propune consiliului de administartie, vacantarea posturilor, organizareaconcursurilor
pe post si angajarea personalului
d)indeplineste atributile prevazute de Metodologie-cadru privind mobilitatea
personalaui didactic din invatamantul preuniversitar, precum si de alte acte normative
elaborate de Ministerul Educartiei Nationale;
4.Alte atributi ale directorului sunt:
a)propune inspectatorului scolar spre aprobare, peroiectul planului de scolarizare,
avizat de consiliul de administratie;
b)coordoneaza activitatea de elaborare a ofertei educationale a unitatii de invatamannt
si o propune pre aprobare consililui de administratie;
c)coordoneaza si raspunde de colectarea datelor satataistice pentru sistemul national de
indicatori pentru educatie, oe care le transmite inspectaoratului scloar si raspunde de
introducerea dateleor in Sistemul de Informatii Integrat al invatamantului din
Romania(SIIR);
d)propune consiliului de administratie, spre aprobare, Regulamentul de organizare si
functionare al unitatii de invatamant;
e)coordoneaza efectuarea anula a recensamantului copiilor\ elvilor din circumscriptia
scolara, in cazul unitatilor de invatamannt prescolar, primar si gimnazial;
f)stabileste componenta fomatiunilor de studiu in baza hotararii consiliului de
administatii;

g)elaboreaza proiectul de inacadrare cu personal didactic de predare, percum si


schema de personal didactic auxiliar si nedidcatic si le supune, spre aprobare, cobsiliului de
adiministratie;
h)numeste, dupa conslultarewa consiliului perofesoral in baza hotararii consiliului de
adimistratie, profesorii diriginti la clase, precum si coordonatorul pentru proiecte si programe
educative scloare si extrascolare;
i)numeste cadrul didactic acre face parte din consiliul clasei , ce poate prelua
atributiile profesorului diriginte,in conditiile in care acesta este imposibil pentru o perioada de
timp din motive obiective;
j) numeste,in baza hotararii consiliului de administratie, coordonarii structurilor care
apartin de unitatea de invatamant cu personaliate juridica, din randul cadrelor didactice-de
regula, titulare-care isi desfasoara activitaea in structurile respectine;
k)stabileste, prin decizie, componeta cadrelor si comisilor din cadrul unitatii de
invatamant,in baza hotarii consiliului de administratie:
l)coordoneaza comisia de intocmire a orarului si il propune spre aprobarea consiliului
de administratie ;
m) aproba graficul serviciului pe scoala al personalului didactic si al elevilor ,
atributiile acestora sunt precizate in regulamentul de organizare si functionare al unitatii de
invatamant ;
n) propune consiliului de administratie , spre aprobare , Calendarul activitatilor
educative al unitatilor de invatamant ;
o) aproba graficul desfasurarii lucrarilor scrise semestriale ;
p) aproba, prin decizie , regulamentele de functionare ale cercurilor, asociatiilor
stiintifice, tehnice, sportive si cultural artistice ale elevilor din unitatea de invatamant in
baza hotararii consiliului de administratie ;
q) elaboreaza instrumente interne de lucru , utilizate in activitatea de indrumare
,control si evaluare a tuturor activitatilor , care se desfasoara in unitatea de invatamant si le
supune spre aprobarea consiliului de administratie ;
r) asigura , prin sefii catedrelor si responsabilii comisiilor metodice , aplicarea planului
de invatamant , a programelor scolare si a metodologiei privind evaluarea rezultatelor scolare;
s) controleaza, cu sprijinul sefilor de catedra / responsabililor comisiilor metodice ,
calitatea procesului instructiv / educativ prin verificarea documentelor, prin asistente la ore si
prin participari la diverse activitati educative extracurriculare si extrascolare ;
t) monitorizeaza activitatea de formare continua a personalului din unitate ;
u) monitorizeaza activitatea cadrelor didactice debutante si sprijina integrarea acestora
in colectivul unitatii de invatamant ;
v) aproba asistenta la orele de curs sau la activitati educative scolare / extrascolare , a
sefilor de catedra / responsabililor de comisii metodice , cu respectarea prevederilor legale in
vigoare ;
w) consemneaza zilnic in condica de prezenta absentele si intarzierile la orele de curs
ale personalului didactic de predare si instruire practica, precum si intarzierile la orele de curs
ale personalului didactic auxiliar si nedidactic, de la programul de lucru;
x)isi asuma,alaturi de consiliul de administratie, raspunderea publica pentru
performantele unitatii de invatamant pe care o conduce.
y)numeste si controleaza personalul care raspunde de sigiuliul unitatii de invatamant;
z)asigura arhivarea documnentelor oficilale si scolare;
aa)raspunde de inticmirea, eliberarea, recontituirea, anularea, completarea si
gestionarea actelor de studii: raspunde de intocmire, eliberarea, reconstituirea, anularea,
completarea, modificarea, rectificarea si gestionarea documentelor de evidenta scolara;
bb) aproba vizitarea unitatii de invatamant, de catre persoane din afara unitatii, inclus
de catre reprezentanti ai mass-media.Fac exceptie de la acesata prevedere reperzentantii
institutiilor cu drept de indrumare si control aupra untilatilr de invatamant, precum si
persoanele care participa la procesul de monitorizare si eveluare a calitatii sistemului de
invatamant.