Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
n acest fel el poate cunoaste din interior punctele tari si slabe ale scolii pe
care o conduce si poate trasa mpreuna cu consiliul de administratie noi
directii de dezvoltare.
Consider c, n acest context, managerul nu ar trebui s mai
desfsoare activitti de predare efectiv, nici n scoala pe care o conduce,
nici n alte institutii de nvtmnt.Dar cum ar trebui s arate managerul
pentru a se bucura de apreciere si pentru a constitui un model pentru
angajatii si? Ar trebui s ntruneasc un set larg de nsusiri din rndul
crora nu pot lipsi: temeinica pregtire de specialitate, obiectivitatea,
exigenta si respectul fat de angajati, ncrederea, sinceritatea, acceptarea
dialogului, spiritul de dreptate, intuitia, simtul umorului si rbdarea. De
asemenea, mai pot fi enumerati ca indicatori manageriali: echilibrul
intelectual, nevoia de nnoire, capacitatea organizatoric, modestia,
cinstea, ntelegerea. Minimul necesar de care are nevoie un manager
pentru a avea succes poate nsemna cteva lucruri de bun simt: s fie un
exemplu
pozitiv, s conduc echipa ntr-o directie rational, s fie integru, curajos si
hotrt, s nu fie intimidant si s nu-i nvinovteasc pe altii. Faptele si nu
vorbele managerului sunt urmate de echip. Astfel, pentru a determina
angajatii s se comporte ntr-un anumit fel,
managerul ar trebui s dea primul exemplu.
Trsturile personalittii managerului devin parte din cultura echipei.
Dac managerul este foarte competitiv, echipa va fi probabil foarte
competitiv. Astfel, este posibil ca echipa s preia sensibilitatea,
generozitatea, blndetea sau agresivitatea, autoritatea managerului.
Rolul de manager provoca multe griji, deoarece niciodat nu vor
exista suficiente resurse pentru a rezolva toate problemele, iar cele deja
solutionate pot genera altele noi.
Managementul scolar eficient se realizeaz prin folosirea optim a
resurselor, prin capacitatea de a motiva personalul de a-l dirija spre
obiective si de a-l organiza conform aptitudinilor, buna comunicare pe
orizontal si pe vertical, evaluri curente, obiective si stimulative pentru
ntreg personalul, colaborare rational cu partenerii, delegare corect a
atributiilor subordonatilor, utilizarea unor tehnici moderne de conducere.
Managementul scolar ineficient se realizeaz printr-o gestionare
gresit a resurselor, printr-un climat organizational tensionat, blocaje n
comunicare, incompatibilitate ntre colaboratori, ntre personal si
responsabilitti, situatii imprevizibile, care mpiedic activitatea,
supraaglomerarea managerului, lipsa de colaborare cu partenerii, stil
managerial exagerat, asumarea gresit a responsabilittilor dar si
implicarea subordonatilor n alte activitti dect cele specifice locului de
munc.
Concluzii.
Prerea noastr este c a deveni manager este rezultatul unui
proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei si conceptiei
despre lume si viat, sporirea nivelului de constiint, munca cu sine nsusi,
descoperirea motivatiilor si principiilor corecte creeaz premise pentru a
deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilalti, adic o persoan care
s merite s fie urmat de ceilalti si s i aib n grij si nu n subordine.
LUCRARE DIZERTATIE
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un
proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat,
realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului profesional i social.
Competena vizeaz procesul care conduce la performan, rezultatul. Competena
nseamn a face, ea trebuie s aib un context i s aduc rezultate. O persoan
competent trebuie s tie ce s fac pentru a ajunge la rezultatul propus, trebuie s
dispun de anumite priceperi. De aceea este nevoie de anumite standarde clar
definite i accesibile, acreditate pentru a msura abilitile a ceea ce poate face o
persoan competent.
Cuvinte cheie: competene manageriale, formare iniial i continu, experien
practic, profesionalizare.
Expresii de genul este un bun profesionist, este competent, mi doresc acest tip
de competen au devenit curente n spaiul managementului resurselor umane.
Suintorii deschiderii colii spre societate, specialitii care susin i preconizeaz
binefacerile dezvoltrii prin formarea pe parcursul ntregii viei i care plaseaz
construcia unei imagini de sine ca obiect al procesului educativ n centrul acestuia,
cei care glorific noile tehnologii n domeniul informaticii i comunicrii, fie c sunt
umaniti, pedagogi sau antreprenori savureaz frecvena utilizrii termenului de
competen i triumful acestuia n domeniul managementului resurselor umane.
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un
proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat,
realizat att n cadrul organizaiei ct i n ansamblul mediului profesional i social.
O veche controvers ntre specialiti n domeniul managementului, se refer la
educabilitatea abilitilor manageriale. Se pune ntrebarea dac managerii sunt
nnscui sau se pot crea prin educaie? Bineneles c talentul i nclinaiile naturale
au un rol important.
mprtim opinia conform creia nu este posibil ca n urma unui curs de formare n
management cineva s i devin manager. Este vorba i de rezultatul unui proces
de transformare personal. Lrgirea perspectivei i concepiei despre lume i via,
sporirea nivelului de contiin, antrenamentul sistematic cu sinele, descoperirea
motivaiilor i a principiilor corecte creeaz premise pentru a deveni o persoan
capabil s-i conduc pe ceilali, adic o persoan care s merite s fie urmat de
ceilali, un lider, care s i aib n grij pe semeni i nu n subordine. Persoanele
optimiste, care comunic i relaioneaz uor cu ceilali, care sunt organizate, care
sunt dotate cu intuiie i empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un
dezvoltat sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice
necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor
funcii/posturi manageriale.
Informaiile teoretice acumulate, precum i experiena practic au creat condiii
prielnice pentru depirea conceptului de conducere, care nseamn: planificare,
organizare, reglare, control, ndrumare etc. i trecerea la conceptul de
Bibliografie
DIRECTOR, MANAGER, LIDER
Prof. dr. Ioan Ciocian
DIRECTOR
(1) Directorul exercita conducerea executiva a unitatii de invatamant, in conformitate
cu atributiile conferite de legislatia in vigoare, cu hotararile consiliului de
administratie al unitatii de invatamant cu, prevederile prezentului regulament.
(2) Functia de director de preocupa, conform legii, prin concurs public, sustinut de
catre cadre didactice titulare, membre ale corpului national de experti in
management educational. Concursul pentru ocuparea functiei de director se
organizeaza conform metodologiei aprobate prin ordin al ministrului educatiei
nationale.
(3) Pentru asigurarea finantarii de baza, finantarii complementare si a finantarii
suplimentare, directorul incheie contract de management administrativ-financiar
cu primarul unitatii administrativ-teritoriale in a carui raza teritoriala se afla
unitatea de invatamant, respectiv cu presedintele consiliului consiliului judetean,
pentru unitatile de invatamant special. Modelul-cadru al contractului de
management administrativ-financiar este anexa la metodologia prevazuta la alin.
(2)
(4) Directorul incheie contract de management educational cu inspectorul scolar
general. Modelul-cadru al contractului de management educational este anexa la
metodologia prevazuta la alin.(2)
(5) Pe perioada exercitarii mandatului, directotul nu poate detine, conform legii,
functia de presedinte sau vicepresedinte in cadrul unui partid politic, la nivel local,
judetean sau national.
(6) In unitatile scolare cu predare si in limbile minoritatilor nationale, unul dintre
directori va fi un cadru didactic in randul minoritatilor respective. Respectarea
criteriilor de competenta profesionala este obligatorie.
(7)
In unitatile scolare cu predare in limbile minoritatilor nationale, in care exista
si clase cu predare in limba romana, unul dintre directori va fi un cadru didactic
care nu apartine minoritatilor si care preda in limba romana.
(8) Directoprul unitatii de invatamant de stat poate fi eliberat din functie la
porpunerea motivata a consiliului de administratie al inspectoratului scolar, la
propunerea a 2/3 dintre membrii consiliului de administratie al unitatii de
invatamant sau la propunerea consiliului profesoral, cu votul a 2/3 dintre membrii
in aceasta ultima situatie este obligatorie realizarea unui audit de catre
inspectoratul scolar. In funtie de hotararea consiliului de administratie al
inspectoratului scolar, inspectorul scolar general emite decizia de aliberare din
functie a directorului unitatii de invatamant.
(9) Directorul unitatii de invatamnt particular si confesinal poate fi eliberat din
functie, la propunerea consiliului de administratie, cu votul a 2/ 3 din membrii sai,
prin decizia persoanei juridice fondatoare.
(10) In cazul vacantarii functiilor de director si director adjunct din unitatile de
invatamant, conducerea interimara este asigurata, pana la organizarea concursului,
dar nu mai tarziu de sfarsitula nului scolar, de un general, in baza hotararii
consiliului de administratie al inspectoratului scolar, cu posibiliatea consultarii
Consiliului Profesoral si cu acordul scris al persoanelor solicitate.
1.In exercitarea functiei de conducere executiva, directorul are uramatoarele
atributii:
a) Este reprezentatul legal al unitatii de invatamant si realizeaza conducerea
executiva a acesteia;
b) Organizeaza intreaga activitate educationala;
c) Organizeaza si este direct responsabil de aplicarea legislatiei in vigoare, la nivelul
unitatii de invatamat;